PŘÍPADOVÁ STUDIE ZAVÁDĚNÍ JUST IN TIME

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

PŘÍPADOVÁ STUDIE ZAVÁDĚNÍ JUST IN TIME Case study of implementing Just in Time system Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: Ing. Ondřej Částek

Autor: Michal Kozub

Brno, červen 2008

J m én o a p ří j m en í au t o ra: Náz ev d i p l o m o v é p ráce: Náz ev p rác e v an gl i čt i n ě: Kat ed ra: Ved o u cí d i p l o m o v é p ráce: R o k o b h aj o b y:

Michal Kozub Případová studie zavádění Just in Time Case study of implementing Just in Time system Podnikové hospodářství Ing. Ondřej Částek 2008

Anotace

Předmětem diplomové práce „Případová studie zavádění Just in time“ je určit základní předpoklady pro zavedení metody Kanban ve výrobě převodovek, a to na příkladu dvou procesů. Cílem práce je analyzovat tento proces zavádění, ověřit splnění předpokladů pro tento model a následně determinovat optimální počet kanbanových karet pro tyto dva procesy. První část práce se zaobírá teoretickými předpoklady celé filosofie JIT, jednotlivými prvky JIT a uvádí je do vzájemných souvislostí. V druhé části je představen podnik Hyundai Motor Manufacturing Czech, jsou verifikovány podmínky pro zavedení Kanban a je určen vhodný počet kanbanových karet, který bude zaveden v podniku v rámci zkušebního provozu. Annotation

Aim of this diploma thesis „Case study of implementing Just in Time“ is to set basic assumptions for implementing Kanban method in gearbox assembling, on two examples of processes. In this case, object is to analyze this process of implementing, validate fulfilling requirements for this model and later determinate optimal number of Kanban cards in those two processes. First part of paper is concerning theoretical assumptions of whole JIT philosophy, also each its’ elements and brings them into context. In the second part, there is introduced Hyundai Motor Manufacturing Czech Company, there are validated conditions for Kanban implementing and there is set appropriate number of Kanban cards, which will be introduced in company while testing operation. Klíčová slova

Just-in-time, Kanban, 5S, SMED, pull princip, push princip, Kaizen Keywords

Just-in-time, Kanban, 5S, SMED, pull princip, push princip, Kaizen

Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci Případová studie zavádění Just in Time vypracoval samostatně pod vedením Ing. Ondřeje Částka a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU.

V Brně dne 30. června 2008 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Tímto bych rád poděkoval Ing. Ondřeji Částkovi, za jeho důležité rady a připomínky k této práci, a také panu Miroslavu Brončíkovi, bez jehož ochoty by tato práce nemohla vzniknout.

OBSAH OBSAH................................................................................................................................................................... 6 ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1

VZNIK JUST-IN-TIME ............................................................................................................................... 9

2

ŠTÍHLÝ PODNIK (LEAN COMPANY) .................................................................................................. 11 2.1 MINIMALIZACE PLÝTVÁNÍ ...................................................................................................................... 12 2.2 KONCEPT JIDAHOKA ............................................................................................................................... 12 2.3 METODA 5S ........................................................................................................................................... 13 2.3.1 Seiri ............................................................................................................................................... 13 2.3.2 Seiton............................................................................................................................................. 14 2.3.3 Seiso .............................................................................................................................................. 14 2.3.4 Seiketsu.......................................................................................................................................... 14 2.3.5 Shitsuke.......................................................................................................................................... 15 2.4 SMED.................................................................................................................................................... 15

3

DEFINICE JIT ............................................................................................................................................ 17

4

PRVKY JIT ................................................................................................................................................. 18 4.1 KAIZEN .................................................................................................................................................. 18 4.1.1 Principy Kaizen ............................................................................................................................. 19 4.1.2 Speciální druhy Kaizen.................................................................................................................. 20 4.1.3 Metody Kaizen ............................................................................................................................... 21 4.1.4 Přínos Kaizen ................................................................................................................................ 22 4.2 KANBAN ................................................................................................................................................. 23 4.2.1 Předpoklady Kanbanu ................................................................................................................... 23 4.2.2 Fungování Kanban ........................................................................................................................ 25 4.2.3 Veličiny pro nastavení systému Kanban ........................................................................................ 26 4.2.4 Nastavení systému Kanban............................................................................................................ 29 4.2.5 Přínos Kanbanu............................................................................................................................. 29 4.2.6 Typy kanbanových karet ................................................................................................................ 30

5

PRINCIPY SYSTÉMU JIT ........................................................................................................................ 31 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 5.10 5.11 5.12 5.13 5.14

6

DLOUHODOBÁ FILOSOFIE ....................................................................................................................... 31 VYTVOŘENÍ KONTINUÁLNÍHO TOKU ....................................................................................................... 31 PULL PRINCIP ......................................................................................................................................... 31 MINIMALIZACE ZÁSOB ........................................................................................................................... 32 NIVELIZACE (HEIJUNKA) ........................................................................................................................ 33 OKAMŽITÁ KVALITA U STROJE ............................................................................................................... 33 STANDARDIZACE .................................................................................................................................... 33 VIZUÁLNÍ ŘÍZENÍ .................................................................................................................................... 33 SPOLEHLIVÉ TECHNOLOGIE .................................................................................................................... 34 ÚČELNÝ LAYOUT ................................................................................................................................... 34 VÝCHOVA LEADERŮ ............................................................................................................................... 35 ROZVOJ LIDÍ ........................................................................................................................................... 35 ROZVOJ PARTNERŮ................................................................................................................................. 35 PRINCIP ZTRÁT (MUDA) .......................................................................................................................... 36

ZAVÁDĚNÍ JIT .......................................................................................................................................... 38 6.1 PŘEKÁŽKY PŘI ZAVÁDĚNÍ ...................................................................................................................... 39 6.2 RIZIKA JIT ............................................................................................................................................. 40 6.2.1 Rizika nedodání ............................................................................................................................. 40 6.2.2 Ekologická rizika ........................................................................................................................... 41 6.2.3 Pohyb cen ...................................................................................................................................... 41

7

INTERKULTURÁLNÍ ROZDÍLY............................................................................................................ 42

7.1 7.2 8

PODNIKOVÁ KULTURA ............................................................................................................................42 KOREJSKÁ KULTURA...............................................................................................................................43

CHARKTERISTIKA PODNIKU...............................................................................................................45 8.1 HISTORIE PODNIKU VE SVĚTĚ A V ČR .....................................................................................................45 8.2 ZÁKLADNÍ ÚDAJE PODNIKU ....................................................................................................................46 8.3 STRUKTURA PODNIKU A JEJÍHO VEDENÍ ..................................................................................................47 8.3.1 Filosofie podniku ...........................................................................................................................47 8.4 PRODUKT PODNIKU .................................................................................................................................48 8.5 DĚLENÍ VÝROBNÍCH ČÁSTÍ......................................................................................................................48

9

VALIDACE PODMÍNEK PRO KANBAN ...............................................................................................50 9.1.1 9.1.2 9.1.3 9.1.4 9.1.5 9.1.6 9.1.7 9.1.8 9.1.9

10 10.1 10.2 11 11.1 11.2 11.3 12

Automatizovaná kontrola kvality....................................................................................................50 Procesní kontrola...........................................................................................................................50 Samokontrola .................................................................................................................................51 Spektrum výrobků...........................................................................................................................51 Struktura výrobků...........................................................................................................................51 Způsob řešení zakázky....................................................................................................................52 Způsob dispozice............................................................................................................................52 Typ výroby......................................................................................................................................52 Způsob organizace výroby .............................................................................................................52

INTERKULTURÁLNÍ PROBLÉMY PODNIKU ................................................................................54 ŘEŠENÍ PODNIKU ....................................................................................................................................56 NAVRHOVANÉ ŘEŠENÍ ............................................................................................................................56 ZÁKLADNÍ VSTUPNÍ DATA ...............................................................................................................58 VELIKOST VÝROBY .................................................................................................................................58 DOBY ČEKÁNÍ A VÝROBY ........................................................................................................................58 KAPACITA KONTEJNERŮ .........................................................................................................................58 VÝPOČET KANBANOVÝCH KARET................................................................................................59

12.1.1 Pojistná zásoba ..............................................................................................................................59 12.1.2 Optimální velikost dávky................................................................................................................59 12.1.3 Maximální velikost zásoby .............................................................................................................59 12.1.4 Průměrné zásoby............................................................................................................................59 12.1.5 Výpočet Kanban .............................................................................................................................59 12.2 VÝPOČET POČTU KANBANOVÝCH KARET ...............................................................................................59 12.3 VÝBĚR OPTIMÁLNÍ VARIANTY ................................................................................................................59 12.4 DOPORUČENÍ PRO PODNIK ......................................................................................................................59 13

ZÁVĚR .....................................................................................................................................................60

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY................................................................................................................62 SEZNAM TABULEK..........................................................................................................................................65 SEZNAM OBRÁZKŮ .........................................................................................................................................66

ÚVOD Tématem této práce je „případová studie zavádění Just in time v podniku“. Vzhledem k tomu, že tématika Just in time je rozsáhlá, bude věnována největší pozornost oblastem Kanban, jako jedné z metod řízení toku materiálu v podniku pracujícím v režimu Just in time. Tato diplomová práce bude zpracována na základech podniku Hyundai Motor Manufacturing Czech, který je výrobcem automobilů a náhradních dílů pro automobily v průmyslové zóně Nošovice v Moravskoslezském kraji. Tento podnik je vystavěn tzv. na zelené louce, proto je zde uplatňována celá řada metod a postupů. Výhodou je značná otevřenost k inovacím a možnostem zlepšení. Nevýhodou je zde ale nemožnost komparace dosažených výsledků s potenciální minulostí, tedy bez zavedení těchto postupů. Jelikož je oblast Just-in-time široká a často se jedná až o filosofii nejen managementu, rozhodl jsem se vybrat oblast řízení pomocí Kanbanových karet, které jsou téměř neodmyslitelně spjaty s touto filosofií. Objektem mého zkoumání tedy budou dva procesy ve vybrané části závodu, dále materiál do nich vstupující (imputs) a výstupy (outpusts) ve formě nových dílců, polotovarů. Hlavním objektem zkoumání budou kanbanové karty, a jejich vliv na řízení procesů, jejich optimální počet a efekty z toho vyplývající. V neposlední řadě bude osvětlena i problematika jednotlivých kultur v rámci působení v podniku Cílem práce je analyzovat proces zavádění metody Just in time v podniku. Tento cíl práce může být rozdělen na jednotlivé dílčí cíle. Prvním cílem je ověřit, zda jsou v podniku nastaveny takové podmínky, které zavedení metody Just in time umožňují. Druhým cílem práce je definovat počet kanbanových karet pro zkoumané procesy. Na základě těchto stanovených cílů můžeme stanovit pracovní hypotézy. První hypotézou je, že existují v podniku podmínky umožňující zavedení Kanbanových karet. Druhou hypotézou je předpoklad, že v prvním procesu na výrobním stanovišti bude pomocí metody Kanban méně materiálu než 1,5 násobek plné přepravky, kterou si stanovil podnik jako limitní. Důvodem pro hodnotu 1,5 je, že množství materiálu na stanovišti musí být mezi hodnotami 1 a 2. Pokud je více než dvě, znamená to, že je na stanovišti jedna přepravka, která nemá využití. Jde tedy o případ „muda“. Pokud je jen jedna, je o zcela hraniční případ, charakteristický obrovský rizikem zastavení výroby. Znamená to tedy, že pokud je množství 7

na stanovišti v intervalu (1;1,5), jde o riskantnější přístup, ale také s menší vázaností kapitálu. Naopak interval (1,5;2) je jistější, ale nákladnější. Proto hranice 1,5. Podnik si je vědom rizika, ale zároveň snaží se minimalizovat vázanost ve všech ohledech i za cenu toho rizika. Třetí hypotézou je, že pro druhý proces je vhodnější kanbanová přepravka o deseti kusech než o kapacitě patnáct kusů. Důvodem je, že podnik požaduje používat přepravky o velikosti buď 15 nebo 10 kusů. Čtvrtou hypotézou je, že podnikem zvolená velikost přepravky je optimální.

8

1 VZNIK JUST-IN-TIME Systém Just-in-time (dále jen JIT) byl vyvinut v 50. a 60. letech v Japonsku, a to konkrétně automobilkou Toyota Motor Company, proto je také tento systém často znám pod názvem Toyota Production System (TPS).1 Po 2.světové válce bylo Japonsko velmi zdevastované, ač na jeho území neproběhly žádné boje. Dále bylo do roku 1951 okupováno americkou armádou. To mělo velký vliv na strukturu tamější ekonomiky. Japonsko tak mohlo minimalizovat vojenské náklady a užít je produktivnějším způsobem pro obnovu. Američané v rámci své okupace provedli řadu změn. Možná i díky tomu probíhala obnova velmi rychle. Byla snížena inflace do řádů jednociferných hodnot a pomocí zahraničního obchodu byla vyrovnána platební bilance. Za jeden z hlavních faktorů považuje Žídek2 růst exportu. Ten byl v podstatě vynucený, jelikož Japonsko nemělo takřka žádné vlastní zdroje strategických surovin (ropa, železo, měď)3. Podmínkou rozvoje Japonska bylo tedy maximální úsilí o růst exportu. Jak uvádí Žídek, „tyto postupy (JIT – pozn. autora) nepochybně přispěly k lepší alokaci zdrojů i ke zvýšení mezinárodní konkurenceschopnosti zboží na světových trzích“.4 Mezi další výrazné vlastnosti ekonomiky v tehdejším Japonsku byla i vysoká cena pozemků. Z tohoto důvodu museli všichni výrobci a producenti šetřit místo a výrobní plochy maximálním možným způsobem. Cena japonských pozemků soustavně rostla od konce WW2 a nezaznamenala pokles až do roku 1991.5 Za těchto podmínek právě vznikl JIT. Autorem koncepce JIT a posléze i Kanban6 je Taiichi Ohno. Podnětem pro vytvoření takového systému byla potřeba vyvinout systém schopný vyrábět menší množství různých typů automobilů v jednom výrobním závodě.7 Z Japonska se dále tento pojem a celý jeho obsah šířil dále do světa, především do USA a následně nato se dostává i do Evropy, kde se postupně objevuje od roku 19828. Pojem JIT zahrnuje převážně oblast logistických a výrobních operací. Řada autorů se ale staví k JIT jako

1

Lambert Logistika Žídek, L. Světové hospodářství, s. 240 3 Sugimori, Y Toyota production system, In International journal of production research, 1977, s.553 4 Žídek, L. Světové hospodářství, s. 241-242 5 SAITO, H. The US real estate bubble? : A comparison to Japan [online]. 6 V literatuře je používán i termín Kamban (např. Masaaki). 7 Masaaki, I. Kaizen 8 Stehlík, A. Logistika, s. 144 2

9

k celkové (nejen výrobní) filosofii, která se dotýká všech hlavní podnikových funkcí a okolí podniku, nejen tedy logistiky a výroby. V oblasti řízení podniků se často používají pojmy nejen just-in-time, ale i just-in-case, štíhlý podnik (a nejčastěji štíhlá výroba), Kanban, Kaizen a jiné. Proto považuji za více než vhodné tyto pojmy níže vysvětlit, aby nedocházelo k jejich myslné interpretaci. Poté bude moci být uspokojivě definován celý systém či filosofie JIT.

10

2 ŠTÍHLÝ PODNIK (LEAN COMPANY) Štíhlý podnik může být definován jako takový podnik, kde je potřeba „dělat jen takové činnosti, které jsou potřebné, dělat je správně hned napoprvé, dělat je rychleji než ostatní a utrácet přitom méně peněz.“9 Cílem štíhlého podniku není ale jen šetření a minimalizace vynakládaných prostředků (tzv. cut off nákladů), ale souběžně s tím i vyvářet vyšší přidanou hodnotu (added value), a to za konstantního (nebo nižšího) počtu zaměstnanců. Dle Kavana, přidaná hodnota „je termín, který popisuje rozdíl mezi náklady pořízených vstupů a hodnotou transformovaných výstupů. Hodnotu výstupů určuje trh…“10. Dalším cílem je minimalizace času k vyřízení objednávek, času na jednotlivé podnikové procesy, tedy zvládat procesy při stejné kvalitě s menší spotřebou času. Štíhlý management vychází z tzv. hoshin managementu, kde jsou úkoly neustále aktualizovány.11 Štíhlému podniku je přisuzováno mnoho atributů. Lean management je tak považován za filosofii, kdy „štíhlá výroba je paradigma a způsob myšlení o výrobě. Je to filosofie, která zkracuje průběžný čas eliminací plýtvání…“12. K této definice je třeba dodat a zdůraznit, že lean management není jen štíhlá výroba, ale zahrnuje i prvky o štíhlé logistiky, o štíhlého vývoje, o štíhlé administrativy a další. Tyto koncepce a části celého štíhlého podniku využívají různé prvky, jako jsou např.: o management toku hodnot o management úzkých míst o Kaizen o Kanban - pull princip o štíhlý layout (rozmístění).

9

Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik; s. 17 Kavan,M. Výrobní a provozní management, s. 18 11 Synek, M. Manažerská ekonomika, s. 267 12 Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik; s. 17 10

11

2.1 Minimalizace plýtvání Všechny tyto prvky mají za cíl minimalizovat plýtvání v rámci podnikových procesů. V japonské a americké literatuře se pro plýtvání používá originální terminologie. Proto je plýtvání často označováno původním japonským slovem – tedy jako „muda“. Více viz kapitola 5.14 - Princip ztrát (muda).

2.2 Koncept jidahoka13 Jak uvádí Masaaki, „aby (Taiichi Ohno – pozn. autora) odstranil problém plýtvání, vymyslel výrobní systém založený na dvou hlavních rysech: koncepci just-in-time a jidahoka (autonematizaci).“

14

Pojem Jidahoka je opět původní japonskou terminologií, jež označuje

takový stroj, jež je schopen se samovolně zastavit, jakmile vznikne problém. Takovým problémem může být např. vadný díl, nebo materiál neodpovídající specifikaci, kvalitě či jiný. Jakmile nastává takový problém (a výroba je dočasně zastavena), příslušný operátor musí zjednat nápravu, a to trvalou, aby již k podobné situaci nemohlo dojít. V systému jidahoka jsou důrazně zakázány veškeré provizorní řešení. Každé řešení, které bude přijato, aby vada nenastala musí být stálé. Dalším atributem tohoto konceptu je i fakt, že zaměstnanci (operátoři a mistři výroby) nemusí sledovat správně fungující stroj. Ke stroji přicházejí až ve chvíli poruchu\vady. Mohou tedy být přiřazeni k víceru strojů a tím zvýšit produktivitu práce. Zároveň je odstraněna rutina práce a její monotónnost. Problém Jidahoka (v anglické terminologii často používaný Jidoka) také rozvíjí i Sugimori15. Ten uvádí jako dva základní elementy Jidahoka prevence nadvýroby a kontrola abnormalit. Tento systém pak Sugimori nazývá úplným využitím lidského potenciálu (originál: full utilization of workers‘ capabilities). Toto využití lidského potenciálu je založeno na třech pilířích, které jsou o Minimalizace zbytečného pohybu o Zaměření se na bezpečnost práce o Předávání zodpovědnosti

13

Někdy nazýván také Jidoka Masaaki, I. Kaizen, str. 102 15 Sugimori, Y., et. al. Toyota production systém dostupný na http://www.informaworld.com/index/776078186.pdf 14

12

Velmi podobný systém popisují i Košturiak, Frolík16, a to tzv. „linka stop“. Zde opět může zaměstnanec (operátor výroby) zastavit výrobní linku, a to zatažením za červenou šňůru. Poté se rozsvítí světelný signál (tzv. Andon), aby bylo možné snadno určit místo problému. Všichni adekvátní zaměstnanci musí věnovat tomuto problému pozornost, aby se chyba již nemohla opakovat. Systém Andon pracuje na principu světelných signálů na křižovatce. Zelené světlo značí žádné problémy. Oranžové světlo značí blížící se potíže a konečně červené značí „zachraň co můžeš!“.17

2.3 Metoda 5S Na metodu 5S může být pohlíženo z řady úhlů. Za své ji bere jak filosofie Kaizen, tak i celý Lean Management. Základní prvky ale zůstávají společné pro oba pohledy. Pojmenování této metody vychází opět z japonské terminologie, a to z pěti slov začínajících počátečním písmenem „S“. Z hlediska Kaizen jde o seznam znaků, jež se pravidelně objevovaly a byly zařazovány do různých workshopů týkajících se Kaizen a následné jejich přijetí do myslí účastníků. Naopak z pohledu Lean Management jde o pět základních prvků štíhlého pracoviště, které je základem štíhlé výroby.

2.3.1 Seiri První pojem, seiri, se týká přípravy. V rámci této fáze se určují kritéria třídění, pak soupis položek na pracovišti a jejich dělení. Poté může proběhnout konečné vyhodnocení tohoto třídění. Výsledkem této činnosti by měla být explicitní identifikace nástrojů (položek) na pracovišti a rozhodnutí, zda jsou potřebné či nikoli. V takovém případě je rozhodnuto, kdy a kam budou tyto položky přesunuty. Mateides18 k tomu uvádí, že podnik (jeho jednotliví pracovníci) by si měl položit otázku, které nástroje a zařízení jsou potřeba k jednotlivým pracovním úkonů. Měl by si klást otázku co je potřeba, v jakém množství a kdy to je potřebné. Důvodem kladení těchto otázek může být např., že využitelný prostor je zaplněn nepotřebným materiálem a strojním zařízením, tudíž zaplněný prostor je neefektivní.19 Při analýze potřebnosti jednotlivých nástrojů lze uplatnit pravidlo, kdy je odstraněno vše, co nebude potřeba příštích 30 dnů. Všechny nástroje, které jsou považovány za nepotřebné, jsou

16

Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, str. 83 Kavan, M. Provozní a výrobní management, s. 345 18 Mateides, A. Manažerství kvality, s. 517 19 Mateides, A. Manažerství kvality, s. 517 17

13

pak přeneseny do skladu nebo do tzv. recyklační banky. To jsou určené skladiště věcí, které je vhodné mít pouze v omezeném množství (např. 3 tužky v zásuvce stolu). 20

2.3.2 Seiton Dalším pojmem je seiton, tedy systematizace. Cílem tohoto kroku je určení přesného místa pro jednotlivé kusy nářadí, které byly rozhodnuty jako žádoucí na daném místě. Případně je rozhodnuto o skladových místech a jejich kapacitách, pokud jsou položky (stroje, nástroje) skladovány. Cílem jsou tedy přesně definovaná místa pro jednotlivé položky, a tyto místa je potřeba označit. Opět nápomocné otázky při rozhodování v rámci druhého pilíře 5S mohou být co tam má být, kde to má být a kolik toho má být.21

2.3.3 Seiso Třetím bodem z pěti uvedených je seiso, překládaný jako úklid, nebo „společně čistit“. Zde je zpracován plán čištění – úklidu, a to v přesném harmonogramu a určení odpovědnosti – tedy kdo, kdy, jak, kde. Díky tomu je eliminován jakýkoli zdroj znečištění. Cílem tohoto kroku je čisté pracoviště a identifikace zdroje znečištění. Masaaki toto vyjadřuje jednoduchou větou: „Udržujte pořádek na pracovišti.“22 Pokud jsou stroje pravidelně čištěny, lze rychleji a snadněni nalézt možnou poruchu nebo jí dokonce předcházet. Smyslem tohoto pilíře 5S není jen minimalizovat znečištění, ale i zlepšit pracovní podmínky – tedy i výkonnost a bezpečnost práce (viz Jidahoka – koncepce Sugimori) .

2.3.4 Seiketsu Předposlední částí systému 5S je seiketsu. Překlad tohoto pojmu do češtiny je rozporuplný. V překladu Masaaki: Kaizen se objevuje jako osobní čistota, která je viděna jako osobní zvyk v takovém smyslu, že operátor výroby nosí vhodný pracovní oděv, ochranné pomůcky. Frolík, Košturiak jej uvádějí jako standardizaci uvedené v platnost na pracovišti. Jak je patrno, jde o absolutně rozporuplné interpretace. Mateides tento pojem vysvětluje takto: „Standardizovaná čistota znamená, že vytřízené, uspořádané a vyčištěné (položky – pozn. autora) jsou neustále udržované. Základním cílem je zabránit zhoršení dosavadního stavu…“23. Poslední

20

Masaaki, I. Gemba Kaizen, s. 71 Mateides, A. Manažerství kvality, s. 518 22 Masaaki: Kaizen, str. 243 23 Mateides, A. Manažerství kvality, s. 519; volně přeloženo ze slovenštiny 21

14

interpretací tohoto pojmu je „plánovat přehlednost“, což je funkcí prvních tří pilířů 5S společně s podporou dostupných informací.24

2.3.5 Shitsuke Posledním pojmem je pojem shitsuke. Stejně jako výše uvedený pojem, i tento je překládán zcela rozporuplně. Překlad Masaaki25 jej vidí jako disciplínu, která vede jednotlivé pracovníky.26 Frolík a Košturiak tento pojem vidí jako stálé zlepšování celého systému 5S. Nakonec Mateides toto chápe dodržování standardů a specifikací, které je potřeba i nadále zlepšovat.

2.4 SMED27 SMED je zkratkou pro metodu Single Minute Exchange of Die28. Tento pojem se v současné době v češtině nemá rozšířený akceptovaný překlad, Košturiak, Frolík jej překládají jako „program rychlých změn“. Použití této metody vede k úspoře tzv. přechodových časů, a tím dovoluje snížit velikost výrobní dávky a tím snížit stav zásob. Anglický název je mírně zavádějící, kdy není myšleno, aby změna proběhla do jedné minuty, ale do minut deseti, kdy je potřeba přenastavit stroj. Z tohoto konceptu pak vychází další, velmi podobný, nazývaný jako One-touch Exchange of Die (OTEC), kdy je požadovaná změna stroje do 100 sekund. Cílem této metody je jednak získat volné kapacity zdroje, které jsou dosud využity neproduktivně přenastavováním stroje. Tím se z takového místa může stát úzké místo, někdy označované jako úzký profil29. Druhým cílem je, jak již bylo uvedeno výše, zrychlit přechod z jednoho typu výrobku na druhý, a moci tedy pracovat v malých výrobních dávkách. Výsledkem toho je „vyšší pružnost, nižší rozpracovanost výroby a kratší průběžná doba ve výrobě“.30

24

Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 44 Masaaki,I. Kaizen, str. 243 26 Masaaki v knize Gemba Kaizen toto vidí jako sebedisciplínu, u lidí, kteří praktikují 5S jako každodenní rutinu. 27 Propagátorem této metody je Shigeo Shingo 28 Někdy nazývámo také Quick Changeover (QCO) 29 Anglicky nazývané také bottleneck 30 Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, s. 26 25

15

Tato metoda je součástí tzv. úplného JIT (Total JIT), tedy štíhlých, bezztrátových procesů založených na úplné eliminaci ztrát.31 Russel 32 definuje čtyři základní principy SMED. Jsou to: o Rozdělení externích a interních nastavení. Interní nastavení jsou taková nastavení, která musí být prováděna za klidu stroje, tedy až je dokončena předchozí činnost. Naopak externí nastavení mohou být prováděna dopředu, ještě za chodu stroje. o Změna interních nastavení na externí. Tato změna má za následek, že ještě než dokončí činnost, může již operátor výroby provádět externí nastavení potřebná pro další následující operaci (např. osadí vrták jiné velikosti). Tato změna zkracuje dobu nastavení o 30-50%. o Zjednodušení všech aspektů nastavení. Interní nastavení mohou být zjednodušena např. pomocí lepší organizace pracovního okolí, umístění nástrojů blízko použití atd. Externí nastavení mohou být zjednodušeny např. použitím předem naprogramovaného nastavení, minimalizací potřeby nástrojů aj. o Provádění

nastavovacích

aktivit

paralelně.

Přidáním

druhé

osoby

při

přenastavování může snížit dobu přípravy více než o polovinu. Dále pak standardizace komponent, dílů a surovin může snížit dobu nastavení.

31 32

Synek, M. Manažerská ekonomika, s. 266 Russel, R., Tylor, B. Operation management

16

3 DEFINICE JIT Níže jsou uvedeny nejčastěji používané a také citované definice JIT. Aplikace JIT znamená především vyhlazený (rovnoměrný) výrobní tok, kdy všechny rezervy typu zásob jsou překážkou. Výrobní systém musí být zároveň velmi pružný, protože by jinak nemohl fungovat v různých stavech dnešní poptávky.33 Princip koncepce JIT řeší řadu problémů materiálového hospodářství, zejména dublování řady operací mezi dodavatelem a odběratelem, jako jsou kontrola, skladování, příprava a kompletování materiálu.34 Jádrem systému je myšlenka, že je potřeba eliminovat jakékoli ztráty.35 JIT je výrobní filozofie, filozofie eliminace ztrát v průběhu celého výrobního procesu, od nákupu materiálů a polotovarů až po distribuci hotových výrobků.36 Koncepce právě včas znamená, že do postupných stupňů výroby je dodáván přesný počet potřebných jednotek ve vhodnou dobu.37 JIT může být definován jako koncepce, při které je dosaženo v ideálním případě výroby a opatřování zaměřeného na zákaznické zakázky. 38 JIT se orientuje na trvalé a dlouhodobé snižování nákladů zejména zkracováním doby jednotlivých procesů, omezováním neproduktivních činností a hledáním potenciálních úspor nákladů.39 Na základě výše uvedených definic je možno vyvodit jednu hlavní definici, v které bude brán ohled i na zaměstnance, jelikož ti jsou hlavním prvkem celého systému. JIT je tedy filosofie celého podniku, kdy dochází k minimalizaci ztrát v každé části podniku, a to vysokou angažovaností jeho zaměstnanců, kteří jsou nositelem této filosofie.

33

Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 342 Tomek, Vávrová Řízení výroby a nákupu, s. 299 35 Lambert, D. Logistika, s. 197 36 Stehlík, A. Logistika, s. 144 37 Masaaki, I. Kaizen, s. 102 38 Tomek, Vávrová Řízení výroby, s. 356 39 Šoljaková, L. Manažerské účetnictví pro strategické řízení, s. 40 34

17

4 PRVKY JIT V následující tabulce jsou uvedeny základní prvky Toyota Production System, respektive štíhlého podniku. Tato tabulka slouží jako orientační, níže budou rozpracovány jednotlivé významné prvky této filosofie. Tabulka 1 - Výrobní systém Toyota40 Toyota Production System Vyšší kvalita – nižší náklady – kratší průběžné časy Vyšší bezpečnost – lepší pracovní morálka zkracováním výrobního toku a eliminací plýtvání Just-in-time „správná součástka ve správném množství, ve správném čase

Jidoka Cíle TPS

o Zastavení linky (andon) Kontrola kvality

Integrovaná logistika Plynulý tok

Pilíře TPS

o Řešení příčin problémů

Synchronizace

Zaměstnanci

Rychlé změny

o Flexibilní, kompetentní, vysoce motivovaní pracovníci

Výroba v malých dávkách Pull systém

o Týmová práce

Kanban Práce v taktu

Předpoklady TPS

Standardizovaná práce

o Kontinuální zlepšování a redukce plýtvání

Nivelizace výroby – Heijunka Kaizen Filozofie a způsob myšlení

4.1 Kaizen41 Změny v podniku je možné provádět dvěma možnými způsoby. První z nich je implementace změn radikálně – tedy nárazově. Takovou metodou je reengineering. Druhou možností je 40

Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik; s. 39 V Německu označován jako Kontinuierlicher Verbessernungsprozess (KVP), v USA jako Continuous Improvement Process (CIP), nebo také Ongoing Improvement Process (OIP)

41

18

metoda postupné implementace a zavádění změn. Tou je právě Kaizen42. Metodu Kaizen, a zároveň i pojem Kaizen (Kai – změna, Zen – zboží) zpopularizoval Masaaki Omak v roce 1986. Mateides definuje Kaizen takto: „Kaizen znamená orientaci na zákazníka s neustálým zlepšováním podnikových procesů“.43 Obdobně definuje Kaizen i Frolík, Košturiak: „Kaizen je systém kontinuálního zlepšování v osobním, ale i v pracovním životě zahrnující jak dělníky, tak i manažery.“44 Pomocí této metody dochází k jednotlivým malým zlepšením, které probíhají na nejnižší úrovni – tedy až ve výrobě a je prováděna operátory výroby. Kaizen je opět možno považovat za filosofii. Největší rozdíl oproti filosofii např. JIT je v tom, že tato filosofie je plně závislá na myslích jednotlivých zaměstnanců, ať manažerů či operátorů výroby. Tuto filosofii je velmi těžké přenášet do jiné kultury a tam ji aplikovat.

4.1.1 Principy Kaizen Prvním principem metody Kaizen je, že se snaží vycházet z místních znalostí a zkušeností operátorů výroby. Jsou to tedy znalosti hlavně ve výrobě, která hraje v Kaizen prim. Změny tedy nevycházejí z pozice managementu, ale zdola nahoru, jak dokládá tabulka výše. Košturiak, Frolík k tomu dodávají: „Až 99% problémů ve výrobní dílně management firmy prakticky detailně nezná, 60-70% těchto problémů se dá odstranit bez vynaložení jediné koruny.“45 Druhým principem je systém zavádění změn zvenčí, tedy pomocí různých např. konzultantských firem. Pokud jsou takové změny přijímány, musí být za účasti výrobního personálu (tedy operátorů výroby), jinak jsou tyto změny velmi špatně přijímány a spojené s vysokými náklady. Ideální je ale pokud není vůbec potřeba takové firmy najímat, protože i samotní pracovníci uvnitř firmy jsou schopni přinést dostatek inovací. Dalším principem Kaizen je tedy zapojení vlastních pracovních sil do zlepšovacích procesů. To přináší lidem uspokojení z práce a seberealizaci. Cílem Kaizen je vytvořit v rámci firmy takovou atmosféru mezi zaměstnanci, aby každý přicházel se zlepšovacími nápady a zapojovali se do jejich realizace.

42

V současné době se často používá i spojení Gemba Kaizen. Gemba v tomto případě vyjadřuje místo, kde se provádí nějaká činnost. V tomto případě (výrobní podnik) je to dílna. V obchodním podniku je to paralelně prodejna, v distribučním centru samotný sklad. Tím autor tohoto pojmu se snaží ještě důrazněji naznačit, že změna se nedá vytvářet od stolu manažerů, ale z pozice samotných pracovníků ve výrobě, v gembě. 43 Mateides, A. Manažerství kvality, s. 521; přeloženo ze slovenštiny 44 Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, s. 120 45 Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, s. 119

19

Čtvrtým principem metody Kaizen je princip otevřených dveří (open door46). Tento princip znamená jednoduchou věc – že každý pracovník může kdykoli přijít za svým nadřízeným bez ohlášení – má tedy otevřené dveře, aby s ním konzultoval problémy. Další charakteristikou může být, že při použití metody Kaizen dochází k „rozčlenění podniku na menší samostatné jednotky, které přebírají možnost vlastního samostatného organizování a samostatné zodpovědnosti.“47 Takovéto samostatné jednotky pak vytvářejí všechny úkony, které jsou nutné pro zajištění postupu tvorby hodnot. Mohou to být i úkony jako plánování na svém úseku, údržba, zajištění kvality. Díky tomuto principu členění na menší samostatné autonomní jednotky a existuje možnost změny jejich struktury, dochází tak k změně podniku na tzv. fraktální továrnu48.

4.1.2 Speciální druhy Kaizen V rámci Kaizen existuje mnoho jeho různých druhů a metod, které jsou využívány. Je možno říct, že jich je tolik variant, kolik existuje aplikací Kaizen do podniků. Níže jsou uvedeny jen ty nejvýznamnější. Management nápadů49 Tato varianta vychází z předpokladů, že každý nápad je důležitý a nesmí být opomenut. Nápad je v tomto smyslu chápán jako produkt. Pokud by nebyl chápán jako produkt, bylo by potřeba toto know-how koupit jinde. Kaizen blitz Tato varianta Kaizen byla vyvinuta již v USA, a to konkrétně v organizace Association for Manufacturing Excellence (AME). Pojem „blitz“ je zde převzat z amerického fotbalu. Má vyjadřovat velký skok dopředu. Základní principy se příliš neodlišují od klasického pojetí Kaizen vytvořeným I. Masaaki, ale existují některé odlišnosti. Další odlišností je jen velmi krátké trvání procesu zlepšování – maximálně jeden týden. Následně na to je další odlišností i jen velmi malý rozpočet na vytvoření změny. Jelikož

46

Mateides, A. Manažerství kvality, s. 522 Tomek, Vávrová Řízení výroby, s. 358 48 Terminologie dle Tomek, Vávrová Řízení výroby, s. 358, ř. 27 49 Také označován jako Ideen Management, Idea Management 47

20

zlepšení může trvat nejvýše týden, musí tomu odpovídat i náklady. Proto „investice na zlepšení by neměla přesáhnout 500 EUR.“50 Kaizen teian Tato varianta se snaží pracovat se znalostmi zaměstnanců. Snaží se zaměstnance maximálně vzdělávat, a tím tak zkvalitnit zlepšovací návrhy. V této variantě uplatňuje přesvědčení, že znalosti zaměstnanců jsou znalostí celé firmy a všichni pracovníci bez rozdílu jsou schopní a je od nich očekáváno, že přijdou s nápadem na zlepšení.51

4.1.3 Metody Kaizen Filosofie Kaizen má jako svůj hlavní cíl neustálé zlepšování. Toto zlepšování se úzce váže na kvalitu vyráběné produkce. Proto jsou následně uvedeny tři standardní metody dosahování kvalitní produkce.

4.1.3.1 Total Quality Control (TQC) Koncepce TQC byla vytvořena na konci šestého desetiletí 20.století v Japonsku. Vycházela z klasického konceptu kontroly kvality (Quality control, QC). Po návštěvě J.M. Jurana v roce 1954 Japonska a jeho sérii přednášek začala být kvalita vnímána jako zásadní manažerský problém a její řízení i jako nástroj. Nejprve tato technika byla použita v těžkém průmyslu, později se rozšířila do dalších odvětví. Tím se stal TQC plnohodnotným manažerským nástrojem. Jak varuje Masaaki52, TQC je v západním světě chápán více jako technická disciplína než manažerská technika. Nejčastější oblasti, kterými se TQC zabývá, jsou: o Záruka kvality o Snižování nákladů o Plnění výrobních kvót o Plnění plánu dodávek o Bezpečnost práce o Vývoj nových produktů 50

Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, s. 128 Synek, M. Manažerská ekonomika, s. 267 52 Masaaki, I. Kaizen, s. 31-32 51

21

o Zvýšení produktivity o Řízení dodavatelů

4.1.3.2 PDCA Systém PDCA je anglicku zkratkou pro slova Plan, Do, Check, Act – čili Plánuj, Udělej, Kontroluj, Uskutečni. Jde opět o sérii na sebe navazujících činností, jež mají za cíl zvýšit kvalitu. Tato koncepce vychází z tzv. Demingova kola (Deming’s wheel). V první fázi – Plánuj – je cílem prozkoumat možnosti zněm a zlepšení a navrhnout jejich realizaci. Druhá fáze – Udělej – znamená jej samotnou realizaci podle daného plánu ve výrobě; fáze Kontroluj ji pak zhodnotí, zda bylo dosaženo požadovaného cíle, tedy zlepšení. V případě že ano, nastává fáze Uskutečni, což znamená, že daná změna bude zavedena jako standart a bude implementována do běžných postupů. Tím se cyklus vrací na svůj začátek a je opět hledána racionalizace v rámci fáze Plánuj.

4.1.3.3 Kroužky kvality První kroužky kvality se v Japonsku objevily kolem roku 1962, kdy jejich cílem bylo vytvořit pro zaměstnance příjemné a smysluplné pracoviště.53 Tyto kroužky byly zakládané zaměstnanci dobrovolně, aby tak dali své práci větší smysl. Růst produktivity, kvality či racionalizace byla jen vedlejším produktem tohoto snažení. Kroužky kvality jsou tak skupinou zaměstnanců, jež se pravidelně scházejí na pracovišti za účelem kontroly kvality, sebezdokonalení, zlepšování a zdokonalení všeho na pracovišti. Tyto skupiny se scházejí dobrovolně a zaměstnavatel jim může a také nemusí proplácet přesčas, či jinak poskytnout nadstandardní podmínky.

4.1.4 Přínos Kaizen Prvním, a největším přínosem Kaizen je samozřejmě racionalizace vynakládaných prostředků, tedy snížení nákladů. Dalším, neméně důležitým prvkem, který přináší s sebou Kaizen je i rozvíjení pracovního potenciálu operátorů výroby a všech zaměstnanců firmy. Mohou tak uplatnit své znalosti a zkušenosti. Průměrný přínos z dílčích inovací je uveden v následující tabulce.

53

Masaaki, I. Kaizen, s. 113

22

Tabulka 2 - Typické přínosy ze systému zlepšování procesů

Počet zlepšení/ pracovník za rok

Zapojení zlepšovatelů z počtu pracovníků (%)

Přínosy/ zlepšení za rok (€)

Hranice fungování systému

0,1

5 - 10

100 - 250

Dobře fungující systém

0,2 - 0,5

10 - 25

250 - 800

Světová třída

0,5 – více

25 – více

800 - více

Pramen: Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, s. 133

4.2 Kanban Systém Kanban, nebo také kanbanových karet, byl vyvinut Taiichi Ohnem ve firmě Toyota v roce 194754. Proto jej někteří autoři zaměňují s pojmem JIT nebo do něj vnořují bez vzájemného rozlišení (např. Lambert). Avšak, Masaaki považuje Kanban jako „..jeden z mnoha prvků v plně integrovaném systému Absolutní kontroly kvality (TQC – pozn. autora) a nelze jej zavést do jakéhokoli výrobního procesu bez dalších prvků“.55 „Kanban je jedním ze základních prvků JIT“.56 Kanban je japonské slovo pro štítek nebo kartičku, která je součástí výrobní linky, nebo kontejneru dílů pro výrobní linku. Pro ilustraci tohoto systému je někdy používáno příměru nakupujícího a prodávajícího. Každé výrobní pracoviště je zároveň „nakupujícím“ i „prodávajícím“. V rámci toho jsou přesně definované vztahy mezi „prodávajícími“ a „nakupujícími“, kteří si navzájem dodávají materiály potřebné k výrobě. Zároveň není dovoleno vytvářet zásoby. „Kupující“ posílá kanban kartu, která je formou objednávky svému „prodávajícímu“. Ten na jejím základě vyrobí komponenty a odešle. Jde tedy o „rozpuštění dílenských zakázek na aktuální potřebu a aktuální zásobu.“57

4.2.1 Předpoklady Kanbanu Systém kanbanových karet nelze použít v každém výrobním podniku. Je třeba, aby existoval jednosměrný a rovnoměrný materiálový tok a jednotlivé výrobní operace byly synchronizovány. Toho může být dosaženo např. standardizací jednotlivých dílů a vytvářením 54

Cempírek, V. Systém řízení výroby Kanban in Logistika 10\2007, s. 31 Masaaki, I. Kaizen, str. 2 56 Araz, O. U. et. al. Determining the parameters of dual-card Kanban system 57 Schulte, Ch. Logistika, s. 194 55

23

jejich rodin. Proto je tento systém vhodný při použití pro „opakovanou výrobu stejných součástek s velkou setrvačností odbytu“58. Jak k tomu dodává Schulte, „cílem je vyrábět menší dávky, než je denní potřeba. Při variantách množství se bude měnit frekvence zadávání, nikoli velikost dávky.“59 Tím se vytvářejí tzv. samořídící regulační – kanbanové okruhy. Takové okruhy ale předpokládají decentralizaci řízení zakázek menší závislosti na centrálním řízení. Zároveň je ale potřeba pracovat dle systému FIFO – first-in, first-out. Logickou podmínko použití Kanban ve výrobě je i minimalizace zmetků, resp. jejich neexistence. Vzhledem k minimálním pohotovostním zásobám znamená výroba každého zmetku ohrožení činnosti celého systému. K zajištění kontroly kvality je možno použít tyto strategie, a to i v jejich kombinaci60: o Automatizovaná kontrola kvality – tato strategie znamená implementaci kontrolního (měřícího) zařízení do samotného výrobního stroje, který automaticky kontroluje kvalitu vyrobeného kusu. o Samokontrola – tato strategie znamená vtažení každého operátora výroby do kontroly kvality, kdy operátor kontroluje vlastní práci. Zde je třeba upozornit na nutnou motivaci zaměstnance k takové činnosti. o Procesní kontrola – tato strategie je opakem prvně jmenované strategie. Snahou této strategie je odhalit chyby pomocí statistické regulace výroby.61 Dalšími podmínkami pro možnosti implementace Kanbanu jako jedné ze součástí JIT filosofie je vysoká pohotovost výrobních prostředků a tedy i jejich malé prostoje. Tím může být dosaženo značné flexibility při výrobě. Schulte opět uvádí možnosti, jak se vyhnout prostojům výrobních zařízení. Může to být pomocí „zavedením stavebnicového systému; tvorbou rodin dílů, rozdělením operací, kdy může být stroj klidný a kdy může být stroj v chodu; určením optimálního pořadí seřizování; včasnou přípravou nářadí a přípravků“.62 Stejně tak nelze chápat Kanban jako prosté techniky řízení JIT, jež se snaží udržet minimální stav zásob na skladě nebo zásoby zcela zrušit. Kanban může být chápán jako více než 58

Economic Wizard, v.o.s. [online]. Schulte, Ch. Logistika, s. 195 60 Rozdělení dle Schulte, Ch. Logistika, s. 196 61 Statistical Process Control, SPC 62 Schulte, Ch. Logistika, s. 195 59

24

optimalizace (vyrovnání výrobního taktu) výroby a systémy dodavatelských plánů. Kanban také podporuje inovace procesů podniků a zlepšování. Kanban je tedy součástí filosofie Kaizen. Podmínky vhodné pro využití Kanbanu shrnuje i následující krátký přehled63: o Spektrum výrobků: výhradně standardní výrobky o Struktura výrobků: výrobky jednoduché i sestávající z více částí o Způsob řešení zakázky: výroba na objednávku i na sklad o Způsob dispozice: dispozice orientovaná na zákaznické zakázky i programově o Typ výroby: výroba velkosériová až hromadná o Způsob organizace výroby: dílenská a proudová. Cempírek64 dodává další kritéria, jako je vývoj spotřeby, kdy pro kanban jsou vhodné jen takové díly, jež vykazují nízkou kolísavost a umožňují přesnou prognózu spotřeby. Dále je Kanban výhodný jen pro takové produkty, jež mají pro výrobce zvláštní význam. Na celou tuto problematiku podmínek fungování Kanbanu má ale zcela odlišný názor Lambert. Ten uvádí, že „systém Kanban lze použít pro jakýkoli výrobní proces, který zahrnuje opakující se operace“.65

4.2.2 Fungování Kanban V rámci samotného fungování karet Kanban musí každá karta obsahovat výrobní jednotku, číslo dílu, spotřebitelskou jednotku, množství kusů, velikost dávky, okamžik odvedení.66 Kavan67 dodává, že použití kanbanu má nyní ve světě řadu variant a specifik. V současnosti jsou ale kanbanové karty stále častěji nahrazovány elektronickou komunikací počítači propojenými sítí.

63

Tomek, Vávrová Řízení výroby, s.327 Cempírek, V. Systém řízení výroby Kanban in Logistika 10\2007, s. 31 65 Lambert, D. Logistika, s. 196 66 Tomek, Vávrová Řízení výroby, s.326 67 Kavan, M. Výrobní a provozní management, s.345 64

25

Dále je použití Kanban velmi složité v rámci proudové a sériové výroby, jestliže je zákaznicky orientovaná. V takovém případě není možné akceptovat požadavky pořadí jednotlivých výrobků. Dalším rozšířením pojmu Kanban je SEIBAN, jež taktéž pochází z Japonska. Seiban je složen ze slov Sei – tedy výroba, a Ban – číslo. Rozdíl oproti Kanbanu je takový, že Seiban „přiděluje číslo v průběhu výroby všem zakázkám, částem a materiálům, které se vztahují ke konkrétnímu zákazníkovi.“68

4.2.3 Veličiny pro nastavení systému Kanban Tento první model vychází z přístupu, zpracované Cempírkem69.

4.2.3.1 Celkový počet karet Jak již bylo uvedeno, existuje optimální počet kanbanových karet. Ten lze zjistit pomocí vzorce: N≡

D × T × (1 + X ) C

Kde: N – je celkový počet kontejnerů D – průměrná zásoba v průběhu časového intervalu následné dávky (v ks) T – je průměrný čas čekání a výroby (plnění) kontejneru, resp. objednací doba (v Nh nebo Nmin) X – je kvalita řízení, odrážející jeho neefektivnost C – kapacita kontejneru (v ks) Průměrná zásoba je určena jako součet maximální a minimální zásoby podělena dvěmi. Minimální zásoba je složena z pojistné, technické a havarijní zásoby.

Sugimori70 (1977) uvádí podobný vzorec, avšak s upřesněním kdy kapacita kontejneru nesmí být vyšší než 10% denní potřeby.

68

Tomek, Vávrová Řízení výroby a nákupu, s. 246 Cempírek, V. Systém řízení výroby Kanban in Logistika 10\2007, s. 31 70 Sugimori, Y., et. al. Toyota production system, s. 561 69

26

Kubiš také rozlišuje čas T na dvě části, a to čas Tw71, což je čas na čekání na objednávku; a čas Tp, což je čas zpracování. Toto členění vychází z členění průběžné doby výroby na časy technologické a netechnologické. Technologické časy (čas kusový nebo také čas operační) zahrnují ruční operace, strojní operace, automatické operace, přírodní operace. Naopak, netechnologické časy, což jsou časy přípravy a zakončení nebo časy dopravy a kontroly, zahrnují takové činnosti, jako jsou příprava pracoviště, zatřízení stroje, přepravní operace, nakládání, skladování, kontrola jakosti. Je tedy patrné, že technologické operace jsou takové, které přidávají hodnotu. Pro úplnost je možno také uvést, že existují i časy přerušení, což jsou pauzy různého typu.

4.2.3.2 Pojistná zásoba Pojistná zásoba musí stanovit zásobu produktů v průběhu realizace opakované dodávky. Pz = d S × (T + bP ) Kde: PZ – je pojistná zásoba (v ks) dS – průměrná denní spotřeba (v ks) T – průměrná doba plnění a dodání kontejneru (v Nh nebo Nmin) bP – bezpečnostní přirážka

4.2.3.3 Maximální velikost zásoby Tato veličina udává, jaká může být k dispozici maximální zásoba v daném okruhu Kanban. M Z = T × Dv + d S + PZ Kde: PZ – je pojistná zásoba (v ks) T - průměrná doba plnění a dodání kontejneru (v Nh nebo Nmin) dS – průměrná denní spotřeba (v ks) Dv – velikost objednávky, dávky (v ks)

71

Označováno také TPZ

27

4.2.3.4 Optimální velikost dávky Pro výpočet optimální dávky existují dvě možnosti. První je výpočet pomocí kapacitního přístupu, druhou variantou je nákladový přístup. Kapacitní přístup – podstatou je zajištění potřebného poměru doby aktivní činnosti stroje k času přípravy a zakončení. Dále obsahuje i empiricky daný koeficient a, který je obsažen ve vztahu: dv =

T a × tk

,

Kde: T – průměrná doba plnění a dodání kontejneru (v Nh nebo Nmin) dv – velikost dávky (v ks) tk – čas kusový – operační (v Nmin nebo Nh) a – koeficient (v rozmezí 0,02 až 0,12)

Nákladový přístup – tento model nebere v potaz doby trvání příprav a seřízení, ale náklady spojené s přípravu a zakončením.

dv =

2 N pz × Q pl N j × ns × t

Kde: Npz – náklady na přípravu a zakončení jedné dávky (v Kč nebo jiné měně) Nj – jednicové náklady (v Kč nebo jiné měně) Ns – roční náklady na skladování včetně úroku z hodnoty zásob v relevantním vyjádření (v Kč nebo jiné měně) T – období vyjadřující zlomek roku dle účetního období (v Nh nebo Nmin) Qpl – plánovaný objem výroby (v ks)

28

4.2.4 Nastavení systému Kanban Druhým přístupem, který udává konkrétní algebraický postup, jak nastavit počet kanbanových karet v oběhu, je dle Kubiše72. Ten zjednodušuje celý výpočet do jednoho vzorce. K=

d S × (TPZ + TK ) +1 C

Veličiny ve vzorci jsou podobné jako v předchozím případě. K – počet Kanbanových karet Tpz – průměrná doba plnění a dodání kontejneru (v Nmin nebo Nh) TK – čas, který stráví přepravka při výrobním procesu (tedy výrobní čas krát kapacita kontejneru); (v Nmin nebo Nh) C- kapacita přepravky

4.2.5 Přínos Kanbanu Mezi možné přínosy Kanbanu je možno zahrnout snížení zásob. Dále také je přínos Kanbanu i plynulost výroby při nárůstu sortimentu a v neposlední řadě i snížení pracnosti plánování. Lambert poukazuje na snadné zjištění velikosti rozpracované výroby tím, že stačí sečíst počet kanbanových karet v oběhu (vydaných do výroby). Zároveň tato práce s kartami dovoluje měnit celé nastavení systému pouhým odebráním karty. Lambert73 v tom vidí možnost, jak „mohou japonští manažeři testovat nebo zatěžovat systém, a odhalovat tak úzká místa ve výrobním procesu“. Nejvíce přínosů odhaluje Cempírek74, kdy uvádí jako standardní přínosy zlepšení kvality včasným zjištěním chyb, motivace pracovníků, transparentnost procesů, snížení výdajů na

řízení, zrychlení procesů, nižší stav oběžných zásob, lepší pořádek a čistota na pracovišti, vyšší disponibilita, bezpečnější procesy, odstranění problémů spojených s chybnými zápisy. Tyto výhody však platí i pro celou koncepci JIT.

72

KUBIŠ, Juraj. Príspevok k téme JIT a Kanban. AT&P Journal. 1.1.2002, č. 4, s. 64-65.

73

Lambert, D. Logistika, s. 202 74 Cempírek, V. Systém řízení výroby Kanban in Logistika 10\2007, s. 31

29

K dalším přínosům Kanban můžeme řadit i nižší náklady na přenos informací, minimalizace odpadu, delegace odpovědnosti na operátory výroby.75

4.2.6 Typy kanbanových karet V současnosti existuje řada kanbanových karet a mnoho autorů je člení dle rozličných kritérií. Prvním pohledem může být členění kanbanových karet na skladové a interní.76 Skladový kanban slouží pro objednávání materiálů (polotovarů, komponent) do skladu od jednotlivých subdodavatelů. Po celou dobu, kdy je zboží uloženo ve skladu, je k němu přiložen jeho skladový kanban. Jakmile je ale toto zboží vydán do výroby, je skladový kanban odebrán, a použit jako objednávka k dodavateli. To může být provedeno buď pomocí čárového kódu (EAN), skrze fax nebo klasickou poštou. Dodavatel pak potvrdí přijatou objednávku s potvrzením termínu. Skladová karta je pak založena do kartotéky očekávaných objednávek. Po dodání zboží je opět karta přiložena ke zboží, případně pokud je použit, je neskenován i EAN kód. Druhým možným typem kanbanových karet je interní kanban. Ten je použit pro suroviny, které jsou spotřebovávány pravidelně ve větších množstvích a v krátkých intervalech. V tomto případě může systém pracovat tak, že je opět k danému místu výrobní linky přidělen interní kanban. Jakmile zásoba materiálu klesne pod bod znovuobjednání, je interní kanban vložen do tzv. kanbanové schránky. Příslušný pracovník pak v pravidelných (předem daných) intervalech obchází pracoviště a tyto karty vybírá a vydává požadované množství materiálu. K tomu mohou být zřízeny i tzv. kanbanové pošty (kanban post office)77 Kavan rozlišuje kanbanové karty jako transportní, které obíhají mezi procesy a je jimi tak dáván signál pro přepravu, a výrobní, které obíhají uvnitř procesů a je jimi tak dáván signál pro výrobu.78

75

Olsson, Johan. Kanban-an Integrated JIT System [online].. Dle TUČEK, D. Kanban jako řídící a integrující metoda v informačním systému. Ebiz. 1.1.2004, č. 9, s. 25. 77 Russel, R., Tylor, B. Operation management Kapitola 15.2.4 78 Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 155 76

30

5 PRINCIPY SYSTÉMU JIT Systém JIT se skládá z mnoha principů, které na sebe různě navazují a skládají tak celou filosofii tohoto systému dohromady.

5.1 Dlouhodobá filosofie Ve filosofii JIT je viděna práce, růst, rozvíjení se a harmonie všech prvků v celé organizaci (podniku) jako jeden společný cíl, který je ale nadřazen krátkodobému zisku.79 Tato filosofie se snaží rozvinou uvědomění si sebe sama každého pracovníka, co znamená pro firmu, a jaký je jeho význam v celé jeho šíři a tím vytvořit možnost práce na zvýšení úrovně rozvoje celé firmy. Každý proces v organizaci má za cíl vytvářet maximální přidanou hodnotu pro zákazníka, a zlepšovat hospodárnost nakládání s majetkem a se zdroji. Jak uvádí Košturiak, Frolík80, „každý musí nést zodpovědnost za svůj osud, zdokonalování schopností a dlouhodobé produkování přidané hodnoty“.

5.2 Vytvoření kontinuálního toku Cílem tohoto systému je vytvořit kontinuální tok informací a materiálů, který bude opět přinášet vysokou přidanou hodnotu. V rámci takovéhoto toku musí probíhat výměna mezi procesy rychle a bez zdržení, tedy musí být eliminováno jakékoli čekání. Toho je dosaženo dokonalou koordinací v rámci všech procesů. Výrobní kroky na sebe musí kontinuálně navazovat. Jak dodává Kavan81, základem pro hladký (kontinuální) tok je agregovaný měsíční výrobní rozvrh, jež je podkladem denním výrobním plánům. Další vlastností je i úzké propojení lidí s procesy, kdy problémy musí být okamžitě identifikovány a také vyřešeny tak, aby nedocházelo jen k provizornímu řešení a vada se tak již nemohla opakovat.

5.3 Pull princip Tento princip je opakem principu push. Pull, neboli tah, znamená, že jednotlivé procesy si „vytahují“ z předchozích procesů potřebný materiál či polotovary. Díky tomu dochází k značnému snížení zásob rozpravované výroby a tím snížení nákladů.

79

Srovnej s Wöhe Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik; s. 40 81 Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 343 80

31

Pull princip82 nelze chápat jako systém sice výroby dle tahu, ale v konečném důsledku v neadekvátních velikostech a výrobních dávkách. Celý pull princip je založen na systému výroby dle zákaznických objednávek. Je tedy vyráběno přesně to, co si zákazník objedná a následně je mu toto zboží expedováno (tedy minimalizace skladů hotových výrobků). Z pohledu zákazníka se může jevit pull princip jako zdlouhavější, kdy doba od podání objednávky do doby jejího vyřízení (tzv. cyklus plnění objednávky) a předání hotového výrobku delší, než při principu push. Ovšem při vhodném použití s customizací výrobků může dojít k poskytování výrobků s vnímanou vyšší přidanou hodnotou než při push principu. Kavan83 při použití principu tahu vidí tři základní překážky, které jej mohou značně komplikovat. Jsou to: organizační nedostatky a poruchy výrobního toku; dlouhé časy přestaveb strojů a závady strojů.

První vada, organizační nedostatky a poruchy plynulého výrobního toku, způsobují nekvalitní stroje, operace či materiál. Tím pak dochází ke zbytečnému prostoji a někdy i pozastavení výroby z důvodu přepracování či řešení daného problému. Tento problém by měl v JIT odstranit právě první princip, a to za pomocí metody TQM či TCQ.

Druhá vada, dlouhé časy přestaveb strojů a jejich přenastavení, přináší další neopodstatněné náklady. Může jít opět o změnu strojů, jejich nastavení či seřízení, které vzešlo z původního záměru maximálně naplnit kapacity. Tento problém ale odstraňuje teorie SMED (Single minute Exchange of die). Viz kapitola 2.4.

Třetím nedostatkem, který může brzdit pull princip jsou závady strojů. Zde opět dochází k zbytečným nákladům kvůli poruchám strojů a opět možnému pozastavení výroby. Tento nedostatek řeší jednak systém 5S, jednak TQC (resp. TQM) a v neposlední řadě celá filosofie Kaizen.

5.4 Minimalizace zásob Minimalizace zásob je jedním z principů JIT, avšak nejčastěji uváděný a často také považovaný za jediný. Nízká hladina udržovaných zásob vede ke snížení skladovacích nákladů, jednak potřebou menšího množství prostoru, jednak nižšími potřebami manipulace

82 83

Někdy nazýváno také regulovaná výroba (např. Masaaki, I. Gemba Kaizen) Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 385

32

s materiálem, jeho inventarizací, kontrolou, zabezpečením atd. Minimalizace skladových zásob také odhaluje úzká místa logistiky.84

5.5 Nivelizace (heijunka) JIT bývá z hlediska výrobních dávek popisována jako systém s ideální výrobní dávkou rovné jedné. Při snižování velikostí výrobních dávek dochází k růstu pružnosti výroby a potřeba držet skladové zásoby tak značně klesá. Tím klesají i některé náklady (skladovací, manipulační atd.). Zároveň roste schopnost podniku se vyrovnat se změnami poptávky po jednotlivých výrobcích či jejich variantách a schopnosti tak uspokojit zákaznické potřeby85.

5.6 Okamžitá kvalita u stroje Tento princip již byl popsán výše. Je o princip možnosti zastavení výrobní linky v případě neshody s požadavky (tedy nedostatečnou kvalitou) – tzv. linka-stop systém. Druhý systém, který zajišťuje kvalitu u stroje, je tzv. systém jidahoka, neboli autonematizace, kdy se stroj dokáže zastavit sám při výrobě neadekvátní komponenty. Jak uvádí Košturiak, Frolík „zastavení procesu při vzniku chyby není zločin, ale povinnost, aby se našla příčina..“86 Více viz kapitola 2.2 Pro zajištění samotné kvality je ale potřeba požadovat i bezpodmínečnou kvalitu i po dodavatelích jednotlivých vstupů.

5.7 Standardizace V rámci tohoto principu by mělo dojít ke standardizaci veškerých procesů, časů, výstupů z procesů. Jak bylo uvedeno výše, pokud je do systému zavedena nějaká změna či zlepšení, je ihned považována za standard. Standardizace je tak využita pro zajištění vysoké kvality. Standardizace je také součástí cyklu PDCA, popsaného v kapitole 4.1.3.2.

5.8 Vizuální řízení Tímto principem je chápáno vizuálních ukazatelů pro identifikaci žádoucího a nežádoucího stavu. Dále je to eliminace rušivých elementů pracovníka od práce hledáním informací v dokumentech či počítači, a tak minimalizace reportů a dokumentů.

84

Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 343 Anglicky nazýváno customer service. 86 Košturiak, Frolík. Štíhlý a inovativní podnik; s. 40 85

33

K jedné z technik vizuálního řízení patří i tzv. ranní trh, japonsky zvaný asaichi. Tato metoda je používána v řadě japonských firem jako každodenní aktivita, která má za cíl snížit zmetkovitost. Tyto ranní trhy prezentují veškeré zmetky, které se předchozí den vyrobily. Pokud je nějaké zmetek vyroben, označí jej vedoucí štítkem a zapíše do knihy pro ranní trh. Druhý den při nástupu směny se všichni operátoři výroby scházejí a diskutují, proč k dané vadě došlo a jak ji odstranit a jaké protiopatření provést. Zároveň jsou zmetky roztříděny do kategorií A,B,C87 a dle toho jsou provedena opatření. Vedoucí se zároveň zaváže, že se tato chyba již nebude opakovat. 88

5.9 Spolehlivé technologie V tomto princip jde o používání nejmodernější technologie při výrobě i mimo ni, ale v takovém rozsahu, aby sloužila pracovníkům maximálním způsobem, avšak nenahrazovala je. Tato technologie musí být dostatečně testována a certifikována. Její implementace do provozu musí být postupná tak, aby nenarušila kulturu, stabilitu a spolehlivost procesů. Ke spolehlivosti strojů patří také jednoduchost jejich obsluhy a hlavně možnost jejich jednoduchého seřízení. Jak bylo vysvětleno v subkapitole týkající se SMED, seřizovací časy je potřeba minimalizovat. Takovéto možnosti mohou vycházet od samotného výrobce stroje, nebo zevnitř samotného podniku, a to například díky kroužkům kvality, nebo obecně filosofií Kaizen.

5.10 Účelný layout Tento princip je dalším často prezentovaným vyústěním systému JIT. Použití důmyslného layoutu (rozmístění strojů, dopravníků atd.) je zapotřebí k minimalizaci nákladů, jako jsou dopravní náklady mezi jednotlivými procesy, tak i minimalizaci námahy pracovníků v podobě přebíhání mezi jednotlivými vzdálenými částmi výrobního závodu. Dochází tedy k přechodu od technologického uspořádání k předmětnému uspořádání, zkracování vzdáleností mezi stroji. Kavan vidí moderní JIT závod jako „malý a víceposchoďový“.89 Pro analýzu a navržení účelného rozmístění existuje řada metod. Mezi nejjednodušší patří tzv. blokové diagramy, které používají jednoduché vizuální metody. Pokročilejší metodou je použití Mutherovy mřížky (Muther’s grid nebo také Muther's Systematic Layout Planning), 87

Skupina A: příčiny vzniku jsou pregnantní, protiopatření je přijato okamžitě. Skupina B: Příčiny jsou známé, ale protiopatření nelze zavést. Skupina C: Příčiny neznámé. 88 Masaaki, I. Gemba Kaizen, s. 112-113 89 Kavan, M. Výrobní a provozní management, s. 344

34

jejíž výsledky mohou být využity dále pro Vztahový diagram (Relationship diagram). Komplexním řešením pro navrhování rozmístění výroby je pomocí počítačové technologie, a to pomocí softwarů CRAFT – Computerized Relative Allocation of Facilities Technique.90

5.11 Výchova leaderů JIT jako filosofie se zaměřuje i na rozvoj lidí. Prvním principem v této oblasti je výrova leaderů, kdy využívá spíše interního výběru a postupného rozvíjení vlastních sil, než příjímání nových pracovníků z okolí mimo podniku. Košturiak, Frolík91 v tomto smyslu chápou leadera jako člověka, kterému „nestačí jenom dobré plnění úkolů a lidské vlastnosti, musí mít také schopnosti osvojit si podnikovou filosofii a způsob podnikání“. Třeba ale upozornit na důležité Japonské principy řízení lidských zdrojů, kdy jeden z nich je princip seniority a druhý princip celoživotního zaměstnání.

5.12 Rozvoj lidí Tento princip se snaží o vytváření stabilní podnikové kultury, ve které mají možnost se rozvíjet podnikové hodnoty, výjimeční jedinci a osobnosti, stejně tak jako celé týmy. Existuje zde snaha o neustálé učení, školení a rozvíjení lidí a týmů, které řeší různé variabilní úkoly. Také týmy mohou být např. kroužky kvality, které se zaměřují na zlepšení kvality na různých pracovištích. Dochází tak k vzdělávání a rozvíjení lidí v různých oblastech. JIT tak rozvíjí operátory výroby pro jejich multifunkční nasazení v různých fázích výroby. Nejde jen o zlepšení kvality pracovního prostředí na bázi job enlargement, ale také o rozšíření povědomí o celém toku hodnot a možnosti vytvářet zlepšení. Z obyčejného operátora výrobní linky se tak stává cenné aktivum podniku.

5.13 Rozvoj partnerů Zde jde o princip respektu k jednotlivým dodavatelům a partnerům. Může zde jít i o zapojení dodavatelů do výroby a výzkumu, tzv. early supplier involvement (ESI), neboli brzké zapojení dodavatele, nebo také souběžné inženýrství92. Tato koncepce zapojení dodavatelů do otázek kvality, vývoje a celkové koordinace mají pro výrobce značný význam a přínos. Při návštěvách technických odborníků výrobce do závodu dodavatele může být odhalena řada problémů ještě před spuštěním výroby a vyřešena řada technických otázek. 90

Podrobněji viz např. Tompkins, J.: Facilities Planning (2003) či Dorf, R.: Handbook of design, manufacturing and automation, (1994). 91 Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik; s. 41

35

5.14 Princip ztrát (muda)93 V současnosti se již vžil pojem muda jako nový výraz pro ztrátu. Masaaki jej vyjadřuje jako „aktivitu, která nepřidává žádnou hodnotu“94. Ztráty, nebili muda je možno klasifikovat do sedmi různých kategorií, které jsou nyní uvedeny níže.

Muda nadprodukce Tyto ztráty vznikají z běžné obavy lidí z možné poruchy stroje, poruchy výrobní linky, nedodání požadovaných dílů či zmetků nebo absence dělníků. Z těchto a dalších možných důvodů nadsazují potřebné množství výroby a vzniká tak nadprodukce. Výroba nadprodukce je ale vnímána jako větší „hřích“ než výroba nedostatečná.95 Má totiž za následek plýtvání ve formě spotřeby surovin, lidskou energií a úsilím, energetickými vstupy, kapacitou výrobního zařízení, úrokové zátěže, prostorem, dopravními náklady a administrativními náklady.

Muda zásob Druhou formou plýtvání je plýtvání zásobami, a to ve formě konečné produkce, nedokončené výroby, polotovarů, vstupních komponent atd. Držení takových zásob nepřináší žádnou přidanou hodnotu. Zároveň ale zvyšují náklady ve formě držení těchto zásob. Současně kvalita držené produkce s postupem času klesá a je potřeba ji tedy pravidelně obměňovat, což opět přináší náklady. Více viz kapitola 5.4

Muda oprav a zmetků Minimalizace plýtvání v tomto směru je velmi úzce propojeno s okamžitou kvalitou u stroje, jež je požadována. Zmetky v tomto případě - ve výrobě s malými dávkami - představují přerušení výroby a vyžadují opravy (nákladné a někdy i zdlouhavé).

Muda pohybu Opět z pohledu muda je jakýkoli pohyb, který nepřináší přidanou hodnotu zbytečným plýtváním a je potřeba jej minimalizovat. Proto se tato oblast zabývá prací operátorů výrobních linek i ostatních zaměstnanců. Prvním pohledem může být racionalizace uspořádání výrobní haly, tedy smysluplný layout. I v tomto případě ale zle lidskou práci

92

Terminologie dle Lambert, D. Logistika Blíže Masaaki, I. Gemba Kaizen, s. 79-88 94 Masaaki, I. Gemba Kaizen, s. 79 95 Masaaki, I. Gemba Kaizen, s. 80 93

36

jistým způsobem racionalizovat. Pro zvedání obtížných předmětů použít např. vysokozdvižné vozíky (VZV), nebo paletové vozíky pro převážení věcí a materiálů.

Muda zpracování Toto plýtvání znamená muda ve vlastní výrobě. To je často způsobeno neschopností harmonizovat jednotlivé procesy ve výrobě. V tomto smyslu to může být nevhodné provedení ve výrobě, které vede k tvorbě vadného výrobku.

Muda čekání K tomuto plýtvání dochází, pokud musí zaměstnanec z nějakého důvodu zahálet, tedy opět nepřidávat hodnotu výrobku. Může to být z důvodu špatného sladění výrobních linek, nedostatku vstupních součástek, poruchy stroje či pouhé pozorování stroje, který provádí hodnototvornou činnost a tedy nevyžaduje přítomnost člověka. Toto plýtvání není těžké odhalit.

Muda dopravy V rámci výroby může existovat řada druhů dopravy. Mohou to být vozíky (např. kanbanové), VZV, paletové vozíky, dopravní pásy atd. Ovšem samotný pohyb materiálu a rozpracované výroby nepřidává výrobkům hodnotu. Proto je i zde potřeba dopravu minimalizovat.

37

6 ZAVÁDĚNÍ JIT Zavádění JIT je složitou operací, a jak uvádí Kavan, je to spojeno „hlavně s překováváním vžitých návyků“. 96 Při zavádění JIT do již existujícího podniku musí být splněny dvě základní podmínky z hlediska dopravy. První je změna ve vztazích dodavatele k odběrateli, kdy se dodavatele smluvně zavazuje za poskytování požadované kvality dodávaného zboží (materiálu, surovin atd.). Dále se i zavazuje, že poskytne odběrateli veškeré informace potřebné k plánování a že pro dodávky vytvoří takové přepravní jednotky (velikosti dávek), které budou kontinuálně (hladce) procházet všemi procesy v kontinuálním toku. Dále Cempírek uvádí jako další podmínku svěření přepravy kvalitnímu a odpovědnému přepravci. Udává, že spolehlivost a přesnost dopravy je ceněna více, než samotná její rychlost.97 Při zavádění JIT v podniku dochází ke změnám v rámci některých procesů v rámci opatřovací funkce podniku, což dokládá následující tabulka: Tabulka 3 - Změny procesů s uplatněním technologie JIT

Činnost Výběr dodavatele

Podávání objednávek

Tradiční přístup Minimem jsou dva dodavatelé; ústředním kritériem výběru je cena Objednávka specifikuje dodací dobu a kvalitu

Změna objednávek

Dodací doba a kvalita se často na poslední chvíli mění

Následná kontrola objednávek

Mnoho telefonátů – nutno řešit problémy s dodávkami

Hodnocení dodavatelů

Kvalitativní hodnocení; oddací odchylky do 10% se

96 97

Přístup v JIT Často pouze jeden místní dodavatel, časté dodávky Roční rámcová objednávka, dodávky se realizují dle potřeby Dodací doba a kvalita je pevně daná; množství se podle potřeby upravuje v rámci předem daných rozmezí Málo problémů s dodávkami díky jasně stanoveným smlouvám; nedodržení kvality nebo dodacích lhůt se nepřipouští Odchylky se nepřipouštějí; cena je pevně dána a vychází

Kavan,M. Výrobní a provozní management, s 347 Cempírek, V, Nývltová, I. Logistická technologie Just in Time in Logistika

38

Fakturace

tolerují Platba po každé dodávce

z jasné kalkulace Faktury se shromažďují a uhrazují jednou za měsíc

Pramen: Cempírek, V, Nývltová, I. Logistická technologie Just in Time in Logistika Šoljaková98 uvádí sedm základních principů, které je třeba dodržet pro úspěšné zavedení JIT do podniku: 1. posoudit současnou úroveň nabízených výrobků a služeb 2. stanovit preference zákazníků a určit vlastní priority 3. stanovit priority v distribučních a prodejních fázích takovým způsobem, který zajistí potřeby zákazníků 4. spolupracovat a vzdělávat zaměstnance a manažery v rámci zavádění Just-in-time 5. sestavit prvotní projekt a posoudit jeho pravděpodobné výsledky 6. „vypilovat“ systém zajišťování a předávání výkonů v podniku 7. monitorovat pokrok, upravovat cíle a snažit se dosáhnout maximálních výsledků. Z výše uvedeného je tedy patrné jak lidský rozměr (tedy zaměření se na lidský potenciál a jeho rozvíjení), tak i technický rozměr (tedy optimalizace technologií pro hladký tok ve výrobě). Oba tyto rozměry jsou si vzájemně stejně nutné a nepostradatelné a nenahraditelné.

6.1 Překážky při zavádění Nejednotnost managementu Tuto překážku uvádí Kavan99 jako hlavní při implementaci filosofie JIT do podniku. Vzhledem k tomu, že zavedení sytému JIT je většinou rozhodnutí, vycházející seshora, nikoli z popudů operátorů výroby. Proto je zapotřebí, aby management byl v tomto smyslu jednotný.

Odpor mistrů Další překážkou může být odpor mistrů, jež mohou považovat zavedení JIT jen jako zhoršení pracovních podmínek, či postup k snížení počtu pracovních míst. Proto je potřeba postupně jednotlivé pracovníky vzdělávat a seznamovat se s metodou, jejími výhodami tak, aby se nebáli své pravomoci delegovat na nižší úrovně řízení a mohly tak vzniknout podmínky pro 98 99

Šoljaková, L. Manažerské účetnictví pro strategické řízení, s. 57 Kavan, M. Výrobní a provozní management, s 348

39

realizaci např. samoregulujících okruhů Kanban. JIT ale také klade na střední management vyšší nároky – vyžaduje přesnost, dodržování

nastavených pravidel, schopnost rychle

reagovat a řešit řadu problémů.

Vrozený konzervatizmus Tato překážka je velmi častá při implementaci změn v rámci českých podniků. Lidé obecně odmítají změny, ať se týkají čehokoli a mají tendenci setrvávat v současném systému. Více viz kapitola 7 na str. 42.

6.2 Rizika JIT JIT není jen technikou a filosofií, jež přináší po implementaci samé výhody. Jsou s ním spojená i některá rizika, jež mohou přerůst při jejich nedostatečné soustavné kontrole a analýze v hrozby.

6.2.1 Rizika nedodání I přes veškeré snahy existují i ve filosofii JIT možné rizika nedodání potřebných vstupů. To má za následek buď zpomalení tempa výroby (výrobního taktu) či úplné zastavení. Tyto rizika mohou vznikat buď za strany dodavatele, tedy možnou nedodávkou, nebo vznikají rizika externí, jež může být vyvolané např. stávkou dopravců, uzavřením dopravní cesty či počasím neumožňujícím přepravu. S rizikem nedodání také souvisí samotná možnost, že nebude vyrobeno dostatek dílů u subdodavatele nebo jeho špatné množství. Základem je tedy těsná a častá komunikace mezi výrobcem a jeho subdodavatelem. Dodavatelé dostávají pravidelně výhledy plánů (zpravidla roční). Výrobce jej pak pravidelně informuje o změnách poptávky, a tedy změnách výrobního plánu. Pro takovéto sdílení dat je vhodné použít elektronické sdílení dat, tzv. electronic data Interchange (EDI). EDI „znamená elektronický přenos standardizovaných obchodních dokumentů mezi počítači různých organizací“.100 EDI umožňuje, aby jednotlivé podniky zapojené do sítě mohly přenášet dokumenty, zpracovávat je a spouštět na jejich základě následné aktivity. Znamená to tedy nahrazení pošty, telefonu, faxu, emailu systémem, který nevyžaduje lidskou aktivitu.

100

Lambert, D. Logistika, s.85

40

6.2.2 Ekologická rizika Dalším negativem při fungování JIT je i ekologický problém. Vzhledem k požadavkům malých dávek ve vyšší frekvenci, nese toto s sebou i požadavek více aktivních prvků logistiky na takovéto dodávky. To s sebou nese i vyšší spotřebu pohonných hmot a tím i vyšší ekologickou zátěž. S tím je spojen i problém rostoucího počtu aktivních prvků na dopravních cestách, vznikající zácpy a tím možná zpoždění a ohrožení výroby. Jak uvádí Cempírek101, „dochází k nárůstu rozsahu přepravy stále menších zásilek větším počtem automobilů, které přispívají ke vzniku kongescí s negativními vlivy na spolehlivost a rychlost přepravy a na životní prostředí“. S tímto negativem souvisí i negativum první. S růstem vzdálenosti výrobního podniku (integrátora JIT) a jeho subdodavatelů roste kolísavost a nepředvídatelnost dodacích dob. Rostou také dodací náklady, jelikož je nutno využívat tzv. less-then-truckload102 dodávky, tedy kdy není využit celý ložný prostor vozu. Toto plýtvání kapacitou je jednak snížením efektivity dopravy a tím růstem nákladů, ale také i rostoucí ekologickou zátěží.

6.2.3 Pohyb cen Jedním z možných negativ může být i růst cen. JIT předpokládá stabilní ceny vstupů. Ovšem při rostoucí ceně některého ze skladovatelných vstupů (ne tedy elektřiny, vody, tepla aj.) může být žádoucí jistá úroveň předzásobení a tím příprava na růst ceny. JIT ale ve své filosofii nedovoluje takovou činnost a je tedy plně závislá na dodavatelské ceně. Toto negativum tak musí být bedlivě ošetřeno v dodavatelsko-odběratelské smlouvě. Podobný problém uvádí i Lambert103, když zdůrazňuje, že ne vždy se systém JIT musí výrobci vyplatit. V jistých případech může být efektivnější rovnoměrná výroba s vyšším stavem zásob nákladově výhodnější, než výroba proměnlivá s menšími zásobami. Dále pak systém JIT není vhodný v případě, že v podniku existují vysoké náklady při vyčerpání zásob, a to z důvodu zpomalení výroby či jejího zastavení.

101

Cempírek, V, Nývltová, I. Logistická technologie Just in Time in Logistika Terminologie dle Lambert, D. Logistika 103 Lambert, D. Logistika, s. 200 102

41

7 INTERKULTURÁLNÍ ROZDÍLY 7.1 Podniková kultura Jedním ze základních prvků celé filosofie JIT je kultura, v které tato filosofie vznikla. V daném podniku můžeme tuto oblast specifikovat na podnikovou kulturu, jako oblast, kde se přenáší a dále rozvíjí. Podniková kultura seskládá ze tří částí. Odehnalová104 je definuje jako artefakty, základní principy a pravidla společenského styku. Artefakty jsou tzv. vnější projevy kultury, a mohou být materiální nebo nemateriální. Materiální artefakty mohou být např. pracovní uniformy, typická styl budov, firemní propisky a hlavičkový papír atd. Nemateriální artefakty jsou naopak jazyk, historky, firemní zvyky a rituály, a také např. ceremoniály. Tyto artefakty jsou velmi snadno změnitelné a také ovlivnitelné. Druhou úrovní podnikové kultury jsou pravidla společenského styku. Ty jsou doplněny o uznávané hodnoty (žebříček hodnot), pravidla pracovní morálky, vztah s nadřízeným, kolegům a podřízeným. Tato oblast je velmi špatně viditelná a vyžaduje delší zkoumání. Poslední úrovní podnikové kultury jsou základní předpoklady. Tyto předpoklady jsou vytvářeny v dlouhodobé úrovni, kdy znamenají určitý způsob řešení daného problému, a to na základě předchozí zkušenosti. Takový způsob řešení si zaměstnanci osvojí a nadále jej používají. Při příchodu nového zaměstnance je tento způsob předkládán jako ideální. Změna takového názoru je velmi obtížná, obzvláště, pokud zaměstnanci pracují ve skupinách. Při zavádění podnikové kultury je třeba dodržet několik základních pravidel. První z nich je velká informační otevřenost ke všem zaměstnancům a k okolí podniku. Dalším důležitým krokem je osobní příklad manažerů, kteří by neměli být chápáni jako osoby dokonalé a neomylné, ale jako člověk stejný, který stojí u výrobní linky. Zároveň manažeři nesmí sami porušovat pravidla, jež stanovili. Následujícím bodem je styl vedení a celého personálního managementu podniku. Zde nelze definovat jeden vhodný styl, vždy je pro každý podnik vhodný styl jiný, avšak musí být adekvátní. V neposlední řadě je také uváděno jako jedno z pravidel i možnost osobního rozvoje zaměstnanců školením a dalšími možnostmi vzdělávání.

42

7.2 Korejská kultura Pro korejskou kulturu v oblasti podniku platí několik základních pravidel, které lze vysledovat. Jsou to rozdílnost mezi jednotlivými skupinami zaměstnanců (ačkoli v Japonské podnikové hierarchii to je rapidně znatelnější), dále systém celoživotního zaměstnávání, a také systém odměňování. Jednotliví pracovníci byl dříve rozděleni na řídící a pracovníky. Řídící pracovníci byli většinou buď klíčoví pracovníci, kteří byli do zaměstnání vybírání ihned po absolvování školy. Druhým typem řídících pracovníků byli tzv. mid-career pracovníci, kteří přecházeli již z jiné fungující firmy, tedy měli za sebou již jistou pracovní zkušenost. Tito pracovníci byli zpravidla na nižších pozicích než klíčoví, a nebyla zde možnost takového kariérního růstu. Druhá skupina, dočasní pracovníci, byli zpravidla zaměstnanci v administrativě a na pozicích operátorů výroby. Tito zaměstnanci také zpravidla neměli možnost dalšího pracovního postupu. Dalším typickým znakem pro firmy z Koreje a také Japonska je celoživotní systém zaměstnávání (anglicky all life job nebo all time job). Ten byl uplatňován, jak vyplývá z odstavce výše, pro klíčové zaměstnance. Tento systém znamenal stabilní práci pro zaměstnance po dobu celého jeho produktivního věku, tedy od ukončení školního vzdělání až po odchod do důchodu. S tím je spojen i systém odměňování zaměstnanců. Ti byli převážně odměňováni dle výše jejich vzdělání a hlavně dle délky pracovního poměru v podniku. Zaměstnanci byli vybíráni do pracovního poměru již v předposledním ročníku studia, a to převážně z iniciativy budoucího zaměstnavatele. Pro tuto kulturu je typický důraz na vzdělání lidí. Jednak jsou vybírání budoucí zaměstnanci z kvalitních škol, dále pak jsou zaměstnanci soustavně školeni a vzděláváni. Vzdělávací politika je zde chápána jako povinnost firmy a také jako dlouhodobá investice. Mezi další charakteristiky uvádí Hálek105 pro Japonskou a východoasijskou kulturu tyto: 1. Dlouhodobá orientace na cíle 2. Kolektivní rozhodování v konsensu 3. Rozhodující rozhodnutí se formuji procesem „shora – dolů“. Ostatní rozhodnutí vznikají „zdola – nahoru“ 104

Odehnalová, P. Podniková kultura. Dostupný z WWW: http://www.gate2biotech.cz/podnikova-kultura/ HÁLEK, Vítězslav. Mezenárodní management [online]. Dostupný z WWW: . 105

43

4. Pomalé rozhodování a rychlá realizace 5. Kolektivní odpovědnost 6. Neformální organizační struktura 7. Dobře známá organizační struktura a filosofie 8. Pomalý pracovní postup 9. Věrnost firmě 10. Hodnocení výkonnosti zaměstnanců jednou či dvakrát ročně 11. Otcovský styl vedení 12. Vyhýbání se konfrontacím

44

8 CHARKTERISTIKA PODNIKU 8.1 Historie podniku ve světě a v ČR Historie podniku Hyundai106 začíná v roce 1946, přesněji v dubnu tohoto roku, kdy zakladatel Ju Chung-Yung založil podnik Hyundai Auto Service ve městě Soul v Jižní Korea, kdy hlavním zaměřením byla oprava vozidel pro americké ozbrojené síly v Soulu. Slovo „hyundai“ bylo použito záměrně pro svůj vnitřní význam, kdy je možno jej přeložit jako „moderní“. Zároveň stylizované logo Hyundai (zkosené písmeno „H“) má symbolizovat dva lidi, kteří si potřásají rukou. Samotná společnost Hyundai Motor Company byla založena v prosinci roku 1967 Ju Chung Yung a jeho mladším bratrem Se Chung Yung. První produkcí společnosti byly automobily Ford Cortina, kdy v roce 1968 byla podepsána smlouva umožňující výrobu vozů Ford pro jihokorejský trh. Závod pro výrobu automobilů byl postaven během rekordních šesti měsíců. V rámci této spolupráce vyvezla společnost Ford téměř veškeré zařízení potřebné pro výrobu. Během výroby vozů Ford získal podnik Hyundai obrovské know-how a řadu vyškolených zaměstnanců. Významným krokem v rozvoji podniku byl rok 1975, kdy Jihokorejská vláda se rozhodla podpořit automobilový průmysl. Proto byly vybrány čtyři tamější automobilky, jimž byla poskytnuta podpora. Tyto automobilky byly Hyundai, Daweoo, Kia a Ssangyong. Na základě toho byl vytvořen plán na výstavbu nového závodu o kapacitě 80.000 vozů ročně. Vyráběným typem vozu byl Hyundai Pony. Karoserie tohoto vozu byla vytvořena ve spolupráci se společností ItalDesign.107 Rostoucí úspěchy na světových trzích znamenaly také růst počtu výrobních závodů. Nejprve to byl závod v Asan (Jižní Korea) - 1988, dále Bromont (provincie Quebec, Kanada) a Ulsan (Jižní Korea). Posledně jmenovaný závod je údajně největším výrobním závodem na světě, který čítá 4,8milionů metrů čtverečních a kapacitou 1,6 milionu vyrobených vozidel ročně. Vyrábí se zde modely Getz, Accent, Santa Fe, Matrix a další. Na přelomu 20. a 21. století čelil podnik Hyundai asijské finanční krizi108. Během této krize podnik prodal řadu aktiv, propustil mnoho zaměstnanců; a zároveň v roce 1998 koupil část 106

Hyundai je typem podniku, který je označován jako „chaebol“. Společnost ItalDesign vytvářela karoserii také např. pro Škodu 720. 108 Krize začala v červenci 1997 107

45

automobilky Kia, s cílem synergického efektu. Toho mělo být dosaženo společným postupem v určitých fázích výzkumu, vývoje, výroby a prodeje. V roce 1999 došlo ke změně ve vedení společnosti Hyundai, nově již Hyundai-Kia Automotive Group. Do čela společnosti nastoupil syn zakladatele, Mong-koo chung, který dříve působil jako vedoucí po-prodejních služeb a exportu. Mong-Koo změnil filosofii firmy od výroby maximálního počtu automobilů na výrobu maximálně kvalitních automobilů. V červnu roku 2000 koupil podnik Daimler-Chrysler pod vedením Jürgena Schremppa 10,5% akcií společnosti Hyundai Motor Company109. Cílem tohoto nákupu akcií bylo vytvářet malá vozidla a nákladní automobily, a to v objemu cca 100.000 vozů ročně. Tento podíl byl ale v již roce 2004 prodán, tedy po čtyřech letech. Podnik má celosvětově cca 68.000 zaměstnanců a jeho tržby z roku 2005 byly po konsolidaci vyčísleny na 51,8mld USD.110, 111

8.2 Základní údaje podniku Společnost Hyundai Motor Manufacturing Czech spol. s r.o. (dále jen Hyundai) byla založena 7.7.2006 jako dceřiná společnost Hyundai Motor Company. Dle základní specifikace OKEČ je hlavní oblastí Výroba motorových vozidel (kromě motocyklů) a jejich motorů (341000), dále Výroba karoserií pro motorová vozidla, výroba přívěsů a návěsů, Opravy a údržba motorových vozidel (kromě motocyklů), Maloobchodní prodej pohonných hmot.112 Jde o společnost s ručením omezeným, jejímž jediným společníkem je Hyundai Motor Company sídlící v Soulu v Korejské republice, a její splacený vklad činí 12,293 mld. Kč.113 Prezidentem společnosti je Kim Eokjo, jež je zároveň i jednatelem, který má zkušenosti již se zakládáním továrny Hyundai v Alabamě v USA. Výrobní středisko v České republice, přesně v Nošovicích, je prvním výrobním závodem Hyundai Evropě. Stavba samotná byla zahájena 25.4.2007 a dokončení je plánováno na rok

109

V ceně 900 milionů amerických dolarů. Hyundai Motor Company [online]. 2008 [cit. 2008-07-15]. Dostupný z WWW: . 111 Tisková zpráva Hyundai [online]. Dostupný z WWW: . 112 Nejde o úplný výpis všech činností dle OKEČ, pouze o hlavní a zásadní oblasti činnosti podniku. 113 Sbírka listin : Hyundai motor Manufacturing Czech [online]. 2007 [cit. 2008-05-12]. Dostupný z WWW: . 110

46

2009. Poté by měla ročně produkovat okolo 300.000 automobilů a zároveň zaměstnávat cca 3500 lidí. Investice Hyundai jsou odhadovány na 1,1 mld. eur, což je necelých 30mld Kč. Dále se počítá i s investicemi subdodavatelů, které by pravděpodobně měly dosáhnout výše okolo 400 milionů eur, tedy 10mld Kč.114 Ve výrobním závodě budou vyráběny vozy Hyundai i30 a pravděpodobně také Hyundai Tucson. V plánech po roce 2011 je také plánována výroba třetího vozu.

8.3 Struktura podniku a jejího vedení 8.3.1

Filosofie podniku

Filosofie podniku Hyundai Motor Manufacturing Czech je vyjádřena touto větou: „Naší kreativní výzvou je splnit svou úlohu – vytvořit bohatší životní styl pro lidstvo – a spolupřispívat k harmonii a úspěchu našich akcionářů, zákazníků a dalších klíčových osob v automobilovém průmyslu.“115 Dále vize společnosti je členěna na pět jednotlivých bodů. Jsou to:

o Globální orientace – kdy je potřeba neustále růst a zdokonalovat se jakožto přední světový výrobce automobilů.

o Úcta k člověku – kdy je cílem přispívat k společenskému prospěchu takovým způsobem, který je enviromentálě šetrný.

o Pohyb zákazníků – kdy zákazník je vždy číslo jedna. o Technická inovace – kdy je neustálá potřeba inovovat technické prostředky. o Tvorba nové kultury – kdy je cílem vytvořit takovou novou automobilovou kulturu, kde nejdůležitější jsou lidé a jsou maximálně respektováni. V poslední řadě politika managamentu je reprezentována třemi základními body. Ty jsou:

o Management založený na důvěře

114

Tisková zpráva Hyundai [online]. Dostupný z WWW: . 115 Corporate Philosophy [online]. 2008 [cit. 2008-05-12]. Dostupný z WWW: .

47

o Management v těsném vztahu k pracovištím o Transparentní management

8.4 Produkt podniku Jak ji bylo uvedeno dříve, v průmyslové zóně Nošovice bude podnik Hyundai vyrábět jednak osobní automobily, a jednak i převodovky pro svou sesterskou společnost Kia, sídlící v Slovenské Žilině. Ta naopak vyrábí motory, které posléze bude dodávat právě pro společnost Hyundai. Prvním vyráběným modelem značky Hyundai v česku bude model i30. Nultá série tohoto vozu je plánována na září až říjen tohoto roku, přičemž začátek výroby pro komerční účely je plánován o měsíc později, tedy nejpozději na listopad.

8.5 Dělení výrobních částí Výrobní areál se dělní za pět základních částí, ke který jsou přičleněny tři výrobní areály subdodavatelů. První subdodavatel je dodavatel karosářského plechu, dalším subdodavatelem je firma zajišťující výrobu sedadel a v neposlední řadě je to firma zajišťující předmontáž modulů, použitých pak při finální montáži.

Lisovna Lisovna je rozlohou nejmenším areálem v rámci výrobního závodu Hyundai v Nošovicích. Rozloha je 19.400m2, ve které bude zaměstnáno okolo 70 zaměstnanců pracujících ve 3 směnách. Výrobní kapacita tohoto areálu je 470 dílů za hodinu, přičemž je možno vyrábět 14 různých druhů dílů. Areál je vybaven lisy o tlaku od 600 tun do 5400 tun.

Lakovna Lakovna je tvořena budovou o třech podlažích. Celková zastavěná plocha je 31.200m2, plocha využitá pro výrobu při součtu těchto podlaží činí 71.080m2. V rámci této části bude zaměstnáno celkem 470 zaměstnanců opět ve třísměnném provozu. V rámci lakovny také bude umístěno 52 robotů a výrobní takt bude nastaven na 52 sekund.

Převodovkárna

48

Převodovkárna, jakožto oblast, která bude uvedena do provozu jako první, má rozlohu 32.000m2, ve které pracuje na 350 zaměstnanců, opět ve třech směnách. V této převodovkárně se vyrábí pět typů převodovek, s celkovou produkcí prozatím 300.000 kusů ročně. Je zde umístěno 227 různých strojů a robotů a výrobní takt je nastaven na 54 sekund.

Svařovna Svařovna, jakožto druhá největší oblast, má rozlohu celých 44.550m2, kde bude pracovat 280 zaměstnanců v třísměnném provozu. Je zde umístěno 306 svařovacích robotů, kteří budou pracovat v taktu 51 sekund.

Finální montáž Je poslední, a nerozsáhlejší výrobní oblastí závodu v Nošovicích. Její rozloha je 106.200m2. Bude zde zaměstnáno na 1420 zaměstnanců ve třech směnách, kteří budou provádět 230 různých pracovních operací. Výrobní takt zde bude nastaven na 55 sekund.

Deskripce vybrané části Pro potřeby práce byly vybrány dva rozdílné procesy. Oba jsou součásti výroby převodovky. Na prvním stanovišti operátor výroby vkládá do bloku převodovky základ řadícího mechanizmu. V rámci této činnosti jej upevní a odzkouší jeho pohyblivost. V druhém procesu vlisovává na hřídel převodovky ocelový kroužek. Pro každý typ manuální převodovky se liší jednotlivé kroužky svou velikostí.Vyráběno bude pět typů manuálních převodovek – 1.4CVVT, 1.6CVVT, 2.0CVVT, 1.6CRDi a 2.0CRDi.

49

9 VALIDACE PODMÍNEK PRO KANBAN V této kapitole bude provedena validace pro podmínky Kanban. V jednotlivých kapitolách bude rozpracováno, zda je daná podmínka splněna či nikoli, respektive do jaké míry. Tato kapitola navazuje na kapitolu 4.2.1, kde jsou tyto podmínky uvedeny v bude v ní přijata nebo zamítnuta první hypotéza týkající se právě podmínek pro Kanban.

9.1.1

Automatizovaná kontrola kvality

Detailní popis automatizované kontroly kvality by byl potřebný pro každou operaci zvláště. Vzhledem k značné různorodosti činnosti si každá činnost vyžaduje odlišný způsob takové kontroly. Automatizovaná kontrola kvality je využívána při operacích prováděných roboty (tedy automaty). Příkladem využívaným v podniku Hyundai je například kontrola kvality svarových švů a jeho profilu na karoserii vozu. Takováto technika je založena na kontrole kvality práce robota robotem, který pomocí 3D snímání kontroluje celý svár. Tato podmínka pro metodu Kanban je tedy splněna.

9.1.2

Procesní kontrola

Procesní kontrola je, logicky, opačným případem automatizované kontroly. Zde se podnik snaží již zachovat maximální kvalitu, přesnost a jakost již z pohledu procesu, který je vytvářen. Může to být použitím jak technologie, tak jednotlivých postupů. Oba procesy jsou konstruovány tak, aby v jejich rámci nemohlo docházet k pochybení. V rámci některých procesů ovšem k potenciálnímu pochybení dojít může. Vzhledem k relativně nepřesnému obrábění hřídelí (odchylka se pohybuje v řádech desetiny milimetru), je potřeba použít v několika případech (rozuměj procesech) ocelové kroužky o rozdílné velikosti. Proto je pomocí měřícího zařízení na stroji automaticky změřena velikost, a na displeji se operátorovi zobrazí jaký typ (tedy o jaké rozměru) má použít ocelový kroužek. Tímto postupem se odstraňuje očekávaná chyba (respektive odchylka) vzniknuvší v jednom z předcházejících procesů, a zároveň se také eliminuje možnost vzniku chyby způsobené operátorem výroby při nesprávném výběru jednotlivého kroužku. Ovšem z hlediska Kaizen je právě tato oblast ideální příkladem pro inovace zlepšení tak, aby jednak nedocházelo k těmto odchylkám, nebo aby tento nedostatek byl jinak vyřešen. I přesto je však podmínka pro Kanban splněna. 50

9.1.3

Samokontrola

V rámci této podmínky pro Kanban je vtažen do samotného procesu zaměstnanec – operátor výroby. V tomto směru je podmínka splněna jen částečně, jelikož značná převaha automatizované kontroly a také procesní kontroly téměř nedovoluje provádět zaměstnancům chybné operace. V tomto směru je aspoň poskytnuta základní možnost samokontroly, a to takových způsobem, že po dokončení činnosti operátor výroby prozkouší činnost dílu do té míry, jakou mu to umožňuje samostatný výrobek. V případě např. montáže samotné řadící páky odzkouší její pohyblivost. Tato podmínka je tedy díky splnění výše uvedených podmínek (automatizované a procesní kontrole) dostatečně splněna. Splněny jsou tedy základní podmínky týkající se kvality ve výrobním procesu.

9.1.4

Spektrum výrobků

Pro splnění tohoto kritéria je potřeba vyrábět zcela standardní výrobky. Jak je patrno ze základního představení podniku a jeho produktů, je zřejmé, že podnik bude vyrábět pouze pět typů manuálních převodovek. Tyto převodovky se od sebe vůbec neliší technologií výroby, pouze jednotlivými použitými díly. Znamená to tedy, že pro výrobu všech typů převodovek je použita tatáž výrobní linka a tytéž stroje a zařízení. Dále pak je patrný značný proces standardizace, tedy že výrobky se skládají z jednotlivých kusů, které jsou maximálně standardní tak, aby základní díly byly použity ve všech typech a podíl odlišných komponent byl minimální.

9.1.5

Struktura výrobků

Jak bylo vysvětleno již v předcházející kapitole, jedním z předpokladů je vyrábět z maximálně modularizovaných částí a standardizovaných částí. Jak je to patrno, i přesto, že je vyráběno pět různých typů převodovek, v prvním procesu je pro všechny typy převodovek použit jeden a tentýž komponent, který je tedy plně standardní. V druhém procesu se sice objevuje již vyšší variabilita. Zároveň podnik využívá modularizace, kdy je outsourcována tzv. předmontáž, kdy externí firma sídlící ve stejné průmyslové zóně připravuje některé drobnější díly pro jejich použití ve finální montáži. Tato metoda sice není je užita jen v omezeném rozsahu, a to jednak z obav o know-how, jednak je finální montáž považována jako core proces (klíčový proces), tedy jeden ze základních procesů, které nemohou být vyloučeny z činností firmy. Zároveň je také bráno v potaz i ekonomické hledisko. 51

Jak vyplývá z výše uvedeného, v tomto případě je podmínka splněna.

9.1.6

Způsob řešení zakázky

Zakázka může být řešena dvěma způsoby. Výrobou na sklad či zakázkovou výrobou. V celém automobilovém průmyslu, nejen ve sledovaném podniku, převažuje výroba zakázková, kdy je uplatňována tzv. customizace. Zde je tedy auto sestavováno dle specifických požadavků zákazníka, avšak zákazník má možnost vybrat si z omezeného počtu variant a jejich různých kombinací. Vozy (resp. převodovky) jsou tedy vyráběny přesně podle objednávky již konkrétního zákazníka. V procesu výroby tedy dochází k standardní zakázkové výrobě, je tedy i tato podmínka splněná.

9.1.7

Způsob dispozice

Dispozice materiálu v tomto směru je vedena spíše zakázkově (spotřebitelsky). Znamená to tedy, že materiál je vydáván do výroby na základě jejích požadavků (jednotlivých zakázek), tedy dle vydaných Kanbanových karet. Zároveň se dispozice ve skladu řídí tím, jak ji samotný sklad (v tomto případě ERP systém SAP) zaznamenává, a na základě toho jsou vydány objednávky pro dodavatele. V tomto případě jde o kombinaci, kdy je jednak použit systém SAP pro řízení skladů a tedy zjišťování aktuální hladiny zásob, jednak jsou ale také brány v úvahu objednávky následující, jelikož je předem znám výrobní program, a tudíž i potřebné komponenty, kdy je vytvářen tzv. Bill of material (BOM). I v tomto případě je podmínka splněna

9.1.8

Typ výroby

Z výše všeho uvedeného vyplývá, že typem výroby použitým při výrobě převodovek je hromadná výroba. Je to z důvodu výroby značného počtu kusů s velmi malou variabilitou v procesech. Proto nenastává žádný důvod k tomu, aby nebyla podmínka pro zavedení Kanban nesplněna.

9.1.9

Způsob organizace výroby

Ze způsobu organizace výroby je patrné, že jde o proudovou výrobu, jelikož je zde použita doprava na výrobním páse (respektive dopravníku). Z hlediska uspořádání výroby jsou 52

použity dopravníky ve tvaru písmene „U“ jednak pro úsporu místa, dále pro zmatší přehlednost linky, a také proto, aby byla uspořena potřeba chůze mezi jednotlivými pozicemi na této lince. Stroje jsou zároveň uspořádány podle průchodu produktu, tedy do tzv. product layout. I zde je podmínka splněna, a z toho důvodu lze přijmout první hypotézu, že v podniku existují podmínky pro zavedení Kanban.

53

10 INTERKULTURÁLNÍ PROBLÉMY PODNIKU Je zcela neoddiskutovatelné, že při zakládání nového podniku vznikají nové, neočekávané problémy, také v oblasti řízení lidských zdrojů. Dvojnásob to také platí, pokud je takovým podnikem zahraniční investor, z oblasti východní Asie, kde jsou zcela jiné hodnoty, postoje lidí a také tradice a rituály. Proto, i přes sebevětší snahu obou zúčastněných stran (tedy korejských manažerů a českých-nově přijatý zaměstnanců), vznikají problémy větší i menší. Zároveň se podnik snaží přenést prvky své kultury i do nového prostředí tak, aby byla vytvořena jednotní image podniku ve všech jeho pobočkách, ať jde o Jižní Koreu, USA či

Českou Republiku. Mnohdy se manažeři snaží přenést své hodnoty do země, která má hodnoty a přístupy zcela jiné, a proto vznikají určité konflikty a nedorozumění. V následující krátké kapitole se pokusím shrnout základní negativní jevy, se kterými se podnik potýkal nebo potýká při zahajování provozu. Význam této části je značný – jelikož, jako již byl zmíněno mnohokrát – JIT není jen soubor metod, ale i filosofie. A ta je přenášena v myslích jednotlivců – zaměstnanců. Bez jejich přičinění nenachází realizaci a tedy zaniká. A v takovém případě tedy nebude vytvořena dostatečně silná podniková kultura obsahující tyto prvky, není možno dosahovat adekvátních výsledků, které pak lze hodnotit i pomocí jasných kritérií – jako zmetkovitost výroby, počet inovací v podniku, efektivita práce či dokonce úrazovost na pracovišti.

Styl vedení a komunikace První oblastí je samotná komunikace. Jde o způsob odmítání či samotné zdolávání námitek. V korejské kultuře totiž není obvyklé říct „ne“. Tudíž, pokud se nadřízený snaží vyjádřit nesouhlas s návrhem svého podřízeného na neplánovanou dovolenou, pravděpodobně prohlásí „ano, ale bylo by lepší být v práci“. Což může pro asertivního zaměstnance znamenat souhlas, avšak korejský manažer svou větu chápe jako jasné vyjádření zamítnutí návrhu. S tím souvisí i rozdělování úkolů a obecně přikazování. Korejský slovník nepoužívá rozkazy typu „musíš“, „ihned“, které v české kultuře jasně vyjadřují prioritu zadaného úkolu a jeho neodkladnost. Korejští vedoucí často používají věty typu „bylo by vhodné udělat“. Ačkoli toto zní jako spíše návrh, opět zde jde o příkaz typu „musíš“. Pro české zaměstnance nově nastoupivší do zaměstnání v podniku to zpočátku může být matoucí a nejasné.

Zvyky

54

Dalším, spíše marginálním problémem, jsou zvyky, a to kulturní. Pro korejské zaměstnance je

často urážející, pokud někdo ukazuje prstem. To je v jejich kultuře vnímáno jako urážka a je to téměř nepřípustné. Naopak v české kultuře je to, jak známo, relativně akceptovatelné. Dále jsou to i úklony, jako forma pozdravu. Ačkoli si již většina korejských manažerů působících v Česku (a také na Slovensku v automobilce Kia – pozn. autora) zvykla, že čeští řadoví zaměstnanci toto jako pozdrav nepochopí, stále neakceptují jako pozdrav podání ruky. Velmi mediálně populárním zvykem, který se korejský management snažil prosadit v sesterské automobilce Kia v Žilině byly ranní rozcvičky. Proti tomuto pokusu o zavedení se v podniku zvedly razantní odporu v slovenských pracovníků, takže management musel od svého plánu ustoupit. Stejně tak je typickým příznakem i snaha o umisťování nástěnek ve všech společných místnostech zaměstnanců, které mají pomáhat budovat právě firemní kulturu. Bohužel pro jak české tak i slovenské zaměstnance jsou nástěnky na pracovišti stále připomínkou dob nedávno minulých.

Jazyková bariéra Jazyková bariéra je jasným problémem v zakládání podniku. Prvním z problémů je nemožnost komunikace top managementu s řadovými operátory výroby. Negativním faktorem je, že běžným komunikačním jazykem v podniku je tedy angličtina. Tu ale ovládá z českých zaměstnanců převážně jen střední management. Operátorům výroby sice jsou nabízeny jazykové kurzy, ale výuka je samozřejmě dlouhodobý proces, a proto nelze očekávat výsledky okamžitě. Proto zde dochází k jednomu ze základních „střetů“. Dalším faktorem zde i problém popisu jednotlivých procesů, nástrojů a zařízení. Ty jsou zpravidla popisovány v angličtině a pak v korejštině. Opět pro řadového operátora výroby je toto nesrozumitelné a těžko se v takovém prostředí orientuje.

Uniformita Další oblastí, jež tvoří bariéry mezi českou a korejskou kulturou a jejími zaměstnanci je jistá uniformita korejských manažerů. Ti vyznávají přístup s kamennou tváří za každých okolností. V žádném případě nepřipouštějí, aby na nich byl znám jakýkoliv projev emocí. Ať již jde o pozitivní emoce –tedy radost, nebo o negativní – vztek. Vždy zachovávají dojem klidného

člověka, což české zaměstnance mírně rozčaruje – jelikož podle slov jednoho z nich netuší, co si mají myslet. Zároveň si nechávají značný odstup a na pracovišti nenavazují přátelství, což

55

opět převážně u nižších profesí ve výrobě působí nestandardně. Pro Korejské manažery je takřka nemyslitelná jakákoli forma českého tykání. Na druhou stranu ovšem třeba podotknout, že existují i světlé stránky této problematiky. Korejští manažeři se snaží učit dle svých možností češtinu tak, aby aspoň v omezené míře mohli komunikovat se svými zaměstnanci. Učí se základní věty a bohužel, také i nejčastější odpovědi a výmluvy českých zaměstnanců.

10.1 Řešení podniku Vzhledem k tomu, že podnik si je jasně vědom toho, že k těmto výše popsaným a jistě i mnoha dalším dosud skrytým problémům dochází nebo může dojít, snaží se jim předcházet a

řešit v maximální možné míře. Proto jedním z hlavních nástrojů je vydávání zaměstnaneckého měsíčníků. Tento způsob tvorby firemní kultury není ničím novým. Měsíčník Hyundai je ale vydáván bilingválně, tedy dvoujazyčně – v češtině a v angličtině. Je tedy určen jak pro české zaměstnance, tak i pro korejské manažery, kde je angličtina samozřejmá. Tento měsíčník se snaží bourat bariéry mezi oběma kulturami jednak „osvětou“, tedy v jednotlivých článcích popisování obou kultur, národních zvyků, tradičních jídel s recepty; a jednak také rozhovory s náhodně vybranými zaměstnanci. Všichni oslovení zaměstnanci, se kterými byl veden rozhovor pro tento měsíčník uvádějí, že jsou s prací v Hyundai spokojeni, práce je těší a mají zájem rozšiřovat své znalosti anglického jazyka. Dalším z prvků, jak posílit foremní kulturu, je snaha o založení firemní fotbalové ligy. Plánem zde je založení několika týmů z jednotlivých výrobních úseků, a také jednoho „A“ týmu, který by v případě dobrých výsledků byl podporován v jiných soutěžích (např. oblastní ligy). Problémem zde ale je, zda se těchto turnajů a této ligy budou účastnit i korejští manažeři.

10.2 Navrhované řešení Pro tuto oblast navrhuji zavést češtinu jako třetí jazyk podniku, tedy po angličtině a korejštině. České nápisy by se měly objevit na všech popiskách vedle korejských tak, aby byla usnadněna orientace operátorům výroby. Zároveň by tak byla odstraněna jistá sterilita a odtrženost prostředí, která vzbuzuje pocit přesunutí se o několik tisíc kilometrů na východ.

56

Zároveň je doporučeno vedení společnosti zaměřit se na oblast pracovního prostředí, které je velmi neosobní. To by mělo být měněno jednak z hlediska estetického, kdy by jednotlivé rozsáhlé výrobní haly mohly být členěny do menších „barevných“ zón, jednak také způsobem podnikové komunikace mezi jejími jednotlivými zaměstnanci tak, aby byl aspoň částečně odstraněny bariéry. Také je doporučeno personálnímu oddělení vytvořit takový motivační systém odměn, aby byli zaměstnanci motivováni k vytváření jedna inovačních nápadů, dále k snaze zefektivnit jednotlivé procesy a také, aby byli ochotni přijímat jednotlivé prvky Kaizen. Proto je vhodné zavést školení Kaizen pro jednotlivé pracovníky, kde budou motivováni v této oblasti. Toto školení by mělo být doplněno o několik workshopů, kde na příkladu jednoho procesu budou hledat zaměstnanci možná zlepšení a racionalizace. V neposlední řadě je třeba provést odborný seminář s vedoucími pracovníky, kde jim bude prezentováno, jaká jsou úskalí pracovních návyků a obecně zvyklostí českých zaměstnanců týkajících se pracovního procesu. Celkově je pro management důležité, že jednotlivých cílů v oblasti firemní kultury (tedy vysoká loajalita zaměstnanců, ochota pracovat přesčas, řada inovací) je možno dosáhnout, ovšem za použití jiných prostředků.

57

11 ZÁKLADNÍ VSTUPNÍ DATA 11.1 Velikost výroby 11.2 Doby čekání a výroby 11.3 Kapacita kontejnerů

58

12 VÝPOČET KANBANOVÝCH KARET 12.1.1 Pojistná zásoba 12.1.2 Optimální velikost dávky 12.1.3 Maximální velikost zásoby 12.1.4 Průměrné zásoby 12.1.5 Výpočet Kanban 12.1.5.1

Změna koeficientů

12.2 Výpočet počtu Kanbanových karet 12.3 Výběr optimální varianty 12.4 Doporučení pro podnik

59

13 ZÁVĚR Cílem práce bylo provést analyzovat proces zavádění Just in Time v podniku. Z tohoto tématu byla vybrána oblast Kanban, tedy vydávání materiálu do výrobu na základě Kanbanových karet. Aplikační část této práce byla vedena v podniku Hyundai Motor Manufacturing Czech, který buduje svůj výrobní závod v průmyslové zóně Nošovice.

Teoretická část práce je založena na studiu současné literatury týkající se převážně logistiky, a to jak česky psané literatury, tak i anglicky. Základní literaturou zde je Lambert, D. Logistika, která poskytuje základní přehled v této oblasti, dále pak i Košturiak, Frolík Štíhlý a inovativní podnik, který se věnuje tomuto tématu. Pro potřebu výpočtů byly použity vzorce a postupy, zveřejněné v článku Cempírek Systém řízení výroby Kanban a druhý přístup Kubiš Príspevok k téme JIT a Kanban. Na těchto základech byla zpracována praktická část a ověřeny hypotézy.

První pracovní hypotéza byla stanovena pro ověření předpokladů potřebných pro zavedení techniky JIT a následně Kanban v podniku. Na základě pozorování bylo shledáno, že ve všech bodech je aspoň částečně nebo zcela splněna podmínka pro zavedení Kanban ve výrobě. Tato hypotéza byla tedy přijata. Zároveň zde byl brán v potaz i lidský rozměr řízení výroby. Proto byla pozornost zaměřena i na rozdíly mezi českou a korejskou kulturou, rozdílnými styly vedení a hodnotami. Byly tedy v podniku identifikovány jisté problémové oblasti, a následně bylo navrženo i několik dílčích

řešení, které by tyto problémy mělo omezit a následně i odstranit. Druhou hypotézou určenou pro tuto práci byl předpoklad, že zavedení metody Kanban umožní, aby v rámci prvního procesu bylo v jednom okamžiku na výrobním stanovišti menší množství materiálu, než 1,5 násobek přepravky. Na základě výpočtu množství kanbanových karet, a jednoduché simulace bylo zjištěno, že tato hodnota byla překročena. Proto byla tato hypotéza zamítnuta.

Třetí hypotézou bylo tvrzení, že kanbanový kontejner o objemu deseti kusů je vhodnější než patnáctikusový kontejner. Na základě výpočtů a nákladového ohodnocení bylo rozhodnuto, že vhodnější je menší přepravka. Byla tedy potvrzena třetí hypotéza.

Čtvrtá hypotéza, že podnikem vybraná velikost přepravky je optimální, byla zamítnuta, jelikož bylo zjištěno, že optimální velikost přepravky je 1. Toto množství ale nebude 60

navrženo podniku, jelikož je nerealizovatelné. Zároveň ale tato hodnota koresponduje s teoretickými přístupy, jež uvádějí optimální velikost dávky rovnu jedné. Ač výsledky této diplomové práce mohou znít banálně, kdy se podniku podaří snížit vázanost kapitálu ve výrobě o 150Kč, je nutno brát v potaz a neustále mít na mysli, že jde jen o výběr několika procesů z celé řady. V převodovkárně existuje více než 200 různých procesů a postupů, proto se celý výsledek multiplikuje. Proto i malá změna může znamenat v pohledu podniku výrazné úspory či naopak náklady. Nelze proto opomenout existující synergický efekt jednotlivých dílčích změn. Na základě zpracování těchto hypotéz lze konstatovat, že cíl práce, tedy analýza zavádění JIT v podniku, byl naplněn.

61

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY [1]

ARAZ, O. U. et. al.: Determining the parameters of dual-card Kanban system, In The International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 2007, ISSN: 0268-3768

[2]

BOLDIŠ, P. Bibliografické citace dokumentu podle CSN ISO 690 a CSN ISO 690-2 (01 0197) [online]. 2004 [cit. 2008-01-13]. Dostupný z WWW: .

[3]

CEMPÍREK, V, NÝVLTOVÁ, I. Systém řízení výroby Kanban. Logistika. 1.1.2007, č. 10, s. 30-31. Dostupný z WWW: .

[4]

CEMPÍREK, V, NÝVLTOVÁ, I. Logistická technologie Just in Time. Logistika. 1.1.2006, č. 10, s. 30. Dostupný z WWW: .

[5]

Corporate Philosophy [online]. 2008 [cit. 2008-05-12]. Dostupný z WWW: .

[6]

Economic Wizard, v.o.s. [online]. 2004 [cit. 2008-01-09]. Dostupný z WWW: <14. http://www.ewizard.cz/logistika-slovnik.php?detail=174>.

[7]

Economic Wizard [online]. 2004 [cit. 2008-07-15]. Dostupný z WWW: .

[8]

GROSS, I, GROSSOVÁ, S.: Tajemství moderního nákupu, 1.vyd., Vysoká škola chemicko-technologická v Praze, Praha 2006, ISBN 80-7080-598-6

[9]

HÁLEK, Vítězslav. Mezinárodní management [online]. 2008 [cit. 2008-06-15]. Dostupný z WWW: .

[10] History of Hyundai [online]. 2005 [cit. 2008-06-15]. Dostupný z WWW: . [11] Hyundai Motor Company [online]. 2008 [cit. 2008-07-15]. Dostupný z WWW: . [12] KAVAN, M. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s r.o., 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5 [13] KOŠTURIAK, Ján, FROLÍK, Zdeněk. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Praha : Alfa Publishing, 2006. 237 s. ISBN 80-8685-138-9. [14] KUBÁT, Jiří. Využití ABC analýzy pro řízení zásob. Logistika. 24.7.2006, č. 7, s. 30. Dostupný z WWW: . [15] KUBIŠ, Juraj. Príspevok k téme JIT a Kanban. AT&P Journal. 1.1.2002, č. 4, s. 6465. [16] LAMBERT, D. et al.. Logistika. Praha : Computer Press, 2000. 589 s. ISBN 807226-221-1. [17] LAMBERT, D. M. et. al. Foundamentals of logistics management. Boston : Irwin, 1998. 611 s. ISBN 0-25614-117-7 [18] MATEIDES, Alexander. Manažérstvo kvality : história, koncepty, metody. Bratislava : Epos, 2006. 751 s. ISBN 80-8057-656-4.

62

[19] MASAAKI, I. Kaizen metoda, jak zavést úspornější a flexibilnější výrobu v podniku. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2004. 272 s. ISBN 80-251-0461-3. [20] MASAAKI, Imai. Gemba Kaizen. Brno : Computer Press, 2005. 314 s. ISBN 802510-850-3. [21] ODEHNALOVÁ, Pavla. Podniková kultura [online]. [2007] [cit. 2008-06-16]. Dostupný z WWW: . [22] OLSSON, Johan. Kanban-an Integrated JIT System [online]. 1996 , 12.01.1996 [cit. 2008-01-21]. Dostupný z WWW: . [23] PERRY, George. Hyundai History [online]. 2007 [cit. 2008-04-15]. Dostupný z WWW: . [24] Podniková kultura jako faktor úspěšnosti podniku. Moderní řízení. 8.7.2007, č. 8, s. 30. Dostupný z WWW: . [25] RUSSEL, Roberta S., TYLOR, Bernard. Operation management : quality and competetivnes in global enviroment. 5th edition. Hoboken : Wiley, 2006. 808 s. ISBN 0471692093. [26] SAITO, H. The US real estate bubble? : A comparison to Japan [online]. Tokyo : 2003, 15.03.2003 [cit. 2008-01-19]. Dostupný z WWW: http://www.sciencedirect.com/science?_ob=ArticleURL&_udi=B6VF1-48CFVB01&_user=835458&_rdoc=1&_fmt=&_orig=search&_sort=d&view=c&_acct=C000 045159&_version=1&_urlVersion=0&_userid=835458&md5=34342e7cd32b59273 05a88dc6eaad5fb [27] Sbírka listin : Hyundai motor Manufacturing Czech [online]. 2007 [cit. 2008-0512]. Dostupný z WWW: . [28] SCHULTE, Ch. Logistika. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1994. 301 s. ISBN 80-85605-87-2. [29] STEHLÍK, Antonín. Logistika. strategický faktor manažerského úspěchu. Brno : Contrast, 2002. 231 s. ISBN 80-2388-332-1. [30] Sugimori, Y., et. al. : Toyota production system, In: International Journal of Production Research, Tylor&Francis, London, 1977. Dostupný z WWW: http://www.informaworld.com/index/776078186.pdf [31] SYNEK, M., et al. Manažerská ekonomika. 4. aktualiz. vyd. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 464 s. ISBN 978-80-247-1992-4. [32] ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Manažerské účetnictví pro strategické řízení. 1. vyd. Praha : Management Press, 2003. 146 s. ISBN 80-7261-087-2. [33] Tisková zpráva Hyundai [online]. 2006 [cit. 2008-07-15]. Dostupný z WWW: . [34] Tisková zpráva Hyundai [online]. 2006 [cit. 2008-07-15]. Dostupný z WWW: . [35] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby a nákupu. 1. vyd. Praha : Grada, 2007. 384 s. ISBN 978-80-247-1479-0. 63

[36] TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby . 2. rozšířené a doplněné vyd. Praha : Grada, 2000. 412 s. ISBN 80-7169-955-1. [37] TUČEK, D. Kanban jako řídící a integrující metoda v informačním systému. Ebiz. 1.1.2004, č. 9, s. 25. Dostupný z WWW: . [38] ŽÍDEK, Libor. Dějiny světového hospodářství. Plzeň : Aleš Čeněk, 2007. 391 s. ISBN 978-80-7380-035-2.

64

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 - Výrobní systém Toyota ......................................................................................................................18 Tabulka 2 - Typické přínosy ze systému zlepšování procesů ................................................................................23 Tabulka 3 - Změny procesů s uplatněním technologie JIT ....................................................................................38

65

SEZNAM OBRÁZKŮ

66