Případová studie: BSC nemocnice

Barcelona • Berlin • Boston • Budapest Düsseldorf • Madrid • Munich • Prague Stuttgart • Vienna • Zurich

Lepš í nav i gac í k v ý s l edk ?m.

www.point-consulting.cz www.horvath-partner.com

Ing. Ladislav Profota Praha, 18. listopadu 2003

Případová studie: BSC nemocnice

Péter Horváth & Partners Inc.

Následující studie BSC je založena na reálném projektu společnosti Horváth & Partners Charakteristiky univerzitní nemocnice:

2

Počet lůžek:

967

In house pacienti p.a.:

39.523

Out door pacienti p.a.

156.702

Celkový počet dnů pobytu ve dnech:

286.307

Průměrný pobyt pacienta v nemocnici:

7,24

Průměrná obsazenost lůžek:

83,4%

Počet zaměstnanců:

asi 5.900

Počet oddělení:

39 klinických jednotek sdružených do 9 oddělení

Celkové náklady:

654 Mio $

Celkové výnosy:

490 Mio $

Příspěvek od ministerstva zdravotnictví:

164 Mio $


Nemocnice seskupila 39 klinických jednotek do 9 oddělení v letech 1999/2000

Jako výsledek reorganizace bylo založeno oddělení pro kardilogické a vaskulární onemocnění Pro tento nový útvar byla vytvořena strategie včetně BSC Následující příklad je založen na reálné nemocnici Další informace v NJ můžete najít také na internetu: http://www.svpl.ch/Downloads/deutsch/Insel-BSC.pdf

3


Z důvodu realizace synergických efektů byly tři klinické instituty spojeny do jednoho oddělení Lepší využívání daných zdrojů a realizace úspor z rozsahu byly hlavními důvody pro reorganizaci To zahrnovalo spojení kardiologie, vaskulárních onemocnění a stejně tak příbuzné chirurgie

Implementace BSC měla zajistit efektivní management a kontrolovatelnost nového oddělení „cardiologic and vascular disease (DCVD)“

4


Vize nového oddělení DCVD

VIZE

DCVD se stane modelem pro integraci funkčních jednotek v kardio-vaskulárním lékařství (kardiologie, vaskulární onemocnění, chirurgie)

5

DCVD se stane vedoucím centrem pro kardiologické a vaskulární onemocnění ve Švýcarsku a bude přitahovat mezinárodní pozorost

DCVD se stane vedoucím švýcarským centrem pro výzkum kardilogických a vaskulárních onemocnění s mezinárodní reputací.


Mise oddělení kardiovaskulárních onemocnění Všichni zaměstnanci DCVD budou plně zaměřeni na pacienty

MISE

6

Dodáváme optimální, na pacienty zaměřenou léčbu a integrujeme všechny další instituty / oddělení jak je to nejlépe možné DCVD provádí výzkum, který patří mezi nejlepší v Evropě a který generuje výsledky v základním a klinickém výzkumu a přitahuje světovou pozornost Provádíme národně uzávaný výzkum v oblasti ošetřování Rozvíjíme individuality v lékařských profesích a podporujeme kvalifikovaný výzkum Oddělení určuje standardy ve všech svých aktivitách stejně jako v kooperaci s ostatními DCVD realizuje atraktivní a inovativní vzdělávání a pokročilé trainingy pro všechny zaměstnané skupiny


Organizační hodnoty oddělení kardiovaskulárních onemocnění

HODNOTY

7

Plníme naše úkoly s vysokou etickou zodpovědností k pacientům, studentům, zaměstnancům a partnerům Naši zaměstnanci jsou klíčem k úspěchu oddělení Naše služby poskytujeme ekonomicky a hospodárně k našim zdrojům V našem chování počítáme se zodpovědností ke každému pacientovi stejně jako s jejich potřebou informovanosti Naše chování je charakterizované lidskou sympatií a respektem k důstojnosti, svobodě a individualitě každého pacienta Kultivujeme mezidisciplinární pracovní prostředí založené na vzájemném respektu a uznání


Klíčové výpovědi z analýzy SWOT

Silné stránky Vysoká reputace vědecké a profesionální excelence ve Švýcarsku Vysoká reputace trainingových programů

Slabé stránky Nízká spokojenost zaměstnanců Nízký transfer know-how mezi bývalými klinickými instituty

Realizované úspory z rozsahu

Příležitosti

?

Zvýšit atraktivitu pro pacienty Generovat dodatečné externí financování

8

Rizika Ztráta efektivity díky boji o moc mezi řediteli dřívejších klinických institutů Nepříznivý politický vývoj


Top Balanced Scorecard oddělení Kardiovaskulárních onemocnění (DCVD) 1.1 Garantujeme optimální nepřetržitou lékařskou službu

Pacient

2.1

Finance

Zavedeme proaktivní management nabízených služeb

4.1

Procesy

Definují se a implementují všechny procesy vztažené k zákazníkům (Quality M) 5.1

Potenciály

9

2.2

Přizpůsobíme a implementujeme nové schéma DRG

3.1

Zákazník/ trh

1.2

Jsou zajištěny atraktivní pracovní podmínky

Komplexní léčba a ošetřovatelská péče odpovídající všem potřebám pacientů 2.3

Zprůhledníme náklady

3.2

Zvýšíme podíl prémiových pacientů

3.3

Zvýšíme spokojenost zákazníků

4.2

Zvýšíme marketingové úsilí

4.3

Všechny servisní procesy optimálně podporují zákaznicky vztažené procesy 5.2 Podpoří se spokojenost zaměstnanců

2.4

2.5

Identifikují se možnosti nového dalšího financování

Pobídky pro zaměstnance jsou sladěny s finančními cíli

3.4

3.5

Naroste podíl cílových skupin zákazníků

Podpoří se kooperace mezi instituty

4.4

4.5

Je garantována moderní léčba

Procesy výuky a trainingů jsou sladěny se servisními procesy

5.3

5.4

5.5

Zajistí se transfer knowhow uvnitř oddělení DCVD

Implementuje se kultura total quality

Udrží se vysoká úroveň klinického výzkumu, zlepší se základní výzkum a ošetřovatelství

Procesy řízení jsou efektivní


Perspektiva – Pacient: Popis strategických cílů u DCVD (1) Strategický cíl

1.1 Garantujeme optimální nepřetržitou lékařskou službu

10

Popis 24 hour presents of skilled physician- and nursing teams for all areas of the cardio- vascular department of the hospital is guaranteed. All emergency diagnostics in the areas of cardiology and vascular disease as well as emergency interventions can be performed within an adequate time frame by trained and skill employees. Quality is constantly measured by outcome parameters. Patient related processes, which have been improved on the basis of constant quality management as well as implemented training-programs for our employees are constantly revised and improved according to defined measures. Collaboration with external doctors, hospitals, and other medical institutions is characterised by high efficiency and effectiveness. Corporate Identity among our employees is improved.


Perspektiva – Pacient: Popis strategických cílů u DCVD (2) Strategický cíl

1.2 Komplexní léčba a ošetřovatelská péče odpovídající všem potřebám pacientů

11

Popis Patients physical and psychological well being is the focus of all activities. Nursing care and medical treatment are focused on the need of the patient and not on what is all possible just form the medical point of view. Patients (and their relatives) are actively involved in the decision making process. Care is based on personal relationship. All employees (nurses, physicians, support team members) are periodically evaluated concerning their social skills and will be coached and supported to further develop such skills if necessary. Training and research are integrated parts of our daily business. They are in line with high ethical standards, and constantly supervised by the ethical committee. Improvements are initiated periodically on the basis of regular patient satisfaction inquiries.


Perspektiva – Finance: Popis strategických cílů u DCVD (1) Strategické cíle 2.1 Přizpůsobíme a implementujeme nové schéma DRG

12

Popis The structure of the DRG of the former clinical institutes have been adjusted to the needs of the new department (DCVD). Both Cardiology/Vascular Diseases as well as Heart-/Vascular Surgery will obtain an individual base rate (preferred solution). Alternatively their will be one base rate for the whole department. Expensive treatments are calculated on a separate base (Defibrillators, artificial heart, etc.)

2.2 Zprůhledníme náklady

Our accounting allows to calculate individual cost of a single patient base. The calculation is valid is available within reasonable time.

2.3 Zvýšíme podíl prémiových pacient ů

A defined proportion of international private patient is acquired, since these type of patients increase our financial flexability


Příklad: Optimální péče odpovídající potřebám pacientů podporovaná moderními léčebnými postupy 1.2 Komplexní léčba a ošetřovatelská péče odpovídající všem potřebám pacientů

Pacient

11

Finance

Zákazníci/ t rh 7

Procesy

4.1 Definují se a implementují procesy k zákazníkům 19

8

4.4 Je garantována moderní léčba 4

5.3 Zajistí se transfer knowhow uvnitř oddělení DCVD

Potenciály 5.4 Implementuje se kultura total quality

13

5.5 Udrží se vysoká úroveň klinického výzkumu, zlepší se základní výzkum a ošetřovatelství


Toto je výsledná mapa, jak vidí příčiny a následky mezi cíli management oddělení DCVD 10

Pacient

30

1.2 Komplexní léčba a ošetřovatelská péče odpovídající všem potřebám pacientů

1.1 Garantujeme optimální nepřetržitou lékařskou službu

11

22

2.1 Přizpůsobíme a implementujeme nové schéma DRG 31

Finance 24

Zákazníci/ t rh

18

Procesy

26

2.5 Pobídky pro zaměstnance jsou sladěny s finančními cíli 16

32

12 27

3.5 Podpoří se kooperace mezi instituty

3.3 Zvýšíme marketingové úsilí 5

14

13 25

4.2 Všechny servisní procesy optimálně 4.1 Definují se a implementují podporují zákaznicky vztažené procesy procesy k zákazníkům 17

4.3 Procesy řízení jsou efektivní

21

19

Potenciály 5.4 Implementuje se kultura total quality

3

4.5 Procesy výuky a trainingů jsou sladěny se servisními procesy

8

4.4 Je garantována moderní léčba

5.1 Jsou zajištěny atraktivní pracovní podm.

14

20

3.2 Zvýšíme spokojenost zákazníků

3.4 Naroste podíl cílových skupin zákazníků

9

28

2.4 Identifikují se možnosti nového dalšího financování 23

3. Zavedeme proaktivní management nabízených 29 služeb

7

2.2 Zprůhledníme náklady

2.3 Zvýšíme podíl prémiových pacientů.

4

15

2

6

5.2 Podpoří se spokojenost zaměstnanců 1

5.3 Zajistí se transfer knowhow uvnitř oddělení DCVD

5.5 Udrží se vysoká úroveň klinického výzkumu, zlepší se základní výzkum a ošetřovatelství


Příklad: Ukazatele se musí definovat precizně Strategický cíl

Ukazatel

Perspektiva PACIENT

1.1.1 Time delay between hospital entry an medical treatment of emergency cases 1.1 Garantujeme optimální nepřetržitou lékařskou službu

Explanation: 1) Hospital entry according to SIS / SAP 2) Time of begin of treatment according to QM (own informatics solution) Actual 2000 2003

goal 2001

goal 2002

Calculation: 3 months average, only three major categories of emergency cases Evaluation: on daily base To be realised until: Within the next three months Data Source: SIS, Koro-Program, OP-protocol Responsible: Mrs. X, Mr. Y

15

goal


Řešení – DCVD: Perspektiva – zákazníci / trh (I) Strategický cíl 3.1 Zavedeme proaktivní management nabízených služeb 3.1 Naroste spokojenost zákazníků 3.3 Zvýšíme marketingové úsilí 3.4 Naroste podíl cílových skupin zákazníků

16

Ukazatele 1.

Je vytvořeno portofolio produktů.

2.

Roční přizpůsobení portfolia produktů.

1.

Index spokojenosti pacienta.

2.

Index spokojenosti lékařů transferujících do DCVD

1.

Počet návštěvníků na veřejných akcí X počet akcí

2.

Počet přednášek v nemocnicích jiných kantonů

1.

Tržní podíl na transplantacích srdce ve Švýcarsku

2.

Tržní podíl v operacích srdce u dětí

Iniciativy

Iniciativy

Iniciativy Iniciativy

Iniciativy


Další kroky po definování BSC Některé iniciativy jsou již konkrétními akcemi a mohou být provedeny jedinou osobou. Některé z iniciativ jsou většími projekty. Může být i účelné implementovat BSC, jeho části nebo celou logiku i na nižších hierarchických úrovních. Např. ošetřovatelský personál DCVD se rozhodl rozpadout své strategické cíle dále do svého vlastního scorecardu. Ve svém BSC podrobněji popsali, jaké jsou jejich konkrétní strategické cíle např. v návaznosti na cíl “Komplexní léčba a ošetřovatelská péče odpovídající všem potřebám pacientů.”

Jako efekt z BSC se ukáže, že některé z dřívějších strategických projektů neodpovídají prioritám či nejsou v souladu s aktuální strategií. Revidujte všechny vaše běžící projekty. Přezkoušejte, jestli zapadají do BSC.

17

Pokud nezapadají, uvažujte o jejich zrušení/zastavení/posunutí a uvolněné finanční, manažerské a lidské kapacity investujte do projektů, které na BSC sedí.


Reálné efekty BSC dosažené v tomto případě

Zaměstnanci jsou orientováni na strategické cíle oddělení

Zvýšená spokojenost pacientů a nárůst doporučení Pokles nákladů na pacienta a jeho průměrné doby pobytu Zlepšení léčebných postupů Podstatné zlepšení spokojenosti zaměstnanců a jejich loajality

18


Typická situace: chybí jasné ohraničení mezi cíli - ukazateli - opatřeními SKUTEČNÝ STAV Strategické cíle

19

Ukazatele

cíle ukazatele opatření

Opatření

ŽÁDOUCÍ STAV Strategické cíle

Posílíme marketing

Pacient

Zavedeme vybranné léčebné postupy

Finance

Stabilizujeme finance

Zákazníci / trh

...

...

Ukazatele

Opatření


Příklad nemocnic: Východiska pro optimalizaci výsledku a strategické směřování Care Delivery Management Nákupní / Supply Chain Management Marketing a Channel Management Business Building Strategy Revenue Cycle Management

20

Optimalizace medicínské diagnostiky a procesů terapie při podávání výkonů • rozvoj procesního řízení nemocnice podobnému výrobnímu podniku • přeměna na podnik služeb Úspory nákladů díky lepšímu řízení nákupu, standardizaci využitelných materiálů a optimalizaci materiálových toků v nemocnici • úspory díky posílení centrálního nákupu a SCM • sdružování větších a středně velkých nemocnic na externí logistické služby Zvýšení počtu léčených pacientů cílenými opatřeními pro jejich získání např. Integrací do sítí lékařů • vytvoření „prodejního“ týmu kliniky • vytvoření call centra pro poradenství o zdraví • posílení marketingu kliniky Horizontální a vertikální integrace popř. expanze • M&A s jinými nemocnicemi • otevření se v ambulantní péči popř. dopředná integrace v oblasti následné péče / rehabilitaci • konsolidace sektoru vedená nemocnicemi se silným finančním zázemím Optimalizace cash flow přes • optimalizaci managementu pohledávek


Znázornění různých procesů v nemocnici Hlavní procesy Lékařská péče o pacienta Pečovatelská péče o pacienta Servisní procesy „Hotelový provoz“ (příprava lůžek, lůžková péče, příprava jídel,...) Materiálové hospodaření/ lékárny

21

Finance/ účetnictví

Controlling

Personál & sociální

Technické služby

Marketing

IT


Popis podnikového procesu Lékařská péče o pacienta do dílčích procesů / činností

Podnikový proces: Lékařská péče o pacienta

Příjem pacienta

Léčba Diagnostika

Propuštění pacienta

OP/Zásah Nouzový příjem

Visita / kontrola průběhu Anamnéza

Efektivní příjem

22

Vstupní diagnostika Další diagnostika Průběžná diagnostika

Prop uštěn í p acien ta/ dia gnoza p ři prop uštěn í

Lékařská zpráva

Vyúčtování


Členení procesu Léčba do dílčích činností Léčba

Vizita

Transport

Příprava na operaci

Ukazatele :

Uvedení do narkozy

„Od řezu po šití“

Ukončení narkozy a kontrola

Sterilizace

Transport

Vizita a výstupní kontrola

1) délka registrace procesu do OP 2) délka OP do propuštění pacienta 3) čekací doba 4) délka mezi příjmem a propuštěním pacienta v oblasti OP 5) čas narkozy 6) čas operace 7) zbytkové časy u OP 8) faktor časové vyrovnonosti (počet osob zúčastněných na OP) 9) věcné náklady na na OP popř. DRG 10) počet komplikací (např. infekce/OP) 11) ...

23


Princip procesního řízení / procesního sledování nákladů Sledování procesních nákladů je integrováno do stávajícího kalkulačního systému. Cílem je zjistit náklady podnikových procesů (např. DRGs). Procesní náklady mohou být dále zúčtovány na nositele nákladů. Druhy nákladů

Nákladová střediska

Kalkulace procesů

Nositelé nákladů

Náklady Nositelé nákladů Přímé náklady Materiál. náklady Výrobní mzdy

Střediska OP Laboratoř

Režijní náklady

Ambulance

Personální nákl.

Nákup

Náklady služeb

Logistika

Nákl. provoz. mat.

IT

Nákl. spotřeb.mat.

Všeobecná správa

Nákl. kapitálu

24

...

Procesy Příjem Diagnostika Léčba

prozentuale Operace/zásah Propuštění Zuschlagssätze Vytvoření zprávy Zúčtování výkonu ...

Jednotlivý případ DRG Oblasti aktivit ...


Děkujeme za pozornost

25

Případová studie: BSC nemocnice

Recommend Documents