PILIHAN INDIKATOR KINERJA KUNCI ARMADA TOWN SQUARE MAGELANG DALAM PERSPEKTIF BALANCE SCORECARD
1. PENDAHULUAN Pengukuran kinerja diperlukan perusahaan untuk memastikan keberhasilan strategi manajemen yang tepat dan sesuai dengan visi dan misi perusahaan yang dijalankan perusahaan. Pengukuran kinerja yang ada harus mampu mengukur kinerja perusahaan dari segala
aspek
sehingga
dapat
diketahui
keadaan
keseluruhan dari perusahaan. Penilaian sebuah keberhasilan kinerja ditentukan bagaimana mengukurnya, dan pengukuran sangat bergantung
pada
indikator
kinerjanya.
Untuk
mendapatkan indikator kinerja yang komprehensif, dapat menggunakan pendekatan balance scorecard (BSC)
yang
terdiri
dari
empat
perspektif,
yaitu
perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan dari penelitian ini adalah menemukan indikator kinerja kunci pada Armada Town Square (Mal Artos) dengan menggunakan perspektif balance scorecard.
Armada
Town
Square
(Mal
Artos)
merupakan mal pertama di Magelang. Armada Town Square (Mal Artos) melakukan soft opening pada 1
7 Oktober 2011. Perusahaan ini didirikan oleh David Herman Jaya dan merupakan salah satu unit usaha baru dari New Armada Group. New Armada Group merupakan perusahaan keluarga yang kental dengan sistem “Chinese operation way” yang mana pemilik sekaligus
menjadi
operasional
dan
direksi, dalam
menitikberatkan
kepada
dan
terlibat
penilaian kinerja
dalam
kinerja
finansial
lebih karena
pengukuran kinerja tersebut lebih diukur melalui data historis keuangan. Balance Scorecard
merupakan sistem manajemen
yang dapat dipergunakan untuk menganalisis kinerja, memantau
perkembangan kinerja tersebut, serta
menjalin strategi (Kaplan et. al., 2010). Sebagai contoh,
untuk
mengatur
manufaktur
(Fernandes
mengevaluasi
kinerja
kinerja et.al.,
perusahaan
2006),
perusahaan
untuk
industri
hotel
(Philips, Louvieris, 2005), atau untuk memiliki rencana strategis dalam perusahaan keluarga (Craig, Moores, 2005). Menurut Roseman dan Wise
dalam Gunawan
(2009) dan Kotane dan Kuzmina (2011), dalam banyak kasus, suatu analisa yang hanya memusatkan pada perspektif
keuangan
menganalisis Indikator
tidak
perkembangan
yang
tidak
jelas
akan
cukup
suatu akan
untuk
perusahaan. mengakibatkan
pengukuran menjadi tidak jelas. Indikator seperti kualitas kepuasan, jumlah klien, inovasi, pangsa pasar cukup
sering
mengungkapkan
posisi
ekonomi
perusahaan dan kesempatan untuk pertumbuhan 2
yang lebih baik daripada indikator keuangan kinerja perusahaan yang tercermin dalam laporan. Perpaduan antara
kedua
aspek
tersebut
diharapkan
dapat
meningkatkan kinerja perusahaan. Beberapa penentuan
penelitian
indikator
sebelumnya
kinerja
dengan
mengenai pendekatan
balance scorecard telah dilakukan, antara lain: Bauer (2004) merumuskan indikator kinerja kunci yang efektif memerlukan komitmen yang luas dalam waktu dan sumber daya dan upaya tersebut dapat lebih efisien dengan memasukkan multi dimensi. Dimensi tersebut akan dipakai dalam penelitian sekarang. Lai (2007)
menemukan
bahwa
sebelum
memutuskan
indikator kinerja kunci disamping perlu diketahui strategi organisasi yang ditelaah berdasar evaluasi internal, visi organisasi, dan variasi lingkungan atau eksternal, perlu ditambahkan langkah identifikasi input dan output pengetahuan prosedur (knowledge procedure). Input pada langkah ini adalah memahami knowledge bottleneck yaitu faktor keberhasilan kritikal yang membutuhkan sumber daya atau waktu, dan knowledge flow
atau pengetahuan alur kerja yang
dapat dilihat dari transaksi. Output pada tahap ini adalah pengetahuan prosedur dan lead/lag indicators. Melihat penelitian-penelitian sebelumnya, proses interaksi
empat
dimensi
ukuran
kinerja
balance
scorecard pada perusahaan yang relatif baru dan merupakan perusahaan keluarga masih belum banyak diungkap. Oleh karena itu penelitian ini berusaha mendesainkan
indikator
kinerja
kunci
dengan 3
perspektif balance scorecard di Armada Town Square (Mal Artos). Berdasarkan
latar
belakang
masalah
diatas,
pertanyaan dalam penelitian ini adalah : “Apa saja indikator kinerja kunci yang bisa digunakan bagi peningkatan kinerja Armada Town Square Magelang berdasarkan empat perspektif balance scorecard (pada perspektif finansial, perspektif konsumen, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan)? Penelitian kontribusi
ini
pada
pengukuran
mencoba
untuk
pengetahuan
di
kinerja
dan
bagi
memberikan
bidang
sistem
kalangan
praktis
memberikan gambaran yang lebih konkret, khususnya Armada Town Square sehingga dapat mengidentifikasi indikator
kinerja kunci
yang
sesuai
bagi
upaya
peningkatan kinerja organisasi.
2. TELAAH PUSTAKA Pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor penting
dalam
perusahaan
atau
organisasi.
Pendekatan teorities balance scorecard digunakan sebagai
kerangka
teori
karena
sudah
banyak
diterapkan dan teruji dalam pengukuran kinerja perusahaan.
4
2.1 Indikator kinerja kunci Indikator kinerja kunci merupakan ukuran yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan (Moeheriono, 2012:1). Bisa juga dikatakan indikator kinerja kunci merupakan tolok ukur strategis dalam penilaian kinerja. Mulyadi (2009:227) menyatakan ukuran atau indikator yang efektif adalah indikator yang mampu menjelaskan strategi perusahaan secara memadai, terdiri dari: indikator hasil (Outcame measures atau Lag Indicator), yaitu
indikator
yang
menunjukkan
keberhasilan
pencapaian strategik; dan indikator pemacu kinerja (performance driver measure atau lead indicator), yaitu indikator yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian indikator hasil. Minonne dan Turner (2009) menekankan manajemen harus fokus pada pengukuran
hasil.
dikembangkan
oleh
Banyaknya
alat
perusahaan
ukur
tidak
yang
menjadi
masalah. Menurut Kaplan dan Norton (2008), ada empat aspek tolok ukur kinerja sebuah unit kerja dengan balance
scorecard,
antara
lain;
aspek
keuangan
(financial), kepuasan pelanggan (customer satisfaction), proses bisnis (business process), dan pembelajaran dan pertumbuhan (learning outcomes). Dalam perspektif keuangan mengukur dampak ekonomi
dari
tindakan
pada
pertumbuhan,
profitabilitas dan resiko dari pemegang saham. Ukuran yang dipakai antara lain laba bersih, ROI, ROA, arus 5
kas.
Dalam
perspektif
nonkeuangan
memikirkan
bagaimana menjaga dan memperkuat posisi mereka di pasar dan pada saat yang sama mempertahankan efisiensi (Bauer, 2004). Semua pengukuran yang berkaitan
dengan
pencapaian
tujuan
perusahaan
harus dikaitan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir (Sinha, 2006). Penelitian ini sendiri mengacu penelitian Bauer (2004), dimana dalam menentukan indikator kinerja kunci
(key
performance
indicator/KPI)
dibuat
pengelompokan dimensi KPI berdasar perspektifnya, kategori dan fokusnya yang dapat dilihat pada tabel 2.1, namun tidak tertutup kemungkinan industri yang berbeda akan memakai driver yang spesifik dan ukuran lain yang berhubungan. Tabel 2.1 Skema Dimensi KPI Pengelompokan KPI Perspektif
Kategori KPI • Langsung
Keuangan
Pelanggan
• Persen
• Profitabilitas
• Kualitas Produk
• Rasio Sederhana
• Penghematan Biaya
• Inovasi Produk
• Indeks
• Pemanfaatan Sumberdaya
• Ketepatan waktu
• Rata-rata Komposit
• Produktivitas Staf
• Kualitas Layanan
• Statistik Fokus KPI
Proses Bisnis
Pembelajaran Pertumbuhan
Fokus KPI
• Kualitas Proses
• Inovasi
• Waktu Horizon
• Produktivitas
• Teknologi
• Indikator
• Waktu Siklus
• Pertumbuhan
• Tipe
• Efisiensi Proses
• Berbagi Pengetahuan
• View • Tingkat
Sumber: Bauer (2004:62)
• Tujuan
Perspektif Keuangan: Kinerja keuangan sebenarnya merupakan akibat atau hasil dari kinerja non keuangan (pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaran dan pertumbuhan). 6
Profitabilitas: Mengukur efektivitas keseluruhan atas organisasi manajemen dalam menghasilkan laba (kontribusi laba per segmen / pelanggan, margins spreads). Penghematan biaya: Mengukur bagaimana organisasi manajemen mencapai skala ekonomi dan ruang lingkup kerja dengan orang,
staf
operasional
dan dan
praktek biaya
untuk
overhead
mengontrol (biaya
per
unit, perputaran persediaan, harga pokok barang). Pemanfaatan sumber daya: Mengukur
seberapa
memanfaatkan
efektif
sumber
organisasi
daya
bisnis
manajemen yang
ada
seperti asset, investasi (Sales per total aset, penjualan per channel, win rate). Produktivitas: Mengukur output tenaga kerja (unit atau jumlah transaksi atau nilai rupiah), bagaimana karyawan menggunakan
waktu
mereka
(rasio
penjualan
terhadap aset, nilai penjualan dari pelanggan baru). Perspektif Pelanggan: Perspektif
ini
mengukur
kemampuan
organisasi
mempertemukan keinginan pembeli dengan kualitas barang dan jasa (Bauer, 2004). Khare dan Rapesh (2010) melakukan penelitian di mana pemilihan mal dari konsumen didorong oleh potensi bisnis yang 7
ditawarkan
oleh
mal,
memperkuat
penelitian
sebelumnya bahwa mal sebagai bagian dari kegiatan rekreasi
konsumen
(Jackson,
1991),
dan
yang
berhubungan dengan hiburan (Wakefield dan Baker, 1998).
Suasana,
desain
dan
tata
letak
mal
membangkitkan berbagai tingkat reaksi emosional dari pelanggan (Baker et all,1992, Bitner, 1992; Babin dan Attaway,
2000),
dan
memotivasi
mereka
untuk
menghabiskan waktu di mal lokal. Klien yang puas akan membeli lebih sering dan dalam jumlah yang lebih besar serta membeli barang-barang lain dan menggunakan layanan lain yang ditawarkan oleh perusahaan.
Semakin
banyak
klien
mendapat
pelayanan tepat waktu, semakin tinggi keuntungan perusahaan. Reputasi yang baik juga dapat membantu dalam memperkenalkan barang dan mengurangi risiko komplain
pelanggan.
keuntungan
dengan
Reputasi
juga
memberikan
membina
dan
memelihara
hubungan dengan pemasok utama, distributor dan mitra potensial (Prieto, Revila, 2006; Abdel-Maksoud et.al., 2005). Kualitas: Mengukur kemampuan untuk memenuhi dan atau melebihi persyaratan dan harapan pelanggan (keluhan pelanggan, persentase jumlah kembali, Deffect Per Million Oppotunities (cacat per juta peluang)).
8
Inovasi: Mengukur
kapabilitas
organisasi
untuk
mengembangkan produk baru, proses dan layanan untuk menembus pasar dan segmen baru. Ketepatan waktu: Mengukur titik waktu (hari atau minggu atau bulan) pada saat tugas manajemen dan karyawan selesai (pengiriman
tepat
waktu,
persentase
pesanan
terlambat). Perspektif Proses Bisnis: Pada perspektif ini mengukur proses bisnis internal yang
menghasilkan
pemegang
saham
kepuasan (Bauer,
pelanggan
2004).
dan
Manajemen
mengidentifikasi proses bisnis secara kritis yang harus diunggulkan memudahkan
perusahaan. manajer
Peranannya
mengetahui
seberapa
untuk baik
bisnis mereka berjalan dan apakah produk atau jasa yang dihasilkan telah sesuai dengan misi perusahaan. Proses Efisiensi: Mengukur
seberapa
efektif
organisasi
manajemen
menggabungkan quality control, dan praktik terbaik untuk
merampingkan
proses
operasional
(yield
percentage, processes uptime, capacity utilization)
9
Waktu Siklus: Mengukur durasi waktu (jam atau hari atau bulan) yang dibutuhkan oleh karyawan untuk menyelesaikan tugas (waktu proses, waktu untuk layanan pelanggan). Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif
ini
mengembangkan
pengukuran
dan
tujuan untuk mendorong organisasi agar berjalan dan tumbuh dengan tujuan menyediakan infrastruktur untuk
mendukung
pencapaian
ketiga
perspektif
lainnya. Pertumbuhan: Mengukur kemampuan manajemen organisasi untuk mempertahankan posisi ekonomi yang kompetitif di tingkat pertumbuhan ekonomi dan industri (pangsa pasar,
akuisisi
pelanggan
atau
retensi,
account
penetration). Teknologi: Mengukur seberapa efektif organisasi IT (Informasi dan Teknologi)
dikembangkan,
menerapkan
dan
memelihara infrastruktur manajemen informasi dan aplikasi (biaya IT, implementasi teknologi Corporate Relation Management, Akses Web) Kategori KPI Yaitu penentukan kategori dimensi pengukurannya, potensi 10
pilihan
termasuk
beberapa
variasi
seperti
langsung,
persentase,
rasio,
indeks, komposit dan statistik. Langsung: Pengukuran nilai data mentah aktual (misalnya, tingkat penjualan). Persentase: Perbandingan perubahan kinerja satu nilai relatif dengan nilai yang sama pada waktu yang berbeda, geografi,
dll
(misalnya,
persentase
perubahan
di
penjualan vs tahun lalu). Simple Ratio: Perbandingan satu nilai relatif terhadap yang lain untuk
memberikan
kinerja
(Misalnya,
patokan rata-rata
untuk
perbandingan
penjualan
per
hari).
Indeks: Sebuah kombinasi dari beberapa ukuran terpisah yang ditambahkan indikator
bersama-sama
atau
penampilan
menghasilkan secara
pada
keseluruhan
(misalnya, pertumbuhan penjualan perusahaan dibagi pertumbuhan
penjualan
industri
untuk
geografi
tertentu). Rata-rata komposit: Tambahan rata-rata tertimbang pada beberapa ukuran yang
mendekati
komposit
yang
performance
menghasilkan keseluruhan
indikator (misalnya, 11
kepuasan pelanggan merupakan campuran komposit hasil dari survei, group fokus dan pengembalian produk). Statistik: Ukuran multiple seperti rata-rata, varian, standar deviasi
dan
standar
varian
yang
menangkap
penyebaran dan distribusi dari ukuran performance (misalnya, distribusi penjualan oleh demografi, channel geografi). Fokus KPI Setelah
menggabungkan
perspektif,
kelompok
dan dimensi, berikutnya adalah mempertimbangkan fokus KPI: Waktu Horizon - jangka pendek vs jangka panjang, Rencana - strategis vs taktis, lndikator - lead vs lag indicator, Tipe - kualitatif vs kuantitatif. Viewinternal hasil. Hal untuk
vs
external,
Tujuan ini
-
penting
memastikan
Tingkat
-
perencanaan
proses vs
untuk
menyaring
bahwa
mereka
vs
kontrol. KPI
tidak
akhir hanya
condong mengarah hanya ke arah jangka pendek, kuantitatif, tangible dan lag indicator, yang termudah untuk dikembangkan. Sebagai contoh, aset berwujud seperti investasi, real estate dan persediaan adalah jauh lebih mudah untuk dinilai rupiahnya
daripada
aset tidak berwujud seperti keterampilan, bakat, pengetahuan karyawan dan kerja sama tim. 12
Dari
pengkategorian
dimensi
KPI
yang
telah
dilakukan selanjutnya disusun menjadi Profil KPI sebagaimana ditunjukkan contoh dalam tabel 2.2. Tabel
ini
membantu
manajemen
dan
karyawan
menemukan ringkasan cepat KPI yang spesifik. Tabel 2.2 Profil KPI Measure Name : Customer Cross-Sell Index Measure Number : 001 Measure Owner : Kevin Atkins Perspective o Financial o Cost Savings Customer o Cycle Time o Internal Process Growth o Learning & Growth o Innovation o Process Efficiency o Productivity
Time Horizon o Planning o o
KPI Profiler Perspective Strategy Objective Family o Profitability o Quality o Resource Utilization o Technology o Timeliness o Other
Fokus Long Term Indicator Lead View Internal Short Term o Lag o External Strategic Type o Qualitative Level o Process Tactical Quantitative Outcome Operational
: Customer : Revenue Growth : Increase Customer Cross-Sel Category Formula o Direct Customer Cross-Sell Index: o Percent Divide number ot o Ratio products sold by the Index number of customers o Composite purchasing product in o Statistical the last two years
o o o o
Purpose
Planning Control Trending Diagnostic Baseline
Sumber: Bauer (2004:19)
Secara khusus, Craig dan
Moores (2005) dalam
Kotane dan Kuzmina (2011) menemukan indikatorindikator non keuangan yang kebanyakan dipakai khususnya
untuk
perspektif
pelanggan
keberhasilan hubungan keunggulan
perusahaan
jalannya dekat
kesetiaan pelanggan.
Pada
menekankan
pada
operasional,
dengan
produk
keluarga.
mempunyai
pelanggan,
sehingga
memiliki
mampu
menjaga
Pada perspektif proses bisnis
internal menekankan pada memacu inovasi terus menerus, menjaga
meningkatkan hubungan
“customer kerjasama,
value”
untuk
membangun
bagaimana tercapainya keunggulan operasional, dan 13
mempromosikan corporate citizenship, yaitu tanggung jawab perusahaan secara umum untuk memberikan pertumbuhan masyarakat
dan
nilai
jangka
panjang
bisnis.
Pada
perspektif
bagi
pertumbuhan
menekankan kepada pengembangan kemampuan dan keterampilan karyawan, pengembangan teknologi, dan pembangunan
iklim
atau
budaya
perusahaan.
Ringkasan indikator tersebut di atas dapat dilihat pada tabel 2.3 Tabel 2.3 Indikator Kinerja Non Keuangan Perusahaan Keluarga Perspektif
Perusahaan Keluarga (Craig, Moores, 2005)
Pelanggan
Keunggulan operasional Keakraban dengan customer Keunggulan produk
Bisnis Internal
Memacu Inovasi Peningkatan nilai customer Mencapai keunggulan operasional Promosi corporate citizenship perusahaan
Pertumbuhan Kemampuan dan keterampilan karyawan dan pembelajaran Teknologi Iklim perusahaan
Sumber: Inta Kotane, Irina Kuzmina-Merlino (2011) European Integration Studies. 2011. No. 5
2.2 Peningkatan Kinerja Peningkatan kinerja dapat diketahui dan diukur jika
individu
atau
sekelompok
karyawan
telah
mempunyai kriteria atau standar keberhasilan tolok ukur yang ditetapkan oleh organisasi (Moeheriono, 14
2009). Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan
misi
organisasi
perencanaan
yang
strategis
menggambarkan
dituangkan
suatu
kondisi
organisasi.
masa
depan
melalui Untuk yang
dikehendaki dalam perencanaan strategis diperlukan tiga tahap, yaitu: (1) Perumusan visi (2) Penjabaran visi ke dalam tujuan (3) Penerjemahan
tujuan ke dalam
sasaran
strategik. Kejelasan kondisi masa depan yang dilukiskan dalam sasaran strategik ini akan menyebabkan ketepatan pemilihan ukuran yang digunakan
untuk
mengukur
ketercapaian
sasaran strategik. Langkah-langkah tersebut ditunjukkan pada gambar 2.1 berikut: KONDISI MASA DEPAN YANG HENDAK DIWUJUDKAN
KEGIATAN YANG AKAN DILAKSANAKAN UNTUK MEWUJDKAN KONDISI MASA DEPAN
Visi (1) Dijabarkan Tujuan (Goal)
Strategi
(2) Diterjemahkan
(3) Diterjemahkan
Sasaran Strategik
Inisiatif Strategik Dipilih inisiatif strategik untuk mewujudkan sasaran strategik (3)
(4) Dijabarkan Program (5) Dijabarkan Anggaran
Gambar 2.1 Tahap-tahap Penjabaran Visi Sumber : Mulyadi (2009:206)
15
Dalam mengidentifikasi indikator kinerja kunci, Pangarkar dan Kirkwood (2007) menyampaikan yang utama
adalah
memahami
dengan
jelas
strategi
perusahaan. Menurut Gasperz (2006), strategi adalah suatu pernyataan tentang apa yang harus dilakukan oleh
organisasi
untuk
bertindak
dari
satu
titik
referensi ke titik referensi yang lain. Atau dengan kata lain,
strategi
merupakan
sekumpulan
tindakan
terintegrasi yang konsisten dengan visi jangka panjang organisasi yang memberikan nilai kepada pelanggan dengan suatu struktur biaya yang memungkinkan pencapaian keunggulan hasil berkelanjutan. Berikut ini adalah langkah-langkah penentuan indikator kinerja kunci pada gambar 2.2.
Visi, misi, tujuan
Hasil Trendwatching
Analisa SWOT
Kinerja
Strategi
Sasaran Strategi
Indikator Kinerja Kunci (Lag indicator / Lead indicator)
Faktor Keberhasilan Kritikal
Gambar 2.2 Langkah-langkah Penentuan Indikator Kinerja Kunci Sumber : Mulyadi (2009)
Mulyadi diawali
(2009:107-108)
dari
lingkungan
hasil makro,
menyampaikan
pengamatan
tren
lingkungan
strategi
perubahan
industri,
dan
lingkungan persaingan yang kemudian diterjemahkan dalam SWOT analysis, yaitu suatu identifikasi faktor strategis 16
secara
sistematis
untuk
merumuskan
strategi.
Analisis
melakukan
SWOT
bisa
dilakukan
dengan
Analisis Faktor-faktor Strategis Internal
dan Eksternal (IFAS – EFAS). Analisis faktor strategi internal dan eksternal adalah pengolahan faktor-faktor strategis pada lingkungan internal dan eksternal dengan memberikan pembobotan dan rating pada setiap faktor strategis. Faktor
strategis
adalah
faktor
dominan
dari
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang memberikan pengaruh terhadap kondisi dan situasi yang ada dan memberikan keuntungan bila dilakukan tindakan positif. Analisis lingkungan internal (IFAS) untuk mengetahui berbagai kemungkinan kekuatan dan kelemahan, dan analisis lingkungan eksternal (EFAS)
untuk
mengetahui
berbagai
kemungkinan
peluang dan ancaman. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal, berupa peluang (opportunities) dan ancaman (threats) dengan faktor internal, yang berupa kekuatan (strengths) dan kelemahan (weaknesses). Menurut Rangkuti (2002), dalam analisa SWOT dilakukan identifikasi
variabel-variabel
yang
merupakan
kekuatan dan peluang yang kemudian digunakan skala likert mulai dari 4 (terbaik) sampai dengan 1 (terburuk), Peluang. semakin
berupa
Skala
Likert
Keunggulan
Semakin penting faktor tersebut, maka tinggi
bobot
yang
harus
Maksimum total bobot adalah 1 (satu). tersebut
dan
dilanjutkan
dengan
identifikasi
diberikan. Tahap variabel-
variabel yang merupakan kelemahan dan ancaman 17
dari luar yang kemudian digunakan skala likert mulai dari 4 (terbaik) sampai dengan 1 (terburuk), berupa Skala
Likert
Tantangan
dan
Ancaman.
Semakin
penting faktor tersebut, maka semakin tinggi bobot yang harus diberikan. Maksimum total bobot adalah 1 (satu). Nilai
rata-rata
masing-masing
faktor
positif
selanjutnya dibandingkan dengan faktor negatif baik di lingkungan internal maupun lingkungan eksternal. Matrik Grand Strategy diperoleh dari total skor dari matrik IFAS dan EFAS yang bertujuan melihat posisi usaha dari empat
kelompok strategi.
Hasil dari
perhitungan tersebut dituangkan dalam diagram pada gambar 2.3. Gambar 2.3 Diagram Analisis SWOT Peluang (Opportunity)
WO
SO 3 Stretegi Turn around
1 Strategi Agresif
Kelemahan Internal (Weakness)
Kekuatan Internal (Strength) 2 Stretegi diversifikasi
4 Stretegi Defensif
WT
Ancaman (Threat)
ST
Sumber : Rangkuti (2002)
Kuadran 1
Merupakan
situasi
menguntungkan
yang
organisasi
sangat tersebut
memiliki peluang dan kekuatan sehingga 18
dapat
memanfaatkan
peluang
dan
kekuatan yang ada. Strategi yang harus diterapkan
dalam
mendukung
kondisi
kebijakan
ini
adalah
pertumbuhan
yang agresif (Growth oriented) Kuadran 2 Meskipun
menghadapi
berbagai
ancaman, organisasi ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka
panjang
dengan
cara
strategi
diversifikasi (produk atau pasar). Kuadran 3
Organisasi menghadapi peluang pasar yang sangat besar, namun di lain pihak menghadapi kelemahan
beberapa internal.
kendala Di
atau
sini,
fokus
strategi adalah meminimalkan kelemahan internal sehingga dapat merebut peluang pasar
yang
lebih
baik
(turn
around
strategy). Kuadran 4
Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, organisasi menghadapi berbagai internal.
ancaman Strategi
menekan/mengeliminir
dan
kelemahan bagaimana
ancaman
dan
kelemahan (defensif). 19
Penetapan strategi harus diterjemahkan ke dalam tujuan yang terukur (Hustic, 2012). Perencanaan strategik menghasilkan fokus kinerja personel (misi dan strategi), arah kinerja ke depan (visi), pemacu semangat untuk menghasilkan kinerja (keyakinan dasar), dan nilai-nilai yang dijunjung tinggi dalam menghasilkan kinerja (nilai dasar). Hubungan sebab akibat yang didiskusikan menimbulkan komitmen tim terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar dan strategi pilihan. Strategi pilihan kemudian diturunkan dalam empat perspektif BSC. Hubungan kausal antar empat perspektif akan membentuk peta strategi yang terdiri dari faktor-faktor keberhasilan kritikal (Critical Success Factor). CSF merupakan faktor – faktor yang mempengaruhi kesuksesan suatu perusahaan dengan mengidentifikasi elemen - elemen penting dari suksesnya sebuah perusahaan. Dari elemen
yang
ada
kemudian
diturunkan
menjadi
indikator atau tolok ukur yang memberikan informasi kepada kita sejauh mana kita berhasil mencapai sasaran kinerja yang ingin kita capai. Faktor keberhasilan kritikal ditentukan dengan melakukan obeservasi
interview terhadap
terhadap obyek
karyawan
sehingga
kunci,
didapatkan
pemahaman terhadap prosedur (knowledge bottleneck) perusahaan dan alur kerjanya sebagai pertimbangan untuk menetapkan lead/lag indicators (Lai, 2007). Peningkatan kinerja yang dapat dicapai perusahaan dapat diukur setelah ditetapkan standar pengukuran dari indikator-indikator tersebut. 20
3. METODE PENELITIAN Strategi penelitian yang digunakan dalam kegiatan penelitian ini menggunakan studi kasus, yaitu tentang pengukuran
kinerja
dengan
unit
analisisnya
organisasi, yaitu Armada Town Square Magelang. Menurut Rahardjo dan Gudnanto (2011:250), studi kasus adalah suatu metode untuk memahami individu yang dilakukan secara integrative dan komprehensif agar diperoleh pemahaman yang mendalam tentang individu tersebut beserta masalah yang dihadapinya dengan tujuan masalahnya dapat terselesaikan dan memperoleh perkembangan diri yang baik. Integrative maksudnya pendekatan,
menggunakan dan
komprehensif
berbagai yaitu
data
teknik yang
dikumpulkan meliputi seluruh aspek individu secara lengkap. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan kuantitatif. Data kualitatif yang digunakan berupa hasil interview kepada pemilik untuk mengetahui latar belakang pendirian usaha, visi dan misi perusahaan. Adapun untuk mengetahui strategi dan mengidentifikasi key performance indicator (KPI) dilakukan melalui interview dengan karyawan kunci yang diwakili oleh General Manager, Finance dan Accounting Manager, Human Resources dan General Affair Manager, dan Building dan Maintenance Manager, serta melibatkan team Sales dan Marketing dalam melakukan analisis SWOT, dan di-support dengan data kuantitatif yaitu struktur organisasi dan 21
standard operational procedure, laporan keuangan, data karyawan, dan statistik jumlah pengunjung. Dalam penelitian ini, yang menjadi sumber data adalah pemilik maupun manajemen inti perusahaan. Pendekatan yang digunakan melalui data persepsi atas visi, misi dan strategi perusahaan karena penulis tidak mendapati dokumen tertulis di perusahaan, hanya pernyataan visi dan misi perusahaan
yang selalu
diungkapkan pemilik kepada karyawan dan pihak eksternal secara konsisten, dan data yang digunakan adalah hasil interview kepada pemilik dan manajemen. Metode
pengumpulan
datanya
melalui
interview,
observasi pada obyek penelitian, dan studi dokumen. Penelitian ini dilaksanakan dalam waktu tiga bulan, yaitu pada bulan Januari-Maret 2013. Adapun
langkah-langkah
penelitian
yang
digunakan untuk memberi jawab atas permasalahan penelitian adalah: 1) Mencari data visi, misi, tujuan perusahaan dari hasil interview ke pemilik dan manajemen. 2) Melakukan trend watching dan analisis SWOT. 3) Menentukan strategi berdasar analisis SWOT. 4) Menerjemahan visi, misi, dan strategi ke dalam sasaran strategi berdasar empat perspektif balance scorecard. 5) Melakukan
interview
dengan
karyawan
kunci
mengenai faktor–faktor yang mendukung dalam keberhasilan bisnis mal dan melihat data-data pendukung dan kemudian merumuskan Critical Succes Factor (CSF) dan menyebarkan 22
kuesioner
yang berisi daftar tolok ukur strategik untuk diseleksi manajemen inti dan membuang daftar indikator yang tereliminasi. 6) Merumuskan disetujui
tolok ukur strategik yang telah
manajemen
ini
dalam
dua
indikator
kinerja kunci (lag indicator dan lead indicator) dalam empat perspektif balanced scorecard, apakah mencakup dimensi strategi dan mencocokkan ulang kaitan antar indikator, adakah korelasi antara strategi dengan rumusan indikator (cause effect relationship). 7) Menyebarkan kuesioner untuk mengetahui bobot indikator kinerja berdasar pendapat para karyawan kunci dan mengolahnya dengan metode Analytic Hierarchy Process (AHP). 8) Menyusun dan menjelaskan tabel indikator kinerja kunci yang terpilih beserta bobot indikator kinerja. Untuk lebih jelasnya, proses penelitian lapangan dapat dilihat pada gambar 3.1.
23
Wawancara pendahuluan
TAHAP PENGUMPULAN DATA
Visi, Misi, dan Tujuan Armada Town Square
Trend watching dan analisis SWOT Menentukan strategi Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4 (empat) sasaran strategik Perspektif BSC: 1. 2. 3. 4.
Perspektif Perspektif Perspektif Perspektif
TAHAP PENGOLAHAN DATA
Finansial Pelanggan Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan
Penentuan Critical Success Factor Penyebaran kuisioner
Penentuan tolok ukur strategis (lag indicator – lead indicator) Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP
Analisis terhadap KPI Armada Town Square
TAHAP REKOMENDASI
Gambar 3.1 Proses Penelitian Lapangan
Dalam
melakukan
analisis
SWOT,
dilakukan
dengan mengumpulkan ide atas faktor-faktor yang menjadi kelemahan, kekuatan Mal Artos dari penulis bersama team Sales Marketing yang terdiri dari empat orang yaitu Staf Promosi, Tenant Leasing, Tenant Relation, dan Customer Service. Penentuan bobot dan rating merupakan hasil konsensus bersama. Kuesioner
dipakai
untuk
mengukur
ekspresi
pendapat dari karyawan terutama dalam penentuan indikator kinerja kunci dan diolah menggunakan Proses Hirarki Analitik.
24
Saaty
(1993)
mendefinisikan
dalam
Proses
Listyani
Hirarki
Analitik
(2006) (Analytical
Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Penulis menggunakan
metode
AHP
dibandingkan
dengan
metode lainnya karena AHP aplikasinya mudah dan memiliki proses
banyak
keunggulan
pengambilan
dalam
keputusan,
menjelaskan
karena
dapat
digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami oleh semua pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Dengan AHP, proses keputusan kompleks dapat diuraikan menjadi keputusan – keputusan lebih kecil yang dapat ditangani dengan mudah. Dalam hal ini tujuan yang ingin dicapai adalah AHP digunakan dalam menentukan bobot faktor keberhasilan kritikal (CSF)
dan
bobot
indikator
kinerja
kunci
dan
mengurutkan prioritas dari beberapa indikator kinerja kunci. Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993) dalam Listyani (2006), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan
definisi
pendapat
kualitatif
dari
skala
perbandingan Saaty dapat dilihat pada tabel 3.1.
25
Tabel 3.1. Nilai Skala Banding Berpasangan Nilai Skala 1
Definisi
Penjelasan
Kedua elemen sama pentingnya. Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya.
Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu. 3 Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. 5 Elemen yang satu jelas lebih Pengalaman atau penting dibandingkan pertimbangan dengan kuat elemen lainnya. disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. 7 Satu elemen sangat jelas Satu elemen dengan kuat lebih penting dibandingkan disokong dan dominasinya elemen lainnya. terlihat dalam praktek. 9 Satu elemen mutlak lebih Sokongan elemen yang satu penting dibanding elemen atas yang lainnya terbukti lainnya. memiliki tingkat penegasan tertinggi. 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan pertimbangan di atas. diantara dua pertimbangan. Kebalikan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara nilai-nilai elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼, ..., di atas 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A. Sumber : Listyani (2006)
Untuk dilakukan
setiap
kriteria
perbandingan
comparisons).
Nilai-nilai
dan
alternatif,
berpasangan perbandingan
perlu
(pairwise relatif
kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas. 26
4.
ANALISIS
4.1 Gambaran umum obyek penelitian New
Armada
Group,
perusahaan
karoseri
kendaraan di Indonesia mulai mengembangkan sayap bisnisnya ke bidang property dengan membangun Armada Town Square (Artos) berlantai tiga di pusat kota tidar, Magelang. Armada Town Square dibangun di atas lahan 3,2 hektare hadir di Magelang sebagai bentuk sumbangsih ke masyarakat Magelang yang dirasa belum memiliki kebanggaan ikon daerah. Lokasi yang strategis berada di persimpangan antara jalur Semarang-Magelang-Yogyakarta-Purworejo,
tepatnya
di Jl. Mayjen Bambang Soegeng No.1 Magelang, ke depan ditargetkan akan menjadi pusat lifestyle bagi masyarakat setempat. Dengan
mengusung
tagline
“mall
for
Family
Shopping, Recreation and Cullinary”, Mal Artos siap memenuhi
kebutuhan
masyarakat
Magelang
dan
sekitarnya dan juga menjadi ikon baru kota, antara lain di Lower Ground dengan luas 19.229 meter persegi, terdapat puluhan tenant seperti Tong Tji, Carrefour,
Pojok
Busana,
Ice
Cream
Campina,
Rumahku Café, Win Sportwear, Lola-Loli, Modern Furniture, Lamara Fashion, House of Shasmira, Zoya, Sakura Accessoris, Bigben Watch, Ultra Camera, Istana
Mie,
Roxy
Fashion,
Vann
Outlet,
dan
Playstation. Kemudian di Ground Floor, dengan luas 16.976
meter
persegi,
antara
lain
Matahari
Department Store, Little Think, Hammer, Extreme Camera,
Beauty
Optik,
Optik
Tunggal,
HUH 27
Accessories, CFR, Sport Station, Excelso, Breadtalk, J Co, KFC, dan Mustika Jewellery. Dan di Upper Ground, dengan luas 10.452 meter persegi, antara lain Sepatu Chiara, Batik Keris, Optik Gaya, Nori Jewelery, Miu Shop, Oke Shop, Inul Vista, Refleksi Passion, Pondok Pujian, Chatelain, Kharisma, Payless, Kid Station dan sedikitnya ada dua puluh sembilan tenant foodcourt pilihan dan beragam island. Armada
Town
Square
bukan
hanya
subyek
belanja, melainkan lebih dari itu masyarakat terutama pengusaha lokal bisa turut aktif sebagai pelaku bisnis dan
memanfaatkan
Artos.
Manajemen
berharap
pemberdayaan produk lokal bisa menjadi bagian terintegrasi dengan mal ini. Target customer yaitu para tenant dan juga pengunjung bukan hanya masyarakat Kota maupun Kabupaten Magelang semata, namun juga masyarakat luas di wilayah Kedu, Purworejo, Kebumen, Semarang, Yogyakarta, dan Solo, dan juga para wisatawan yang berkunjung ke Borobudur. Harapannya agar wisatawan bisa lebih lama tinggal di Magelang. Sementara dari segi produknya, Armada Town Square menyewakan space yang tersedia kepada tenant
dalam
kurun
waktu
tertentu,
dan
pada
beberapa tenant atau pihak ketiga memberlakukan sistem
bagi
manajemen
hasil. menunjuk
Untuk Secure
pengelolaan Parking
parkir,
Indonesia
sebagai pengelola. Sebagai anak perusahaan New Armada, yang menjadi keyakinan dasar perusahaan mengacu ke filosofi perusahaan induk, yaitu: 28
K1 – Konsumen Kepuasan konsumen adalah komitmen kami
K2 – Karakter Proaktif, peduli dan komunikasi yang baik adalah kebiasaan kami
K3 – Kerja Tim Kerja tim adalah kekuatan kami
K4 – Kemitraan Pemasok, distributor, dan karyawan adalah mitra kami
K5 – Kembangkan Diri Terus mengembangkan diri adalah kunci sukses kami Meskipun tidak ada dokumen tertulis mengenai
visi dan misi perusahaan, pada berbagai kesempatan owner selalu mengungkapkan hal yang sama yaitu visi yang ingin dicapai perusahaan adalah menjadikan Armada Town Square Magelang menjadi mal berkelas nasional. Diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan. Misi perusahaan adalah menyediakan jasa
layanan
mal
berkualitas
dan
menciptakan
loyalitas pengunjung, tenant, dan karyawan. Pertumbuhan tingkat hunian sejak Oktober 2011 hingga sekarang telah mencapai berkisar tujuh puluh persen. Sumber daya manusia yang dimiliki Armada Town Square terdiri dari enam puluh enam staf dan seratus sembilan belas tenaga harian yang diatur dalam struktur organisasi. Job description disusun 29
sesuai fungsi staf. Berikut struktur organisasi dapat dilihat pada gambar 4.1
30
4.2 Analisis Indikator kinerja kunci Armada Town Square Magelang Indikator
kinerja
kunci
merupakan
suatu
indikator yang digunakan untuk mengetahui seberapa jauh strategi yang telah dilakukan oleh perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Berikut ini adalah visi, misi dan tujuan perusahaan: Visi : menjadikan Armada Town Square Magelang menjadi mal berkelas nasional. Diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan. Misi :
menyediakan jasa layanan mal berkualitas dan menciptakan loyalitas pengunjung, tenant, dan karyawan.
Tujuan:
Meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun
Meningkatkan nilai Return of Investment (ROI)
Menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant
Meningkatkan kompetensi karyawan
Meningkatkan kualitas pelayanan Dalam
menentukan
indikator
kinerja
kunci,
berdasarkan observasi bersama dan interview dengan team
Sales
dan
Marketing,
dilakukan
pemetaan
strategi yang diawali dengan dilakukan penginderaan atas lingkungan dan pasar dan analisis SWOT yang spesifik dengan menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman Mal Artos. Langkah yang dilakukan adalah membuat analisa untuk faktorfaktor strategis yang termasuk dalam kondisi internal dan eksternal sebagai berikut: 31
Tabel 4.1 Faktor – faktor Strategis Internal (IFAS) No. Kekuatan Bobot Rating Skor 1 Berlokasi strategis di persimpangan jalan Semarang0,2 4 0,80 Magelang-Jogya-Salatiga 2 Mempunyai atrium terbesar di kota Magelang 0,1 2 0,20 3 Memiliki lahan parkir terbesar dan terluas di Magelang 0,1 3 0,30 4 Memiliki dua puluh sembilan (28) counter food dengan 0,05 2 0,10 spesialis menu masakan China, Asian, Tradisional, dan Western dan tiga belas (13) counter aneka snack corner. Hal tersebut menambah khasanah obyek wisata kuliner. 5 Memiliki keragaman kategori produk yang dipasarkan. 0,05 1 0,05 6 Banyak pilihan toko dengan "brand" ternama 0,1 2 0,20 7 Dengan kontribusi utama pendapatan dari penyewaan 0,1 4 0,40 ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak jangka panjang dan tenant berkualitas 8 Adanya fleksibilitas penyesuaian service charge setiap 0,2 4 0,80 tahun yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi 9 Pencitraan yang baik sebagai pemilik (PT. Mekar Armada 0,1 3 0,30 jaya) sebagai putra daerah yang ikut membangun kota Magelang 10 Memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan 0,2 2 0,40 memiliki banyak jaringan bisnis yang luas di Indonesia TOTAL
1
3,15
No. Kelemahan Bobot Rating Skor 1 Merupakan mal baru, banyak calon tenant masih 0,2 -2 -0,40 pesimistis atas proyek mal tersebut mengingat Magelang merupakan second city, bukan kota tujuan utama 2
3 4 5 6
Mal Artos menetapkan harga jual yang relatif kurang kompetitif. Hal ini dapat diindikasikan melalui adanya perbedaan harga yang cukup besar antara harga sewa permeter persegi antara mal di Jogja dan Magelang, sementara dari biaya operasional sama Akses parkir hotel dan mal tidak dapat dipisahkan Tarif parkir rendah untuk menghindari parkir liar dan masalah dengan warga Tingkat pengalaman karyawan pada bidang mal kurang Marget segmentasi yang dibidik adalah kalangan menengah ke atas, ada pasar terutama kalangan menengah ke bawah yang kurang optimal. TOTAL
GRAND TOTAL
32
0,2
-4 -0,80
0,1 0,05
-3 -0,30 -1 -0,05
0,25 0,2
-2 -0,50 -2 -0,40
1
-2,45
0,70
Keterangan: Penentuan bobot dan rating merupakan hasil konsensus bersama team Sales dan Marketing. Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4, apabila faktor tersebut memiliki tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) terkuat, diberikan rating ke 4 dan bila tingkat kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) terlemah, diberikan rating ke-1. Skor faktor diperoleh dari hasil perkalian bobot dengan rating (skala prioritas) dengan hasil total skor faktor kekuatan adalah sebesar 3,15; dan total skor faktor kelemahan sebesar -2,45. Berdasarkan hasil perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi memberi
sebesar
0.70.
pelayanan
yang
Artinya baik,
bahwa
maka
untuk
dilakukan
perbaikan di faktor kekuatan maupun kelemahan. Demikian pula dilakukan analisa untuk faktorfaktor yang termasuk dalam kondisi eksternal dimana R=Rating (skala prioritas) diberikan nilai 1,2,3,4 dari hasil
interview,
apabila
faktor
tersebut
memiliki
tingkat peluang (opportunity) terkuat maka diberikan rating ke 4 dan bila tingkat ancaman (threat) dan kelemahan (weakness) terlemah, diberikan rating 1. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel 4.2 sebagai berikut:
33
Tabel 4.2 Faktor – faktor Strategis Eksternal (EFAS) No. Peluang Bobot Rating Skor 1 Memberikan layanan dan fasilitas yang lebih lengkap 0,1 2 0,2 dari competitor, contoh box charger handphone , ruang klinik, mobil ambulan 2 Bekerjasama dengan Event Organizer (EO) yang telah 0,4 4 1,6 memiliki jaringan bisnis yang luas. 3 Besarnya minat warga Magelang dan sekitarnya untuk 0,2 3 0,6 mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar 4 Kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan 0,3 2 0,6 makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu, dan Minggu TOTAL 1 3,0 No. Ancaman Bobot Rating Skor 1 Kompetisi Mal akan menjadi lebih ketat dengan 0,3 -2 -0,6 munculnya mal, supermarket, atau lokasi pameran di Magelang yang baru. Contoh: Giant Pakelan, Super Indo. 2 Regulasi pemerintah mengenai Tarif Dasar Listrik (TDL) 0,7 -3 -2,1 yang mengalami kenaikan sampai tiga tahap sangat menyulitkan dan memperbesar biaya. Komponen biaya terbesar mal adalah konsumsi listrik TOTAL 1 -2,7
GRAND TOTAL
Adapun
hasil
0,3
perhitungan
total
skor
faktor
peluang adalah sebesar 3,00; dan total skor faktor ancaman
sebesar
-2,70.
Berdasarkan
hasil
perhitungan skor faktor tersebut, diperoleh posisi organisasi memberi
sebesar
0.30.
pelayanan
yang
Artinya baik,
bahwa
maka
untuk
dilakukan
perbaikan di semua faktor, faktor peluang perlu dimanfaatkan secara optimal maupun faktor ancaman perlu untuk diminimalisasi. Selanjutnya dari data tersebut dimasukkan ke dalam diagram jaring-jaring analisis (cartecius) yang ditunjukkan pada gambar berikut: 34
Peluang (Opportunity) 3 Stretegi Turn around 3.15
WO
SO
1 Strategi agresif
Positioning 0.3 Kelemahan Internal -2.53 (Weakness) 4 Stretegi Defensif
3.0
0.7
-2.7
Kekuatan Internal (Strength)
2 Stretegi diversifikasi
Ancaman (Threat)
WT
ST
Gambar 4.2. Diagram Cartecius
Didasarkan gambar di atas, titik koordinat strategi utama berada di kuadran I (3,15-3,0), ini artinya Mal Artos
sebaiknya
memberikan
dukungan
terhadap
strategi agresif di mana strategi yang menguntungkan bagi organisasi dalam memanfaatkan peluang yang ada,
serta
memaksimalkan
kekuatan
perusahaan
dalam menghadapi persaingan bisnis. Dari hasil analisis faktor internal dan faktor eksternal yang ada pada Mal Artos diketahui bahwa kondisi
internal
berada
dalam
keadaan
kuat
sedangkan kondisi eksternal berada dalam keadaan berpeluang (titik koordinat 0,70; 0,30), kondisi ini dapat menjadi dasar untuk menentukan strategi Strength Opportunities (agresif) yang dapat jelaskan pada tabel berikut ini:
35
Tabel 4.3 Strategi Strength Opportunities (SO) Peluang Memberikan layanan dan fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, contoh box charger handphone , ruang klinik, mobil ambulan
Bekerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional yang telah memiliki jaringan bisnis yang luas.
Kekuatan Berlokasi strategis di persimpangan jalan SemarangMagelang-Jogya-Salatiga
Mempunyai atrium terbesar di kota Magelang
Memiliki keragaman kategori produk yang dipasarkan.
36
Meningkatkan penjualan ruang kosong terutama pemberdayaan produk lokal yang berkualitas
Menambah jumlah tenant berkualitas terutama penyedia makanan dan minuman
Mengadakan acara atau pertunjukan hiburan pada masa weekend Meningkatkan hubungan dengan klien potensial Meningkatkan kualitas hubungan dengan tenant yang sudah ada
Banyak pilihan toko dengan "brand" ternama
Memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan memiliki banyak jaringan bisnis yang luas di Indonesia
Kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu, dan Minggu
Memperbanyak kegiatan atrium dengan kerjasama dengan para EO
Memiliki lahan parkir terbesar Meningkatkan dan terluas di Magelang kenyamanan fasilitas ruang publik Memiliki dua puluh sembilan (28) counter food. Hal tersebut menambah khasanah obyek wisata kuliner.
Dengan kontribusi utama pendapatan dari penyewaan ruang mal, arus kas relatif stabil, didukung oleh kontrak jangka panjang dan tenant berkualitas Adanya fleksibilitas penyesuaian service charge setiap tahun yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi Pencitraan yang baik sebagai pemilik (PT. Mekar Armada jaya) sebagai putra daerah yang ikut membangun kota Magelang
Besarnya minat warga Magelang dan sekitarnya untuk mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar
Meningkatkan jasa baru dan upaya pemenuhan kebutuhan pelanggan Memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar Membuat kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan media Bekerjasama dengan tenant berkelas nasional dan potensial untuk mewujudkan visi sebagai mal berkelas nasional
Keselarasan antara strategi Strength Opportunities (SO) di atas dengan tujuan perusahaan, dijelaskan sebagai berikut: 1. Dengan kekuatan lokasi strategis di persimpangan jalan
Semarang-Magelang-Jogya-Salatiga
dan
peluang besarnya minat warga Magelang untuk mengisi island karena tidak membutuhkan modal besar,
strategi
yang
dipilih
yaitu
dengan
meningkatkan penjualan ruang kosong terutama untuk
pemberdayaan
produk
lokal
yang
berkualitas. Strategi ini selaras dengan tujuan perusahaan
di
mana
penjualan
ruang
untuk
meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun. 2. Adanya kekuatan pada lokasi yang strategis di persimpangan
jalan
Semarang-Magelang-Jogya-
Salatiga dan adanya peluang kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah bersama keluarga pada hari Jumat, Sabtu dan Minggu,
strategi
yang
dipilih
yaitu
dengan
menambah jumlah tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan minuman. Strategi ini selaras
dengan
tujuan
perusahaan
yaitu
menciptakan loyalitas pengunjung dan juga untuk meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun. 3. Dengan kekuatan mempunyai atrium terbesar di kota Magelang dan peluang bekerjasama dengan Event Organizer atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu memperbanyak kegiatan mal atau bekerjasama dengan para EO untuk menjaring
pengunjung
masuk
dengan 37
memanfaatkan atrium. Strategi ini selaras dengan tujuan perusahaan yaitu menciptakan loyalitas pengunjung
dan
juga
untuk
meningkatkan
pendapatan dari tahun ke tahun. 4. Dengan kekuatan memiliki lahan pakir terbesar dan terluas di banding mal pesaing dan peluang memberikan
layanan
dan
fasilitas
yang
lebih
lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang publik. Tujuan yang ingin dicapai yaitu meningkatkan kualitas
pelayanan
dan
menciptakan
loyalitas
pengunjung dan tenant. 5. Dengan kekuatan memiliki dua puluh sembilan (28) counter di Food Court dan peluang kebiasaan masyarakat Magelang untuk mengadakan makan di luar rumah, bersama keluarga di hari Jumat, Sabtu dan Minggu, strategi yang dipilih mengadakan acara
atau
pertunjukkan
hiburan
weekend dengan tujuan meciptakan
pada
masa
loyalitas
pengunjung dan meningkatkan kualitas pelayanan. 6. Dengan kekuatan memiliki keragaman kategori produk yang dipasarkan dan peluang menjalin kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih adalah meningkatkan hubungan dengan klien potensial dengan tujuan meningkatkan pendapatan dari tahun ke tahun. 7. Dengan kekuatan banyak pilihan toko dengan “brand” ternama dan peluang menjalin kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas 38
nasional,
strategi
yang
dipilih
yaitu
menjaga
hubungan baik dengan tenant yang sudah ada. Hal ini selaras dengan tujuan menciptakan loyalitas tenant. 8. Dengan kekuatan arus kas relatif stabil, didukung oleh
kontrak
jangka
panjang
dan
peluang
memberikan layanan baru dan fasilitas yang lebih lengkap dari competitor, strategi yang dipilih yaitu meningkatkan jasa baru dan upaya pemenuhan kebutuhan pelanggan. Hal ini selaras dengan tujan perusahaan meningkatkan kualitas pelayanan. 9. Adanya kekuatan pada fleksibilitas penyesuaian service charge yang melindungi terhadap kenaikan biaya operasi dan peluang memberikan layanan baru
dan
fasilitas
yang
lebih
lengkap
dari
competitor, strategi yang dipilih yaitu memberikan pelayanan
terbaik
sehingga
operasional
tenant
lancar. Hal ini selaras dengan tujuan meningkatkan kualitas layanan dan menciptakan loyalitas tenant. 10. Adanya kekuatan pencitraan yang baik sebagai pemilik (PT. Mekar Armada Jaya) sebagai putra daerah
yang
ikut
berperan
membangun
kota
Magelang, dan peluang menjalin kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu membuat kegiatan yang meningkatkan
citra
publik
dan
meningkatkan
hubungan baik dengan media. Hal ini selaras dengan tujuan menciptakan loyalitas pengunjung dan tenant. 39
11. Adanya kekuatan memiliki nama dagang yang banyak dikenal (Armada) dan memiliki jaringan bisnis yang luas dan adanya peluang adanya kerjasama dengan Event Organizer (EO) atau tenant berkelas nasional, strategi yang dipilih yaitu yaitu menjalin kerjasama bisnis untuk mewujudkan visi sebagai mal berkelas nasional. Hal ini selaras dengan tujuan
meningkatkan pendapatan dari
tahun ke tahun. Berdasar visi, misi, tujuan dan strategi di atas kemudian dijabarkan dalam sasaran-sasaran strategis yang saling berhubungan yaitu: Pada perspektif keuangan, sasaran strategi akhir yang ingin
dituju
perusahaan
adalah menurut
shareholder persepsi
value
pemegang
-
nilai
saham.
Dalam hal ini yang dimaksud yaitu pengembalian modal
yang
diperoleh
melalui
pertumbuhan
pendapatan dengan meningkatkan penjualan ruang kosong
untuk
atrium
dan
island
terutama
pemberdayaan produk lokal, dan menambah jumlah tenant berkualitas khususnya penyedia makanan dan minuman serta meningkatkan efisiensi biaya. Pada perspektif customer, untuk mewujudkan sasaran strategik akhir tersebut, perusahaan perlu membangun customer capital-yang terdiri dari tiga komponen (atribut produk yang ditawarkan kepada customer, kualitas hubungan dengan customer, dan citra
perusahaan)
yang
secara
bersama-sama
membentuk nilai yang dinikmati oleh customer dari 40
produk/jasa yang diperoleh dari perusahaan. Sasaran strategi dengan memperbanyak kegiatan mal dan dan atau bekerjasama dengan Event Organizer untuk menjaring pengunjung masuk dengan memanfaatkan atrium, mengadakan acara atau pertunjukkan hiburan pada
masa
weekend,
meningkatkan
kualitas
hubungan dengan klien potensial dengan tenant yang sudah ada, dan membuat kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan hubungan baik dengan media.
Melalui
jasa
menyewakan
ruang
yang
menghasilkan nilai bagi customer, perusahaan mampu mendatangkan arus masuk pendapatan yang menjadi komponen penting dalam menciptakan kekayaaan untuk membangun shareholder value. Pada
perspektif
proses,
untuk
membangun
customer capital, Mal Artos perlu membangun proses yang produktif dan cost yang efektif sehingga secara tidak langsung kemampuan ini menjadi komponen penting
dalam
penciptaan
kekayaan
untuk
membangun shareholder value. Sasaran strategis yang dilakukan dengan memberikan pelayanan terbaik sehingga operasional tenant lancar, menambah jasa baru dan mempercepat inovasinya, meningkatkan upaya pemenuhan kebutuhan customer antara lain dengan meningkatkan kenyamanan fasilitas ruang publik, dan ketersediaan customer database yang andal, akurat, dan tepat waktu. Operasional yang lancar dapat meminimalkan pengeluaran non rutin sehingga pada jangka panjang dapat dilihat efisiensi biayanya. Contohnya pemakaian lift atau travelator di 41
luar jam buka tutup mal. Apabila ada sinergi antara pemilik gedung dengan para tenant dalam hal jam operasional,
biaya
konsumsi
listrik
dapat
lebih
dikendalikan. Di samping itu juga perlu dilakukan upaya meningkatkan customer awareness, dalam hal ini yang dimaksud adalah meningkatkan tanggung jawab kepedulian terhadap masyarakat sekitar. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, proses yang produktif dan cost yang efektif dihasilkan oleh sumber daya manusia yang efektif, memiliki kapabilitas,
serta
organisasi
perusahaan
yang
memampukan personel bekerja secara sinergistik dan hal itu tidak lepas dari kepuasan karyawan terhadap perusahaan. Berdasar sasaran-sasaran strategik di atas dapat disusun menjadi sebuah peta strategi sebagai berikut: Mengambalikan Modal
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Perspektif Proses
Perspektif Pertumbuhan & Pembelajaran
Bertumbuhnya pendapatan
Meningkatnya image Mal pada public
Meningkatnya customer awareness
SDM yang efektif dan efisien
Meningkatnya efisiensi biaya
Meningkatnya kualitas hubungan dengan customer
Memenuhi kebutuhan customer
Meningkatnya kualitas jasa
Meningkatnya kecepatan proses inovasi jasa
Meningkatnya kapabilitas staf
Mencapai Operatioinal excellent
Meningkatnya kepuasan karyawan
Gambar 4.3 Peta Strategi (Strategy Map) Armada Town Square
42
Melalui interview dengan manajemen inti yang terdiri dari General Manager, Human Resources dan General Affair Manager, Finance dan Accounting Manager, Building dan Maintenance Manager dan observasi, untuk menjadi mal yang diminati dan nyaman untuk tamu, tenant dan karyawan, dari sasaran strategis dapat ditentukan faktor keberhasilan kritikal (critical success factor) pada masing-masing perspektif balance scorecard yang bisa jadi pilihan yang bisa digunakan Mal Artos yang ditampilkan pada tabel 4.4. Faktor keberhasilan kritikal digunakan penulis untuk merumuskan profil indikator kinerja kunci (KPI), kemudian penulis membagikan daftar kuesioner ke manajemen inti yang berisi daftar KPI yang terdiri dari dua puluh dua indikator yang telah dilengkapi profil KPI (lampiran dua). Berdasar pengamatan pada operasional dan hasil-hasil penelitian sebelumnya, penulis
merumuskan
usulan
indikator-indikator
kinerja kunci sebagai berikut:
Perspektif Keuangan 1. Return on investment 2. Tingkat pertumbuhan pendapatan 3. Penurunan biaya
Perspektif Pelanggan 1. Jumlah customer baru 2. Tingkat profitabilitas pelanggan 3. Tingkat kepuasan pelanggan 4. Tingkat kualitas produk dan jasa 5. Kesetiaan customer 43
6. Frekuensi peliputan bagus oleh media 7. Tingkat reputasi organisasi
Perspektif Proses Bisnis Internal 1. Jumlah
keikutsertaan
dalam
kegiatan
masyarakat 2. Waktu dan kualitas respon atas permintaan customer 3. Jumlah komplain pengunjung/tenant 4. Pelayanan tepat waktu 5. Jumlah jasa baru
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Gaji, reward yang memadai 2. Tingkat pendidikan dan pengalaman 3. Turn over ratio karyawan 4. Moral karyawan (tingkat kehadiran, jumlah terlambat) 5. Tingkat kepuasan karyawan 6. Keterampilan teknologi 7. Pelaksanaan training atau pelatihan
Dari empat responden atas kuesioner diperoleh hasil lima belas indikator yang terpilih. Untuk indikator yang
memiliki
jumlah
di
bawah dua
responden
diabaikan. Penulis membuang daftar indikator yang tereliminasi. Dari tolok ukur strategis yang disetujui menghasilkan indikator kinerja kunci yang terdiri dari ukuran hasil (lag indicator) dan selanjutnya dilakukan perumusan ukuran pemacu (lead indicator).
Untuk
mengetahui urutan prioritas per-indikator dilakukan pembobotan faktor keberhasilan kritikal dan indikator 44
kinerja kunci. Berikut hasil kuesioner seleksi tolok ukur strategis pada tabel 4.4, sebagai berikut: Tabel 4.4 Hasil Kuesioner Seleksi Tolok Ukur Strategis Perspektif Keuangan
Customer
Faktor Keberhasilan Kritikal CSF Pengembalian modal Pertumbuhan pendapatan
Tolok Ukur Strategik Lag Indikator ROI Tingkat pertumbuhan pendapatan
Berkurangnya biaya Peningkatan kualitas jasa
Penurunan biaya Jumlah customer baru Tingkat profitabilitas pelanggan
1 V V
V V
Responden 2 3 4 V V V V V V
V V
V V
V
V
Tingkat kualitas produk dan jasa
V
1 1
Peningkatan kualitas hubungan dengan customer
Kesetiaan customer
V
V
V
V
4
Peningkatan image mall kepada public
Frekuensi peliputan bagus oleh Media
V
V
V
V
4
V
1
Tingkat Reputasi Organisasi Peningkatan “Customer awareness”
Jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat lingkungan
Pemenuhan Kebutuhan Customer
Waktu dan kualitas respon atas permintaan customer
Pencapaian operational "excellent"
Jumlah komplain pengunjung/tenant
V
V
V
V
V
4
V
V
V
3
V
V
V
4
Pelayanan Tepat waktu V
Pembelajaran dan Pertumbuhan
4 4 1
Tingkat kepuasan pelanggan
Proses
V V
Jml 4 4
1
Peningkatan kecepatan proses Jumlah jasa baru inovasi jasa
V
V
V
V
4
SDM yang efektif dan efisien
Gaji, Reward yang memadai
V
V
V
V
4
Tingkat pendidikan dan pengalaman
V
V
V
V
4
Turn over ratio karyawan
V
V
V
V
4
Peningkatan kepuasan karyawan
Moral Karyawan (Tingkat kehadiran, jumlah terlambat) Tingkat kepuasan karyawan Peningkatan kapabilitas staff
V
V
Keterampilan teknologi Pelaksanaan training atau pelatihan
V
1
V
V V
V
3 1
V
V
4
45
Untuk mengetahui pembobotan indikator kinerja kunci, dibuat struktur hirarki yang terdiri dari empat level. Level satu adalah tujuan yang ingin dicapai, yaitu kesuksesan kinerja Mal Artos. Level dua dari struktur hirarki merupakan kriteria untuk mencapai tujuan
yang
merupakan
ada.
Dalam
empat
hal
perspektif
ini,
kriterianya
dalam
BSC,
yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
Level
tiga
dari
struktur
hirarki
merupakan sub kriteria, yang merupakan CSF dari masing-masing perspektif. Level empat dari struktur hirarki merupakan alternatif, yang merupakan tolok ukur strategik dari masing-masing CSF. Struktur hirarki dapat dilihat pada gambar 4.4 Fokus
Peningkatan Kinerja
Perspektif Keuangan
Kriteria Masalah
Sub Kriteria Masalah
Kriteria Penyebab
K1
ROI
K2
PPB
Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perspektif Proses Bisnis
Perspektif Pelanggan
K3
P1
P2
P3
P B1
P B2
P B3
P B4
PP1
PP2
PP3
P BY
FP M
KSC
JCB
CSR
RP C
JKP
JJB
GRW
T OR
PTP
T PP
T KK
Gambar 4.4 Struktur Hirarki
Keterangan: ROI
= Return On Investment
PPB
= Tingkat Pertumbuhan Pendapatan
PBY = Penurunan Biaya FPM = Frekuensi Peliputan Bagus oleh Media KSC = Kesetiaan Customer 46
JCB = Jumlah Customer Baru CSR = Jumlah Keikutsertaan Dalam Kegiatan Masyarakat Lingkungan RPC = Waktu, Kualitas Respon atas Permintaan Customer JKP
= Jumlah Komplain Pengunjung/Tenant
JJB
= Jumlah Jasa Baru
GRW = Gaji dan Reward yang Memadai TPP
= Tingkat Pendidikan dan Pengalaman
TOR = Turn Over Ratio Karyawan TKK = Tingkat Kepuasan Karyawan PTP
= Pelaksanaan Training atau Pelatihan Data untuk melakukan pembobotan atas tolok
ukur strategik diperoleh dari kuesioner (lampiran tiga) yang disebarkan kepada empat orang inti yaitu HRGA Manager, Finance dan Accounting Manager, Building dan Maintenance
Manager, dan General Manager.
Metode yang digunakan dalam proses pembobotan ini adalah
metode
dilakukan
AHP.
secara
Pengolahan manual,
dengan dan
AHP proses
penghitungannya dibantu dengan software Microsoft® Excel 2010. Dari hasil penghitungan, telah diperoleh Rasio Konsistensi (CR) ≤ 10%, baik untuk masingmasing perspektif BSC maupun per indikatornya. Konsep dasar dari AHP adalah penggunaan pairwise comparison
matrix
(matriks
perbandingan
berpasangan) untuk menghasilkan bobot relatif antar kriteria
maupun
dibandingkan
alternatif.
dengan
Suatu
kriteria
kriteria
lainnya
dalam
akan hal 47
seberapa penting terhadap pencapaian tujuan di atasnya. Perhitungan pembobotan masing-masing perspektif
dapat
dilihat
pada
lampiran
empat.
Ringkasan bobot indikator kinerja kunci disajikan pada tabel 4.5. Tabel 4.5 Bobot Indikator Kinerja Kunci Armada Town Square Perspektif
Bobot
Keuangan
25.2% Pengembalian modal
22.9%
ROI
22.9%
Pertumbuhan pendapatan
42.5%
Tingkat pertumbuhan pendapatan
42.5%
Berkurangnya biaya
34.6%
Penurunan biaya
34.6%
Peningkatan kualitas jasa
38.4%
Jumlah customer baru
38.4%
Peningkatan kualitas hubungan dengan customer
26.6%
Kesetiaan customer
26.6%
Peningkatan image mall kepada public
35.0%
Frekuensi peliputan bagus oleh Media
35.0%
15.1% Peningkatan “Customer awareness”
25.1%
Jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat lingkungan
25.1%
Pemenuhan Kebutuhan Customer
24.6%
Waktu dan kualitas respon atas permintaan customer
24.6%
Pencapaian operational "excellent"
27.9%
Jumlah komplain pengunjung/tena nt
27.9%
Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa
22.3%
Jumlah jasa baru
22.3%
SDM yang efektif
21.8%
Gaji, Reward yang memadai Tingkat pendidikan dan pengalaman
43.2%
Turn over ratio karyawan
56.8%
Tingkat kepuasan karyawan
43.2%
Pelaksanaan training atau pelatihan
49.6%
Customer
Proses
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Faktor Keberhasilan Kritikal CSF Bobot
49.2%
10.5%
Peningkatan kepuasan karyawan
Peningkatan kapabilitas staff
48
Tolok Ukur Strategik Indikator Bobot
28.6%
49.6%
56.8%
Kriteria yang dipakai dalam menentukan bobot yaitu: a. Tingkat kesulitan untuk mencapai target indikator kinerja kunci setiap sasaran makin sulit, bobot kian tinggi. b. Derajat
kepentingan
sasaran strategik dan
indikator kinerja kunci terhadap masa organisasi atau unit kerja
depan
kian penting dan
strategik, bobot makin tinggi. Bobot terbesar pada perspektif customer sebesar 49,2%. Prioritas utama dari hasil penelitian yaitu dengan
menekankan
terutama
peningkatan
Semakin
tinggi
pada
perpektif
jumlah
jumlah
pelanggan
pelanggan
pelanggan
baru.
baru
akan
meningkatkan okupansi, dan mendorong tercapainya sasaran strategik perspektif lainnya. Urutan ke dua yaitu perspektif keuangan sebesar 25,2%, urutan ke tiga sebesar 15,1% yaitu perspektif proses bisnis, dan urutan ke empat yaitu perspektif pertumbuhan dan pembelajaran sebesar 10,5%. 4.3 Pembahasan analisis indikator kinerja kunci Armada Town Square Magelang Berdasarkan
hasil
penelitian
pada
tabel
4.5
berikut penjelasan atas indikator kinerja kunci pada empat perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pertumbuhan dan pembelajaran) yang diuraikan sebagai berikut: 1. Perspektif Keuangan Perspektif
keuangan
pengoptimalan
ini
penjualan
menekankan ruang
toko
pada
maupun 49
island (counter tidak permanen) sehingga terjadi pertumbuhan pendapatan dan biaya operasional yang
semakin
efisien
pengembalian
modal
Berdasarkan
hal
keberhasilan
sehingga yang
tersebut,
kritikal
(CSF)
mendorong
semakin maka dari
cepat. faktor
perspektif
keuangan, yaitu :
Pengembalian modal
Pertumbuhan pendapatan
Peningkatkan efisiensi biaya
Pada semua bidang bisnis, pengembalian modal merupakan tujan akhir. Sebagai mal baru, atas investasi
yang
dilakukan,
harapan
atas
pengembalian modal merupakan orientasi jangka panjang. Berikut penjelasan yang disampaikan oleh Finance dan Accounting Manager: “Jika melihat dari sisi keuangan, untuk lima tahun pertama bisnis ini belum menghasilkan karena harga sewa berkisar mulai dari Rp 100.000,00 sampai Rp 175.000,00 /m2/bulan bergantung letak serta metode pembayarannya. Sementara mal di Jogja bisa jual dengan harga berkisar dari terendah Rp. 150.000,00 sampai kurang lebih Rp 500.000,00/m2/bulan. Tarif service charge relatif lebih rendah berkisar Rp 40.000/m2/bulan sementara kota lain seperti Jogjakarta di atas Rp 50.000/m2/bulan. Pada tahap awal berdiri, memang butuh waktu untuk membawa pengunjung datang dan menghidupkan suasana mal apalagi Magelang adalah second city, sehingga dengan demikian prioritas utama adalah membuat event-event yang menarik atau kerjasama diskon promo atau undian berhadiah dengan tenant untuk menarik 50
masyarakat lokal datang dan sekaligus berbelanja di mal, sehingga mal ramai dan tenant tertarik untuk memperpanjang sewa selanjutnya dan kita memiliki posisi tawar yang lebih baik.” Return On Investment menjadi lag indicator
pada
CSF pengembalian modal karena dengan total investasi aset sementara berkisar seratus empat puluh
milyar,
tuntutan
bagi
menjadi
ekspektasi
manajemen
untuk
owner
dan
mempercepat
payback period. Untuk mendorong hal itu, tingkat persentase
laba
menjadi
lead
indicator
karena
semakin tinggi laba diperoleh, semakin cepat modal kembali. Tingkat pertumbuhan pendapatan menjadi lead indicator
pada
CSF
bertumbuhnya
pendapatan
karena sumber utama pendapatan pada bisnis ini adalah
pendapatan
sewa
yang
mana
bisa
diproyeksikan karena relatif sama pada kurun waktu sewa tiga sampai lima tahun. Pangsa pasar menjadi
lag
indicator
karena
dengan
semakin
besarnya pangsa pasar yang bisa diraih akan mendorong
meningkatnya
pendapatan.
Berkurangnya biaya menjadi lead indicator pada CSF
peningkatan
efisiensi
biaya
dan
cost
effectiveness process menjadi lag indicator. Harga sewa relatif fleksibel. Untuk tenant yang melakukan transaksi sebelum preopening sebagian besar mendapat harga sewa per meter persegi sebesar Rp 100.000,00 / m2 namun perbedaan 51
harga juga bisa terjadi karena perbedaan sistem pembayaran atau lama sewa, tergantung hasil negosiasi pada saat perjanjian sewa dilakukan. Sebagai gambaran, dapat dilihat pada tabel 4.6 Tabel 4.6 Data Kontrak Sewa Ruang Mal Artos No
BLOK
1
LG-3&4
LUAS/ UNIT JENIS USAHA M2 50
2
ARMADA
TOTAL
LAM A SEW A (BULAN)
100.000
300.000.000
60
HARGA/M 2
FASHION (Roxy)
CARA BAYAR DP 20% 5bln, 80% 36bln
2
LG-5
16
1
VANN OUTLET
125.000
120.000.000
60
3
LG-6&7
32
2
WIN SPORTWEAR
100.000
192.000.000
60
4
LG-
32
2
SAKURA
100.000
192.000.000
60
165.000
316.800.000
60
DP 30% 3BLN 70% 33 BLN DP 20% 5bln, 80% 36bln
11&12 5
LG-
FASHION 32
2
PT. PILOFICE
36bln
14&15 6
LG-R1-3
DP 20% 5bln, 80% BF 10jt, DP 20% 12bln, 80% 40bln
96
3
PT. HERO
125.000
720.000.000
60
SUPERMARKET,
BF 10jt, DP 10% 1bln, 90% 48bln
TBK 7
LG-R4-6
96
3
PT. BILLIECHICK
100.000
576.000.000
60
100.000
192.000.000
60
INDONESIA CAMPINA
BF 10jt, 20% 4bln, 80% 36bln
8
LG-R13
32
1
9
GF-1MA
80
1
BREAD TALK
100.000
480.000.000
60
10 GF-3&4
64
2
PT. WARNA
150.000
576.000.000
60
DP 20% 3 BLN, 80% 33 BLN DP 10% 2bln, 90% 48 bln
MARDHIKA
BF 10jt, 10% 5bln, 90% 45bln
11 GF-5
32
1
PT. LEA SANENT
150.000
288.000.000
60
12 GF-6
32
1
PT. PILOFICE
175.000
336.000.000
60
13 GF-7&8
64
2
POSH BOY
150.000
576.000.000
60
14 GF-9-11
100
3
PT. BILLIECHICK
135.000
810.000.000
60
BF 10jt, 20% 5bln, 80% 36bln BF 10jt, 20% 12bln, 80% 40bln DP 20% 5bln, 80% 36bln
INDO (JWLRY) 15 GF-12-
80% 36bln
77
1
SEPATU BATA
110.000
304.920.000
36
32
1
OPTIK
135.000
155.520.000
36
100.000
1.260.000.000
60
100.000
780.000.000
60
13 16 GF-14
210
1
22MA 18 GF-
MAP (SPORT
130
1
JCO
DP 20% 3bln, 80% 36bln
STATION)
26MA 19 GF-
DP 20% 3BLN, 80% 21 BLN
INTERNASIONAL 17 GF-
BF 10jt, 20% 4bln,
DP 10% 2bln, 90% 48bln
DONUTS&CAFE
DP 10% 2bln, 90% 48bln
96
1
ES TELLER 77
150.000
864.000.000
60
20 UP-1&2
64
2
NAUGHTY
130.000
299.520.000
36
22 UP-4
32
1
OKE SHOP
125.000
240.000.000
60
23 UP-R17-
64
2
STEAK OBONG
100.000
230.400.000
60
64
2
REFLEKSI
100.000
384.000.000
60
32MA
BF 10jt, 20% 5bln, 80% 36bln BF 10jt, DP 20% 5bln, 80% 20bln DP 20% 3BLN, 80% 40 BLN
18 24 UP-R21
20bln PASSION
Sumber: Data Keuangan-Mal Artos
52
DP 20% 5bln, 80% BF 10jt, 20% 6bln, 80% 36bln
Pada diskusi yang dilakukan terutama dengan Finance
dan
Accounting
Manager,
walaupun
indikator ini belum tersusun secara jelas, dalam praktiknya fokus keuangan terutama mengejar arus kas pendapatan yang optimal, terutama ke anchor tenant seperti Carrefour dan Matahari Department Store, KFC, Bread Talk dan J-Co,
karena upaya
menekan biaya operasional sangat susah dilakukan, apalagi biaya terbesar yaitu listrik yang mengalami kenaikan sampai tiga kali pada tahun yang sama dirasa sangat memberatkan baik pengelola gedung maupun tenant. Sedang untuk pengembalian modal merupakan tujuan jangka panjang, sehingga lebih fokus ke pertumbuhan pendapatan yang optimal. Berdasar
hasil
perhitungan
AHP,
bobot
perspektif keuangan pada posisi kedua setelah perspektif
pelanggan
yaitu
sebesar
25,2%.
Berdasarkan hasil pengolahan per indikator pada perspektif keuangan, Armada Town Square lebih mengutamakan tingkat pertumbuhan pendapatan 42,5% apabila dibandingkan dengan penurunan biaya 34,6% dan pengembalian modal 22,9%. 2. Perspektif Pelanggan Mal Artos memiliki pelanggan utama yaitu tenant, dan langsung pengunjung karena pemilik gedung juga memiliki counter di foodcourt yang dikelola sendiri. Jumlah tenant saat ini 70 (tujuh puluh) tenant
toko,
28
(dua
puluh
delapan)
tenant
foodcourt, 13 (tiga belas) tenant snack corner dan 30 53
(tiga puluh) tenant island. CSF dari perspektif pelanggan adalah:
Peningkatan image mal pada public
Peningkatan
kualitas
hubungan
dengan
customer
Peningkatan kualitas jasa
Dalam upaya meningkatkan kepuasan pelanggan, General Manager memberikan pendapat bahwa diperlukan
upaya-upaya
penyelenggaraan
dog
show,
kreatif
seperti
pertunjukan
artis,
program undian berhadiah dan lainnya sehingga tamu puas dan mal yang terus berinovasi akan menarik
pelanggan
datang
dan
meningkatkan
image positif: “Mendapatkan tenant jauh lebih mudah daripada mempertahankannya apalagi mempunyai posisi tawar yang tinggi. Produk yang ditawarkan ke pengunjung mal harus sesuai dengan segmen pasar yang dibidik. Anchor tenant seperti Carrefour, Matahari, Bread Talk, J-Co, KFC, Inulvista sudah mempunyai brand yang ternama dan mereka menambah kekuatan mal ini dan itu bagus untuk meningkatkan image publik, namun mereka tetap perlu dipelihara. Kita perlu berinovasi terus dalam mengembangan mal menjadi tempat rekreasi dan meningkatkan kepuasan tamu maupun tenant lainnya mutlak untuk didapatkan supaya okupansi maksimal dan modal bisa kembali.” Kesetiaan
pelanggan
menjadi
lag
indicator
untuk CSF peningkatan kualitas hubungan dengan customer. 54
Persentase
customer
yang
menjadi
noncustomer sebagai lead indicator. Semakin kecil persentase pelanggan yang jadi nonpelanggan maka semakin baik kinerja. Untuk CSF peningkatan kualitas jasa, jumlah customer baru menjadi lag indicator. Semakin tinggi jumlah pelanggan maka semakin baik kinerja. Persentase occupancy sebagai indikator pendorong.
Untuk meningkatkan citra
mal
semakin
kepada
peliputan
publik,
bagus
kepada
tinggi
media
frekuensi
semakin
baik
kinerja. Sebagai indikator pendorong adalah jumlah komunikasi massa yang diciptakan melalui radio atau press release yang dimuat di surat kabar. Sebagai contoh, manajemen bekerja sama melalui dengan Magelang Express sehingga masyarakat dapat mendapatkan infomasi terkini seputar mal. Bila
dibandingkan
dengan
tiga
perspektif
lainnya, bobot terbesar pada perspektif pelanggan sebesar 49,2%, terutama jumlah pelanggan baru karena semakin tinggi jumlah pelanggan baru akan meningkatkan okupansi, dan dengan sendirinya akan mendorong pertumbuhan pendapatan dan pengembalian modal dan meningkatkan kepuasan karyawan dan memicu karyawan bekerja lebih optimal dan membuat inovasi kreatif lainnya. Okupansi bisa diperoleh terutama dari sewa tenant yang memberi kontribusi terhadap total pendapatan berkisar tujuh puluh enam persen, dari island, pameran, dan parkir. Dengan banyak event atau aktivitas promosi dan sebagainya dilakukan di mal sangat membantu peningkatan kunjungan 55
tamu dan meningkatkan penjualan, apalagi pada saat libur atau akhir minggu. dari
Hal ini dapat dilihat
tren masyarakat datang ke mal yaitu pada
weekend atau hari libur. Dari data statistik jumlah pengunjung yang dimiliki oleh Departemen Sales dan Marketing periode Oktober 2011-Desember 2013, pada saat weekdays, jumlah pengunjung antara 900 (sembilan ratus) sampai 1.100 (seribu seratus) orang, weekend rata-rata 3.000 (tiga ribu) orang, pada saat liburan 4.000 (empat ribu) orang, peak season seperti lebaran bahkan mencapai 52.000 (lima puluh dua ribu) orang perhari. Pada CSF perspektif pelanggan, Armada Town Square
lebih
menekankan
pada
peningkatan
jumlah customer baru 38,4% diantara kedua tolok ukur strategis lainnya. Karena mal masih baru, promosi melalui media diperlukan untuk menarik orang
datang,
dan
untuk
indikator
frekuensi
peliputan bagus oleh media ini diperoleh bobot 35,0%, dan untuk indikator kesetiaan customer 26,6%. Berdasar
diskusi
yang
dilakukan
bersama
dengan General Manager, disadari bahwa kunci utama keberhasilan mal adalah memaksimalkan tingkat hunian atau okupansi, namun upaya ini tidak lepas dari kegiatan promosi yang dilakukan untuk mengenalkan produk ke masyarakat. Sedang untuk
menjaga
bertanggung
jawab
kesetiaan atas
pelanggan
kepuasan
dan
pelanggan,
dibentuk satu divisi di bawah Departemen Sales 56
dan Marketing, yaitu Tenant Relation dan Customer Service. Pada dasarnya, Mal Artos telah melakukan langkah-langkah
yang
Strength-Opportunity
mendukung (SO)
seperti
strategi membuat
kegiatan yang meningkatkan citra publik dan meningkatkan
hubungan
dengan
antara
cara
baik
lain
dengan
liputan
media kegiatan
entertaintment mal, kunjungan ke sekolah-sekolah bekerjasama penyuluhan
dengan
dinas
kesehatan,
terkait
kegiatan
melakukan
donor
darah,
maupun advetorial release. Dalam upaya meningkatkan okupansi terutama untuk produk lokal mengalami kendala salah satunya adalah belum adanya mitra bisnis yang mampu mengumpulkan relasinya dalam rangka membentuk area dalam mal sebagai pusat teknologi IT, olah raga maupun pertunjukan. Namun hal itu terus
dikejar
terutama
dengan
memperkuat
jaringan melalui Event Organizer yang berkelas, sekaligus untuk memperbanyak kegiatan internal mal di atrium untuk menjaring pengunjung masuk. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses bisnis internal ini menekankan kepada efektifitas dalam memberikan pelayanan jasa kepada pelanggan, cepat, inovatif, dan peduli pelanggan. Oleh karena itu, keberhasilan kritikal dari perspektif proses bisnis internal adalah :
Peningkatan customer awareness 57
Pemenuhan kebutuhan tamu
Peningkatan kecepatan proses inovasi jasa
Operasional excellent
Dari
observasi
yang
dilakukan
tampak
kecenderungan bahwa mal lebih banyak dikunjungi dari hari Jumat sampai Minggu siang, jumlah staf yang bertugas di operation seperti Public area attendant, Foodcourt, dan Security incharge lebih banyak
daripada
di
weekdays.
Diperlukan
koordinasi dan kerjasama antar staf sehingga operasional berjalan baik bahkan melakukan upaya peningkatan
kualitas
dikemukakan
oleh
jasa,
Building
seperti dan
yang
Maintenance
Manager: “Perlu sinergi dari semua divisi maupun tenant sehingga operasional berjalan lancar dan aman dan manajemen tidak hanya berkutat pada masalah operasional namun bisa berkonsentrasi untuk meningkatkan kualitas”. Untuk CSF peningkatan customer awareness, lead indicator-nya adalah jumlah keikutsertaan dalam
kegiatan
masyarakat.
Sebagai
contoh,
kegiatan Corporate Social Responsibility (CSR) yang pernah dilakukan oleh Mal Artos antara lain Donor Darah Palang Merah Indonesia (PMI), salah satu pendukung untuk galang dana untuk penderita thalasemia
bekerjasama
dengan
Rumah
Sakit,
melakukan kunjungan ke sekolah-sekolah untuk memberikan informasi seputar AIDS dan akibatnya.
58
Semakin tinggi persentase kegiatan yang dilakukan semakin baik kinerjanya. Untuk CSF pemenuhan kebutuhan tamu, lag indicator-nya adalah waktu dan kualitas respon atas permintaan customer, semakin cepat waktu respon, semakin baik kinerjanya. Hal ini bisa didukung dengan ketersediaan data customer yang dikelola melalui customer service atau staf tenant relation. Untuk CSF operational excellent,
indikatornya
adalah jumlah komplain. Semakin kecil jumlah komplain tenant atau pengunjung maka semakin baik kinerjanya. Tingkat kesalahan layanan atau penyimpangan Standard
pelayanan
Operational
operasional
Procedure
terhadap
(SOP)
sebagai
indikator pendorong. Sebagai contoh, deposit fitting out tenant dapat diambil setelah toko buka, keluar masuk barang tenant setelah atau sebelum jam operasional. operasional
Terkait bersama,
dengan
antara
kelancaran
pemilik
gedung
dengan penyewanya secara rutin per empat bulan manajemen mengadakan “Tenant Gathering” untuk mensosialisasikan informasi baru kepada tenant atau
berdiskusi
bersama
dalam
rangka
kecepatan
proses
mengembangkan mal. Untuk
CSF
peningkatan
inovasi jasa, lag indicator-nya adalah jumlah jasa baru. Semakin tinggi jumlah jasa baru, semakin baik kinerjanya. Sedang lead indicator-nya adalah waktu
untuk
memasarkan
jasa
baru.
Inovasi 59
diperlukan untuk menjadikan mal menjadi one stop service bagi pengunjungnya. Secara keseluruhan, pada perspektif proses bisnis internal, penekanan terutama pada indikator jumlah komplain pengunjung atau tenant dengan bobot 27,9%, jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat lingkungan dengan bobot 25,1%, waktu dan kualitas respon atas permintaan customer dengan bobot 24,6%, dan jumlah jasa baru 22,3%. Sesuai dengan visinya menjadi mal yang diminati dan nyaman untuk tamu dan tenant, dan untuk mencapai tujuan meningkatkan loyalitas customer dan
kualitas
Square mencapai
pelayanan
maka
Armada
Town
mengutamakan
pelayanan
terutama
operational
excellent
dengan
meminimalkan komplain tenant atau tamu. Adapun secara keseluruhan bobot pada perspektif proses bisnis ini adalah sebesar 15,1%. Dalam
praktiknya,
sinergi
kadang
tidak
berjalan, Human Resources dan General Affair Manager juga menyampaikan: “Upaya untuk melakukan proses belajar internal masih sangat kurang dilakukan, hal ini tidak luput dari keterbatasan SDM yang dimiliki yang tidak imbang, upaya pengembangan produk dan peningkatan kualitas jasa seperti waktu respon penanganan komplain, ide kreatif yang bisa dibuat sebagai jasa baru seperti photobooth, jasa cuci mobil, dan sebagainya kadang dipikirkan, tapi tidak ter-follow up. Hal ini masih sangat perlu perhatian kita bersama”. 60
Dari praktik yang dilakukan, sangat diperlukan penunjukan person in charge untuk hal-hal yang terkait dengan proses belajar intern sehingga dapat berjalan. 4. Perspektif Tujuan
Pembelajaran dalam
pertumbuhan
dan
perspektif
Pertumbuhan
pembelajaran
merupakan
faktor
dan
pendorong
perspektif lainnya yaitu karyawan yang efektif dan efisien serta meningkatkan kapabilitas sumber daya supaya dihasilkannya kinerja yang istimewa dalam tiga
perspektif
BSC
yang
lain.
Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan memiliki faktorfaktor keberhasilan kritikal berikut :
SDM yang efektif dan efisien
Peningkatan kapabilitas staff
Peningkatan kepuasan karyawan
Kaitannya dengan upaya meningkatkan kompetensi karyawan, berikut penjelasan yang disampaikan oleh Human Resources and General Affair Manager: “Tidak mudah mencari karyawan yang berpengalaman di bidang mal. Delapan puluh persen karyawan kita sekarang adalah penduduk lokal Magelang dan belum berpengalaman, karyawan perlu pengembangan keterampilan, program sistem yang terpadu dan suasana organisasi yang nyaman, kalau mereka merasa nyaman mereka akan terus berpikir dan bertindak bagaimana supaya membuat tamu nyaman juga.”
61
Pada
perspektif
pembelajaran,
untuk
pertumbuhan mencapai
sumber
dan daya
manusia yang efektif dan efisien, lag indicator-nya adalah gaji dan reward yang memadai dan tingkat pendidikan dan pengalaman dan strategic job dan rencana pengembangan karier sebagai indikator pendorong. Sumber daya manusia yang dimiliki Armada Town Square terdiri dari staf dan tenaga harian.
Untuk
mingguan.
tenaga
Untuk
CSF
harian
dibayar
peningkatan
secara
kepuasan
karyawan, indikatornya adalah tingkat kepuasan karyawan dan turn over karyawan, semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan dan semakin rendah turn over karyawan semakin baik kinerjanya. Pada tahun pertama operasi, turn over relatif tinggi, hal ini ditunjukkan dengan data sebagai berikut: Tabel 4.7 Turn Over Jumlah Karyawan Mal Artos BULAN
JUMLAH KARYAWAN SO AWAL
IN
OUT
SO AKHIR
Oct-11
63
0
0
63
Nov-11
63
4
0
67
Dec-11
67
0
1
66
Jan-12
66
4
4
66
Feb-12
66
6
5
67
Mar-12
67
3
2
68
Apr-12
68
0
3
65
May-12
65
5
3
67
Jun-12
67
1
7
61
Jul-12
61
0
1
60
Aug-12
60 57 60 59 59
2 3 2 1 1 32
5 0 3 1 1 36
57 60 59 59 59
Sep-12 Oct-12 Nov-12 Dec-12
Sumber : Data Departemen HRD - Mal Artos
62
Evaluasi
terhadap
kenyamanan
prestasi
sistem
karyawan
manajemen,
dan
sarana
dan
prasarana sebagai indikator pendorong. Untuk CSF peningkatkan kapabilitas staff, lag indicator-nya adalah pelaksanaan training atau pelatihan dimana semakin tinggi jumlah jam training, semakin baik kinerjanya. Jumlah jam training sebagai
lead
indicator. Peningkatan
kapabilitas
staf
mendominasi
dibandingkan faktor keberhasilan kritikal lainnya dengan
bobot
diberikan
49,6%.
bobot
CSF
21,8%.
SDM
Lag
yang
indicator
efektif yang
mendukung CSF tersebut adalah gaji dan reward yang memadai dengan bobot 43,2% dan tingkat pendidikan dan pengalaman dengan bobot 56,8%. Sedangkan
pada
CSF
peningkatan
kepuasan
karyawan diberikan bobot 28,6%. Lag indicator yang mendukung CSF tersebut adalah turn over ratio dengan bobot 56,8% dan tingkat kepuasan karyawan dengan peningkatan
bobot 43,2%. Sedang untuk
kapabilitas
staf
diberikan
bobot
sebesar 49,6% melalui training dan pelatihan. Hal ini
sesuai
dengan
tujuan
perusahaan
yaitu
meningkatkan kompetensi staf. Adapun bobot pada perspektif
pertumbuhan
dan
pembelajaran
ini
adalah sebesar 10,5%. Salah
satu
kelemahan
perusahaan
adalah
keterbatasan sumber daya manusia. Berdasar hasil diskusi dengan Human Resources dan General Affair Manager diketahui bahwa kegiatan training 63
baik untuk manajemen maupun staf operasional jarang
dilakukan,
proses
rekruitment
yang
dilakukan yang sebelumnya minimal SMU sekarang telah dirubah minimal D3 untuk level staf dan reward dan gaji ditinjau berdasar prestasi karyawan berdasar hasil penilaian karyawan tiap semester. Oleh
karena
itu,
diperlukan
suatu
tindakan
perbaikan terutama pada bidang training sehingga masalah kualitas sumber daya manusia di Mal Artos bisa teratasi.
5. KESIMPULAN DAN IMPLIKASI Kesimpulan Berdasarkan hasil penelitian dan analisis data yang telah dilakukan, maka dapat disimpulkan indikator kinerja kunci yang dapat digunakan bagi peningkatan kinerja
Armada
Town
Square
Magelang
sebagai
berikut:
Pada
perspektif
Investment
keuangan
(ROI),
adalah
tingkat
Return
On
pertumbuhan
pendapatan, penurunan biaya.
Pada perspektif pelanggan yaitu jumlah customer baru,
kesetiaan
customer,
frekuensi
peliputan
bagus oleh media.
Pada perspektif proses, indikatornya yaitu jumlah keikutsertaan dalam kegiatan masyarakat, waktu dan kualitas respon atas permintaan tamu atau
64
tenant, jumlah komplain pengunjung atau tenant, jumlah jasa baru.
Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu gaji dan reward yang memadai, tingkat pendidikan karyawan,
dan
pengalaman,
tingkat
kepuasan
turn
over
ratio
karyawan,
dan
pelaksanaan training atau pelatihan. Saran Penelitian ini juga memberikan saran-saran bagi para praktisi maupun manajemen Armada Town Square. Dalam penerapannya di lapangan, penelitian ini diharapkan mampu membantu manajemen Armada Town Square mengidentifikasi indikator kinerja kunci yang bisa dipakai untuk mengukur kinerjanya. Saran untuk manajemen Armada Town Square yaitu: (1)
Menggunakan pilihan indikator kinerja kunci yang
telah
ditemukan
sebagai
pedoman
perusahaan dalam upaya untuk meningkatkan kinerja. Sebelum hal tersebut diimplementasikan, diperlukan
persiapan
terutama
mempertegas
komitmen antara manajemen dengan pemilik atas sasaran strategi perusahaaan karena strategi bisa dilakukan
jika
ada
dilakukan
dengan
dokumentasi
tertulis
komitmen
bersama
konsisten; atas
visi,
dan
membuat misi,
tujuan
perusahaan karena hal tersebut belum tertuang secara tertulis sehingga tidak dipahami oleh semua karyawan; serta adanya bank data yang dikumpulkan secara baik dan regular yang bisa 65
dilakukan dengan menetapkan person in charge yang bertugas mengumpulkan data secara tertib dan reguler. (2)
Melakukan internalisasi kepada staf karena visi, misi, tujuan, strategi, maupun indikator kinerja kunci tidak hanya cukup dibuat tetapi terlebih diperlukan upaya penerapan yang konsisten pada semua level kayawan.
Keterbatasan dan Agenda Penelitian Mendatang Penelitian ini masih memiliki keterbatasan dalam lingkup dan interpretasinya. Penelitian ini sebatas pada
desain
indikator
kinerja
kunci
yang
bisa
diterapkan. Mengingat perusahaan masih baru dan, data relatif pendek yaitu satu setengah tahun sehingga belum dilakukan komparasi data pertahun. Oleh karena itu, diperlukan penelitian selanjutnya untuk menyajikan company scorecard pada obyek yang sama secara utuh dengan penentuan target dan action plan setiap departemen.
66
