Příběhy úspěšných podnikatelů

2015

Příběhy úspěšných podnikatelů

Partnerem publikace je

2

česká cesta

Příběhy firem 4 Atalian 6 Blažek Glass 8 Colosseum 10 Demos Trade 12 Druchema 14 Gina SW 16 Helas 18 HOBRA – Školník 20 Hudy 22 Kosmas 24 Lasvit 26 Mall CZ 28 Siko 30 Ton

Ředitel speciálních projektů Economia: Petr Orálek Editor: Marek Bičík Redaktoři: Veronika Kudrnová, Veronika Šmídová Foto na titulní straně: Shutterstock Grafici: Petr Hrubý, Jiří Medřický Korektorna: Eva Kuželková, Josef Novák Vydává: Economia, a.s. Pernerova 673/47, 180 07, Praha 8, tel. 233 07 10 03, fax 233 07 20 03, IČO 28191226 www.economia.cz Partnerem publikace je Microsoft

Martin Hruška, manažer pro segment malých a středních firem, Microsoft ČR

Technologie už nejsou výhodou, ale nezbytností Veronika Kudrnová

M

alé a střední podniky, které využívají moderní tech‑ nologie, rostou v průměru o 15 % rychleji a tvoří dvakrát více pra‑ covních míst než ostatní. Vyplývá to z analýzy, kterou pro Microsoft dělala poradenská společnost Boston Con‑ sulting Group. Jelikož právě malé a  střední podniky tvoří většinu pracovních míst i hrubého domácího pro‑ duktu, má jejich připravenost na inovace v oblasti technologií značný dopad nejen na jejich vlastní úspěch, ale i na pracovní trh a celou ekonomiku. Nové technologie, zejména cloudové služby, ” jsou dnes dostupné za zlomek ceny tradičních IT nástrojů,“ vysvětluje Martin Hruška, manažer pro segment malých a středních firem, Microsoft ČR. Každý, od živnostníka po středně velký podnik, ” může využít nástroje, které byly dříve dostupné jen velkým hráčům, a konkurovat tak doslova celému světu. Jinak to ostatně dnes už ani nejde. Technolo‑ gie propojily svět do jednoho velkého trhu se všemi výhodami a riziky – a jsou to opět technologie, co umožňuje v tomto globálním prostředí uspět.“ Jaké jsou největší rozdíly mezi progresivními firmami a těmi, které zatím vyčkávají? Rychlejší růst a ambicióznější plány – to vyplynulo z průzkumů, které si Microsoft nechal zpracovat ve světě i v ČR. Například české malé a střední podniky, které už začaly s  cloudem“, čekají 2,5krát ” častěji zlepšení své finanční situace, plánují 3krát častěji vstup na nové trhy, do nových odvětví či do zahraničí a hodlají 1,5krát častěji vyvíjet nové produkty než firmy, které zatím používají jen tra‑ diční a často zastaralé IT nástroje. Podobný trend sledujeme i v dalších evropských zemích. Znamená to, že mezi progresivními a méně inovativními firmami se začínají otvírat ostré nůžky. Moderní technologie tak vlastně přestávají být konkurenční výhodou, ale stávají se nezbytností – kdo je nevyu‑ žívá, může brzo zůstat pozadu.

Proč mají zrovna cloudové služby a technologie tak revoluční dopad? Protože si je může dovolit kdokoli. Nemusíte investovat do nákupu další infrastruktury, serverů a podobně, ani do  jejich údržby. Jen si pronajímáte výpočetní kapacitu, aplikace a  další nástroje jako službu. Můžete si to před‑ stavit tak, že místo soukromé elektrárny u vaší to‑ várny prostě platíte dodavateli za elektřinu podle toho, kolik skutečně spotřebujete. Když nesvítíte, neplatíte. I malé start‑upy tak dnes běžně využívají špičkové technologie. Důležitá je také dostupnost odkudkoli – cloud je v podstatě synonymem pro služby on‑line“, nejste tak vázáni na jedno místo. ” Můžete nejen cestovat a  pracovat kdekoli, ale mnohem snadněji a levněji expandovat do celého světa. Na druhou stranu právě vysoká dostupnost znamená, že všem roste konkurence – jakákoli firma v cloudu kdekoli na světě může téměř ko‑ mukoli nabízet své služby či produkty. Jak taková flexibilita a mobilita ovlivní zaměstnance a styl práce? Stále více se prolíná svět práce a soukromý život. Jako každý trend to přináší řadu výhod a rizik. Řada lidí už si neumí představit život bez možnosti pracovat flexibilně doma či jinde. Samozřejmě s plnohodnot‑ nou možností přistupovat ke všem dokumentům, firemním databázím, komunikovat s kolegy na dálku. Na druhou stranu platí, že se musíme naučit oddělo‑ vat práci od soukromého života jinak než pracovní dobou, aby nás informace dostihly tehdy, když to chceme a potřebujeme. Z pohledu zaměstnavatele je přínosem mobility také možnost spolupracovat s kvalifikovanými lidmi, kteří nežijí přímo v místě, kde firma působí. S postupným oživováním ekonomiky bude otázka boje o talenty“ opět aktuální, tak proč si ” neotevřít přístup k šikovným lidem kdekoli? Řada lidí dnes už ani nechce pracovat ve firmě, která jim přimě‑ řenou flexibilitu nenabídne či která používá výrazně n starší technologie, než má řada z nás doma.

Příběhy úspěšných podnikatelů

3

Jak můžou nové technologie pomáhat malým a středním podnikatelům? Průzkum Microsoftu byl proveden ve 13 evropských zemích. V Česku se ho zúčastnilo 501 pracovníků českých podniků s maximálně 250 zaměstnanci. Proběhl v březnu 2014. České malé a střední podniky v cloudu:

2,5x 1,5x 3,5x

častěji očekávají zlepšní své finanční situace častěji chtějí vyvíjet nové produkty častěji plánují vstup na nové trhy, do nových odvětví či do zahraničí

Jak dokážou technologie pomoci rostoucím českým firmám?

Ceslosvětově malé a střední podniky s progresivním přístupem k moderním technologiím (cloudu):

46 %

vyšší konkurenceschopnost

2x

65 % 38 %

vyšší flexibilta na trhu vyšší zisk

trychleji vytvářejí pracovní místa

15 %

o tolik vyšší růst tržeb vykazují oproti ostatním společnostem Mobilita a cloud:

Vyšší mobilita zvyšuje efektivitu práce českých zaměstnanců...

54 %

zaměstnanců by uvítalo mobilní nebo vzdálený přístup k dokumentům

54 %

75 % 76 % 63 %

potřebuje na dálku spolupracovat a komunikovat se svými kolegy je důležítá možnost práce z domova

…mají ale prostor k větší efektivitě?

40 % 32 % 17 % 8%

českých zaměstnanců věří, že mobilní technologie jim umožní lépe zvládnout jejich práci zaměstnanců je přesvědčena, že moderní technologie jsou kritické pro úspěch jejich firmy

zaměstnanců nemá možnost přistupovat k pracovním dokumentům mimo kancelář českých zaměstnanců uvedlo, že nejefektivnější jsou v práci českých zaměstnanců pracuje mimo pracovní dobu jen proto, aby měli klid na práci je to v Evropě je to pouze

Jsou malé a střední firmy vybaveny k úspěchu?

35 % 40 %

českých zaměstnanců má doma lepší technologie než v práci českých zaměstnanců si myslí,že jejich firma málo investuje do moderních technologií

4

česká cesta

Ryze český kapitál nás v oboru diskriminoval

Atalian

Veronika Kudrnová

V

 životě manželů Novotných z Mladé Boleslavi se‑ hrála důležitou roli doba, ve které začali podnikat. Jejich nejvýznamnějším rozhodnutím byl ale sňa‑ ” tek z rozumu“ s nadnárodní firmou. Trpaslík nebude větší, ” i kdyby se na horu postavil.“ Slova římského filozofa Seneky popírá historie společnosti Atalian. Původně česká úklidová firma založená začátkem 90. let manželi Novotnými zdolala díky fúzi s francouzskou společností alespoň vrchol páté nejvyšší hory Česka – Pradědu. Se svými 3500 zaměstnanci a obratem více než 1,5 miliardy korun se totiž může pomě‑ řovat se čtyřmi největšími hráči v oboru facility manage‑ mentu – společnostmi ISS Facility Services, OKIN Facility, AB Facility a M2C Facility management.

Z trpaslíka obrem V roce 1994 se Pavel Novotný dozvěděl, že Škoda Auto bude hledat externí firmu na  úklid v  tamní továrně. S manželkou Janou v témže roce založil společnost JANA a přihlásili se do výběrového řízení automobilky. Zní to ” téměř neuvěřitelně, ale tendr díky době, dobré ceně a ur‑ čité znalosti zázemí vyhráli,“ říká obchodní ředitel David Fiala. Díky snaze jejího zakladatele se navíc podařilo posu‑ nout hranice obecně zažitých představ o úklidové službě. Trh úklidových prací byl tehdy jen o uklízečkách s had‑ ” rem v ruce, které sem tam zahlédnete na chodbách ob‑ jektu. Nikdo moc neřešil, jestli a jak je vlastně uklizeno. To ale nebyl případ Pavla Novotného,“ říká s úsměvem Fiala. Novotný byl jedním ze spoluzakladatelů České asociace úklidu a čištění, která se v roce 1998 zasadila o vznik prv‑ ních standardů úklidu a používání certifikované chemie. Postupně se získaným renomé se rozšířil okruh klientů a firma vyrostla do velikosti třetí největší úklidové firmy v Česku. Tam se ale její organický růst zastavil. Do pozice obchodního ředitele jsem nastoupil v roce ” 2001. Zprvu jsem to, že jsme ryze česká společnost, vnímal jako velké plus. Ale pouze do doby, než jsem si uvědomil, jak je to pro nás limitující. Naši potenciální zákazníci byli vesměs zahraniční klienti, kteří přímo vyžadovali mezi‑ národní působnost partnera,“ vysvětluje Fiala. Ujištění v tom, že český kapitál je limitující, přišlo v roce 2007, kdy vyhořely sklady jedné nadnárodní společnosti. Tehdy jsme ” měli velký zájem se přihlásit do výběrového řízení na ná‑

sledný úklid prostor. řekli nám ale, že tento poten­ciální klient spolupracuje pouze se třemi úklidovými firmami registrovanými v zahraničí,“ vzpomíná Fiala. Všichni tři do‑ davatelé ale poptali služby firmy JANA. Všem jsme zaslali ” stejnou cenovou nabídku a vyhrál ten, který si na nás přisa‑ dil nejméně. V ten okamžik jsem se utvrdil, že kdybychom byli součástí nadnárodní skupiny, mohla ona marže připad‑ nout nám,“ uvažuje. Vedení firmy se proto začalo poohlížet po nadnárodním partnerovi, který by byl s firmou ochoten fúzovat. Toho našla až ve francouzské společnosti TFN s ro‑ dinnou historií započatou v roce 1944.

Doba akvizic a budování jednotné firemní kultury Společnost JANA vstoupila do skupiny TFN jako sou‑ část její úklidové divize v roce 2008. Od toho okamžiku nejenže vystupovala pod brandem TFN, ale do  svého předmětu podnikání se snažila zakomponovat francouz‑ ské know‑how poskytování služeb facility managementu (FM). Facility management je o třech základních disci‑ ” plínách – o technické správě, úklidu a ostraze. My byli čistě úklidová společnost s tehdejším obratem okolo 0,5 mi­ liardy korun. Poskytování ostatních služeb jsme tedy řešili částečně koupí firem, které se na  tyto činnosti specia‑ lizovaly,“ říká Fiala. V letech 2008 až 2010 koupili firmy Test, Zeta Holding, Praha Facilities Management a další. Poslední akvizice jejich dlouholetého mladoboleslavského rivala“ – firmy KAF Facility – proběhla v roce 2011. ” S každou akvizicí kupuje nový vlastník i určitou fi‑ remní kulturu, know‑how, postupy i zaměstnance. Sklou‑ bit vše do stávající struktury může být složité. O tom jsme ” se přesvědčili při nákupu společnosti Test, kterou tehdy vlastnila francouzská společnost Veolia. My, vychováni na německém přístupu a vyškoleni sektorem automotive, jsme se paradoxně potýkali se štědrým francouzským sys‑ témem. Museli jsme opatrně zavádět ten jednotný. Sesku‑ pit naprosto odlišné firemní kultury je náročné, na druhou

Partneři nám donedávna stále připomínali, že jsme úklidová společnost.

5

Foto: Archiv firmy

Příběhy úspěšných podnikatelů

stranu s každou akvizicí dochází k revizi toho, co děláte a jestli to děláte tím nejlepším možným postupem,“ na­ stiňuje Fiala.

Facility manager tvrdý chleba má Nejhůře se firmě budovalo renomé poskytovatele kom­ plexních služeb FM. Partneři nám stále připomínali, že ” jsme úklidová společnost. Úklid sice stále tvoří 68 procent našeho dnešního obratu, ale máme už know‑how i tech­ niku na vše ostatní z oblasti FM,“ říká Fiala. Negativní roli ve vnímání partnerů sehrál i rebranding firmy. Po dvou le­ tech fungování pod značkou TFN se na popud francouz­ ské matky měnil název na Atalian. Pohled na společnost se postupem času mění, nasvědčuje tomu i fakt, že je zvána do různých výběrových řízení na poskytovatele těchto slu­ žeb. Dnes patří s obratem převyšujícím 1,5 miliardy korun mezi pětici nejvýznamnějších hráčů na českém trhu FM služeb. Svým rivalům však musí konkurovat nejen cenově, ale především vysokou kvalitou poskytovaných služeb a přidanou hodnotou v podobě inovací technologií. Ce­ ” nová politika je v tomto odvětví velmi jednoduchá. Po­ skytujeme služby, tudíž nejzásadnějšími náklady jsou ty mzdové. Věci technického a jiného charakteru tvoří ma­ ximálně do 20 procent,“ upozorňuje Fiala. Technologie nastavují zrcadlo konkurenci Dnes lze zákazníka přesvědčit jen nabídkou nadstandard­ ních služeb, a ty jsou postaveny na tom, že firma musí být uvnitř efektivnější a optimalizovat náklady – třeba pomocí softwarových řešení, která usnadní komunikaci se zákaz­ níkem. Používáme webovou aplikaci, díky které má náš ”

klient okamžitý přehled o provedených činnostech a pří­ stup k jejich elektronické dokumentaci. My jako zaměstna­ vatel zase můžeme sledovat vytíženost na úkol přiřazených pracovníků. A když třeba po jistém čase sledování vidíme, že jsou zde rezervy, přeřadíme pracovníka na jiný projekt a klientovi ušetříme náklady,“ popisuje logiku systému Fiala. Tím, jak jsme se rozrůstali neorganickým způsobem, ” existovaly ve firmě i různé systémy, jejichž funkcionality nebyly zcela kompatibilní a licence na ně dobíhaly v růz­ ných letech. Nákupem produktu Microsoft Office 365 jsme tento problém vyřešili. Na celém systému si cením zejména jeho flexibility. Firma jede na jedné platformě, pracovníci mají nainstalovány jen ty programy, se kte­ rými skutečně pracují, což šetří výdaje nejen za zbytečné licence,“ popisuje. Další výhodu produktu spatřuje v mož­ nosti vést videokonference místo klasických osobních schůzek nebo firemní intranet, který slouží na sdílení pří­ kladů dobré praxe. Vím, že z titulu naší velikosti nejsme schopni cenově ” konkurovat malým lokálním firmám, které mají nízké re­ žijní náklady, ale klienti se na velké společnosti obracejí z jiných důvodů. Třeba kvůli poskytovaným zárukám,“ uvádí Fiala. V situaci, kdy se například při výpadku ge­ nerátoru zastaví výrobní linka, musí pracovník technické správy generátor zprovoznit v určitém havarijním čase. Pokud se mu to nepodaří, zavazuje se poskytovatel FM služby zaplatit klientovi smluvní pokutu vycházející z na­ stavených pravidel. Či jinou formou uhradit ušlý zisk, o který přichází, když linka stojí. Proti takto vzniklým ” škodám jsme pojištěni nadnárodní pojistnou smlouvou s podmínkami, které si prostě malá firma dovolit nemůže,“ vysvětluje Fiala. Dalšími důvody, proč klienti volí velké hráče, je jejich filozofie vystupovat jako zelená“ nebo společensky od­ ” ” povědná“ firma. Klienti vyžadují tento přístup i po svých dodavatelích služeb, což se projeví v nákladech těchto dodavatelů. Klient má určitou filozofii a nechce být spo­ ” jován s firmou, která svým zaměstnancům vyplácí mini­ mální mzdy nebo používá technologie, které nejsou šetrné k životnímu prostředí. Ovšem prokázat to, že tak nečiníte, něco stojí. Třeba investice do certifikací,“ míní Fiala.

NE státnímu sektoru Státní sektor dle něho není o obchodu: Pokud totiž ob­ ” chodujete, prodáváte nějaké možnosti, schopnosti a po­ skytujete přidanou hodnotu. Obávám se, že státní sektor se o žádnou přidanou hodnotu nezajímá, jde mu pouze o nejnižší cenu, na kvalitu odvedených služeb nehledí. Z  tohoto důvodu přistupujeme ke  státním zakázkám s rezervou a v portfoliu stávajících zákazníků tvoří pouze minoritní část. Mezi naše dlouhodobé klienty řadíme na­ příklad vyjma již zmíněné Škody Auto i Tesco ČR, TRW, Panasonic, administrativní office centrum IBC nebo pasáž Myslbek.“ V prostorách tohoto komplexu bude mít firma n od března nově i své zázemí. 

David Fiala Už 16 let stabilně patří k vrcholovému managementu společnosti ATALIAN CZ. Z pozice asistenta provozního ředitele a představitele vedení pro jakost se vypracoval do funkce obchodního ředitele, která zároveň slučuje problematiku obchodu, marketingu a IT. Aktivně se věnuje i extrémním sportům. Je otcem tří synů.

O firmě Je součástí skupiny Atalian, která byla založena ve Francii roku 1944. Na český trh vstoupila v roce 2008 odkupem majoritního podílu v úklidové firmě JANA manželů Novotných. Dnes jen v Česku zaměstnává na 3500 lidí a obrat přesahuje 1,5 miliardy korun.

6

česká cesta

První skleněný pilník na světě vznikl náhodou

Blažek Glass

Pavlína Zítková

N

áhoda, štěstí a zároveň odhodlání pomohly po‑ děbradské sklářské firmě Blažek Glass odrazit se doslova ode dna. Tradiční český podnik začal jako první na světě vyrábět skleněné pilníky na nehty. Díky tomuto nápadu, který vznikl jen velkou náhodou, se spo‑ lečnost zbavila dluhů v řádu čtyř desítek milionů korun.  Zajímavý je však nejen příběh, jak se skleněný pilník zrodil, ale také historie celé rodinné firmy. Ta vznikla již v roce 1933, kdy ji založil dědeček současné jednatelky Lenky Zdobinské, Josef Blažek. Dnes sklárna vyváží přes 95 procent svých výrobků do zahraničí. K tomu jí pomáhá kvalitní a loajální pracovní tým i moderní technologie, bez kterých se ani tradiční výrobní firma nemůže obejít.

Návrat do rodinných rukou Společnost Blažek Glass dosáhla svého věhlasu díky brou‑ šenému sklu již ve třicátých a čtyřicátých letech 20. století, kdy ji sklář Josef Blažek založil v Novém Boru. Podnikání se dařilo, a to i za hranicemi. V roce 1939 byla rodina nu‑ cena z Nového Boru přesídlit do Poděbrad, kde nechal Josef Blažek vybudovat současnou sklárnu. Už za dědečka byla firma založena na exportu. Vzal si ” pro vybudování společnosti úvěry a těžko mohl ve válečné době spoléhat na to, že jen v Česku vygeneruje zisk. Dvakrát proto navštívil Spojené státy americké, kde získal zakázky, a pak také Francii a Velkou Británii. Kontakt na britskou ro‑ dinnou firmu jsme dokonce využili i my po revoluci,“ říká Lenka Zdobinská, jednatelka Blažek Glass. Rozjetou dědovu podnikatelskou dráhu zastavilo v roce 1948 znárodnění. Po revoluci jsme dostali zpět ” jak borskou, tak poděbradskou firmu. Restituce se ovšem neobešla bez komplikací. Aby mému tatínkovi Daliboru Blažkovi a jeho sestře zamezili v opětovném získání pod‑ niku, tehdejší vlastník se nejdříve pokusil udělat z fabriky školicí středisko, protože školství nespadalo do restitucí. Když ale naše rodina doložila, že to bylo provedeno ex post po požádání, tak celou výrobu vyklidili,“ popisuje si‑ tuaci Lenka Zdobinská. Problémy tím ale neskončily. Vrácení areálu ještě ně‑ jakou dobu trvalo, a ten tak zůstal celou zimu prázdný a nevytápěný. Začala praskat voda, rozvody, a rodina Blaž‑ kových tak v podstatě získala zpět místo prosperujícího

závodu ruinu. Na jeho opětovné zprovoznění byl podle Zdobinské potřeba úvěr ve výši okolo 15 milionů korun. 

Inovace upilovala dluhy V 90. letech se firma věnovala výhradně broušení skla. Dalibor Blažek si ale uvědomoval, že pokud nepřipojí ještě alespoň jeden technologický krok, jako jsou hutě nebo leštění skla, firma nemůže dál fungovat. Rozhodl se pro novou leštírnu skla. Technologii v roce 1994 dodala německá společnost Neutra. Součástí nabídky byla i tech‑ nologie výroby antireflexního skla. Dodavatelé nám slíbili dodat nejen samotnou tech‑ ” nologii, ale také know‑how výroby antireflexního skla. Bo‑ hužel technologii sice dodali, ale know‑how nikoli. Přesný postup jeho výroby jsme tak neznali, začali jsme s ním laborovat. Měnili jsme koncentraci kyseliny a metodou pokus–omyl jsme se pokoušeli odhalit tajemství výroby antireflexního skla. Při jednom pokusu o matování se skle‑ něná tabule extrémně zdrsnila,“ vysvětluje Zdobinská.

Otec skleněnému pilníku tolik věřil, že si nechal nápad patentovat. A firmu tak ekonomicky zachránil. V té době měla společnost Blažek Glass dluhy ve výši okolo 42 milionů korun. Dluhy se kumulovaly proto, že výroba antireflexního skla stála a k úvěrům, které si sklárna vzala na rozvoj této technologie výroby, začaly nabíhat sankční úroky. Tatínek měl proto jednou takový nepří‑ ” jemný rozhovor s věřiteli (hlavně s bankami). Na schůzku si přinesl vzorek nevydařeného pokusu o antireflexní sklo. Po skleněné tabulce v průběhu rozhovoru s věřiteli rukou nervózně přejížděl. Když domluvil, všiml si, že má opilo‑ vané nehty, a tak se zrodil nápad vyrábět skleněné pilníky,“ vzpomíná Zdobinská, která do pozice jednatelky nastou‑ pila v roce 1999 po odchodu otce do důchodu.  Podle ní byl její otec velice inovativní člověk, který má na kontě několik zlepšovacích nápadů a patentů a i s tímto nápadem začal rychle pracovat. Byla to dlouhá  cesta ”

7

Příběhy úspěšných podnikatelů

Lenka Zdobinská

Foto: Jiří Koťátko

od vlastního upilovaného nehtu k dnešnímu pilníku. Když tatínek přišel s tím, že chce pilník vyrábět a distribuovat, celá naše rodina byla po předchozích zkušenostech s antireflexním sklem extrémně skeptická. On tomu ale věřil natolik, že si nechal nápad chránit užitným vzorem tady v Česku, a pak si ho nechal patentovat v několika zemích světa. Skutečně netrvalo dlouho a pilník se prosadil a firmu ekonomicky zachránil,“ dodává současná jednatelka. Společnost ještě musela projít nuceným vyrovnáním, na které vygenerovala peníze prodejem nového produktu. Kromě výroby pilníku přispěl k záchraně také prodej restituované budovy v Novém Boru.

Prostor pro investice Lepší finanční situace otevřela dveře k novým investicím a expanzi do nových zemí. Pokud začneme investicemi, tak kromě nové budovy na leštění skla došlo k celkové rekonstrukci závodu za 25 milionů korun. Více než 9 milionů z toho pomohly uhradit evropské dotace. Dalším krokem byla investice do  nových technologií. Sklárna investovala do nového informačního systému a výměny hardwaru a softwaru.  Technologie bezesporu patří i do tak ” tradiční výroby, jako je sklářství. Jednou z prvních velkých změn byl přechod v roce 2007 na nový informační systém Majak, který monitoruje jednotlivé objednávky od začátku procesu do konce a je založen na moderních technologiích firmy Microsoft,“ říká Zdobinská. Každý výrobní krok se odvádí čárovým kódem. ” Máme tak přehled, ve které fázi výrobek je, přestože je to tak individuální ruční výroba. Výhodné je to i v případě re-

klamace, kdy je možné dohledat konkrétní cestu produktu výrobou, kdo měl výrobek v ruce, čí brus to je a kdy se leštil. Hodně nám to pak ulehčí práci,“ doplňuje Barbora Hanousková, obchodní ředitelka ve firmě Blažek Glass. Výměna hardwaru a  softwaru nastala kvůli nahrazení starých XP modernější verzí Windows. Řešili jsme ” také otázku, jak lépe komunikovat a plánovat v situaci, kdy stále rostl počet zemí, kam vyvážíme – dnes jich je již téměř dvacítka,“ vzpomíná Lenka Zdobinská. Aby ” se všichni zaměstnanci pohodlně dostali k dokumentům a objednávkám odkudkoli, k telefonům a mailům, začali jsme využívat Office 365.“ Z pohledu exportu tedy dochází ke stále většímu rozmachu. Další destinací, o kterou se snažíme, je Brazílie ” a Čína, kde jsme se nedávno účastnili veletrhu. S pilníky je pak ještě prostor v USA, kam zatím dovážíme především broušené sklo. Tamní specialitou jsou třeba malé skleněné urničky, do kterých si rodina může rozsypat popel z té velké,“ upřesňuje Hanousková s tím, že třeba ručně malované pilníky se zase prodávají prakticky jen do Japonska. Firma se nezastavila ani v dalších inovacích, které jsou pro podnikání nezbytné. Intenzivně začala představovat pilník, který díky speciálnímu roztoku oxidu titaničitého neroznáší bakterie a různé plísně. Když vám plíseň zůstane ” na povrchu pilníku a vy ten pilník vystavíte slunečnímu záření, proběhne na povrchu fotokatalýza, která zničí zárodky. Je to výborná věc, i když obchodovatelně obtížná, protože vrstvu nelze na pilníku vidět,“ říká Zdobinská s tím, že samozřejmě může zákazníkovi dodat všechna ověření a certin fikáty potvrzující, že patent opravdu funguje. 

Narodila se v roce 1958 ve Vyškově na Moravě. V Praze vystudovala Strojírenskou fakultu na ČVUT. Po ní nastoupila do PZO KOVO a pak do Výzkumného ústavu potravinářské a chladicí techniky. V roce 1996 přišla do firmy Blažek Glass. Nejdříve zde pracovala na částečný úvazek v obchodním úseku. Když v roce 1999 odešel Dalibor Blažek do důchodu, byla jmenována jednatelkou společnosti.

O firmě Sklářská firma Blažek Glass zaměstnává zhruba 55 zaměstnanců  a loňský obrat činil zhruba  55 milionů korun. Asi 80 procent odbytu tvoří skleněné pilníky. Zbylých 20 procent představuje leštěné a dekorované sklo. Do zahraničí vyváží okolo 95 procent své produkce.

8

česká cesta

Investování není kasino, vydělávají jen profíci

O

sud českého nebankovního obchodníka s cen‑ nými papíry se nese v duchu rčení co vás neza‑ ” bije, to vás posílí“. Poznamenán krachem svého největšího obchodního partnera v závěru roku 2011, kdy Colosseum balancovalo na hraně své existence, si opětov‑ ně získává důvěru svých klientů a koncentruje úsilí do nové firemní strategie. Krach makléřské společnosti MF Global ” byl bezprecedentní z mnoha ohledů. Nikdy v historii nezkra‑ choval takto velký futures broker, který byl naším hlav‑ ním obchodním partnerem. Ze dne na den byly zmrazeny účty 90 procent našich klientů, ale firma musela běžet dál. K uvolnění klientských, ale i firemních prostředků docházelo velmi postupně,“ říká obchodní ředitel a předseda před‑ stavenstva společnosti Colosseum Štěpán Pírko.

Zaseknuté miliony Zmrazené prostředky negativně ovlivnily úroveň výnosů a posunuly hospodářský výsledek společnosti do ztráty, kte‑ rá v roce 2012 dosahovala částky převyšující osm milionů ko‑ run. Díky výrazným úsporným opatřením se jí však podařilo zredukovat výši nákladů. Firma redukovala i počet zaměst‑ nanců, mzdy, kancelářské plochy a další výdaje. Díky těmto včasným opatřením, postupnému vracení klientských pro‑ středků a zájmu nových investorů se objem klientských prostředků dostal na úroveň, která už v závěru roku 2012 zajišťovala jistý provozní zisk. Bylo to velmi těžké období. Situaci jsme ustáli jen díky ” tomu, že je naše firma velmi konzervativní a konzervativně financovaná. Neměli jsme žádné dluhy a měli i dostatek vlastního kapitálu,“ dodává Pírko. Klienti nakonec o žádné peníze nepřišli, i když na ně museli řadu měsíců trpělivě čekat. K prvním uvolňovaným částkám se dostali až téměř po roce od krachu brokera. Poslední částky byly klientům navráceny v nedávné době. Drobní a střední klienti, kteří ” investovali do dvou milionů korun, nepřišli ani o korunu. Větší klienti přišli při tomto procesu o jednotky procent. Stále se vracíme na předchozí objem spravovaného kapitálu a počet klientů. Ale sledujeme, že hodně zákazníků se k nám i po této zkušenosti vrací,“ dodává Pírko. Colosseum v neúspěšném roce 2012 přehodnotilo svoji strategii. Ta se posunula od tradičních brokerských služeb směrem k asset managementu. Správě klientských

Foto: Martin Svozílek

Colosseum

Veronika Kudrnová

prostředků věnuje firma většinu úsilí. Po dvou letech je tato služba reálně nejvýznamnější složkou jejího podni‑ kání. V asset managementu spravují prostředky v řádu vyšších stovek milionů korun. Klienti asset managementu ” byli loni v průměru v zisku 10 až 15 procent,“ říká Pírko. Ruku v ruce s úspěchem společností vyvinutých in‑ vestičních strategií, kterých je v této chvíli pět, se pohybují i výkony firmy. Ta ukončila finanční rok 2014 se ziskem přibližně osm milionů korun. Dozvuky krachu MF Global ”

9

příběhy úspěšných podnikatelů

tak chvíli trvaly, ale dnes jsou již minulostí. Daří se nám, ale zejména našim klientům,“ říká Pírko.

Strategie nezávislé na vývoji akciového trhu Společnost dříve profilovaná jako obchodník s cennými papíry a komoditami se dnes přibližuje více investičním fondům, s tou výjimkou, že má vyvinuty i alternativní in‑ vestiční strategie nezávislé na vývoji akciového nebo dlu‑ hopisového trhu. Klient diverzifikuje své riziko vložením části prostředků do strategie založené například na komo‑ ditních spreadech nebo do opční strategie. Orientujeme se na absolutní výnos. To znamená, že ” pokud by došlo k výraznému propadu na akciových trzích, což se po pěti letech růstového trendu může stát, protože nic nejde do nebe, tak díky našim nezávislým strategiím klient bude stále v zisku,“ přibližuje Pírko. Komoditní stra‑ tegie je založena na rozpětí cen dvou různých komodit, například benzinu a nafty, pšenice a kukuřice, zlata a stří‑ bra, ale třeba i kurzu švýcarského franku a eura, které jsou ve vzájemné závislosti. Ta se řídí určitými zákonitostmi opakujícími se v čase, které má již společnost za svoji pat‑ náctiletou historii vysledované a úspěšně se jí díky tomu daří zhodnocovat prostředky jejích klientů. Pro konzervativní investory je pak určena její opční stra‑ tegie, která jim přináší zhodnocení v průměru od 0,5 do 1 procenta měsíčně. Za posledních 12 měsíců je tak čistý vý‑ nos na úrovni 11 procent, což je v porovnání třeba s trhem dluhopisů s téměř nulovým čistým výnosem příjemná alternativa. O kvalitě poskytovaných služeb svědčí i opako‑ vané umístění podniku na přední příčce v anketě Broker roku v oblasti obchodování s komoditami organizované společností Financial Progress Group a titul absolutního vítěze ankety v loňském roce. Podnik si i v těžkých letech udržel rating ČEKIA Stability Award na  úrovni AAA, který i přes její tehdejší ekonomické nesnáze ocenil pod‑ nikatelskou solidnost firmy v obchodních vztazích. Colosseum se dříve zaměřovalo spíše na bohatší klien‑ telu. Postupem času ale na trh uvedlo i přístupnější stra‑ tegie. U některých produktů je tak minimální limit stano‑ ven na 200 tisíc korun. Stále to sice nejsou produkty pro ” každého, ale 200 tisíc korun je v dnešní době již relativně dostupná částka,“ říká Pírko a doplňuje: Záměrně se ne‑ ” zabýváme dluhopisy, které dle mého názoru nemají pro investora žádnou přidanou hodnotu. Výnosy dnešních bezpečných dluhopisů jsou totiž nulové.“ Průkopníky v investičním vzdělávání Colosseum od svého vzniku pořádá semináře, webináře i školení. Učí klienty technické a metodické analýze ob‑ chodování a porozumění finančním nástrojům. Klientům ” třeba dáváme tipy a rady, jak obchodovat, a to i zadarmo. Věnujeme se nejen našim stávajícím zákazníkům, ale i  široké veřejnosti. Jednoduše se snažíme o  osvětovou činnost, protože si dobře uvědomujeme, že informovaný a vzdělaný zákazník je pro nás cennější, protože ví, co dělá.

Obchodování na finančním trhu totiž není kasino a vydě‑ lat na něm může jen ten, kdo ví, co dělá,“ zdůrazňuje Pírko. K tomuto účelu společnost například veřejně zpřístup‑ nila publikaci Forex E‑book. Forexové obchodní strate‑ ” gie v ní popsané využívá řada našich klientů, ale i některé z našich konkurenčních společností. Dokonce jsme teď zaznamenali, že tato publikace z pera našeho kolegy byla přeložena do několika světových jazyků,“ říká s úsměvem Pírko.

Moderní technologie mění nejen burzovní svět Klasický obraz ruchu na burzovním parketu s překřikují‑ cími se obchodníky, nekonečnými telefonáty a chaosem v Colosseu neuvidíte. Svět burzovních obchodů prostou‑ pily moderní technologie. Dnes většina obchodů probíhá ” elektronicky, mnohdy i  automaticky a  přítomnost lidí v burzovních palácích je již spíše výjimečná,“ říká Pírko. Colosseum tak má několik elektronických obchod‑ ních platforem na obchodování akcií, futures kontraktů, opcí i měnových párů. Spektrum je velmi široké a zákaz‑ ” ník může obchodovat přes svůj osobní počítač s nainsta‑ lovanou aplikací, ale i přes webové rozhraní. Pro mobilní zařízení (smartphony nebo tablety) jsou pak vyvinuty speciální aplikace, které si klienti nainstalují do zařízení a mohou tak obchodovat kdykoli a odkudkoli,“ říká Miro‑ slav Vítek, finanční ředitel firmy.

Štěpán Pírko Finančními trhy se zabývá od roku 1993 (akcie) a komoditními a derivátovými trhy od roku 1997. Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor finance. Od roku 1998 pravidelně publikuje komentáře a odborné články v médiích. Přednáší na seminářích pro veřejnost, klienty a zaměstnance společnosti. Rád lyžuje a jezdí na horském kole.

Speciální aplikace umožňují klientům obchodovat přes mobil či tablet na burze kdykoli a odkudkoli. S tím, jak se Colosseum více orientuje na individuální přístup ke klientům, vznikla i potřeba lépe řídit vztahy s nimi. Po 15 letech našeho působení na trhu jsme byli ” v situaci, kdy vedle sebe existovala celá řada databází a ob‑ chodních systémů. Každý obchodník měl v Outlooku svůj seznam kontaktů a kalendář schůzek. Tyto systémy však nebyly mezi sebou vzájemně propojeny a snaha o jejich sloučení se nedařila. Rozhodli jsme se proto, že nebudeme vyvíjet vlastní systém, ale koupíme již hotové řešení,“ říká Vítek. Vybrali řešení Microsoft Dynamics CRM. Kromě řízení vztahů se zákazníky je systém i dobrým marketingovým nástrojem. Umožňuje správu marketingo‑ vých kampaní jen pro specifickou cílovou skupinu. Řešení dobře pokrývá i potřeby managementu. Tím, že jsou do‑ ” stupné informace o všech zákaznících a jejich obchodech, na několik kliknutí si můžeme vyjet veškeré koláčové grafy o tom, jak se vyvíjí byznys podle produktů, služeb atd. Můžeme si zobrazit i náhled na konkrétní obchodní zá‑ stupce, a získat tak přesné informace o tom, kolik kdo měl schůzek, kolik uskutečnil telefonních hovorů a kolik smluv n a v jakém objemu uzavřel,“ dodává Vítek.

O firmě Zprostředkovává obchodování na všech významných světových burzách. Významnou činností je obhospodařování portfolií zákazníků. Právě správa aktiv je stále rostoucí částí byznysu společnosti, kde zúročuje dlouholeté investice do vývoje vlastních investičních strategií.

10

česká cesta

Kvalitní nábytek musí lidem vydržet i 20 let

Demos Trade

Veronika Šmídová

K

dysi malá ostravská firma sídlící na pár metrech čtverečních, dnes největší dodavatel materiálů pro výrobu nábytku v Česku – takový je příběh Démos trade. Podnik přitom nevyneslo na výsluní jen štěstí, ale hlavně silné vedení a obchodní tým spolu s ino‑ vativním pokrokovým myšlením. Společnost je jako mnohé další dítětem 90. let. Dí‑ tětem, které vyrostlo ve stabilní a prosperující firmu. Její zakladatelé, kteří ji v  roce 1993 pojmenovali původně Démos, přitom začínali od píky“. Společnost založili ” ” v roce 1993 tři ostravští podnikatelé – Radan Boruta, Petr Grossmann, Tomáš Smolík. Všechno museli postupně budovat od  nuly, na  začátku měli k  podnikání jen pár metrů čtverečních. Nejdříve začali nabízet plošné mate‑ riály a hrany, později k tomu přidali i nábytkové kování. To znamená komponenty, které znáte třeba z příborníků či šuplíků,“ popisuje začátky Radoslav Revenda, výkonný ředitel pro Českou republiku. Devadesátá léta byla pro podnikání v  podobném oboru ideální, a tak se síť poboček Démosu začala roz‑ růstat. Spolu s tím rostlo i portfolio dodavatelů, kteří byli s novou firmou ochotni navázat spolupráci. Nejdříve byly ” nasmlouvány dodávky z  tuzemska a  Slovenska, časem jsme ale začali prodávat i zboží například od rakouského výrobce Egger či kování od italských výrobců. Postupně se přidávaly další zahraniční značky jako Blum či Hettich,“ vzpomíná Revenda. V současné době má už firma doda‑ vatele nasmlouvané po celém světě, prim ale stále hraje Evropa. Démos trade se nicméně u každého z nich snaží ujistit, že nabízí opravdu kvalitní produkty. Provádí tak vlastní zátěžové zkoušky daných materiálů a výrobků – například pomocí testovacích stolic. Při testech zatěžujeme výrobky opravdu naplno. ” Chceme, aby lidem nábytek vydržel takovou dobu, jakou má – tedy třeba patnáct až dvacet let. Kdybychom byli ma‑ loobchod, tak bychom si možná chyby mohli dovolit. Jako velkoobchod ale ne, protože truhláři by nám nekvalitní výrobky hodili na hlavu a šli by jinam,“ vysvětluje vážně Revenda. Právě truhláři, výrobci nábytku, architekti a designéři jsou těmi, kdo se velkou měrou podílejí na odbytu firmy a na jejichž přízni tak celé podnikání stojí. Než se jim ale

Démos trade dokázal dostat do povědomí, nějakou dobu to samozřejmě trvalo.

Být o krok napřed Výrazný rozkvět nastal zhruba po roce 1998, kdy došlo k  transformaci firmy na  akciovku. Do  vedení přišel ” dnešní generální ředitel Petr Mitura, který kolem sebe shromáždil kvalitní management a pod jehož taktovkou se dotvořil i  produktový tým. Dopředu firmu vynesl hlavně zásilkový prodej, který jsme spustili. Teď se to zdá jako standard, ale tenkrát to ještě mnoho firem ne‑ nabízelo, všechno bylo v plenkách. Snažili jsme se začít i s elektronickou komunikací, což tu v té době také moc nebylo – e‑shopy nebyly u velkoobchodů na zrovna dost vysoké úrovni." Podnik pro zákazníky vyvinul například aplikaci, ve které si po nainstalování mohli prohlížet elektronický katalog a e‑mailem si následně objednat zboží. Kromě toho se společnost rozhodla investovat i do obchodního týmu, který z původních pěti lidí postupem času rozšířila až na dnešních čtyřicet členů v Česku a třicet lidí v zahra‑ ničí. Spolu s narůstajícím zájmem o zásilkový prodej se tak firma krůček po krůčku dopracovala na jedničku na čes‑ kém trhu v prodeji nábytkového kování. V tomto období vznikly i její vlastní obchodní značky nábytkového kování Strong a Tulip. Ve dvou se to lépe táhne Velký zlom přišel v roce 2011 s fúzí se společností Nábytek Servis. Její příběh byl velmi podobný jako náš. I ji v roce ” 1993 založili dva podnikatelé a postupně budovali od píky. Časem se proměnila v silnou firmu s největším skladem v České republice na plošné materiály a s rozvětvenou re‑ gionální sítí,“ popisuje Revenda. Spojením dvou podniků došlo k synergii. Ředitel vy‑ světluje: Pro výrobce nábytku je klíčové, aby dostal vše ” v jednom, nechce kupovat zvlášť kování, zvlášť plošné ma‑ teriály. To jsme mu konečně mohli nabídnout. Díky fúzi totiž došlo k propojení nejširší nabídky v kování a hranách s největší nabídkou plošných materiálů. Démos byl silný na Moravě, Nábytek Servis zase v Česku, takže se vše pro‑ pojilo i v tomto směru a krásně se vykryly oblasti.“ Po fúzi

11

Příběhy úspěšných podnikatelů

se zdvojnásobil obrat společnosti, zvýšil se počet zaměst‑ nanců na 380 a počet provozoven v Česku a na Slovensku vzrostl na dvacet. Za tři roky od spojení došlo k dalšímu posunu – pra‑ covníků je už 450 a  konsolidovaný obrat za  rok 2014 činí téměř 3,5 miliardy korun. Na úspěchu mají podíl i za‑ hraniční pobočky. V roce 2006 jsme otevřeli společnost ” na Slovensku, v roce 2008 v Polsku. O rok později jsme začali i  s  exportem do  Maďarska, takže pokrýváme čtyři trhy. Něco vyvážíme i  na  Balkán do  Makedonie. Naším cílem je do  budoucna být leaderem ve  střední Evropě,“ uvádí Revenda.

Naším cílem do budoucna je stát se leaderem ve střední Evropě. Leaderem se společnost může do budoucna skutečně stát, má před sebou ale ještě hodně práce. Například v Pol‑ sku zatím funguje pouze jedna kancelář, vše závisí hlavně na zásilkovém prodeji. Tamní trh je vysoce konkurenční a v lecčems se odlišuje od toho českého. U  nás je zákazník více internetový, náročnější ” na servis, chce kvalitnější sortiment a je ochotný ho zapla‑ tit. Na Slovensku je to hodně regionálně závislé. Polský trh je ovšem silně segmentován. Jsou tam velké firmy, které si nakupují od výrobců, a pak desítky tisíc malých truhlářů a výrobců. Je to hodně o ceně, protože tam je větší kon‑ kurenční tlak. Mají ve zvyku si pro zboží spíše dojet, zá‑ silkový dovoz je tedy moc neoslovuje. Ale i oni postupně

Foto: Demos Trade

přecházejí na chuť elektronizaci, modernějším technolo‑ giím,“ popisuje rozdíly ředitel.

Zákazník hraje prim Nejsilnější pozici má tak firma stále hlavně v tuzemsku a jejím primárním cílem je tuto pozici udržet. Jako její základní konkurenční výhodu vnímá Revenda komplex‑ nost celé nabídky. Snažíme se mimo jiné nabídnout různé ” třídy sortimentu, aby si vybral opravdu každý. Ten, kdo jde po ceně, i ten, kdo chce naopak nejvyšší kvalitu nebo kom‑ fort. Vše přizpůsobujeme výrobcům nábytku, aby u nás našli všechno, co mohou potřebovat. I katalog se snažíme dělat jednoduchý a intuitivní.“ Zakoupené zboží si mohou zájemci rovněž nechat v nářezových centrech upravit rov‑ nou na míru. Kromě toho podnik nabízí například školení pro truhláře, eventy pro zákazníky, organizuje produktový den a pořádá různé regionální akce. Stejně jako v počátcích si je firma vědoma, že je důle‑ žité jít ruku v ruce s moderními trendy a technologiemi. Pro kupující tedy vytvořila portál ­Demos24Plus, kde si mohou zájemci na internetu vybrat zboží, zjistit jeho do‑ stupnost na skladech a vyřídit případně objednávku, kte‑ rou je možné neustále sledovat. Z vnitropodnikového hlediska pak využívá Démos trade například cloudovou službu Office 365 od Micro‑ softu. Za hlavní výhodu považuji velikost schránky. Za‑ ” městnanci už nemusejí promazávat e‑maily, ale naopak se vše zálohuje. Užitečná je pro nás možnost práce s doku‑ menty odkudkoli i přes telefon – to využívají hlavně naši obchodní zástupci pracující se zákazníky v terénu. Služba nám pomáhá také při reportingu, se sledováním výsledků, n analýzami a podobně,“ shrnuje Revenda.

O firmě Firma zahájila své působení v oblasti prodeje materiálů pro výrobu nábytku v roce 1993. V současné době má 450 zaměstnanců, dvacet poboček v Česku a na Slovensku a pohybuje se na třech zahraničních trzích. Konsolidovaný obrat za rok 2014 je 3,5 miliardy korun.

Radoslav Revenda Získal inženýrský titul na Vysoké škole báňské Ostrava z oboru telekomunikace a elektronika. Několik let pracoval pro společnost Český Telecom na pozici manažera prodeje. Do společnosti Démos trade nastoupil v květnu 2005 jako obchodní ředitel, vedoucí prodeje a jednatel pro Polsko. Od roku 2012 zastává funkci výkonného ředitele pro Českou republiku a jednatele pro Polsko. Je ženatý, mezi jeho záliby patří sport, cestování a turistika.

12

česká cesta

Druchema oprášila své legendární značky

Druchema

Veronika Šmídová

K

do by neznal žluto‑červené lepidlo Herkules, barvy na  vajíčka Ovo, autokosmetiku Tempo nebo vosk na lyže Skivo. Tyto značky provázejí mnoho lidí už od dětství, kdy bývaly běžným doplňkem mnoha domácností. Není divu. Za minulého režimu byl totiž jejich výrobce – Druchema – největším chemickým družstvem u nás. Po otevření tržního prostředí se ale nestačil včas při‑ způsobit příchodu konkurence. Značkám, které přežily v obchodech celá desetiletí, tak v roce 2005 hrozilo, že zmizí nadobro. Společně s celou firmou. Poslední šancí na záchranu byla restrukturalizace řízená kompletně ob‑ měněným vedením. V jeho čele stanul současný předseda představenstva Jiří Daněk. Druchema funguje už od roku 1951. Navázala svou ” činností na drobné výrobce meziválečného období. Byla to velká československá chemická firma, měla k  sobě přidružené například i prádelny či čistírny. Patřily jí vý‑ robní závody, výrobny dřevěného uhlí, vlastnila mnoho nemovitostí včetně zámečku. Po revoluci se to ale změ‑ nilo a došlo k útlumu,“ popisuje historii družstva Daněk. V roce 2005 tak vedení podniku debatovalo o tom, jestli má vůbec smysl, aby Druchema dále fungovala. Nakonec ” vyhrál plán restrukturalizace a podnik dostal další šanci. Vedení vypsalo tedy výběrové řízení na krizového mana‑ žera. To jsem tehdy vyhrál já,“ popisuje Daněk, který byl zvolen i pro své bohaté pracovní zkušenosti z chemického odvětví.

Tradice táhne V roce 2006 se tedy vytvořil plán restrukturalizace, došlo rovněž k výrazným personálním změnám – obměnila se většina managementu. Transformovalo se i obchodní a IT oddělení, založila se marketingová sekce. Daněk podrobněji vysvětluje: Zavedli jsme jiná pra‑ ” vidla pro finanční oddělení, střediskové řízení, detailní kontrolu výdajů a nákladů i kontroling. Vytvořili jsme obchodní oddělení, protože do té doby zde obchod dělal jeden člověk. A hlavně jsme založili marketingové od‑ dělení, které tu v podstatě nebylo. Marketing byl zúžen maximálně na grafickou stránku etiket, s moderním mar‑ ketingem to nemělo absolutně nic společného.“ Z mar‑

ketingového hlediska stála firma před rozhodnutím, zda propagovat primárně společnost, nebo značky svých výrobků. Rozhodla se pro druhou variantu. Osobně za‑ ” stávám názor, že na trhu je mnoho známých značek ale vět‑ šina lidí vůbec neví a vůbec ji nezajímá, kdo je přesně vyrábí,“ popisuje důvody rozhodnutí Daněk. Jedním z prvních kroků tak byla kompletní obměna vizáže všech výrobků. Hlavní pozornost se soustředila na  nejznámější značky typu Ovo, Herkules, Skivo či Tempo. Ty bylo třeba dostat zpět do hledáčků zákazníků. Druchema měla poměrně známé značky. Ty byly na trhu ” po desítky let, ale když je dál nepropagujete, tak je lidé zapomenou. Když jsem do Druchemy přišel, tak bylo už povědomí o našich značkách mezi spotřebiteli velmi nízké a trvalo nám několik let, než jsme ho zas pozvedli. Stálo nás to obrovské peníze do nejrůznějších kampaní, aby‑ chom značky dostali na povrch,“ nastiňuje Daněk.

Musíme být vidět Tento krok se firmě nakonec vyplatil. V současné době má třicet produktových značek, ale právě ony čtyři nej‑ známější dělají více než polovinu stamilionového ročního obratu. Proto se na ně i nadále soustřeďuje většina marke‑ tingových aktivit. Pro Ovo spouštíme hlavní kampaň samozřejmě ” kolem Velikonoc. Šest až osm týdnů před děláme pre‑ zentace, účastníme se předváděcích akcí, dílen, byli jsme i v Sama doma či Receptáři prima nápadů,“ popisuje mar‑ ketingový manažer Daniel Hartl. Svůj podíl pozornosti ob‑ drželo i lepidlo Herkules. Firma věnovala tři roky vývoji nového obalu a designu. Celý proces vyvrcholil letošního jara, kdy byla značka redesignovaná. Hartl dodává: Sjed‑ ” notili jsme pro Herkules styl lahviček i etiket, samozřejmě v tradiční červeno‑žluté kombinaci. Vymysleli jsme také postavičky, které budou celou kampaň provádět. Pracovali jsme rovněž se změnou logotypu, aby zachoval tradiční

Naše výrobky jsou kvalitní. A nemůžou proto patřit mezi ty nejlevnější.

13

Příběhy úspěšných podnikatelů

Jiří Daněk

Foto: Matej Slávik

Absolvoval Vysokou školu ekonomickou v Praze, obor zahraniční obchod. Během své profesní kariéry se pohyboval v oblasti chemie a petrochemie. Po mnoho let působil na vysokých manažerských pozicích ve společnosti Chemapol a následně Aliachem. Od roku 2006 zastává pozici předsedy představenstva a CEO ve firmě Druchema.

prvky, ale odpovídal moderním trendům. Od tohoto roku chceme propagovat Herkules pro školy, školky, kanceláře. Chceme ho rozšířit do oblasti hobby.“ Za redesign a ino‑ vaci lepidel Herkules byla Druchema v roce 2013 oceněna Malým delfínem v anketě Marketér roku. Marketingovou podporu dostaly i vosky na lyže Skivo a autokosmetika Tempo. V rámci propagace posledně jmenované družstvo například sponzorovalo závodní automobilový tým. Nutná byla i změna způsobu prodeje. Druchema byla ” málo vidět. Jen výjimečně dodávala do obchodních ře‑ tězců, což jsme se rozhodli změnit. V současné době jsou naše výrobky ve většině z nich,“ popisuje Daněk. Družstvo se podle jeho slov ale cíleně vyhýbá levným diskontům, které by ho cenově degradovaly. Říkáme, že naše výrobky ” jsou kvalitní, a když jsou kvalitní, tak nemůžou být nejlev‑ nější. Naše produkty se prodávají v horní polovině ceno‑ vého spektra,“ dodává Daněk. Vývojem prošlo také IT oddělení. Když jsem nastou‑ ” pil, tak IT bylo na úrovni jako v jiných firmách před pat‑ nácti lety. Museli jsme nakoupit novou techniku, systémy, vytvořit infrastrukturu a podobně,“ vzpomíná IT konzul‑ tant firmy Jan Král. Časem přestaly postačovat i kapacity podnikového serveru, který nedokázal ustát růst informačních potřeb zaměstnanců. Druchema se tak rozhodla vyzkoušet tehdy novou technologii na trhu – cloud. Dostali jsme k testo‑ ” vání Office 365 od Microsoftu a rozhodli se ho dál využí‑ vat. Vyhovovala nám velká kapacita schránek, dostupnost služby odkudkoli z počítače či chytrého mobilu, fakt, že nemusíme investovat do  softwarového balíku. Řešení nabízí i benefit pro zaměstnance – každý uživatel může

totiž využít pět licencí, takže jednu mohou pracovníci mít i doma,“ vypočítává Král výhody.

Všechno zlé je pro něco dobré První výsledky restrukturalizace a investic se začaly na fi‑ remních výsledcích odrážet zhruba po dvou letech. Tedy v době, kdy nastupovala krize. Ta ale podnik překvapivě v růstu výrazně nezpomalila. Měli jsme výhodu v tom, ” že firma prošla kompletní restrukturalizací a byly zde na‑ staveny přísné krizové nástroje. Takže když krize přišla, už jsme v ní vlastně dva roky jeli. Tím jsme měli výhodu oproti jiným firmám, protože ty se vzpamatovávaly a ná‑ stroje si teprve tvořily. Aniž jsme to chtěli, tak jsme díky tomu krizi docela přestáli,“ vysvětluje Daněk. Druchema se nenechala ukolébat a dále se snaží vylep‑ šovat svoji nabídku a servis. V posledních měsících se roz‑ hodla zaměřit na zkvalitnění služeb v on‑line komunikaci. Začátkem srpna proto spustila microsite pro zmiňované inovované lepidlo Herkules. Také po sedmi letech přistou‑ pila k redesignu svého webu a vytvoření e‑shopu, na němž oddělení IT pracovalo více než rok. Snaha Druchemy byla do jisté míry odměněna oceněním za kategorii Zaměstna‑ nost a Družstevnictví v soutěži Českých 100 Nejlepších“. ” Druchemě se kromě tuzemska začalo dařit i  v  za­ hraničí. V současné době je jejím druhým největším trhem Slovensko, výrobky se ale exportují i do celé řady zemí Evropské unie a východní Evropy. V cizině mají úspěch ” spíše jednotlivé segmenty. V Polsku to je třeba autokos‑ metika Tempo, která tam má velký zvuk. V  německy mlu­v ících zemích je zájem zase o velikonoční výrobky,“ n uzavírá Daněk. 

O firmě Druchema byla založena 4. června 1951. Po revoluci pro ni byl zásadní rok 1994, kdy se jejím majoritním vlastníkem stala skupina Inekon, která družstvo pomohla stabilizovat. V současné době má podnik obrat zhruba sto milionů korun ročně – největší podíl na něm mají značky Ovo, Tempo, Herkules a Skivo.

14

česká cesta

Jejich záchranný systém pochválil i Bill Gates

Gina SW

Veronika Kudrnová

P

řesně před čtyřmi lety se o jejich řešení pochvalně zmínil na svém blogu Bill Gates. Tehdy trojicí českých studentů vyvinutý mapový systém pomáhal při odstranění následků ničivého zemětřesení na Haiti. Dnes tým tvoří prosperující inovativní firmu s obratem přesahujícím milion eur. Koordinační systém GINA vyvinutý studentským trojlístkem nasazují do svých vozů složky českého integrovaného záchranného systému, kterým se díky němu snížil dojezdový čas u třetiny výjezdů. Své uplatnění nachází při misích OSN, napomáhá i při pátracích akcích a živelních pohromách. V Česku se mu podařilo prorazit, teď míří za hranice. Chceme, aby se k nám záchranné složky ” ze sousedních zemí jezdily dívat jako na příklad dobré praxe,“ říká Boris Procházka, jeden ze spoluzakladatelů společnosti GINA Software.

Raketový start Psal se rok 2009, kdy Zbyněk Poulíček, student pátého ročníku Fakulty informačních technologií Vysokého učení technického v Brně, začal uvažovat nad tématem své diplomové práce. Původně chtěl naprogramovat mapový software, který by našel své využití v cestovním ruchu. Od původního záměru se ale odklonil, když se přihlásil společně se dvěma spolužáky – Borisem Procházkou a Petrou (Bačíkovou) Černou – do soutěže Imagine Cup. Ta nabádá studenty, aby za pomoci moderních technologií přišli s praktickými řešeními globálních problémů.

Nasazení našeho softwaru na Haiti bylo jednodušší, než jsme si představovali. Byli jsme ve správný čas na správném místě. Původní myšlenka tak dostala nový kabát v podobě mapového softwaru umožňujícího navigaci a  komunikaci mezi týmy v terénu. Praktické využití se nabízelo v situacích, kdy je třeba taktického plánování, mapování

a koordinace více složek a komunikace mezi nimi v reálném čase. V národním kole soutěže slavila GINA úspěch, v  mezinárodním kole se jí sice nepodařilo probojovat do osmifinále, ale ještě v roce 2010 si v ostrém provozu systém otestovala humanitární organizace Hand for Help, která zasahovala při likvidaci ničivých následků zemětřesení na Haiti. Následovalo pozvání do stanice BBC a pochvalná zmínka od technologického guru Billa Gatese. Nasazení systému na  Haiti bylo jednodušší, než ” jsme si představovali. Stačila k tomu jedna schůzka s koordinátorem záchranné mise Jaromírem Dolanským, kterému jsme představili, co všechno náš systém umí. Trefili jsme se do jeho potřeby. Prostě jsme byli ve správný čas na správném místě,“ vzpomíná Procházka. Gina prakticky povýšila taktickou koordinaci nad papírovou mapou do digitální podoby. Software funguje na principu sdílené digitální mapy, do které je možné zaznamenávat různé poznámky v reálném čase. V případě záchranných jednotek na Haiti to byly informace o poloze a počtu zavalených obětí, do mapy se značily i zdroje pitné vody, místa dostupné lékařské péče či nebezpečné zóny. Rozhodování koordinátora mise pak bylo rychlejší a přesnější. Systém se osvědčil natolik, že byl na Haiti použit i při následném mapování situace šířící se cholery.

Každodenním pomocníkem Na  podzim roku 2010 se z  projektu trojice nadaných studentů stává začínající technologická firma. Do jejího založení vkládají členové vyjma svého času a energie i přibližně 500 tisíc korun a zároveň chtějí nalézt pro systém i civilnější využití než jen v případě živelních pohrom. Chtěli jsme proniknout do segmentu záchranných ” složek. Ale tento obor je velmi konzervativní a bez předchozích referencí je téměř nemožné se prosadit. Museli jsme zaujmout alespoň jeden kraj, který by v nás vložil důvěru, systém vyzkoušel a mohl pak o něm podat referenci. Nakonec se nám to podařilo v případě Jihomoravského kraje. Dnes náš systém používají hasičské jednotky ze  sedmi krajů a  v  Jihomoravském kraji se dle něj řídí i výjezdy zdravotnické záchranné služby,“ říká Procházka. Hasičům se díky systému zkracují dojezdové časy na místa událostí u třetiny výjezdů. Software je nainstalován na ta-

15

Příběhy úspěšných podnikatelů

bletu s připojením k mobilní síti a se zabudovanou GPS, díky které zná dispečink polohu vozu a může komunikovat přímo s posádkou. Zároveň tablet díky nainstalovaným digitálním mapám supluje navigaci a hasiči mohou poři‑ zovat i obrazový záznam. Nasazení komplexního systému ” ve 30 výjezdových vozech vyjde kraj přibližně na jeden mi‑ lion korun. Oproti konkurenci, která navíc nabízí technicky rigidnější řešení, jsme výrazně levnější. Dříve záchranné složky platily za tyto systémy mezi 100 až 150 tisíci na jeden výjezdový vůz. My jim nabízíme kompletní komunikační kanál za třetinu ceny,“ přibližuje Procházka.

V čele pelotonu Zpočátku podceňovaný hráč v konzervativním oboru se do‑ stává do čela pelotonu. Náskok před konkurencí si GINA udržuje díky integraci moderních technologií. Naše řešení ” jsme stavěli teprve před čtyřmi lety, a to na principu nejmo‑ dernějších technologií. Naši konkurenti, kteří jsou na trhu podstatně déle, nám proto často technologicky nestačí,“ říká Procházka. Další konkurenční výhodu vidí v zapojení kolegů přímo v terénu: Nasloucháme potřebám zákazníka, ” systém přizpůsobujeme na míru a dokážeme nápady a vize relativně rychle realizovat.“

Foto: Tomáš Škoda

GINA je ve své podstatě platforma, kterou lze nakon‑ figurovat tak, aby vyhovovala všem požadavkům klienta. Velkou roli zde tak hraje programátorský um. Pro byznys ” sféru považujeme za nejlepší programovací jazyky a ná‑ stroje Microsoftu. Výhoda konkurenčních technologií je možná v ceně, ale ty vám nezajistí tak vyspělou klientskou podporu. Někdy je pro firmu prostě efektivnější koupit dražší nástroj, ale vědět, že v něm programátor pracuje rychleji a s jistým výsledkem, než mu pořídit zdarma ná‑ stroj, na kterém propálí spoustu času jen tím, že se ho bude učit ovládat a řešení se třeba ani nedobere,“ vyjmenovává Procházka. U některých produktů GINA používá i clou‑ dovou platformu Microsoft Azure, u které si cení zejména empiricky ověřené vysoké dostupnosti. „Pokud máme zá‑ kazníka s menší instalací, který si nemůže dovolit provozo‑ vat vlastní server, je pro něj důležité i zabezpečení serverů. Ty od Microsoftu mají certifikaci ISO, která je zárukou nejvyšší kvality zabezpečení,“ dodává.

Mýty o jedničkách a nulách Boris Procházka boří zažité představy o nesmělých ob‑ rýlených programátorech, kteří nedohlédnou dále než na vzdálenost svého monitoru. Je zdatným obchodníkem s jasnou vizí. Za rok či dva budeme v Česku technolo‑ ” gicky kulminovat. Již dnes jsme považováni za inovátory v oboru a hrajeme technologický prim. Největší potenciál však číhá v zahraničí. V následujících pěti letech bychom proto chtěli rozšířit pilotní projekty pro OSN o další mise a naším velkým cílem je, aby se záchranné složky ze sou‑ sedních zemí jezdily do Česka inspirovat, jak má integro‑ vaný záchranný systém správně fungovat,“ říká. Inovační proces je v případě GINA kontinuální práce. V současné chvíli intenzivně řešíme spojení. Nejlevnější ” variantou je sice telefonní spojení, ale to je v některých si‑ tuacích nemožné nebo nedostupné. V těchto případech je nutné nasadit satelitní spojení. Řešíme, aby uživatel vůbec nerozlišoval, jestli je spojení navázáno skrze mobilní, nebo satelitní síť. S vyšší propustností mobilních sítí, kdy zařízení pracují na vysokém kanálu LTE, vyvstala i otázka zasílání rovnou živého obrazu z místa události a další,“ po‑ dotýká Procházka. GINA zahajuje pátý rok působení na českém trhu. Ke start‑upu ji tak přibližuje už pouze věk zakladatelů a dalších spolupracovníků a s ním související zápal pro společnou věc. Zaměstnanci jsou však již standardně zaplaceni, jako by pracovali v  jakékoli jiné zavedené technologické firmě. Potenciál firmy není opomíjen ani případnými investory, kteří už posílají své nabídky. Některé z našich projektů mají skutečně zajímavou ” ziskovost, která by mohla investory oslovit. Z dlouhodo‑ bého hlediska se proto kolem sebe rozhlížíme. Nicméně v našich plánech na vstup venture kapitalisty rozhodně nespoléháme, důležitější než raketový vzlet je pro nás to, aby to byla osoba, která s námi bude zcela kompatibilní,“ n uzavírá Procházka. 

Boris Procházka V roce 2010 promoval na Fakultě informačních technologií Vysokého učení technického v Brně. V témže roce založil se dvěma spolužáky společnost GINA Software. Jeho cílem je dodávat integrovaným záchranným složkám technologie, které pomáhají při záchraně lidských životů. Snaží se obklopovat lidmi s podobnou vizí a při budování firmy spoléhá na týmovou práci. Ve volném čase nejraději sportuje nebo se potuluje po hasičské stanici.

O firmě Systém vyvinula trojice studentů v roce 2010. Za čtyři roky existence se tým spolupracovníků rozrostl o 25 specialistů. Obrat firmy v roce 2013 byl na úrovni 15 milionů korun, loni už dosahoval 1 milionu eur. Gina zvažuje působení i za hranicemi. Mapuje situaci v Polsku a Rakousku.

16

česká cesta

Měla být operní divou, pomáhá ale byznysu

Helas

Veronika Kudrnová

V

 poměrně nízkém věku pochopila, co je jejím největším talentem. Opustila uměleckou dráhu operní pěvkyně a vydala se cestou organizace společenských událostí a networkingu. Svými aktivitami podporuje nejen ženy podnikatelky, ale usiluje o kultivovanost celého českého podnikatelského prostředí. Příběh Heleny Kohoutové je o zhmotněných vizích. Podnikání nebylo jejím životním snem, ani k němu nedospěla okolnostmi nebo životní situací. Je to její integrální součást, označuje ho za svoji přirozenost, o čemž vypovídá i příznačné pojmenování její agentury – prostě Helas. Stojí za vznikem několika podnikatelských klubů, v nichž hledá inspiraci řada významných českých podnikatelských špiček.

Prozření v zemi javorového listu V roce 1993 se Helena Kohoutová na čas přestěhovala do multikulturní Kanady. Pobyt v zemi javorového listu jí dodal inspiraci a vnitřní uvědomění si toho, že pokud o něco usiluje, dovede svůj projekt do zdárného konce. Jako externí manažerce českého pěveckého sboru se jí z Kanady povedlo vyjednat koncertní turné tohoto sboru v Kanadě a odstartovat projekt výměny sborů mezi Kanadou a Českou republikou. Vůbec to není o tom, jestli máte finanční zdroje, vzdě” lání, známosti nebo jazykové dovednosti. Když jsem přijela do Kanady, téměř jsem nemluvila anglicky a nikoho jsem neznala. Odjížděla jsem po úspěšně završeném koncertním turné, kdy náš sbor byl slyšet v rozhlase i televizi. Vědomí toho, že dokážu věci zorganizovat, mi pomohlo po návratu do Česka při rozhodování o mém dalším směřování.“ Jak sama Kohoutová říká: Nelze sedět na více židlích. ” I když se vám na všech sedí pohodlně, musíte se rozhodnout pouze pro jednu.“ Opustila pěveckou kariéru, a protože si uvědomuje svoji schopnost dávat lidi dohromady a stmelovat je, zakládá v roce 1997 Agenturu Helas a spolu s ní i společenský klub Helas New Encounters Club. Ten do dnešní doby sdružuje významné zástupce korporací, ekonomy a majitele firem z celé ČR. Od snu k realitě Na setkáních společenského klubu byla ovšem jako žena spíše výjimkou. Říkala jsem si, že není možné, abych ”

v Česku byla jedinou aktivní ženou. V návaznosti na to se mi jedné podzimní noci roku 1998 zdál sen o tom, že tyto aktivní ženy sdružuji. Uplynulo pět měsíců a pořádala jsem první setkání dámského klubu s názvem Cosmopolitan Executive Helas Ladies Club.“ Na činnost dámského klubu posléze v roce 2008 navázala soutěží Ocenění Českých Podnikatelek (OCP). Po úspěchu prvního ročníku soutěže se na Helenu Kohoutovou obrátily i další dvě instituce. Dnes tak pořádá i soutěž českých exportérů – Exportní cena DHL UniCredit – a ekonomický žebříček nejlépe rostoucích českých podniků – Štiky českého byznysu.

Bludný kruh, či přímka? Motto dámského klubu zní: Nežijme život v  kruhu, ” snažme se z něj udělat přímku.“ Cesta Heleny Kohoutové není přímá cesta bez překážek, zaškobrtnutí a slepých uliček. Kdo se nikdy netočil v kruhu, nemohl by mluvit ” o přímkách. Neměl by zkušenosti a nebyl by důvěryhodný, autentický. Myslím si, že každý majitel firmy je svým nejlepším pomocníkem a zároveň škoditelem. Pocity všeho nechat byly, ale vždy zvítězila vize. Dnes to už není jen o mně samotné, mám za sebou celý tým, jehož posláním je měnit podnikatelské podhoubí v Česku.“

Myslím si, že každý majitel firmy je svým nejlepším pomocníkem a zároveň škoditelem. Helena Kohoutová se vyznačuje třemi pé“. Je profesio” nálka, pořadatelka a zejména perfekcionistka. Nesnáším ” diletantismus,“ tvrdí například. Být perfekcionista a zároveň řídit několik velkých projektů a pořádat řadu setkání nelze snadno skloubit. Musíte být otevření novým věcem a hledat cesty, jak ” si mnohé usnadnit a umět práci delegovat,“ říká. Jako velkého pomocníka ve svém byznysu proto vnímá moderní technologie, které jí pomáhají si organizovat nejen čas, ale i utříbit myšlenky.

17

příběhy úspěšných podnikatelů

Helena Kohoutová

Foto: Matej Slávik

Vystudovala střední ekonomickou školu v Praze. V roce 1993 odjela do Kanady, kde rok pracovala na Českém konzulátu a stála za vznikem projektu výměny pěveckých sborů mezi Kanadou a Českem. Věnovala se opernímu zpěvu a hrála na několik hudebních nástrojů. Po návratu v roce 1997 založila Agenturu Helas. Ráda čte – historické i naučné knihy –, sportuje, cestuje, medituje a miluje hudbu. Žije s partnerem, který je Angličan.

V loňském roce jsem musela vymyslet některé velké ” věci. Každý měsíc jsem proto týden trávila v zahraničí, kde mám jisté zázemí a kde se mi dobře přemýšlí. Tím odloučením získám jistý nadhled nad tím, co se děje tady v Praze. Přestože zde fyzicky nejsem, nikdo z mých klientů moji nepřítomnost nezaznamená.“ Se svým týmem je ve spojení prostřednictvím videokonferencí a dalších on-line komunikátorů. Na éru USB disků a jiných datových nosičů dnes v agentuře jen vzpomínají, protože veškerá data ukládají do cloudu. Na mo” derních technologiích mě fascinuje, že můžete odkudkoli dělat, co vás baví. V přímém spojení můžete být z Česka, Anglie, Kypru, prostě z celého světa. Jediným požadavkem je mít notebook nebo chytrý telefon a připojení k internetu. Příjemným bonusem je i to, že vás to nestojí ani korunu navíc.“ Cestu k moderním technologiím si i sama majitelka agentury chvíli hledala. Do dnešní doby ji můžete potkat s papírovým zápisníkem a tužkou v ruce, i když je pravda, že onen diář za poslední rok podstatně zhubl“. ” Jsem obrovský klasik, ještě donedávna jsem použí” vala velký těžký psací diář. Moderní technologie jsem sice nikdy zcela neopomíjela, mobilní telefon jsem si třeba pořídila hned, jak to jen šlo, ale nikdy jsem je cíleně nevyhledávala. Nevnímala jsem je jako výraznou pomoc do života. To se změnilo až v prosinci loňského roku.

V posledních letech totiž významně vzrostl počet žen ” podnikatelek, a tedy i semifinalistek soutěže OCP. Agentura tak musela přehodnotit organizaci soutěže a z e-mailů a excelových tabulek přejít do on-line prostředí OneDrive od společnosti Microsoft. Jen díky tomu jsme zvládli ” komunikaci se všemi podnikatelkami. Předělali jsme webové stránky tak, aby jejich registrace i hodnocení porotců mohlo probíhat on-line. Veškerá komunikace probíhá přes cloudové úložiště OneDrive, takže všichni porotci mohou pracovat současně a zároveň vidí vstupy a komentáře ostatních,“ vysvětluje Kohoutová.

O firmě

Vývoj nezastavíš Technologie a  inovace by měl podnikatel vnímat jako přirozený vývoj dění, měl by jim být nakloněn a otevřeně je přijímat. Nebojte se technologií, stejně se jim nevy” hnete. V polovině 19. století dělníci rozbíjeli stroje, protože jim braly práci, ale rozvoj svým počínáním stejně nezpomalili, technologie nám pomáhají, a díky nim i my můžeme pomoci,“ vzkazuje Kohoutová. Agentura se v posledních měsících více zaměřila i na prezentaci prostřednictvím sociálních sítí. Ženy podnikatelky se například snaží propojit na uzavřené sociální síti Yammer, i když si uvědomuje, že je toto počínání během na dloun hou trať.

Agentura Helas pořádá řadu inspirativních setkání podnikatelů a manažerů, od roku 1999 i setkání dámského klubu, na který v roce 2008 navazuje soutěží Ocenění Českých Podnikatelek. Produkuje a organizuje projekty: Exportní cena DHL UniCredit a Štiky českého byznysu.

18

česká cesta

Šéfové vynikají v tom, že neumějí nic pořádně

Hobra – Školník

Veronika Kudrnová

N

ěkdy se sejde úspěšný byznysmen, filantrop, milovník umění, vína, společnosti, ale i samoty v jedné osobě. Právě takovou renesanční osobností je i Jan Školník, šéf úspěšné rodinné firmy na výrobu filtračních a izolačních materiálů HOBRA – Školník. Továrnu v srdci Broumovského výběžku koupil společně se svým otcem v roce 1998. V čele firmy s tehdejším obratem okolo 50 milionů korun stanul ve svých 24 letech. Bez předchozích zkušeností s řízením výroby, ale také bez pochyb o tom, že obstojí. Rodinný byznys pod jeho taktovkou vzkvétá. Loňský obrat se přiblížil hranici 210 milionů korun a firma plánuje významné investice v řádu sto milionů korun. Přestože Jan Školník považuje sám sebe za intenzivně ” líného“ člověka, výčtem svých zájmů toto tvrzení popírá. Vedle svého byznysu se totiž věnuje i neziskovým aktivitám. Společně s manželkou založili Agenturu pro rozvoj Broumovska, která v roce 2012 významně přispěla k získání evropské dotace ve výši 250 milionů korun pro zdejší Benediktinské opatství svatého Václava na revitalizaci kláštera. Sdružení je činné i v kulturně-vzdělávací oblasti, provozuje uměleckou galerii a pořádá koncerty nejen klasické hudby. Za jeho činnost získal Jan Školník titul EY Společensky prospěšný podnikatel roku 2013.

Vstříc novým příležitostem Mládí není období života, ale duševní stav.“ Slova němec” kého básníka Johanna Wolfganga von Goetha vystihují i postoj Jana Školníka na začátku jeho podnikání. Je to stav beztíže a vysokého sebevědomí, které je spjato s neuvědoměním si důsledků možného neúspěchu. S nápadem koupit továrnu na výrobu filtračních a izolačních materiálů přišel koncem 90. let jeho otec Rudolf. Jan vnímal koupi jako velkou příležitost, kterou se nebál využít, i když to znamenalo vzít si mnohamilionový úvěr.

Manažeři mají funkci jako dirigenti. Ti také neumějí hrát na všechny nástroje, ale orchestr je potřebuje. Bez nich by mu to neladilo.

Již při samotné koupi závodu se majitelé potýkali s problémy. Tak velká transakce nemůže probíhat bez ” problému, zvláště pokud s ní nemáte žádnou zkušenost,“ podotýká Jan Školník. Se společností VERTEX zahájili současní majitelé jednání o odkupu broumovského závodu jako části podniku. Napsali projekt a sehnali financování. V průběhu tohoto procesu však přišel prodávající s tím, že z interních důvodů nebude prodávat závod jako část podniku, ale jako soubor movitého a nemovitého majetku. Za stejnou cenu, ale s tím rozdílem, že u tohoto druhu prodeje je nutné připočíst DPH. Na platbu DPH ” tehdy padly veškeré provozní prostředky. První den mého působení ve funkci šéfa tak nebyla na firemních účtech ani koruna. V té chvíli jsme v nejistotě očekávali vratku DPH. Intenzivně jsme to s finančním úřadem řešili a myslím, že jsme tehdy trhli světový rekord ve vrácení DPH. Prostředky jsme dostali zpátky asi po třech týdnech,“ vzpomíná Jan Školník s úsměvem. Kdyby to nevyšlo, byli bychom zadluženi na několik ” generací, ale já jsem o nás nepochyboval. Takové úvahy má člověk až ve zralém věku. V tu chvíli prokázal větší odvahu otec,“ říká Jan Školník, který poprvé do ředitelského křesla broumovského závodu usedl 1. února 1998 ve svých 24 letech. V tom věku neřešíte žádné strategie, koncepce ” ani změny. Zpětně si myslím, že to byla šťastná okolnost, že jsem v sobě našel selský rozum a intuici, se kterými to šlo uřídit. Nepřipouštěl jsem si, že by mě mí zaměstnanci mohli třeba vnímat jako nekompetentního,“ dodává. V průběhu let přišly i další krize. V roce 2008 jsme ” byli jako exportní firma velmi poznamenáni vývojem tehdejších kurzů eura a dolaru. Rok poté jsme pocítili i velký propad zakázek. Ne vždy tak bylo veselo, ale nikdy jsem neměl tendence zanechat snažení a firmu třeba prodat. Naopak když se mi nedaří, motivuje mě to k tomu, více se snažit a problém vyřešit. V době, kdy se daří, je pro mě těžší motivovat se k práci,“ říká s úsměvem.

Ze sídliště do divoké přírody Aby mohl podnik s tehdy přibližně 50milionovým obratem a 70 zaměstnanci řídit, musel Školník s rodinou opustit Prahu. Na konci 90. let totiž bylo nemyslitelné řídit firmu na dálku“ a zcela to nejde ani dnes. Mobilní telefo”

19

příběhy úspěšných podnikatelů

Foto: Jan Schejbal

ny měly k chytrosti daleko a rozhodně přesahovaly váhu kolibříků. E-mail v té době také neměl každý. Pro Jana Školníka to znamenalo opustit ruch pražského sídliště a hledat nový domov v klidné oblasti Broumovské vrchoviny. První cesta z Prahy do Broumova byla nekonečná. Bylo ” štěstí, že jsem se rozhodl do toho s tátou jít předtím, než jsem závod poprvé navštívil. Ale když je důvod někam jet, tak vás ta vzdálenost až tak nezajímá. Další cesty už byly a jsou v pohodě,“ směje se a dodává, „první dva roky jsem v Broumově trávil dva až tři dny v týdnu, ročně jsem autem najezdil asi 120 tisíc kilometrů. Ale poté, co se nám narodil syn, jsme se rozhodli do Broumova přestěhovat.“ Čas strávený za volantem podnikatel eliminoval na ročních 30 tisíc kilometrů. Na zahraniční obchodní jednání se dopravuje většinou letecky a  snaží se využívat všech možností moderní doby tak, aby mohl efektivně řídit firmu a také se věnovat svým vedlejším aktivitám. Jsme střední exportní firma, která čtyři pětiny tržeb reali” zuje v zahraničí,“ upozorňuje Školník. V souvislosti s tím, že firma působí globálně“, vyvstala i otázka dostupnosti ” jejích podnikových systémů. Bylo nutné více integrovat procesy ve firmě, tak aby jednotlivé podnikové aplikace byly provázané a komunikovaly spolu on-line. Lépe řídit ” obchodní procesy a vztahy se zákazníky se nám dnes daří díky cloudovému řešení CRM od Microsoftu, které umožňuje plynulou synchronizaci CRM s ostatními podniko-

vými systémy (ERP aj.). Systém nese všechny relevantní informace, historii obchodních vztahů i plateb. Veškeré zprávy z cest a jednání jsou tak dostupné na jednom místě doslova kdekoliv na světě. Microsoft jsme si vybrali, protože integruje funkčnost systému CRM se standardním a známým prostředím jejich dalších produktů, jako je především Outlook,“ říká Jan Školník. Jedním z faktorů úspěchu firmy jsou i investice do vývoje technologií. Máme vlastní vývojové centrum. ” Roční náklady na jeho fungování přesahují dvě a půl procenta z našich tržeb, ale nese to své výsledky. Díky jeho činnosti se nám podařilo navýšit kapacitu výrobní linky na více než čtyřnásobek. Jsme ale i například spoluautory patentu k filtru, který je využíván v průmyslových filtracích olejů, a další,“ vyjmenovává Školník. V horizontu tří let chce firma nakoupit novou technologii, která si vyžádá investici v řádu až sta milionů korun. I dnes investujeme ” v průměru přibližně 10 až 15 milionů korun ročně, ale zvažované rozšíření výroby by již nešlo na stávající infrastruktuře, chce to nákup nového papírenského stroje,“ dodává.

Delegujícím dirigentem Na začátku nezkušený mladík je dnes respektovaným šéfem, který se nebojí řadu činností a rozhodnutí delegovat na své podřízené. Říká se, že člověk v pozici šéfa ” podniku musí rozumět výrobní technologii. Nemyslím si, že bych musel mít vystudovanou papírenskou technologii pro to, abych mohl řídit papírenskou firmu. Technologii výroby musíte rozumět jen do určité míry, ale hlavně by vám nemělo chybět logické myšlení,“ podotýká. Čeho se Janu Školníkovi na začátku nedostávalo, to dohnal samostudiem a studiem MBA programu strategického managementu. Hlavní vedoucí jsou specialisté na to, že neumějí ” vlastně nic pořádně. Mají obdobnou funkci jako dirigenti orchestru. Ti také neumějí hrát na všechny nástroje, ale orchestr je potřebuje, bez nich by mu to neladilo,“ uvažuje. Dnes se vedle řízení továrny Školník věnuje i neziskovým činnostem. Organizuje třeba festival klasické hudby v kulisách barokní Broumovské skupiny kostelů“ od archi” tektů Dientzenhoferů. Se svým sdružením je partnerem pro broumovské opatství, se kterým chce ve zdech kláštera vybudovat vzdělávací a kulturní centrum. Pokoušíme se o oži” vení této národní kulturní památky o 350 místnostech. Na tento projekt jsme získali řadu dotací, organizujeme i veřejnou sbírku a sháníme sponzory,“ popisuje činnost sdružení. Aby se Školník mohl věnovat těmto aktivitám, musel značnou část své práce delegovat na podřízené, ve které nad rámec běžné praxe vkládá větší důvěru. Ptám se, zda se mu tento přístup řízení někdy nevymstil. Se zneužitím ” důvěry jsem se nesetkal, mám opačnou zkušenost. Když někomu dáte velkou důvěru, tak to toho člověka velmi zavazuje a naopak je loajální. Problém je naopak malá důvěra, kdy zaměstnanci hledají různé kličky, jak něco obejít. Když máte plnou autonomii, tak z podstaty děláte věci, jak n nejlépe umíte,“ uzavírá Jan Školník.

O firmě Rodinný podnik na výrobu filtračních a izolačních materiálů zaměstnává na 85 zaměstnanců, jeho obrat v roce 2014 překonal hranici 210 milionů korun. Majitelé investují desítky milionů ročně do výzkumu a vývoje. V příštích letech rozhodnou o významné investici do rozšíření výroby.

Jan Školník V poměrně nízkém věku začal samostatně podnikat – nejdříve v dopravě, následně společně s otcem koupil firmu HOBRA – Školník. Uznává principy společenské odpovědnosti. V roce 2014 získal titul EY Společensky prospěšný podnikatel. Přestože je společenský člověk, příležitostně vyhledává samotu. Je ženatý, má syna a dceru.

20

česká cesta

Lidé se vracejí k outdooru, aby byli blíž přírodě

Hudy

Veronika Šmídová

F

irma Hudysport je známa téměř každému fanouškovi outdoorových aktivit. Aby také ne – jedná se o největší síť outdoorových prodejen v České a Slovenské republice, která je na trhu už od roku 1990. Jejím zakladatelem je Jindřich Hudeček, sám profesionální lezec. Celý příběh začal před dvaceti čtyřmi lety, když se rozhodl otevřít malý krámek s moderním outdoorovým vybavením v  Hřensku. S  vybavením, které do  té doby nebylo v obchodech k sehnání. Díky této mezeře na trhu našel rychle zákazníky a dalšímu rozšiřování podniku nestálo nic v cestě. Jak to celé tenkrát probíhalo, nastiňuje Ondřej Johanovský, generální ředitel firmy, který je sám rovněž horolezcem a milovníkem outdoorových sportů. Po revoluci tady byl obrovský hlad po všech kvalitních ” výrobcích, které si do té doby neměli lidé možnost koupit. Za socialismu se vše vyrábělo na koleně. Úvazky na lezení jsme si šili sami z bezpečnostních pásů, jako boty na lezení se používaly bačkory či kopačky. Lana i karabiny bývaly nedostatkové zboží. Takže zájem lidí po tom všem byl ohromný. Co se přivezlo, to se ihned prodávalo.“ Toho se rozhodl využít již zmíněný Jindřich Hudeček, přezdívaný Hudy, který patřil mezi světovou špičku v lezení. Díky obchodnímu talentu a kontaktům z branže dokázal rozběhnout Hudysport a rychle se zapsat do podvědomí všech outdoorových nadšenců.

Z franšízanta generálním ředitelem V současné době firma zaměstnává 350 pracovníků a její síť se rozrostla na 33 prodejen v České republice a 7 prodejen na Slovensku. Máme tři vlastní pobočky v Hřen” sku, Liberci a Olomouci. Ostatní jsou franšízy,“ popisuje Johanovský. Formu franšízy si vedení podniku vybralo hlavně z důvodu zainteresovanosti franšízanta do firmy. Ať chceme, nebo ne, pokud se investičně podílíte, věnu” jete se firmě s větší pílí, než když jste pouhý zaměstnanec,“ pokyvuje hlavou generální ředitel. Může mluvit z vlastní zkušenosti, on sám totiž začínal před patnácti lety právě jako franšízant Hudysportu v Teplicích. Na pozici ale nezůstal dlouho. V té době vznikl totiž plán zahraniční expanze společnosti Rock Empire. Šlo o výrobce lezeckého i outdoorového vybavení, kde měl Hudysport podíl. Hudeček proto hledal exportního ma-

nažera. Díky jazykové vybavenosti a dalším předpokladům vybral právě Johanovského. Domluvili jsme se, že se za mě najde v Teplicích ná” hrada a já nastoupím na nabízenou pozici. Posléze jsem postoupil na vedoucího exportního oddělení a následně i ředitele celé výroby firmy Rock Empire. Nakonec jsme se v roce 2008 domluvili, že převezmu řízení Hudysportu,“ popisuje Johanovský.

V Polsku s franšízou pohořeli Generálním ředitelem se stal zrovna v době, kdy začínala krize. Firma ale měla tu výhodu, že měla již stabilní pozici na trhu a zaběhlou značku, dokázala tedy problémy ustát. Výhodou byl rovněž fakt, že turistika, lezení a outdoor obecně mají v Česku velkou tradici a v posledních letech se k těmto zálibám lidé čím dál tím častěji vracejí.

Pokud se na firmě investičně podílíte, věnujete se jí s větší pílí, než když jste pouhý zaměstnanec. Je zde velký počet lidí, kteří se outdoorem zabývají. ” Nárůst vidím zejména v posledních letech. Lidé se snažili dlouho spíš pasivně konzumovat než aktivně trávit čas. V posledních letech nad tím ale začali víc uvažovat, uvědomovat si, že to možná není ten správný trend, a vracejí se víc k přírodě a hledají s ní souznění.“ Na Slovensku má outdoor rovněž velkou tradici, proto se tam Hudysport dokázal dobře uchytit. Mezi oběma trhy je ale možné vypozorovat několik odlišností. Na Slovensku je například ” velmi populární skialpinismus. U krámů v Banské Bystrici či Popradu musíme zase počítat s tím, že tam sezona díky horám přichází dřív a končí později, což nás nutí k rozdílnému časovému plánování výprodejů a akcí,“ vysvětluje generální ředitel. Hudysport se původně pokoušel rozšířit své franšízy i do Polska, plán ale nevyšel. Podle Johanovského to bylo z několika důvodů. V první řadě podcenili tamní trh, nedokázali dobře zanalyzovat a vyhodnotit situaci. Chybou

21

Příběhy úspěšných podnikatelů

Ondřej Johanovský

Foto: Libor Fojtík

bylo i to, že jako první otevřeli obchody v Poznani a v Ka‑ tovicích. Měli jsme postupovat jako v Čechách – nejdříve ” otevřít obchody v největších městech. Měli jsme si uvě‑ domit, že polský outdoorový trh je tak na poloviční síle českého trhu. Asi to bude dané geomorfologicky. V Pol‑ sku outdoorový trh funguje hlavně v příhraničí s Českem a Slovenskem. Dál v Polsku už je rovina, takže tam k tomu nejsou takové podmínky, i když Poláci patřili a patří mezi světovou špičku v lezení, takže jedinci se tam určitě na‑ jdou,“ zamýšlí se Johanovský.

Proškolí zájemce i o lavinách V nejbližší době tedy firma nemá v plánu své franšízy rozši‑ řovat dál do zahraničí, ale spíše se zaměřit na rozvoj již fun‑ gujících modelů. Johanovský dodává: Chceme nějakým ” způsobem optimalizovat naši síť. Přistoupili jsme k firemní restrukturalizaci. Vedle toho máme akvizice typu velkoob‑ chod, kam se investuje, a rozvíjíme horolezecká centra.“ První centra už vznikla v Ústí nad Labem a v Praze, kde je Hudysport spolumajitelem. Nyní se buduje Brno a na řadě je rovněž Ostrava. Samozřejmostí je pro firmu i snaha o rozvoj co nej‑ lepší zákaznické péče a služeb. V současné době nabízí společnost zájemcům široký výběr sortimentu, a to nejen v oblasti produktů, ale i v oblasti poradenství a průvod‑ covství. Dělali jsme například eventy, kde probíhala ” školení o skialpinismu, o lavinách – v tom chceme pokra‑ čovat. Do naší skupiny totiž rovněž patří skupina horských vůdců, kteří mají profesní kvalifikaci a jsou členy meziná‑ rodního svazu horských vůdců UIAGM.“

Ondřej Johanovský vystudoval Pedagogickou fakultu na Technické univerzitě v Liberci. S Hudysportem začal spolupracovat nejdříve jako franšízant, později získal místo exportního manažera ve společnosti Rock Empire. V rámci firmy prošel mnoha pozicemi, v roce 2008 byl vybrán na místo generálního ředitele Hudysportu. Má dva syny ve věku třináct a šestnáct let. Miluje létání, horolezectví, skialpinismus a freeride.

Co se týká přímo produktů, zastupuje zde Hudysport čtyři prémiové značky  – Mammut, Millet, Deuter, La Sportiva. Máme i mnoho dalších značek, které buď sami ” dovážíme, nebo si od nich zboží nakupujeme jen pro naši síť. Máme také něco na bázi privátní značky – Rock Em‑ pire, kde máme podíl asi padesáti procent, a Direct Alpine, kde máme také podíl,“ popisuje Johanovský.

Roční předstih Kolekci zboží obměňuje firma dvakrát do  roka. Plán na další kolekci se přitom sestavuje rok dopředu. To mají na starost primárně produktoví manažeři, kteří mají přidě‑ lené jednotlivé segmenty. Dělají analýzu trhu, konkurence i dodavatelů. Jsou to právě oni, kdo v podstatě vybírá, co by do které kolekce bylo vhodné. Samozřejmě v souladu s dodavatelskými dohodami a celkovou strategií. Sladit vše dohromady je náročné. Na procesu se podílí ” mnoho lidí – produktoví manažeři, já sám, importní od‑ dělení, IT, grafici a další,“ vysvětluje ředitel. Právě potřeba koordinace jednotlivých oddělení dovedla v  roce 2008 firmu k tomu, aby začala uvažovat o zavedení nějakého IT nástroje. Do té doby probíhala veškerá komunikace přes e‑mail, což nebylo příliš praktické ani přehledné. Z  nabídky si nakonec vybrali Microsoft Dynamics CRM. Jeho hlavní výhodou bylo, že funkce jsou přímo součástí poštovní služby Outlook, na  kterou byli už všichni zaměstnanci zvyklí. Umožňuje nám to centrální ” správu e‑mailů a kontaktů. Zálohují se tam dokumenty, informace o schůzkách či poradách. Používáme to i jako n správu databáze produktů,“ dodává Johanovský.

O firmě V roce 1990 založil outdoorovou firmu Jindřich „Hudy“ Hudeček, profesionální lezec. Během 90. let následovala expanze po celé České republice. V roce 2004 vstoupil podnik na slovenský trh. Za rok 2013 dosáhla akciová společnost Hudysport čistého zisku přes tři miliony korun.

22

česká cesta

E‑kniha za desetinu ceny či zadarmo? Nesmysl

Kosmas

Veronika Šmídová

K

amenná knihkupectví mají své kouzlo – poskytují možnost přivonět si k čerstvě vytištěným titulům, kochat se jejich lákavými obaly a tu a tam se za lehkého zašustění stránek do některého z nich začíst. Jejich internetoví konkurenti nedokážou takový zážitek nahradit. Přináší ale zase jiné výhody. Obvykle nižší cenu, širší výběr a v neposlední řadě i možnost pohodlného nákupu z tepla domova. Nejnavštěvovanějším knižním e‑shopem u nás je s velkým náskokem Kosmas. Vyplývá to i z údajů Svazu českých knihkupců a nakladatelů za rok 2012/2013. Jedná se zároveň i o jeden z nejstarších knižních e‑shopů – založen byl totiž před patnácti lety. Na jeho počátky vzpomíná Jan Vávra, který stál u jeho zrodu a dnes pracuje ve firmě jako IT manažer. Co se týká ” internetu, tak v roce 1999 to tu bylo pole neorané. E‑shopy byly teprve na začátku, všichni jsme ale věřili, že mají budoucnost. Bylo to ve vzduchu. Tenkrát to byla každý den zábava, pořád bylo třeba vymýšlet něco nového, teď už je to spíš obchod.“ Vše začalo spojením dvou knižních distribučních společností – Kolportéra a Mati. Ty se v roce 1999 rozhodly společně vytvořit knižní velkoobchod Kosmas. A k němu i e‑shop. Po čase se nakladatelství Maťa oddělilo a od té doby funguje samostatně, Kosmas ovšem zůstal. Nastou” pil jsem do Kolportéru právě na vývoj e‑shopu. Tenkrát mě přijímal Pepa Žák, kterému dali za úkol celý on‑line projekt rozjet. A on udělal to nejlepší, co mohl – našel si mě,“ směje se Vávra.

Vzor Amazon Dlouhou dobu pracovali na projektu jen ve dvou – Žák měl na starost obchod, Vávra zase vývoj. Po čase jim ještě přibyl kolega, který spravoval databázi. Do té bylo potřeba vložit údaje o knihách, klíčová slova a podobně. Všechno se samozřejmě muselo dělat ručně kus po kusu. Podobně tomu bylo i s obálkami knih, které se musely jednotlivě nafotit a pak fotografie nahrát na internet. Dodnes si vzpo” mínám, že jsme na to museli koupit digitální fotoaparát, který stál sedmdesát tisíc. Neuměl vůbec nic, dokázal udělat jen pár rozmazaných obrázků, ale byl dražší než celý náš server, který jsme pořizovali“ Velkým vzorem byl tenkrát

pro celý tým Amazon. Tvůrce Kosmasu.cz upřímně přiznává, že od něj hodně věcí okopírovali. Spoustu jsme toho lidově řečeno obšlehli. Ale spoustu ” věcí jsme se i naučili. Chtěli jsme udělat pořádný web, který bude vypadat moderně a bude to nejlepší e‑shop na českém trhu. Takových nás ale bylo bohužel víc.“ Tím dalším bylo například knihkupectví Vltava, které spustilo podobně moderní e‑shop o dva měsíce dřív, než se to podařilo Kosmasu. Vávra k tomu dodává: To opravdu po osmi mě” sících vývoje zamrzelo. Navíc jsme termín nestihli kvůli nějaké hlouposti, snad že byl v květnu knižní veletrh a my to chtěli spouštět až k němu.“ Zájem potenciálních zákazníků nebyl v té době nikterak závratný. Internet ještě přece jen nebyl tak rozšířený a lidé nebyli zvyklí využívat naplno jeho možnosti. Ze začátku měl Kosmas jen pár desítek objednávek měsíčně. Celý support e‑shopu jsme dělali pořád s kolegou Pepou ”

E‑knihy podle mě nerostou na úkor tištěných knih. Oboje má své čtenáře a vzájemně se nevytlačují. Žákem. Seděli jsme celé dny u počítače a čekali, až se něco stane. Když spadla objednávka, tak jsme jásali. Někdy jsme měli i tři objednávky za den. Což trochu napovídá, že to v porovnání s dneškem žádný hit nebyl,“ usmívá se Vávra. Zlepšení ale přišlo hned o prvních Vánocích a od roku 2000 začal počet zákazníků e‑shopu pomalu, ale stabilně růst. Do jisté míry to bylo dáno i tím, že na trhu nebyla nikterak početná konkurence. To už v dnešní době ale neplatí. Konkurence je obrovská, snažíme se odlišit výběrem kva” litních titulů, mít o nich na webu hodně informací. Snažíme se vycházet vstříc. Stalo se nám třeba, že jsme nestihli lidem poslat před jejich odjezdem na dovolenou zásilku, a tak jsme jim dovezli knížky na letiště,“ říká Vávra. Samozřejmostí jsou podle něj i slevové akce, bez kterých se dnes už žádný obchodník neobejde – obzvláště na internetu. Kosmas pořádá rovněž tematické akce, které jsou typické spíše pro nakladatele. Nejznámější je Velký knižní

23

Příběhy úspěšných podnikatelů

Kam s tolika daty? Rozhodnutí zavést do e‑shopu elektronické knihy a audioknihy ale doprovázely i určité komplikace. Náhle totiž

vznikla potřeba uložit někam kvanta dat, která se s digitálním obsahem objevila. IT manažer vysvětluje: Byli jsme zvyklí, že máme ” vlastní servery, vlastní diskové pole. Spočítali jsme si ale, kolik by nás to teď stálo. Zjistili jsme šílené částky ve statisících. Pak jsme ale objevili cloud, kde si potřebnou diskovou kapacitu můžete pronajmout ve virtuálním světě. Vybrali jsme z nabídky Microsoft Azure, a to kvůli příznivému poměru cena a výkon.“ V cloudu si kromě diskové kapacity Kosmas pronajímá rovněž výpočetní výkon serverů, na kterých provozuje takzvaný Content Server. To je software, jehož prostřednictvím prodává e‑knihy a audioknihy. Tento software si Kosmas vytvořil i z toho důvodu, že dokáže poskytnout jistou formu protipirátské ochrany. Nelegální sdílení je totiž dalším problémem, který automaticky přichází ruku v ruce s digitalizací obsahu. Kosmas se rozhodl, že nechce využívat metodu tvrdého DRM (Digital Rights Management) jako ochranného prvku, ale jeho sociální variantu. V  praxi to znamená, že je při prodeji každá elektronická kniha i audiokniha označena digitálním vodoznakem, který ji přímo spojí s kupujícím. Pokud někdo nahraje svůj produkt pro ostatní ” na web, tak dokážeme zjistit, kdo to byl. Nicméně i tak si z toho spousta lidí nic nedělá, mají dojem, že by podobné produkty měly být zadarmo. Nebo že by měly být elektronické knihy jen za desetinu ceny. Každý, kdo ví, jak probíhá výroba, vám ale řekne, že to je nesmysl,“ povzdychne n si Vávra.

O firmě Firma byla založena v roce 1999. V současnosti má přes 80 zaměstnanců. Jako velkoobchod dodává knihy do více než 800 knihkupectví po celé České republice. Maloobchodní síť zahrnuje 16 kamenných knihkupectví a on‑line obchod.

Jan Vávra Narodil se v roce 1976. Před Kosmasem pracoval pět let ve výpočetním středisku v Pražské plynárenské. Do Kosmasu nastoupil v září 1998 jako vývojář tehdy začínajícího e‑shopu, nyní tam pracuje jako IT manažer. Je čerstvě ženatý, má 15měsíčního syna. Závodně se věnuje raftingu na divoké vodě.

Foto: Jiří Koťátko

čtvrtek, který probíhá dvakrát do roka, a je inspirován britským Super Thursday. Zákazníky se snaží Kosmas udržet i kvalitou svého prodejního webu, který prošel v roce 2010 celkovou transformací. E‑shop jsme přestali dělat vlastními silami a předali ” jsme ho externí firmě. Technologicky se posunul o několik pater výš, je rychlejší, kvalitnější. Konečně jsme nasadili také fulltextové vyhledávání. Postupně jsme začali nabízet i digitální obsah – e‑knihy a audioknihy,“ popisuje IT manažer. Díky uvedeným změnám zaznamenal Kosmas výrazný nárůst návštěvnosti. V současné době tak e‑shop tvoří asi třicet procent obratu celé distribuce. A stále roste. Vávra k tomu dodává: Říká se, že lidé nečtou. Pokud ” se ale dívám na naše prodeje, tak mám pocit, že čtenost neupadá. V České republice se pořád prodává víc a víc knih. Jak tištěných, tak i e‑knih. E‑knihy podle mě nerostou na úkor tištěných knih. Obojí má své čtenáře a nevytlačují se vzájemně.“ Kosmas v  současné době nabízí asi 40 000 titulů běžně skladem – čtvrtina z nich jsou právě e‑knihy, zhruba 2000 tvoří audioknihy. Zvyšující se popularita elektronických knih podle Vávry souvisí s mladou generací, která je s moderními technologiemi již sžitá a považuje je za běžnou součást života. Mladí lidé si běžně rozečtou knihu ” na notebooku, večer v posteli pokračují ve čtení na čtečce a v tramvaji si ji zobrazí na mobilu.“

24

česká cesta

České lustry dobyly svět. Zdobí i paláce šejků.

Lasvit

Veronika Šmídová

B

ohatě zdobené lustry vrhají na  stěny stínohru, jejich třpyt se odráží od elegantních skleněných plastik decentně postávajících opodál. Celým prostorem se nese tichá melodická hudba. Návštěvníkovi prodejny tak připadá, jako by z rušné ulice vešel přímo do jiného, pohádkového světa. Není divu. Vždyť Lasvit, jemuž tento showroom náleží, prodává své výrobky arabským šejkům, nejluxusnějším hotelům a kasinům. Jeho specialitou jsou designová svítidla a skleněné umělecké plastiky. Společnost má sídla v Singapuru, Dubaji, Moskvě, Miláně či v Londýně. Ředitel posledně jmenované pobočky – Pavel Krajčík – vysvětluje, jak si česká firma dokázala na trhu vydobýt takové postavení. Firmu založil v roce 2007 Leon Jakimič poté, co ode” šel z Preciosy. Už měl tedy zkušenost s výrobou skla a klasických svítidel. Podnik začínal skromně, poprvé prorazil získáním zakázky v Asii, konkrétně v Hongkongu.“ Šlo o výzdobu konferenční místnosti v luxusním hotelu Mira. V Číně je byznys do velké míry založen na doporučeních, ta zafungovala i v tomto případě. Čerstvě založený Lasvit totiž doporučil svému známému bývalý Jakimičův spolužák z Northwestern University v Hongkongu. Zadání ” jsme splnili a klient byl spokojený. Díky tomu bylo možné se propříště prokazovat pozitivní referencí. Tak to funguje doposud – nejlepší reklamou jsou reference,“ tvrdí Krajčík.

Začínat od nuly Postupně se firma dopracovala k současným 350 zaměstnancům, obratu více než 40 milionů dolarů a deseti pobočkám na třech kontinentech. Místa poboček jsme si ” volili tak, aby to byla centra designu, tedy aby tam sídlili známí architekti a designéři nebo aby tam probíhala intenzivní výstavba. Proto jsme se v roce 2010 rozhodli jít také do Londýna,“ vysvětluje Krajčík. Mladý manažer přebral nově vzniklou britskou pobočku zhruba šest měsíců po jejím založení. Předtím musel v Česku projít asi půlročním tréninkem, v jehož rámci se seznamoval s firmou a byl připravován na mezinárodní prostředí. Londýn byl pro něj i tak náročnou zkouškou, protože se tam vše budovalo v podstatě od základů. Ředitel vysvětluje: Začínali jsme tam jen ve dvou li” dech, teď je nás šest. Neměli jsme ani kancelář, museli jsme

si ji teprve najít. Chtěli jsme dostatečně reprezentativní prostory, kde budou naši obchodní partneři, ale zároveň něco cenově přijatelného. Když jsme konečně objevili vhodný objekt, byl zase problém, že jsme pro majitele nemovitosti byli jen neznámou, málo důvěryhodnou českou firmou. Nakonec jsme ho ale dokázali přesvědčit a po pár měsících se mohli nastěhovat.“ Londýn je kosmopolitním městem, které pro firmu podobného rázu nabízí mnoho příležitostí, na druhou stranu je zde ale třeba počítat i s větší konkurencí. Kon” kurence je zde velmi široká, otázkou je, jak ji člověk vnímá. Základním faktem je, že například při stavbě hotelu nemusí v lobby být bezpodmínečně naše skleněná plastika, může být prázdné. Musíme tedy nejprve vždy přesvědčit klienta, že mu náš výrobek něco přinese. A že tam nemá chtít třeba sochu. Jako největší konkurenci vnímáme asi individuální umělce. Pro nás ale zase hraje fakt, že ti mají mnohem menší studia a dokážou udělat jen pár projektů za rok,“ zamýšlí se londýnský ředitel. Lasvit má i další konkurenční výhodu – na mnoha jeho výrobcích se podílejí ikony světového produktového designu, jako jsou Nendo Studio, Arik Levy či třeba Michael Young. Oproti kon” kurenci se snažíme být pořád o krok napřed. Příkladem je letošní výstava v Miláně, kde jsme představili mnoho zajímavých spoluprací s externími architekty nebo produktovými designéry, ale i dvě kinetické – hýbající se – plastiky navržené našimi vlastními designéry. Museli jsme tak k řemeslu a designu přidat i velký kus technologického umu.“

Nesmí být pro každého Lasvit se ve Velké Británii zaměřuje především na instalace na zakázku, sestavuje ale i standardní kolekce, které si lze zakoupit přes nasmlouvané distributory. U všeho se firma snaží vždy zachovávat punc exkluzivity. Výrobky lze tedy nalézt například v obchodním domě Harrods, což je jeden z nejluxusnějších obchodních domů na světě.

I český zákazník je kultivovaný a umí ocenit dobrý design.

25

příběhy úspěšných podnikatelů

Pavel Krajčík Vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze. Zároveň studoval i obor sociologie na Univerzitě Karlově, kde mu k získání titulu ještě zbývá dokončit diplomovou práci. V roce 2010 nastoupil do společnosti Lasvit, za půl roku byl vyslán jako ředitel do její londýnské pobočky. Tuto pozici zastává i v současné době. V průběhu roku 2015 by měl začít spravovat všechny evropské pobočky Lasvitu.

Foto: Lasvit

Snažíme se cílit jak na firmy, tak na soukromé osoby. ” Zakázkové instalace děláme pro mnoho soukromých rezidencí. V  Londýně jich máme několik, teď děláme například zakázku pro bývalého ředitele Credit Suisse, v minulosti to bylo třeba pro Sachina Tendulkara, jednoho z nejslavnějších kriketových hráčů všech dob,“ popisuje Krajčík. Firma nabízí ale i drobnější a cenově dostupnější produkty, například designová svítidla, která se pohybují v rozmezí 20‑30 tisíc korun.

Za jeden provaz Většina projektů, na kterých pracuje Lasvit v Londýně, se nicméně v samotném Londýně nepostaví. Nepostaví se dokonce ani ve Spojeném království. Cílovou desti‑ nací jsou spíše kontinentální Evropa, Dubaj, Amerika či Rusko. Podíleli jsme se ale například i na velkém projektu ” v Iráku, který se hodnotou blížil ke dvěma milionům do‑ larů,“ uvádí Krajčík. V případě podobných zakázek je samozřejmě velmi důležitá týmová spolupráce. Celý proces popisuje ředitel londýnské pobočky na příkladu projektu v Dubaji. S pro‑ ” jektem za námi v Londýně přišel jeden interiérový desig‑ nér s tím, že by pro nás mohl být zajímavý. Začali jsme s ním tedy pracovat na návrzích instalací. Když to naši de‑ signéři navrhli k jeho spokojenosti, přišla chvíle, kdy nás architekt představil klientovi. Naši kolegové z pobočky v Dubaji se tedy sešli se zákazníkem, prezentovali mu ná‑ vrhy a sjednali cenu a platební podmínky. Pak samozřejmě přišla na řadu realizace. Zdá se to jednoduché, ve skuteč‑ nosti to jsou měsíce a měsíce práce a je do toho zapojeno mnoho lidí.“

Se zmíněnou koordinací pracovníků pomáhá firmě i CRM od Microsoftu, který implementovala v letošním roce. Pro společnost s celosvětovou působností je klíčové mít spolehlivý a rychlý přehled o všech zakázkách a aktu‑ álním stavu projektů. Krajčík, který implementaci řídil, dodává: Systém nám umožňuje sledovat projekty všech ” deseti poboček. Díky tomu máme přesný přehled o na‑ šich obchodních aktivitách. Systém například uchovává přehled o veškerých kontaktech se zákazníkem, společnou historii a zálohuje i naši firemní komunikaci. Dříve pro‑ bíhala komunikace převážně po e‑mailech nebo telefonu, což lze realizovat, jen pokud je firma opravdu malá.“

České kořeny Zdálo by se, že i když je Lasvit českou firmou, orientuje se hlavně na zahraničí. Do jisté míry to je skutečně pravda. Poněkud ironicky tak platí, že jméno společnosti je zná‑ mější za hranicemi než v tuzemsku. Podle Krajčíka se to ale postupně mění. A to i díky tomu, že se Lasvit podílí na mnoha projektech v České repub‑ lice. Krajčík popisuje: Jsme v kontaktu s českými i slo‑ ” venskými developery. Dokončili jsme například práce na Florentinu či Quadriu.“ Podle něho se rovněž Češi začí‑ nají v posledních letech více zajímat o design. V Londýně ” je samozřejmě vyšší životní úroveň a standard. Kupují si tam domy nejbohatší lidé na světě. Ale český zákazník je rovněž kultivovaný a umí ocenit dobrý design. I v Česku máme zajímavé rezidenční projekty.“ Že Lasvit nepřetrhal se svojí domovinou vazby, je vidět i na tom, že má v Česku několik továren na výrobu a jeho hlavní ředitelství je stále n v Novém Boru.

O firmě Společnost Lasvit, jejíž název spojuje slova láska a svit, založil v roce 2007 liberecký rodák Leon Jakimič. V současné době má firma konsolidovaný obrat 40 milionů dolarů ročně a zhruba 350 zaměstnanců. Pobočky sídlí na třech kontinentech, největší podíl na tržbách má Asie.

28

česká cesta

Firmu předám dětem ještě letos

Siko

Veronika Kudrnová

N

ěkolik let ohlašované odcházení Jaroslavy Valové z pozice generální ředitelky společnosti Siko se brzy uzavře. Majitelka největší tuzemské sítě prodejen s koupelnovým a kuchyňským vybavením předá do konce letošního roku kormidlo svým dětem. Je to ale předání spíše formální, rodinný byznys budovali z nuly k dnešním 2,5 miliardám společně. Řada odvážlivců naskákala v raných 90. letech do neprozkoumaných vod podnikání. Někteří z nich utonuli jen několik kroků od břehu, jiným přistál záchranný kruh, ale jsou i tací, kteří usilovně a někdy i s přidanou zátěží šlapali vodu. Do poslední skupiny plavců se zařadila i Jaroslava Valová. Společně s manželem začala podnikat v pro ni zcela cizím oboru – prodeji keramiky a obkladů. Bylo jí 44 let, když založili společnost Siko. Dnes tato energická šedesátiosmiletá dáma předává otěže exekutivního řízení svým synům.

(Ne)sametová revoluce Na nákup prvního kamionu s obkládačkami a sanitárním zbožím padly veškeré rodinné úspory, včetně vkladních knížek dětí s nastřádanými drobnými částkami od babiček za vysvědčení. Na bankovní úvěr tehdy manželé Valovi nedosáhli. Všechny prostředky skončily u zprostředko” vatele, od kterého jsme získali první předražené zásoby,“ vzpomíná zakladatelka. První prodejnu otevřeli v  pronajatém prostoru o rozloze 40 m2 v roce 1991 na náměstí v jihočeských Čimelicích. Prodejním prostorem se ale zejména v závěru pracovního týdne stával i chodník před prodejnou. Vystrčený záchod totiž upoutal pozornost nejednoho vozu s pražskou poznávací značkou mířícího za víkendovým pobytem na jih Čech. Zprvu možná tato netradiční marketingová technika budila na tvářích pasažérů údiv a úsměv, ale brzy projíždějící auta začala zastavovat, jejich pasažéři nakupovat a sdílet svoji zkušenost dál. Velcí výrobci mu” seli vzít tento zájem na vědomí a již po půl roce fungování jsme se dostali mezi jejich přímé odběratele,“ říká Valová. V roce 1993 se po dvouletém pobytu ve Spojených státech vrátil starší syn Víťa Vala. Postřehy a zkušenosti, které získal v Americe, chtěl hned uvést v život. Nadchl ” se myšlenkou franšízového konceptu rozvoje. Byli jsme

možná jednou z prvních českých firem, která začala budovat partnerské prodejny na bázi licenční smlouvy. Fakticky rozpohyboval expanzi firmy,“ říká Valová. Dva roky od jeho návratu počet poboček rozrostl díky partnerským prodejnám na 11. Role vizionáře staršímu ze synů zůstala. Je otcem koncepčních a strategických rozhodnutí, která posunují firmu vpřed. Operativní řízení je zase z velké části na bedrech mladšího z bratrů – Tomáše Valy. To Víťa přišel například s nápadem oslovit developerské firmy. Od roku 2007 proto Siko začalo s nimi intenzivně navazovat vztahy a hlásit se do jejich výběrových řízení na dodavatele sanitární techniky a obkladů v různých realitních projektech. Firma se i díky tomu stala jedničkou na trhu vybavení do koupelen. Logickým krokem se proto jevilo obohatit nabídku i o kuchyně, které Siko zařadilo v roce 2011. Dnes v některých prodejnách nabízí i dveře. Posledním větším počinem Víti je prosazení vybudování zatím největšího firemního showroomu na pražském Zličíně, jehož brány se veřejnosti otevřely v roce 2013. Stavba, na které Siko spolupracovalo s architektkou Evou Jiřičnou, přišla firmu na více než 100 milionů korun.

Když vzestup střídá pád Ne vždy se ale firmě dařilo, přišly i velmi složité chvíle. Semínko první krize – té manželské –, bylo zaseto v roce 1995. Prosperující firma přerostla rozměry obývacího pokoje rodinného domu, odkud ji majitelka stále řídila. Na  zelené louce“ v Čimelicích si majitelé nechali posta” vit firemní základnu se sklady o rozloze 3000 m2. Počin ale financovali bankovním úvěrem na 22 milionů korun. Stres ze zadlužení a vysoké pracovní nasazení si vybralo svoji daň v podobě krachu manželství. Životní krizi se dosavadní generální ředitelce podařilo ustát jen díky podpoře dětí a širší rodiny, i když za cenu jistých obětí. Syn Tomáš ”

Byli jsme možná jednou z prvních českých firem, která začala budovat partnerské prodejny na bázi licence.

29

Příběhy úspěšných podnikatelů

ale i partnerských prodejen. Od roku 2010 působí i na slo‑ venském trhu, kde má aktuálně devět prodejen. V břez­nu k  nim přibude ještě prodejna v  Nitře a  v  dubnu další v Trna­vě. Vstup na další zahraniční trhy Siko zvažuje, ale prioritou zůstává stabilizace pozice na trzích stávajících.

Recept na úspěch?… Úspěch firmy stojí na několika pilířích. Podstatou je my‑ šlení jejích zakladatelů, kteří veškerý zisk reinvestují zpět do rozvoje firmy. Neobklopují se luxusem jen proto, že mohou, raději hledají cesty, jak si zajistit pozici jedničky na trhu. Kladou si ambiciózní cíle a postupně je i naplňují. Mají dlouhodobou vizi. K tomu, aby firmu udrželi v chodu i po další generace a zabezpečili své potomky, zvažují zalo‑ žení nadace nebo svěřeneckého fondu. Podstatou úspěchu je i  neustálá snaha vnímat po‑ třeby svých zákazníků. Základ přístupu zákazník je vždy ” na prvním místě“ položila Jaroslava Valová dříve, než stačil zaschnout její podpis na žádosti o živnostenské oprávnění. Kvůli pár metrům obkladu, které klient poptával, vážila cesty nákladním vozem k výrobcům, kde procházela i ty nejtemnější kouty skladů, aby našla přesně to, co si kli‑ ent přál. Siko je tu i dnes pro všechny typy zákazníků. Pro ty, kteří hledají jednoduché funkční řešení na chatu až po velmi náročné klienty. Právě těm je určena nabídka studia Elite Bath v showroomu na Zličíně.

Foto: Jan Schejbal

musel přerušit inženýrská studia, ke kterým se již nevrátil, a místo toho se začal naplno věnovat chodu firmy. Právě na  něm v  té době spočívala podstatná tíha podnikání. Dcera Jana a sestra pomohly především lidsky, oba synové podnikatelsky,“ vzpomíná Valová. Po každé bouřce se ale vyčasí. Úvěr se stále dařilo splá‑ cet, a tak netrvalo ani dva roky, co rodinná rada rozhodla o další investici na dluh. Siko koupilo a přestavělo pro‑ dejnu v Brně. Nový úvěr svojí hodnotou dokonce pře‑ vyšoval ten původní, ale ambice syna Víti expandovat do prvního krajského města byla silnější. Tehdy ovšem vláda Václava Klause v rámci úsporných opatření navý‑ šila úroky z úvěrů a zejména mladší syn Tomáš pak trávil bezesné noci vypočítáváním, kolik palet zboží musí firma prodat, aby byla schopna zaplatit alespoň úroky. Že risk je zisk, se potvrdilo až v novém miléniu, kdy se firma opět na  popud Víti začala rozrůstat do  maximálního počtu krajských měst i za cenu vysokých cen pronájmů ploch v obchodních centrech. Siko se díky tomu stalo celore‑ publikovým hráčem. Dnes má v Česku na 42 vlastních,

… investovat do klientů a technologií Spokojenost zákazníků – ze segmentu B2C i B2B – nesou‑ visí jen s šíří nabídky, ale i s dalšími službami, od montáže, kompletní realizace projektu přes pohodlný výběr a ově‑ ření dostupnosti zásob prostřednictvím e‑shopu, až po vy‑ řízení reklamace on‑line. Pro developery navíc Siko nabízí platformu komunikace s koncovými zákazníky, kteří si jejím prostřednictvím zadávají klientské výběry a mnohé další. Posledním větším technologickým počinem bylo spuštění nového webu na platformě Sitecore v říjnu 2014. Cílem implementace bylo zjednodušit, zrychlit a zpře‑ hlednit nákupní proces a získat informace o chování a po‑ třebách cílových skupin zákazníků. Firma se stále rozrůstá i co do počtu zaměstnanců. Ke konci letošního roku by se jejich počet měl vyšplhat až na 650. S tím roste i potřeba jejich efektivního řízení, které by vedlo ke zvýšení jejich produktivity. K tomu má přispět i společnost Microsoft se svým produktem Office 365. Řešení od společnosti Microsoft jsme zvolili kvůli škálo‑ ” vatelnému prostředí bez nároku na vlastní infrastrukturu. Office 365 obsahuje funkcionality, které nám pomohou zvýšit produktivitu našich zaměstnanců. Díky službě Lync se usnadnila komunikace mezi nimi a za pomoci techno‑ logie SharePoint zase správa sdílených dokumentů,“ říká Zdeněk Křenek, IT ředitel ve společnosti Siko. Prostředí ” Microsoftu je pro naše zaměstnance navíc důvěrně známé, proto přechod do cloudového řešení neklade žádné ná‑ n roky na uživatele,“ uzavírá Křenek. 

Jaroslava Valová Pochází z Dobříše u Prahy, ale většinu života tráví v jihočeských Čimelicích, kde je i hlavní sídlo rodinné firmy Siko. Podnikat začala společně s manželem v roce 1991 ve svých 44 letech. Do chodu firmy hned na začátku zapojila i své tři děti, syny Víťu a Tomáše a dceru Janu. Po čtyřech letech společného podnikání se s manželem rozvedla. I v pokročilém věku stále zastává funkci generální ředitelky a je mediální tváří společnosti. To by se do konce letošního roku mělo změnit. Završen by totiž měl být dlouhý proces generační výměny.

O firmě Rodinná firma se čtyřiadvacetiletou tradicí. Specializuje se na prodej koupelnového a kuchyňského vybavení, nově i dveří. Její obrat překročil loni 2,5 miliardy korun. Působí na českém a slovenském trhu. Zaměstnává přes 600 lidí a má za sebou řadu ziskových let.

30

česká cesta

Naše židle musí být dokonalá i zespodu

Ton

Veronika Kudrnová

B

yly ozdobou unifikovaných socialistických ku‑ chyní z umakartu. Jejich oblé tvary a přírodní ma‑ teriál tehdy příliš nesouzněly s nespočtem nevábně vzhlížejících plastových doplňků. Na židli od Tonu usedají lidé už více než 150 let. Byla a je nám taktéž nenápadným společníkem během návštěvy nejen českých restauračních zařízení. Její pohodlí denně testují například i izraelští po‑ licejní důstojníci nebo milovníci kávy z produkce ame‑ rického řetězce Starbucks. Změnilo se mnohé, jen jedno zůstává neměnné. Je to tradiční technika ohýbání buko‑ vých hranolů, díky které získávají židle typický oblý tvar. Tímto know‑how, které si podnik dobře chrání, se mohou ve světě pyšnit pouze tři výrobci. S jedním z nich, s ně‑ meckou společností Thonet, vedl Ton letitý právní spor o vlastnictví. Dnes se jejich cesty definitivně rozešly, ale vztahy mezi Tonem a Thonetem se už uklidnily.

Doháníme ztracených 40 let, kdy věci chodily na něčí objednávku, ale nikdo moc nevěděl komu a kam. Portfolia obou značek byla po  mnoho desetiletí ” hodně podobná, dnes sice ještě objevíte pár vzájemně se podobajících výrobků, ale obě značky si už jdou vlastní cestou. Německý Thonet je zatížen na tradiční design, ke kterému přidává kovové prvky. Ton se naopak snaží v maximální míře využívat tradiční materiál, kterým je dřevo, ale v kombinaci s moderním designem,“ říká mar‑ ketingový ředitel Tonu Jan Juza.

Doba temna Období normalizace bylo podle slov mladého ředitele marketingu dobou temna, i když ji může ve svých 31 le‑ tech vnímat pouze zprostředkovaně z vyprávění pamět‑ níků. Podnik vyráběl, aniž by znal skutečnou poptávku a své odběratele. Marketing neexistoval. Nedávno jsem ” navštívil bývalé baťovské továrny ve  Zlíně. Zúčastnil jsem se prohlídky opuštěného a zdevastovaného areálu,

kde jsem vyslechl příběh o nalezeném skladu plném bot, které nenašly své majitele. V Tonu si v legraci říkáme, kdy i my objevíme nějaký ten zatajovaný sklad plný židlí,“ říká s úsměvem Juza a dodává: Teď doháníme ztracených 40 ” let, kdy věci chodily na něčí objednávku, ale nikdo moc nevěděl komu a kam.“

Vítězná bitva nad zkostnatělým myšlením Léta centrálního plánování poznamenala podnik i její za‑ městnance. Čerstvý vítr, který částečně naboural zkostna‑ tělou strukturu podniku, přišel až v roce 2006 v podobě designéra Toma Kelleyho. Perfekcionista, který se při tvorbě řídí krédem méně je více“, naučil zaměstnance ” i management, že při výrobě záleží i na tom nejmenším detailu. Židle musí být dokonalá i zespodu. Proto nyní in‑ ” vestujeme do bezprašné manuální lakovací linky. Od stří‑ kacích robotů se tak vracíme zpět k ručnímu lakování, protože jsme zjistili, že v některých činnostech robot člo‑ věka prostě nenahradí,“ zdůrazňuje Juza. Tom Kelley zasel první semínko změny myšlení, do podniku vnesl onen západní styl uvažování a řízení. O jeho následný rozvoj a kultivaci se postaral tehdejší ob‑ chodně‑marketingový ředitel, dnes již generální ředitel, Milan Dostalík. Ve chvíli, kdy přišla krize, si Ton musel ve světle silné konkurence levných nábytkových řetězců uvědomit, jakou strategii chce zaujmout. Byla to doba, kdy jsem do Tonu coby čerstvý absol‑ ” vent Univerzity Tomáše Bati nastoupil i já. Společně se nám posléze podařilo změnit pohled na marketing, který do té doby nebyl moc kreativní,“ říká Juza. Podnik zahájil spolupráci s řadou mladých designérů a zároveň si uvědo‑ mil, že nemůže konkurovat cenou, ale musí své síly sou‑ středit zejména na kvalitu a design. Jestliže naše výrobky ” v minulosti představovaly nižší cenový střed, dnes jsme cenově o něco výše, ale kvalitou se můžeme poměřovat s předními světovými výrobci nábytku,“ říká Juza. Instinkt pojištěný čísly V oblasti marketingu dělal podnik mnoho věcí instinktivně. Někdy tento přístup vycházel, někdy ne. Neexistovala totiž žádná relevantní data o nákupním chování zákazníků či ně‑ jaký ucelený přehled o chování obchodních partnerů. Firma

31

Příběhy úspěšných podnikatelů

nesledovala ani poměr marketingových nákladů a obratu, který jim jejich obchodní partneři přinesli. Stávalo se, že některým z nich Ton věnoval přílišnou péči a jiné přehlížel. Nesoulad vyřešil až nástroj na řízení vztahů se zákazníky. V prvé řadě jsme chtěli řešení, které by nám po‑ ” mohlo vyhodnotit efektivitu využití prezentačních materiálů a případných vzorků a zároveň umožnilo řízení vztahů se stávajícími, ale i potenciálními zákazníky. Vstříc nám vyšel Microsoft s nástrojem Microsoft Dynamics CRM,“ říká Juza. Systém umožňuje on‑line zaznamenávat informace o klientovi. Obchodníci si ukládají historii jednání, co kli‑ ent poptává, zda mu byla odeslána nabídka, jestli zákazník zadal objednávku a další. Z historie chování klienta pak marketingové oddělení ” může zjistit, jak se k danému zákazníkovi chovat. Jestli je rentabilní mu zasílat propagační materiály, katalogy, newslettery a jiné.“ Právě zmíněné katalogy po implemen‑ taci CRM systému ubraly znatelně na váze. Katalog zeštíh‑ lel, zjednodušil se a doplnila ho jeho on‑line verze. Dnes tento IT nástroj pomáhá v Tonu plánovat jaký‑ koli projekt, vstupuje do všech oblastí projektového řízení. Řešitel projektu přiřadí kompetence jednotlivým složkám, naplánuje činnosti jednotlivým lidem a pak už jen sleduje, jak práce na projektu probíhají. Dříve byli úkolem pově‑ ” řeni třeba dva řešitelé, postupně se ale do procesu zapojo‑ vali další lidé a pro toho, kdo za projekt zodpovídal, začala být struktura neprůhledná. Dnes má řešitel možnost vidět všechny probíhající operace na jednom místě,“ říká Juza.

To, že moderní technologie a přístupy patří i do tra‑ diční výroby, potvrzuje Ton spuštěním vlastního e‑shopu. S vlastním internetovým obchodem se řadí mezi průkop‑ níky mezi výrobci nábytku. Po roce jeho fungování je Juza s jeho výsledky spokojen. Tento úspěch se snaží zopakovat i na slovenském a německém trhu. Se zahraničními e‑shopy jsme chvíli otáleli. Nejprve ” jsme si chtěli vyzkoušet dopravní logistiku na českém trhu. Přece jen zasílat židle je nepoměrně složitější než třeba cédéčko‘,“ říká s úsměvem Juza. ’ Ostatně zahraniční trhy jsou pro Ton velmi zásad‑ ními odbytišti. Tři čtvrtiny tržeb jsou realizovány z ob‑ chodu za českými hranicemi. Firma vyváží své výrobky do 60 zemí světa. Velký úspěch slaví například na trhu Jižní Koreje, ale i v Austrálii, v zemích Beneluxu či na skandi‑ návských trzích. Zásadním trhem jsou i Spojené státy ame‑ rické, kam Ton loni dodal na 17 tisíc židlí do kavárenské sítě Starbucks. Zajímavým trhem se pro nás stal i Izrael, kde jsme ” kompletně vybavovali policejní stanice. Energii ale nyní koncentrujeme na  německý trh, kde jsme otevřeli dvě pobočky – v Berlíně a Mnichově. Prodejnám se daří, ale věříme, že potenciál je na německém trhu vyšší. Někteří Němci zatím naše zboží vnímají jako my třeba to ukrajin‑ ské. Snažíme se je přesvědčit o kvalitě našich produktů. U mladé generace cítíme, že tyto předsudky již téměř mi‑ zejí. Výhledově bychom rádi otevřeli prodejny v Miláně, n Londýně a Paříži,“ uzavírá Juza.

Jan Juza V roce 2008 absolvoval na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, kde se věnoval multimediálnímu marketingu. O několik měsíců později nastoupil na místo marketingového specialisty u výrobce nábytku společnosti TON. Jeho nový a neotřelý pohled na marketing tradičního výrobce ho po čtyřech letech vynesl do křesla marketingového ředitele. Rád poznává zajímavé lidi a umění ve všech jeho podobách. Poslouchá metalcore a věnuje se fotbalu.

O firmě

Foto: Ton

Výrobce ohýbaného nábytku zaměstnává na 820 pracovníků. V roce 2013 utržil za své výrobky téměř 678 milionů korun a zisk se vyšplhal na téměř 35 milionů korun. Loni dosahoval podobných výsledků. Letos investuje desítky milionů korun, významná část jde do vybudování nové lakovací linky.

VYMĚŇTE SVÉ STARÉ OFFICE ZA NOVÉ OFFICE 365 VÁM UMOŽNÍ VÍC

JE MNOHO DŮVODŮ, PROČ ZVOLIT OFFICE 365. JAKÝ JE TEN VÁŠ?

Důvěrně známé aplikace s možností instalace až na 5 zařízení pro každého uživatele. Spolehlivá a bezpečná poštovní schránka s nadstandardní kapacitou. Zabezpečený přístup k pracovním dokumentům nejen z počítače, ale i z jakéhokoliv mobilu či tabletu. Vždy nejaktuálnější aplikace s garancí fungování nebo vrácení peněz. Bez vysokých jednorázových investic, formou pronájmu.

Zjistěte více Navštivte náš online seminář, požádejte o konzultaci nebo navštivte www.officedoprace.cz