PENDAHULUAN Pada abad 19 teori capital menyatakan bahwa peningkatan kemakmuran dipengaruhi investasi tangible assets (pabrik dan peralatan). Sedangkan menurut Theodore Schultz peningkatan kesejahteraan penduduk miskin tidak tergantung pada tanah, peralatan, atau energi, tetapi lebih kepada pengetahuan (knowledge) yang merupakan aspek kualitatif dari ekonomi human capital. Schultz menyatakan bahwa kemampuan manusia merupakan kemampuan bawaan lahir (innate, ascriptive status). Atribut hasil pencapaian (acquired, achievement status) human capital merupakan atribut bernilai dan dapat ditingkatkan dengan investasi. Dalam terminologi perusahaan, human capital adalah kombinasi berbagai faktor, yaitu :
Sifat-sifat seseorang yang dibawa ke pekerjaan
Kemampuan untuk belajar
Motivasi untuk berbagai informasi dan pengetahuan Ironi terbesar menyatakan bahwa hanya komponen ekonomi yang dapat menambah
nilai, dan dengan sendirinya hal ini merupakan kesulitan paling besar untuk dievaluasi. Hal tersebut karena komponen manusia merupakan yang sulit dikelola. Manusia memiliki kemampuan yang tak terbatas dan sulit diduga, sehingga sulit untuk dievaluasi dibandingkan peralatan elektronik yang memiliki spesifikasi operasional. Manusia memiliki kekuatan yang melekat untuk ditingkatkan nilainya. Sedangkan uang, material, pabrik dan peralatan merupakan variabel pasif
yang tergantung human capital
menggunakannya. Dalam perspektif ekonomi dan filsafat seberapa ―bermakna‖ orang dalam bekerja, karena kerja ―bermakna‖ merupakan penghargaan yang sesungguhnya bagi individu dan perusahaan. Kerja yang bermakna dapat diartikan sebagai produktivitas. Organisasi dapat mengembangkan dan mempertahankan pekerja produktif dan pelanggan setia. Salah satu penggerak kunci kebermaknaan kerja tersebut adalah knowledge. Di Amerika serikat memiliki masalah kekurangan tenaga berbakat sejak berakhirnya periode baby boom. Hal ini terjadi karena adanya penurunan angka kelahiran yang mengakibatkan menurunnya angkatan kerja. Cara yang dapat dilakukan untuk mengatasi masalah ini adalah :
Pertama, mengundang imigran untuk mengisi berbagai pekerjaan. Kedua, menyebarkan pekerjaan ke negara-negara lain. Ketiga, menggunakan keyakinan kuno tentang manusia dengan memberikan insentif seperti halnya merpati dalam eksperimen skinner. Dalam jangka panjang, biaya yang paling efektif adalah membantu setiap pekerja menjadi lebih produktif, karena investasi dalam bentuk pengembangan potensi produktif manusia merupakan cara yang paling menguntungkan. Alat produksi pada era industri adalah material, sedangkan pada era pasca-industri adalah informasi. Dengan adanya perangkat teknologi informasi dapat berimplikasi terhadap pekerja yang dapat menganalisis dan menginterpretasi data sehingga diperoleh informasi yang cerdas. Pada buku ini membahas bagimana mengukur human capital berdasarkan Return of Investmen (ROI). Banyak cara pengukuran ROI yang dapat dilakukan oleh organisasi atau perusahaan.
The ROI of HUMAN CAPITAL: Measuring the Economic Value of Employee Performance BAB 1 HUMAN CAPITAL (MODAL MANUSIA) Peningkatan keuntungan dari Suatu Pengetahuan Berbasis Ekonomi Pada akhir abad dua puluh, manajemen telah memasuki dan menerima manusia sebagai aset sebuah perusahaan bisnis, tidak hanya berupa uang kontan, gedung, atau peralatan. Ketika memasuki abad milenium baru, kita memperoleh pemahaman tentang pengetahuan ekonomi. Hal ini tidak dapat disangkal bahwa manusia dapat meningkatkan keuntungan. Semua aset organisasi bersifat tak bergerak (lembam), kecuali manusia. Asetaset tak bergerak tersebut merupakan sumber pasif yang membutuhkan manusia untuk menggunakannya dalam rangka meningkatkan nilai aset tersebut. Kunci untuk mendukung perusahaan yang berhasil atau ekonomi yang sehat adalah produktivitas tenaga kerja (human capital). Pada perekonomian Amerika, lebih dari setengah GNP dialokasikan untuk sektor informasi, Hal ini jelas bahwa manusia yang berpengetahuan banyak merupakan pendorong kekuatan. Bursa saham telah mengenal tingkat pengetahuan manusia sebagai penghargaan nilai bursa untuk jasa dan perusahaan teknologi yang melampui nilai yang telah ditetapkan dalam waktu yang lama. Tingkat pengetahuan manusia merupakan aset yang pasti bermanfaat untuk meningkatkan nilai balikan investasi atau penjualan. Contoh khusus adalah saham umum tingkat pengetahuan manusia dan modal pinjaman. Perusahaan mendapatkan dana melalui penawaran bursa atau pinjaman. Tujuannya adalah penggunaan dana untuk memicu keuntungan yang lebih besar dari pada mengadakan biaya. Banyak manajer dan analis finansial akhirnya mengakui bahwa modal manusia telah meningkatkan kekuatan yang besar.
A. Pengaruh Terhadap Pengelolaan Organisasi
Globalisasi dan pertukaran informasi telah menciptakan organisasi menghadapi kondisi buruk karena
telah membuat perusahaan-perusahaan di dunia sangat
berkompetesi. Informasi selalu merupakan nilai yang berharga. Senge menyatakan bahwa pertama kalinya dalam sejarah, kemampuan manusia memiliki kapasitas untuk menciptakan informasi lebih banyak daripada menyerapnya, untuk mendorong lebih jauh saling ketergantungan daripada mengelolanya, dan untuk percepatan perubahan jauh lebih cepat daripada kemampuan orang untuk mengikutinya. Drucker mengklaim bahwa tantangan yang paling besar saat ini dan dekade berikutnya adalah merespon pergantian suatu yang bersifat industri kepada suatu ekonomi pengetahuan. Tujuan dan fungsi setiap organisasi adalah mengintegrasikan pengetahuan khusus ke dalam suatu tugas yang umum. Hal ini berarti pengetahuan sebagai pembeda yang mempengaruhi semua aspek organisasi manajemen, termasuk efesiensi pelaksanaan, pemasaran, struktur organisasi, dan investasi human capital. Bontis menunjukkan bahwa human capital, sebagai pekerja informasi teknologi secara efektif mengelola pengetahuan pengorganisasian yang mendapatkan hasil bisnis lebih tinggi. Pada hari akhir, secara nyata bahwa tanpa perangkat data tentang kegiatan human capital dan produktivitas, tidak ada perubahan nyata tentang persaingan secara efektif. Ironis, berdasarkan kebutuhan data tentang human capital adalah kapabilitas teknologi informasi itu sebagai pembuangan organisasi dapat menjadi penghalang untuk mengkaji peristiwa-peristiwa dan merespon secara efektif. Mengukur ROI dalam investasi human capital adalah penting, karena biaya pekerja saat ini melebihi 40 % ekspansi pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem pengukuran yang menggambarkan dan memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari tenaga kerja. Berkenaan dengan itu dan lebih penting adalah pengukuran kualitatif. Kuantitatif mengukur kecenderungan biaya, kapasitas dan waktu. Kualitatif terfokus mengukur nilai dan reaksi manusia. Kuantitatif menjelaskan apa yang terjadi, sedangkan kualitatif memberikan gagasan mengapa ini terjadi. Rummler dan Brache memaparkan pengalaman mereka dalam proses perbaikan, kita percaya bahwa pengukuran kinerja manajemen yang sangat penting dan memperbaiki perangkat serta seperti perlakuan khusus yang layak. Lebih jauh mereka mengatakan, tanpa pengukuran kita tidak dapat :
Mengkomunikasikan harapan kinerja spesifik
Mengetahui apa yang sedang terjadi dalam organisasi
Mengidentufikasi kesenjangan kinerja yang harus dianalisis dan dikurangi
Menyiapkan feedback perbandingan kinerja terhadap standar atau suatu benchmark.
Mengenali kinerja yang harus dihargai
Mendukung keputusan berkenaan dengan alokasi sumber, proyeksi dan jadwal kerja
B.Dua Aspek Human Capital Dalam mengukur nilai manusia, kita harus memahami dua aspek yang menjadi isu yaitu Ekonomis dan Spiritual. Kita menerima nilai instrinsik spiritual manusia dan terpusat pada sisi ekonomi. Hal ini berarti, semua pengukuran nilai kontribusi
sesungguhnya
mengukur nilai manusia sebagai satuan ekonomi dan spiritual kemanusiaan. Hanya orang yang dapat meningkatkan nilai melalui aplikasi instrinsik kemanusiaan, motivasi, kemampuan belajar, dan rekayasa alat. Kita harus mempercayai standar informasi finansial, karena kita telah berlatih sistem pembukuan rangkap selama 500 tahun dan meyakini bahwa sejumlah pernyataan yang berkenaan dengan finansial adalah benar. Aset yang pertama adalah biaya kontan, yang lainnya adalah kombinasi antara harapan, kesepakatan dan dugaan (perkiraan). Standar akutansi gagal memecahkan masalah saat ini pada dua tingkat. Pertama, akutansi memandang ke dalam organisasi. Peran utamanya adalah mengawetkan aset perusahaan. Tingkat kedua adalah difokuskan pada masa lalu. Bila kita ingin mengetahui lebih jauh internal organisasi, maka lihat pembukuan akutansi melakukan pekerjaannya. Sebaliknya, saat ini kita perlu memfokuskan pada isu-isu yang akan menciptakan kemakmuran, tindakan-tindakan yang akan menggali nilai dari pasar. Selain itu kita juga perlu memfokuskan ke masa depan. Bentuk baru akutansi adalah nilai tambah ekonomi dan pendekatan balanced scorecard. Pendekatan ini memberi petunjuk dengan langkah dan arah yang benar. Selanjutnya, kita harus menghadapi modal investasi
besar yang menentukan
produktivitas manusia. Sebagai contoh adalah bila kita ingin memecahkan persamaan matematika yang besar dengan cepat, maka kita harus menggunakan komputer yang super
canggih (harganya mahal) daripada sebuah laptop. Pertanyaan yang muncul, dapatkah kita mengerjakannya secepat seorang profesor matematika yang menggunakan alat sama? Tidak, persoalannya ada pada human leverage. Selain itu pengetahuan manusia, kemampuan, dan usaha membuat perbedaan tipis pada berbagai situasi.
C.Manusia dan Informasi Ilmu pengetahuan, kemampuan, dan perilaku tenaga kerja terpisah dari perusahaan. Hal ini merupakan kombinasi yang rumit dari faktor tersebut. Kaitan antara modal manusia dengan informasi adalah pengaruh, kemampuan dan keinginan manusia untuk membaginya merupakan nilai potensi yang menentukan. Data dan manusia merupakan kaitan yang melekat . Selain gedung yang besar dan atau peralatan yang banyak, pekerja memerlukan ketepatan waktu, kesesuaian, dan yang lebih penting data organisasi. Manajemen penting sekali menyimpan data yang berguna agar informasi tentang human capital segera diperoleh dan mengelola bagaimana menggunakannya. Pengalaman dan kemampuan seseorang dalam mengolah data akan memberikan : - Mengubah data menjadi informasi yang bermanfaat - Mengubah informasi menjadi pemikiran ke dalam masalah bisnis - Membagi pemikiran dengan yang lain D.Siklus Data Menjadi Nilai (Data-to-Value Cycle) Peranan manusia merupakan kunci dalam Data-to-Value Cycle. Pada siklus ini terdiri dari tiga fase, data dari satu fase ke fase lain saling mempengaruhi dan membentuk suatu hubungan yang tidak terputus (continuum). Untuk memahami bagaimana menilai nilai human capital, kita dapat melihat dari penerapannya. Kemampuan dan pengetahuan manusia tidak memiliki nilai organisasional apabila tidak diterapkan dalam suatu situasi bisnis. Nilai tambah selalu diawali dengan tujuan perusahaan. Dalam operasionalnya tujuan-tujuan itu melalui unit bisnis yang diawali dengan manajemen human capital dalam hal ini Departemen Sumber Daya Manusia. Dari sini, proses dikaitkan dengan data human capital dan kinerjanya. Nilai human capital dapat ditelusuri dari pengumpulan data melalui proses terhadap hasil ekonomi.
Siklus diawali dengan perencanaan, pendapatan, perawatan, pengembangan, dan retensi human capital. Nilai-nilainya adalah hasil dampak ekonomi dari investasi human capital. Untuk memahami bagaiman siklus ini berjalan dapat dilihat gambar di bawah ini.
E. Kapasitas Intelektual Kapasitas intelektual adalah kemampuan suatu lembaga untuk menghasilkan nilai dari organisasi intelektual kapital. Intelektual kapital terdiri dari dua tipe organisaional kapital : kekayaan intelektual dan proses kompleks yang saling terjalin dengan kultur, ditambah hubungan kapital dan human capital. Hal ini dapat terlihat dari gambar berikut ini.
Untuk mengoptimalkan dan mengukur ROI human capital kita harus memahami bagaimana bagaimana interaksi bentuk lain kapital, intangibel dan tangibel. Organisasi kapital meliputi kekayaan intelektual dan proses data. Organisasi kapital yang kedua adalah proses manajemen. Satu masalah proses kapital yang harus dicermati adalah kultur organisasi. Hal ini dianggap sama pentingnya dengan proses manajemen. Kultur merupakan aspek yang penting dalam setiap organisasi.
Deal dan Kennedy mengenalkan konsep konsep kultur perusahaan pada tahun 1982. Mereka menggambarkan bagaimana
kaitan antara harapan, ritual, tabu, dan
penghargaan serta hukuman dalam kehidupan dunia usaha. McKenna mengenalkan gagasan pada tahun 1986, pemasaran produk tradisional difokuskan dengan anachronism. Ia mengklaim bahwa membangun hubungan merupakan satu dari tiga pondasi pemasaran :
1. Memahami pasar 2. Bergeraklah dengan pemahaman itu 3. Bentuk hubungan Kita mengatasi dalam pengembangan skill dan pengetahuan pekerja untuk kepentingan orang atau perusahaan. Ada dua hal yang menjadi pusat perhatian : Pertama membentuk ―Learning Organization‖ , kedua akibat kewajaran perhatian manusia adalah kebenaran individu memperdagangkan pengetahuan yang dimilikinya.
B. Survey Jalur Untuk membangun kapasitas intelektual dan memaksimalkan ROI human capital, kita harus mempertimbangkan semua aspek intelektual capital secara simultan. Keputusan yang keluar pengkajian ini harus selalu terfokus pada pencapaian keuntungan melalui perbaikan pelayanan, kualitas dan pelayanan. Berikut ini merupakan gambar tentang kapasitas intelektual.
F.Kompetisi ROI
Rencana strategi bisnis seperti rencana lomba. Rencana tujuan adalah mencapai garis finis pada posisi pertama. Sistem data adalah kendaraan. Informasi adalah bahan bakar. Untuk menjalankan kendaraan diperlukan supir, manusia. Pengukuran adalah dasbor pengukuran. Pada dasbor dapat ditunjukkan kecepatan mobil, kondisi mobil, berapa jauh kita meninggalkan tempat semula. Jika manajemen sebagai pengemudi tunggal, maka hanya satu orang yg mengakses rencana perjalanan dan odometer . Hal ini dimungkinkan telah pergi jauh tetapi salah arah. Agar tidak salah arah maka kita harus bekerja secara tim dengan pembagian tugas sebagai berikut; mengecek peta dan melihat tanda-tanda lalulintas, melihat petunjuk kecepatan, bensin, temperatur dan lampu, probabilitas untuk sampai di tujuan dengan tepat waktu dan dapat menikmati perjalanan. Untuk mencapai keberhasilan perjalanan ke arah keuntungan, diperlukan lebih dari sekedar pengetahuan membaca ukuran-ukuran dashboard tradisional. Dashboard human capital harus didesain dapat menyediakan data baru (up to date).
Pekerja dididik
bagaimana membaca instrumen dashbor secara efisien dan akurat, dan mampu memecahkan permasalahan (misal jika terlalu panas, atau sabuk kipas patah). Dalam kompetisi ROI selain harus mengetahui tujuan, jarak, arah dan persyaratan waktu, juga harus mengetahui apa yang dilakukan kompetitor. Jadi untuk memenangkan Kompetisi ROI, kita harus belajar bagaimana orang, sistem data, dan informasi saling berinteraksi untuk menghasilkan keuntungan. G.
Start yang salah Banyak perusahaan yang berinvestasi dalam teknologi. Hal ini dilakukan karena
untuk menghadapi tantangan era informasi. Teknologi aset yang pasif, misalnya komputer dan programnya tidak akan menjadi nilai tambah jika tidak ada yang bisa mengoperasikannya. Manusia yang memiliki pengetahuan dan keterampilan komputer yang mampu mengoperasikan komputer dengan programnya. Berdasarkan survey banyak perusahaan yang menginvestasikan pada skill pekerjanya dengan pelatihan. Langkah awal yang tepat adalah investasi teknologi dan pelatihannya karena akan membuat semua pekerja pada berbagai tingkat menjadi produktif. H.Titik Pengukuran Ada tiga tingkat pengaruh investasi human capital yang dapat diukur, yaitu :
1. Tingkat perusahaan : Pada tingkat ini kita mengkaji hubungan antara human capital dan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan meliputi strategi finansial, pelanggan, dan masalah kemanusiaan. 2. Tingkat unit-unit usaha : Pada tingkat ini kita mengkaji perubahan pada tingkat menengah, dan yang dikaji adalah pelayanan, kualitas, produktivitas. Pengukuran secara mendasar mengukur sejumlah perubahan. 3. Tingkat manajemen human capital : Pada tingkat ini kita dapat mengkaji efek dari Departemen sumber daya manusia yang melakukan perencanaan, perekrutan,
penggantian,
pengembangan,
penggunaan
human
capital
perusahaan.
J.Kesimpulan Pada saat ini, human capital merupakan aset organisasi/ perusahaan yang paling berharga nilainya. Aset lain selain human capital bersifat pasif. Aset-aset pasif seperti uang, gedung, komputer memerlukan human capital untuk menggunakannya. Berdasarkan manfaatnya kita memperoleh pemahaman bahwa secara ekonomis peningkatan kemampuan human capital dapat mempengaruhi produktivitas organisasi, dan akhirnya dapat meningkatkan keuntungan organisasi. Mengukur ROI dalam investasi human capital adalah penting, karena biaya pekerja saat ini melebihi 40 % ekspansi pengusaha. Manajemen memerlukan suatu sistem pengukuran yang menggambarkan dan memperkirakan biaya dan kurva produktivitas dari tenaga kerja. Globalisasi telah mempengaruhi organisasi/perusahaan agar dapat meningkatkan produktivitas dan kinerjanya. Oleh karena itu informasi memegang peranan penting agar organisasi/perusahaan tetap eksis dan unggul. Pengembangan manajemen saat ini merupakan kombinasi manusia dan informasi.
BAB 2 BAGAIMANA MENGUKUR KONTRIBUSI HUMAN CAPITAL TERHADAP PENCAPAIAN TUJUAN PERUSAHAAN Suatu aksioma, ―semua sumberdaya harus diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi‖. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan kombinasi ekonomi dan tujuan kemanusiaan. Hal ini dimulai dengan pernyataan manajemen perusahaan yaitu, visi, nilai, dan misi. Dari visi, nilai dan misi kemudian mengarah kepada tujuan finansial yang mencari suatu pengecualian rate of return investasi pemegang saham. Akhirnya ada kepatuhan untuk melayani keinginan pekerja dan komunitasnya dimana perusahaan berada. Pada pertengahan tahun 1990 an, Institut Saratoga mengkaji pendapatan dan kinerja 1000 perusahaan. Tujuannya adalah untuk mengungkapkan program sumber daya manusia dan pendapatan pekerja yang dipisah pekerja mana yang unggul dibandingkan yang lain. Pengecualian kinerja ditetapkan sebagai seperempat penghasilan tertinggi standar perusahaan industri ditambah seperempat kinerja tertinggi atas dasar pengukuran nilai human staf, kompensasi, benefit, turnover. Pelatihan di Saratoga terbit di dalam laporan pendapatan sumberdaya manusia. Data digambarkan untuk mengkaji pekerja dan pengukuran pendapatan. Hasil pengkajian ini menunjukkan bahwa perusahaan yang paling efektif
memberikan
keyakinan, ciri dan melakukan muslihat yang tidak umum diantara 900 perusahaan. Titik pusat keseimbangan perusahaan dan sistem pelaporan adalah mendorong kekuatan pendapatan. Dengan perkataan lain interaksi antara human capital dan pendapatan merupakan arah yang tepat untuk keberhasilan pendapatan jangka panjang.
A.Dasar ROI Human Capital Untuk mengaitkan hubungan antara manusia dan pendapatannya adalah dengan mengukur penghasilan setiap pekerja. Dalam penelitian selama lima tahun dikaji kombinasi penghasilan, pelaksanaan ekspansi, keuntungan, pembayaran, dan benefit dengan menghitung setiap pekerja dan ekuivalen waktu. Hasil yang diperoleh ternyata adanya keterkaitan antara pekerja dan variabel operasional. Hal ini dapat terlihat dari pergerakan dalam program pembayaran, tingkat pemasukan, strategi kepegawaian, dan investasi dalam bentuk training yang akan berpengaruh terhadap produktivitas, pelayanan pelanggan, dan kualitas produk.
B.Figure Manusia dan Pendapatan Secara praktis hubungan manusia dan variabel pendapatan di tingkat perusahaan telah menghasilkan suatu pengukuran kasar yang berasal dari penghasilan perusahaan. Pengukuran ini berdasarkan penghasilan setiap pekerja. Serangkaian kegiatan dan reaksi mempengaruhi organisasi. Gambar berikut ini merupakan dasar interaksi dan saling ketergantungan diantara tujuan perusahaan, tujuan unit bisnis, dan manajemen human capital.
C.Memposisikan Human Capital pada Nilai Tambah Dalam memilih salah satu alat ukur adalah dengan mempertimbangkan apa akan dinilai. Apa yang kita pilih merupakan masalah yang berkaitan dengan orang (human capital) dan difokuskan terhadap perhatian dan energinya. Kita dapat menggunakan pengukuran untuk mengkaji arah perubahan. Misalnya kita akan mengukur respon dan pelayanan pelanggan, yang diukur hanya hal ini saja.
D.Tingkat Pengukuran Perusahaan : Titik Peluncuran Data tingkat makro merupakan tempat peluncuran sistem penilaian ROI. Berikut ini berbagai jenis sistem pengukuran ROI.
Human Capital Revenue Factor (HCRF) Jumlah
penjualan
setiap
pekerja
merupakan
standar
pengukuran
yang
digunakanuntuk penghasilan setiap pekerja. Pengukuran ini sederhana, tapi sudah kuno.
Human Economic Value Added (HEVA) Organisasi Stern Stewart mempopulerkan Economic Value Aded (EVA). EVA merupakan net operating profit dikurangi pajak dan biaya kapital. EVA menjadi HEVA, maka rumus yang digunakan menjadi :
HEVA = Net operating profit after tax- Cost of capital FTEs
Human Capital Cost Factor (HCCF) HCCF = Pay + Benefit + Contingent labor + Absence + Turnover
Human Capital Value Added (HCVA) HCVA = Revenue – (Expenses – Pay and Benefits) FTEs
Human Capital Return on Invesment (HCROI) HCROI = Revenue – (Expenses – Pay and Benefits) Pay and Benefits
6. Human Capital Market Value (HCMV) HCMV = Market Value – Book value FTEs
D.Faktor H dalam Human Capital Pada bahasan sebelumnya tentang pengukuran pendapatan berbasis human capital, sedangkan materi pada bagian ini adalah pengukuran nilai-nilai manusia berbasis human capital.
Pemantauan pengukuran pekerja berdasarkan perhitungan satuan banyaknya
badan manusia. Berapa banyak pekerja yang dimiliki? Berapa banyak laki-laki dan
perempuan? Apa suku bangsanya? Bagaimana pengaruh kelompok personal di dalam posisi manajerial? Semuanya memerlukan pemantauan untuk kesetaraan kesempatan pekerja. Belum ada yang menunjukkan campuran korelasi manusia dengan kinerja tinggi. Semua masusia memerlukan karakter, dorongan, dan bantuan untuk berkembang, serta membedakan pekerja lebih baik dibandingkan menyamaratakannya.
Demografi Tenaga Kerja Ini bermanfaat untuk mengetahui banyak hal, seperti berapa banyak pembebasan
manusia dan yang tidak dibebaskan serta berapa persentase pekerjaan yang dilakukan secara biasa dengan secara kelompok atau secara outsourcing. Yang dikaji dalam demografi angkatan kerja adalah persentase pembebasan dan persentase kelompok berdasarkan kesetaraan dengan waktu jam kerja yang penuh (full time equivalent).
Pergerakan Tenaga Kerja Tenaga kerja bersifat dinamis. Manusia terus bergerak datang dan pergi. Banyak
yang personel yang berakhir, dan banyak yang menempati posisi baru. Pergerakan tenaga kerja dapat ditinjau dari tingkat pemasukan dan tingkat pengeluaran.
Biaya Manajemen Biaya manajemen dapat dilihat dari total persentase biaya pendapatan tenaga kerja.
A. Investasi Manajemen Investasi manajemen merupakan sisi lain pendekatan biaya manajemen. Kita mengetahuinya dari HEVA dan Formula human capital ROI bahwa manusia bekerja untuk mendatangkan uang bagi perusahaan. Investasi manajemen biasanya dalam bentuk investasi pengembangan pekerja, seperti pendidikan, pelatihan atau pengembangan program.
B. Kartu Penilaian (Scorecard) Perusahaan Bermodal Human Capital Balanced Scorecard (BSC) dikembangkan oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1996. Kartu ini merupakan alat manajemen yang bermanfaat untuk memantau dan melaporkan kegiatan manajemen keuangan. Kaplan memiliki premis standar akuntansi terlalu picik, dan berfokus secara eksklusif pada kinerja finansial. Perlu penambahan data
finansial yang berhubungan dengan masalah pembelajaran dan pertumbuhan, pelanggan, dan proses bisnis Menurut Norton BSC didasarkan atas strategi organisasional. Banyak orang akan membangun sebuah daftar pengukuran yang non finansial dan berfikir bahwa mereka memiliki sebuah BSC, BSC dipandang sebagai kisah tentang suatu strategi. Kesalahan terbesar organisasi adalah mereka berpikir bahwa scorecard hanya untuk pengukuran. Mereka selalu meminta kelompok pegawai tingkat bawah untuk mengembangkan pengukuran, sebetulnya pengembangan scorecard harus dilakukan tim eksekutif yang memiliki tanggung jawab terhadap strategi perusahaan.
Financial
Human
Human Capital Revenue
Exempt Percentage
Revenue divided by FTEs
Number of exempt FTES as a percentage of total FTEs
Human Capital Cost Cost of pay, benefits, absence, turnover, and contingents Human Capital ROI Revenue minus (expense minus total labor Cost), divided by total labor cost Human Capital Value Added Revenue minus (expense minus total labor cost), divided by FTEs Human Economic Value Added Net operating profit after tax minus cost of Capital, divide by FTEs Human Capital Market Value Market value minus book value, Divided by FTEs
Contingent Percentage Number of contingent FTEs as a percentage of total FTEs Accession Rate Replacement hires and hires for new position as percentage of the workforce Separation (Loss) RateVoluntary and involuntary separation as a percentage of head count Total Labor Cost Revenue Percentage All labor cost as a percentage of total Revenue Employee Development Invesment Cost of all training and development as a percentage of payroll
C. Kepraktisan Pengukuran yang Efektif Suatu Perusahaan Dalam kepraktisan pengukuran yang efektif suatu perusahaan dapat dikembangkan dari pertanyaan-pertanyaan berikut ini : Apakah nilai akhir dari tindakan-tindakan kita terhadap organisasi? Atau Seberapa banyak jumlah outcome dapat meningkatkan nilai atau menciptakan keuntungan kompetetif yang dapat dikonversi ke dalam finansial, pasar atau nilai-nilai kemanusiaan?
Ada delapan sifat dasar yang dapat dijadikan rujukan praktek pengukuran yang efektif, yaitu : 1. Sifat-sifat dasar: Nilai-Nilai Keseimbangan Komitmen Budaya 2. Sifat-sifat struktural: Kemitraan Kolaborasi Inovasi Manajemen resiko Komunikasi D. Kesimpulan Pada saat ini semua organisasi/perusahaan pengembangan sumberdaya harus diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Tujuan ini dapat dinyatakan dengan kombinasi ekonomi dan tujuan manusia. Secara ekonomis peningkatan human capital dapat berkontribusi terhadap pendapatan pribadi dan organisasi/perusahaan. Interaksi antara human capital dan pendapatan merupakan arah yang tepat untuk keberhasilan pendapatan jangka panjang. ROI human capital didasari oleh keterkaitan antara manusia dan pendapatannya dan diukur berdasarkan penghasilan setiap pekerja. Dalam mengukur ROI dapat digunakan Human Capital Revenue Factor (HCRF), Human Economic Value Added (HEVA), Human Capital Cost Factor (HCCF), Human Capital Value Added (HCVA), Human Capital Return on Investmen (HCROI), dan Human Capital Market Value (HCMV).
BAB 3 BAGAIMANA MENGUKUR DAMPAK HUMAN CAPITAL DALAM PROSES Segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi adalah hasil suatu proses. Semua proses memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu produk atau jasa. Studi proses bisnis menyatakan bahwa organisasi yang efektif adalah organisasi yang melakukan proses yang efektif. Menurut Keen proses sebagai pengeluaran (belanja) dan asset (aktiva). Proses yg memiliki potensi menambah nilai. Hal ini berarti proses yg terkait langsung dengan tujuan organisasi. Proses manajemen dimulai dengan kalimat-kalimat yang memiliki keyakinan tertentu, yaitu : 1. Suatu proses harus selalu terkait dengan strategi, eksternal, kepuasan pelanggan, atau tujuan yang melekat. 2. Suatu proses harus merupakan sesuatu yang besar (tujuan perusahaan). 3. Suatu proses harus mendukung pencapaian tujuan bisnis. Nilai proses bersifat dinamis. Proses berubah terus karena berkaitan dengan masalah kompetitif yang menjadi lebih penting atau kurang penting. A. Posisi Proses Setiap proses menghubungkan antara manajemen human capital dengan tujuantujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan asset yang dapat menggerakkan asset lain agar mencapai tujuan perusahaan. Perspektif tujuan perusahaan selalu mengacu pada produktivitas, layanan dan kualitas. Dua jenis investasi yang dapat dijadikan modal, yakni: manusia dan struktural.
B. Human Capital dalam Proses Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset berpengaruh terhadap pendapatan. Semua aset merupakan kapital yang bersifat pasif kecuali manusia yang dapat menghasilkan pendapatan. Manusia dan mesin-mesin peralatan perusahaan merupakan aset yang penting bagi perusahaan. Mesin tidak dapat dijalankan tanpa ada manusia terampil
yang
mengoperasikannya. Oleh karena itu manusia memiliki peran yang sangat besar dalam proses. Jadi proses sebagai aset perusahaan tidak akan berjalan bila tidak ada manusia yang melakukan proses itu. Berikut ini bagan yang menggambarkan analisis proses nilai.
Bagan Analisis Nilai Proses Proses --------------- Perubahan ------------- Dampak ---------- Nilai-nilai Waktu menanggapi Mengurangi waktu Keluhan pelanggan untuk merespon dan waktu menurun, dan survai pengeluaran Layanan pelanggan memperbaiki melalui menunjukkan kebedan memperbaiki sistem telpon baru dan tahan pelanggan Produk terlalu lama. Pelatihan teknis servis meningkat.
Mengurangi panggilan mendapat pelanggan baru; rerata Biaya utk mndapat per pelanggan Baru = Rp. XX Kepuasan dan penambahan pelanggan
Tdk bisa dihitung;pengembangan Reputasi pasar, unggul secara tidak langsung pada pelanggan baru Waktu untuk meng- Mengurangi waktu Jabatan kunci diisi Setiap hari satu tenaga profesiuntuk mengisi posisi rata-rata 14 hari jabatan terisi, onal kunci dan teknis melalui program lebih cepat; dengan perkiraan meningkat rekrutmen baru peluncuran produk rerata nilai tanpa mengabaikan (pendapatan dikurangi gaji)= Rp xxx Kesalahan tagihan Design ulang 98%t tagihan terPenyimpangan Jumlah yang dapat pengecek tagihan kirim dalam 48 jam tagihanturun10 Diterima tolerandan melatih para dan tingkat kesalahan hari,aliranuang sinya tinggi akuntan turun 10%. Mengura- naik Rp xx ngi pekerjaan pengurangan ulang. Mengehamat Rp xxx ,menikatkanreputasi akuntan, dan menarik pen-
daftar untuk jabatan akuntan dan mengurangi biaya perekrutan.
C. Anatomi Proses Pada gambar di bawah ini menunjukkan posisi orang, human capital yang terlibat dalam proses. Setiap mengawali kecenderungan proses outcome yang diduga berkaitan dengan tujuan perusahaan. Proses bisa tidak berjalan dengan baik, maka ini dapat dikatakan proses manajemen macet, atau mismanajemen. Hal ini lebih sering terjadi pada proses administrasi yang ditemukan dalam pemasaran, iklan, akutansi, pelayanan informasi,sumber daya manusia, kelompok pendukung lainnya. Proses manajemen tidak nampak Ada nilai dalam proses manajemen dan dapat kita lihat dari nilai tambah human capital. Berikut ini pertanyaan-pertanyatan yang dirancang berkaitan dengan proses :
Apakah jelas, spesifik, kuantitas outcome?
Apakah orang –orang terlibat mengetahui tentang apa ini?
Apakah harapan mudah dicapai, atau apakah harapan itu ada jangkauannya?
Apakah manusia memahami pentingnya outcome?
Apakah manusia patuh pada pencapaiannya?
Gambar Anatomi Proses
2. INTERFERENSI Keterlambatan kedatangan input Sumberdaya yg tdk memadai Proses yang cacat Harapan yg tdk masuk akal
5. KONSEKUENSI +/-? Paham saat mulai, Mengantar dgn baik dan tepat waktu
1. PERSYARATAN Spesifikasi yg jelas. Speks dikomunikasikan Tujuan layak dicapai Pimpinan dipahami Kepatuhan Pegawai
input
output 3. PEKERJA Pengetahuan dan Keterampilan, Sikap dan motivasi
Contribution to enterprise goals
4. Feedback Informasi kinerja tepat Waktu, spesifik dan akurat
☺
D. Matrik Kinerja Proses Setiap fungsi perusahaan harus memliki aktivitas pengukuran yang berlangsung terus, karena produksi, penjualan, unit pelayanan secara normal terus bekerja. Tetapi bila kita melihat para pegawai, kita selalu menemukan kekurangan dalam pengukuran secara efektif dan efisien. Sistem akutansi yang merupakan dasar metodologi proses manajemen adalah matrik kinerja proses. Gambar di bawah ini mengilustrasikan kinerja matriks yang merupakan dasar dari fungsi dan proses. Pada kolom sebelah kiri terdapat biaya, waktu, kuantitas, kesalahan, dan reaksi. Ada lima pertanyaan untuk mengevaluasi dalam organisasi.
Berapa biayanya?
Berapa lama waktu yang dibutuhkan?
Berapa jumlah kegiatan yang dapat diselesaikan?
Berapa banyak kesalahan atau kerusakan yang terjadi dalam proses?
Bagaimana reaksi seseorang meresponnya? Gambar Matrik Kinerja PELAYANAN
BIAYA WAKTU
KUANTITAS
Rerata waktu untuk Menanggapi Rerata waktu untuk Perbaikan Jumlah yang dilayani
KESALAHAN REAKSI
KUALITAS Jaminan Biaya Waktu Pengiriman
PRODUKTIVITAS Biaya Satuan Waktu Pemasaran
Jumlah pesanan yang dipenuhi Tingkat pembatalan; Kesalahan program
Kepuasan pelanggan
Pada matrik terdapat tiga elemen dasar dalam bisnis yaitu, pelayanan, kualitas dan produktivitas. a. Pelayanan Pelayanan berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Kita harus berpikir bahwa pelanggan merupakan target utama dalam pelayanan. b. Kualitas Pelanggan yang menetapkan kualitas. Pengukuran kualitas biasanya berkaitan erat dengan produk dan kualitas layanan. c. Produktivitas Yang paling penting dalam pengukuran kinerja proses adalah produktivitas. Biasanya yang diukur adalah biaya (unit cost). Manufaktur berusaha mengurangi biaya rata-rata produksi dari setiap produk yang dihasilkan.
E. Menemukan Pengaruh Human Capital Bahasan pada bagian ini memaparkan bagaimana menemukan pengaruh intervensi manusia dalam proses. Hal ini dapat diatasi dengan empat langkah analisis proses , dan dinamakan analisis nilai proses. Empat langkah analisis nilai proses, yaitu : 1. Analisis situasi (Service, Quality, Productivity --- SQP)
Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan pada analisis situasi adalah: a. Apa yang menjadi masalah bisnis: Layanan, kualitas atau produktivitas (SQP)? b. Apa yang menjadi petunjuk (SQP) dari tingkat kinerja saat ini? c. Bagaimana kinerja saat ini mempegaruhi tingkat pencapaian yang kompetitif? d. Apa yang menjadi proses kerja yang kritis pada situasi ini? 2. Intervensi Pertanyaan dan pernyataan yang dapat dikembangkan pada intervensi adalah: a. Apa yang menjadi sumber masalah? b. Cara apa yang terbaik dalam mengatasi masalah? c. Setuju dengan pemecahan masalah, rencanakan kegiatannya, dan lakukan. 3. Dampak Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah: a. Apakah kinerja berubah? Jika ya, apakah perubahan pada arah yang positif atau negatif? b. Apa dan berapa banyak perubahan yang terjadi? c. Apa yang menyebabkan perubahan? Apakah kegiatan yang telah dilakukan atau faktor-faktor eksternal? 4. Nilai Pertanyaan-pertanyaan yang dapat dikembangkan berkenaan dengan dampak adalah: a. Apa yang menjadi pengaruh internal pada pelayanan, kualitas, atau tingkat produktivitas? b. Apa yang pengaruh eksternal pada tingkat pencapain kompetitif?
F. Kesimpulan Proses adalah segala sesuatu yg terjadi dalam sebuah organisasi. Semua proses memiliki pola yg sama, yakni menggunakan sumberdaya dan menghasilkan suatu produk atau jasa. Proses yg memiliki potensi menambah nilai, karena proses yg terkait langsung dengan tujuan organisasi. Proses bersifat dinamis, karena proses berubah terus dan berkaitan dengan masalah kompetitif. Setiap proses memiliki keterkaitan antara manajemen human capital dengan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Human capital merupakan aset yang dapat menggerakkan aset lain agar mencapai tujuan perusahaan.
Manusia, materi, peralatan, fasilitas dan kapital energi merupakan investasi dalam bentuk proses. Pembahasan pada bagian ini difokuskan pada seberapa jauh human aset berpengaruh terhadap pendapatan. Manusia memiliki peran yang sangat besar dalam proses, karena manusia yang melakukan proses itu. Pengukuran proses aktivitas pegawai yang berkaitan dengan produktivitas dapat digunakan matrik kinerja proses, dan sistem akutansi merupakan dasar metodologi proses manajemen. Tiga elemen dasar dalam matrik kinerja proses adalah pelayanan, kualitas, dan produktivitas.
BAB 4 BAGAIMANA MENGUKUR NILAI TAMBAH SUMBERDAYA MANUSIA Modal intelektual dapat digambarkan sebagai aset berharga yang tersembunyi yang ditinggalkan saat pekerja pergi, sedangkan human capital. Sedangkan modal manusia adalah aset intelektual yang di bawa pekerja ke rumah setiap malam. Pengukuran keuntungan human capital dimulai dari tahap perencanaan, banyak projek pengukuran gagal karena beberapa hal, diantaranya : pengukuran dimulai di pertengahan proses, atau pengukuran hanya melibatkan sebagian elemen. Gambar berikut memperlihatkan enam tugas dalam pengelolaan entitas organisasi yang paling penting dan paling sulit dari organisasi yaitu human capital. Secara keseluruhan, enam kegiatan manajemen mencakup pekerjaan yang dikaitkan dengan suatu fungsi sumber daya manusia tertentu, kecuali : sistem informasi sumber daya manusia menghasilkan data yang dibutuhkan untuk menghubungkan aktivitas dan evaluasi performansi.
Perencanaan
Pembinaan
Pemeroleha nnnnnn
Evaluasi
Pengembangan
Pemeliharaan
Evaluasi Evaluasi manajemen modal manusia bukan tugas yang terpisah, tetapi merupakan kesatuan dengan kelima tugas lainnya. Pada setiap tugas manajemen terdapat evaluasi tugas tersebut.
Evaluasi menjawab pertanyaan : berapa nilai pengukuran yang tengah dilakukan?. Penilaian paling efektif dilakukan seiring dengan proses berlangsung.
Perencanaan Perencanaan dilakukan sebelum adanya aksi lainnya dalam sebuah organisasi. Manajemen modal manusia memerlukan sejumlah perencanaan yang cermat. Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak. Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar pada awalnya.
Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita
mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan Efektivitas perencanaan atau manajemen tenaga kerja dapat dievaluasi dengan persentase pekerjaan yang terisi oleh pekerja yang ada. Disamping itu perlu program pengembangan bagi para karyawan, program ini bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan agar dapat masuk ke bidang pekerjaan baru.
Pemerolehan Setelah ada proyeksi tenaga kerja untuk jangka pendek dan jangka panjang, modal manusia harus diperoleh melalui sewa dari agen atau melalui kontak langsung secara individual secara part-time atau full-time. Penyewaan tradisional biasanya mencari orang yang ingin keja secara penuh (full time) serta bidang pekerjaannnya tetap. Konsep posisi permanen mulai memudar di akhir tahun 1990, karena beberapa buruh menginginkan adanya perubahan bidang pekerjaan. Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu,
kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang biayanya paling efektif. Efektivitas rekrutmen sering dinilai berdasarkan biaya dan waktu penyewaan. Kualitas penyewaan dapat dievalusi pula, meskipun lebih sulit. Volume aktivitas penyewaan terhadap komitmen sumber daya merupakan ukuran yang nyata. Terakhir, kepuasan manajer penyewaan dapat diteliti.
Pemeliharaan Setelah karyawaan berada di lingkungan tempat kerja, langkah berikutnya adalah memelihara keberadaannya yang pada prisipnya dilakukan melalui sistem pembayaran dan sistem keuntungan-upah. Selain itu dilakukan pula upaya motivasional melalui penghargaan dan hadiah nonfinansial. Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga peralatan modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang seperti pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan akhirnya rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan tentunya berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan. Selain upah, orang perlu memiliki pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan, dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang diharapkan dari kinerjanya.
Pengembangan Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.
Mempertahankan/Retensi Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila
mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang kita inginkan. Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orangorang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya. Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan prasarana yang dimiliki oleh peresahaan. Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada. Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut. Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka ingin meninggalkan perusahaan. Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya. Pegawai yang diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik melalui pendidikan formal maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam batinnya dari pada orang yang tidak diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus memberikan peluang kepada setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui pendidikan dan pelatihan.
BAB 5 LAPORAN NILAI MODAL MANUSIA BERKELANJUTAN Sampai saat ini, anda telah melihat cara mengukur nilai modal manusia dalam tiga level, dari level perusahaan sampai ke unit bisnis terus ke aktivitas departemen SDM. Anda telah melihat bagaimana manajemen modal manusia mendukung proses fungsional dalam mencapai tujuan perusahaan. Sekarang saatnya menggabungkan semua komponen dalam satu sistem terpadu sehingga anda dapat melihat hubungan dan keterkaitanya. Walaupun terdapat jalur umum dari investasi modal manusia menuju nilai perusahaan, terdapat banyak jalan tertentu untuk menuju masing-masing fungsi organisasi. Dalam setiap sel, terdapat tindakan dan hasil yang dapat diukur. Dimulai dari bawah, hasil dari suatu tindakan dalam mempekerjakan, menggaji, melatih, atau mempertahankan talenta (orang yang berbakat) itu mempengaruhi aktivitas dan hasil (outcome) dari unit-unit fungsional yang setiap provider-nya (biasanya tetapi tidak selalu departemen SDM) melakukan layanan manajemen modal manusia.
Pada gilirannya, karena organisasi
merupakan sekumpulan proses, pekerjaan dalam satu unit fungsional itu mempengaruhi kemampuan fungsi-fungsi terkait untuk memenuhi komitmennya. Bila tujuan berjalan secara vertikal melalui suatu organisasi, proses berjalan secara horizontal dan secara diagonal.
Outcome kolektif dari semua fungsi itu sangat menentukan tingkat kinerja
perusahaan. Jadi suatu tindakan positif atau negatif dalam satu fungsi atau satu proses itu dapat menyebar ke seluruh organisasi. Dan itu semua dimulai dengan dan bergantung pada perilaku serta talenta orang. Inilah kekuatan modal manusia. A. Jalur Kita akan lihat tiga contoh dari tujuan perusahaan dan cara manajemen modal manusia berkaitan dan mendukung proses fungsional dalam mencapai tujuan tersebut. Sebagian besar program memfokuskan pada pengurangan biaya.
Jalur menuju
keberhasilan jangka panjang adalah melalui manajemen modal manusia internal yang efektif, yang pada gilirannya menemukan, melayani, dan mempertahankan konsumen. Selain pengurangan biaya, ada banyak jalur yang dapat kita lacak dari tujuan organisasi menuju fungsi organisasi sampai pada sumber daya manusia. Jadi, mari kita lihat tiga contoh dari jalur khusus antara tujuan perusahaan dan manajemen modal manusia. Tiga isu penting adalah:
1. Waktu memasarkan 2. Layanan konsumen 3. Employer of choice Masing-masing memiliki fokus yang berbeda: waktu, layanan, atau retensi pegawai.
Ketiganya menjadi dasar yang memberi kita beberapa sudut pandang yang
berlainan. B. Kasus Kasus 1: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan (Memperpendek) Waktu Memasarkan Nilai: Berada dalam posisi pemimpin pasar persaingan memungkinkan kita tetap berada dalam posisi tertentu dan mendapatkan pangsa pasar sebelum pesaing mendapatkannya. Syarat: Setiap fungsi—lini dan staf—harus fokus pada isu-isu utama yang berkaitan dengan waktu dalam wilayahnya tanpa mempengaruhi biaya, kualitas, atau layanan secara negatif. Manajemen modal manusia menerapkan kriteria waktu untuk mendapatkan, memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan aset manusia (pegawai):
Mendapatkan. Mengurangi jumlah hari yang diperlukan untuk mendapatkan orang yang berkualitas untuk departemen yang meminta. Memastikan bahwa pekerjaan diisi dengan segera dan produksi tidak terpengaruh secara negatif. Ukuran: ratarata jumlah hari untuk memulainya.
Memelihara. Meningkatkan proses efisiensi dalam kompensasi, tunjangan, dan gaji sehingga tidak mengganggu kewajiban operasi. Memproses kenaikan gaji dan tunjangan yang diminta segera dalam mendukung moral pegawai. Ukuran: ratarata waktu untuk menyelesaikan proses penting tertentu.
Mengembangkan. Memperpendek waktu untuk merespon waktu yang tepat dalam melatih, mengembangkan, atau melayani konsultasi. Meningkatkan keterampilan, memungkinkan pegawai untuk memproduksi pada level yang ditentukan. Ukuran: waktu untuk melaksanakan program.
Mempertahankan.
Melibatkan pegawai dengan peraturan waktu perusahaan
melalui
komunikasi
program
dan
konseling.
Ukuran:
waktu
untuk
mengimplementasikan program.
Lebih lanjut, menilai dampaknya terhadap
komitmen pegawai dalam kesesuaiannya (timeliness).
Ringkasan Jika layanan modal manusia diuraikan seperti di atas, sejumlah hubungan dapat dibuat antara beberapa hasil manajemen modal manusia dengan outcome dari departemen fungsional yang dipengaruhi.
Salah satu cara untuk melakukan ini adalah dengan
menerapkan model analisis nilai proses seperti diuraikan pada Bab 3.
Kasus 2: Tujuan Perusahaan: Meningkatkan Kepuasan Pegawai Nilai: Kepuasan pegawai dapat dinilai melalui survey dan wawancara. Yang lebih penting, ini dapat diukur melalui retensi konsumen, penetrasi rekening, dan indeks profitabilitas. Syarat: Manajemen menyadari bahwa konsumen adalah raja. Persaingan—lokal dan internasional—mendorong semua perusahaan untuk memfokuskan pegawai pada layanan konsumen. Manajemen modal manusia menerapkan kriteria layanan dalam layanan departemen sumber daya manusia:
Mendapatkan.
Mengembangkan profil kepegawaian untuk mengidentifikasi
pelamar yang memiliki mental layanan dan sistem nilai. Ukuran: wawancara dan kuesioner yang berorientasi pada layanan.
Memelihara. Merancang program insentif untuk layanan konsumen yang unggul. Ukuran: Peningkatan tingkat kepuasan dan retensi dibandingkan dengan jumlah insentif yang dibayar.
Mengembangkan.
Menentukan elemen yang melekat dalam budaya yang
berorientasi pada layanan.
Ukuran: survey pegawai mengenai seberapa jauh
budaya bergerak dalam arah yang diinginkan.
Mempertahankan.
Mendesain program pengakuan non-moneter untuk layanan
konsumen yang unggul. Juga mendukung program budaya pengembangan melalui konseling dan coaching.
Ukuran: Melacak jumlah orang yang mendapatkan
pengakuan dan dampaknya terhadap peningkatan layanan konsumen.
Ringkasan Manajemen modal manusia sangat penting untuk mempertahankan keunggulan layanan konsumen. Insentif biasanya menghasilkan dampak jangka pendek. Perlu untuk menanamkan layanan kepada para pegawai sebagai tanggung jawab utama setiap orang.
Kasus 3: Tujuan Perusahaan: Menjadi Employer of Choice (EoC) Nilai: Kemampuan untuk menarik dan mempertahankan pegawai yang istimewa tampak pada efektivitas organisasi dan tentunya dalam kinerja keuangan. Syarat: Mereka yang ingin berada di puncak eselon dalam industrinya harus memfokuskan pada menjadikan tempat kerja mereka semenarik mungkin. Manajemen modal manusia memfokuskan pada isu yang mendorong orang untuk melamar, bergabung, dan tetap berada dalam organisasi. Pada intinya, anda melihat pada perubahan budaya. EoC menuntut tindakan dari pihak semua pegawai dari CEO sampai ke level paling bawah.
Mendapatkan.
Melakukan penelitian untuk mempelajari apa yang membuat
pegawai tertarik terhadap jenis talenta yang dicari organisasi anda.
Ukuran:
Tingkat perusahaan anda menarik orang yang nilainya tinggi dalam profil anda.
Memelihara. Melakukan survey yang berkaitan dengan kebutuhan manusia yang menguntungkan. Ukuran: Survey terhadap kebutuhan pegawai, kelompok fokus, dan wawancara yang menghasilkan data kepuasan.
Mengembangkan. Menawarkan layanan pengembangan karir. Ukuran: jumlah promosi, skor kinerja, dan tingkat turnover sebagai indikator utama.
Mempertahankan. Melakukan survey kebutuhan umum pegawai. Ukuran: tingkat perusahaan dapat memenuhi semua kebutuhan yang diungkapkan dalam survey tersebut.
Ringkasan: semua tindakan dimungkinkan untuk diukur. C. Sistem Laporan Terpadu Setelah memahami jalur, anda memahami cara berpikir deduktif dari level perusahaan ke tujuan fungsional dan tanggapan manajemen modal manusia, dan berpikir induktif (dari bawah ke atas). Sekarang, anda dapat melacak beberapa aktivitas prioritas
dan melihat perubahan dalam ukuran pada setiap level. Sayangnya, saat anda melihat sistem seperti itu dalam seluruh organisasi, monitoring output keseluruhan bisa menjadi tugas yang berat. Anda perlu melakukannya dengan hati-hati. Dengan adanya sistem pengukuran di dunia selama lebih dari 20 tahun, terdapat tiga hal untuk mengatasinya: 1. Jumlah pekerjaan yang terlibat dalam pengumpulan data berbasiskan waktu 2. Penemuan cara untuk melaporkan data sehingga memudahkan pemahaman 3. Keberlanjutan komitmen manajemen terhadap sistem tersebut. D. Melihat ke depan: Leading Indicators Sekarang diasumsikan bahwa kita memiliki sistem untuk mengukur dampak manajemen modal manusia terhadap tujuan fungsional dan pada gilirannya terhadap tujuan perusahaan, bagaimana dengan masa depan?
Dalam hal ini, pengukuran keuangan
merupakan lagging indicators (indikator masa lalu) dari posisi organisasi. Melihat ke belakang dengan kacamata akuntansi tidaklah cukup karena membatasi kita terhadap apa yang terjadi di dalam secara internal di masa lalu. Oleh karena itu kita perlu memiliki cara untuk mempersiapkan kita menghadapi tantangan masa depan. Sebagian dapat dilakukan dengan memiliki kebijakan dan struktur yang fleksibel sehingga memungkinkan pergerakan yang cepat untuk memenuhi tuntutan konsumen dan memanfaatkan peluang pasar. Cara lain adalah memiliki pekerja yang terampil dan stabil dan dapat bergerak cepat. Ada ukuran perusahaan, fungsional, dan modal manusia yang dapat dikembangkan dan dimonitor untuk memberikan gagasan pada manajemen mengenai seberapa siap perusahaan menghadapi hal yang belum terjadi (unforeseeable). E. Masa Depan Perusahaan Masa depan perusahaan adalah jumlah dari masa depan level fungsional dan level modal manusia. Manajemen puncak dapat menentukan tujuan-tujuan masa depan, tetapi bila kapabilitas masa depan tidak sesuai dengan harapan, ini akan berujung pada kekecewaan. Dua masa depan level perusahaan diperlihatkan pada kolom finansial. Ini adalah nilai tambah ekonomi manusia (Human Economic Value Added – HEVA) dan nilai pasar modal manusia (Human Capital Market Value – HCMV). Pertama, jika neraca perusahaan berada dalam posisi tidak menentu, kita akan menghadapi kesulitan. Kemampuan kita
mendanai keadaan darurat atau pertumbuhan jangka panjang akan berat, walaupun tidak sampai berkurang. Jika hal ini terus terjadi, kata yang tepat adalah kebangkrutan. Kedua, jika nilai pasar-terhadap-buku ini turun drastis, pasar mengatakan pada kita bahwa pasar tidak yakin atas kemampuan kita beroperasi di masa depan. Umumnya, manajemen puncak, orang-orang penjualan, dan orang-orang teknis memiliki opsi saham. Hilangnya orang-orang ini dapat menurunkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi tantangan masa depan, walaupun perusahaan mendapatkan keuntungan pada saat ini. Angka laporan laba rugi berada dalam posisi ekstrim, yang dalam kasus ini merupakan tanda bahwa seluruh perusahaan akan mengalami kemunduran. F. Masa Depan Fungsional Unit fungsional bergantung pada modal manusia dalam mencapai tujuannya. Seperti kita ketahui, semua aktiva non-manusia dalam organisasi itu bersifat lembam (inert, demikian pula beberapa aktiva manusia). Orang memanfaatkannya dalam mencapai misi mereka dan menghasilkan laba. Dengan demikian, leading indicators ini hendaknya difokuskan pada karakteristik angkatan kerja.
Bagi yang berpengalaman, hal ini
menggambarkan posisi apa yang terjadi di masa depan. Pengukuran tersebut mencakup masalah-masalah seperti persiapan, kompetensi, kepuasan kerja, komitmen, dan penipisan (depletion). Ini dapat dilihat berdasarkan manfaat atau gabungannya dengan pengukuran keuangan modal manusia pada level perusahaan untuk menciptakan scorecard perusahaan. Scorecard ini dapat dikembangkan dalam suatu format dashboard yang dibahas sebelumnya. Peraga 5-1 merupakan contoh dari leading indicators yang dapat membantu secara rutin atau sementara.
Gunakan ini untuk merangsang imajinasi anda dan
menghasilkan hal-hal yang lain. Peraga 5-1: Leading Indicators Tingkat Kompetensi Modal Manusia Persentase pegawai inti yang memenuhi standar kompetensi Tingkat Kesiapan Modal Manusia Persentase posisi inti dengan minimal satu orang yang benar-benar memiliki kualifikasi Tingkat Komitmen Modal Manusia Persentase pegawai yang menduduki ¼ puncak survey kepuasan kerja
Iklim Perusahaan Persentase pegawai yang menunjukkan perhatian pada budaya dan iklim Tingkat dan Biaya Penipisan Modal Manusia Pemisahan sebagai persentase dari per kepala dengan biaya pemberhentian
G. Kesiapan Ada dua ukuran persiapan: kompetensi dan kesiapan. Tingkat kompetensi adalah persentase dari orang yang telah menunjukkan keterampilan dan pengetahuan yang memungkinkan mereka memenuhi persyaratan kinerja saat ini dan beberapa waktu ke depan dalam posisi yang diduduki sekarang. Konsep kompetensi muncul dari David McClelland pada awal 1970-an. Dalam hal ini kita sampai pada definisi standar mengenai istilah kompetensi ―A competency is an underlying characteristic of an individual that is causally related to criterion-referenced effective or superior performance in a job or situation.‖ Kompetensi juga merupakan perintis dan prasyarat untuk level pengukuran persiapan selanjutnya. Saya menyebutnya tingkat kesiapan. Ini merupakan persentase dari posisi inti yang setidaknya ada seorang yang benar-benar berkualifikasi (kompeten) yang siap untuk mengambil alih sekarang. Penerapan kriteria kesiapan ini pada semua posisi kunci menghasilkan suatu gambaran mengenai kesehatan modal manusia dalam organisasi secara umum. Untuk kesiapan, sekali lagi ini merupakan kasus dari persentase orang-orang yang telah menunjukkan kemampuan mereka untuk melangkah ke dalam posisi yang berada di atasnya secara singkat. Masa depan memang tidak dapat diperkirakan. Kita tidak pernah tahu bila seseorang yang kita anggap berkualitas itu akan memutuskan untuk meninggalkan atau harus ditransfer ke bagian lainnya. Jelas, jika kita memiliki orangorang yang siap untuk menggantikannya dengan segera, kita akan lebih siap menyongsong masa depan ketimbang jika kita tidak memilikinya dalam jangka waktu tertentu. Dua pengukuran persiapan ini—kompetensi dan kesiapan—dapat diuji terhadap sejumlah standar yang telah anda buat. Jika anda merinci kebutuhan untuk pekerjaan-
pekerjaan inti, hal tersebut hendaknya menjadi masalah yang sederhana dalam menilai seberapa dekat orang yang memegang jabatan itu harus mencapainya. H. Pola Pikir (Mind-Sets) Pegawai Predikator kedua berkaitan dengan sikap yang terselubung dan perasaan tenaga kerja.
Indikator dari pola-pikir pegawai sangat penting.
Di sini dapat terungkap
pandangan tersembunyi mengenai apa yang masalah yang terpendam atau masalah latarbelakang. Tidak terlalu sulit melihat pegawai yang tidak puas. Sangat jarang pegawai mengatakan pada kita bahwa mereka tidak puas. Mereka menunjukkan tanda seperti wajah muram, tidak bersedia ikut dalam proyek, tidak hadir, atau bekerja di bawah normal. Survey komitmen, kepuasan kerja, dan budaya dan iklim menghasilkan data yang dapat dilacak secara periodik. I. Isyarat Tak-Langsung Ada dua jenis indikator lain yang bukan merupakan suatu ukuran leading langsung, tetapi berguna untuk memonitor dan merangsang tindakan sebelum adanya lebih banyak kerugian. Ini adalah biaya dan tingkat deplesi. Saya telah membahas tingkat separasi pada Bab 2 sebagai bagian dari scorecard modal manusia perusahaan. Sekarang saya ingin melihatnya sebagai suatu leading indicator.
Saya yakin bahwa tingkat separasi ini
merupakan indikator masa lalu. Namun, bila tingkat ini terus meningkat, dipastikan ini merupakan tanda-tanda ketidakberesan. J. Daya Saing (Competitiveness) Terakhir, selain tambahan dari daftar yang tertera pada Peraga 5-6, suatu pengukuran gabungan dapat disusun sehingga bisa digambarkan sebagai suatu pengukuran daya saing.
Di sini saya ingin mengajukan pertanyaan.
Dari sudut pandang modal
manusia, apa yang harus anda lakukan, telah lakukan, atau akan mampu lakukan untuk mendapatkan tingkat daya saing tertentu? Jadi. Terdiri dari apa saja daya saing menurut sudut pandang modal manusia? Saya yakin, ini akan terdiri dari data yang tertera sebelumnya; kompetensi, kesiapan, kepuasan pegawai, komitmen, iklim, tingkat kompensasi, tingkat separasi, dan mungkin yang lain-lainnya yang khas di perusahaan anda. Pengukuran hal-hal tersebut
tidak dapat dilakukan setiap minggu atau bahkan setiap kuartal. Demikian pula untuk indeks daya saing. Dalam hal ini tingkat seperasi dapat dimonitor setiap bulan. Anda dapat membuat indeks daya saing dalam jangka waktu setengah tahunan yang nantinya digabungkan dengan scorecard HCE. Secara kolektif, ini akan memberi tahu anda mengenai apa yang anda lakukan secara finansial, secara struktural, dan secara kompetitif dari sudut pandang manajemen modal manusia. K. Masa Depan Manajemen Modal Manusia Pada akhirnya terdapat aktivitas dasar yang mendukung unit-unit fungsional. Seperti yang saya uraikan pada Bab 4, Departemen SDM hendaknya mengarah pada aktivitas seperti ini. Bekerja sama dengan manajemennya dan employee customers, SDM mempekerjakan, membayar, mendukung, mengembangkan, dan membantu dalam mempertahankan modal manusia organisasi. Terdapat banyak data yang tersedia, yang sebagian berada di luar dan sebagian di dalam, yang hendaknya dimonitor dan ditempatkan pada suatu board masa depan oleh pihak departemen SDM. Contohnya adalah trend ketersediaan orang-orang yang berbakat (fungsi pemerolehan), survey gaji dan tunjangan (fungsi pemeliharaan), investasi dalam pelatihan dan pendidikan (fungsi pengembangan), dan nilai dan kebutuhan angkatan kerja (fungsi retensi). L. Gambaran Scoreboarding Karena akuntansi hanya melihat ke belakang, banyak manajer yang terdorong untuk beroperasi melalui kaca belakang ketimbang melalui kaca depan. Ini menunjukkan bahwa banyak perusahaan yang tiba-tiba menyadari bahwa mereka memang tidak siap. Mereka tidak dapat mengeluarkan dana untuk menghadapi gerakan pesaing yang tidak terduga, tidak dapat mendukung pengembangan produk baru dengan orang atau fasilitas, atau tidak dapat menghentikan keluarnya orang-orang berbakat. Masalahnya adalah bahwa masa depan itu agak lebih sulit dipahami dan dipersiapkan ketimbang masa lalu. Tentu saja kita dapat menambah apapun yang sesuai dengan kebutuhan khusus anda.
Kita membangun suatu metode baru mengenai akuntabilitas bersama-sama,
walaupun tidak ada prinsip-prinsip akuntansi umum yang tersedia. Bila kita sampai pada titik di mana ratus perusahaan mempraktikkan hal ini sebagai cara yang utama dalam melakukan bisnis, suatu sistem standar akan berkembang sehingga orang dapat melakukan pengukuran terhadap pasar. Sampai saat itu, anda bebas untuk berkreasi tanpa takut
melanggar standar-standar umum. FASB tampaknya tidak terlibat begitu jauh seperti halnya sikap sehingga jika aktiva bukan merupakan benda tak-bergerak, persediaan, tunai, atau peralatan, hal tersebut tidak dapat diukur. Salah satu argumen terbaik untuk nilai pengukuran aktiva tak-berwujud ini muncul dari penelitian awal mengenai modal intelektual saat seseorang berkata ―Lebih baik mendekati yang benar ketimbang salah dengan tepat.‖ Akuntansi tradisional ini memang bersifat salah dengan tepat saat kita melihat masa depan. M. Kesimpulan Tema utama dari buku ini dan bab ini adalah hubungan antara manajemen modal manusia dan outcome organisasi. Bab ini menunjukkan bahwa uraian keseluruhan, dengan jalur-jalur utama dari tingkat modal manusia, melalui unit bisnis fungsional, sampai pada tujuan organisasi. Langkah demi langkah, kita melihat contoh mengenai bagaimana suatu tindakan pada awalnya harus memiliki suatu dampak yang terukur terhadap operasi unit bisnis. Hal ini, pada gilirannya, memberikan kontribusi pada tujuan strategik organisasi. Proses ini mencapai puncaknya dengan contoh dari dashboard gabungan dan template dashboard di masa depan. Ini tidak dilakukan dalam laporan standar. Alih-alih, tujuannya adalah untuk memberikan manajemen di tingkat menengah dan puncak suatu laporan yang sangat terfokus mengenai keadaan modal manusia dan tujuan serta sasaran proses. Karena para eksekutif memiliki sejumlah unit yang harus diawasi, mereka memerlukan suatu model instan yang menyatakan secara sepintas di mana mereka berada dalam titik kesulitan. Dengan memiliki laporan akuntansi yang sifatnya historis mengenai hasil-hasil yang sekarang dan pengukuran modal manusia yang sifatnya ke depan mengenai apa yang akan terjadi, manajemen bisa memiliki pemahaman mengenai apa yang dilakukan selanjutnya untuk mengembangkan atau mempertahankan suatu keunggulan kompetitif.
BAB 6 PENILAIAN GENERASI BARU HUMAN CAPITAL : KECENDERUNGAN, RAMALAN, DAN PREDIKSI Prediksi merupakan seni yang menyenangkan tetapi berbahaya. Jika seseorang benar-benar mengetahui apa yang akan terjadi besok, kurang atau lebih dari setahun dari sekarang, nasihat orang itu akan sangatlah mahal. Kita memang tidak mengetahui dengan pasti apa yang terjadi dimasa depan yang berkaitan dengan manajemen modal manusia. Tetapi kita dapat mengetahuinya melalui sesuatu mengenai variabel-variabel dan bagaimana variabel tersebut berinteraksi dalam cara yang bisa memprediksi. Dari sini, kita dapat mengambil risiko memproyeksikan kejadian masa depan dengan tingkat keberhasilan yang lebih baik daripada rata-rata. A. Hubungan dan Pola Telah kita bahas di bab sebelumnya bahwa ada suatu hubungan, suatu keterkaitan, antara aktivitas human capital, proses fungsional, output manajemen human capital dan output proses fungsional.
Logikanya, kita hendaknya bisa melihat hubungan antara
beberapa variabel di dalam aktivitas, proses, dan outcome tersebut. Jika kita mencarinya, kita akan menemukannya. Karena hubungan ini terdapat pada setiap tingkat kemunculan yang konsisten, kita hendaknya mampu membuat prediksi yang sifatnya tentatif. Sekarang muncul masalah: Segala sesuatu tidak selalu tampak seperti apa adanya. B. Kekeliruan dalam Identifikasi Trend Dalam bisnis penelitian, kita sering melihat apa yang ada di balik pola data. Inilah yang harus kita jual.
Jika kita dapat menemukan trend yang valid, kita dapat
mengemasnya dan menjualnya pada orang yang ingin lebih memahami perusahaan, pasar, atau wilayah mereka. Dorongan intern dari peneliti seringkali mengarah pada penyertaan arah yang tidak ada. Ini juga mendorong mereka untuk mengambil keputusan kausalitas yang tidak berkelanjutan. C. Aplikasi Bisnis Berbicara kejadian bisnis sebagai contoh dari korelasi dan kausalitas, ada sejumlah variabel yang bergabung dalam penjualan, biaya operasi, dan profitabilitas. Semua orang dan benda dalam perusahaan ditambah orang dan benda diluar perusahaan yang dapat
mempengaruhi penjualan, biaya, atau laba itu bersifat konstan.
Suatu saat, ada dua
variabel yang sejajar, misalnya kenaikan gaji dan kenaikan penjualan.
Walaupun
keduanya mungkin bergerak para arah yang sama—korelasi—mungkin saja tidak ada kausalitas yang terlibat. D. Sensor Data: Ramalan dan Prediksi Ada suatu fenomena yang disebut sensor data. Ini merupakan data yang berkaitan dengan kemunculan suatu masalah atau peluang. Data ini merupakan sinyal peringatan awal. Berikut ini adalah contoh yang diambil dari pengalaman. 1. Bertambahnya kemangkiran seringkali menjadi tanda kegelisahan pegawai. Pegawai mengatakan pada manajemen bahwa mereka tidak bahagia dalam pekerjaannya. Jika sinyal ini diabaikan, sangat dimungkinkan bahwa turnover akan mulai naik dalam enam bulan ke depan. 2. Meningkatnya kesalahan pemrosesan menjadi tanda-tanda ketidakpuasan pegawai dan akhirnya ketidakpuasan konsumen. 3. Menurunnya kemauan untuk terlibat dalam aktivitas sukarela, dari program saran sampai ke piknik perusahaan, merupakan tanda kegelisahan pegawai.
Orang
menunjukkannya dengan tidak terlibat di dalamnya. 4. Permintaan pegawai untuk dipindahkan meningkat tajam, bahkan bila tidak ada masalah di tempatnya sekarang. Ini mungkin tanda tidak enak atau bosan. 5. Tingginya tingkat penolakan pegawai baru memberi tahu kita bahwa kita tidak memperlakukan pelamar dengan layak. Tawaran jarang turun karena alasan upah. Seringkali, ini disebabkan persepsi pegawai bahwa tempat ini bukan tempat baik untuk bekerja. 6. Suatu perubahan dalam setiap pengukuran menunjukkan dampak pada yang lain. Semua hal tersebut secara negatif mempengaruhi produktivitas, kualitas, dan layanan konsumen. Jadi apa yang dapat kita prediksi dengan beberapa derajat kepercayaan?
Apa
mengarah pada apa? Ini dibahas pada Bab 2 sampai Bab 4. Dalam bab ini disebutkan bahwa terdapat hubungan prediktif yang jelas antara tugas-tugas manajemen human capital dalam memperoleh, memelihara, mengembangkan, dan mempertahankan pegawai dan outcome dari berbagai proses unit fungsional.
Penggunaan model akan memungkinkan kita lebih yakin mengenai kesimpulan ini daripada sebagian besar manajer. Mari kita lihat. Berikut ini adalah contoh dari masalah, tindakan, dan kejadian aktual, dan hasil-hasil yang diprediksi yang disusun selama lima belas tahun yang lalu. Isu Waktu untuk mengisi penambahan pekerjaan
Peningkatan kemangkiran
Adanya flextime dan telecommuting Adanya program bonus yang
Hasil Produktivitas dan/atau layanan konsumen di departemen kepegawaian yang secara negatif dipengaruhi pada level yang diprediksi Turnover akan naik dalam enam bulan ke depan Turnover akan turun sedangkan jumlah pelamar akan bertambah Kualitas calon meningkat, dan biaya menurun
menguntungkan pegawai Pegawai menyebutkan dukungan dan/atau
Bertambahnya masalah hubungan pegawai dan
komunikasi yang rendah dari pengawas
kemangkiran, turunnya kinerja, kemudian
pada wawancara keluar dari pekerjaan
turnover bertambah, ketidakpuasan bertambah
Adanya program bantuan pegawai
Bertambahnya pelatihan
Turunnya kemangkiran, naiknya kinerja, biaya tunjangan kesehatan turun Jumlah pengganti internal semakin banyak, turnover berkurang Jumlah pelamar luar berkurang karena pasar
Pelatihan staf dan pemangkasan anggaran
belajar bahwa kita memiliki dukungan pengembangan yang kurang; akhirnya, separasi meningkat
Program perekrutan dari perguruan tinggi dengan magang
Tingkat penerimaan penawaran kerja semakin tinggi, biaya per pegawai semakin rendah, kualitas pegawai semakin meningkat
E. Indeks Latihan Apa yang dapat kita pelajari untuk membuat kita lebih efektif dalam mengelola human capital? Pendapatan setiap karyawan (FTE) yang diambil dan tanyakan pada diri Anda bagaimana perbandingan perusahaan Anda dan apa yang menggerakkan hasil Anda itu. Pertanyaan kunci mungkin meliputi:
1. Apakah yang paling dikontribusikan pada penjualan kita dan pendapatan jasa? 2. Apakah yang merupakan perbandingan investasi di dalam peralatan, fasilitas, dan perseorangan? 3. Apakah terdapat bukti data yang sulit bahwa masing-masing investasi meningkatkan produktivitas? 4. Apakah efek interaktif kelihatan diantara ketiganya? 5. Apakah yang merupakan kompetisi untuk meningkatkan produktivitas modal perseorangan? 6. Bagaimana cara mengatur kompetisi perbandingan pekerja paruh waktu dan pekerja tetap, dan bagaimana cara kita mengatur milik kami. Pada sisi biaya, pertanyaan ini: Apakah rata-rata peningkatan kompensasi dari upah karyawan kita ditambah keuntungan dalam kelompok pekerja yang kritis (survei gaji tidak menyingkapkan rata-rata upah, hanya mencakup pembayaran). Bagaimana mengerjakannya dibandingkan di dalam industri kita atau bagi pesaing yang lain pada human capital ( perusahaan yang menggaji karyawan kita)? Apakah yang merupakan perbandingan manfaat dari daftar gaji, dan bagaimana kita bisa mengubahnya? Apakah yang merupakan ketidakhadiran kita dan pergantian tarif yang dipusatkannya? Bagaimana tarif pertumbuhan kompensasi dibandingkan dengan pendapatan, produktivitas, dan keuntungan? Apakah yang
merupakan faktor yang berpengaruh pada investasi human
capital? Untuk sisi laba, pertanyaannya seperti ini:
Berapa banyak laba dolar setiap karyawan yang kita hasilkan?
Apakah laba setiap karyawan yang tumbuh pada tingkat tarif yang sama sebagai pendapatan setiap karyawan? Jika bukan, mengapa tidak?
Bagaimana cara nilai tambah ekonomi kita (EVA) melihat perbandingan dengan para pesaing lain di dalam jalur bisnis kita? ( (EVA) tidaklah tercakup di dalam indeks poin ini, sejak kita tidak mempunyai akses terhadap Perusahaan Perseorangan yang Sejajar (EVA).
Haruslah jelas bahwa jika Anda mempunyai jawaban terhadap pertanyaanpertanyaan ini, Anda dapat melakukan prediksi suatu pekerjaan yang efektif.
F. Kesimpulan Bisnis manajeman data sedang melakukan pendewasaan. Kita berpindah dari suatu kepercayaan akuntansi sebagai sumber utama informasi bisnis untuk melihat dengan benar ratusan pemerintahan dan sumber tujuan yang bersifat perniagaan dan praktek pengelolaan data sebagian diperuntukan bagi anggota.Tetapi sebagian lagi tersedia untuk masyarakat secara gratis atau untuk suatu pembayaran. Kepandaian adalah untuk belajar bagaimana cara menginterpretasikan data dan menggunakannya untuk melihat kedepan seperti halnya suatu kemunduran. Kesuksesan akan mengakui siapa yang dapat melihat pola dan hubungan di antara data. Tujuannya adalah untuk memutar data ke dalam informasi dan akhirnya kecerdasan. Kesuksesan ini dalam memperoleh pengalaman dan praktek yang mencoba-coba, seseorang yang mempunyai energi untuk tinggal di dalam pencarian itu dapat belajar meningkatkan dan kemampuan meramalkannya. Ada empat tingkatan data. Tingkat pertama adalah pasar umum yang segala penawarannya secara demografis internasional dan data ekonomi untuk industri dan data teknologi. Secara internal, terdapat data di perusahaan, fungsi dan tingkat manajemen human capital. Hal ini satu sama lain saling berhubungan dan saling ketergantungan. Tindakan pada tingkatan pertama mengarah pada aktivitas dan hasil yang lainnya. Bisnis adalah kompleks dan lingkungan dinamis. Kekayaan data dihasilkan dengan bisnis yang dapat menjadi berlimpah. Kita harus belajar bagaimana cara mengidentifikasi faktor dan kekuatan yang membedakannya. Berhati-hatilah jangan sampai jatuh menjadi sasaran pada keinginan yang alami untuk menarik hubungan di mana data tidak ada. Data dari satu aktivitas dapat menjadi bergerak sejajar dengan data yang lainnya. Bagaimanapun ini dapat menjadi lebih banyak persamaan waktu dibanding hubungan. Hal ini sangat jarang menunjukan penyebabnya. Satu peristiwa yang terisolasi jarang menyamaratakan untuk suatu populasi atau situasi yang berbeda. Ini adalah manfaat untuk memahami maksud di belakang penerbitan. Apakah itu suatu keinginan untuk berbagi informasi yang bermanfaat atau hanya suatu usaha yang disamarkan untuk menjual usaha anda di luar data?
Peramalan dan prediksi sangat sulit, tetapi tidak mustahil. Semua usaha dapat menjelaskan masa depan dibuat di bawah kondisi-kondisi Cateris Pabirus. Itu adalah berbagai hal, tatapi tetap sama, jika seseorang menerapkan asumsi kita, kehendak selanjutnya mempunyai suatu kemungkinan yang sangat tinggi terjadi. Keterampilan dapat dibangun dan penilaian dapat dibuat dengan teliti jika suatu praktek melihat ke belakang data yang masih ada bagi kekuatan yang dapat menjadi kemudinya. Indeks (daftar katakata) adalah dasar yang valid untuk meramalkan praktek. Suatu indeks dirancang dengan baik menawarkan sejumlah komponen itu dengan tidak dipisahkan berkaitan dengan menyederhanakan tugas peramalan. Tetapi hanya karena seseorang mengambil suatu data yang ditetapkan pada suatu indeks yang tidak membuatnya satu. Lihatlah ke dalamnya dan tanyakan pada diri anda apakah hubungan yang ditanyakan pada diri anda apakah hubungan dinyatakan secara positif tetapi tanpa bukti adalah logis dan konsisten. Silahkan meneliti sebelum membeli. Dalam memprediksi tentang apa yang akan terjadi di masa yang akan datang dalam suatu perusahaan diperlukan berbagai informasi yang akurat dan tepat mengenai hal-hal yang dibutuhkan untuk dianalisis. Apabila terjadi kesalahan dalam menganalisis data yang ada, maka hal ini akan membahayakan bagi kelangsungan suatu perusahaan. Oleh karena itu dibutuhkan keahlian khusus untuk menganalisis data sebagai dasar untuk memprediksi perkembangan suatu perusahaan. Hasil analisis yang akan digunakan untuk memprediksi dapat dijadikan masukan atau informasi bagi perusahaan, mengenai apa saja yang menjadi penyebab permasalahan yang ada. Selain itu prediksi dapat dijadikan suatu kontrol bagi perusahaan mengenai hal apa saja yang harus dilakukan oleh seluruh fungsi-fungsi organisasi. Data tentang trend, prediksi atau peramalan ini harus mampu mewakili berbagai faktor yang berkaitan dengan penilaian manusia sebagai capital baik dari segi sikap, kemampuan, maupun segi keterampilan yang dimiliki seseorang. Bila ada penilaian yang tidak mampu menggambarkan keseluruhan berbagai faktor tersebut di atas maka analisis data yang dilakukan tidak akan menghasilkan sebuah prediksi yang tepat mengenai masa depan suatu perusahaan. Dengan kata lain kesalahan dalam pengambilan data akan berbahaya karena menyangkut masa depan suatu perusahaan.
BAB 7 BAGAIMANA MENILAI HASIL - HASIL PENINGKATAN YANG UTAMA
A. Berkembang Menuju Tatanan Baru Walaupun sebagian kecil orang mengakuinya pada saat ini, bisnis di Amerika memulai kebangkitannya pada tahun 1970-an. Setelah PD II, kapasitas produksi Eropa dan Asia memburuk. berikutnya.
Akibatnya, Amerika menguasai pasar dunia untuk sepuluh tahun
Namun, pada tahun 1960-an, pabrik-pabrik di Eropa dan Asia, tingkat
upahnya yang relatif rendah, ditambah dengan motivasinya untuk memenangkan kembali pangsa pasar menimbulkan persaingan yang ketat.
Setelah kita kehilangan segmen
konsumen utama pada pasar produk, Amerika mulai bangkit. Respon awal kita adalah pergerakan produktivitas pada pertengahan 1970-an. Hal ini mengarah pada pembangunan kembali struktur manufaktur kita dan perampingan pegawai. Dua dari organisasi layanan produktivitas utama yang dimulai pada periode tersebut adalah American Productivity Center (APC). Ini merupakan dasar dalam gerakan kualitas, dengan tajuk ―Jika Jepang Bisa, Mengapa Kita Tidak?‖ pada tahun 1980. Pada dasarnya, kita harus mengakui bahwa kita telah memasuki Abad Informasi, suatu sistem yang tidak didominasi oleh pabrik tetapi oleh komputer, sistem komunikasi, dan layanan informasi. Secara bertahap abad baru ini semakin diterima karena semakin banyak eksekutif yang memulainya dengan penuh keyakinan, ―Orang merupakan sumber kita yang paling penting.‖ Apa yang telah lama menjadi kata-kata hampa ini sekarang telah masuk ke gaung manajemen. Ini membawa kita pada permulaan generasi baru manajemen human capital. B. Mengukur Modal Manusia Baru Seperti yang telah ditunjukkan pada bab pertama, pada bab ini tidak mencoba menentukan nilai intrinsik dari kemanusiaan.
Tetapi dalam bab ini membatasi pada
metode penilaian, evaluasi, atau pengukuran—apapun istilah yang anda sukai—dampak perilaku manusia terhadap proses organisasi. Singkatnya, dalam bab ini mencari prosedur yang valid dan reliabel untuk menentukan apa yang dilakukan orang dalam mencapai tujuan organisasi.
Contoh-contoh berikut dipilih dari inisiatif yang menonjol yang dilakukan secara umum oleh manajemen dan khususnya oleh SDM.
Ini melibatkan restrukturisasi,
outsourcing, pengelolaan kesatuan pegawai, merger dan akuisisi, dan proyek benchmarking. Masing-masing berbeda, tetapi semuanya memiliki kebutuhan yang sama dan dapat menggunakan suatu metodologi yang konsisten untuk menjelaskan nilai tambah suatu program. Beberapa proses dan pengalaman dari setiap inisiatif ini dan kemudian menunjukkan cara sehingga anda dapat mengevaluasi efektivitas upaya tersebut secara kuantitatif. C. Restrukturisasi Apapun namanya, restrukturisasi merupakan salah satu kiat manajemen tertua. Saat organisasi harus merestrukturisasi dirinya sendiri untuk daya saing yang lebih ketat, semua unit di dalamnya harus juga melakukan hal yang sama. Umumnya, restrukturisasi di perusahaan manufaktur dimulai dengan proses produksi.
Setelah itu baru fungsi
pemasaran dan fungsi penjualan. Pada akhirnya, unit-unit utama—keuangan, teknologi informasi, dan sumberdaya manusia. Terdapat alur berkelanjutan dari kajian yang berkaitan dengan berbagai aspek restrukturisasi pada umumnya dan sumber daya manusia pada khususnya. Sebagian besar merupakan survey tahunan yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan konsultan. Sayangnya, mereka hanya memberi nasihat ―yang baik-baik‖ saja mengenai apa yang hendaknya dilakukan SDM dan gambaran mengenai apa yang terjadi pada umumnya. Jarang mereka mengarahkan pada restrukturisasi mandiri, dengan alasan tertentu. Penerbit PricewaterhouseCoopers melaporkan dalam International HR Journal. Fokusnya adalah pada:
Perencanaan dan pembuatan keputusan
Sumber dan seleksi pegawai
Program penghargaan dan retensi
Pengembangan dan pelatihan
Berbagi pengetahuan
Administrasi dan manajemen informasi Ringkasan temuan ini menunjukkan bahwa sebagian besar departemen SDM,
model pemberian layanan baru diperlukan sehingga secara simultan meningkatkan layanan
konsumen, menyediakan konsultasi terhadap bisnis utama, dan mengurangi biaya administrasi SDM. Survey menemukan bahwa berbagai departemen belum seluruhnya otomatis, outsourcing, atau mengubah tanggung jawab administrasi dan transaksi bagi pegawai dan manajer. Untuk bergerak pada model baru, lebih dari 2/3 merencanakan untuk memasang sistem informasi SDM baru. Tiga puluh delapan persen melakukan outsourcing administrasi tunjangan. Tujuh puluh tujuh persen melakukan outsourcing administrasi pensiun, dan seterusnya. D. Pertanyaan Utama Biasanya pertanyaan pertama dalam restrukturisasi adalah, Apa yang seharusnya di-desain-ulang?
Pertanyaan pertama hendaknya, Mengapa kita mempertimbangkan
desain ulang sesuatu? Dalam hal ini, semua kajian cenderung menemukan alasan yang sama. Restrukturisasi dilakukan untuk mendapatkan daya saing dengan:
Menurunkan struktur biaya
Meningkatkan pelayanan
Memanfaatkan kemajuan teknologi
Dalam melakukan hal ini, perusahaan biasanya:
melakukan perampingan
merekaulang proses
mengubah kendali dengan sentralisasi atau desentralisasi
melakukan outsourcing beberapa fungsi non-inti.
E. Masalah-Masalah Restrukturisasi Ada beberapa masalah kecil tetapi penting yang merupakan inti dari perencanaan restrukturisasi:
Harapan layanan: Apa yang kita inginkan untuk dicapai?
Pengendalian: Di mana letak pengendalian dan akuntabilitas
Kompetensi: Apakah kita siap untuk melakukannya?
Semua pertanyaan dan jawaban lain, masalah dan solusi, diturunkan dari tiga hal tersebut. Secara internal, kajian kami mencakup delapan faktor yang mendorong sebagian besar restrukturisasi departemen SDM. Peningkatan layanan, pengurangan biaya, dan visi direktur SDM adalah penentu utama. Seringkali, kita temukan bahwa CEO memutuskan
bahwa SDM perlu dijalankan secara berbeda. Eksekutif tersebut mempekerjakan direktur SDM baru dalam rangka mengubah SDM menjadi fungsi penambah nilai. F. Faktor-Faktor Keberhasilan Studi mengenai restrukturisasi lebih dari 75 perusahaan di Amerika Serikat dan Inggris menunjukkan enam faktor yang memisahkan yang berhasil dengan yang tidak berhasil. Keenam hal tersebut adalah: 1. Fokus Bisnis. Pertama-tama yang paling utama harus ada suatu pemaksaan alasan bisnis untuk perubahan. Hal ini memerlukan suatu kesadaran visi, nilai-nilai dan misi organisasi.Bersama dengan fokus bisnis bahwa disiratkan suatu pengetahuan terperinci tentang para pekerja di organisasi itu. HR membutuhkan untuk menjadi terbiasa dengan pengoperasian proses tentang langganan internalnya. Hal ini memimpin ke arah suatu pemahaman kebutuhan tentang langganan terhadap karyawan dan manajemen. 2. Perencanaan. Sebuah rencana yang efektif meliputi beberapa komponen. Ini menghasilkan suatu strategi yang jelas untuk membawa perubahan, bersama dengan suatu kumpulan tujuan yang eksplisit dan pencapaian target. Suatu perencanaan
komunikasi
harus
menjadi
tempat
untuk
mengartikulasikan
pertimbangan untuk perubahan dan nilai-nilai menjadi diperoleh. Sering melalaikan poin bagaimana perubahan dapat menjadi setingkat. Sebagai tambahan, di sana menjadi suatu program dalam hubungannya dengan efek rekonstrukturisasi akan berakibat pada HR Departemen dan pelanggan perusahaannya. Akhirnya di sana memerlukan suatu metode untuk menaksir dan mengevaluasi hasil. 3. Komunikasi. Komunikasi ini sangat penting. Perusahaan yang terbaik percaya bahwa anda tidak bisa mengkomunikasikan terlalu banyak. Ini adalah penggandaan dengan benar di dalam waktu menganggu, apa yang di restrukturisasi, kontrol perubahan dan proses merancang kembali. Hampir tidak ada sesuatupun yang tidak tersentuh. Orang-orang harus secara terus menerus mengetahui hal baru yang terjadi. Kegagalan untuk komunikasi takut menurun dan memainkan peranan penting menuju penyelewengan fungsi perilaku. 4. Team kerja. Perubahan besar-besaran memerlukan keterlibatan. Sedikitnya beberapa proyek organisatoris dilaksanakan oleh individu. Tim membuat banyak tantangan restrukturisasi mempengaruhi semua orang yang dilayani oleh HR, harus
ada kerja sama kelompok yang ideal. Bekerjasama dengan orang-orang luar departemen membangun dukungan untuk perubahan, suatu pengertian tentang kepemilikan bersama, dan melewati ketakutan dihari pelasanaan yang sulit. 5. Komitmen. Manajemen tertinggi harus secara aktif dan secara nyata menunjukan untuk mendukung komitmen pribadi untuk perubahan. Ketika itu tidak dilakukan, orang-orang percaya
rekonstrukturisasi
menjadi
adil
terhadap
permainan
manajemen lain. Proyek kepemimpinan sangat kritis. Organisasi harus melakukan kekuatan individu untuk memimpin proyek. Ini adalah seseorang yang terhormat, menginginkan pekerjaan, dan sangat kreatif, bergerak dengan cepat dan berpengaruh pada orang lain. 6. Benchmarking. Tiga dari empat perusahaan keluar dilaporkan bahwa mereka sedang disibukan di dalam beberapa benchmarking sebelum peluncuran proyek mereka. Gagasan, perhatian dan metodologi efektif yang datang dari suatu bunyi latihan benchmarking. Diantara praktek dan sistem matrik dapat dipelajari disatukan sebagai kesesuaian. Perhatian adalah untuk memastikan bahwa pembelajaran apapun yang anda ambil, anda sesuaikan dengan keadaan anda. G. Perubahan-Perubahan Sumber Daya Manusia Restrukturisasi ROI Bila semua dikatakan dan selesai, kita perlu mengetahui apakah kita telah mencapai tujuan restrukturisasi kita atau tidak. Tentunya, dalam rangka menilai hal tersebut dan mengukur ROI proyek, kita harus memiliki tujuan yang jelas pada awalnya. Pertanyaan dasar yang dijawab oleh penilaian adalah, Apa yang kita rencanakan untuk ditingkatkan: layanan, kualitas, produktivitas, kemudahan administrasi, proses lintas-fungsi dan hubungan atau apa? Data kuantitatif dapat diperoleh sebelum dan sesudah restrukturisasi untuk menentukan apakah kita mencapai tujuan tersebut atau tidak. Pokok utamanya adalah: 1. Masalah 2. Kinerja baseline pada waktu restrukturisasi dimulai 3. Tingkat kinerja sasaran 4. Kemajuan per kuartal
Pada intinya, dengan mempelajari proyek restrukturisasi, kita dapat dengan jelas melihat fokus perubahan dari spesialitas SDM ke layanan yang berpusat pada bisnis, dari manajemen departemen SDM ke manajemen modal manusia, dari proses dan aktivitas kebijakan ke manajemen perencanaan dan operasi. Outsourcing Outsourcing merupakan kiat manajemen yang populer dalam dasawarsa terakhir ini.
Ini dapat digambarkan seperti memiliki pihak ketiga yang menyediakan layanan
administrasi untuk suatu aktivitas yang umumnya dilaksanakan oleh pegawai internal. Dua fungsi staf yang banyak mengadopsi outsourcing adalah layanan informasi dan sumberdaya manusia. Latar Belakang Outsourcing Argumen outsourcing terletak pada kompetensi inti. Apakah ada atau tidak ada kompetensi inti pada situasi tertentu, strategi orang hendaknya menjadi kompetensi inti dari fungsi SDM. Namun, administrasi orang bukanlah kompetensi inti menurut HR World. Outsourcing dipahami sebagai suatu taktik ketimbang strategi. tentunya mengakibatkan perubahan organisasi secara signifikan.
Outsourcing Perubahan ini
mempengaruhi manajemen proses, keamanan pegawai, dan layanan pegawai.
Ada
sejumlah keuntungan dan kerugian outsourcing. Pelajarannya adalah bahwa outsourcing ini merupakan manuver yang kompleks dengan berbagai janji-janji dan lebih dari sekedar jumlah risiko yang umum. Kentungan dan Kerugian Outsorcing Keuntungan
Kerugian
Biasanya biaya yang disediakan
Ini bukan obat mujarab; kadang tidak
untuk pelayanan menjadi berkurang
berjalan karena rendahnya perencanaan
Tidak perlu melakukan investasi
atau seleksi vendor yang tidak dapat
modal besar dalam komputer dan
bekerja sesuai harapan Hilangnya
software
Lebih mudah menyewa vendor ketimbang untuk dalam
mempersiapkan
melakukan
layanan
diri dari
pengendalian
dan
kontak
dengan pegawai Beberapa
personalia
SDM
umumnya
kehilangan pekerjaan mereka Vendor yang tidak layak menyebabkan
Menghemat ruang dan peralatan
Perlu menyewa pengacara untuk meninjau
yang dibutuhkan
masalah moral pegawai
Memberikan pekerjaan pada suatu
kontrak dan kemungkinan
organisasi
negosiasi kontrak
kompetensi
yang
memiliki
inti
untuk
Berisiko denda jika vendor tidak sesuai
menanganinya
Tidak
perlu
menangani
dengan peraturan pemerintah memperjakan
dan
mengelola para ahli yang langka dan mahal
Faktor-Faktor Keberhasilan The Outsourcing Institute melakukan survey pada anggotanya pada tahun 1998 yang berkaitan dengan faktor-faktor yang diperlukan untuk melaksanakan program outsourcing. Sepuluh faktor teratas dalam outsourcing yang berhasil : 1. Memahami tujuan dan sasaran perusahaan 2. Visi dan perencanaan strategik 3. Memilih vendor yang tepat 4. Manajemen dari hubungan yang berkelanjutan 5. Kontrak terstruktur yang sesuai 6. Komunikasi terbuka dengan individu/kelompok yang dipengaruhi 7. Dukungan dan keterlibatan eksekutif senior 8. Perhatian seksama pada masalah-masalah personal 9. Penyesuaian keuangan jangka pendek 10. Penggunaan ahli dari luar Outsourcing ROI Untuk mengetahui apa yang diukur, kita harus kembali pada pertanyaan, Mengapa kita mempertimbangkan outsourcing?
Seperti umumnya, pengukuran dimulai dengan
penilaian dari situasi saat ini. Apa yang dapat atau seharusnya bisa lebih baik? Berikut ini adalah jalur yang mungkin bisa berguna. 1. Mulailah dengan membuat daftar tujuan inti perusahaan 2. Untuk setiap tujuan, berilah tanda bagaimana tugas atau proses ini berpotensi mempengaruhi tujuan tersebut.
Tanpa menghitungnya, anda dapat dengan mudah
menyatakan biaya, urutan waktu, moral pegawai atau produktivitas, layanan konsumen, atau apapun yang cocok. Seringkali ada dampak ganda, jadi tetaplah dengan satu atau dua yang utama. 3. Kemudian nyatakan tingkat kinerja saat ini, dalam bentuk biaya unit, waktu untuk memproses, tingkat kesalahan, jumlah pegawai yang berkomitmen terhadap proses, atau seberapa puas anda dengan proses dan hasil. Jika anda tidak punya data baseline, bagaimana ada bisa tahu apa yang telah anda lakukan. 4. Buat daftar alternatif untuk memecahkan masalah jika kinerja atau biaya itu tidak memuaskan. 5. Jika anda memutuskan untuk melakukan outsourcing, anda telah memiliki suatu analisis biaya dan dampak kinerja. Hal ini membentuk dasar untuk ROI anda dan analisis biaya-manfaat. H. Manajemen Tenaga Kerja Kontingen: Tantangan Baru Human Capital Tenaga kerja temporer semakin banyak dalam 10 tahun terakhir ini sehingga kita harus mencari nama untuknya. Namanya adalah contingent (sewaktu-waktu) yang belum merasa pasti. Latar belakang munculnya tenaga kerja kontingen ini adalah fleksibilitas. Keuntungan dan Kerugian Ada dua sisi untuk setiap pertanyaan. Untuk setiap keuntungan, ada kerugiannya. Demikian pula penggunaan kontingen. Peraga 7-1 menyajikan dua sisi ini. Penggunaan pekerja kontingen menuntut lebih banyak keterampilan manajemen ketimbang yang sebelumnya diduga. Peraga 7-1: Kerugian dan Keuntungan Menggunakan Pekerja Kontingen Keuntungan Memungkinkan
Kerugian
fleksibilitas
dalam
menentukan besarnya tenaga kerja Mengurangi biaya tetap untuk upah
pemberhentian,
biaya dan
pemekerjaan, tugas-tugas
pencatatan kepegawaian Mengurangi
risiko
peraturan kepegawaian
kelompok
yang
nantinya
digunakan untuk memilih manajer di masa depan Mengakibatkan orang tidak mengenal
dan tunjangan pegawai Mengurangi
Membatasi
dengan budaya dan kebijakan perusahaan Mungkin
memerlukan
tindakan
pencegahan keamanan khusus melanggar
Tidak melahirkan loyalitas dan motivasi Menciptakan angkatan kerja yang terbagi
Merealokasi staf reguler terhadap fungsi
penambah-nilai
(mis.,
penjualan, produksi). Memberikan akses pada keterampilan
Memerlukan penggunaan yang seksama untuk menghidarkan ―kontingen penjilat‖ yang ujung-ujungnya mengakibatkan lebih banyak biaya ketimbang staf regular.
khusus berbiaya tinggi berdasarkan kebutuhan
Bagaimana untuk Mengukur Keefektifan Biaya
Untuk mengukur keefektifan biaya, maka terlebih dahulu harus mengumpulkan data atas upah, manfaat, pelatihan, pengawasan dan produktivitas. Upah Karyawan tetap dapat mempunyai suatu upah bulanan lebih tinggi setiap jamnya dibanding para pekerja yang kontingen dalam melakukan pekerjaan yang sama, karena mereka telah menjadi pekerja dalam waktu yang panjang. Ada pengecualian pada aturan ini. Jika pekerja kontingen tinggal untuk suatu periode yang diperluas, mereka pada umumnya mendapatkan kenaikan. Sebagai tambahan jika para pekerja kontingen yang datang dari suatu agen, agen menaikan upah untuk menutup biaya-biayanya dan suatu keuntungan yang terbatas. Pada akhirnya, seorang agen dapat menghargakan lebih banyak atau memiliki karyawan yang lebih. Manfaat Karyawan tetap dengan waktu penuh tidak boleh mendapatkan manfaat separuh waktu, tetapi tergantung pada banyaknya jam mereka bekerja. Para pegawai kontingen boleh mendapatkan benefit dari agen-agen mereka. Pelatihan Karyawan tetap umumnya mendapatkan beberapa pelatihan, tetapi setiap orang harus dilatih hanya sekali. Jika karyawan baru datang atau pekerja kontingen tiba, di sana mungkin dapat mengikuti pelajaran tambahan. Di dalam kasus pekerja kontingen, ongkos pelatihan kehilangan sekali ketika orang-orang menyelesaikan tugasnya. Ketika pegawai kontingen berikutnya masuk, perputaran akan terulang kembali.
Pengawasan Karyawan tetap yang baru dan kontingen membutuhkan lebih banyak pengawasan dibandingkan yang dilakukan staf tetap yang sudah berjalan lama. Berapa banyak tergantung pada individu, tetapi secara umum, pekerja yang baru atau kontingen akan menyerap banyak waktu Supervisor untuk sedikitnya pada dua minggu yang pertama, jika tidak lebih panjang waktunya. Produktivitas Tidaklah mungkin untuk mengakui suatu perbedaan produktivitas antara kedua kelompok. Suatu kasus dapat dibuat untuk tipe pekerja yang manapun. Karyawan tetap harus lebih produktif sejak mereka mengetahui pekerjaan dan budaya serta menurut dugaan yang merasa terikat dengan perusahaan. Mereka dapat menjadi bosan atau marah secara bebas melaksanakan di bawah kemampuan mereka, tetapi tidak dengan cara kurang baik untuk diakhiri. Pegawai kontingen dapat dilihat pada pekerjaan hanya sebagai tukang karcis, atau mungkin mereka bekerja berat, mengharapkan untuk menekan manajemen dan ditawarkan suatu posisi yang tetap. Sebagaian besar dari perbedaan tergantung pada bagaimana kedua jenis para pekerja diperlakukan oleh para supervisor mereka. Untuk menetukan biaya-biaya dari setiap faktor, maka harus menjejaki biaya dan tingkat produktivitas. Jika para profesional atau teknis tingkat yang lebih tinggi, pencapaian data yang keras tidak dengan mudah untuk ditetapkan. Di dalam contoh yang paling sederhana, kalkulasi terlihat seperti berikut ini: Upah Manfaat Pelatihan Pengawasan Harga per unit Unit Pr oduksi
I. Merger dan Akuisisi: Beli atau Buat Merger dan Akuisisi (M&A) merupakan kejadian sehari-hari. Banyak perusahaan menemukan bahwa hal ini lebih cepat, lebih murah, dan lebih masuk akal jika melakukan merger atau akuisisi dengan perusahaan lain ketimbang membangun kapabilitas dari awal. Namun, beberapa studi menunjukkan bahwa lebih dari setengah M&A gagal dalam mencapai tujuan mereka. Alasan untuk ini sama dengan alasan untuk kegagalan bisnis:
mengabaikan persiapan, mengabaikan sinyal peringatan, dan melihat hanya pada sebagian gambar.
SDM memiliki peran penting dalam memainkan setiap tahap merger atau
akuisisi. Faktor-Faktor Keberhasilan Penting Dari pra-perencanaan
sampai integrasi
pasca-kesepakatan, Clemente dan
Greenspan menawarkan 10 faktor keberhasilan penting yang menjadi landasan SDM. 1. Mengungkap masalah SDM selama pengembangan strategi 2. Melibatkan SDM dalam pengkajian perusahaan sasaran 3. Memasukkan faktor-faktor SDM dalam kontrak pra-kesepakatan 4. Memfokuskan ketentuan hak-hak SDM dalam kompabilitas budaya. 5. Memasukkan SDM dalam tabel untuk perencanaan terpadu 6. Menghindarkan putusan yang terburu-buru dalam perampingan pasca-kesepakatan 7. Melakukan employee sensing pada seluruh bidang yang dipadukan 8. Mendesain pelatihan untuk mendukung tujuan merger, 9. Mengambil orang-orang terbaik untuk posisi baru kepemimpinan 10. Mempertahankan komunikasi pegawai Isu-Isu Utama Ada banyak isu penting yang terdapat pada proses merger dua perusahaan, yaitu:
Isu-isu struktural yang berkaitan dengan bagaimana berbagai fungsi tersebut akan digabungkan atau tidak
Kompensasi, yang selalu merupakan masalah inti dari setiap orang yang terlibat
Lini produk yang sering harus diubah atau digabung
Pelaporan hubungan, yang merupakan atau dapat menjadi masalah yang sensitif
Teknologi yang harus dipelajari atau diterapkan
J. ROI: Indikator Keberhasilan Inti Bagaimana anda mengevaluasi merger atau akuisisi?
Cara terbaik untuk
menghitungnya adalah bertanya, Apa tujuan modal manusia yang anda harapkan dicapai dalam suatu M&A? Ada sejumlah tujuan yang pada umumnya mencapai 90 persen dari M&A. Peraga 7-7 adalah daftar yang umum. Ini mencakup tujuan, program, dan pengukuran terhadap
retensi, produktivitas, kepuasan kerja, motivasi, kinerja tingkat-profesional, kepuasan konsumen, dan penjualan. Peraga 7-2: Tujuan, Program, dan Pengukuran Modal Manusia dalam Merger dan Akuisisi Tujuan
Program
Retensi orang-orang berkualitas Pemeliharaan produktivitas umum Penggunaan optimal dari orang-orang berkualitas Motivasi personalia inti Pemeliharaan layanan konsumen Meningkatnya penjualan
Diskusi individu mengenai peluang Program komunikasi pegawai
Pengukuran
Tingkat turnover
Tingkat produktivitas
Pembahasan kepuasan kerja
Tingkat kinerja
Kepuasan konsumen Tingkat penjualan
Penugasan khusus personalia inti Program kompensasi insentif Asimilasi dari dua budaya Program pelatihan dan lintas-penjualan
K. Benchmarking: Pendekatan Nilai-Tambah Pendekatan terhadap benchmarking dimulai dengan tujuan perusahaan dan gambaran dari nilai tambah proyek.
Manusia—membantu orang lebih produktif, tidak begitu stress, lebih puas dengan pekerjaan mereka
Produksi—meningkatkan layanan, kualitas, atau produktivitas
Keuangan—meningkatkan ROI, asset, atau ekuitas. Benchmarking yang efektif dimulai dengan menemukan kebiasaan yang diterapkan
dan pemahaman pendahulu kita. Dalam situasi apa kebiasaan ini efektif? Apa tujuannya? Apakah kebiasaan terbukti efektif setiap waktu? Apakah kebiasaan ini sesuai dengan situasi dan tujuan anda? Ada beberapa kesalahan yang dibuat orang dalam mempersiapkan benchmark. Berikut adalah hal-hal yang perlu anda hindari:
Cakupan terlalu luas
Terlalu banyak pertanyaan
Kurangnya persiapan team (keterampilan dan komitmen)
Terburu-buru
Pengukuran versus kebiasaan: jangan abaikan yang satu untuk yang lain; ambil keduanya
Mitra sejenis: Semakin jauh anda melihat, semakin mungkin anda menemukan nilai
Perusahaan-perusahaan terkemuka tidak menjamin segala sesuatunya berjalan baik Pendekatan kami memfokuskan pada dua tujuan. Pertama, kami ingin menemukan
nilai seperti yang diungkapkan dalam pengertian manusia dan produksi. Kedua, kami ingin menerapkan pembelajaran sedemikian rupa sehingga memberi kami keunggulan kompetitif di pasar.
Ini berarti bahwa kebiasaan yang kami adopsi sebagai hasil
pembelajaran ini akan membantu kami dalam meningkatkan layanan, kualitas, atau produktivitas.
L. Kesimpulan Bisnis Amerika bekerja keras dalam meningkatkan pesaingannya di pasar dunia. Ini mengakibatkan perubahan besar-besaran di pihak perusahaan.
Perusahaan
menggunakan berbagai proses dalam mencari operasi yang lebih efisien dan efektif. Restrukturisasi, outsourcing, pemanfaatan pegawai kontingen, merger dan akuisisi, dan benchmarking kebiasaan-kebiasaan terbaik merupakan taktik populer.
Masing-masing
menawarkan cara yang berbeda dari sekarang sampai masa depan. Namun pada akhirnya, pertanyaan paling penting adalah, Apakah itu berjalan? Pertanyaan tersebut hanya muncul melalui analisis ROI. Persaingan bisnis membuat pihak perusahaan dituntut untuk melakukan perubahan atau inovasi. Perubahan itu tidak terlepas dari pertimbangan yang mengarah pada proses yang lebih efisien dan efektif. Beberapa kebijakan yang dapat diambil khususnya dalam manajemen SDM adalah dengan melakukan restrukturisasi, outsoucing, pemanfaatan tenaga kerja kontingen, merger dan akuisisi, serta benchmarking. Keberhasilan perubahan apapun akan sangat tergantung pada SDM yang akan merencanakan dan melaksanakannya. Kebijakan apapun akan dapat mendukung terciptanya kemajuan suatu perusahaan, bila sebelum kebijakan itu diambil terlebih dahulu mempertimbangkan melalui analisis yang kritis oleh SDM yang terlatih.
Hal yang paling penting dalam mengambil keputusan untuk melakukan restrukturisasi, outsoucing, pemanfaatan tenaga kerja kontingen, merger dan akuisisi, serta benchmarking adalah sejauhmana kita mampu mempertimbangkan keuntungan dan kerugian yang akan kita dapatkan nanti dari sebuah keputusan dan memiliki alasan yang kuat mengapa kita harus melakukannya.. Dalam mengambil keputusan untuk melakukan restrukturisasi misalnya, kendaknya difokuskan pada masalah –masalah pokok yang berkaitan dengan peningkatan dan perbaikan aspek-aspek tertentu. Begitu juga dengan merger dan akuisisi, walaupun konsep untuk merger dan akuisisi sudah dianggap tepat tetapi banyak perusahaan yang gagal dikarenakan SDM yang tidak siap. Oleh karena itu pimpinan perusahaan juga harus mampu menganalisis faktor-faktor penting yang menjadi landasan dan mendukung terciptanya kemajuan suatu perusahaan. Bechmarking merupakan langkah yang baik sebagai upaya meningkatkan keberhasilan perusahaan. Melalui proyek ini banyak hal yang dapat dipelajari untuk diterapkan di perusahaan yang bersangkutan. Kultur dan motivasi juga merupakan hal yang penting dan tidak dapat diabaikan. Kultur dari satu perusahaan dengan perusahaan yang lain akan berbeda. Oleh karena itu pembentukan kultur baru dengan tujuan menciptakan produktivitas yang tinggi adalah bukan pekerjaan yang mudah dan kondisi ini harus disiasati dengan baik. Motivasi kerja pegawai yang kurang baik akan berpengaruh terhadap produktivitas kerjanya. Lingkungan sangat mempengaruhi kejiwaan seseorang dalam bekerja dan lingkungan akan sangat mempengaruhi motivasi kerja seseorang. Dengan demikian menciptakan lingkungan yang aman dan nyaman sangat didambakan oleh setiap pegawai Gambar 7-1 Value Benchmarking Process Merencanakan nilai Menentukan tujuan nilai Merencanakan proses Menentukan patner Melakukan kegiatan Hasil pemantauan Mengkaji ulang
Pengembangan data Menyusun pertanyaan Mengumpulkan dan membandingkan data Menulis laporan
Evaluasi Memaparkan kesenjangan Merencanakan tindakan Menentukan tujuan
BAB 8 BAGAIMANA MENINGKATKAN ROI HUMAN CAPITAL Hampir setiap orang sepakat bahwa orang merupakan sumber utama saat ini. Jadi, ini berarti bahwa kita memiliki peluang terbaik dalam meningkatkan investasi kita jika kita membangun berdasarkan sumber ini.
Hamel dan Prahalad mengklaim bahwa semua
strategi yang berhasil memiliki pengungkit sumber di hatinya. Mereka menawarkan lima cara untuk meningkatkan sumberdaya: 1. Mengkonsentrasikan sumberdaya pada tujuan-tujuan strategik 2. Mengakumulasikan sumberdaya secara efisien 3. Melengkapi sumberdaya dari berbagai bidang yang nilainya lebih tinggi. 4. Menghemat sumberdaya sedapat mungkin 5. Memulihkan investasi dalam sumberdaya dengan segera Dalam bahasa sederhana ini dibaca sebagai fokus, efisien, menggabungkan, menghemat, dan mengelola ROI. Jadi, pertanyaan penting buat anda sekarang adalah, Apa yang dapat anda lakukan untuk mendapatkan return yang lebih baik dari investasi anda dalam modal manusia? A. Perspektif Manajerial Buckingham dan Coffman merinci studi Gallup dalam bukunya First, Break All the Rules. Fokusnya adalah pada apa yang manajer lakukan saat bekerja dengan pegawainya. Penentuan ketepatan (goodness) ini didasarkan pada keseimbangan kriteria manusia, produksi, dan layanan dengan hasil wawancara. Hasil ini memunculkan 12 pertanyaan. Di sini saya memiringkan apa yang saya yakini menjadi isu utama dari setiap pertanyaan. Pertanyaan untuk mengukur kekuatan suatu tempat kerja:
Apakah saya mengetahui apa yang diharapkan dari saya dalam pekerjaan?
Apakah saya memiliki bahan dan peralatan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan saya dengan benar?
Pada pekerjaan, apakah saya memiliki peluang untuk melakukan apa yang terbaik dapat saya lakukan setiap hari?
Dalam tujuh hari terakhir, apakah saya mendapatkan pengakuan atau pujian karena bekerja baik?
Apakah atasan saya, atau seseorang di pekerjaan saya, memperhatikan saya sebagai seseorang?
Apakah ada seseorang di tempat kerja yang mendorong perkembangan saya?
Di tempat kerja, apakah opini saya diperhitungkan?
Apakah misi/tujuan perusahaan saya membuat saya merasa bahwa pekerjaan saya ini penting?
Apakah rekan kerja saya berkomitmen melakukan pekerjaan yang berkualitas?
Apakah saya memiliki teman baik di tempat kerja
Dalam enam bulan terakhir, apakah saya telah berbicara dengan seseorang mengenai kemajuan saya?
Di pekerjaan, apakah saya memiliki peluang untuk belajar dan tumbuh?
Bila diringkas ke-12 item tersebut dapat dimasukkan ke dalam dua kategori: Pribadi
Pekerjaan
Pengakuan
Harapan
Perhatian
Kesesuaian kerja
Pengawasan
Pentingnya kontribusi
Opini didengarkan
Upaya rekan kerja
Persahabatan
Sumberdaya
Kemajuan Pertumbuhan
B. Perspektif Pegawai Kami menemukan bahwa orang memasuki perusahaan dengan sejumlah harapan yang sifatnya umum, bahkan di berbagai level dan fungsi. Mereka mengharapkan untuk:
mendapatkan pelatihan yang berkaitan dengan pekerjaan
mendapatkan dukungan pengembangan karir
memiliki peluang untuk terus maju
diperlakukan sebagai orang dewasa yang memberi kontribusi
memanfaatkan pengetahuan dan pengalamannya
tetap diberi tahu mengenai masalah dan perubahan di perusahaan
diberi kompensasi yang adil dan layak
Bila salah satu harapan ini tidak dipenuhi, akan muncul ketidakpuasan. Jika terus berlanjut, mereka akan keluar dari pekerjaan. Secara singkat perspektif pegawai dapat dilihat dari: 1. Pengembangan dan Pelatihan 2. Komunikasi 3. Kompensasi 4. Manajemen C. Kesimpulan Anda ingat dari Bab 4 bahwa elemen inti dalam pengelolaan modal manusia adalah perencanaan, pemerolehan, pemeliharaan, pengembangan, dan retensi. Mari kita terapkan hal tersebut pada apa yang telah kita pelajari sejauh ini: Perencanaan Jelas bahwa memiliki peta di mana anda berada dan di mana anda ingin pergi itu jauh lebih efisien daripada hanya sekedar memulai dengan suatu dorongan yang acak. Meluangkan waktu untuk mengumpulkan data tidaklah mewah; ini memang penting. Kita harus meluangkan waktu untuk merencanakan strategi dan melakukannya dengan benar pada awalnya.
Dalam kasus manajemen modal manusia, diperlukan bahwa kita
mengetahui dua hal. Pertama, kita perlu mempelajari tujuan perusahaan dan alasan di baliknya, yang mencakup pengetahuan kekuatan luar. Kedua kita perlu berbicara dengan pemimpin unit fungsional untuk mempelajari bagaimana mereka menerjemahkan tujuan perusahaan menjadi tujuan unit bisnis. Kemudian kita memutuskan apa yang harus kita lakukan, seberapa cepat kita harus melakukannya, dan berapa banyak uang yang dikeluarkan untuk melakukan hal tersebut, dan seberapa baik hal tersebut harus dilakukan.
Pemerolehan Langkah pertama dalam mengelola modal manusia untuk melayani kebutuhan perusahaan adalah dengan mengembangkan suatu strategi dan sejumlah taktik untuk memperoleh orang-orang berbakat. Sekali lagi, kita hendaknya mengetahui biaya, waktu, kuantitas, dan kualitas kebutuhan. Dengan mengetahui tujuan dan sasaran konsumen manajemen kita akan mengarahkan kita pada pembentukan strategi dan taktik yang biayanya paling efektif.
Pemeliharaan Orang merupakan harta yang harus diperhatikan, seperti halnya juga peralatan modal. Program upah dan tunjangan membantu orang terus produktif. Uang seperti pelumas. Jika mesin tidak diberi oli dengan baik, mesin itu akan melemah dan akhirnya rusak. Jika orang tidak diberi gaji dengan layak, mereka akan melambat dan tentunya berhenti bekerja atau meninggalkan pekerjaan.
Selain upah, orang perlu memiliki
pekerjaan yang sesuai dengan bakat dan minatnya. Mereka memerlukan, mengharapkan, dan menuntut komunikasi dari atasan mereka. Dan mereka ingin mengetahui apa yang diharapkan dari kinerjanya.
Pengembangan Pegawai menginginkan pelatihan dan pengalaman kerja yang membantu mereka tumbuh. Dalam lingkungan yang berubah pesat, orang perlu menyegarkan keterampilan mereka. Konsumen semakin menuntut ketimbang sebelumnya; dengan demikian, pegawai yang kurang terlatih tidak dapat ditoleransi. Pelatihan formal, informal, dan dukungan mentoring diperlukan baik secara psikologi maupun karir.
Mempertahankan/Retensi Pegawai perlu mengetahui bahwa atasan mereka memperhatikan mereka sebagai orang. Mereka ingin atasan ada bila dibutuhkan. Orang ingin diakui dan dipuji bila mereka memang bagus. Jika kita memperhatikan pada item-item yang diuraikan pada contoh sebelumnya, kita hendaknya tidak bermasalah dalam mempertahankan orang yang kita inginkan. Terlepas dari level yang kita lihat, jelas bahwa hubungan dengan bos seseorang itu bersifat hiperkritis. Jika suatu organisasi melatih manajernya untuk mendukung orangorang dengan cara demikian, organisasi diharapkan dapat mempertahankan orang-orang yang berkualitas dan meningkatkan ROI=nya dalam modal manusianya. Sebagai upaya meningkatkan ROI human capital diperlukan pemikiran kritis untuk mengatahui sejauhmana kondisi yang sebenarnya tentang hubungan antara atasan dan bawahan, kondisi kompetensi para pegawai, dan daya dukung baik berupa sarana dan prasarana yang dimiliki oleh peresahaan.
Setelah mengetahui berbagai kelemahan yang dimiliki oleh pihak perusahaan dan para pegawainya, barulah dimungkinkan untuk mengambil langkah selanjutnya yaitu merencanakan tindakan yang tepat dengan mempertimbangkan keuangan yang ada. Untuk memperoleh orang-orang yang berbakat dan berkualitas memang pekerjaan yang sulit. Akan tetapi bila suatu perusahaan mampu mendapatkannya akan sangat berdampak positif pada kemajuan perusahaan tersebut. Oleh karena itu orang yang memiliki kualitas kemampuan yang baik merupakan human capital yang langka dan perlu dipelihara keberadaannya jangan sampai mereka ingin meninggalkan perusahaan. Pegawai yang memiliki kualitas kemampuan yang baik harus terus dibina dan dilatih untuk terus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya sehingga muncul dalam dirinya rasa memiliki terhadap perusahaan dan pada akhirnya mereka akan selalu bertanggung jawab penuh dalam mewujudkan kemajuan perusahaannya. Pegawai yang diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya baik melalui pendidikan formal maupun nonformal akan merasakan kepuasan dalam bathinnya dari pada orang yang tidak diberikan kesempatan. Oleh karena itu para manajer harus memberikan peluang kepada setiap pegawai untuk tumbuh dan berkembang melalui pendidikan dan pelatihan.
BAB 9 LOMPATAN KUANTUM SUATU STRATEGI UNTUK MENEMUKAN MASA DEPAN
"- Hidup adalah suatu petualangan keberanian atau tidak ada sama sekali pun." —Helen Keiler
Pasar yang mereka masuki yang ada di sana terlebih dahulu . Mengutamakan loyalitas pelanggan yang lebih kuat. Warren Buffet adalah pemodal yang paling berhasil di dalam sejarah. Mulai dengan $105,000 dari teman dan uang sanak, dalam tiga puluh tahun, ia berkembang ke dalam $45 milyar. Warran berkata, "Resiko datang dari tidak ditahui apa yang Anda sedang lakukan." Salah satu yang lebih efektif untuk menjual keunggulan yaitu membuat suatu kuantum yang direncanakan melompat ke masa depan. Merencanakan masa depan memerlukan suatu sudut pandang yang strategis. Demikian juga, jika kita ingin mengambil suatu kompetisi masa lampau lompatan kuantum, kita harus menguji para drivers bisnis kita, satu dari yang lain adalah human capital. Perbedaan adalah bahwa dalam proses Quantum Leap, suatu perencanaan strategis bukan yang bisa diarahkan Sebenarnya, dalam pendekatan ini, kita tidak akan mengembangkan suatu perencanaan strategis sama sekali, meskipun kita mengalami sebagian besar riset dan analisa yang sama. Tujuan dalam memandang para drivers ada dua kali. Pertama-tama, kita perlu untuk menghentikan operasi sebentar dan berpikir tentang semua aspek dari usaha kita dan posisi nya di pasar. Kedua, kita memerlukan data latar belakang untuk merencanakan Quantum Leap, yang dapat diarahkan sendiri.
Kinerja para drivers Setiap organisasi digerakkan oleh suatu kombinasi faktor-faktor dan kekuatan internal dan eksternal. Keduanya adalah kekuatan yang menyebabkan dalam suatu organisasi menjadi unik. Keduanya bersifat asas kepada setiap perusahaan. Gambar 9-1 menunjukkan interaksi para drivers dengan kinerja sebuah organisasi. Internal Sebuah organisasi digerakkan pertama oleh visi nya, yang dilafalkan atau bukan oleh CEO. Walaupun tidak ada visi yang jelas, tidak ada dasar untuk pengambilan keputusan. Visi menyiapkan kultur, yang memandu perancangan struktur dan proses dan menciptakan pola
komunikasi dan protokol-protokol. Produk-Produk dan jasa, target-target keuangan, ketrampilan-ketrampilan karyawan, dan laju pertumbuhan dari semua pengaruh perusahaan. Pada prinsipnya drivers mendorong satu organisasi dalam satu arah atau yang lain. Mereka adalah pertanyaan kunci yang harus dijawab ketika setiap tindakan strategis sedang dirumuskan. Eksternal Karena sebuah organisasi tidak hidup dengan suatu ruang hampa, faktor lingkungan juga mempengaruhi keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan. Status dari ekonomi mempengaruhi semua businesses lebih dari yang lain tergantung pada jenis-jenis produkproduk atau jasa yang sedang ditawarkan. Teknologi sudah menjadi satu kekuatan sangat kuat dalam dua dekade yang terakhir dari abad ke duapuluh. Di suatu pasar bebas, permintaan pelanggan dan tindakan-tindakan pesaing sering kali mendikte tindakantindakan suatu perusahaan, untuk bertahan hidup atau memelihara posisi pasar. Lokasi geografik bisa merupakan suatu hal positif atau kekuatan negatif. Itu mempengaruhi ketersediaan tenaga kerja. Tentu saja, untuk industri prasarana seperti 'kegunaan-kegunaan, transportasi, pelayanan kesehatan dan telekomunikasi-telekomunikasi, pengaruh peraturan pemerintah adalah suatu kekuatan yang tangguh.
Tanda-tanda Modal Manusia dari Masa depan Untuk melihat masa depan, kita memerlukan indikator utama. Di dalam Gambar 56, menawarkan satu set indikator utama modal manusia. Ini adalah tempat di mana yang lain mereka masuk ke dalam arena. Indikator ini memperkenalkan kepada kita status human capital ketika kita bersiapsiap menghadapi masa depan. Di luar ketrampilan-ketrampilan karyawan, indikator utama memberikan kepada kita adanya rasa derajat kestabilan yang dapat diharapkan menuju ke masa depan. Faktor-faktor seperti tingkat pengeluaran pegawai yang sukarela, kepuasan kerja, dan komitmen marilah kita mengetahui kekuatan pekerja betapa dapat dipercaya. Ketika kita menguji para drivers, kita dapat memperhatikan indikator utama human capital. Semua ini menunjukkan kepada kita kesempatan-kesempatan kita bagaimana membuat suatu lompatan kuantum yang sukses. Jika kita akan mempunyai suatu masalah dengan kekuatan pekerja, itu akan menjadi baik untuk mengetahui nya sekarang.
Pertanyaan-pertanyaan Kepemimpinan Masa depan menjadi milik pelanggan. Apapun perusahaan kita, pelanggan itu pada akhirnya akan memutuskan seberapa baik kita menguasai pasar. Dengan demikian juga, itu kelihatannya layak untuk mulai satu penyelidikan pasar dengan menanyakan pelangganpelanggan kita apa yang mereka inginkan dari kita. Survei pemasaran bersifat umum, berkelanjutan. Survei-survei seperti itu dapat diperkaya jika mereka melampaui pertanyaan-pertanyaan standar seperti, Apa yang anda suka dan bukan seperti tentang produk-produk dan jasa kita? Pertanyaan-pertanyaan ini berfokus kepada kita, bukan pada pelanggan-pelanggan kita. Meskipun jika kita bereaksi terhadap defisiensi, kita berbicara tentang menyempurnakan/memperbaiki kinerja yang lampau. Satu arah yang efektif untuk naik jika kita ingin melompat kurva dan mengangkat tentang kompetisi untuk berfokus kepada frustrasi-frustrasi, pelanggan sedang mengalami dalam lingkup cakupan produk atau layanan kita. Jalan dua arah meminta pertanyaan jenis ini adalah: 1. Apakah yang anda lakukan agar dapat melakukannya lebih baik? 2. Apa yang menjengkelkan anda? Evolusi suatu Solusi Ketika saya mulai berbisnis, setiap orang menggunakan mesin ketik manual. Kedua isu-isu kinerja pengetikan yaitu kecepatan dan error. Kecepatan diukur dalam kata-kata per menit, dan error dihitung per halaman. Kecepatan Perubahan yang berikutnya untuk memperkenalkan suatu membantu tenaga. Daya listrik diperkenalkan dengan picu kunci membentur. Hal ini sangat membebaskan kelelahan dan meningkat kecepatan. Error Ketika suatu juru ketik melakukan kesalahan, dia harus berhenti dan menghapus nya dengan suatu penghapus yang sulit dan lalu menyikat jauh sisanya. Hal ini mengotori mesin ketik dan memerlukan servis berkala untuk membersihkannya. Kemajuan pertama yang dicapai adalah cairan koreksi (Tip X). Menggunakan Tip X lebih baik daripada menghapus, dan hasil akhir tidak terlalu kelihatan Jika menaruh tip x untuk mengoreksi
pita mesin ketik hendaklah diletakkan dibawah pita. Hanya backspacing dan kunci kembali, anda bisa menutup kesalahan dan jenis pada surat yang benar. Inilah teknologi tinggi. Pada akhirnya, juru ketik lebih mudah melakukan tugasnya, bisa mengetik lebih cepat di satu papan tombol yang elektris, dan menghabiskan lebih sedikit waktu mengoreksi error. Semua perbaikan ini datang dari juru ketik yang bermasalahan paling besar menghadapi dibanding seberapa baik perusahaan sedang melakukan. Dari mesin ketik yang elektris, kita pergi ke pengolah kata yang elektronik dan komputer dengan memori dan program-program pengolah kata pertama. Untuk memperoleh data, kita perlu untuk membuat lompatan-lompatan kuantum; kita harus belajar yang benar dengan mengajukan pertanyaan-pertanyaan.
Pusat Informasi Utama Setiap karyawan merupakan tempat penyimpanan informasi. Dengan sadar atau tidak, orang-orang mengambil data selama melakukan pekerjaannya. Dan ROI sebagai modal manusia kepada perusahaan mereka sangat besar. Mereka akan mampu menghasilkan jauh lebihbaik dari individu. Mereka akan membuka bentuk produksi baru yang lebih cepat, menciptakan pasar-pasar baru selagi pesaing-pesaing sedang mengerjakan yang lama, dan secara terus menerus meningkatkan hidup untuk pelangganpelanggan dan karyawan. Ketika hal ini tercapai ,maka manajemen telah meningkatkan potensi tentang human capital.
Ada empat hal yang harus dipehatikan untuk merealisir nya:: 1. Mengalihkan kecerdasan karyawan –Kumpulan orang-orang mesin 2. Mengembangkan sistem untuk mengumpulkan dan mengklasifikasikan kumpulan orang-orang cerdas 3. Menugaskan seseorang untuk meneliti data tentang peluang pasar 4. Menetapkan suatu kultur untuk memandu generasi inteligensi
Employees Semua karyawan setiap hari melihat berbagai hal mempunyai nilai potensial untuk kekalahan besar kompetisi. Bahkan departemen-departemen staf seperti perakunan, teknologi informasi, dan sumber daya manusia yang difokuskan mendukung prasarana perusahaan dapat diajar untuk membuat mereka waspada kepada kemungkinan spekulasispekulasi baru Sistem Pengumpulan data buatan dan penawaran satu tugas yang gampang. buat satu yang internal, mengamankan Situs web atau sekedar menukar pengetahuan bahwa karyawan dapat diakses. Ini adalah alat bahwa orang-orang perlu untuk membuat pertemuan inteligen satu menggairahkan dan memberi penghargaan tantangan. Tanpa rencana itu akan mati dengan cepat. Analisis Seseorang ditugaskan untuk meninjau ulang masukan-masukan. Buat pekerjaan utama. Jika itu bukan cukup untuk suatu pekerjaan full-time dalam permulaan, orang tersebut di-arahkan ke beberapa riset. Buat rencana gagasan-gagasan yang mempunyai sedikitnya 10 persen kesempatan tentang menambahkan nilai (tidak menantikan gagasan agung secara penuh menyelesaikan). Siapkan " gagasan liar dan menakjubkan" kelompok tugas. Ketika satu gagasan dikembangkan, menyampaikannya kepada manajemen dan laporan kembali kepada karyawan apa yang terjadi. Paling sedikit, anda akan sudah; mengubah karyawan, karena seseorang dengan jujur memberitahukan mereka dan meminta mereka untuk berpikir.
Kultur Tanamkan dalam kultur, nilai dari pembagian pengetahuan. Kenali orang-orang sampai pada gagasan-gagasan baik. Ketika anda mendapat suatu gagasan cemerlang, beri penghargaan dengan berlebih-lebihan. Buat suatu pertunjukan besar tentangnya untuk menunjukkan setiap laki-laki dan setiap wanita biasa bahwa orang-orang suka diri mereka adalah pemenang-pemenang.
Perhatikan dengan takjub tentang satu pikiran yang terbuka. Yakinkan bahwa anda benar-benar ingin membuat lompatan kuantum. Konsep ini tidaklah sama sebagai suatu program penghargaan atau membangun suatu learning organization, meski itu merupakan unsur-unsur yang sama. Keduanya berfokus kepada mengumpulkan dan membagi informasi dari operasi internal untuk tujuan meningkatkan produktivitas. Perusahaan yang cerdas mengumpulkan data di mana-mana, oleh setiap orang, dari luar dan dalam, untuk tujuan membuat suatu lompatan kuantum dalam pasar. Ini berlaku bagi me-manage human capital. Di luar mereka melakukan pekerjaan lebih baik, orang-orang menjadi agen-agen inteligen. Membangun Skenario Skenario itu dapat dibangun untuk mendobrak para drivers penulis rekomendasikan hal sebagai berikut:
Trend demografis tentang populasi, pendidikan, dan trend tenaga kerja
Pengembangan-pengembangan teknologi untuk memberikan kepada kita satu gagasan untuk kemungkinan apa yang akan terjadi
Gaya hidup pelanggan yang mengiindikasikan kondisi tiga tahun kedepan yang paling mudah dijual "Trend ekonomi kita akan siap kepada pergeseran yang utama dalam permintaan
Tendensi-tendensi pemerintah untuk memberikan kepada kita suatu petunjuk seperti peraturan-peraturan yang mendatang
Kemungkinan dan Tak dapat dipertimbangkan Tiga skenario harus dibangun dari lima angkatan. Satu harus menjadi skenario kasus yang terburuk, satu harus menjadi terbaik, kasus, dan berlangsung harus menjadi paling mungkin. Aku menyarankan melakukannya dalam order ini sehingga kita mengalami beberapa kenyataan. Lalu, kita dapat berakhir dengan bisa hampir dipastikan untuk terjadi. Gambar 9-2 adalah suatu tata letak matriks bahwa menyimpan segalanya nampak pada suatu waktu. Oleh memaksa diri kita sendiri ke dalam suatu sel matriks yang berjejal, kita harus berpikir dan menulis tajam. Berhemat adjektiva menolong kita salah berpegang kepada inti sari dari pokok.
Sasaran dari skenario itu bukanlah datang dengan suatu rencana untuk melaksanakan dalam
tiga tahun yang akan datang. Itu untuk membuka pikiran kita,
memperluas pemikiran kita, dan mempraktekkan kemuka. Bila memulainya dengan daya penggerak kunci dan lalu berhati-hati beberapa tahun, kita sedang merinci jauh dari pekerjaan berat sehari-hari. Ini adalah hal penting jika kita membuat suatu lompatan kuantum. Kita harus mengumpulkan kecepatan penuh dan kekuatan kita sebelum kita melompat. Bagaimana Caranya Membuat suatu Lompatan Kuantum Setiap orang mengetahui bahwa dunia berubah secara drastis dalam dua puluh tahun terakhir dari abad ke duapuluh. Dengan jelas, driver utama perubahan itu adalah kemajuan yang cepat dalam teknologi informasi bahwa komunikasi yang diubah dari individu ke tingkatan yang global. Imparato dan Harari menawarkan empat prinsip pengaturan yang bersifat bermanfaat karena memposisikan diri kita sendiri untuk urgensi-urgensi dari pasar yang baru. (1) Memandang pelanggan dengan kebutuhan kedepan. Dewasa ini produk-produk dan jasa tidak akan memenuhi kebutuhan pelanggan besok (berpikir tentang komputer melawan mesin ketik). Di luar produk-produk, hal ini menyatakan bahwa kita mungkin harus menciptakan pasar-pasar baru dibanding desakan lebih keras ke pasar-pasar yang ada. (2) Bangun perusahaan di sekitar perangkat lunak dan perangkat lunak di sekitar pelanggan. Kunci aktiva-aktiva perusahaan hari ini dan di masa datang adalah orangorang dan informasi. Aset tak berwujud dari karyawan brainpower adalah pengungkit dari daya laba. Inteligen adalah perangkat lunak dari perusahaan. Desain karyawan dalam mendukung pelanggan. (3) Pastikan mereka bahwa nilai-nilai hidup dari organisasi itu adalah kebanyakan dari rewad dan kepuasan. Untuk membuat suatu lompatan kuantum, organisasi perlu untuk memanfaatkan ketrampilan-ketrampilan dan nilai-nilai yang berbeda dari kekuatan pekerja. Hal ini harus dilakukan sedemikian sehingga setiap orang komitmen serta konsisten dan adil berhadapan bagi mereka yang mendukung usaha perubahan (4) Perlakukan pelanggan seperti penguasa yang akhir dari mutu dengan persembahan satu jaminan tanpa syarat dari kepuasan yang lengkap. Pengaturan tradisional dengan
pelanggan itu sesuai dengan hukum-
menuntut kontrak apa yang dilakukan..
Organisasi harus membangun ke dalam sistem dan sikap-sikap bahwa dugaan benarbenar; kepuasan pelanggan cukup total adalah bisa diterima.
Membalikkan Tingkat Kegagalan Ada sekitar empat pertimbangan untuk kegagalan: 1. Quick-fixes 2. Solusi-solusi usang 3. Analisa yang salah 4. Pembalasan organisatoris Cepat Menentukan/Memperbaiki Ini tidak mencapai perubahan kekal karena mereka tidak bisa. Oleh sifat mereka, Berhubungan
Dengan
gejala-gejala,
bukan
penyebab-penyebab.
Mereka
tidak
mempertimbangkan waktu untuk menemukan akar dari masalah.
Solusi-solusi Usang Untuk menyatakan bahwa perubahan adalah konstan dan sering juga tak kelihatan untuk mengulangi pernyataan yang jelas. Namun sebagian orang mengkritik permasalahan hari ini dengan sikap-sikap dan metoda-metoda kemarin. Ini sering dalam hubungan dengan pegawai. Beberapa manajer yang lebih tua menerapkan nilai-nilai ketika mencoba untuk memotivasi orang-orang muda. Analisa Yang Salah Jika kita tidak memahami masalah, itu adalah sulit untuk memperbaiki nya. Ada banyak sumber dari permasalahan: ketiadaan motivasi, bahan-bahan atau peralatan yang lebih rendah, data yang hilang, banyak tingkah detik terakhir berubah, proses-proses canggung, friksi teman sekerja, tanpa kooperasi dari unit-unit lainnya, para penyelia yang tidak cakap, upah yang tidak cukup, dan seterusnya. Jika kita salah menafsir sumber dari masalah, kita akan menerapkan metodologi yang salah untuk memecahkan nya.
Penolakan Organisatoris Anda juga harus memiliki power untuk mendorong solusi yang benar melalui organisasi. Orang-orang menolak atas banyak pertimbangan, kebanyakan mereka sangat pribadi. Terancam hilangnya hargadiri atau kekuasaan berhenti banyak perubahan program. Ketidak-tahuan, ketakutan, dan pembalasan untuk belajar cara baru adalah juga tangguh. Begitu banyak buku telah ditulis tentang untuk berubah bahwa aku tidak perlu untuk menyatakan kembali alasan. Solusi, tentu saja, adalah untuk mengubah keseimbangan kuasa dalam kebaikan Anda. Hal ini sering kali alat; yang meyakinkan orang-orang untuk penentangan perhentian karena perubahan itu tidak akan menyakiti mereka, atau memohon suatu kuasa yang lebih besar dari atas menunjuk dukungan dan memandu perubahan. Garis dasar kegagalan perubahan hanyalah bahwa proyek-proyek ini berhubungan dengan melakukan sesuatu dengan cara yang berbeda. Satu-satunya cara untuk membuat besar-besaran berubah dalam satu organisasi untuk mengajar nya bagaimana caranya yang berbeda. Melakukan fokus-fokus di proses-proses. Fokus pada konteks. Ini adalah suatu perbedaan yang mungkin berkembang. ini merupakan suatu perbedaan atau inti sari. Dibanding berusaha lebih keras untuk mengubah lebih banyak proses-proses, gagasan itu adalah untuk perubahan
Anjing Jangan Terbang Satu ungkapan-ungkapan favorit ku adalah, Anjing jangan terbang. Ini berarti bahwa jika anda menghendaki suatu binatang kesayangan terbang, tidak membelanjakan waktu dan energi mu berusaha untuk mengajar anjing mu untuk terbang. Dalam hal bisnis. Jika anda menghendaki revitalisasi utama, organisasi kekal, tidak memboroskan waktu mu dlm perbaikan-perbaikan perubahan yang inkremental. Sebagai gantinya, memutuskan bagaimana Anda menghendaki organisasi menjadi seperti suatu tempat untuk bekerja dan seperti penyedia terkemuka. Pelanggan-pelanggan tidak mempedulikan bagaimana satu proses organisasi bekerja, tetapi mereka mempedulikan sangat sekitar organisasi seperti apa .Untuk dapat menang dalam hati dan dompet-dompet dari pelanggan-pelanggan mu, anda harus mempunyai organisasi yang luar biasa. Menerjemahkan ke dalam servis yang superior, mutu, dan produktivitas. Proses berubah dapat memberi anda lebih banyak efisiensi, tetapi mereka tidak bisa memberi anda energi
penopangan dalam kekuatan pekerja untuk membuat layanan pelanggan mu, terbaik ada. Alasan adalah bahwa servis bukan suatu isu proses. Yang dihibahkan, ada proses-proses dengan mana anda kirim servis, hanya pada akhir hari, kepuasan pelanggan didasarkan bukan pada efisiensi dari proses sebanyak dengan keinginan dari karyawan itu untuk kirim servis kelas dunia. Anda tidak mendapat keinginan tersebut dari proses berubah. Anda mendapat nya dengan membuat perusahaan mu suatu tempat yang khusus untuk bekerja. Bahwa disebut organisasi terbaik. Memeriksa Kembali Sifat Kita(Kami) Lompatan-lompatan kuantum memerlukan suatu pemeriksaan kembali sifat alami organisasi. Dibanding memfokuskan perilaku-perilaku yang disetir oleh proses-proses, yang merupakan hasil dari visi manajemen, kita harus membalikkan proses. Ini merupakan suatu pendefinisian ulang konteks dari organisasi. Konteks adalah satu istilah yang meliput segalanya dari investasi teknologi ke manajemen kultur. Itu menggambarkan sifat alami suatu organisasi. Sifat adalah suatu konstan, dan perilaku adalah suatu variabel. Jika kita dapat dengan jelas menggambarkan, mengkomunikasikan, dan mendukung suatu sifat yang baru, kita akan memperoleh perilaku-perilaku yang kita inginkan. Pada dasarnya, ini merupakan suatu pertanyaan tentang siapa diri kita. Konteks mengatakan kepada setiap orang di dalam dan ke luar, semua stakeholders, apa yang mungkin organisasi percaya. Itu memandu semua keputusan, dukungan-dukungan semua tindakan, dan meramalkan hasil-hasil berikut.
Being = Vision x Culture x Strategy x Commitment Satu organisasi mencari untuk mengubah sifat dan sesuatu fokus-fokus yang berbeda di empat elemen: visi, kultur, strategi, dan komitmen. Empat isu-isu ini bersifat interaktip dibanding bahan tambahan. Persyaratan pertama adalah visi yang jelas dari organisasi. Dasar visi harus, jujur, positif, dan membangkitkan semangat. Itu bukan ucapan berlebihan. Itu harus didukung dengan bukti tentang mengapa itu yang sangat mendesak. Penalaran bukan hanya komersil juga humanistis. Anda memenangkan tangan-tangan dan pikiran dengan penalaran komersil. Anda memenangkan hati dengan penalaran humanistis.
Persyaratan kedua adalah kultur. Perusahaan besar dibangun atas kultur-kultur besar. Kultur yang tangguh adalah, mengemudi untuk kelangsungan manusia dari suatu organisasi. Ia merupakan darah perusahaan membawa bahan gizi sepanjang sistim untuk memelihara, dukungan, dan menghidupkan lagi. Persyaratan berikutnya adalah strategi. Di sana harus ada suatu rencana agung untuk menyelesaikan visi. Strategi memfokuskan pada siasat internal akan menyebar untuk berhubungan dengan faktor pasar eksternal. Secara eksternal, status dari teknologi; kompetisi; global, nasional, dan ekonomi regional; kebijakan pemerintah dan peraturan-peraturan; dan dukungan masyarakat mempengaruhi suatu strategi korporasi. Strategi mengabaikan gaya-luar pada akhirnya memandu suatu perusahaan kepada yang tidak sesuai dan terlambat tindakan-tindakan. Mengambil Lompatan Untuk berada masa depan hari ini, kita harus membayangkan nya. Ada empat langkah dalam membuat suatu lompatan kuantum. Langkah-langkah: 1. Apa yang penting untuk lima tahun kedepan? 2. Apa yang paling sulit untuk para pesaing? 3. Di mana kita menemukan data untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan ini? 4. Apa yang dapat kita tentang itu hari ini? Pertanyaan pertama adalah pondasi. Itu merupakan suatu pandangan yang total semua aspek dari pasar masa depan. Jika kita mengerti dengan jelas hal ini, semua keputusan dan tindakan-tindakan berikut mempunyai suatu kesempatan yang jauh lebih baik menjadi efektif dan yang sesuai. Sebagai tambahan, itu akan memberikan kepada kita jawaban atas pertanyaan yang kedua, di mana kita menemukan manfaat kompetisi kita. Pertanyaan yang ketiga adalah masalah riset, dan di sana bukanlah kelangkaan dari ekonomi, sosial, atau data teknologi dalam negeri. Kita akan melihat jawaban atas yang keempat mempertanyakan ketika kita menjangkau yang keempat masuk proses. Langkah 1.Uraian (Description) Uraikan organisasi ketika kita menghendaki nya untuk menjadi lima tahun mulai sekarang. Berkonsentrasi pada kualitas kronis di balik yang kelihatan bagian-bagian dari perusahaan. Komponen-komponen dari suatu perusahaan di mana manajemen mempunyai beberapa pengaruh adalah orang, fasilitas-fasilitas, teknologi, material, produk-produk dan jasa, para pemasok, pemegang saham, dan pelanggan-pelanggan. Pikirkan mereka dalam
perasaan hal-hal paling mendasar. Ini adalah pondasi untuk segala hal. Pertanyaanpertanyaan ini:
Tempat seperti apa yang dikehendaki untuk orang-orang masuk kerja?
Dengan Jenis-jenis apa dari orang-orang mau melakukan pekerjaan? Profil ciri kepribadian berniat untuk melihat dalam co-workers kita. Teknologi sungguh akan pasti meningkatkan, tetapi orang-orang tidak mengubah dengan mudah.
Sebaiknya fasilitas Apa secara fisik kelihatan? Marilah kita menghindari godaan untuk mengadopsi mode yang terakhir. Ruang kerja seperti apa yang akan kita suka di masa datang? lebih Penting, seperti apa ruang yang menarik orang-orang dan nyaman sehingga mereka dapat melaksanakan pada tingkatan atas
Di mana rangkaian nilai prestasi apakah kita menghendaki produk-produk atau jasa kita semestinya? Apakah kita ingin menjadi murah atau perusahaan yang bermutu tinggi?
Jenis-jenis apakah yang diinginkan dari pelanggan-pelanggan kita? Ini adalah suatu pertanyaan bahwa orang-orang sering kali mengabaikan. Tetapi penting karena itu harus menghubungkan dengan pertanyaan produk. Kita tidak akan menjual banyak Ferraris kepada orang-orang yang dipensiunkan atau pakaian murah kepada kekayaan nouveaux.
Bagaimana cara kita ingin bekerja dengan para pemasok kita? Barulah kemenangan orang yang murah, atau kita berkeinginan mengorbankan beberapa sen dolar menuju ke penetapan suatu hubungan jangka panjang, menguntungkan satu sama lain?
Seperti macam apa pemodal-pemodal apakah kita ingin menariknya? Apakah kita menghendaki day-traders atau dana kelembagaan? Masing-masingkonsep ini adalah tertarik terhadap suatu profil strategi bisnis dan kinerja yang berbeda. Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan perlu suatu debat yang lincah. Jika setiap
orang dalam kelompok pengambilan keputusan dalam persetujuan yang kejam, kita mungkin hendaknya memikirkan kembali jawab kita. Barangkali kita memerlukan satu orang luar dan memeriksa jawab kita untuk kebenaran.
Langkah 2.Konteks Teliti deskriptif terminologi yang kita gunakan. Apakah merupakan kata sifat yang muncul? Apakah kita melihat kata-kata seperti ini semua? fleksibel
kompetitif
buka
dilangkahi
murah
difokuskan
dapat diakses
diotomatkan
tepi terkemuka
bersifat kemanusiaan
adil
kolaboratif
disetir
berbasis regu
yang terikat
seimbang
jangan pernah mencukupi
risk/ tinggi
mau mendengarkan
oportunis
penghargaan tinggi
Tarik mereka ke luar dan buat suatu daftar. Bagaimana cara rasa? Adalah karena apa yang kita bayangkan untuk organisasi kita lima tahun mulai sekarang? Langkah 3.Penghalang-penghalang Apa yang akan menghalangi kita dengan cara itu? Ketika kita merencanakan. Bahkan lebih sedikit grand strategy seperti yang diinginkan atau diantisipasi. Dalam hal ini, apa rencana kita? Apa yang mencegah kita dari sisa-sisa masa lampau dan berjalan terus untuk menghadapi kenyataan-kenyataan masa depan? Kini waktunya karena daftar yang lain. Ini adalah angkatan penghalang yang mendaftar yang akan membalas kita yang termasuk berubah. Kekurangan kepemimpinan kuat, yang terikat Lebih menyukai lambat, evolusiner berubah Menunggu untuk diberitahu harus berbuat apa Menghindari konfrontasi-konfrontasi dengan sulit orang-orang atau isu-isu Bukan penghukuman mereka yang membalas berubah Mempromosikan orang-orang adalah model-model peran lemah dari berubah Tidak punya perasaan kebutuhan yang mendesak untuk berubah sama sekali Kekurangan sumber daya keuangan teknologi melelahkan Bukan pemahaman pasar yang baru Itu dapat diprediksi bahwa kita akan mematahkan sebagian orang semua penghalang-penghalang ini. Tentu saja, mungkin ada angkatan penentangan lain di daftar.
Langkah 4.Enablers Suatu potensi yang tersandung blok untuk melibatkan dalam berhadapan dengan pembalasan sehingga kita tidak memiliki energi menuju terjadi perubahan. Setelah kita mempunyai suatu strategi dalam hubungan dengan setiap pembalasan yang diantisipasi dan kita yakin karena kita mempunyai keberanian dan kesanggupan untuk melihat perubahan, kini adalah waktunya untuk menjawab pertanyaan yang aneh. Bagaimana cara kita mengatur besok dari hari ini? Kita sudah berdiri di masa datang dan merancang satu set cetak biru untuk perusahaan kita yang baru. Secara alami tentu saja, bagaimana kita akan menariknya. Solusi itu ditemukan terutama dengan desain sistem perusahaan. Jika anda mengikuti logika ku bahwa berkata bahwa proses-proses adalah suatu fungsi visi, strategi, dan kultur, lalu ini merupakan suatu lebih sedikit tugas yang hebat. Kita mempunyai suatu visi, strategi, dan rencana kultur. Sistem, proses-proses, dan kebijakan-kebijakan adalah angkatan operasional yang dipedomani. Kita sudah mendaftar karakteristik-karakteristik yang kita ingin lihat dalam perusahaan kita yang baru, tetapi harus dirancang ke dalam sistem kita.
Ringkasan Memprogram perubahan terutama belum efektif lebih dari separuh waktu. Alasan adalah bahwa mereka berfokus kepada meningkatkan suatu proses dibanding mengubah para pengemudi dasar. Dengan kata lain, kita tidak mempunyai waktu untuk mengalirkan karena kita terlalu sibuk berkelahi dengan aligator-aligator. Mencoba menentukan, menggunakan metoda-metoda usang untuk permasalahan serta kurang baik menganalisa, dan tidak mampu mengalahkan pembalasan untuk berubah membunuh banyak gagasan yang baik. Jika kita benar-benar kekurangan berubah, kita harus menggeser fokus dari melakukan sesuatu. Konteks harus berubah dalam urutan karena kemajuan riil untuk terjadi dengan cepat. Konteks memberikan kepada kita suatu gambar dari apa yang mungkin dan lebih disukai. Hal ini adalah keseluruhan jumlah dari segalanya dari investasi teknologi ke kultur perusahaan. Untuk menetapkan suatu konteks baru, kita harus memiliki suatu visi yang jelas, kultur positif, strategi ke depan, dan kesanggupan untuk bertekun. Begitu kita mempunyai berbagai hal, ada suatu proses empat langkah yang baru cocok untuk masa depan. Empat
langkah tersebut adalah (1) uraikan organisasi sebagai kita ingin melihat nya lima tahun ke depan, (2) buat daftar terminologi yang deskriptif yang kita terbiasa dengan memastikan bahwa ini adalah apa yang kita ingin, (3) kenali pembalasan itu kita mungkin mematahkan, dan (4) disain sistem agar descriptors sejalan dapat diwujudkan. Pelajaran bab ini adalah bahwa kita harus menerima dua tantangan. Satu untuk mengumpulkan data yang menolong kita melihat di depan kurva. Hal ini memungkinkan kita kepada perancangan ulang organisasi dengan cara sehingga membuat kuantum melompat suatu peristiwa yang alami. Yang lain menemukan suatu cara untuk membuat suatu lompatan ke seberang kurva untuk memposisikan kita di depan kompetisi. Hal ini memerlukan suatu proses untuk melakukan nya setiap tiga sampai empat tahun. Dibutuhkan satu tahun untuk mengubah sistem, kebijakan-kebijakan, dan proses-proses. Dibutuhkan tahun yang lain untuk mendapat cara baru untuk bekerja. Ini berarti bahwa dalam satu tahun anda akan siap untuk lompatan kuantum awal perencanaan lain. Dari suatu sudut pandang human capital, kita memerlukan indikator pembuka untuk memberikan satu gagasan seberapa baik kita mempersiapkan untuk masa depan. Tanpa benar orang-orang, kita tidak memiliki kesempatan tentang berhasil. Ukuran-ukuran dari kemampuan/ wewenang, kesiap-siagaan, komitmen pegawai, kepuasan, iklim, dan jumlah penjualan sukarela menghasilkan suatu pandangan dari posisi kita. Akhirnya, suatu kombinasi indeks daya saing semua itu indikator lebih setiap faktor-faktor perusahaan yang unik menghasilkan suatu, menyeluruh indikator dari dukungan untuk suatu lompatan kuantum.
BAB 10 PRINSIP DASARNYA
Strategi Anda bisa fleksibel, tetapi harus konsisten pada prinsipnya - Tanpa nama Sepanjang penulisan dari buku ini, saya membuat catatan sekitar prinsip-prinsip yang mendasari pemikiran dan pengalaman saya. Mula-mula, pemikiran untuk menempatkan mereka di dalam buku di mana poin mereka akan cocok dalam teks. Bagaimanapun, saya sekarang percaya bahwa lebih masuk akal untuk menaruh mereka semua dalam satu tempat. Ketika Anda meninjau ulang prinsip-prinsip ini, masing-masing menyenangkan dan menanyakan diri anda apa gunanya itu. Mengapa aku memutuskan akan berguna bagi menguatkan isu-isu ini? Menemukan pondasi Jalan Kecil Pengukuran Modal Manusia Prinsip 1: Orang-orang Plus Information Drives Pengetahuan Ekonomi Ini adalah Informasi usia, dan orang-orang adalah sumber daya yang paling penting. Itu adalah benar sangat benar dengan keterlibatan-keterlibatan yang masih sulit untuk
secara
penuh
diserap.
Bayangkan
memasuki
teknologi
telekomunikasi-
telekomunikasi tanpa-arus abad ke 21. Itu akan mustahil untuk mendukung pertumbuhan dunia tanpa informasi. Dan, ketika kita terus meningkat mengotomatiskan organisasiorganisasi, kita mengubah kultur-kultur. Karena komunikasi adalah sangat berperan kepada suatu kultur, saluran-saluran dan media baru memaksa suatu kultur berubah. Membawa orang-orang dan organisasi-organisasi teknologi adalah tantangan yang utama.
Prinsip 2: Manajemen Menuntut Data; dengan Relevant Data We Start Managing Kita mengumpulkan data terus menerus melalui interaksi pikiran sehat dengan para rekan kerja dan lingkungan kita. Bagaimanapun, kita memerlukan informasi terkait untuk menghasilkan keputusan-keputusan. Banyak keputusan dibuat tanpa data yang cukup. Kadang-kadang itu tidak dapat ditahan. Satu darurat yang nyata tumbuh, dan kita harus menanggapi. Meskipun demikian, ini tidak menghasilkan satu permohonan agar
dibebaskan dari ketiadaan suatu database informasi human capital dan sistim pelaporan. Orang-orang yang mempunyai informasi terbaik adalah pemenang-pemenang. Prinsip 3: Data Human Capital Menunjukkan How, Why, dan Where Karena orang-orang adalah satu-satunya aktiva-aktiva penentuan diri sendiri, kesimpulan ialah mereka adalah penyebab segala sesuatu yang terjadi. Jika sesuatu yang berjalan lancar, itu adalah karena perilaku-perilaku dari orang-orang yang dilibatkan. Jika itu meledak, secara harfiah atau secara kiasan, adalah juga hasil dari tingkah laku manusia. Itu harus mengikuti, bahwa dalam rangka mengetahui bagaimana caranya memperbaiki sesuatu, kita harus mengetahui bagaimana orang-orang berhadapan dengannya. Harga, waktu, kuantitas, dan data mutu human capital menyediakan dasar untuk tindakan yang efektif.
Prinsip 4: Kebenaran Menuntut Konsistensi; Konsisten Mempromosikan Kebenaran Kritik prinsip dari pengukuran human capital adalah itu bukan sama konsisten maupun sama informasi keuangan yang akurat. Ini adalah karena orang-orang sudah memulai pengukuran program dengan mengadopsi ilmu tentang faktor eksternal dengan memperbaiki milik mereka sendiri. Ketika sistem tidak distandardisasi, semuanya muncul bebas untuk mengubahnya serta menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan pribadi mereka. Lalu sama sekali tidak mungkin untuk membandingkan pandangan mereka dengan apa yang ada pada yang lain, karena definisi-definisi itu bersifat idiosinkatis. Prinsip: 5 Value Path sering tertutupi, dan Analisis mengungkapkannya Salah satu penghalang-penghalang yang utama untuk mengukur secara kwalitatif faktor-faktor human capital, yang tak terukur adalah kepercayaan bahwa kita tidak bisa menunjukkan sebab dan akibat. Banyak tidak dikenal dan tidak dapat tahu terus menerus untuk membuktikan dalam bisnis apapun. Prinsip 6: Persamaan Waktu sering berkorelasi hanya secara kebetulan Ini merupakan suatu godaan yang besar untuk mengaku bahwa faktor-faktor pindah dihubungkan ke paralel. Sayangnya, sering kali apa yang kita amati hanyalah suatu penyimpangan yang acak. Kesalahan ini dapat dihindarkan jika pengamatan awal kita dari
prinsip-prinsip yang valid. Untuk menghasilkan suatu korelasi yang benar, kita harus pertama menunjukkan A kemungkinan dan B itu mempunyai urusan dengan satu sama lain. Memulai dari dasar ini menghindari kesimpulan-kesimpulan palsu. Prinsip 7: Modal Manusia Menaikkan Modal lain kepada Nilai Orang-orang membuat berbagai hal terjadi. Peralatan, proses-proses, dan harta cendekiawan bersifat leverage bukan oleh kemampuan mereka yang tidak bisa dipisahkan hanya oleh tindakan-tindakan manusia. Ketrampilan karyawan, pengetahuan, dan motivasi menghasilkan nilai-nilai yang inkremental bahwa berada dalam potensi aktiva-aktiva organisatoris. Manajemen menyediakan modal struktural paling berharga. Karyawan memberi hidup untuk modal tersebut dan menciptakan nilai melalui interaksi dengan teman sekerja dan stakeholders luar. Prinsip 8: Sukses Memerlukan Komitmen, dan Komitmen Mengembangkan Sukses Sejarah dari keunggulan dalam bisnis menunjukkan didukung oleh komitmenkomitmen dibuat kepada suatu
strategi
inti
jangka panjang.
Bahwa strategi
menggambarkan pengabdian kepada organisasi itu berhadapan dengan karyawan, pelanggan-pelanggan, para pemasok, pesaing-pesaing, dan stakeholders lain, termasuk masyarakat dan pemerintah. Prinsip 9: Labil Menuntut Indikator pembuka, dan Indikator Pembuka Mengurangi Labil Pasar terbuka lebar-lebar, mudah menguap, global dari abad ke 21 mengizinkan setiap orang untuk bersaing. perubahan-perubahan Cyclonic dalam teknologi membuat proses-proses yang lama. Akses yang spontan kepada informasi dan penggandaan pengetahuan menuntut suatu pandangan yang tetap. Kita mutlak harus mempunyai sistem kecerdasan. Termasuk kecerdasan manusia, struktural, dan relasional modal. ini merupakan suatu hal penting kepada suatu masa depan yang sukses sebagai suatu gaya hidup yang sehat.
Prinsip 10: The Key Is Supervise, and Supervise Is the Key Semua poin-poin bukti kepada hubungan pribadi seperti kinerja karyawan. Bakat karyawan bergantung pada bimbingan, penyelia, dukungan, dan pengembangan. Sepanjang
kariernya, penyelia itu adalah rute yang pokok untuk komunikasi-komunikasi dua jurusan. Supervisor Menguraikan
menginterpretasikan apa yang sedang terjadi dan apa yang datang. bagaimana
perubahan
akan
mempengaruhi
karyawan.
Supervisor
mempertahankan karyawan dan saluran utama ambisi-ambisi karyawan dipenuhi. Prinsip 11: Future Is Harder to prepare than the Past Penulis menyerahkan pernyataan ini pada pembaca untuk memikirkannya.
BAB 11 AGUMENTASI DAN MELIHAT DI DEPAN ―Suatu ketrampilan inti untuk mengerti masa depan itu adalah kesediaan itu untuk melihat nya." - Jennifer Yakobus Jika anda sudah membuatnya sejauh ini, saya mengagumi ketekunan anda. Saya sudah menyerang anda dengan banyak grafik dan lusinan dari rumus-rumus keseluruhan usaha dari perusahaan strategis sampai fungsi sumber daya manusia. Saya menyadari pengunjukan betapa kompleks ini, tetapi kita adalah berhadapan dengan suatu topik yang kompleks. Ini adalah produk akhir dari atas dua puluh tahun tentang mengukur tingkah laku manusia dalam organisasi. Pada pokoknya, mereka adalah argumentasi saya untuk penilaian modal manusia. Meski demikian, seperti umumnya isu yang kompleks, itu tidak termasuk segala sesuatu yang dapat dikatakan. Setiap perusahaan unik. Itu merupakan suatu kombinasi filsafat manajemen, kekuatan keuangan, kultur, hubungan dengan pegawai, reputasi pasar, pesaing-pesaing, dan pelanggan-pelanggan bercampur dalam bentuk tunggal. Banyak orang sangat tidak suka melihat pada suatu topik yang kompleks. Mereka kebingungan untuk mengakui bahwa sesuatu yang memerlukan suatu wujud kembali kerangka acuannya. Lalu menunjuk bahwa ini suatu kerangka di mana mereka dapat membangun suatu sistim untuk menyesuaikan kebutuhan-kebutuhan mereka.
Membawa Itu Bersama-Sama Dalam Satu Tempat Dengan tiga tingkatan dan koneksi-koneksi yang saya uraikan di Chapters 2 sampai 5, maka saya memberikan satu pajangan dari semua ukuran-ukuran yang umum. Saya menyatakan bahwa anda memperhatikan figur dan memutuskan unsur-unsur yang perlu anda pahami dan menerapkan pada masing-masing tingkat organisasi. Ya, setiap perusahaan adalah berbeda; meskipun demikian, kita semua menggunakan satu sistem dari perakunan keuangan. Kita dapat menggunakan satu sistim dari evaluasi modal manusia. \ Perlu diingat untuk membuat sistem dapat melihat koneksi-koneksi antara tingkatantingkatan. Ketika anda membuat satu perbaikan dalam satu dari empat manajemen modal manusia, pemeliharaan, mengembangkan, dan menahan di mana itu menyentuh unit-unit operasi? Jika itu perbaikan mendukung suatu penurunan biaya, suatu shortening waktu
berdaur, suatu keuntungan dalam keluaran atas masukan, suatu penyusutan salah atau cacat, atau suatu perbaikan dalam sikap atau kepuasan seseorang, bagaimana cara itu menambahkan nilai dalam unit operasi? Haruslah dapat dilacak kepada penurunan biaya, waktu untuk menjual, penahanan pelanggan, reputasi untuk mutu, atau nilai lain yang menambahkan hasil-hasil. Dan jika itu memperbaiki, mana dari tujan perusahaan yang strategis apakah itu mendukung? Setelah anda sudah mengusut jalan kecil itu, anda akan mampu menunjukkan secara nyata manajemen modal manusia lebih baik itu memimpin ke arah kinerja perusahaan yang lebih baik. Memandang Kemuka September 1999, Bisnis Minggu menerbitkan suatu khusus memfokuskan pada peristiwa e-commerce bahan peledak. Laporan keuangan pembukaan memperkuat argumentasi pokok ku sekitar pentingnya orang-orang. Itu telah jelas bahwa ketika kertas bercap air teknologi dasar untuk gelombang pertama Web itu, itu adalah pemikiran tajam oleh individu yang sedang menggerakkan gelombang revolusi e-business yang kedua. . pembaharupembaharu dan pengaruh yang sedang dilakukan kebanyakan untuk menyalakan suatu perubahan bentuk yang sama sekali dalam seperti Revolusi Industri Kemudian pengenalan, Scott McNealey, CEO dari Sun Microsystems, sebagaimana yang dikutip: Kecantikan Web adalah terbuka bagi semua orang. Semua orang dapat bersikap membela dari semua orang selain itu pekerjaan. Semuanya sedang dipercepat. Jelas, tahun 2000 menghasilkan millennium dari orang-orang pada modal manusia pada suatu kecepatan dan dengan satu intensitas tidak pernah sebelumnya ditemui. Saya menunjukkan tahun 1990 buku saya Human Value Management (San Francisco: JosseyBass) bahwa kita sedang menyaksikan "perubahan evolusioner pada kecepatan revolusioner," dan anda sedang melihatnya. Siapapun dengan satu gagasan dan beberapa ratus dolar dapat membuka suatu Situs web dalam pasar dunia semalam. Lebih lagi, mereka dapat dengan cepat menimbulkan luka serius di perusahaan-perusahaan yang dibentuk (lihat Amazon.com dan Barnes dan Nobel). Itu adalah karena sekarang manusia dibanding dengan modal keuangan. Kebanyakan mempesonakan aspek karena usia ecommerce hanyalah lima tahun. Bayangkan bagaimana dalam beberapa tahun orang akan sedang mengakses Web dengan ukuran saku, perkakas-perkakas terpicu suara dari mana
pun, kapan saja. Bahwa langkah dari bisnis akan tidak dapat dimengerti kepada rakyat abad ke duapuluh. Akan jadi satu angin puyuh yang menyatu orang-orang dan informasi. ? Pertanyaan millennium baru adalah: Apa ini sebagai isyarat untuk manajemen organisatoris? Zuboff membawa isu dari orang-orang dan otomasi kepada perhatian kami dalam tahun 1980s dengan studi-studi nya dari barang dari teknologi elektronik pada kehidupan organisatoris Dia menyebutnya "mengotomatiskan dan informating", dia bermaksud memperkenalkan teknologi elektronik, kita secara serempak mengotomatiskan proses dan "informate" kultur. Informating adalah satu perkembangan tentang mengotomatiskan. Informating mengubah bentuk kultur dengan konsepsi-konsepsi pekerjaan baru dan dengan kemampuan. Zuboff menunjuk itu: Sejarah mengungkapkan kekuatan dari inovasi-inovasi teknologi tertentu untuk mengubah bentuk hidup mental dari suatu perasaan perasaan-perasaan, persepsipersepsi, harapan-harapan, asumsi-asumsi, dan, berbagai kemungkinan bahwa menggambarkan suatu masyarakat . pertengahan, buku yang dicetak, mobil masing-masing contoh membuktikan dengan pasti suatu pesan yang serupa. Tidak seorang pun yang terlahir setelah 1930 mengetahui bagaimana pengaruh menggunakan mobil dan hubungannya dengan orang tua dan para remaja. Dengan mengenggunakan mobil, seorang remaja bebas dari kendali yang kelihatan orangtua. Kereta tanpa kuda sangat mengubah dinamika dari keluarga, sama seperti kebanyakan ketersediaan buku yang dicetak digerogoti kekuasaan dari gereja di dalam tahun 1500-an. Meletakkan mobilitas dan informasi dalam kekuasaan massa menyinggung pola-pola yang ada di masyarakat. Teknologi baru selalu membuat dunia ke suatu tempat yang baru. Dewasa ini, ketersediaan informasi mengubah hubungan antara pekerja dan penyelia. Hal ini menggeser kepada kemampuan karyawan dari pengetahuan, dimanapun juga mereka duduk dalam skema organisasi. Ini menuntut suatu wujud yang baru dari kepemimpinan. Para pemimpin harus menciptakan kondisi-kondisi di mana visi-visi baru, konsep-konsep, dan bahasa-bahasa untuk hubungan-hubungan tempat kerja dapat muncul. Strassmann menulis tentang manusia dan barang ekonomi teknologi informasi 1980-an. Dalam bukunya Information Payoff, ia memberi suatu perspektif bersejarah, ia menyatakan:
Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat pemburuan adalah suku. Sumber daya nya yang utama adalah sifat. Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat yang agraris adalah feodal. Sumber daya nya yang utama adalah lahan. Prinsip pengaturan dari suatu masyarakat industri adalah nasionalisme. Sumber daya nya yang utama adalah modal. Prinsip pengaturan dapat memberi bantuan masyarakat adalah kooperasi global. Sumber daya nya yang utama adalah pengetahuan. Strassmann membantah bahwa ketika suatu produksi masyarakat menjangkau saturasinya yang alami menunjuk di mana kapasitas melampaui kemampuan untuk mengkonsumsi nya mempunyai dua aneka pilihan. Satu untuk berkembang merinci dan lembaga; institusi untuk membagi-bagi lagi hasil untuk memecahkan permasalahan dari masa lampau. Menurut pendapat saya, ini adalah apa yang yang terjadi dalam banyak Negara-negara Eropa Utara dan, sampai taraf tertentu, di Amerika Utara tahun 1970-an. Program sosial di Eropa sangat mahal sehingga mereka kini sedang dimodifikasi atau ubah; produksi industri tidak bisa lagi mendukung mereka, dan tarif pajak individu terlalu membebani. Semakin baik pilihan untuk menanam modal dalam peluang pertumbuhan dari masa depan. Dalam kasus kita, ini berarti potensi pengetahuan teknologi informasi dan manajemen itu menghasilkan. Untunglah, Amerika menyadari hal ini sebelum hampir semua negara-negara sedang bergeser pada investasi barang modal dengan cepat dari perangkat keras sampai perangkat lunak sampai pengetahuan manajemen. Tetapi semua bukanlah berwarna merah. Dalam pekerjaan paling terbaru, Strassmann mengaku bahwa imbal hasil atas investasi dalam teknologi informasi jarang sama
yang
besar seperti janji-janji. Ia menunjuk ke luar bahwa sepuluh perkerjaan mengikuti jalan 1,000 perusahaan, tidak ada korelasi antara investasi-investasi dalam manajemen informasi per kekayaan pemegang saham karyawan dan kembalian. Bagaimanapun, dalam studistudi nya, satu poin yang menonjol: Perusahaan dengan imbalan keuangan yang positif membelanjakan satu rerata dari $36,405, melawan $50,168 bagi mereka imbal hasil negatif. Singkatnya, satu kelompok adalah mampu menghasilkan imbalan keuangan yang lebih tinggi dengan menurunkan per investasi-investasi karyawan. Diferensial ini bisa suatu kuasa untuk aplikasi pengetahuan yang efektif.
Zuboff dan Strassmann menunjukkan bahwa kita perlu untuk mendukung studistudi yang ditujukan pada meningkatkan ROI dari manajemen pengetahuan, seperti juga teknologi informasi tentang pengalaman pekerjaan orang-orang. Telah, beberapa perusahaan sedang memperbaiki penyeliaan dan manajemen mereka mempraktekkan untuk berhubungan dengan muncul nilai-nilai dan dinamika dari pasar yang baru. Kita perlu untuk mengetahui lebih, dan kita perlu untuk mengetahui nya hari ini.
PEMBAHASAN Buku the ROI of Human Capital memberikan kajian yang menarik yang berhubungan dengan konsep/ strategi dan praktek dalam sebuah perusahaan untuk mengoptimalkan human resource-nya. Dengan menggunakan dua kacamata, dari sudut pandang administrator dan pegawai, ulasan yang diberikan Fitz akan cocok untuk dibaca oleh siapapun yang berada di perusahaan. Bahasa yang digunakan tidak sulit dan lebih personal, sehingga konsep-konsep yang diutarakan lebih to the point dan menyentuh tataran praktek yang terjadi pada kondisi sebenarnya. Fitz mengungkapkan mengenai salah satu skill yang harus dimiliki oleh seorang manajer (pimpinan) yaitu kemampuan forecast dan predictions (meramal dan memprediksi) dari fenomena yang terjadi di perusahaan. Lemahnya kemampuan ini akan mengakibatkan banyaknya pegawai yang akan keluar dari pekerjaannya. Pada kenyataannya, masih banyak pimpinan yang masih belum memiliki kemampuan yang mumpuni dalam memahami data sensors dan pattern dikarenakan oleh struktur hubungan yang dibangun antara pimpinan dan pegawai masih belum terlalu kuat. Jika dihubungkan dengan dunia sekolah, kurangnya skill dalam memahami data sensors akan mengakibatkan menurunnya kinerja guru dalam melakukan tugasnya. Bagi pegawai negeri, turn over tidak terjadi tetapi lebih kepada menurunnya kinerja mengajar mereka dan sebagai akibat lanjutannya adalah kualitas pendidikan yang rendah. Semakin anda faham terhadap data yang ada, semakin meningkat kemampuan prediksi anda. Forecasting dan Predicting bukanlah hal yang mudah tetapi bukan hal yang tidak mungkin pula. Beberapa kunci dalam meningkatkan kemampuan ini adalah dengan bertanya ―mengapa‖ hal ini bisa terjadi dan apa yang bisa menyebabkannya: masalah dengan orang, bahan-bahan, proses atau peralatan. Analisa dari seorang pimpinan dilakukan dengan melihat dibalik apa yang terjadi dengan fenomena yang ada kemudian dikaitkan dengan elemen-elemen yang mungkin bisa mengakibatkannya. Membutuhkan waktu dan ketajaman intuisi apalagi jika masalah yang dihadapi tidak menyangkut satu individu tetapi beragam individu dengan berbagai macam masalahnya. Fitz mengajukan langkah-langkah alternatif
yang bisa digunakan untuk
meningkatkan proses yang efektif dan efisien dalam sebuah lembaga: Restrukturisasi, alih daya, menggunakan pegawai sementara/ musiman, merger dan akuisisi, Benchmarking
pada praktek-parktek terbaik. Langkah-langkah tersebut diuraikan secara rinci disertain dengan analisa kelebihan dan kekurangannya. Sebuah kajian yang seimbang karena dari sini seorang pemimpin akan melihat dari dua sisi dan membandingkannya dengan kondisi yang ada di lembaganya. Satu langkah yang menjadi pembicaraan pada saat ini di Indonesia adalah alih daya. Di luar negeri telah berpuluh-puluh tahun mempraktekan alih daya, tetapi di Indonesia sendiri baru beberapa tahun terakhir alih daya digunakan sebagai salah satu alternatif dalam mempekerjakan human resources. Terjadi penolakan dan resistensi dari praktek alih daya, namun pada dasarnya alih daya bisa dilakukan karena tidak melanggar undang-undang tenaga kerja asal dilakukan secara berkesesuaian oleh perusahaan maupun vendor penyedia tenaga alih daya. Berdasarkan peraturan di Indonesia, perushaan hanya boleh menggunakan alih daya bagi tenaga keamanan, kebersihan, transportasi, jasa boga dan pertambangan perminyakan. Masih banyak ide-ide dan konsep lain yang diajukan oleh Fitz yang menarik untuk dikaji jika dihubungkan dengan kondisi yang terjadi di Indonesia. Sebagai kesimpulan, buku ini merupakan buku pegangan wajib bagi para pemimpin dan administrator, tidak hanya dalam industri perdagangan tetapi pula bagi yang berkecimpung dalam dunia pendidikan. Kajian yang menyeluruh akan mendapatkan gambaran yang lengkap tentang bagaimana mengoptimalkan human capital dalam sebuah lembaga demi tercapainya visi dan misi lembaga secara efektif dan efisien.
