PERSPEKTIF HUMAN CAPITAL SEBAGAI PILIHAN PERUBAHAN. Tontowi Jauhari Fakultas Dakwah IAIN Raden Intan Lampung

Persepektif Human Capital sebagai Pilihan Perubahan

PERSPEKTIF HUMAN CAPITAL SEBAGAI PILIHAN PERUBAHAN Tontowi Jauhari Fakultas Dakwah IAIN Raden Intan Lampung e-mail: [email protected] Abstract Organizational change is a necessity which can not be avoided, either the change is planned or unplanned, physical (tangible) and non-physical (intagible) as well. Management organization is currently undergoing a paradigm shift, especially about the organization's capital base and changes options, up till now majority of organization relies on the basic form of capital and economic power, and now emerging new economic powers called brain power. The brain power as a new economic power would be potential basis for the organization to read the opportunities and threats in ensuring the success and sustainable growth. The power of this new form of intellectual capital is usually used in the sense of human capital (human capital) include knowledge, skills and capabilities that enable a person to act in a new way. Organizations with new force do reengenering intellectual capital management process, encourage innovation capacity, establish new patterns, and pay attention to knowledge assets (intangible) of its members , and build collaboration and organization’s relations. Therefore priorities of the organizational or organizational change is to increase the value of human capital.

Kata Kunci : Asset fisik, Asset non Fisik, Human Capital PENDAHULUAN Pergeseran paradigma tentang modal dasar sebuah organisasi pada dekade saat ini mengalami lompatan yang begitu berarti, organisasi maju tidak lagi menjadikan industri ekonomi sebagai modal dasar organisasi, bukan pula modal financial, modal tanah, atau modal fisik. Bahkan kekuatan ekonomi dunia tidak terlepas dari prediksi perubahan akan munculnya kekuatan ekonomi baru yang dinamai brain power bukan lagi machine power, yang dikenal dengan era knowledge. Meski demikian masih banyak organisasi yang tetap menikmati asset berwujud (tangible) dan merasa tetap besar dan memenangkan persaingan, meskipun kebanggaan terhadap asset tangible saat ini telah di tinggalkan oleh banyak organisasi maju dan kompetitif. Kebanggaan ini terlihat dari memperbaiki gedung, memperindah taman, menambah modal financial, Bina al-Ummah, Volume VII, Nomor 1, Januari 2012

91


menekan biaya R & D, memperluas tanah dan pabrik, serta banyak lagi asset tangible yang diperbesar. Sebagai contoh perusahaan yang meninggalkan asset tangible, seperti; perusahaan AFS yang meruapakan Anak perusahaan Skandia yang bergerak di bidang asuransi dan jasa keuangan pada tahun 1990an hampir dilikuidasi tetapi atas peran wakil presiden Leif Edvinsson, yang membuat blok bangunan modal intelektual dengan cara; merekrut karyawan berbakat, melakukan pengembangan dan membuat strategi bisnis jangka panjang, meningkatkan basis pelanggan, menekankan proses pekerjaan, dan menerapkan IT secara luas. Setalah bangunan model diterapkan ternyata benar dua tahun kemudian AFS mampu menguntungkan dan berkembang. Atau pada Tahun 2007 sebuah industri raksasa di Israel bernama Tnuva (mengkhususkan diri dalam produk susu), di akuisisi oleh oleh Apax (perusahaan ekuitas internasional) perusahaan ini mengakui pentingnya manajemen pengetahuan (KM) dan modal intelektual (IC).1 Era asset tangible telah berakhir, penumpukan modal financial, penambahan lahan produksi, sudah ditinggalkan. Tantangan dan era baru modal intelektual, human capital, asset non-tangible telah menggantikan era lama, organisasi/perusahaan melakukan reengenering proses pengelolaan modal intelektual, mendorong kapasitas inovasi, membangun pola-pola baru, dan perhatian pada asset pengetahuan yang tidak kelihatan intangible dari para anggotanya dan jaringan koloborasi serta membangun hubungan organisasi. Karena itu prioritas organisasi maju adalah dengan meningkatkan produktivitas knowledge and service work.2 Menghadapi persoalan tersebut berarti juga terjadi pergeseran dari pengelolaan asset tangible menuju asset intangible, yakni pengelolaan terhadap human resource. Pada dekade ini pengelolaan terhadap sumber daya manusia juga terjadi pergeseran paradigma, sehingga diperlukan transformasi dan strategik pengelolaan sumber daya manusia yang memungkinkan peningkatan keuntungan perusahaan, kesejahteraan, dan kepuasan stakeholders (pemangku kepentingan). Persepektif Human Capital sebagai perspektif baru pengelolaan SDM dianggap mampu memberikan jawaban terhadap tantangan perubahan organisasi. Perubahan perspektif merupakan tantangan dan sebagai era baru modal intelektual, human capital, asset intangible telah menggantikan persepktif lama dalam pengelolaan manusia. Organisasi/perusahaan melakukan reengenering proses pengelolaan modal intelektual, mendorong kapasitas inovasi, membangun pola-pola baru, dan perhatian pada asset 1 2

Edna Pasher dan Tuvya Ronen, Knowledge Management, 2011, hal. 16 – 18. Wibowo, Manajemen Perubahan, (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2012), h.

Bina al-Ummah, Volume VII, Nomor 1, Januari 2012

92


pengetahuan yang tidak kelihatan (intangible) dari para anggotanya dan jaringan koloborasi serta membangun hubungan organisasi. Karena itu prioritas organisasi maju atau organisasi yang berubah adalah dengan meningkatkan nilai Human Capital. Human Capital dan Manajemen Perubahan Konsep modal manusia berkaitan dengan nilai tambah orang bagi organisasi. Chatzkel (2004) mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan pembeda antar organisasi dan dasar sebenarnya adalah untuk keunggulan kompetitif. Teori human capital, seperti yang dinyatakan oleh Ehrenberg dan Smith (1997), untuk mengkonseptualisasikan pekerja sebagai perwujudan seperangkat keterampilan yang dapat "disewakan/ada nilai jual" kepada majikan. Pengetahuan dan keterampilan pekerja berasal dari pendidikan dan pelatihan, termasuk pelatihan yang membawa pengalaman yang menghasilkan nilai produktif.3 Stewart mendefinisikan modal intelektual sebagai bahan baku intelektual seperi pengetahuan, informasi, property intelektual, pengalaman, yang secara bersama-sama digunakan untuk menciptakan kesejahteraan dalam perusahaan. Modal intelektual (IC) adalah aset dasar dari pengetahuan organisasi, dalam memastikan keberhasilan dan pertumbuhan berkelanjutan.4 Jamaludin Ancok mendifinisikan modal intelektual adalah perangkat yang diperlukan untuk menemukaan peluang dan mengelola ancaman dalam kehidupan.5 Modal intelektual sebagai potensi paling dasar bagi organisasi untuk membaca peluang dan ancaman dalam memastikan keberhasilan dan pertumbuhan berkelanjutan. Modal intelektual biasanya dipakai dalam pengertian modal manusia (human capital) yang meliputi pengetahuan, keterampilan dan kapabilitas yang memungkinkan seseorang bertindak dengan cara baru. Atau menurut Baron & Armstrong human capital atau intellectual capital memiliki unsur-unsur: pertama, modal manusia; pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan kapasitas untuk mengembangkan dan berinovasi dimiliki oleh orang-orang dalam suatu organisasi. Kedua, modal sosial; struktur, jaringan dan prosedur yang memungkinkan orang-orang untuk memperoleh dan mengembangkan modal intelektual. Ketiga, modal organisasi; pengetahuan dilembagakan

3Angela

Baron & Michael Armstrong, Human Capital Management, (London and Philadelphia: Kagon Page, 2007), h. 5. 4 Edna Pasher dan Tuvya Ronen, Knowledge Management, 2011, h. 15. 5 http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-18/konsep-modal-manusia.html


93


yang dimiliki oleh organisasi yang disimpan dalam database, manual, dan lain-lain.6 Human capital (modal intelektual) tentunya perlu di kelola sehingga organisasi benar-benar dapat menggunakan asset yang berharga tersebut. Human capital management berkaitan dengan mendapatkan, menganalisis, dan melaporkan nilai tambah dari modal intelektual, serta pengelolaan human capital dengan menganggap mereka sebagai asset dan menekankan bahwa keunggulan kompetitif dicapai dengan investasi strategis dalam asset melalui keterlibatan karyawan, manajemen bakat, pembelajaran dan pengembangan program.7 Pengelolaan modal manusia mencakup akumulasi pengetahuan, keterampilan, pengalaman, kreativitas dan atribut lain yang relevan dengan modal manusia. Atribut-atribut yang melekat pada modal manusia (modal intelektual) sebagai sumber nilai organisasi ini, sehingga perlu pengelolaan oleh organisasi (HCM). Konsep dari HCM mengambarkan individu menghasilkan, menyimpan, menggunakan pengetahuan dan keterampilan sebagai modal intelektual, kemudian pengetahuan individu mereka satu sama lain diinteraksikan, dan mengahsilkan pengetahuan terlembagakan yang dimiliki oleh organisasi. Elemen manusia (individu) ini menurut Bontis (1999) adalah mereka yang mampu belajar, berubah, berinovasi dan memberikan dorongan kreatif yang jika benar termotivasi dapat menjamin kelangsungan hidup jangka panjang organisasi. Modal intelektual dapat diklasifikasikan menjadi: modal manusia (human capital), modal struktural (structural capital), dan modal relasional (relational capital) (Cut Zurnali, 2008).8 Djamaludin Ancok melihat ketiganya sebagai modal organisasi yang disebutnya sebagai pendukung inovasi, yaitu: modal manusia (human capital), modal struktural (structural capital), dan modal kepemimpinan (leadership capital). Dan menurut Ancok (2007) modal manusia yang mampu menghasilkan nilai berupa: modal intelektual, modal emosional, modal sosial, modal moral dan modal kesehatan.9 Modal manusia adalah pengetahuan individual yang tak terlihat dari para anggota yang dimiliki organisasi, human capital sebagai kombinasi dari pendidikan (education), warisan genetik (genetic inheritance), pengalaman dan sikap (experience and attitudes) terhadap hidup dan pekerjaan. Modal 6Angela Baron & Michael Armstrong, Human Capital Management, Kagon Page London and Philadelphia, 2007, hal. 6. 7Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, (United Kingdom : Published by Kogan Page Limited, 2012), h. 29. 8 http://id.wikipedia.org/wiki/Modal_intelektual 9 http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-18/konsep-modal-manusia.html


94


structural Pengetahuan tak terlihat yang merangkul organisasi (tacit knowledge), mengenal keberagaman yang sangat besar dari pemenuhan hubungan untuk mengelola perusahaan dalam sebuah cara yang terkoordinasi. Tanpa ini, intellectual capital hanya merupakan human capital. Sedangkan modal relasional merupakan Pengetahuan yang komprehensif dalam bidang pemasaran (marketing) dan hubungan dengan pelanggan (customer relations), mencakup pengembangan pengetahuan mengenai pelanggan, pemasok atau yang berkaitan dengan pemerintah. Modal manusia sebagai sumber inovasi organisasi, mencakup modal intelektual yang sangat besar peranannya di dalam menambah nilai suatu kegiatan. Berbagai perusahaan yang unggul dan meraih banyak keuntungan adalah perusahaan yang terus menerus mengembangkan sumberdaya manusianya (lihat Ross, dkk, 1997).10 Modal emosional (Emotional Intelligence) menggambarkan kemampuan manusia untuk mengenal dan mengelola emosi diri sendiri, serta memahami emosi orang lain agar dia dapat mengambil tindakan yang sesuai dalam berinteraksi dengan orang lain. Modal sosial merupakan kemampuan membangun jaringan sosial, Semakin luas pergaulan seseorang dan semakin luas jaringan hubungan sosial (social networking) semakin tinggi nilai seseorang. Modal ketabahan Paul G. Stoltz ( 1997) mengatakan Ketabahan adalah modal untuk sukses dalam kehidupan, apakah itu kehidupan pribadi ataukah kehidupan sebuah organsanisasi. Modal moral sebagai perilaku sesuai dengan kaidah etik perusahaan memeliki berbagai perangkat pendukung etik, yang salah satunya adalah manusia yang memiliki moral yang mengharamkan perilaku yang melanggar etik. Dan modal kesehatan adalah badan atau raga adalah wadah untuk mendukung manifestasi semua modal di atas. Badan yang tidak sehat akan membuat semua modal di atas tidak muncul dengan maksimal. Oleh karena itu kesehatan adalah bagian dari modal manusia agar dia bisa bekerja dan berfikir secara produktif. Modal Intelektual (human capital) perlu di jaga dan dilindungi, upaya ini tidak terlepas dari pro dan kontra, apakah mau menjaga dan melakukan perubahan atau resisten terhadap perubahan. Manajemen perubahan menurut Portts dan LaMarsh adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses tersebut 11. Atau upaya yang dilakukan untuk mengelola akibatakibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi, 10 11

http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-18/konsep-modal-manusia.html Wibowo, Op.Cit, h. 241.


95


perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun luar organisasi . Manajemen perubahan sebagai suatu proses mengelola penolakan (resisten) akibat dampak dari perubahan, sehingga diperoleh solusi yang diperlukan organisasi dengan metode pengelolaan dampak perubahan pada orang yang terlibat. Perubahan merupan fenomena yang terjadi di setiap organisasi dengan tingkat kecepatan dan besaran perubahan yang beragam, perubahan dapat muncul dengan berbagai wujud, ukuran dan bentuk sehingga sulit mendapatkan akurasi pengelolaan perubahan. Manajemen perubahan dapat didekati dengan dua pendekatan, yaitu perubahan terencana (planned change) dan perubahan darurat (emergent change). Robbins mengatakan perubahan terencana adalah upaya-upaya peruabahan yang bersiafat proaktif dan secara sengaja dilakukan organisasi. Sedangkan perubahan tidak terencana adalah jenis perubahan yang tidak dapat diantisipasi oleh organisasi. Bullock dan Batten12 mengatakan perubahan terencana dilakukan dalam empat fase tindakan: 1. Fase eksplorasi (explolation phase), tahap ini organisasi menggali dan memutuskan apakah ingin melakukan perubahan spesifik dalam operasi, jika ia perlu komitmen sumber daya untuk merencanakan perubahan. 2. Fase perencanaan (planning fase), fase menyangkut pemahaman masalah dan kepentingan organisasi. 3. Fase tindakan (action fase), fase ini mengimplementasikan perubahan yang ditarik dari perencanaan dengan proses menggerakkan organisasi dari keadaan sekarang (current state) ke keadaan yang akan datang (future state). 4. Fase integrasi (integration fase), fase berkaitan dengan konsolidasi dan stabilisasi perubahan. Perubahan tidak terencana diarahkan pada lima gambaran organisasi yang dapat mengembangkan dan menghalangi keberhasilan perubahan, yaitu: 1. Struktur organisasi (organizational structure), perubahan struktur dengan banyak delegasi dan hirarki datar. 2. Budaya organisasi (organizational culture), upaya untuk mempengaruhi perubahan dalam organisasi dengan mengubah budayanya. 3. Organisasi pembelajaran (organizational learning), pembelajaran dalam menyiapkan orang untuk bersedia melakukan perubahan, atau membiarkan mereka menghalangi perubahan.

12

Wibowo, Manajemen Perubahan, Bahan Ajar, Jakarta, 2012


96


4. Perilaku manajerial (managerial behaviour), memerlukan perubahan radikal dalam perilaku manajer, manajer menjadi pemimpin, fasilitator dan pelatih. 5. Kekuatan dan politik (power and politics), pentingnya mendapatkan dukungan dari manajer senior, manajer local, serikat pekerja, dan pekerja. Merubah paradigma dari orientasi asset tangible ke asset intangible memerlukan kemampuan pengelolaan perubahan, sehingga apa yang di hawatirkan oleh resistensi tidak menjadi penghalang perubahan, Untuk itu diperlukan model-model pengelolaan perubahan. Resistensi Perubahan Terhadap Asset Human Capital Adanya rasa nyaman dengan kondisi yang ada mendorong munculnya penolakan atas perubahan, meskipun ada alasan-alasan lain seperti mempertahankan status quo, arah perubahan yang belum di pahami atau persoalan-persoalan lainnya. Penolakan perubahan (resistance to chang) tidak selalu berkonotasi negatif, karena adanya penolakan menjadi sebab pelaku perubahan lebih berhati-hati. Perubahan terhadap asset integibel menjadi asset penting dalam organisasi, tentunya akan mengusik kenyamanan mereka dengan asset tangibelnya. Sebagai contoh mereka yang nyaman dengan perubahanperubahan yang bersifat fisik akan merasa terusik bila alokasi financial dialihkan guna investasi dalam R & D, mereka akan merasa terusik ketika program kegiatan berorientasi pada pembangunan gedung di alihkan pada peningkatan kegiatan akademis dan pelayanan pelanggan (mahasiswa). Modal intelektual sebagai asset yang dapat memenangkan persaingan jangka panjang, dapat memanfaatkan peluang dan antisipasi terhadap ancaman organisasi, karena sifatnya yang non fisik atau tak berwujud dalam realisasinya tentu akan banyak mendapati resistensi. Penolakan dapat dilakukan oleh individu, kelompok atau organisasi, penolakan dapat berbentuk eksplisit maupun implicit seperti; protes, mogok, demonstrasi, loyalitas berkurang, motivasi kerja menurun, absensi meningkat, dan lainnya. Resistensi individual dapat timbul karena kebiasaan, rasa aman, factor ekonomi, takut atas ketidak pastian, dan persepsi. Resistensi individual, kelompok atau organisasi di karena; inersia structural, focus perubahan berdampak luas, inersia kelompok kerja, ancaman terhadap keahlian, ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang telah ada, hubungan terhadap alokasi sumber daya. Mengatasi penolakan individu maupun kelompok, Coch dan French Jr, mengusulkan enam taktik: Bina al-Ummah, Volume VII, Nomor 1, Januari 2012

97


1. Pendidikan dan komunikasi, yaitu memberikan penjelasan tentang latar belakang, tujuan, akibat dari diadakan perubahan. 2. Partisipasi, ajak semua berperan serta mengambil keputusan, pimpinan hanya sebagai fasilitator dan motivator. 3. Memberikan kemudahan dan dukungan. 4. Negosiasi dengan pihak-pihak yang resisten terhadap perubahan. 5. Manipulasi dan kooptasi, yakni menutupi kondisi yang sesungguhnya dengan yang lebih menarik, menyebarkan rumor dan lainnya. 6. Paksaan, berikan ancaman dan jatuhkan hukuman terhadap yang resisten. Penolakan-penolakan tersebut dapatdi dekati dengan manajemen perubahan, yang di kemukakan Kurt Lewin13, yaitu: 1. Tahap Unfreezing, tahap pencairan kebekuan status quo dengan menidentifikasi kebutuhan perubahan. 2. Tahap changing atau movement atau cognitive restructuring, tahap pembelajaran dimana orang diberi informasi baru, model perilaku baru, cara baru dalam memandang sesuatu, atau gerak menuju perubahan dengan menciptkan kendali baru. 3. Tahap Refreezing, pembekuan kembali dengan mengembangkan, menciptakan, dan memelihara perubahan. Model Lewin ini dapat dilihat sebagaimana gambar di bawah ini;

13

Wibowo, Op.Cit, h. 199.


98

Persepektif Human Capital sebagai Pilihan Perubahan DAFTAR PUSTAKA

Angela Baron & Michael Armstrong, Human Capital Management, Kagon Page London and Philadelphia, 2007 Edna Pasher & Tuvya Ronen, The Complete Guide to Knowledge Management, Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2011 http://ancok.staff.ugm.ac.id/h-18/konsep-modal-manusia.html http://id.wikipedia.org/wiki/Modal_intelektual Jon Ingham, strategic human capital management, creating value through people, Published by Elsevier Linacre House, Jordan Hill, Oxford Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, published by Kogan Page Limited United Kingdom, 2012 Wibowo, Kenowledge Management, Bahan Ajar, Jakarta, 2012 Wibowo, Manajemen Perubahan, Jakarta, PT Raja Grafindo, 2012


99

PERSPEKTIF HUMAN CAPITAL SEBAGAI PILIHAN PERUBAHAN. Tontowi Jauhari Fakultas Dakwah IAIN Raden Intan Lampung

Recommend Documents