Personeelsuitstroom1 1.1
Verloop en retentie
1.1.1
Verloop (Henderickx, 2011, pp. 321-‐323) Verloop ('turn-‐over') is een verzamelconcept. Natuurlijk verloop is de uitstroom van een medewerker op basis van overlijden, arbeidsongeschiktheid, pensionering of een zelf gekozen vervroegde uittreding (brugpensionering) . Hier speelt vaak de leeftijd een belangrijke rol. Bij incidenteel verloop kiest de werknemer zelf om zijn loopbaan elders verder uit te bouwen. Verloop is niet per definitie functioneel of disfunctioneel (Tabel 1). Het vertrek van werknemers wiens competenties onvoldoende relevant zijn geworden op de interne arbeidsmarkt of die onvoldoende functioneren, is functioneel. Dit geldt des te meer als de organisatie in een afslankingsscenario zit. Het vertrek van werknemers die tot de kernwerknemers behoren en bijgevolg een meerwaarde in relevante competenties bezitten, is een probleem en een kostenpost (verlies aan investering in opleiding en ervaring en kosten om een nieuwe werknemer te vinden). Vanuit het organisatieperspectief is het vraagstuk bijgevolg afhankelijk van de omvang (verlooppercentage) , de competenties van vertrekkende werknemers (opleiding, ervaring, arbeidsperformantie ... ), de economische positie, enzovoort. Vaak zullen, bij een precaire economische positie van de organisatie, de werknemers vertrekken die een hoger bewegingskapitaal bezitten op de (externe) arbeidsmarkt, wat het organisatieprobleem nog verergert. Tabel 1: Functioneel en disfunctioneel verloop
Sterke prestatie
Zwakke prestatie
Positief
Werknemer blijft
Ontslag werknemer
Negatief
De werknemer neemt ontslag (disfunctioneel)
door werkgever De werknemer neemt ontslag (functioneel)
Evaluatie van organisatie door werknemer
Evaluatie van werknemer door organisatie
Incidenteel verloop wordt door diverse variabelen beïnvloed: •
Op het individuele niveau zijn er demografische en persoonsgebonden variabelen. Jongere werknemers zullen makkelijker van organisatie veranderen dan oudere werknemers. Mogelijk speelt hier een zelfselectieproces: werknemers die hun psychologische contract niet vervulbaar inschatten, verlaten de organisatie, terwijl de blijvers dit wellicht als naar hun zin ervaren. Zij die langer in dienst zijn, zullen ook aantrekkelijkere (loop)banen bezetten; bovendien verlaagt de arbeidsmarktmobiliteit met een stijgende leeftijd. Mannen zouden meer arbeidsmarktmobiel zijn dan vrouwen, en hooggeschoolden meer dan laaggeschoolden. Werknemers die buiten de organisatie
1 Uit ‘Personeelsopvolging en –uitstroom’ (cursusmateriaal Arteveldehogeschool, 2013-‐
2014, Marijke Van Nieuwenhuyse)
1
•
•
1.1.2
om extra opleiding volgen, zullen meer verlopen indien hun bijkomende competenties niet ingezet worden. Persoonsgebonden variabelen zijn: motivatie, ambities (versus gepercipieerde mogelijkheden), waarden (bijvoorbeeld: balans leven/werken), arbeidssatisfactie, organisatie-‐ 'commitment' , gepercipieerde baan(on)zekerheid, afstand wonen/werken en de gepercipieerde competenties. Variabelen op het vlak van de arbeidssituatie en/of de organisatie kunnen mensen binden of juist verloop bevorderen. Het betreft concrete variabelen zoals de kwaliteit van de arbeid, de ervaren stress, de stijl van leidinggeven, de leermogelijkheden binnen het werk, de organisatiecultuur (vaak ook het sociale klimaat genoemd), de typerende HRM-‐praktijken (al dan niet leermogelijkheden, loopbaanmogelijkheden, verloning in termen van interne billijkheid of marktconformiteit) . Kortom, de arbeidsinhoud, -‐ voorwaarden, -‐omstandigheden en -‐verhoudingen zijn de variabelen die met verloop kunnen samenhangen. Kleine en grote organisaties scoren hoger dan middelgrote organisaties. Ten slotte is er de invloed van de economische situatie (in een laagconjunctuur wordt zekerheid verkozen boven het vertrek naar een andere baan), de arbeidsmarktsituatie (een schaarse arbeidsmarkt 'lokt' mobiliteit uit of althans de gepercipieerde arbeidsmarktkansen) en het stelsel van socialezekerheidsvoorzieningen.
Retentie (Moreels, 2007, p. 19) Retentie is het omgekeerde van verloop. Het Engelse 'to retent' betekent letterlijk: vasthouden, handhaven of binnenhouden. In de ondernemerspraktijk wordt de term "retentie" gebruikt voor het vermogen van een werkgever om de bestaande medewerkers in het bedrijf te houden. Het verlies van goede medewerkers brengt een hoge kost met zich mee (o.a. aanwervingkosten en trainingskosten voor de nieuwe medewerkers) en heeft een negatief en belastend effect op de algemene bedrijfsprestaties. Retentie staat dan eigenlijk voor de positieve relaties die een werkgever met zijn medewerkers weet op te bouwen en die maken dat ze geen behoefte voelen om naar een ander bedrijf uit te kijken. Wat dat concreet betekent, hangt af van de strategie, activiteit en sector waarin een bedrijf actief is. Dat kan in iedere organisatie anders zijn. Retentiemanagement heeft dus vooral met preventie te maken, het is een investering op lange termijn. De werkgever probeert maatregelen te nemen die voorkomen dat er in de toekomst nog meer waardevolle medewerkers zouden weggaan. Retentie is niet gewoon een "voel je goed"-‐policy. Retentie van competente medewerkers is belangrijk omwille van drie redenen: 1. 2. 3.
1.1.3
het groeiend belang van intellectueel kapitaal; de band tussen het houden van de klantentevredenheid ; de hoge kost van verloop.
bepaalde
medewerkers en
De kost van verloop (Reulens, 2007) Er zijn drie soorten kosten te onderscheiden:
2
• •
•
de directe onkosten: de kosten voor het rekruteren en de selectie van vervangers, trainingsinvesteringen, eventueel het hogere salaris, enzovoort; de indirecte kosten: door het effect op de hoeveelheid werk, de motivatie, de klantentevredenheid, enzovoort, overwegen de blijvers nu ook sneller om te vertrekken. Soms volgt ook een verloop van klanten ( bijvoorbeeld: advocatenkantoor, consultancykantoor, ... ); opportuniteitskosten : verloren kennis en het werk dat niet wordt gedaan omwille van het feit dat managers en andere medewerkers tijd spenderen aan en proberen om de vrijgekomen stoel in te vullen.
Wat betekent dit concreet? Er zijn verschillende waarden of bedragen die in dit verband worden gegeven, maar in elk geval zijn de kosten meestal hoog. Bij het verloop van een "gewone medewerker" kan het verlies zo'n derde van het totale jaarsalaris bedragen, terwijl dit bij een manager en expert kan oplopen tot het dubbele van het jaarsalaris. De kost is natuurlijk ook gerelateerd aan het talent, de competenties en de prestaties van de vertrekkende medewerker.
1.2
Ontslaggesprek (Van Damme, 2009-‐2010, pp. 74 -‐76) Je dient een werknemer te ontslaan. Een moeilijk gesprek dient zich aan…
1.2.1
Voorbereiding Vooraleer tot een ontslaggesprek over te gaan, is een degelijke voorbereiding zeer belangrijk. Wie het uiteindelijke ontslaggesprek zal leiden, is afhankelijk van de gebruiken in de organisatie. Veelal wordt dit gesprek geleid door de direct leidinggevende, bijgestaan door een personeelsmedewerker of -‐manager. Ter voorbereiding van het gesprek zal men enkele elementen duidelijk moeten voorbereiden: • • • •
•
is het personeelsdossier compleet? Zijn de argumenten duidelijk? Kan dit gestaafd worden met feiten en gegevens? Kwantificeerbaar & objectief? Is de juridische kant van het ontslag goed voorbereid: start opzeg periode, duur opzegperiode, eventueel extra's hier boven op, nodige documenten klaar, ... ? Welke praktische elementen zullen verder geregeld moeten worden: parkeerkaart, bedrijfswagen, toegangsbadge voor het bedrijf, sleutels, laptop van het bedrijf, toegangscodes & paswoorden voor het bedrijfsnetwerk, enzovoort. Wanneer en hoe wordt het netwerk rond de ontslagen medewerker geïnformeerd over dit vertrek? Klanten, medewerkers, collega's, relaties, ....
3
• • 1.2.2
Krijgt de medewerker nog verdere hulp enjof ondersteuning aangeboden, bijvoorbeeld een outplacement ( zie verder in deze cursus ), ... ? Wat verwacht je na het ontslag nog van de medewerker: afwerking dossiers, informatie doorstroom, .... Wie neemt dit over?
Het gesprek In het ontslaggesprek zelf onderscheiden we vier fasen: Fase 1: meedelen van het ontslag Het meedelen van het ontslag komt, na een korte inleiding, het best zo snel mogelijk aan het begin van het gesprek. Ook het taalgebruik dient dit te ondersteunen: wees duidelijk en draai niet rond de pot. Gebruik het woord 'ontslag' zeer duidelijk in het gesprek. Fase 2: opvangen van de emoties De reacties van elk individu kunnen zeer sterk verschillen: van zeer gelaten tot opgewonden en kwaad. Doorgaans is de betrokken werknemer uiteraard zeer geëmotioneerd. Het is in deze fase van het gesprek van belang de werknemer de gelegenheid te geven om de klap zo goed mogelijk te verwerken en hem stoom te laten afblazen. Fase 3: uitleggen van de reden Is de ontslagen werknemer voldoende gekalmeerd en voor rede vatbaar, dan kan worden begonnen met het duidelijk uiteenzetten van de redenen voor het ontslag. De werkgever doet er goed aan zich te beperken tot zo objectief mogelijk, liefst gekwantificeerde gegevens. Fase 4: afronden van het gesprek Tijdens de afronding van het gesprek dient de werkgever aandacht te besteden aan de formaliteiten die samenhangen met het ontslag, eventueel de outplacementregeling en de wijze waarop het lopende werk zal worden afgerond.
1.3
Roos van Leary (Matthys, 2012) Een belangrijk aspect in de communicatie is de interactie tussen de gesprekspartners. Interactie is de wijze waarop we op elkaar reageren. De Roos van Leary is een communicatiemodel dat in de jaren vijftig van de vorige eeuw ontwikkeld werd. Het model beschrijft de interpersoonlijke communicatie tussen mensen. Het model wordt vooral gebruikt voor interactie tussen 2 à 3 personen. Er wordt uitgegaan van de veronderstelling dat de reactie van iemand bepaald wordt door de daaraan voorafgaande opstelling van de gesprekspartner.
1.3.1
Acht communicatieve stijlen De Roos van Leary onderscheidt 8 communicatieve stijlen. Leary en andere gedragswetenschappers stelden vast dat mensen typerende gedragingen vertonen in hun interacties. Deze gedragingen worden weergegeven op 2 dimensies.
4
-‐
Dimensie 1 = Invloed: De mate waarin de personen invloed op elkaar uitoefenen. De centrale vraag is ‘Wie is in de interactie bepalend (dominant, actief)? Wie is medebepalend (reactief)?’ o Deze dimensie heeft te maken met de mate waarin de ideeën gevolgd worden, niet vanwege het idee zelf, maar omdat juist die persoon het idee naar voren brengt. In groepen kunnen bepaalde verwachtingspatronen ontstaan, waardoor aan elkaars meningen verschillende gewichten worden toegekend. o Let op: § De mate van invloed is niet recht evenredig met de mate waarin een persoon aan het woord is. Voorbeeld: Je kan ook invloed hebben door op een non-‐verbale manier te communiceren. Of: je kan veel aan het woord zijn, maar weinig invloed hebben. § Invloed uitoefenen, staat los van macht of van het overheersen van anderen. Invloed gaat wel over de mate van sturing. o Leary spreekt over boven-‐ of ondergedrag. Dit komt overeen met de bovenste en onderste delen in de roos. § Non-‐verbaal gaat bovengedrag vaak gepaard met het vlot innemen van ruimte. Dit kan letterlijk ‘ruimte nemen’ inhouden, maar kan ook het innemen van ‘spreekruimte’ inhouden. Voorbeeld: Oogcontact speelt hierbij een belangrijke rol. Via het aankijken wordt een ruimte afgebakend om te spreken. § Non-‐verbaal kenmerkt ondergedrag zich door het geven van ruimte. De persoon neemt aarzelend of afwachtend ruimte in.
VOORBEELD Het verschil tussen boven-‐ en ondergedrag kan je waarnemen wanneer iemand in een vergadering te laat komt. De ene persoon zal met alle gemak te laat komen (bovengedrag). De andere persoon zal aarzelend aanschuiven bij een late binnenkomst (ondergedrag). Leary koppelt geen waardering vast aan boven-‐ en ondergedrag. Het is niet zo dat bovengedrag beter is dan ondergedrag. Ondergedrag kan soms ook effectief zijn. § Deze dimensie is geen statisch gegeven, de posities kunnen snel wisselen. In het dagelijkse leven is een afwisseling van boven-‐ en ondergedrag vanzelfsprekend. Dimensie 2 = Afstand/affiliatie: De mate waarin de personen persoonlijk of afstandelijk met elkaar omgaan. De mate waarin men gericht is op samenwerking, op het betrekken van de ander. De centrale vraag is ‘Is de bijdrage aan de interactie vooral ik-‐ gericht of wij-‐gericht’? §
-‐
5
o
Deze dimensie heeft te maken met de mate waarin iemand zich ‘tegenover’ anderen opstelt. Worden de anderen gezien als personen die ‘tegenwerken’ of als ‘medestanders’?
VOORBEELD -‐
-‐
Een kritische tegenwerping is ik-‐gericht: ‘Ik wil de ander corrigeren’. Een bevel is ik-‐gericht: ‘Ik wil iets voor elkaar krijgen en draag de ander daarom een taak op’. Een compliment is ‘wij-‐gericht’: ‘Ik wil de ander laten merken dat ik zijn gedrag waardeer’. Een voorstel doen is vooral wij-‐gericht: ‘Ik wil samen met de ander iets voor elkaar krijgen’.
Leary spreekt over tegen-‐ en samengedrag. § Tegengedrag lokt een botsing uit. Het benadrukt de verschillen. Het schept afstand ‘ik ben anders dan jij’. § Samengedrag is gericht op het zich verbinden met elkaar. Het benadrukt de overeenkomsten. De gesprekspartners laten merken dat ze zich herkennen in elkaars situatie. Ze delen ervaringen en meningen. Vaak wordt er gebruik gemaakt van ‘we’-‐taal. § Non-‐verbaal gaat samengedrag vaak gepaard met afstemming van bewegingen of stemintonatie. Dit gebeurt vaak onbewust. Voorbeeld: gesprekspartners spiegelen elkaars houding. § Leary koppelt ook aan tegen-‐ en samengedrag geen waardering. Tegengedrag is niet per definitie minder geschikt dan samengedrag. Tegengedrag kan ook vriendelijk gebracht worden. Voorbeeld: competitief gedrag kan standpunten verhelderen en anderen uitdagen wat meer stelling te nemen. Goede leiders, zoals voormalig VN-‐secretaris Koffi-‐Annan en (recent) president Barack Obama, zoeken juist mensen om hen heen die een weerwoord hebben. Een hecht team bestaat niet uit ja-‐knikkers. Goede samenwerking houdt in dat je om kunt gaan met de verschillen in een groep. Alleen dan komen ieders kwaliteiten tot zijn recht. Door de 2 dimensies, bovengedrag en ondergedrag enerzijds en tegengedrag en samengedrag anderzijds te combineren, ontstaat een vierdeling. Leary verfijnde dit model tot 8 typeringen van interpersoonlijke communicatiestijlen. Voor een uitgebreide beschrijving van de 8 communicatiestijlen: zie bijlage ‘de Roos van Leary_gedragsstijlen_toelichting’ en ‘de Roos van Leary_gedragsstijlen_voorbeeldgedrag’. Hieronder volgt een beknopte beschrijving: o Leidend: gedrag gericht op beïnvloeding. Andere personen worden als medestanders benaderd. Voorbeeld: belang van besluiten nemen, advies geven,… o
-‐
6
o
o o
o o
o
o
Helpend: gedrag waarbij men invloed heeft op medestanders. Ondersteunend, initiatiefrijk gedrag. Voorbeeld: uitnodigen tot samenwerking, moeite hebben met protest, elkaar ondersteunen,… Meewerkend: samengedrag waarbij weinig sturing wordt gegeven. Voorbeeld: verzoenen, wij-‐taal, welwillend tegenover initiatieven van anderen,… Volgend: gedrag waarbij men binding zoekt met anderen. Men is niet gericht op het uitoefenen van invloed. Voorbeeld: eigen mening afstemmen op de mening van anderen, trouw gehoorzamen,… Teruggetrokken: gedrag waarbij men zich opstelt tegenover anderen, niet-‐ invloedrijk gedrag. Voorbeeld: eigen mening achterhouden, desinteresse, enz. Opstandig: gedrag waarbij men weinig invloed uitoefent en men zich afkeert van anderen. Voorbeeld: waakzaam gedrag, niet meelopen, kritisch maar toch niet per se willen overtuigen,… Aanvallend: gedrag waarbij men zich afzet tegenover anderen en zo richting wil geven aan het proces. Voorbeeld: verwoorden van kritiek en eigen mening, actief bestrijden wat niet in orde is,… Concurrerend: invloedrijk gedrag waarbij men zich onderscheidt tegenover anderen. Voorbeeld: geloof in eigen kunnen, bewondering opwekken, voorbijgaan aan kritiek,…
Figuur 1: Roos van Leary
-‐
Je zal merken dat de gedragingen die naast elkaar aanleunen, in zekere mate gelijkenissen vertonen. Dit is logisch. Toch kan je steeds nuanceverschillen vaststellen.
7
Enkele kanttekeningen bij de Roos van Leary: -‐ Elk deel van de Roos van Leary staat voor een kwaliteit. Vanuit deze verschillende kwaliteiten kan een bijdrage geleverd worden aan het groepsproces. Dit gedrag kan echter gaan overheersen zodanig dat het niet meer constructief is, maar belemmerend voor de sfeer in de groep. Op die manier wordt de kwaliteit een valkuil. Voorbeeld: leidend gedrag kan escaleren in de baas spelen. Voor een overzicht van de kwaliteiten en mogelijke valkuilen: zie bijlage ‘kwaliteiten en valkuilen volgens de Roos van Leary’. -‐ Het model van Leary beschrijft dus typeringen van interpersoonlijk gedrag. Het gaat om kenmerkende gedragspatronen in de omgang met anderen. Het gaat hier dus niet om persoonlijkheidsbeschrijvingen. Leary heeft geprobeerd gedragsuitingen te beschrijven, die een bepaald ander gedrag uit kunnen lokken. Voor een heldere communicatie is het belangrijk te weten welk gedrag jouw gedrag kan uitlokken. -‐ Leary wil mensen niet in hokjes onderverdelen. Hij herkent wel dat mensen een voorkeur hebben in de stijl van omgaan met anderen. -‐ Leary herkent ook dat communicatief gedrag afhangt van de situatie. In verschillende situaties kunnen bovendien verschillende stijlen aangenomen worden. Het is goed mogelijk dat eenzelfde persoon in familieverband zich voornamelijk leidend opstelt, maar in werkcontext eerder afhankelijk verdrag vertoont. -‐ Bovendien kan elke persoon zijn gedragsrepertoire uitbreiden. Iedereen heeft elke gedraging uit de roos in zich en kan deze binnen specifieke situaties inzetten. Het is aan te raden flexibel van het ene segment naar het andere segment te kunnen overgaan. Het is niet goed om altijd 'onder' te zitten: mensen lopen dan gauw 'over je heen'. Evenmin is het aan te bevelen om altijd 'boven' te reageren: zulke mensen wekken irritaties op, omdat ze nooit toegeven en het altijd 'beter lijken te weten'. Aan de 'samen'-‐ kant zitten is wel goed voor een vriendelijke sfeer, maar er zijn situaties dat dat niet meer werkt. Bijvoorbeeld als je iemand een aantal keren vriendelijk hebt gevraagd iets voor je te doen, waarop de ander niet reageert, kan een flinke 'boven-‐tegen' reactie effect hebben. Het is wel goed om daarna weer 'samen' te reageren, om de sfeer te herstellen. 1.3.2
Wisselwerking tussen de gedragsstijlen Gedrag roept altijd een reactie op. Leary onderzocht en vond dat gedragspatronen voorspelbaar waren. Hij onderkende 2 principes in de wisselwerking tussen gedragsstijlen:
8 Figuur 2: Wisselwerking tussen de gedragsstijlen
-‐
Op de horizontale as zien we het principe van symmetrisch gedrag (tegengedrag roept tegengedrag op en samengedrag roept samengedrag op): een bepaalde gedragsstijl roept bij anderen dezelfde gedragsstijl op. De gesprekspartners nemen het gedrag over. Vaak is dit een eerste reactie. Zo stimuleert samengedrag samengedrag en lokt tegengedrag tegengedrag uit. Valkuil is dat men zich laat meeslepen door het gedrag van één groepslid.
VOORBEELD -‐ -‐ -‐
Als iemand klaagt, zal men vaak beginnen meeklagen. Als iemand je uitscheldt, zal je misschien ook terugschelden. Als iemand je een compliment geeft, dan geef je ook een compliment.
-‐
Principe van complementair gedrag (bovengedrag leidt tot ondergedrag, ondergedrag leidt tot bovengedrag): een bepaalde gedragsstijl wekt complementair/aanvullend gedrag op.
VOORBEELD Leidend gedrag roept volgend gedrag op. -‐ Bas is degene die tijdens vergaderingen elke keer het woord neemt. Hij bereidt de vergaderingen goed voor en weet voor alle problemen een oplossing. De rest van het team zit er passief bij. “Bas weet het toch?” Volgend gedrag roept leidend gedrag op. -‐ Katrijn heeft sinds een paar weken een nieuwe functie. Ze is erg onzeker en vraagt vaak advies aan haar collega die heel ervaren is. Deze collega geeft op alle vragen antwoord. Katrijn voelt zich afhankelijk van haar. Ze ziet erg op tegen de vakantieperiode, want dan moet ze het alleen zien te redden. Aanvallend gedrag roept opstandig gedrag op. -‐ Toon zoekt meestal de schuld bij anderen als er iets misgaat. Gisteren nog zei hij tegen mij: “Hoe heb je nu zo stom kunnen zijn om niet eerst even te bellen!”. Maar ik had wel degelijk gebeld! Mijn reactie was impulsief: “Ik ben jouw gedrag spuugzat!” Opstandig gedrag roept aanvallend gedrag op. -‐ Jacques kan moeilijk tegen kritiek. Hij riep vorige week tijdens de
9
vergadering: “Hier is mijn rapport en als het niet goed is, dan zoeken jullie het maar uit.” Terwijl we het rapport nog niet eens hadden gelezen. De voorzitter viel fel tegen Jacques uit: “Jij lijkt wel een puber”. Bron: Van Dijk & Moes, 2005
-‐
1.3.3
Het is belangrijk naar de reactie van de ander te kijken. Als iemand opstandig op je reageert, heeft hij je boodschap als een aanval opgevat, ook al heb je dat helemaal niet zo bedoeld.
Lastig gedrag beïnvloeden door eigen gedrag Zolang de gedragspatronen leiden tot gewenste situaties, is er niets aan de hand. Maar soms gedragen mensen zich niet zoals je dat graag zou willen. Wie met dit lastige gedrag omgaat volgens de geijkte patronen, zal regelmatig tegen dezelfde problemen aanlopen. Wie bewust kiest voor ander gedrag, kan de patronen doorbreken. Wie inzicht heeft in de Roos van Leary, kan bewust een effectieve communicatieve stijl kiezen, afhankelijk van de situatie en de betrokkenen. Door jouw manier van reageren kan je het gedrag uitlokken dat volgens jou het meest gepast is in de situatie. Je kan dus door middel van je eigen communicatie situaties gunstig beïnvloeden. Beïnvloeden gaat over het sturen van een interactieproces richting de door jou gewenste doelen en resultaten, met als gevolg veranderingen in gedrag en opvattingen van de ander. Belangrijk daarbij is dat je je in de ander kunt verplaatsen: waarom gedraagt de ander zich zo? Om een bepaald patroon te doorbreken, is het noodzakelijk zelf ander gedrag te kiezen. Je ruilt het patroon in voor het patroon dat even ver van de dominantie-‐as verwijderd staat, maar dan aan de andere kant. Voorbeeld: het patroon concurrerend-‐teruggetrokken doorbreek je door leidend-‐volgend, het patroon helpend-‐meewerkend doorbreek je met aanvallend-‐ opstandig. Patronen doorbreken lukt het beste als je het gedrag kiest dat in de Roos van Leary in hetzelfde boven-‐ of ondersegment als het ‘lastige’ gedrag van de ander ligt. Als de lastige communicatiepartner bovengedrag vertoont, dan ga jij bewust reageren met eveneens bovengedrag. De ander zal dan automatisch meer ondergedrag vertonen (principe van complementariteit: bovengedrag lokt ondergedrag uit).
VOORBEELD -‐
Je hebt een leidinggevende functie. Een medewerker die onder jouw verantwoordelijkheid valt, vertoont initiatiefloos gedrag. Goed, de medewerker bewondert jou enorm en hij heeft respect voor je. Alleen, hij zoekt geregeld bevestiging bij jou; alsof hij naar complimenten vist. Soms merk je dat hij je zelfs imiteert qua gedrag. Aan de andere kant weet je dat je medewerker intelligent is. Dat hij best ideeën heeft. Alleen, hij toont dat nooit. Hij doet z’n ding, wil daarom gewaardeerd worden en dat is dan ook dat. Je wilt eigenlijk dat hij wat meer pit toont. Wat meer enthousiasme tot zijn werk. Dat hij met initiatieven komt. Dat hij zijn kennis en vaardigheden inbrengt om
10
zaken verbeterd te krijgen. Eigenlijk wil je dus dat hij meer ‘helpend gedrag’ of zelfs ‘leidend gedrag’ gaat vertonen. Met de Roos van Leary heb je zijn gedrag geanalyseerd. Je medewerker vertoont namelijk samen-‐gedrag, gecombineerd met onder-‐gedrag. Zijn gedragspatroon valt dus te benoemen als ‘meewerkend-‐gedrag’ en heel vaak ook onder ‘volgend-‐gedrag’. Concreet heb je dus te maken met een combinatie van samen-‐gedrag en onder-‐gedrag. Deze wil je graag veranderd zien in samen-‐gedrag en boven-‐gedrag. Alleen... Door zijn gedrag, roept hij bij jou juist ‘leidend gedrag’ op (onder-‐ gedrag van de ander roept bij jou namelijk boven-‐gedrag op). Daarmee verandert er niks. Want jouw ‘leidend gedrag’ roept bij je medewerker weer ‘volgend gedrag’ op. En zo is de vicieuze cirkel compleet. Nu je dat weet, probeer je het principe van de Roos van Leary uit. Je gaat naar hem toe en jij vertoont naar je medewerker bewust ‘samen-‐gedrag’ én ‘onder-‐ gedrag’. Je kiest dus bewust om geen ‘leidend gedrag’, maar ‘volgend gedrag’ of ‘samenwerkend gedrag’ te hanteren. Concreet vraag je jouw medewerker om advies. Je stelt je onderdanig op. Je hebt geen antwoorden; je hebt alleen vragen. Je probeert interesse-‐ of expertisedomeinen van de medewerker aan te spreken waarin hij zich sterk voelt. Vooral ‘hoe-‐vragen’ zijn daarbij belangrijk (“Hoe kunnen we dat doen”, “Hoe moeten we dat aanpakken?”, “Hoe gaan we daarmee aan de slag?”). Je medewerker wordt door jouw gedrag uitgenodigd om samen-‐gedrag en boven-‐gedrag te vertonen (‘helpend gedrag’ of ‘leidend gedrag’). Daarmee heb je met jouw gedrag zijn gedrag beïnvloed en bereik je als leidinggevende je doel: meer pit en initiatief van je medewerker. Bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Roos_van_Leary
Het omdraaien van de wisselwerking kan nog versterkt worden door bewust met samengedrag te reageren als je lastige communicatiepartner tegengedrag vertoont. De ander zal dan automatisch meer samengedrag vertonen (principe van symmetrie: samengedrag lokt samengedrag uit). Zo heb je het boven-‐ en tegengedrag van je communicatiepartner omgevormd naar onder-‐samengedrag via jouw reactie (boven-‐samengedrag).
VOORBEELD Willem, een leidinggevende in een groot bedrijf, heeft het heel druk en juist op dat moment komt zijn secretaresse Anja vertellen dat hij door de hoofddirecteur wordt verzocht onmiddellijk naar zijn bureau te komen. Willem valt uit tegen zijn secretaresse: “Hij weet toch dat ik het hartstikke druk heb, laat hem maar naar mij toe komen!” Anja heeft eigenlijk de neiging weg te lopen, maar ze weet dat ze met die boodschap niet bij de directeur hoeft aan te komen. Ze zegt: “Willem, luister even naar me.” (Ze wacht tot hij haar aankijkt). “Ik snap dat je het lastig vindt
11
nu gestoord te worden. Toch zul je zelf tegen de directeur moeten zeggen dat je niet naar hem toegaat, want dat accepteert hij niet van mij. Is dat oké?” Willem ziet in dat hij onredelijk was en zegt (nu heel wat vriendelijker): “Ja natuurlijk Anja, je hebt gelijk. Ik zal hem even bellen.” è Willem gedraagt zich aanvankelijk concurrerend: dominant en commanderend. è Anja heeft de neiging teruggetrokken te reageren, maar ze herstelt zich en kiest de leidende positie. Ze stelt zich even dominant op als Willem, maar dan vriendelijker (dus meer relatiegericht, wij-‐gericht), door te laten merken dat ze begrip heeft voor zijn situatie en aan het eind van haar zin nog even te vragen of hij het met haar eens is. è Willem reageert, als vanzelf, volgend. Bron: Van Dijk & Moes, 2005; p. 11
Let wel: De Roos van Leary is niet bedoeld als een truc om anderen te manipuleren. De truc is om het initiatief om te draaien. Jij kiest je eigen gedrag en dan zal de persoon volgens de Roos van Leary reageren. 1.3.4
Bruikbaarheid van de Roos van Leary in managementsituaties De grote meerwaarde van de Roos van Leary is tweeledig. Het laat zien: -‐ Welk gedrag door welk gedrag wordt opgeroepen: het model is bruikbaar bij het analyseren van gedragspatronen. -‐ Hoe gedrag is te beïnvloeden: door eigen gedrag bewust in te zetten. De Roos van Leary wordt binnen managementcontexten gebruikt om inzicht te krijgen in groepsprocessen, leiderschapsstijlen, conflicthantering, communicatietraining,… -‐ Functioneren van een team o De Roos van Leary focust op interpersoonlijke interactie tussen 2 à 3 personen, maar kan ook groepsprocessen verduidelijken. De stijl van elk teamlid heeft een invloed op de sfeer, de besluitvorming en de verschillende posities in de groep. In groepen is de neiging tot symmetrisch gedrag vaak nog groter. Teamsamenstelling: Voor groepen is het het best werkbaar dat er een gezond evenwicht is tussen de gedragsstijlen. Zo leidt dit niet tot extremiteiten. o Ook in groepen kunnen verschuivingen optreden, waardoor groepsleden een andere stijl vertonen. o De Roos van Leary is een handig instrument om na te denken over het eigen gedrag in een groep. Welk gedrag is voor mij typerend? Waar in het kwadrant bevind ik me meestal in deze groep? In welke segmenten bevind ik me ook wel eens? Wil ik graag in dit segment zitten? Wat kan ik er zelf aan doen om een andere rol op te nemen?
12
Tevens is de Roos van Leary een geschikt instrument om een goede samenwerking te bevorderen. Welke gedragstypes zijn aanwezig in onze groep? Hoe hebben de verschillende gedragstypes een invloed op elkaar? Conflicthantering: Bij conflicten is het soms aangewezen gedragspatronen om te draaien. Onderhandelen o Tijdens een onderhandelingsproces is het nuttig inzicht te hebben in je eigen interactiestijl. Je bewust zijn van hoe je overkomt, kan een sterkte zijn in je onderhandeling Leidinggeven o Merk op dat leidend-‐gedrag niet staat voor gedrag dat een goed leider moet vertonen. 'Leidend-‐gedrag' staat voor ‘boven-‐gedrag’, gecombineerd met ‘samen-‐ gedrag’. Leidend gedrag bevat een sterke samencomponent die het voor de ander acceptabel maakt dat niet hijzelf maar jij de meeste invloed hebt, zonder dat hij het gevoel heeft dat je tegenover hem staat. Zo kan je op je strepen staan zonder je af te zetten tegen de ander. Dit laat je non-‐verbaal merken in je gedrag (vriendelijk maar beslist) of door te verduidelijken dat je er niet op uit bent de ander dwars te zitten. Wanneer een medewerker dit signaal niet oppikt en zich afzet tegen jou, dan moet je de relatie opnieuw definiëren op een ander moment. Dit kan bijvoorbeeld door na een conflict dat escaleerde een gesprek aan te gaan om zo de gevoelens te horen en te verduidelijken wat jouw beweegredenen zijn. o Als persoon met een leidinggevende functie heb je alle mogelijke gedragingen in je en kan je die bewust en flexibel inzetten naargelang de situatie, het doel en de persoon tegenover je. Dus ook als je als leider bewust onderdanig gedrag toepast, dan ben je nog steeds de leider. o Als leidinggevende heb je een stap voor als je de communicatiegedragingen bij jezelf en bij je medewerkers kan herkennen. Wie inzicht heeft in de communicatieve stijl van collega’s kan het eigen gedrag zo aanpassen zodat een zo functioneel mogelijke sfeer ontstaat. Het kunnen wisselen van communicatieve stijl en het bewust aanhouden van een geschikte communicatieve stijl is niet gemakkelijk. Zeker als die stijl ver afstaat van jouw persoonlijke voorkeurstijl. o
-‐ -‐
-‐
1.4
Het exitgesprek (Van Oosterhout) Een van je werknemers neemt het initiatief om te vertrekken omdat hij een andere baan heeft gevonden, met pensioen gaat of simpelweg omdat zijn tijdelijke dienstverband eindigt. In een exitgesprek sta je stil bij het aanstaande vertrek van je werknemer. Het geeft je de mogelijkheid om waardevolle feedback te verzamelen, ongewenst (hoog) verloop in de nabije toekomst te voorkomen en om op een prettige manier uit elkaar te gaan, want wellicht zie je elkaar ooit weer eens terug. Een exitgesprek is het laatste formele gesprek dat je als bedrijf voert met een werknemer die op het punt staat te vertrekken. Het is verstandig elke medewerker hiervoor uit te nodigen,
13
ongeacht zijn functie of het aantal dienstjaren. Enkel wanneer iemand op staande voet wordt ontslagen, blijft een exitgesprek meestal achterwege. Het belangrijkste doel van een exitgesprek is te achterhalen waarom iemand afscheid neemt, daarvan te leren en te zien wat er beter kan. Niet uitgekomen verwachtingen met betrekking tot de loopbaan, niet of onvoldoende kunnen toepassen van kennis of een te hoge werkdruk kunnen voor medewerkers redenen zijn om hun heil ergens anders te zoeken. Met de informatie die je krijgt, kun je eventuele pijnpunten aanpakken en onnodig verloop in de toekomst voorkomen. Wanneer iemand met pensioen gaat, is de reden van vertrek natuurlijk duidelijk en zal de insteek van het gesprek meer gericht zijn op de ervaringen van de werknemer. Een andere reden om een exitgesprek te houden is om een goede relatie tussen jou en de werknemer te behouden of te herstellen. Een werknemer die met een goed gevoel afscheid neemt, zal zich tegenover anderen positief uitlaten over zijn ex-‐werkgever en dat is de beste reclame die je kunt hebben. Bij voorkeur ligt de uitvoering van het exitgesprek in handen van een personeelsfunctionaris, omdat deze doorgaans meer betrouwbare informatie uit het eindgesprek zal halen dan wanneer je als direct leidinggevende het gesprek voert. Niet zelden is die namelijk zelf (mede)oorzaak van het vertrek van de medewerker, maar de meeste werknemers zullen dit niet recht in het gezicht durven zeggen. 1.4.1
Voorbereiding Een kwartier voor de afscheidsborrel je werknemer nog even bij je roepen voor een ‘exitje’, is niet professioneel. Zodra je weet per wanneer je medewerker uit dienst treedt, is het verstandig een datum en tijdstip te prikken voor het exitinterview. De laatste week voor het vertrek is het beste moment, want dan is je medewerker nog actief betrokken bij het bedrijf, kan hij vrijuit praten -‐ het afscheid is immers nabij -‐ en eventuele kritiek op collega’s zal de werksfeer niet meer nadelig beïnvloeden. Veel mensen weten niet wat een exitgesprek inhoudt. Het is dus verstandig om van tevoren duidelijk te maken waarover het gesprek gaat, wat het doel is, hoe lang het duurt, wat er met de besproken informatie gebeurt en waar en hoe lang dit wordt bewaard. Een goed exitgeprek staat of valt met een goede voorbereiding. Verdiep je in de loopbaan van de medewerker. Op welke afdelingen heeft hij gewerkt, welke functies heeft hij vervuld, met wie heeft hij samengewerkt? Eventueel kun je een vragenlijst maken en de medewerker deze ter voorbereiding op het gesprek in laten vullen.
1.4.2
Het gesprek Voor een goed exitgesprek maak je tijd vrij. Een uur is vrij normaal. Zoek een rustige plek op waar je ongestoord en vrijuit kunt praten. Je medewerker zal niet het achterste van zijn tong laten zien als hij merkt dat zijn collega’s met één oor meeluisteren. Stel de werknemer op zijn gemak zodat hij onbevangen en in sfeer van vertrouwen zijn verhaal kan doen. Open het gesprek en vertel in het kort wat het doel van het gesprek is en welke onderwerpen je wilt bespreken. Focus ook op de positieve aspecten van een exitgesprek. Vaak ontdek je zo welke zaken belangrijk en motiverend zijn voor de 'blijvers'. Tijdens het gesprek staan de volgende drie vragen centraal: • • •
Hoe heeft de medewerker zijn tijd bij de organisatie ervaren? Welke zaken kunnen verbeterd worden? Wat is de reden van vertrek?
14
‘Hoe heb je je dienstverband bij ons ervaren?’, is een behoorlijk open vraag. Stel je deze vraag aan een medewerker, dan kan het antwoord alle kanten opgaan. Je kunt de antwoorden sturen door je vragen op te delen in vier subcategorieën: • • • •
arbeidsinhoud arbeidsomstandigheden arbeidsverhoudingen arbeidsvoorwaarden
VOORBEELDEN Voorbeelden van vragen die je kunt stellen over de arbeidsinhoud: • Hoe vond je je werkzaamheden? • Waren je taken te gemakkelijk of te moeilijk? Hoe kwam dit? • Waren je taken stressvol? • Hoe gevarieerd vond je je werkzaamheden? • Welke verandering of verbetering zou je toejuichen? Voorbeelden van vragen die je kunt stellen over de arbeidsomstandigheden: • • • • •
Hoe was je werkomgeving voor wat betreft: Verlichting Geluid/lawaai Temperatuur Welke verandering of verbetering zou je toejuichen?
Voorbeelden van vragen die je kunt stellen over de arbeidsverhoudingen: • • •
Hoe was je relatie met je collega’s? Hoe was de samenwerking met andere afdelingen? Welke verandering of verbetering zou je toejuichen?
Voorbeelden van vragen die je kunt stellen over de arbeidsvoorwaarden: • • • • •
Wat vond je van je primaire arbeidsvoorwaarden? Wat vond je van je secundaire arbeidsvoorwaarden? Wat vond je van je werktijden? Wat vond je van je loopbaanperspectieven binnen de organisatie? Welke verandering of verbetering zou je toejuichen?
Heb je genoeg informatie verzameld, dan kun je ingaan op de reden(en) voor vertrek. Vraag waarom de werknemer heeft besloten de organisatie te verlaten. Probeer je medewerker nooit over te halen om te blijven, de kans dat hij terugkomt op zijn besluit is nihil. Weet je de reden al, dan kun je je vraag beginnen met: 'Je hebt aangegeven dat je vertrekt omdat je een baan bij bedrijf X hebt aanvaard. Kun je toelichten waarom je hebt gekozen voor die baan bij dat bedrijf?' Het is de kunst om de ware reden voor het vertrek te achterhalen. ‘Ik was toe aan een nieuwe uitdaging,' is meestal de eerste reactie. Maar niemand gaat zomaar op zoek naar een nieuwe baan. Luister actief en vraag door als zaken je niet helder zijn, maar schiet niet in de verdediging en ga niet in discussie. Zorg ervoor dat de sfeer van het gesprek positief blijft of op zijn minst neutraal en je prettig afscheid van elkaar neemt. Vat het gesprek aan het einde nog even kort
15
samen. Bedank de medewerker ten slotte voor zijn (jarenlange) inzet en het openhartige gesprek. Wens hem of haar oprecht succes en hopelijk tot ziens. 1.4.3
Vervolg Feedback ontvangen is één, er iets mee doen is een tweede. Evalueer de punten die tijdens het gesprek naar voren zijn gekomen en zet ze zo nodig om naar acties of aandachtspunten. Is de reden van vertrek een aanleiding om de bedrijfscultuur nog eens goed onder de loep te nemen of de secundaire arbeidsvoorwaarden te veranderen? Welke positieve punten van je organisatie zijn naar voren gekomen en hoe kun je deze nog meer versterken en profileren? Wanneer je de feedback ontvangt, is het ook belangrijk om de volgende houding aan te nemen: 1. 2. 3. 4.
Hoor de feedback aan; luister zonder je te gaan verdedigen. Vraag door naar wat de ander precies bedoelt. Bevestig de ontvangst door samen te vatten. Reflecteer op gevoelens: • wat jij vermoedt dat de ander voelt • hoe je jezelf voelt 5. Vertel eventueel wat je met de feedback doet. 6. Beoordeel de feedback. Je bepaalt zelf of je er iets mee doet of niet. 7. Bedank degene die feedback geeft. En last, but not least: de informatie die je in een exitgesprek verkrijgt mag je nooit meenemen in de functie-‐ en beoordelingsgesprekken van andere medewerkers.
16
