PERSONÁLNÍ MANAGEMENT V NNO CHARITA HODONÍN

MASARYKOVA UNIVERZITA Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Veřejná ekonomika a správa Studijní směr: Ekonomika a řízení nestátních neziskových organizací

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT V NNO CHARITA HODONÍN Personal Management in the Hodonín Charity Bakalářská práce

Vedoucí práce:

Autor:

Ing. Vladimír Hyánek, Ph.D.

Monika Vaculová

Brno, duben 2007

2

3

Jméno a příjmení autora:

Monika Vaculová

Název diplomové práce:

Personální management v NNO Charita Hodonín

Název práce v angličtině:

Personal Management in the Hodonín Charity

Katedra:

Veřejné ekonomie

Vedoucí diplomové práce:

Ing. Vladimír Hynek, Ph.D.

Rok obhajoby:

2007

Anotace Předmětem bakalářské práce „Personální management v NNO Charita Hodonín“ je popsat zásady personálního managementu, analyzovat hlavní principy a problémy vyplývající z neziskového charakteru instituce. Na základě zjištěných skutečností jsou navrženy další možnosti vzdělávání a rozvoje daných pracovníků.

Annotation The subject of bachelor thesis "Personal management in NNO Charita Hodonín" is to describe principles of personal management, to analyse the main principles and problems resulting from non-profit charakter. Another possibilities of education and development of existing workers are sugested on the principle of known facts.

Klíčová slova Personální management, řízení lidských zdrojů

Keywords Personal management, human ressource management

4

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Personální management v NNO Charita Hodonín vypracovala samostatně pod vedením Ing. Vladimíra Hyánka, Ph.D. a uvedla v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne 24. dubna 2007 vlastnoruční podpis autora

5

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala Ing. Vladimíru Hyánkovi, Ph.D. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této bakalářské práce.

6

Obsah

OBSAH………………………………………………………………...……..7 ÚVOD……………………………………………………….………………..8 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA – ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V ŘLZ….9 1.1. ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ………………………………………….9 1.2. PERSONÁLNÍ ADMINISTRATIVA, PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ, ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ…………………………………………………....….………………...9 1.3. ÚKOLY ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ………………………………………...12 1.4. ÚLOHA ROZVOJE PRACOVNÍKŮ………………………………………..….16 1.5. METODY ROZVOJE, JEJICH POUŽITELNOST A ÚČINNOST……………..23

2

APLIKAČNÍ ČÁST – ROZVOJ PRACOVNÍKŮ V CHARITĚ HODONÍN……………………………………………………………..33 2.1. PŘEDSTAVENÍ ORGANIZACE CHARITA HODONÍN………………………..33 2.2. PERSONÁLNÍ MANAGEMENT V ORGANIZACI………………………..……35

3

VYHODNOCENÍ ANALÝZY………………………….……………..47

ZÁVĚR…………………………………………………………………….49 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY…………………………………….50 SEZNAM POUŢITÝCH OBRÁZKŮ…………………………………….50 SEZNAM POUŢITÝCH TABULEK…………………………………….50

7

Úvod Požadavky na znalosti a dovednosti člověka ve společnosti se neustále mění. Aby mohl člověk fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnancem, musí své znalosti a dovednosti neustále rozšiřovat a prohlubovat. Vzdělání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. Již nestačí tradiční způsoby, jako například doškolování nebo zácvik, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího obsahu znalostí a dovedností, než jaké vyžaduje momentálně zastávané místo v zaměstnání. Chtěla bych připomenout, že vzdělání získané před zahájením aktivního pracovního života není v dnešní době již zárukou kvalitního výkonu povolání, ale je nutné celoživotní vzdělávání. V oblasti řízení lidských zdrojů je jedním z úkolů personalistů doškolování. Při velmi jednoduchém a krátkém výkladu by personalisté, vedoucí a manažeři ve svých podnicích neměli brát vzdělávací programy na lehkou váhu, neměli by se ptát kolik jim přesně investice do doškolování a vzdělávání přinese a kdy se přesně vrátí. Pouze povinné školení o bezpečnosti práce a požární ochrany dle mého mínění opravdu v českých organizacích nestačí. Cílem této práce je zjištění metod využívaných v podmínkách neziskové organizace, popsat používané metody personálního řízení, provést celkové vyhodnocení stavu personálního řízení dané nestátní neziskové organizace Charita Hodonín, dále navrhnout další možné metody personálního řízení a vzdělávaní pracovníků. V první kapitole je nejdříve vymezen pojem personální administrativa, personální řízení a řízení lidských zdrojů. Dále se zde zaměřím na úkoly řízení lidských zdrojů a úlohu rozvoje pracovníků. V poslední části ukáži teoretické postupy a metody rozvoje pracovníků, jejich použitelnost a účinnost. Druhá kapitola je zaměřena na představení dané nestátní neziskové organizace Charita Hodonín a personální management uvnitř ní. Popíši zde způsob jakým probíhá nábor pracovníků a které metody rozvoje daná organizace využívá. Tématem třetí kapitoly je vyhodnocení zjištěných metod rozvoje pracovníků a dále navržení dalšího možných metod personálního řízení a rozvoje pracovníků.

8

1 TEORETICKÁ VÝCHODISKA - rozvoj pracovníků v ŘLZ 1.1 Úkoly řízení lidských zdrojů „Personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v pracovním procesu, tedy jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje.“ 1 Jelikož lidé uvádějí do pohybu ostatní zdroje a determinují jejich využívání a protože zároveň představují pro organizaci ten nejcennější a v rozvinutých tržních podmínkách zpravidla i nejdražší zdroj, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace, je personální práce, zejména v podobě odpovídající koncepci tzv. řízení lidských zdrojů, jádrem a nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. Koneckonců, i v jakékoliv jiné oblasti řízení organizace (např. v oblasti financí, investic, výroby, prodeje apod.) nejde ani tak o řízení této oblasti jako o řízení lidí zajišťujících tuto oblast či přispívajících ke splnění jejích úkolů. První podmínkou úspěšnosti organizace je tedy uvědomění si hodnoty a významu lidí, lidských zdrojů, uvědomění si, že lidé představují největší bohatství organizace a že jejich řízení rozhoduje o tom, zda organizace uspěje či nikoliv. V tržních podmínkách je samozřejmé, že o podobě své personální práce rozhoduje organizace sama, že do její výhradní kompetence patří to, jaké bude postavení personální práce v hierarchii řídících činností, jaký bude mít rozsah i strukturu, na které oblasti a činnosti se soustředí více a na které méně, jaká bude personální politika a strategie organizace, kolik a jaké pracovníky bude zaměstnávat apod.. Zásahy státu by měly sloužit především k tomu, aby nevznikaly rozpory mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a aby nebyly poškozovány oprávněné zájmy ani jedné z obou stran. 1.2 Personální administrativa, personální řízení, řízení lidských zdrojů V praxi i v literatuře se v souvislosti s řízením lidí v organizaci setkáváme s termíny personální práce, personalistika, personální administrativa (správa), personální řízení či

1 Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Praha, Management Press, 2004, ISBN 80-7261-033-3

9

řízení lidských zdrojů. Tyto termíny bývají často považovány za synonyma, ale z čistě teoretického hlediska tomu tak není. Odborná literatura rozlišuje zejména mezi personálním řízením na straně jedné a řízením lidských zdrojů jako nejmodernějším pojetím personální práce na straně druhé. Lze proto konstatovat, že některé termíny označují rozdílné vývojové fáze, ale i rozdílné koncepce personální práce. Termíny personální práce či personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro tuto oblast řízení organizace, bez ohledu na to, o jakou koncepci, o jaký systém či o jakou vývojovou fázi tohoto řízení jde. „Termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů pak označují jednotlivé vývojové fáze či koncepce personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace.“ 2 Personální administrativa (správa): „Personální administrativa představuje historicky nejstarší pojetí personální práce, které chápalo personální práci jako službu, zajišťující v první řadě administrativní práce a administrativní procedury spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním, uchováváním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců a jejich činností a poskytováním těchto informací řídícím složkám organizace. Toto pojetí tedy přisuzovalo personální práci výlučně pasivní roli. Personální práce v podobě personální administrativy ovšem přežívá až do současné doby v organizacích, v nichž je význam personální práce k vlastní

škodě

nedoceňován.“3

Často

jde

o

organizace

s

autoritativnějším

a centralizovanějším způsobem řízení, s nízkou mírou dělby pravomocí. Personální řízení: Personální řízení se jako koncepce personální práce začalo objevovat již před druhou světovou válkou v podnicích s dynamickým a progresivním vedením, v podnicích orientovaných na expanzi, na ovládnutí pokud možno co největší části trhu, na eliminaci konkurence. Nejschůdnější cestou k dosažení tohoto cíle se ukázalo hledání a využívání konkurenčních výhod, mezi nimiž významnou roli hrál pečlivě vybraný, zformovaný, organizovaný a motivovaný pracovní kolektiv podniku. Vedení zmíněných podniků si prostě začalo uvědomovat, že existuje téměř nevyčerpatelný zdroj prosperity a konkurenceschopnosti a že tímto zdrojem je člověk, lidská pracovní síla. V důsledku toho se začala prosazovat i aktivní role personální práce, tj. skutečné personální řízení.

2

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Praha, Management Press, 2004, ISBN 80-7261-033-3

3

Viz. tamtéž

10

Vznikaly personální útvary nového typu, v nichž se formulovala personální politika organizace a rozvíjely se metody personální práce. „Personální práce se profesionalizovala, stala se záležitostí specialistů na tuto práci. Personální útvary měly již poměrně velkou autoritu a pravomoc k relativně autonomnímu rozhodování. Podnikovou praxi personální práce brzy začaly přebírat i jiné organizace. Navzdory znatelnému pokroku však zůstala personální práce orientována téměř výhradně na vnitro organizační problémy zaměstnávání lidí a hospodaření s pracovní silou a kromě toho bylo málo pozornosti věnováno dlouhodobým, strategickým otázkám řízení pracovních sil a zaměstnanosti v organizaci. Personální práce v této vývojové fázi měla spíše povahu operativního řízení.“4 Řízení lidských zdrojů: Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící. Co charakterizuje řízení lidských zdrojů, v čem je tato koncepce odlišná zejména od koncepce personálního řízení? Odborná literatura uvádí řadu charakteristik a odlišností, avšak v podstatě se shoduje na tom, že řízení lidských zdrojů charakterizují a od personálního řízení odlišují následující znaky:  Strategický přístup k personální práci a ke všem personálním činnostem: Představuje zaměření na dlouhodobou perspektivu a zvažování dlouhodobých důsledků všech rozhodnutí v oblasti personální práce.  Orientace na vnější faktory formování a fungování pracovní síly organizace: Jedná se především zájem o populační vývoj, vnější ekonomické podmínky, trh práce, hodnotové orientace lidí, jejich sociální rozvoj a životní způsob, osídlení a životní prostředí, legislativu apod. Personální práce přestává být záleţitostí odborných personalistů a stává se součástí kaţdodenní práce všech vedoucích pracovníků: Stále více výkonné personální práce, ale i stále více pravomocí v této práci přechází na vedoucí pracovníky všech úrovní, kteří přece jen mají k jednotlivcům blíže než personální útvar. Personální útvar pak stále více plní koncepční, metodologickou, poradenskou, 4


11

organizační a kontrolní roli.  Úzké propojení personální práce se strategiemi a plány organizace (lidské zdroje jsou klíčovou oblastí strategie organizace a jejich řízení je klíčovou oblastí strategického řízení organizace).  Personální práce se stává páteří, nejdůležitější oblastí řízení organizace, ústřední manažerskou rolí.  Vedoucí personálního útvaru bývá členem nejužšího vedení organizace.  Klade se mimořádný důraz na rozvoj lidských zdrojů jako nástroj flexibilizace organizace.  Orientace na kvalitu pracovního života a spokojenost pracovníků (personální a sociální rozvoj).  „Orientace na participativní způsob řízení a sounáležitost pracovníků s organizací.  Důraz na vytváření žádoucí organizační kultury a zdravých pracovních vztahů.  Vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace.“ 5 První tři odlišnosti jsou klíčové a zdůrazňují je všichni autoři píšící o personalistice. 1.3 Úkoly řízení lidských zdrojů „Úkolem řízení lidských zdrojů v nejobecnějším pojetí je sloužit tomu, aby byla organizace výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval. Zabezpečit tento úkol lze jen cestou neustálého zlepšování využití všech zdrojů, kterými organizace disponuje, tj. materiálních zdrojů, finančních zdrojů, informačních zdrojů a lidských zdrojů. Řízení lidských zdrojů je, jak jsme již viděli, bezprostředně zaměřeno na neustálé zlepšování využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, ale protože lidské zdroje rozhodují i o využívání materiálních a finančních zdrojů, řízení lidských zdrojů zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování využití všech zbývajících zdrojů organizace.“6 Pokud bychom měli charakterizovat úkoly řízení lidských zdrojů přece jen poněkud méně obecně, došli bychom na základě současné teorie a praxe v rozvinutých zemích k závěru, že se toto řízení musí zaměřit na následující hlavní úkoly:  Vytváření dynamického souladu mezi počtem a strukturou pracovních úkolů: Jedná se o soulad tvořených pracovních míst a počtem a strukturou pracovníků v

5


6

Viz. tamtéž

12

organizaci tak, aby v každém okamžiku požadavkům každého pracovního místa v maximální míře odpovídaly pracovní schopnosti pracovníka zařazeného na toto pracovní místo a aby na proměnlivost požadavků pracovních míst s určitým předstihem reagoval proces rozvoje pracovních schopností pracovníků organizace. Jinými slovy řečeno, znamená to usilovat o zařazování správného člověka na správné místo a snažit se o to, aby byl tento člověk neustále připraven přizpůsobovat se měnícím se požadavkům pracovního místa.  Optimální vyuţívání pracovních sil v organizaci: „Především optimální využívání fondu pracovní doby a optimální využívání pracovních schopností (kvalifikace) pracovníků.“ 7  Formování týmů, efektivního stylu vedení lidí a zdravých mezilidských vztahů v organizaci: Tato orientace se prosazuje v onom skutečně nejmodernějším pojetí řízení lidských zdrojů a v literatuře se zatím příliš nezdůrazňuje.  Personální a sociální rozvoj pracovníků organizace: Tedy rozvoj jejich pracovních schopností, osobnosti, sociálních vlastností, rozvoj jejich pracovní kariéry směřující k vnitřnímu uspokojení z vykonávané práce, ke sblížení či dokonce ke ztotožnění individuálních zájmů a zájmů organizace i k uspokojování a rozvíjení materiálních a nemateriálních sociálních potřeb pracovníků. V této souvislosti je třeba zdůraznit i nezbytnost vytváření příznivých pracovních a životních podmínek pro pracovníky a vůbec nezbytnost zlepšování kvality pracovního života.  Dodrţování všech zákonů v oblasti práce, zaměstnávání lidí a lidských práv a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace: „Zatímco první tři úkoly sledují především zájmy organizace, čtvrtý úkol respektuje oprávněné zájmy jedince pracovníka. Odráží zkušenost, že bez náležité péče o personální a sociální rozvoj pracovníků není možné uspokojivě plnit předchozí tři úkoly řízení lidských zdrojů. Pátý úkol pak sleduje jak zájmy organizace (nedostat se do potíží a být atraktivním zaměstnavatelem), tak zájmy pracovníka a jeho právo na slušné zacházení.“ 8 V zájmu plnění těchto hlavních úkolů a dosaţení vytyčených cílů v oblasti lidských zdrojů musí řízení lidských zdrojů zejména:  Definovat pracovní úkoly a s nimi související odpovědnost a pravomoci a seskupovat je do pracovních míst (vytváření pracovních úkolů a pracovních míst); pracovní místa pak 7


8

Viz. tamtéž

13

organizovat a efektivně propojovat v rámci jednotlivých organizačních celků i celé organizace.  Provádět analýzu pracovních míst za účelem stanovení specifických potřeb organizace v oblasti práce (jde vlastně o zjišťování povahy pracovních úkolů a pracovních podmínek a z nich vyplývajících požadavků na pracovní sílu a její pracovní schopnosti).  Prognózovat (předvídat) a plánovat potřebu pracovních sil nezbytnou k tomu, aby organizace dosáhla svých cílů.  Zpracovávat a realizovat plány směřující k pokrytí této potřeby pracovních sil a v této souvislosti provádět průzkumy trhu práce a zajímat se o populační vývoj a hodnotové orientace lidí.  Získávat pracovníky potřebné pro plnění úkolů organizace.  Vybírat a přijímat pracovníky z uchazečů o práci.  Rozmísťovat pracovníky tak, aby byly optimálně využity jejich pracovní schopnosti ku prospěchu organizace i k zvýšení spokojenosti pracovníků samých.  Orientovat a vzdělávat pracovníky organizace tak, aby byli připraveni zvládnout nejen nové požadavky svého současného pracovního místa, ale aby byli připraveni i na změnu svého pracovního zařazení v rámci organizace, tedy aby byli flexibilní.  Vytvářet a realizovat programy řízení a rozvoje organizace práce.  Vytvářet a prosazovat vhodné systémy hodnocení pracovního výkonu jednotlivých pracovníků.  Zajišťovat agendu penzionování a propouštění pracovníků.  Pomáhat pracovníkům při zpracování i realizaci plánů jejich kariéry, plánů jejich personálního a sociálního rozvoje.  Motivovat pracovníky a vytvářet a realizovat systémy odměňování pracovníků.  Hrát roli zprostředkovatele mezi organizací a odbory.  Vytvářet systémy projednávání disciplinárních záležitostí a stížností a zajišťovat jejich fungování.  Vytvářet a prosazovat programy týkající se bezpečnosti a ochrany zdraví pracovníků při práci.  Vytvářet a realizovat systémy sociální práce v organizaci.  Pomáhat pracovníkům při řešení osobních problémů, které by mohly ovlivnit jejich pracovní výkon.  Vytvářet a zajišťovat fungování systému komunikace s pracovníky.

14

 Zajišťovat fungování personálního informačního systému, pořizovat, aktualizovat a uchovávat dokumenty týkající se jednotlivých pracovníků, zpracovávat příslušné statistiky a analýzy, v neposlední řadě pak zjišťovat názory a postoje pracovníků k aktuálním problémům i záměrům organizace. „Předchozí hlavní úkoly řízení lidských zdrojů a z nich vyplývající aktivity představují poněkud tradiční přístup. Stále více se však objevují názory, že řízení lidských zdrojů by se za současné situace mělo zaměřit na poněkud jinak definované hlavní úkoly s poněkud jinak stanovenými prioritami, než je tomu dosud. Tento nový přístup prezentují např. práce vytvořené American Society for Training and Development, v nichž se objevuje následující výčet a pořadí hlavních úkolů řízení lidských zdrojů:  Zlepšení kvality pracovního života.  Zvýšení produktivity.  Zvýšení spokojenosti pracovníků.  Zlepšení rozvoje pracovníků jako jedinců i kolektivů.  Zvýšení připravenosti na změny.“ 9 V zájmu plnění těchto hlavních úkolů se řízení lidských zdrojů zaměřuje na následující aktivity ( uspořádáno podle pořadí významu ): Vzdělávání a rozvoj pracovníků: Jedná se o identifikace potřeby, plánování a realizace vzdělání a rozvoje zaměřeného má klíčové znalosti, dovednosti, přístupy a chování, které pracovníkům umožní efektivně vykonávat současnou i budoucí práci a učiní z nich flexibilní pracovní sílu. Organizační rozvoj: Zabezpečování zdravých vztahů uvnitř organizačních jednotek i mezi nimi a pomoc pracovním skupinám při iniciování, řízení a zvládání změn. Vytváření pracovních úkolů, pracovních míst a organizačních struktur: Zde se definuje to, jak budou organizovány a integrovány pracovní úkoly, pravomoci a systémy do pracovních míst a ta pak do jednotlivých organizačních celků a celé organizace. Formování personálu organizace: Získávání, výběr, rozmísťování a propouštění pracovníků, tedy spojování lidí, jejich schopností a představ o kariéře s pracovními místy a dráhami kariéry v organizaci. Zabezpečování personálního výzkumu a funkčnosti personálního informačního systému: V podstatě jde o zabezpečování datové základny personální práce v organizaci. 9


15

Plánování lidských zdrojů: Determinování personálních strategií a potřeb lidských zdrojů v organizaci a hledání možností, jak tyto potřeby uspokojit. Odměňování a zaměstnanecké výhody: Zabezpečit, aby odměňování a poskytované zaměstnanecké výhody byly spravedlivé a konzistentní. Pracovní vztahy: Především pak vztahy s odbory (zabezpečování zdravých vztahů mezi organizací a odbory, ale i zdravých zaměstnaneckých vztahů). Pomoc pracovníkům: Poskytování pomoci pracovníkům v případě, že se dostanou do osobních problémů, poskytování poradenské služby jednotlivým pracovníkům. 1.4 Úloha rozvoje pracovníků Můžeme si všimnout, že do popředí se dostává vše, co slouží pružnosti a efektivnosti organizace a formování efektivního personálu organizace. Mimořádný důraz se klade na zdravé vztahy v organizaci a na péči o pracovníky. Koncepce mlčky předpokládá intenzivní komunikaci v organizaci, ať už má podobu zpětné vazby poskytované pracovníkům a týkající se jejich pracovního výkonu nebo podobu sdělení pracovníků vedení organizace. Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat. Už dávno pominuly doby, kdy člověk po celou dobu své ekonomické aktivity vystačil v podstatě s tím, co se naučil během přípravy na povolání. „Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem. A v tomto procesu sehrává stále větší roli organizace a jí organizované vzdělávací aktivity. Základním zákonem podnikání a úspěšnosti jakékoliv organizace je flexibilita a připravenost na změny. Flexibilitu organizace však dělají flexibilní lidé, kteří jsou nejen připraveni na změnu, ale změnu akceptují a podporují ji. A tak se zákonitě péče o formování pracovních schopností pracovníků organizace v současné době stává zřejmě nejdůležitějším úkolem personální práce. Je totiž třeba zajistit, aby dynamika a struktura rozvoje pracovních schopností byla neustále s určitým předstihem v souladu s dynamikou a strukturou rozvoje techniky využívané nebo využitelné v organizaci a aby pracovníci organizace byli schopni pružně reagovat na požadavky a potenciální možnosti trhu i na potřebu neustálého zdokonalování systému řízení organizace. Soudobý charakter práce v organizacích a nejnovější metody řízení však vyžadují nejen pracovníky náležitě odborně připravené a schopné si osvojovat nové

16

odborné znalosti a dovednosti, ale i pracovníky se žádoucími rysy osobnosti. Proto již nestačí tradiční způsoby vzdělávání pracovníků, jakými je např. zácvik, doškolování či přeškolování, ale stále více jde o rozvojové aktivity zaměřené na formování širšího rejstříku znalostí a dovedností, než jaký vyžaduje momentálně zastávané pracovní místo, a v neposlední řadě i na formování osobnosti pracovníků, formování jejich hodnotových orientací, přizpůsobování jejich kultury kultuře organizace. Právě tyto rozvojové aktivity formují flexibilitu pracovníků a jejich připravenost na změny.“ 10 Uveďme poněkud konkrétněji nejdůležitější důvody toho, proč se organizace, chtějí-li být úspěšné a konkurenceschopné, musejí věnovat vzdělávání a rozvoji svých pracovníků:  Stále častěji se objevují nové poznatky a vznikají nové technologie, takže znalosti a dovednosti lidí stále rychleji zastarávají.  Proměnlivost lidských potřeb a tím i proměnlivost trhu zboží a služeb je výraznější, což si vynucuje pružnou reakci organizací a pružnost jejich pracovníků.  Častěji se mění technika a technologie v organizacích.  Častější jsou organizační změny a lidé je tedy častěji musejí zvládat.  Výraznější orientace na kvalitu výrobků a služeb a na službu zákazníkovi.  Zvyšuje se proměnlivost podnikatelského prostředí a organizace na to musejí reagovat.  Mění se organizace práce, povaha práce i způsoby řízení (prohlubování a rozšiřování práce, delegování a posilování pravomocí, plošší organizační struktury).  Globalizace a internacionalizace hospodářských aktivit a z toho vyplývající nezbytnost pohybovat se, podnikat a komunikovat v internacionálním prostředí.  Nutnost snižování nákladů a lepšího využití technických zařízení a technologií.  Změny hodnotových orientaci lidí a orientace na kvalitu pracovního života se projevují ve zvýšené potřebě lidí se vzdělávat.  Péče o vzdělávání a rozvoj pracovníků spoluvytváří dobrou zaměstnavatelskou pověst organizace a usnadňuje získávání stabilizace pracovníků. „Pojetí vzdělávání pracovníků v organizaci je dosti proměnlivé v čase a prostoru (závisí mj. i na sociálním prostředí, ve kterém organizace působí, na tom, do jaké míry systém 10


17

vzdělávání v dané zemi připravuje pracovníky pro potřeby konkrétní organizace, na a vzdělanostní úrovni obyvatelstva apod.), závisí na povaze práce a používané technice a technologii v organizaci a na mnoha dalších okolnostech. V každém případě se organizace v současné době zaměřují na vzdělávací a rozvojově aktivity obsažené v následující definici: Vzdělávání pracovníků je personální činností zahrnující následující aktivity:  Přizpůsobování pracovních schopností pracovníků měnícím se požadavkům pracovního místa. tj. prohlubování pracovních schopností (flexibilita v rámci pracovního místa, tedy jakási podélná, longitudinální flexibilita), které je tradičním, nejčastějším a často i hlavním úkolem vzdělávání pracovníků v organizaci.  Neměně důležité je však i zvyšování použitelnosti pracovníků tak, aby alespoň zčásti zvládali znalosti a dovednosti potřebně k vykonávání dalších, jiných pracovních míst či prací. Dochází tak k rozšiřování pracovních schopností.  Úsilí o rozšiřování pracovních schopností pracovníků usnadňuje případné rekvalifikační procesy v organizaci, tj. procesy, kdy pracovníci mající povolání, které organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které organizace nepotřebuje, jsou přeškolováni na povolání, které naopak organizace potřebuje. I péče o rekvalifikaci pracovníků v zájmu organizace je součástí jí organizovaného vzdělávání pracovníků.  Organizace však nezískává vždy takové nové pracovníky, kteří jsou již náležitě odborně připraveni okamžitě v plné míře vykonávat práci na pracovním místě, na něž byli přijati. Naopak, zpravidla je nutné přizpůsobovat pracovní schopnosti těchto nových pracovníků specifickým požadavkům daného pracovního místa, používané technice, technologii, stylu práce v organizaci apod.. Nové pracovníky tedy musí organizace doškolovat, přeškolovat nebo je alespoň adaptovat na zvláštnosti, mechanismus a kulturu organizace v procesu, který se nazývá orientace pracovníka. I tyto činnosti patří do sféry vzdělávání pracovníků.  Formování pracovních schopností v rámci moderní personální práce překračuje hranice pouhé odborné způsobilosti (kvalifikace) a stále více zahrnuje i formování osobnosti pracovníka, tedy vlastností, které hrají tak významnou roli v mezilidských vztazích, ovlivňují chování (tedy i pracovní chování) a vědomí (potřeby, hodnoty, zájmy, postoje a normy), a tedy motivace pracovníka, a odrážejí se i ve vztazích na pracovišti, výrazně ovlivňují procesy formování týmů a samozřejmě i individuální a kolektivní pracovní

18

výkon.“ 11 Můžeme si všimnout, že body 2 a 5 se do značné míry týkají spíše rozvojových aktivit, tedy jakýchsi znalostí, dovedností a rysů osobnosti “pro zítřek". Jak je vidět, vzdělávání pracovníků či lépe řečeno formování pracovních schopností a osobnosti pracovníků zabezpečované organizací je poměrně široce koncipovaná personální činnost, která, jak ještě uvidíme, má významné vazby na ostatní personální činnosti. Formování pracovních schopností člověka a formování pracovních schopností pracovníka organizace. V souvislosti s formováním pracovních schopností (nadále budeme mlčky předpokládat, že součástí pracovních schopností člověka jsou i rysy jeho osobnosti) je třeba rozlišovat pojmy “formování pracovních schopností člověka" a “formování pracovních schopností pracovníka". Zatímco v prvním případě jde o formování pracovních schopností člověka v obecném slova smyslu, tedy v průběhu celého jeho života, bez ohledu na to, kdy, kde a z čí iniciativy se uskutečňuje, ve druhém případě jde o formování pracovních schopností pracovníka konkrétní organizace. Jde o aktivitu, jež souvisí s prací, kterou pracovník vykonává, či s organizací, v níž pracuje, o aktivitu organizovanou, podporovanou nebo umožňovanou organizací v rámci její personální a sociální práce. Formování pracovních schopností pracovníka je tedy součástí formování pracovních schopností člověka, a to tou součástí, v níž se angažuje zaměstnavatelská organizace. „V systému formování pracovních schopností člověka se obvykle rozlišují tři oblasti: a) oblast všeobecného vzdělávání; b) oblast odborného vzdělávání; c) oblast rozvoje.“ 12

11 12

Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Praha, Management Press, 2004, ISBN 80-7261-033-3 Viz . tamtéž

19

Obr. 1.1: Systém formování pracovních schopností člověka

OBLASTVŠEOBECNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

ZÁKLADNÍPŘÍPRAVA NAPOVOLÁNÍ ORIENTACE

OBLASTODBORNÉHO VZDĚLÁVÁNÍ

DOŠKOLOVÁNÍ PŘEŠKOLOVÁNÍ PROFESNÍ REHABILITACE

OBLASTROZVOJE (ROZŠIŘOVÁNÍKVALIFIKACE)

Zdroj: Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů, Praha, Management Press, 2004, ISBN 80-7261-033-3

V oblasti všeobecného vzdělávání se formují základní a všeobecné znalosti a dovednosti, které umožňují člověku žít ve společnosti a v návaznosti na ně získávat a rozvíjet specializované pracovní schopnosti i další vlastnosti. Oblast všeobecného vzdělávání je tedy orientována v převážné míře na sociální rozvoj jedince, na jeho osobnost. V této oblasti se neuplatňuje aktivita organizací. Je to oblast řízená a kontrolovaná státem. Pro oblast odborného vzdělávání (také se používá výraz oblast formování kvalifikace nebo také oblast odborné/profesní přípravy), se ve světě vžilo označení training (v širším slova smyslu). Uskutečňuje se v ní proces přípravy na povolání, formování specifických, na určité zaměstnání orientovaných znalostí a dovedností i jejich aktualizace či přizpůsobování měnícím se požadavkům pracovního místa. Oblast odborného vzdělávání je tedy orientována na zaměstnání a zahrnuje jednak základní přípravu na povolání, jednak doškolování neboli prohlubování kvalifikace. Zvláštním případem je pak přeškolování čili rekvalifikace. Stále častěji se do této oblasti zahrnuje i tzv. orientace pracovníků. V rámci formování pracovních schopností pracovníků se organizace zpravidla angažují v plné míře při orientaci pracovníků a doškolování pracovníků, popř. i při přeškolování pracovníků, dochází-li k němu z iniciativy organizace k uspokojení jejích potřeb. Základní příprava na povolání: Základní příprava na povolání se většinou uskutečňuje mimo organizaci a i ta část základní přípravy na povolání, v níž se organizace angažuje (příprava na dělnická povolání v učňovském zařízení organizace, resp. její praktická část), se netýká pracovníků (personálu) organizace a stojí tedy mimo systém jejího vzdělávání pracovníků.

20

Orientace: Jak jsme již viděli, není nic jiného než úsilí o zkrácení a zefektivnění adaptace nového pracovníka na organizaci, pracovní kolektiv i práci na daném pracovním místě pomocí zprostředkování všech potřebných informací, včetně specifických znalostí a dovedností potřebných pro řádný výkon práce, pro kterou byl nový pracovník přijat. Doškolování: „Prohlubování kvalifikace, training v užším slova smyslu je pokračování odborného vzdělávání v oboru, ve kterém člověk pracuje na svém pracovním místě. Jde tedy o proces přizpůsobování znalostí a dovedností pracovníka novým požadavkům jeho současného pracovního místa, vyvolaný změnami techniky či technologie, požadavky trhu, novými objevy v oboru, rozvojem metod řízení apod. Doškolování je považováno jednak za významný nástroj zvyšování pracovního výkonu a prosperity organizace, jednak za nástroj zvyšující šance (konkurenceschopnost) pracovníků na trhu práce uvnitř organizace i mimo ni. V zahraničí bývá doškolování chápáno jako určité právo zaměstnance a v některých zemích (např. Německo, Francie, Švédsko) je povinnost organizací organizovat doškolování pracovníků zakotvena v tripartitních dohodách či kolektivních smlouvách.“ 13 Přeškolování: Rekvalifikace (retraining) je takové formování pracovních schopností člověka, které směřuje k osvojení si nového povolání, nových pracovních schopností, více či méně odlišných od dosavadních. Rekvalifikace může být plná nebo částečná (ve druhém případě jsou některé znalosti a dovednosti původního povolání využitelné v povolání novém). Zvláštním případem rekvalifikace je tzv. profesní rehabilitace, směřující k opětovnému pracovnímu zařazení osob, kterým jejich současný zdravotní stav brání trvale nebo dlouhodobě vykonávat dosavadní zaměstnání a jemu odpovídající povolání. V rámci vzdělávání pracovníků organizace se odehrává jen ta část rekvalifikací, které jsou iniciovány organizací. Množství rekvalifikačních procesů ve společnosti iniciují státní nebo regionální instituce trhu práce v rámci realizace politiky zaměstnanosti a nezřídka rekvalifikaci iniciují také sami jednotlivci, kteří nenalezli uspokojení v dosavadním povolání či vidí pro sebe lepší šanci na trhu práce, pře-orientují-li se na povolání jiné. Třetí oblastí formování pracovních schopností člověka je oblast rozvoje (dalšího vzdělávání, rozšiřování kvalifikace). Je orientována na získání širší palety znalostí a dovedností, než jaké jsou nezbytně nutné k vykonávání současného zaměstnání. Velice 13


21

výrazné je přitom zaměření na pochopení a zvládnutí komplexních problémů, které nezřídka překračují i meze oboru. Vedle formování ryze pracovních schopností náleží v této oblasti významné místo i formování osobnosti jedince. Lze tedy konstatovat, že rozvoj je orientován více na kariéru pracovníka než na jím momentálně vykonávanou práci. Formuje spíše jeho pracovní potenciál než kvalifikaci, vytváří tak z jedince adaptabilní pracovní zdroj. V neposlední řadě formuje osobnost jedince tak, aby lépe přispíval k plnění cílů organizace a k zlepšování mezilidských vztahů v organizaci. Pokud jde o rozvoj iniciovaný a realizovaný organizací, mluvíme o rozvoji pracovníků. I rozvoj ve svých důsledcích vede k zvýšení pracovního výkonu a flexibility pracovní síly, ale především vede k podstatnému zvýšení šancí jedince, pokud jde o jeho pracovní uplatnění v organizaci i na vnějším trhu práce. V neposlední řadě může v souvislosti s hlubším porozuměním vazbám vykonávané práce na práce ostatní zvýšit míru jeho uspokojení s vykonávanou prací. V oblasti rozvoje se výrazněji projevuje individuální iniciativa lidí, nicméně i v personální práci organizací - zejména v zahraničí

je rozvoji pracovníků přikládán

mimořádný význam, zejména pokud jde o vedoucí pracovníky a specialisty. V poslední době lze pozorovat zvýšený zájem organizací zejména o takové rozvojové aktivity, jakými jsou vzdělávání v oblasti vedení lidí a komunikace, jazykové vzdělávání, kurzy práce s osobními počítači apod. V rámci rozvoje pracovníků v organizacích však lze nalézt i takové aktivity, které nezvyšují pracovní potenciál pracovníků a nepřinášejí organizaci bezprostřední efekt, ale přispívají spíše k zlepšování životních podmínek pracovníků či k aktivnímu trávení volného času. V každém případě však i tyto aktivity zlepšují vztah pracovníků k organizaci a pochopitelně zvyšují i spokojenost pracovníků. To samozřejmě může mít zprostředkovaně pozitivní vliv i na jejich pracovní výkon. Organizace vytvářejí podmínky, aby se v těchto oblastech jejich pracovníci mohli vzdělávat především po pracovní době a mnohdy plně nebo alespoň zčásti hradí i náklady takového vzdělávání. „V poslední době se v personální práci objevuje nový pojem, a to pojem rozvoj lidských zdrojů, který nelze zaměňovat s již zmíněným rozvojem pracovníků. Rozvoj lidských zdrojů představuje nový pohled a novou koncepci vzdělávání a rozvoje v organizaci. Tradiční vzdělávací a rozvojové aktivity označované jako vzdělávání a rozvoj pracovníků byly orientovány na jednotlivé pracovníky a formování jejich pracovních schopností a jejich osobnosti tak, aby byli v organizaci zaměstnatelní, vykonávali efektivně svou práci

22

a přizpůsobovali se novým pracovním úkolům. Byly tedy orientovány na osobní rozvoj. Rozvoj lidských zdrojů je orientován na rozvoj pracovní schopnosti organizace jako celku a na rozvoj pracovní schopnosti týmů, na vytváření potřebné a dynamické struktury znalostí a dovedností v organizaci tak, aby se dosáhlo zvýšení výkonnosti celé organizace a efektivnosti jednotlivých týmů. S tím souvisí pojem učící se organizace, tedy organizace vytvářející klima, které lidi povzbuzuje ke vzdělávání a rozvoji, kde strategie vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů je ústřední záležitostí politiky organizace a kde na základě učení se uskutečňuje nepřetržitý proces přeměn organizace.“ 14 V následujícím textu budeme pro stručnost používat pouze termín vzdělávání pracovníků, avšak budeme jím rozumět jakékoliv formování pracovních schopností pracovníků organizace, tedy všechny vzdělávací a rozvojové aktivity, v nichž se angažuje organizace v rámci své personální práce. „Dobře vypracovaný plán rozvoje pracovníků by měl odpovědět na následující otázky:  KOMU? (Jednotlivci, skupiny, zaměstnání, povolání, kategorie, kritéria výběru účastníků)  JAKÝM ZPŮSOBEM? (Na pracovišti při výkonu práce, mimo pracoviště, metody vzdělávání, didaktické pomůcky, učební texty, režim vzdělávání)  KÝM? (Interní či externí vzdělavatelé, organizace sama, vzdělávací instituce, organizační zabezpečení)  KDY? (Termín, časový plán)  KDE? (Místo konání, např. konkrétní organizační jednotka organizace, vzdělávací zařízení organizace, pronajaté vzdělávací zařízení, vzdělávací zařízení jiné organizace, konkrétní veřejná či soukromá vzdělávací instituce, zajištění ubytování, stravování, dopravy aj.)  ZA JAKOU CENU, S JAKÝMI NÁKLADY? (Rozpočtová stránka plánu)  JAK

SE

BUDOU

HODNOTIT

VÝSLEDKY

ROZVOJE

A

ÚČINNOST

JEDNOTLIVÝCH ROZVOJOVÝCH PROGRAMŮ? (Metody hodnocení, kdo bude hodnotit, kdy se bude hodnotit)“15 Jedním z nejdůležitějších kroků plánování rozvoje pracovníků je volba metod rozvoje. 1.5 Metody rozvoje, jejich pouţitelnost a účinnost Postupně se vytvořila dosti široká škála metod rozvoje, které lze zařadit do dvou velkých 14


23

skupin:  Metody používané k rozvoji na pracovišti při výkonu práce - tedy na konkrétním pracovním místě, při vykonávání běžných pracovních úkolů (metody “on the job").

Obr.1.2: Schéma Proces plánování rozvoje pracovníků

PODNIKOVÉ VEDENÍ

ROZHODNUT ÍOROZPOČTU

PODNIKOVÁ RADA

ROZHODNUTÍ

PERSONÁLNÍ ŮTVAR

VYŠŠÍ VEDENÍ

OPROGRAMU

VÝBĚRÚČASTNÍKŮ AŘÍZENÍVÝBĚRU

PROGRAM

ROZVOJE KVALIFIKACEA VZDĚLÁVÁNÍ

AKCEPTOVÁNÍ NEBO MODIFIKACE

HL ÁŠENÍÚČASTNÍKŮ JEJÍMYNADŘÍZENÝMI ZÁJEMPRACOVNÍKŮO ÚČAST

BEZPROSTŘEDNÍ NADŘÍZENÝ

ZJIŠTĚNÍ

POTŘEBYROZVOJE KVALIFIKACE

PRACOVNÍK NÁVRH

KOMISEPRO ROZVOJ KVALIFIKACEA VZDĚLÁVÁNÍ

ANALÝZA

POTŘEBYROZVOJE KVALIFIKACEA VZDĚLÁVÁNÍ

PROGRAMU

NÁVRHROZPOČTU


 Metody používané k rozvoji mimo pracoviště, ať už v organizaci nebo mimo ni (metody “off the job"). První skupina metod bývá považována za metody vhodnější pro rozvoj dělníků, druhá skupina za vhodnější pro rozvoj vedoucích pracovníků a specialistů. V praxi se však používá obou skupin metod pro rozvoj všech kategorií pracovníků, dochází však k určitým modifikacím s ohledem na náplň práce konkrétní skupiny účastníků rozvoje. Nicméně, přece jen existuje jistý rozdíl: zatímco při rozvoji manažerů a specialistů se s rostoucím důrazem na praktickou stránku rozvoj stále více aplikují metody používané k rozvoji na pracovišti, při rozvoji dělníků se růst významu metod používaných k rozvoji mimo pracoviště projevil jen v nepatrné míře. 15


24

Mezi metody pouţívané zpravidla k rozvoji při výkonu práce na pracovišti patří : 

Instruktáţ při výkonu práce: Je nejčastěji používanou metodou. Jde vlastně o nejjednodušší způsob zácviku nového, popř. méně zkušeného pracovníka, při němž zkušený pracovník či bezprostřední nadřízený předvede pracovní postup (v případě potřeby opakovaně) a pracovník si pozorováním a napodobováním tento pracovní postup osvojí při plnění svých vlastních pracovních úkolů. Výhody: Metoda umožňuje rychlý zácvik a vytváří pozitivní vztah spolupráce mezi pracovníky navzájem či mezi pracovníkem a jeho bezprostředním nadřízeným. Nevýhody: Umožňuje zácvik spíše u jednodušších nebo dílčích pracovních postupů, jde spíše o jednorázové působení, rozvoj probíhá často v hlučném a rušivém pracovním prostředí a pod tlakem pracovních úkolů.



Coaching: Představuje, na rozdíl od spíše jednorázové instruktáže, dlouhodobější instruování, vysvětlování a sdělování připomínek i periodickou kontrolu výkonu pracovníka ze strany nadřízeného či vzdělavatele. Jde vlastně o soustavné podněcování a směrování vzdělávaného k žádoucímu výkonu práce a vlastní iniciativě, přičemž se bere v úvahu jeho individualita. Výhody: Pracovník je soustavně informován o hodnocení své práce, metoda umožňuje úzkou oboustrannou spolupráci vzdělávaného se vzdělavatelem (bezprostředním nadřízeným), zlepšuje komunikaci mezi nimi a vytváří prostor pro stanovení cílů pracovní kariéry pracovníka. Nevýhody: Formování pracovních schopností probíhá pod tlakem pracovních úkolů, často v hlučném a rušivém prostředí a může být dosti rozkouskované, nesoustavné.



Mentoring: Je obdobou coachingu, určitá iniciativa a odpovědnost však v tomto případě spočívá na pracovníkovi, který si sám vybírá jakéhosi rádce (mentora), svůj osobní vzor. Ten mu radí, stimuluje jej a usměrňuje, pomáhá mu však i v jeho kariéře. Výhody: Jako u coachingu, metoda však do procesu formování pracovních schopností pracovníka vnáší prvek jeho vlastní iniciativy, uvědomělé volby vzoru a neformální vztah. Je proto hodnocena příznivěji než coaching. Nevýhody: Jako u coachingu, a kromě toho existuje nebezpečí volby nevhodného mentora.

25



Counselling: Patří k nejnovějším metodám formování pracovních schopností pracovníků. Jde vlastně o vzájemné konzultování a vzájemné ovlivňování, které překonává jednosměrnost vztahu mezi vzdělávaným a vzdělavatelem, podřízeným a nadřízeným. Výhody: Pracovník vnáší do vztahu svou aktivitu a iniciativu tím, že se vyjadřuje ke všem problémům své práce i k procesu rozvoje, předkládá vlastní návrhy řešení problémů a mezi ním a nadřízeným vzniká zpětná vazba poskytující náměty pro obohacování stylu vedení pracovníků. Nadřízený si tak zároveň sám formuje a prověřuje své pracovní schopnosti, především v oblasti práce s lidmi. Nevýhody: Větší časová náročnost metody, vzdělávání se tak může dostat do určitého rozporu s plněním běžných pracovních úkolů pracoviště. Někteří vedoucí pracovníci nebo vzdělavatelé přijímají tuto metodu s jistou nelibostí a nedůvěrou.



Asistování: Je tradiční a často používaná metoda formování pracovních schopností pracovníka. Nezkušený pracovník je přidělen jako pomocník ke zkušenému pracovníkovi, pomáhá mu při plnění jeho úkolů a učí se od něj pracovním postupům. Postupně se podílí na práci stále větší mírou a stále samostatněji, až konečně získá takové znalosti a dovednosti, že je schopen vykonávat práci zcela samostatně. Metoda se používá nejen při rozvoji pro manuální zaměstnání, ale i při výchově řídících pracovníků a specialistů, a to zejména tam, kde si osvojení žádoucích pracovních schopností vyžaduje delší dobu. Výhody: Soustavnost působení a důraz na praktickou stránku vzdělávání. Nevýhody: Vzdělávaný se může naučit i některým nepříliš vhodným pracovním návykům, informace a instrukce mu plynou z jednoho zdroje, napodobování vzdělavatele může oslabovat vlastní tvůrčí přístup i nadání dělat věci jinak. Může to vyústit do podceňování alternativních pracovních postupů.



Pověření úkolem: Je rozvinutím předcházející metody, popř. její závěrečnou fází. Pracovník je svým nadřízeným pověřen splnit určitý úkol. Přitom má vytvořeny všechny potřebné podmínky a je vybaven příslušnými pravomocemi. Jeho práce je sledována. Metoda se častěji používá při formování pracovních schopností řídících a tvůrčích pracovníků. Výhody: Vychovává k rozhodování a řešení úkolů samostatně a tvůrčím způsobem. Pracovník si vyzkouší své schopnosti, je více motivován k jejich rozvoji, rozšiřuje se mu pole působnosti.

26

Nevýhody: Pracovník se může dopustit chyb či nesplnit úkol, protože sledování a usměrňování jednotlivých kroků jeho práce není vždy možné. Neúspěch pak může ohrozit důvěru nadřízených v jeho schopnosti i narušit jeho sebedůvěru. 

Rotace práce: Používá se i výraz cross training, je metoda, při níž je pracovník postupně vždy na určité období pověřován pracovními úkoly v různých částech organizace (pracovních místech, pracovištích, úsecích). Metoda se používá především při výchově řídících pracovníků, úspěšná však bývá i u řadových pracovníků. Výhody: Pracovník si rozšiřuje své zkušenosti a schopnosti, vytvářejí se u něj nové zájmy, poznává komplexněji pracovní postupy a úkoly organizace. Rozvíjí se tak flexibilita jeho pracovní síly a schopnost vidět problémy organizace komplexněji a ve vzájemné provázanosti. Zároveň si on sám i jeho nadřízení testují jeho schopnosti. Metoda flexibilizuje pracovní sílu a přispívá k celkové flexibilitě organizace. Nevýhody: Pracovník nemusí právě na každém pracovišti (v některé pracovní funkci) uspět, což může podrýt jeho sebevědomí a odrazit se v hodnocení jeho způsobilosti nadřízenými.



Pracovní porady: Jsou rovněž považovány za vhodnou metodu formování pracovních schopností pracovníků. Během nich se účastníci seznamují s problémy a fakty týkajícími se nejen vlastního pracoviště, ale i celé organizace či jiné oblasti zájmu. Výhody: Výměna zkušeností, prezentace názorů a zaujímání postojů k pracovním problémům zvyšují nejen informovanost pracovníků, ale i jejich pocit sounáležitosti s pracovním kolektivem či organizací, motivují k projevům individuální aktivity a iniciativy. Je to neformální metoda, která může dosti účinně přispět i k rozšíření znalostí nových nebo méně zkušených pracovníků. Nevýhody: Problém časového umístění pracovní porady. Uspořádání porady v pracovní době zkracuje dobu určenou k plnění pracovních úkolů, uspořádání porady mimo pracovní dobu či v pracovních přestávkách naráží na neochotu pracovníků se porady zúčastňovat a zpravidla se objevuje snaha ji maximálně zkrátit. „Všimněme si, že s výjimkou poslední metody jde vesměs o individuální metody rozvoje vyžadující individuální přístup a partnerský vztah mezi podřízeným a nadřízeným. Metody používané k rozvoji mimo pracoviště (ať už v organizaci nebo mimo ni) se často realizují v režimu podobném režimu školnímu (kurzy ve školách nebo v jiných

27

rozvojových institucích), ve zvláštních zařízeních (výukových dílnách, trenažérových nebo počítačových učebnách apod.), na vývojových pracovištích, v zařízeních předvádějících novou techniku atd.. Vesměs jde o metody používané k hromadnému rozvoji skupin účastníků. Tradičnější z těchto metod se orientují na rozvoj znalostí a sociálních vlastností, ale modernější metody se vyznačují stejně výraznou orientací na rozvoj znalostí jako na rozvoj dovedností.“ 16

Mezi metody pouţívané k rozvoji mimo pracoviště patří:  Přednáška: Je obvykle zaměřená na zprostředkování faktických informací či teoretických znalostí. Výhody: Rychlost přenosu informace a nenáročnost na podmínky (vybavení). Nevýhody: Jde o jednostranný tok informací pasivně přijímaných účastníky rozvoje. 

Přednáška spojená s diskusí (skupinovou diskusí): Nebo také seminář uvedené nevýhody přednášky poněkud překonává. Je to opět metoda zprostředkovávající spíše znalosti. Výhody: Během diskuse se objevují nápady a řešení problémů a účastníci jsou stimulováni k aktivitě. Nevýhody: Akce musí být již důkladněji organizačně připravena a vhodným způsobem moderována.



Demonstrování (praktické, názorné vyučování): Zprostředkovává znalosti a dovednosti názorným způsobem za použití audiovizuální techniky, počítačů, trenažérů, předvádění pracovních postupů či funkčních vlastností a obsluhy jednotlivých zařízení ve výukových dílnách, na vývojových pracovištích nebo v podnicích vyrábějících tato zařízení apod. Metoda, třebaže je převážně orientována na zprostředkování znalostí, vnáší do rozvoje důraz na praktické využívání těchto znalostí a oproti předchozím metodám se i více orientuje na dovednosti (trenažéry, výukové dílny, předvádění zařízení). Výhody: Účastníci rozvoje si zkoušejí svou dovednost v bezpečném prostředí bez rizik způsobení závažnějších škod. Metoda zprostředkovává znalosti i dovednosti. Nevýhody: Obvykle jsou podmínky v rozvojovém zařízení a na skutečném pracovišti rozdílné, na závadu je i určitá schematičnost výuky či zjednodušení problémů.

16


28



Případové studie: Jsou rozšířenou a velmi oblíbenou metodou rozvoje. Většinou se používají při rozvoji manažerů a tvůrčích pracovníků. Jsou to skutečná nebo smyšlená vylíčení nějakého organizačního problému. Jednotliví účastníci rozvoje nebo jejich malé skupinky je studují, snaží se diagnostikovat situaci a navrhnout řešení problému. Výhody: Pokud jsou dobře připraveny, pomáhají rozvíjet analytické myšlení i schopnost nalézt řešení problému. Pokud se případová studie týká konkrétní situace v určité organizaci v dostatečně vzdálené minulosti, je možné konfrontovat analýzu a řešení účastníků vzdělávání se skutečným řešením problému, které bylo zvoleno v praxi, i s jeho výsledky. Nevýhody: Kladou mimořádné požadavky na přípravu i na moderátora, který by měl k řešením navrhovaným účastníky přistupovat vždy s taktem.



Workshop: „Je variantou případových studií. Praktické problémy se v tomto případě řeší týmově a z komplexnějšího hlediska. Výhody: Poskytuje příležitost dělit se o nápady při řešení každodenních reálných problémů a posoudit problémy z různých aspektů. Je vhodným nástrojem výchovy k týmové práci, jaká se vyskytuje např. při sestavování plánů nebo vytváření systémů. Nevýhody: Stejné jako u případových studií.“ 17



Brainstorming: Je rovněž variantou případových studií. Skupina účastníků rozvoje je vyzvána, aby každý z nich navrhl (ústně nebo písemně) způsob řešení zadaného problému. Po předložení návrhů je uspořádána diskuse o navrhovaných řešeních a hledá se optimální návrh či optimální kombinace návrhů. Výhody: Velmi účinná metoda přinášející nové nápady a alternativní přístupy k řešení problémů. Podporuje kreativní myšlení. Nevýhody: Stejné jako u případových studií.



Simulace: Je metoda ještě více zaměřená na praxi a aktivní účast školených. Účastníci rozvoje dostanou dosti podrobný scénář a jsou požádáni, aby během určité doby učinili řadu rozhodnutí. Obvykle jde o řešení běžné životní situace vyskytující se v práci vedoucích pracovníků. V průběhu rozvoje se zpravidla přechází od jednodušších problémů ke 17


29

složitějším. Výhody: Velmi účinná metoda pro formování schopnosti vyjednávat a rozhodovat se. Nevýhody: Problémem je nalezení vhodné formy působení a usměrňování účastníků. Metoda je velmi náročná na přípravu. 

Hraní rolí (manaţerské hry): „Je již metodou vyloženě orientovanou na rozvoj praktických schopností účastníků, od kterých se vyžaduje značná aktivita a samostatnost, nehledě na potřebnou dávku hravosti. Účastníci na sebe berou určitou roli a v ní poznávají povahu mezilidských vztahů, střetů a vyjednávání. Scénář role jim přitom může ponechávat větší či menší prostor pro dotváření role, nicméně vždy je nutné řešit konkrétní situaci. V každém případě je třeba zachovat žádoucí míru autenticity. Metoda je zaměřena na osvojení si určité sociální role a žádoucích sociálních vlastností (charakteristik osobnosti) spíše u vedoucích pracovníků. Výhody: Učí účastníky samostatně myslet a reagovat a v neposlední řadě i ovládat své emoce. Nevýhody: Vyžaduje pečlivou organizační přípravu.“ 18



Assessment centre (nebo také development centre): Česky pak diagnosticko-výcvikový program je moderní a velmi vysoce hodnocená metoda nejen výběru, ale i rozvoj manažerů. Účastník rozvoje plní různé úkoly a řeší problémy tvořící každodenní náplň práce manažera. Úkoly a problémy jsou často náhodně generovány počítačem, lze měnit jejich frekvenci a vytvářet tak různou úroveň stresu. Počítačem bývají vyhodnocována i řešení problémů a učiněná rozhodnutí, popř. již existují optimální, předem vypracovaná řešení a rozhodnutí. Účastník si tak může snadno konfrontovat svá řešení a rozhodnutí s optimálními, čímž se učí. Assessment centre představuje vlastně k jisté dokonalosti dovedené metody případových studií, simulace a hraní rolí. Výhody: Účastník rozvoje si v tomto případě komplexním způsobem osvojuje nejen znalosti, ale především manažerské dovednosti, učí se překonávat stres, řešit zároveň úkoly různé povahy, jednat s lidmi, hospodařit s časem a mnohé jiné. Velmi účinná metoda. Nevýhody: Velmi náročná metoda na přípravu a technické vybavení.



Outdoor training: Nebo také “adventure education", kterou by bylo možné označit jako “učení se hrou", je metoda, která se v poslední době stále více používá v rozvoji manažerů. Jde skutečně o hry 18


30

či akce spojené se sportovními výkony, které by se s úspěchem uplatnily na skautském táboře. Jenomže v tomto případě je hrají manažeři a učí se přitom manažerským dovednostem, např. hledání optimálního řešení nějakého úkolu, umění koordinovat nějakou činnost, umění komunikovat se spolupracovníky a pověřovat je úkoly, vést spolupracovníky, orientovat se a mnohé další. Rozvoj se může odehrávat ve volné přírodě, v tělocvičně, ale i v poněkud upravené učebně. Některé univerzity v USA mají pro tento účel vybudovány zvláštní areály (např. Ohio State University). Postup spočívá v zadání úkolu majícího podobu nějaké hry či pohybové aktivity. Úkol se zpravidla řeší kolektivně, přičemž se vedení ujímá jeden účastník buď spontánně, nebo je jím pověřen. Po splnění úkolu se diskutuje o tom, jaké manažerské dovednosti byly ke splnění úkolu potřebné a jak se uplatnily a co by se dalo vylepšit. Výhody: Účastníci se zábavnou formou učí manažerským dovednostem a zdokonalují je, učí se uvědomovat si a rozpoznávat tyto dovednosti, jejich uplatnění a význam v jakékoliv běžné činnosti a aplikovat je na běžnou manažerskou práci. Je to ideální propojení hry a sportu (tedy v podstatě rekreačních a relaxačních aktivit) s procesem zdokonalování pracovních schopností manažerů. Jde o velmi efektivní metodu. Nevýhody: Metoda je náročná na přípravu, je třeba překonat určité předsudky a neochotu manažerů si hrát, obavu ze zesměšnění, popř. jejich nechuť k pohybovým aktivitám. 

Rozvoj pomocí počítačů: Patří rovněž mezi metody, jejichž používání soustavně vzrůstá. Počítače umožňují simulovat pracovní situaci, usnadňují učení pomocí schémat, grafů a obrázků, poskytují pracovníkům obrovské množství informací, nabízejí jim různé testy a cvičení a umožňují průběžně hodnotit proces osvojování si znalostí a dovedností. V poslední době je k dispozici stále více počítačových rozvojových programů ze všech oborů lidské činnosti. Metodu s výhodou používají organizace disponující interními počítačovými sítěmi. S rozšiřováním internetu její význam vzrůstá. Výhody: Metodu lze použít jak ke kolektivnímu, tak k individuálnímu vzdělávání, je to interaktivní metoda umožňující bezprostřední zpětnou vazbu, tempo rozvoje lze přizpůsobit individuálním potřebám a schopnostem účastníka, je to dosti atraktivní metoda rozvoje a umožňuje rozvíjet se zábavnou a velmi názornou formou, z hlediska organizace je to metoda časově efektivní, neboť k rozvoji mohou pracovníci využívat období dne, kdy mají méně práce, a kromě toho metoda umožňuje přenést rozvoj mimo pracovní dobu do soukromí pracovníka, aniž by to vzbuzovalo nějaký větší odpor.

31

Nevýhody: Metoda je poměrně náročná na vybavení. Vzdělávací programy jsou poměrně drahé, zejména, jsou-li “šity na míru" organizaci. Jak je vidět, metody používané k rozvoji mimo pracoviště se většinou hodí k rozvíjení pracovních schopností řídících pracovníků organizace nebo specialistů. V našem přehledu jsou tyto metody do určité míry logicky uspořádány od pasivnějších a více orientovaných na znalosti k aktivnějším a více orientovaným na dovednosti. Pokud jde o použitelnost a účinnost jednotlivých metod, pak je přehledným způsobem charakterizuje tabulka :

Tab.2.1: Metody rozvoje pracovníků a jejich charakteristiky METODY ROZVOJE Pomocí přednášek, diskuzí, výukových dílen, počítačů

Předáváním pracovních Pomocí případových stuzkušeností, rozvoji na dií, simulací, hraní rolí, pracovišti assesment centre CHARAKTERISTIKY

Zprostředkování znalostí

Zprostředkování dovedností

Zprostředkování znalostí i dovedností

Teorie

Praktický rozvoj

Praktický i teoretický rozvoj

Odtržené od skutečnosti

Zkušenosti z nahodile vzniklých situací

Skutečné zážitky bez rizik

ÚČINOST Malá účinnost

Vyšší ale problematická účinnost

Optimální účinnost


32

2 APLIKAČNÍ ČÁST – rozvoj pracovníků v Oblastní Charitě Hodonín 2.1 Představení organizace Charita Hodonín Katolická charita postupně vznikala po roce 1918. Po převratu v roce 1948 byla činnost zrušena. Česká katolická charita se směla nadále věnovat pouze vydávání náboženské literatury, výrobě bohoslužebných předmětů a péči o staré kněze a řeholnice. K činnosti zaměřené na pomoc celé společnosti se mohla charita vrátit až po listopadovém převratu 1989. V závěru roku 1999 došlo k transformaci České katolické charity ve sdružení. Oblastní Charita v Hodoníně / dále jen Charita Hodonín / je nestátní nezisková organizace, je to humanitární organizace církve a spadá pod Diecézní Charitu v Brně. Byla založena 1. listopadu 1992 zřizovací listinou, v souladu se zákonem 308/91 Sb., jejím zřizovatelem je Biskupství brněnské. Charita Hodonín je účelové zařízení církve, které je zaměřené na poskytování sociálních a humanitárních služeb v regionu Hodonín a v přilehlých obcích. Jejím posláním je pomáhat potřebným, tzn. lidem v nesnázích, obtížných či kritických životních situacích, lidem, kteří se ocitli ve špatných nebo ohrožujících životních a sociálních podmínkách a to bez rozdílu věku, bydliště, státní příslušnosti, pohlaví, náboženství. Charita Hodonín má pod sebou celou řadu dalších zařízení / projektů /, které realizuje, jako příklad uvedu: 

Domovinka Šardice Domovinka Šardice je denní stacionář, jehož cílem je umožnit seniorům trávit svůj volný čas se svými vrstevníky, umožnit seniorům a invalidům prožít léta stáří a nemoci v domácím prostředí.



Kontaktní centrum pro drogově závislé Cílem kontaktního centra je pomoci všem, kteří se stali uživateli drog, či s nimi experimentují.



Charitní domov pokojného stáří Ratíškovice Cílem domova pokojného stáří je zajištění sociálních služeb, které umožní seniorům vést samostatný život, přizpůsobovat se jejich potřebám a zajistit pocit

33

bezpečí a jistoty, pomoci starším občanům při zvládání každodenních činností, podporovat seniory v jejich vlastních aktivitách a nabídnout jim smysluplné využití volného času. 

Domov pro matky s dětmi v tísni Cílem domova pro matky s dětmi v tísni je poskytnout útočiště a pomoc matkám s dětmi a těhotným ženám, které se ocitly v krizové situaci v oblasti sociální a bytové.



Denní centrum pro bezdomovce a noclehárna Hodonín Cílem denního centra pro bezdomovce je poskytnutí pomoci lidem v tíživé životní situaci, především lidem bez přístřeší, se špatným uspokojováním jejich základních potřeb. Dále je cílem snížit zdravotní rizika, která jsou jim jejich způsobem života přinášena, pomoci jim při zpětném začlenění do společnosti, při hledání zaměstnání a ubytování. Cílem noclehárny je poskytnout přespání na nezbytně nutnou dobu lidem, kteří se nacházejí v aktuální situaci bez přístřeší.



Centrum prevence drogových závislostí, klub Pohoda



Charitní domov pokojného stáří Mutěnice



Poradna pro cizince



Dům v pečovatelskou sluţbou a charitní pečovatelská sluţba v terénu Bučovice



Charitní poradna Bučovice



Dobrovolnické centrum

Organizační struktura Charity Hodonín  ředitel  ekonomka  účetní  koordinátor dobrovolnického centra  fundraiser, personalista  vedoucí jednotlivých zařízení

34

2.2 Personální management v organizaci Personální management si organizace zajišťuje sama a nevyužívá služeb specializovaných

institucí.

Personálním

managementem

se

v organizaci

zabývá

pracovnice, která má kromě personalistiky na starosti také práci s dobrovolníky. V současnosti má Charita Hodonín 38 zaměstnanců na plný úvazek. Dále využívá pracovníků přijímaných na základě dohody o provedení práce nebo dohody o pracovní činnosti, kteří jsou přijímáni jako zástup v době dovolených či pracovní neschopnosti stávajících zaměstnanců. Organizace také využívá pomoci dobrovolníků. Jejich pomoc je využívána např. při organizaci Tříkrálové sbírky, která se koná každý rok. Dále dobrovolníci dochází do jednotlivých zařízení, kde se věnují podle potřeby klientům nebo zajišťování technického provozu zařízení, pomáhají při roznosu informačních letáků, při sbírkách šatstva apod.. Personální management zahrnuje:  Personální agendu  Plánování lidských zdrojů  Přijímání zaměstnanců  Rozmísťování a přeřazování zaměstnanců  Ukončení pracovního poměru  Péče o zaměstnance  Hodnocení zaměstnanců

Administrativní činnost – vedoucí pracovník se zde zabývá následujícími okruhy:  Pracovně-právní ustanovení – zákony, smlouvy, kolektivní smlouvy  Plánování potřeb zaměstnanců – pracovník by měl mít odpovídající vzdělání a kvalifikaci. Tato oblast tedy zahrnuje další vzdělávání pracovníků, prohlubování jejich kvalifikace, školení.

35

 Zajišťování zaměstnanců buď z pracovníků organizace, zde je výhoda, že zaměstnanec organizaci zná, není třeba rozsáhlého zaškolování, pracovník má motivaci na další postup, organizaci se snižují náklady spojené s náborem zaměstnanců. Nebo nábor pracovníků mimo organizaci. Zde má zaměstnavatel několik možností náboru pracovníků, mezi nejběžnější formy patří inzerce volného místa

v médiích,

doporučení

od

jiných

zaměstnanců,

využití

služeb

zprostředkovatelské personální agentury.  Nástroje výběru zaměstnanců se dělí do několika dílčích kroků: o

Zajištění informací o uchazeči – doporučení, reference od předchozích zaměstnavatelů, informace o vzdělání a kvalifikaci

o

Testování – zaměstnavatel si prověří uchazeče např. prostřednictvím psychologických testů, rozboru písma, vědomostních testů. V současné době je stále běžnější, že je potencionální pracovník pověřen vyřešení konkrétního problému, který se týká jeho budoucího zaměstnání

o

Vstupní pohovor

o

Ověření pracovníka během zkušební doby

o

Hodnocení pracovníků a jejich výkonu se provádí jak po stránce kvalitativní, tak i po stránce kvantitativní (hodnotí se kvantifikované pracovní výsledky) a využívají se následující metody hodnocení: hodnocení dle dosažení specifického cíle hodnocení dle skutečných a plánovaných výkonů hodnocení dle dalších ukazatelů (např. podle objemu prodeje, podle iniciativy pracovníka, podle počtu stížností či kladných ohlasů…)

Motivační činnost – integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka směrem k vytčenému cíli. Motivem je každá vnitřní pohnutka podněcující jednání člověka. Dalším důležitým pojmem je stimulace, kterou rozumíme soubor vnějších podnětů a pobídek, které usměrňují jednání pracovníků a které působí na jejich motivaci. Nástrojů k motivaci, které mohou vedoucí pracovníci využívat, existuje celá řada a mohou mít různou podobu:  Peněžní motivace se uděluje ve formě mzdy za vykonanou práci. Jedná se o hlavní zdroj pro zaměstnance, je ukazatelem životní úrovně. Přímá hmotná stimulace – zahrnuje tarifní mzdy, mzdy odvozené od výkonu, provize Nepřímá hmotná stimulace – služební automobil, zaměstnanecké slevy

36

 Nehmotná motivace je další důležitou složkou motivace, jedná se především o pochvalu, poděkování, ale můžeme sem zařadit i dobré pracovní prostředí. Nehmotná motivace může mít formální či neformální podobu. Kromě těchto pozitivních metod motivace může zaměstnavatel využívat i negativní metody motivace, které se dále dělí na:  Negativní hmotné stimuly – pokuty, srážky ze mzdy, přeřazení do nižšího mzdového tarifu  Negativní nehmotné stimuly – důtka, pokárání, výtka Nábor pracovníků: Při náboru pracovníků se postupuje podle stanoveného postupu, který se v organizaci použije v případě, kdy se uvolní pracovní místo, nebo se vytvoří nové pracovní místo v přímé péči o klienty. O tom, že je třeba nově obsadit pracovní místo v přímé péči o klienty informuje vedoucí střediska ředitele neprodleně poté, kdy tuto skutečnost zjistí.

Při obsazování místa se postupuje v následujícím pořadí: 

pokud má středisko nebo Charita Hodonín k dispozici zaměstnance v pracovním poměru, který je na volné místo vhodný a souhlasí s tím, převede ho ředitel se souhlasem vedoucího na tuto práci



není-li v Charitě Hodonín žádný zaměstnanec, který by na volné místo nastoupil jmenuje ředitel Charity Hodonín bez odkladu výběrovou komisi



výběrová komise nejprve posoudí, zda v rejstříku žadatelů o zaměstnáni v Charitě Hodonín jsou vhodní uchazeči. Pokud se zde nachází alespoň 4 vhodní uchazeči, stanoví ředitel termín výběrového řízení a nechá uchazeče pozvat



není-li v rejstříku uchazečů dostatek vhodných osob,vyhlásí ředitel výběrové řízení veřejně, přičemž rozhodne o obsahu a

o vhodné formě vyhlášení

(místní-okresní- krajské-celostátní veřejné sdělovací prostředky)

37

Výběrová komise: 

výběrovou komisi jmenuje ředitel Charity Hodonín a sám je jejím členem



dalšími členy komise jsou vedoucí příslušného střediska a nejméně jedna osoba znalá problematiky obsazované pracovní pozice



vedoucí střediska má při rozhodování komise vždy právo veta



komise

rozhoduje

hlasováním,

rozhodnutí

je

přijato,

souhlasí-li

s ním

nadpoloviční většina členů komise 

jestliže komise nepřijme žádné rozhodnutí ohledně výběru pracovníka, je nutno vyhlásit výběrové řízení znovu

Komise stanoví : 

způsob provedení výběrového řízení



požadavky kladené na uchazeče pokud jde o vzdělání, praxi, znalosti a dovednosti



konkrétní průběh výběrového řízení včetně otázek kladených všem uchazečům



způsob vyhodnocení odpovědí uchazečů

Z průběhu jednání komise nechá ředitel vyhotovit stručný zápis s uvedením jmen členů komise, jmen účastníků výběrového řízení, znění otázek, způsobu a výsledku hodnocení. Dojde-li komise k souhlasnému závěru, nechá ředitel všem uchazečům zaslat vyrozumění o výsledku výběrového řízení s uvedením důvodu případného nepřijetí dle formulace stanovené komisí a to nejpozději do 3 dnů ode dne konání výběrového řízení. Zaškolování pracovníků: Organizace si sama zaškoluje pracovníky v přímé péči. Za základní přístup v zácviku nového pracovníka se považuje přístup individuální, tedy zácvik nového pracovníka pod dohledem odborného pracovníka, jež má nejdelší praxi na příslušném pracovišti. Doba zácviku trvá jeden až tři měsíce, dle obtížnosti oboru.  Nový pracovník po nezbytně nutnou dobu pozoruje a doprovází zkušeného kolegu při práci. Později se po dohodě a předešlé přípravě zapojuje do řešení určitých úloh.

38

Na konci pracovní směny, (popřípadě i v průběhu provozu, je-li to možné), odborný pracovník poskytuje novému kolegovi konzultace, reflexi situací a zpětnou vazbu.  Další reflexi a zpětnou vazbu nový pracovník získává v průběhu pravidelných interních týmových supervizí a na supervizích s externím supervizorem.  Odborný pracovník, vedoucí zácviku je pro nového pracovníka v roli toho, kdo podporuje, usnadňuje, je zdrojem nápadů, informací a vnáší do zácviku strukturu. Je zodpovědný za co nejlepší uspořádání a organizaci procesu zácviku.  Nový pracovník je nejprve detailně seznámen s posláním a činností organizace, aktuální situací na pracovišti, dokumentací a způsobem jejího vedení, všemi dalšími zvyklostmi i úkony, jež jsou pro začátek pracovního výkonu potřebné.  V případě více pracovišť v organizaci má nový pracovník možnost tzv.“kolečka“, tedy nahlédnutí do všech pracovišť, aby si ujasnil celkový cíl služeb celé organizace a rozsah její působnosti.  V průběhu zácviku je nový pracovník podrobně seznámen s náplní práce a osobními kompetencemi vyplývající z jeho pracovního zařazení. Dále je pracovník seznámen se všemi postupy souvisejícími s jeho pracovním výkonem, tokem informací v organizaci, postupem v různých specifických situacích, jež mohou na pracovišti vzniknout.  Na konci období zácviku odborný vedoucí pracovník vypracuje na nového pracovníka hodnocení „Soustavy praktických kompetencí“ stanovených Radou pro rozvoj sociální práce z roku 1999. Na základě tohoto hodnocení pak bude pracovníkovi navrhnut další postup individuální práce na sobě samém a další případné dovzdělávání – profesionalizace.

39

Profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů: Charita Hodonín zajišťuje profesní rozvoj jednotlivých pracovníků, jejich dovedností a schopností potřebných pro splnění veřejných závazků zařízení i osobních cílů uživatelů služeb. Pro rozvoj pracovníků v Charitě Hodonín se pouţívají tyto metody:  rozhovor se zaměstnanci  ostatní rozvojové metody Rozhovor se zaměstnancem: - je systém řízení osobního rozvoje zaměstnance, který se uskutečňuje formou pravidelně vedených individuálních rozhovorů mezi ředitelem a zaměstnanci. Je to klíčový nástroj rozvoje lidských zdrojů, a tudíž i celé Charity Hodonín. Rozhovory umožňují dohodu o cílech,

očekáváních a úkolech, které se stanovují na nadcházející období mezi

ředitelem a jeho přímým podřízeným. Rozhovor významně ovlivňuje pracovní výkon a motivaci zaměstnanců. Důležitou součástí každého rozhovoru se zaměstnancem je také diskuse o podpůrných, rozvojových a vzdělávacích opatřeních pro dosahování rozvojových cílů a zlepšení pracovního výkonu, chování či jednáni zaměstnance. Další nedílnou součástí tohoto rozhovoru je i odhad potenciálu zaměstnance. Z pohledu zaměstnance je rozhovor především příležitost pohovořit si se svým nadřízeným o svém rozvoji souvisejícím s pracovní náplni a cíli a získat pro tento rozvoj podporu a vedení. Rozhovor není určen k porovnávání zaměstnanců mezi sebou navzájem. Jeho účelem je orientace v požadavcích na kvalitu práce, povzbuzení a podpora osobního a profesního rozvoje jednotlivců. Rozhovor je závazný pro všechny: Provedení rozhovorů náležejících k systému řízení osobního rozvoje je závazné pro všechny zaměstnance. Výsledky rozhovoru se dokumentují jednou ročně (stanovení cílů a hodnocení) a minimálně jednou ročně je nezbytné kontrolovat a dokumentovat průběžné plnění úkolů a cílu. Je to zároveň prostor pro případnou aktualizaci cílů, úkolů

40

a požadavků. Rozhovor se zaměstnancem vede přímý nadřízený, který nese bezprostřední personální zodpovědnost. Pouze v případě zařazení zaměstnance do projektu na 100 % jeho pracovního úvazku je zodpovědný za uzavření dohody o práci a rozvoji, provedení Kontrolního rozhovoru a následného Hodnoceni příslušný projektový manažer. Ve všech ostatních případech je za provedení a dokumentaci rozhovoru se zaměstnancem odpovědný příslušný nadřízený. Systém rozhovoru: Systém rozhovoru se důsledně realizuje formou individuálních rozhovorů se zaměstnanci. Ačkoliv je tento systém jednotný pro celou organizaci, poskytuje také dostatečnou flexibilitu při stanovování směrů rozvoje v rámci stanovených kritérií. Cíle použití rozhovoru:  Podpora rozvoje jednotlivců, a tím i organizace jako celku.  Rozvíjeni žádoucí organizační kultury.  Zvýšení motivace zaměstnanců.  Zlepšeni pracovního výkonu, chování a jednání.  Vedení zaměstnanců.  Doplnění kvantitativních cílů o jejich kvalitativní aspekt.  Shromáždění dat pro závažná personální rozhodnutí. Systém rozhovoru představuje cyklus, který se skládá z následujících částí:  Stanovené rozvojové cíle na rok.  Zvolené stěžejní body u hodnocených kritérii.  Konkrétní aktuální požadavky na chováni a jednáni.  Potřebná vzdělávací, rozvojová a podpůrná opatřeni. Za normálních podmínek minimálně jeden kontrolní rozhovor během hodnoceného časového období, v případě potřeby častěji:  Sledováni postupu osobního rozvoje.  Kontrola dosažených výsledků.  Případná adaptace Dohody o práci a rozvoji.  Motivace k další práci na sobe.

41

Celkové hodnocení za sledované časové období:  Dosažených cílů a úkolů v osobním rozvoji.  Odhadu potenciálu. Hodnocené časové období: 6 -18 měsíců, v optimálním případě 12 měsíců. U nových zaměstnanců se uzavírá na dobu o několik dnů kratší než je zkušební doba. Rozhovor nenahrazuje pracovní cíle. Spíše z nich vyplývá, podporuje je a přidává jim osobní a kvalitativní rozměr. Hlavním parametrem rozhovoru

je především to, že jde o dvoustranný rozhovor

a dohodu. V průběhu rozhovoru by se měly vzájemně vyjasnit a sblížit představy nadřízeného a zaměstnance natolik, aby došlo ke smysluplné dohodě o rozvojových úkolech v rámci pracoviště. To samozřejmě vyžaduje především pečlivou přípravu nadřízeného i zaměstnance v období před rozhovorem. Příprava na rozhovor: Rozhovor se zaměstnancem se zásadně liší od běžných rozhovorů mezi zaměstnanci a jejich nadřízenými, neboť je oproštěn od denní problematiky a rutiny - zaměřuje se do budoucnosti. Rozhovor se zaměstnancem poskytuje příležitost mluvit o perspektivě spolupráce, sdílet názory, vznést otázky a nabízet řešeni. Představuje diskusi pro nadřízeného a zaměstnance na důležitá témata, která by jinak zůstalá nevyslovena. Proto je důkladná písemná příprava na rozhovor velmi důležitá jak u zaměstnance, tak u nadřízeného. Zhodnoceno a naplánováno "by'"mělo být celé Časové období, proto je nezbytné, aby si nadřízený vedl v průběhu roku záznamy o plnění cílů, rozvoji a jednání svých lidí. Rozhovor staví na pečlivé a soustavné práci s lidmi v průběhu celého roku. Iniciativa k rozhovoru se zaměstnancem: Iniciativa k prvnímu rozhovoru by měla vycházet ze strany nadřízeného. Kontrolní rozhovory se samozřejmě mohou konat z popudu nadřízeného i zaměstnance. Dojednání termínu a místa: Rozhovor se zaměstnancem by se měl podle možností konat od ledna do dubna každého kalendářního roku. Nadřízený si domluví se zaměstnancem včas termín a místo schůzky doporučuje se 14 dní před konáním rozhovoru. Tak mají oba účastníci rozhovoru

42

dostatečné množství času na přípravu. Podklady pro přípravu: Nadřízený osobně předá zaměstnanci podklady pro přípravu (formuláře a kritéria) u příležitosti sjednání termínu a krátce mu vysvětli smysl a cíl rozhovoru jak dlouho rozhovor potrvá a co si k němu má připravit. Je také nezbytné, aby zaměstnanec byl předem obeznámen s kritérií pro individuální hodnoceni, která se použijí na konci hodnoceného období včetně stěžejních bodů, a znal podrobně cíle pobočky nebo oddělení. Tím je příprava pro zaměstnance jednodušší, neboť ví, proč a za jakým účelem se rozhovor koná, co bude jeho obsahem, a v rámci jakých cílů se mohou rozvojové úkoly pohybovat. Navíc to také umožňuje zaměstnancům předvídat hlavní účel rozhovoru, jaký bude jeho obsah a v rámci kterých firemních cílů je možně stanovit rozvojové cíle a úkoly. Délka rozhovoru: Délka rozhovoru se různi. Zkušenosti ukazují, že rozhovor, který zahrnuje zároveň hodnocení předchozího období a uzavření nové dohody, může dosáhnout délky až dvou hodin. Naopak kontrolní rozhovor trvá 15-30 minut. Čas stráveny při rozhovoru se zaměstnancem o jeho rozvoji se považuje za velmi důležitou investici do lidských zdrojů a patří k základním povinnostem. Písemná příprava: Na přípravu se doporučuje přibližně jedna hodina. Zvláštní péči je potřeba věnovat rozhovoru k nastaveni cílů, úkolů a požadavků na chování v osobním rozvoji zakotvených v dohodě, které se na konci

období po kvalitním nastaveni cílu dobře a snadno

vyhodnocují. K vyhodnocení jako zdroj by měl mít jak nadřízený, tak zaměstnanec po ruce své záznamy o plnění úkolů a cílů za sledované období a návrhy, jak postupovat do budoucna. Nadřízený by měl mít také své poznámky o jednání zaměstnance a svá pozorování s konkrétními příklady ohledně toho, jak zaměstnanec dokázal implementovat absolvované vzdělávací kurzy a školení do praxe. Zaměstnanec i nadřízený pracují již v přípravné fázi s formuláři, které jsou jim při tom oporou. Tyto formuláře slouží především jako pomůcka, aby nebyla přehlédnuta žádná důležitá témata, a poskytují přehled o kritériích, na jejichž základě bude zaměstnanec hodnocen. Otázky, které je vhodné si při přípravě položit.

43

V období přípravy by si zaměstnanec i nadřízený měli položit celou řadu otázek. Jejich promyšlení napomůže hladkému průběhu rozhovoru a vnese jasno do vzájemných očekávání. Následující otázky by si měli jak nadřízený, tak zaměstnanec promyslet předem každý ze svého pohledu: 

Kdo je příjemcem našich služeb? Kdo jsou naši klienti a co očekávají?



Jaký byl dosavadní přínos a výkon zaměstnance? Co se obzvláště dařilo? Kde vznikaly potíže?



Jaké jsou spolupracovníkovy silné / slabě stránky? (Který typ činnosti jde dobře a snadno? Který typ činností jde pomalým tempem nebo s obtížemi?)



Jak se zaměstnanci podařilo během roku rozvinout?



Která rozvojová opatření byla účinná / minula se účinkem?



Jaké stěžejní cíle na příští rok před námi stojí? Jak k nim může daný zaměstnanec přispět? Jaké jsou naše priority?



Co je třeba umět nebo zvládnout nového, abychom těchto cílů dosáhli? Co k tomu potřebujeme?



Co ještě by mohl zaměstnanec v příštích letech dělat? O co má zájem?



V čem spočívá jeho / její hlavní potenciál? Které silně stránky ještě nebyly odhaleny?



Jaké rozvojové cíle je možno zaměstnanci stanovit?



Na které stěžejní body by se měl zaměstnanec soustředit u každého z kritérií? Jak bude možno změřit pokrok?



Jaká podpora by mohla být užitečná? Jaká forma podpory je na místě?

Rozhovor se zaměstnancem je systém řízení osobního rozvoje zaměstnance, který se uskutečňuje formou pravidelně vedených individuálních rozhovorů mezi nadřízeným a zaměstnanci. Je to klíčový nástroj rozvoje lidských zdrojů, a tudíž i celé Charity Hodonín. Důležitou součástí každého rozhovoru se zaměstnancem je také diskuse o podpůrných, rozvojových a vzdělávacích opatření pro dosahování rozvojových cílů a zlepšení pracovního výkonu, chování či jednání zaměstnance. Z pohledu zaměstnance je rozhovor především příležitost pohovořit si se svým nadřízeným o svém rozvoji souvisejícím s pracovní náplní a cíli a získat pro tento rozvoj podporu a vedení.

44

Odpovědnost za náš osobní rozvoj leží v našich rukách. Nezříkejte se využití této možnosti. Pomoci rozhovoru získáme příležitost nejen zvýšit svůj výkon a spokojenost, ale zároveň se dlouhodobě připravíme na nové úkoly a požadavky a s nimi i na dlouhodobý růst a perspektivu. Odpovědnost nadřízeného je ve vytváření příležitostí k rozvoji, orientaci v cílech a rozkrytí jejich potenciálu, při rozvoji je podporovat a pomoci jim pokrok vyhodnotit. Hlavní úlohou zaměstnanců je postupně převzít odpovědnost za vlastní rozvoj, pravidelně jej plánovat, sledovat, vyhodnocovat a hlavně uskutečňovat. Existuje celý repertoár rozvojových aktivit, úkolů a opatření na podporu rozvoje zaměstnanců. V Charitě Hodonín se v tomto období změn velkou měrou věnuje pozornost rozvoji zaměstnanců. Další metody rozvoje zaměstnanců:  Řešení konfliktních situací  Pracovní porady  Řešení konfliktních situací: Hlavním rysem této varianty je důraz na vliv lidského činitele na vznik problémové situace (konfliktu). Většina konfliktů je proto situována do oblasti mezilidských vztahů. Zadání případu bývá stručné, často pouze ústní formou. Formulace jsou však natolik přesné a vyčerpávající, že umožňují dosáhnout rozhodnutí o řešení konfliktu. Typický průběh řešení konfliktu začíná krátkým popisem situace, následuje vymezení oblasti rozhodování a stanovení úkolů pro účastníky. Lektor podle potřeby objasní všechna podstatná fakta (doplňující informace nepodává) a účastníci okamžitě přistupují k rozboru příčin vzniku konfliktu, navrhují způsoby řešení a hodnotí jejich nosnost a praktickou použitelnost. Přesto, že jsou konflikty zdánlivě jednoduché, přicházejí účastníci často s rozdílnými variantami řešení. Rozbor jednotlivých variant umožňuje osvětlit problém z různých hledisek a přiblížit účastníkům značnou složitost konfliktních situací v oblasti mezilidských vztahů. Často se stává, že účastníci nejsou s to na základě dostupných informací sjednotit svá stanoviska a řešení problému zůstává otevřené. Lektor se omezí pouze na usměrňování diskuse, přičemž do vlastního rozboru problému a hledání řešení nezasahuje. Velkou předností metody řešení konfliktu je důraz, který je kladen na variantnost

45

myšlení a přístupu účastníků k řešení běžných, typických problémů. Účastníci se přesvědčují o možnosti řady formálně správných přístupů k řešení konfliktních situací a o nutnosti citlivého výběru mezi jednotlivými variantami s ohledem na možné důsledky. Výměna názorů a argumentace ve prospěch jednotlivých stanovisek je velice intenzivní a napomáhá tak rozvoji dovednosti komunikace, logické argumentace a motivování jiných lidí. Nedostatkem je již zmíněná omezenost informací, takže účastníci jsou většinou nuceni pohybovat se v mezích stanovených autorem popisu konfliktu. V důsledku toho klesá realizmus a účastníci se do případu obtížně vžívají. 

Pracovní porady: Pracovní poradu svolává ředitel organizace, během ní seznámí zaměstnance s problémy a fakty příslušných pracovišť. Každý ze zúčastněných může navrhnout možná řešení dané situace. Tímto se zvyšuje nejen informovanost zaměstnanců, ale i jejich pocit sounáležitosti s pracovním kolektivem či organizací. Dále je to motivuje k projevům individuální aktivity a iniciativy. Je to neformální metoda, ale může dosti účinně přispět i k rozšíření znalostí nových nebo méně zkušených zaměstnanců.

46

3 Vyhodnocení analýzy Rozvoj pracovníků - metoda Rozhovor se zaměstnancem: Po diskusi se zaměstnankyní Charity Hodonín jsem zjistila, že výše uvedená metoda je v této organizaci nejčastěji praktikovaná. Pokud ji nadřízený používá, tak se na rozhovor musí důkladně připravit, připravit atmosféru prostředí, vymezit dostatek času a naladit se na strunu zaměstnance. V případě, že se tohle všechno podaří tak je větší pravděpodobnost, že se pracovník otevře v rámci volné diskuse se svěří se svými přáními v rámci profesionálního i osobního života ve vztahu k rozvoji své osobnosti. Na základě těchto představ spolu sepíší nadřízený a pracovník dohodu o rozvoji, která je stanovena na určité období. Smyslem této dohody je docílit toho, že zaměstnanec bude pracovat na rozvoji cíle, který si po dohodě s nadřízeným stanovil. Podle mého názoru efekt této metody vidím ve zvýšení sebevědomí zaměstnance, že něco dokázal, že se někam posunul, že si zvýšil své profesní kvality čímž napomáhá zvýšení lepšího výsledku organizace. Tato metoda se mě jeví jako života schopná i z toho důvodu, že z vlastní zkušenosti vím, že když mě někdo pozdvihne, nasměruje a upozorní na mé kvality, tak mě to vyburcuje, motivuje k tomu, abych se více snažila, vzdělávala a rozvíjela. Řešení konfliktních situací: Jako zajímavou rozvojovou aktivitu vidím metodu řešení konfliktních situací, jejichž princip je možno využit v pracovním i osobním životě. Pokud si zaměstnanec dopředu připraví postup svého jednání a chování při konfliktní situaci je mnohem lépe na tuto konfliktní situaci připraven a také ji mnohem lépe zvládne. Myslím, že tato teoretická příprava má velký přínos pro profesionální vystupování zaměstnance v jakékoliv situaci. Pracovní porady: Pracovní porady jsou velmi dobré při problémech na určitých pracovištích. Charita Hodonín má pod sebou několik oddělených pracovišť a při pracovních poradách se účastní všichni zaměstnanci dané organizace a můžou si při této poradě vyměnit i další jiné zkušenosti a poznatky ze svého pracoviště. Podle mého názoru tyto popsané rozvojové metody zaměstnanců používané v Charitě Hodonín vycházejí z vědního oboru psychologie, která je nedílnou součástí lidského bytí

47

a dobrý psycholog zmůže „zázraky“. Určitě celý tento systém rozvoje zaměstnanců jak nových tak stávajících je náročný na organizaci práce a provozu. Na konci vyhodnocení by jsem ráda navrhla další možná řešení jak by Charita Hodonín úspěšně dosahovala svých vytýčených cílů, plnila své poslání a zároveň byla organizací, kterou její zaměstnanci respektují a hlásí se k ní. Myslím si, že by vedení mělo změnit svůj postoj k personálnímu řízení a věnovat mu větší pozornost. Dále jsem navrhovala používat při adaptaci nových zaměstnanců rotaci práce a periodicky provádět orientační průzkum postojů a názorů zaměstnanců, který by měl jak motivační aspekt pro zaměstnance, tak informativní pro vedení organizace o posunu mínění zaměstnanců v problémových oblastech. Zainteresovat zaměstnance do rozhodování a řízení, aby neztráceli zájem o dění v organizaci, měli větší pocit seberealizace či alespoň uspokojení.

48

Závěr Cílem práce bylo najít efektivní, realizovatelné a přijatelné metody na zvýšení a rozvoj pracovních schopností a dovedností v Charitě Hodonín. Než jsem přistoupila k hledání nejvhodnějších způsobů a metod, bylo nutné nejdříve analyzovat stávající stav a situace, v které se zaměstnanci nacházejí. Na základě rozhovorů se zaměstnanci a dalších podkladů Charity Hodonín jsem navrhovala metody, které mě nejvíce oslovily. Téma bakalářské práce, tj. poukázání na důležitost rozvoje zaměstnanců Charity Hodonín, může pomoci najít orientaci nejen v pracovním, ale i osobním rozvoji zaměstnanců. Nastínila jsem zde metody rozvoje a zvyšování dovedností při komunikaci. Na tomto místě musím ještě zmínit to, že zaměstnanci v Charitě Hodonín jsou všichni věřící a tato skutečnost, dle mého názoru, ovlivňuje základním způsobem jejich přístup a chování na pracovištích, zejména v tom, že ke svému zaměstnání přistupují nejenom jako ke zdroji obživy, ale hlavně jako ke svému poslání. Toto se samozřejmě odráží i v chování mezi zaměstnanci samotnými a jejich klienty. Dále jsem v poslední části této práce navrhla další možná řešení vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, tyto výše zmíněné návrhy jsem konzultovala s vedením organizace, ale bohužel nejsou realizovatelné. Charita Hodonín je v našem okolí velmi známá organizace, která pomáhá lidem, ale jako i ostatní jiné neziskové organizace neustále bojuje s nedostatkem finančních prostředků. Z tohoto důvodu zde nejsou využívány další jiné metody personálního řízení a rozvoje zaměstnanců. Při zpracovávání bakalářské práce jsem měla velmi velké problémy se sběrem informací o Charitě Hodonín, ne že by byli zaměstnanci neochotní informace poskytnout, ale byl velký problém domluvit si schůzku, kterou by pak kvůli velké pracovní vytíženosti neodvolali. Velmi ráda bych poděkovala všem, kteří mi poskytli možnost poznat jejich práci a věnovali mi alespoň trochu času při poskytování informací a odborných konzultací a zároveň mi poskytli odbornou oporu při zpracování bakalářské práce. Seznámila jsem se s řadou nových prostředí a nových pracovišť, byla jsem v kontaktu s řadou zajímavých lidí, což byl pro mne velký přínos a obohacení novými poznatky a novými pohledy na oblast neziskových organizací i na oblast personálního řízení.

49

Seznam pouţité literatury [1]

Bělohlávek F., Vedení lidí, 1 vydání, Olomouc: Škola manažerského rozvoje, rok neuveden, 51 s., ISBN neuvedenou

[2]

Mužík J., Management ve vzdělání dospělých, 1 vydání, Praha: Eurolex Bohemia, 2000, 107s. ISBN 80-86-432-00-9

[3]

Koubek J., Řízení lidských zdrojů, Základy moderní personalistiky, Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-033-3

[4]

Armstrong M., Personální management, Praha Grada, 1999

[5]

Havlík M.,- Hajn Z., Základní pojmy managementu, 1. vydání, Jihlava: Powergraphix design studio, 1996. 83 s. ISBN neuvedeno

[6]

Učební texty VŠKE k předmětu management

[7]

Interní zdroje Oblastní charity Hodonín

Seznam pouţitých obrázků Obr. 1.1: Systém formování pracovních schopností člověka Obr. 1.2: Schéma Proces plánování rozvoje pracovníků

Seznam pouţitých tabulek Tab.2.1: Metody rozvoje pracovníků a jejich charakteristiky

50

PERSONÁLNÍ MANAGEMENT V NNO CHARITA HODONÍN

Recommend Documents