PERAN STAKEHOLDERS DALAM MEMBANGUN JEJARING BAHAN AJAR DIKLAT KEPEMIMPINAN TINGKAT IV ANGKATAN 91
Oleh : Pelaksanaan
:21 April 2017
Disusun
: 20 April 2017
Tempat
:Badan Pengelolaan Prov. Jateng
Penyusun
: Dr. Lilin Budiati, SH, MM
NIP
: 19610210 198603 2 011
SDM
Daerah
PEMERINTAH PROVINSI JAWA TENGAH BADAN PENGELOLAAN SDM DAERAH 2017
PERAN STAKEHOLDERS DALAM MEMBANGUN JEJARING Pendahuluan Para stakeholder adalah orang-orang yang berkepentingandan merupakan elemen-elemen penyusun suatu sistem.Analisis Kekuatan Stakeholder adalah piranti yang membantu memahami bagaimana masyarakat mempengaruhi kebijakan dan kelembagaan, dan sebaliknya bagaimana kebijakan dan kelembagaan tersebut mempengaruhi masyarakat. Piranti ini terutama berguna dalam mengidentifikasi para pemenang (siapa yang berhasil)dan para pecundang (siapa yang gagal), dan menyoroti tantangan-tantangan yang perlu dihadapi untuk mengubah perilaku, mengembangkan kemampuan dan mengatasi kesenjangan. Terdapat beberapa pendekatan pada analisis kekuatan stakeholder, yang merupakansuatu proses enam langkah sebagai berikut: 1. Mengembangkan tujuan dan prosedur-prosedur analisis dan pemahaman awal tentang sistem yang dianalisis. 2. Mengidentifikasi para stakeholder kunci (stakeholder utama). 3. Menyelidiki kepentingan, karakteristik dan seluk beluk para stakeholder. 4. Mengidentifikasi pola-pola dan konteks interaksi di antara para stakeholder. 5. Menilai kekuatan dan peran potensial dari para stakeholder. 6. Menilai opsi-opsi dan menggunakan temuan-temuanyang diperoleh untuk memperoleh kemajuan. Seperti piranti lain, kegunaan dan kekuatan dari analisis kekuatan stakeholder tergantung bagaimana cara pemakaiannya. Pada satu sisi, piranti tersebut dapat dijalankan oleh analis perseorangan, sedangkan pada sisi lain dijalankan melalui suatu proses di antara multi-stakeholder, atau dengan cara lain yang merupakan suatu pertengahan di antara kedua sisi tersebut. Analisis kekuatan stakeholder dapat dipakai secara progresif untuk memberdayakan kelompok-kelompok yang penting namun terpinggirkan, dan untuk memperbaiki kebijakan dan kelembagaan. Tetapi harus diakui bahwa teknik ini dapat juga disalahgunakan oleh oknum-oknum tertentu untuk menyiasatipihak tertentu yang bisa dimanipulasi, dilemahkan atau disingkirkan. Para pengguna yang progresif harus menyadari bahwa adanya risiko penyalahgunaan adalah bagian dari permainan, sehingga mendorong semua yang terlibat untuk memperjelas tentang tujuan, niat, dan hasil-hasil yang diharapkan. Apakah yang dimaksud dengan analisis kemampuan stakeholder? Masyarakatdalam berbagai ragam situasi menilai posisi orang lain berdasarkan isu yang ada, agar memungkinkan bagi mereka untuk mengukur tingkat dukungan atau oposisi dari pihak lain, dan memprediksi bagaimana
1
mereka akan bertindak jika terjadi suatu perubahan. Analisis kekuatan stakeholder adalah suatu bentuk pendekatan yang terorganisir terhadap masalah tersebut, yaitu pendekatan untuk memahami suatu sistem dengan mengidentifikasi aktor-aktor atau stakeholder kunciyang terdapat di dalam sistem, dan menilai kepentingan mereka masing-masing dalam sistem, serta pengaruh mereka pada sistem tersebut. Analisis kekuatan stakeholde, sangat membantu terutama dalam situasisituasi pengambilan keputusan dimana terdapat bermacam stakeholder dengan kepentingan-kepentingan yang saling bersaing, adanya keterbatasan sumberdaya, sehingga pemenuhan kebutuhan para stakeholder harus diseimbangkan secara tepat. Selain dapat digunakan untuk mengevaluasi kebijakan dan kelembagaan yang ada, piranti ini juga dapat digunakan untuk menyusun skenario-skenario yang dapat diaplikasikan, hanya dengan mengajukan pertanyaan: Siapa yang mempunyai masalah?, Siapa yang diuntungkan atau mendapatkan keuntungan?, dan Siapa yang dirugikan? Ada perbedaan apakah berkenaan dengan kekuatan dan hubungan-hubungan di antara para stakeholder? Apakah pengaruh relatifnya terhadap apa yang mereka miliki? Analisis terhadap jawaban dari pertanyaanpertanyaan tersebut berguna untuk mengidentifikasi kelembagaan dan hubunganhubungan yang perlu untuk dikembangkan atau diupayakan guna mencegah munculnya hasil-hasil yang negatif dan sekaligus meningkatkan hasil-hasil yang positif. Mengapa digunakan dan kapan digunakan Analisis kekuatan stakeholder dapat menjadi piranti kunci untuk memperbaiki kehidupan. Sebagai contoh, jika fokusnya terletak pada peningkatan strategi kehidupan, yang mana hal ini mengharuskan adanya peningkatan kapabilitas atau pemberdayaan manusia yang ingin memperbaiki taraf kehidupannya, maka kelompok ini disebut sebagai “stakeholder primer”. Selanjutnya, hal ini menuntut adanya suatu perubahan bentuk hubunganhubungan yang ada di antara orang-orang dengan para stakeholder lain, dan perubahan-perubahan atas manfaat yang timbul dari adanya hubungan tersebut. Sebagai akibat adanya hubungan di antara para stakeholder tersebut, biasanya akan dirumuskan kebijakan-kebijakan yang diikuti dengan pembentukan kelembagaan. Jika kebijakan-kebijakan dan kelembagaan ini diarahkan kepada perbaikan kehidupan, maka pemahaman atas individudan kelompok-kelompok yang mempengaruhinya, atau dipengaruhi oleh mereka, adalah sangat penting pada semua tingkatan/level. Jadi, dengan mengikuti langkah-langkah awal dalam memahami kebijakan-kebijakan, kelembagaan dan proses-proses mana yang dapat memperbaiki kehidupan, maka karakteristik dari tiap-tiap kebutuhan dapat diungkapkan. Seringkali gambaran yang diperoleh bersifat kompleks/rumit – dan stakeholder power analysis merupakan suatu alat untuk memahaminya 1 1
Sebagaimana halnya dalam menganalisis kebijakan dan kelembagaan pada umumnya, analisis kekuatan stakeholder juga dapat dimanfaatkan secara efektif untuk memahami aspek-
2
Kompleksitas kehidupan tidak memungkinkan membuat suatu solusi umum bagi semua pihak, dimana seperangkat kebijakan, kelembagaan dan proses dapat memenuhi kebutuhan semua orang. Analisis kekuatan stakeholder dapat membantu memahami tentang distribusi biaya dan manfaat (sebagai contoh: antara kaya dan miskin, laki-laki dan perempuan), mengapa sesuatu ada dan apa yang perlu diubah.. Analisis Kekuatan Stakeholder dapat digunakan pada beragam tingkatan/level dan tujuan: - Proses strategis berspektrum luas –untuk menjangkau/mencakup, membangun momentum dan memonitor suatu proses. - Institusi atau bisnis –untuk menguji kesehatan suatu organisasi dan merencanakan perubahan-perubahan. - Proyek atau program –untuk merancang/mendesain, mengarahkan dan dan memonitor suatu proyek. - Keputusan tertentu –untuk memprediksi konsekuensi dari suatu keputusan, dan merencanakan untuk menghadapi konsekuensi-konsekuensi tersebut. Saat ini, semakin diketahui bahwa kebijakan-kebijakan dan kelembagaan yang baik “dimiliki” oleh sejumlah stakeholder dalam rentang yang luas –tidak hanya kelompok stakeholder yang paling menonjol/terkemuka, ataupun yang paling kuat. Analisis kekuatan stakeholder dengan sendirinya menyediakan suatu langkah ke depan dalam memperbaiki kebijakan dan kelembagaan, tergantung pada derajat keterlibatan dari para pengambil keputusan terkait di dalam suatu proses Siapakah para stakeholder? Stakeholder adalah mereka yang mempunyai hak dan kepentingan dalam sebuah sistem. Jika ada pihak yang peduliterhadap masa depan suatu sistem, maka stakeholder adalah pihak yang merasa khawatir tentang hal tersebut. Sebagai contoh, untuk suatu organisasi, stakeholder adalah kelompok-kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi, atau dipengaruhi oleh pencapaian tujuan organisasi. Definisi ini terlalu luas bagi sebagian pihak karena mencakup pihak yang berkepentingan dan pijak yang dipengaruhi dalam satu wahana. Sebagian pihak memilih untuk membatasi istilahini hanya bagi mereka yang memberikan “dukungan”, mempunyai“tuntutan” atau kepentingan pribadi–mereka sehingga memberikan arti penting kepada organisasi dan bersamaan dengan mengharapkan sesuatu sebagai imbalan.
aspek lain dari kehidupan yang berkesinambungan (sustainable livelihood), seperti bagaimana strategi kehidupan dan aktivitas dari beberapa orang mempengaruhi kehidupan orang lain, dan bagaimana outcome dari kehidupan mempunyai efek/pengaruh yang berbeda pada orang yang berbeda.
3
Stakeholder dapat merupakan individu, komunitas, kelompok sosial maupun organisasi. Sebagai contoh, stakeholder dalam kebijakan kehutanan dapat mencakup orang-orang yang hidup di dalam atau dekat dengan hutan terkait, orang-orang yang hidup lebih jauh yang memanfaatkan hutan tersebut, para pemukim dari berbagai penjuru negara, atau dari negara lain, para pekerja, wirausahawan berskala kecil, petugas kehutanan, manajer-manajer perusahaan kayu, pekerja lingkungan, politisi, pegawai negeri, konsumen, otoritas kehutanan, badan-badan dari pemerintah pusat, badan-badan pemerintahan daerah, LSM nasional, akademisi dan peneliti, para pendonor, konsultan, LSM internasional, organisasi berbasis umum dan organisasi masyarakat (paguyuban, relijius, dll). Semuanya itu, jika kepentingan mereka yang berkenaan dengan hutan adalag sah – maka salah satu peran dari analisis kekuatan stakeholder dapat menguji legitimasi dari tuntutan yang diajukan oleh pihak-pihak terkait sedemikian rupa sehingga bersesuaian dan terkait dengan perumusan dan implementasi kebijakan kehutanan. Seringkalipada tahap awal, pengkategorisasian stakeholder ke dalam kategori primer dan sekunder adalah amat berguna, tergantung pada suatu penilaian apakah stakeholder terpengaruh oleh, atau dapat mempengaruhi sistem dengan seketika. Apabila perbaikan kehidupan merupakan fokus dari suatu intervensi/campur tangan – maka pihak yang kehidupannya dijadikan sasaran perbaikan dikategorikan sebagai “stakeholder primer”. Caralain untuk menggolongkan stakeholder di dalam organisasi adalah dengan mengklasifikasikannya menjadi tiga kategori, yaitu: stakeholder internal, stakeholder interface dan stakeholder eksternal. Sebagai contohnya adalah pengkategorisasian stakeholder di suatu rumah sakit: - Stakeholder internal adalah orang-orang yang mengoperasikan seluruh aktivitas dalam batas-batas lingkup organisasi, misalnya: administrator, staff tata usaha, perawat, pegawai bagiankonsumsi, pegawai urusan rumah tangga organisasi, dan lain-lain. - Stakholder antarmuka (interface) adalah mereka yang dalam menjalankan fungsinya, baik secara internal maupun eksternal terkait atau ada hubungannya dengan organisasi.Kelompok utama yang termasuk dalam kategori stakeholder antarmuka antara lain adalah dewan direksi dan staf medis. - Stakeholder eksternal digolongan menjadi tiga kategori dalam hubungannya dengan organisasi: - Mereka yang memberikan masukan-masukan (input) kepada organisasi, yaitu: para anggotaatau pasien, pembayar pihak ketiga, supplier bahanbahan dan peralatan. - Pihak-pihak yang bersaing dengan organisasi untuk mengenai para anggota, pasien-pasien dan sumberdaya.
4
-
Mereka yang mempunyai kepentingan khusus mengenai bagaimana organisasi berfungsi –Kamar Dagang atau organisasi-organisasi pembangunan ekonomi.
Harus diingat bahwa jajaran dari para stakeholder dan peran-peran yang mereka mainkan tidaklah statis. Aktor yang berbeda akan memainkan peran yang berbeda pula, dan dalam analisis kekuatan stakeholder adalah penting untuk mencoba melihat latar belakang di balik gambaran di permukaan tentang peranperang aktor yang jauh melampaui gambaran luar (tampakan) dari peran beberapa aktor yang tampakberbeda: siapa yang mendesak/mendorong apa, dan siapa yang tidak bisa “dipakai sebagai panutan”? Siapakah para “pemersatu” dan siapakah para “pemecah-belah”? Juga hendaknya tidak diasumsikan bahwa semua aktor di dalam satu kategori mempunyai persepsi yang homogen. Persepsi semacam itu bergantung kepada banyak faktor –yang perlu untuk ditelusuri melalui suatu analisis ini- dan tiap-tiap situasi hendanya dianggap baru daripada langsung menyimpulkan mengenai landasan konseptual yang cenderung dipakai oleh para stakeholder yang berbeda. Siapakah yang harus melaksanakan analisis kemampuan stakeholder? Analisis kekuatan stakeholder mungkin harus diprakarsai dan diarahkan oleh para profesional baik sebagai individu maupun sebagai kelompok: - Analis dan evaluator independen - Perencana Proyek - Manajer organisasi atau perusahaan - Pelobi dan aktivis - Stakeholder individual - Kelompok stakeholder - Kelompok multi-stakeholder Analisis kekuatan stakeholder adalah segala sesuatu yang berkenaan dengan upaya untuk memahami bagaimana cara orang-orang saling terlibat atau menjalin hubungan satu sama lain. Partisipasi stakeholder di dalam analisis ini bisa terjadi secara spontan atau harus diprakarsai lebih dulu. Sebagaimana piranti yang lain, analisis ini secara relatif bersifat netral, efeknya bergantung kepada siapa yang memakai dan bagaimana cara memakainya, dan oleh karena itu partisipasi dari para stakeholder menjadi sangat penting dalam analisis ini. Kredibilitas dari analisis ini juga akan bergantung kepada agensi atau kelompok yang melaksanakannnya, yang tercermin dari kejelasan tentang niat, nilai-nilai dan tujuan analisis Bahkan ketika analisis kekuatan stakeholder sedang dimanfaatkan untuk tujuan analitis murni oleh salah satu pihak, kemungkinannya kecil untuk memperoleh suatu gambaran realistis tentang para stakeholder beserta
5
kepentingan, pengaruh serta kekuatan mereka, tanpa melalui suatu pendekatan partisipatorik yang logis, sehingga jarang bisa dicapai keberhasilan apabila memulai suatu analisis dengan cara melibatkan semua orang. Cara yang lebih efektif untuk melaksanakan analsis kekuatan stakeholder adalah memulai dalam skala kecil, dan selalu melibatkan lebih banyak stakeholder dari waktu ke waktu Dibutuhkan ketrampilan dan sikap tertentu untuk menjalankan analisis kekuatan stakeholder. Beberapa di antaranya dapat disewa atau dilatih, tetapi yang lainnya hanya bisa didapatkan melalui pengalaman: - Komunikasi dua arah untuk mendapatkan pandangan yang menyeluruh, dan mendengarkan pandangan-pandangan pihak lain. - Menghormati dan menghargai stakholder lainnya - Kesadaran kultural dan gender - Mampu memimpin pertemuan/rapat dan lokakarya - Fasilitasi proses-proses yang melibatkan beberapa stakeholder - Membangun kepercayaan dan konsensus, serta manajemen konflik - Mengembangkan antusiasme, transparansi dan komitmen - Kesabaran –para stakeholder membutuhkan waktu untuk berkonsultasi dengan konstituen mereka sendiri. Bagaimana melakukan analisis kekuatan stakeholder – suatu pendekatan bertahap Pendekatan bertahap merupakan suatu pendekatan yang sesuai dalam semua konteks yang telah disebutkan di atas. Pada tahap berkutnya, dilakukan pendekatan yang digeneralisasian, tetapi secara khusus dibingkai sesuai dengan analisis kekuatan stakeholder yang perlu dikembangkan, momentum yang perlu dibangun, dan memantau upaya untuk mengubah suatu kebijakan kelembagaan. Langkah 1. Mengembangkan tujuan dan prosedur analisis serta pemahaman awal mengenai sistem Pertimbangkan level dan tujuan intitusional Diperlukan suatu pemahaman yang jelas tentang tujuan dan batasan-batas an analisis - ruang lingkup masalah yang akan disertakan, kejelasan tentang apa yang harus ditinggalkan, dan identifikasi apa yang bisa dicapai dan disampaikan. Sebagian besar akan tergantung pada: • Tingkat institusional: analisis kebijakan atau proses strategis nasional harus melibatkan berbagai stakeholder yang berbeda untuk dibandingkan dengan kebijakan regional, sebuah proyek lokal ataupun keputusan tertentu dari perusahaan - yang pertama akan memiliki tantangan yang lebih besar berkenaan dengan representasi 'vertikal' dari atas ke bawah di dalam hirarki.
6
•
Tujuan: penilaian atas kebijakan yang mungkin untuk diterapkan berbeda misalnya dengan evaluasi atas suatu lembaga atau proses pertama perlu mempertimbangkan representasi lintas sektoral, dan terakhir perlu lebih ditekankan secara lebih intensif kepada stakeholder daripada 'stakeholder kebijakan’.
akan yang yang lokal
Menciptakan kondisi untuk dialog multi-stakeholder yang berkualitas Apabila keterlibatan para stakeholder dalam analisis telah diantisipasi,perlu dibuat suatu pertimbangan awal mengenai bagaimana orangorang diorganisir dan bagaimana mereka beroperasi. Ada beberapa dimensi kualitas dialog stakeholder dan hal ini harus dipertimbangkan sebelumnya, selama, dan setelah analisis kekuatan stakeholder yang partisipatif karena mereka akan membentuk suatu proses. Pertama, inklusivitas–siapa saja yang dimasukkan ke dalam analisis partisipatif, dan prosedur-prosedurbagi desain dan implementasinya harus dijabarkan. Aksi kunci untuk menjamin kualitas perekrutan dan prosedur yang baik meliputi: • Memperbolehkanstakeholder untuk membantu dalam mengidentifikasi stakeholder lain. • Memastikan bahwa stakeholder mempercayai penggagas • Membuka dialog, dan menghindari komuniasi satu arah. • Memastikan bahwa semua pihak telah cukup dipersiapkan dan diarahkan untuk memiliki pendapat dan membuat keputusan berdasarkan denganinformasi yang akurat. • Melibatkanpara stakeholder dalam menentukan aturan keterlibatan. • Mengizinkan para stakeholder untuk menyuarakanpendapat-pendapat mereka tanpa batasan dan ketakutan akan dikenai sanksi. • Mengungkapkan kepada publik dan proses umpan balik. Kedua, fokus analisis harus diarahkan pada daya tanggap (responsiveness), yaitu sejauh mana berbagai pihak menanggapi analisis, dan hasil-hasilnya (outcome) - apa yang sebenarnya terjadi, siapa yang menuai manfaat dan siapa yang menanggung biayanya. Mengembangkan pemahaman awal tentang sistem Untuk memastikan bahwa analisis telah terfokus dengan baik dan tepat waktu, diperlukan suatu pemahaman umum mengenai permasalahanpermasalahan kunci yang diidentifikasi oleh beberapa kelompok utama, dan faktor-faktor atau isu-isu dasar yang berinteraksi di dalam sistem. Keberadaan para pengambil keputusan utama kunci dan pengaruh relatifnyadi dalam sistem perlu diidentifikasi. Gambaran awal adalah mengenai apa yang dibutuhkan – detailnya dapat ditambahkan sejalan dengan bertambahnya informasi-informasi yang lebih lanjut terkumpul.
7
Langkah 2. Mengidentifikasi para stakeholderkunci Terdapat berbagai cara untuk mulai mengidentifikasi para stakeholder, masing-masing memiliki keunggulan dan risiko. Proses analisis harus mengenali risiko kehilangan stakeholder kunci dan bekerja untuk menghindari risiko ini. Menggunakan kombinasi dari berbagai macam pendekatan akan mengurangi risiko yang terkait dengan salah satu pendekatan tertentu. • Identifikasi oleh staf dari badan-badan/agensi-agensi utama, dan individu berpengetahuan lainnya.Siapapun yang telah bekerja dalam sistem untuk beberapa waktu dapat mengidentifikasi kelompok dan individu yang memiliki kepentingan terhadap isu-isu kunci dan memiliki sumber informasi akurat tentang mereka. Namun, diperlukan kehati-hatian tentang apakah individuindividu atau kelompok-kelompok ini yang benar-benar 'representatif (lihat di bawah). • Identifikasi melalui catatan tertulis dan data kependudukan. Data Sensus dan data kependudukan dapat memberikan informasi yang berguna tentang jumlah dan lokasi orang berdasarkanusia, jenis kelamin, agama ,dll. Badan-badan dan pihak berwenangseringkali memiliki catatan-catatan kontemporer dan riwayat yang berguna tentang pekerjaan, tuntutan yang berpotensi konflik, berbagai jenis keluhan, orang-orang menghadiri pertemuan, transaksi keuangan dll. Kontak dengan LSM dan akademisi dapat mengungkapkan survei, laporanlaporanyang relevan, orang-orang berpengetahuan atau orang-orang yang punya relasi luas. • Seleksi diri Stakeholder. Pengumuman dalam pertemuan, di koran, radio lokal atau cara penyebaran informasi lokal lainnya, dapat memunculkan stakeholder yang datang dengan sendirinya. Pendekatan ini sangat efektif bagi kelompokkelompok yang telah memiliki jaringan kontak yang baik dan memandang kontak inisebagai kepentingan mereka untuk berkomunikasi. Mereka yang berada di daerah terpencil atau miskin dan kurang berpendidikan dan mereka yang mungkin bermusuhan dengan stakeholder lainnya, mungkin tidak datang dengan cara ini (atas kemauan/keinginan sendiri). Ada resiko bahwa elit lokal, atau orang lain dengan tujuan-tujuan yang tidak fair, akan mengajukan diri. • Identifikasi dan verifikasi oleh stakeholder lainnya. Diskusi awal dengan para stakeholder yang teridentifikasi pertama kali dapat mengungkapkan pandangan mereka tentang stakeholder kunci lainnya yang pentingbagi mereka. Ini akan membantu untuk memahami lebih baik mengenai berbagai kepentingan dan hubungan-hubungan yang ada di antara stakeholder. Perlu ditekankan bahwa individu-individu yang terlibat haruslah merupakan“perwakilan' dari kelompok stakeholder atau'Konstituen'. Dimensi kunci representasi adalah: • Identitas: Apakah perwakilan menyebarluaskan pandangan/pemikiran kelompok/konstituen-nya atau akankahperwakilan ini akan menggunakan
8
identitas ganda dalam menjalankan proses, misalnya kesukuan/kelas atau afinitas politik? Dimana identitas lain seperti ini bisa membantu atau bahkan menghambatrepresentasi dan outcome. • Akuntabilitas: Apakah wakil dipilih oleh kelompok/konstituen tertentu, dan apakah individu di dalam kelompok berkonsultasi dengan kelompoknya secara teratur? Spesifikasi dan sanksi apa yang dikaitkan dengan akuntabilitas perwakilan? Beberapa orang beranggapan bahwa mandat dari para anggota kelompok stakeholder kepada perwakilan sama sekali tidak didukung oleh suatu proses akuntabilitas terkait dengan orang-orang yang terlibat. Orang yang berbeda memiliki berbagai tingkat kontribusi yang berbeda pula dalam kelompoknya, danoleh karenanya beberapa perwakilan tertentu bisa lebih bermanfaat daripada perwakilan lainnya. Pada tahap awal dalam proses diagram sederhana dari lingkaran konsentris stakeholder 'primer' dan 'sekunder' dapat berguna untuk memancing perdebatan, dan memberikan fokus untuk analisis selanjutnya. Pada awal proses, suatu diagram lingkaran konsentris tentang stakeholder primer dan sekunder akan sangat bermanfaat untuk memulai suatu perdebatan agar menemukan suatu fokus bagi analisis berikutnya. Tingkatan-tingkatan stakeholder di hutan Ghana Komunitas global Pergerakan buruh Mahasiswa
Penguasa Tradisional Universita Industri Masyarakat hutan
Jurnalis Agen Kehutanan Pemerintah
Petani LSM
Tingkat Pertama
Partai Politik Tingkat kedua
Gereja
Tingkat ketiga
Sumber:Koteyetal,1998 Gambar di atas dapat membantu dalam proses kategorisasi, dan kadangkadang mempersempit ruang gerak stakeholder. Mempersempit ruang gerak kadang-kadang diperlukan ketika dibutuhkan adanya suatu pemisahan tegas di
9
antara semua orang yang berpotensi mempengaruhi atau dipengaruhi oleh kebijakan atau kelembagaanterutama pada stakeholder kunci yang keterlibatannya sangat penting. Kategori awal stakeholder mungkin perlu dipilah lebih lanjut sejalan dengan perkembangan. Sebagai contoh, mereka yang terkena dampak suatu kebijakan di tingkat lokal bisa jadi memerlukan pemilahan berdasarkan kriteria ekonomi dan gender, dan dengan tingkat/derajat dan jenis keterlibatan. Lebih lanjut,perlu dilakukan penyesuaian kelompok-kelompok stakeholder terusmenerus guna mengantisipasi fakta bahwa orang atau kelompok lain melakukan hal yang sama. Adalah sangat mungkin bahwa mereka akan memberikan makna dan signifikansi yang berbeda untuk hal yang sama yang disebabkan oleh prioritas dan strategi kehidupan yang berbeda. Sebagai contoh, inisiatif kebijakan yang memungkinkan petani kecil untuk mendapatkan penghasilan tunai dari budidaya paprika di kebun rumah, dapat memberikan manfaat bagi semua petani kecil, tetapi secara khusus budidaya paprika ini sangat signifikan bagi para perempuan yang umumnya harus menggabungkan penghasilan/pendapatan yang masuk dengan tugas-tugas domestik. Kebutuhan tiap-tiap stakeholder perlu didefinisikan dengan jelas sehingga tidak ada ambiguitas atau keraguan mengenai siapa yang sedang dibicarakan. Namun demikian, memaksakan orang-orang secara berlebihan untuk masuk ke dalam kotak-kotak stakeholder adalah suatu hal yang sia-sia dan bahkan berbahaya. Dengan alasan yang sama, mengesampingkanbegitu saja orang-orang yang mempunyai pola kehidupan datang dan pergi seperti petani, pemburu atau nelayan, dan menggolongkannya ke dalam kategori sederhana, akan berakibat menemui kegagalan karena orang semacam itu di tingkat lokallebih rumit penampakannya.Para stakeholder kebijakan dan kelembagaan juga sering menentang golongan yang berpakaian rapiseperti politisi, manajer bisnis atau pimpinan LSM. Dalam prakteknya, seseorang mungkin bisa berperan dalam kelompok stakeholder yang berbeda pada saat yang sama, dan dapat berubah seiring dengan berjalannya waktu. Jadi, identifikasi stakeholder mungkin perlu ditinjau kembali dan direvisi secara teratur. Langkah 3. Menyelidiki kepentingan, karakteristik dan keadaanstakeholder Setelah stakeholder dapat diidentifikasi, maka kepentingankepentingan,karakteristik dan segala hal tentang mereka perlu dipahami dengan lebih baik. Pada tahap ini sangat penting bahwa para stakeholder dapat mengekspresikan perhatiandan/atau kepedulian mereka sendiri. Daftar pertanyaanyang dibuat untuk tiap-tiap kelompok stakeholder meliputi antara lain: • Pengalaman dan harapan-harapan apakah yang ingin diperoleh stakeholder dari kebijakan/lembaga? • Apakah manfaat diperoleh dan seberapa besar biaya yang harus mereka keluarkan, atau apakah mereka siap dan bersedia menjadi stakeholder?
10
•
Adakah konflik kepentingan stakeholder dengan tujuan-tujuan kebijakan/lembaga? • Sumberdaya apakah yang telah dimobilisai oleh stakeholder, atau akan dimobilisasi? Oleh karena itu, beberapa kepentingan dan pengaruh stakeholder menjadi tampak lebih menonjol daripada yang lain. Penting untuk diingat bahwa banyak kepentingan yang sulit untuk didefinisikan.Kepentingan ini mungkin tersembunyi, bersifat ganda, atau bertentangan dengan tujuan yang ditetapkan oleh organisasi dimana stakeholder berada. Beberapa kepentingan dan pengaruh cenderung untuk terungkap dengan sendirinya secara perlahan-lahan, sementara yang lainnya, karena alasan politis atau pribadi, dibiarkan tetap tidak terungkap. Langkah 4: Identifikasi pola dan konteks interaksi antar stakeholder Langkah ini bertujuan untuk memahami hubungan-hubungan di antara para stakeholder, untuk menyelidiki faktor-faktor yang berpengaruh dalam suatu konflik dan kerja sama, misalnya: hubungan otoritas, pemisahan berdasarkan etnis, agama atau budaya, konteks historis dan lembaga hukum. Hal ini akan memungkinkan identifikasi atas landasan bersama, atau konflik yang terjadi dan potensi trade-off. Terdapat dua metodologiyang sangat berguna khususnyapada tahap ini: The Four Rs.(empat R) adalah piranti untuk mengungkapkan peran stakeholder. Metode ini digunakan untuk menilai Hak (Right) stakeholder, Tanggung Jawab (Responsbility), Hadiah (Reward) (pendapatan atau penghasilan) dan Hubungan (Relationship) dengan kelompok-kelompok lain. Wawancara Naratif. Ini adalah suatu pendekatan untuk mendapatkan informan kunciyang terbaik, yang memungkinkan para stakeholder untuk memberikan informasi dengan cara mereka sendiri. Hal ini dapat dilaksanakan secara terstruktur untuk memetik wawasan mereka menjadi isuisu kunci yang berkaitan dengan kebijakan atau lembaga- atau dapat dilakukan dengan cara yang lebih longgar (tidak terstruktur), berdasarkan ‘penceritaan kisah', yang memungkinkan isu-isu tadi untuk dikemukakan tanpa harus mengajukan pertanyaan terbuka tentangnya. Pendekatan wawancara harus dimodifikasi untuk setiap individu. Di satu ujung spektrum memunculkan anekdot secara informal dalam acara minum bir, atau di lapangan golf. Sementara di ujung spektrum yang lain adalah secara formal, melalui wawancara yang direkam dan disertai dengan transkripyang bisa ditinjau ulang untuk menjamin akurasinya. Terdapat beberapa teknik yang dapat digunakan: • Menyajikan perspektif/pandangan yang berbedamengenai suatu masalah dan mendorongterwawancara (interviewee) bereaksi terhadap masingmasing perspektif/pandangan tersebut.
11
•
Membiarkan terwawancara untuk meninggalkan nilai-nilai dan definisi mereka sendiri tetap tidak (mengenali bahwa komitmen terhadap perspektif tertentu mungkin secara politik sulit bagi mereka) • Menggunakan skenario 'jika ... maka/if..then' untuk menentukan pertimbanganterwawancaramengenai perkembangan yang mungkin terjadi atau saran-saran yang mungkin bisa diberikan (orang mungkin lebih nyaman bereaksi terhadap situasi hipotetis) Analis harus benar-benar memehami dengan jelas bahwa isu-isu kebijakan dan -isu kelembagaan seringkali bersifat kontroversial, sehingga stakeholder perlu disadarkan tentang bagaimana informasi yang mereka berikan akan digunakan. Langkah 5: Menilai kemampuan dan potensi stakeholder Variasi perbedaan prioritas stakeholder cenderung sangat luas. Dalam beberapa konteks dimungkinkan untuk mengembangkan suatu sistem guna menilai legitimasi dan justifikasi kepentingan-kepentingan stakeholder, dengan menggunakan kriteria sesuai dengan kebijakan atau kelembagaan yangdipertanyakan. Prioritas dapat dinilai pada tingkat dan derajat komitmen sosial yang mendasarinya – siapa yang dianut oleh mereka, dan dampak apa yang terjadi. Bagamainapun, selalu terdapatkemungkinan adanya kepentingankepentingan sah tetapi diwakili hanya oleh suara-suara yang lemah. Stakeholder memiliki derajat kekuatan yang sangat berbeda untuk mengendalikan keputusan-keputusan yang memiliki efek padakebijakan dan kelembagaan, dan mereka memiliki derajat 'potensi' yang berbeda untuk memberikan kontribusi, atau perbedaan persepsi mengenai 'pentingnya'mencapai suatu tujuan tertentu. Kekuatan/kekuasaan untuk mempengaruhi kebijakan atau kelembagaanyang berpangkal pada kontrol keputusan dengan efek positif atau negatif. Kekuatan/kekuasaanstakeholder dapat dipahami sebagai suatu tingkatandi dalam mana stakeholder dapat membujuk atau memaksa orang lain untuk membuat keputusan, serta mengikuti rangkaiantindakan tertentu. Kekuatantersebut mungkin bersumber dari karakteristik dasar organisasi stakeholder, atau posisi mereka dalam kaitannya dengan stakeholder lainnya (misalnya, kementerian yang mengontrol anggaran dan departemen lainnya). Bentuk lain kekuasaan mungkin bersifat lebih informal (misalnya, hubungan pribadi di antara para politisi yang berkuasa). (Lihat juga: Pemetaan pengaruh stakeholder). Potensi untuk mempengaruhi, atau dipengaruhi olehkebijakan dan lelembagaan,adalah terkait dengan karakteristik tertentu yang spesifik sesuai dengan konteks dan lokasinya, misalnya seperti: pengetahuan dan hak-hak. Yang menjadi perhatian khusus di sini adalah para stakeholder yang memiliki potensi tinggi namun kekuatannya kecil. Permasalahan-permasalahan, kebutuhan-kebutuhan dan kepentingan-kepentingan stakeholder ini, cenderung
12
menjadi hal yang paling'penting'bagi banyak inisiatif untuk memperbaiki kebijakan dan proses-proseskelembagaan. Daftar pertanyaan untuk menilai stakeholder mana yang memiliki kekuatan dan potensi (atau penting) yang sesuai dengan kebijakan,kelembagaan, atau proses yang terkait dengan isu aktual mencakup antara lain: • Siapa bergantung pada siapa? • Stakeholdermanakah yang terorganisir? Bagaimana suatu organisasi bisa dipengaruhi atau dibina? • Siapa yang memiliki kontrol atas sumber daya? Siapa yang memiliki kontrol atas informasi? • Permasalahan yang mana, mempengaruhi stakeholder yang mana, apakah prioritas ditujukan pada sasaran atau malah disederhanakan? • Manakahyang menjadi kebutuhan stakeholder, kepentingan-kepentingan dan harapan-harapan manakahyang harus diberikan prioritas perhatian sesuai dengan kebijakan atau kelembagaan yang dipertanyakan? Informasi tentang kekuasaan dan potensi stakeholder yang dihasilkan dapat dikombinasikan dalam suatu tabel atau diagram. Stakeholder dapat diposisikan secara relatif menurut dua kriteria yang luas pada sumbu vertikal dan horisontal. Sebagai alternatif,atausebagai tambahan,stakeholderdapat dikategorikandalam empatstrategi keterlibatan umum. Empat Strategi Umum Untuk Manajemen Hubungan Stakeholder Kekuasaan/potensi stakeholder
Potensi tinggi
Potensi rendah
Kekuasaan tinggi
Berkolaborasi
Mengurangi imbas, bertahan dengan melawan
Kekuasaan rendah
Terlibat, membangun kapasitas dan mengamankan kepentingan
Mengamati atau tidak peduli
Ini adalah pendekatan yang bermanfaat dan dianggap bahwa pertimbangan etika adalah tidak relevan atau tunduk pada kebutuhan untuk memastikan bahwa beberapastakeholder tertentu menerima lebih banyak manfaat daripada yang lainnya. Resiko dari pendekatan semacam ini berkaitan dengan pengkategorisasian, representasi atau keterwakilan dan keterlibatan orang-orang dengan pola “lubang merpati (datang dan pergi)”. Sebagian stakeholder merasa kurang terwakili atau kurang dipahami. Hal tersebut terjadi karena mengabaikan substansi yang sangat mendasar, yaitu perbedaan posisi yang disandang oleh para stakeholder dalam hubungannya dengan hak-hak dan prinsip-prinsip keadilan sosial serta keberlanjutan, yang tidak bisa ditangani dengan pendekatanpendekatan yang sederhana. Meskipun demikian, isu-isu yang muncul dari pendekatan semacam ini, seringkali bersifat penting dan strategisterhadapprospek-
13
prospek perubahan dan eksperimentasi terhadap pendekatan-pendekatan semacam ini justru dianjurkan. Langkah 6.: Menilai Opsi-opsi dan Menggunakan Temuan Untuk Membuat Kemajuan Supaya berguna, analisis pertama dari lima langkah yang ada perlu dirumuskan ke dalam suatu bentuk dimana kepentingan setiap orang dan isu-isu terkait dapat terlihat secara bersamaan. Digunakan seperangkat tabel stakeholder untuk mengorganisasikan informasi mengenai kepentingan-kepentingan, kekuasaan, pengaruh dan keterlibatan tiap-tiap stakeholder atau kelompok kunci. Contoh tabel /format matriks berikut dapat diadaptasikan untuk memasukkan informasi yang berbeda atau informasi tambahan, tergantung pada lingkup dan fokus isu yang sedang dibicarakan. Hubungan Stakeholder dengan permasalahan utama dan dengan yang lain
Stakeholder
Bagaimana dipengaruhi oleh masalah
Kapasitas/motivasi untuk berpartisipasi dalam menangani suatu masalah
Hubungan dengan stakeholder lain (kemitraan atau konflik)
Dampak yang diharapkan dari proyek/program yang diusulkan Stakeholder
Tujuan utama stakeholder
Dampak positif/keuntungan
Dampak negatif/kerugian
Dampak bersih
Analisis kekuasaan stakeholder dari kebijakan atau kelembagaan penting Stakeholder
Kepentinganutama
Kekuasaan
Potensi
Hubungan dengan yang lain
Dampak bersih
Pilihan / jalan ke depan
Pada langkah pertama dalam menilai bagaimana membuat kemajuan berdasarkan informasi hasil analisis, adalah dilakukan dengan cara menggambarkan pilihan-pilihan yang mungkin muncul melalui lima langkah
14
yang pertama. Untuk masing-masing opsi, resiko dan asumsi-asumsi mengenai posisi dan kerjasama stakeholder perlu dianalisis. Pertanyaan-pertanyaan yang menggambarkan asumsi dan resiko tersebut adalah : o Apa peran dan tanggapan dari stakeholder kunci yangg harus di asumsikan apabila berhasil dicapai suatu kemajuan? o Apakah peran tersebut layak dan realistis (bisa dilaksanakan)? o Adakah tanggapan negatif yang bisa diharapkan, terkait dengan kepentingan stakholder? o Jika tanggapan negatif tersebut ada, dampak apa yang akan terjadi? o Seberapa besar kemungkinan munculnya respon negatif ini, dan apa resiko terburuknya? o Ringkasnya, asumsi mana yang masuk akal mengenai dukungan dari stakeholder atau ancaman terhadap opsi yang diusulkan/diajukan? Setiap opsi bagi masing-masing stakeholder bisa dinilai, beberapa diantaranya sangat jelas secara keseluruhan, dan para stakeholder dapat membuat rekomendasi spesifik mengenai beberapa cara/jalan yang dapat dipakai di waktu yang akan datang Keputusan mengenai rekomendasi tersebut perlu dibicarakan secara bersama-sama oleh para stakeholder dalam suatu dialog. Pada titik ini, keterlibatan stakeholder tidak dapat menggambarkan apakah analisis dapat dilanjutkan apa tidak. Temuan-temuan hasil analisa kekuatan stakeholder perlu dimasukkan ke dalam suatu proposal untuk mengubah kebijakan, kelembagaan dan proses, serta laporan pemantauan dan review.. Catatan yang jelas tentang analisa tersebut adalah vital sebagai dasar membuat revisi di hari kemudian. Untungnya, analisa kekuatan tersebut bisa dilihat sebagai bagian dari proses yang berulang untuk perbaikan kebijakan dan kelembagaan yang memungkinkan permasalahan dan tujuan bisa di analisa secara lebih terinci, dan perubahan dapat dibuat manakala pengungkapan baru dan kreativitas dari stakeholder muncul ke permukaan. Kekuatan dan Kelemahan AnalisisKekuatan Stakeholder Analisis kekuatan stakeholder adalah piranti yang sangat efektif dalam mengembangkan pengertian tentang efek distribusi dari kebijakan dan kelembagaan yang aktual atau diusulkan. Alat ini juga bisa mengidentifikasi siapa saja yang bisa mempengaruhi kebijakan dan kelembagaan dan bagaimana caranya Didukung oleh keterlibatan aktif dari para pemain kunci, analisis kekuatan stakeholder bisa meningkatkan kontribusi pemain dalam membuat keputusan, memunculkan isu rumit yang harus dipisahkan dalam tahap pertama negosiasi, juga memungkinkan prioritas-prioritas yang sudah disetujui bisa teridentifikasi. Stakeholder bisa jadi tidak saling setuju dengan yang lain, tetapi melalui keterlibatan pada analisis kekuatan stakeholder ini, mereka bisa belajar mngenai perspektif masing-masing mengenai kekuatan dan taktik, dan dapat
15
mengenalisiapa saja yang saat ini “menang” dan “kalah” dan “mengapa”. Melalui pengalaman ini, akan muncul opini yang bisa diperdebatkan, ide-ide akan muncul dan diperlukanupaya untuk mengurutkan dan mengorganisasikan yang diperuntukkan bagi pihak yang “kalah” agar bisa bertarung dengan pendatang yang teridentifikasi secara elbih efektif di waktu yang akan datang. Sebagai contohnya, pada saat analisis kekuatan stakeholder dapat mengungkap informasi mengenai kelompok yang lemah atau kurang kuat, maka hal ini bisa membantu untuk menegaskan peran mereka dalam negosiasi. Memantau dan melaporkan hasil dari analisis kekuatan stakeholder, dengan sendirinya bisa menjadi suatu piranti untuk membuat kemajuan. Dengan berbicara secara rutin dengan stakeholder, sejumlah organisasi telah belajar untuk tidak hanya tentang bagaimana vara terbaik memasukkan mereka ke dalam proses pembuatan keputusan, melainkan juga membuat mereka lebih akuntabel. 2 Analisis kekuatan stakeholder juga mampu mencapai ke inti permasalahan, tetapi tidak secara otomatis bisa memberikan solusi sepenuhnya. Penggunaannya merupakan bagian dari suatu proses untuk membuat kemajuan yang masih perlu dikembangkan lagi lebih jauh. Analisis kekuatan stakeholder tidak bersifat rutin dalam sebagian besar konteks pengembangan dan implementasi kebijakan dan kelembagaan. Hanya melalui pengalaman yang lebih banyak, maka piranti ini memungkinkan untuk menemukan tantangan-tantangan kunci, yaitu : o Agenda Analis, kepentingan-kepentingan dan agenda-agenda dari hal-hal yang dapat menyesatkan dan mengarahkan analisis kekuatan stakeholder perlu dijelaskan secara transparan dan dipertanyakan secara teratur. o Kesetaraan melawan Prioritasisasi, bagaimana memperlakukan stakeholder berdasarkan prinsip kesamaan/kesetaraan, sambil pada saat yang sama juga menekankan perlunya mengembangkan prioritas dan membuat pilihan di antara mereka. o Keterbatasan untuk melihat diri sendiri, analisis kekuatan stakeholder sedikit sulit dipakai untuk menganalisis dinamika dan konflik internal yang terjadi didalam kelompok stakeholder. o Ketidakmauan stakeholder untuk duduk diam, tumpang tindih stakeholder, bahkan dalam satu kelompok, orang saling cenderung memiliki identitas ganda. o Konflik nilai-nilai fundamental, para stakeholder mungkin memiliki sistem nilai yang berbeda dan analisis kekuatan stakeholderhanya bisa sedikit mengenali nilai-nilai yang dipakai sebagai landasan bersama. Bagaimanapun, setiap orang bersaingberdasarkan peluangnya masing-masing, sehingga bisa 2
Saat ini, organisasi-organisasi dan perusahaan-perusahaan bisnis semacam itu didorong untuk bergabung ke dalam suatu kelompok multi-stakeholder internasional yang disebut Global Reporting Initiative (2001), yang misinya adalah untuk mengembangkan dan menyebarkan pedoman pelaporan kesinambungan yang bisa diterapkan secara global bagi organisasi-organisasi yang merangkum berbagai perspektif stakeholder di dalam pelaporannya yang menyangkut tentang dimensi-dimensi ekonomi, lingkungan dan sosial dari aktivitas mereka.
16
menghasilkan debat berkepanjangan yang lebih memerlukan pemikiran dan pertimbangan secara mendalam. o Grup yang terpinggirkan, pada satu sisi, analisis kekuatan stakeholder bisa mendukungkepentingan dari kelompok yang terpinggirkan, pada sisi yang lain, ternyata hal itu tidak bisa menjamin bahwa keterwakilan/representasi yang lebih kuat. Pemeringkatan stakeholder yang kacau dan tidak mengacu pada kekuatan dan potensi terkadang menyebabkan kesalahpahaman dan kelompok yang memiliki peringkat lebih rendah menjadi kurang terwakili. o Bermain melalui pemegang kekuasaan, dimana analisis ini mengungkapkan informasi mengenai kelompok yang lemah atau kurang kuat, maka hal ini bisa jadi membahayakan dan menimbulkan tindakan-tindakan yang tidak adil pada bagian kelompok yang lebih kuat pada proses yang berlangsung. Banyaknya tantangan-tantangan ini sangat berpengaruh terhadap hubungan-hubungan yang ada di antara para stakeholder. Pemakaian analisis kekuatan stakeholder untuk mengungkap hubungan-hubungan ini harus disertai suatu tanggung jawab bahwa konsekuensi-konsekuensi yang akan timbul tidak dapat dibiarkan menggantung tanpa penanganan yang memadai, melainkan terkait dengan mekanisme yang dapat menjamin keberlanjutan pemakaian piranti ini
17
DAFTAR PUSTAKA
•
James Mayers, 2005,Stakeholder power analysis,(
[email protected]) has steered the development of this tool, from work in the forestry, International Institute for Environment and Development
•
Kammi Schmeer,2005Stakeholder Analysis Guidelines,
•
Modul 2, 2011, Kementerian Negara Lingkungan Hidup, Kajian Lingkungan Hidup Strategis (KLHS)
•
USAID-LGSP, 2009, Mendorong Komunikasi Efektif antara Eksekutif dan Legislatif Bagi Keberhasilan Pembangunan Daerah (Buku Pegangan bagi Kepala Daerah dan DPRD)
18
