PERAN MANAJERIAL KEPALA BAGIAN KEPEGAWAIAN DI PERPUSTAKAAN NASIONAL REPUBLIK INDONESIA

PERAN MANAJERIAL KEPALA BAGIAN KEPEGAWAIAN DI PERPUSTAKAAN NASIONAL REPUBLIK INDONESIA Tina Nurjanah (Mahasiswi) Muh Azis Muslim (Pembimbing) Program Studi Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Indonesia Abstrak Penelitian ini membahas tentang peran manajerial kepala bagian kepegawaian di Perpustakaan Nasional Republik Indonesia, berdasarkan teori peran manajerial dari Henry Mintzberg yang terdiri dari 3 (tiga) dimensi yaitu peran antar personal, peran pemberi informasi, dan peran pembuat keputusan. Tujuan penelitian untuk menjelaskan peran manajerial yang dijalankan atau dilaksanakan oleh Kepala Bagian Kepegawaian periode 2011 s/d sekarang (Kabag Kepegawaian selama penelitian berlangsung) di Perpusnas RI. Penelitian ini adalah penelitian kuantitatif dengan desain deskriptif. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner pada 30 responden dan wawancara pada beberapa pegawa di bagian kepegawaian. Hasil penelitian menunjukkan bahwa dalam menjalankan peran manajerial dan penerapan peran manajerial kepada para pegawai di bagian kepegawaian Perpusnas RI, sebagai kepala bagian kepegawaian sudah menjalankan peran manajerial dengan baik. Kata Kunci: Kepemimpinan; Peran; Peran Manajerial; Peran Manajerial Henry Mintzberg

Abstract This research discuss about managerial role human resources division head at Republic Indonesia National Library, based on Henry Mintzberg’s managerial theory which is consist of 3 (three) dimension i.e: interpersonal role, informan role, and decision maker role. To goal of the research is to explain managerial role which is held or done by the currently head of human resource division at Republic Indonesia National Library (held the potition of head of human resource by the time this research is occur). This research is a quantitative descriptive design. Data collection is done by spreading quisoner to 30 (thirty) respondents and interviewing several empleyees in human resources division. The result of the research shows that in doing and holding managerial role to National Library employer, he has already perform the managerial role well. Keywords: Leadership; Role; Managerial Rol; Henry Mintzberg’s Managerial Roles

Peran manajerial...,Tina Nurjanah, FISIP UI, 2013

PENDAHULUAN 1.

Latar Belakang Masalah Dalam menjalankan roda suatu organisasi, manusia merupakan unsur yang terpenting.

Mengingat bahwa sumber daya manusia merupakan unsur yang terpenting, maka pemeliharaan hubungan yang berlanjut dan serasi dengan para karyawan dalam setiap organisasi menjadi sangat penting. Sejalan dengan pendapat tersebut Thoha (2004:33) mengatakan bahwa, manusia adalah satu dimensi dalam organisasi yang amat penting merupakan salah satu faktor dan pendukung organisasi. Bajari (2010) menegaskan bahwa, pegawai negeri sebagai unsur aparatur negara mempunyai peran dan kedudukan yang sangat penting didalam mencapai tujuan negara, artinya keberhasilan pembangunan negara sangat tergantung dari kemampuan, kesungguhan dan semangat kerja dari pegawai negari yang bersangkutan sebagai aparatur negara di dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Pengembangan manajerial penting dilakukan karena pada hakekatnya mencakup banyak aspek. Menurut House et. al, (1999) dalam Yukl (2009), kepemimpinan merupakan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Hal serupa disampaikan oleh Siagian (2003:20) bahwa, efektivitas kepemimpinan seseorang juga sangat ditentukan oleh kemampuannya mengenali secara tepat sifat kondisi yang dihadapinya, baik kondisi yang terdapat dalam orgaanisasi maupun kondisi yang terdapat diluar organisasi tetapi mempunyai dampak bagi roda organisasi yang bersangkutan. Perpustakaan Nasional RI sebagai salah satu instansi pemerintah juga turut berkontribusi dalam pembangunan nasional dalam bidang pendidikan dan kebudayaan. Perpustakaan merupakan sebuah pusat informasi yang menyediakan berbagai ilmu pengetahuan dan informasi yang tersedia dan dapat diakses oleh pengguna yang membutuhkan. Dalam Profil Lengkap Perpustakaan Nasional RI (2011) bahwa, disetiap negara pasti selalu memiliki Perpustakaan Nasional, termasuk Indonesia. Perpustakaan Nasional RI (Perpusnas RI) adalah sebuah institusi pemerintah yang merupakan gabungan dari Pusat Pembinaan Perpustakaan, Perpustakaan Nasional Departemen Pendidikan dan Kebudayaan dan Perpustakaan wilayah di Propinsi. Perpusnas RI dibentuk karena disetiap Negara

pasti

selalu

memiliki

Perpustakaan

Nasional

termasuk

Indonesia

(http://www.pustakaindonesia.org). Daftar keberhasilan yang telah diraih Perpusnas bukan merupakan peran individu yang merasa berjasa terhadap lembaga melainkan karena situasi kebersamaan yang kondisif dan suasana kerja yang saling mendukung. Selama dua tahun berturut-turut, Perpusnas telah


berhasil mendapat penilaian Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), predikat Wajar Tampa Pengecualian alias WTP dari instasni terkait serta penetapan dari KemenPAN dan RB untuk melakukan pelaksanaan Reformasi Birokrasi (www.pnri.go.id). Dalam manajemen SDM dan pengurusan pegawai Perpusnas RI memiliki bagian yaitu Bagian Kepegawaian. Bagian kepegawaian dipimpin oleh Kepala Bagian Kepegawaian yang membawahi tiga 3 (tiga) sub-bidang yaitu; Subbag Pengangkatan, Pemberhentian, dan Pensiun (P3), Subbag Kenaikan Pangkat dan Gaji (KPG), dan Subbag Tata Usaha Kepegawaian (TUK). Bagian kepegawaian adalah salah satu bagian dari Biro umum yang bertanggungjawab khusus melaksanakan, kegiatan, pengurusan mengenai kepegawaian. Kurang berperannya Kabag kepegawaian dalam memimpin dapat berpengaruh kepada bawahan hal ini dapat terlihat pada meningkatnya absensi pegawai bagian kepegawaian di tahun 2012. Meningkatnya absensi di tahun 2012 menunjukkan indikasi turunya semangat kerja pegawai pada bagian kepegawaian. Selain itu, jarang diikutsertakannya pegawai pada kegiatan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat), seminar atau workshop di tahun 2012, dimana kegiatan tersebut lebih banyak dihadiri oleh tingkat kepala. Pelaksanaan rapat internal atau briefing jarang dilakukan oleh bagian kepegawaian pada tahun 2012. Program reformasi birokrasi yang mulai dijalankan oleh Perpusnas RI pada akhir tahun 2012 merupakan salah satu tugas baru yang perlu dikerjakan bagian kepegawaian. Kerja sama dan koordinasi sangat dibutuhkan di bagian kepegawaian karena sebelum melakukan sosialisasi mengenai reformasi birokrasi agar pegawai lain dapat lebih memahami dan mengerti mengenai program tersebut. Untuk itu, Kabag kepegawaian perlu memberikan perhatian pada untuk bawahannya dengan mencari dan mengetahui permasalahan apa saja yang ada pada bagian kepegawaian dan menjalankan peran manajerial. 2.

Pokok Permasalahan Berdasarkan latar belakang yang telah diungkapkan di atas dapat dibuat rumusan

masalah sebagai berikut: Bagaimana peran manajerial Kepala Bagian Kepegawaian di Perpusnas RI? 3.

Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan untuk mencapai tujuan sebagai berikut: Untuk menjelaskan

peran manajerial yang dijalankan atau dilaksanakan oleh Kepala Bagian Kepegawaian periode 2011 s/d sekarang (Kabag Kepegawaian selama penelitian berlangsung) di Perpusnas RI.


TINJAUAN TEORITIS Mintzberg (1973) menggunakan observasi daripada survei untuk mempelajari lebih lanjut isi dari kegiatan manajerial. Mintzberg mengembangkan sebuah taksonomi dari peran manajerial digunakan untuk pengkodean konten kegiatan observein studinya eksekutif. 10 (Sepuluh) peran menjelaskan kegiatan seorang manajer dan aktivitas dapat menjelaskan dalam hal setidaknya satu peran, meskipun banyak kegiatan melibatkan lebih dari satu peran. peran manajerial berlaku untuk setiap manajer, tetapi kepentingan relatifnya mungkin bervariasi dari satu jenis manajer yang lain. Peran yang besar ditentukan oleh sifat posisi manajerial, tetapi manajer masing-masing memiliki beberapa fleksibilitas dalam bagaimana menafsirkan dan memberlakukan peran masing-masing. Tiga peran kesepakatan dengan perilaku interpersonal manajer (pemimpin, penghubung, tokoh), tiga kesepakatan peran dengan perilaku pengolahan informasi (monitor, penyebar, juru bicara), dan empat kesepakatan peran dengan pengambilan keputusan behavior (pengusaha, pengendali gangguan, pengalokasi sumber daya, negosiator). Setiap jenis peran akan menjelaskan secara lebih rinci (Yukl, 2006:31-32). A.

Peran Antar Personal

1.

Peran Pemimpin. Manajer bertanggung jawab untuk membuat fungsi subunit organisasi mereka sebagai

suatu kesatuan yang utuh dalam mengejar tujuan dasar. Akibatnya, manajer harus memberikan bimbingan kepada bawahan, memastikan bahwa mereka termotivasi, dan menciptakan kondisi yang menguntungkan untuk melakukan pekerjaan. Sejumlah kegiatan manajerial secara tegas berkaitan dengan peran pemimpin, termasuk perekrutan, pelatihan, mengarahkan, memuji, mengkritik, mempromosikan, dan menolak. Namun, peran pemimpin meliputi semua kegiatan manajerial, bahkan mereka dengan beberapa tujuan dasar lainnya. 2.

Peran penghubung. Peran penghubung termasuk perilaku yang dimaksudkan untuk membangun dan

memelihara jaringan hubungan dengan individu dan kelompok di luar unit organisasi seorang manajer. Hubungan ini sangat penting sebagai sumber informasi dan nikmat. Inti dari peran penghubung yang membuat kontak baru, menjaga hubungan, dan melakukan bantuan yang akan memungkinkan manajer untuk meminta bantuan sebagai imbalan. 3.

Peran tokoh. Peranan tersebut dimainkan dalam berbagai kegiatan yang sifatnya legal dan seremonial

menghadiri berbagai upacara resmi, memenuhi undangan atasan, rekan setingkat, para bawahan, dan mitra kerja. Kedua, selaku pemimpin yang bertanggung jawab untuk


memotivasi dan memberikan arahan kepada para bawahan yang dalam kenyataannya berurusan dengan para bawahan. Ketiga, peran selaku penghubung di mana seorang manajer harus mampu menciptakan jaringan yang luas dengan memberikan perhatian khusus kepada mereka yang mampu berbuat sesuatu bagi organisasi (Sutrisno, 2009:230). B.

Peran Pemberi Informasi

1.

Peran Pengawas Manajer terus mencari informasi dari berbagai sumber, seperti membaca laporan dan

memo, menghadiri pertemuan dan briefing, dan melakukan wisata observasional. Beberapa informasi yang disampaikan kepada bawahan (penyebar peran) atau sisi luar (peran juru bicara). Sebagian besar informasi tersebut dianalisis untuk menemukan masalah dan peluang, dan untuk mengembangkan understanding peristiwa luar dan proses internal dalam subunit organisasi manajer. 2.

Peran penyebar. Manajer memiliki akses khusus untuk sumber informasi yang tidak tersedia bagi

bawahan. Beberapa informasi ini faktual, dan beberapa hal menyangkut preferensi dinyatakan individu yang ingin pengaruh kepada manajer, termasuk orang-orang pada tingkat tinggi otoritas. Beberapa informasi harus diteruskan kepada bawahan, baik dalam aslinya dari atau setelah interpretasi dan editing oleh manajer. 3.

Peran Juru Bicara. Manajer juga diwajibkan untuk mengirimkan informasi dan mengekspresikan

pernyataan nilai kepada orang-orang luar subunit organisasi mereka. Manajer menengah dan bawah tingkat manajer harus melaporkan kepada atasan mereka, chief executive harus melaporkan kepada dewan direksi atau pemilik. Masing-masing manajer juga diharapkan untuk melayani sebagai pelobi dan public relations perwakilan untuk subunit organisasi ketika berhadapan dengan atasan dan pihak luar. Mintzberg (1973:81) menunjukkan, "Untuk berbicara secara efektif bagi organisasi dan untuk mendapatkan masing orang luar, manajer harus menunjukkan sampai dengan pengetahuan menit dari organisasi dan lingkungannya." Peran ini menuntut pemahaman yang mendalam tentang makna informasi yang diterimanya, dan pengetahuan tentang berbagai fungsi yang harus diselenggarakan. Ketiga, peran selaku juru bicara organisasi. Peran ini memerlukan kemampuan menyalurkan informasi secara tepat kepada berbagai pihak luar organisasi, terutama jika menyangkut informasi tentang rencana, kebijakan, tindakan, dan hasil yang telah dicapai oleh organisasi. Peran ini justru menuntut pengetahuan yang mendalam tentang berbagai aspek industri yang


ditangganinya. Peran ini dapat dimainkan dengan berbagai cara seperti rapat umum tahunan pemegang saham, atau lebih terbatas dalam bentuk rapat para anggota dewan komisaris perusahaan, negosiasi dengan instansi pemerintah, pemasok, dan pertemuan dengan para naggota asosiasi perusahaan sejenis. Peran tersebut sangat penting artinya dalam pembentukan dan pemeliharaan citra positif organisasi yang dipimpinnya (Sutrisno, 2009: 240-250). C.

Peran Pembuat Keputusan

1.

Peran Pengusaha. Manajer organisasi atau salah satu dari subunit yang bertindak sebagai inisiator dan

perancang changge dikendalikan untuk mengeksploitasi peluang untuk memperbaiki situasi yang ada. Perubahan terencana mengambil tempat dari proyek-proyek perbaikan seperti pengembangan produk baru, pembelian peralatan baru, atau reorganisasi struktur formal. beberapa proyek perbaikan diawasi langsung oleh manajer, dan ada pula yang didelegasikan kepada bawahan. Mintzberg (1973:81) menawarkan deskripsi berikut cara manajer berhubungan dengan proyek perbaikan: “The manager as a supervisor of improvement projects may be likened to a juggler. At any one point in time he has a number of balls in the air. Periodically, one comes down, receives a short burst of energy, and goes up again. Meanwhile, new balls wait on the sidelines and, at random interval, old balls are discarded and new ones added.” 2.

Peran Mengatasi Gangguan. Dalam peran penangan gangguan, penawaran seorang manajer dengan krisis tiba-tiba

yang tidak dapat diabaikan, yang dibedakan dari masalah yang secara sukarela diselesaikan oleh manajer untuk mengeksploitasi peluang (peran pengusaha). Krisis yang disebabkan oleh peristiwa unforessen, pemogokan, dan sebagainya. Seorang manajer biasanya memberikan prioritas ini peran atas semua yang lain. 3.

Peran Alokasi sumber daya. Manajer menggunakan wewenang mereka untuk mengalokasikan sumber daya seperti

uang, tenaga, materi, peralatan, fasilitas, dan layanan. Alokasi sumber daya yang terlibat dalam mengambil keputusan manajerial apa yang harus dilakukan, dalam otorisasi manajer keputusan bawahan, dalam penyusunan anggaran, dan dalam penjadwalan waktu sendiri manajer. Dengan mempertahankan kekuasaan untuk mengalokasikan sumber daya, manajer mempertahankan kontrol atas pembentukan starategy dan bertindak untuk mengkoordinasikan dan mengintegrasikan tindakan bawahan dalam mendukung tujuan starategi.


4.

Peran Negosiator. Peranan ini mengambil tiga bentuk suatu keputusan, yaitu sebagai berikut: pertama,

sebagai enterpreneur, seorang pemimpin diharapkan mampu mengkaji terus-menerus situasi yang dihasapi oleh organisasi, untuk mencari dan menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan, meskipun kajian itu sering menuntut terjadinya perubahan dalam organisasi. Kedua, peredam gangguan. Peran ini antara lain kesediaan memikul tanggung jawab untuk mengambil tindakan korektif apabila organisasi menghadapi gangguan serius yang apabila tidak ditanggani akan berdampak negatif kepada organisasi. Ketiga, pembagi sumber dana dan daya. Tidak jarang orang berpendapat bahwa, makin tinggi posisi manajerial seseorang, wewenang pun makin berat. Wewenang atau kekeuasaan itu paling sering metampakkan diri di antaranya wewenang untuk menempatkan orang pada posisi tertentu, wewenang mempromosikan orang menurunkan pangkat. Wewenang itulah yang membuat para bawahan bergantung kepadanya (Sutrisno, 2009:250). METODE PENELITIAN Penelitian ini menggunakan pola pendekatan penelitian kuantitatif. Pendekatan kuantitatif adalah bagaimana cara melihat dan mempelajari suatu gejala atau realitas sosial yang kesemuanya didasari pada asumsi dasar dari ilmu sosial (Prasetyo dan Jannah, 2008:25). Teknik pengambilan sampel adalah secara total sampling dengan melakukan survey dan menyebarkan kuesioner pada 30 responden yaitu pegawai Bagian Kepegawaian di Perpusnas RI. Penggunaan skala Likert yang digunakan oleh peneliti ada 4 jenis (sangat tidak setuju, tidak setuju, setuju, sangat setuju), untuk mengurangi jawaban responden yang menjawab pilihan ragu-ragu atau netral karena melihat objek penelitian yang cukup sensitif maka peneliti tidak menggunakan pilihan jawaban tersebut. Untuk itu berikut kategori jawaban yang akan tersedia dalam kuesioner antara lain sebagai berikut: Kategori

Nilai

Sangat Tidak Setuju (STS)

1

Tidak Setuju (TS)

2

Setuju (S)

3

Sangat Setuju (SS)

4

Metode pembagian kategori dengan nilai rata-rata digunakan karena penelitian ini tidak memiliki cutoff point baku atau batasan nilai baku yang telah ditetapkan. Pada penelitian ini peneliti memutuskan untuk memberikan kriteria penilaian dari peran manajerial dengan


kategori jawaban baik dan buruk. Kategori jawaban responden dibentuk berdasarkan nilai indeks tertinggi dan nilai indeks terendah dari jawaban responden. Nilai indeks didapatkan dari hasil perkalian bobot nilai jawaban tertinggi dan terendah dikalikan dengan banyaknya indikator yang digunakan. Kedua nilai indeks tersebut akan membentuk kategori penilaian yaitu baik dan buruk berdasarkan hasil penilaian responden pada setiap dimensinya. Berikut rumusan perhitungan yang akan digunakan sebagai kategori penilaian baik dan buruk dalam penelitian ini, seperti berikut ini: a. Rumus pembagian kategori Jumlah pertanyaan kuesioner X bobot nilai terendah

Rumus

Jumlah pertanyaan kuesioner X bobot nilai tertinggi

Nilai Terendah

Nilai Tertinggi Buruk

Baik

b. Skala penilaian tiap kategori Pada jawaban kuesioner diberikan skor pernyataan yang memiliki jawaban baik dan pernyataan yang memiliki jawaban buruk. Pernyataan baik bertujuan untuk mengetahui jawaban yang sesuai dengan kebenaran, sedangkkan jawaban negatif bertujuan untuk mengkroscek apakah responden menjawab secara konsisten dan benar-benar menjawab koesioner. Berikut rumusan perhitungan yang akan digunakan untuk penilaian baik dan buruk dalam penelitian ini. 1) Peran Antar Personal (10 Pernyataan) Min

= 10 x 1 = 10

Max

= 10 x 4 = 40 Kategori

Batasan

Buruk (BK)

10 < x < 25

Baik (B)

26 < x < 40

2) Peran Pemberi/Penyebar Informasi (8 Pernyataan) Min

=8x1=8

Max

= 8 x 4 = 32


Kategori

Batasan

Buruk (BK)

8 < x < 20

Baik (B)

21 < x < 32

3) Peran Pembuat Keputusan (8 Pernyataan) Min

=8x1=9

Max

= 8 x 4 = 32 Kategori

Batasan

Buruk (BK)

9 < x < 19

Baik (B)

20 < x < 32

Setelah data dikumpulkan, langkah selanjutnya adalah analisis data. Penelitian ini menggunakan analisis data statistik deskriptif bertujuan untuk menjelaskan data mengenai karakteristik responden dan distribusi frekuensi dimana kecendrungan jawaban responden dengan menggunakan teknik analisa data univariat. Sehingga dalam penelitian mengenai peran manajerial kepala bagian kepegawaian di Perpusnas RI merupakan bentuk penelitian kuantitatif univariate. DATA KARAKTERISTIK RESPONDEN Karakteristik responden dalam penelitian ini dibagi menjadi 4 (empat) kategori, karakteristik responden yang dianalisis meliputi Jenis Kelamin, Usia, Pendidikan Terakhir, dan Lama Bekerja. Karakteristik pertama yaitu jenis kelamin, deskripsi data responden berdasarkan jenis kelamin dijelaskan dalam analisis distribusi frekuensi. Karakteristik pertama responden yaitu jenis kelamin yang dibagi menjadi 2 (dua) kelompok, yaitu: Jenis Kelamin Frekuensi Persentase (%) Pria 10 33.3% Wanita 20 66.7% Total 30 100.0% Pegawai dengan jenis kelamin wanita memang lebih banyak di Bagian Kepegawaian dibandingkan dengan pegawai berjenis kelamin pria dimana kebanyakan pegawai wanita meduduki jabatan sebagai pegawai/staf di setiap Subagian Kepegawaian. Untuk Subagian TUK terdapat 10 orang pegawai wanita, Subagian KPG terdapat 4 orang pegawai wanita, di Subagian P3 terdapat 5 orang pegawai wanita dan 1 orang wanita yang menjabat sebagai Kepala Subagian (Kasubag).


Karakteristik responden yang kedua adalah jumlah responden berdasarkan usia yang dibagi menjadi 5 (lima) kelompok usia. Usia Frekuensi Persentase (%) <25 tahun 0 0% >26 – 30 tahun 1 3.3% >31 – 35 tahun 3 10.0% >36 – 40 2 6.7% >41 tahun 24 80.0% Total 30 100% Mayoritas responden berada pada kelompok usia lebih dari 40 tahun. Pada usia tersebut sudah termasuk pada golongan usia yang sangat matang baik dalam bekerja maupun proses berfikir, tetapi pada usia tersebut produktivitas kerja pegawai dapat dikatakan tidak terlalu optimal. Karakteristik responden yang ketiga yaitu berdasarkan pendidikan terakhir. Seperti diketahui bersama bahwa pendidikan merupakan syarat utama seseorang untuk bekerja terutama menjadi seorang Pegawai Negeri Sipil. Usia Frekuensi Persentase (%) SMA 9 30.0% D3 4 13.3% S1 12 40.0% S2 5 16.7% Total 30 100% Tingkat pendidikan pegawai dengan frekuensi terbanyak yaitu sarjana (S1) yang secara umum memiliki kesesuaian dengan pekerjaan yang diterimanya dengan kemampuan intelektual yang dimilikinya. Karakteristik keempat adalah berdasarkan lamanya pegawai bekerja di Perpusnas RI. Identitas berdasarkan lama bekerja seorang pegawai untuk mengetahui apakah responden tersebut sudah bekerja lama atau belum lama bekerja. Karakteristik responden dengan kategori lama bekerja dibagi menjadi 6 (enam) kelompok. Lama Bekerja Frekuensi Persentase % <5 tahun 1 3.3% >6 – 10 tahun 2 6.75 >11 – 15 tahun 2 6.7% >16 – 20 tahun 6 20.0% >21 – 25 tahun 13 43.3% >26 tahun 6 20.0% Total 30 100.0 Berdasarkan banyaknya responden yang telah bekerja pada masa yang cukup lama yaitu dengan kategori masa kerja lebih dari 16 tahun sampai dengan 20 tahun (>16 – 20 tahun) dan sampai kategori masa kerja lebih dari 26 tahun keatas (>21 – 25 tahun) hanya beberapa responden yang memahami peran manajerial Kepala Bagian Kepegawaian.


ANALISIS PERAN MANAJERIAL Pada penelitian ini beberapa dimensi dari peran manajerial ditampilkan pada analisis statistik, Peran Manajerial tersebut merupakan teori dari peran manajerial yaitu Henry Mintzberg. Teori peran manajerial dari Henry Mintzberg mencakup 3 (tiga) peran manajerial, yaitu Peran Antarpersonal, Peran Pemberi Informasi, dan Peran Pembuat Keputusan. 1.

Peran Antar Personal No

Pernyataan

1

Kabag bertanggung jawab memberikan pekerjaan kepada saya Kabag memberikan bimbingan/arahan kepada saya dalam melaksanakan pekerjaan Kabag memberikan motivasi kepada saya dalam menyelesaikan pekerjaan Kabag menciptakan kondisi kerja yang kondusif di Bagian Kepegawaian Kabag membangun dan memelihara hubungan komunikasi dengan saya Kabag memberikan perhatian kepada saya dalam melakukan pekerjaan Kabag menghadiri upacara resmi Kabag memenuhi undangan pribadi (undangan syukuran, khitanan, perkawinan, dll) atasan (Kepala Perpusnas RI atau Kepala Biro Umum) Kabag menghadiri undangan pribadi (undangan syukuran, khitanan, perkawinan, dll) rekan setingkat (Kabag Keuangan dan/atau Kabag Tata Usaha) Kabag menghadiri undangan undangan pribadi (undangan syukuran, khitanan, perkawinan, dll) acara saya (Pegawai Bagian Kepegawaian)

2

3 4 5 6 7 8

9

10

Frekuensi Jawaban TS S

STS

SS

F

%

F

%

F

%

F

%

1

3.3

6

20.0

14

46.7

9

30.0

0

0

3

10.0

15

50.0

12

40.0

1

3.3

1

3.3

10

33.3

18

60.0

0

0

1

3.3

15

50.0

14

46.7

0

0

1

3.3

19

63.3

10

33.3

0

0

2

6.7

20

66.7

8

26.7

0

0

0

0

23

76.7

7

23.3

1

3.3

0

0

22

7 3.3

7

23.3

1

3.3

0

0

23

76.7

6

20.0

1

3.3

1

3.3

21

70.0

7

23.3

Kategori buruk jika nilai berada pada batasan 10 sampai dengan 25, dan untuk kategori baik jika nilai berada pada batasan 26 sampai dengan 40. Untuk hasil penilaian dari dimensi pertama yaitu peran antar personal dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Kategori Frekuensi Presentase (%) Buruk 1 3.3% Baik 29 96.7% Total 30 100% Hasil data yang telah diolah dan tersaji dalam tabel untuk peran antar personal sebagian besar pegawai memberikan jawaban setuju dan sangat setuju. Dalam peran yang bersifat antar personal atau interpersonal dibutuhkan adanya hubungan antar pribadi antara atasan dengan


bawahan. Sebagian besar pegawai setuju atas peran antar personal yang dilakukan oleh kepala bagian karena tidak lepas dari perhatian yang diberikan atasan kepada bawahan. Pada hasil tabel yang tersaji dan diperkuat dengan wawancara, membuktikan bahwa Kepala Bagian Kepegawaian sudah melaksanakan peran manajerial yaitu peran antar personal dengan baik. 2.

Hasil Penilaian Dimensi Peran Informasional Dimensi peran manajerial selanjutnya ialah peran pemberi atau penyebar informasi,

dalam peranan ini biasanya seorang manajer melakukan kegiatan berupa pemberian, penerimaan dan penganalisaan informasi. Untuk mengetahui hasil jawaban responden mengenai peran tersebut disajikan dalam bentuk tabel dan analisis data. No 1 2

3 4 5 6

7

8

Pernyataan


STS

Kabag memantau arus informasi yang terjadi dari dan ke dalam Bagian Kepegawaian Kabag menerima berbagai informasi dari dalam dan dari luar Bagian Kepegawaian Kabag meneruskan/menyampaikan informasi pada saya Kabag memahami tentang informasi yang diterima Kabag melaksanakan pertemuan/rapat rutin di Bagian Kepegawaian Kabag memiliki kemampuan dalam menyalurkan/menyampaikan informasi secara tepat kepada pegawai di luar Bagian Kepegawaian Kabag memiliki kemampuan dalam menyalurkan/menyampaikan informasi secara tepat kepada atasan (Ka Perpusnas dan/atau Ka Biro Umum) Kabag melaksanakan rapat/pertemuan dengan atasan (Kepala Perpusnas RI dan/atau Kepala Biro Umum)

SS

F

%

F

%

F

%

F

%

0

0

0

0

15

50.0

15

50.0

0

0

0

0

15

50.0

15

50.0

0

0

6

20.0

19

63.3

5

16.7

0

0

3

10.0

20

66.7

7

23.3

0

0

0

0

24

80.0

6

20.0

0

0

3

10.0

14

46.7

13

43.3

0

0

2

6.7

12

14.0

16

53.3

0

0

0

0

23

76.7

7

23.3

Kategori buruk jika nilai berada pada batasan 8 sampai dengan 20 dan untuk kategori baik nilai berada pada batasan 21 sampai dengan 32. Maka untuk hasil penilaian dari dimensi kedua yaitu peran informasional dapat dilihat pada tabel dibawah ini. Kategori Buruk Baik Total

Frekuensi 0 30 30

Presentase (%) 0 100% 100%


Berdasarkan data yang tersaji pada tabel dapat dilihat bahwa kepala bagian kepegawaian telah menjalankan peran manajerialnya untuk dimensi peran informasional. Sebuah informasi sangatlah penting dalam melakukan pekerjaan dan dibutuhkan kerjasama serta koordinasi yang baik untuk dapat mencapai suatu tujuan agar tidak terjadi kesalahan maka diperlukan adanya informasi yang terarah. 3.

Hasil Penilaian Dimensi Peran Pembuat Keputusan Dimensi terakhir atau dimensi ketiga dari peran manajerial yaitu peran pembuat

keputusan. Dalam memecahkan masalah, seorang Kabag akan membuat banyak keputusan, keputusan tersebut dapat berupa strategi atau tindakan. No

Pernyataan

STS F

1 2 3 4 5

6 7 8


Kabag mencari dan menemukan peluang yang dapat dimanfaatkan untuk menghasilkan perubahan Kabag memperbaiki situasi yang ada menjadi lebih baik Kabag bersedia memikul tanggung jawab dalam menghadapi gangguan di dalam Bagian Kepegawaian Kabag mengambil tindakan korektif dalam menghadapi gangguan di dalam Bagian Kepegawaian Kabag menggunakan wewenang untuk menempatkan orang pada posisi tertentu Kabag menggunakan wewenang dalam mempromosikan pegawai Kabag menggunakan wewenang untuk menurunkan pangkat pegawai Kabag menggunakan wewenang dalam penyusunan anggaran untuk Bagian Kepegawaian

%

F

SS

%

F

%

F

%

0

0

5

16.7

14

46.7

11

36.7

0

0

0

0

11

36.7

19

63.3

0

0

0

0

17

56.7

13

43.3

0

0

0

0

16

53.3

14

46.7

4

13.3

7

23.3

13

43.3

6

20.0

2

6.7

8

26.7

12

40.0

8

26.7

4

13.3

9

30.0

11

36.7

6

20.0

1

3.3

3

10.0

14

46.7

12

40.0

Kategori buruk jika nilai berada pada batasan 9 sampai dengan 19 dan kategori baik jika nilai berada pada batasan 20 sampai dengan 32. untuk hasil penilaian dari dimensi ketiga yaitu peran pembuat keputusan dapat dilihat pada tabel berikut:

Peran

Kategori Buruk Baik Total pembuat keputusan

Frekuensi

ini

2 28 30 memang

Presentase (%) 6.7% 93.3% 100% merupakan tugas

sebagian

besar

kepala/pemimpin/atasan atau bahkan manajer. Berbeda halnya pada tugas kepala bagian


kepegawaian di Perpusnas RI selaku PNS yang tugas pokok dan fungsinya sudah diatur dalam UU dan peraturan. Hal tersebut dapat mempengaruhi jawaban responden untuk menjawab Sangat Tidak Setuju (STS) untuk beberapa pernyataan peran pembuat keputusan. 4.

Hasil Penilaian Dimensi Peran Manajerial Untuk melihat hasil penelitian yang telah dilakukan berikut ini tersaji data yang dapat

diketahui dengan menggunakan teknik rentang kriteria yang digunakan untuk melihat peran manajerial kepala bagian kepegawaiaan. Tabel dibawah ini merupakan hasil penilaian dari seluruh dimensi dengan kategori penilaian berdasarkan ketiga dimensi dari peran manajerial. Keterangan Frekuensi Persentase (%) Baik 30 100% Hasil penilaian dari peran manajerial yang telah dijalankan dan dilakukan oleh kabag kepegawaian dan berdasarkan dari penilaian pegawai bahwa hasil keseluruhan dari peran manajerial yang telah dilaksanakan atau dijalankan oleh kepala bagian kepegawaian adalah baik. Peran manajerial yang telah dilaksanakan oleh Kabag Kepegawaian akan membawa bagian kepegawaian menjadi lebih baik dalam bekerja dan lebih mendukung pelaksanaan program reformasi birokrasi yang sedang dijalankan. Permasalahan yang ada disebabkan karena belum adanya sistem dan juga kebijakan yang dapat mendukung Kabag kepegawaian dalam menjalankan peran manajerialnya. Pelaksanaan Reformasi Birokrasi merupakan suatu program kebijakan yang dapat merubah tatanan suatu instansi pemerintah menjadi lebih baik dalam bekerja, terutama Perpusnas RI yang sudah mulai ikut serta dalam program reformasi birokrasi pada akhir tahun 2012 sampai dengan sekarang. Pelaksanaan program reformasi birokrasi di Perpusnas RI tentunya merupakan pekerjaan ekstra untuk bagian kepegawaian yang merupakan tugas bagian kepegawaian untuk mengurusi kebutuhan pegawai di lingkungan Perpusnas RI. Permasalahan meningkatnya absensi pegawai di tahun 2012 disebabkan karena masih menggunakan sistem absensi manual yang di sebar pada setiap bagian dan dikumpulkan secara kolektif setiap bulannya ke bagian kepegawaian untuk direkap. Kabag kepegawaian memiliki tanggung jawab atas disiplin pegawai di bagian kepegawaian, absensi merupakan salah satu wujud nyata disiplin pegawai dengan masuk dan pulang kerja tepat waktu pada jam kerja yang sudah ditetapkan yaitu 08.00 – 16.00 WIB. Tanggung jawab Kabag terhadap disiplin pegawai di bagian kepegawaian dan beberapa proses tindakan yang dilakukan terhadap pegawai yang melanggar.


Kabag melakukan teguran dan memberikan tindakan pada dari pegawai yang dianggap melanggar disiplin dengan banyak absen merupakan bagian dari tugas Kabag yang dibantu oleh Subag TUK dalam menegakkan disiplin pegawai di lingkungan Perpusnas RI. Melakukan teguran dan memberikan tindakan juga dilakukan Kabag Kepegawaian pada pegawai di bagian kepegawaian dengan terlebih dahulu memanggil dan menegur Kasubag dari pegawai yang jarang masuk yang kemudian Kasubag akan menegur langsung anak buah yang bersangkutan. Setelah pelaksanaan program reformasi birokrasi dan sistem absensi dirubah dengan menggunakan elektronik absensi atau finger print dapat terlihat bahwa hasil absensi meningkat menjadi lebih baik pada setiap bulannya, bukan hanya pada bagian kepegawaian saja tetapi pada semua bagian kepegawaian. perubahan absensi menjasi lebih baik karena adanya tunjangan kinerja yang akan diberikan kepada setiap pegawai dengan ketentuan yang telah diatur pemerintah pada instansi yang sedang menjalankan program reformasi birokrasi. Permasalahan lain yang berdampak pada kurang berperannya Kabag dalam melakukan peran manajerial yaitu jarang dilaksanakannya diklat dengan mengikutsertakan pegawai bagian kepegawaian. Jarang diikutsertakannya pegawai dalam diklat karena memang ada undangan dari instansi terkait dimana untuk hadir pada undangan diklat tersebut Perpusnas RI mengirimkan perwakilannya yang dianggap mampu menguasai materi undangan diklat. Penentuan perwakilan juga diurus oleh Pusdiklat Perpusnas RI yang belokasi di Jl. Medan Merdeka karena sejak tahun 1999 Bagian Kepegawaian sudah tidak mengurusi Pendidikan dan Pelatihan Pegawai Perpusnas RI. Kurang diikutsertakannya pegawai bagian kepegawaian pada

acara

diklat

karena

memang

berdasarkan

pada

undangan

instansi

yang

menyelenggarakan yang biasanya diwakilkan oleh tingkat pimpinan atau kepala. Setelah pimpinan atau kepala melaksanakan diklat diadakan kegiatan transfer knowledge kepada pegawai bawahannya atas informasi yang sudah didapat oleh pimpinan atau atasan pada saat mengikuti diklat. Permasalahan jarang dilakukannya rapat atau briefing oleh Kabag di Bagian kepegawaian pada tahun 2012 atau sebelum dilaksanakannya program reformasi birokrasi tidak berpengaruh signifikan terhadap peran manajerial Kabag. Jarang dilakukannya rapat atau briefing oleh Kabag pada saat itu disebabkan karena memang tidak ada kegiatan yang diselenggarakan sehingga perlu dilakukan rapat. Kegiatan rapat atau briefing pada saat itu tetap ada dan dilakukan tetapi hanya dihadiri oleh Kabag dengan KaSubag untuk tetap memantau progress pekerjaan bagian kepegawaian. Pelaksanaan rapat di bagian kepegawaian pada sekarang ini lebih sering dilakukan karena seiring dengan rangkaian pelaksanaan


program reformasi birokrasi yang sedang dijalankan oleh Perpusnas RI. Bagian kepegawaian merupakan bagian yang menyimpan data-data pegawai untuk dapat diproses menjadi tunjangan kinerja. Bagian kepegawaian terus melakukan sosialisasi kepada pegawai mengenai kebijakan dari program reformasi birokrasi untuk itu koordinasi kerja sangat diperlukan dan penyampaian informasi penting dilakukan dengan melalui kegiatan rapat untuk memantau progress pekerjaan. Permasalahan yang ada disebabkan kurang berperannya Kabag dalam melakukan peran manajerial dan melihat hasil kuesioner yang sangat berbeda jauh dengan hasil baik keseluruhan dan didukung dengan hasil wawancara dapat diketahui bahwa pegawai ingin diberikan suatu bentuk motivasi diluar hak mereka. Walaupun Kabag sudah menjalankan peran majerial sebagai Kepala bagian kepegawaian namun jika tidak didukung dengan adanya suatu kebijakan atau peraturan, anggaran yang mencukupi dan peran serta pegawai dalam bekerja sama maka peran manajerial yang sudah dijalankan atau dilaksanakan oleh Kabag tidak dapat optimal dan muncul masalah seperti sebelum dilaksanakannya program Reformasi Birokrasi. Pelaksanaan program reformasi birokrasi yang sedang dijalankan oleh Perpusnas RI memberikan pengaruh pada peran manajerial yang dilakukan oleh Kabag kepegawaian menjadi lebih baik dan membuat perubahan pada kinerja pegawai menjadi semakin meningkat. PENUTUP Simpulan Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan mengenai peran manajerial Kepala Bagian Kepegawaian di Perpusnas RI selama penelitian berlangsung dapat disimpulkan, bahwa Kepala Bagian sudah melaksanakan atau menjalankan peran manajerial sebagai kepala bagian kepegawaian. Peran manajerial sudah dilaksanakan oleh Kepala Bagian Kepegawaian yang mencakup 3 (tiga) dimensi dari peran manajerial selama kepemimpinannya. Pelaksanaan program reformasi birokrasi yang sedang dijalankan Perpusnas RI diharapkan dapat membawa perubahan lebih baik pada Bagian Kepegawaian serta kinerja pegawai menjadi lebih maju. Saran Dari hasil analisis yang dilakukan pada Bab 4, maka dapat diketahui hal-hal apa saja yang masih kurang dilakukan selama menjalankan peran manajerial. Kepala Bagian Kepegawaian diharapkan dapat menjalankan 3 (tiga) dimensi dari peran manajerial dengan


baik secara keseluruhan seiring dengan melaksanakan tugasnya sebagai kepala bagian. Berikut beberapa masukan positif dan diharapkan dapat menjadi bermanfaat serta dapat diperbaiki: 1.

Peran Antar personal. Kepala bagian kepegawaian bertanggung jawab atas pemberian tugas pada pegawai, maka hendaknya memberikan pengarahan atau pemahaman yang lebih kepada pegawai di Bagian Kepegawaian terlebih dahulu mengenai tugas pokok dan fungsi bagian kepegawaian. Kabag seharusnya bisa mengontrol apa saja yang dilakukan oleh bawahannya sehingga dengan begitu Kabag secara langsung dapat mengetahui perkembangan yang terjadi dan jika ada masalah dapat segera dicari solusinya. Sebaiknya ruangan bagian kepegawaian dilakukan penataan ulang dengan posisi duduk yang desuai dengan tim kerja untuk memudahkan koordinasi dan komunikasi dalam bekerja dan dilakukan perapian pada meja kerja agar berkas-berkas dapat tersimpan rapi.

2.

Peran Informasional, dalam melakukan atau menjalankan perannya sebagai pemberi atau penyebar informasi Kabag kepegawaian sudah sangat baik. Diharapkan dalam melaksanakan peran ini tetap terjaga dan dapat menggunakan berbagai media tekhnologi sebagai perantara penyebar informasi. Sebaiknya kabag kepegawaian dapat meminimalisir penggunaan surat berupa selebaran kertas sebagai bentuk informasi pengumuman (berita duka cita) dengan menyebarkan informasi pengumuman yang dapat tersambung pada layar komputer kerja masing-masing pegawai.

3.

Peran pembuat keputusan, Sebaiknya kabag memberikan pengarahan lebih sebagai bentuk

menambah

wawasan

dan

pengetahuan

mengenai

tugas-tugas

bagian

kepegawaian begitu juga dengan peran manajerial dari Kabag. Hal ini dikarenakan masih ada pegawai yang belum benar-benar memahami apa saja tugas dan fungsi dari atasannya. Dengan mengadakan semacam acara knowledge sharing atau mengikut sertakan pegawai pada seminar atau diklat mengenai Kepegawaian. Jika salah seorang pegawai dalam Bagian Kepegawaian melakukan kesalahan maka sebaiknya ditindak dan diarahkan agar tidak melakukannya kembali.


DAFTAR PUSTAKA Bajari, Abner Herry. (2010). Analisis Kualitas Pelayanan Publik: Studi Penyelenggaraan Program Asuransi Kesehatan Masyarakat Miskin (ASKESKIN) di Puskesmas Candilama Semarang. Perpustakaan Nasional. Pelantikan Pejabat Eselon II-IV: Imbangi Keberhasilan dengan Profesionalitas. 10 Januari 2013. Diuanggah 7 Mei 2013. www.pnri.go.id Siagian, Sondang P. (2003). Teori & Praktek Kepemimpinan. Jakarta: PT RINEKA CIPTA. Sutrisno, Edy. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Petama, Cetakan ke-1. Jakarta: kencana Prenada Media Group. Thoha, Miftah. (1988). Kepemimpinan dalam Manajemen, Suatu Pendekatan Perilaku. Cetakan Ketiga. Jakarta: CV Rajawali. Yukl, Gary. (2006). Leadership In Organization. 6th Edition. New Jersey: Pearson Educcation.


PERAN MANAJERIAL KEPALA BAGIAN KEPEGAWAIAN DI PERPUSTAKAAN NASIONAL REPUBLIK INDONESIA

Recommend Documents