Dies Natalis ke-43 Perbanas Institute, tema lomba ilmiah:
How To Enhance Competitive Advantage To Face Global Competition
PERAN DEPARTEMEN DAN PROFESIONAL SUMBER DAYA MANUSIA DALAM KOMPETISI GLOBAL
Oleh: Stefanus Murti Sri Sadana Abstract
Replicating Ulrich’s model, this article aims to investigate empirically the HR role in organization facing global competition. The present study investigates HR professionals’ perceptions of HR roles in strategic role. This study is limited by empirical and literature study. HR professionals in organization are struggling to make top executives and colleagues recognize the value of their operations and initiatives. It is therefore increasingly important to demonstrate the value of the HR function, and a first step towards demonstrating its value is to define and clarify the roles and role expectations of the HR function in the organization. This study demonstrates how organization can get a clear picture of the roles that are performed or perceived as performed by the HR function by using Ulrich’s relatively simple model, and thereby create a good basis for further discussion and clarification. As an endorsement, this article propose holistic view using competencies and systems thinking approach to solve problems in dynamic complexity world. Keywords: Organization, administrative expert, change management, agent of change, employee champion, competencies, systems thinking. Krisis global yang terjadi saat ini memacu setiap perusahaan di belahan dunia manapun untuk memikirkan kembali keberlangsungan perusahaannya masing-masing. Bagaimana jalan yang harus ditempuh untuk tetap bertahan dengan keadaan ekonomi dunia yang kompleks dan dinamis ini? Terutama untuk perbankan yang sedang berkembang menuju standar global? Sebelum berandai-andai berstandar global, yang sudah di depan mata adalah rancangan kesepakatan Masyarakat Ekonomi Asean (MAE) atau Asean Economic Community (AEC) pada 2015 kiranya lebih dekat dan terbayang gambarannya 1 . Bank dan lembaga pendidikan tinggi penyedia tenaga 1
Setelah krisis ekonomi yang melanda khususnya kawasan Asia Tenggara, para Kepala Negara ASEAN pada KTT ASEAN ke-‐9 di Bali, Indonesia tahun 2003, menyepakati pembentukan komunitas ASEAN (ASEAN Community) dalam bidang Keamanan Politik (ASEAN Political-‐Security Community), Ekonomi (ASEAN Economic Community), dan Sosial Budaya (ASEAN Socio-‐Culture Community) dikenal dengan Bali Concord II. Untuk pembentukan ASEAN Economic Community (AEC) pada tahun 2015, ASEAN
1
professional pun perlu bersiap dan bergegas karena sebagai organisasi dengan segenap stakeholder-nya mirip seperti kapal induk yang membutuhkan waktu lebih dari sepuluh mil laut untuk berbelok atau berubah arah. Organisasi2 sebagai unit analisis dari manajemen dipersepsikan sebagai alat untuk mencapai tujuan akhir, bukan akhir dari tujuan itu sendiri. Itu barangkali menjadi penyebab urgensinya penelitian tujuan-akhir organisasi akhir-akhir ini mendapat sorotan tajam. Misalnya dari domain
pemasaran yang menjadi ujung
tombak perusahaan menuntut bukan hanya kualitas produk yang membuat keunggulan bersaing dan bukan pula kepuasan pelanggan saja. Namun demikian, sekarang pemasaran sudah mengarah kepada upaya collaborative marketing antara produsen dan konsumen. Dengan demikian relasi yang baik bukan hanya kualitas produk yang bagus dan mampu memberikan kepuasan kepada pelanggannya, namun juga menyentuh jiwa kemanusiaan (human spirit)3 kedua belah pihak. Hal inilah yang akan membuat organisasi perusahaan tumbuh berkelanjutan. Meskipun tulisan ini diawali dengan market based approach, sesungguhnya yang ingin dibicarakan adalah sebaliknya yaitu peran sumber daya manusia (SDM) baik di departemen pemasaran, departemen operational, departemen keuangan, maupun di departemen SDM sendiri yang notabene adalah resource based approach. Secara khusus akan dibahas peran profesional SDM yang mempunyai fungsi lini dan sekaligus fungsi supporting manajerial departemen lain. Sehingga peran sebagai mitra strategik maupun day-to-day operation dijalankan seperti sekeping mata uang yang tidak akan laku kalau hanya berfungsi pada satu sisi saja. Karenanya membicarakan masalah tuntutan kualitas global pada organisasi harus diimplementasikan dalam aktifitas kantor sehari-hari yang bernilai tambah (value added) dan sekaligus menjadi keunikan dan daya saing (competitiveness) organisasi.
menyepakati pewujudannya diarahkan pada integrasi ekonomi kawasan yang implementasinya mengacu pada ASEAN Economic Community (AEC) Blueprint. 2 Lubis, SB Hari dan Martani Huseini mengutip Ralph Davis (1951) mendefinisikan sebagai “Suatu kesatuan sosial dari sekelompok individu (orang), yang saling berinteraksi menurut suatu pola yang terstruktur dengan cara tertentu sehingga setiap anggota organisasi mempunyai tugas dan fungsinya masing-‐masing, dan sebagai suatu kesatuan mempunyai tujuan tertentu, dan juga mempunyai batas-‐ batas yang jelas, sehingga organisasi dapat dipisahkan secara tegas dari lingkungannya” 3 Kotler, Philip, Hermawan Kartajaya, dan Iwan Setiawan (2010) Marketing 3.0 melihat trend tersebut sehingga misi, nilai-‐nilai, transformasi, dan perkembangan lingkungan yang notabene menjadi domain sumber daya manusia atau komunikasi menjadi bagian strategis pengelolaan perusahaan.
2
Secara khusus tulisan ini berupaya memberikan solusi alternatif masalah daya saing (competitiveness) di era global.
Dekade ini bisnis yang stabil dan dapat
diprediksi sedang diganti dengan ketidakpastian, kompleksitas dan perubahan yang cepat. Bagaimanakah departemen SDM dan profesional perusahaan menanggapinya? Bagaimana pula secara khusus
Perbanas Institute sebagai bagian dari industri
perbankan Indonesia berkonsolidasi menghadapi persaingan global? Bagaimana upaya mempersiapkan profesional SDM meghadapi persaingan dengan ekspatriat (baik dari Negara Asean maupun di bukan) yang secara faktual sudah ada di hampir semua bank di Indonesia? Bagaimana menyikapi strategi, kebijakan, dan kompetensi mereka yang berusaha menjawab tantangan lingkungan organisasi yang kadang luput memperhatikan nilai-nilai kemanusiaan (human spirit) lokal?
1. Peran SDM dalam Kompleksitas Organisasi Sebelum membahas masalah SDM, baik bila ditelisik bagaimana organisasi dan administrasi yang memayungi manajemen SDM adalah bagian sangat penting dari proses panjang terciptanya manajemen yang tidak bisa dipisahkan dari administrasi sebagai pengetahuan (knowledge). Pembahasan ini diharapkan akan menjelaskan perbedaan signifikan antara ilmu manajemen dan ilmu administrasi yang dalam perkembangannya di Indonesia kedua hal ini berkembang dan bernaung di bawah fakultas yang berbeda: fakultas ilmu sosial dan fakultas ekonomi. Dengan memperhatikan hal ini diharapkan semangat ekslusif masing-masing domain yang membuat tembok pemisah antardisiplin ilmu menjadi cair. Menumbuhkan semangat inklusif dan menerima keberagaman akan menciptakan solusi alternatif yang dibutuhkan. Hal kecil tetapi penting dapat dilihat pada sebutan gelar profesional ‘magister manajemen’ yang digunakan di Indonesia dan gelar ‘master in business administration’ yang digunakan secara global. Secara konseptual atau teoritis tugas administrasi dan manajemen dapat dipisahkan. Kusdi (2009) melakukan “analisis reflektif” terhadap organisasi yang merupakan domain dari ilmu administrasi, sementara manajemen mengambil domain tindakan dan aktivitas.
3
Tabel 1. Memperjelas Domain Keilmuan Administrasi dan Manajemen4 ADMINISTRATION 1. Art 2. Policy 3. Values 4. Upper 5. Echelons 6. Strategy 7. Qualitative 8. Human 9. Reflective 10. Generalism
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
MANAGEMENT Science Execution Facts Lower Echelons Tactics Quantitative Material Active Specialism
Terkait dengan perbedaan di atas, dampaknya mengakibatkan peran ganda departemen SDM banyak terkait dengan strategi, kebijakan, dan nilai menghadapi perubahan organisasi dan lingkungan organisasi yang kompleks di satu sisi. Sekaligus di sisi lain profesional SDM menjadi benchmark model peran (role model) eksekusi, taktik, tindakan sehari-hari. Dalam kaitan dengan menciptakan keunggulan bersaing melalui utilitas SDM, peran profesional dan departemen SDM adalah meningkatkan kualitas kontribusi semua orang dalam organisasi dengan membagikan sumbersumber dukungan kepada mereka agar perusahaan mampu merespons perubahan tuntutan pasar secara efektif. Meningkatkan kemampuan bersaing organisasi melalui SDM berarti meletakan peran orang dalam perusahaan untuk selalu melakukan peningkatan kualitas dan inovasi baik terhadap proses, sistem, ataupun produk. Melalui hal tersebut perusahaan diharapkan mampu mempertahankan, meningkatkan market share atau memperluas pasar dibandingkan dengan kekuatan pesaing dalam industri. Organisasi sebagai payung dalam manajemen dan administrasi tercatat memiliki pergeseran ketika memasuki abad ke-21 ini. Tabel 2 Perbedaan Organisasi Abad ke-20 dan Abad ke -21 ORGANISASI ABAD KE-20 ORGANISASI ABAD KE-21 Berfokus ke dalam Berorientasi ke luar Tersentralisasi Memberdayakan Lambat dalam membuat keputusan Cepat dalam mengambil keputusan Politis Terbuka dan jujur Tidak berani mengambil risiko Lebih berani mengambil risiko Sumber: John P.Kotter (1997: 213) dalam Kusdi (2009) 4
Kusdi (2009) mencermati hal ini berdasar ide Hodgkinson (1978:4).
4
Peran SDM dalam membangun kemampuan organisasi dan mempertahankan keunggulan kompetitif melalui faktor manusia dalam organisasi, terwujud dalam tiga cara berikut melalui: (1) proses implementasi strategi, (2) menjadi bagian dari kesatuan strategik, atau (3) berperan dalam menghadapi perubahan. Berkaitan dengan efektivitasnya, strategi SDM diukur dalam dimensi-dimensi organisasi yang perlu diambil dalam menanggapi perubahan lingkungannya. Tabel 3 Dimensi Dimensi Struktur Organisasi DIMENSI Ukuran Komponen administratif Rentang kendali Spesialisasi Standarisasi
UKURAN YANG BIASA DIPAKAI Jumlah anggota dalam organisasi Persentase total jumlah anggoa yang menjalankan tanggung jawab administratif Jumlah bawahan yang menjadi tanggung jawab seorang manajer Jumlah kekhususan yang dilakukan di dalam organisasi Adanya prosedur-prosedur untuk mengatur peristiwa atau aktivitas yang bersifst berulang atau regular Formalisasi Sejauh mana aturan-aturan, prosedur-prosedur, dan komunikasi dilakukan secara tertulis Sentralisasi Konsentrasi wewenang pengambilan keputusan Kompleksitas Jumlah diferensiasi vertical, jumlah unit atau departemen Delegasi Rasio antara jumlah keputusan manajerial spesifik yang wewenang didelegasikan pucuk pimpinan dan jumlah yang diputuskan sendiri Integrasi Kualitas kerja sama di antara unit-unit yang dibutuhkan untuk menyatukan tujuan; atau rencana-rencana dan umpan balik yang digunakan untuk mengoordinasi unitunit Diferensiasi Jumlah fungsi-fungsi khusus yang dijalankan dalam organisasi, atau perbedaan dalam orientasi kognitif dan emosional di antara para manajer dari departemen yang berbeda Sumber: Hatch (1997:166) Robbins (1990:82) dalam Kusdi (2009) Ukuran yang biasa dipakai dalam dimensi efektifitas organisasi di atas pada dasarnya bertumpu pada sumber daya manusia daripada sumber daya lainnya seperti sumber daya produksi maupun sumberdaya finansial. Untuk itu memahami sumber daya manusia sebagai sub sistem organisasi dan individu di dalamnya akan membantu lebih baik perencanaan dan eksekusi SDM. Hal tersebut perlu didukung juga dengan memahami historical thinking-nya.
5
2. Paradigma Baru: Subsistem SDM dalam Sistem Organisasi Banyak praktisi bisnis membicarakan di
berbagai forum publik maupun
internal perusahaan pentingnya sumber daya manusia. Banyak pula yang sudah menggelutinya sampai sedetil-detilnya dalam praktik administrasi SDM. Namun kenyataan yang tidak dapat disangkal adalah makin lebarnya kesenjangan atau gap antara teori dan praktik yang salah satunya mengakibatkan pemogokan serta kinerja individu dan kelompok menurun. Kohesivitas antarbagian dan antarlevel manajemen dalam organisasi juga perlu dikelola dengan lebih baik agar daya saing organisasi tidak bersifat sementara saja. Ulrich (1997) menulis bahwa banyak perusahaan memberdayakan fungsi SDM-nya melalui fokus pada operasional tradisional dan aturan transaksional, untuk memperbaiki efektivitas dan memberi dampak pada perusahaannya. Padahal tuntutan SDM profesional lebih ke arah strategi, proses, dan praktis dengan kebutuhan bisnis yang lebih kompleks dan sesuai aturan-aturan namun penuh paradoks. Tabel 4 Peran, Hasil, Sebutan, dan Aktivitas SDM Profesional SEBUTAN
HASIL
PERAN
AKTIVITAS (TOOLS)
Strategic Partner
Eksekusi strategi
Pengelolaan SDM
Menghubungkan SDM dan strategi (Balanced Scorecard, HR Scorecard, Business Strategic Training)
Pengelolaan Infrastruktur
Meningkatkan proses kerja organisasi (human resources information system -HRIS), system efisien)
Administrative Membangun Expert sistem SDM yang efektif Employee Champion
Meningkatkan Pengeloaan komitmen & Kontribusi kemampuan Karyawan karyawan
Mendengar dan menganggapi kebutuhan karyawan (coaching, counseling, career planning)
Change Agent
Memperbarui organisasi
Mengelola transformasi & perubahan (culture survey, competency analysis)
Pengeloaan Perubahan dan Transformasi
Sumber: diadaptasi dari Ulrich (1997)
6
Organisasi melakukan berbagai program transformasi sebagai upaya untuk menjembatani kesenjangan kinerja yang semakin besar.
Guru manajemen SDM
tersebut mengungkapkan bahwa di tengah-tengah transformasi perusahaan yang radikal, fungsi sumber daya manusia mengalami transformasi dengan mengacu kepada tiga agenda baru sumber daya manusia sebagai katalisator perubahan: (1) pengurangan biaya, (2) kepuasan pelanggan, (3) kebutuhan bisnis strategik. Seruannya melalui mimbar-mimbar seminar dan konferensi yang sering diliput media masa memang menarik perhatian semua kalangan: akademisi, praktisi, dan otoritas pemerintah. Paradigma baru fungsi sumber daya manusia mensyaratkan para profesional sumber daya manusia menjadi full business partner melalui peran baru sumber daya manusia. Tabel 4 di atas menjelaskan agenda perubahan fungsi sumber daya manusia. Lebih dari sepuluh tahun sejak dibukukan, upaya implementasi HR Champion di perusahaan-perusahaan Indonesia menunjukkan hal yang menggembirakan.5 Namun tidak demikian halnya dengan upaya di bidang penyediaan SDM di perguruan tinggi yang selalu tertinggal dari tantangan dunia praktik. Hal yang sama juga terjadi pada otoritas yang mengatur SDM pada masing-masing industri. Oleh karenanya perlu terobosan pemikiran dalam mencermati, menanggapi, dan mencari solusi alternatif yang memungkinkan solusi yang diinginkan dan dapat dijalankan. Gambar 1 Paradigma baru HR Transformation
sumber: Ulrich (2009) 5
HR Excellence 2007 Kisah Sukses Para Kampiun SDM, Budi W. Soetjipto, LMFEUI, 2008
7
Keterkaitan antara strategi sumber daya manusia dan strategi bisnis (gambar 1) merupakan peran utama bagi sumber daya manusia dewasa ini. Menelisik temuan Simpkins6, aturan-aturan dalam fungsi HR berubah dramatis (Ulrich, 1993; Schuler, 1990; Walker, 1992). Banyak temuan (invention) dari HR termasuk penekanan biaya, kepuasan pelanggan, kehidupan yang lebih baik, produktivitas dan komitmen serta penggunaan SDM sebagai sumber keunggulan kompetitif (Pleval, et al, 1994; Tichy, 1982;
Tower
Perrin).
Disebutkan
pula
sebelumnya
Schuler
tahun
1990
menggarisbawahi enam peran utama baru sumber daya manusia: (1)business person, (2) shaper of change, (3) consultant to organization/partner to line, (4) strategy formulator and implement tator, (5) talent manager, (6) asset manager and cost controller (Conner & Ulrich, 1996). Keenam peran ini berdasarkan kriteria definisi Corner dan Ulrich yang memfokuskan pada waktu. Selanjutnya dalam disertasi yang sama dijelaskan juga, Wiley (1992) menyatakan peran sumber daya manusia melalui tiga aspek: strategic process, legal, operational. Peran sumber daya manusia ditinjau dari segi aspek proses strategik adalah sebagai: (1) consultant, (2) assessor, (3) diagnostician, (4) innovator/change agent, (5) catalyst, (6) business partner dan (7) cost manager. Sementara itu ditinjau dari aspek legal meliputi: auditor/controller, consultant, provider, dan conciliator. Selanjutnya ditinjau dari aspek operasional peran sumber daya manusia meliputi: firefighter,
innovator/change
agent,
employer,
advocate,
facilitator,
policy
formulator, dan consultant. Peran professional sumber daya manusia menjadi partner para manager senior dan lini dalam melaksanakan strategi atau strategic partner, menjadi ahli administrasi, menjadi employee champion dan agen perubahan. Sesuai pendapat Schuler (1992), Simpkin menjelaskan isu SDM akan menjadi isu bisnis. Pengembangan SDM pada tahun-tahun yang akan datang akan (1) responsif dalam persaingan pasar dan struktur bisnis global, (2) dekat dengan rencana strategi bisnis, (3) berfokus pada kualitas, pelayanan pelanggan, produktivitas, (4) mengupayakan keterlibatan (involvement) pegawai, team work dan fleksibilitas pekerjaan. Departemen SDM bertransformasi dari spesialisasi fungsi stand alone menjadi enabler pembawa kompetensi perusahaan untuk departemen SDM dan line manager 6
Simpkins, Patrick A., Human Resources Management Roles in The Public Versus Private Sectors, disertasi di Nova Southeastern University, 2005
8
dalam membangun kemitraan (partnership) untuk memperoleh keunggulan kompetitif dan achievement keseluruhan tujuan usaha. Dengan tantangan dan opportunities tersebut, aturan dalam Departemen SDM dan fungsi SDM memberikan added value dari organisasi yang sekaligus memberikan harapan dan bersama-sama membangun solusi alternatif bagi para line manager-nya. Pekerjaan tersebut secara empiris merupakan sebuah kompetensi7 professional SDM (Ulrich; Brockbank, and Yeung, 1989b; Conner dan Wirtenberg, 1993) atau HR practices (Ulrich, et al, 1993; Schuler dan Jackson, 1989a; 1987b) dan bukan aturan SDM. Gambar 2 Model Kompetensi Departemen dan Profesional SDM
sumber: Ulrich, 1997 Kompetensi (gambar 2) inilah yang pada dekade terakhir ini menjadi pokok pembicaraan dan sekaligus upaya praktik yang tidak henti-hentinya didorong untuk dikembangkan baik dari pendidikan tingkat dasar sampai pendidikan tinggi. Tak kurang upaya otoritas pendidikan mewajibkan dalam kurikulum, standar kelulusan, sertifikasi, sampai penyesuaian metode dan jalur pencapaiannya sudah, sedang, dan akan terus digalakkan. Kompetensi juga didorong melalui standarisasi proses organisasi baik dlam dunia pendidikan, pelatihan, maupun industry antara lain dengan bekerja sama dengan berbagai pihak atau vendor yang membimbing perolehan sertifikasi international standards organization (ISO) yang dikeluarkan oleh International Organization for Standardization Technical Committee (ISO/TC) 176.8 ISO/TC inilah yang bertanggungjawab untuk standar-standar sistem manajemen mutu. ISO/TC 176 menetapkan siklus peninjauan ulang setiap lima tahun, guna 7
Kompetensi yang dimaksud mengacu kepada konsep Spencer, LM dan Spencer S.M., Competence at Work, John Wiley and Sons Inc., Canada, 1993. 8 Priyambodo B., Manajemen Farmasi Industri. Yogyakarta: Global Pustaka Utama, 2007.
9
menjamin bahwa standar-standar ISO 9000 akan menjadi up to date dan relevan untuk organisasi. Kompetensi sudah cukup lama diperhatikan oleh para akademisi dan praktisi, meskipun tetap membingungkan dan merepotkan bagi sebagian besar pegawai. Apalagi jika dikaitkan dengan job description dan upaya mendapatkan daya saing (competitive advantage). Upaya yang dilakukan Simpkin pada tabel 6 cukup membantu kita untuk memahami dalalam kaitannya dengan prioritas yang harus dikerjakan departemen SDM agar dapat melakukan pekerjaan dengan lebih fokus. Tabel 6 Changing Focus and Priorites of HR Author Lawler (1995)
Key concept HR is a major player creating organizational capability
HR Priorities Development of people and organizations Leverage competencies Managing learning linkages Building organization work redesign capabilities Leadership development Ulrich , HR has a new External customer satisfaction Broekbank, “Strategic Agenda” Horizontal process management Yeung and Management of change Lake Teamwork capability (1993) Culture and system to support TQM Towers HR actions gain Business directions/problem/plans Perrin importance for creating Rewarding employees for customer (1992) competitive advantage service/quality Identifying high potential employees early Schuler HR issues are people Managing for employee competence (1990) related business issues Managing work diversity Managing for enhanced competitiveness Managing for globalization Geerglades HR areas have great Leadership (1990) impact on organization Organization culture performance Strategy in the management of HR Namun demikian, kiranya upaya yang tidak henti-hentinya dari segelintir expert yang memiliki pengalaman di dua dunia: akademik dan praktik lah yang akhirakhir ini menarik perhatian dunia karena pemikirannya. Salah satunya terdapat pada pemikiran Ulrich 9 yang
dipertajam dan disesuaikannya sendiri menjadi seperti
berikut ini. 9
Pada 2010 Ulrich mendapatkan sejumlah penghargaan:Nobels Colloquia Prize for Leadership on Business and Economic Thinking, Life Fellowship in Australia Human Resources Institute (AHRI), Ranked #1 most influential international thought leader in HR by HR Magazine, Kirk Englehardt
10
Tabel 7 Evolusi Peran SDM (Evolution of HR Roles) LATE 1990s Employee Champion
Administra tive Expert
LATE 2000s
EVOLUTION OF THINKING
Employee Advocate (EA) Human Capital (HC) Developer Functional Expert
Employees are increasingly critical to the success of organizations. EA focuses on today’s employee. HC developer focuses on how employees prepare for the future.
HR practices are central to HR value. Some HR practices are delivered through administrative efficiency (such as technology), and others through policies, menus, and interventions, expanding the functional expert role. Change Strategic Being a strategic partner has multiple dimensions: Agent Partner business expert, change agent, knowledge manager, and consultant. Being a change agent represents only part of the strategic partner role. Strategic Strategic The view has expanded to encompass the dimensions Partner Partner once attributed to either the strategic partner or the change agent roles. Leader The sum of the first four roles equals leadership, but being an HR leader also has implications for leading the HR function, integrating work of other functions, ensuring corporate governance, and monitoring the HR community. Sumber: HR Transformation, Ulrich, Dave, 2010:144 Kriteria untuk mendefinisikan peran baru sumber daya manusia berbeda-beda, karena para penulis memandangnya dari usdut pandang atau fokus yang berbeda-beda pula. Fokus pada aktivitas (what do HR people do), focus pada waktu, (where do HR people spend time), fokus pada mehaphors, (what identity do HR people have), dan fokus pada penciptaan nilai, (what value to HR people
create). Hal ini ditulis
sepuluh tahun kemudian oleh Dave dan Wendy Urich. 10 Karakteristik peran baru sumber daya manusia sebagai suatu rangkaian peran yang dimulai dari support, service, consultating kepada leadership. Kebanyakan manajemen menekan pada peran support dan service dibandingkan dengan peran consulting dan leadership. Singkatnya, peneliti menyetujui bahwa tuntutan terhadap sumber daya manusia mencerminkan terjadinya pergeseran peran dan fungsi untuk mengembangkan Exemplary Business Ethics Award from Utah Valley University, Why of Work (co-‐authored with Wendy Ulrich) #1 best seller for Wall Street Journal and USA Today 10 The Why of Work, Ulrich 2010
11
kapabilitas organisasional dan menciptakan keunggulan organisasi sebagai alat kompetitif dengan empat cara sebagai berikut: Pertama: Becoming a startegic partner Yang pertama dan terpenting adalaha menjadikan departemen SDM dan professional SDM partner para manajer senior dan manajer lini dalam pelaksanaan strategi yang membantu untuk mengubah bukan hanya mimpi tetapi visi yang berkonsep membumi dan dibahasakan secara lisan maupun praktik eksekusi dengan realistis karena menjadi keinginan segenap stakeholdernya. Ini bukan sekedar menjadi agen perubahan namun leih jauh lagi menjadi individu yang bernilai tambah dalam system. Untuk menciptakan kondisi ini akan melibatkan beberapa langkah: 1) Departemen SDM bertanggung jawab menentukan atau mendefinisikan arsitektur organisasional bersama-sama dengan top management. 2) Departemen SDM bertanggung jawab untuk melaksanakan audit organisasional dan mendorong individu mengaudit diri sendiri. 3) Departemen SDM mendorong munculnya metode untuk memperbaharui bagianbagian
arsitektur
organisasional
SDM
dan
membantu
mereka
yang
membutuhkannya 4) Departemen SDM memeriksa pekerjaannya sendiri dan menentukan prioritas yang jelas. Kedua: Becoming functional expert 1) Departemen SDM menguasai
cara kerja yang terhubung dalam sistem dan
menghasilkan efisiensi yang menjamin penekanan biaya dengan tetap mempertahankan kualitas. Mengawal pergeseran peran lama sebagai administrasi personalia ke peran baru sebagai functional experts. 2) Profesional SDM harus memperbaiki efisiensi baik dalam fungsinya sendiri maupun dalam organisasi seluruhnya. Keberhasilannya memperbaiki efisiensi diri membangun kredibilitas professional SDM yang pada gilirannya akan menjadi mitra dalam pelaksanaan strategi. Sebagai individu pembelajar, profesioanl SDM harus menjadikan diri pusat keahlian dan sebagai konsultan internal yang mengumpulkan, mengkoordinasikan, menyebarkan informasi utama permintaaan organisasi dan tuntutan pasar serta proses organisasional. Ketiga: Becoming a employee Advocate atau Human Capital Developer
12
1) Departemen SDM menjadi champion bagi karyawan dalam mewakili urusanurusan mereka terhadap manajemen senior sekaligus meningkatkan kontribusi para karyawan melalui komitmen dan kemampuan mereka memberi hasil terhadap organisasi. Hal ini dapat juga dilakukan bersama-sama dengan serikat pekerja. 2) Profesional SDM memegang tanggung jawab untuk memastikan dan mengambil tanggung jawab untuk memberi orientasi dan pelatihan kepada karyawan, khususnya dalam upaya membina karyawan yunior, menuju medior, dan menjadi karyawan senior yang dapat diandalkan. Di samping itu sebagai bagian dari manajemen departemen SDM menumbuhkandan menjaga karyawan yang tinggi dan memberikan pelatihan
pentingnya moral
untuk mencapainya.
Departemen SDM memegang peran kritis dalam merekomendasi cara-cara untuk memperbaiki masalah-masalah moral karyawan. 3) Departemen SDM seyogianya menjadi suara karyawan dalam diskusi-diskusi manajemen. Bagian yang vital ini menawarkan kesempatan bagi pertumbuhan profesional serta menyediakan sumber dana yang membantu para karyawan untuk memenuhi tuntutan tugas yang diembannya maupun pengembangan karir karyawan. Keempat: Becoming Authentics Leader 1) Profesional SDM hendaknya menjadi agen transformasi organisasi yang terus menerus membentuk proses dan kultur bersama-sama dengan stakeholder lainnya meningkatkan kapabilitas terhadap perubahan. 2) Profesional SDM membangun kemampuan organisasi
untuk merangkul dan
menggunakan kesempatan perubahan. Tugas pentingya adalah meyakinkan bahwa inisiatif perubahan berfokus pada kinerja tim, memperpendek siklus waktu inovasi, mengimplementasikan teknologi baru tertentu, mengembangkan dan menyampaikan dengan cara yang tepat dan momentum yang pas waktunya. 3) Profesional SDM hendaknya mampu membuat peta kegiatan (roadmap) pernyataan visi yang luas untuk ditransformasikan ke dalam perilaku khusus. Mereka membantu karyawan memahami pekerjaan mana yang
mereka
prioritaskan, memulai pekerjaan baru dan mempertahankan sehingga visi menjadi kenyataan. Peran SDM sebagai authentic leader juga berupaya memanajemeni resistance dengan resolve, planning dengan result, dan fear of change dengan excitement about its possibilities.
13
4) Untuk menjadi full partner, sumber daya manusia yang profesional harus menjadi ahli melalui kontribusi fungsinya. Hal ini berarti sumber daya manusia menjadi agen perubahan yang menuntun penilaian ulang berbagai praktik manajemen sekarang secara kritis dan mendiskusikannya. 5) Profesional SDM bekerja bersama-sama unit bisnis untuk memahami situasi masing-masing unit bisnis dan orang yang terlibat serta mendukung para manajer secara aktif untuk mencapai perubahan-perubahan yang diinginkan. Perkembangan akhir-akhir ini bahkan menuntut suatu model yang diusung oleh Ulrich (1997) dan para ahli lainnya dalam suatu kolase sub sistem yang saling berinteraksi sesuai dengan perkembangan lingkungan organisasi, khususnya teknologi dan teknologi informasi komunikasi (TIK atau ICT-information communication technology). Mereka terpaksa harus menengok munculnya angkatan kerja baru yang selalu berubah dari waktu ke waktu. Peta situasi dan tantangan sumber daya manusia (SDM) dekade ini dan masa depan menurut Dave Ulrich (1997) terdiri atas delapan hal: (1) globalisasi, (2) value chain, (3) profitabilitas, (4) kapabilitas, (5) perubahan, (6) teknologi, (7) kompetensi (8) modal intelektual, serta (9) transformasi11. Gambar 3 Profesional SDM yang Bertransformasi
sumber: Ulrich (2009) Situasi yang berkembang menggambarkan dekade 1990-an tersebut tidak tepat lagi untuk pengelolaan SDM pada masa 2012 maupun ke depan. Kini (gambar 3) 11
Ulrih, Dave, “Human Resources Champion”, Harvard Business School Press, Boston Massachusetts, 1997, 2-14.
14
situasi tersebut menunjukkan trend yang berkembang menuju ke munculnya suatu generasi baru yang telah memasuki dunia kerja.12 Beberapa pihak menyebutnya Generasi Y13, meskipun masih banyak pihak yang belum menyepakati fenomena ini. Namun hal ini tidak menyurutkan kajian untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan SDM, khususnya pengelolaan kompetensi Generasi Y. Untuk itulah kajian mengenai kompetensi dan pengembangan SDM ini dibuat sebagai upaya memahami dan menyiapkan kompetensi SDM dan sekaligus mengisi ceruk (niche) teori pengembangan SDM dari sudut yang berbeda. Beberapa peneliti yang berusaha memetakan atribut generasi baru dan tantangan yang mereka hadapi antara lain Don Tapscott14, Kenichi Ohmae15, Evans dan Wurster16 dan Thomas L Friedman17. Tulisan ini membahas pengembangan kompetensi, termasuk pada generasi Y dalam kerangka Perbanas Institute sebagai lembaga pendidikan tinggi dalam meningkatkan daya saing (competitiveness) dan daya pikat menghadapi tantangan manajemen SDM global. Sampai saat ini dalam pengamatan peneliti belum ada yang mengajukan model peran baru SDM yang cukup komprehensif seperti yang diajukan Ulrich dalam model peran baru sumber daya manusia (tabel 4), yang terdiri atas: management of strategic human resources, management of firm infrastructure, management of employee contribution, dan management of transformation and change. Untuk itulah penulis menjadikannya sebagai acuan sub sistem dalam kerangka berpikir serba sistem (systems thinking). 3. Solusi Alternatif: Departemen SDM dengan Pendekatan Berpikir Serba Sistem (Systems Thinking) dan Kompetensi Peran strategis SDM dalam organisasi memang dipengaruhi oleh kompleksitas sistem dan subsistem organisasi itu sendiri. Untuk itulah penulis mengajukan perlunya memperhatikan peran SDM sebagai subsistem dalam kerangka pendekatan berpikir 12
http://www.executiveforum.com, Management Forum Series 2003-2004; Generations at Work by Ron Zemke & Claire Raines, 2000. 13 Gen Y atau yang juga dikenal sebagai Generasi Digital, ‘Echo Boomers’ atau Generasi Millennium adalah mereka yang saat ini (2009) berusia antara 13 hingga 29 tahun atau biasa disebut anak-anak yang lahir di jaman 'digital'. 14 Don Tapscott, “The Digital Economy”, McGraw-Hill, New York, 1996, 44-68, 95-97. DonTapscott menyebut 12 tema ekonomi baru (digital econmy): pengetahuan, digitalisasi, virtualisasi, molekularisasi, integrasi/internetworking, disintermediation, konvergensi, innovation, presumption, immediacy, globaliasasi, dan discordance. 15 Kenichi Ohmae, “The Invisible Continent”, Nicolas Brealey Publishing, London, 2000, 61-87 16 Phillip Evans dan Thomas Wurster, “Blown to Bits”, Harvard Business Shool Press, Boston Masssachusetts, 69122 tentang disintermediasi. 17 Thomas L. Friedman, “The World is Flat”, terjemahan Dian Rakyat, Jakarta, 2007, 54-2006. Friedman menyebutkan ada 10 pendatar (flattener) yang membuat dunia berubah bukan semata-mata persoalan ekonomi, tetapi seluruh sendi kehidupan harus dibenahi.
15
kesisteman (system thinking) dan berpikir serba sistem (systems thinking). Terdapat dua cara yang sangat berbeda dalam memandang sesuatu yang dapat dikatakan kompleks, yaitu (1) kompleksitas rinci (detail coplexity) dan (2) kompleksitas dinamik (dynamic complexity). Stabilitas suatu sistem sangat bergantung pada banyak faktor, termasuk dalam hal ini adalah ukuran, jenis, jumlah, dan variasi sub sistem yang ada di dalam sistem tersebut serta derajat hubungan antarsubsistemnya (O’Cornor, 1997).18 Saat ini banyak pihak mempunyai pandangan yang berbeda-beda tentang situasi ekonomi negara Indonesia. 19 Penulis cenderung berpikir dengan pendekatan (approach) psikologi positif (positive psychology)20. Pendekatan ini cocok sekali dengan nilai pribadi penulis sebagai akademisi dan trainer/consultant yang menekankan sikap selalu penuh syukur. Pengembangan kompetensi SDM terkait dengan sikap individu penuh syukur yang terungkap dengan upaya proaktif penuh mawas diri. Sikap proatif ini berasal dari proses yang sudah matang mulai tahap reaktif dalam batin, preactive dalam perencanaan, proactive dan proaction dalam partisispasi organisasi. Beberapa pihak sebagai penyedia (perguruan tinggi serta lembaga pelatihan internal dan eksternal), pengatur regulasi (Bank Indonesia, Depdiknas, asosiasi sertifikasi) dan pengguna (Perbanas, Himbara, Asbanda). Masing-masing memiliki strategi, kebijakan, aturan dan standar. Dengan demikian, interaksi mereka menghasilkan ukuran, jenis, dan jumlah yang lebih banyak dalam tingkatan subsistem nasional, regional, dan lokal. 18
Trilestari (2008:16) http://analisis.vivanews.com/news/read/284929 Di tengah krisis ekonomi melanda Eropa dan mengancam dunia, Indonesia masih punya berita baik. Indonesia disertakan ke dalam daftar negara yang diproyeksikan akan berperan penting dalam percaturan ekonomi dunia. Negeri ini pun dianggap punya prospek investasi positif. Negara-‐negara lain yang diimbuhkan ke dalam daftar itu adalah CIVETS (Kolombia, Indonesia, Vietnam, Mesir, Turki, dan Afrika Selatan) yang dipopulerkan oleh HSBC, dan TIMBIS (Turki, India, Meksiko, Brazil, dan Indonesia) yang diperkenalkan oleh majalah Amerika Serikat yang berpengaruh Foreign Policy. Baru-‐baru ini, dua lembaga pemeringkat dunia – Fitch dan Moody – menaikkan peringkat Indonesia menjadi Investment Grade. Artinya, para penanam modal asing akan kian percaya terhadap prospek bisnis di negeri ini. 20 Psikologi Positif (Positive Psychology) muncul sebagai cabang psikologi (terbaru) pada tahun 1998. Martin Seligman – Presiden APA (American Psychological Association), adalah tokoh utama cabang psikologi ini. Psikologi Positif mempelajari tentang kekuatan dan kebajikan yang bisa membuat seseorang atau sekelompok orang menjadi berhasil (dalam hidup atau meraih tujuan hidupnya), dan oleh karenanya ia menjadi bahagia. Salah satu pusat perhatian utama dari cabang psikologi ini adalah pencarian, pengembangan kemampuan, bakat individu atau kelompok masyarakat , dan kemudian membantunya untuk mencapai peningkatan kualitas hidup (dari normal menjadi lebih baik, lebih berarti, lebih bahagia. http://forum.psikologi.ugm.ac.id/psikologi-‐klinis/positive-‐psychology/ 19
16
Namun demikian, justru inilah saatnya segenap pihak terkait membentuk keseimbangan baru dalam tata kelola agar terjadi sinergi. Salah satu kunci penting yang harus diingat dan dipahami dari suatu sistem adalah bahwa semua bagian sistem saling berhubungan (connectedness) dan saling ketergantungan (interdependent) atau saling memberi penguatan antara satu dengan yang lainnya dengan tujuan tertentu. Tanpa adanya saling ketergantungan atau saling memberi penguatan antarbagian-bagiannya, kita hanya mempunyai suatu koleksi kumpulan dan bukan merupakan sistem (Kim, 1999; O’Cornor, 1997). Perbedaan tersebut dijelaskan oleh Trilestasri pada tabel 7. Tabel 7 Perbedaan antara Sistem dan Koleksi System Interaksi bagian-bagian saling berhubungan atau penguatan yang berfungsi sebagai suatu keseluruhan
Koleksi Merupakan suatu kumpulan bagianbagian tanpa adanya keterkaitan atau hubungan.
Sistem dapat berubah, bila ada bagianbagiannya yang dikurangi atau ditambahkan. Jika suatu sistem dipotong menjadi dua bagian, maka tidak akan mendapatkan dua sistem yang lebih kecil, akan tetapi suatu sistem yang rusak yang barangkali tidak berfungsi
Sifat esensialnya tak akan berubah, meski ada bagian-bagiannya yang ditambahkan atau dikurangi. Jika kita membagi dua koleksi, kita akan mendapatkan dua koleksi yang lebih kecil.
Susunan bagiannya amat krusial
Susunan bagian-bagian atau potonganpotongannya tidak relevan;
Bagian-bagiannya terkait dan saling bekerja sama
Bagian-bagiannya tak berhubungan, dan berfungsi terpisah;
Perilakunya tergantung pada keseluruan strukturnya;
Perilakunya (jika ada) tak tergantung pada ukuran atau jumlah bagian/ potongan dalam anggokan tersebut Sebagai suatu paradigma, systems thinking merupakan suatu cara berpikir dan
cara menjelaskan hubungan dinamik yang mempengaruhi perilaku sistem. Paling tidak diperlukan tujuh keahlian cara berpikir untuk memahaminya sebagai suatu paradigma, yaitu: (1) berpikir dinamik, (2) berpikir kausalitas, (3) berpikir generik, (4) berpikir struktural, (5) berpikir operasional, (6) berpikir kontinum, dan (7) berpikir ilmiah (Richmond, 1993). Systems thinking memiliki sejumlah prinsip-prinsip universal yang secara kolektif menyediakan suatu kerangka kerja bagi teori dan praktiknya (Maani, 2000): (1) Prinsip Melihat Gambar besar, (2) Solusi jangka Pendek dan Jangka Panjang, (3)Indikator-Inikator yang soft, (4) Sistem Sebagai Sebab/Alasan, (5) Ruang dan Waktu, (6) Sistem Lawan Gejala, (7) Dan Lawan Atau.
17
Dalam konsep pembelajaran, terdapat tiga proses pembelajaran yang harus kita lakukan secara bersamaan secara terus-menerus, yaitu proses untuk selalu mempelajari, memahami, menghayati dan melaksanakan paradigma baru (learning how to learn). Salah satu yang penting dan mendesak untuk dipelajari dan dikembangkan adalah berpikir kesisteman (system thinking) dan berpikir serba sistem (systems thinking). Departemen dan profesional SDM seyogianya berproses untuk selalu mengevaluasi, mengendapkan dan meninggalkan paradigma yang ternyata sudah tidak sesuai dengan tantangan terkini (learning how to unlearn) yang kompleks dan dinamis. Di sisi lain proses untuk selalu menggali, menemukan, dan mendayagunakan kearifan lama yang ternya memberikan kontribusi untuk pemecahan problem saat ini (learning how to relearn) diimplementasikan dalam penyesuaian job description dengan kompetensi (tabel 8). Tabel 8 Dimensi Kompetensi 1. Achievement Orientation (1) Achievement Orientation (Ach O) (2) Concern for Order, Quality & Accuracy (CO) (3) Initiative (INT) (4) Information Seeking (INFO) 2. Helping & Human Service (HHS) (5) Interpersonal Understanding (IU) (6) Customer Service Orientation (CSO) 3. The Impact & Influence (IMP) (7) The Impact & Influence (IMP) (8) Organizational Awareness (OA) (9) Relationship Building (RB) 4. Managerial (10) Developing Other (DEF) (11) Directiveness (DIR) (12) Teamwork & Cooperation (TW) (13) Team Leadership (TL) 5. Cognitive (14) Analytical Thinking (AT) (15) Conceptual Thinking (CT) (16) Technical / Professional / Managerial Expertise (EXP) 6. Personal Effectiveness (17) Self-Control (SCT) (18) Self-Confidence (SCF) (19) Flexibility (FLX) (20) Organizational Commitment (OC) (21) Other Personal Characteristics Sumber: Spencer & Spencer, 1993
18
Proses tersebut mengandaikan suatu perjalanan terstuktur melalui pelatihan, workshop dan cara-cara kreatif lain dalam upaya menemukan (invention) kompetensi seperti kegiatan talent mapping. Selanjutnya secara personal pekerja yang peduli pada karir pribadi melakukan mawas diri (awareness). Mereka harus berani memisahkan diri dari kelompok besar untuk menemukan keunikan (uniqueness) dan kelangkaan (rareness) dan nilai diri (values). Pengenalan diri (self awareness) tersebut selanjutnya dikembangkan melalui penguasaan diri (self management) yang menjadi modal untuk berempati dan berrelasi dalam jaringan sosial (social network) baik di dalam organisasi maupun antar organisasi. 4. Kesimpulan Menjawab pertanyaan bagaimanakah departemen SDM dan profesional perusahaan menanggapi perannya dalam organisasi,
kiranya salah satu yang harus
dikembangkan adalah memutuskan untuk adaptif sebagai subsystem dalam system yang lebih besar. Jawaban atas perntanyaan bagaimana Perbanas Institute sebagai bagian dari industri perbankan Indonesia berkonsolidasi menghadapi persaingan global adalah mengadopsi standar global pengeloaan SDM dengan tetap tidak kehilangan ciri lokalnya. Sedangkan upaya mempersiapkan profesional SDM meghadapi persaingan dengan ekpatriat pada bank di Indonesia dapat dilakukan dengan respect terhadap mereka dengan tetap menggali kompetensi diri yang unik dan bernilai ambah. Bagaimana menyikapi strategi, kebijakan, dan kompetensi mereka yang berusaha menjawab tantangan lingkungan organisasi adalah dengan berpegang pada nilai-nilai kemanusiaan secara konsisten dan berani.
19
DAFTAR PUSTAKA Aroon, Maria Patterson dan Yeqing Zhu, How To Motivate Generation Y with Different Cultural Backgrounds –A Cross-Cultural Comparison Between China and Sweden, disertasi di Kristianstad University, 2007. Evans, Phillip Evans dan Thomas Wurster, “Blown to Bits”, Harvard Business Shool Press, Boston Masssachusetts, 69-122 Friedman, Thomas L., “The World is Flat”, terjemahan Dian Rakyat, Jakarta, 2007, 54-2006. Kotler, Philip, Hermawan Kartajaya, dan Iwan Setiawan, Marketing 3.0, John Wiley and Son, Canada, 2010 Kusdi, Teori Organisasi dan Administrasi, Salemba Humanika, Jakarta, 2009. Lubis, S.B. Hari dan Martani Huseini, Teori Organisasi Suatu Pendekatan Makro, DIA FISIP UI, Jakarta, 2009. Maani, Kambiz E, dan Robert Cavana, Sytems Thinking and ModellingUnderstanding Change and Compelxity, Prentice Hall, New Zealand, 2000 Ohmae, Kenichi, “The Invisible Continent”, Nicolas Brealey Publishing, London, 2000, 61-87 Priyambodo B. 2007. Manajemen Farmasi Industri. Yogyakarta: Global Pustaka Utama. Simpkins, Patrick A., Human Resources Management Roles in The Public Versus Private Sectors, disertasi di Nova Southeastern University, 2005 Soetjipto, Budi W., HR Excellence 2007 Kisah Sukses Para Kampiun SDM, LMFEUI, Jakarta, 2008 Spencer, LM dan Spencer S.M., Competence at Work, John Wiley and Sons Inc., Canada, 1993. Tapscott, Don “The Digital Economy”, McGraw-Hill, New York, 1996, 44-68, 95-97. Trilestari, Endang Wirjatmi, Systems Thinking Suatu Pendekatan Pemecahan Permasalahan yang Kompleks dan Dinamis, STIA LAN Bandung Press, 2008. Ulrich, Dave, Human Resources Champion, Harvard Business School Press, Boston, 1997 Ulrich, Dave, Justin Alln, Wayne Broekbank, Jon Younger, Mark Nyman, Transformation: Building Human Resources from the Outside In, The RBL Institute-McGraw-Hill, New York, 2009 Ulrich, Dave, dan Wendy Ulrich, The Why of Work, McGraw-Hill, New York, 2010 Sumber Lain: http://ditjenkpi.depdag.go.id/website_kpi/Umum/Setditjen/Buku%20Menuju%20ASEA N%20ECONOMIC%20COMMUNITY%202015.pdf Zemke, Ron dan Claire Raines, http://www.executiveforum.com, Management Forum Series 2003-2004; Generations at Work, 2000. http://analisis.vivanews.com/news/read/284929 http://forum.psikologi.ugm.ac.id/psikologi-klinis/positive-psychology/
20
