Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
PENINGKATAN POTENSI SUMBER DAYA APARATUR DAERAH Oleh: ANGKASAWATI
ABSTRAKSI Menjadikan aparatur yang professional dalam rangka menunjukkan kapasitas, identitas serta potensi tersembunyi yang ada dalam setiap aparatur menjadi bahan pemikiran yan penting dalam peningkatan potensi sumber daya manusia khususnya dipemerintah daerah pada saat ini. Aparatur dituntut untuk mampu memaksimalkan kapasitas potensial yang dimilikinya, kemudian diaplikasikan secara langsung kedalam tugas pokok dan fungsi mereka sebagai sosok customer atau pelayan yang responsive terhadap keinginan, keperluan atau kebutuhan para pelanggannya baik internal maupun eksternal. Era reformasi membawa perubahan yang tidak kalah besarnya terutama bagi pemerintah selaku eksekutif, sebagai lembaga pelayanan masyarakat, pemerintah atau birokrasi menjadi jembatan antara aspirasi masyarakat yang diakomodir oleh institusi politik melalui lembaga legislatif dengan masyarakat riil yang secara langsung menerima dan menikmati pelayanan yang diberikan oleh birokrasi. Tidak seperti era sebelumnya dimana birokrasi dengan mudah mengendalikan dua kekuatan tersebut, maka kini sebaliknya birokrasilah yang berada dalam kendali dan pengawasan keduanya. Implementasi UU No. 22/1999 mengenai Pemerintah Daerah memiliki implikasi serius bagi pelayanan publik didaerah. Peningkatan tuntutan publik harus disertai dengan peningkatan kapasitas daerah dalam menjalankan fungsi dan tanggungjawabnya. namun demikian yang paling utama dalam menentukan kapasitas daerah adalah
21
kemampuan sumber daya manusia antara lain: adanya aspek kepemimpinan yang cukup tinggi, adanya motivasi kerja pegawai yang cenderung baik, adanya komitmen terhadap pekerjaan yang cukup tinggi. Kata Kunci: Peningkatan Potensi, Sumber Daya, Aparatur Daerah A. LATAR BELAKANG Peningkatan daya
potensi
manusia
sumber
ditujukan
untuk
mewujudkan manusia pembangunan yang berbudi luhur, tangguh cerdas, terampil, mandiri, dan memiliki rasa kesetiakawanan,
bekerja
kera,
produktif, kreatif dan inovatif, berdisiplin serta berorientasi kemasa depan untuk menciptakan
kehidupan
yang
lebih
baik. Peningkatan kualitas sumber daya manusia
diselaraskan
dengan
persyaratan keterampilan, keahlian dan profesi yang dibutuhkan dalam semua sektor
pembangunan
(Kartasasmita,
1995). Bryant
&
White
(1987)
mengungkapkan bahwa terdapat empat aspek
yang
terkandung
dalam
pengembangan sumber daya manusia, yaitu: 1. Pertama, memberikan penekanan pada
kapasitas
(capacity),
yaitu
upaya meningkatkan kemampuan beserta untuk itu.
energi
yang
diperlukan
22 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
2. Kedua,
penekanan
pada
aspek
prestasi kerja sebagai aspek yang
pemerataan (equity) dalam rangka
tercakup dalam pengembangan sumber
menghindari
daya
perpecahan
masyarakat
didalam
yang
dapat
menghancurkan kapasitasnya.
lebih
(empowerment)
besar
Dengan
kepada
maksud
pembangunan
yang
masyarakat. agar
dapat
Lain
daripada
itu,
Osborne & Gaebler (1996) justru lebih mementingkan pengembangan visi dan
3. Ketiga, pemberian kekuasaan dan wewenang
manusia.
hasil
benar-benar
misi
aparat
pemerintah
dalam
memberikan pelayanan kepada publik. Sejalan
dengan
semangat
reformasi dan sistem desentralisasi, mereka
lebih
mengedepankan
bermanfaat bagi masyarakat, karena
pengembangan sumber daya manusia
aspirasi dan partisipasi masyarakat
visi, misi, inovasi dan kemampuan
terhadap
aparat
pembangunan
meningkat.
Disamping
wewenang
untuk
dapat adanya
memberikan
untuk
melakukan
semangat
wirausaha dalam pelaksanaan tugas mereka.
Semangat
ini
merupakan
koreksi terhadap keputusan yang
semangat kerja yang lebih berorientasi
diambil tentang alokasi resources.
menghasilkan daripada menghabiskan
4. Keempat,
pembangunan
mengandung
pengertian
kelangsungan pembangunan yang harus
diperhatikan
anggaran dan pada waktu yang sama kepentingan
publik
justru
dapat
ditingkatkan pelayanannya.
mengingat
Dari kajian atas berbagai teori
keterbatasan sumber daya yang
diatas, sebenarnya peningkatan potensi
ada.
sumber daya manusia tidak terlalu jauh
Secara Youngblood
khusus, (1986)
Schuler
&
mengungkapkan
bahwa pengembangan sumber daya
berbeda dengan harapan atas atributatribut profesionalisme, yaitu: 1. Seseorang
memiliki
keterampilan
manusia pada suatu organisasi akan
dan keahlian teoritis ilmiah tertentu
melibatkan berbagai faktor, seperti:
sesuai dengan bidang pekerjaan
pendidikan dan pelatihan; perencanaan
yang akan digelutinya.
dan manajemen karier; peningkatan
2. Harus mampu menyumbangkan ilmu
kualitas dan produktivitas kerja; serta
dan tenaganya secara optimal untuk
peningkatan kesehatan dan keamanan
kelancaran usaha tempat kerjanya.
kerja.
Sementara
itu,
Klingner
&
3. Harus
dapat
Nalbandian (1985) memasukkan pula
peningkatan
faktor motivasi kerja, dan penilaian
berkelanjutan.
mendorong
produktivitas
yang
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
4. Memiliki sikap untuk terus menerus memperbaiki
dan
meningkatkan
keahlian dan keterampilannya.
profesi dan tempat kerjanya.
melakukan
terhadap yang
jenjang kepangkatan,
wilayah dalam suatu daerah. Analisis penting
berikutnya
perubahan-perubahan
dengan
mempetakan
berlangsung
mampu
bidang
keahlian dan termasuk pula persebaran
penyesuaian
tengah
bahkan
tingkat pendidikan, umur, pengalaman
pegawai tersebut dalam pembagian
6. Memiliki kesiapan untuk berubah atau
dipetakan berdasarkan jenis kelamin,
kerja,
5. Disiplin dan patuh pada aturan main
23
justru
dilakukan
potensi
SDM
atau
dengan potensi wilayah yang ada. Jika
menciptakan
hal demikian telah dapat dilakukan
perubahan.
maka akan dengan mudah diketahui apa yang kurang dan apa yang telah
B. POTENSI APARATUR Guna
memadai
menghadapi
realisasi
dalam
menyelenggarakan
otonomi daerah. Situasi ini akan sangat
penyelenggaraan otonomi daerah dan
berguna
upaya
permasalahan
pelaksanaan, evaluasi dan peraikan
dalam
aspek
atas pelayanan kepada masyarakat
dalam
serta
yang
mengeliminasi akan
sumber
dihadapi
daya
manusia
bagi
perencanaan,
pembangunan.
Budaya
kerja
pemerintahan didaerah maka perlu
merupakan
aspek
yang
penting
dipetakan dan diidentifikasi potensi dan
menentukan
sikap
kerja
seorang
kondisi riil aspek kepegawaian disuatu
pegawai baik itu kinerja, kepuasan
daerah.
kerja, maupun tingkat kemangkirannya
Berbagai
aspek
tersebut
mencakup antara lain: pertama, potensi
(Luthans 1989).
sumber daya manusia yang dimiliki; kedua,
budaya
pemerintah
yang
kerja ada,
pegawai serta
yang
Salah satu aspek yang bisa digunakan untuk melihat budaya kerja aparat
pemerintah
daerah
adalah
ketiga, derajat pengetahuan pegawai
disiplin kerja. Disiplin kerja merupakan
mengenai gambaran atau karakteristik
ketaatan
tugas yang bakal dihadapi pada saat
yang
realisasi otonomi daerah.
pelaksanaan pekerjaan. Bagi pegawai
pada berlaku
peraturan-peraturan didalam
proses
Potensi SDM merupakan kondisi
negeri sipil, disiplin kerja juga telah
riil yang dimiliki oleh suatu pemerintah
diatur oleh pemerintah dalam PP No.
daerah dalam kurun waktu tertentu.
30/1980
Kondisi tersebut menyangkut jumlah
Pegawai Negeri Sipil, yang memuat
pegawai yang dimiliki untuk kemudian
semua kewajiban, larangan dan sanksi
tentang
Peraturan
Disiplin
24 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
jika melanggar larangan dan tidak
ketepatan jam masuk dan pulang kerja;
melaksanakan
Disiplin
kedua, tingkat kewaspadaan pegawai
yang
dalam menggunakan bahan-bahan dan
berkembang didalam tubuh pegawai
alat-alat kantor,; ketiga, kualitas dan
dan
dapat
kuantitas hasil kerja; keempat, ketaatan
menyesuaikan diri dengan sukarela
pegawai dalam mengikuti cara kerja
terhadap
yang
merupakan
kewajiban.
suatu
kekuatan
menyebabkannya
keputusan-keputusan,
peraturan-peraturan norma
yang
pekerjaannya. bagaimana
dan
nilai
tekandung Persoalannya
mengukur
dan
ditentukan;
pegawai
dalam
dalam
pekerjaannya.
adalah
Dengan
disiplin
kerja
tersebut.
kelima,
semangat
menyelesaikan
melakukan
analisis
deskripsi maka dapat diringkas pokokpokok temuan penelitian ini yang dapat
Laitener Riwukaho
&
Levine
1987)
(dalam
dijadikan acuan kondisi lapangan di
mengindikasikan
daerah penelitian. dengan memodifikasi
gejala disiplin itu dengan gambaran
analisis
sebagai berikut: umumnya disiplin sejati
penyederhanaan
terdapat apabila para pegawai datang
potensi dan hambatan pengembangan
dikantor dengan teratur dan tepat pada
sumber
waktunya, apabila mereka berpakaian
Kabupaten Trenggalek maka diperoleh
serba baik
kenyataan sebagai berikut: Beberapa
apabila
pada tempat kerjanya,
mereka
bahan-bahan
SWOT
daya
hingga pada
terjadi polarisasi
manusia
pemerintah
mempergunakan
aspek yang dapat digolongkan menjadi
perlengkapan
potensi pengembangan sumber daya
dan
dengan hati-hati sesuai prosedur yang
manusia adalah:
ditetapkan,
mereka
1. Kepemimpinan yang cukup kuat
menghasilkan kuantitas dan kualitas
sehingga mampu menjadi modal
pekerjaan
dasar
apabila
yang
memuaskan
dan
untuk
mengarahkan,
mengikuti cara bekerja yang ditentukan
memfasilitasi
oleh kantor, serta apabila mereka
sumber daya manusia yang ada
menyelesaikan
untuk lebih berkembang. Perilaku
pekerjaan
dengan
semangat tinggi. Dari gambaran tersebut maka
instruktif
bahkan
yang
mendorong
lebih
dominan
nampaknya sesuai dengan kultur
dapatlah disusun indicator disiplin kerja
masyarakat
aparat pemerintahan di daerah yang
pemanfaatan pola perilaku tersebut
meliputi: pertama, frekuensi kehadiran
akan memberikan dampak positif
pegawai di kantor pada hari kerja serta
yang
lebih
yang ada sehingga
cepat
dalam
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
25
menggerakkan potensi aparat yang
menghambat
kelancaran
ada.
pelaksanaan tuga keorganisasian.
2. Motivasi kerja yang cenderung tinggi
Hambatan
jelas merupakan potensi besar bari
dirasakan
cukup
sumber daya manusia yang ada
demikian
hal
untuk
dasar
diimbangi
komunikasi
kehendak, kemauan, dan semangat
dirasakan
cukup
internal. Hal ini misalnya bisa dilihat
demikian
hal
dari jenjang pendidikan formal yang
diimbangi
dengan
dimiliki
komunikasi yang memadai sehingga
berkembang
total
atas
aparat
yang
ada
komunikasi
memang
besar
namun
tersebut
tidak memang
besar
namun
tersebut
peningkatan
cenderung meningkat dari tahun ke
wajar
tahun.
pelaksanaan tugas dan pekerjaan
3. Komitmen terhadap pekerjaan yang
sekali
tidak
dibiarkan
merupakan
pelaksanaan
untuk
pemerintah
menyelesaikan
pelayanan
dan
tugas
pembangunan.
maka
berlangung
hingga
ini
akan
tidak
dapat
ditolelir lagi. Secara umum kondisi tersebut
kesungguhan
membahayakan
pengorbanan
gangguan
tugas
Terdapat kemauan, kerelaan dan serta
komunikai
menjadi kurang efektif. Jika hal ini
cenderung besar sehingga hal ini kekuatan
jika
justru
akan kelancaran
yang memadai dari karyawan untuk
organisasi
pemerintahan
menuntaskan beban dan tanggung
segenap
fungsi
jawab pekerjaannya. Dua indicator
dijalankan.
utamanya adalah keterikatan kerja
sangat roda
dengan
yang
harus
2. Kondisi kerja yang kurang memadai
(attachment) dan kepuasan kerja
Aspek ini jelas merupakan faktor
yang baik cukup dari diri karyawan.
penunjang
keberhasilan
kerja
Selain potensi yang ada tersebut,
seorang pegawai. Bilanana faktor ini
maka perlu diperhatikan pula beberapa
tidak tersedia secara memadai maka
faktor penghambat pencapaian tugas
bisa dipastikan akan mempengaruhi
oleh karyawan.
kinerja
Hambatan tersebut
seorang
pegawai.
Yang
meliputi:
paling menonjol adalah kurangnya
1. Komunikasi organisasi yang kurang
sarana dan prasarana kerja yang
efektif.
mendukung
Komunikasi merupakan urat nadi
Kendala
kehidupan
penguasaan prosedur kerja yang
komunikasi
organisais. berarti
Gangguan akan
lemah
penyelesaian
lingkungan
juga
menjadi
kerja
tugas. dan
hambatan
26 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
tersendiri. Hambatan ini jelas perlu
publik
diatasi dan tampaknya kemauan dan
pembangunan.
kemampuan
daerah
yang
C. STRATEGI
PENGEMBANGAN
APARATUR
hambatan pada aspek ini. kerja
penyelenggaraan
merupakan
faktor utama dalam menyelesaikan
3. Prestasi
dan
cenderung
Strategi pengembangan aparatur
rendah
sangat diperlukan guna mengantisipasi
Aspek ini tampaknya secara logis
dampak negative yang berlarut-larut
merupakan
dari
hambatan
konsekuensi
berbagai
hambatan
pelayanan
lainnya.
publik karena aspek sumber daya
Mengingat adanya potensi faktor
manusia maka diperlukan upaya dan
internal yang memadai namun tidak
strategi pengembangan sumber daya
didukung dengan hasil kerja yang
manusia yang tepat, efektif dan efisien
memadai.
serta applicable. Untuk itu diperlukan
Dengan faktor
lain
hambatan
dari
demikian yang
berarti
cukup
ada besar
reorientasi dan reformulasi atas strategi yang
telah
diterapkan
saat
ini.
pengaruhnya dan hal tersebut lebih
Pembaharuan ini dimungkinkan sejauh
berupa faktor eksternal. Untuk itu,
sejalan dengan semangat UU No.
menjadi suatu hal yang wajar bila
22/1999 yang menempatkanpemerintah
komunikasi organisasi dan kondisi kerja
kabupaten
kurang memadai akan diikuti pula oleh
mengelola sumber daya yang dimiliki
kinerja
serta
yang
kurang
Pengaruh
memuaskan.
utama
yang
untuk
sejalan
pemerintah pusat
lebih
dengan
mandiri
kebijakan
yang juga telah
memperihatinkan justru terhadap sikap
menyesuaikan diri dengan semangat
prestasi kerja yang rendah selanjutnya
reformasi tersebut.
diikuti
dengan kualitas
cenderung
rendah
ketepatan
waktu
pekerjaan
cenderung
kerja
yang
Strategi pertama yang diperlukan
tingkat
adalah mengupdate analisis pekerjaan
penyelesaian
yang telah ada. Jabatan dan pekerjaan
dan
rendah
pula.
yang
melekat
didalamnya
perlu
Tentu saja hal ini tidak dibiarkan
dianalisis kembali mengenai bobot dan
berlarut-larut
akan
ruang lingkupnya sehingga mampu
organisasi
memenuhi tuntutan pelayanan publik
secara
yang semakin berkembang sekaligus
karena
mempengarui
kinerja
pemerintahan
kabupaten
keseluruhan sehingga akan berakibat
mampu
pada
professional
penurunan
kinerja
pelayanan
memenuhi sebagai
tuntutan administrator
27
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
publik. Cakupan job analisis ini adalah
terus menerus direvisi karena tuntutan
job description (uraian jabatan) dan job
jaman terus berkembang dengan cepat
specification
jabatan).
yang jika tidak dapat direspons dengan
Uraian pekerjaan yang selama ini ada
cepat akan menjadikan pemerintah
perlu
tertinggal
(kualifikasi
diperbaharui
sesuai
dengan
tuntutan jaman dan sifat kedaerahan. Selama ini uraian pekerjaan dibuat
dalam
memberikan
pelayanan sekaligus pembangunan. Strategi
kedua
adalah
seragam antar unit yang satu dengan
pengembangan quality of work life
unit yang lain bahkan didaerah yang
(QWL)
berbeda.
diterjemahkan
Tentu
saja
kerumitan,
atau
seringkali
dapat
menjadi
kualitas
kompleksitas, dan cakupan tugas pada
kehidupan kerja. Strategi ini secara
posisi
khusus dapat menjadi strategi utama
yang
sama
ditempat
yang
berbeda bisa jadi mempunyai variasi
mengingat
yang beragam pula.
yang dihadapi oleh aparat pemerintah
Sebagai konsekuensi perubahan
kabupaten
kendala-kendala
Trenggalek
utama
mencakup
uraian jabatan dan tuntutan jaman yang
kondisi kerja yang rendah, komunikasi
berkembang maka kualifikasi jabatan
organisasi yang kurang efektif, serta
menuntut updating pula. Jabatan yang
diikuti dengan prestasi kerja yang
semula menuntut persyaratan tertentu
rendah pula. Quality of Work life
bagi
merupakan
upaya
yang
menjabatnya kini bisa jadi menuntut
menggabungkan
desain
pekerjaan
persyaratan yang lebih tinggi. Jika
dengan
seorang pegawai dibagian tata usaha
dapat memaksimalkan kepuasan kerja,
sebelumnya
meningkatkan sikap kerja yang positif,
mampu
orang-orang
hanya
akan
dipersyaratkan
lingkungan
kerja
sehingga
mesin
ketik
serta mempertinggi produktivitas dan
kini
perlu
prestasi kerja. Kegiatan pengembangan
mampu
quality of work life terkait dengan
computer.
semua elemen pengembangan sumber
Program yang dikuasaipun bukan lagi
daya manusia, akan tetapi ia secara
program yang berlaku beberapa tahun
khusus
yang lalu akan tetapi program terbaru
mengembangkan tiga hal, yaitu: task
berlaku bahkan diperlukan staf yang
chages atau perubahan tugas; office
mampu mengupdate dirinya dengan
automation atau otomatisasi kegiatan
program computer yang terus berubah.
perkantoran, dan office design atau
Kualifikasi jabatan ini tentu saja harus
pengembangan desain fisik kantor.
dengan
menggunakan
yang
baik
maka
dipersyaratkan mengoperasikan
program
dapat
dilakukan
dengan
28 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
Perubahan tugas (task changes)
mempercepat
dan
meningkatkan
meliputi kegiatan desain ulang tugas
kualitas
pekerjaan (task design) dan kegiatan
komputer kini bukan lagi persoalan
desain kembali arus pekerjaan (work
gengsi
flow).
pekerjaan
komputeri
merupakan kegiatan yang bertujuan
kebutuhan
untuk
(job
kegiatan perkantoran. Bahkan dengan
enrichment) yang mana kegiatan ini
menggunakan local area network (LAN)
terlebih
dahulu
harus
job
ataupun
analysis,
job
describtion,
job
mempercepat akses data dari unit yang
telah
satu ke unit yang lain yang bahkan
Desain
tugas
memperkaya
specification
pekerjaan
melalui dan
sebagaimana
pekerjaan.
atau
Penggunaan
aksi-aksian,
kini
jelas
untuk
karena
merupakan
mempermudah
internet,
maka
dijelaskan diatas. Dengan demikian
dapat
berbagai hal yang berkenaan dengan
pemerintahan di Trenggalek maupun
pekerjaan
dipudate
diluar Trenggalek. Akses data yang
dengan
cepat dan akurat jelas merupakan hal
perkembangan yang ada. Desain ulang
penting dalam pengambilan keputusan
arus pekerjaan tentu saja merupakan
terutama yang berhubungan dengan
konsekuensi
logis
efektivitas tugas-tugas intern maupun
perubahan
desain
terus
sehingga
menerus sesuai
dari
adanya pekerjaan.
dilakukan
akan
pelayanan
antar
instansi
langsung
Pekerjaan yang semakin menumpuk
masyarakat.
pada suatu bagian misalnya dapat
berkaitan
didistribusikan pada baigan yang lain
meningkatkan derajat efektivitas dan
yang mungkin saja menjadi longgar
efisiensi komunikasi keorganisasian di
ketika
lingkungan
terjadi
perubahan
tugas
Hal
kepada
tersebut
langsung
terutama
dengan
pemerintahan
dan
upaya
juga
pekerjaan. Hal-hal yang demikian ini
secara spesifik akan mengefisienkan
seyogyanya
menerus
implementasi koordinasi, integrasi, dan
dikembangkan sesuai dengan dinamika
sinkronisasi (KIS) berbagai tugas yang
yang ada sehingga tidak mengalami
ada.
stagnasi
terus
sementara
dan
Hal lain yang tercakup dalam
kebutuhan masyarakat terus berubah
pengembangan quality of work life ini
dan semakin meningkat.
adalah desain kantor secara fisik.
Selanjutnya dikembangkan
tuntutan
yang adalah
perlu
otomatisasi
Desain ini selain harus menunjang arus kerja
yang
ada
juga
kegiatan perkantoran. Hal ini jelas
kenyamanan
dimaksudkan
melakukan pekerjaan. Bagian yang
untuk
mempermudah,
pegawai
menyangkut dalam
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
29
intensif berhubungan dengan bagian
sangat penting mengingat pemerintah
lainnya seyogyanya berada pada lokasi
kabupaten Trenggalek dituntut untuk
yang berdampingan atau bagian yang
think globally but act locally, karena
paling banyak berhubungan dengan
persaingan global tidak dapat ditawar-
masyarakat maka harus ditempatkan
tawar lagi akan dihadapi oleh siapapun
dilokasi yang paling mudah dijangkau
juga sementara otonomi daerah justru
oleh mereka, seperti bagian terdepan
membuat kekuatan yang ada hanya
misalnya.
berbasis
lokal
untuk
menghadapi
Arus kerja harus didesain terlebih
tantangan global tersebut. Akibatnya
dahulu baik dari kepentingan internal
adalah semua strategi ini harus dikaji
organisasi
dari
ulang skala prioritasnya secara empiric
kepentingan konsumen. Desain kantor
dilapangan sesuai dengan kemampuan
juga seyogyanya mempertimbangkan
sumber daya manusia yang ada dan
kenyamanan pegawai dalam bekerja.
terutama kemampuan keuangan yang
Hal
bersumber
dan
ini
terutama
menyangkut
kebersihan,
keindahan, ketenangan, kelengkapan
dari
Pendapatan
Asli
Daerah (PAD).
sarana dan prasarana pelaksanaan
Strategi ketiga adalah reformasi
pekerjaan, dan kemudahan berinteraksi
strategi
dengan rekan sejawat yang paling
Setidak-tidaknya dapat dibagi menjadi
dekat bidang tugasnya, serta mampu
empat jenis pendidikan dan pelatihan
pula menjaga privacy masing-masing
yaitu: pendidikan formal, pendidikan
pegawai. Yang terpenting dari quality of
non
work life adalah kemampuannya untuk
penjenjangan dan pendidikan teknis/
mendukung
efisien
fungsional. Pendidikan formal dapat
pelaksanaan tugas secara maksimal,
dilakukan dengan memberikan tugas
namun demikian quality of work life
belajar atau ijin belajar, atau dengan
juga
mendorong
efektif
membawa
dan
konsekuensi
pendidikan
formal,
dan
pendidikan
para
pelatihan.
struktural/
pegawai
untuk
pendanaan yang cukup besar sehingga
mengikuti pendidikan formal secara
perlu diadakan berbagai pentahapan
mandiri.
dalam realisasinya.
Namun demikian, tidak semua
Dimasa yang akan datang, job
keikutsertaan dalam pendidikan formal
design harus didahulukan lalu diikuti
dapat
dengan
baru
penyesuaian pangkat atau jabatan)
Terutama
karena jika tidak akan membuat para
ini
pegawai hanya mengejar formalism
office
kemudian office
office
automation design.
automation,kegiatan
jelas
diberi
pengakuan
(seperti
30 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
pendidikan. Pendidikan formal harus
efisiensi
tetap didorong akan tetapi dengan
sarjana yang bekerja untuk posisi
memperhatikan
pendidikan.
pekerjaan SMA sebaiknya tidak ditolak
Kebijakan yang dilansir oleh Kepala
karena akan berupa keuntungan bagi
Badan Diklat Depdagri tanggal 29
organisasi yang memperoleh kualitas
September 1999 menyatakan bahwa
pegawai
Depdagri
pekerjaan.
kualitas
hanya
pendidikan
akan
yang
mengakui
terakreditasi
saja
tidak
terlaksana.
yang
baik
Pendidikan
Seorang
untuk
suatu
nonformal
perlu
sehingga mereka yang memperoleh
diperhatikan mengingat sifatnya yang
tambahan
yang
lebih sesuai dengan perkembangan
terakreditasi saja sehingga mereka
yang aktual serta fleksibilitasnya yang
yang
tinggi
pendidikan
memperoleh
tambahan
dalam
mengembangkan
pendidikan formal tidak bersifat asal
kemampuan pegawai. Kegiatan seperti
asalan belaka. Selain itu yang perlu
seminar, workshop, shortcourse, dan
diperhatikan
kesesuaian
diskusi panel, bahkan off atau on the
studi
job
(match)
adalah
antara
diperoleh
bidang
dapat
pekerjaannya,
diamalkan
dan
yang dalam
pekerjaan
yang
memiliki
oleh
jenjang
sekalipun
mempunyai
kontribusi besar dalam memperluas wawasan seseorang.
diemban tidak dilaksanakan secara serampangan
training
Meskipun nilai formalnya tidak
mereka
yang
begitu besar, terkadang pendidikan
pendidikan
yang
nonformal
ini
justru
mempunyai
memadai namun mempunyai bidang
pengaruh yang lebih besar dalam
studi yang berbeda.
mengkonstruksikan kemampuan kerja
Berikutnya antara
jenjang
adalah
kesesuaian
Namun
yang
perlu
yang
diperhatikan adalah jangan sampai
ditempuh dengan persyaratan jenjang
terjadi keikutsertaan seseorang dalam
jabatan
jenis
yang
pendidikan
karyawan.
ada.
Hal
ini
diperhatikan untuk menjaga piramida
kepangkatan
perlu struktur
serampangan.
ini
dipilih
Perlu
secara
diperhatikan
ideal
kesesuaian bidang tugas yang dihadapi
karena bisa jadi persyaratan pekerjaan
saat ini atau yang akan dihadapi pada
hanya
masa
untuk
SMA
yang
pendidikan
akan
diberikan
mendatang
sehingga
nilai
penggajian sebesar lulusan sajrana
manfaatnya dapat dirasakan bagi si
hanya
pegawai dan yang terpenting bagi
karena
yang
menempati
pekerjaan tersebut seorang sarjana. Jika demikian halnya yang terjadi maka
organisasi.
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
Pendidikan nonformal ini bisa direncanakan
31
mendatang bisa saja instansi daerah
penyelenggaraannya
berinisiatif menyelenggarakan sendiri
oleh instansi yang bersangkutan atau
dengan berkoordinasi dengan badan
berpartisipasi
dalam
diselenggarakan
kegiatan
yang
badan diklat yang ada atau perguruan
pihak
lain.
tinggi jika materi tertentu dirasa sangat
oleh
Dengan adanya semangat otonomi
mendesak
daerah maka pemerintah kabupaten
diintrodusir oleh pemerintah kabupaten.
masing-masing
dapat
Tentu saja pertimbangan efektif, efisien
pendidikan
dan urgensi dari materi tersebut tetap
instansi
mengagendakan
sendiri
nonformal yang diperlukan tanpa perlu lagi
menunggu
undangan
dari
untuk
Trategi keempat adalah orientasi manajemen
biasa terjadi selama ini.
dimaknai
pendidikan
dan
atau
harus diperhatikan.
pemerintah atasan sebagaimana yang
Keberadaan
dikuasai
karier, pula
yang
sebagai
dapat sarana
pengembangan kemampuan pegawai,
pelatihan struktural atau penjenjangan
terutama
selama
masih
Manajemen karir ini bisa saja meliputi
dalam
mutasi
ini
memang
diperlukan,
dirasa
akan
tetapi
pelaksanaannya perlu diperbaiki jangan
pada
level
horizontal,
pimpinan.
vertikal
maupun
diagonal.
sampai menjadi semacar formalitas
Dikalangan perbankan dan bisnis
belaka. Yang perlu direformasi kiranya
sudah lazim terjadi pengembangan
hanya
kemampuan
terletak
pada
inisiatif
saja
sehingga
penyelenggaraannya dimungkinkan
bila
melalui
pegawai
manajemen
dilaksanakan karier
yang
pemerintah
diorganisir secara matang. Seorang
kabupaten melaksanakan sendiri diklat
pegawai dapat menjadi kepala bagian
ini dengan bekerjasama dengan Badan
jika ia telah menjabat beberapa jabatan
Diklat yang ada.
kepala
Pendidikan dan pelatihan teknis fungsional dengan
dapat
materi
dilakukan
yang
sesuai
disusun
oleh
sub
bagian
dalam
bagian
tersebut. Rotasi terencana
dilakukan sehingga
secara seseorang
instansi terkait. Yang selalu terjadi
sehingga telah memiliki pengalaman
biasanya adalah pemerintah kabupaten
yang memadai dari berbagai jabatan
atau
selalu
yang setingkat sebelum dipromosikan
menunggu penyelenggarakan kegiatan
ke jenjang jabatan yang lebih tinggi.
yang dilakukan oleh pemerintah pusat
Cara demikian memberikan wawasan
atau
yang komprehensif atas ruang lingkup
instansi
kantor
di
daerah
wilayah.
Dimasa
32 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
jabatan
yang
sehingga
meningkatkan prestasi kerja seorang
terhindar dari penyakit “mata kuda”
pegawai. DP3 tidak berfungsi untuk
dalam memimpin unitnya, dan tentu
menakut-nakuti
saja lebih menjamin keberhasilannya
kelanjutan
dalam menunaikan tugas.
ketaatannya kepada pimpinan sehingga
Mutasi
dipegang
diagonal
juga
dapat
karyawan
karirnya
serta
akan menuntut
DP3 lebih berfungsi sebagai upaya
dilakukan dalam kerangka tujuan yang
menghasilkan
sama.
berorientasi pada ABS (asal bapak
Manajemen
karir
yang
transparan akan mampu memompa
pegawai
yang
lebih
senang).
semangat berprestasi para pegawai
Untuk
itu
perlu
untuk menunaikan tugasnya. Dengan
terhadap
baik serta pada saat yang sama belajar
kerja
menguasai berbagai persoalan dari
memungkinkan penggunaan metode
berbagai sudut pandang. Dari sudut
performance
motivasi, manajemen karier ini akan
sebagai alternative maupun sebagai
menciptakan tantangan baru secara
tambahan metode kombinasi untuk
berkesinambungan
mengekplorasi
serta
kepada
mengurangi
pegawai
kemungkinan
hakikat
pemahaman
penilaian
prestasi
dahulu
serta
terlebih
prestasi
appraisals
kemampuan
kerja
dan
pegawai
terjadinya kejenuhan dalam bekerja
sesungguhnya.
karena terlalu lama berada dalam suatu
harus
dijadikan
posisi yang sama.
untuk
meningkatkan
Strategi kelima adalah dengan
lainnya
Evaluasi
yang
kinerja
sebagai
ini
instrument
kualitas
dan
produktivitas kerja seorang pegawai,
melakukan orientasi penilaian prestasi
untuk
kerja. Hal ini biasanya dilakukan hanya
memberikan umpan balik, dan untuk
dengan memanfaatkan DP3 yang lebih
menegakkan
banyak nuansa formalitasnya daripada
memperoleh
melakukan apa yang menjadi hakikat
pemberian reward dan punishment.
aktivitas penilaian prestasi kerja, yang lebih
mengacu
kerjanya,
disiplin, bahan
untuk
serta
untuk
masukan
bagi
Untuk itu, dapat dipertimbangkan
pemberian
berbagai teknik lainnya selain DP3
umpan balik kepada pegawai tentang
(graphic rating scale), seperti catatan
kinerjanya sehingga ia menyadari hasil
lapangan (field review), penilaian atas
yang
kejadian
telah
kepada
memotivasi
dilakukannya
serta
kekurangan yang masih terjadi. Dengan demikian, ia berfungsi sebagai kendali untuk menjaga dan
kejadian
incident manajemen
penting
appraisal),
(critical
pendekatan
berdasarkan
sasaran
(management by abjectives approach),
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
metode
pemeringkatan
(rangking
disusun
adalah
pengawasan
methods), pendekatan standar kerja
fungsional,
(workstandard approach) dan pusat
pengawasan
penilaian (assessment centers), serta
pengawasan malaikat.
manajemen
prestasi
(performance
management).
pengawasan
Beberapa teknik tersebut akan
melekat,
masyarakat,
Sebagaimana dipraktekkan pemerintah,
33
dan
lazimnya
dalam maka
organisasi pengawasan
diintrodusir oleh Badan Diklat Depdagri
fungsional tetap harus dilaksanakan
untuk menenutkan kelayakan seorang
karena
pegawai
bernegara sebagai suatu sistem yang
dalam
menduduki
jabatan
mekanisme
berbangsa
tertentu. Jika dalam banyak strategi
telah
pengembangan sumber daya manusia
ditegakkan. Pengawasan melekat jelas
lebih
bagian
suatu keharusan yang tidak dapat
strategi
ditawar lagi akan tetapi orientasinya
yang keempat ini lebih bertumpu pada
sudah direformasi sebagaimana yang
tanggungjawab atasan langsung dalam
dimaksud
mengembangkan
diatas.
banyak
kepegawaian,
melibatkan maka
dalam
kemampuan
dan
prestasi kerja anggotanya.
established,
dalam
tetap
dan
strategi
harus
keempat
Yang pending untuk diperhatikan
Hal ini memang harus disadari
adalah pengawasan masyarakat, yang
bahwa tanggung jawab pengembangan
melibatkan masukan dan keluhan yang
sumber daya manusia dalam suatu
datang langsung dari masyarakat dan
organisasi bukan monopoli fungsional
diterima langsung oleh instansi yang
bagian
tetapi
bersangkutan atas kinerja pelayanan
menjadi tanggung jawab berbagai pihak
yang diberikan kepada masyarakat oleh
terutama
aparat dari instansi tersebut.
kepegawaian
pimpinan
akan
yang
dalam
melaksanakan tugas ini difasilitasi oleh
Masukan ini seyogyanya harus
bagian kepegawaian. Melalui strategi
direspons
Nampak sekali betapa penting makna
perbaikan dan tidak direspons sebagai
kepemimpinan dalam mengembangkan
kebencian
sumber daya manusia.
menghancurkan.
Strategi kelima ini juga tidak dapat
lepas
dari
mekanisme
yang
saran
demi
datang
untuk
Termasuk
dalam
pengawasan masyarakat ini adalah pengawasan yang datang dari lembaga
pengawasan agar penilaian prestasi
Dewan
kerja dapat berlangsung dengan efektif.
karena
Mekanisme pengawasan yang dapat
sebagai
Perwakilan
Rakyat
fungsinya
Daerah sebagai
34 Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
pengejawantahan dari masyarakat itu sendiri., Akhirnya adalah
yang
waskat
perlu
yang
disadari
ketiga,
yaitu:
pengawasan malaikat. Hal ini lebih berupa upaya menumbuhkan budaya pengawasan
dari
dalam,
artinya
pegawai melakukan selfcontrol dan selfcorrection. Penumbuhan kesadaran akan pengawasan internal ini jelas yang
paling
efektif
adalah
menggunakan kesadaran beragama. Dengan
demikian,
budaya
kerja
Hasibuan, N. (1991). “Otonomi dan Desentralisasi Keuangan Daerah “. Prisma, no. 8, th. XX. Hatch, M.J. (1997) Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives. New York, USA: Oxford University Press. Hendytio, M.K. (1990). “ Masalah Desentralisasi pada Masa Orde Baru”. Analisis, Tahun XIX, no. 3.
kehidupan
agamis harus senantiasa ditumbuhkan dalam
Hardjosoekarto, S., 1994. “ Debirokratisasi: Relevansi dan Masalahnya”. Bisnis & Birokrasi, No. 2/Vol.1/Maret.
dan
budaya
organisasi pemerintahan. Pengawasan internal ini dapat menjadi sarana yang paling efektif dalam menunjang strategi
Hoessein, B. (1994) “Berbagai Faktor yang Mempengaruhi Besarnya Otonomi Daerah Tingkat II “. Bisnis & Birokrasi, no.2/vol.I. Israel A., 1990. Pengembangan Kelembagaan: Pengalaman proyek-proyek Bank Dunia. Jakarta: LP3ES.
keempat diatas. DAFTAR PUSTAKA
Kartasasmita, G., 1995. Ekonomi Rakyat: Memadukan Pertumbuhan dan Pemerataan. Cides, Jakarta.
Bryant C., & White, L.G., 1982. Managing Development in The Third World Boulder, Colorado: Westview Press, Inc.
Kristiadi, J.B. (1992). “ Administrasi Pembangunan dan Administrasi Keuangan Daerah”. Jurnal IlmuIlmu Sosial, no. 2.
Bryson, J.M. & Van de Ven, A.H. & Roering, W.R. 1987. “ Strategic Planning and the Revitalization of the Public Service” dalam Denhardt, R.B. & Jennings, E.T., Jr. The Revitalization of the Public Service. Columbia, USA: University of Missouri Columbia.
Luthans, F. (1989) Organizational Behaviour.C.Graw Hill Co.
Fernandez, J. (1992) “ Mencari Bentuk Otonomi Daerah dan Upaya Memacu Pembangunan Regional di Masa Depan “. Jurnal Ilmu-Ilmu Sosial, no. 2
Osborne, D. & Gaebler, T., 1996. Mewirausahakan Birokrasi. Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta. Rondinelli, D.A. 1990. Proyek Pembangunan Sebagai Manajemen Terpadu: Pendekatan Adaptif terhadap Administrasi Pembangunan. Jakarta: Bumi Aksara.
Angkasawati, Pengembangan Sumber Daya Aparatur Daerah
Schuler, R.S. & Youngblood, S.A., 1986. Effective Personal Management. West Publishing Co., USA.
35
