PENGEMBANGAN KARYAWAN PAPER Disusun untuk memenuhi tugas harian Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia Dengan dosen pengajar Dra. Nuriyah Taher MM Pada Jurusan Muamalah Program Studi Perbankan Syariah Oleh Imam Abdul Hadi Mawar Juwita dan Saumi Rizqiyanto
FAKULTAS SYARIAH DAN HUKUM UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2008
BAB I .:PREVIEW:. Seorang wartawan senior di suatu surat kabar internasional terkemuka The New York Times tiba-tiba merasa bahwa hidupnya seperti diliputi keberuntungan yang tiada terkira. Pemimpin Redaksi the Times secara tidak terduga menugaskan dirinya menjadi wartawan luar negeri yang khusus meliput pertemuan-pertemuan penting yang terjadi di dunia. Memang tidak terduga, mengingat tadinya ia hanyalah wartawan yang khusus meliput berita politik amerika serikat! Dalam pesta kecil yang digelar khusus atas promosi terbarunya, ia mengundang seorang manajer HRD dari perusahaannya, yang kebetulan adalah teman karibnya juga. Sembari menyesap champagne, ia bertanya kepada manajer HRD kenapa ia ditugaskan menjadi wartawan luar negeri khusus peliput berita pertemuan-pertemuan penting yang membuatnya bisa berkeliling dunia. Manajer yang juga temannya itu menjawab “kau beruntung teman, tak banyak yang seberuntung kau, biasanya untuk mencapai wartawan khusus sepertimu ia terlebih dahulu harus menjadi peliput internasional juga tapi khusus meliput peristiwa perang di suatu negara” ujar manajer itu. Si wartawan ini hanya terperanjat mendengar hal itu, dan bertanya-tanya apakah manajer dan pimpinan redakasinya merendahkan dirinya sehingga di cap sebagai wartwan yang tidak pas meliput peristiwa perang. Oh ayolah, dirinya ingin menjadi wartawan berkualitas, yang mendapatkan posisi karena usaha keras bukan keberuntungan semata. “lalu kenapa aku tidak diposisikan meliput berita peperangan” Tanya si wartawan lebih lanjut dengan tatapan penuh rasa ingin tahu. Seraya meraih segelas champagne yang di bawa oleh seorang waitress, sang manajer berujar “masalahnya Tom, dunia lagi sepi dari perang, sehingga kita kebingungan harus kita letakkan kau dimana, untungnya si James, pemimpin redaksi kita bijak, ia meyakinkanku untuk merotasimu dibagian khusus politik luar negeri, jadi ya seperti inilah sekarang” Tom hanya bisa tertegun sejenak. “apakah kita akan selalu merotasi wartawan seperti ini, maksudku, kapan-kapan aku bisa dijadikan wartwan khusus pelesiran atau apa” Tanya tom lagi “ya itu sudah menjadi kebijakan di penerbitan kita, ini tak lain dan tak bukan adalah untuk meningkatkan kemampuan para wartawan, bukankah kau merasa lebih pintar menulis sekarang, hey aku suka sekali kolom terakhirmu hari ini, selamat” sang manajer meninggalkan meja dan berbaur lagi dengan para tamu undangan. Tom yang ditinggalkan sendiri akhirnya hanya bisa mengangguk-angguk sendiri. Semenjak pertama kali ia bergabung dengan penerbitan ini sepuluh tahun yang lalu, ia hanyalah lulusan jurnalisme yang benar-benar masih baru dalam dunia tulis menulis, sekarang ia boleh berbangga dengan posisinya yang terbaru, wartawan luar negeri khusus peliput berita politik!
1
BAB II .:OVERVIEW:. KERANGKA KONSEPTUAL DEFINISI pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan bertujuan meningkatkan keahlian teoritis, konsep, dan moral sedangkan pelatihan bertujuan untuk meningkatkan ketrampilan teknis pelaksanaan pekerjaan karyawan. (Malayu Hasibuan, 2005) Sedangkan menurut Andrew Sikula dalam personnel Administration and human resources management, mengatakan pengembangan mengacu pada masalah staf dan peronel adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisir dengan mana manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum sedangkan pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek dengan mengunakan prosedur yang sistematik dan terorganisir sehingga karyawan operasional belajar pengetahuan teknik pengerjaan dan keahlian untuk tujuan tertentu. TUJUAN dari pengembangan karyawan adalah menyangkut beberapa hal, diantaranya a. Produktivitas Kerja Dengan pengembangan, produktivitas kerja karyawan akan meningkat, kualitas dan kuantitas produksi semakin baik, karena technical skill, human skill dan managerial skill karyawan yang semakin membaik. b. Efisiensi Penegmbangan karyawan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi tenaga, waktu, bahan baku dan mengurangi ausnya mesin-mesin. Pemborosan berkurang, biaya produksi relative mengecil sehingga daya saing perusahaan semakin besar c. Mengurangi Kerusakan Pengembangn karyawan juga bertujuan untuk mengurangi kerusakan barang, produksi dan mesin-mesin karena karyawan semakin ahli dan terampil dalam melaksanaan pekerjaannya. d. Mengurangi kecelakaan Pengembangan bertujuan untuk mengurangi tingkat kecelakaan karyawan, sehingga jumlah biaya pengobatan yang dikeluarkan perusahaan berkurang e. Meningkatkan Service Pengembangan akan meningkatkan kualitas layanan yang lebih baik dari karyawan kepada nasabah perusahaan, karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya penarik yang sangat penting bagi rekanan-rekanan perusahaan yang bersangkutan f. Moral Dengan pengembangan, moral karyawan akan lebih baik karena keahlian dan ketrampilannya sesuai dengan pekerjaannya sehingga mereka antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik g. Karir Dengan pengembangan,, kesempatan untuk untuk meningkatkan karir karyawan semakin besar, karena keahlian, ketrampilan dan prestasi kerjanya lebih baik. Promosi ilmiah biasanya didasarkan kepada keahlian dan prestasi kerja seseorang h. Konseptual Dengan pengembangan, manajer semakin cakap dan cepat dalam mengambil keputusan yang lebih baik karena technical skill, human skill dan managerial skill-nya lebih baik i. Leadership
2
Dengan pengembangan kepemimpinan seorang manajer akan lebih baik, human relationnya lebih luwes, motivasinya terarah sehingga pembinaan kerja sama vertical dan horizontal semakin harmonis j. Incentives Pengembangan juga dimaksudkan untuk meningkatkan insentif, fee, maupun benefit yang didasarkan pada prestasi kerja para karyawa. k. Consumer Satisfaction Pengembangan para karyawan akan searah dengan pengembangan kualitas produk, dan layanan sehingga tentunya akan berkaitan dengan kepuasan konsumen. SASARAN PENGEMBANGAN a. Meningkatkan kemampuan dan ketrampilan teknis mengerjakan pekerjaan (technical skills) b. Meningkatkan keahlian dan kecakapan memimpin serta mengambil keputusan atau disebut juga managerial skills dan conceptual skills. METODE PENGEMBANGAN Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode-metode yang telah ditetapkan dalam program pengembangan perusahaan. Yang dirumuskan oleh bagian atau suatu tim pengembangan. Metode pengembangan terdiri atas metode latihan atau training yang diberikan kepada karyawan operasional dan metode pendidikan atau lecturing yang khusus diberikan kepada karyawan manajerial. 1. On the Job Training Yaitu pelatihan dengan instruksi, maksudnya adalah para pekerja ditempatkan dalam kondisi riil dibawah bimbingan dan supervise dari seorang pegawai senior atau supervisor. Metode ini menggunakan pendekatan Job Instruction Training yakni instruktur memberikan pelatihan kepada pegawai senior atau supervisor kemudian pegawai senior memberikan pengalamannya kepada pekerja! 2. Vestibule Yakni suatu metode latihan yang dilakukan dalam kelas atau workshop yang biasanya diselenggarakan dalam suatu perusahaan industry untuk memperkenalkan pekerjaan kepada karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjan tersebut. Tentunya dengan duplikasi bahan, alat-alat dan konisi yang akan mereka temui dalam situasi kerja yang sebenarnya. 3. Demonstrasi Yakni metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakan sesuatu pekerjaan melalui contoh-contoh atau percobaan yang didemonstrasikan. Peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya, diberikan penjelasanpenjelasan bahkan kalau perlu mencoba mempraktekannya sendiri. 4. Programmed Instruction Merupakan bentuk pelatihan agar peserta dapat belajar sendiri karena langkah-langkah pengerjaan sudah diprogram, biasanya dengan computer, buku atau mesin pengajar. Instruksi terprogram meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian kecil sedemikian rupa sehingga dapat dibentuk program pengajaran yang mudah dipahami dan saling berhubungan. 5. Magang Melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman dan dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja ketrampilan tangan seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi. Asistensi dan kerja sambilan bisa disamakan
3
dengan magang karena menggunakan partisipasi tingkat tinggi dari peserta sekaligus memiliki feedback yang tinggi pula. Sedangkan untuk pengembangan dengan metode lecturing, ada beberapa pendekatan yang bisa dipakai, namun dalam makalah ini pemakalah hanya menyajikan lima metode yang paling sering digunakan dalam suatu perusahaan 1. Seminary Metode ini menggunakan pendekatan ceramah atau presentasi dari instruktur. Gunanya tentu untuk meningkatkan kemampuan manajerial para pimpinan. Metode ini dilakukan dalam dalam suatu classroom dengan jangkauan audiens yang banyak! 2. Lokakarya Menggunakan pendekatan yang mirip dengan seminary, yakni menggunakan ceramah atau presentasi, namun bedanya, peserta tidak pasif mendengarkan begitu saja, tapi juga turut diminta partisipasinya dalam memecahkan suatu masalah. 3. Under Study Hampir sama dengan on the job training, hanya bedanya dilakukan dalam tataran kepemimpinan. Dimana calon pemimpin dipersiapkan untuk menggantikan jabatan atasannya. Calon dipersiapkan untuk mengisi jabatan apabila pimpinannya berhenti. 4. Job Rotation Adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya secara periodic untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap jabatan. Hal ini merupakan antisipasi jika ia dipromosikan, ia akan siap, memiliki pengetahuan dan kapasitas yang baik 5. Coaching dan Counseling Coaching adalah suau metode pendidikan dengan cara atasan mengajarkan keahlian dan ketrampilan kerja kepada bawahannya. Dalam metode ini, supervisor diperlukan sebagai petunjuk untuk memberitahukan kepada para peserta mengenai tugas yang akan dilaksanakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Sedangkan counseling adalah suatu cara pendidikan dengan melakukan diskusi antara pekerja dan manajer mengenai hal-hal yang sifatnya pribadi, seperti keinginannya, ketakutannya dan aspirasinya. PENILAIAN PRESTASI KARYAWAN Hal selanjutnya yang perlu dilakukan oleh manajer personalia ataupun SDM adalah bagaimana cara menilai/scoring hasil dari pengembangan yang telah dilakukan oleh perusahaan. Bagiamana agar dana, waktu dan pikiran yang digunakan benar-benar efisien dan efektif. Oleh karenanya, penilaian prestasi kinerja karyawan amat sangat dibutuhkan. Menurut Dale Yoder, penilaian prestasi karyawan merupakan prosedur yang formal dilakukan didalam organisai untuk mengevaluasi pegawai dan sumbangan serta kepentingan bagi pegawai. TUJUAN dari pada penilaian pretasi karyawan adalah a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian dan penetapan besarnya balas jasa. b. Untuk mengukur prestasi kerja, sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaannya c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan didalam perusahaan d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan dan efektifitas jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan peralatan kerja e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang berada didalam organisasi f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik
4
g. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor manager, administrator) untuk mengobservasi perilaku bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya. h. Sebagai alat untuk bisa melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan dimasa lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya. i. Sebagai criteria didalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan j. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa diikutsertakan dalam program latihan kerja tambahan k. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan l. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan Dale Yoder menambahkan bahwa sejatinya, penilaian prestasi karyawan secara luas digunakan untuk mengidentifikasi mereka yang akan dipromosikan STANDAR PENILAIAN Secara umum, standar berarti apa yang akan dicapai sebagai ukuran untuk penilaian. Sebuah standar dapat dianggap sebagai pengukur yang ditetapkan, sesuatu yang harus diusahakan, sebuah model untuk diperbandingkan, suatu alat untuk membandingkan antara satu hal dengan hal yang lain. Secara garis besar standar dibagi menjadi dua 1. Tangible Standard yaitu sasaran yang dapat ditetapkan alat ukurnya atau standarnya. Misalnya dengan adanya pelatihan membuat produktivitas kerja semakin meningkat, pekerjaan yang tadinya memerlukan sebulan menjadi 25 hari. Oleh karena tangible standard memiliki ukuran yang pasti, ada dua rumus yang bisa digunakan dalam mengukur produktifitas a. Produktifitas Kerja Merupakan perbandingan antara output dengan input dimana PK = output input b. Produktifitas per kapita Merupakan besarnya produksi yang dihasilkan perjam/hari kerja dimana PPK = output NxH N = Jam/hari kerja nyata H = jumlah tenaga kerja 2. Intangible Standard adalah sasaran yang tidak dapat ditetapkan alat ukur atau standarnya. Misalnya berkat adanya lecturing, seorang kepala sub-bagian tertentu menjadi lebih loyal perilakunya terhadap perusahaan. UNSUR-UNSUR YANG DINILAI 1. Loyalties 2. Prestasi Kerja 3. Honesty 4. Disciplines 5. Creativities 6. Synergy 7. Leadership
5
8. 9. 10. 11.
Personality Initiative Kecakapan Responsibility
METODE PENILAIAN PRESTASI KARYAWAN Metode penilaian prestasi karyawan pada dasarnya dikelompokkan atas metode tradisional dan metode modern. Dibawah ini merupakan penjabaran dari metode tradisional 1. Rating Scale Metode ini merupakan metode paling tua dan banyak digunakan dimana penilaian yang dilakukan oleh atasan atau supervisor untuk mengukur karakteristik, misalnya inisitaif, dependensi, kematangan dan kontribusinya terhadap pekerjaannya. 2. Employee Compare Merupakan metode penilaian yang dilakukan dengan cara-cara membandingkan antara seorang pekerja dengan pekerja lainnya. Metode employee compare terbagi menjadi tiga, alternate ranking, paired compare dan porced compare. a. Alternate Rank Metode penilaian dengan cara mengurut peringkat karyawan dimulai dari yang paling bawah sampai yang tertinggi dan berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. b. Paired Compare Metode penilaian dengan cara membandingkan satu karyawan dengan karyawan lainnya. Sehingga terdapat berbagai alternative keputusan yang akan diambil. Metode ini sangat cocok jika jumlah karyawannya sedikit. c. Porced Compare Kebalikan dari paired, porced digunakan dalam jumlah karyawan yang besar. Prestasi kerja dikodifikasi dalam beberapa klasifikasi, kemudian menilai pekerja berdasarkan klasifikasi tersebut. 3. Checklist Metode ini sebenarnya yang paling mudah, tinggal menetapkan daftar unsure yang dinilai dan kemudian meminta berbagai pendapat mengenai prestasi kinerja seseorang. Baru kjemudian hasilnya dibicarakan dalam rapat pimpinan. 4. Freeform Essay Metode ini juga termasuk simple, tinggal meminta seorang karyawan membuat karangan yang berkenaan dengan orang/karyawan yang sedang dinilainya. Masing-masing karyawan menulis prestasi kerja rekanna. 5. Critical Incident Mirip dengan check list, hanya saja penilai menilai sendiri hasil kerja karyawan. Ia menyiapkan buku khusus untuk yang terdiri dari berbagai kategori tingkah laku karyawannya. Dibawah ini merupakan metode penilaian modern yang bukan berarti lebih baik, hanya saja merupakan perkembangan dari metode tradisional 1. Assessment Centre Penilaian ini dilakukan oleh tim khusus yang terdiri dari kombinasi dalam dan luar, agar memiliki penilaian objective mengenai hasil kinerja seorang karyawan. Cara penilaianya berdasarkan wawancara, pengisian kuisioner, permainan bisnis dll. 2. Management by objective Metode ini dilakukan dengan pendekatan karyawan langsung diikutsertakan dalam perumusan dan pemutusan persoalan dengan memperhatikan kemampuan bawahan dalam
6
menentukan sasarannya masing-masing yang ditekankan pada pencapaian sasaran perusahaan itu. 3. Human Asset Accounting Metode ini menggunakan pendekatan penilaian bahwa pekerja merupakan individu modal jangka panjang sehingga sumber tenaga kerja dinilai dengan cara membandingkan terhadap variable-variabel yang dapat mempengaruhi keberhasilan perusahaan. Jika biaya untuk tenaga kerja meningkat, laba meningkat. Maka peningkatan tenaga kerja tersebut berhasil. MUTASI KARYAWAN Pengertian Mutasi adalah salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi karyawan adalah mutasi karyawan. Karena dengan penilaian prestasi karyawan akan diketahui kecakapan karyawan dalam menyelesaikan uraian pekerjaan (job description) yang dibebankan kepadanya. Mutasi ini harus didasarkan atas indeksi prestasai yang dapat dicapai oleh karyawan bersangkutan. Dengan adanya mutasi diharapkan dapat memberikan uraian pekerjaan, sifat pekerjaan, lingkungan pekerjaan, dan alat-alat kerja yang cocok bagi karyawan bersangkutan secara dapat bekerja secara efisiensi dan efektif pada jabatan itu. Istilah-istilah yang sama pengertiannya dengan mutasi adalah pemindahan transfer, dan job rotation karyawan. Penulis mendefenisiskan mutasi karyawan sebagai berikut. Mutasi adalah suatu perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vetikal ( promosi/demosi) di dalam satu organisasi. TUJUAN MUTASI 1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 2. Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dengan komposisi pekerjaan atau jabatan. 3. Untuk memperluas atau menambah pengetahuan karayawan. 4. Untuk menghilangkan rasa bosan/jenuh terhadap pekerjaannya. 5. Untik memberikan perngsang agar karyawan mau berupaya meningkatkan karir yang lebih tinggi. 6. Untuk pelaksanaan hukuman/saksi atas pelanggaran-pelanggaran yang dilakukannya. 7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap prestasinya. 8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui persaingan terbuka. 9. Untuk tindak pengamanan yang lebih baik. 10. Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik karyawan. 11. Untuk mengatasi perselisihan antar sesama karyawan. PRINSIP MUTASI Prinsip mutasi adalah memutasikan karyawan kepada posisi yang tepat dan pekerjaan yang sesuai, agar semangat dan produktivitas kerjanya meningkat. DASAR MUTASI Ada tiga landasan/dasar pelaksanaan mutasi karyawan yang kita kenal merit system, dan spoiled system. 1. Merit System Merit system adalah mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiyah, objektif, da hasil prestasi kerjanya. Merit system atau Carreer system ini merupakan dasar mutasi yang baik karena: a. Output dan produktivitas kerja meningkat. b. Semangat kerja meningkat.
7
c. Jumlah kesalahan yang diperbuat menurun. d. Absensi dan disisplin karyawan semakin bak. e. Jumlah kecelakaa akan menurun. 2. Seniority system Seniority system adalah mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia, dan pengalaman kerja dari karyawan bersangkutan. System mutasi seperti ini tidak objektif karena kecakapan orang yang dimutasikan berdasarkan senioritas belum tentu mampu memangku jabatan baru. 3. Spoil system Spoil system adalah mutasi yang didasarakan atas landasan kekeluargaan. System mutasi sseperti ini kurang baik karena didasarkan atas petimbangan suka atau tidak suka (like or dislike). CARA-CARA MUTASI Ada dua cara mutasi yang dilakukan di dalam suatu organisasi: 1. Cara tidak ilmiah mutasi dengan cara tidak ilmiyah dilakukan : a. tidak didasarkan pada norma/standar criteria tertentu. b. Berorientasi semata-mata kepada masa kerja dan ijazah, bukan atas prestasi atau factor-faktor riil. c. Berorientasi kepada banyaknya anggaran yang tersedia, bukan atas kebutuhan riil karyawan. d. Berdasarkan spoil system. 2. cara ilmiah Mutasi dengan cara ilmiah dilakukan : a. berdasarkan norma atau standar criteria tertentu, seperti analisis pekerjaan. b. Berorientasi kepada kebutuhan yang rill/nyata. c. Berorientasi pada formasi rill kepegawaian. d. Berorientasi kepada tujuan yang beraneka ragam. e. Berdasarkan objektivitas yang dapat dipertanggung jawabkan. RUANG LINGKUP MUTASI Ruang lingkup mutasi mencakup semua perubahan posisi/pekerjaan/tempat karyawan, baik secara horizontal maupun vertical ( promosi atau demosi) yang dilakukan karena alas an personel transfer ataupun production transfer di dalam suatu organisasi. Mutasi ini merupakan penempata kembali (replacement) karyawan ke posisi tempat yang baru sehingga kemampuan dan kecakapan kerjanya semakin baik. Mencakup mutasi secara horizontal dan vertical. Mutasi Horizontal (job rotation/transfer) artinya perubahan tempat atau jabatan karyawan tetapi masih pada ranking yang sama di dalam organisasi itu. Mutasi horizontal mencakup “mutasi tempat dan mutasi jabatan”. 1. Mutasi tempat (tour of area) adalah perubahan tempat kerja, tetapi tanpa perubahan jabatan/posisi/golongannya. Sebabnya adalah karena rasa bosan atau tidak cocok pada suatu tempat baik karena kesehatan maupun pergaulan yang kurang baik. 2. Mutasi jabatan (tour of duty) adalah perubahan jabatan atau penempatan pada posisi semula. Mutasi cara vertical adalah perubahan posisi/jabatan/pekerjaan, promosi atau demosi, sehingga kewajiban dan kekuasaannya juga berubah. Promosi mempebesar authority dan responsibility, sedang demosi mengurangi authority dan responsibility seorang karyawan.
8
Jadi promosi berarti menaikkan pangkat/ jabatan, sedangkan demosi adalah penurunan pangkat/jabatan. SEBAB DAN ALASAN MUTASI Sebab-sebab pelaksanaan mutasi digolongkan atas permintaan sendiri (personel transfers) dan alih tugas produktif (production transfers). 1. Permintaan sendiri Mutasi atas permintaan sendiri adalah mutasi yang dilakukan atas keingina sendiri dari karyawan yang bersangkutan dan dengan mendapat persetujan pimpinan organisasi. Mutasi permintaan sendiri pada umumnya hanya pemindahan kepada jabatan yang peringkatnya sama baik, antarbagian maupun pindah ketempat lain. 2. Alih Tugas Produktif ( ATP) Alih Tugas Produktif adalah ( ATP) adalah mutasi karena kehendak pimpinan perusahaan untuk meningkatakan produksi dengan menempatkan karyawan bersangkutan ke jabatan atau pekerjaan yang sesuai dengan kecakapannya. ATP didasarkan pada hasil penilaian prestasi kerja karyawan. Karyawan yang berprestasi baik dipromosikan, sedangkan karyawan yang tidak berprestasi tidak disiplin didemosikan. Paul Pigors dan Charles Mayers mengemukakan 5 macam transfer yaitu production transfer, replacement transfer, versatility transfer, shift transfer, dan remedial transfer. 1. Production transfer production transfer adalah mengalihtugaskan karyawan dari satu bagian ke bagian lains secara horizontal, karena pada bagian lain kekurangan tenaga kerja padahal produksi akan ditingkatkan. 2. Replacement transfer replacement transfer adalah mengalih tugaskan karyawan yang sudah lama dinasnya ke jabatan kain secara horizontal untuk menggentikan karyawn yang masa dinasnya sedikit atau diberhentikan. Replacement transfer terjadi kerena aktivitas perusahaan dipekecil. 3. Versality transfer Versality transfer adalah mengalihtugaskan karyawn ke jabatan/pekejaan lainnya secara horizontal agar karyawn yang bersangkutan dapat melakukan pekerjaan atau ahli dalam berbagai lapangan pekerjaan. 4. shift transfer shift transfer adalah mengalih tugaskan karyawan yang sifatnya horizontal dari satu regu ke regu lain sedangkan pekerjaannya tetap sama. 5. remedial transfer remedial transfer adalah mengalihtugaskan seorang karyawan ke jabatan lain, baik pekerjaannya sama atau tidak atas permintaan karyawan bersngkutan karena tidak dapat bekerja sama dengan rekan-rekannya. PENDEKATAN MUTASI DARI SEGI WAKTU Jika pendekatannya dari waktu dikenal atas temporary transfer dan permanent transfer. 1. Temporary transfer Temporary Transfer adalah menglihtugaskan keryawan ke jabatan lainnya baik horizontal maupun vertical yang sifatnya sementara. Keryawan bersangkutan akan ditempatkan kembali kepada jabatannya semula. 2. Permanent transfer Permanent transfer adalah mengalihtugaskan karyawan ke jabatan baru dalam waktu lama sampai dia dipindahkan/pension. Jadi karyawan tersebut menjadi pemangku jabatan itu bukan sebagai pejabat sementara.
9
MASALAH MERIT RATING DAN MUTASI Merit rating artinya penilaian prestasi kerja yang telah dilaksanakan apakah dengan rencanan semula. Dalam hal ini, penilaian dilakukan apabila pekerjaan telah selesai dikerjakan atau pekerjaan sedang dikerjakan. Bedanya dengan evaluasi jabatan (job evaluation), yang dinilai ialah berat ringannya suatu jabatan (sebelum dilaksanakan) untuk penentuan besarnya balasa jasa. Merit rating terdiri atas initial appraisal (penilaian awal) dan periodical appraisal ( penilaian akhir). KENDALA-KENDALA PELAKSANAAN MUTASI 1. formasi jabatan tidak (belum) memungkinkan. 2. pengaruh senioritas. 3. soal etis (etika). 4. kesulitan menetapkan standar-standar sebagai criteria untuk pelaksanaan. PROMOSI KARYAWAN Promosi memberikan peran penting bagi setiap karyawan, bahkan menjadi idaman yang selalu dinanti-nantikan. Dengan promosi berarti ada kepercayaan dan pengakuan mengenai kemampuan serta kecakapan karyawan bersangkutan untuk menduduki suatu jabatan yang lebih tinggi. Dengan demkian, promosi akan memberikan status social, wewenang (authority), tanggung jawab ( responsibility), serta penghasilan (outcomes) yang semakin besar bagi karyawan. Adanya kesempatan untuk dipromosikan juga akan mendorong penarikan (recruiting) pelamar yang semakin banyak memasukkan lamarannya sehingga pegadaan (procurement) karyawan yang baik bagi oerusahaan akan lebih mudah. Sebaliknya, jika kesempatan untuk dipromisikan relatif kecil/tidak ada maka gairah kerja, semangat kerja, disiplin kerja, dan prestasi kerja karyawan akan menurun. Penarikan dan pengadaaan karyawan semakin sulit bagi perusahaan yang bersangkutan. Pengertian promosi menurut Drs. H. Malayu Hsb adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility keryawan kejabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilan semakin besar. ASAS-ASAS PROMOSI KARYAWAN Asas promosi harus dituangkan dalam program promosi secara jelas sehingga karyawan mengetahui dan perusahaan memiliki pegangan untuk mempromosikan karyawan. Asas-asas Promosi adalah sebagai berikut: 1. Kepercayaan 2. Keadilan 3. Formasi DASAR-DASAR PROMOSI Program promosi hendaknya memberikan informasi yang jelas, apa yang dijadikan sebagai dasar pertimbangan untuk mempromosiskan seseorang karyawan dalam perusahaan tersebut. Hal ini penting supaya keryawan dapat mengetahui dan memperjuangkan nasibnya. Pedoman yang dijadikan dasar untuk mempromosikan karyawan adalah: 1. Pengalaman (lamanya pengalaman kerja karyawan) 2. Kecakapan (keahlian atau kecakapan) 3. Kombinasi kecakapan dan pengalaman. (lamanya pengalaman dan kecakapan) SYARAT-SYARAT PROMOSI Dalam mempromosikan karyawan, harus sudah di punyai syarat-ayarat tertentu yang telah direncanakan dan dituangkan dalam program promosi perusahaan. Syarat-syarat promosi harus diinformasikan kepada seluruh karyawan, agar mereka mengetahui secara jelas.
10
Persyaratan promosi untuk setiap perusahaan tidak selallu sama tergantung kepada perusahaan masing-masing. Syarat-syarat promosi pada umumnya meliputi hal-hal berikut. 1. Kejujuran 2. Disiplin 3. Prestasi kerja 4. Kerjasama 5. Kecakapan 6. Loyalitas 7. Kepemimpinan 8. Komunikatif 9. Pendidikan TUJUAN-TUJUAN PROMOSI 1. untuk memberikan pengakuan, jabatan dan imbalan jasa yang semakin besar kepada karyawan yang berpretasi kerja tinggi. 2. Dapat menimbulkan kepuasan dan kebanggaan pribadi, status sisal yang semakin tinggi, dan penghasilan yang semakin besar. 3. Untuk merangsang agara karyawan lebih bergairah bekerja, berdisipln tinggi, dan memperbesar produktifitas kerjanya. 4. Untuk menjamin stabilitas kepegawaian dengan direalisasinya promosi kepada karyawan dengan dasar dan pada waktu yang tepat serta penilaian yang jujur. 5. Kesempatan promosi dapat mnimbulkan keuntunga berantai dalam perusahaan karena timbulnya lowongan berantai. 6. Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan kreativitas dan inovasinya yang lebih baik demi keuntungan optimal perusahaan. 7. Untuk menambah/memperluas pengetahuan serta pengalaman kerja para karyawan dan ini merupakan daya dorong bagi karyawan lainnya. 8. Untuk mengisi kekosongan jabatan karena pejabatnya berhenti. Agar jabatan itu tidak lowong maka dipromsikan karyawan lainnya. 9. Karyawan yang dipromosikan kepada jabatan yang tepat, semangat, kesenangan, dan ketenangannya dalam bekerja semakin meningkat sehingga produktivitas kerjanya juga meningkat. 10. Untuk mempermudah penarikan pelamar sebab dengan adanya kesempatan promosi merupakan daya pendorong serta perangsang bagi pelamar-pelamar utuk memasukkan lamarannya. 11. Promosi akan memperbaiki status karyawan dari karyawan seentara menjadi karyawan tetap setelah lulus dalam masa percobaan. JENIS-JENIS PROMOSI Jenis-jenis promosi yang dikenal adalah promosi sementara, promosi tetap, promosi kecil, dan promosi kering. 1. Promosi Sementara (temporary promotion) Seorang karyawan dinaikkan jabatannya untuk sementara karena adanya jabatan yang lowong yang harus segera diisi, seperti pejabat dekan. 2. promosi tetap (permanent promotion) Seorang karyawan dipromosikan dari satu jabatan ke jabatan yang lebih tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan. Sifat promosi ini adalah tetap. 3. Promosi kecil (small scale promotion)
11
Menaikkan jabatan seseorang karyawan dari jabatan yang tidak sulit dipindahkan kejabatan yang sulit yang memminta ketermpilan tertentu, tetapi tidak disertai dengan peningkatan wewenang, tanggung jawab, dan gaji. 4. Promosi kering (dry promotion) Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai dengan peningkatan pangkat, wewenang dan tanggung jawab tetapi tidak disertai dengan kenaikan gaji atau upah. Pada umumnya setiap orang ingin dipromosikan, tetapi ada juga yang tidak bersedia dipromosikan dengan alas an-alasan berikut: 1. Perbedaan kenaikan gaji yang diterima mungkin dianggap tidak seimbang dengan tambahan tanggung jawab yang akan dilaksanakan. 2. Mereka merasa segan meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk ke kelompok baru yang belum pasti sikapMereka merasa segan meninggalkan kelompok lamanya untuk masuk ke kelompok baru yang belum pasti sikap penerimaannya. 3. Keluarga tidak bersedia pindah ke tempat yang baru karena sakit atau pendidikan anakanak yang kurang baik di tempat yang baru itu. 4. Dan lain-lain. DEMOSI KARYAWAN Organisasi perusahaan maupun organisasi nonprofit selalu menuntut agar setiap karyawan dapat menyelesaikan tugas-tugasnya/ job description-nya dengan baik. Jika karyawan itu tidak dapat menyelesaikan job description, tidak disiplin, tidak jujur, serta tidak mampu mengerjakan tugas-tugasnya maka karyawn tersebut sebaiknya didemisikan atau diberhentikan. Seorang karyawan akan dapat mendatangkan keuntungan apabila nilai jasa yang dihasilkannya lebih besar dari pada balas jasa yang diterimanya. Apakah pengertian demosi karyawan itu? Demosi adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih rendah di dalam suatu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan, serta statusnya semakin rendah. Demosi adalah penurunan pangkat/jabatan seorang karywan yang dilakukan dalam satu organisasi.
12
BAB III .:REVIEW:. Menyesap champagne yang tersisa, Tom akhirnya mengerti, bahwa dirinya ditempatkan sebagai wartawan khusus peliput politik luar negeri, bukannya keberuntungan semata, tapi juga merupakan hasil kerja kerasnya selama ini. Bahwa prestasinya dilihat dan dipantau oleh manajernya. Dia juga bersjukur, ini mungkin akhir siklusnya menjadi wartawan frontier, mungkin setelah jenjang ini selesai, ia akan menjadi editor senior, columnist regular atau ya bukannya tidak mungkin Ia akan menjadi chief in editor. Siapa tahu, toh ini merupakan rotasi pekerjaan. Suatu hal yang sudah lumrah diaplikasikan dalam perusahaan-perusahaan dalam mengembangkan pekerjanya.
13
.:KEPUSTAKAAN:. Hasibuan, Malayu. 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia edisi Revisi. Jakarta; Bumi Aksara Hayati, Murdiyah, Suhendra. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta; UIN Jakarta Press Rivai, Veithzal, Prof. Dr. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia dari Teori ke Praktik. Jakarta; Grafindo Persada
14
