PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI PADA PT TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA
Oleh RADEN TOMMY SURYATMADI KESOWO H24097095
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN ALIH JENIS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI PADA PT TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA
RADEN TOMMY SURYATMADI KESOWO
Skripsi Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen
PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTIUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014
RIWAYAT HIDUP
Tigapuluhdelapantahun
yang lalupenulisdilahirkan
tepatnyapadatanggal
di
25
kota Bogor, Agustus
1975.Penulisterlahirsebagaianakkeempatdaritujuhbersaudaradari pasangan (Alm) R. Kesowosididan(Alm) Yusmaniar. Penulissaat ini telahmemilikiempat orang anakdarihasilpernikahan kami pada tanggal 4 September 1999. Penulismenyelesaikanpendidikandi SekolahDasarNegeriSindang Barang I Bogor pada tahun 1988danlulusdariSekolahMenengahPertamaNegeri 1 padatahun 1991.
PenulislulusdariSekolahMenengahUmumRimba
Madyapadatahun
1994.Pada tahun1999 penulisditerimasebagaimahasiswa Program Diploma (D-3) di Akademi Manajemen Kesatuan Bogor, kemudian dengan berjalannya waktu padatahun 2009 penulis melanjutkan sekolah ke jenjang Sarjana di Fakultas Ekonomi Manajemen ProgramAlihJenisManajemenInstitutPertanian Bogor. SejakkelulusanSekolah Menengah Umum pada tahun 1994 penulis melakukan aktivitas sebagai penyuluh petani angrek di daerah serpong bersama dengan para dosen Institut Teknologi Indonesia (ITI), kemudian pada tahun 1995 penulis diterima bekerja pada perusahaan yang bergerak dibidang Telekomunikasi atau sering disebut dengan perusahaan IndonesianDirect Dialing 001 (PT Indosat Tbk.) yang saat itu ditempatkan di Stasiun Bumi Jatiluhur Purwakarta sebagai staf General Affair dan membantu di departemen Kehumasan. Penulis saat ini masih aktif bekerja di IndustriOil & Gas yaitu pada PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) yang bertempat di Jakarta sebagai External Relations Specialist.
iii
KATA PENGANTAR
Segalapujikehadirat
Allah
SWT
yang
selalumelimpahkanrahmatdankarunia-Nyakepadapenulishinggasaatini, mengucapkansyukurAlhamdulillah,
dan
dalam
rangka
menjelangberakhirnyamasastudipenulis
di
IPBakhirnyapenulisdapatmenyelesaikanskripsidenganjudulPengembangan Karyawan
Berbasis
Kompetensi
Pada
PT
Telekomunikasi
Karir Selular
Jakarta.SkripsiinimerupakansalahsatusyaratkelulusanuntukmemperolehgelarSarja naEkonomi, Program SarjanapadaAlihJenisManajemen, DepartemenManajemen, FakultasEkonomidanManajemen, InstitutPertanian Bogor. Penulismenyadaribahwaskripsiinimasihperluperbaikan,olehkarenaitumasu kandan saran masihsangatdiperlukanpenulisuntukmemperolehgambaran yang lebihutuhdalampengembangan
karir
karyawan
khususnya
di
PT
Telkomsel.Akhirnyapenulisberharapskripsiinidapatbermanfaatbagipembacauntuk memulai, menatakembalidanterusmengembangkanpemahaman mengenai Model Kompetensi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga para karyawan/individu dapat memberikan kontribusi kinerja kerja yang lebih baik dan lebih kompeten terhadap perusahaan.
Bogor, Maret 2014
Penulis
iv
UCAPAN TERIMA KASIH
Assalamualaikum Wr. Wb. Segala puji dan syukur Alhamdulillah, penulis panjatkan hanya kepada kehadirat ALLAH SWT. yang telah melimpahkan rahmat-NYA kepada penulis dan dengan segala ijin-NYA akhirnya penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan judul Pengembangan Karir Karyawan berbasis Kompetensi pada PTTelekomunikasi Selular, Jakarta. Proses penyusunan skripsi ini tidaklah akan berhasil dengan baik dan lancar tanpa adanya suatu bantuan serta dukungan dari berbagai pihak, maka pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa terima kasih yang sangat besar dan tulus kepada : 1.
Kepada ALLAH SWT, yang telah memberikan kesehatan, semangat dan kelancaran atas semua proses penulisan skripsi.
2.
Kepada Ibu DR. Ir. Aggraini Sukmawati, MM., selaku dosen pembimbing Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga serta pikiran dalam penyelesaikan tugas akhir.
3.
Kepada Bapak Deddy Cahyadi Sutarman, STP. MM. Selaku dosen pembimbing ke-2 (dua) Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah mendukung dalam penyusunan tugas akhir.
4.
Kepada Ibu Dra. Siri Rahmawati, M.Pd. Selaku dosen penguji Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor yang telah mendukung dalam penyusunan tugas akhir.
5.
Kepada Ibu Hardiana, S.Hut, MM. Selaku dosen QC awal dan QC akhir yang telah memberikan masukan serta dukungan dalam pelaksanaan tugas akhir.
6.
Kepada Bapak Dudun AF. Sidiq selaku General Manager Tallent Management,
Bapak
Sulistijono
selalu
v
General
Manager
Learning
Development, Ibu Fitri Ngadiwingati selaku Manager Learning Development, Bapak Endin Eswara selaku Senior Specialist Human Capital Operation and Administration Divission, dan Abdul Haris Human Recources Capital ManagementPT Telkomsel. 7.
Kepada Bapak Nurhadi Wijaya, SE. MM. Selaku dosen Program Sarjana Alih Jenis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor dan Mas Fahriza selaku rekan yang telah banyak memberikan masukan dan dukungan atas penyelesaian penyelesaian tugas akhir.
8.
Kepada team Sekretariat Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor (Bu Fitri, Bu Fauzia, dkk) atas dukungan serta bantuannya dalam penyelesaian tugas akhir.
9.
Kepada Kusnayah dan anak-anak saya tercinta (Bunga Naomy Belinda Putri Kesowo, Varenza Gibran Denato Kesowo, Ayasha Putri Amania Zulva Kesowo, Berliana Putri Naylla Zulva Kesowo) dan keluarga besar Alm. R. Kesowosidi yang telah memberikan dukungan, do’a, tenaga serta pikiran dalam penulisan tugas akhir.
10. Kepada Bapak H. Alamsyah dan Ibu Djuhaeriah selaku kedua orangtua penulis yang telah memberikan dukungan, do’a dan perhatian didalam penyelesaian tugas akhir. 11. Kepada Bang Andi Faisal Barana (Om Aco) dan Istri yang telah membantu penulis didalam dukungan dan do’a sehingga penulis dapat fokus dalam penyelesaian tugas akhir. 12. Kepada Bapak H. Muhammad Reviansyah selaku CEO PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil), Bapak Heri Suryanto selaku General Manager PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) yang telah memberikan dukungan kepada penulis didalam penyelesaian tugas akhir. 13. Kepada Ibu Chandra Christrianti selaku Manager Human Resources and General Services PT Mandiri Panca Usaha (Mandiri Oil) dan Bapak Fajar Sinuraya selaku Finance Manager Mandiri Oil, yang telah banyak membantu dan memberikan dukungan didalam penyelesaian penulisan tugas akhir, serta rekan-rekan Mandiri Oil (Bapak Tri Prihastomo, Bapak Hidayat, Michael Maskurun, A. Mikhail, Ferry, Teuku Genta, dll.).
vi
14. Kepada teman-teman FEM-IPB angkatan 7 dan Arif Rizky yang selalu memberikan semangat didalam penyelesaian tugas akhir. DAFTAR ISI Halaman RINGKASAN RIWAYAT HIDUP ........................................................................................ iii KATA PENGANTAR .................................................................................... iv UCAPAN TERIMA KASIH ......................................................................... v DAFTAR ISI ................................................................................................... vii DAFTAR TABEL .......................................................................................... ix DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... x DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xi I.
PENDAHULUAN ............................................................................... 1 1.1. Latar Belakang .............................................................................. 1 1.2. Rumusan Masalah ......................................................................... 3 1.3. Tujuan Penelitian........................................................................... 4 1.4. Manfaat Penelitian......................................................................... 5 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ............................................................. 5
II.
TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 6 2.1. Karir .............................................................................................. 6 2.1.1 Definisi Karir ....................................................................... 6 2.1.2 Perencanaan Karir ................................................................ 6 2.1.3 Pengembangan Karir ........................................................... 9 2.2 Kompetensi................................................................................... 10 2.3 Dimensi Kompetensi .................................................................... 14 2.4 Strategi Sumber Daya Manusia .................................................... 15 2.4.1 Kebijakan Sumber Daya Manusia ....................................... 16 2.5 Penelitian terdahulu yang relevan ................................................ 18
III.
METODE PENELITIAN .................................................................. 20
3.1.Kerangka Pemikiran .............................................................................................................. 203.2 .Lokasi dan waktu penelitian ................................................................ 22 3.3. Metode Pengumpulan Data ........................................................... 22 3.3.1Field Research (Studi Lapangan)............................................................. 22 3.3.2Library Research (Studi Pustaka) ............................................................ 23 3.4. Metode Pengolahan dan Analisa Data ........................................... 23 3.4.1 In Depth Interview (Wawancara secara mendalam) .............. 23 3.4.2 AHP (Analisis Hirarki Proses) ............................................... 24 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................................ 36
vii
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................................................... 36 4.2.Menjadi Pemimpin Pasar ........................................................................... 37 4.3.Pengembangan Sumber Daya Manusia ...................................................... 38 4.4.Pelayanan Pelanggan .................................................................................. 38 4.5. Produk ....................................................................................................... 39 4.5.1 KartuHALO............................................................................................. 39 4.5.2SIMPATI Nusantara................................................................................. 39 4.6. Struktur Organisasi Telkomsel.................................................................. 40 4.6.1People Development Group ..................................................................... 40 4.6.2Tallent Management and Leadership Development Division ............................................................................................................ 41 4.6.3 Tallent Acquisition and Assessment Department .................................... 42 4.6.4Tallent Management Department ............................................................ 43 4.6.5Performance and Competency Management Department ....................... 44 4.6.6Learning Development and Knowledge Management Division ............................................................................................................ 45 4.6.7Learning Department ............................................................................... 45 4.6.8Knowledge Management Team ................................................................ 46 4.7.Pengembangan karir karyawan .................................................................. 46 4.7.1Pelaksanaan Asesmen .............................................................................. 47 4.7.2Perbedaan asesmen untuk associate staff dengan karyawan diArea karir ...................................................................................................... 48 4.7.3Manfaat yang dirasakan oleh perusahaan maupun Karyawandalam penerapan model kompetensi ................................................ 49 4.7.4Subyek kompetensi associate staff........................................................... 50 4.7.5 Pemilihan rekan kerja penilai .................................................................. 51 4.7.6Proses pelaksanaan rekan kerja menilai kompetensi diri kita ............................................................................................................. 53 4.7.7Bobot nilai peers ...................................................................................... 53 4.8.Kendala-kendala yang dihadapi dalam penerapan model Kompetensi ...................................................................................................... 54 4.8.1Kendala dalam hal sistem ........................................................................ 54 4.8.2 Kendala dalam hal pelaksanaan .............................................................. 54 4.9.Hasil Perhitungan AHP (Analitycal Hierarchy Process) ........................... 57 4.9.1Analisa faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi ................................................................ 58 4.9.2Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawanberbasis kompetensi.......................................................................... 63 4.9.3 Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis Kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta .......................................................... 65 4.9.4Alternatif strategi pengembangan karir karyawan Berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta ........................................................... 66 4.9.5 Implikasi Manajerial ............................................................................... 68 KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................................... 78 1. 2.
Kesimpulan ............................................................................................... 78 Saran ......................................................................................................... 79
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 80 viii
LAMPIRAN .................................................................................................... 81
DAFTAR TABEL
No.Halaman 1.Nilai skala perbandingan berpasangan .......................................................... 28 2. Matrix pendapat individu ............................................................................. 29 3. Matrik pendapat gabungan ........................................................................... 30 4. Index acak .................................................................................................... 32 5. Susunan prioritas dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangankarir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ................................................................................................... 58 6. Susunan prioritas dari aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ................................ 63 7. Susunan prioitas dari tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ................................................................................................... 65 8. Susunan prioritas dari alternatif strategi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel ................................ 66
ix
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman 1. Bagan perencanaan karir (Career planning) ................................................ 7 2. Perencanaa pengembangan (Development planning) .................................. 13 3. Metode alur kasual (Competence casual flow methode) .............................. 13 4. Strategi sumber daya manusia...................................................................... 15 5. Kebijakan Sumber daya manusia ................................................................. 16 6. Kerangka pemikiran ................................................................................ 21 7. Stuktur hirarki lengkap Saaty .................................................................. 27 8. Struktur hirarki ........................................................................................ 33 7.Bobot hasil pada setiap level pengembangan karir ....................................... 57 8. Pembagian tingakatan dalam Pengembangan karir...................................... 69 9. Kebutuhan kompetensi dalam pengembangan karir ............................... 71 9. Organization core competency .................................................................... 72 10.Profil kompetensi ........................................................................................ 75 11. Indikator perilaku vertikal .......................................................................... 76 12. Indikator perilaku horizontal ...................................................................... 77
x
DAFTAR LAMPIRAN
No.
Halaman
1. Kuesioner penelitian..................................................................................... 81 2. Hasil perhitungan AHP ................................................................................ 90 3. Struktur organisasi ....................................................................................... 94
xi
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Industri telepon seluler sangat berkembang pesat di Indonesia, ini terlihat dari jumlah pelanggan telepon seluler yang terus meningkat dari tahun ke tahun.Pesatnya perkembangan bisnis seluler ini menarik investor asing masuk ke Indonesia, beberapa operator dari kawasan Asia seperti Singapore Telecommunication Ltd (SingTel), Axiata Group Berhad (sebelumnya bernama Telekom Malaysia) serta Maxis Communication Bhd dari Malaysia telah menancapkan bisnisnya ke Indonesia membeli saham operator seluler di dalam negeri yaitu Telkomsel dan XL Axiata (sebelumnya
Excelcomindo).
Bahkan
Indosat
yang
sebelumnya
BUMN
telekomunikasi sudah diprivatisasi, saat ini mayoritas sahamnya dikuasai asing yaitu Qatar Telecom Group sebesar 65% dengan membeli 41% milik STT (Singapore Telecommunication Tecnologies), sedangkan sisanya dari pasar melalui tender offer, sementara pemerintah Indonesia hanya memiliki 15%. Operator selulernasional saat ini mulai meninggalkan strategi tarif murah, saat ini operator seluler lebih mengandalkan layanan data dan pelanggan sebagai sumber utama pemasukan. Indosat operator GSM pertama adalah PT. Satelit Indonesia (Satelindo) yang pada awalnya dimiliki oleh Bimantara Group, Telkom dan Indosat. Kemudian Indosat dan Telkom saling bertukar saham atas kepemilikan silang di anak perusahaan (Satelindo dan Telkomsel) agar tidak terjadi tumpang tindih kepemilikan. Saham Indosat di Telkomsel ditukar dengan saham Telkom di Satelindo, sehingga kemudian Telkomsel menjadi milik Telkom dan Satelindo menjadi milik Indosat.PTTelekomunikasi Selular (Telkomsel) merupakan anak perusahaan Telkom (BUMN telekomunikasi). Mulanya perusahaan ini menjadi pilot project sistem telekomunikasi bergerak berbasis teknologi digital GSM yang dikembangkan oleh Telkom dan Indosat, dengan komposisi saham masing-masing 51% dan 49%. Masuknya mitra asing membuat komposisi saham Telkomsel berubah. Kini, Telkomsel dimiliki oleh Telkom 65% dan Singapore Telecom Mobile 35%. Sekitar 50% BTS milik Telkom juga dipakai oleh Telkomsel.Sebaliknya, BTS milik
2
Telkomsel yang digunakan layanan Flexi milik Telkom baru sekitar 8%.Telkomsel telah menerbitkan obligasi (surat hutang) senilai Rp 2 triliun untuk memenuhi belanja modal pada tahun 2007 oleh induk perusahaan, PT Telkom.Anggaran belanja modal yang diproyeksikan untuk anak usaha selularnya itu Rp 14 triliun, dana obligasi tersebut digunakan untuk ekspansi bisnis Telkomsel demi mempertahankan penguasaan pasar 44,5%. Telkomsel mentargetkan peningkatan pelanggan dari 94 juta pada tahun 2010 menjadi sekitar 115 juta pada tahun 2011.Telkomsel saat ini merupakan market leader pada bisnis seluler di Indonesia dengan penguasaan pasar lebih 50% dengan memiliki jangkauan lebih dari 95% populasi di Indonesia. Telkomsel juga telah bekerja sama dengan 260 mitra operator roaming international di 15 negara yaitu Singapura, Malaysia, Filipina, Taiwan, Australia, Hongkong, Jerman, Belgia, Perancis, Arab Saudi, Italia, Yunani, Belanda, Jepang, dan Swedia. Industri telekomunikasi selular sangat dibutuhkan oleh semua kalangan masyarakat Internasional maupun Nasional, baik orang tua, dewasa/remaja, dan anakanak sekalipun. Industri telekomunikasi sangat berperan penting dalam kancah perkembangan teknologi di Indonesia. Pada 26 Mei 1995 adalah awal berdirinya perusahaan telekomunikasi selular nasional di Indonesia, yaitu dengan nama PT Telekomunikasi Selular dan disingkat dengan nama TELKOMSEL. PT Telkomsel didalam melakukan perkembangan bisnisnya memerlukan karyawan-karyawan yang handal dan profesional, maka PT Telkomsel melalui divisi sumber daya manusia melakukan pendekatan dalam pengelolaan dan penilaian sumber daya manusiayaitu dengan konsep kompetensi.Kompetensi disini maksudnya adalah kombinasi antara skill, knowledge dan attitude yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan secara efektif sesuai dengan tujuannya, dengan kompetensi ini lebih menfokuskan aspek personal quality pegawai.Menurut Spencer (1993) konsep kompetensi ini dapat di implementasikan pada proses-proses pengelolaan sumber daya manusia mulai dari perekrutan-seleksi-penempatan, pola karir,
pelatihan
dan
pengembangan,
kompensasi
dan
pengelolaan
kinerja
karyawan.Hal tersebut diatasmendorong penulis untuk melakukan penelitian mengenai implementasi konsep kompetensi ini dalam pengelolaan sumber daya
3
manusia, khususnya pada perancangan jalur karir (pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel), yang merupakan market leader pada bisnis selular di Indonesia). 1.2. Perumusan Masalah Awal perkembangan Telkomsel dari sisi pengelolaan sumber daya manusia terutama untuk man power planning diambil dari perusahaan PT Telkom, Indosat dan dari PTT Netherland, dan untuk menentukan posisi jabatan disesuaikan dengan sistem grading dan senioritas dari masing-masing perusahaan tersebut, namun beberapa tahun berjalan manajemen Telkomsel melihat adanya kesimpangsiuran atau kecemburuan sosial terkait jabatan tersebut, maka pada tahun 2002 dilakukanlah studi kelayakan
untuk
projectCompetency
Base
Human
Resources
Management
System(CBHRMS), yang bertujuan agar tidak ada lagi tingkat senioritas, kecemburuan sosial, dan orang-orang yang tidak kompeten pada bidangnya. Sistem grading memberikan pernilaian terhadap pegawai dalam grade-grade (tingkat) tertentu.Jabatan yang paling rendah menempati grade yang paling rendah dan semakin keatas jenjang jabatannya semakin besar juga grade-nya. Pegawai yang memiliki grade tertentu tidak dapat membawahi pegawai lain yang memiliki grade lebih tinggi, walaupun mungkin saja orang tersebut berkompeten untuk berada di jabatan tersebut. Parameter yang digunakan dalam penentuan grade pegawai antara lain dari masa kerja, riwayat akademik, pelatihan/seminar yang pernah diikuti, prestasi yang pernah diraih dan rekomendasi dari hasil rapat pihak manajemen. Parameter penentuan grade pegawai ini kurang bisa mempresentasikan keadaan pegawai yang sebenarnya karena parameter penilaiannya hanya dari segi Skill dan Knowledge pegawai, yang memang lebih mudah (karena tampak) untuk diamati. Sistem kompetensi ini sangat penting diterapkan dalam perusahaan karena sistem kompetensi tersebut akan mengakomodir para karyawan didalam penempatan kerja sesuai dengan latar belakang pendidikan atau berdasarkan kemampuan, keahlian serta keterampilan yang dimiliki. Maka sistem kompetensi ini merupakan suatu alat yang sangat berguna untuk
4
mengidentifikasikan pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik individu sehingga akan mendorong organisasi kedepan. Sistem kompetensi ini juga akan dapat meminimalkan suatu ketidakadilan didalam pengembangan karir pegawai dan meminimalkan senioritas pegawai serta agar tidak ada munculnya rasa de-motivasi para pegawai terhadap suatu tugas yang telah menjadi tanggung jawab masingmasing karyawan. Masalah yang terjadi di dalam manajemen Telkomsel adalah ada pada orangorang atau pada beberapa karyawan. Fungsi manajemen sumber daya manusia akan berfungsi jika dapat membantu individu dan organisasi untuk mencapai kinerja yang lebih baik dari sebelumnya. Salah satu intrumen manajemen sumber daya manusia yang sudah ada yaitu persyaratan jabatan yang menampilkan informasi yang cukup beragam, mulai dari kebutuhan kebutuhan formal, pengalaman mengikuti pelatihan dan pengalaman menduduki posisi jabatan, dimana setiap informasi tersebut memiliki tolok ukur tersendiri, namundi dalam pekerjaannya, persyaratan jabatan tersebut kurang banyak membantu manajemen dalam menentukan pola karir yang jelas.Akibatnya, perusahaan kurang mampu mengembangkan dan menempatkan pegawai dengan jabatan yang sesuai dengan minat, kemampuan, kebutuhan dan tujuan karir pegawai.Sedangkan bagi pegawai, tidak tersedianya informasi mengenai pilihan dan arah karir yang mungkin ditapaki pegawai, dapat menimbulkan ketidakpuasan karena kesempatan untuk mengembangkan diri dan memperluas wawasan menjadi berkurang, dan dengan memperhatikan fakta bahwa performasi individu sangat dipengaruhi kompetensi yang dimilikinya, maka sudah menjadi kebutuhan perusahaan untuk mengintegrasikan konsep kompetensi kedalam sistem manajemen sumber daya manusia. 1.3.
Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah, antara lain : 1. Mengidentifikasi model pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel
5
2. Menganalisis penerapan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel 1.4.
Manfaat Penelitian
1. Menjadi sarana dan hasil nyata aplikasi dan praktisi ilmu yang diperoleh selama kuliah yang diwujudkan dalam suatu bentuk skripsi, sebagai salah satu syarat dalam menempuh ujian Program Sarjana Alih Jenis Manajemen di Fakultas Ekonomi Manajeman Institut Pertanian Bogor, dan memberikan informasi dan masukan yang bermanfaat bagi perusahaan PT Telkomsel, dalam optimasilasi manajemen sumberdaya manusia dan pengembangan proses pengembangan karir pegawai/karyawan. 2. Menjadi bahan perbandingan dalam melakukan penelitian selanjutnya dalam bidang yang sama dan menjadikan wawasan luas bagi pembaca atau orang lain. 1.5.
Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan pada kajian penerapan model kompetensi tentang
pengembangan
karir
karyawan
berbasis
kompetensi
pada
PT
Telkomsel
Jakarta.Penelitian ini dapat menentukan dan menganalisis transformasidari sistem grading kedalam sistem kompetensi apakah sesuai atau tidak dan dapat memberikan dampak yang sangat positif bagi pengembangan karir karyawan serta pengembangan perusahaan.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1.
Karir Sebagai akibat dari tumbuh dan berkembangnya suatu organisasi kebutuhan
akan sumber daya manusia yang cakap menjadi akan semakin bertambah, maka dengan sendirinya usaha dari organisasi untuk mengembangkan tenaga kerja harus sejalan dengan pengembangan karir dari karyawan. 2.1.1
Definisi Karir
Definisi karir dijabarkan oleh beberapa ahli sebagai berikut : a. Menurut Poerwadarminta (1965)dalam kamus umum bahasa Indonesia, karir adalah kemajuan dalam kehidupan perkembangan dalam pekerjaan jabatan dan sebagainya, misalnya : “ Karir itu dicapainya dengan bekerja keras dan disiplin”. b. Menurut Davis dan Weather (1996) Karir adalah semua jabatan yang pernah dipegang seseorang dalam hidupnya. 2.1.2
Perencanaan Karir Perencanaan karir sekarang ini dipandang sebagai cara yang sesuai untuk
memenuhi kebutuhan pengadaan kerja secara internal. Perencanaan karir tersebut dipandang positif oleh karyawan untuk memenuhi kebutuhan mereka.Perencanaan karir tidak menjamin kesuksesan karir seseorang tetapi tanpa perencanaan karir yang tepat, seseorang kurang dapat memanfaatkan kesempatan yang ada untuk mengembangkan karirnya.Tidak adanya perencanaan karir dapat disebabkan karena seseorang tidak begitu perhatian terhadap karirnya atau memang kurang mengerti terhadap konsep dasar perencaaan karir.Adapun Beberapa konsep perencanaan karir menurut Davis danWerther (1996) : a. Karir (career), adalah semua jabatan yang pernah “dipegang” seseorang selama hidupnya.
7
b. Jalur Karir (Career Path), adalah pola atau urutan jabatan yang membentuk atau mengarahkan karir seseorang. c. Tujuan Karir (Career Goals), adalah jabatan pada masa mendatang yang berusaha dicapai seseorang sebagai bagian dari karirnya. d. Perencanaan Karir (Careen Planning), adalah suatu proses menetapkan tujuan karirnya dan jalur atau alur yang akan dilewati untuk mencapai tujuan tersebut. e. Pengembangan Karir (CareerDevelopment), adalah perbaikan atau peningkatan yang harus dilakukan oleh seseorang untuk mencapai rencana karirnya.
Gambar 1.Bagan perencanaan karir (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002) Pada Gambar 1, proses perencanaan karir memungkinkan pegawai untuk menentukan sendiri tujuan karirnya dan jalur yang ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut. Dengan cara ini, pegawai mempunyai kesempatan untuk mengembangkan diri dan karirnya, sehingga keberhasilan perencanaan karir yang dibuat tidak hanya tergantung pada pihak organisasi atau perusahaan saja tetapi juga akan ditentukan oleh pegawai yang bersangkutan. Bentuk penyesuaian karir salah satunya adalah berupa mutasi. Menurut Wursanto (2003), Mutasi adalah suatu kegiatan memindahkan pegawai dari unit yang berlebihan ke unit yang kekurangan atau yang lebih membutuhkan, sedangkan Hasibuan (2007) menyatakan bahwa:“Mutasi adalah suatu perubahan
8
posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertical didalam suatu organisasi”. Mutasi tempat kerja dalam pengembangan karir pegawai dapat melatih seorang pegawai menghadapi situasi baru dilingkungan kerja yang baru pula, sehingga pegawai dapat menyesuaikan diri.Mutasi dapat dilakukan dengan 2 (dua) cara, antara lain : 1. Mutasi Biasa Merupakan mutasi atau pemindahan pegawai tanpa diikuti kenaikan jabatan. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan : a. Memenuhi keinginan pegawai yang bersangkutan b. Memenuhi kekurangan tenaga di unit / bagian lain. c. Menempatkan pegawai sesuai kecakapan, kemampuan, dan bidangnya. 2. Mutasi Promosi Merupakan mutasi yang diikuti dengan kenaikan jabatan dengan kekuasaan dan tanggung jawab yang lebih besar. Mutasi ini dilakukan dengan cara : a. Mengisi suatu formasi dengan mengambil sumber tenaga dari dalam b. Membina karir pegawai c. Mengembangkan kemampuan pegawai Menurut Mayo, salah satu cara untuk memperoleh pengalaman (dalam karir) adalah dengan melakukan perpindahan dari satu fungsi ke fungsi lainnya. Untuk itu diperlukan “jembatan” yang memungkinkan seseorang “menyeberangi” antar fungsi tersebut, dimana setiap fungsimemiliki jalur karirnya sendiri. Beberapa hal yang harus dilakukan sebelum menentukan “jembatan” tersebut adalah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi jabatan yang memiliki spesifikasi knowledge, skill, attitude dan experience yang hampir sama atau tidak jauh berbeda. 2. Mengidentifikasi jabatan yang memang membutuhkan keahlian yang benarbenar spesifik. 3. Mengidentifikasi jabatan yang digambarkan sebagai posisi pengembangan, misalnya seseorang yang ada pada jabatan tersebut dengan potensi tingkat
9
dasar bisa membuat suatu kontribusi dalam waktu 3 (tiga) bulan tanpa membutuhkan pengetahuan yang spesifik. 2.1.3 Pengembangan Karir Penerapan
dari
perencanan
karir
membutuhkan
pengembangan
karir.Pengembangan karir merupakan kemajuan pribadi yang dilakukan untuk mencapai rencana karir.Tindakan ini disponsori oleh departemen sumber daya manusia atau dapat juga dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan sendiri, berarti pengembangan karir merupakan tanggung jawab bersama antara organisasi dan karyawan yang bersangkutan, dan ada beberapa hal tentang pengembangan karir, antara lain : 1.
Pengembangan Karir Individual Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab untuk pengembangan
karirnya sendiri, bila tidak kemajuan karirnya akan terbengkalai, maka dibutuhkan suatu komitmen pribadi untuk menunjang pengembangan karir seseorang. Ada beberapa tindakan yang menunjang pengembangan karir individu : a. Performa kerja b. Explosure c. Pemberhentian d. Loyalitas Organisasi e. Mentor f. Bawahan Kunci g. Kesempatan tumbuh, dan pengalaman Internasional 2.
Pengembangan karir yang dibuat oleh Departemen Sumber Daya Manusia (SDM). Pengembangan karir tidak hanya semata-mata tergantung pada usahadari
individu. Manager sumber daya manusia dan manager operasi sering terlibat dalam memberikan bantuan dalam pengembangan karir, dan bantuan karir tersebut dapat berupa:
10
a. Coaching (marupakan suatu proses evaluasi hasil kerja yang dikomunikasikan dengan atasan) b. Career Information Seminars (merupakan suatu informasi tentang karir yang didapat dalam seminar-seminar) c. Career Planning (merupakan rencana pengembangan karir) d. Training Need Survey (merupakan suatu kebutuhantentang pelatihan yang didapat dari hasil servey) e. Management Support (suatu pendekatan terhadap karyawan oleh management didalam pengembangan karir seperti halnya yaitu seminar-seminar atau workshop serta pelatihan sehari-hari. f. Feedback(suatu umpan balik yang diberikan kepada yang bersangkutan tentang hasil kerja yang telah diberikan). 3.
Pengembangan karir dan daur kehidupan Jika dikaitkan dengan perjalanan hidup, masalah yang dihadapi orang
sepanjang karirnya Nampak menunjukan suatu pola tertentu.Kehidupan orang dewasa secara teratur setiap 5 – 7 tahun, ditandai dengan krisis-krisis pribadi, khususnya yang berhubungan dengan pemikiran mengenai karir kerjanya. 2.2.
Kompetensi Peranan manusia dalam organisasi sangat penting.Seiring tuntutan teknologi
dan persaingan dunia usaha, maka kompetensi sumber daya manusia dalam organisasi harus dapat dioptimalkan melalui pelatihan dan pengembangan karyawan yang berbasis kompetensi.Hal ini memberikan dampak yang positif ketika SDM yang kompeten mampu membawa keberhasilan pribadinya pada peningkatan kinerja organisasi. Pengembangan manusia dalam organisasi memberikan kualitas dan kemampuan kerja yang akan berdampak pada peningkatan kinerja organisasi. Definisi kompetensi menurut spencer (1993) adalah sebagai berikut : A Competency is an underlying characteristic of an individual that is causaly related to creation-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. (Kompetensi merupakan karakteristik dasar individual yang memiliki
11
hubungan sebab akibat dengan kriteria acuan dan performansi superior sssuatttu pekerjaaaan atau situasi). Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar tempat kerja ataupun di dalam tempat kerja,dan didalam mengungkap kinerja organisasi Nickson (2007) mengutip pendapat Armstrong, yaitu : “Performance management is about getting better results from the organization, teams and individuals by understanding and managing performance within an agreed framework of planned goals, standards and competing requirements. It is a process for establishing shared understanding about what is to be achieved, and an approach to managing and developing people in a way which increases the probability that it will be achieved in the short and long term. It is owned and driven by management. “ Berdasarkan pendapatnya di atas dapat dikatakan bahwa kinerja organisasi diperoleh dari pengelolaan berbagai tujuan, sasaran dan pengembangan sumber daya manusia di dalamnya dalam rangka mencapai tujuan baik jangka pendek maupun jangka panjang.Peran pimpinan dalam hal ini sangat dominan, sejauh mana pimpinan menghendaki SDM organisasinya berkembang maka pimpinan tersebut memiliki kewenangan dalam mewujudkan pengembangan SDM melalui berbagai kegiatan pengembangan dan pelatihan sesuai dengan masing-masing kompetensi yang dimiliki pegawainya. Definisi kompetensi menurut spencer (1993) adalah sebagai berikut : A Competency is an underlying characteristic of an individual that is causaly related to creation-referenced effective and/or superior performance in a job or situation. (Kompetensi merupakan karakteristik dasar individual yang memiliki hubungan sebab akibat dengan kriteria acuan dan performansi superior sssuatttu pekerjaaaan atau situasi).
12
Underlying Characteristic (Karakteristik dasar), maksudnya adalah bahwa kompetensi merupakan suatu kepribadian yang paling dasar terdapat pada diri seseorang. 1. Causally Related (hubungan sebab akibat), maksudnya adalah bahwa kompetensi menyebabkan atau memperkirakan perilaku dan performansi. 2. Criterion-refenced (kriteria acuan), maksudnya adalah kompetensi dapat diperkirakan atau meramalkan tentang siapa-siapa saja yang dapat bekerja dengan baik dan siapa-siapa saja yang bekerja kurang/tidak baik, berdasarkan kriteria atau standard tertentu. Kompetensi merupakan karakteristik dasar seseorang yang mengindikasikan perilaku dan pola pikir serta menarik kesimpulan dan bertahan dalam waktu yang cukup lama. Terdapat 5 (lima) karakterisrik kompetensi, antara lain : 1. Traids (karakteristik) Yaitu karakteristik fisik dan respon terhadap situasi, contohnya kompetensi bawaan penglihatan jarak jauh yang baik sangat diperlukan oleh seorang nahkoda. 2. Motive (motif) Yaitu sesuatu yang diinginkan oleh seseorang secara terus menerus, yang menyebabkan
munculnya
suatu tindakan,
Motif ini akan
“mengontrol,
mengarahkan dan menyeleksi” setiap tindakan atau tujuan sehingga tetap pada “Rel-nya”. 3. Self Concept (konsep diri) Yaitu merupakan sikap, nilai-nilai atau citra diri seseorang. Nilai-nilai seseorang dapat dilihat dari sikap atau seaksinya dalam situasi tertentu dalam jangka waktu dekat, contohnya adalah : seseorang yang memiliki nilai atau sifat pemimpin akan menunjukan perilakunya sebagai seorang pemimpin pada saat diberi suatu petugas atau pekerjaan. 4. Knowledge (Pengetahuan) Yaitu informasi tertentu (specific) yang dimiliki seseorang. Output yang diharapkan dari pengetahuan seseorang adalah kemampuan untuk memperoleh
13
informasi dan memahami fakta yang relevan dengan suatu permasalahan, selanjutnya bertindak berdasarkan pengetahuannya. 5. Skill (keterampilan) Yaitu
kemampuan
untuk
melakukan
tugas
tertentu.
Contohnya
adalah
keterampilan dokter gigi menambal gigi tanpa merusak syaraf.
Gambar 2.Perencanaan pengembangan/Development Planning. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002). Pada Gambar 2, tampak bahwa knowledge dan skill cenderung terlihat dan lebih mudah untuk dikembangkan melalui pendidikan atau pelatihan, sedangkan pada self concept, traid dan motive diibaratkan seperti dasar gunung es yang tersembunyi sehingga lebih sulit untuk dikembangkan.
Gambar 3.Model alur kausal kompetensi/Competence causal flow models. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002)
14
Pada Gambar 3, nampak bahwa personal characteristic (yang terdiri dari motive, Trait self-concept and knowledge), direpresentasikan dalam bentuk attitude, selanjutnya perilaku ini mempengaruhi atau memprediksikan job performance orang tersebut, maka kompetensi adalah karakteristik dasar individu yang terdiri dari skill, knowledge, traits, motive, dan self concept yang dapat diamati melalui perilaku dan dapat memperngaruhi performansi kerja. Penjelasan tersebut diatas, kita dapat memahami tentang kompetensi, namun penjelasan kompetensi yang diterapkan pada PT Telkomsel adalah sebagai berikut : “A Coombination of observable and applied knowledge, skill and personaal attribute that create competitive advantage for an organization. It focuses on how an employee creates value”. (kompetensi adalah suatu kombinasi dari pengetahuan, keterampilan dan atribut individu yang dapat bersaing sehingga dapat memberikan keuntungan bagi suatu organisasi, serta terfokus pada bagaimana karyawan meningkatkan nilai-nilai tambah. 2.3.
Dimensi Kompetensi Dimensi kompetensi ini sangat berpariasi dan diperoleh bahwa satu jenis
kompetensi sangat mungkin memiliki lebih dari satu jenis dimensi, berdasarkan penerapan kompetensi dilapangan. Berikut ini adalah skala yang terdapat dalam satu jenis kompetensi menurut Spencer &Spencer (1993), antara lain : 1. Intensity of Completenees of Action (Intensitas atau tingkat penyelesaian pekerjaan) Dimensi ini merupakan dimensi kompetensi yang utama karena terdapat disetiap jenis kompetensi. Menggambarkan seberapa besar keinginan seseorang untuk terlibat dalam suatu pekerjaan dan usaha yang dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut, dimensi ini diberi simbol “A”. 2. Size of Impact (Besarnya dampak) Dimensi menggambarkan jumlah dan posisi orang yang terkena dampak, misalnya, suatu jenis kompetensi bisa berdampak pada satu bagian, satu divisi atau satu perusahaan, dimensi ini disebut simbol “B”.
15
3. Complexity (Kompleksitas) Dimensi ini merupakan dimensi utama untuk jenis komppetensi yang berkaitan dengan pemikiran, dimensi ini diberi simbol “C”. 4. Amountof Effort (Besarnya Usaha) Dimensi ini menyatakan besarnya usaha tambahanyang harus dilakukan, dimensi ini diberi simbol “D”. 2.4.
Strategi Sumber Daya Manusia
Gambar 4.Strategi sumber daya manusia (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002) Pada Gambar 4, merupakan strategi sumber daya manusia didalam penerapan system kompetensi model, maka dari itu diterapkan 4 (empat) prinsip dasar sebagai petunjuk strategi sumber daya manusia, antara lain : 1. Clear Career Oportunities, merupakan deskripsi didalam pengembangan karir karyawan yang berfokus kepada kompetensi dan keterampilan.
16
2. Invest In People, merupakan suatu kegiatan pengembangan karyawan yang berfokus kepada pelatihan yang didasari/sesuai dari kompetensi dan keterampilan 3. HR. Placement based on their competencies, merupakan suatu apresiasi yang diberikan kepada karyawan dari perusahaan berdasarkan hasil dari kompetensi atau semakin besar nilai kompetensi seseorang, maka semakin besar pula reward atau salary yang didapat, semua itu berdasarkan hasil dari penilaian kinerja kerja dan penilaian kompetensi. 4. Compensation will be based on competencies and performances of individual and team, merupakan suatu apresiasi yang diberikan kepada karyawan atas performansi kerja yang diberikan untuk perkembangan perusahaan, maka dari hasil itu perusahaan akan memberikan apresiasi insentif dari pendapatan yang diterima (salary base). 2.4.1
Kebijakan Sumber Daya Manusia Kebijakan Sumber Daya Manusia berfokus terhadap kebutuhan untuk
memiliki “Arsitektur Organisasi” dalam membangun strategy organisasi, hal tersebut membutuhkan faktor-faktor tertentu dalam organisasi agar dapat menerjemahkan strategi tersebut kedalam suatu tindakan. Adapun Faktor-faktor tersebut mencakup lima pilar, yaitu OCD, ECD, Konsekuensi, Kepemimpinan, dan kapasitas untuk perubahan sebagai persyaratan organisasi umum sehingga dapat membuat strategi bisnis yang efektif.
17
Gambar 5.kebijakan sumber daya manusia. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002). Pada Gambar 5, terlihat bahwa ada 5 (lima) cakupan dasar yang menjadi bahan dalam pembentukan suatu kebijakan di PT Telkomsel agar didalam penerapan transpormasi system kompetensi dapat berjalan sesuai harapan dan tanpa ada yang merasa dirugikan. Adapun lima cakupan tersebut antara lain : 1. OCD (Organization Competence Development), yaitu mencakup Desain Organisasi, Struktur Organisasi, dan Desain Pekerjaan. 2. ECD (Employee Competence Development), yaitu mencakup sumber daya manusia yang terintegrasi, dan membahas serta membuat suatu kebijakan untuk perencanaan sumber daya, perekrutan/penerimaan pegawai, analisa kebutuhan pengembangan, pelatihan, pendidikan, perencanaan karir dan pengembangan. 3. Leadership, yaitu mencakup pengembangan program eksekutif (managerial level), suksesi perencanaan/identifikasi terhadap individu sehingga pada akhirnya dapat mengambil posisi kunci/pengambil keputusan, peran pemimpin sehingga dapat melakukan pemberdayaan karyawan dan inisiatif didalam proyek-proyek serta melakukan komunikasi terhadap nilai-nilai dan visi perusahaan.
18
4. Capacity For Change, yaitu merupakan suatu proses kesiapan untuk melakukan perubahan dan terintegrasi dengan budaya perusahaan. 5. Consequence, yaitu merupakan suatu konsekuensi terhadap pengembangan kompetensi sehingga untuk meraih suatu hasil dari performansi kinerja kerja dengan tujuan akhir adalah reward and incentive. 2.5. Penelitian terdahulu yang relevan Irawati (2007) dalam skripsinya yang berjudul tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi. Sumber daya manusia dalam suatu organisasi merupakan aset yang berharga bagi organisasi itu sendiri.Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas orangorang yang berada di dalamnya.Sumber daya manusia akan bekerja secara optimal jika organisasi dapat mendukung kemajuan karir mereka dengan melihat apa sebenarnya kompetensi mereka. Biasanya, pengembangan SDM berbasis kompetensi akan mempertinggi produktivitas karyawan sehingga kualitas kerja pun lebih tinggi pula dan berujung pada puasnya pelanggan dan organisasi akan diuntungkan. Pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi dilakukan agar dapat memberikan hasil sesuai dengan tujuan dan sasaran organisasi dengan standar kinerja yang telah ditetapkan.Kompetensi yang dimiliki seorang karyawan secara individual harus dapat mendukung pelaksanaan visi misi organisasi melalui kinerja strategis organisasi tersebut, oleh karena itu kinerja individu dalam organisasi merupakan jalan dalam meningkatkan produktivitas organisasi itu sendiri.
Sumber
daya
manusia
adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu, perilaku dan sifatnya ditentukan oleh keturunan dan lingkungannya,sedangkan prestasi kerjanya dimotivasi oleh keinginan untuk memenuhi kepuasannya.Sumber daya manusia merupakan aset dalam segala aspek pengelolaan terutama yang menyangkut eksistensi organisasi. Sumber daya manusia atau biasa disingkat menjadi SDM merupakan potensi yang terkandung dalam diri manusia untuk mewujudkan perannya sebagai makhluk sosial yang adaptif dan transformatif yang mampu mengelola dirinya sendiri serta
19
seluruh potensi yang terkandung di alam menuju tercapainya kesejahteraan kehidupan dalam tatanan yang seimbang dan berkelanjutan.Dalam pengertian praktis sehari-hari, SDM lebih dimengerti sebagai bagian integral dari sistem yang membentuk suatu organisasi, oleh karena itu, dalam bidang kajian psikologi, para praktisi SDM harus mengambil penjurusan industri dan organisasi.Mengenai perkembangan Sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi, Greer menyatakan bahwa : dewasa ini, perkembangan terbaru memandang sumber daya manusia bukan sebagai sumber daya belaka, melainkan lebih berupa modal atau aset bagi institusi atau organisasi. Karena itu kemudian munculah istilah baru di luar HR. (Human Resources), yaitu HC.(Human Capital). Sumber daya manusia dilihat bukan sekedar sebagai aset utama, tetapi aset yang bernilai dan dapat dilipatgandakan, dikembangkan (bandingkan dengan portfolio investasi) dan juga bukan sebaliknya sebagai liability (beban cost),dan disini perspektif SDM sebagai investasi bagi institusi atau organisasi lebih mengemuka. Divisisumber daya manusia memegang nilai yang sangat penting dalam manajemen keorganisasian.Meskipun teknologi banyak dilibatkan dalam roda organisasi, namun tetap saja organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai daya penggerak dari sumber daya lainnya yang dimiliki oleh organisasi dalam bentuk apapun, dan terdapat perbedaan konsep tentang kompetensi menurut konsep Inggris dan konsep Amerika Serikat. Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di tempat kerja dalam berbagai cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi.Sistem National Council
Vocational
Qualification
(NCVQ)
didasarkan
pada
standar
kompetensi.Kompetensi juga digunakan dalam manajemen imbalan, sebagai contoh, dalam pembayaran berdasarkan kompetensi. Penilaian kompetensi adalah suatu proses yang perlu untuk menyokong inisiatif-inisiatif ini dengan menentukan kompetensi-komptensi apa yang karyawan harus perlihatkan.Kompetensi mencakup melakukan sesuatu, tidak hanya pengetahuan yang pasif.Seorang karyawan mungkin pandai, tetapi jika mereka tidak menterjemahkan kepandaiannya ke dalam perilaku di tempat kerja yang efektif, kepandaian tidak berguna, maka kompetensi tidak hanya mengetahui apa yang harus dilakukan.
III. METODE PENELITIAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Pemilihan strategi sumber daya manusia oleh sebuah perusahaan merupakan
langkah awal dari konsep kerangka pemikiran, dan setelah proses awal disusun (strategy sumber daya manusia) maka dituangkan kedalam kebijakan-kebijakan (Policy Description). Deskripsi kebijakan ini berisikan tentang kebijakan-kebijakan yang dibuat kemudian diterapkan serta dijalankan dalam manajemen PT Telkomsel agar dalam setiap kegiatan yang dilaksanakan mengacu pada kebijakan-kebijakan tersebut. Kebijakan tersebut dituangkan kedalam prosedur (proces&Structure) yang bersifat operasional dalam hal ini lebih detail atau lebih terperinci, maka proses selanjutnya proses tersebut diimplementasikan kedalam Competency Base Human Resources Management System (CBHRMS)atau sistem manajemen sumber daya manusia yang berbasis kompetensi, yang pada saat ini difokuskan kedalam tiga (3) hal, yaitu pengembangan karir, pelatihan serta kompensasi, Ketiga hal tersebut dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan.Di dalam melaksanakan 3 hal tersebut perusahaan menggunakan suatu alat yang dinamakan Model Kompetensi, dari ke-3 (tiga) urutan tersebut perusahaan akan menghasilkan suatu reward dan Behaviour, serta dalam pelaksanaan strategi sumber daya manusia harus searah sesuai dengan strategi perusahaan. Strategi sumber daya manusia mendefinisikan perubahan tingkah laku yang di inginkan dan tentang gambaran umum mengenai kebijakan yang akan diambil. Strategi sumber daya manusia memiliki suatu tujuan dalam pencapaian visi dan misi perusahaan, yang dijelaskan sebagai berikut: 1. Visi Perusahaannya yaitu memiliki karyawan yang kompeten sehingga mampu meningkatkan nilai-nilai Kompetensi perusahaan. 2. Misi perusahaannya yaitu membangun dan mengimplementasikan system sumber daya manusia yang terintegrasi dengan titik berat pada kompetensi.
21
Visi dan Misi Telkomsel
Strategi Sumber Daya Manusia
Kebijakan Perusahaan
Proses dan Struktur
Implementasi CBHRMS
Analisis Deskriptif
1. Pengembangan Karir 2. Pelatihan 3. Kompensasi
Sikap dan Perilaku karyawan yang kompeten
Analisis AHP
Pengembangan karir karyawan berbasis Kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta Gambar6.Kerangka pemikiran penelitian (ket : garis titik-titik merupakan garis/cakupan koordinasi) Pada Gambar 6, terlihat bahwa didalam sebuah kerangka pemikiran model kompetensi yang diterapkan di PT Telekomunikasi Selular ini sangat jelas bahwa didasari dengan HR. Blue Print yang berfokus kepada pengembangan karir, pelatihan dan kompensasi, adapun untuk langkah pertama diawali dengan Visi & Misi Perusahaan dan dilanjutkan dengan strategi sumber daya manusia, hal tersebut masuk kedalam area pelaksanaan strategis. Selanjutnya diturunkan kedalam Pengembangan karir dan kebijakan perusahaan yang lebih taktis dalam pelaksanaannya, serta masuk kedalam proses dan struktur, hal ini sangat penting didalam pembuatan model
22
kompetensi, karena proses kompetensi yang seperti apa dan bagaimana serta arah struktur yang seperti apa pula yang akan dikembangkan sehingga sesuai dengan harapan karyawan dan perusahaan. Hal terakhir yang menjadi tujuan utama adalah terhadap sikap dan perilaku karyawan yang berkompeten sesuai dengan visi &misi perusahaan. 3.2.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini mengambil lokasi pada kantor PT Telekomunikasi Selular
(PT Telkomsel)Jakarta, yang beralamatkan di Gedung Wisma Mulia lantai Meizanine hingga lantai 20, tepatnya di Jl. Jendral Gatot Subroto Kav.42 Jakarta Selatan.Fokus objek kajian tertuju pada seluruh karyawan Telkomsel dan khusunya pada karyawan di Human Resources Division. Pemilihan objek dan lokasi penelitian atas dasar kesengajaan. Penelitian ini dimulai dari bulan Juni sampai dengan Desember 2013. 3.3.
Metode Pengumpulan Data Indentifikasi pelaksanaan proses metodologi penelitian penulis menggunakan
sistem “Field Research” (Studi Lapangan) dan “Library Research” (Studi Pustaka). 3.3.1Field Research (Studi Lapangan) Hasil dari studi lapangan penulis mendapatkan suatu proses awal terjadinya penerapan teori kompetensi yaitu didasarkan atas penelitian dari “Hewith Consultant” karena sistem kerja para karyawan menjadi de-motivasi yang disebabkan atas sistem grading, senioritas, pendidikan dan pelatihan atau seminar yang diikuti menjadi suatu parameter didalam pengembangan karir pegawai, maka dari hasil tersebut diatas pendekatan yang dilakukan oleh pihak sumber daya manusia adalah dengan menggunakan parameter kompetensi. Sistem kompetensi ini akan menjadikan seluruh karyawan akan meningkatkan motivasi baik dari segi pengetahuan, keterampilan maupun sikap dalam pencapaian pengembangan karirnya. Sistem kompetensi ini menurut seluruh karyawan untuk dapat lebih giat memberikan hasil kerja yang profesional serta didukung dengan
23
adanya keinginan untuk dapat memberikan suatu inovasi, kreatifitas, inisiatif serta dapat menerima perubahan dan tercapainya pengembangan karir sekaligus akan meningkatkan nilai-nilai perusahaan. 3.3.2Library Reseach (Study Pustaka). Penerapan teori kompetensi ini penulis mendapatkan suatu proses dasar dari beberapa buku tentang kompetensi yang telah disesuaikan dengan pemahaman serta penerapan pada perusahaan PT. Telkomsel. Studi Pustaka tersebut dilakukan dengan proses diskusi dengan pihak divisi sumber daya manusia kemudian dilakukan suatu peninjauan terhadap teori kompetensi. 3.4.
Metode Pengolahan dan Analisa Data
3.4.1
In depth Interview(Wawancara secara mendalam) Penulis melakukan wawancara mendalam terhadap para pakar atau level
manajerial di area professional track antara lain kepada : GM Tallent Management, GM Learning Development, Manager Learning Development, Human Capital Operations and Administration Divission, and Capital Management Department Telkomsel, bahwa dilakukan transformasi dari sistem grading kedalam sistem kompetensi guna untuk memaksimalkan kompetensi karyawan sesuai dengan visi organisasi manajemen telkomsel yaitu memiliki karyawan yang kompeten dan dapat meningkatkan kemajuan perusahaan, sehingga manajemen PT Telkomsel melalui divisi sumber daya manusia menerapkan pelaksanaan tentang implementasi dan transformasi sistem pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi tertuang dalam keputusan direksi nomor 013/HR.00/DU-III/2013, menetapkan 2 (dua) sistem pengembangan sumber daya manusia yaitu sistem pengembangan profesional staf dan sistem pengembangan associate staf dan menetapkan 8 (delapan) area karir untuk sistem pengembangan profesional staf berdasarkan kompetensi, yaitu : area karir netwotk, area karir information system, area karir finance, area karir commerce, area karir human resources management, area karir legal, area karir procurement, dan area karir construction, serta menetapkan 5 (lima) karir jalur
24
profesional yaitu : basic, intermediate, advance, expert, dan senior advisor. Karyawan pada jalur profesional diwajibkan untuk menguasai seluruh kompetensi yang dipersyaratkan di area karirnya, tetapi pada level tertentu di area karir tertentu dibutuhkan penajaman kompetensi pada salah satu sub area karir, sedangkan karyawan yang masuk kedalam area karir accociate staff adalah karyawan yang mengerjakan pekerjaan yang sifatnya administratif, klerikal dan berfungsi sebagai penunjang pekerjaan lain dimana secara umum pekerjaan tersebut memiliki karakteristik repetitif, rutin dan persyaratan kemampuan bersifat umum. 3.4.2
Analisis Hirarki Proses (AHP) Metode analisis AHP merupakan suatu model pendukung keputusan yang
dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun 1970an yang menguraikan masalah multi faktor atau multi kriteria yang kompleks menjadi suatu hirarki. Data yang diperoleh dalam penelitian dianalisis baik secara kualitatif maupun kuantitatif.Data yang didapat melalui pengamatan langsung, kajian pustaka, dan wawancara kepada beberapa pihak terkait diolah secara kualitatif, sedangkan data yang didapat dari penyebaran kuisioner dianalisis secara kuantitatif.Data kuantitatif dianalisis menggunakan metode AHP.Penggunaan metode AHP karena metode ini memiliki aspek kualitatif dan kuantitatif pengambilan keputusan berdasarkan penilaian yang logis dan sistematis, sehingga mampu memberikan kemudahan dalam menganalisis data yang didapat.Penentuan prioritas dengan AHP dilakukan dengan bantuan software Expert Choice dan dengan perhitungan manual.Pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Penentuan vektor prioritas 2. Uji konsistensi. Konsistensi penilaian responden diuji dengan tolok ukur berupa nilai Consistency Index (CI) dan Consistency Ratio (CR). 3. Penyusunan matriks gabungan 4. Penentuan vektor prioritas matriks gabungan Menurut Saaty (1993), Analytical Hierarchy Process (AHP) merupakan model bekerjanya pikiran yang teratur atau sekelompok pikiran untuk menghadapi
25
kompleksitas
yang
ditangkapnya,
ini
merupakan
filosofi
untuk
mengatur
kompleksitas tersebut dan menggunakan pengaturan tersebut untuk membuat keputusan mengenai alternatif yang terbaik untuk dipilih. AHP banyak digunakan oleh instansi pemerintah dan kalangan bisnis untuk berbagai keperluan pengambilan keputusan mencakup: Resource Allocation, Source Selection, Human Resource Management, Employee Performance Evaluation, Salary Decisions, Formulating Marketing Strategy, Selecting Alternatives, Predicting Likely Outcomes, Analytical Planning, Facilitating Group Decision Making, Benefit/Cost Analysis, Engineering Design Evaluations, Production and Operations Management, Policy Formulation and Evaluation, Evaluating Acquisitions and Mergers, Supplier Evaluation, Credit Analysis, Customer Feedback, IT Portfolio Management, Product Pricing Decisions dan Innovation Management. Tahap-tahap dalam menganalisis data menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut: 1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan 2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan sasaran utama, dilanjutkan dengan tujuan, aktor-aktor yang memberikan dorongan, kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif yang ingin dirangking. Struktur ini dibuat dengan saling berkait antara satu level dengan level lainnya. Struktur dalam AHP bukanlah suatu yang kaku, namun sangat fleksibel
dan
berubah
sesuai
dengan
kebutuhan
pemecahan
masalahnya. 3. Membentuk matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relative atau pengaruh setiap elemen terhadap masingmasing tujuan atau kriteria yang setingkat diatas. Perbandingan dilakukan berdasarkan pilihan atau judgement dari pembuat keputusan dengan
menilai
tingkat-tingkat
kepentingan
suatu
elemen
dibandingkan elemen lainnya. 4. Mengumpulkan pengembangan
semua perangkat
pertimbangan pada
yang
langkah
diperlukan
ke-3,
setelah
untuk matrik
26
perbandingan
berpasangan
antar
elemen
dibuat,
dilakukan
perbandingan antar setiap elemen. 5. Memasukkan nilai-nilai kebalikannya beserta bilangan 1 sepanjang diagonal utama, penentuan prioritas dan pengujian konsistensi. 6. Mengulangi langkah 3,4, dan 6 untuk seluruh tingkat hirarki 7. Sintesis prioritas untuk melakukanpembobotan vektor-vektor prioritas menggunkan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektorvektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. 8. Mengevaluasi konsistensi untuk semua hierarki. Langkah ini dilakukan dengan mengalihkan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria yang bersangkutan danmenjumlahkan hasil kalinya. Hal ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indek acak yang sesuai dengan dimensi masing-masing matriks. Dengan cara yang sama, setiap indeks acak dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio inkonsistensi harus lebih kecil atau sama dengan 0,1, jika melebihi itu maka informasi harus ditinjau kembali. Menurut Marimin (2005), prinsip kerja dari AHP adalah menyederhanakan suatu persoalan kompleks yang tidak terstruktur, strategik, dan dinamik menjadi bagian-bagiannya, serta menata ke dalam suatu hirarki, kemudian diberikan pembobotan kepadamasing-masing level hirarki dan diberikan penilaian secara numerik. Saaty (1993) merinci langkah-langkah dalam melakukan analisis AHP, yaitu : 1.
Mendefinisikan masalah/persoalan dan menentukan solusi dan pemecahan masalah yang diinginkan. Pada tahap ini difokuskan kepada identifikasi permasalahan mutu perusahaan dan kinerja setiap bagian yang ada di perusahaan. Untuk mengetahui data tersebut dilakukan wawancara kerpada para pakar yang terdapat pada perusahaan.
27
2.
Membuat struktur hirarki dari sudut pandang manajemen secara menyeluruh. Setelah komponen-komponen dari fokus analisis diketahui, kemudian dilakukan pembuatan struktur hirarki.Hirarki merupakan suatu abstraksi struktur suatu sistem yang mempelajari fungsi interaksi antar komponen dan dampaknya terhadap sistem. Abstraksi ini mempunyai bentuk yang saling berkaitan. Struktur hirarki disusun berdasarkan jenis keputusan yang akan diambil berdasarkan sudut pandang dari tingkat puncak sampai ke tingkat dimana dimungkinkan campur tangan untuk memecahkan persoalan tersebut. Hirarki yang dapat terbentuk dalam metode AHP sendiri dapat berupa hiraki lengkap dan hirarki tak lengkap.
Dalam struktur hirarki lengkap, semua
elemen pada satu elemen pada satu tingkat memiliki hubungan dengan semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Pada struktur hirarki lengkap, jumlah tingkatan komponen sistem yang terdapat dalam hirarki tergantung pada pilihan peneliti, seperti pada Gambar 6 dibawah ini. F
Fokus
F1
Faktor
F2
F3
Aktor
K1
K2
Tujuan
K1
K2
Alternatif
K11
K12
K13
F4
F5
Kn
Kn
K14
Kn1
Gambar 7.Struktur hirarki lengkap (Saaty, 1993) 3.
Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari
28
pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. 4.
Mengumpulkan semua pertimbangan yang dilakukan dari hasil perbandingan yang diperoleh pada langkah 3. Melakukan perbandingan berpasangan dengan skala perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty (1993) terdapat pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai skala perbandingan berpasangan
Nilai Skala
Definisi
1
Kedua elemen sama penting
3
Elemen satu sedikit penting dari lainnya
5
Elemen yang satu jelas lebih penting dibanding elemen lainnya
7
9 2,4,6,8 Kebalikan nilai-nilai di atas
Satu elemen sangat jelas lebih penting dibanding elemen lainnya Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas
Penjelasan Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi Kompromi diperlukan di antara dua pertimbangan
Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan atara elemen A ) digunakan untuk dan B, maka nilai-nilai kebalikan ( membandingkan kepentingan B terhadap A
Sumber : Saaty (1993) 5.
Memasukkan nilai-nilai kebalikan beserta bilangan satu (1) sepanjang diagonal utama. Angka 1-9 digunakan bila F1 lebih mendominasi atau mempengaruhi sifat UG dibandingkan dengan F2. Sedangkan F1 kurang mendominasi atau mempengaruhi dibanding dengan F2, maka digunakan angka kebalikannya pada kolom diagonal sebaliknya.
29
6.
Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki.Perbandingan dilanjutkan untuk semua elemen pada setiap tingkat keputusan yang terbatas pada hirarki.Matriks perbandingan dalam AHP dibedakan menjadi dua yaitu : Matriks Pendapat Individu (MPI) dan Matriks Pendapat Gabungan (MGP). 1) Matriks Pendapat Individu (MPI) Matriks
Pendapat
Individu
adalah
matriks
hasil
pembandingan yang dilakukan individu.MPI memiliki elemen yang disimbolkan dengan a ij , yaitu elemen matriks pada baris kolom ke-i dan kolom ke-j.MPI dapat dilihat pada tabel 2. Tabel 2. Matriks Pendapat Individu X
A1
A2
A3
…
An
A1
a 11
a 12
a 13
…
a 1n
A2
a 21
a 22
a 23
…
a 2n
A3
a 31
a 32
a 33
…
a 3n
…
…
…
…
…
…
An
a n1
a n2
a n3
…
a nn
2) Matriks Pendapat Gabungan (MPG) Matriks Pendapat Gabungan adalah susunan matriks baru yang elemen (g ij ) berasal dari rata-rata geometrik pendapatpendapat individu yang rasio inkonsistensinya lebih kecil atau sama dengan 10% dan setiap elemen pada baris dan kolom yang sama dari MPI yang satu dengan MPI yang lain tidak terjadi konflik. MPG dapat dilihat dari Tabel 3.
30
Tabel 3. Matriks Pendapat Gabungan X
G1
G2
G3
…
Gn
G1
g 11
g 12
g 13
…
G 1n
G2
g 21
g 22
g 23
…
G 2n
G3
g 31
g 32
g 33
…
G 3n
…
…
…
…
…
…
Gn
g n1
g n2
g n3
…
g nn
Rumus rataan geometrik adalah sebagai berikut : n
g ij =
n
∏a
ij ( k )
.......………………..…….…………..............(1)
k =1
dengan : n =jumlah responden (pakar) a ij(k) =sel penilaian setiap pakar 7.
Menggunakan komposisi secara hirarki untuk membobotkan vektor–vektor prioritas itu dengan bobot kriteria-kriteria dan menjumlahkan semua nilai prioritas terbobot yang bersangkutan dengan nilai prioritas dari tingkat bawah berikutnya dan seterusnya. Adapun vektor prioritas dapat dihitung dengan rumus: VP (Vektor Prioritas) =
VE
…......……….…..…….(2)
n
∑ ∏a n
ij
i =1
n
dimana : VE (Vektor Eigen ) =
n
∏a
ij
.…......…...……..….(3)
i =1
dengan : a ij = elemen MPI pada baris ke-i dan kolom ke-j n = jumlah elemen yang diperbandingkan 8.
Mengevaluasi inkonsistensi untuk seluruh hirarki. Pengukuran konsistensi ini diperlukan untuk mengetahui konsistensi jawaban yang berpengaruh terhadap kesahihan hasil. Langkah yang digunakan yaitu dengan mengalikan setiap indeks konsistensi dengan prioritas kriteria
31
bersangkutan dan menjumlahkan hasil kalinya. Hasil ini dibagi dengan pernyataan sejenis yang menggunakan indeks konsistensi acak, yang sesuai dengan dimensi masing–masing matriks. Dengan cara yang sama setiap indeks konsistensi acak juga dibobot berdasarkan prioritas kriteria yang bersangkutan dan hasilnya dijumlahkan. Rasio konsistensi hirarki harus 10% atau kurang. Jika tidak, mutu informasi harus diperbaiki, antara lain dengan memperbaiki cara menggunakan pertanyaan ketika melakukan pengisian ulang kuesioner atau lebih baik dalam mengarahkan responden yang mengisi kuesioner. Namun batasan diterima atau tidaknya konsistensi suatu matriks sebenarnya tidak ada yang baku, seperti Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa jika tingkat inkonsistensi sebesar 10 persen ke bawah tidak dicapai maka dapat digunakan batas yang lebih besar atau bahkan rataan CR penilaian pakar. Rumus untuk perhitungan uji konsistensi adalah sebagai berikut :
CI (Indeks Konsistensi) CI=
λmax − n n −1
.......…………...………..……............……....….(4)
dengan : CI = Indeks Konsistensi
λ max = eigen value maksimum n = jumlah elemen yang diperbandingkan dimana: λ max =
ΣVB …..……….....……….......................…(5) n
• VB (Nilai Eigen) =
VA …..…….........….……....(6) VP
• VA (Vektor Antara) = a ij x VP .....….......…......(7) Lebih lanjut ingin diketahui apakah CI dengan besaran cukup baik atau tidak, maka perlu diketahui rasio konsistensinya (CR) yaitu :
32
CR (Rasio Konsistensi) CR =
CI ………........………………..………………………..(8) RI
RI adalah indeks acak yang dikeluarkan oleh OAK RIDGE LABORATORY, dari matrik berorde 1 sampai 15 dengan menggunakan sample berukuran 100.TabelRI tersebut seperti pada Tabel 4 : Tabel 4 : Indeks Acak n
1
2
3
4
5
6
7
RI
0,00
0,00
0,58
0,90
1,12
1,24
1,32
n
8
9
10
11
12
13
14
RI
1,41
1,45
1,49
1,51
1.48
1.56
1.57
Sumber : Fewidarto (1996)
33
Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta
Fokus
Faktor
Aktor
Tujuan
Alternatif
Business Market/Indu stry Expertise
GM.Tallent Management & Leadership
Memiliki Karyawan yang kompeten
Clear career oportunities
Leadership/Man agerial Skill
Corporate Value
Personal Atribut
GMLearning Development
Manager Learning Development
Meningkatkan Loyalitas Karyawan
Invest in people
Specialzed Technical Know How
HR Placement based on their competencies
Meningkatkan nilai kompetensikaryawa n
Compensation will be based oncompetencies
Gambar 8.Struktur hirarki Pada Gambar 8, merupakan struktur hirarki pada pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta, dan terkait penelitian dalam pengembangan kompetensi faktor masalah yang perlu dikaji, antara lain :
34
1. Faktor
Specialized Technical Know How. Kompetensi ini menjelaskan
pengetahuan, keterampilan, dan atribut secara spesifik dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibutuhkan dalam suatu area karir seperti Network, Commerce, Information System, Human Resources Management, Legal, Procurement, dan Civil Engineering. Berbeda halnya dengan empat kompetensi yang telah diuraikan diatas, kompetensi-kompetensi yang ada di sel inilah yang membedakan fungsi yang satu dengan fungsi yang lainnya. Perlu diuraikan juga bahwa, didalam kompetensi sel ini ada kompetensi-kompetensi teknis yang sifatnya generik, dalam arti kompetensi-kompetensi ini dapat digunakan oleh fungsi-fungsilain dalam melakukan pekerjaannya 2. Faktor Business Market/Industry Expertise, yaitusel ini terdiri dari pengetahuan
dan keterampilan umum mengenai pasar industry telekomunikasi, dimana Telkomsel beroperasi.Selain mengenai pasar dan Industri, sel ini juga berubungan dengan pengetahuan mengenai visi, misi dan strategi Telkomsel.Sel ini juga meliputi pemahaman mengenai pasar yang dilayani oleh Telkomsel. Kompetensikompetensi yang ada di sel ini akan dimiliki oleh semua karyawan Telkomsel tanpa membedakan fungsi atau group-group pekerjaan, dengan tujuan untuk menciptakan keseragman mengenai pemahaman tentang bisnis, pasar dan industri yang berubah sangat pesat saat ini. Adapun kompetensi-kompetensi yang termasuk didalam sel ini adalah :(1)Knowing Industry and Market, (2) Knowing Regulatory Requirement, (3) Knowing Telkomsel 3. Faktor Personal Atribut, sel kedua ini akan berlaku bagi seluruh karyawan
Telkomsel walaupun bebeda fungsi maupun direktorat. Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam sel ini adalah :(1) Initiative, (2) Creative and Innovative, (3) Receptivity to Change. 4. Faktor
Corporate
Value.
Kompetensi-kompetensi
yang termasuk
dalam
kompetensi sel ini diadopsi dari Budaya Perusahaan yang telah di identifikasi sebelumnya. 3 (tiga) budaya perusahaan ini adalah :(Team Work), (2) Professionalism, (3) Customer Intimacy.
35
5. Faktor Leadership Managerial Skill, merupakan adanya dua jalur yang akan diterapkan di telkomsel, yaitu jalur professional dan jalur struktural, memunculkan kebutuhan untuk membedakan penekanan antara 2 (dua) jalurtersebut dan jalur di telkomsel adalah jalur profesional. Terlihat jelas bahwa jenis-jenis pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dimasing-masing jalur akan berbeda. Dalam hal ini, keterampilan kepemimpinan dirancang untuk jalur profesional dan keterampilan ini juga berlaku untuk jalur struktural, dimana keterampilan manajerial dirancang khusus untuk jalur struktural. Leadership Skills didefinisikan sebagai : Keterampilan interpersonal dalam mengemban tanggungjawab personal dan membimbing kelompok untuk dapat mengembangkan karirnya, tanpa tergantung pada otoritas maupun posisi. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah :(1) Develofing Self, (2) Problem Solving and Decision Making, (3) Knowledge Transfer/Teaching Skills. Managerial
Skills
didefinisikan
sebagai
keterampilan
dalam
mengelola
sekelompok individu pencapaian obyektif dan sesuai standar yang telah ditentukan. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah : 1.
Developing Self, bertanggungjawab terhadap pengembangan diri pribadi dan karir
2.
Delegation, menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam menugaskan tanggungjawab.
3.
Providing Direction, memnerikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain.
4.
Planning and Organizing, Menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapa tujuan untuk mencapai tujuan yang spesifik dan membuat tugas karyawan serta alokasi semberdaya dengan tepat.
5.
Business Analysis and Business Planning,menganalisis data performance business cross function, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan scenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal telkomsel.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Perusahaan Pada tahun 1984 teknologi seluler diperkenalkan di Indonesia, ketika itu, PT
Telkom
Indonesia
bersama
dengan
PT
Rajasa
Hazanah
Perkasa
mulai
menyelenggarakan layanan komunikasi seluler dengan mengusung teknologi NMT 450 (yang menggunakan frekuensi 450 MHz[4] melalui pola bagi hasil. Telkom mendapat 30% sedangkan Rajasa 70%, dan pada tahun 1985: Diperkenalkan teknologi AMPS (Advanced Mobile Phone System, mempergunakan frekuensi 800 MHz[6], merupakan cikal bakal CDMA saat ini). Dengansistem analog mulai diperkenalkan, disamping teknologi NMT-470, modifikasi NMT-450 (berjalan pada frekuensi 470 MHz, khusus untuk Indonesia) dioperasikan PT Rajasa Hazanah Perkasa. Teknologi AMPS ditangani oleh empat operator yaitu PT Elektrindo Nusantara, PT Centralindo Panca Sakti, dan PT Telekomindo Prima Bakti, serta PT Telkom Indonesia sendiri. Regulasi yang berlaku saat itu mengharuskan para penyelenggara layanan telepon dasar bermitra dengan PT Telkom Indonesia. Pada tahun 1995 kemunculan telepon rumah nirkabel penggunaan teknologi GMH 2000/ETDMA diperkenalkan oleh Ratelindo. Layanan yang diberikan oleh ratelindo berupa layanan Fixed-Cellular Network Operator, yaitu telepon rumah nirkabel, dan pada tahun yang sama, kesuksesan pilot-project di Batam dan Bintan membuat pemerintah memperluas daerah layanan GSM ke provinsi-provinsi lain di Sumatera. Untuk memfasilitasi hal itu, pada 26 Mei 1995 didirikan sebuah perusahaan telekomunikasi bernama Telkomsel, sebagai operator GSM nasional kedua di Indonesia, dengan kepemilikan bersama Satelindo. Wilayah Indonesia yang luas dengan jumlah penduduk lebih dari 120 juta jiwa tersebar diseluruh kepulauan, merupakan pasar potensial bagi produk barang dan jasa termasuk telekomunikasi selular. Akhir tahun 1993, PT Telkom melakukan pembangunan proyek percontohan telekomunikasi selular dengan teknologi GSM di pulau Batam dan Bintan, proyek percontohan ini dinamakan Telkomsel.
37
Proyek percontohan ini dinilai berhasil sehingga PT Telkom bersama PTIndosat akhirnya menjadikannya sebagai usaha patungan baru.Pada tanggal 26 Mei 1995 secara resmi Telkomsel berdiri sebagai sebuah perusahaan dibidang jasa telekomunikasi selular berteknologi GSM. Saat itu PT Telkom memegang 51% sahan dan PT Indosat memegang 49% saham, kemudian melalui proses tender yang terbuka dan trasnparan, kedua induk ini mendapatkan mitra strategis untuk pengembangan telkomsel. Adapun saham telkomsel dimiliki oleh beberapa perusahaan antara lain : PT Telkom (42,72%), PT Indosat (35%), KPN Mobile (17,28% dan PT Setdco, namun hingga saat ini saham tersebut sudah diambil alih oleh PT Telkom 65% dan PT SingTel 35%. 4.2.
Menjadi Pemimpin Pasar Pengembangan jaringan, fitur, perluasan kapasitas serta implementasi
berbagai teknologi terus dilakukan Telkomsel untuk memenuhi permintaan pelanggannya yang terus meningkat. Akhir tahun 1996, telkomsel tercatat sebagai operator telekomunikasi selular GSM yang mempunyai jangkauan terluas di Indonesia dan pada pertengahan awal tahun 1997, telkomsel menjadi operator GSM pertama di ASIA yang meluncurkan kartu SGM prabayar.Memasuki tahun 2000 jaringan telkomsel telah menjangkau sekitar 350 kota diseluruh Indoenesia serta mampu menjelajah di lebih dari 50 Negara di Eropa, Afrika, Asia, Australia dan Amerika, hal tersebut memberikan keleluasaan bagi pelanggan untuk tetap dapat berkomunikasi selular dimana saja berada secara lebih mudah dan nyaman. Telkomsel
memberikan
pelayanan
bagi
para
pelanggannya
dengan
membangun jaringan milik sendiri, yang dinamakan GraPARI.Disini masyarakat dapat lebih mudah memperoleh informasi dan produk jasa selular dari Telkomsel.KartuHALO dan simPATI Nusantara juga dapat dengan mudah diperoleh diratusan penyalur resmi dan geraiHALO.Pembayaran tagihan kartuHALO dan transaksi simPATI Nusantara menjadi semakin mudah, karena dapat dilakukan dilebih 500 lokasi bank dan 1.800 ATM yang tersebar diseluruh Indonesia.Kerja keras dan berbagai terobosan yang terus dilakukan membuat telkomsel mampu
38
memimpin pasar bisnis jasa telekomunikasi selular di Indonesia. Telkomsel berhasil memperoleh 45% pangsa pasar, dengan lebih dari satu juta pelanggan hingga akhir 1999, dan saat ini jumlah pelanggan telkomsel telah mencapai mencapai angka 128 juta pelanggan. 4.3.
Pengembangan Sumber Daya Manusia Sebagai sebuah perusahaan jasa, sumber daya manusia merupakan suatu hal
yang sangat penting.Telkomsel melakukan berbagai upaya untuk memelihara dan mengembangkan sumber daya manusianya.Pengembangan ini dilakukan sebagai visi perusahaan untuk meningkatkan pelayanan. Pengembangan yang dilakukanantara lain melalui pengembangan budaya positif yang kondusif bagi kemajuan perusahaan, perluasan wawasan, dan peningkatan berbagai keterampilan yang mendukung peningkatan mutu pelayanan dan kesejahteraan karyawan. Suatu bentuk dari perencanaan kemampuan sumber daya manusia yang dilakukan telkomsel adalah mempertahankan dan meningkatkan sumber daya manusia yang ada melalui pelatihan-pelatihan.Pelatihan yang diselenggarakan didalam dan diluar negeri tersebut,tentu saja didasarkan atas analisa kebutuhan sumber daya manusia terhadap pelatihan yang harus dilewatinya guna mencapai suatu tingkatan tertentu.Peningkatan sumber daya manusia, disamping melalui program pelatihan, peningkatan juga dilakukan melalui jenjang pendidikan yang lebih tinggi seperti : program magang di operator dunia. 4.4.
Pelayanan Pelanggan Telkomsel sangat memperhatikan kemudahan dan kenyamanan pelanggan
dalam memperoleh informasi atau konsultasi setiap saat dan dimanapun. Telkomsel membangun layanan Call Centre yang dinamakan Caroline(Customer care by Online) pelayanan pelanggan melalui telepon, sebagai wujud dari pelayanan pelanggan 24 jam yang memberikan pelayanan tak henti kepada pelanggan untuk segala kebutuhan dan permasalahan pelanggan. Adapun fungsi-fungsi pelayanan pelanggan yang dapat ditangani oleh Carolineadalah :
39
1. Informasi Jaringan (Wilayah liputan, kapasitas, ketersediaan) 2. Informasi Produk (jenis simPATI, jenis layanan, roaming) 3. Informasi Tagihan (tarif, penggunaan) 4. Pra-penjualan (harga, biaya, promosi) 5. Edukasi Pelanggan (Cara penggunaan jasa dan perangkat) 6. Pengaduan (Mutu jaringan, kegagalanm kesulitan) 7. Umum (Informasi mengenai berbagai hal) Selain melalui telepon (Caroline), Customer Care menggunakan berbagai cara untuk menjangkau pelanggan, seperti : tatap muka, majalah pelanggan kartuHALO, surat, voice mail dan SMILE (Short Message Service). Sebagai perusahaan yang mempunyai kesadaran tanggung jawab sosial, telkomsel ikut aktif dalam kegiatankegiatan, seperti bantuan dana pelestarian fauna dan lingkungan di Indonesia serta berbagai kegiatan sosial lainnya. 4.5.
Produk
4.5.1
KartuHALO KartuHALO merupakan kartu Global Service Mobile (GSM) yang
dikeluarkan oleh Telkomsel untuk jenis kartu pasca bayar. Dengan dukungan jaringan Telkomsel serta luasnya hubungan kemitraan dengan sesame operator selular dari Manca Negara, maka kartuHALO memiliki keleluasaan untuk berkomunikai saat menjelajah di seantero Nusantara maupun saat melanglang buana. 4.5.2
SimPATI Nusantara Telkomsel juga menerbitkan kartu untuk jenis prabayar yaitu simPATI
Nusantara yang merupakan kartu prabayar pertama Global Service Mobile (GSM di Indonesia bahkan untuk kawasan Asia. Terobosan inilah yang membuat Telkomsel tetap memimpin pasar bisnis jasa telekomunikasi selular di Indonesia.Kinerja dan popularitas perusahaan, produk serta jaringan terus dipelihara. Kedua produk dari Telkomsel baik kartuHALO maupun simPATI Nusantara, tetap diminati masyarakat sehingga total permintaan kedua produk tersebut menunjukan peningkatan.
40
4.6.
Struktur Organisasi PT Telkomsel Struktur organisasi pada PT Telkomsel dalam pengelolaannya memiliki
sebuah dewan Komisaris yang terdiri dari 1 (satu) ketua dan 4 (empat) anggota serta sebuah dewan direksi yang beranggotakan 1 (satu) orang Presiden Direktur atau CEO dan 7 (tujuh) orang anggota Dewan Direksi lainnya yang memiliki fungsi dan tangung jawab yang berbeda seperti Direktorat Perencanaan dan Transformasi (Planning & Transformation Directorate), Direktorat Marketing (Marketing Directorate), Direktorat Penjualan (Sales Directorate), Direktorat Jaringan (Network Directorate), Direktorat Informasi Teknologi (Information Technology Directorate), Direktorat Keuangan (Finance Directorate), Direktorat Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Capital Directorate). PT Telkomsel di dalam menjalankan operasional perusahaan telah mengelompokan unit-unit yang ada dalam organisasi kedalam bentuk Divisi, dan dalam kaitannya dengan pengembangan karir karyawan, maka berada pada Direktorat Sumber Daya (Human Capital Directorate) antara lain Divisi HR. Strategic Management Group, HR. Bussiness Partner Group, dan People Development Group. Adapun didalam kedalaman Divisi untuk pengembangan karir berada dibawah naungan People Development Group yang terdiri atas beberapa Divisi, antara lain adalah Talent Management and Leadership Development Division dan Learning Development and Knowledge Management Division. Penjelasan mengenai tanggung jawab fungsi kerja Group dan masing-masing divisi serta masingmasing departemen akan dijelaskan pada uraian dibawa ini,antara lain : 4.6.1
People Development Group
People Develoment Group merupakan turunan dari Human Capital Management Directorate yang memiliki fungsi kerja antara lain : 1. Menyusun strategi pengembangan talent, competency dan produktivitas karyawan. 2. Menyusun career management, dan succesion planning berdasarkan HR. Strategy. 3. Mengembangkan Competency Model, Functional Competency, dan Competency Dictionary
41
4. Menyusun Career development framework dan career roadmap 5. Menyusun dan mengembangkan training roadmap 6. Menyusun training curriculum 7. Merancang dan mengambangkan tools dan sistem knowledge management Adapun sasaran dan target yang harus dicapai oleh People Development Groupadalah : a.
Competency, Career, dan Succession Planning.
b.
Competency Model, Function Competency, dan Competency Dictionary
c.
Career development framework dan career roadmap
d.
Training roadmap
4.6.2
Talent Management and Leadership Development Division
Talent Management and Leadership Development Division berada didalam People Development Group yang memiliki tanggung jawab fungsi kerja antara lain : 1. Menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR. Strategy. 2. Mengembangkan Competency Model, functional competency, dan competency dictionary. 3. Menyusun career development framework dan career roadmap 4. Mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan dan HR Blueprint. -
Mengembangkan sistem tallent management
-
Mengembangkan sistem career management
-
Mengembangkan sistem pengembangan kompetensi karyawan
-
Mengelola pengembangan kompetensi karyawan
-
Mengembangkan dan mengelola katalog kometensi, training need analysis, katalog pengembangan (training catalog dan training curiculum) dan training path.
42
-
Mengelola dari sistem karir dan
pengembangan kompetensi karyawan
(evaluasi karyawan baru, evaluasi pejabat, mekanisme promosi, asesmen kompetensi dan asesmen manajerial) 5. Mengembangkan dan mengelola sistem penilaian kompetensi dan leadeship individu berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan dan HR. Blue Print : -
Mengembangkan sistem penilaian kompetensi dan leadership individu
-
Mengelola implementasi dari sistem penilaian kompetensi dan leadership individu
Adapun sasaran dan target yang harus dicapai oleh Talent Management and Leadership Development Division adalah : a. Competency Model, Functional Competency, dan Competency Dictionary b. Tallent Management Strategy c. Pola, sistem dan data talent pool d. Kebijakan penilaian kompetensi dan leadership individu e. Sistem penilaian kompetensi dan leadership individu 4.6.3
Talent Acquisition and Assessment Department Talent Acquisition and Assessment Department merupakan departemen
dibawah naungan Talent Management anda Leadership Development division dan memiliki tanggung jawab fungsi kerja sebagai berikut : 1. Menentukan dan mengelola channel untuk mendapatkan kandidat yang dapat memenuhi kebutuhan Telkomsel. 2. Memastikan ketepatan rekrutasi sesuai waktu, kompetensi dan posisi dengan mengacu pada pada man power planning. 3. Mengelola dan menjalankan proses rekrutasi (pengumpulan aplikasi, test, negosiasi gaji dan penandatanganan kontrak kerja) sampai kandidat menjadi karyawan Telkomsel (probation, trainee, dan professional hire). 4. Memfasilitasi proses asesmen karyawan trainee dan probation dan indak lanjut perubahan status dari karyawan trainee menjadi karyawan tetap.
43
5. Mereview dan menganalisa proses rekrutasi dan mengusulkan perbaikan proses. 6. Menganalisa dan mengelola data rekrutasi. 7. Mengelola dan menjalankan program asesmen untuk kebutuhan tallent management. Adapun sasaran dan target yang harus dicapai olehTallent Acquisition and Assessment Department, meliputi : a. Telkomsel Employee (probation, trainee and pro-hire) b. Asesmen data 4.6.4
Talent Management Department Talent Management Department merupakan bagian yang berada masih di
bawah naungan Talent Management and Leadership Development dan memiliki tanggung jawab fungsi kerja antara lain : 1. Mendesain dan mengusulkan pola dan pergerakan karir sesuai dengan strategi perusahaan 2. Mengimplementasikan, memonitor dan mengevaluasi pelaksanaan program pengembangan karir. 3. Mengembangakan talent dan menentuka kriteria talent yang sesuai dengan talent pool yang dibuat. 4. Mengidentifikasi critical job, role and responsibility yang akan digunakan sebagai salah satu jalur pengembangan karir. 5. Menjalankan aktivitas talent management meliputi rotasi talent, project assigment, talent assigment dan memonitor perkembangan setiap talent yang termasuk dalam talent pool. 6. Memonitor dan mengevaluasi succession plan. 7. Mengembangkan program Individual Development Plan (IDP) untuk seluruh karyawan berdasarkan dari hasil penilaian. 8. Memfasilitasi penggunaan system knowledgemanagement diseluruh unit kerja. Adapun sasaran dan target yang harus dicapai olehTalent Management Department adalah : (a) tallent pool, (b) career path, (c) succsession plan.
44
4.6.5
Performance and Competency Management Department Performance and Competency Management Departement masih berada
didalam naungan Talent Management and Leardership Development Division yang memiliki tanggung jawab fungsi kerja : 1. Mengembangkan dan mengelola performance management strategy berdasarkan strategi HR dan Organisasi. 2. Mengembangkan dan mengelola framework, proses, sistem dan tools performance management 3. Memfasilitasi dan mengkonsolidasi proses pelaksanaan penilaian karyawan 4. Melakukan review, analisa dan usulan perbaikan proses performance management 5. Mengembangkan dan mengelola model kompetensi, kompetensi katalog dan kompetensi profil. 6. Bekerjasama dengan unit organisasi dalam melakukan pemetaan kompetensi pada seluruh posisi perusahaan. 7. Mengembangkan metode penilaian kompetensi dan memfasilitasi pelaksanaan penilaian kompetensi 8. Menyediakan data performansi dan kompetensi untuk kebutuhan pada prosesproses di Human Resources lebih lanjut, seperti reward, promosi, demosi dan lainnya. Adapun sasaran dan target yang harus dicapai olehPerformance and Competency Management Department antara lain : a.
Performance Management framework, process, sistem and ools
b.
Competency Model and Catalog
c.
Competency Mapping
d.
Employee PA and CA
4.6.6
Learning Development and Knowledge Management Division Learning Development and Knowledge Management Division merupakan sub
dari People Management Group dan memiliki tanggung jawab fungsi kerja antara lain :
45
1. Menyusun strategi learning dan knowledge management 2. Menyusun training plan berdasarkan training curriculum 3. Mengembangkan sarana dan prasarana pelatihan untuk karyawan perseroan termasuk penyediaan anggaran pelatihan. 4. Menyusun dan mengembangkan knowledge management system 5. Melakukan pemutakhiran materi knowledge management dan e-learning dari waktu ke waktu 6. Menjalin kerjasama dengan pihak ketiga dalam pelaksanaan program pelatihan di perseroan 7. Melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diselenggarakan oleh perseroan 8. Melakukan pemutakhiran data hasil pengembangan individu karyawan Adapun target dan sasaran yang harus dicapai oleh Learning Development and Knowledge Management Division meliputi : a.
Training Calendar
b.
Knowledge Management Centre
c.
Training Centre
4.6.7
Learning Departement Learning Department merupakan (berlaku untuk Bussinessand Technical
Learning Department dan Leadership and Managerial Learning Department) memiliki tanggung jawab fungsi antara lain : 1. Mengembangkan roadmap training dan development untuk seluruh karyawan. 2. Mengembangkan dan mengelola kurikulum training berdasarkan hasil training needs analysis dan strategi bisnis ke depan. 3. Mendukung pelaksanaan program pengembangan berdasarkan hasil Performance Appraisal (PA) dan Competency Attainment (CA). 4. Menganalisa efektivitas pelaksanaan development program berdasarkan hasil Individual Development Plan (IDP), assessment, PA dan CA. 5. Menjalankan, memonitor dan mengevaluasi program training yang bersifat nasional, keahlian dan manajerial.
46
6. Menganalisa dan menyetujui usulan pelaksanaan local training di area. 7. Menginformasikan kurikulum training, usulan program pengembangan karyawan dan hasil evaluasi training ke Human Capital Area (HCA). Adapun target dan sasaran yang harus dicapai oleh Learning Department meliputi :(a) training curicullum, (b) training program and schedule, (c) training evaluation. 4.6.8
Knowledge Management Team Knowledge Management Team memiliki tanggung jawab fungsi kerja antara
lain : 1. Mengembangkan dan mengelola framework, system, tools dan database knowledge management 2. Mendukung pengembangan culture knowledge di telkomsel sehinga diseminasi knowledge dari individu-individu menjadi knowledge perusahaan dapat terjadi. 3. Mengumpulkan dan mengelola knowledge yang ada diperusaaan sehingga dapat dimanfaatkan oleh karyawan yang membutuhkan. Adapun target dan sasaran yang harus dicapai pada Knowledge Management Team meliputi : a.
Knowledge framework, system and tools
b.
Knowledge environment
c.
Knowledge database
4.7.
Pengembangan karir karyawan Tahap pertama dari implementasi system sumber daya manusia berbasis
kompetensi yaitu pemilihan area karir telah dilalui dan saat ini divisi sumber daya manusia sedang melakukan pemetaan berdasarkanman power planning (perencanaan kebutuhan sumber daya manusia), untuk memperoleh area karir final karyawan. Area karir final tersebut yang nantinya akan dijadikan dasar untuk proses selanjutnya yaitu assessment kompetensi. Sebagai persiapan menjelang dilakukannya assessment, divisi sumber daya manusia akan membagikan formulir penunjukan rekan kerja, dimana melalui formulir ini setiap karyawan dapat mengajukan 5 (lima) nama rekan yang nantinya akan dijadikan penilai dalam assessment kompetensi. Nama-nama
47
yang diusulkan tersebut harus memenuhi kriteria, antara lain : rekan tersebut bisa merupakan rekan satu unit atau lintas unit kerja/divisi/direktorat, rekan dengan level yang sama, level lebih rendah/lebih tinggi namun bukan merupakan atasan/bawahan langsung dan memiliki interaksi kerja yang cukup tinggi dalam kurun waktu 1 (satu) tahun terakhir. Dari kelima orang diantaranya, dan dua nama tersebut tidak akan diinformasikan kembali kepada karyawan, maka dari sekarang sudah bisa dipikirkan siapa kira-kira nama yang akan diajukan sebagai penilai kita.Bersamaan dengan dibagikannya formulir penunjukan rekan kerja, akan dibagikan juga katalog kompetensi agar karyawan dapat mempelajarinya terlebih dahulu dan memahami isi katalog sebelum melakukan penilaian. Tahap selanjutnya yang akan dilaksanakan adalah assessment. Metode assessment yang digunakan adalah 1800 dimana yang menilai adalah diri karyawan sendiri, 2 (dua) orang rekan kerja karyawan dan atasan langsung. Diharapkan dengan adanya metode 1800asesmen yang dilakukan bersifat obyektif dan karyawan juga akan diberikan kesempatan menilai diri sendiri. 4.7.1
Pelaksanaan Assessment Asesmentelah dilakukan secara bertahap mulai dari Q-1 (quartal 1) dan
diperkirakan selesai pada Q-2 (quartal 2) dimulai dengan assessment untuk seluruh generasi manager dan berturut-turut dilanjutkan dengan assessment untuk karyawan Area Karir Network lokasi kerja kantor pusat, dan seluruh area karir Network kantor pusat diakhiri dengan Regional 1 (satu) sampai dengan Regional 6 (enam). Pada masa transformasi assessment kompetensi telah dilakukan bersama-sama di dalam kelas dan dipandu oleh tim dari sumber daya manusia (SDM) dimana sebelum assessment dimulai, diberikan terlebih dahulu pengarahan mengenai cara menilai. Assessment kompetensi menggunakan pendekatan perilaku, yaitu penilaian dapat diberikan apabila kompetensi tersebut telah ditampilkan dalam bentuk perilaku kerja sehari-hari hasil assessment ini kemudian dikumpulkan oleh divisi sumber daya manusia (SDM) untuk diolah lebih lanjut dengan perhitungan sebagai berikut : A. Berdasarkan penilaian : penilaian atasan memiliki bobot 50%, dua orang rekan kerja 35% dan diri sendiri 15%.
48
B. Berdasarkan sel kompetensi : total sel 1 sampai dengan 4 (Business Market/Industry Expertise) memiliki bobot 50% dan sel ke 5 (Specialized Technical Know How) memiliki bobot 50%, dan hasil perhitungaan assesment tersebut akan dikalkulasi dengan perhitungan Other Consideration yang telah diolah pada masa persiapan dengan pembobotan 100% untuk hasil assesment, dan 15% untuk other consideration. Atasan dan sel ke 5 (specialized technical know how) mempunyai bobot paling besar yaitu 50%? hal ini terjadi karena atasan langsung dinilai sebagai orang yang paling mengetahui kompetensi karyawan yang ada dibagiannya. Atasan yang memberikan target kerja dan atasan juga yang mengetahui secara keseluruhan dari proses-proses kerja yang dilalui untuk menyelesaikan tugasnya. Atasan juga berkewajiban untuk mengembangkan karyawan sehingga atasan diberikan bobot terbesar dibandingkan penilaian yang lain yaitu 50% sel ke 5 atau kompetensi teknikal juga mempunyai bobot tertinggi dari 4 sel lainnnya karena karyawan diharapkan fokus disuatu area karir dan menjadi profesional dibidangnya. 4.7.2 Perbedaan assessment untuk associate staff dengan karyawan di area karir. Karyawan associate yang memenuhi kriteria untuk ikut proses assesment akan mendapat perlakuan, antara lain : A. Bila area karir yang dipilih sesuai dengan area penugasan saat ini maka karyawan yang bersangkutan mengikuti proses assesment yang sama dengan karyawan di area karir, contohnya: si Badu selama ini bekerja sebagai staf administrasi di area penugasan A dan memilih area karir A, maka yang bersangkutan diases dengan profil kompetensi area A. B. Bila area karir yang dipilih tidak sesuai dengan area penugasan saat ini, contoh : si Bambang saat ini bekerja sebagai staf administrasi pada area penugasan A dan memilih area karir B, maka yang bersangkutan : 1. Akan dimutasikan terlebih dahulu ke area penugasan B, bila ada kebutuhan perusahaan/bussiness driver. Enam bulan setelah dimutasikan ke area penugasan B, baru akan dilakukan assesment kompetensi dimana dalam kurun waktu tersebut
49
yang bersangkutan mempunyai kesempatan untuk menampilkan kompetensikompetensinya dalam perilaku kerja sehari-hari. 2. Bila mutasi belum dapat dilakukan karena belum ada kebutuhan di area penugasan B, Bambang tetap bekerja di area penugasan A. Dalam hal ini, divisi sumber daya manusia akan mengkonfirmasikan kepada yang bersangkutan dan memberikan tawaran untuk memilih area karir A, dan di ases di area karir A dan tetap ditempatkan diarea penugasan A. 4.7.3 Manfaat yang dirasakan oleh perusahaan maupun karyawan dalam penerapan teori kompetensi Pada saat diterapkannya sistem pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi, muncul berbagai kalangan karyawan dengan beragam sikap dan perilaku dalam menjawab kekurangpahaman tentang kompetensi dan hubungannya dengan area karir system professional staff dan associate staff. Bahwa pekerjaan yang dilakukan oleh associate staff merupakan pekerjaan yang sederhana namun dalam praktek sehari-hari dapat kita lihat dalam perusahaan, pekerjaan-pekerjaan dengan kualifikasi associate ini tidak dapat dihilangkan serta cukup beragam dan memiliki tantangan tersendiri. Pekerjaan-pekerjaan dengan tingkat rutinitas tinggi disetiap perusahaan selalu ada, dengan kata lain untuk menjalankan aktifitas operasional, pekerjaan-pekerjaan tersebut selalu diperlukan hampir disemua perusahaan yang ada di dunia ini, dan yang mendasari diperlukannya job dengan posisi associate ini, sebenarnya tidak terlepas dari pola dan kebijakan dalam bidang sumber daya manusia, yakni menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat. Dalam perusahaan terdapat berbagai proses dan jenis pekerjaan, yang pada intinya terdiri dari pekerjaan-pekerjaan dengan tingkat rutinitas yang tinggi atau pekerjaan-pekerjaan dengan tingkat variabel kesulitan sederhana dan pekerjaanpekerjaan dengan tingkat variabel kesulitan sedang sampai dengan tingi atau kompleks. Menempatkan orang yang tepat pada posisi yang tepat, merupakan salah satu prasyarat dalam menciptakan sinergi diperusahaan.Untuk menempatkan orang yang tepat diperlukan kriteria-kriteria tertentu, yakni kriteria pekerjaan dan spesifikasi
50
orang yang diperlukan untuk mampu melakukan aktifitas pekerjaan tersebut. Dalam menempatkan orang harus tepat antara kualifikasi dan tuntutan pekerjaan tersebut, bila tidak sesuai akibatnya tidak akan mampu mewujudkan performansi kinerja yang diinginkan. Penentuan jalur associate dan kompetensi didasarkan kepada prinsip tersebut. Jadi sebenarnya tidak ada alas an untuk mengatakan bahwa jalur associate sebagai jalur kelas dua, apalagi dalam sistem karir yang dikembangkan perusahaan memberikan kemungkinan dengan persyaratan-persyaratan tertentu mereka yang dijalur associate bisa pindah ke jalur kompetensi dan juga sebaliknya khususnya dalam masa transformasi dari jalur kompetensi bisa pindah ke jalur associate. Sebagai suatu sistem dan memperhatikan karakteristik dari pekerjaan yang ada serta dengan suatu prinsip bahwa sistem yang dibangun tidak boleh merugikan karyawan, maka perbedaan sistem melalui associate dan kompetensi tidak dapat dihindarkan. Dengan jenis pekerjaan yang relatif menurun kualifikasi yang bersifat umum serta memiliki perbedaan level kemampuan yang tidak terlalu signifikan, maka hal ini dapat diantisipasi dimana bila perusahaan hanya menerapkan sistem kompetensi maka akan terdapat sejumlah karyawan yang akan mengalami kesulitan dalam pengembangan dirinya yang pada akhirnya akan memperkecil kesempatan karyawan untuk mendapatkan penghargaan khususnya pendapatan yang lebih baik. 4.7.4
Subyek kompetensi associate model Hal yang menarik tentang penanganan pekerjaan administratif, untuk
pekerjaan ini diperlukan ketelitian, kesabaran, ketekunan, dan kesungguhan dalam menyelesaikan pekerjaan yang berulang-ulang atau repetitive, misalnya pekerjaan dokumentasi file, pekerjaan urusan umum dan lainnya. Bila terjadi kesalahan penulisan sedikit saja bisa berakibat fatal.Tidak semua orang mampu dan bisa menangani pekerjaan yang bersifat demikian. Bila orang yang menangani tidak tepat, kita bisa memperkirakan apa dampaknya bagi perusahaan. Demikian juga dengan pekerjaan-pekerjaan pelayanan seperti yang dilakukan oleh Customer Service, hanya dasarnya todak begitu berbeda dengan pekerjaan administratif, hanya disini
51
diperlukan kemampuan berkomunikasi yang baik, khususnya dalam berinteraksi dengan pelanggan. Dapat dibayangkan apabila cara merespon mereka tidak tepat, pengalaman telah membuktikan bahwa komunikasi yang kurang memuaskan dapat menimbulkan kemungkaran bagi pelanggan dan ini terbukti dengan seringnya masuk pikiran pembaca di media cetak harian bahkan ada tuntutan pengadilan.Dijelaskan pula dalam sosialisasi bahwa dengan karakteristik pekerjaan dijalur associate sebagaimana diuraikan diatas, maka terlihat perbedaan pola pembinaan yang cukup signifikan antara sistem di jalur kompetensi dengan associate, antara lain : 1. Kenaikan level, tergantung dari perubahan skill yan gdimiliki karyawan berdasarkan masa kerja. 2. Pendapatan, tergantung jumlah kompetensi yang dimiliki berdasarkan level yang dimiliki dan performance. 3. Pengembangan, sesuai dengan tuntutan kompetensi yang dipersyaratkan dalam setiap level sesuai dengan tuntutan pekerjaan. Dengan prinsip bahwa suatu sistem harus mampu menumbuhkan motivasi pada setiap karyawan, maka penyusunan jalur associate staff bukan berarti karyawan yang karena pekerjaannya berada pada jalur tersebut. Setiap karyawan yang memiliki kemampuan dan menyiapkan diri untuk berkembang akan terbuka kesempatan untuk pindah ke jalur kompetensi melalui proses assessment. 4.7.5
Pemilihan rekan kerja penilai Seperti yang telah kita ketahui bahwa metode assessment yang akan
digunakan adalah 1800, dan yang akan menilai adalah atasan langsung, diri sendiri dan 2 (dua) rekan kerja.Pada prinsipnya, rekan kerja yang akan menjadi penilai adalah pilihan karyawan sendiri, dimana rekan tersebut harus mengetahui kompetensi kita sehingga dia dapat menilai secara obyektif. Melalui formulir pemilihanrekan kerja, setiap karyawan dapat mengusulkan 5 (lima) nama dan divisi sumber daya manusia akan memilih 2 (dua) orang diantaranya, dan dua nama tersebut yang pada pelaksanaan assessment akan berperan sebagai penilai. Agar penilaian yang diberikan
52
sesuai dengan yang diharapkan, dalam mengusulkan nama-nama rekan kerja tersebut ada beberapa hal kriteria, sebagai berikut : 1. Rekan kerja tersebut dapat memberikan penilaian secara obyektif terhadap kompetensi karyawan yang ditampilkan dalam perilaku kerja. Sebagai tambahan, rekan tersebut dapat memberikan penilaian kompetensi “technical know how”. Sebagaimana diketahui bahwa kompetensi technical know how mendapat bobot terbesar dalam penilalian yaitu 50% dari keseluruhan, maka rekan kerja yang dipilih sebaiknya benar-benar mengenai kompetensi karyawan khususnya kompetensi teknikal sesuai area karir karyawan yang bersangkutan. Suatu contoh :bila area karir karyawan adalah network, maka sebeiknya rekan kerja yang dipilih adalah rekan kerja yang dapat menilai kompetensi teknikal network. 2. Rekan
tersebut
bisa
merupakan
rekan
satu
unit
atau
lintas
unit
kerja/divisi/direktorat. Rekan kerja yang dipilih dapat berasal dari unit kerja yang berbeda sepanjang rekan kerja yang berbeda sepanjang rekan kerja tersebut memiliki interaksi kerja cukup tinggi. 3. Rekan tersebut bisa merupakan rekan kerja satu level atau level diatas karyawan yang bersangkutan dalam struktur organisasi, asalkan bukan atasan langsung. Contoh : seorang manager grapari dapat memilih rekan sesama supervisor lainnya atau manager lainnya. 4. Memiliki interaksi kerja yang cukup tinggi. Interaksi kerja yang cukup tinggi diharapkan rekan kerja dapat melihat dan menilai kompetensi karyawan yang muncul dalam perilaku kerjanya sehari-hari. 5. Jangka waktu interaksi kerja kurang lebih terjadi dalam 1 (satu) tahun terakhir. 6. Rekan kerja harus karyawan tetap, kecuali karyawan kontrak yang memegang jabatan struktural. 7. Rekan kerja boleh saja berasal dari associate staff 8. Rekan kerja dengan masa kerja >6 bulan. Karyawan yang masa kerjanya kurang dari 1 (satu) tahun terhitung 1 februari 2002 tidak dapat dinilai kompetensinya dalam assessment kompetensi, tetapi bila yang bersangkutan sudah memiliki masa kerja 6 (enam) bulan dapat dipilih untuk menjadi penilai.
53
4.7.6
Proses pelaksanaan rekan kerja menilai kompetensi diri kita Dasar dari penilaian/asesmen adalah perilaku yang tampak dalam perilaku
kerja sehari-hari, maka dapat dipastikan bahwa rekan yang dapat menilai dan disamping memenuhi kriteria-kriteria diatas terutama adalah rekan yang memiliki interaksi kerja yang cukup tinggi dengan karyawan yang bersangkutan. Interaksi kerja dapat terjadi dalam berbagai aktifitas, misalnya pernah bekerjasama dalam suatu program/project, berada dalam divisi yang sama, berbeda dalam divisi yang berbeda tetapi sering melakukan koordinasi dalam bidang pekerjaan.Peserta assessment harus memasukan 5 (lima) nama rekan kerja, dan divisi sumber daya manusia akan memilih 2 (dua) nama rekan kerja untuk menilai masing-masing peserta assessment, mengingat seseorang hanya dpat menilai untuk maksimal jumlah tertentu, maka 5 (lima) nama tersebut akan memberikan ruangbagi divisi sumber daya manusia untuk menetapkan sebagai penilai, dan berarti yang bersangkutan dinilai mampu untuk melakukan penilaian. Dengan demikian seorang karyawan tidak boleh memolak untuk menjadi penilai, karena dengan menjadi penilai berarti kita diberi kepercayaan oleh rekan kerja kita sendiri untuk menilainya. 4.7.7
Bobot nilai peers Bobot nilai peers totalnya adalah sebesar 35%, masing-masing peers
mendapatkan bobot sebesar 17,5%, kemudian hal yang perlu diingatoleh peersadalah hasil assessment tersebut yang akan menggambarkan level kompetensi seseorang dan gap/kesenjangan kompetensi yang nantinya harus dikembangkan melalui programprogram pengembangan. Bila sebagai rekan kerja/peers kita memberikan penilaian yang subyektif dengan memberikan nilai yang lebih tinggi dari yang semestinya, maka tanpa disadari kita telah menutup kesempatan yang bersangkutan untuk mengembangkan kompetensinya melalui program-program tertentu, misalnya training/pelatihan.Sebaliknya jika kita memberikan penilaian lebih rendah dari yang seharusnya, maka yang bersangkutan nantinya harus mengambil program pengembangan yang sebenarnya tidak diperlukan lagi, padahal waktu tersebut dapat dipakai untuk memfokuskan diri dalam pengembangan kompetensi-kompetensi
54
lainnya yang lebih dibutuhkan untuk menunjang karir dan performancenya.Pelaksanaan transformasi dari sistem grading ke sistem berbasis kompetensi tidak akan merugikan karyawan, maka yang perlu diperhatikan adalah penilaian seobyektif mungkin serta meningkatkan nilai-nilai dalam menyongsong era kompetensi. 4.8.
Kendala-kendala yang dihadapi dalam penerapan teori kompetensi Dalam penerapan suatu hal apapun terhadap suatu hal yang lama dirubah
kedalam suatu hal yang baru, pastilah ada suatu kendala yang akan terjadi, demikian pula dalam penerapan teori kompetensi yang dilakukan di telkomsel memiliki beberapa kendala, antara lain : 4.8.1
Kendala dalam hal sistem Maksudnya disini adalah, masih rancunya dalam pemahaman kompetensi
yang akan diterapkan di telkomsel, sehingga belum adanya satu persepsi yang searah, dan dari belum adanya satu persepsi, maka hal tersebut merupakan suatu kendala bagi divisi sumber daya manusia didalam proses penerapan transformasi kompetensi tersebut. Adapula para karyawan yang beranggapan bahwa hal kompetensi itu adalah suatu hal yang sangat tidak jelas dan suatu hal yang menjadi rumit serta banyak pula yang menentang adanya suatu sistem baru tersebut (Kompetensi).Selain itu pula dalam hal komunikasi antar karyawan masih belum searah sehingga menimbulkan suatu pemahaman yang berbeda-beda. 4.8.2 Kendala dalam hal pelaksanaan Pelaksanaan penerapan transformasi kompetensi ini, kendala-kendala yang dihadapi yaitu mengenai proses pelaksanaan asesmen karyawan, karena disini perlu adanya perencanaan yang matang dalam penjadwalan baik dari segi waktu maupun dari segi proses assessment itu sendiri serta didalam hal lain yaitu sosialisasi penerapan teori kompetensi terhadap para karyawan diberikan target waktu, sehingga proses sosialisasi tersebut memerlukan pemikiran yang matang dan didalam
55
pelaksanaan proses asesmen itu sendiri para karyawan masih memrlukan bimbingan khusus didalam pengisian proses asesmen. Penyesuaian yang dilakukan sesuai dengan kondisi tempat penelitian serta pelaksanaan penelitian. Setelah melakukan penelitian, diskusi serta wawancara dengan bagian human resources terdapat hasil penyesuaian yang dilakukan terhadap model kompetensi Spencer & Spencer, antara lain : 1. Penyesuaian yang pertama yaitu penghilangan beberapa jenis kompetensi dari model Sprencer & Spencer, jenis kompetensi yang dihilangkan adalah team work and cooperation, karena kompetensi ini merupakan salah satu dari budaya perusahaan yang dimiliki oleh setiap karyawan. 2. Sistem pertama yang digunakan pada PT Telkomsel sebelum penerapan dari model kompetensi, masih menerapkan sistem grading (dalam bahasa umumnya yaitu tingkatan), yang menjadikan parameter dalam penentuan grade pegawai adalah masa kerja, riwayat akademik, pelatihan atau seminar yang pernah diikuti, prestasi yang pernah diraih serta rekomendasi pihak manajemen. Salah satu pendekatan dalam pengelolaan dan penilaian sumber daya manusia yaitu dengan konsep kompetensi. Penerapan kompetensi terdapat empat prinsip dasar strategi sumber daya manusia (SDM), yaitu : 1.
Clear career oportunities (kesempatan karir yang jelas) Digambarkan
melalui
adanya
perencanaan
pola
karir,
perencanaan
pengembangan dan kriteria untuk promosi. Proses-proses ini akan memberika kejelasan mengenai pengembangan karir karyawan yang berdasarkan kompetensi dan keterampilan. 2.
Invest in People (Investasi pada karyawan) Menggambarkan bahwa pelatihan akan difokuskan pada pengembangan kompetensi yang dipersyaratkan oleh posisinya saat ini dan posisinya dimasa yang akan datang, dan untuk mendukung hal tersebut diatas akan dibuatkan Training Master Plan yang menggambarkan jenis waktu dari pelaksanaan pelatihan dan akan dikomunikasikan secara luas kepada karyawan.
56
3.
HR. Placement based on their Competencies (Penempatan karyawan sesuai dengan kompetensinya) menggambarkan semakin tinggi kompetensinya maka akan semakin tinggi pula tanggung jawab yang akan diemban. Tingginya kompetensi dan tanggung jawab akan tercermin dalam salary yang akan diterima oleh karyawan dalam hal ini adalah tunjangan jabatan.
4.
Compesation will be base on competencies and performance of individual or team (kompensasi berbasiskan kompetensi dan performasi serta berorientasi pada individu maupun tim).
3. Penyesuaian dimensi “B” untuk tiap jenis kompetensi dengan stuktur dan lingkup organisasi PT Telkomsel. Dimensi “B” ini merupakan lingkup suatu pekerjaan yang dihadapi. 4. Pelaksanaan transformasi model kompetensi ini dilakukan dengan assessment yang kemudian hasil dari assessment tersebut akan dilihat mengenai pemilihan area karir serta pemahaman tentang 5 cell. 5. Didalam menjalankan transformasi ini model usaha organisasi PT Telkomsel dikelompokan menjadi 3 fungsi utama, yaitu : Corporate Level (kantor pusat) yang berperan melakukan pembuatan dan kebijakan strategi manajemen dan pengendalian strategi manajemen jaringan antar regional dan level ini lebih kearah Enterprise Management, kemudian “Regional Level” (regional) yang berperan dalam membuat kebijakan operasional dan pengelolaan kegiatan bisnis perencanaan dan pengawasan operational dan level ini lebih kearah Supply Chain Management. Market Area Level (Graphari) yaitu berperan melibatkan pengelolaan penjualan terhadap dealer, melakukan pengelolaan pelanggan dan promosi langsung, level ini lebih ke arah Customer Management, yaitu meliputi fungsi-fungsi
dan
kegiatan-kegiatan
mengidentifikasi,
mendapatkan,
dan
meningkatkan pelanggan-pelanggan yang menguntungkan melalui manajemen hubungan pelanggan yang efektif dan efisien.
57
4.9.
Hasil perhitungan AHP(Analitycal Hierarchy Process).
Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensipada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta
Level 1
Fokus
Level 2Faktor
Business Market/Indu Expertise
Personal Atribut
0,27
Corporate Value
Leadership/Man agerial Skill
0.354
0.27
0,055
Level 3Aktor
Level 4Tujuan
Level 5Alternatif
Specialized technical know how
0.051
GM.Talent Management
GM. Learning DevelopMent
Manager Learning Development
0,333
0.333
0,333
Memiliki Karyawan yang kompeten 0,785
Clear Career Oportunities 0,173
Meningkatkan Loyalitas Karyawan 0,066
Invest In People 0,165
HR Placement based on their competencies 0,322
Gambar 9. Bobot hasil pada setiap level pengembangan karir
Meningkatkan.nilai kompetensi karyawan 0,149
Compensation will be base on competency 0,34
58
Pada Gambar 9, merupakan model AHP hasil yang digunakan untuk pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta, seperti yang dituangkan didalam beberapa penjelasan seperti dibawah ini. 4.9.1 Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta Berbagai faktor mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Tujuan analisis, faktor-faktor ini didefinisikan sebagai:Specialist Technical Know How, Business Market/Industry Expertise, Personal Atribut, Corparate ValuedanLeadership/Managerial Skill. Susunan proritas masalah dari faktor-faktor tersebut disajikan pada Tabel 5. Berdasarkan analisis dengan menggunakan model AHP, nampak bahwa faktor Corparate Valuemempunyai bobot tertinggi sebesar 0.354 (1), diikuti oleh Personal Atribut dan Leadership/Managerial Skill (0.270) diurutan 2-3. Sedangkan urutan ke 4 dan 5 adalah Business Market/Industry Expertise (0.055) dan Specialist Technical Know How (0.051). Tabel 5.
Susunan proritas dari faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.
Kriteria Faktor Specialist Technical Know How
Bobot 0.051
Prioritas Lokal 5
Business Market/Industry Expertise
0.055
4
Personal Atribut
0.270
2
Corporate Value
0.354
1
Leadership/Management Skill
0.270
3
Sejauh ini nampaknya faktor Corparate Value (teamwork, professionalism dan customer intimacy) memang masih menjadi faktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta.Bisnis telekomunikasi merupakan bisnis yang sarat dengan persaingan, munculnya operator-operator baru merupakan tantangan tersendiri bagi PT Telkomsel yang hingga saat ini merupakan operator telekomunikasi selular terbesar di
59
nusantara.Dibutuhkan senjata ampuh untuk menghadapi tingkat persaingan yang semakin kompetitif.Sumber daya manusia (SDM) yang berkualitas telah disadari sebagai salah satu senjata ampuh untuk menghadapi persaingan untuk membangun SDM yang berkualitas tersebut diperlukan suatu teamwork. Kemampuan untuk membangun teamwork merupakan hal yang penting. Di dalam sebuah perusahaan, teamwork akan muncul jika setiap individu di dalam perusahaan tersebut menyadari bahwa mereka tidak mungkin mampu mencapai tujuan perusahaan secara individual. PTTelkomsel tidak mungkin mampu menjadi perusahaan besar, hanya karena kontribusi satu atau segelintir orang, namun PT Telkomsel mampu mencapai tujuan tersebut atas kontribusi seluruh karyawannya. Tiap individu atau tiap kelompok individu memang memiliki tujuan masing-masing, akan tetapi dalam teamwork yang efektif, tujuan masing-masing kelompok akan muncul sebagai target bersama dan menimbulkan ketergantungan antara satu dengan yang lainnya secara positif. Teamwork yang efektif ditandai oleh adanya rasa ketergantungan dan kebersamaan antar anggota, terbentuknya rasa nyaman dan situasi kompetitif yang sehat, munculnya komitmen yang tinggi dalam mencapai sasaran kerja dan terbentuknya kompetensi penanggulangan konflik dan stress kerja yang efektif. Teamwork selanjutnya harus dibangun mulai dari unit terkecil dalam perusahaan, yaitu dari individu pegawai. Bagaimana individu pegawai menunjukkan tanggung jawab terhadap tugas tim, menghargai kemampuan, pendapat atau kontribusi orang lain, membagi pengetahuan, pendapat dan gagasan dalam proses pengambilan keputusan tim, menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan tim, mendorong anggota lainnya untuk berpartisipasi aktif dalam tim dan mendukung keputusan yang disepakati bersama. Selain teamwork, corporate values juga diidentifikasikan dalam professionalism dan customer intimacy. Konsep PT Telkomsel adalah bagaimana tata kelola perusahaan dilakukan secara professional agar tercipta sebuah perusahaan yang transparan, akuntabel, dan dipercaya. Menerapkan praktik tata kelola perusahaan yang bersih merupakan langkah penting bagi PT Telkomsel untuk memaksimalkan nilai perusahaan dan memperkuat prinsip-
60
prinsip profesionalisme, transparansi dan efisiensi dalam manajemen untuk membuatnya lebih terbuka, akuntabel , dapat dipercaya , bertanggung jawab dan adil. Persaingan saat ini terhadap perusahaan jasa tidak hanya sekedar menitik beratkan pada pelayanan kepada pelanggan (customer service) saja tetapi ia juga harus berusaha kejenjang yang lebih mendalam dengan adanya suatu keakraban kepada pelanggannya (customer intimacy), titik berat dari customer intimacy adalah dengan penciptaan konsumen yang abadi dari pada hanya sekedar transaksi tunggal saja. Sistem ini melakukan suatu segmentasi pelayanannya dengan sangat efisien. PT Telkomsel harus lebih intim dengan pelanggan dan berusaha keras untuk mengenal orang-orang yang dilayani serta produk-produk dan jasa-jasa yang mereka butuhkan dan secara kontinyu menyesuaikan produk-produk dan jasanya. PT Telkomsel harus berusaha membina suatu hubungan dengan pelanggan agar mengetahui bagaimana memberikan pelanggan sesuatu yang lebih dari apa yang diharapkan pelanggan. Perusahaan yang akrab dengan pelanggan selalu mendahului apa yang betul-betul diharapkan oleh pelanggan bukan hanya melihat dari keuntungan dan kerugian dari suatu transaksi saja dan berusaha untuk selalu berusaha untuk memenuhi apa yang mereka inginkan. Selain Corparate Valuefaktor-faktor yang harus diperhatikan adalah Personal Atribut (initiative, creative and innovation dan receptivity to change) dan Leadership/Managerial Skill (developing self, Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning).
PT.
Telkomsel harus memperioritaskan personalatribut dengan cara menjaga semangat karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar tanggung jawabnya (initiative), memberikan ruang dan waktu agar karyawan kreatif dan dapat berinovasi serta menjelaskan ke karyawan agar siap menerima perubahan baik dari teknologi ataupun cara berpikir yang digunakan. Perusahaan harus juga mempertimbangkan faktor
Leadership/Managerial
Skill. Karyawan tak semata dituntut bekerja keras, loyal, dan berkomitmen ternyata produktivitas tidak bisa dilepaskan dari perhatian terhadap pengembangan karir karyawan. Karir memang merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam
61
diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Dalam pendekatan tradisional, seseorang yang bergabung ke sebuah perusahaan hanya dituntut bekerja keras, berprestasi baik, loyal, dan berkomitmen, hasilnya dia akan mendapatkan kompensasi yang memuaskan, rasa aman, sekaligus karir yang baik, walaupun nyatanya tidak selalu demikian. Dalam persaingan bisnis yang teramat ketat, perusahaan memang dituntut untuk memperoleh tenaga kerja atau sumber daya manusia (SDM) yang unggul, namun memperoleh tanpa bisa mempertahankan dan mengelolanya hanya akan membuat karyawan kabur. Karyawan akan mencari tempat yang bukan hanya menjanjikan gaji yang lebih baik tapi juga karir yang barangkali lebih jelas dan cemerlang. Usaha pengembangan karir didalam sebuah perusahaan biasanya datangnya dari manajemen perusahaan, tujuannya adalah untuk melihat potensi di luar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Ringkasnya, bagi sebuah organisasi atau perusahaan, pengembangan karier memang akan sangat berarti dan mempengaruhi kualitas sumber daya manusia, dan bagi PT Telkomsel, ada beberapa hal yang bisa dilakukan dalam mengembangkan karir karyawannya. Pertama, melakukan pemetaan, yaitu mengetahui secara persis apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini dan di masa mendatang, dengan pemetaan yang tepat, perusahaan dapat menentukan langkah yang harus dilakukan. Misalnya, kebutuhannya adalah teknologi informasi yang lebih handal, maka bisa dilakukan up-grade teknologi informasi (IT) karyawan. Kedua, kenali tentang bakat dan minat pegawai, hal ini tentu agar pengembangan yang dilakukan kepada karyawan tidak mubazir, dan bila pengembangan bidang IT yang akan dilakukan, bisa diprioritaskan terlebih dahulu karyawan atau pegawai yang memang berbakat di bidang IT atau di divisi IT. Ketiga, sesuaikan dengan tren, hak ini tentu lebih baik lagi, bila saat ini trennya adalah karyawan atau pegawai yang harus mempunyai kemampuan bahasa asing yang bagus, sementara dalam perusahaan masih banyak karyawan dengan kemampuan bahasa asing yang buruk, maka pengembangan karir bisa diarahkan mengikuti tren. Keempat, memberikan beberapa pilihan. Karyawan tetap bertanggung jawab
62
sepenuhnya bagi perkembangan karirnya. Perusahaan bisa menawarkan pilihan kepada karyawan untuk dipertimbangkan, bukan memerintahkannya untuk mengikuti pilihan tertentu, hal ini penting, meski kadang sulit.Lima, merancang sebuah tindakan bersama untuk perusahaan sekaligus untuk karyawan. Dengan cara penyusunan bersama sebuah rencana aksi akan meningkatkan komitmen kedua belah pihak terhadap rencana tersebut. Manajemen dapat membantu karyawan mengenali hambatan untuk setiap jalur, dan diskusikan cara-cara mengatasi hambatan tersebut. Selain pengembangan diri dan karir, yang harus diprioritaskan dalam Leadership/Managerial Skilladalah Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning. Perusahaan harus dapat mengelola individu-individu agar para karyawan dapat menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, karyawan mampu memberikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain. Selain itu karyawan dapat menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapai tujuan serta dapat menganalisis data performance business cross function, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan skenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor keempat yang harus diprioritaskan adalah Business Market/Industry Expertise.Ketatnya
persaingan industri
telekomunikasi
seluler di
Indonesia
menyebabkan setiap operator seluler harus memiliki strategi yang tepat untuk dapat terus bersaing dan mencapai tujuan perusahaan.Struktur industri telekomunikasi seiring dengan pertambahan tahun dan perubahan teknologi selalu mengalami perubahan.Perusahaan harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industry telekomunikasi, dimana telkomsel beroperasi dan pemahaman mengenai pasar yang dilayani oleh telkomsel. Faktor kelima selanjutnya adalah Specialist/Technical Know How.Kinerja Telkomsel selama ini sangat tergantung dari kualitas dan profesionalisme karyawannya, agar dapat terus menciptakan nilai, perlu melakukan proses
63
penggeseran
paradigma
pengelolaan
SDM
untuk
menyelaraskan
kembali
karyawannya agar dapat berpartisipasi dalam bisnis baru yang terus tumbuh dengan mengacu kepada Rencana Induk Human Capital, upaya transformasi SDM difokuskan untuk mengarahkan transformasi bisnis menuju bisnis baru melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan kompetensi dan pengelolaan keahlian. Dalam pengelolaan SDM, PT Telkomsel telah membangun pengelolaan keahlian, direktori kompetensi dan kebijakan pengembangan kompetensi yang mengarah kepada tercapainya tujuan perusahaan. 4.9.2 Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Selanjutnya dari faktor yang mempengaruhi diturunkan analisisnya ke prioritas aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel, Jakarta.Aktor-aktor ini antara lain GM Talent Management &Leadership, GM Learning Development, Manager Learning Development. Berdasarkan analisis model AHP, ketiga aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta memiliki bobot yang sama (0.333). Tabel 6.
Susunan proritas dari aktor yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.
Kriteria Aktor GM Talent Management / Leaderhip
Bobot 0.333
Prioritas Lokal -
GM Learning Development
0.333
-
Manager Learning Development
0.333
-
GM Talent Management & Leadership (0.333), GM Learning Development (0.333) danManager Learning Development (0.333) sebagai aktor-aktor yang berperan dalam pengembangan karir karyawan tentunya mempunyai prioritas yang sama dalam upaya pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler, Jakarta. GM Talent Management & Leadership bertanggung
64
jawab dalam menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR. Strategy, juga mengembangkan Competency Model, functional competency, dan competency dictionary.Tidak hanya itu saja tetapi.GM Talent Management & Leadership bertanggung jawab dalam menyusun career development framework dan career roadmap, mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan serta mengembangkan dan mengelola sistem penilaian kompetensi dan leadeship indivdu berdasarkan strategic objective danstrategic initiative perseroan. Output dari tanggung jawab diatas adalah berupa Competency model, Talent management strategy, sistem dan data talent pool serta kebijakan penilaian kompetensi dan leadership individu. GM Learning Development bertanggung jawab dalam menyusun strategi learning dan knowledge management, menyusun training plan berdasarkan training curriculumdan mengembangkan sarana dan prasarana pelatihan untuk karyawan perseroan termasuk penyediaan anggaran pelatihan. Selain itu tugas GM Learning Development,
lainnya
adalah
menyusun
dan
mengembangkan
knowledge
management system, melakukan pemutakhiran materi knowledge management dan elearning dari waktu ke waktu, menjalin kerjasama dengan pihak ketiga dalam pelaksanaan program pelatihan di perseroan, melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diselenggarakan oleh perseroan dan melakukan pemutakhiran data hasil pengembangan individu karyawan. Sementara itu tugas dari Manager learning developmenttidak kalah penting, yaitu bertanggung jawab dalam mengembangkan roadmap training dan development untuk seluruh karyawan serta mengembangkan dan mengelola kurikulum training berdasarkan hasil training needs analysis dan strategi bisnis ke depan. Tugas yang tidak kalah penting dari Manager Learning Developmentmendukung pelaksanaan program pengembangan berdasarkan hasil Performance Appraisal (PA) dan Competency Attainment (CA), menganalisa efektivitas pelaksanaan development program berdasarkan hasil Individual Development Plan (IDP), assessment, PA dan
65
CA, serta menjalankan dan mengevaluasi program training yang bersifat nasional, keahlian dan manajerial. 4.9.3 Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Faktor yang mempengaruhi dan aktor yang berkaitan selanjutnya ditetapkan tujuan pengembangan karirnya.Berdasarkan analisis model hiraki utama AHP, tujuan memiliki karyawan yang kompeten mempunyai bobot paling tinggi (0.785). Diikuti oleh tujuan meningkatkan kompetensi karyawan (0.149) dan meningkatkan loyalitas karyawan (0.066). Tabel 7.
Susunan proritas dari tujuan yang ingin dicapai dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta
Kriteria Tujuan Memiliki karyawan yang kompeten
Bobot 0.785
Prioritas Lokal 1
Meningkatkan Loyalitas Karyawan
0.066
3
Meningkatkan nilai kompetensi karyawan
0.149
2
Memiliki karyawan yang kompeten harus menjadi priorits utama dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PTTelkomsel. PTTelkomsel juga menerapkan pendekatan Competency Based Human Resources Management(CBHRM) dalam rangka penilaian terhadap kompetensi SDM yang ada. Model CBHRM tersebut difokuskan kedalam tiga (3) hal, yaitu pengembangan karir, pelatihan serta kompensasi, Ketiga hal tersebut dikembangkan dan disempurnakan untuk
mendukung
penilaian
kemampuan
pegawai
secara
adil
dan
transparan.PTTelkomsel memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan. Pengembangan kompentensi karyawan Telkomsel dititikberatkan pada pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya, pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap
66
kategori peran yang dipilih dan pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan.Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional.Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan. 4.9.4 Alternatif strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta Berdasarkan hasil AHP, nampaknya alternatif strategi Compensation will be based on Competencies menempati urutan prioritas tertinggi (bobot 0.340), diikuti oleh HR. Placement based on their Competencies (0.322), Clear Career Opportunities(0.173) dan Invest In People (0.165). Hasil AHP berdasarkan kriteria strategi alternatif dapat dilihat pada Tabel 8 berikut. Tabel 8.
Susunan proritas dari alternatif strategi dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta.
Kriteria strategi alternatif Clear Career Opportunities
Bobot 0.173
Prioritas Lokal 3
Invest In People
0.165
4
HR. Placement based on their Competencies
0.322
2
Compensation will be based on Competencies
0.340
1
Alternatif strategi yang mendapat prioritas pertama adalah Compensation will be based on Competencies. Compensation will be based on Competencies adalah suatu kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya.
Kompensasi berbasis kompetensi
merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan.
67
Motivasi kepada karyawan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT Telkomsel memberikan insentif secara berkala sesuai dengan tingkat pencapaian kerja dan threshold. Seluruh karyawan berhak mendapat kenaikan tunjangan dasar sebesar 10%. Selain itu, karyawan telkomsel diberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan untuk mereka sendiri dan beberapa anggota keluarga intinya, bantuan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit. Paket kompensasi ini selalu berkaitan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan. Alternatif strategi prioritas yang kedua adalah HR. Placement based on their Competencies. Kebijakan HR. Placement based on their Competencies didalam pelaksanaannya PTTelkomsel menganut prinsip keadilan dan prestasi (Equity and Merit) sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan skill dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat ditempatkan berdasarkan skill yang dimilikinya,keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan tempat yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Alternatif
strategi
prioritas
yang
ketiga
adalah
Clear
Career
Opportunities.Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus. PT Telkomsel mencanangkan pengelolaan karir pegawai berbasis kompetensi, yang dikembangkan berdasarkan kemitraan partisipatif antara pegawai, manajer lini dan perusahaan yang dilakukan dengan pendekatan : a. Pegawai merencanakan karir yang hendak dicapainya pada masa yang akan datang dengan diikuti pengembangan kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement) yang hendak dicapainya.
68
b. Manajer lini berperan dalam membimbing, mengarahkan dan membina pegawai dalam mengembangkan kompetensinya sehingga mampu menjadi kader yang profesional. c. Perusahaan berperan dalam menyediakan fasilitas pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai prinsip-prinsip manajemen SDM,seperti (1) persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement),(2) jenjang dan jalur karir, (3) pengembangan kompetensi pegawai,(4)pengelolaan kinerja pegawai, (5) konseling pengembangan karir, (6) asesmen dan evaluasi, dan (7) sistem informasi manajemen SDM. Proses seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel. 5.9.5
Implikasi manajerial Berdasarkan pada hasil penelitian, secara manajerial PT Telkomsel harus
lebih fokus kedepannya terhadap strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga memiliki karyawan yang kompeten sesuai dengan core bussiness, mengingat bisnis telekomunikasi saat ini dan dengan persaingan yang sangat ketat, maka diperlukan karyawan yang handal secara teknis dan dewasa secara leadership serta memiliki attitude yang baik. Pendekatan yang telah dilakukan oleh manajemen adalah dengan di implementasikannya sistem kompetensi model sehingga karyawan
dituntut/didorong
untuk
meningkatkan/mengembangkan
kualitas
kompetensinya atau nilai individunya dan harus memberikan kontribusi yang sesuai dengan budaya perusahaan yang diterapkan, sehingga manajemen dapat lebih meningkatkan perhatian dari sisi pengembangan karir serta kompensasi yang didapat oleh masing-masing karyawan. Obyek peninjauan yang dilakukan oleh penulis berupa teori kompetensi dalam pengembangan karir pegawai PT Telkomsel, dalam hal ini ditekankan mengenai pengembangan karir pegawai, seperti hal dibawah ini :
69
Gambar 10.Pembagian tingkatan dalam pengembangan karir. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002). Pada Gambar 10, Pengembangan karir pegawai dibagi dalam beberapa level, antara lain yaitu : level Basic, Level Intermediate, Level Advance, Level Expert serta level Senior Advisor yang dirangkum dengan istilah “Professional Track”. Adapun untuk nama jabatan para pegawai PT Telkomsel terbagi kedalam 3 (tiga) hal, yaitu : jabatan Supervisor, jabatan Manager, serta jabatan General Manager yang sifatnya disebut sebagai “Asigment” atau Penugasan. Pegawai yang menduduki jabatan staf, mereka ada pada posisi Profesional Track “Basic”, dan karyawan yang saat ini berada pada level profesional track“Intermediate” jika ingin mengembangkan karirnya kepada level berikutnya yaitu Advancelevel, maka akan terbagi lagi kedalam beberapa level, yaitu : Entry Level, Normal Level, danDiscretion Level. Adapun untuk masing-masing level tersebut ada beberapa tolok ukur profesional yang telah ditetapkan manajemen dan tolok ukur tersebut didapat dari hasil assesment masingmasing individu atau masing-masing karyawan. Penetapan presentase tersebut adalah sebagai berikut :
70
1. Karyawan yang berada pada Entry Level, maka persentase yang ditetapkan adalah dari 50% hingga 75%. 2. Karyawan yang berada pada Normal Level, maka persentase yang ditetapkan dalah dari 76% hingga 125%. 3. Karyawan yang berada pada Discretion Level, maka persentase yang ditetapkan adalah dari 126% hingga 150%. Pola Pengembangan karir pegawai masing-masing karyawan akan dilakukan Asesmen atau di asses. Adapun definisi “Assesment” itu adalah :“Berbagai proses yang
dilakukan
untuk
mengetahui
profil
kompetensi
karyawan
dan
membandingkannya dengan posisi atau pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya saat ini dan dimasa yang akan datang”. Namun para karyawan yang akan di asses harus sudah memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan oleh manajemen. Adapun persyaratan untuk mengikuti proses assesment, antara lain : 1.
Karyawan yang telah menduduki posisi intermediate setelah dilakukan transformasi dari sistem manajemen lama kepada sistem manajemen baru, maka karyawan tersebut dapat langsung mengikuti proses assesment sebagai pengembangan karirnya.
2.
Karyawan yang belum dapat mengikuti proses Asesmen adalah karyawan yang berada pada level Acociate (dalam hal ini adalah sekretaris dan pekerjaan yang bersifat administratif). Karyawan Acociate diberikan kesempatan atau hak yang sama seperti karyawan yang sudah berada pada level profesional track Intermediate, namun ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi, antara lain adalah : karyawan tetap, pendidikan minimal D-3, dan performance Appraisal atau Penilaian Kinerja rata-rata minimal B (baik) selama periode 1 (satu) tahun. Karyawan yang menduduki level Acociate jika telah memenuhi ketiga
persyaratan tersebut diatas, maka karyawan tersebut dapat mengikuti proses Assesment sebagai penghembangan karirnya. Proses selanjutnya yang dilakukan oleh
71
manajemen untuk kebutuhan kompetensi dalam pengembangan karir pegawai dapat dilihat pada gambar 11, sebagai berikut :
Gambar 11.Kebutuhan kompetensi dalam pengembangan karir. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002). Pada Gambar 11, terlihat bahwa karyawan yang ingin memenuhi kebutuhan kompetensinya ada beberapa tahapan, antara lain didasari oleh Business Driver atau kebutuhan perusahaan, dan beberapa persyaratan yang harus dipenuhi antara lain : 1. Length of Curent Position Held atau posisi masa kerja yang telah dicapai pada level tersebut adalah selama 1 tahun. 2. Performance Appraisal atau penilaian kinerja yang dicapai selama 1 tahun adalah Baik Sekali (BS). 3. Minimum Competency Attainment atau minimal kompetensi yang diketahui adalah pada level yang diduduki saat ini adalah 100% kemudian minimal kompetensi pada level yang ingin dicapai adalah 50% dan 50% diantaranya adalah Technical Know How, jika karyawan telah memenuhi bebrapa persyaratan yang ditetapkan oleh manajemen, maka proses yang akan dilakukan selanjutnya adalah penempatan karyawan yang bersangkutan sesuai dengan kompetensi yang dimiliki.
72
Kapabilitas atau kompetensi organisasi ditentukan oleh gabungan dari kompetensi-kompetensi yang ada dan dimiliki oleh organisasi dalam hasil diskusi yang telah dilakukan dengan dewan direksi Telkomsel, dua kompetensi inti yang menjadi fokus Telkomsel adalah 1. “Cellular Network Provider” Telkomsel akan meneruskan fokusnya terhadap mobile communication. Network Provider berarti bahwa Telkomsel juga akan memfokuskan pada kapabilitasnya untuk menyediakan jasa komunikasi yang dibutuhkan. 2. “Relationship Mangement” Hal ini mencakup pengetahuan dan pemahaman mengenai pelanggan-pelanggan Telkomsel dan cara-cara terbaik untuk berhubungan dengan pelanggan-pelanggan tersebut. Kompetensi tersebut dijabarkan kedalam 5 (lima) sel kompetensi yang harus dimiliki oleh seluruh karyawan dalam mendukung kompetensi inti organisasi. Kelima sel kompetensi tersebut adalah : Specialized/Tecknical Know How Cell, Business/Market/Industry Expertise Cell, Personal Attribute Cell, Corporate Value Cell, Leadership/Managerial Skill Cell. Atau dapat pula terlihat pada Gambar 12 dibawah ini :
Gambar 12.Organizational core competence. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002).
73
Pada Gambar 12, merupakan 5 (lima) Cell Kompetensi, adapun uraian dari 5 (lima) kompetensi sel tersebut, antara lain : 1. Cell 1 : Business/Market/Industry Expertise Sel ini terdiri dari pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industry telekomunikasi, dimana PT Telkomsel beroperasi.Selain mengenai pasar dan Industri, sel ini juga berubungan dengan pengetahuan mengenai visi, misi dan strategi Telkomsel.Sel ini juga meliputi pemahaman mengenai pasar yang dilayani oleh PT Telkomsel. Kompetensi-kompetensi yang ada di sel ini akan dimiliki oleh semua karyawan Telkomsel tanpa membedakan fungsi atau group-group pekerjaan, dengan tujuan untuk menciptakan keseragman mengenai pemahaman tentang bisnis, pasar dan industry yang berubah sangat pesat saat ini. Adapun kompetensi-kompetensi yang termasuk didalam sel ini adalah:(1) Knowing Industry and Market, (2) Knowing Regulatory Requirement, dan (3) Knowing Telkomsel. 2. Cell 2 : Personal Atributes Sel kedua ini akan berlaku bagi seluruh karyawan PT Telkomsel walaupun bebeda fungsi maupun direktorat. Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam sel ini adalah :(1) Initiative, (2) Creative and Innovation, (3) Receptivity to change. 3. Cell 3 : Corporate Values Kompetensi-kompetensi yang termasuk dalam kompetensi sel ini diadopsi dari budaya perusahaan yang telah di identifikasi sebelumnya. 3 (tiga) budaya perusahaan ini adalah :(1) Teamwork, (2) Professionalism, (3) Customer Intimacy. 4. Cell 4 : Leadership/Managerial Skills Adanya dua jalur yang akan diterapkan di Telkomsel, yaitu jalur profesional dan jalur struktural, memunculkan kebutuhan untuk membedakan penekanan antara 2 (dua) jalurtersebut dan jalur di Telkomsel adalah jalur profesional. Terlihat jelas bahwa jenis-jenis pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan dimasing-masing jalur akan berbeda, dalam hal ini, keterampilan kepemimpinan dirancang untuk jalur profesional dan keterampilan ini juga berlaku untuk jalur struktural, dimana keterampilan manajerial dirancang khusus untuk jalur struktural.
74
Leadership Skills didefinisikan sebagai :keterampilan interpersonal dalam mengemban tanggungjawab personal dan membimbing kelompok untuk dapat mengembangkan karirnya, tanpa tergantung pada otoritas maupun posisi. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah :(Developing Self), (2) Problem Solving and Decision Making, (3) Knowledge Transfer/Teaching Skills. Managerial
Skills
didefinisikan
sebagai
keterampilan
dalam
mengelola
sekelompok individu pencapaian obyektif dan sesuai standar yang telah ditentukan. Kompetensi-kompetensi yang termasuk adalah : 1. Developing Self, bertanggungjawab terhadap pengembangan diri pribadi dan karir 2. Delegation, menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam menugaskan tanggungjawab. 3. Providing Direction, memnerikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain. 4. Planning and Organizing, Menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapai tujuan untuk mencapai tujuan yang spesifik dan membuat tugas karyawan serta alokasi semberdaya dengan tepat. 5. Business Analysis and Business Planning, menganalisis data performance business cross function, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan skenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal Telkomsel. 5. Cell 5 : Specialized/Technical Know How Kompetensi ini menjelaskan pengetahuan, keterampilan, dan atribut secara spesifik dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas yang dibutuhkan dalam suatu area karir seperti Network, Commerce, Information System, Human Resources Management, Legal, Procurement, dan Civil Engineering. Berbeda halnya dengan empat kompetensi yang telah diuraikan diatas, kompetensi-kompetensi yang ada di sel inilah yang membedakan fungsi yang satu dengan fungsi yang lainnya.Perlu diuraikan juga bahwa, didalam kompetensi sel ini ada kompetensi-kompetensi teknis
75
yang sifatnya generik, dalam arti kompetensi-kompetensi ini dapat digunakan olehfungsi-fungsilain dalam melakukan pekerjaannya.
Gambar 13.Profil kompetensi(Competency profile). (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002). Pada Gambar 13, menunjukan anatomi model Kompetensi. Katalog model kompetensi dan definisi kompetensi serta perilaku kritis setiap level kompetensi diuraikan dalam tabel tersebut. Katalog Kompetensi diatas menunjukan 5 (lima) hal penting yang harus diperhatikan dalam memahami suatu kompetensi, yaitu : 1. Nama kompetensi, adalah label suatu kompetensi. 2. Definisi kompetensi, adalah pengertian umum mengenai suatu kompetensi yang menggambarkan batasan kompetensi secara ringkas. 3. Perilaku kritis, adalah daftar perilaku yang harus ditunjukan oleh seseorang untuk kompetensi tertentu. Seseorang yang mampu secara konsisten menampilkan perilaku-perilaku tersebutditempat kerjanya dapat dianggap kompeten dalam kompetensi tersebut. 4. Level kompetensi, adalah kedalaman kompetensi yang dimiliki oleh seseorang. Di-indikasikan dalam bentuk angka 2 (dua) sampai dengan 8
76
(delapan), dimana 2 (dua) meunjukan level paling dasar dari suatu kompetensi dan 8 (delapan) sebagai level tertinggi yang harus dimiliki oleh seseorang pada posisi/jabatan tertentu di dalam suatu organisasi. 5. Indikator perilaku, adalah team atau konteks dari serangkaian perilaku kritis yang merupakan elemen-elemen suatu kompetensi. Dalam membaca model kompetensi yang harus diperhatikan pertama kali adalah namakompetensi. Secara tidak langsung nama kompetensi dapat menunjukan arti suatu kompetensi dan membedakannyadari kompetensi-kompetensi lain. Jika diperlukan penjelasan lebih jauh mengenai batasan dari suatu kompetensi, maka definisi kompetensi dapat digunakan sebagai acuan. Ada 2 (dua) cara yang dapat dilakukan dalam membaca dan memahami perilaku kritis, yaitu secara vertical dan secara horizontal, antara lain : 1. Vertikal
Gambar 14. Kedalaman indikator perilaku secara vertikal. (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002). Pada Gambar 14, terlihat bahwa dalam membaca katalog secara vertical dapat dilakukan untuk memahami serangkaian perilaku kritis yang harus ditunjukan oleh seseorang pada level kompetensi tertentu. Hal ini berarti bahwa jika suatu jabatan menurut pemegang jabatannya memiliki suatu kompetensi level 2, maka si pemegang jabatan tersebut harus mampu menunjukan semua atau sebagian besar perilaku kritis yang terdapat pada level 2 (dua) pada kolom yang sama.
77
2.
Horizontal
Gambar 15. Kedalaman indikator perilaku secara horizontal (KD. Telkomsel No.013/HR.00/DU-00/III/2002) Pada Gambar 15, terlihat bahwa dalam membaca katalog secara horizontal dilakukan untuk memahami serangkaian perilaku kritis dengan kedalaman pengetahuan, keterampilan, atau perilaku yang berbeda-beda dari satu kompetensi. Dalam katalog kompetensi ini, perilaku kritis pada setiap baris menunjukan konteks atau elementertentu dari suatu kompetensi, akan tetapi perilaku-perilaku kritis tersebut memiliki kedalaman yang berbeda-beda,misalnya, perilaku kritis yang terdapat pada level 2 (dua) lebih sederhana dibandingkan dengan perilaku kritis pada level 4 (empat) dan 6 (enam).
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Hasil identifikasi model pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomunikasi SelularJakarta terdiri atas lima sel, antara lain : Specialist technical know how, Bussiness market/industry expertise, Personal atribut, Corporate value, dan Leadership/managerial skill. Hasil identifikasi pada kelima faktor tersebut celyang paling utama diprioritaskan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi adalah faktor Corporate value, faktor tersebut merupakan adopsi dari budaya perusahaan PT Telkomsel yang meliputiteamwork, profesionalism, dan customer intimacy.Faktor prioritas kedua adalah pada sel Personal atribut yang merupakan faktor yang berlaku bagi semua karyawan PT Telkomsel yang meliputi: Initiaive, Creative and Innovative, dan Receiptivity to change, kemudian disusul pada faktor prioritas ketiga adalah Leadership/managerial skill yang merupakan penerapan dua jalur yang dterapkan di PT Telkomsel, yaitu jalur profesional dan jalur struktural. Adapun Leadership merupakan keterampilan interpersonal dalam mengemban tanggungjawab personal dan membimbing kelompok untuk dapat mengembangkan karirnya tanpa tergantung otoritas maupun posisi. Kompetensi-kompetensi yang termasuk kedalam leadership adalah developing self, problem solving and decision making dan knomledge transfer/technical skill. Faktor pada urutan
keempat adalah Bussiness market/industry expertise, sel ini
terdiri dari pengetahuan dan keteramplan umum mengenai pasar industri telekomunikasi serta pengetahuan mengenai visi, misi dan strategi PT Telkomsel. Faktor pada urutan kelima adalah faktor Specialize technical know how, kompetensi sel ini menjelaskan mengenai pengetahuan, keterampilan dan atribut secara spesifik dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibutuhkan dalam suatu area karir, seperti area karir Network, Commerce, Information System, Human Resources, Legal, Procurement, Finance, Construction.
79
Aktor-aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular terdiri atasGM Talent Management & Leadership, GM Learning Development, danManager Learning Development dengan bobot prioritas yang sama, dan berdasarkan analisis model hiraki utama AHP untuk tujuan dalam pengembangan karirkaryawan berbasis kompetensi adalah memiliki karyawan yang kompeten memiliki bobot yang paling tinggi, kemudian diikuti dengan tujuan meningkatkan kompetensi karyawan dan diakhiri dengan tujuan meningkatkan loyalitas karyawan,sedangkan untuk alternatif pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telkomsel terdiri atas Clear career oportunities, Invest in people, HR. Placement based on their competencies, sertaCompensation will be based on competencies. Compensation will be based on competencies merupakan prioritas tertinggi dibandingkan keempat alternatif lainnya. 2. Saran Berdasarkan pada hasil penelitian, PT Telkomsel sebaiknya lebih fokus kedepannya terhadap pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga dapat memiliki karyawan yang kompeten sesuai dengan core bussiness perusahaan, danmengingat persaingan bisnis telekomunikasi saat ini yang begitu sangat sengit, maka perusahaan sangat memerlukan karyawan yang handal secara baik teknis maupun dewasasecara leadership, dan yang utama adalah memilikiattitudeyang baik. Pendekatan
yang
implementasikannya
telah
dilakukan
sistem
model
dituntut/didorong untuk dapat
oleh
manajemen
kompetensi
adalah
sehingga
para
dengan
di
karyawan
meningkatkan dan mengembangkan kualitas
kompetensinya dan harus memberikan kontribusi yang sesuai dengan budaya perusahaan yang diterapkan, sehingga manajemen dapat lebih meningkatkan perhatian dari sisi pengembangan karir serta kompensasi yang didapat oleh masingmasing karyawan, selain itu pula melakukan verifikasi terhadap para karyawan dalam pemilihan area karir, karena mungkin saja masih ada para karyawan yang masih belum tepat atau belum sesuai dalam pemilihan area karirnya, agar kedepannya lebih terarah sesuai kompetensi pada bidangnya masing-masing.
80
DAFTAR PUSTAKA
Fewidarto 1996. Modul Pelatihan Analytical Hierarchy Process. Bogor (ID) : Buku Sutarman 2008. Departemen Manajemen IPB Greer R. 1995. Strategy and Human Resources: a General Managerial Perspective. New Jersey (USA): Prentice Hall. Hasibuan 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia.Jakarta (ID) : Bumi Aksara Hasibuan M. 2007. Pengembangan Karir Karyawan.Jakarta (ID) : Bumi Aksara Irawati D. 2007. Penelitian terdahulu yang relevansi, tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi.http://deroe.wordpress.com/2007/10/05/kompeten-dan-kompetensi/ Keputusan Direksi PT Telekomunikasi Selular. No.013/HR.00/DU-00/III/2002. Implementasi dan Transformasi Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi. Marimin 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk. Jakarta (ID) : Grasindo. Mayo A. 1992. A Framework for Career Management. Personnel Management. Nickson 2007. Human Resources Management for The Hospitality and Tourism Industries. Elsevier. Burlington. Perkembangan Industri Telekomunikasi Selular di Indonesia 2011. http://www.datacon.co.id/Telekomunikasi2011Industri.html. Poerwodarminta W. 1965. Kamus Umum Bahasa Indonesia.Djakarta (ID) : P.N. Balai Pustaka. Rylatt 1995. Creating Training Miracles.Australia (ID) : AIM. Saaty
TL. 1993. PengambilanKeputusanbagi Para Pemimpin, Proses HirarkiAnalitikuntukPengambilanKeputusandalamSituasiKompleks. Jakarta (ID): PT PustakaBinamanPressindo.
Spencer L. and SpencerM. 1993. Competence at Work : Models for Superrior Performance. Werther Jr. and Davis K. 1996. Human Resources and Personal Management, fifth edition, International Edition, McGraw-Hill, Inc. Wursanto I. 2003. Dasar-dasar ilmu organisasi. Yogyakarta (ID); Andi.
81
Kuisioner AHP
PENGEMBANGAN KARIR KARYAWAN BERBASIS KOMPETENSI PADAPT. TELEKOMUNIKASI SELULAR, JAKARTA Disusun Oleh : R. Tommy Suryatmadi Kesowo/ H24097095
Nama Responden
:
Nomor Responden
:
Kelompok Responden :
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN ALIH JENIS DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2013
82 Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta
Fokus
Faktor
Aktor
Tujuan
Alternatif
Specialist Technical Know how
Business market/industry expertise
Personal Attributes
GM. Learning Development
GM.. Talent Management & Leadership
Memiliki Karyawan yang kompeten
Clear Career Oportunities
Corporate Value
Manager Learning Development
Meningkatkan Loyalitas Karyawan
Invest In People
Leadership/ Managerial skill
Meningkatkan nilai kompetensi karyawan
HR Placement based on their competencies
Gambar 1.HirarkiPengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta
Compensation will be based on competencies
83
PETUNJUK PENGISIAN 1. Untukmenghindariinkonsistensi, dimohon agar Bapak/Ibumengisikuesionerinipadasatuwaktu 2. Pengisiankuesionerdilakukansecaratertulisdenganmenjawabsemuapertanyaantertulis. Jawabandapatmerupaanpendapatpribadiataupunhasildiskusidengan orang lain. 3. Padapengisiankuesionerini, Bapak/Ibudimintauntukmembandingkanantaraduaelementersebutditandaidengantanda “√” (checklist). 4. Nilaiperbandingan yang diberikanmempunyaiskala 1 sampai 9. 5. Berikutinidefinisidariskala banding yang digunakan. SkalaPenilaian Definisi 9 Mutlaklebihpenting 7 5 3 1 2, 4, 6, 8
Penjelasan Bukti yang menyokongelemen yang satuatas ya memilikitingkatpenegasantertinggi yang mungkinmenguatkan Sangatjelaslebihpenting Satuelemendengankuatdisokongdandominannyatelahterlihatdalam Jelaslebihpenting Pengalamandanpertimbangandengankuatmenyokongsatuelemena yang lainnya Sedikitlebihpenting Pengalamandanpertimbangansedikitmenyokongsatuelemenatas lainnya Samapenting Keduaelemenmenyumbangsamabesarpadasifatitu. Nilai-nilaiantara di antaraduapertimbangan yang b (diperlukankompromidiantaraduapertimbangan)
CONTOH CARA MENJAWAB Instruksi : Bandingkanlahbesarnyaperanantarfaktor-faktordibawahiniberkaitandenganfokus “Pengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Jakarta”. KolomKiri
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
Faktor X Faktor X Faktor Y
Selular
KolomKanan 9 Faktor Y Faktor Z Faktor Z
Pengertiannya : • FaktorX jelaslebihpentingdaripadafaktor Y atausebaliknyafaktor jelaskurangpentingdaripadafaktor X. • Faktor X mutlakkurangpentingdaripadafaktor Z atausebaliknyafaktor mutlaklebihpentingdaripadafaktor. • Ragu-ragu (diperlukankompromi) untukmengatakanbahwafaktor jelaslebihpentingdaripadafaktor Y.
BAGIAN I
Y Z Z
84
DalamkaitannyadenganfokushirarkiyaituPengembangankarirkaryawanberbasiskompetensip ada PT. Telekomunikasi Selular, Jakarta, Faktor yang teridentifikasiadalah : a. Specialist Technical Know howmeliputiCellular Wireless Technology, Commerce (Marketing Sales, etc), Information Technology dan Functional (Finance, HR, etc) b. Business/Market/Industry ExpertiseadalahTelecommunication Industry, Market Trends, Regional/Global Markets, Corporate Vision/DirectiondanEntrepreneurship. c. Personal AttributesmeliputiInitiative, Continuous Learning, Personal/MasterydanTolerance for Stress. d. Corporate ValuesmeliputiCustomer Intimacy, Profesionalism, danTeamwork. e. Leadership/Managerial SkillsyaituProblem Solving, Negotiation, Visioning, dan Planning danOrganizing. Instruksi I Bandingkanlahbesarnyaperanmasing-masingfaktordibawahiniberkaitandenganfokus “PengembanganKarirKaryawanberbasiskompetensipada PT. Telekomunikasi Seluler, Jakarta” KolomKiri
LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1
LebihPenting 2 3 4 5 6 7 8 9
Specialist Technical Know how Specialist Technical Know how Specialist Technical Know how Specialist Technical Know how Business/Market/Ind ustry Expertise Business/Market/Ind ustry Expertise Business/Market/Ind ustry Expertise Personal Attributes Personal Attributes
KolomKanan Business/Market/Ind ustry Expertise Personal Attributes Corporate Values Leadership/Manager ial Skills Personal Attributes Corporate Values Leadership/Manager ial Skills Corporate Values Leadership/Manager ial Skills Leadership/Manager ial Skills
Corporate Values
BAGIAN II
85
Dalamkaitannyadenganfaktor-faktorpadabagian I, aktor-aktorutama yang palingberperandalamPengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT. Telekomunikasi Seluler, Jakarta adalah : a) General Manager Tallent Management & Leadership b) General Manager Learning Development c) Manager Learning Development Instruksi 2.1 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatuaktordenganaktorlainnyaberkait andenganfaktor“Specialist Technical Know how” dalamPengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta. KolomKiri
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
KolomKanan 9
GM. Talent Management GM. Talent Management
GM. Dev.
GM. Learning Development Manager Learning Dev. Manager Learning Dev.
Learning
Instruksi 2.2 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatuaktordenganaktorlainnyaberkait andenganfactor“Business/Market/Industry Expertise”dalamPengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
KolomKanan 9
GM. Talent Management GM. Talent Management
GM. Learning Development ManagerLearning Dev. Manager Learning Dev.
GM. Learning Development
Instruksi 2.3 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatuaktordenganactorlainnyaberkait andenganfactor“Personal Attributes”dalamPengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri GM. Talent Management GM. Talent Management
GM. Dev.
Learning
Instruksi 2.4
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
KolomKanan 9 GM. Learning Dev. Manager Learning Dev. Manager Learning Dev.
86
Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatuaktordenganactorlainnyaberkait andenganfactor“Corporate Values”dalamPengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri
KolomKanan
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
9
GM. Talent Management GM. Talent Management
GM. Dev.
GM. Learning Dev. Manager Learning Dev. Manager Learning Dev.
Learning
Insturksi 2.5 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatuaktordenganactorlainnyaberkait andenganfactor“Leadership/Managerial Skills”dalamPengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri GM. Talent Management GM. Talent Management
GM. Dev.
Learning
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
KolomKanan 9 GM. Learning Dev. Manager Learning Dev. Manager Learning Dev.
87
BAGIAN III DalamKaitannyadenganaktor-aktoryangberpengaruh/bertanggungjawabdalamPemilihan programPengembanganKarirKaryawanberbasisKompetensipada PT. Telekomunikasi Selular Jakarta, Tujuan yang ingindicapaiadalah : a. Memilikikaryawan yang kompeten b. Meningkatkanloyalitaskaryawan c. Meningkatkannilaikompetensikaryawan Instruksi 3.1 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatutujuandengantujuanlainnyabagi“ GM. Tallent Management” dalamPemilihan Program PengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi SelularJakarta. KolomKiri
LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1
LebihPenting 2 3 4 5 6 7 8 9
Memilikikaryawan yang kompeten Memilikikaryawan yang kompeten Meningkatkanloyalitaska ryawan
KolomKanan Meningkatkanloyalitaskaryawa n Meningkatkannilaikompetensik aryawan Meningkatkannilaikompetensi Karyawan
Instruksi 3.2 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatutujuandengantujuanlainnyabagi“ GM. Learning Development.” dalamPemilihan Program PengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri Memilikikaryawan yang kompeten Memilikikaryawan yang kompeten Meningkatkanloyalitaska ryawan
LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1
LebihPenting 2 3 4 5 6 7 8 9
KolomKanan Meningkatkanloyalitaskaryawa n Meningkatkannilaikompetensik aryawan MeningkatkannilaikompetensiK aryawan
Instruksi 3.3 Bandingkanlahtingkatkepentingan/pengaruhrelatifantarasatutujuandengantujuanlainnyabagi“ Manager Learning Development” dalamPemilihan Program PengembanganKarirKaryawanBerbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri KolomKanan LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Memilikikaryawan yang kompeten Memilikikaryawan yang kompeten
Meningkatkanloyalitaskaryawan Meningkatkannilaikompetensika ryawan
88 Meningkatkanloyalitaskar yawan
MeningkatkannilaikompetensiK aryawan
BAGIAN IV Dalamkaitannyadengantujuan yang ingindicapai, dapatdikembangkanyaitumelalui: a. Clear Career Oportunities b. Invest In People c. HR Placement based on their competencies d. Compensation will be based on competencies
makaalternatifstrategi
yang
Instruksi 4.1 Bandingkanlahtingkatkepentinganantar alternative strategisberikutiniberkaitandengantujuan “Memilikikaryawan yang kompeten” dalamPemilihan Program PengembanganKarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
KolomKanan 9
Clear Career Oportunities Clear Career Oportunities
Invest In People HR Placement based on their competencies Compensation will be based on competencies HR Placement based on their competencies Compensation will be based on competencies Compensation will be based on competencies
Clear Career Oportunities Invest In People
Invest In People
HR Placement based on their competencies
Instruksi 4.2 Bandingkanlahtingkatkepentinganantar alternative strategisberikutiniberkaitandengantujuan “MeningkatkanLoyalitasKaryawan” dalamPemilihan Program PengembanganKarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. KolomKiri Clear Career Oportunities Clear Career Oportunities Clear Career Oportunities Invest In People
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
KolomKanan 9 Invest In People HR Placement based on their competencies Compensation will be based on competencies HR Placement based on their competencies
89 Invest In People
Compensation will be based on competencies Compensation will be based on competencies
HR Placement based on their competencies
Instruksi 4.3 Bandingkanlahtingkatkepentinganantar alternative strategisberikutiniberkaitandengantujuan “Meningkatkannilaikompetensikaryawan” dalamPemilihan Program PengembanganKarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta.
KolomKiri
LebihPenting LebihPenting 9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8
Clear Career Oportunities Clear Career Oportunities
KolomKanan 9 Invest In People HR Placement based on their competencies Compensation will be based on competencies HR Placement based on their competencies Compensation will be based on competencies Compensation will be based on competencies
Clear Career Oportunities Invest In People
Invest In People
HR Placement based on their competencies
SARAN DAN KOMENTAR ………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………...................... ...........…………………………………………………………………………………………... ...................................................................................................................…………………… ………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………................................. TerimaKasihAtasPerhatianBapak/Ibu
90
HASIL PENILAIAN BERDASARKAN AHP LEVEL HIERARKIS KE-1 “FAKTOR”
LEVEL HIERARKIS KE-2 “AKTOR”
91
LEVEL HIERARKIS KE-3 “TUJUAN” INSTRUKSI 3.1.
INSTRUKSI 3.2.
INSTRUKSI 3.3.
92
LEVEL HIERARKIS KE-4 “ALTERNATIF KEBIJAKAN” INSTRUKSI 4.1.
INSTRUKSI 4.2
. INSTRUKSI 4.3
HASIL PRIORITAS ALTERNATIF GABUNGAN INSTRUKSI 4.1, 4.2 DAN 4.3.
93
94
LAMPIRAN
95
1
Pengembangan Karir Karyawan Berbasis Kompetensi Pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta R. Tommy Suryatmadi Kesowo Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Baranangsiang Bogor e-mail :
[email protected]
Anggraini Sukmawati Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Kampus Baranangsiang Bogor e-mail :
[email protected]
ABSTRACT Career developmentof employeesis veryimportanttonotebecausewillhave amajor influencein the developmentandprogress of the company, then begana new chapterin the managementanddevelopment ofHuman Resources (HR), which isthe managementanddevelopment ofemployees whoactuallytake into account thecompetenceof employees. It is mostimportant inthe managementanddevelopmentof human resourcesistheCompetency BasedSystem (CBS) ismore emphasis onskills, knowledgeandattitudeof employeesso as tosupport thecompany'scompetence. FurthermoreCompetency BasedSystemcan be implementedin a variety ofprocessmanagement andhuman resource developmentasa selectionplacement process, career development, trainingand development andcompensation. The initial phaseisdone toimplementtheCompetency BasedSystemis tomeasure the competenceof employeesandcompensationneedspositions(job requirements). Keyword : Career development, Competency Based System (CBS), Skill, Knowledge, Attitude.
ABSTRAK Pengembangan karir karyawan sangat penting untuk diperhatikan dikarenakan akan memiliki pengaruh besar didalam perkembangan dan kemajuan perusahaan, maka dimulailah babak baru dalam pengelolaan dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM), yaitu pengelolaan dan pengembangan karyawan yang benar-benar memperhitungkan kompetensi karyawan. Hal yang paling penting didalam pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia adalah pada Competency Based System (CBS) yang lebih menekankan pada skill, knowledge dan attitude karyawan sehingga dapat mendukung kompetensi perusahaan. Selanjutnya Competency Based System ini dapat diimplementasikan dalam berbagai proses pengelolaan dan pengembangan sumber daya manusia seperti proses rekruitasi-seleksipenempatan, pengembangan karir, pelatihan dan pengembangan serta kompensasi. Tahap awal yang dilakukan untuk mengimplementasikan Competency Based System ini yaitu dengan mengukur kompetensi karyawan dan kebutuhan kompensasi jabatan (persaratan jabatan). Kata kunci : Pengembangan karir, Competency Based System (CBS), Skill, Knowledge, Attitude.
I. Pendahuluan Industri telepon seluler berkembang sangat pesat di Indonesia, ini terlihat dari jumlah pelanggan telepon seluler yang terus meningkat dari tahun ke tahun. Indonesia tercatat menempati posisi keempat di Asia setelah Korea Selatan, China dan Jepang. Saat ini industri telekomunikasi selular sangat dibutuhkan oleh semua
2
kalangan masyarakat baik, orang tua, dewasa/remaja, dan anak-anak sekalipun. Industri telekomunikasi sangat berperan penting dalam kancah perkembangan teknologi di Indonesia. Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas pegawai yang berkerja didalamnya, perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut, dengan demikian maka peran manajemen sumberdaya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif tetapi justru lebih mengarah pada bagaimana mampu mengembangakan potensi sumberdaya manusia agar menjadi kreatif, inovatif serta mampu memenuhi kebutuhan kerja organisasi, Fery T. & Andhika. Pelatihan berbasis kompetensi memfokuskan peserta didik diharapkan dapat melakukan di tempat kerja berbeda dengan hanya memiliki pengetahuan teoritis. Karakteristik penting dari pelatihan berbasis kompetensi adalah bahwa hal itu difokuskan tidak hanya pada pekerjaan yang sebenarnya yang diperlukan ditempat kerja, tetapi juga emampuan untuk mentransfer dan menerapkan keterampilan, pengetahuan dan sikap untuk situasi baru dan lingkungannya, Purnawati (2011). Pada tahun 1995 adalah awal berdirinya / pertama kali perusahaan telekomunikasi selular di Indonesia mulai ada, yaitu di awali dengan PT Telekomunikasi Selular dan disingkat dengan nama PTTelkomsel.PT Telkomsel didalam melakukan perkembangan bisnisnya memerlukan karyawan-karyawan yang handal dan profesional, maka PT Telkomsel melalui divisi sumberdaya manusia melakukan pendekatan dalam pengelolaan dan penilaian sumberdaya manusia (sdm) yaitu dengan konsep kompetensi. Kompetensi disini maksudnya adalah kombinasi antara skill, knowledge dan personal quality (attitude) yang diperlukan untuk melakukan suatu pekerjaan secara efektif sesuai dengan tujuannya, dengan kompetensi ini lebih menfokuskan aspek personal quality pegawai. Menurut Spencer (1993) konsep kompetensi ini dapat di implementasikan pada proses-proses pengelolaan sumberdaya manusia mulai dari perekrutan-seleksi-penempatan, pola karir, pelatihan dan pengembangan, kompensasi dan pengelolaan kinerja karyawan. Hal tersebut diatas mendorong penulis untuk melakukan penelitian mengenai implementasi konsep kompetensi ini dalam pengelolaan sumberdaya manusia, khususnya pada perancangan jalur karir (pengembangan karir karyawan). Dengan adanya perhatian perusahaan terhadap pengembangan karir tentunya akan meningkatkan motivasi kerja karyawan, dimana Motivasi adalah pemberian daya penggerakan yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai tujuan perusahaan, Isayanto (2013). Berdasarkan latar belakang pada penelitian diatas, maka rumusan permasalahannya adalah : (1) bagaimana penerapan pengembangan karir berbasis kompetensi di PT Telekomunikasi Selular unit bisnis telekomunikasi (2) bagaimana pengaruh model kompetensi terhadap pengembangan karir karyawan. Sistem kompetensiPenelitian ini bertujuan untuk : 1. Mengidentifikasi model pengembangan karir karyawan pada PT Telkomsel 2. Menganalisis penerapan Model Kompetensi pada PT Telkomsel
3
II. Metodologi Penelitian Setiap perusahaan memiliki visi dan misi. Visi dari PT Telekomunikasi Selular adalah memiliki karyawan yang kompeten sehingga mampu meningkatkan nilai-nilai Kompetensi perusahaan. PT Telkomsel menyusun berbagai macam strategi untuk dapat mencapainya, danpemilihan strategi sumber daya manusia oleh sebuah perusahaan merupakan langkah awal dari konsep kerangka pemikiran, maka setelah proses awal disusun (strategi sumber daya manusia), kemudian dituangkan dalam kebijakan-kebijakan (Policy Description). Deskripsi kebijakan ini berisikan tentang kebijakan-kebijakan yang dibuat sehingga diterapkan serta dijalankan dalam manajemen PT Telkomsel agar dalamsetiap kegiatan yang dilaksanakan akan mengacu kepada kebijakan-kebijakan manajemen. Kebijakan tersebut dituangkan kedalam prosedur (proces &Structure) yang bersifat operational dalam hal ini lebih detail atau lebih terperinci, proses selanjutnya proses tersebut diimplementasikan kedalam Competency Base Human Resources Management System (CBHRMS), yang pada saat ini difocuskan kedalam tiga (3) hal, yaitu pengembangan karir, pelatihan serta kompensasi,Ketiga hal tersebut dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan. Di dalam melaksanakan 3 hal tersebut perusahaan menggunakan suatu alat yang dinamakan Model Kompetensi. Dari ke-3 (tiga) urutan tersebut perusahaan akan menghasilkan suatu reward dan Behaviour,serta dalam pelaksanaan strategi sumberdaya manusia harus searah sesuai dengan strategi perusahaan. Strategi sumberdaya manusia mendefinisikan perubahan tingkah laku yang di inginkan dan tentang gambaran umum mengenai kebijakan yang akan diambil, dan gambar dibawah ini merupakan kerangka pemikiran pengembangan karir berbasis kompetensi pada PT Telkomsel Jakarta. Visi dan Misi Telkomsel Strategi Sumber Daya Manusia Kebijakan Perusahaan Proses dan Struktur Implementasi CBHRMS
Analisis Deskriptif
1. 2. 3.
Pengembangan Karir Pelatihan Kompensasi
Sikap dan Perilaku karyawan yang kompeten
Analisis AHP
PengembangankarirkaryawanberbasisKompetensipada PT Telekomunikasi Selular Jakarta
4
Gambar 1. Skema kerangka pemikiran analisis pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi
Penelitian dilakukan di perusahaan PT Telekomunikasi Selular Jakarta yang berlokasi di Jl. Jendral Gatot Subroto kav-42 Jakarta Selatan. Penelitian dilakukan pada bulan Juni 2013 sampai dengan Desember 2013. Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan data kuantitatif. Data yang didapat melalui pengamatan langsung, kajian pustaka, dan wawancara kepada beberapa pihak terkait diolah secara kualitatif, sedangkan data yang didapat dari penyebaran kuisioner dianalisis secara kuantitatif. Data kuantitatif dianalisis menggunakan metode Analisa Hirarki Proses (AHP). Penggunaan metode AHP karena metode ini memiliki aspek kualitatif dan kuantitatif pengambilan keputusan berdasarkan penilaian yang logis dan sistematis, sehingga mampu memberikan kemudahan dalam menganalisis data yang didapat. Pengolahan data dilakukan dengan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Penentuan vektor prioritas 2. Uji konsistensi. Konsistensi penilaian responden diuji dengan tolok ukur berupa nilai Consistency Index (CI) dan Consistency Ratio (CR). 3. Penyusunan matriks gabungan 4. Penentuan vektor prioritas matriks gabungan
Gambar 2. Struktur hirarki lengkap
5
Tabel 1. Nilai skala perbandingan berpasangan Nilai Skala Definisi 1 3 5 7 9 2,4,6,8 Kebalikan nilainilai di atas
Penjelasan Dua elemen mempengaruhi sama kuat Kedua elemen sama penting pada sifat itu Elemen satu sedikit penting dari Pengalaman atau pertimbangan sedikit lainnya menyokong satu elemen atas lainnya Pengalaman atau pertimbangan dengan Elemen yang satu jelas lebih kuat disokong dan dominasinya terlihat penting dibanding elemen lainnya dalam praktek Satu elemen sangat jelas lebih Satu elemen dengan kuat disokong dan penting dibanding elemen lainnya dominasinya terlihat dalam praktek Sokongan elemen yang satu atas yang Satu elemen mutlak lebih penting lainnya terbukti memiliki tingkat dibanding elemen lainnya penegasan tertinggi Nilai-nilai diantara kedua Kompromi diperlukan di antara dua pertimbangan di atas pertimbangan Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan atara elemen A dan B, maka ) digunakan untuk membandingkan nilai-nilai kebalikan ( kepentingan B terhadap A
Instruksi: Bandingkanlah besarnya peran antar faktor-faktor dibawah ini berkaitan dengan fokus Pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Seluler Jakarta. KolomKiri 9 Faktor X Faktor X Faktor Y
8
LebihPenting 7 6 5 4 3
2
1
2
3
LebihPenting 4 5 6 7
KolomKanan 8
9 Faktor Y Faktor Z Faktor Z
Pengertiannya : • Faktor X jelas lebih penting daripada faktor Y atau sebaliknya faktor Y jelas kurang penting daripada faktor X. • Faktor X mutlak kurang penting daripada faktor Z atau sebaliknya faktor Z mutlak lebih penting daripada faktor. • Ragu-ragu (diperlukan kompromi) untuk mengatakan bahwa faktor Z jelas lebih penting daripada faktor Y. III. Hasil dan Pembahasan III.1.Gambaran Umum Perusahaan Wilayah Indonesia yang luas dengan jumlah penduduk lebih dari 120 juta jiwa tersebar diseluruh kepulauan, merupakan pasar potensial bagi produk barang dan jasa termasuk telekomunikasi selular. Akhir tahun 1993, PT Telkom melakukan pembangunan proyek percontohan telekomunikasi selular dengan teknologi GSM di pulau Batam dan Bintan, proyek percontohan ini dinamakan Telkomsel. Proyek percontohan ini dinilai berhasil sehingga PT Telkom bersama PT Indosat akhirnya menjadikannya sebagai usaha patungan baru.Pada tanggal 26 Mei 1995 secara resmi Telkomsel berdiri sebagai sebuah perusahaan dibidang jasa
6
telekomunikasi selular berteknologi global system for mobilecommunication (GSM). Saat itu PT Telkom memegang 51% sahan dan PT Indosat memegang 49% saham, kemudian melalui proses tender yang terbuka dan trasnparan, kedua induk ini mendapatkan mitra strategis untuk pengembangan Telkomsel. Adapun saham Telkomsel dimiliki oleh beberapa perusahaan antara lain : PT Telkom (42,72%), PT Indosat (35%), KPN Mobile (17,28% dan PT Setdco, namun hingga saat ini saham tersebut sudah diambil alih oleh PTTelkom 65% dan PT SingTel 35%. III.2.Karakteristik Responden Jumlah responden dalam penelitian ini sebanyak 3 orang, responden tersebut terdiri dari General Manager Tallent Management, General Manager Learning Development dan Manager Learning Development pada People Development Group. Hasil perhitungan data dengan menggunakan metode AHP yang dikonversi dari 5 (lima) faktor dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi yang terdiri dari : Specialist technical know how, Bussiness market/industry expertise, Personal Atribut, Corparate Value, Leadership/ Managerial Skill. III.3.Strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. A. Analisis faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Berbagai faktor mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta. Untuk tujuan analisis, faktor-faktor ini didefinisikan sebagai : Specialist Technical Know How, Business Market/Industry Expertise, Personal Atribut, Corparate Value dan Leadership/Managerial Skill. Susunan proritas masalah dari faktor-faktor tersebut disajikan pada Tabel 2. Berdasarkananalisis dengan menggunakan model AHP, nampak bahwa faktor Corparate Value mempunyai bobot tertinggi sebesar 0.354 (1), diikuti oleh Personal Atribut dan Leadership/Managerial Skill (0.270) diurutan 2-3. Sedangkan urutan ke 4 dan 5 adalah Business Market/Industry Expertise (0.055) dan Specialist Technical Know How (0.051). Tabel2.
Susunanproritasdarifaktor-faktor yang mempengaruhipengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi SelularJakarta.
KriteriaFaktor Specialist Technical Know How Business Market / Industry Expertise Personal Atribut Corporate Value Leadership / Management Skill
Bobot 0.051 0.055 0.270 0.354 0.270
PrioritasLokal 5 4 2 1 3
Faktor Corparate Value (teamwork, professionalism dan customer intimacy) memang masih menjadi faktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. Bisnis telekomunikasi merupakan bisnis yang sarat dengan persaingan. Munculnya operatoroperator baru merupakan tantangan tersendiri bagi PT Telekomunikasi Selular yang hingga saat ini merupakan operator telekomunikasi terbesar di nusantara. Dibutuhkan
7
senjata ampuh untuk menghadapi tingkat persaingan yang semakin kompetitif. Sumberdaya manusia (SDM) yang berkualitas telah disadari sebagai salah satu senjata ampuh untuk menghadapi persaingan untuk membangun SDM yang berkualitas tersebut diperlukan suatu teamwork. Kemampuan untuk membangun teamworkmerupakan hal yang penting didalam sebuah perusahaan, teamwork akan muncul jika setiap individu di dalam perusahaan tersebut menyadari bahwa mereka tidak mungkin mampu mencapai tujuan perusahaan secara individual. PTTelkomsel, tidak mungkin mampu menjadi perusahaan besar, hanya karena kontribusi satu atau segelintir orang, namun PTTelkomsel mampu mencapai tujuan tersebut atas kontribusi seluruh karyawannya. Tiap individu atau tiap kelompok individu memang memiliki tujuan masing-masing, akan tetapididalam teamwork yang efektif, tujuan masing-masing kelompok akan muncul sebagai target bersama dan menimbulkan ketergantungan antara satu dengan yang lainnya secara positif. Teamwork yang efektif ditandai oleh adanya rasa ketergantungan dan kebersamaan antar anggota, terbentuknya rasa nyaman dan situasi kompetitif yang sehat, munculnya komitmen yang tinggi dalam mencapai sasaran kerja dan terbentuknya kompetensi penanggulangan konflik dan stress kerja yang efektif. Tingkat selanjutnya, team work harus dibangun mulai dari unit terkecil dalam perusahaan, yaitu dari individu para karyawan. Bagaimana individu para karyawan menunjukkan tanggung jawab terhadap tugas tim, menghargai kemampuan, pendapat atau kontribusi orang lain, membagi pengetahuan, pendapat dan gagasan dalam proses pengambilan keputusan tim, menyelaraskan tujuan individu dengan tujuan tim, mendorong anggota lainnya untuk berpartisipasi aktif dalam tim dan mendukung keputusan yang disepakati bersama. Selain teamwork, corporate values juga diidentifikasikan dalam professionalism dan customer intimacy. Konsep PT Telkomsel adalah bagaimana tata kelola perusahaan dilakukan secara professional agar tercipta sebuah perusahaan yang transparan, akuntabel, dan dipercaya. Menerapkan praktik tata kelola perusahaan yang bersih merupakan langkah penting bagi Telkom untuk memaksimalkan nilai perusahaan dan memperkuat prinsip-prinsip profesionalisme, transparansi dan efisiensi dalam manajemen untuk membuatnya lebih terbuka, akuntabel, dapat dipercaya, bertanggung jawab dan adil. Persaingan terhadap perusahaan jasa saat ini tidak hanya sekedar menitik beratkan pada pelayanan kepada pelanggan (customer service) saja tetapi ia juga harus berusaha kejenjang yang lebih mendalam dengan adanya suatu keakraban kepada pelanggannya (customer intimacy), titik berat dari customer intimacy adalah dengan penciptaan konsumen yang abadi dari pada hanya sekedar transaksi tunggal saja, akan tetapi sistem ini melakukan suatu segmentasi pelayanannya dengan sangat efisien. PTTelkomsel harus harus lebih intim dengan pelanggan dan berusaha keras untuk mengenal orang-orang yang dilayani serta produk-produk dan jasa-jasa yang mereka butuhkan dan secara kontinyu menyesuaikan produk-produk dan jasanya. PT Telkomsel harus berusaha membina suatu hubungan dengan pelanggan agar mengetahui bagaimana memberikan pelanggan sesuatu yang lebih dari apa yang diharapkan pelanggan. Perusahaan yang akrab dengan pelanggan selalu mendahului
8
apa yang betul-betul diharapkan oleh pelanggan bukan hanya melihat dari keuntungan dan kerugian dari suatu transaksi saja dan berusaha untuk selalu berusaha untuk memenuhi apa yang mereka inginkan. Faktor-faktor selain Corporate Value yang harus diperhatikan adalah Personal Atribut (initiative, creative and innovation dan receptivity to change) dan Leadership/Managerial Skil (developing self, Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning). PTTelkomsel harus memperioritaskan personal atribut dengan cara menjaga semangat karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas baru dalam memperbesar tanggung jawabnya (initiative), memberikan ruang dan waktu agar karyawan kreatif dan dapat berinovasi serta menjelaskan ke karyawan agar siap menerima perubahan baik dari teknologi ataupun cara berpikir yang digunakan. Perusahaan harus juga mempertimbangkan faktor Leadership/Managerial Skill. Karyawan tak semata dituntut bekerja keras, loyal, dan berkomitmen, ternyata produktivitas tidak bisa dilepaskan dari perhatian terhadap pengembangan karir karyawan. Karir memang merupakan kebutuhan yang harus terus ditumbuhkan dalam diri seseorang tenaga kerja, sehingga mampu mendorong kemauan kerjanya. Dalam pendekatan tradisional, seseorang yang bergabung ke sebuah perusahaan hanya dituntut bekerja keras, berprestasi baik, loyal, dan berkomitmen. Hasilnya dia akan mendapatkan kompensasi yang memuaskan, rasa aman, sekaligus karier yang baik, walaupun nyatanya tidak selalu demikian, dandidalam persaingan bisnis yang teramat ketat, perusahaan memang dituntut untuk memperoleh tenaga kerja atau sumberdaya manusia (SDM) yang unggul, namun memperoleh tanpa bisa mempertahankan dan mengelolanya hanya akan membuat karyawan kabur. Karyawan akan mencari tempat yang bukan hanya menjanjikan gaji yang lebih baik tapi juga karir yang barangkali lebih jelas dan cemerlang. Pengembangan karir sebuah perusahaan biasanya datangnya dari manajemen perusahaan. Tujuannya adalah untuk melihat potensi di luar pekerjaannya saat ini dan untuk mempersiapkan diri mereka dalam menghadapi pekerjaan di masa yang akan datang dalam organisasi tersebut. Ringkasnya, bagi sebuah organisasi atau perusahaan, pengembangan karir memang akan sangat berarti dan mempengaruhi kualitas sumber daya manusia. Beberapa hal yang dilakukan PT Telkomel dalam mengembangkan karir karyawannya antara lain : Pertama, melakukan pemetaan, yaitu mengetahui secara persis apa yang dibutuhkan perusahaan saat ini dan di masa mendatang, dan dengan pemetaan yang tepat, perusahaan dapat menentukan langkah yang harus dilakukan, Misalnya adalah kebutuhan teknologi informasi yang lebih handal, maka bisa dilakukan up-grade teknologi informasi (IT) karyawan. Kedua, kenali tentang bakat dan minat pegawai. Ini tentu agar pengembangan yang dilakukan kepada karyawan tidak mubazir, dan bila pengembangan bidang IT yang akan dilakukan, bisa diprioritaskan terlebih dahulu karyawan atau pegawai yang memang berbakat di bidang IT atau di divisi IT. Ketiga, sesuaikan dengan tren, hal ini tentu lebih baik lagi dan bila saat ini trennya adalah karyawan atau pegawai yang harus mempunyai kemampuan bahasa asing yang bagus, sementara dalam perusahaan masih banyak karyawan dengan kemampuan bahasa asing yang buruk, maka pengembangan karir bisa diarahkan
9
mengikuti tren. Keempat, memberikan beberapa pilihan, yaitu karyawan tetap bertanggung jawab sepenuhnya bagi perkembangan karirnya. Perusahaan bisa menawarkan pilihan kepada karyawan untuk dipertimbangkan, bukan memerintahkannya untuk mengikuti pilihan tertentu, hal ini penting, meski kadang sulit. kelima, merancang sebuah tindakan bersama untuk perusahaan sekaligus untuk karyawan, dengan cara, penyusunan bersama sebuah rencana aksi akan meningkatkan komitmen kedua belah pihak terhadap rencana tersebut. Manajemen dapat membantu karyawan mengenali hambatan untuk setiap jalur, dan diskusikan cara-cara mengatasi hambatan tersebut. Pengembangan diri dan karir lainnya, yang harus diprioritaskan dalam Leadership/Managerial Skill adalah Delegation, Providing Direction, Planning and Organizing dan Business Analysis and Business Planning. Perusahaan harus dapat mengelola individu-individu agar para karyawan dapat menciptakan rasa memiliki terhadap tugas pekerjaan dan memberikan harapan yang jelas dalam melaksanakan tugas dan tanggung-jawabnya, karyawan mampu memberikan dan mengklarifikasi misi, arah, dan prioritas kepada orang lain. Selain itu karyawan dapat menetapkan suatu pendekatan yang sistematis untuk mengidentifikasi, memprioritaskan dan memantau tugas untuk mencapai tujuan, mengidentifikasikan permasalahan dan peluang bisnis jangka panjang, memformulasikan skenario strategi dan rencana strategik dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor keempat yang harus diprioritaskan adalah Business Market/Industry Expertise.Ketatnya persaingan industri telekomunikasi selular di Indonesia menyebabkan setiap operator seluler harus memiliki strategi yang tepat untuk dapat terus bersaing dan mencapai tujuan perusahaan. Struktur industri telekomunikasi seiring dengan pertambahan tahun dan perubahan teknologi selalu mengalami perubahan. Perusahaan harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan umum mengenai pasar industri telekomunikasi. Faktor kelima selanjutnya adalah Specialist/Technical Know How,kinerja PTTelkomsel selama ini sangat tergantung dari kualitas dan profesionalisme karyawannya. Agar dapat terus menciptakan nilai, perlu melakukan proses penggeseran paradigma pengelolaan SDM untuk menyelaraskan kembali karyawannya agar dapat berpartisipasi dalam bisnis baru yang terus tumbuh, dandengan mengacu kepada Rencana Induk Human Capital, upaya transformasi SDM difokuskan untuk mengarahkan transformasi bisnis menuju bisnis baru melalui perencanaan SDM, termasuk pengembangan kompetensi dan pengelolaan keahlian. Dalam pengelolaan SDM, PT Telkomsel telah membangun pengelolaan keahlian,direktori kompetensi dan kebijakan pengembangan kompetensi yang mengarah kepada tercapainya tujuan perusahaan. B. Aktor-aktor yang mempengaruhi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta Selanjutnya dari faktor yang mempengaruhi diturunkan analisisnya ke prioritas aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta. Aktor-aktor ini antara lain GM Tallent Management & Leadership, GM Learning Development, Manager Learning Development.
10
Berdasarkan analisis model AHP, ketiga aktor utama yang berperan dalam pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular Jakarta memiliki bobot yang sama (0.333). Tabel3.
Susunanproritasdariaktoryang berperandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
KriteriaAktor GM Tallent Management / Leaderhip GM Learning Development Manager Learning Development
Bobot 0.333 0.333 0.333
PrioritasLokal -
GM Tallent Management & Leadership (0.333), GM Learning Development (0.333) danManager Learning Development (0.333) sebagai aktor-aktor yang berperan dalam pengembangan karir karyawan tentunya mempunyai prioritas yang sama dalam upaya pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. GM Talent Management & Leadership bertanggung jawab dalam menyusun strategi competency, career, dan succession planning berdasarkan HR. Strategy, juga mengembangkan Competency Model, functional competency, dan competency dictionary. Tidak hanya itu saja tetapi,GM Talent Management & Leadership bertanggung jawab dalam menyusun career development framework dan career roadmap, mengembangkan dan mengelola sistem talent management dan kepemimpinan perseroan berdasarkan strategic objective, strategic initiative perseroan serta mengembangkan dan mengelola sistem penilaian kompetensi dan leadeship indivdu berdasarkan strategic objective dan strategic initiative perseroan. Output dari tanggung jawab diatas adalah berupa Competency Model, Talent Management Strategy, sistem dan data talent pool serta kebijakan penilaian kompetensi dan leadership individu. GM Learning Development bertanggung jawab dalam menyusun strategi learning dan knowledge management, menyusun training plan berdasarkan training curriculum dan mengembangkan sarana dan prasarana pelatihan untuk karyawan perseroan termasuk penyediaan anggaran pelatihan, selain itu tugas GM Learning Development lainnya adalah menyusun dan mengembangkan knowledge management system, melakukan pemutakhiran materi knowledge management dan e-learning dari waktu ke waktu, menjalin kerjasama dengan pihak ketiga dalam pelaksanaan program pelatihan di perseroan, melakukan evaluasi efektifitas pelatihan yang diselenggarakan oleh perseroan dan melakukan pemutakhiran data hasil pengembangan individu karyawan. Manager Learning Development di dalam tuganya tidak kalah penting, yaitu bertanggung jawab dalam mengembangkan roadmap training dan development untuk seluruh karyawan serta mengembangkan dan mengelola kurikulum training berdasarkan hasil training needs analysis dan strategi bisnis ke depan. Tugas yang tidak kalah penting dari Manager Learning Development mendukung pelaksanaan program pengembangan berdasarkan hasil Performance Appraisal (PA)dan Competency Attainment (CA), menganalisa efektivitas pelaksanaan development program berdasarkan hasil Individual Development Plan (IDP), assessment, PA dan CA,
11
serta menjalankan dan mengevaluasi program training yang bersifat nasional, keahlian dan manajerial. C. Tujuan pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta. Faktor yang mempengaruhi dan aktor yang berkaitan selanjutnya ditetapkan tujuan pengembangan karirnya. Berdasarkan analisis model hiraki utama AHP, tujuan memiliki karyawan yang kompeten mempunyai bobot paling tinggi (0.785). Diikuti oleh tujuan meningkatkan kompetensi karyawan (0.149) dan meningkatkan loyalitas karyawan (0.066). Tabel4. Susunanproritasdaritujuaningindicapaidalampengembangankarirkaryawanberbasisko mpetensipada PT Telekomunikasi Selular,Jakarta.
KriteriaTujuan Memiliki karyawan yang kompeten Meningkatkan Loyalitas Karyawan Meningkatkan nilai kompetensi karyawan
Bobot 0.785 0.066 0.149
PrioritasLokal 1 3 2
Memiliki karyawan yang kompeten harus menjadi priorits utama dalam strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi SelularJakarta. PTTelkomsel memiliki direktori kompetensi yang memuat daftar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan. Pengembangan kompentensi karyawan PTTelkomsel dititikberatkan pada pengembangan budaya, yang memfokuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya, pengembangan kemampuan peran, yang terfokus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih dan pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan. Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Sementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi transformasi portofolio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan. D.Alternatif strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi pada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta Berdasarkan hasil AHP, nampaknya alternatif strategi Compensation will be based on Competencies menempati urutan prioritas tertinggi (bobot 0.340), diikuti oleh HR. Placement based on their competencies (0.322), Clear career opportunities (0.173) dan Invest in people (0.165). Hasil AHP berdasarkan kriteria strategi alternatif dapat dilihat pada Tabel 5 berikut. Tabel
5. Susunanproritasdarialternatifstrategidalampengembangankarirkaryawanberbasiskom petensipada PT Telekomunikasi Selular, Jakarta
Kriteriastrategialternatif Clear career opportunities
Bobot 0.173
PrioritasLokal 3
12
Invest in people HR. Placement based on their competencies Compensation will be based on competencies
0.165 0.322 0.340
4 2 1
Alternatif strategi yang mendapat prioritas pertama adalah Compensation will be based on competencies. Compensation will be based on competencies adalah suatu kompensasi untuk individu yang memiliki karakteristik, skill atau kompetensi bersesuaian dengan jabatan yang diperannya. Kompensasi berbasis kompetensi merupakan suatu metode yang memanfaatkan kompetensi sebagai tolak ukur dalam menentukan kompensasi yang diterima individu yang berkontribusi untuk meningkatkan value perusahaan. PT Telkomsel memotivasi karyawan agar dapat mempertahankan dan meningkatkan kinerjanya, PT. Telkomsel memberikan insentif secara berkala sesuai dengan tingkat pencapaian kerja dan thresholdnya. Seluruh karyawan berhak mendapat kenaikan tunjangan dasar sebesar 10%. Selain itu, karyawan PT Telkomsel diberikan paket remunerasi yang kompetitif sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai fasilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan untuk mereka sendiri dan beberapa anggota keluarga intinya, bantuan perumahan dan tunjangan tertentu lainnya, termasuk yang terkait dengan kinerja unit. Paket kompensasi ini selalu berkaitan dengan kompetensi yang dimiliki karyawan. Alternatif strategi prioritas yang kedua adalah HR. Placement based on their competencies. Di dalam melaksanakan kebijakan HR. Placement based on their competencies, PT Telkomsel menganut prinsip keadilan dan prestasi (Equity and Merit) sehingga perusahaan menjamin bahwa lebih banyak pegawai memperoleh jalan secara terbuka dan adil untuk menduduki posisi sesuai dengan keterampilan dan kompetensinya. Setiap pegawai dapat ditempatkan berdasarkan keterampilan yang dimilikinya. Keadaan ini memacu setiap individu untuk mengembangkan potensi dirinya dengan harapan mendapatkan tempat yang sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Alternatif strategi prioritas yang ketiga adalah Clear career opportunities. Pengembangan karir bukanlah sesuatu yang statis dan tetap, dan oleh karena itu harus dikaji secara kontinyu dan dikembangkan terus-menerus. PT Telkomsel mencanangkan pengelolaan karir pegawai berbasis kompetensi, yang dikembangkan berdasarkan kemitraan partisipatif antara pegawai, manajer lini dan perusahaan yang dilakukan dengan pendekatan : a. Pegawai merencanakan karir yang hendak dicapainya pada masa yang akan datang dengan diikuti pengembangan kompetensi sesuai dengan persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement) yang hendak dicapainya. b. Manajer lini berperan dalam membimbing, mengarahkan dan membina pegawai dalam mengembangkan kompetensinya sehingga mampu menjadi kader yang professional. c. Perusahaan berperan dalam menyediakan fasilitas pengembangan kompetensi dan karir pegawai sesuai prinsip-prinsip manajemen SDM, seperti (1) persyaratan jabatan/pekerjaan (job requirement), (2) jenjang dan jalur karir, (3) pengembangan
13
kompetensi pegawai, (4) pengelolaan kinerja pegawai, (5) konseling pengembangan karir, (6) asesmen dan evaluasi, dan (7) sistem informasi manajemen SDM. Proses seleksi dan penempatan, evaluasi pekerjaan, imbal jasa dan pengelolaan kinerja mempunyai dampak dan kontribusi terhadap pengembangan karir. Hal yang penting diperhatikan adalah pengembangan karir yang efektif merupakan suatu proses yang hidup dan suatu proses yang berkembang dan berubah mengikuti organisasi yang semakin fleksibel. III.4.ImplikasiManajerial Berdasarkan pada hasil penelitian, secara manajerial PT Telkomsel harus lebih fokus kedepannya terhadap strategi pengembangan karir karyawan berbasis kompetensi sehingga memiliki karyawan yang kompeten sesuai dengan core bussiness, mengingat bisnis telekomunikasi saat ini dan dengan persaingan yang sangat sengit, maka diperlukan karyawan yang handal secara teknis dan dewasa secara leadership serta memiliki attitude yang baik. Pendekatan yang telah dilakukan oleh manajemen adalah dengan di implementasikannya sistem kompetensi model sehingga karyawan dituntut/didorong untuk meningkatkan dan mengembangkan kualitas kompetensinya atau nilai individunya dan harus memberikan kontribusi yang sesuai dengan budaya perusahaan yang diterapkan, sehingga manajemen dapat lebih meningkatkan perhatian dari sisi pengembangan karir serta kompensasi yang didapat oleh masing-masing karyawan. IV. Kesimpulan Kesimpulan dari hasil identifikasi model pengembangankarirkaryawanberbasiskompetensi di PT TelkomunikasiSelularJakarta adalahsebagaiberikut : corporate valuesmerupakanfaktor yang paling utamadiprioritaskandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensi di PT TelkomunikasiSelular yang terdiri dari teamwork, profesionalism, dan customer intimacy,kemudiandiikutiolehpersonal attribute yang meliputi inisiatif individu, kreativitas, inovasi serta kemauan untuk berubah, sedangkanpada posisi ketiga adalah pada leadership/Managerial skillyang merupakanadanyaduajalur yangditerapkan di Telkomsel, yaitujalur professional danjalurstruktural, memunculkankebutuhanuntukmembedakanpenekananantara 2 (dua) jalurtersebut di PT Telkomsel.Pada urutan prioritas keempat adalahfaktorBusiness Market/Industry ExpertisedanSpecialist Technical Know Howdi prioritas kelima.Sementara aktoryang aktorutama berperandalampengembangankarirkaryawanberbasiskompetensipada PT Telekomunikasi SelularadalahGM Talent Management &Leadership, GM Learning Development, Manager Learning Developmentdenganbobotprioritas yang sama, dan untuktujuanpengembangankarirnya, berdasarkananalisis model hirakiutama AHP, tujuanmemilikikaryawan yang kompetenmempunyaibobot paling tinggi, kemudian diikutiolehtujuanmeningkatkankompetensikaryawandanmeningkatkanloyalitaskaryaw an,sedangkanuntukalternatifstrategi, Compensation will be based on
14
competenciesmenempatiurutanprioritastertinggi, diikutiolehHR. Placement based on their competencies, Clear career opportunitiesdanInvest in people. V. DaftarPustaka Fewidarto 1996. Modul Pelatihan Analytical Hierarchy Process. Buku Sutarman 2008. Bogor (ID) : Departemen Manajemen IPB. Fery T, Andhika M. 2007. Pengembangan Pegawai Daerah Berbasis Kompetensi, Teknologi Informasi dan Komunikasi. ISSN:1410849. Greer R. 1995. Strategy and Human Resources: a General Managerial Perspective. New Jersey (USA): Prentice Hall. Hasibuan 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara, Jakarta. Hasibuan M. 2007. Pengembangan Karir Karyawan. Bumi Aksara, Jakarta. Isyanto P. 2013.Pengaruhpengembangankarirterhadapmotivasikerjakaryawanpada PT. Excel Utama Indonesia, Karawang. Jurnalmanajemen vol.10 No. 3 April 2013. Irawati D. 2007. Penelitian terdahulu yang relevansi, tentang pengembangan sumber daya manusia berbasis kompetensi sebagai upaya meningkatkan kinerja organisasi. http://deroe.wordpress.com/2007/10/05/kompeten-dan-kompetensi/ Keputusan Direksi PT Telekomunikasi Selular. No.013/HR.00/DU-00/III/2012. Implementasi dan Transformasi Sistem Pengembangan Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi. Marimin 2004. Teknik dan Aplikasi Pengambilan Keputusan Kriteria Majemuk, Grasindo, Jakarta. Mayo A. 1992. A Framework for Career Management. Personnel Management. Nickson 2007. Human Resources Management for The Hospitality and Tourism Industries. Elsevier. Burlington. Perkembangan Industri Telekomunikasi Selular di Indonesia 2011. http://www.datacon.co.id/Telekomunikasi2011Industri.html. Purnawati (2011). Peningkatan Kemampuan Melalui Competency Based Training. Jurnal MEDTEK, volume 3, Nomor 2, Oktober 2011. Poerwodarminta W. 1965. Kamus Umum Bahasa Indonesia.P.N. Balai Pustaka. Djakarta Rylatt 1995. Creating Training Miracles.AIM. Australia. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi Kompleks. Jakarta (ID): PT Pustaka Binaman Pressindo. Spencer L. and Spencer M. 1993. Competence at Work : Models for Superrior Performance. Werther Jr. and Davis K. 1996. Human Resources and Personal Management, fifth edition, International Edition, McGraw-Hill, Inc.
15
Wursanto I. 2003. Dasar-dasar ilmu organisasi. Yogyakarta.
