PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT XYZ BOGOR)
Oleh REZA MAULANA OKTAVIANTO H24060634
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010
ABSTRAK Reza Maulana Oktavianto. H24060634. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor). Di bawah bimbingan Erlin Trisyulianti. Karir bukanlah sesuatu yang harus diserahkan begitu saja pada setiap karyawan. Karyawan harus dikelola oleh perusahaan untuk memastikan pengembangan karirnya. Perencanaan karir yang optimal bergantung pada kemampuan perusahaan dalam memenuhi tujuan yang dianggap sangat krusial bagi pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan perusahaan. Sebuah perusahaan dengan tujuan fleksibilitas dan adaptabilitas akan lebih membutuhkan manajemen karir daripada hanya berharap agar tetap stabil, termasuk PT XYZ perlu menerapkan manajemen karir yang baik agar tetap menjadi pemimpin jasa telekomunikasi di Indonesia. Penelitian ini bertujuan untuk : (1) Mengidentifikasi dan menganalisis pelaksanaan pengembangan karir pada PT XYZ, (2) Mengidentifikasi sistem peningkatan kinerja pada PT XYZ, dan (3) Menganalisis pengaruh pengembangan karir terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT XYZ. Informasi dan data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari data primer (wawancara dan kuesioner) dan sekunder (studi literatur, internet dan hasil penelitian terdahulu). Pengambilan contoh dilakukan dengan menggunakan metode quota sampling. Uji validitas kuesioner dilakukan dengan dengan uji Product Moment Pearson dan uji reliabilitas menggunakan teknik Cronbach’s Alpha. Alat analisis yang digunakan adalah analisis regresi linear berganda dan rataan tertimbang. Pengolahan data menggunakan Microsoft Excel 2007, Minitab 15 dan SPSS 16. Berdasarkan persepsi karyawan bahwa sistem pengembangan karir (kompetensi dan kualifikasi) yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran yang diterapkan PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik. Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi pada pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi.
PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS PT XYZ BOGOR)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh REZA MAULANA OKTAVIANTO H24060634
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
Judul Skripsi : Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor) Nama
: Reza Maulana Oktavianto
NRP
: H24060634
Menyetujui, 25 Juni 2010 Dosen Pembimbing
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si NIP 197307121997022001
Mengetahui, Ketua Departemen
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc NIP 196101231986011002
Tanggal Lulus:
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Cirebon pada tanggal 19 Oktober 1988. Penulis adalah anak kedua dari dua bersaudara, dari pasangan Sudjatmoko dan Adhe Suryaningsih. Pada tahun 1993, penulis memasuki pendidikan di TK Asy-Syyah. Tahun 1994, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Dasar Negeri III Cijoho Kuningan. Tahun 2000, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri I Kuningan. Tahun 2003, penulis memasuki pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri I Kuningan. Tahun 2006, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur USMI (Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor) dan pada tingkat kedua di IPB, penulis diterima di program studi Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif dibeberapa organisasi yang ada di IPB, antara lain : anggota seni sunda Gentra Kaheman IPB pada tahun 2006, anggota seni bela diri Aikido IPB pada tahun 2006, Staff Departemen Marketing Himpunan Profesi Centre of Management IPB (COM@) pada tahun 2008, Staff Departemen Administrasi dan Keuangan Koperasi Mahasiswa IPB (KOPMA) pada tahun 2008, Sekretaris Himpunan Mahasiswa Aria Kamuning Kuningan (HIMARIKA) pada tahun 2008, dan Ketua Departemen Administrasi dan Keuangan KOPMA IPB pada tahun 2009. Penulis juga aktif dibeberapa kepanitiaan yang ada di IPB, antara lain: anggota divisi acara Pendidikan Menengah Perkoperasian Nasional (DIKMENKOP) KOPMA IPB pada tahun 2007, anggota divisi PDD Ki Sunda Midang Gentra Kaheman IPB pada tahun 2007, ketua divisi PDD Gelar Bakti HIMARIKA di Kab. Kuningan pada tahun 2008, anggota divisi PDD Masa Perkenalan Fakultas-Departemen (MPF-MPD) ORANGE FEM IPB pada tahun 2008, Ketua Pendidikan Dasar (DIKSAR) KOPMA IPB pada tahun 2008, dan Ketua debat marketing “TRADEMARK” COM@ IPB pada tahun 2008.
iii
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Allah SWT atas segala berkah dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Peningkatan Kinerja Karyawan (Studi Kasus PT XYZ Bogor) dengan baik sebagai syarat memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini penulis telah banyak mendapatkan bimbingan, semangat, saran dan kritik sehingga dapat menyelesaikan studi di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis mengucapkan terima kasih sebesarbesarnya kepada: 1.
Orang tua tercinta, yang telah memberikan dukungan moral dan mendidik penulis agar selalu menjadi manusia yang lebih baik dan bermanfaat.
2.
Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis.
3.
Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS,Dipl.Ing, DEA dan Dra Siti Rahmawati, M.Pd atas ketersediaannya untuk meluangkan waktu menjadi dosen penguji.
4.
Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc selaku Ketua Departemen Manajemen, FEM IPB.
5.
Ibu Bulan dan Ibu Yupi yang telah menerima dan membantu penulis dalam melakukan penelitian di PT XYZ Bogor.
6.
Seluruh dosen dan staff Departemen Manajemen, FEM IPB.
7.
Keluarga tercinta: teh tuti, a’Budi, a’Endang, dan tante Imun yang telah memberikan dukungan, semangat dan do’anya sehingga penulis dapat menyelesaikan program Sarjana ini.
8.
Teman-teman Al-Hikmah (Abdul, Ayip, Rauf, Bayu, Rony, Ferry, Bryan dan Mojo) yang telah banyak membantu dan memberikan dukungan serta do’anya.
iv
9.
Teman-teman manajemen 43 yang telah memberikan kenangan indah dan kebersamaannya selama penulis kuliah.
10. Teman-teman satu bimbingan (Ovi, Teguh, Toniman, Andi, dan Ege) yang telah banyak membantu dan memberikan semangat serta do’anya. 11. Anisa, Puma, Tisond, Redi, teman-teman “Thinker” dan teman-teman “Ladang Seni” yang tidak dapat disebutkan satu per satu. Terima kasih atas kebersamaannya selama ini serta menjadi tempat bertukar pendapat dan mengajarkan kehidupan yang sebenarnya. 12. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu yang telah membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Semoga Allah SWT membalas semua kebaikan orang-orang yang telah membantu penulis dalam penyusunan skripsi ini. Penulis sadar skripsi ini masih jauh dari sempurna. Oleh karena itu, penulis mengharapkan saran dan kritik yang bersifat membangun dari berbagai pihak. Penulis juga memohon maaf atas segala kekurangan yang terdapat pada skripsi ini. Semoga skripsi ini bermanfaat bagi kita semua. Amien.
Bogor, 25 Juni 2010
Penulis
v
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP .........................................................................
iii
KATA PENGANTAR .....................................................................
iv
DAFTAR TABEL ...........................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR ........................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ....................................................................
x
I.
PENDAHULUAN .................................................................... 1.1. Latar Belakang .................................................................. 1.2. Perumusan Masalah .......................................................... 1.3. Tujuan Penelitian .............................................................. 1.4. Manfaat Penelitian ............................................................
1 1 2 3 3
II. TINJAUAN PUSTAKA ........................................................... 2.1. Pengembangan Karir ........................................................ 2.1.1. Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir .. 2.1.2. Tujuan Pengembangan Karir ................................ 2.1.3. Desain Program Pengembangan Karir .................. 2.1.4. Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi ............................................................. 2.1.5. Manajemen Pengembangan Karir ......................... 2.2. Kompetensi ....................................................................... 2.2.1. Karakteristik Kompetensi ..................................... 2.2.2. Tujuan Kompetensi ............................................... 2.2.3. Jenis Kompetensi .................................................. 2.2.4. Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda ...... 2.2.5. Komponen Utama Kompetensi ............................. 2.2.6. Tahap Pelaksanaan Kompetensi ........................... 2.2.7. Manajemen Kompetensi ....................................... 2.3. Kinerja .............................................................................. 2.3.1. Peningkatan Kinerja Karyawan ............................ 2.3.2. Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan .............................................................. 2.3.3. Faktor yang Mempengaruhi Kinerja ..................... 2.3.4. Kriteria Tingkat Kinerja ....................................... 2.4. Hasil Penelitian Terdahulu ...............................................
4 4 4 5 6
III. METODE PENELITIAN ........................................................ 3.1. Kerangka Pemikiran ......................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian ............................................ 3.3. Desain Penelitian .............................................................. 3.4. Jenis dan Sumber Data ..................................................... 3.5. Pengumpulan Data ............................................................ vi
7 9 11 11 12 13 13 13 15 15 16 16 16 17 19 20 21 21 23 23 23 24
3.6. Pengolahan dan Analisis Data ..........................................
24
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN ................................................ 4.1. Gambaran Umum Perusahaan .......................................... 4.1.1. Visi dan Misi PT. XYZ Bogor .............................. 4.1.2. Kebijakan Etika Bisnis PT. XYZ Bogor ............... 4.2. Karakteristik Responden ................................................... 4.2.1. Jenis Kelamin Responden ..................................... 4.2.2. Usia Responden .................................................... 4.2.3. Masa Kerja Responden ......................................... 4.2.4. Tingkat Pendidikan Responden ............................ 4.2.5. Level Jabatan Responden ..................................... 4.3. Pengembangan Karir Karyawan PT. XYZ Bogor ............ 4.3.1. Promosi Jabatan PT. XYZ Bogor ......................... 4.3.2. Mutasi Jabatan PT. XYZ Bogor ........................... 4.4. Identifikasi Pengembangan Karir di PT. XYZ Bogor Berdasarkan Persepsi Responden ..................................... 4.4.1. Persepsi Responden Terhadap Kompetensi Dalam Pengembangan Karir Karyawan PT. XYZ Bogor 4.4.2. Persepsi Responden Terhadap Kualifikasi Dalam Pengembangan Karir Karyawan PT. XYZ Bogor .................................................................. 4.5. Identifikasi Kinerja Karyawan PT. XYZ .......................... 4.5.1. Penilaian Kinerja Individu .................................... 4.5.2. Penilaian Kompetensi ........................................... 4.5.3. Persepsi Responden Terhadap Kinerja Karyawan PT. XYZ Bogor .................................................... 4.6. Analisis Pengaruh Faktor Pengembangan Karir Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan ........................... 4.6.1. Uji Multikolinieritas ............................................. 4.6.2. Uji Heterokedastisitas ........................................... 4.6.3. Uji Normalitas ...................................................... 4.6.4. Uji F ...................................................................... 4.6.5. Uji t ....................................................................... 4.6.6. Hasil Akhir Analisis Regresi Linier Berganda ..... 4.7. Implikasi Manajerial .........................................................
38 38 38 38 39 40 41 41 42 43 43 44 46
V. KESIMPULAN DAN SARAN ................................................ 5.1. Kesimpulan ....................................................................... 5.2. Saran .................................................................................
61 61 61
DAFTAR PUSTAKA ......................................................................
63
LAMPIRAN .....................................................................................
65
vii
47 47
48 49 49 51 53 54 55 55 55 56 56 56 59
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Pengambilan sampel tiap divisi PT. XYZ Bogor ...................... 2. Karakteristik responden ........................................................... 3. Persepsi responden terhadap kompetensi dalam pengembangan karir karyawan PT. XYZ Bogor ..................... 4. Persepsi responden terhadap kualifikasi dalam pengembangan karir karyawan PT. XYZ Bogor ..................... 5. Persepsi responden terhadap kinerja karyawan PT. XYZ Bogor ......................................................................................... 6. Hasil untuk t-hitung ..................................................................... 7. Rekapitulasi hasil dan pembahasan ..........................................
viii
25 40 48 48 54 56 58
DAFTAR GAMBAR
No
Halaman
1. Aspek-aspek kecerdasan emosional ......................................... 2. Pengaruh kinerja individu & kelompok terhadap kinerja organisasi ..................................................................... 3. Nilai tambah ekonomi oleh para superior (+SD) ..................... 4. Kerangka pemikiran penelitian ................................................ 5. Daerah keputusan menerima atau menolak Ho dalam Uji F ... 6. Daerah keputusan menerima atau menolak Ho dalam Uji t ..... 7. Presentase responden berdasarkan jenis kelamin ..................... 8. Presentase responden berdasarkan usia .................................... 9. Presentase responden berdasarkan masa kerja ......................... 10. Presentase responden berdasarkan tingkat pendidikan ............ 11. Presentase responden berdasarkan level jabatan ...................... 12. Alur proses promosi PT XYZ Bogor ....................................... 13. Alur proses mutasi kerja PT XYZ Bogor ................................. 14. Proses satuan kinerja individu PT XYZ Bogor ......................... 15. Siklus satuan kinerja individu ..................................................
ix
11 18 19 22 32 33 40 41 42 42 43 44 47 50 50
DAFTAR LAMPIRAN
No
Halaman
1. 2. 3. 4. 5. 6.
66 72 74 76 80
Kuesioner penelitian ................................................................ Uji validitas dan reliabilitas kuesioner ..................................... Hasil perhitungan rataan tertimbang ........................................ Hasil pengujian asumsi regresi linear berganda ....................... Hasil perhitungan regresi linear berganda ............................... Hasil perhitungan regresi linear berganda terhadap masingmasing faktor kinerja ............................................................... 7. Hasil perhitungan regresi linear ...............................................
x
82 84
I. PENDAHULUAN
1.1.
Latar Belakang Mengawali abad ke-20 perusahaan-perusahaan mulai menjadikan SDM
sebagai sumber daya utama dari suatu perusahaan sehingga mulai terbentuk adanya departemen SDM dalam setiap perusahaan. Sebagai hasilnya, banyak perusahaan
mulai
mengungkapkan
tentang
perlunya
perencanaan
dan
pengembangan karir, informasi karir, konseling yang berhubungan dengan karir. Namun, tanggung jawab utama untuk perencanaan dan pengembangan karir terletak pada pribadi SDM itu sendiri. Proses perencanaan memungkinkan SDM untuk mengetahui tujuan-tujuan karir dan jenjang yang mengarah pada tujuan tersebut. Karena itu, melalui aktivitas pengembangan SDM dapat memilih cara untuk meningkatkan dirinya sendiri dan menentukan tujuan karirnya. Meskipun saat ini kebanyakan kegiatan pengembangan SDM bersifat individual yang dilaksanakan secara sukarela, dengan upaya-upaya secara individual termasuk prestasi kerja yang baik dan exposure yang sesuai. Dengan adanya dukungan dari manajemen, maka departemen SDM yang mengelola SDM menjadi terikat dan disini departemen SDM membantu menyusun perencanaan karir untuk keberhasilan SDM maupun perusahaan. Karir bukanlah sesuatu yang harus diserahkan begitu saja pada setiap karyawan. Karyawan harus dikelola oleh perusahaan untuk memastikan pengembangan karirnya. Perencanaan karir yang optimal bergantung pada kemampuan perusahaan dalam memenuhi tujuan yang dianggap sangat krusial bagi pengembangan karyawan dan pencapaian tujuan perusahaan. Sebuah perusahaan dengan tujuan fleksibilitas dan adaptabilitas akan lebih membutuhkan manajemen karir daripada perusahaan yang hanya berharap agar tetap stabil. Oleh karena itu, banyak perusahaan berteknologi tinggi mengutamakan program manajemen karir. Ketika perusahaan mengubah tujuan untuk merespon suatu lingkungan dinamis dan tidak dapat diprediksi, mereka sering memperkenalkan program untuk penilaian diri, pengembangan jalur karir alternatif, dan pelatihan lintas fungsional karyawan.
2
PT
XYZ
merupakan
perusahaan
penyelenggara
bisnis
T.I.M.E
(Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) yang terbesar di Indonesia. Pengabdian perusahaan ini berawal pada 23 Oktober 1856, tepat saat dioperasikannya layanan telekomunikasi pertama dalam bentuk pengiriman telegraf dari Batavia (Jakarta) ke Buitenzorg (Bogor). Sistem SDM pada perusahaan ini telah berkembang pesat terlihat dengan didapatnya penghargaanpenghargaan, salah satunya adalah pada tahun 2009 menjadi perusahaan telekomunikasi dengan pengelolaan SDM terbaik oleh Indonesian Human Capital Study. Selain itu, banyak sekali penghargaan-penghargaan lainnya yang didapat oleh PT XYZ, hal ini mengindikasikan bahwa tingginya kinerja perusahaan yang berasal dari hasil karya setiap karyawan perusahaan ini. PT XYZ merupakan sebuah perusahaan yang bertujuan fleksibilitas dan adaptabilitas untuk menyesuaikan kondisi lingkungan yang dinamis agar lebih menguasai konsumen dimana kini pola hidup konsumen selalu terus berubah. Hal ini terlihat bahwa PT XYZ melakukan transformasi dalam bisnis, transformasi infrastruktur, transformasi sistem dan model operasi serta transformasi sumber daya manusia yang diresmikan pada 23 Oktober 2009. PT XYZ melakukan berbagai transformasi agar dapat bersaing dengan kompetitor lain dalam mendapatkan pangsa pasar yang ada. PT XYZ perlu mempertahankan dan meningkatkan kinerja karyawan agar tujuan perusahaan yang telah ditetapkan dapat tercapai. Kinerja karyawan dapat bertahan dan meningkat tergantung perusahaan dalam pengelolaan rencana karir karyawannya agar terciptanya motivasi dan kepuasan kerja sehingga kinerjanya meningkat dan berujung pada meningkatnya kinerja perusahaan. Oleh karena itu, PT XYZ penting melakukan pengembangan karir karyawannya sesuai dengan kompetensi dan kualifikasi yang dibutuhkan agar tercapainya rencana karir sehingga kinerja karyawan semakin baik. 1.2.
Perumusan Masalah PT XYZ merupakan salah satu perusahaan jasa telekomunikasi terbesar di
Indonesia. Perusahaan ini telah melewati banyak dinamika persaingan usaha dalam mencapai tujuan bisnis yang telah ditetapkan. Hampir 154 tahun perusahaan ini telah berdiri, sehingga banyak sekali pengalaman-pengalaman
3
bisnisnya yang diperoleh. Perusahaan ini menjadi berhasil dan besar hingga kini karena peranan karyawan yang sangat besar. Perusahaan jasa ini pun melihat kedepan, tidak hanya mencari keuntungan saja namun memahami pentingnya pengelolaan SDM yang profesional, agar menjadikan SDM yang berkualitas. Sumber daya manusia yang berkualitas dapat dilihat dari kinerja karyawan yang tinggi. Oleh karena itu, diperlukannya pengelolaan karyawan yang profesional agar kinerjanya tetap terjaga dan meningkat. Penting dilakukannya pengembangan karir karyawan agar tercapainya rencana karir pribadinya yang berujung pada peningkatan kinerjanya. Berdasarkan uraian di atas, masalah-masalah yang dapat dirumuskan adalah: 1. Bagaimana sistem pengembangan karir pada PT XYZ? 2. Bagaimana sistem peningkatan kinerja karyawan pada PT XYZ? 3. Bagaimana pengaruh pengembangan karir terhadap peningkatan kinerja pada PT XYZ? 1.3.
Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut, tujuan penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi dan menganalisis pelaksanaan pengembangan karir pada PT XYZ. 2. Mengidentifikasi dan menganalisis sistem peningkatan kinerja pada PT XYZ. 3. Menganalisis pengaruh pengembangan karir terhadap peningkatan kinerja karyawan pada PT XYZ.
1.4.
Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran dan bahan
pertimbangan bagi para pengambil kebijakan dalam menentukan kebijakan dalam merencanakan SDM sehingga terciptanya kinerja organisasi yang lebih unggul. Penelitian ini diharapkan pula dapat menjadi tambahan untuk penelitian selanjutnya.
4
II. TINJAUAN PUSTAKA
Pengembangan Karir
2.1.
Karir merupakan semua pekerjaan atau jabatan yang dimiliki atau diperpanjang selama kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karir adalah suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan suatu organisasi atau perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya (Samsudin, 2006). Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir adalah suatu rangkaian posisi atau jabatan yang ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Pengembangan karir merupakan perubahan nilai-nilai, sikap, dan motivasi yang terjadi pada seseorang karena dengan penambahan usia akan menjadi semakin matang. Definisi lain pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang. 2.1.1
Manfaat Perencanaan dan Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), manfaat perencanaan karir adalah:
1. Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan Ini berarti bahwa perencanaan karir dapat membantu mengembangkan supply karyawan internal, terutama karyawan yang potensial. 2. Menurunkan perputaran karyawan (turnover) Perhatian terhadap karir individual dalam perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat meningkatkan loyalitas pada organisasi tempat mereka bekerja (rasa kesetiaan organisasional). 3. Mengungkapkan potensi karyawan Adanya perencanaan karir yang jelas akan mendorong para karyawan secara individual maupun kelompok menggali kemampuan potensial masing-masing untuk mencapai sasaran-sasaran karir yang diinginkan. 4. Mendorong pertumbuhan Perencanaan karir yang baik akan mendorong semangat kerja karyawan untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian, motivasi kerja karyawan dapat dipelihara.
5
5. Mengurangi penimbunan Perencanaan karir dapat meningkatkan kembali para karyawan yang tidak berkualifikasi untuk maju sehingga tidak tertimbun tanpa harapan. 6. Memuaskan kebutuhan karyawan Adanya perencanaan karir berarti adanya penghargaan terhadap individu karyawan, yang berarti pula adanya pengakuan dan penghargaan terhadap prestasi individu karyawan. Hal inilah yang akan dapat memuaskan karyawan yang pada dasarnya merupakan kebutuhan organisasi juga. 7. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui Perencanaan karir dapat membantu para karyawan agar siap untuk menduduki jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rencana-rencana kegiatan yang telah ditetapkan. Perencanaan karir yang matang sangat bermanfaat tidak hanya bagi karyawan yang bersangkutan tetapi juga bagi perusahaan. Beberapa manfaat tersebut diantaranya (Handoko, 2003): 1. Meningkatkan kesadaran akan pentingnya kualifikasi. 2. Sebagai masukan untuk perencanaan program pengembangan. 3. Membantu karyawan membuat strategi pengembangan. 4. Selektif untuk mengikuti program-program pengembangan. 5. Mempermudah pemanfaatan potensi karyawan. 6. Mempermudah meningkatkan motivasi kerja. 7. Mempermudah proses promosi karyawan. 8. Mempermudah meningkatkan kepuasan kerja. 9. Mengurangi turnover dan meningkatkan loyalitas. 2.1.2 Tujuan Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan para pekerja agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan organisasi. Dari segi pengembangan karir, ada tiga alternatif dalam perlakuan organisasi terhadap karyawan, yaitu sebagai berikut: 1. Organisasi perlu mempertahankan jabatan semula untuk jangka waktu tertentu dengan memberikan ganjaran yang sesuai.
6
2. Organisasi perlu memudahkan pekerja pada jabatan lain secara horizontal yang lebih relevan dengan peningkatan dan perbaikan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang dialami pekerja. 3. Organisasi perlu menginformasikan kepada pekerja secara vertikal untuk mengisi suatu jabatan yang secara struktural lebih tinggi kedudukannya. 2.1.3
Desain Program Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), desain program pengembangan karir dibedakan
dalam tiga fase, sebagai berikut: 1. Fase Perencanaan a. Menyelaraskan rancangan karir pekerja dengan rancangan karir organisasi. b. Tujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan pekerja dalam melaksanakan tugas. 2. Fase Pengarahan Fase pengarahan dimaksudkan untuk membantu para pekerja agar mampu mewujudkan perencanaan karir menjadi kenyataan. Dalam hal ini ada dua pendekatan yaitu: a. Pengarahan dengan menyelenggarakan konseling karir. b. Pendekatan dengan menggunakan pelayanan informasi. 3. Fase Pengembangan Pekerja harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang. Kegiatan yang dapat dilakukan adalah: a. Penyelenggaraan sistem mentor. b. Pendidikan dan pelatihan (Diklat). c. Rotasi jabatan. d. Program beasiswa atau ikatan dinas. Menurut Siagian dalam Naliebrata (2007), usaha-usaha yang dilakukan bagian SDM untuk melaksanakan pengembangan karir diantaranya: 1. Menyusun keseluruhan.
perencanaan
karir
dengan
melihat
perusahaan
secara
7
2. Menyebarluaskan informasi tentang pola karir yang dipakai dalam perusahaan. 3. Menghimpun data dari berbagai sumber tentang ikhwal karyawan untuk pengembangan karir. 4. Melakukan pelatihan khusus kepada karyawan yang disiapkan untuk kepentingan pengembangan karir. 5. Melakukan telaah cara-cara yang tepat untuk digunakan dalam pengembangan karir. 2.1.4
Pengembangan Karir Secara Individual dan Organisasi Pengembangan karir secara individual dan organisasi menurut Samsudin
(2006) adalah: 1. Pengembangan Karir Secara Individual Secara individual, setiap orang harus siap mengembangkan dirinya dalam rangka penelitian karirnya lebih lanjut. Ada enam kegiatan pengembangan karir secara individual yaitu: a. Prestasi kerja Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat bergantung pada prestasi kerja (performance). b. Exposure Kemajuan karir juga ditentukan oleh exposure berarti menjadi dikenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan karir lainnya. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak akan mendapatkan kesempatan untuk mencapai sasaran karirnya. Para manajer mendapatkan exposure terutama melalui prestasi, laporan tertulis, presentasi lisan, kerja panitia, pelayanan masyarakat, dan kerjanya sendiri. c. Permintaan berhenti Hal ini merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran karir bila ada kesempatan karir di tempat lain. Dengan permintaan berhenti tersebut, yang bersangkutan berpindah tempat kerja. Berpindah-pindah tempat
8
kerja bagi sementara manajer profesional merupakan bagian strategi karirnya. d. Kesetiaan pada organisasi Kesetiaan pada organisasi turut menentukan kemajuan karir yang bersangkutan. Kesetiaan organisasional yang rendah umumnya ditemui pada para sarjana baru, yang mempunyai harapan tinggi, tetapi sering kecewa dengan tempat tugas pertama mereka, dan para profesional yang kesetiaan pertamanya pada profesinya. e. Mentor dan sponsor Apabila mentor atau pembimbing karir informal berhasil membimbing karir karyawan atau pengembangan karirnya lebih lanjut, para mentor tersebut dapat menjadi sponsornya. Seorang sponsor adalah orangorang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan pengembangan karir bagi orang lain, sering kali sponsor karyawan adalah atasan mereka langsung. f. Kesempatan untuk berkembang Hal ini terjadi bila karyawan meningkatkan kemampuan, misalnya melalui program pelatihan, pengambilan kursus atau penambahan gelar.
Hal
ini
pengembangan
berguna sumber
bagi
daya
departemen manusia
personalia
internal
dalam
maupun
bagi
pencapaian karir karyawan. 2. Pengembangan Karir Secara Organisasi Sebagian besar organisasi atau perusahaan mengarahkan program perencanaan karir untuk mencapai satu atau lebih tujuan berikut ini: a. Pengembangan tenaga berbakat yang tersedia secara lebih efektif. b. Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk memikirkan jalurjalur karir tradisional atau karir yang baru. c. Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di dalam dan diantara divisi atau karir yang baru. d. Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the job training yang diberikan oleh perpindahan karir vertikal dan horizontal.
9
e. Peningkatan
loyalitas
dan
motivasi
karyawan
menyebabkan
merosotnya perputaran karyawan. f. Sebuah metode penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. 2.1.5 Manajemen Pengembangan Karir Menurut Samsudin (2006), pengembangan karir sebagai kegiatan manajemen sumber daya manusia merupakan realisasi hubungan antara individu sebagai pekerja dengan organisasinya. Untuk mewujudkan manajemen karir diri sendiri, diperlukan kondisi: 1. Kesadaran dan pemahaman bekerja bahwa setiap pekerjaan selalu memberikan kesempatan untuk maju dan berekembang. 2. Setiap pekerjaan harus memahami tanggung jawab individu sehingga setiap individu harus melakukan manajemen karir diri sendiri. 3. Setiap pekerja perlu menyadari dan memahami bahwa tidak mudah bagi organisasi untuk menyediakan karir berupa jabatan yang tersedia. Berdasarkan ketiga kondisi tersebut, setiap karyawan yang merencanakan pengembangan karir perlu bersikap dan bertindak sebagai berikut: 1. Memilih bidang pekerjaan a. Harus memiliki gambaran secara keseluruhan mengenai bidang kerjanya yang dihubungkan dengan tujuan jangka panjang karir. b. Untuk memperoleh masukan yang akurat, pelajari setiap langkah yang potensial pada setiap posisi yang searah dengan karir yang diinginkan untuk jangka panjang. c. Terimalah setiap posisi jangka pendek untuk dimanfaatkan dalam usaha mencapai posisi akhir yang diinginkan dan realistis untuk dicapai. d. Persiapan diri secara cermat untuk mengetahui pengetahuan keterampilan dan keahlian yang diisyaratkan untuk menerima posisi yang lebih tinggi. 2. Memahami dan menerima kedudukan yang sekarang a. Menerima setiap kesempatan menduduki posisi sebagai sesuatu yang berharga untuk mewujudkan kemampuan memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi. b. Berlaku cermat dan jujur pada diri sendiri dalam memprediksi kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan.
10
c. Berusaha memahami bila organisasi menempatkan suatu jabatan tertentu dalam waktu cukup lama. 3. Merencanakan jalan keluar a. Setiap karyawan sebagai individu mempunyai hak untuk menolak bahkan meninggalkan pekerjaan yang tidak disenanginya. b. Apabila pilihan keluar telah dipastikan, lakukanlah dengan cara yang baik. c. Betapa pun suatu pekerjaan tidak menyenangkan, jangan ditinggalkan sebelum mendapat penggantinya yang pasti. Manajemen pengembangan karir berlangsung secara dua arah yaitu: 1. Arah pertama harus datang dari karyawan dengan aktif merencanakan dan melakukan kegiatan ke arah kemajuan dan perkembangan untuk mewujudkan karir yang sukses. 2. Arah kedua dalam pengembangan karir harus datang dari organisasi untuk membantu dan memberi peluang bagi pekerja yang potensial dalam mengembangkan karir. Setiap organisasi ikut memikul tanggung jawab dalam membantu para karyawan agar mencapai sukses dalam karirnya. Bantuan organisasi dalam pengembangan karir dapat berupa hal-hal berikut ini: 1. Organisasi harus menempatkan karyawan sebagai partner yang harus dibantu sepenuhnya dalam mengembangkan karirnya. 2. Organisasi wajib membantu para pekerja untuk mengetahui kemampuan dan keterampilan untuk melaksanakan pekerjaan. 3. Organisasi perlu memberikan dorongan kepada para pekerja agar mengelola
karirnya
sejalan
dengan
strategi
organisasi
dan
pengembangannya. 4. Data yang dimiliki organisasi untuk perencanaan sumber daya manusia sebagai keputusan masa mendatang dapat dipadankan dengan tujuan karyawan dalam manajemen pengembangan karir. 5. Organisasi harus mempergunakan data hasil penilaian kerja agar dapat menempatkan pekerja secara tepat untuk jabatan tertentu. 6. Hubungan kebutuhan pengembangan karir karyawan secara individu dengan kebutuhan pengembangan karir organisasi harus sejalan.
11
2.2.
Kompetensi Kompetensi
inti
merupakan
perilaku/keterampilan/nilai-nilai
yang
diharapkan diwujudkan oleh para karyawan karena sangat penting bagi karyawan untuk mencapai keberhasilan yang sangat diperlukan bagi keberhasilan organisasi. Kompetensi adalah karakteristik atau beberapa kombinasi karakteristik yang dapat diukur secara andal dan relatif bertahan lama (stabil) yang dimiliki seseorang, tim atau organisasi yang menyebabkan dan secara statistik dapat memprediksi kriteria (ukuran) tingkat kinerja (Berger and Berger, 2008). 2.2.1
Karakteristik Kompetensi Karakteristik kompetensi adalah pengetahuan, keterampilan, perilaku,
kemampuan kognitif, sikap, nilai-nilai, motif, dan kemampuan motorik yang secara akurat menggambarkan level kinerja tertentu. Saat ini, mendeskripsikan karakteristik pemimpin yang baik sudah seperti sebuah industri. Salah satu deskripsi karakteristik terbaik adalah kecerdasan emosionalnya (emotional intelligence), karena karakteristik ini berkaitan dengan otak, dan bukan bawaan sejak lahir, maka orang dapat mempelajari dan mengembangkannya. Menurut Goleman dalam Berger and Berger (2008), mengungkapkan bahwa kecerdasan emosi dapat ditunjukkan dalam empat area : self-awareness (kesadaran
diri),
social
awareness
(kesadaran
sosial),
self-management
(pengelolaan diri), dan relationship management (pengelolaan hubungan).
Kesadaran Diri 1. Kepekaan emosi diri 2. Penilaian diri yang akurat 3. Kepercayaan diri
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pengelolaan Diri Pengendalian emosi diri Transparansi Kemampuan adaptasi Pencapaian Inisiatif Optimisme
Kesadaran Sosial 1. Empati 2. Kepekaan terhadap organisasi 3. Orientasi pelayanan Pengelolaan Hubungan 1. Empati 2. Kepekaan terhadap organisasi 3. Orientasi pelayanan
Gambar 1. Aspek-aspek kecerdasan emosional
12
2.2.2 Tujuan Kompetensi Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa organisasi membutuhkan orang yang kompeten untuk mencapai hasil secara efisien dan efektif. Dalam dunia yang didominasi oleh sektor jasa, pentingnya modal manusia tidak dapat dipungkiri. Untuk mendapatkan pengembalian investasi (Return On Investment ) sumber daya fisik dan teknologi, sangat tergantung pada kompetensi orang. Dalam lingkup yang luas, modal manusia yang didefinisikan sebagai keterampilan, ketangkasan dan pengetahuan sekelompok orang merupakan penentu utama pertumbuhan ekonomi saat ini. Oleh karena itu, organisasi perlu melakukan upaya akuisisi atau pengembangan kompetensi secara sistematis. Penggunaan kompetensi dalam organisasi atau perusahaan pada umumnya adalah untuk tujuan: 1. Pembentukan pekerjaan 2. Evaluasi pekerjaan 3. Rekruitmen dan seleksi 4. Pembentukan dan pengembangan organisasi 5. Manajemen prestasi 6. Membentuk dan memperkuat nilai dan budaya perusahaan 7. Pembelajaran organisasi 8. Manajemen karir dan penilaian potensi karyawan 9. Sistem balas jasa. 2.2.3
Jenis Kompetensi Menurut Prihadi (2004), mengemukakan bahwa terdapat lima tipe
kompetensi, yaitu motives, traits, self-concept, pengetahuan dan keterampilan. Kompetensi terdiri dari empat klasifikasi (Palan, 2003) yaitu: 1. Kompetensi Inti adalah sesuatu yang dimiliki perusahaan, biasanya merupakan sekumpulan keahlian dan teknologi, yang secara kolektif memberi keunggulan bersaing (competitive advantage) suatu perusahaan. Kompetensi inti berada pada level organisasi. 2. Kompetensi Fungsional adalah kompetensi yang mendeskripsikan kegiatan kerja dan output, seperti pengetahuan dan keahlian yang
13
diperlukan
untuk
melakukan
sebuah
pekerjaan.
Kompetensi
inti
berhubungan dengan level posisi ini. 3. Kompetensi perilaku adalah karakteristik dasar yang diperlukan untuk melakukan sebuah pekerjaan. Kompetensi ini berada pada level individu. 4. Kompetensi peran merujuk pada peran yang harus dijalankan oleh seseorang di dalam sebuah tim. Kompetensi peran berkaitan dengan level posisi. 2.2.4
Kompetensi Dasar dan Kompetensi Pembeda Pengetahuan, keterampilan, dan karakteristik pribadi yang merupakan
tuntutan minimal untuk mencapai kinerja pada tingkat wajar disebut sebagai kompetensi
threshold.
Kompetensi
threshold
adalah
kompetensi
yang
membedakan antara orang yang bisa melakukan suatu pekerjaan dengan yang tidak dapat melaksanakan suatu pekerjaan. Karakteristik yang menunjukkan ke arah kinerja superior (unggul) merupakan kompetensi differentiating karena membedakan antara orang yang mampu mencapai kinerja unggul dengan orangorang yang kinerjanya rata-rata. Palan (2003), mengemukakan bahwa kompetensi merupakan karakter dasar orang yang mengindikasikan cara berprilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk waktu yang lama. Kompetensi yang dimiliki seseorang terdiri dari: 1. Kompetensi dasar adalah karakteristik penting seperti pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan seseorang untuk mencapai standar minimum dalam sebuah pekerjaan. Hanya saja kompetensi dasar ini tidak membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari yang biasa. 2. Kompetensi pembeda adalah kompetensi yang merujuk pada faktor-faktor seperti motif, karakteristik pribadi, konsep diri, serta nilai-nilai yang membedakan karyawan yang berkinerja unggul dari karyawan biasa. 2.2.5
Komponen Utama Kompetensi Spencer dan Spencer dalam Hutapea dan Thoha (2008), mengungkapkan
bahwa ada tiga komponen utama pembentuk kompetensi, yaitu pengetahuan yang dimiliki seseorang, keterampilan dan perilaku individu, yang mana ketiga komponen tersebut dipengaruhi oleh konsep diri, sikap bawaan diri dan motif.
14
1. Pengetahuan Pengetahuan merupakan informasi yang dimiliki oleh seseorang. Pengetahuan adalah komponen utama kompetensi yang mudah diperoleh dan mudah diidentifikasi. 2. Keterampilan Keterampilan diri merupakan kemampuan seseorang untuk melakukan suatu aktivitas atau pekerjaan. 3. Konsep Diri Konsep diri merupakan sikap atau nilai individu. Nilai individu mempunyai sikap reaktif yang dapat memprediksi apa yang akan dilakukan oleh seseorang dalam waktu singkat. Konsep diri menunjukkan bagaimana seseorang melihat dirinya sendiri atau sesuatu. Konsep diri ini mempengaruhi etika, cara pandang atau pengertian seseorang tentang sesuatu. 4. Ciri Diri Ciri diri adalah karakter bawaan diri. Ciri diri ini merupakan karakteristik fisik, kognitif dan sosial yang dapat melekat secara permanen pada diri seseorang. 5. Motif Motif adalah sesuatu yang dipikirkan atau diinginkan seseorang secara konsisten, yang dapat menghasilkan perbuatan. Kebutuhan, keinginan dan perhatian yang biasa terjadi tanpa disadari ini akan mempengaruhi pemikiran seseorang untuk mencapai sasaran kerjanya sehingga pada akhirnya akan berdampak pada perilaku seseorang. Menurut Hutapea dan Thoha (2008), ada banyak faktor yang mempengaruhi turun-naiknya prestasi karyawan, diantaranya: 1. Kebijakan perusahaan dapat dipengaruhi atau dikendalikan oleh organisasi atau perusahaan. 2. Faktor individu karyawan, karakter kerja yang buruk, sifat seseorang yang cepat bosan, tidak dapat mengatasi tantangan, sering mengganggu dan merugikan orang lain dalam bekerja.
15
3. Faktor lingkungan usaha, keadaan bisnis dan ekonomi yang berfluktuasi dengan pola yang tidak menentu. 2.2.6
Tahap Pelaksanaan Sistem Kompetensi Menurut Hutapea dan Thoha (2008), secara keseluruhan perumusan dan
pelaksanaan sistem kompetensi dalam perusahaan dapat dilakukan dengan tahapan: 1. Persiapan pelaksanaan 2. Melakukan komunikasi proyek 3. Membuat keputusan strategis kompetensi 4. Merumuskan definisi kompetensi bersama tim 5. Menentukan target kebutuhan kompetensi setiap pekerjaan 6. Melakukan penilaian kinerja 7. Uji coba sistem kompetensi 8. Memanajemeni kompetensi 9. Penyempurnaan sistem kompetensi 2.2.7
Manajemen Kompetensi Menurut Palan (2003), menyatakan bahwa manajemen kompetensi dapat
diartikan sebagai mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan untuk memastikan bahwa organisasi memliki SDM yang memadai untuk menjalankan strateginya. Ada tiga pendekatan utama pada manajemen kompetensi, yaitu: 1. Akuisisi kompetensi (competency acquisition): Organisasi melakukan upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan. 2. Pengembangan kompetensi (competency development): Level kompetensi karyawan yang sudah ada ditingkatkan melalui program pengembangan berkelanjutan. 3. Penyebaran kompetensi (competency deployment): Karyawan ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan kompetensinya (best person-position fit).
16
2.3.
Kinerja Mathis dan Jackson dalam Naliebrata (2007), mendefinisikan bahwa
kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan dari waktu hasil, kehadiran dan kemampuan bekerja sama. Hasibuan (2005), prestasi kerja atau kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Prestasi kerja atau kinerja merupakan gabungan dari tiga faktor penting yaitu, kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan, dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas, peran, tingkat motivasi seorang pekerja. 2.3.1
Peningkatan Kinerja Karyawan Peningkatan suatu kinerja pada karyawan di suatu institusi pemerintah
ataupun suatu perusahaan sangat diperlukan guna meningkatkan pula kinerja pada instansi pemerintahan atau perusahaan tersebut, sehingga tercipta kualitas-kualitas SDM unggul dan berkualitas, hal tersebut tentunya dapat meningkatkan pula mutu dan kualitas dari instansi pemerintahan atau perusahaan tersebut. Adapun cara dalam meningkatkan kinerja seorang karyawan dapat dilakukan dengan tahaptahap sebagai berikut: 1. Peningkatan kinerja melalui penilaian kinerja 2. Peningkatan kinerja melalui upaya peningkatan pendidikan 3. Peningkatan kinerja melalui pelatihan 4. Peningkatan kinerja melalui peningkatan penghasilan 5. Peningkatan kinerja melalui penghargaan dan perlindungan 6. Peningkatan kinerja melalui belajar kelompok 7. Peningkatan kinerja melalui belajar mandiri 2.3.2
Prinsip Dasar dan Tujuan Peningkatan Kinerja Karyawan Pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam
melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab karyawan tersebut.
Tugas-tugas
tersebut
biasanya
berdasarkan
indikator-indikator
17
keberhasilan yang sudah ditetapkan dan sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seorang karyawan masuk kedalam tingkatan kinerja tertentu. Menurut Rivai (2006), mengemukakan bahwa prinsip-prinsip dasar dalam meningkatkan kinerja karyawan, yaitu: 1. Membangkitkan motivasi dan etos kerja untuk bekerja secara profesional. 2. Meningkatkan kompetensi kerja (akademik atau vokasional) melalui pendidikan, pelatihan, kelompok kerja, serta belajar mandiri. 3. Menarapkan sistem reward and punishment. 4. Menerapkan sistem imbalan yang memuaskan. 5. Menerapkan sistem jenjang karir yang jelas. Peningkatan kinerja seorang karyawan terhadap pengetahuan bidang tugas pekerja yang bersangkutan sangat penting. Berikut ini adalah alasan-alasan mengapa kinerja dari seorang karyawan perlu ditingkatkan, yaitu: 1. Memenuhi
kebutuhan
perusahaan
atau
instansi
pemerintahan
yang
menginginkan hasil kerja yang bermutu. 2. Meningkatkan kemampuan sistem perusahaan atau instansi pemerintahan agar efektif, efisien dan bermutu. 3. Membantu karyawan dalam mengembangkan pengetahuan, keterampilan, sikap kerja maupun kepribadiannya. 4. Karyawan
dalam
melaksanakan
tugas
dan
fungsinya
mensyaratkan
penguasaan ilmu pengetahuan dan teknologi dibidang keahliannya, sehingga karyawan itu sendiri dapat dijadikan investasi bagi instansi yang bersangkutan. 2.3.3
Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007), Kinerja merupakan suatu
konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri atas faktor instrinsik karyawan (personal atau individu) atau SDM dan ekstrinsik, yaitu kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Uraian rinci faktor-faktor tersebut adalah: 1. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan.
18
2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan. 3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. 4. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja, dan infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi. 5. Faktor konteksual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. Kinerja Individual
Faktor Kinerja : 1. Pengetahuan 2. Keterampilan 3. Motivasi 4. Peran
Kinerja Organisasi
Kinerja Kelompok
Faktor Kinerja : 1. Lingkungan 2. Kepemimpinan 3. Struktur organisasi 4. Pilihan strategi 5. Teknologi 6. Kultur organisasi 7. Proses organisasi
Faktor Kinerja : 1. Keeratan tim 2. Kepemimpinan 3. Kekompakkan 4. Struktur tim 5. Peran tim 6. Norma
Gambar 2. Pengaruh kinerja individu dan kelompok terhadap kinerja organisasi
Seperti terlihat pada Gambar 2, kinerja individu dipengaruhi oleh faktorfaktor
pengetahuan,
keterampilan,
motivasi,
dan
peran
individu
yang
bersangkutan. Kinerja individu ini akan mempengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan mempengaruhi kinerja organisasi. Kinerja kelompok juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terkait dengan karakteristik tim. Sementara kinerja organisasi dipengaruhi oleh beragam karakteristik organisasi. Menurut Rivai dan Sagala (2009), terdapat empat faktor kunci yang mempengaruhi kinerja dalam organisasi, yaitu:
19
1. Sumber motivasi individual 2. Kemampuan yang diperlukan dalam pekerjaan 3. Gaya dari manajemen 4. Iklim di organisasi 2.3.4
Kriteria (ukuran) Tingkat Kinerja Menurut Berger and Berger (2008), menyatakan bahwa kriteria level
kinerja merupakan suatu nilai hasil kinerja yang berada pada suatu kurva distribusi normal hasil kinerja semua karyawan untuk suatu pekerjaan tertentu. Gambar 3 merupakan kurva distribusi normal nilai kinerja karyawan:
Rataan 100%
-1SD
0% Balas Jasa
15%
Kompleksitas Pekerjaan Rendah Sedang Tinggi Penjualan
Peningkatan Produktivitas + 19% = 119% + 32% = 132% + 48% =148% + 48% - 120 % = 148% - 220%
-1SD
50% % orang dalam pekerjaan
Gambar 3. Nilai tambah ekonomi oleh para superior (+SD) Nilai yang dijadikan kriteria tersebut dapat terletak di mana saja pada kurva, tetapi klasifikasi yang umum digunakan sebagai berikut: 1.
Kinerja minimal merupakan kinerja terendah yang dapat diterima. Karyawan yang kinerjanya dibawah kinerja minimal seharusnya diganti. Dalam kurva distribusi normal, titik kinerja minimal dijadikan garis pembatas antara kinerja yang dapat diterima dengan kinerja yang dapat ditoleransi. Karyawan yang kinerjanya berada di bawah kinerja minimal adalah karyawan yang disebut Misfit.
2.
Kinerja rataan merupakan mean kinerja kurva (titik yang berada ditengah). Karyawan yang kinerjanya pada area ini adalah Solid Citizen.
3.
Kinerja unggul (Superior), satu standar deviasi di atas bagian tengah (rataan) kurva, merupakan 15% tertinggi atau kira-kira satu orang terbaik di antara 10 orang karyawan dalam satu pekerjaan. Karyawan yang kinerjanya
20
berada dalam area ini adalah para Keeper dan diantaranya, 2% tertinggi, adalah para Superkeeper. Nilai kinerja karyawan superior pada kurva kinerja merupakan referensi (patokan) yang paling bermanfaat untuk meningkatkan kinerja, karena: 1.
Diketahui bahwa nilai tambah ekonomi akan meningkat dengan meningkatnya kompleksitas pekerjaan.
2.
Menetapkan “ukuran dampak” yang paling banyak digunakan untuk mengukur dampak intervensi (program) SDM. Program-program SDM seperti seleksi, pelatihan, manajemen kinerja, penetapan sasaran, pemberian umpan balik, dan pembimbingan memberikan nilai tambah dengan meningkatkan kinerja karyawan dari levelnya saat ini ke arah kinerja Superior.
3.
Sebagai benchmark (tolok) yang memacu para karyawan dan para praktisi SDM untuk meningkatkan kinerja sampai dengan di atas rataan.
2.4.
Hasil Penelitian Terdahulu Puspitasari (2009), dari hasil penelitian menyatakan bahwa secara
keseluruhan dari peubah pengembangan karir yaitu kompetensi dan kualifikasi dapat disimpulkan bahwa pengembangan karir di Institut Pertanian Bogor tergolong baik, dimana nilai skor kategori keseluruhan untuk kompetensi bernilai 3,78 dan kualifikasi bernilai 3,79. Hal ini menunjukkan persepsi pegawai yang berada dalam rentang setuju terhadap masing-masing indikator pengembangan karir dan sudah dilaksanakan dengan baik oleh Institut Pertanian Bogor. Hasil regresi menunjukkan bahwa pengembangan karir didominasi oleh peubah kompetensi (0,153) kemudian kualifikasi (0,049). Reza (2008), dari hasil penelitian menggunakan pengujian regresi menghasilkan peubah mutasi dan promosi dalam pengembangan karir berpengaruh negatif pada peningkatan kinerja di Kejaksaan Tinggi Jawa Barat. Pengembangan karir yang paling berpengaruh negatif adalah peubah mutasi (0,469) dan diikuti oleh peubah promosi (-0,139). Hal ini terjadi karena pegawai di Kejaksaan Tinggi Jawa Barat yang menjadi responden menganggap mutasi dan promosi jabatan memberikan pengaruh negatif terhadap pengembangan kariernya karena mengharuskan pegawai untuk ke luar daerah.
21
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1.
Kerangka Pemikiran Keterampilan berkembang melalui berbagai pengalaman, baik di dalam
maupun di luar pekerjaan, melalui pembelajaran di ruang kelas sampai dengan penugasan
individu
yang
tujuannya
untuk
menguji,
memperluas,
dan
mempertajam cara berpikir dan memecahkan masalah. Pengembangan kerja dapat dilakukan dengan berbagai strategi dan metode, diantaranya seperti rotasi pekerjaan, penugasan melalui gugus tugas, serta lain-lainnya, termasuk yang dilakukan dalam menghadapi krisis bisnis hingga mencapai pemahaman atau kepercayaan diri yang semakin besar. Menata secara sistematis berbagai pengalaman berharga yang membentuk karakter, keterampilan dan nilai bagi produktivitas hasil bisnis merupakan salah satu tantangan organisasi yang tersulit pada saat melakukan pengembangan dan mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja tinggi. Pengembangan human capital memerlukan investasi waktu dan sumber daya yang tidak sedikit. Pemikiran dan arah investasi ini harus menjadi bagian dari proses perencanaan bisnis di jenjang tertinggi di dalam organisasi. Keberhasilan kinerja sangat tergantung pada SDM yang memiliki kualifikasi tinggi serta kompetensi yang sesuai pada jabatannya. PT XYZ melaksanakan suatu pengelolaan SDM yang berdasarkan visi dan misi, serta tujuan yang ingin dicapai. Pengelolaan SDM ini dijalankan oleh seluruh karyawan dengan tujuan untuk semakin meningkatkan kualitas SDM yang dimiliki
perusahaan
dan
mendukung
pencapaian
tujuan,
sasaran
dan
meningkatkan kinerja pegawai. Menurut Mangkuprawira dan Hubeis (2007) menyatakan bahwa kinerja organisasi dipengaruhi oleh kinerja kelompok, sedangkan kinerja kelompok dipengaruhi oleh kinerja individu. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu yaitu pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran. Pengembangan karir akan meningkatkan kinerja secara efektif dalam pencapaian tujuan organisasi.
22
Visi, Misi dan Tujuan PT XYZ
SDM Berkualitas
Pengembangan Karir : Kompetensi Kualifikasi
Analisis Persepsi
Kinerja : Pengetahuan Keterampilan Motivasi Peran
Analisis Regresi
Output : Motivasi & Etos Kerja Meningkat Kompetensi Kerja Meningkat Sistem Imbalan Memuaskan Sistem Jenjang Karir Jelas
Peningkatan Kinerja Individual
Peningkatan Kinerja Kelompok
Peningkatan Kinerja Karyawan PT XYZ
Keterangan : = Batasan penelitian.
Gambar 4. Kerangka pemikiran penelitian
23
3.2.
Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PT XYZ dengan alamat di Jl. Pajajaran No
37 Bogor. Penelitian ini dilakukan selama dua bulan yaitu pada bulan Maret 2010 sampai bulan April 2010. 3.3.
Desain Penelitian Metode riset yang akan dipakai adalah metode deskriptif dengan
menggunakan analisis regresi, kontribusi/pengaruh
yaitu untuk
pengembangan
karir
mengetahui seberapa besar
(berdasarkan
kompetensi
dan
kualifikasi) terhadap kinerja karyawan PT XYZ. 3.4.
Jenis dan Sumber Data Jenis data yang digunakan adalah data primer dan data sekunder. Data
primer adalah data yang langsung dikumpulkan atau diperoleh dari sumber pertama. Data primer dalam hal ini diperoleh berdasarkan : a. Kuesioner yang disebarkan kepada para responden, yaitu karyawan tetap. b. Wawancara yang dilakukan terhadap pimpinan (pejabat struktural). Data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh melalui sumber pertama, dan telah tersusun dalam bentuk dokumen-dokumen tertulis. Dalam hal ini, data sekunder diperoleh melalui: studi literatur, internet, dan hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dan masih relevan untuk digunakan. Skala yang digunakan adalah skala likert. Skala likert adalah skala yang berhubungan dengan pernyataan tentang sikap seseorang terhadap sesuatu. Misalnya, setuju-tidak setuju, senang-tidak senang dan puas-tidak puas, dengan bobot tertentu pada setiap pertanyaan. Berikut adalah model scoring menurut Likert: Bobot nilai = 5 (sangat setuju) Bobot nilai = 4 (setuju) Bobot nilai = 3 (kurang setuju) Bobot nilai = 2 (tidak setuju) Bobot nilai = 1 (sangat tidak setuju)
24
Menurut Suliyanto (2005), Skala Likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat, dan persepsi seseorang tentang fenomena sosial. Pada umumnya, banyak pilihan respons yang digunakan adalah lima pilihan respons. Hal ini karena jika respons terlalu sedikit, maka hasilnya terlalu kasar. Namun sebaliknya, jika respons terlalu banyak, responden akan sulit membedakan antara pilihan respons yang satu dengan pilihan respons yang lain. Pengumpulan Data
3.5.
Metode pengumpulan data yang digunakan adalah: 1. Melalui pengamatan langsung ke perusahaan 2. Menyebarkan kuesioner kepada responden yaitu karyawan di PT XYZ 3. Wawancara langsung kepada bagian divisi Human Resources. 4. Studi kepustakaan terhadap dokumen dan data perusahaan terutama yang berkaitan dengan Human Capital, buku teks mengenai MSDM yang datanya masih relevan untuk digunakan. Hasil penelitian terdahulu yang berkaitan dengan pengembangan karir dan kinerja karyawan oleh peneliti sebelumnya yang masih relevan untuk digunakan. Penentuan ukuran sampel dari suatu populasi menggunakan rumus slovin dengan tingkat kesalahan 10%. Menurut Gay dalam Umar (2008), menyatakan bahwa ukuran minimum sampel yang dapat diterima berdasarkan desain penelitian deskriptif adalah minimal 10% dari populasi dan minimal 20% untuk populasi relatif kecil. Ukuran responden tersebut didasarkan pada pendapat Slovin: n=
................................................................................(1)
dimana : n = jumlah contoh N = Jumlah populasi e = Kesalahan yang ditolerir 10 % Berdasarkan data di lapangan, PT XYZ memiliki jumlah karyawan sebanyak 145 karyawan yang tersebar di daerah Bogor, Cibinong, Dramaga, Parung, dan Cisarua. Berdasarkan rumus Slovin dengan tingkat kesalahan 10 % maka jumlah responden yang dibutuhkan adalah sebanyak 60 karyawan.
25
Metode
pengambilan
contoh
yang
digunakan
adalah
teknik
nonprobabilitas (nonprobability sampling) dengan teknik quota sampling. Metode sampel non-probabilitas (nonprobability sampling) adalah suatu metode dimana berdasarkan pertimbangan tertentu oleh peneliti, sehingga semua unsur populasi belum tentu memiliki peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. Teknik quota sampling merupakan teknik pengambilan sampel untuk mengkaji suatu fenomena dari beberapa sisi, maka responden yang akan dipilih adalah orang-orang yang diperkirakan dapat menjawab semua sisi itu (Umar, 2008). Tabel 1. Pengambilan contoh tiap divisi PT XYZ Bogor Divisi
Populasi Sampel Fraction Jumlah Responden Flexi 11 0,076 5 Interplace 5 0,035 2 Bisnis Service 14 0,097 6 Costumer Service 95 0,655 39 Billing Centre 10 0,067 4 HR 4 0,028 2 Finance Centre 6 0,042 2 Total 145 1 60 Alasan metode pengumpulan data yang digunakan adalah: 1. PT XYZ sedang melakukan transformasi organisasi, dimana sedang melakukan proses pemindahan karyawan. 2. Karyawan menerima sistem pengembangan karir yang sama sesuai dengan kinerjanya yang dihasilkannya, sehingga semua karyawan diperlakukan sama dalam pengembangan karirnya. 3. Segi waktu dalam melakukan penelitian ini, karena ada beberapa posisi jabatan belum ditempati oleh karyawan baru, sehingga terlalu lama jika menunggu posisi jabatan lengkap. 3.6.
Pengolahan dan Analisis Data Pengolahan data dalam penelitian menggunakan Microsoft Excel 2007,
Minitab 15 dan SPSS 16. Metode analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah: 3.6.1
Uji Validitas Setelah kuesioner terbentuk, langkah awal yang dilakukan adalah menguji
validitas kuesioner. Uji validitas dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi
26
product moment, uji validitas ini digunakan untuk menghitung nilai korelasi (r) antara data pada masing-masing pertanyaan dengan skor total. Validitas menunjukan sejauh mana alat ukur dapat mengukur apa yang ingin diukur (Umar, 2003). Kuesioner yang dikatakan memiliki butir-butir pertanyaan yang saling berhubungan dengan konsep-konsep yang diinginkan. Apabila ada pertanyaan yang tidak berhubungan, maka pertanyaan tersebut tidak valid dan akan dihilangkan atau diganti dengan konsep pertanyaan lain (Umar, 2003). Rumus yang digunakan: ………………………………(2)
r= Keterangan: n = jumlah responden
X = skor masing-masing pernyataan dari tiap responden Y = skor total semua pernyataan dari tiap responden r Dengan:
= koefisien korelasi Ho = Instrumen dinyatakan tidak valid Ha = Instrumen dinyatakan valid
Setelah dihitung, nilai korelasi yang diperoleh dibandingkan dengan angka kritis tabel korelasi nilai r. Apabila nilai korelasi yang diperoleh lebih besar daripada angka kritis tabel korelasi nilai r, maka Ho ditolak dan terima Ha. Membandingkan angka korelasi yang diperoleh dengan angka kritis tabel korelasi r. Apabila nilai rhitung>rtabel, maka pertanyaan tersebut valid atau nyata dalam penelitian ini, angka kritis tabel korelasi untuk nilai r adalah r (n-2;α). Pada awal penelitian, kuesioner disebarkan kepada 30 orang responden. Kuesioner yang disebarkan terdiri dari dua bagian, bagian pertama merupakan pertanyaan yang berkaitan dengan identitas responden dan bagian kedua berisi pertanyaan tertutup berjumlah 36 pertanyaan. Setelah dilakukan uji validitas menggunakan korelasi Product Moment Pearson dengan program SPSS 16, maka hasilnya sebagian besar valid, tetapi terdapat satu pertanyaan yang tidak valid yaitu satu buah pertanyaan untuk variabel kinerja dengan indikator motivasi (pertanyaan C3), (rhitung < rtabel, dimana rtabel = 0,361 dengan tingkat kepercayaan 95%). Selanjutnya pertanyaan yang tidak valid tersebut akan dibuang dan tidak
27
diikutsertakan dalam pengolahan selanjutnya. Untuk hasil selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2. 3.6.2
Uji Reliabilitas Reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukkan konsistensi suatu alat
pengukur didalam mengukur gejala yang sama. Setiap alat pengukuran seharusnya memiliki kemampuan untuk memberikan hasil pengukuran yang konsisten. Teknik yang digunakan untuk mengukur reliabilitas dengan menggunakan teknik Cronbach. Teknik ini digunakan untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya memiliki rentang nilai antara beberapa nilai, misalnya 0-10 atau dalam bentuk skala 1-3, 1-5 atau 1-7. Jika jawaban instrumen ≥ 0,6 maka instrument reliable. Rumus teknik Cronbach (Umar, 2003) yaitu: ………………………………...…..(3)
r11 = Dimana: r11
=
Reliabilitas instrumen
k
= Banyak butir pertanyaan = Varians total = Jumlah ragam butir
Dengan rumus varian yang digunakan: =
…………………………………………....(4)
Dimana: n = Jumlah responden X = Skor masing-masing pertanyaan Berdasarkan hasil perhitungan didapatkan Cronbach’s Alpha untuk variabel pengembangan karier sebesar 0,934 dan variabel kinerja sebesar 0,964. Hasil pengujian kuesioner yang disebarkan menunjukkan kuesioner sangat reliable (rhitung > rtabel, dimana rtabel = 0,6 dengan tingkat kepercayaan 95 %). Maka nilai perhitungan tersebut menunjukkan bahwa kuesioner ini dapat diandalkan (reliable) dan berada pada tingkat sangat reliabel. Hasil selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2.
28
3.6.3
Rata-rata Tertimbang Menurut Suharyadi dan Purwanto (2007), rata-rata terimbang adalah suatu
nilai yang diperoleh dari suatu kelompok data yang dinyatakan sebagai X1, X2, X3, …, Xn berturut-turut ditimbang dengan bobot W1, W2, W3, …, Wn. Rataan tertimbang dikembangkan sebagai upaya mempertimbangkan nilai bobot, dan peran dari setiap data yang dianggap berbeda. Rataan tertimbang digunakan untuk mengelompokkan jawaban responden terhadap masing-masing kriteria (skala 1-5), kemudian jumlah responden dikelompokkan di dalam setiap kriteria dikalikan dengan bobotnya, lalu hasil perkalian di dalam setiap kriteria dijumlahkan kemudian dibagi dengan jumlah respondennya, sehingga diperoleh suatu nilai rataan tertimbang yang berada pada skala 1-5. Cara menghitung skor rataan adalah: ……………………….(5)
x= Keterangan: x = Skor rataan terboboti
fi = Frekuensi pada kategori ke-i wi = Bobot untuk kategori ke-I (1,2.3,4 dan 5) Dari hasil nilai rata-rata tertimbang kemudian ditentukan rentang skala tiap komponen dengan menggunakan rumus rentang skala 1-5:
R
s
( m 1) m
.............................(6)
Dimana : m = jumlah alternatif jawaban tiap item Dari hasil perhitungan tersebut akan didapat kesimpulan nilai terhadap skala 1-5 sehingga nilai rataan tertimbang yang dihasilkan akan menunjukkan tingkat pelaksanaan pengembangan karir dan kinerja karyawan. 3.6.4
Analisis Regresi Linear Berganda Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009), mengemukakan bahwa analisis
regresi berganda adalah suatu analisis untuk mengetahui hubungan dan pengaruh dari beberapa variabel bebas (indipendent variable) terhadap variabel terikat (dependent variable). Berdasarkan kerangka pemikiran yang telah dijelaskan,
29
dalam penelitian ini akan digunakan regresi linear berganda, karena peubah bebas lebih dari satu. Rumus yang digunakan dalam analisis regresi ini adalah seperti yang dikemukakan oleh Suharyadi dan Purwanto (2009) : Ŷ = a + b1X1 + b2 X2 + b3 X3 +… + bk Xk............... (7) Keterangan : Ŷ
: Peubah dependen
a
: Konstanta/Intercept
b1 bk : Koefisien arah garis regresi Xk
: Peubah bebas (faktor-faktor dalam pengembangan karir karyawan) Menurut Suliyanto (2005), penelitian dengan menggunakan skala ordinal
tidak dapat langsung dianalisis ketika menggunakan statistik parametrik seperti regresi atau analisis jalur. Tingkat pengukuran data dalam yang berskala likert’s adalah ordinal sehingga apabila akan dianalisis dengan statistik parametrik, harus dinaikan terlebih dahulu menjadi skala interval. Skala Likert’s sering disebut dengan likert’s summated ratings karena skor yang diberikan pada jawaban sering dijumlahkan. Oleh karena itu, pada saat melakukan pengujian parametrik regresi berganda data ordinal tersebut telah ditransformasikan menjadi data interval dengan menggunakan Minitab 15. Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009), menyatakan bahwa model regresi yang baik perlu dilakukan pengujian hipotesis. Uji hipotesis adalah pengujian untuk melihat apakah variabel bebas mampu secara menyeluruh bersama-sama menjelaskan tingkah laku variabel terikat adalah dengan menggunakan Uji Global atau Uji F. Selain mengetahui kemampuan secara bersama-sama variabel bebas menjelaskan variabel terikat, juga perlu mengetahui apakah setiap variabel bebas juga berpengaruh terhadap variabel terikatnya dengan menggunakan Uji-t. Menurut Lind et al (2008), mengemukakan bahwa penting untuk mengetahui bahwa validitas dari pengujian statistik global (Uji F) dan individual (Uji t) mengandalkan beberapa asumsi. Artinya, jika asumsi yang dipakai salah, maka hasilnya mungkin akan bias atau menyesatkan. Asumsi-asumsi yang harus dipenuhi dalam analisis regresi linear berganda adalah:
30
1. Non Multikolinaritas. Tidak ada hubungan linear sempurna antar peubah bebas dalam model regresi, cov(x i , x j ) 0, i
j
2. Homokedastisitas. Ragam sisaan homogen, Var(εi) = E(εi2) = σ2 3. Non Autokorelasi. Sisaan menyebar bebas, cov(εi, εj ) = E(εi, εj ) = 0 4. Normalitas. Galat menyebar normal. Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009), pemenuhan asumsi-asumsi tersebut sangat penting dalam melakukan analisis regresi linear berganda, karena: 1. Diperlukan terutama pada saat pengujian hipotesis dan penyusunan selang kepercayaan bagi parameter. 2. Asumsi bahwa sisaan menyebar normal tidak terlalu berpengaruh dalam pendugaan parameter regresi dan penguraian total keragaman. 3. Pengaruh pelanggaran asumsi sisaan yang tidak menyebar normal adalah taraf nyatanya tidak akan sesuai. 3.6.5 Uji Hipotesis Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009), hipotesis adalah suatu pernyataan mengenai nilai suatu parameter populasi yang dimaksudkan untuk pengujian dan berguna untuk pengambilan keputusan. Pengujian hipotesis adalah prosedur yang didasarkan pada bukti sampel yang dipakai untuk menentukan apakah hipotesis merupakan suatu pernyataan yang wajar dan oleh karenanya tidak ditolak, atau hipotesis tersebut tidak wajar dan oleh karena itu harus ditolak. Menurut Nasir dalam Suharyadi (2009), hipotesis yang baik mempunyai ciri-ciri berikut: 1. Menyatakan hubungan 2. Sederhana dan dapat diuji 3. Sesuai dengan fakta, dan 4. Dapat menerangkan fakta dengan baik Pengujian hipotesis digunakan untuk melihat apakah variabel bebas mampu secara menyeluruh bersama-sama menjelaskan tingkah laku variabel terikat dengan menggunakan Uji F (Uji Global) dan untuk mengetahui apakah setiap variabel bebas berpengaruh terhadap variabel terikatnya dengan menggunakan Uji t (Uji Individual). Teknik statistik yang digunakan untuk menguji hipotesis adalah sebagai berikut:
31
1.
Uji F (Uji Global) Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009) menyatakan bahwa Uji F disebut
juga uji signifikansi serentak atau Uji Global. Uji ini dimaksudkan untuk melihat kemampuan menyeluruh dari variabel bebas (X1, X2, ... XK) dapat atau mampu menjelaskan tingkah laku atau keragaman variabel terikat (Y). Uji F juga dimaksudkan untuk mengetahui apakah semua variabel bebas dan memiliki koefisien regresi sama dengan nol. Uji F berfungsi untuk mengetahui: 1. Peubah-peubah penjelas yang ada dalam model berpengaruh secara serempak terhadap respon atau tidak. (model regresi layak atau tidak). 2. Penambahan satu peubah penjelas ke dalam model setelah peubah penjelas lainnya ada dalam model berpengaruh nyata atau tidak terhadap respon. 3. Penambahan sekelompok peubah penjelas ke dalam model setelah peubah penjelas lainnya ada dalam model berpengaruh nyata atau tidak terhadap respon. Pada penelitian ini, Uji F digunakan untuk menguji kesesuaian mode secara serentak apakah faktor-faktor pengembangan karir karyawan berpengaruh terhadap kinerja. Hipotesis pada Uji F ini adalah sebagai berikut: H0 : b1 = b2 = 0 (semua faktor Xi tidak mempengaruhi Y) H1 : bi ≠ 0 (sekurang-kurangnya ada satu Xi tidak mempengaruhi Y) Rumus Uji F:
F
JKK x k (n 1) ........................ (8) JKG x k 1
Keterangan: JKK
= Jumlah kuadrat untuk nilai tengah kolom
JKG
= Jumlah kuadrat galat
k
= Jumlah faktor yang dianalisis
n
= Jumlah contoh Suatu faktor X akan mempengaruhi Y secara bersama-sama dapat dilihat
dari nilai Fhitung. Jika Fhitung lebih besar dari Ftabel maka minimal ada satu X yang mempunyai Y. Sedangkan jika Fhitung lebih kecil dari Ftabel, maka dipastikan tidak ada satu pun X yang mempengaruhi Y. Jika dijabarkan lebih lanjut adalah sebagai berikut :
32
Fhitung < Ftabel ;
H0 diterima, artinya faktor X secara bersama tidak berpengaruh nyata terhadap Y.
Fhitung > Ftabel ;
H0 ditolak, artinya minimal ada satu faktor X yang berpengaruh nyata terhadap Y.
= 0.05
F
0 Terima H0
Tolak H0 Ftabel
Gambar 5. Daerah keputusan menerima atau menolak Ho dalam Uji F 2.
Uji t (Uji Individual) Uji individual atau uji signifikansi parsial digunakan untuk menguji
apakah suatu peubah bebas berpengaruh atau tidak terhadap peubah terikat. Pada regresi berganda Y = a + b1X1 + b2X2 + ... + bkXk, mungkin peubah X1 sampai Xk secara bersama-sama berpengaruh nyata. Namun demikian, belum tentu secara individual atau parsial seluruh variabel X1 sampai Xk berpengaruh nyata terhadap variabel terikatnya (Y). Untuk mengetahui apakah suatu peubah secara parsial berpengaruh nyata atau tidak digunakan uji t atau t-student (Suharyadi dan Purwanto, 2009). Uji t digunakan untuk menguji parameter koefisien regresi sebuah peubah bebas secara parsial. Hal ini berarti bahwa uji t dapat mengetahui apakah peubah bebas secara individu mempunyai pengaruh yang berarti terhadap peubah respon. Hipotesis pada Uji t ini adalah sebagai berikut: H0 : bi = 0 (peubah penjelas Xi tidak mempengaruhi Y) H1 : bi ≠ 0 (peubah penjelas Xi mempengaruhi Y) Rumus pengujian uji t adalah:
ˆ t
o
i hitung
SE
.................. (9)
33
Keterangan : βi
: Koefisien faktor Xi
βo
: Koefisien konstanta
SE
: Standard Error (galat) n i 1
SE
Y
i
Y
i
............... (10)
n 2 n i 1
X
X
i
i
Keterangan : Yi
: Nilai Y pada saat i
Yi
: Nilai Y hasil regresi pada saat i
Xi
: Nilai X pada saat i
Xi
: Nilai X hasil regresi pada saat i
n
: Jumlah contoh Suatu faktor X mempunyai pengaruh terhadap faktor Y, jika nilai thitung >
ttabel atau nilai probilitas hitung lebih kecil dari α (α = 5%). Pengaruh disini berarti bahwa terjadi penolakan terhadap H0. Sedangkan kebalikannya terjadi jika nilai thitung < ttabel atau nilai probabilitas hitung lebih besar dari α (α = 5%), yang menunjukkan faktor X tidak mempunyai pengaruh terhadap faktor Y. Jika dijabarkan lebih lanjut adalah sebagai berikut : thitung > ttabel atau P value < α ; Tolak Ho thitung < ttabel atau P value > α ; Terima Ho
α/2=.025
α/2=.025
-ttabel Tolak H0
0 Terima H0
ttabel Tolak H0
Gambar 6. Daerah keputusan menerima atau menolak Ho dalam Uji t 3.6.6
Uji Asumsi Persyaratan Regresi Linear Berganda Menurut Lind et al (2008), menyatakan bahwa penting untuk mengetahui
bahwa validitas dari pengujian statistik global (Uji F) dan individual (Uji t)
34
mengandalkan beberapa asumsi. Artinya jika asumsi yang dipakai salah, maka hasilnya mungkin akan bias atau menyesatkan. Jika nilai-nilai dari persamaan regresi bergandanya sedikit meleset, estimasi persamaan regresi berganda akan lebih mendekati kenyataannya. Pada penelitian ini tidak menggunakan uji autokrelasi,
hanya
menggunakan
uji
asumsi
klasik
multikolinearitas,
heterokedastisitas dan normalitas. Menurut Nugroho (2005), menyatakan bahwa uji autokorelasi bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya korelasi antara peubah pengganggu (et) pada periode tertentu dengan variabel pengganggu periode sebelumnya (et-1). Autokorelasi sering terjadi pada sampel dengan data time series dengan n-contoh adalah periode waktu. Sedangkan untuk sampel data crossection dengan n-contoh item seperti perusahaan, orang, wilayah, dan lain sebagainya jarang terjadi, karena variabel pengganggu item sampel satu berbeda dengan yang lain. Oleh karena itu, pada penelitian ini tidak dilakukan uji autokorelasi karena data pada penelitian ini adalah data cross section dengan contoh itemnya adalah karyawan PT XYZ Bogor. Data cross section adalah data yang dikumpulkan dalam satu waktu tertentu, pada beberapa objek untuk menggambarkan keadaan. Asumsi-asumsi yang digunakan pada persamaan regresi linear berganda adalah sebagai berikut: 1. Multikolinieritas Uji
asumsi
mengenai
Multikolinieritas
ini
dimaksudkan
untuk
membuktikan atau menguji ada tidaknya hubungan yang linear antar peubah bebas (independen) satu dengan variabel bebas yang lainnya. Adanya hubungan linear antara peubah independen akan menimbulkan kesulitan dalam memisahkan pengaruh masing-masing peubah independen terhadap variabel dependen nya. Uji asumsi Multikolinieritas yaitu menguji apakah ada model regresi ditemukan adanya korelasi antar peubah bebas. Jika terjadi korelasi, maka terdapat problem Multikolinieritas. Kolinear ganda (Multikolinierity) merupakan hubungan linear yang sama kuat antara peubah-peubah bebas dalam persamaan regresi berganda. Adanya kolinier berganda ini menyebabkan pendugaan koefisien menjadi tidak stabil
35
(Chaterjee dalam Naliebrata, 2007). Adanya kolinier ganda dalam model akan mengakibatkan: 1. Pendugaan koefisien regresinya menjadi tidak nyata walaupun nilai Rj2nya tinggi. 2. Nilai-nilai dengan koefisien regresi menjadi sangat sensitif terhadap perubahan data. 3. Menggunakan metode kuadrat terkecil, penduga koefisien regresi mempunyai simpangan baku yang sangat besar. Pendekatan terjadinya suatu kolinier ganda, dapat dilihat pada hasil VIF (Varience Inflation Factors). Nilai VIF ini diperoleh dari persamaan:
Keterangan: VIF = Faktor inflasi variansi (Varience Inflation Factors). = Koefisien determinan dari regresi peubah bebas ke-j dengan semua peubah lainnya. Nilai VIF yang lebih besar dari 10 menunjukkan bahwa peubah tersebut berkolinier ganda dan perlu diwaspadai pula jika nilai VIF menunjukkan di kisaran 4 atau 5. Indikasinya terjadi multikolineritas adalah: 1. Semua variabel dilibatkan dengan nilai VIF >10 2. Uji parsial-t mengindikasikan terima Ho (model tidak nyata) 3. Uji-F mengindikasikan tolak Ho (model nyata) 4. Rsq(adj) bernilai tinggi 5. Adanya korelasi antara peubah bebas 6. Ketidaksesuaian hubungan antara peubah bebas dan peubah respon berdasarkan teori dan hasil. Menurut Lind et al (2008), mengemukakan bahwa pendekatan yang dilakukan untuk mengatasi masalah multikolineritas adalah: 1. Membuang peubah bebas yang mempunyai korelasi tinggi terhadap peubah bebas lainnya. 2. Menambah data pengamatan/contoh.
36
3. Melakukan transformasi terhadap peubah-peubah bebas yang mempunyai kolinieritas atau menggabungkan menjadi peubah-peubah bebas baru yang lebih berarti. 4. Menggunakan regresi gulud, regresi kuadrat terkecil, parsian dan regresi komponen utama (principal component regression). 2. Heterokedastisitas Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009), heterokedastisitas digunakan untuk melihat nilai varians antar nilai Y, apakah sama atau heterogen. Uji Heterokedastisitas digunakan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan ragam residual dari satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika ragam residual dari satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Jika ragam berbeda, disebut heterokedastisitas. Model regresi yang
baik
adalah
tidak
terjadi
heterokedastisitas.
Dampak
terjadinya
heterokedastisitas adalah sebagai berikut: 1. Walaupun terjadi heteroskedastisitas, koefisien penduga (b1 dan b2) tetap efisien, namun variannya atau kesalahan baku penduganya menjadi lebar atau tidak efisien. 2. Interval keyakinan untuk koefisien regresi menjadi semakin lebar dan uji signifikansi kurang kuat. 3. Jika menggunakan metode ordinary least square (OLS), maka uji t dan F tidak berfungsi sebagaimana mestinya sehingga diperlukan perubahanperubahan. Menurut
Suharyadi
dan
Purwanto
(2009),
menyatakan
bahwa
heterokedastisitas dapat dideteksi dengan dua cara yaitu: 1. Metode grafik, menghubungkan antara Y dan e2, di mana apabila hubungan Y dan e2 tidak sistematis seperti makin membesar dan semakin mengecil seiring bertambahnya Y, maka terjadi heterokedastisitas. 2. Uji korelasi rank Spearman, digunakan untuk menguji heterokedastisitas apabila nilai korelasi rank Spearman lebih besar dari nilai t-tabel. Menurut Suharyadi dan Purwanto (2009), mengemukakan bahwa heterokedastisitas dapat diatasi dengan melakukan sebagai berikut:
37
1. Melakukan metode kuadrat terkecil tertimbang, nilai tertimbang dapat dilakukan berdasarkan apriori atau observasi. 2. Melakukan transformasi log, yaitu data diubah dalam bentuk log atau data ditransformasi ke bentuk lainnya seperti 1/X atau yang lainnya. 3. Normalitas Uji normalitas adalah menguji apakah dalam sebuah model regresi, peubah respon, peubah bebas atau keduanya mempunyai distribusi normal atau tidak. Model regresi yang baik adalah distribusi data normal atau mendekati normal. Kenormalan data diperlukan dalam analisis regresi berganda, hal itu disebabkan metode ini merupakan salah satu metode analsis parametric. Kenormalan diketahui melalui sebaran regresi yang merata disetiap nilai. Salah satu metode Kolmogorov Smirnov. Dalam metode Kolmogorov Smirnov, penerimaan H0 mengindikasikan bahwa data yang dianalisis tersebar normal. Rumus Uji Kolmogorov Smirnov adalah: …………… (11) Keterangan : m
= Kelompok data 1
n
= Kelompok data 2
D_max = Perbedaan maksimal kelompok data Sulaiman (2004), menyatakan bahwa uji Kolmogorov-Smirnov dirancang untuk menguji keselarasan pada data yang kontinyu. Uji ini digunakan untuk menentukan seberapa baik sebuah sampel random data menjajaki distribusi teoritis tertentu (normal, uniform, poisson, eksponensial). Tujuan dari uji ini adalah untuk memastikan apakah kita dapat berkesimpulan bahwa F(x) = F0(x) untuk semua x cocok dengan fungsi distribusi sampel {S(x)} yang teramati atau fungsi distribusi empiris. Kurva nilai residual terstandarisasi dikatakan menyebar dengan normal apabila (Suliyanto, 2005): 1. Nilai Kolmogorov-Smirnov Z ≤ Z tabel; atau 2. Nilai asymp.sig. (2-tailed) > α
38
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1.
Gambaran Umum Perusahaan PT
XYZ
merupakan
perusahaan
penyelenggara
bisnis
T.I.M.E
(Telecommunication, Information, Media and Edutainmet) yang terbesar di Indonesia. Pengabdian PT XYZ Bogor berawal pada 23 Oktober 1856, tepat saat dioperasikannya layanan telekomunikasi pertama dalam bentuk pengiriman telegraf dari Batavia (Jakarta) ke Buitenzorg (Bogor). Selama itu pula PT XYZ Bogor telah mengalami berbagai transformasi. Transformasi terakhir yang dilakukan adalah transformasi dalam bisnis, transformasi infrastruktur, transformasi sistem dan model operasi serta transformasi sumber daya manusia. Transformasi tersebut resmi diluncurkan kepada pihak eksternal pada tanggal 23 Oktober 2009, tepat pada hari ulang tahun PT XYZ Bogor yang ke 153. PT XYZ Bogor juga memiliki tagline baru yaitu “The World in Your Hand” (www.telkom.co.id, 2010). 4.1.1
Visi dan Misi PT XYZ Bogor PT XYZ Bogor berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan
InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara, Asia dan akan berlanjut ke kawasan Asia Pasifik. Hal ini sesuai dengan visinya yaitu “To become a leading InfoCom player in the region”. PT XYZ Bogor mempunyai misi memberikan layanan “One Stop InfoCom Services with Excellent Quality and Competitive Price and To Be the Role Model as the Best Managed Indonesian Corporation” dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas dengan harga kompetitif. PT XYZ Bogor juga akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis. 4.1.2
Kebijakan Etika Bisnis PT XYZ Bogor Kebijakan etika perseroan menuntut setiap karyawan untuk memahami
visi dan misi PT XYZ Bogor dengan tujuh tata nilai utama: kejujuran, transparan, komitmen, kerjasama, disiplin, peduli dan tanggung jawab. Karyawan didorong
39
untuk mendalami lima perilaku utama yaitu stretch the goals (mencapai target yang lebih tinggi), simplify (efisiensi dan efektifitas cara kerja), involve everyone (membangun kerjasama dan sinergi), quality is my job (mengutamakan kualitas) dan reward the winner (memberikan respek dan penghargaan). Beberapa revisi dilakukan untuk memperkokoh penerapan etika bisnis perusahaan, memperkokoh jiwa kebersamaan/L’esprit de corps dan sekaligus membangun iklim pembelajaran yang sehat dikalangan karyawan, sehingga diharapkan terbentuknya pemahaman dan kesatuan gerak pada semua aspek serta fungsi perusahaan secara berkesinambungan. PT XYZ Bogor juga mengembangkan kebijakan etika bisnis yang komperhensif yang mendorong karyawan untuk memahami dan mempraktikkan prinsip-prinsip transparansi, kemandirian, akuntabilitas, tanggung jawab dan kewajaran dalam aktivitas rutinnya. Kebijakan etika bisnis memberikan panduan bagaimana perseroan, manajemen dan karyawan berprilaku dan berhubungan dengan pihak-pihak lain. Kebijakan memberikan arahan bagaimana karyawan bersikap dalam memelihara hubungan yang baik dengan regulator dan stakeholder lainnya, serta mengembangkan praktek bisnis yang sehat dan transparan. Implementasi dari kebijakan etika bisnis melalui Prosesi Silahturahami Patriot 135 atau dikenal dengan Prosessi SP-135 yang dilaksanakan satu kali dalam satu minggu pada hari Rabu selama 30 menit dan dilaksanakan pada permulaan jam kerja di lokasi kerja. Pimpinan unit memberikan arahan dan melakukan monitoring pelaksanaan SP-135 bulan sebelumnya dan setiap tanggal 5 pada bulan berikutnya, pimpinan unit melaporkan hasil monitoring kepada Direktorat Human Capital. 4.2.
Karakteristik Karyawan Karyawan dalam penelitian ini adalah karyawan organik atau karyawan
tetap PT XYZ Bogor. Dalam penelitian ini karakteristik karyawan secara deskriptif seperti jenis kelamin, usia, masa kerja, tingkat pendidikan dan level jabatan, dapat dilihat pada Tabel 2.
40
Tabel 2. Karakteristik karyawan Karakteristik Karyawan Pria Jenis Kelamin Wanita 20 – 25 tahun 26 – 30 tahun 31 – 35 tahun Usia (tahun) 36 – 40 tahun 41 – 45 tahun 46 – 55 tahun Kurang dari 1 tahun 1 – 3 tahun Masa Kerja 4 – 6 tahun (tahun) 7 – 9 tahun Lebih dari 10 tahun SLTP SLTA/Sederajat D3 Tingkat Pendidikan S1 S2 S3 Band I Band II Band III Band IV Level Jabatan Band V Band VI Band VII
4.2.1
Jumlah (orang) 32 28 14 13 33 60 27 13 18 2 6 22 31 1
Presentase (%) 53 47 23 22 55 100 45 22 30 3 10 36 52 2
Jenis Kelamin Karyawan Jenis kelamin karyawan PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Gambar 7.
Berdasarkan gambar tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan dengan jenis kelamin wanita sebesar 47%, sedangkan karyawan dengan jenis kelamin pria sebesar 53%. Disimpulkan bahwa sebagian besar karyawan organik PT XYZ Bogor berjenis kelamin pria karena jenis pekerjaan yang dibutuhkan kebanyakan bersifat teknis/terjun langsung ke konsumen, sehingga banyak terdapat karyawan yang berjenis kelamin pria.
Wanita 47%
Pria 53%
Gambar 7. Presentase karyawan berdasarkan jenis kelamin
41
4.2.2 Usia Karyawan Usia karyawan PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Gambar 8. Berdasarkan Gambar 8 dapat disimpulkan bahwa karyawan dengan usia 36 – 40 tahun sebesar 23%, usia 41 – 45 tahun sebesar 22% dan usia 46 - 55 tahun sebesar 55%. Sedangkan usia 20 – 25 tahun, usia 26 – 30 tahun dan usia 31 – 35 tahun tidak terdapat pada karyawan PT XYZ Bogor. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa usia karyawan organik PT XYZ Bogor sebagian besar adalah 46 - 55 tahun. Hal ini menggambarkan bahwa karyawan PT XYZ Bogor memiliki pengetahuan dan keterampilan yang unggul karena telah lama bekerja di PT XYZ Bogor sehingga banyak pengalaman kerja yang didapatnya. 36 - 40 tahun 23%
46 - 55 tahun 55%
41 - 45 tahun 22%
Gambar 8. Presentase karyawan berdasarkan usia 4.2.3
Masa Kerja Karyawan Masa kerja karyawan PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Gambar 9.
Berdasarkan gambar tersebut dapat disimpulkan bahwa keseluruhan karyawan memiliki masa kerja lebih dari 10 tahun. Sedangkan masa kerja kurang dari 1 tahun, 4 – 6 tahun maupun 7 – 9 tahun tidak dimiliki oleh karyawan PT XYZ Bogor. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa PT XYZ Bogor memiliki karyawan organik dengan masa kerja lebih dari 10 tahun. Hal ini menggambarkan bahwa karyawan sudah lama bekerja di PT XYZ Bogor, sehingga memiliki banyak
pengetahuan
dan
keterampilan
untuk
menyelesaikan
pekerjaan-
pekerjaanya, dan tidak perlu mengeluarkan biaya yang lebih besar lagi untuk melatih karyawan untuk dapat mengatasi pekerjaannya.
42
> 10 tahun 100%
Gambar 9. Presentase karyawan berdasarkan masa kerja 4.2.4
Tingkat Pendidikan Karyawan Tingkat pendidikan terakhir karyawan PT XYZ Bogor dapat dilihat pada
Gambar 10. Berdasarkan gambar tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan dengan tingkat pendidikan SLTA/Sederajat sebesar 45%, tingkat pendidikan D3 sebesar 22%, tingkat pendidikan S1 sebesar 30% dan tingkat pendidikan S2 sebesar 3%. Sedangkan tingkat pendidikan SLTP dan S3 tidak dimiliki oleh karyawan PT XYZ Bogor. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa tingkat pendidikan terakhir karyawan organik PT XYZ Bogor sebagian besar adalah SLTA/Sederajat. Hal ini menggambarkan bahwa sebagian besar karyawan yang berada di PT XYZ Bogor merupakan karyawan yang telah lama bekerja di PT XYZ Bogor
yang hanya memiliki
tingkat
pendidikan tertinggi
yaitu
SLTA/Sederajat. PT XYZ Bogor tidak melakukan pemberian beasiswa pendidikan karena mengingat usia karyawan sebagian besar mendekati usia pensiun maka PT XYZ Bogor mempertahankan kondisi tersebut agar terciptanya efisiensi dan efektivitas dalam pengelolaan karyawannya.
S1 30%
S2 3%
SLTA/Sederajat 45%
D3 22%
Gambar 10. Presentase karyawan berdasarkan tingkat pendidikan
43
4.2.5 Level Jabatan Karyawan Level jabatan karyawan PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Gambar 11. Berdasarkan gambar tersebut dapat disimpulkan bahwa karyawan dengan level jabatan Band VII sebesar 2%, level jabatan Band VI 51%, level jabatan Band V sebesar 37%, dan level jabatan Band IV sebesar 10%. Sedangan level jabatan Band I, Band II, dan Band III tidak terdapat pada karyawan PT XYZ Bogor. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa level jabatan karyawan organik PT XYZ Bogor sebagian besar adalah Band VI. Karyawan PT XYZ Bogor sebagian besar berada pada level jabatan band VI karena sesuai dengan tingkat pendidikan karyawan yang sebagian besar SLTA/Sederajat. Band VII 2%
Band IV 10%
Band VI 52%
Band V 36%
Gambar 11. Presentase karyawan berdasarkan level jabatan 4.3.
Pengembangan Karir Karyawan PT XYZ Bogor Pengembangan karir adalah suatu rangkaian posisi atau jabatan yang
ditempati seseorang selama masa kehidupan tertentu. Perencanaan karir merupakan suatu perencanaan tentang kemungkinan seorang karyawan suatu perusahaan sebagai individu meniti proses kenaikan pangkat atau jabatan sesuai persyaratan dan kemampuannya. PT XYZ Bogor mengarahkan program pengembangan karir karyawannya dengan melakukan promosi dan mutasi kerja. Dalam melakukan pengembangan karir, PT XYZ Bogor tidak melakukan demosi kerja, terkecuali jika karyawan melakukan tindakan kriminal. Hal ini karena demosi dapat menurunkan motivasi dan kinerja karyawan. PT XYZ Bogor melakukan promosi dan mutasi jika adanya suatu jabatan/posisi kosong yang harus segera diisi. Tidak semua jabatan kosong harus
44
segera diisi tergantung karyawan yang dicalonkannya memiliki kompetensi dan kualifikasi yang dibutuhkan pada jabatan kosong tersebut. Namun, jika posisi/jabatan kosong tersebut merupakan posisi kunci dan karyawan yang dicalonkan tidak memenuhi kompetensi dan kualifikasi jabatan yang dibutuhkan maka posisi tersebut akan dipegang tanggung jawabnya oleh atasan pada jabatan kosong tersebut. 4.3.1 Promosi Jabatan PT XYZ Bogor Promosi merupakan proses pemindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan lain yang lebih tinggi dengan diikuti oleh tugas, tanggung jawab, wewenang, dan penghasilan yang juga lebih tinggi dari jabatan yang diduduki sebelumnya. Promosi yang diterapkan di PT XYZ Bogor merupakan bentuk pengembangan karir yang berarah vertikal, sehingga jika ada jabatan kosong pada level band V maka karyawan yang berpotensi untuk mengisi adalah karyawan level jabatan band VI. Proses promosi yang diterapkan PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Gambar 12.
Seleksi Pergerakan Karier
Data Talent
Posisi Kosong
Surat Keputusan
Sidang Jabatan
Pra Sidang Jabatan
Gambar 12. Alur proses promosi PT XYZ Bogor Tahapan proses promosi pada PT XYZ Bogor: 1. Seleksi Pergerakan Karir PT XYZ Bogor menyeleksi karyawan-karyawan yang memiliki potensi pada posisi/jabatan kosong tersebut. Pada tahap ini, dilakukannya tiga proses seleksi yaitu : data administrasi, tes online tertulis dan wawancara. Pada tahap seleksi data administrasi karyawan dilihat berdasarkan nilai kinerja individu (NKI), nilai kompetensi (NK), dan catatan kasus. Jika karyawan lulus dari tahap seleksi data administrasi, dilanjutkan pada tes
45
online tertulis. Setelah tahap seleksi tes online tertulis, kemudian dilakukannya wawancara oleh tim wawancara PT XYZ Bogor. 2. Data Talent Karyawan-karyawan yang lulus dari seleksi pergerakan karir akan dimasukkan pada data talent. Data talent merupakan kumpulan data karyawan yang berpotensi untuk mengisi jabatan kosong setelah lulus dari seleksi pergerakan karir. Karyawan yang lulus dan masuk ke dalam data talent adalah karyawan yang memiliki nilai profile match up ≥ 80. 3. Posisi Kosong Posisi kosong adalah suatu jabatan pada level jabatan tertentu yang kosong karena adanya karyawan yang dipindah tugaskan atau keluar dari perusahaan. Pada tahap ini, dilihat kompetensi dan kualifikasi pada jabatan kosong, sehingga karyawan yang berpotensi menduduki jabatan tersebut harus sesuai dengan kompetensi dan kualifikasi yang dibutuhkan. Berdasarkan data talent yang sudah ada, kemudian dipilih karyawankaryawan yang memiliki kompetensi dan kualifikasi yang dibutuhkan, kemudian diusulkan pada pra sidang jabatan. 4. Pra Sidang Jabatan Pada tahap pra sidang jabatan, manajemen berkepentingan memilih karyawan yang berkompeten berdasarkan hard skill dan soft skill yang dimiliki karyawan. Pada tahap ini, exposure pun menjadi peranan penting bagi karyawan. Tanpa exposure, karyawan yang berprestasi baik mungkin tidak akan mendapatkan kesempatan untuk mencapai sasaran karirnya karena atasan tidak mengetahui bagaimana karyawan bekerja. Tujuan pada tahap ini adalah terpilihnya calon tunggal karyawan untuk menduduki jabatan kosong tersebut. 5. Sidang Jabatan Pada tahap sidang jabatan, karyawan yang jadi calon tunggal untuk menempati posisi kosong akan ditinjau ulang kelengkapan data administrasi oleh pihak HR regional (untuk PT XYZ Bogor akan ditinjau oleh HR regional Jakarta). Pada tahap ini pun, dilihat karyawan yang dicalonkan tersebut minimal harus enam bulan telah bekerja pada jabatan
46
yang didudukinya. Biaya pun menjadi bahan pertimbangan ketika karyawan tersebut diangkat, karena ketika promosi jabatan pada lintas daerah membutuhkan dana dalam proses pemindahan kerja tersebut, seperti : biaya pindah rumah tangga, biaya penampungan sementara, bantuan biaya perumahan dan biaya perjalanan dinas. Oleh karena itu, jika kelengkapan data terpenuhi dan biaya yang dikeluarkan dapat diterima, maka karyawan yang dicalonkan akan dipromosikan. 6. Surat Keputusan Jika karyawan yang dicalonkan tersebut lulus dari semua tahapan dan sesuai kriteria maka akan diangkat untuk menduduki posisi kosong tersebut dan disahkan melalui surat keputusan. Surat keputusan keluar per triwulan, sehingga jika terdapat posisi kosong dapat segera diisi. 4.3.2
Mutasi Jabatan PT XYZ Bogor Mutasi adalah suatu perubahan dari suatu jabatan ke jabatan lain dengan
tingkatan yang sederajat. PT XYZ Bogor melakukan mutasi kerja terhadap karyawan, ketika terdapat jabatan kosong yang level jabatannya sama atau bersifat horizontal. Misalkan ketika terdapat posisi kosong pada level jabatan band V, maka karyawan yang mengisi jabatan kosong tersebut adalah karyawan yang level jabatannya band V juga. Perbedaan antara mutasi dan promosi yang diterapkan di PT XYZ Bogor adalah pada mutasi tidak dilakukannya seleksi pergerakan karir, tetapi berdasarkan data base karyawan, kemudian dipilih karyawan yang berpotensi dapat menduduki jabatan kosong tersebut sesuai dengan level jabatannya dan berdasarkan seleksi serta kesepakatan manajemen. Alur prosedur proses mutasi kerja PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Gambar 13. PT XYZ Bogor melakukan pengembangan karir karyawan tersebut memiliki tujuan yang ingin dicapai yaitu: 1. Transparansi, seluruh karyawan dapat mengetahui pergerakan karirnya melalui website yang dimiliki perusahaan sehingga tidak terciptanya adanya kesenjangan karyawan seperti adanya like atau dislike karyawan oleh atasan.
47
2. Terukur dan objektif, melalui proses mutasi dan promosi yang diterapkan perusahaan diharapkan pemindahan jabatan karyawan berdasarkan data yang dapat dipertanggunjawabkan dan tidak subjektif. 3. Efisiensi waktu dan biaya, pengembangan karir melalui promosi dan mutasi yang diterapkan diharapkan dapat menghemat biaya dan waktu sehingga dapat menempatkan karyawan pada posisi dan waktu yang tepat.
Data Base Karyawan
Posisi Kosong
Pra Sidang Jabatan
Surat Keputusan
Sidang Jabatan
Gambar 13. Alur proses mutasi kerja PT XYZ Bogor 4.4.
Identifikasi Pengembangan Karir PT XYZ Bogor Berdasarkan Persepsi Karyawan Pengembangan karir yang diterapkan PT XYZ efektif atau tidaknya
tergantung karyawan mempersepsikannya. Penerapan pengembangan karir di PT XYZ dapat dianalisis melalui persepsi karyawan yaitu: 4.4.1
Persepsi Karyawan Terhadap Kompetensi dalam Pengembangan Karir Karyawan PT XYZ Bogor Persepsi karyawan terhadap kompetensi pengembangan karir karyawan di
PT XYZ Bogor. Berdasarkan hasil perhitungan dapat dilihat pada Tabel 3. Pernyataan mengenai pengembangan karir berdasarkan kompetensi menunjukkan skor rataan pada masing-masing komponen dalam indikator kompetensi berada pada rentang skor rataan 3,83 – 4,45 dengan rata-rata jawaban setuju. Pada Tabel 3 menunjukkan nilai rataan skor sebesar 3,98 yang berada pada rentang jawaban setuju. Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator kompetensi dalam pengembangan karir di PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik. Penetapan kategori jawaban berdasarkan perhitungan rata-rata tertimbang dapat dilihat pada Lampiran 3.
48
Tabel 3. Persepsi karyawan terhadap kompetensi dalam pengembangan karir karyawan PT XYZ Bogor. No
Indikator Kompetensi
1.
Pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan latar belakang pendidikan dan pengetahuan yang sesuai dengan pekerjaan. Pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan kesesuaian keterampilan karyawan terhadap pekerjaan. Apakah pengembangan karir PT XYZ sudah mengoptimalkan potensi karyawan. PT XYZ sudah memberikan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan perilaku yang dibutuhkan sebagai dasar pengembangan karir. Pengembangan karir di PT XYZ sudah memperhatikan kompetensi karyawan yang bersangkutan. Pengembangan karir di PT XYZ sudah memperhatikan prestasi kerja karyawan. Total
2.
3.
4.
5.
6.
STS
Jawaban Karyawan TS KS S
SS
Skor Rataan
Ket.
1
7
4
37
11
3,83
Setuju
0
4
8
38
10
3,90
Setuju
1
3
13
32
11
3,82
Setuju
2
0
0
25
33
4,45
Sangat Setuju
0
4
6
41
9
3,92
Setuju
0
3
9
37
11
3,93
Setuju
3,98
Setuju
4.4.2 Persepsi Karyawan terhadap Kualifikasi dalam Pengembangan Karir Karyawan PT XYZ Bogor Berdasarkan hasil perhitungan, persepsi karyawan terhadap kualifikasi pengembangan karyawan di PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Tabel 4. Tabel 4. Persepsi karyawan terhadap kualifikasi dalam pengembangan karir karyawan PT XYZ Bogor No
Indikator Kualifikasi
1.
Apakah pengembangan karir di PT XYZ sudah memperhatikan tingkat pendidikan karyawan. Saya merasa pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah sesuai dengan persyaratan/kualifikasi pengetahuan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan tertentu. Saya merasa pengembangan karir SDM di PT XYZ sesuai dengan persyaratan/kualifikasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan tertentu. Pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan masa kerja karyawan. Saya merasa pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan kesesuaian penempatan karyawan. Saya merasa perlu adanya standar kompetensi dalam pengembangan karir di PT XYZ. Total
2.
3.
4.
5.
6.
STS
Jawaban Karyawan TS KS S
SS
Skor Rataan
Ket.
0
5
5
38
12
3,95
Setuju
0
5
6
39
10
3,90
Setuju
0
3
7
42
8
3,92
Setuju
1
6
15
31
7
3,62
Setuju
0
3
12
40
5
3,78
Setuju
2
1
2
37
18
4,13
Setuju
3,88
Setuju
49
Berdasarkan
Tabel
4
pernyataan
mengenai
pengembangan
karir
berdasarkan kualifikasi menunjukkan skor rataan pada masing-masing komponen dalam indikator kompetensi berada pada rentang skor rataan 3,62 – 4,13 dengan rata-rata jawaban setuju. Pada Tabel 4 menunjukkan nilai rataan skor sebesar 3,88 yang berada pada rentang jawaban setuju. Berdasarkan hal tersebut maka dapat disimpulkan bahwa masing-masing indikator kualifikasi dalam pengembangan karir di PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik. Penetapan kategori jawaban berdasarkan perhitungan rata-rata tertimbang dapat dilihat pada Lampiran 3. 4.5.
Identifikasi Kinerja Karyawan PT XYZ Bogor Berdasarkan hasil wawancara yang telah dilakukan kepada salah satu
manajer PT XYZ Bogor, penilaian terhadap karyawannya dilakukan melalui dua sistem penilaian yaitu penilaian kinerja individu (satuan kinerja individu) dan penilaian kompetensi. 4.5.1
Penilaian Kinerja Individu Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan serta waktu. Penilaian kinerja berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan/atau di masa lalu relatif terhadap standar kinerjanya. Penilaian kinerja yang diterapkan adalah sistem penilaian satuan kinerja individu atau lebih sering dikenal sebagai Key Performance Indicators (KPI). Sistem penilaian ini merupakan penilaian kinerja yang memberikan informasi sejauh mana karyawan telah berhasil mewujudkan target kerja yang telah ditetapkan oleh karyawan dengan atasanya dan dapat diukur/dihitung. Satuan kinerja individu dilakukan sekali dalam setahun dan dimulai pada awal tahun dengan dibuatnya kontrak kerja tahunan. Kontrak kerja tahunan dibuat dengan adanya kesepakatan kerja antara pimpinan regional dengan pimpinan datel. Pada PT XYZ Bogor, kesepakatan kerja tahunan dibuat oleh pimpinan datel Bogor dengan pimpinan regional Jakarta. Setelah kontrak kerja tahunan dibuat, pimpinan datel Bogor menurunkan target-target kerja yang harus dicapai PT XYZ Bogor ke level asisten manajer. Setelah terciptanya kesepakatan target kerja di level asisten manajer, masing-
50
masing asisten manajer tiap departemen menurunkannya kembali sasaran kerjanya kepada setiap karyawan pada departemennya masing-masing. Oleh karena itu sistem satuan kinerja individu bersifat top-down. Alur proses terciptanya satuan kinerja individu dapat dilihat pada Gambar 14. Pimpinan Regional
Kontrak Kerja Tahunan
Pimpinan PT XYZ Bogor
Target Kerja
Asisten Manajer Tiap Departemen
Target Kerja
Karyawan Tiap Departemen
Gambar 14. Proses satuan kinerja individu PT XYZ Bogor PT XYZ Bogor mencapai target kerja perusahaannya dengan menerapkan sistem satuan kinerja individu sehingga masing-masing karyawan mengetahui target-target kerjanya selama setahun. Jika karyawan berhasil mencapai target kerjanya maka karyawan akan mendapatkan balas jasa berupa insentif sesuai dengan kinerjanya. Namun jika tidak mencapai target kerja yang telah ditentukan maka karyawan tidak mendapatkan insentif. Oleh karena itu, satuan kinerja individu merupakan dasar pemberian insentif bagi karyawan sehingga dapat meningkatkan motivasi kerja karyawan. Siklus satuan kinerja individu dapat dilihat pada Gambar 15. Masukan Perencanaan Kinerja (Target Kinerja)
Review dan Monitoring kinerja Aksi Perbaikan
Penyesuaian Insentif dan Pengembangan Karier
Penilaian dan Evaluasi Kinerja
Gambar 15. Siklus satuan kinerja individu PT XYZ Bogor menerapkan satuan kinerja individu melalui beberapa rangkaian proses agar terciptanya sistem yang berkelanjutan dan sinergis. Siklus satuan kinerja individu yang diterapkan adalah sebagai berikut:
51
1. Perencanaan Kinerja Pada setiap awal tahun, pimpinan PT XYZ Bogor membuat kontrak kerja tahunan dan menurunkan target-target kerja kepada bawahannya agar tercapai target kerja tahunan yang telah disepakati. 2. Review dan Monitoring Kinerja Pimpinan (manajer maupun asisten manajer) melakukan review dan monitoring kinerja terhadap bawahnya untuk mengetahui perkembangan kinerja bawahannya. Pada tahap ini, pimpinan mengkaji kinerja bawahannya agar
sesuai dengan strategi yang telah ditentukan dalam
mencapai target kerja yang telah dibuat. 3. Masukan dan Aksi Perbaikan Setiap tiga bulan sekali pimpinan memberikan masukan terhadap kinerja bawahannya dan melakukan perbaikan strategi dari hasil review dan monitoring selama tiga bulan. Tahap ini berfungsi untuk mengevaluasi strategi-startegi yang diterapkan untuk mencapai target kerja. Jika tidak tercapainya target kerja maka dilakukannya perubahan strategi agar tercapai target kerjanya. 4. Penilaian dan Evaluasi Kinerja Pada akhir tahun dilakukannya penilaian kinerja setiap karyawan dan mengevaluasi hasil kinerjanya berdasarkan target kinerjanya yang telah ditetapkan. 5. Penyesuaian Insentif dan Pengembangan Karir Pada tahap ini, karyawan diberikan imbalan jasa tambahan berupa bonus berdasarkan hasil pencapaian dari target kerja selama setahun. Semakin baik pencapaian target kerjanya maka akan semakin besar juga bonus yang didapatkan, begitupun sebaliknya. Dari hasil penilaian kinerja pun dapat dijadikan sebagai dasar untuk pengembangan karir karyawan kedepan sesuai dengan performance nya. 4.5.2
Penilaian Kompetensi Penilaian kompetensi yang diterapkan adalah sistem penilaian 360 derajat
yang dinamakan sebagai CBRHM (Competence Based Human Resource Management). Sistem penilaian ini merupakan penilaian kompetensi yang
52
dilakukan oleh orang-orang dilingkungan sekitar kerja, baik rekan kerja, bawahan, maupun atasan. Penilaian terhadap kompetensi karyawan dilakukan sekali dalam setahun dan mulai dilaksanakan pada tahun 2005. PT XYZ, mengelompokkan kompetensi ke dalam tiga kategori yaitu : knowledge, personal quality, dan skill. Penilaian kompetensi karyawan dilakukan berdasarkan dua aspek yang dinilai yaitu : 1. Core Competence, adalah kompetensi-kompetensi inti yang merupakan cerminan personal quality (nilai dan sikap) yang harus dimiliki oleh setiap karyawan PT XYZ Bogor dalam melaksanakan pekerjaannya. 2. Specific Competencies, adalah kompetensi-kompetensi yang mencerminkan kualitas personal quality (nilai dan sikap), skill dan knowledge yang dipersyaratkan bagi posisi tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sistem penilaian kompetensi 360 derajat tiap karyawan dinilai oleh : 1. Atasan pertama (Penilai I), yaitu posisi yang tepat berada di atasnya atau poisisi yang memberikan pengawasan secara langsung. 2. Atasan kedua (Penilai II), yaitu atasan yang tidak memberikan pengawasan secara langsung (lebih jelasnya atasan dari atasan pertama). 3. Rekan kerja (Peer), yaitu karyawan yang mempunyai posisi sama atau setara. 4. Bawahan, merupakan karyawan yang mempunyai posisi tepat dibawahnya. 5. Diri sendiri, yaitu penilaian untuk pribadi dia sendiri. Ketika pelaksanaannya ada beberapa prosedur terkait dengan penilaian serta pemberian bobot penilaian, diantaranya: 1. Penilaian dilakukan berdasarkan posisi yang dipangkunya secara multilateral. Penilai terdiri dari : a. Atasan langsung (Penilai I)
: 40 %
b. Atasan tidak langsung (Penilai II)
: 30 %
c. Rekan kerja
: 10 %
d. Bawahan langsung
: 10 %
e. Diri sendiri
: 10 %
2. Untuk posisi yang tidak memiliki unsur penilai selengkap pada nomor 1 yaitu:
53
a. Posisi yang tidak memiliki rekan kerja (peer) dan bawahan langsung (contoh: staf pengembangan), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut: 1) Atasan langsung (Penilai I)
: 50 %
2) Atasan tidak langsung (Penilai II)
: 40 %
3) Diri sendiri
: 10 %
b. Officer (tidak memiliki bawahan langsung), maka penilai dan bobot penilaian sebagai berikut: 1) Atasan langsung (Penilai I)
: 45 %
2) Atasan tidak langsung (Penilai II)
: 35 %
3) Rekan kerja
: 10 %
4) Diri sendiri
: 10 %
c. Eksekutif yang tidak memiliki rekan kerja (contoh : posisi General Manager), maka penilaian dan bobot penilaian sebagai berikut: 1) Atasan langsung (Penilai I)
: 45 %
2) Atasan tidak langsung (Penilai II)
: 35 %
3) Bawahan langsung
: 10 %
4) Diri sendiri
: 10 %
Dalam penilaian kompetensi CBRHM menggunakan sebutan K, dengan K1 menunjukkan sangat istimewa hingga K5 yang menunjukkan sangat kurang. Model proficiency level dengan rentang yang digunakan dalam penilaian menggunakan kisaran level 1 sampai 6 dengan angka 1 yang menunjukkan basic sampai dengan 6 yang menunjukkan expert, digunakan untuk tujuan pengembangan atau pelatihan. Penilaian dengan model proficiency level ini digunakan setelah dilakukan penilaian dengan menggunakan CBRHM. Setelah perusahaan mengetahui apakah kompetensi karyawan tersebut memadai atau tidak pada posisi tersebut, maka baru dilakukan penilaian dengan menggunakan model proficiency level untuk tujuan pengembangan atau pelatihan seperti apa yang harus diberikan kepada karyawan. 4.5.3
Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan PT XYZ Bogor Dalam penelitian ini, peubah kinerja diwakili oleh indikator pengetahuan,
keterampilan, motivasi, dan peran. Berdasarkan hasil perhitungan (Lampiran 4),
54
persepsi karyawan terhadap kinerja karyawan di PT XYZ Bogor dapat dilihat pada Tabel 5. Tabel 5. Persepsi karyawan terhadap kinerja karyawan di PT XYZ Bogor No
Indikator Kinerja
Skor Rataan
Keterangan
1.
Pengetahuan
4,34
Sangat Setuju
2.
Keterampilan
4,37
Sangat Setuju
3.
Motivasi
4,18
Setuju
4.
Peran
4,34
Sangat Setuju
4,32
Sangat Setuju
Total
Secara keseluruhan dari peubah kinerja dengan indikator pengetahuan, keterampilan, motivasi, dan peran dapat disimpulkan secara umum bahwa kinerja karyawan tergolong kategori sangat baik, dimana nilai skor rataan keseluruhan bernilai 4,32. Dalam Tabel 5 menunjukkan persepsi karyawan yang berada dalam rentang sangat setuju terhadap indikator pengetahuan, keterampilan, dan peran. Sedangkan persepsi karyawan menunjukkan indikator motivasi berada dalam rentang setuju. Hal ini berarti bahwa masing-masing indikator kinerja sudah dilaksanakan dengan baik oleh PT XYZ Bogor. Hasil perhitungan persepsi karyawan terhadap kinerja dapat dilihat pada Lampiran 3. 4.6.
Analisis Pengaruh Faktor Pengembangan Karir Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan Analisis regresi berganda merupakan suatu metode uji parametrik untuk
mengetahui hubungan dan pengaruh antara suatu peubah dengan peubah lain. Oleh karena itu, untuk mengetahui pengaruh faktor-faktor pengembangan karir yaitu kompetensi dan kualifikasi terhadap kinerja karyawan, maka diukur dengan menggunakan analisis regresi berganda. Sebelum diperoleh hasil akhir, terlebih dahulu dilakukan uji asumsi klasik pada regresi berganda yaitu Uji Multikolinieritas, Uji Heterokedastisitas dan Uji Normalitas. Asumsi-asumsi tersebut harus dipenuhi dalam menyusun regresi berganda agar hasilnya tidak bias. Untuk itu, perlu dilakukan beberapa tes yang memungkinkan pendeteksian pelanggaran asumsi tersebut.
55
4.6.1 Uji Multikolinieritas Pada penelitian ini tidak terjadinya pelanggaran asumsi multikolinieritas, hal ini dapat dilihat pada Lampiran 4 bagian 1. Berdasarkan output pada coefficients model dikatakan tidak terjadi multikolinier, karena nilai VIF (3,641) < 10, nilai Tolerance (0,275) tidak kurang dari 0,1 dan nilai korelasi antar peubah bebasnya < 0,5. Oleh karena itu, tidak terjadi hubungan antara peubah kompetensi dengan kualifikasi yang berdampak pada pendugaan koefisien menjadi stabil dan dapat dibedakan antara pengaruh kompetensi dengan kualifikasi terhadap kinerja karyawan di PT XYZ Bogor. 4.6.2
Uji Heterokedastisitas Pada uji asumsi heterokedastisitas menggunakan metode grafik berupa
gambar scatterplot yang terdapat pada Lampiran 4 bagian 2. Syarat tidak terjadi pelanggaran asusmsi heterokedastisitas adalah sebagai berikut (Nugroho, 2005): 1. Titik-titik data menyebar diatas dan dibawah atau di sekitar angka 0. 2. Titik-titik data tidak mengumpul hanya di atas atau di bawah saja. 3. Penyebaran titik-titik data tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali. 4. Penyebaran titik-titik data sebaiknya tidak berpola. Maka dapat disimpulkan bahwa model regresi linear berganda terbebas dari asumsi klasik heterokedastisitas dan layak digunakan dalam penelitian. 4.6.3
Uji Normalitas Pada uji asumsi normalitas, berdasarkan kurva normal pada histogram
(Lampiran 4 bagian 3) dapat dikatakan bahwa model terdistribusi normal, karena kurva membentuk lonceng. Pada diagram normal P-P plot regression standardized yang menggambarkan keberadaan titik-titik di sekitar garis menunjukkan model berdistribusi normal. Menggunakan metode gambar akan menyebabkan subjektivitas penilaian, sehingga digunakan uji KolmogorovSmirnov. Berdasarkan Tabel one-sample kolmogorov simrnov test (Lampiran 4 bagian 3) terlihat bahwa nilai asymp.sig. (2-tailed) 0,811 > α (0,05), maka nilai residual terstandardisasi dikatakan menyebar secara normal. Oleh karena itu, model regresi pada penelitian ini terdistribusi normal sehingga tidak terciptanya bias pada model regresi yang akan digunakan pada penelitian ini.
56
4.6.4 Uji F Setelah dilakukan pengujian asumsi-asumsi klasik regresi berganda, kemudian dilakukannya pengujian hipotesis yang terdiri dari uji F dan uji t. Uji F digunakan untuk menguji kesesuaian mode secara serentak apakah faktor-faktor pengembangan karir karyawan berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Pada Tabel ANOVA (Lampiran 5) terlihat bahwa F hitung (21,022) > dari nilai F tabel (3,158843) atau sig. (0,00) ≤ alpha (0,05) sehingga H0 ditolak, maka secara simultan kompetensi dan kualifikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan. 4.6.5
Uji t Uji t digunakan untuk menguji apakah suatu peubah bebas berpengaruh
atau tidak terhadap peubah terikat. Pada Tabel coefficients (Lampiran 5), terlihat bahwa t hitung kompetensi (1,181) < dari t tabel (1,672029) atau sig. (0,243) > alpha (0,05) sehingga terima H0, artinya peubah kompetensi tidak mempengaruhi secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Kemudian thitung kualifikasi (2,336) > ttabel (1,672029) atau sig. (0,023) < alpha (0,05) sehingga tolak H0, artinya peubah kualifikasi mempengaruhi kinerja karyawan. Maka pada uji t dapat disimpulkan bahwa secara parsial kualifikasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan, sedangkan kompetensi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Tabel 6. Hasil untuk t-hitung Peubah
t-hitung Probability Keterangan
Kompetensi 1,181
0,243
Terima H0
Kualifikasi
0,023
Tolak H0
2,336
Catatan : alpha 5% dan t-tabel sebesar 1,672029
Pada Tabel coefficients (Lampiran 5), terlihat bahwa nilai beta pada kompetensi sebesar 0,226 dan kualifikasi sebesar 0,448. Maka dapat disimpulkan bahwa peubah kualifikasi memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja karyawan karena memiliki nilai beta terbesar sebesar 0,448. 4.6.6 Hasil Akhir Regresi Linear Berganda Berdasarkan output SPSS 16 pada Tabel coefficients maka persamaan regresi dapat dirumuskan sebagai berikut: Ŷ = 1,623 +0,189 X1 + 0,397 X2
57
Dengan X sebagai peubah yang mempengaruhi tingkat kinerja karyawan dimana X1 merupakan peubah kompetensi pada pengembangan karir karyawan dan X2 merupakan kualifikasi pada pengembangan karir karyawan. Output hasil perhitungan persamaan regresi berganda dapat dilihat pada Lampiran 5. Pada persamaan regresi terlihat bahwa koefisien kompetensi sebesar 0,189 artinya jika setiap kenaikan penilaian kompetensi satu satuan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan 0,189 satuan. Peubah kualifikasi memiliki koefisien sebesar 0,397 artinya jika setiap kenaikan penilaian kualifikasi satu satuan, maka akan meningkatkan kinerja karyawan 0,397 satuan. Jika segala sesuatu pada peubah independent (kompetensi dan kualifikasi) dianggap konstan maka nilai kinerja karyawan adalah 1,623. Berdasarkan hasil perhitungan pada Tabel Model Summary (Lampiran 5) diperoleh bahwa nilai Adjusted R Square adalah 0,404 (40,4%) artinya bahwa kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh peubah kompetensi dan kualifikasi senilai 40,4%, sedangkan sisanya senilai 59,6% dapat dijelaskan oleh peubah atau faktorfaktor yang lain dimana pada penelitian ini diabaikan atau tidak diteliti. Analisis regresi linear lebih rinci dapat dilakukan dengan melihat pengaruh pengembangan karir (kompetensi dan kualifikasi) secara keseluruhan terhadap masing-masing faktor kinerja yaitu: pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran (Lampiran 6). Pengaruh masing-masing faktor pengembangan karir (kompetensi dan kualifikasi) terhadap masing-masing faktor kinerja (pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran) dapat dilihat pada Lampiran 7. Rekapitulasi hasil dan pembahasan dapat dilihat pada Tabel 8.
58
Tabel 8. Rekapitulasi hasil dan pembahasan: No 1.
Proses Analisa Uji Validitas
2.
Uji Realibilitas
3.
Persepsi Karyawan terhadap Pengembangan Karir Persepsi Karyawan terhadap Kinerja Karyawan
4.
5.
Pengujian Asumsi Regresi Berganda
6.
Pengujian Hipotesis Regresi Berganda
7.
Analisis Regresi Berganda
Hasil Dari 36 pertanyaan terdapat satu pertanyaan terdapat satu pertanyaan yang tidak valid pada peubah kinerja dengan indikator motivasi (pertanyaan C3), yang ditunjukkan dengan (rhitung < rtabel, dimana rtabel = 0,361 dengan tingkat kepercayaan = 95%) Nilai Cronbach’s Alpha untuk Pengembangan Karir sebesar 0,934 dan Kinerja sebesar 0,964. Hal ini menunjukkan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan pada tingkat sangat reliabel, dimana (rhitung > rtabel, dimana rtabel = 0,6 dengan α = 5%) Nilai Skor Rataan untuk masing-masing peubah adalah : Indikator Pengembangan Karir Skor Rataan Keterangan Kompetensi 3,98 Setuju Kualifikasi 3,88 Setuju Total 3,93 Setuju Nilai Skor Rataan untuk masing-masing peubah adalah : Indikator Kinerja Skor Rataan Keterangan Pengetahuan 4,34 Sangat Setuju Keterampilan 4,37 Sangat Setuju Motivasi 4,18 Setuju Peran 4,34 Sangat Setuju Total 4,31 Sangat Setuju Asumsi Hasil Nilai VIF (3,641) < 10 dan nilai Tolerance Multikolinieritas (0,275) tidak kurang dari 0,1; maka tidak terjadi Multikolinieritas Data homogen karena berdasarkan Gambar Scatterplot data menyebar diatas dan dibawah Heterokedastisitas atau di sekitar angka 0, tidak mengumpul hanya di atas atau di bawah saja, dan titik-titik data sebaiknya tidak berpola Nilai asymp.sig. (2-tailed) = 0,811 > α = 0,05; Normalitas Data menyebar normal Uji Hipotesis Hasil Fhitung (21,022) > Ftabel (3,158843) atau sig. (0,00) ≤ alpha (0,05); Secara simultan kompetensi dan Uji F kualifikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan Kompetensi memiliki thitung (1,181) < ttabel (2,002) atau sig. (0,243) > α = 0,05 (Terima Ho); Uji t Kualifikasi memiliki thitung (2,336) > ttabel (2,002) atau sig. (0,023) < α = 0,05 (Tolak Ho) Persamaan Regresi : Y = 1,623 +0,189 X1 + 0,397 X2 Berdasarkan Tabel coefficients nilai Beta yang dimiliki kompetensi sebesar 0,226 dan kualifikasi sebesar 0,448 maka dapat disimpulkan bahwa peubah kualifikasi memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja karyawan karena memiliki nilai beta terbesar sebesar 0,448. Nilai R-sq (adj) : 0,404 (40,4%), artinya bahwa kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh peubah kompetensi dan kualifikasi sebesar 40,4%, sedangkan sisanya sebesar 59,6% dapat dijelaskan oleh faktor lain yang tidak disertakan pada penelitian ini.
59
4.7.
Implikasi Manajerial Pengembangan karir adalah usaha yang dilakukan secara formal dan
berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang. Pengembangan karir pada dasarnya bertujuan untuk memperbaiki dan meningkatkan efektivitas pelaksanaan pekerjaan karyawan agar semakin mampu memberikan kontribusi terbaik dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Dari segi desain
pengembangan
karir,
terdapat
tiga
fase
dalam
melaksanakan
pengembangan karir yaitu fase perencanaan, pengarahan, dan pengembangan. PT XYZ Bogor perlu merencanakan pengembangan karir dengan baik untuk menyelaraskan rancangan karir karyawan dengan rancangan karir perusahaan. Hal ini bertujuan untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan. Karyawan perlu membuat perencanaan karir agar perusahaan mengetahui minat karir karyawan ke depan. PT XYZ Bogor merencanakan pengembangan karir karyawan melalui program promosi dan mutasi kerja sehingga karyawan dapat mengembangkan karirnya dengan lebih baik. Namun, dalam melakukan penempatan karyawan harus disesuaikan dengan tingkat pendidikan, pengetahuan, keterampilan, masa kerja, dan prestasi kerja karyawan sehingga karyawan yang ditempatkan merupakan orang yang tepat dan sesuai dengan kompetensi dan kualifikasi jabatan yang dibutuhkan. PT XYZ Bogor perlu mengarahkan atau membantu karyawan agar mampu mewujudkan perencanaan karir menjadi kenyataan. Dalam hal ini, perusahaan perlu mengadakan konseling karir untuk mengarahkan karir karyawan sesuai dengan minat dan bakat serta menggunakan pelayanan informasi untuk menginformasikan sesuatu yang berkaitan dengan pengembangan karir karyawan. PT XYZ Bogor perlu mengembangkan karyawannya dengan baik sehingga potensi karyawan yang ada dapat dikelola secara optimal. Namun, karyawan pun harus berusaha mewujudkan kreativitas dan inisiatif yang dapat mendukung untuk menduduki posisi pada masa mendatang. PT XYZ Bogor dapat membantu mengembangkan karyawan melalui program bimbingan/mentoring, rotasi jabatan, dan pendidikan atau pelatihan. Atasan perlu melakukan kegiatan bimbingan/mentoring untuk membantu menyelesaikan pekerjaan bawahannya dan sangat penting juga atasan menghargai hasil kerja karyawannya untuk
60
meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. Jika kinerja karyawan tinggi maka menggambarkan bahwa prestasi karyawan baik sehingga terbukanya peluang mendapatkan kesempatan untuk mencapai sasaran karirnya. PT XYZ Bogor perlu melakukan rotasi pekerjaan, penugasan, dan memberikan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, pemahaman, keterampilan, dan perubahan perilaku karyawan sebagai dasar pengembangan karir karyawan. Kinerja karyawan akan mempengaruhi kinerja kelompok dan akhirnya kinerja ini akan mempengaruhi kinerja perusahaan. Oleh karena itu, jika PT XYZ Bogor ingin meningkatkan kinerja perusahaan maka perlu membantu karyawan dalam bekerja. Perusahaan pun perlu meningkatkan kompetensi dan kualifikasi, jika ingin meningkatkan kinerja karyawan karena berdasarkan penelitian yang dilakukan bahwa kedua faktor tersebut berpengaruh postif terhadap kinerja karyawan.
Namun,
karyawan
pun
harus
bisa
mengelola/memanfaatkan
kompetensi yang dimiliki untuk meningkatkan kinerjanya. Karyawan pun harus saling bekerja sama dengan rekan kerja agar kerja sama tim dapat berjalan dengan baik. Oleh karena itu, karyawan harus menciptakan hubungan kerja yang positif melalui saling berbagi informasi dan sumber daya dengan rekan kerja. Karyawan pun perlu menyadari bahwa kepentingan kelompok sangat penting dibandingkan kepentingan pribadi dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga tujuan dan sasaran departemen dapat tercapai. Penilaian kinerja sangat penting sekali bagi perusahaan dan karyawan agar terciptanya kinerja karyawan yang tinggi dan berimplikasi langsung terhadap kemajuan perusahaan. Oleh karena itu PT XYZ Bogor harus cermat dalam melakukan manajemen kinerja. Inti dari manajemen kinerja adalah pemikiran bahwa upaya karyawan harus memiliki tujuan yang jelas. Ada dua aspek yang harus diperhatikan oleh manajer PT XYZ Bogor yaitu: Pertama, manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana karyawan melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang diinginkan oleh karyawan; Kedua, tujuan dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.
61
V. KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
5.1.
1. Sistem pengembangan karir berdasarkan kompetensi dan kualifikasi yang diterapkan PT XYZ Bogor sudah dilaksanakan dengan baik. 2. Sistem peningkatan kinerja berdasarkan pengetahuan, keterampilan, motivasi dan peran yang diterapkan PT XYZ Bogor telah dilaksanakan dengan baik. 3. Pengembangan karir yang telah diterapkan PT XYZ Bogor memiliki pengaruh terhadap peningkatan kinerja karyawan. Faktor kualifikasi pada pengembangan karir mendominasi pengaruh terhadap peningkatan kinerja dan diikuti oleh faktor kompetensi. 5.2.
Saran Berdasarkan hasil penelitian mengenai pengaruh pengembangan karier
terhadap kinerja karyawan di PT XYZ Bogor, maka solusi alternatif dalam rangka peningkatan kinerja karyawan adalah sebagai berikut: 1. Perusahaan harus terus memberikan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan perilaku karyawan yang dibutuhkan sebagai dasar pengembangan karier. 2. Perusahaan perlu melakukan rotasi pekerjaan atau penugasan baru untuk meningkatkan keterampilan, pengetahuan, dan pemahaman karyawan dalam bekerja. 3. Perusahaan harus mengetahui dan mengelola potensi yang dimilki karyawan agar kinerja karyawan tetap optimal. 4. Perusahaan perlu melihat masa kerja karyawan sebagai salah satu aspek pertimbangan dalam pengembangan karier karyawan. 5. Perusahaan harus menghimbau setiap atasan untuk membimbing karyawannya dalam bekerja dan menghargai hasil kerjanya untuk meningkatkan motivasi karyawan dalam bekerja. 6. Perusahaan perlu menghimbau kepada setiap karyawan untuk membuat perencanaan karier yang diinginkan selama bekerja di perusahaan.
62
7. Perusahaan
perlu
mengadakan
konseling
karier
agar
karyawan
mendapatkan arahan karier karyawan selanjutnya. 8. Perusahaan perlu mengadakan pertemuan karyawan dimana acara tersebut merupakan acara tukar informasi pekerjaan antar karyawan agar terciptanya hubungan kerja yang sinergis. 9. Perusahaan perlu menghimbau karyawan untuk mengutamakan team work sehingga tujuan dan sasaran departemen dapat tercapai. 10. Perusahaan harus cermat dalam melakukan manajemen kinerja, terdapat dua aspek yang harus diperhatikan oleh manajer yaitu : Pertama, manajer harus menilai karyawan berdasarkan bagaimana karyawan melakukan tugas-tugasnya sesuai dengan pencapaian standar tertentu yang diinginkan oleh karyawan; Kedua, tujuan dan standar kinerja harus sesuai dengan tujuan strategis perusahaan.
63
DAFTAR PUSTAKA
Berger, L.A. and Berger, D.R. 2008. Best Practices on Talent Management. PPM, Jakarta. Handoko, H. 2003. Keunggulan Kompetitif Melalui Manajemen Sumber Daya Manusia dalam Paradigma Baru Manajemen Sumber Daya Manusia. Amara Books, Yogyakarta. Hasibuan. 2005. Manajemen Sumberdaya Manusia. CV. Pustaka Setia, Bandung. Hutapea, P. dan N. Thoha. 2008. Kompetensi Plus Teori, Desain, dan Penerapan untuk HR dan Organisasi yang Dinamis. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Lind, D. A., W.G Marchal, dan S.A Wathen. 2008. Teknik-Teknik Statistika dalam Bisnis dan Ekonomi Menggunakan Kelompok Data Global. Sungkono C, penerjemah; Salemba Empat, Jakarta. Mangkuprawira, S. dan A.S Hubeis. 2007. Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Naliebrata, A. 2007. Analisis Pengaruh Penempatan Pegawai Berbasis Kompetensi Terhadap Kinerja Pegawai (Studi Kasus Dinas Perhubungan Pemkab Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Nugroho, B.A. 2005. Strategi Jitu Memilih Metode Statistik Penelitian dengan SPSS. Andi, Jakarta. Palan, R. 2003. Competency Management. PPM, Jakarta. Prihadi, F.S. 2004. Assessment Center (Identifikasi, Kompetensi). PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Pengukuran,
dan
Puspitasari, D.E. 2009. Analisis Pengaruh Pengembangan Karier Berbasis Kompetensi Dalam Meningkatkan Kinerja Pegawai (Studi Kasus Institut Pertanian Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Reza, M. 2008. Pengaruh Mutasi dan Promosi Jabatan Terhadap Pengembangan Karier Pegawai (Studi Kasus Kejaksaan Tinggi Jawa Barat). Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rivai, V. dan E.J Sagala. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan : Dari Teori ke Praktik. PT. Raja Grafindo, Jakarta. Samsudin, S. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. CV. Pustaka Setia, Bandung. Suharyadi dan S.K Purwanto. 2009. Statistika untuk Ekonomi dan Keuangan Modern. Salemba Empat, Jakarta. Sulaiman W. 2004. Analisis Regresi Menggunakan SPSS Contoh Kasus dan Pemecahannya. Andi, Jakarta.
64
Suliyanto. 2005. Analisis Data Dalam Aplikasi Pemasaran. Ghalia Indonesia, Bogor. Umar, H. 2003. Riset Pemasaran dan Perilaku Konsumen. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Umar, H . 2008. Riset Sumber Daya Manusia dalam Organisasi. PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. www.telkom.co.id [19 Februari 2010].
65
LAMPIRAN
66
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian
KUESIONER PENELITIAN PENGARUH PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP PENINGKATAN KINERJA (STUDI KASUS PT.TELKOM BOGOR)
PENGANTAR Guna penyusunan skripsi dalam rangka memenuhi syarat untuk dapat menyelesaikan program S1 pada Institut Pertanian Bogor, diperlukan data-data dan informasi-informasi yang mendukung penelitian ini. Demi tercapainya tujuan penelitian ini maka penyusun mohon kesediaan dari Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi angket atau daftar pertanyaan yang telah disediakan dengan JUJUR, BENAR dan AKURAT agar informasi ilmiah nantinya dapat dipertanggungjawabkan. Kemudian atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara yang telah meluangkan waktunya untuk mengisi angket penelitian ini, penyusun mengucapkan banyak terima kasih dan mohon maaf apabila ada pertanyaan yang tidak berkenaan di hati Bapak/Ibu/Saudara.
Nama : Reza Maulana Oktavianto NRP : H24060634
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010
67
Lanjutan Lampiran 1. IDENTITAS RESPONDEN
1. Nomor Responden
:
2. Jenis Kelamin
: a. Pria
b. Wanita
3. Usia
: a. 20 – 25 tahun
d. 36 – 40 tahun
b. 26 – 30 tahun
e. 41 – 45 tahun
c. 31 – 35 tahun
f. 46 - 55 tahun
4. Masa Kerja
: a. < 1 tahun b. 1 – 3 tahun
d. 7 – 9 tahun e. > 10 tahun
c. 4 – 6 tahun
5. Pendidikan Terakhir
6.
Level Jabatan
: a. SLTP
d. S1
b. SLTA/Sederajat
e. S2
c. D3
f. S3
: a. Band I
e. Band V
b. Band II
f. Band VI
c. Band III
g. Band VII
d. Band IV
68
Lanjutan Lampiran 1. Petunjuk Pengisian : Berilah tanda silang (X) pada kotak jawaban yang Anda anggap paling sesuai dengan keadaan yang sebenarnya. Keterangan : SS
: Sangat Setuju
S
: Setuju
KS
: Kurang Setuju
TS
: Tidak Setuju
STS : Sangat Tidak Setuju
FAKTOR-FAKTOR PENGEMBANGAN KARIR
A. KOMPETENSI No
Pertanyaan
STS
1
Pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan latar belakang pendidikan dan pengetahuan yang sesuai dengan pekerjaan.
2
Pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan kesesuaian keterampilan karyawan terhadap pekerjaan.
3
Apakah pengembangan karir PT XYZ sudah mengoptimalkan potensi karyawan.
4
PT XYZ sudah memberikan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan perubahan perilaku yang dibutuhkan sebagai dasar pengembangan karir.
5
Pengembangan memperhatikan bersangkutan.
6
Pengembangan karir di PT XYZ memperhatikan prestasi kerja karyawan.
karir di PT XYZ sudah kompetensi karyawan yang sudah
TS
KS
S
SS
69
B. KUALIFIKASI No
Pertanyaan
1
Apakah pengembangan karir di PT XYZ sudah memperhatikan tingkat pendidikan karyawan.
2
Saya merasa pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah sesuai dengan persyaratan/kualifikasi pengetahuan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan tertentu.
3
Saya merasa pengembangan karir SDM di PT XYZ sesuai dengan persyaratan/kualifikasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu pekerjaan tertentu.
4
Pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan masa kerja karyawan.
5
Saya merasa pengembangan karir SDM di PT XYZ sudah memperhatikan kesesuaian penempatan karyawan.
6
Saya merasa perlu adanya standar kompetensi dalam pengembangan karir di PT XYZ.
STS
TS
KS
S
SS
FAKTOR-FAKTOR KINERJA A. PENGETAHUAN No
Pertanyaan
1
Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan pengetahuan yang saya miliki.
2
Bimbingan/mentoring dari atasan, membantu saya dalam menyelesaikan pekerjaan.
3
Suatu pekerjaan baru yang diberikan dapat menambah pengetahuan saya.
4
Pelatihan yang telah diberikan dapat meningkatkan pemahaman saya dalam bekerja.
5
Membuat perencanaan karir kedepan sangat penting bagi saya.
6
Penilaian kinerja membantu saya dalam mengevaluasi dan memperbaiki pekerjaan saya.
STS
TS
KS
S
SS
70
B. KETERAMPILAN No
Pertanyaan
1
Saya menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan keahlian yang saya miliki.
2
Suatu pekerjaan baru yang diberikan dapat menambah keterampilan saya.
3
Pelatihan yang telah diberikan membantu saya dalam menyelesaikan tugas.
4
Berbagai pengalaman kerja dapat meningkatkan keterampilan saya.
5
Rotasi pekerjaan atau penugasan meningkatkan keterampilan saya.
6
Saya menyelesaikan tugas-tugas secara teliti, akurat, dan tepat waktu sehingga mencapai hasil yang diharapkan.
STS
TS
KS
S
SS
STS
TS
KS
S
SS
dapat
C. MOTIVASI No
Pertanyaan
1
Penghasilan dari gaji dan tunjangan yang saya terima sangat memotivasi saya untuk bekerja dengan baik.
2
Atasan saya menghargai hasil kerja saya sehingga saya termotivasi untuk bekerja lebih baik.
3
Peranan pimpinan sangat penting bagi saya untuk membimbing saya selama bekerja.
4
Penempatan jabatan yang saya terima saat ini sudah memotivasi saya untuk bekerja dengan baik.
5
Sistem penilaian kinerja yang telah diterapkan mempengaruhi motivasi kerja saya.
71
D. PERAN No
Pertanyaan
STS
1
Saya mampu memanfaatkan kompetensi yang saya miliki untuk meningkatkan kinerja diri saya.
2
Peran kinerja saya berpengaruh meningkatkan kinerja kelompok.
dalam
3
Peran kinerja saya berpengaruh meningkatkan kinerja organisasi.
dalam
4
Berbagi informasi dan sumber daya dengan rekan kerja sangat penting bagi saya untuk meningkatkan hubungan kerja yang positif dan kolaboratif.
5
Saya setuju untuk mengutamakan kepentingan kelompok diatas kepentingan pribadi dalam melaksanakan pekerjaan.
6
Saya menawarkan bantuan kepada rekan kerja untuk mendukung tujuan dan sasaran departemen/divisi.
TS
KS
Saran Anda berkaitan dengan Pengembangan Karir di PT XYZ :
~ Terima Kasih Atas Bantuan dan Kerja Samanya ~
S
SS
72
Lampiran 2. Uji Validitas dan Reliabilitas Kuesioner a. Validitas Variabel Pengembangan Karir Scale: ALL VARIABLES Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
A.1
44.27
38.823
.785
.926
A.2
44.13
42.533
.641
.931
A.3
44.23
40.185
.831
.923
A.4
43.60
40.869
.740
.927
A.5
44.13
42.878
.603
.932
A.6
44.03
42.516
.734
.928
B.1
44.00
40.759
.800
.925
B.2
44.10
42.645
.653
.930
B.3
44.13
43.292
.732
.929
B.4
44.43
41.289
.722
.928
B.5
44.33
43.885
.623
.932
B.6
44.07
40.340
.705
.929
Scale Statistics Mean
Variance
Std. Deviation
N of Items
48.13
49.292
7.021
12
b. Reliabilitas Variabel Pengembangan Karir Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items
.934
12
73
Lanjutan Lampiran 2. c. Validitas Variabel Kinerja Item-Total Statistics Scale Variance if Item Deleted
Scale Mean if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item Deleted
A.1
97.67
164.644
.664
.963
A.2
97.67
167.057
.701
.963
A.3
97.50
158.603
.691
.963
A.4
97.40
159.766
.825
.961
A.5
97.40
160.386
.683
.963
A.6
97.43
162.668
.841
.961
B.1
97.47
162.533
.797
.962
B.2
97.37
157.964
.912
.960
B.3
97.47
163.292
.815
.962
B.4
97.30
159.045
.850
.961
B.5
97.53
164.189
.674
.963
B.6
97.40
163.283
.793
.962
C.1
97.67
163.195
.697
.963
C.2
97.60
163.628
.799
.962
C.3
97.80
170.855
.342
.966
C.4
97.77
161.357
.653
.963
C.5
97.60
163.628
.644
.963
C.6
97.73
163.926
.552
.964
D.1
97.57
163.633
.777
.962
D.2
97.53
163.361
.846
.962
D.3
97.47
162.602
.859
.961
D.4
97.50
165.845
.505
.965
D.5
97.27
163.237
.779
.962
D.6
97.53
165.154
.730
.962
Scale Statistics Mean 101.77
Variance
Std. Deviation
N of Items
13.315
24
177.289
d. Reliabilitas Variabel Kinerja Reliability Statistics Cronbach's Alpha .964
N of Items 24
74
Lampiran 3. Hasil Perhitungan Rataan Tertimbang No Pertanyaan Pengembangan Karir A1 A2 A3 1. Kompetensi A4 A5 A6 Total B1 B2 B3 2. Kualifikasi B4 B5 B6 Total Kinerja A1 A2 A3 1. Pengetahuan A4 A5 A6 Total B1 B2 B3 2. Keterampilan B4 B5 B6 Total C1 C2 C3 3. Motivasi C4 C5 Total D1 D2 D3 4. Peran D4 D5 D6 Total No
Indikator
Perhitungan
Skor Rataan
[(1*1)+(7*2)+(4*3)+(37*4)+(11*5)]/60 [(0*1)+(4*2)+(8*3)+(38*4)+(10*5)]/60 [(1*1)+(3*2)+(13*3)+(32*4)+(11*5)]/60 [(2*1)+(0*2)+(0*3)+(25*4)+(33*5)]/60 [(0*1)+(4*2)+(6*3)+(41*4)+(9*5)]/60 [(0*1)+(3*2)+(9*3)+(37*4)+(11*5)]/60 (3,83+3,90+3,82+4,45+3,92+2,93)/6 [(0*1)+(5*2)+(5*3)+(38*4)+(12*5)]/60 [(0*1)+(5*2)+(6*3)+(39*4)+(10*5)]/60 [(0*1)+(3*2)+(7*3)+(42*4)+(8*5)]/60 [(1*1)+(6*2)+(15*3)+(31*4)+(7*5)]/60 [(0*1)+(3*2)+(12*3)+(40*4)+(5*5)]/60 [(2*1)+(1*2)+(2*3)+(37*4)+(18*5)]/60 (3,95+3,90+3,92+3,62+3,78+4,13)/6
3,83 3,90 3,82 4,45 3,92 3,93 3,98 3,95 3,90 3,92 3,62 3,78 4,13 3,88
[(0*1)+(1*2)+(4*3)+(39*4)+(16*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(43*4)+(16*5)]/60 [(2*1)+(0*2)+(0*3)+(26*4)+(32*5)]/60 [(1*1)+(0*2)+(2*3)+(26*4)+(31*5)]/60 [(1*1)+(1*2)+(0*3)+(27*4)+(31*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(1*3)+(34*4)+(24*5)]/60 (4,17+4,23+4,43+4,43+4,43+4,35)/6 [(0*1)+(1*2)+(2*3)+(34*4)+(23*5)]/60 [(1*1)+(0*2)+(0*3)+(32*4)+(27*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(35*4)+(24*5)]/60 [(1*1)+(0*2)+(0*3)+(27*4)+(32*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(5*3)+(30*4)+(24*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(34*4)+(25*5)]/60 (4,32+4,40+4,37+4,48+4,28+4,38)/6 [(0*1)+(2*2)+(2*3)+(38*4)+(18*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(1*3)+(39*4)+(19*5)]/60 [(1*1)+(1*2)+(4*3)+(38*4)+(16*5)]/60 [(0*1)+(2*2)+(6*3)+(32*4)+(20*5)]/60 [(1*1)+(1*2)+(4*3)+(37*4)+(17*5)]/60 (4,20+4,27+4,12+4,17+4,13)/5 [(0*1)+(1*2)+(1*3)+(36*4)+(22*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(39*4)+(20*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(39*4)+(20*5)]/60 [(1*1)+(0*2)+(1*3)+(34*4)+(24*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(29*4)+(30*5)]/60 [(0*1)+(1*2)+(0*3)+(36*4)+(23*5)]/60 (4,32+4,30+4,30+4,33+4,47+4,35)/6
4,17 4,23 4,43 4,43 4,43 4,35 4,34 4,32 4,40 4,37 4,48 4,28 4,38 4,37 4,20 4,27 4,12 4,17 4,13 4,18 4,32 4,30 4,30 4,33 4,47 4,35 4,34
75
Lanjutan Lampiran 3. Keterangan : Bobot STS = 1 TS = 2
KS = 3 S=4
SS = 5
Perhitungan Rentang Skala Rumus Rentang Skala :
R
s
( m 1) m
Rs = (5-1)/5 = 0,8 Maka berdasarkan perhitungan rentang skala, dapat disimpulkan menjadi : Rentang Skala 1,00 – 1,85 1,86 – 2,65 2,66 – 3,45 3,46 – 4,25 4,26 – 5,05
Rentang Jawaban Sangat Tidak Setuju Tidak Setuju Kurang Setuju Setuju Sangat Setuju
Interpretasi untuk tiap posisi tersebut adalah: 1. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,00 – 1,85, maka pelaksanaan penilaian dinyatakan sangat tidak baik. 2. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 1,86 – 2,65, maka pelaksanaan penilaian dinyatakan tidak baik. 3. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 2,66 – 3,45 maka pelaksanaan penilaian dinyatakan cukup baik. 4. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 3,46 – 4,25, maka pelaksanaan penilaian dinyatakan baik. 5. Jika nilai skor rataan yang dihasilkan berada pada rentang 4,26 – 5,05, maka pelaksanan penilaian dinyatakan sangat baik.
76
Lampiran 4. Hasil Pengujian Asumsi Regresi Berganda 1. Uji Multikolinieritas
Coefficients
a
Collinearity Statistics Model 1
Tolerance
VIF
Kompetensi
.275
3.641
Kualifikasi
.275
3.641
a. Dependent Variable: Kinerja
Coefficient Correlations Model 1
a
Kualifikasi Correlations
Covariances
Kompetensi
Kualifikasi
1.000
-.852
Kompetensi
-.852
1.000
.029
-.023
-.023
.026
Kualifikasi Kompetensi
a. Dependent Variable: Kinerja
a. Berdasarkan output pada coefficients model dikatakan tidak terjadi multikolinier, karena nilai VIF (3,641) < 10 dan nilai Tolerance (0,275) tidak kurang dari 0,1. b. Berdasarkan output pada coefficients correlations model dikatakan tidak terjadi multikolinier, karena nilai korelasi antar peubah bebasnya < 0,5.
77
Lanjutan Lampiran 4. 2. Uji Heterokedastisitas
Syarat tidak terjadinya pelanggaran heterokedastisitas (Nugroho, 2005) adalah: 5. Titik-titik data menyebar diatas dan dibawah atau di sekitar angka 0. 6. Titik-titik data tidak mengumpul hanya di atas atau di bawah saja. 7. Penyebaran titik-titik data tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali. 8. Penyebaran titik-titik data sebaiknya tidak berpola. Maka dapat disimpulkan bahwa model regresi linear berganda terbebas dari asumsi klasik heterokedastisitas dan layak digunakan dalam penelitian.
78
Lanjutan Lampiran 4. 3. Uji Normalitas
79
Lanjutan Lampiran 4. One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test Standardized Residual N Normal Parameters
60 a
Mean Std. Deviation
Most Extreme Differences
.0000000 .98290472
Absolute
.082
Positive
.082
Negative
-.052
Kolmogorov-Smirnov Z
.637
Asymp. Sig. (2-tailed)
.811
a. Test distribution is Normal.
Berdasarkan kurva normal pada histogram di atas, dapat dikatakan bahwa model berdistribusi normal, karena kurva membentuk lonceng. Pada diagram normal P-P plot regression standardized yang menggambarkan keberadaan titiktitik di sekitar garis menunjukkan model berdistribusi normal. Penggunaan metode gambar menyebabkan subjektivitas penilaian, sehingga digunakan uji Kolmogorov-Smirnov. Berdasarkan tabel one-sample kolmogorov simrnov test terlihat bahwa nilai asymp.sig. (2-tailed) 0,811 > α (0,05), maka nilai residual terstandardisasi dikatakan menyebar secara normal.
80
Lampiran 5. Hasil Perhitungan Regresi Linear Berganda
Model Summary
Model
R
1
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
R Square
.652
a
.424
.404
.47903
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi, Kompetensi
b
ANOVA Model 1
Sum of Squares Regression
df
Mean Square
9.648
2
4.824
Residual
13.080
57
.229
Total
22.728
59
F
Sig.
21.022
.000
a
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi, Kompetensi b. Dependent Variable: Kinerja
Coefficients
a
Standardized Unstandardized Coefficients Model 1
B (Constant)
Std. Error 1.623
.289
Kompetensi
.189
.160
Kualifikasi
.397
.170
Coefficients Beta
t
Sig.
5.620
.000
.226
1.181
.243
.448
2.336
.023
a. Dependent Variable: Kinerja
Analisis : 1. Terdapat pengaruh nyata antara kompetensi dan kualifikasi terhadap peningkatan kinerja. Uji secara simultan Karena nilai F hitung (21,022) > dari nilai F tabel (3,158843) atau sig. (0,00) ≤ alpha (0,05), maka secara simultan kompetensi dan kualifikasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
81
Lanjutan Lampiran 5. Uji secara parsial Karena : t hitung kompetensi (1,181) < dari t tabel (2,002) atau sig. (0,243) > alpha (0,05)
t hitung kualifikasi (2,336) > dari t tabel (2,002) atau sig. (0,023) < alpha (0,05)
Maka secara parsial kualifikasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan kompetensi tidak memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. 2. Nilai Beta Beta kompetensi = 0,226 Beta kualifikasi = 0,448 Maka dapat disimpulkan bahwa peubah kualifikasi memiliki pengaruh terbesar terhadap kinerja karyawan karena memiliki nilai beta terbesar sebesar 0,448. 3. Persamaan Regresi Berdasarkan pada Tabel coefficients maka persamaan regresi dapat dirumuskan sebagai berikut : Ŷ = 1,623 +0,189 X1 + 0,397 X2 Intepretasi dari persamaan regresi linear berganda adalah sebagai berikut : a. Jika segala sesuatu pada peubah independent dianggap konstan maka nilai kinerja karyawan adalah 1,623. b. Jika terjadi penambahan kompetensi 1 satuan maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,189 satuan. c. Jika terjadi penambahan kualifikasi 1 satuan maka kinerja karyawan akan meningkat sebesar 0,397 satuan.
82
Lampiran 6. Hasil Perhitungan Regresi Linear Berganda Terhadap MasingMasing Faktor Kinerja 1. Pengaruh Kompetensi & Kualifikasi terhadap Pengetahuan b
ANOVA Model
Sum of Squares
Regression
7.377
df Mean Square 2
Residual
17.070 57
Total
24.447 59
F
Sig.
3.688 12.316 .000
a
.299
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi, Kompetensi b. Dependent Variable: Pengetahuan Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Collinearity Statistics
Model
B
Beta
t
Sig. Tolerance
VIF
1 (Constant)
1.851
.330
5.612 .000
Kompetensi
.119
.183
.138 .652 .517
.275 3.641
Kualifikasi
.393
.194
.427 2.023 .048
.275 3.641
a. Dependent Variable: Pengetahuan
2. Pengaruh Kompetensi & Kualifikasi terhadap Keterampilan b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
8.841
2
Residual
20.578 57
Total
29.419 59
F
Sig.
4.420 12.244 .000
a
.361
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi, Kompetensi b. Dependent Variable: Keterampilan Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Model
B
1 (Constant)
1.747
.362
4.822 .000
Kompetensi
.115
.200
.121 .575 .568
.275 3.641
Kualifikasi
.445
.213
.441 2.087 .041
.275 3.641
a. Dependent Variable: Keterampilan
Beta
Collinearity Statistics t
Sig. Tolerance
VIF
83
Lanjutan Lampiran 6. 3. Pengaruh Kompetensi & Kualifikasi terhadap Motivasi b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
15.191 2
Residual
Sig.
7.596 28.778 .000
15.044 57
Total
F
a
.264
30.236 59
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi, Kompetensi b. Dependent Variable: Motivasi
Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Collinearity Statistics
Model
B
Beta
t
Sig. Tolerance
VIF
1 (Constant)
1.095
.310
3.535 .001
Kompetensi
.386
.171
.402 2.252 .028
.275 3.641
Kualifikasi
.343
.182
.335 1.879 .065
.275 3.641
a. Dependent Variable: Motivasi
4. Pengaruh Kompetensi & Kualifikasi terhadap Peran b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
8.280 2
Residual
17.797 57
Total
26.076 59
F
Sig.
4.140 13.259 .000
a
.312
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi, Kompetensi b. Dependent Variable: Peran
Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Model
B
1 (Constant)
1.799
.337
5.340 .000
Kompetensi
.135
.186
.151 .722 .473
.275 3.641
Kualifikasi
.408
.198
.430 2.057 .044
.275 3.641
a. Dependent Variable: Peran
Std. Error
Beta
Collinearity Statistics t
Sig. Tolerance
VIF
84
Lampiran 7. Hasil Perhitungan Regresi Linear 1. Pengaruh Kompetensi terhadap Pengetahuan b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
6.151
1
Residual
18.297 58
Total
24.447 59
F
Sig.
6.151 19.498 .000
a
.315
a. Predictors: (Constant), Kompetensi b. Dependent Variable: Pengetahuan Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Model
B
1 (Constant)
2.061
.321
6.410 .000
.433
.098
.502 4.416 .000
Kompetensi
Std. Error
Collinearity Statistics
Beta
t
Sig. Tolerance
VIF
1.000 1.000
a. Dependent Variable: Pengetahuan
2. Pengaruh Kualifikasi terhadap Pengetahuan b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
7.250
1
Residual
17.198 58
Total
24.447 59
F
Sig.
7.250 24.450 .000
a
.297
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi b. Dependent Variable: Pengetahuan Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Model
B
1 (Constant)
1.898
.320
5.924 .000
Kualifikasi
.501
.101
.545 4.945 .000
a. Dependent Variable: Pengetahuan
Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
1.000 1.000
85
Lanjutan Lampiran 7. 3. Pengaruh Kompetensi terhadap Keterampilan b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
7.269
1
Residual
22.150 58
Total
29.419 59
F
Sig.
7.269 19.034 .000
a
.382
a. Predictors: (Constant), Kompetensi b. Dependent Variable: Keterampilan Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Model
B
1 (Constant)
1.984
.354
5.608 .000
.471
.108
.497 4.363 .000
Kompetensi
Std. Error
Collinearity Statistics
Beta
t
Sig. Tolerance
VIF
1.000 1.000
a. Dependent Variable: Keterampilan
4. Pengaruh Kualifikasi terhadap Keterampilan b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
8.721
1
Residual
20.697 58
Total
29.419 59
F
Sig.
8.721 24.440 .000
a
.357
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi b. Dependent Variable: Keterampilan Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Model
B
1 (Constant)
1.792
.351
5.098 .000
Kualifikasi
.549
.111
.544 4.944 .000
a. Dependent Variable: Keterampilan
Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
1.000 1.000
86
Lanjutan Lampiran 7. 5. Pengaruh Kompetensi terhadap Motivasi b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
14.260
1
Residual
15.976 58
Total
30.236 59
F
Sig.
14.260 51.770 .000
a
.275
a. Predictors: (Constant), Kompetensi b. Dependent Variable: Motivasi Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Model
B
1 (Constant)
1.277
.300
4.252 .000
.660
.092
.687 7.195 .000
Kompetensi
Std. Error
Collinearity Statistics
Beta
t
Sig. Tolerance
VIF
1.000 1.000
a. Dependent Variable: Motivasi
6. Pengaruh Kualifikasi terhadap Motivasi b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
13.853 1
Residual
16.383 58
Total
30.236 59
F
Sig.
13.853 49.041 .000
a
.282
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi b. Dependent Variable: Motivasi Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Model
B
1 (Constant)
1.246
.313
3.986 .000
Kualifikasi
.692
.099
.677 7.003 .000
a. Dependent Variable: Motivasi
Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
1.000 1.000
87
Lanjutan Lampiran 7. 7. Pengaruh Kompetensi terhadap Peran b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
6.958
1
Residual
19.118 58
Total
26.076 59
F
Sig.
6.958 21.109 .000
a
.330
a. Predictors: (Constant), Kompetensi b. Dependent Variable: Peran Coefficients Unstandardized Coefficients
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Collinearity Statistics
Model
B
1 (Constant)
2.016
.329
6.135 .000
.461
.100
.517 4.594 .000
Kompetensi
Beta
t
Sig. Tolerance
VIF
1.000 1.000
a. Dependent Variable: Peran
8. Pengaruh Kualifikasi terhadap Peran b
ANOVA Model
Sum of Squares df Mean Square
1 Regression
8.117 1
Residual
17.960 58
Total
26.076 59
F
Sig.
8.117 26.213 .000
a
.310
a. Predictors: (Constant), Kualifikasi b. Dependent Variable: Peran Coefficients Unstandardized Coefficients Model
B
a
Standardized Coefficients
Std. Error
Beta
Collinearity Statistics t
Sig. Tolerance
1 (Constant)
1.852
.327
5.655 .000
Kualifikasi
.530
.103
.558 5.120 .000
a. Dependent Variable: Peran
VIF
1.000 1.000
