PENGARUH POLA KEPEMIMPINAN KEPALA MTs. AL-HAMDANIYAH BOJONGGEDE-BOGOR TERHADAP MEMPEROLEH DUKUNGAN MASYARAKAT
SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan untuk Memenuhi Persyaratan Mendapatkan Gelar Sarjana Pendidikan (S. Pd)
Disusun Oleh : Deni Solahudin Alhamdani 105018200673
JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UNIVERSITAS ISLAM NEGRI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2011
PENGARUH POLA KEPEMIMPINAN KEPALA MTs. AL-HAMDANIYAH BOJONGGEDE-BOGOR DALAM MEMPEROLEH DUKUNGAN MASYARAKAT
Skripsi Diajukan Kepada Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Untuk Memenuhi Syarat-syarat Mencapai Gelar Sarjana
Disusun Oleh : Deni Solahudin Alhamdani 105018200673
Di Bawah Pembimbing Pembimbing
Drs. Rusydy Zakaria, M. E d, M. Phil NIP: 19560530 198503 1 002
JURUSAN MANAJEMEN PENDIDIKAN FAKULTAS ILMU TARBIYAH DAN KEGURUAN UNIVERSITAS ISLAM NEGRI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2011
ABSTRAKSI
Deni Solahudin Al-Hamdani. 105018200673. Pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor dalam Memperoleh Dukungan Masayarakat. Skripsi. Jurusan Kependidikan Islam. Program Studi Manajemen Pendidikan. Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan. Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. 2011 Penelitian yang dilakukan di MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor bertujuan untuk mengetahui tingkat efektifitas kepemimpinan kepala sekolah dalam memperoleh dukungan masyarakat. Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dalam bentuk metode deskriptif. Responden dalam penelitian ini adalah masyarakat sekitar sekolah yang berjumlah 78 orang. Instrument penelitian yang digunakan adalah angket dan wawancara. Kepemimpinan kepala sekolah sangat mempengaruhi mutu sekolah. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam mendapatkan dukungan dari masyarakat dapat dilihat dari sejauh mana kepala sekolah tersebut dapat mempengaruhi masyarakat itu sendiri. Karena seorang kepala sekolah merupakan panutan dan tauladan bagi lingkungannya. Seorang kepala sekolah yang memiliki hubungan sosial yang baik dengan lingkungannya, maka ia akan dapat bekerjasama dengan tokoh masyarakat guna melaksanakan berbagai program kerja disekolahnya dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan didaerah yang bersangkutan tersebut Pengaruh pola kepemimpinan kepala sekolah MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor dalam memperoleh dukungan masyarakat dilakukan dengan berbagai cara. Mulai dari sikap dan perilaku yang ditunjukan oleh kepala sekolah sampai dengan program-program sekolah dalam rangka memperbaiki mutu sekolah. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengaruh pola kepemimpinan kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor dalam memperoleh dukungan masyarakat dikatagorikan kurang baik. Hal ini ditunjukkan oleh kemampuan kepemimpinan dan kompetensi sosial yang dimiliki kepala sekolah dalam menjalin hubungan dan komunikasi dengan masyarakat mendapatkan skor ratarata 43% (katagori kurang baik). Hasil ini berarti, kepala sekolah kurang mampu membuka komunikasi yang positif mengenai kemajuan mutu sekolah dan kurang mampu menjalin kerjasama dengan orang lain. Dari hasil penelitian, penulis memberikan saran agar kepala sekolah berusaha meningkatkan pengetahuannya mengenai kepemimpinan serta membangun kerjasama dan komunikasi yang baik dengan berbagai elemen masyarakat. Kata kunci : Pola Kepemimpinan, Dukungan Masyarakat
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, yang telah memberikan segala Rahmat dan Hidayahnya, dan kepada ibunda tercinta Hj. Mimin Mulyani, S. Pdi yang senantiasa mendo’akan dan memberikan dukungan moril maupun materil kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah MTs. AlHamdaniyah
Bojonggede-Bogor
dalam
Memperoleh
Dukungan
Masyarakat”. Skripsi ini dibuat dalam rangka memenuhi tugas akhir perkuliahan pada Program Studi Manajemen Pendidikan Jurusan Kependidikan Islam Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan dan memenuhi persyaratan untuk mendapatkan Gelar Sarjana (S1) pada Universitas Islam Negri (UIN) Syarif hidayatullah Jakarta. Selama penyusunan skripsi ini dan selama penulis kuliah di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan, penulis banyak mendapatkan bantuan dan dorongan dari berbagai pihak. Oleh karena itu, pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak, khususnya kepada: 1. Bapak Prof. Dr. Dede Rosyada, MA, Dekan Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 2. Bapak Rusydi Zakaria, M. E. d, M. Phil, Ketua Jurusan Kependidikan Islam sekaligus pembimbing dimana beliau dapat meluangkan waktunya untuk membimbing dan mengarahkan penulis dalam penyusunan skripsi ini sampai selesai. 3. Bapak dan Ibu dosen di Fakultas Ilmu Tarbiyah dan Keguruan Jurusan Kependidikan Islam Program Studi Manajemen Pendidikan yang telah memberikan ilmu yang sangat bermanfaat bagi penulis. 4. Ibu Hj. Rukhbiyati, S.Pt, Kepala Madrasah Tsanawiyah Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor yang telah berkenan memberikan izin dan memberikan informasi yang di butuhkan kepada penulis.
5. Masyarakat sekitar MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor yang telah banyak membantu penulis dalam memberikan informasi dan data-data yang sangat membantu penulis, sehingga penelitian ini dapat berjalan dengan lancar. 6. Adinda Fahmi Aminudin, Fikri Abdillah dan Via Oktaviani yang senantiasa memberikan dekungan, sehingga penulis dapat menyelesaikan penelitian ini dengan lancar. 7. Kakanda Hilman Farid, S. Pdi, Tuhfa Harun, S. Pd, Indra Munawar, S. Pdi yang senantiasa memberikan bantuan moril maupun materil kepada penulis, semoga Allah SWT membalas kebaikan kalian semua. 8. Seluruh sahabat terbaik seperjuangan Rifatul Mahmudah, Dede Sopian, Kiki Maulana, Jefri Cecep Khoerudin, Farah Agustina, Hena Khoerunisa, Ikhwani Maulana, Asep Ilham, Ghatet, Khoerudin dan Dede Irawan yang juga ikut serta memberikan semangat penulis. 9. Teman-teman seperjuangan KI-MP angkatan 2005 khususnya kelas A. semoga Allah SWT tetap menjaga silaturahmi di antara kita semua. 10. Keluarga besar Yayasan Pendidikan Islam Nurul Ummah sebagai tempat penulis mengamalkan ilmu. 11. Tema-teman Pojok Seni Tarbiyah (POSTAR), HMI Cabang Ciputat dan Ikatan Remaja Masjid Nurul Ummah (IRMAN), disana lah tempat penulis berkreasi dan mendapatkan arti dari sebuah perjuangan hidup. Semoga silaturahmi kita tetap terjaga. 12. Semua pihak yang tidak bisa penulis sebutkan satu persatu. Penulis hanya bisa berdo’a dan memohon semoga jasa-jasa dan kebaikan semua pihak akan mendapat balasan yang setimpal dari Allah SWT dan tidak lupa harapan penulis semoga peneliian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak yang membaca khususnya bagi penulis. Jakarta,
Penulis
Juni 2011
DAFTAR ISI Halaman PENGESAHAN DOSEN PEMBIMBING . ........................................
i
SURAT PERNYATAAN KARYA SENDIRI . ...................................
ii
UJI REFERENSI . ................................................................................
iii
ABSTRAKSI .........................................................................................
iv
PENGESAHAN PANITIAN UJIAN ...................................................
v
KATA PENGANTAR ...........................................................................
vi
DAFTAR ISI ..........................................................................................
viii
DAFTAR DIAGRAM . .........................................................................
x
DAFTAR TABEL .................................................................................
xi
DAFTAR LAMPIRAN . .......................................................................
xii
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah ...............................................................
1
B. Identifikasi Masalah .....................................................................
4
C. Pembatasan dan Perumusan Masalah ...........................................
4
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ....................................................
5
BAB II KAJIAN TEORI A. Kepemimpinan Kepala Sekolah 1. Pengertian Kepemimpinan ......................................................
6
2. Fungsi-fungsi Kepemimpinan .................................................
7
3. Karakteristik Kepemimpinan ..................................................
9
4. Tipe Kepemimpinan a. Tipe Kepemimpinan Otokratik ..........................................
11
b. Tipe Kepemimpinan Paternalistik .....................................
12
c. Tipe Kepemimpinan Kharismatik .....................................
12
d. Tipe Kepemimpinan Demokratis ......................................
13
e. Tipe Kepemimpinan Laizzes Faire....................................
13
5. Pendekatan Studi Kepemimpinan ...........................................
14
6. Kepala Sekolah.............................................................................
18
7. Kopetensi Sosial Kepala Sekolah sebagai Seorang Pemimpin dalam Memperoleh Dukungan Masyarakat ................................
21
8. Kerangka Berpikir ........................................................................
26
BAB III METODOLOGI PENELITIAN A. Tujuan Penelitian..........................................................................
29
B. Tempat dan Waktu Penelitian ......................................................
29
C. Metode Penelitian .........................................................................
29
D. Populasi dan Sampel ....................................................................
30
E. Teknik Pengumpulan Data ...........................................................
30
F. Kisi-kisi Angket . ..........................................................................
31
G. Teknik Pengolahan dan Analisa Data 1. Teknik Pengolahan Data .........................................................
32
2. Analisa Data ............................................................................
33
BAB IV HASIL PENELITIAN A. Gambaran Umum MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor .....
35
1. Visi, Misi dan Tujuan ..............................................................
36
2. Keadaan Guru dan Karyawan Tata Usaha ..............................
37
3. Keadaan Siswa ........................................................................
38
4. Keadaan Sarana dan Prasarana ................................................
39
5. Struktur Organisasi . ................................................................
41
B. Deskripsi Data . ............................................................................
42
C. Analisis dan Interprestasi Data . ...................................................
57
BAB V PENUTUP A. Kesimpulan ..................................................................................
62
B. Saran .............................................................................................
63
DAFTAR PUSTAKA . ..........................................................................
64
LAMPIRAN-LAMPIRAN
DAFTAR DIAGRAM
Halaman Diagram Analisis Program Efektif Tentang Hubungan Sekolah dengan Masyarakat............................................................................
24
Diagram Kerangka Pikir . .................................................................
28
Diagram Struktur Organisasi ............................................................
41
DAFTAR TABEL
Halaman Kisi-Kisi Angket ...............................................................................
31
Data Dewan Guru MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor ..........
37
Data Pegawai Tata Usaha..................................................................
38
Jumlah Siswa MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor Tahun Pelajaran 2010-2011..........................................................................
39
Keadaan Sarana dan Prasarana MTs. Al-Hamdanitah BojonggedeBogor .................................................................................................
40
Deskripsi Data ...................................................................................
42
Interprestasi Data ..............................................................................
57
DAFTAR LAMPIRAN
Halaman Angket ..............................................................................................
66
Pedoman Wawancara Kepala Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor ............................................................................
69
Hasil Wawancara Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bgor ..............................................................................
70
Pedoman Wawancara Tokoh Masyarakat Rt. 001/04 BojonggedeBogor .................................................................................................
74
Hasil Wawancara Tokoh Masyarakat Rt. 001/004 BojonggedeBogor .................................................................................................
75
Pedoman Wawancara Warga Rt. 001/04 Bojonggede-Bogor ...........
78
Hasil Wawancara Warga Rt. 001/04 Bojonggede-Bogor .................
79
Surat Pengajuan Proposal Skripsi . ...................................................
80
Surat Permohonan Bimbingan Skripsi . ............................................
81
Surat Permohonan Izin Penelitian . ...................................................
82
Surat Keterangan Telah Melaksanakan Penelitian . ..........................
85
Daftar Ujian Referensi . ....................................................................
86
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah Dunia pendidikan saat ini sudah berkembang begitu pesatnya dan sudah sangat jauh berbeda dengan pendidikan dimasa lalu. Perkembangan teknologi, ilmu pengetahuan sudah sangat pesat sehingga sangat mempengaruhi dunia pendidikan saat ini. Lembaga pendidikan mulai banyak bermunculan sehingga tidak bisa dielakkan akan terjadi persaingan yang sangat ketat diantara lembagalembaga pendidikan itu. Lembaga pendidikan mempunyai tanggung jawab sosial dan sumbangan yang sangat besar dalam mencerdaskan kehidupan bangsa. Faktor yang mempengaruhi dunia pendidikan diantaranya adalah kepemimpinan seorang kepala sekolah. Seorang kepala sekolah adalah seorang pemimpin yang akan menentukan langkah-langkah pendidikan yang efektif dilingkungan sekolah. Kepemimpinan seorang kepala sekolah dapat mempengaruhi mutu pendidikan dilingkungan sekolah. Sekolah juga membutuhkan figur seorang pemimpin yang siap bekerja keras untuk dapat memajukan sekolah untuk meningkatkan mutu pendidikan dilingkungan sekolah yang dipimpinnya. Kepala sekolah harus memandang semua anggota sekolahnya sebagai satu kesatuan,
sehingga
kemimpinannya
diberi
makna
sebagai
kemampuan
mempengaruhi semua anggota kelompok atau organisasi agar bersedia melakukan kegiatan untuk menciptakan tujuan sekolah. Hal ini sesuai dengan pengertian
kepemimpinan yang di kemukakan oleh Stephen P. Robbins yaitu “kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian tujuan”.1 Seorang kepala sekolah tidak hanya bertugas sebagai pemimpin dan pendidik, tetapi juga merupakan panutan dan teladan bagi lingkungan. Seorang kepala sekolah dituntut untuk mampu berinteraksi dengan guru-guru dan berinteraksi dengan lingkungannya. Seorang kepala sekolah yang memiliki hubungan sosial yang baik dengan lingkungannya, maka ia dapat bekerjasama dengan tokoh masyarakat guna melaksanakan berbagai program dalam lingkungan kerja di sekolahnya untuk mengembangkan dan meningkatkan kualitas pendidikan didaerah yang bersangkutan tersebut. Kepala sekolah juga harus berhadapan langsung dengan para guru dan anak didiknya untuk memberikan pengarahan, bimbingan dan ceramah, selain itu kepala sekolah juga harus berhadapan langsung dengan para orang tua murid untuk memberikan informasi mengenai anak mereka. Kepala sekolah juga perlu memberikan penjelasan dan pengarahan mengenai aturan-aturan yang berlaku dalam sekolah. Saat ini, banyak masalah yang terjadi di sekolah seperti minimnya murid yang mendaftar, kegiatan belajar mengajar yang tidak maksimal, fasilitas yang kurang memadai serta banyak hal lain yang menyebabkan kemundurankemunduran yang dikarnakan kepala sekolah tidak dapat melaksanakan kepemimpinannya sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada. Kepala sekolah sering kali mengabaikan kebutuhan para guru yang berdampak pada menurunnya semangat mereka untuk mengajar, sehingga apa yang menjadi tujuan dari sekolah tidak tercapai. Terlebih lagi, seorang kepala sekolah kurang beradaptasi dengan masyarakat sekitar yang berpengaruh kepada kurang pekanya kepala sekolah terhadap apa yang sebenarnya di butuhkan oleh masyarakat dan harapannya ketika mereka menyekolahkan anaknya di sekolah yang kepala sekolah itu pimpin. Seorang pemimpin harus dapat meningkatkan kepemimpinannya, karena peningkatan kualitas kepemimpinan merupakan usaha sadar yang dilakukan secara terus menerus dalam rangka mewujudkan manusia yang mempunyai 1
Hadari Nawawi, Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, (Jakarta: gadjah Mada
University Press, 2003) , cet ke-1, h. 20
kualitas iman dan taqwa yang kokoh, iptek yang unggul, keterampilan profesional, sikap dan mentalitas hidup yang penuh semangat kebersamaan dan kekeluargaan. Dengan memahami pengertian dan fungsi kepemimpinan, kepala sekolah diharapkan mampu menjalankan fungsi kepala sekolah secara efektif dan profesional. Tugas-tugas yang diemban oleh kepala sekolah menuntutnya memiliki keterampilan pada tahap tinggi dalam bidang konsep keadministrasian, kemampuan melakukan hubungan dan menjalin komunikasi dengan staf dan masyarakat serta keterampilan tekhnis untuk menyelenggarakan keterampilan instruksional dan non-instruksional di sekolah.2 Penting juga bagi kepala sekolah untuk bisa selalu membangun kerjasama dengan masyarakat, karena dengan begitu bisa memperkaya program sekolah dengan mengetahui apa yang menjadi kebutuhan masyarakat dengan adanya pendidikan. Hal yang seperti itu juga merupakan harapan yang diinginkan oleh masyarakat guna kehidupan yang lebih baik. MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor merupakan sekolah yang menganut sistem kekeluargaan dalam menjalankan roda administrasi sekolah tersebut. Sekolah ini tidak terlalu mengutamakan latar belakang pendidikan orang yang akan menjadi pemimpinnya (kepala sekolah) di sekolah tersebut, yang penting pemimpin pada sekolah MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor masih keluarganya. Hal yang sangat menarik perhatian penulis adalah adanya kesediaan para pendidik di sekolah tersebut untuk tetap melaksanakan kegiatan belajar-mengajar walaupun kuantitas siswanya sangat rendah (minim). Hal
ini sudah jelas
mempengaruhi prestasi sekolah ini sangat rendah, dan dimata masyarakat jelas sekolah ini mendapat predikat yang buruk sehingga berpengaruh kepada kepercayaan masyarakat untuk menyekolahkan anaknya di sekolah tersebut. Halhal di atas membuat penulis tertarik untuk meneliti sekolah ini dengan harapan untuk dapat memberikan kontribusi yang bermanfaat yang dapat mambantu meningkatkan kualitas sekolah, terutama masalah kepemimpinannya.
2
Sudarwan Danim, Inovasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2002), Hal. 137
Berdasarkan dari latar belakang di atas, penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “PENGARUH POLA KEPEMIMPINAN KEPALA MTS.
AL-HAMDANIYAH
BOJONGGEDE-BOGOR
DALAM
MEMPEROLEH DUKUNGAN MASYARAKAT”.
B. Identifikasi Masalah Dari latar belakang di atas, dapat diidentifikasi masalah sebagai berikut: 1. Kurang
efektifnya
kepemimpinan
Kepala
Sekolah
di
Madrasah
Tsanawiyah Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor. 2. Rendahnya
pengetahuan dan kapasitas kepemimpinan yang dimiliki
kepala Madrasah Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor. 3. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang belum menjadi teladan dimasyarakat sekitar. 4. Lemahnya kemampuan kopetensi sosial Kepala Madrasah Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor. 5. Menurunnya tingkat kepercayaan masyarakat untuk menyekolahkan anaknya di Madrasah Tsanawiyah Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor. 6. Belum berjalannya peningkatan mutu sekolah akibat kepemimpinan yang lemah.
C. Pembatasan Masalah dan Perumusan Masalah 1. Pembatasan Masalah Agar pembahasan penelitin yang akan dibuat lebih terarah dan mengingat begitu luasnya cakupan pola kepemimpinan kepala sekolah, maka penulis membatasi pada kapasitas dan efektifitas kemampuan kepemimpinan serta kopetensi sosial yang dimiliki oleh
kepala sekolah MTs. Al-Hamdaniyah
Bojonggede Bogor dalam memperoleh kepercayaan masyarakat.
2. Perumusan Masalah Berdasarkan pada pembatasan masalah di atas, dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut: “Bagaimana
efektifitas
kepemimpinan
kepala
sekolah
MTs.
Al-
Hamdaniyah dalam membangun dukungan masyarakat untuk menyekolahkan anaknya di sekolah tersebut”.
D. Tujuan dan Manfaat Penelitian 1. Tujuan Penelitian : Berdasarkan permasalahan umum yang telah dirumuskan maka kegiatan penelitian yang penulis lakukan bertujuan : Untuk mengetahui tingkat efektifitas kepemimpinan kepala sekolah dalam menbangun dukungan masyarakat menyekolahkan anaknya di MTs. AlHamdaniyah Bojonggede Bogor.
2. Manfaat Penelitian Hasil membuat penelitian ini antara lain : a. Meningkatkan pengetahuan dan wawasan penulis tentang masalahmasalah kepemimpinan. b. Berguna bagi masyarakat sekitar untuk melihat mutu pelayanan dan mutu akademiknya. c. Memperkaya
pembelajaran
atau
studi
tentang
efektifitas
kepemimpinan. d. Bermanfaat bagi sekolah dalam meningkatkan mutu sekolah guna mendapat dukungan masyarakat.
BAB II KAJIAN TEORI
A. Kepemimpinan Kepala sekolah 1. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan menyentuh berbagai segi kehidupan manusia, mulai dari bidang sosial, ekonomi, pelatihan dan pendidikan. Tidak dapat disangkal bahwa suatu keberhasilan sebuah organisasi baik secara keseluruhan atau kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat tergantung pada mutu kepemimpinan dalam sebuah organisasi yang bersangkutan. Untuk mencapai tujuan pendidikan, kepala sekolah sebagai pemimpin harus memahami tentang kepemimpinan sebagaimana telah dikutip dalam buku Hadari Nawawi, menurut Robert G. Owens “Kepemimpinan merupakan suatu interaksi antar suatu pihak yang memimpin dengan pihak yang dipimpin”.3 Seorang pemimpin dalam memberikan sebuah dorongan atau motivasi tidak bersifat yang mengintimindasi anggota kelompoknya untuk melakukan perintahnya, atau bersifat menekan anggotanya melalui ancaman-ancaman atau dengan cara-cara lain yang tidak menyenangkan.
3
Hadari Nawawi, Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, (Jakarta: Gadjah Mada University Press, 2003) cet. Ke-1, h. 21
Menurut Winardi “Kepemimpinan adalah suatu kemampuan yang melekat pada diri seseorang yang memimpin, yang tergantung dari macammacam faktor, baik faktor-faktor intern maupun faktor-faktor ekstern”.4 Faktor-faktor intern lembaga pendidikan terdiri dari kepla sekolah, guru, siswa dan karyawan. Sedangkan faktor eksternnya adalah orang tua wali dan masyarakat. Seorang pemimpin harus bisa membuat kedua factor tersebut menjadi satu kesatuan yang saling mendukung satu sama lain guna tercapainya tujuan dari lembaga pendidikan yang diinginkan. Sedangkan menurut Wahjosumidjo didalam bukunya yang berjudul kepemimpinan kepala sekolah tinjauan teoritik dan permasalahannya berpendapat bahwa: 1. Seorang pemimpin berfungsi sebagai orang yang mampu menciptakan perubahan secara efektif di dalam penampilan kelompok. 2. Seorang pemimpin berfungsi menggerakkan orang lain sehingga secara sadar orang lain tersebut akan melakukan apa yang dikehendaki oleh pemimpin.5
Dilihat dari beberapa definisi diatas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan orang lain untuk mencapai tujuan melalui kerja sama yang efektif. Memberikan dorongan merupakan cara perhatian seorang pemimpin kepada anggotanya untuk memotivasi secara langsung agar jalannya pekerjaan lebih bersemangat dan sunggu-sungguh dengan kesetiaan bekerja keras dan berdisiplin.
2.
Fungsi-Fungsi Kepemimpinan Adapun Fungsi kepemimpinan menurut Sondang P. Siagian6 adalah
sebagai berikut :
4
Winardi, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Rineka Cipta, 2002), cet Ke-2, h.47 Wahjosumidjo, kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya. (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), H. 40 6 Hadari Nawawi, Kepemimpinan Mengefektifkan …………… Hal. 46-56 5
1. Fungsi Pengambil Keputusan Dalam fungsi ini pemimpin adalah orang pengambil keputusan dalam usaha mencapai tujuan. Anggota organisasi hanya sebagai penggerak yang dinamis guna membantu jalannya kegiatan organisasi. Pemimpin sebagai pembuat keputusan yang harus dilaksanakan oleh para anggotanya sebagai tugas pokok organisasi dalam
rangka
mewujudkan,
mempertahankan,
dan
mengembangkan eksistensi organisasi. 2. Fungsi Instruktif Salah satu fungsi yang harus dimiliki seorang pemimpin adalah fungsi
instruktif
guna
memerintahkan
anggotanya
untuk
melaksanakan sesuatu dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab sebagai anggota organisasi. 3. Fungsi Konsultatif Dalam fungsi konsultatif pemimpin menjadi figur sentral dan tumpuan harapan anggota untuk menyampaikan aspirasi dan sarannya pada lingkungan organisasi. 4. Fungsi Partisipatif Pada fungsi ini pemimpin dituntut untuk dapat memposisikan diri sebagai orang dalam dan orang luar. Dimana seorang pemimpin selain memiliki sikap dipercaya, dihormati, dan disegani tanpa rasa takut melakukan sesuatu diantara anggota organisasinya, pemimpin juga harus mengetahui batasan-batasan partisipasi yang menjadi keharusan anggotanya untuk melakukan sesuatu dalam organisasi tersebut, agar selain tidak kehilangan peranan dan kewibawaannya sebagai pemimpin, juga anggotanya tetap berfungsi dan mampu bertanggung jawab atas pekerjaan yang dilakukannya. 5. Fungsi Delegatif Fungsi pendelegasian harus juga dilakukan untuk mewujudkan organisasi yang dinamis dalam mengikuti perkembangan ilmu dan teknologi di bidangnya. Untuk itu seorang pemimpin harus mampu
membagi pekerjaan dan melimpahkan wewenang dan tanggung jawab pelaksanaannya kepada anggotanya yang dianggap mampu untuk melakukan hal yang sesuai dengan kemampuannya. Setelah semua fungsi kepemimpinan tersebut di atas dapat berjalan dengan baik, itu merupakan strategi mengefektifkan organisasi sebagai teknik dan taktik mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku untuk menggerakan anggota organisasi agar melaksanakan kegiatan dan bekerja untuk mencapai tujuan organisasi.
3. Karakteristik Kepemimpinan Karakteristik seorang pemimpin menurut Hadari Nawawi,7 antara lain intelegensi (kecerdasan), kematangan dan keluasan pandangan sosial, memiliki motivasi dan keinginan berprestasi serta memiliki kemampuan hubungan manusiawi. Di bawah ini penjelasan dari karakteristik tersebut:
1.
Intelegensi (Kecerdasan) Para pemimpin yang efektif atau yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya lebih cerdas dari pada pengikut atau anggota organisasi. Menurut Ordway Tead pada bukunya Ngalim Purwanto mengemukakan sifat-sifat yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin, “antara lain: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. 7
Berbadan sehat, kuat dan penuh energi, Yakin akan maksud dan tujuan organisasi, Selalu bergairah, Bersifat ramah-tamah, Mempunyai keteguhan hati, Unggul dalam teknik bekerja, Sanggup bertindak tegas, Memiliki kecerdasan, Pandai mengajari bawahan, dan Percaya pada diri sendiri”.8
Hadari Nawawi, Kepemimpinan …………………77 Ngalim Purwanto, administrasi dan supervise pendidikan, (Bandung: Remaja Rosda Karya, 1992), H. 53 8
Peranan para pemimpin dalam suatu organisasi sangat sentral dalam usaha mencapai tujuan dan bebagai sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya, oleh karena itu seorang pimpinan harus memiliki sepuluh watak yang dikagumi oleh bawahannya. Sehingga bawahan dapat menghargai seorang pimpinan. 2.
Kematangan dan keluasan pandangan sosial Para pemimpin yang efektif atau yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya pada umunya (secara relatif) lebih matang emosinya dari pada pengikut atau anggota organisasinya, sehingga selalu mampu mengendalikan situasi kritikal (sulit dan bermasalah). Di samping itu memiliki kemampuan pula dalam melakukan sosialisasi dengan orang lain, khususnya anggota organisasi. Dan memiliki keyakinan serta kepercayaan diri yang cukup tinggi.9
3.
Memiliki motivasi dan keinginan berprestasi Para pemimpin yang efektif atau yang mampu mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya pada umumnya (secara relatif) memiliki dorongan yang besar dari dalam dirinya untuk dapat menyelesaikan suatu secara sukses.10
4.
Memiliki hubungan manusiawi Para pemimpin yang efektif atau yang mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuannya, pada umumnya (secara relatif) mengetahui bahwa usahanya untuk mencapai sesuatu sangat
tergantung pada orang lain,
khususnya anggota organisasi. Para pemimpin itu selalu mampu memahami orang lain dan berorientasi pada anggota organisasi (pengikut atau bawahan). Dari uraian diatas, maka seorang kepala sekolah sebagai pemimpin seharusnya
memahami
arti
kepemimpinan,
dan
mampu
mengimplementasikannya dalam tugasnya, sebagaimana dikatakan Kartini Kartono “sukses pemimpin itu tidak hanya diukur dari keberhasilannya dalam menggerakkan individu-individu unuk berbuat saja, akan tetapi terutama sekali pada kemampuannya untuk menggerakkan kelompokkan sebagao 9 10
Hadari Nawawi, Kepemimpinan …………………77 Hadari Nawawi, Kepemimpinan …………………78
totalitas. Karena itu salah-satu tugas pemimpin ialah memperhatikan dinamika kelompoknya, yang memiliki emosi, afeksi, sentiment, jiwa dan kepribadian yang khas unik.”11 Dengan demikian pemimpin benar-benar memperhatikan kemampuan pribadinya sebagai seorang pemimpin. Kepemimpinan pendidikan merupakan konsep yang kompleks dan dinamis. Kompleks karena melibatkan berbagai komponen dan dinamis berkembang secara berkesinambungan. Menurut Ary H. Gunawan, “ Pemimpin adalah seseorang yang dapat mempengaruhi orang lain atau sekelompok orang untuk mengarahkan usaha bersama, guna mencapai sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan”.12 Untuk mencapai tujuan dari pendidikan, maka kepala sekolah harus memiliki perencanaan yang jelas.
4. Tipe-Tipe Kepemimpinan Tipe atau gaya menurut kamus besar bahasa Indonesia adalah “kekuatan, sikap, irama dan bentuk ragam”, sedangkan kepemimpinan adalah perihal pemimpin”.13 Dan bisa dikatakan bahwa tipe/gaya kepemimpinan menurut bahasa adalah bentuk ragam sikap yang ditunjukkan seorang pemimpinan. Menurut Kartini Kartono “pemimpin itu mempunyai sifa dan kepribadian sendiri yang khas dan unik, sehingga tingkah lakunya yang membedakan dirinya dengan orang lain. Gaya hidupnya ini yang akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya.14Berikut adalah beberapa tipe kepemimpinan yang biasanya kita jumpai di dalam masyarakat : a. Tipe Kepemimpinan Otokratik Tipe kepemimpinan otoriter adalah tipe kepemimpinan yang menempatkan kekuasaan ditangan seseorang atau kelompok kecil, orangorang yang disebut atasan sebagai penguasa atau penentu yang tidak dapat
11
Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 1998), cet. Ke-VIII, h.124 12 Ary H. Gunawan, Administrasi Sekolah (Administrasi Sekolah Mikro), (Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1996), cet. Ke-1 , h.218 13 Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar Bahasa Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 2002), H.145 dan 796 14 Kartini Kartono, Pemimpin …………………, hal. 34
diganggun gugat, dan orang yang lain (bawahannya) harusntunduk pada kekuasaannya di bawah ancaman dan hukuman sebagai alat dalam menjalankan kepemimpinannya.15 Dalam hal ini, pemimpin lupa bahwa beliau dapat sukses karena ada bawahannya yang setia membantunya. Seorang
yang
otokratik
sebagaimana
pendapat
Winardi
“Kepemimpinanya di dasarkan atas perintah-perintah, pemaksaan dan tindakan yang agak arbiter dalam hubungan antara pimpinan dengan bawahan”.16 Setiap perintah dan kebijakan ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan bawahannya dan tidak pernah memberikan informasi dengan jelas mengenai rencana atau tindakan yang harus dilakukan. Seorang pimpinan yang otokratis berusaha menempatkan dirinya sebagaimana yang terbaik dan yang berhak atau berkuasa, sedangkan anggotanya atau bawahannya tidak lebih dari sekedar alat atau sarana untuk merealisasikan keputusan, kebijakan dan kehendaknya. b. Tipe Kepemimpinan Paternalistik Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, paternalis berarti “kebapaan”.17 Sedangkan pengertian kepemimpinan Paternalistik menurut hadari Nawawi, yaitu “pemimpin yang peranannya diwarnai oleh sikap kebapak-bapakan dalam arti bersifat melindungi, mengayomi dan menolong anggotanya yang dipimpin”.18 Pandangan
seorang
pemimpin
yang
memiliki
sikap
ini
beranggapan bahwa pandangannya dalam kehidupan berorganisasi dapat dikatakan diwarnai oleh harapan para pengikutnya kepadanya. Harapan itu berwujud pada keinginan agar pemimpin mereka mampu berperan sebagai pelindung dan layak dijadikan sebagai tempat bertanya untuk memperoleh petunjuk.
15 16 17 18
Ary H. Gunawan, Administrasi Sekolah ……………..Hal. 220 Winardi, Kepemimpinan dalam Manajemen…………….., Hal. 62 Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar ………………….. hal. 422 Hadari Nawawi, Kepemimpinan …………….., hal. 164
c. Tipe Kepemimpinan Kharismatik Robbins mengatakan dalam buku Hadari Nawawi bahwa kepemimpinan yang kharismatik adalah “kemampuan kepemimpinan yang luar biasa atau heroik dalam mengamati perilaku-perilaku tertentu”.
19
Kepemimpinan kharismatik mampu mempengaruhi orang lain dengan mendayagunakan keistimewaan atau kelebihan dalam sifat atau aspek kepribadian pemimpin, sehingga menimbulkan rasa hormat, rasa segan dan kepatuhan yang tinggi kepada para pengikutnya. Tipe kepemimpinan ini memiliki daya tarik dan pembawaan yang luar biasa, sehingga ia mempunyai pengikut (bawahan) yang sangat setia dan patuh kepada semua perintahnya. Totalitas kepribadian pemimpin itu memancarkan pengaruh dan daya tarik yang teramat besar. d. Tipe Kepemimpinan Demokratik Tipe kepemimpinan demokratis adalah pemimpin yang selalu berusaha menempatkan dirinya sebagai bagian yang sama saja dengan anggotanya yang lain dan selalu berusaha member stimulus agar anggotaanggotanya dapat bekerja secara kooperatif untuk mencapai tujuan bersama.20 Tipe kepemimpinan ini menempatkan manusia sebagai faktor terpenting dalam kepemimpinan yang dilakukan berdasarkan pada orientasi hubungan pemimpin dengan anggotanya. Terdapat koordinasi pekerjaan dari semua bawahannya. bersedia mengakui keahlian para spesialis dalam bidangnya masing-masing dan mampu memanfaatkan bawahannya seefektif mungkin pada saat-saat dan kondisi yang tepat. Penerapan nilai-nilai demokratis di dalam kepemimpinan dilakukan dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan organisasinya sesuai dengan pekerjaannya.
19 20
Hadari Nawawi, Kepemimpinan …………….., hal. 161 Ngalim Purwanto, Administrasi ………………… Hal. 50
e. Tipe Kepemimpinan Laissez Faire Tipe kepemimpinan Laissez Faire adalah tipe kepemimpinan yang memberikan bawahannya kebebasan untuk melaksakan tugas dan keputusannya sendiri. Tipe kepemimpinan ini pada dasarnya berpandangan bahwa anggota organisasinya mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mampu mengurus dirinya masing-masing. Hanya dengan pengarahan atau pemberian petunjuk dalam merealisasikan tugas pokok masing-masing sebagai bagian dari tugas pokok organisasi. Seorang pemimpin dengan tipe ini lebih memilih peran pasif sebagai pemimpin dan membiarkan organisasinya berjalan mengikuti arus tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan digerakkan.
Dari penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin melakukan kegiatannya dalam membimbing, mengarahkan dan mempengaruhi para bawahannya dalam rangka mencapai tujuan tetentu.
5. Pendekatan Studi Kepemimpinan Studi kepemimpinan yang terdiri dari berbagai macam pendekatan pada hakikatnya merupakan usaha untuk menjawab atau memberikan pemecahan persoalan yang terkandung di dalam ketiga permasalahan tersebut. Hampir seluruh penelitian kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu pendekatan pengaruh kewibawaan, sifat, perilaku dan situasional.21 Berikut uraian ke empat macam pendekatan tersebut : a) Pendekatan pengaruh kewibawaan (power influence approach) Menurut pendekatan ini, keberhasilan pemimpin dipandang dari segi sumber dan terjadinya sejumlah kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan cara yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan 21
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala …………………., h. 19.
tersebut kepada bawahan.
Pendekatan ini menekankan proses saling
mempengaruhi, sifat timbal balik dan pentingnya pertukaran hubungan kerjasama antara para pemimpin dengan bawahan. Kewibawaan merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki
oleh
kepala
sekolah.
Kewibawaan
kepala
sekolah
dapat
mempengaruhi bawahan, bahkan menggerakkan, memberdayakan segala sumber daya sekolah untuk mencapai tujuan sekolah sesuai dengan keinginan kepala sekolah. Berdasarkan pendekatan pengaruh kewibawaan, seorang kepala sekolah dimungkinkan untuk menggunakan pengaruh yang dimilikinya dalam membina,
memberdayakan, dan memberi teladan terhadap guru
sebagai bawahan. Legitimate dan coersive power memungkinkan kepala sekolah dapat melakukan pembinaan terhadap guru, sebab dengan kekuasaan dalam memerintah dan memberi hukuman, pembinaan terhadap guru akan lebih mudah dilakukan. Sementara itu dengan reward power memungkinkan kepala sekolah memberdayakan guru secara optimal, sebab penghargaan yang layak dari kepala sekolah merupakan motivasi berharga bagi guru untuk menampilkan performan terbaiknya. Selanjutnya dengan referent dan expert power, keahlian dan perilaku kepala sekolah yang diimplementasikan dalam bentuk rutinitas kerja, diharapkan mampu meningkatkan motivasi kerja para guru. French dan Raven dalam Wahjosumidjo mengemukakan bahwa: Berdasarkan hasil penelitian terdapat pengelompokan sumber dari mana kewibawaan tersebut berasal, yaitu: 1. Legitimate power: bawahan melakukan sesuatu karena pemimpin memiliki kekuasaan untuk meminta bawahan dan bawahan mempunyai kewajiban untuk menuruti atau mematuhinya, 2. Coersive power: bawahan mengerjakan sesuatu agar dapat terhindar dari hukuman yang dimiliki oleh pemimpin, 3. Reward power: bawahan mengerjakan sesuatu agar memperoleh penghargaan yang dimiliki oleh pemimpin, 4. Referent power: bawahan melakukan sesuatu karena bawahan merasa kagum
terhadap
pemimpin,
bawahan
merasa
kagum
atau
membutuhkan untuk menerima restu pemimpin, dan mau berperilaku pula seperti pemimpin, dan 5.
Expert power: bawahan mengerjakan sesuatu karena bawahan percaya pemimpin
memiliki
pengetahuan
khusus
dan
keahlian
serta
mengetahui apa yang diperlukan.22
b) Pendekatan sifat (the trait approach) Pendekatan ini menekankan pada kualitas yang dimiliki pemimpin. Keberhasilan pemimpin ditandai oleh daya kecakapan luar biasa yang dimiliki oleh pemimpin, seperti tidak kenal lelah, intuisi yang tajam, wawasan yang luas, dan kecakapan meyakinkan orang lain.
23
Menurut pendekatan sifat,
seseorang menjadi pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir, bukan karena dibuat atau dilatih. Berdasarkan pendekatan sifat, keberhasilan seorang pemimpin tidak hanya dipengaruhi oleh sifat-sifat pribadi, melainkan ditentukan pula oleh keterampilan (skill) pribadi pemimpin. c) Pendekatan perilaku (the behavior approach) “Pendekatan perilaku” merupakan pendekatan yang berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh sikap dan gaya kepemimpinan yang dilakukan oleh pemimpin dalam kegiatannya sehari-hari dalam hal bagaimana cara memberi perintah, membagi tugas dan wewenang, cara berkomunikasi, cara mendorong semangat kerja bawahan, cara memberi bimbingan dan pengawasan, cara membina disiplin kerja bawahan, dan cara mengambil keputusan. Pendekatan perilaku menekankan pentingnya perilaku yang dapat diamati yang dilakukan oleh para pemimpin dari sifat pribadi atau sumber kewibawaan yang dimilikinya. Oleh sebab itu, pendekatan perilaku itu mempergunakan acuan yang sifat pribadi dan kewibawaan. Kemampuan perilaku secara konsepsional telah berkembang kedalam berbagai macam cara dan berbagai macam tingkatan abstraksi. Perilaku seorang pemimpin 22 23
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah …………, h. 21. Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah …………, h. 21
digambarkan kedalam istilah “pola aktivitas“, “peranan “kategori perilaku“.
manajerial“ atau
24
d) Pendekatan situasional (Situational Approach) Pendekatan situasional menekankan pada ciri-ciri pribadi pemimpin dan
situasi,
mengemukakan
dan
mencoba
untuk
mengukur
atau
memperkirakan ciri-ciri pribadi ini, dan membantu pimpinan dengan garis pedoman perilaku yang bermanfaat yang didasarkan kepada kombinasi dari kemungkinan yang bersifat kepribadian dan situasional.25 Pendekatan situasional atau pendekatan kontingensi merupakan suatu teori yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu. Dan pada situasi yang berbeda perlu penanganan yang berbeda pula. Oleh sebab itu, perlu adanya analisis terlebih dahulu agar organisasi tidak hancur karena ketidak mampuan menganalisis dan beradaptasi dengan lingkungan. Agustinus Sri Wahyudi dalam bukunya mengemukakan ada dua faktor yang membuat analisis lingkungan sangat penting dilakukan oleh pemimpin, yaitu: 1. Bahwa organisasi tidak berdiri sendiri, tetapi berinteraksi dengan bagian-bagian dari lingkungannya dan lingkungan itu selalu berubahubah setiap saat. 2. Pengaruh lingkungan yang sangat rumit dan kompleks dapat mempengaruhi kinerja banyak bagian yang berbeda dari sebuah perusahaan.26 Pendekatan situasional dalam kepemimpinan mengatakan bahwa kepemimpinan ditentukan tidak oleh sifat kepribadian individu-individu, melainkan oleh persyaratan situasi sosial. Dalam kaitan ini Ngalim Purwanto menyatakan bahwa “keberhasilan kepemimpin terletak pada bagaimana pemimpin menerapkan perilaku kepemimpinan itu sesuai dengan situasi
24 25 26
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah …………, h. 23 Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah ………….., h. 29. Agustinus Sri Wahyudi, Manajemen Strategik, (Jakarta, Binarupa Aksara: 2002) hal. 67
organisasi atau lembaga”.27 Jadi, pemimpin dalam situasi yang satu mungkin tidak sama dengan tipe pemimpin dalam situasi yang lain dimana keadaan dan faktor-faktor sosialnya berbeda. Selanjutnya Kartini Kartono mengatakan dalam bukunya bahwa pendekatan situasional menyatakan bahwa sifat-sifat pribadi pemimpin itu bukan satu-satunya hal yang menentukan derajat dan kualitas pemimpin, melainkan situasi dan lingkungan merupakan faktor penentunya.28 Oleh sebab itu, pemimpin harus peka terhadap situasi yang terjadi disekitarnya.
7. Kepala Sekolah Pengertian kepala sekolah menurut kamus besar bahasa Indonesia, “kepala sekolah adalah orang yang memimpin suatu sekolah, guru kepala”.29 Sedangkan pengertian kepala sekolah menurut penulis adalah seorang pemimpin dalam sebuah lembaga pendidikan baik di tingkatan Sekolah Dasar, Menengah Pertama ataupun Menengah Atas. Untuk disebut sebagai kepala sekolah yang profesional diperlukan persyaratan-persyaratan khusus. Sanusi dkk (1991) mengemukakan beberapa kemampuan professional yang harus ditunjukan oleh kepala sekolah, yaitu: a. Kemampuan untuk menjalankan tanggung jawab yang diserahkan kepadanya b. Kemampuan untuk menerapkan keterampilan-keterampialn konseptual, manusiawi dan teknis c. Kemampuan untuk memotivasi para bawahan untuk bekerja sama secara sukarela dalam mencapai tujuan organisasi d. Kemampuan untuk memahami implikasi-implikasi dari perubahan sosial, ekonomi, politik, dan pendidikan.30 Banyak diantara kepala sekolah kita, karena tidak dipersiapkan secara khusus, pemahamannya terhadap aneka perubahan yang terjadi di luar sistem pendidikan sangatlah rendah. Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin yang bertanggung jawab terhadap peningkatan mutu lembaga yang dipimpinnya, 27 28 29 30
Ngalim Purwanto, Administrasi …………………….. hal. 38 Kartini Kartono, Pemimpin dan …………... Hal. 161 Departemen Pendidikan Nasional, Kamus Besar ……………., H.545-546 Sudarwan Danim, Inovasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2002), cet. Ke-1, h. 133
berkewajiban untuk selalu meningkatkan kemampuan diri dan staf yang dipimpinnya agar dapat menjadi tenaga yang professional, yaitu dengan beberapa cara, seperti dengan mengikuti pelatihan atau pembinaan yang menunjang kemampuan diri sendiri maupun stafnya agar teciptanya profesionalisme kerja. Seorang kepala sekolah juga harus dapat menumbuhkan profesi dalam pengorganisasian bidang kerja yang benar-benar sesuai. Pembagian bidang kerja yang benar-benar tepat dengan staf yang tepat pula, akan menciptakan suatu kondisi kerja yang baik dengan menanamkan suatu sikap profesi dalam diri stafnya. Pelaksanaan etika professional harus selalu dikembangkan serta membina hubungan yang baik dengan para staf dan dewan guru. Hubungan yang baik, akan menciptakan kondisi kerja yang sehat dan mendukung kearah tercapainya pencapaian mutu yang diharapkan. Kepala sekolah sebagai perencana memiliki peran mengidentifikasi dan merumuskan tujuan yang ingin dicapai oleh sekolah dengan hasil yang diharapkan. Pada bukunya Ngalim Purwanto menyebutkan bahwa peranan seorang kepala sekolah yang baik dapat disimpulkan menjadi 13 macam, yaitu: 1. 2. 3. 4.
Sebagai pelaksana (executive) Sebagai perenrana (planner) Sebagai seorang ahli (expert) Mewakili kelompoknya dalam tindakannya di luar (external group representative) 5. Bertindak sebagai pemberi ganjaran/pujian dan hukuman (purveyor of reward and punishement) 6. Mengawasi hubungan antar kelompok (controller of internal relationship) 7. Bertindak sebagai penengah (mediator) 8. Merupakan bagian dari kelompok (exemple) 9. Merupakan lambang dari kelompok (symbol of group) 10. Pemegang tanggung jawab para anggota kelompok (surrogate for individual responsibility) 11. Sebagai pencipta atau memiliki cita-cita (idieologist) 12. Bertindak sebagai ayah (father figure) 13. Sebagai kambing hitam (scop goat).31 31
Ngalim Purwanto, administrasi dan ……………………., H. 65-66
Kepala sekolah sebagai seorang pemimpin harus senantiasa berusaha menjalankan/memenuhi kehendak dan kebutuhan kelompoknya yang telah disepakati bersama dalam rangka memajukan sekolah yang dipimpinnya. Tetapi tidak bisa bertindak sesuai kemauan hatinya, seorang pemimpin dalam bertindak harus diperhitungkan dengan baik bagaimana resiko dan akibatnya bagi dirinya dan juga kelompoknya, karena tidakan seorang pemimpin bisa mencerminkan kelompok yang dipimpinnya. Dalam menjaga jangan sampai terjadi perselisihan dan berusaha membangun hubungan yang harmonis, akan menimbulkan semangat kerja kelompok. Dan juga dalam bertindak pemberian ganjaran atau pujian dan hukuman kepala sekolah harus bisa berani dalam mengambil keputusan bagi anggota yang berbuat merugikan organisasi yang dipimpinnya. Dalam bertindak sebagai penengah kepala sekolah bertindak tegas dan tidak pilih kasih kepada siapapun anggotanya. Kepala sekolah merupakan lambang kelompoknya, ia harus menyadari bahwa baik buruk kelompok yang dipimpinnya tercermin pada dirinya dan bertanggung jawab terhadap perbuatan anggotanya yang dilakukan atas nama kelompoknya. Segala sikap atau tindakan yang diberikan kepada setiap anggotanya hendaklah mencerminkan tindakan atau sikap seorang ayah kepada anaknya yang senantiasa bertindak berdasarkan dasar kekeluargaan. Dengan menyadari bahwa dirinya seorang pemimpin yang dibebani tanggung jawab yang besar termasuk tempat melempar kesalahan atau keburukan yang terjadi di dalam kelompoknya, seorang pemimpin harus memiliki kesiapan memikul tanggung jawab tersebut. Berdasarkan peranan kepala sekolah tersebut, kepala sekolah dapat diartikan sebagai pemberi suri tauladan yang baik apabila berada di depan, sedangkan di tengah-tengah kepala sekolah harus bisa membangun dan membangkitkan, dan di belakang kepala sekolah memberikan motivasi bagi para bawahannya.
Seorang kepala sekolah hendaknya dapat memahami peranan-peranan sebagai seorang pemimpin, sehingga dalam menjalankan tugasnya seorang kepala sekolah dapat lebih hati-hati dan bisa mengembangkan sekolah yang dipimpinnya menjadi lebih baik lagi.
8. Kopetensi
Sosial Kepala Sekolah Sebagai Seorang Pemimpin dalam
Memperoleh Dukungan Masyarakat Kopetensi sosial memiliki hubungan yang erat dengan dengan penyesuaian sosial dan kualitas interaksi antar pribadi. Seorang kepala sekolah tidak hanya bertugas sebagai pemimpin dan pendidik, tetapi juga merupakan panutan dan teladan bagi lingkungan. Seorang kepala sekolah yang memiliki hubungan sosial yang baik dengan lingkungannya, maka ia dapat bekerjasama dengan tokoh masyarakat guna melaksanakan berbagai program dalam lingkungan kerja di sekolahnya untuk mengembangkan dan meningkatkan kualitas pendidikan di daerah yang bersangkutan tersebut. Kepala sekolah juga harus berhadapan langsung dengan para guru dan anak didiknya untuk memberikan pengarahan, bimbingan dan ceramah, selain itu kepala sekolah juga harus berhadapan langsung dengan para orang tua murid untuk memberikan informasi mengenai anak mereka. Menurut Wahdjosumidjo “tujuan pokok pengembangan hubungan efektif
antara
sekolah
dengan
masyarakat
setempat
adalah
untuk
memungkinkan orang tua dan warga wilayah berpartisipasi aktif dan penuh arti di dalam kegiatan pendidikan sekolah”.32 Karena di sisi lain, masyarakat juga memerlukan jasa sekolah untuk mendapatkan program-program pendidikan sesuai yang diinginkan. Apabila kepala sekolah sadar dan aktif terhadap hal ini, akan dapat terjalin hubungan yang saling menguntungkan. Masyarakat dan sekolah memiliki hubungan yang sangat erat, karena keduanya saling membutuhkan, dan apabila kedua bisa menyatu dengan baik maka akan tercapai tujuan pendidikan secara efektif dan efisien. Oleh karena itu, sekolah berkewajiban memberikan penerangan dan penjelasan mengenai 32
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah ………….., h. 334
tujuan, program dan kebutuhan yang ada di sekolah serta menyadari keadaan masyarakat dilingkungannya. Dan sekolah juga harus mengetahui dengan jelas kebutuhan, harapan dan tuntutan yang ada di masyarakat. Dalam
hal
hubungan
sekolah
dengan
masyarakat,
Sutisna
mengemukakan maksud hungan tersebut adalah: 1. Untuk mengembangkan pemahaman tentang maksud-maksud dan saran-saran dari sekolah, 2. Untuk menilai program sekolah, 3. Untuk mempersatukan orang tua dan guru dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan peserta didik, 4. Untuk mengembangkan kesadaran tentang pentingnya pendidikan sekolah dalam era pembangunan, 5. Untuk membangun dan memelihara kepercayaan masyarakat terhadap sekolah, 6. Untuk mengerahkan dukungan dan bantuan bagi pemeliharaan dan peningkatan program sekolah.33 Partisipasi masyarakat mengacu pada keikutsertaan secara nyata dalam berbagai kegiatan dan merasakan manfaatnya secara langsung, sehingga masyarakat benar-benar merasa dilibatkan dalam kemajuan sekolah. Partisipasi tersebut dapat berupa gagasan, kritik yang membangun, dukungan dalam pelaksanaan pendidikan. Sekolah yang bermutu adalah sekolah yang mampu melaksanakan proses pembelajaran yang sesuai dengan rancangan-rancangan yang ditetapkan bersama antara sekolah dengan komite sekolah, hasil belajar sesuai denagn target yang direncanakan serta sesuai dengan harapan orang tua siswa, pemerintah dan para pengguna lulusan baik sekolah atau perguruan tinggi tempat siswa melanjutkan studinya maupun dunia kerja. Sedangkan menurut E. Mulyasa adalah bahwa sekolah yang bermutu tidak hanya dilihat dari mutu lulusannya tetapi juga mencakup bagaimana lembaga pendidikan maupun memenuhi kebututuhan pelanggan sesuai dengan standar mutu yang berlaku. Pelanggan dalam hal ini adalah pelanggan internal
33
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional Dalan Konteks Menyukseskan Mbs Dan Kbk , (Bandung: PT. Rosda Karya, 2004), h. 164
(tenaga pendidikan) serta pelanggan eksternal (peserta didik, orang tua, masyarakat dan pemakai lulusan).34 Untuk menjalin hubungan yang harmonis antara sekolah dengan masyarakat, kepala sekolah bertugas untuk mengusahakan dan memeberikan hubungan yang intim dan terpadu dengan masyarakat. Selain itu, kepala sekolah dituntut untuk senantiasa membina dan mengembangkan hubungan kerjasama antara sekolah dan masyarakat guna mewujudkan sekolah yang efektif dan efisien. Hubungan yang harmonis ini hanya akan terbentuk jika adanya saling mengerti antar sekolah, hal ini dapat dibuktikan dengan adanya persaingan secara sehat antar sekolah dan dapat diaplikasikan dengan cara studi banding dengan sekolah yang memiliki kredibilitas tinggi. Selain kerjasama dengan sekolah lain, kerja sama dengan orang tuapun sangat diperlukan sekali, karena dalam rangka membina peserta didik secara optimal, kerjasama ini sangat penting karena banyak persoalan yang tidak dapat diselesaikan oleh sekolah secara sepihak. Ada beberapa proses yang dapat dilakukan oleh kepala sekolah untuk mencari dukungan masyarakat, yaitu: 1. Analisis. Adalah dimana suatu proses dimana isu-isu dari anggota masyrakat diidentifikasi dan dicari hubungannya satu sama lain, 2. Komunikasi, proses interaksi antara sesama anggota masyarakat dan antar sekolah dengan anggota masyarakat, 3. Keterlibatan (involment), melalui proses ini anggota masyarakat memberikan kontribusi langsung baik dari keahlian, energy ataupun bentuk partisipasi lain untuk proses pembuatan keputusan tentang sekolah, 4. Penyelesaian (resolution), proses yang direncanakan untuk memecahkan persoalan dan untuk mengurangi konflik aktual dan potensial diantara keluarga, sekolah dan masyarakat.35 Pada bukunya Wahdjosumidjo ditunjukkan satu program efektif tentang hubungan antara sekolah dengan masyarakat yang berfokus pada pola interaksi dari orang-orang seperti: pengawas, kepala sekolah dan guru yang meduduki peran penting pada berbagai tingkatan organisasi sekolah, kaitannya 34 35
E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah …………., h. 226 Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah ………….., h. 338
dengan para siswa, keluarga, masyarakat sekolah, masyarakat tingkat wilayah. Yang secara garis besar akan dijelaskan pada diagram berikut:36 Diagram 2.1 Analisis tentang Program Efektif Tentang Hubungan Sekolah dengan Masyarakat Masyarakat Wilayah
Masyarakat Sekolah
Keluarga
Siswa
Analisis Komunikasi Keterlibatan
PROGRAM PENGAJARAN
Pemecahan
Analisis Komunikasi Keterlibatan Pemecahan
Guru-guru
Guru-guru
Kepala Sekolah
Pengawas Kakandep/Kakanwil.
Sumber : Wahjosumidjo, kepemimpinan Kepala Sekolah Tinjauan Teoritik dan Permasalahannya. (Jakarta: Raja Grafindo Persada, 2008), H. 339
36
Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah ………….., h. 338-339
Pada diagram diatas menunjukkan bahwa tujuan akhir setiap sekolah adalah menyediakan program-program sekolah yang baik dan tepat. Dalam hal ini semua pihak ikut terlibat dan ikut serta dalam menyukseskannya. Berawal dari guru yang terlibat langsung dalam keberhasilan belajar siswa, berkoordinasi langsung dengan orang tua wali mengenai program pengajaran yang tepat bagi para siswa. Dalam tingkatan masyarakat setempat, guru juga ikut bertanggung jawab memberikan gambaran yang jelas kepada orang tua wali dan warga sekitar tentang perkembangan kognitif, afektif dan psikomorik para siswa, maupun menerangkan metode mengajar dan belajar yang dipakai. Seorang kepala sekolah bertanggung jawab untuk memberikan penjelasan tentang sasaran-sasaran yang luas, menguraikan tujuan sekolah dan menciptakan program pelajaran dalam mencapai sasaran. Akhirnya bermuara pada tingkat masyarakat yang lebih luas yaitu masyarakat wilayah yang akan di tangani langsung oleh kantor tingkat wilayah dan mengusaha dukungan administratif dan moril, dalam mencapai program-program yang diinginkan. Dalam proses kerja sama antara kepala sekolah dengan masyarakat, ataupun antara staf kantor wilayah dengan masyarakat wilayah membutuhkan proses analisis, komunikasi, keterlibatan dan solusi permasalan. Jika hubungan sekolah dengan masyarakat berjalan dengan baik, rasa tanggung jawab dan partisipasi masyarakat untuk memajukan sekolah juga akan baik. Agar tercipta hubungan yang tersebut, masyarakat perlu mengetahui dan memiliki gambaran yang jelas tentang sekolah tersebut. Gambaran dan kondisi sekolah ini dapat diinformasikan kepada masyarakat melalui beberapa cara, yaitu: 1. Laporan bulanan/tahunan kepada orang tua murid (melalui rapat/pertemuan), 2. Buletin/surat kabar sekolah, 3. Membuat acara pada hari-hari besar, 4. Open house, 5. Kunjungan ke rumah murid,
6. Penjelasan para staf/pengajar, 7. Melibatkan tokoh masyarakat pada susunan organisasi sekolah, sehingga kepala sekolah bisa menjadi wakil sekolah di masyarakat. Selnjutnya, keterlibatan masyarakat dalam program-program sekolah dapat dilihat melalui bentuk komunikasi. Sebab pada hakikatnya komunikasi adalah suatu bentuk keterlibatan, dan keterlibatan adalah partisipasi aktif masyarakat di dalam program dan berbagai kegiatan sekolah.37 Pemimpin yang dapat menjalin hubungan baik dengan masyarakat akan menciptakan dukungan masyarakat terhadap sekolah, sehingga tidak ada alasan lagi untuk masyarakat menyekolahkan anak-anak mereka di sekolah yang di pimpinnya.
9. Kerangka Berpikir Dari kajian teori di atas dapat dijelaskan bahwa keberhasilan atau kehancuran sebuah organisasi biasanya selalu dihubungkan pada sosok seorang kepala sekolah yang memimpin organisasi tersebut. Begitupun dengan sekolah yang dipimpin oleh seorang kepala sekolah, keberhasilan atau kehancurannya selalu di hubungkan dengan bagaimana cara seorang kepala sekolah memimpin sekolahnya tersebut. Banyak kepala sekolah dalam memimpin sekolahnya belum menyadari bahwa beliau merupakan figure central, hal ini terlihat dari lemahnya kopetensi sosial yang dimiliki oleh kepala sekolah dan kepala sekolah belum bisa menjadi teladan dilingkungannya sehingga kurang memperoleh dukungan dari masyarakat sekitarnya. Selain itu, kurang efektifnya pola kepemimpinan yang digunakan oleh kepala sekolah dan membuat peningkatan mutu sekolah yang dipimpinnya belum dapat berjalan dengan baik.. Seorang kepala sekolah dituntut untuk membuat mutu sekolah menjadi baik dengan kepemimpinan kepala sekolah yang efektif dan mendapatkan dukungan dari seluruh elemen masyarakat. Membandingkan dari kedua gambaran di atas, yaitu antara kondisi kepemimpinan yang terdapat di MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor dengan harapan kepemimpinan kepala sekolah yang efektif, maka terdapat masalah yaitu 37
Wahdjosumidjo, Kepemimpinan ……………. Hal. 341-342
kepemimpinan kepala skolah yang belum efektif, sehingga partisipasi masyarakat terhadap sekolah tersebut sangat kurang. Banyak hal yang perlu diperbaiki oleh kepala sekolah untuk dapat memecahkan masalah tersebut, terutama masalah kemampuan kepemimpinannya, seperti meningkatkan wawasan mengenai kepemimpinan, dengan mengikuti Diklat kepemimpinan, mengadakan studi banding dengan sekolah yang lebih baik mutunya untuk dapat mempelajari program-program perbaikan mutu yang dimiliki oleh sekolah tersebut dan melakukan pendekatan kepada semua elemen masyarakat terutama dengan tokoh masyarakat sebagai orang yang dituakan pada suatu lingkungan, sehingga upaya untuk mendapat dukungan dari masyarakat sekitar dapat tercapai. Berdasarkan kerangka berpikir di atas, penulis ingin mengetahui sampai sejauhmana hubungan antara pola kepemimpinan MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor dengan masyarakat sekitarnya, agar penulis bisa memahami mengenai pola kepemimpinan yang digunakan oleh Kepala sekolah dalam meningkatkan mutu sekolah dan mendapatkan dukungan masyarakat sekitarnya.
Diagram 2.2 Kerangka Pikir
INPUT
Kondisi Kepemimpinan Kepala MTs. AlHamdaniyah Bojonggede- Bogor 1. Lemahnya kopetensi sosial, 2. Belum menjadi teladan, 3. Rendahnya dukungan masyarakat, 4. Pola kepemimpinan kurang efektif, 5. Belum berjalannya upaya peningkatan mutu sekolah.
PROSES
OUTPUT
Strategi/Solusi
Masalah Belum efektifnya Kepemimpinan Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede- Bogor
1. Pemberian wawasan tentang kepemimpinan, 2. Mengikuti Diklat mengenai kepemimpinan. 3. Mengadakan studi banding dengan sekolah-sekolah yang lebih maju dalam hal upaya meningkatkan mutu sekolah. 4. Melakukan pendekatan dengan tokoh masyarakat.
Harapan/Hasil
Kepemimpinan kepala sekolah yang efektif dan mendapatkan dukungan dari seluruh elemen masyarakat
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Tujuan Penelitian Penelitian ini bertujuan untuk menjelaskan tipe kepemimpinan yang diterapkan Kepala Sekolah MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor dan pengaruhnya bagi peningkatan mutu pendidikan
B. Tempat dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di MTs. Al-Hamdaniyah jl. R.H. Panji Kp. Masjid Rt.001/04 Desa Bojonggede Kecamatan Bojonggede Kabupaten Bogor. Adapun waktu penelitian dilaksanakan pada bulan April 2010 dan kemudian diteruskan kembali pada bulan April 2011.
C. Metode Penelitian Pendekatan dan metode penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif dalam bentuk metode deskriptif yaitu penelitian yang menggambarkan apa adanya tentang suatu variabel, gejala atau keadaan yang sebenarnya dari fenomena objek yang diteliti.38 Dalam konteks masalah yang ada, penelitian ini ingin menggambarkan efektifitas tipe kepemimpinan kepala sekolah dan pengaruhnya dalam mendapatkan dukungan masyarakat.
38
Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian, Edisi Revisi, (Jakarta: Rineka Cipta, 2007) cet. ke-7, h. 234
D. Populasi dan Sampel Dalam penelitian ini, penulis mengambil populasi kepala keluarga Rw. 04 yang memiliki anak usia SLTP/MTs (12 tahun-15 tahun) yang berjumlah 263 kepala keluarga. Sampel pada penelitian ini diambil secara purposive sample, maka penulis mengambil sambel sebanyak 30% dari populasi yaitu 78 kepala keluarga.
E. Teknik Pengumpulan Data Adapun teknik pengumpulan data yang penulis gunakan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
1.
Observasi Teknik ini digunakan untuk memperoleh data mengenai bentukbentuk sikap dan respon prilaku masyarakat sekitar MTs. AlHamdaniyah
Bojonggede-Bogor
kepemimpinan dan
terhadap
kemampuan
kemampuan kopetensi sosial yang dimiliki
Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor.
2.
Angket Teknik ini digunakan untuk memperoleh persepsi dan pendapat responden tentang kepemimpinan kepala sekolah dan tingkat kopetensi sosial kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor.
3.
Studi Dokumentasi Dokumentasi adalah teknik ini digunakan untuk mengambil datadata sekunder tentang sejarah berdirinya sekolah, visi dan misi, struktur sekolah dan yang berhubungan dengan peningkatan mutu pendidikan. Dalam penelitian ini data dokumentasi digunakan untuk menafsirkan data penelitian yang bersifat teoritis dan normatif.
4.
Wawancara Teknik ini digunakan untuk melengkapi dan mendalami hasil data angket dan data observasi. Sehingga pemahaman terhadap masalah pola kepemimpinan kepala MTs. Al-Hamdaniyah BojonggedeBogor semakin jelas.
F. Kisi-Kisi Angket Berikut ini dirumuskan kisi-kisi soal yang menjadi dasar dalam pembuatan angket. Tabel 3.1 Kisi-kisi Angket No 1.
Variabel Kepemimpinan Sekolah
Nomor Jumlah
Indikator Kepala
Item
Item
1,2
2
1.2. Instruksi
3
1
1.3. Konsultasi
4
1
1.4. Partisipasi
5
1
6,7
1
2.1. Kewibawaan
8,9
2
2.2. Sifat dan Sikap Kepemimpinan
10
1
2.3. Perilaku Kepemimpinan
11
1
12
1
13,14
2
15
1
1. Fungsi Kepemimpinan 1.1. Pengambilan Keputusan
1.5. Delegasi 2. Sikap dan Perilaku Kepemimpinan
3. Karakteristik Kepemimpinan 3.1. Intelegensi 3.2. Kematangan
dan
Keluasan
Pandangan Sosial 3.3. Memiliki
Motivasi
Keinginan Berprestasi 4. Gaya Kepemimpinan
dan
2.
Kopetensi Sosial yang Dimiliki Kepala Sekolah (dalam
4.1. Otoriter
16
1
4.2. Paternalistik
17
1
4.3. Kharismatik
18
1
4.4. Demokratik
19
1
4.5. Laissez Fair
20
1
21
1
22,23
2
Aparatur
24
1
1.4. Hubungan dengan Peserta Didik
25
1
26
1
27,28
2
29,30
2
1. Hubungan Sosial 1.1. Hubungan dengan Orang Tua
memperoleh
dukungan masyarakat)
Wali Murid 1.2. Hubungan
dengan
Tokoh
Masyarakat 1.3. Hubungan
dengan
Pemerintahan
2. Peran dan Fungsi Kepala Sekolah 2.1. Fasilitas Pendidikan 2.2. Pelayanan Pendidikan Kepada Masyarakat 2.3. Kualitas Lulusan
G. Teknik Pengolahan dan Analisa Data Setelah data yang penulis perlukan terkumpul, langkah selanjutnya adalah menganalisa data.
1. Teknik Pengolahan Data Untuk menganalisis data dalam penelitian ini, penulis melakukan langkahlangkah sebagai berikut : a. Editing Pada tahap ini dilakukan pengecekan kelengkapan terhadap pengisian jawaban angket. Setiap jawaban angket harus diteliti satu persatu mengenai kelengkapan, kejelasan dan kebenaran pengisian
angket tersebut agar terhindar dari kekeliruan/kesalahan dalam mendapatkan informasi, sehingga diperoleh data yang akurat.
b. Skoring Langkah pemberian bobot terhadap butir pernyataan yang terdapat pada angket. Butir jawaban yang terdapat dalam angket ada empat, yaitu: selalu, sering, kadang-kadang dan tidak pernah. Maka skor yang di berikan penulis yaitu : 4 untuk selalu, 3 untuk sering, 2 untuk kadang-kadang dan 1 untuk tidak pernah.
c. Tabulating Langkah selanjutnya adalah perhitungan terhadap data jawaban yang telah diperoleh dan kemudian memindahkannya ke dalam tabel analisis. Data yang telah terkumpul dalam penelitian ini selanjutnya dianalisis untuk mengungkapkan pokok masalah yang diteliti. Tabulasi bertujuan untuk mendapatkan gambaran frekuensi dalam setiap item yang responden kemukakan.
2. Analisa Data Perhitungan menggunakan statistik sederhana, yakni analisa frekuensi yang bertujuan untuk mengetahui besar kecilnya tingkat keberhasilan yang diperoleh dari hasil penyebaran angket tentang pengaruh pola kepemimpinan kepala sekolah dalam memperoleh kepercayaan masyarakat di MTs. AlHamdaniyah Bojonggede-Bogor. “Angka yang diperoleh dengan cara frekuensi jawaban dibagi jumlah responden dikali 100% dengan rumus statistik”.39 Persentase dengan rumus sebagai berikut :
39
Anas Sudjono, Pengantar Statistik Pendidikan, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 1999), cet ke-9, h. 40
f P=
X 100% N
Keterangan : P
: Angka Persentase
F
: Frekuensi Jawaban Responden
N
: Jumlah Responden
100
: Angka tetap
Setelah data angket dianalisis, data diinterpretasikan dengan mencari jumlah rata-rata nilai persentase yang terdapat dalam tabel. Kemudian, dikembangkan melalui cross tabulasi, yaitu dengan mengubungkan secara silang tabel-tabel jawaban penelitian yang sangat menonjol. Selanjutnya, hasil analisis ini di cross tabulasi juga dengan hasil wawancara.
BAB IV HASIL PENELITIAN
E. Gambaran Umum MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor Yayasan Pendidikan Islam Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor merupakan sekolah swasta di bawah naungan Departemen Agama yang terlelak di Jalan Raden Haji Panji No.88 Rt.001/04 Desa Bojonggede, Kecamatan Bojonggede, Kabupaten Bogor, Propinsi Jawa Barat. MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor didirikan pada tahun 1985 oleh seorang pengusaha lokal yang bernama H. Hamdani, beliau sangat ingin memiliki sebuah yayasan yang menaungi lembaga pendidikan dan Kelompok Bimbingan Jamaah Haji (KBIH). Pada awal nya MTs. Al-Hamdaniyah dipimpin kepala sekolah yang bernama Dra. Hj. Yanih Sukma, yang merupakan menantu dari H. Hamdani. Beliau dianggap pantas dan sanggup untuk mengemban tugas sebagai kepala sekolah dikarnakan latar belakang pendidikan yang sesuai. Selama 15 tahun Dra. Hj. Yanih Sukma menjadi kepala sekolah. Pada tahun 2000, dikarnakan masalah keluarga beliau digantikan dengan anak kandung H. Hamdani yang benama Hj. Rukhbiyati, S. Pt sampai sekarang40. Pada masa Kepemimpinan Kepala sekolah yang pertama, MTs. AlHamdaniyah Bojonggede-Bogor mengalami masa keemasan dengan ditandai oleh siswa yang terdaftar sebagai murid di sekolah tersebut mencapai 500 siswa pada akhir masa jabatannya. Akan tetapi, pada masa kepemimpinan yang kedua 40
Hasil wawancara dengan tokoh masyarakat.Rt. 001/04 Bojonggede-Bogor, Bapak Kyai H. Agung Suheri, M. Pd, pada tanggal 12 April 2011.
mengalami kemunduran secara perlahan, tercatat pada tahun pelajaran 2010/2011 siswa yang terdaftar hanya 42 siswa dari 3 tingkatan kelas yang tersedia. 1. Visi dan Misi Yayasan Pendidikan Islam Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor mempunyai Visi dan Misi yang harus dijalankan agar dapat tercapai keinginan sekolah tersebut. VISI “Luhur dalan Budi, Tinggi dalam Prestasi, Berwawasan Luas Dengan Dilandasi Iman dan Taqwa ” MISI 1. Menerapkan MBM (manajemen berbasis madrasah). 2. Melaksanakan pembelajaran dan bimbingan secara efektif sehingga setiap Peserta Didik dapat berkembang secara optimal sesuai dengan potensi yang dimiliki. 3. Menumbuhkan semangat keunggulan secara intensif kepada seluruh warga madrasah baik dalam prestasi akademik maupun non akademik. 4. Menciptakan lingkungan madrasah yang sehat bersih dan indah. 5. Menumbuh kembangkan sikap dan amaliah sesuai dengan ajaran Islam. 6. Menerapkan manajemen partisipatif dengan melibatkan seluruh warga madrasah dan komite madrasah.. TUJUAN 1. Membina anak didik sebagai orang yang mempunyai ilmu agama Islam yang benar. 2. Menanamkan akidah Islam pada jiwa anak didik, sehingga mereka dapat mengamalkannya secara komprehensif. 3. Mendidik anak didik ke arah pendidikan Islami dan modern dengan harapan anak didik dapat berguna bagi masyarakat, negara dan agama.
2. Keadaan Guru dan Karyawan Tata Usaha Sumber daya kependidikan yang paling utama adalah guru yang professional dalam bekerja. Mereka harus memiliki kemampuan dalam mengajar dan mendidik siswa agar tercapai tujuan sekolah. Data kondisi guru di MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor sebagai berikut: Tabel 4.1 Data Dewan Guru MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor No.
1.
2.
3.
Nama Guru Hj. Rukhbiyati, S. Pt Drs. Oding Elysa Agustia, S .Pd
Ijazah
S1
S1
Guru Bidang Study
Kepala Sekolah Wk. Kep-sek/Aqidah Akhlak
Status kepegawaian GTY
PNS
S1
PPKN/Sejarah
GTY
4.
Hilmudin, S. Pdi
S1
Bhs. Arab
GTT
5.
Uun Masnun
D3
Sejarah
GTT
6.
Mukhtar .F
Pend. Jasmani
GTT
7.
Heriyanto, S .Pd.
Matematika
PNS
8.
Hermayati
Biologi
GTT
9.
Drs. Iskandar
S1
IPA
GTT
10.
Titin Mulyati, BA
D3
11.
Endang, S. Pdi
S1
SKI/ Bhs. Inggris
GTT
12.
Budi Susanto
D3
Tikom
GTT
SMA S1 Proses S1
Al-quran Hadist/ Aqidah Akhlak
GTY
13.
Sunasih, S. Pdi
S1
IPS
GTT
Dari table di atas, tenaga pengajar seluruhnya berjumlah 13 0rang, dalam hal ini keadaan guru berdasarkan status kepegawaiannya adalah : 1. Guru Tetap Yayasan (GTY)
: 3 orang
2. Guru Tidak Tetap (GTT)
: 8 Orang
3. Pegawai Negri Sipil (PNS)
: 2 Orang
Keadaan tata usaha yang ada di MTs. Al-Hamdaniyah BojonggedeBogor dapat dilihat dari table berikut :
Tabel 4.2 Data Pegawai Tata Usaha No.
Nama
Ijazah
Jabatan
Status Kepegawaian
1.
Amarullah
D3
Kepala TU
Honorer
2.
Wiwi Tarwiyah
MA
TU/Administrasi
Honorer
Tata usaha berjumlah 2 orang yang bertugas untuk mengurus segala bentuk pekerjaan administrasi sekolah. Tata usaha merupakan pegawai Honorer Yayasan. Apabila dilihat dari tanggung jawab pekerjaannya jumlah tersebut di atas masih dikatakan kurang, tapi menurut kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor jumlah tersebut sudah cukup untuk menangani hal-hal yang berkaitan dengan administrasi sekolah.41
3. Keadaan Siswa Keadaan siswa pada MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor sebagai berikut:
41
Hasil wawancara dengan Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor, Ibu Hj. Rukhbiyati, S. Pt, pada tanggal 14 April 2011.
Table 4.3 Jumlah Siswa MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor Tahun Pelajaran 2010-2011 Kelas
Laki-laki
Perempuan
Jumlah
VII
4
5
9
VIII
2
6
8
IX
7
18
25 42
Jumlah Total
Melihat tabel di atas, jumlah siswa keseluruhan adalah 42 siswa, dengan 9 siswa untuk jumlah siswa kelas VII, 8 siswa untuk jumlah siswa kelas VIII, dan 25 siswa untuk jumlah siswa kelas IX. Menurut kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor, 75% siswanya memiliki latar belakang ekonomi orang tua yang kurang mampu dan bekerja menjadi pedagang kecil dan buruh pabrik. Dan 25% siswa nya memiliki latar belakang ekonomi orang tua yang cukup dan
bekerja menjadi guru,
karyawan swasta dan pedagang.42 Dari data di atas dapat dikemukakan, bahwa sekolah ini sedang mengalami kemunduran yang perlahan semakin buruk. Keadaan siswa seperti ini cukup menandakan bahwa dukungan masyarakat terhadap sekolah ini kurang, karena kualitas pendidikan yang diharapkan tidak memenuhi standar yang diharapkan oleh masyarakat43.
4. Keadaan Sarana dan Prasarana Keadaan sarana dan prasarana yang ada di MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor sebagai berikut:
42
Hasil wawancara dengan Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor, Ibu Hj. Rukhbiyati, S. Pt, pada tanggal 14 April 2011. 43 Hasil wawancara dengan tokoh masyrakat…..
Tabel 4.4 Keadaan Sarana dan Prasarana MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor No
Sarana dan Prasarana
Jumlah
Kondisi
1.
Meja
94 buah
Cukup baik
2.
Kursi
8 buah
Cukup baik
3.
Lemari
4 buah
Cukup baik
4.
Bangku siswa
98 buah
Cukup baik
5.
TV-Tape
1 unit
Cukup baik
6.
Proyektor/LCD
1 unit
Baik
7.
Mega Phone
1 buah
Baik
8.
Komputer
5 buah
Cukup baik
9.
Alat Olah Raga
6 buah
Cukup baik
10.
Camera Digital
1 unit
Baik
11.
Alat marawis
1 unit
Kurang baik
12.
Lapangan olah raga
1 buah
Kurang baik
13.
Lab computer
1 buah
Kurang baik
14.
Perpustakaan
1 buah
Kurang baik
15.
Kantin sekolah
1 buah
Kurang baik
16.
Mushola
1 buah
Cukup baik
Sarana dan prasarana sangatlah penting untuk menunjang kelancaran pelaksanaan kegiatan belajar-mengajar demi tercapainya tujuan pendidikan yang diharapkan. Melihat table di atas, MTs. AlHamdaniyah Bojonggede-Bogor dalam hal sarana dan prasarana dapat dikatakan kurang memadai. Hal ini dikarnakan kepala sekolah tidak ada usaha lain selain mengajukan dana kepada Yayasan dan Dinas setempat mengenai perbaikan fasilitas sarana dan prasarana sekolah tersebut, dengan alasan bahwa pernah mengajukan beberapa kali proposal
perbaikan gedung sampai sarana dan prasarana penunjang lain kepada Yayasan dan Dinas setempat tetapi tidak pernah ditanggapi oleh Yayasan dan Dinas setempat. Oleh sebab itu, perlu adanya program lain mengenai pengadaan sarana dan prasarana, guna menarik minat masyarakat yang akan bersekolah di sekolah tersebut, walaupun tanpa dana yang diberikan oleh Yayasan atau Dinas.
5. Struktur Organisasi Diagram 4.1 Struktur Organisasi MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor
Ketua Yayasan H. Hamdani Manan
Kepala Sekolah
Ketua Komite Sekolah
Hj. Rukhbiyati, S. Pt
Muhtar F
Bendahara sekolah
Tata Usaha/Sekretaris
Sunasih, s. Pdi
Amirullah
Waka kurikulum
Waka Kesiswaan
Drs. Oding M
Hilmudin, S. Pdi
Keterangan :
GURU
: garis pengawasan : garis koordinasi
SISWA-SISWI
Wk. sarana dan prasarana Endang, S. Pdi
B. Deskripsi Data
Tabel 4.5 Menetapkan keputusan meminta saran dengan tokoh masyarakat No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
2
3
3.
Kadang-kadang
4
5
4.
Tidak Pernah
72
92
78
100 %
Jumlah
Dari tabel di atas dapat dikemukakan bahwa hampir seluruh responden (92%) menjawab bahwa kepala sekolah dalam menetapkan keputusan tidak pernah meminta saran kepada tokoh masyarakat. Hanya ada sebagian kecil responden yang menjawab kadang-kadang (5%) dan sering (3%) kepala sekolah dalam menentukan keputusannya meminta saran kepada tokoh masyarakat. Hasil ini menunjukkan bahwa dalam menjalankan kepemimpinannya seorang kepala sekolah kurang bisa membuka komunikasi dengan para tokoh masyarakat.
Tabel 4.6 Bermusyawarah dengan tokoh masyarakat dalam menentukan keputusan No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
8
10
3.
Kadang-kadang
7
9
4.
Tidak Pernah
63
81
78
100 %
Jumlah
Pada tabel di atas terlihat jelas bahwa sebagian besar responden (81%) menjawab bahwa kepala sekolah tidak pernah bermusyawarah dengan tokoh
masyarakat dalam menentukan keputusan. Hanya sebagaian kecil responden (10%) yang menjawab kepala sekolah sering bermusyawarah dengan tokoh masyarakat dalam menentukan keputusan. Hasil tersebut menjelaskan bahwa kurangnya komunikasi antara sekolah dengan masyarakat. Tabel 4.7 Memperlakukan bawahannya dengan baik No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
27
35
2.
Sering
4
5
3.
Kadang-kadang
47
60
4.
Tidak Pernah
0
0
78
100 %
Jumlah Sebagian
besar
responden
(60%)
menjawab
kepala
sekolah
memperlakukan bawahannya kadang-kadang baik, dan ada juga responden (35%) yang menjawab bahwa kepala sekolah memperlakukan bawahannya dengan baik. Data tersebut
dapat
menggambarkan bahwa terkadang kepala
sekolah
memperlakukan bawahannya dengan tidak baik, hal ini membuktikan kepala sekolah dalam memberikan instruksi kepada bawahannya kurang beretika dengan baik. Misalnya, memerintahkan bawahannya dengan memaksa atau pola kepemimpinan yang digunakan kepala sekolah adalah pola kepemimpinan otoriter, sehingga pemimpin bersikap arogan kepada bawahannya. Tabel 4.8 Meminta saran/masukan kepada guru dan masyarakat sekitar tentang keputusan yang akan diambil No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
9
12
3.
Kadang-kadang
5
6
4.
Tidak Pernah
64
82
78
100 %
Jumlah
Dari mayoritas responden (82%) yang menjawab tidak pernah, itu membuktikan bahwa kepala sekolah bertindak sendiri dalam menentukan keputusan tanpa berkonsultasi dengan guru/masyarakat sekitar. Hanya sebagian kecil responden (12%) menjawab sering. Sehingga kita dapat menyimpulkan bahwa kepala sekolah jarang sekali melakukan konsultasi dengan bawahannya,
Tabel 4.9 Berembuk dengan dewan guru dan staf dalam mengambil keputusan No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
17
22
3.
Kadang-kadang
57
73
4.
Tidak Pernah
4
5
78
100 %
Jumlah
Dari data di atas kebanyakan responden (73%) menjawab kepala sekolah kadang-kadang berembuk dengan para guru dan stafnya dalam mengambil keputusan. Dan hanya sebagian kecil responden (22%) yang menjawab kepala sekolah sering berembuk dengan para guru dan stafnya
dalam mengambil
keputusan. Hal ini menunjukkan bahwa kurangnya komunikasi yang terjalin antara kepala sekolah dengan para bawahannya, sehingga partisipasi para bawahannya kurang diperhatikan oleh kepala sekolah.
Tabel 4.10 Membagi sebagian tugas kepada bahawannya No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
43
55
2.
Sering
14
18
3.
Kadang-kadang
18
23
4.
Tidak Pernah
2
4
78
100 %
Jumlah
Berdasarkan tabel di atas, dapat diketahui sebagian besar responden (73%) berpendapat bahwa kepala sekolah selalu dan sering membagi tugasnya kepada bawahannya. Dan hanya beberapa responden (4%) yang menjawab kepala sekolah tidak pernah membagi tugasnya kepada bawahannya. Dalam hal ini kepala sekolah selalu memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk dapat membantunya dalam menjalankan tugasnya sebagai seorang kepala sekolah.
Tabel 4.11 Memerintahkan bawahannya untuk menghadiri kegiatan kemasyarakatan No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
44
56
2.
Sering
23
30
3.
Kadang-kadang
4
5
4.
Tidak Pernah
7
9
78
100 %
Jumlah
Dari mayoritas responden (86%) menjawab bahwa kepala sekolah selalu dan sering memerintahkan bawahannya untuk menghadiri setiap kegiatan kemasyarakatan. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah selalu dan sering mendelegasikan
tugasnya
kepada
bawahannya
untuk
menghadiri
acara
kemasyarakatan. Hanya sebagian kecil (14%) yang merasa kurang mendapat dorongan. Tabel 4.12 Menunjukan sikap kewibawaan dalm memimpin No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
6
8
2.
Sering
17
22
3.
Kadang-kadang
21
26
4.
Tidak Pernah
34
44
78
100 %
Jumlah
Dengan memperhatikan tabel di atas, sebagian besar responden (70%) menjawab kepala sekolah tidak pernah menunjukkan sikap kewibawaan dalam memimpin. Hanya sebagian kecil responden (30%) menjawab bahwa kepala sekolah selalu dan sering bersikap wibawa dalam memimpin. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah kurang dapat mempengaruhi bawahannya melalui tindakan atau sikapnya sehari-hari sebagai seorang pemimpin.
Tabel 4.13 Masyarakat merasa segan untuk menolak membantu kepala sekolah No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
54
70
2.
Sering
14
18
3.
Kadang-kadang
9
11
4.
Tidak Pernah
1
1
78
100 %
Jumlah
Dari data di atas dapat terlihat bahwa sebagian besar responden (70%) menjawab bahwa setiap kepala sekolah meminta bantuan kepada masyarakat selalu dipenuhi. Hanya sebagian kecil (12%) yang memberikan respon tidak segan menolak membantu kepala sekolah. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah cukup berpengaruh di dalam memberikan perintah kepada orang lain. Tabel 4.14 Menunjukkan sifat dan sikap yang pantas dianggap sebagai seorang pemimpin No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
49
63
2.
Sering
3
4
3.
Kadang-kadang
21
27
4.
Tidak Pernah
5
6
78
100 %
Jumlah
Dari jawaban responden, 67% responden menjawab bahwa kepala sekolah selalu menunjukkan sifat dan sikap yang pantas dianggap sebagai seorang pemimpin. Dan ada sebagian responden (33%) menjawab kepala sekolah kurang menunjukan sfat dan sikap yang pantas dianggap sebagai seorang pemimpin. Menurut hasil tersebut dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah selalu menjaga sifat dan sikapnya sebagai seorang pemimpin yang menjadi figur utama pada organisasi yang dipimpinnya. Tabel 4.15 Berperilaku yang patut di contoh sebagai seorang pemimpin No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
12
15
2.
Sering
0
0
3.
Kadang-kadang
21
27
4.
Tidak Pernah
45
58
78
100 %
Jumlah
Menurut tabel di atas, responden sebagian besar (85%) menjawab bahwa kepala sekolah jarang berprilaku yang patut dicontoh sebagai seorang pemimpin. Hanya sebagian kecil responden (15%) yang berpendapat bahwa prilaku kepala sekolah patut dicontoh. Dengan demikian, hasil ini menunjukkan bahwa kepala sekolah dalam berprilaku sehari-hari kurang bisa menjadi suri tauladan yang baik dimata masyarakat sekitar. Tabel 4.16 Dewasa dalam berfikir, bertindak, bersikap dan beragama No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
34
44
2.
Sering
28
36
3.
Kadang-kadang
12
15
4.
Tidak Pernah
4
5
78
100 %
Jumlah
Dari data di atas, sebagian besar responden (80%) yang menyatakan bahwa kepala sekolah cukup dewasa dalam berfikir, bertindak dan beragama. Dan ada sebagaian kecil responden (15%) yang menjawab kadang-kadang. Hal ini membuktikan bahwa kepala sekolah memiliki tingkat kedewasaan yang baik.
Tabel 4.17 Otoriter dalam memimpin No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
12
15
2.
Sering
2
3
3.
Kadang-kadang
29
37
4.
Tidak Pernah
35
45
78
100 %
Jumlah
Dari tabel di atas, dapat dilihat mayoritas responden (45%) menjawab kepala sekolah dalam memimpin tidak pernah otoriter. Namun ada sebagian responden (37%) menjawab kepala sekolah kadang-kadang otoriter dalam memimpin. Dari data tersebut, dapat menunjukkan bahwa kepala sekolah dalam memimpin sedikit memiliki sifat atau gaya kepemimpinan yang suka memaksakan kehendaknya sendiri. Tabel 4.18 Membela anggotanya yang mendapatkan masalah hukum No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
0
0
3.
Kadang-kadang
7
9
4.
Tidak Pernah
71
91
78
100 %
Jumlah
Berdasarkan jawaban 78 responden, kebanyakan responden (91%) menyatakan tidak pernah kepala sekolah menolong anggotanya yang terkena masalah hukum diluar organisasi. Seperti, terkena tilang saat berkendara, masalah asusila dan masalah-masalah lain yang bisa membawa anggotanya pada ranah hukum. Hal ini membuktikan bahwa kepala sekolah bukanlah sosok pemimpin yang dapat melindungi anggotanya dengan berlebihan. Tabel 4.19 Dihormati karena berwibawa dan berpandangan luas dalam memimpin No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
4
5
3.
Kadang-kadang
52
67
4.
Tidak Pernah
22
28
78
100 %
Jumlah
Dari hasil jawaban responden sebagian besar (95%) menjawab kepala sekolah kurang dihormati karena kurang berwibawa dan berpandangan luas dalam memimpin. Berdasarkan hasil tersebut, dapat dinyatakan bahwa kepala sekolah kurang memiliki gaya kepemimpinan kharismatik sebagai pemimpin sekolah dimata masyarakat. Tabel 4.20 Memberikan kesempatan kepada anggotanya untuk berpartisipasi dalam berbagai kegiatan No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
9
12
2.
Sering
32
41
3.
Kadang-kadang
31
40
4.
Tidak Pernah
6
7
78
100 %
Jumlah
Menurut data di atas, sebagian responden (41%) menjawab kepala sekolah sering memberikan kesempatan bawahannya untuk berpartisipasi dalam berbagai kegiatan. Namun, dalam jumlah yang hampir sama menjawab kadang-kadang yaitu responden (40%) yang menjawab kepala sekolah kadang-kadang memberikan kesempatan bawahannya untuk berpartisipasi dalam berbagai kegiatan. Data tersebut menunjukkan bahwa kepala sekolah kurang demokratis sebagai seorang pemimpin. Tabel 4.21 Bertindak tidak memikirkan organisasi yang dipimpinnya dalam memimpin (acuh tak acuh pada organisasi) No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
58
74
2.
Sering
5
6
3.
Kadang-kadang
15
17
4.
Tidak Pernah
2
3
78
100 %
Jumlah
Data di atas menunjukkan bahwa kebanyakan responden (74%) menjawab kepala sekolah selalu bertindak tidak memikirkan organisasinya dalam memimpin. Hal tersebut membuktikan bahwa kepala sekolah selalu bertindak tidak memikirkan organisasi yang dipimpinnya (acuh tak acuh). Tabel 4.22 Membuka komunikasi dengan orang tua wali mengenai pendidikan anak No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
8
10
2.
Sering
6
8
3.
Kadang-kadang
0
0
4.
Tidak Pernah
64
82
78
100 %
Jumlah
Responden yang menyatakan bahwa kepala sekolah tidak pernah membuka komunikasi dengan orang tua wali mengenai pendidikan sebesar 82% dari jumlah responden 78 orang. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah kurang memperhatikan hubungan dan membina komnikasi yang baik dengan orang tua wali. Tabel 4.23 Melibatkan tokoh masyarakat dalam susunan struktur sekolah No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
12
15
2.
Sering
7
9
3.
Kadang-kadang
16
21
4.
Tidak Pernah
43
55
78
100 %
Jumlah
Jawaban responden kebanyakan (76%) berpendapat bahwa kepala sekolah kurang melibatkan tokoh masyarakat dalam struktur sekolah. Dan hanya sebagian kesil responden (24%) yang menjawab bahwa kepala sekolah pernah melibatkan tokoh masyarakat dalam struktur organisasi sekolah. Kepala sekolah kurang mampu dalam membangun hubungan sosial dan menjalin komunikasi dengan masyarakat, khususnya dengan tokoh masyarakat yang merupakan orang yang sangat berpengaruh di dalam masyarakat. Tabel 4.24 Membuka komunikasi dengan tokoh masyarakat mengenai hal-hal yang memajukan sekolah No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
9
12
2.
Sering
3
4
3.
Kadang-kadang
19
24
4.
Tidak Pernah
47
60
78
100 %
Jumlah
Sebagian besar responden (84%) kepala sekolah kurang membuka komunikasi dengan tokoh masyarakat. Sehingga dapat kita ambil kesimpulan bahwa hubungan sosial dan komunikasi kepala sekolah dengan tokoh masyarakat kurang berjalan baik.
Tabel 4.25 Ikut mensukseskan program yang dibuat RT, Rw dan Kelurahan setempat No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
22
28
2.
Sering
7
9
3.
Kadang-kadang
41
53
4.
Tidak Pernah
8
10
78
100 %
Jumlah
Dari data tabel di atas sebagian besar responden (63%) menjawab bahwa kepala sekolah kurang mensukseskan program-program yang dibuat oleh aparatur pemerintahan setempat (Rt, Rw dan Desa). Hanya sebagian kecil responden (37%) yang menjawab kepala sekolah pernah mensukseskan program-program yang dibuat oleh aparatur pemerintahan setempat (Rt, Rw dan Desa). Hal ini menunjukkkan bahwa kepala sekolah cukup baik dalam menjalin komunikasi dengan aparatur pemerintahan setempat (Rt, Rw dan Desa). Dari hasil tersebut menunjukkan bahwa kepala sekolah cukup baik dalam membuka hubungan dan komunikasi dengan aparatur pemerintahan setempat (Rt, Rw dan desa).
Tabel 4.26 Dihormati oleh peserta didik No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
46
59
2.
Sering
18
23
3.
Kadang-kadang
14
18
4.
Tidak Pernah
0
0
78
100 %
Jumlah
Dari tabel di atas, sebagian besar responden (82%) menjawab bahwa kepala sekolah dihormati oleh peserta didiknya. Dimungkinkan karena peserta didik merupakan anak-anak yang memiliki etika yang baik sehingga menghormati yang lebih tua maka responden berpendapat bahwa hubungan kepala sekolah denga peserta didik terjalin dengan baik. Hal ini ditandai dengan dihormatinya kepala sekolah oleh peserta didik. Tabel 4.27 Mempunyai program untuk perbaikan fasilitas sekolah yang rusak No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
4
5
2.
Sering
4
5
3.
Kadang-kadang
52
67
4.
Tidak Pernah
18
23
78
100 %
Jumlah
Berdasarkan tabel di atas mayoritas responden (90%) menjawab kepala sekolah kurang mempunyai program untuk perbaikan fasilitas sekolah yang rusak. Dan hanya sedikit responden (10%) yang menjawab kepala sekolah selalu mempunyai program perbaikan fasilitas sekolah yang rusak. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah dalam menjalankan kepemimpinannya kurang peka terhadap apa yang menjadi harapan masyarakat kepada penyelenggara pendidikan.
Tabel 4.28 Menyediakan fasilitas ekstrakulikuler yang memadai No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
11
14
3.
Kadang-kadang
17
22
4.
Tidak Pernah
50
64
78
100 %
Jumlah
Berdasarkan data di atas, sebagian besar responden (86%) menjawab kepala sekolah kurang menyediakan fasilitas ekstrakulikuler yang memadai untuk sekolah. Hanya sedikit responden (14%) yang menjawab kepala sekolah sering menyediakan fasilitas ekstrakulikuler yang memadai untuk sekolah. Data tersebut menunjukkan bahwa kepala sekolah kurang memahami kebutuhan peserta didik untuk menyalurkan bakat-bakat mereka lewat ekstrakulikuler.
Tabel 4.29 Menyelenggarakan pelatihan tambahan bagi masyarakat yang memiliki keterampilan No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
0
0
3.
Kadang-kadang
1
1
4.
Tidak Pernah
77
99
78
100 %
Jumlah
Pada tabel di atas, hampir semua responden (99%) menjawab keala sekolah tidak pernah menyelenggarakan pelatihan tambahan bagi masyarakat yang memiliki keterampilan. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah tidak bisa membangun kerjasama dengan masyarakat.
Tabel 4.30 Setiap tahunnya sekolah berhasil meluluskan siswa yang diterima pada SMA/MA Negeri terbaik Se-JABODETABEK No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
0
0
3.
Kadang-kadang
21
27
4.
Tidak Pernah
57
73
78
100 %
Jumlah
Berdasarkan jawaban responden terbanyak (73%), sekolah setiap tahunnya tidak pernah berhasil meluluskan siswa yang diterima pada SMA/MA Negri terbaik Se-JABOTABEK. Berdasarkan hasil di atas dapat kita simpulkan bahwa kepala sekolah kurang memperhatikan mutu sekolah, hal ini terlihat dari kualitas peserta didik yang rendah. Tabel 4.31 Lulusan MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor mendapat peringkat nilai terbaik Se-Kabupaten Bogor No
Alternatif Jawaban
Frekuensi
Prosentase
1.
Selalu
0
0
2.
Sering
3
4
3.
Kadang-kadang
1
1
4.
Tidak Pernah
74
95
78
100 %
Jumlah
Data tersebut menunjukkan bahwa hampir seluruh responden (95%) menjawab bahwa lulusan MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor tidak pernah mendapat peringkat nilai terbaik Se-Kabupaten Bogor. Hal ini menunjukkan bahwa kepala sekolah tidak memiliki target untuk peningkatkan kualitas peserta didik.
C. Analisa dan Interpretasi Data Dalam menginterpretasikan nilai rata-rata dari persentase yang diperoleh, penulis menentukan babat katagori jawaban sebagai berikut: Jawaban selalu
: Amat baik
Jawaban sering
: Baik
Jawaban kadang-kadang
: Cukup
Jawaban tidak pernah
: kurang
Tabel 4.32 Interpretasi data Pengaruh Pola Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Memperoleh Dukungan Masyarakat NO 1.
2.
3.
PERTANYAAN Kepala
sekolah
dalam
menetapkan
keputusan
meminta saran dengan tokoh masyarakat Kepala
sekolah
bermusyawarah
dengan
tokoh
masyarakat dalam menentukan keputusan Kepala sekolah memperlakukan bawahannya dengan baik
SL
SR
KD
TP
0%
3%
5%
92%
0%
10%
9%
81%
35%
5%
60%
0%
0%
12%
6%
82%
0%
22%
73%
5%
55%
18%
23%
4%
Kepala sekolah meminta saran/masukan kepada 4.
guru-guru dan masyarakat sekitar tentang keputusan yang akan diambil
5.
6.
Dalam
memutuskan
sebuah
keputusan,
kepala
sekolah berembuk dengan dewan guru dan staf lainya Kepala sekolah membagi sebagaian tugas kepada bawahannya
NO 7.
8.
PERTANYAAN Kepala sekolah memerintahkan bawahannya untuk menghadiri kegiatan kemasyarakatan Apakah dalam berikap, kepala sekolah menunjukkan kewibawaannya dalam menjadi pemimpin Dalam
9.
meminta
bantuan
kepada
SL
SR
KD
TP
56%
30%
5%
9%
8%
22%
26%
44%
70%
18%
11%
1%
63%
4%
27%
6%
15%
0%
27%
58%
0%
0%
4%
96%
44%
36%
15%
5%
6%
15%
30%
49%
10%
21%
41%
28%
15%
3%
27%
45%
0%
0%
9%
91%
0%
5%
67%
28%
12%
41%
40%
7%
masyarakat,
masyarakat merasa segan untuk menolak membantu kepala sekolah
10.
11.
12.
13.
Kepala sekolah menunjukkan sifat dan sikap yang pantas dianggap sebagai seorang pemimpin Berprilaku yang patut di contoh sebagai seorang pemimpin Karena dianggap lebih cerdas, kepala sekolah menjadi tempat bertanya oleh masyarakat Dalam berbagai hal, kepala sekolah dewasa dalam berfikir, bertindak, bersikap dan beragama Pandai
14.
membuka
jaringan
organisasi/lembaga/masyarakat
lain
dengan di
luar
lingkungan sekolah 15. 16. 17.
18.
Bekerja tidak kenal waktu demi mencapai tujuan yang diinginkan Kepala sekolah otoriter dalam memimpin Kepala
sekolah
membela
anggotanya
yang
mendapatlan masalah hokum Kepala sekolah dihormati karena berwibawa dan berpandangan luas dalam memimpin Dalam memimpin, kepala sekolah memberikan
19.
kesempatan kepada anggotanya untuk berpartisipasi dalam berbagai kegiatan
NO
PERTANYAAN Kepala
20.
sekolah
bertindak
tidak
SL
SR
KD
TP
74%
6%
17%
3%
10%
8%
0%
82%
15%
9%
21%
55%
12%
4%
24%
60%
28%
9%
53%
10%
59%
23%
18%
0%
5%
5%
67%
23%
0%
14%
22%
64%
0%
0%
1%
99%
0%
0%
27%
73%
0%
4%
1%
95%
20%
12%
25%
43%
memikirkan
organisasi yang dipimpinnya dalam memimpin (acuh tak acuh)
21.
22.
Kepala sekolah membuka komunikasi mengenai pendidikan anak dengan orang tua wali Kepala sekolah melibatkan tokoh masyarakat dalam susunan struktur sekolah Kepala sekolah membuka komunikasi dengan tokoh
23.
masyarakat mengenai hal-hal yang memajukan sekolah
24. 25. 26.
27.
kepala sekolah ikut mensukseskan program-program Rt, Rw dan Kelurahan setempat Apakah kepala sekolah dihormati oleh peserta didik Kepala sekolah mempunyai program perbaikan fasilitas sekolah yang rusak Kepala sekolah menyediakan fasilitas ekstrakulikuler yang memadai Kepala
28.
sekolah
tambahan
bagi
menyelenggarakan masyarakat
yang
pelatihan memiliki
keterampilan MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor setiap 29.
tahunnya berhasil meluluskan siswa yang diterima pada SMA/MA Negeri terbaik Se-JABODETABEK Lulusan MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor
30.
mendapat peringkat nilai terbaik Se-Kabupaten Bogor JUMLAH PERSENTASE RATA-RATA
Keterangan : SL= Selalu, SR= Sering, KD= Kadang-kadang, TP= Tidak Pernah
Dari data tabel di atas terdapat beberapa jawaban responden yang memiliki kesamaan hasil, baik dari segi positif ataupun negatif. Seperti pada pertanyaan nomor 1 sebagian besar responden (92%) menjawab bahwa
kepala sekolah tidak pernah meminta saran dengan tokoh
masyarakat, hasil tersebut sesuai dengan hasil dari pertanyaan nomor 4 yang menyatakan sebagian besar responden (82%) menjawab bahwa kepala sekolah tidak pernah meminta saran/masukan kepada guru-guru dan masyarakat sekitar tentang keputusan yang akan diambil. Dari kedua pertanyaan tersebut terdapat kesamaan hasil negatif yang menyatakan bahwa kepala sekolah kurang mampu membuka komunikasi dan berkerjasama dengan orang lain. Sedangkan pada pertanyaan nomor 24 sebagian besar responden (63%) menjawab bahwa kepala sekolah kurang berpartisipasi dalam mensukseskan program-program yang dibuat oleh RT, Rw dan kelurahan setempat, hal ini sesuai dengan hasil dari jawaban responden pada nomor 28 yang menyatakan bahwa sebagian besar responden (99%) menjawab kepala sekolah tidak pernah menyeenggarakan pelatihan bagi masyarakat yang memiliki keterampilan. Dari kesamaan hasil negatif tersebut dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah memiliki kopetensi sosial yang kurang baik dan
kepala sekolah kurang melakukan pendekatan dengan
masyarakat sekitar. Pada pertanyaan nomor 20 sebagian besar responden (74%) kepala sekolah selalu berindak tidak memikirkan organisasi yang dipimpinnya, hal ini sesuai dengan hasil jawaban dari pertanyaan nomor 26, sebagian besar responden (90%) menjawab kepala sekolah kurang memiliki program perbaiakn fasilitas sekolah. Hasil tersebut terdapat kesamaan hasil negatif yang menyatakan bahwa kepala sekolah dalam memimpin bersikap tidak memikirkan sekolah yang dipimpinnya, terbukti dengan tidak adanya
peningkatan mutu sekolah karena kepala sekolah sebagai pemimpin tidak memiliki program peningkatan mutu sekolah. Selain itu juga ada beberapa hasil jawaban responden yang menyatakan positif, seperti jawaban dari pertanyaan nomor 6, sebagian besar responden (73%) menjawab kepala sekolah selalu dan sering membagi tugas kepada bawahannya, hasil tersebut sesuai dengan hasil dari jawaban responden pada pertanyaan nomor 9 yang menyatakan bahwa (70%) menjawab bahwa kepala sekolah selalu di bantu oleh masyarakat jika beliau meminta bantuan. Dan juga pada hasil jawaban responden pada pertanyaan nomor 10, sebagian besar responden (67%) menjawab bahwa kepala sekolah selalu menunjukkan sifat dan sikap yang dianggap pantas menjadi seorang pemimpin. Dari kesamaan hasil tersebut pada dasarnya kepala sekolah memiliki sifat, sikap dan wibawa untuk menjadi seorang pemimpin, hanya saja kepala sekolah kurang dapat memanfaatkan kemampuannya dan kurang mempelajari kemampuan kepemimpinan yang efektif untuk memajukan sekolah yang dipimpinnya. Sehingga, Dari hasil tabel di atas dapat diketahui perhitungan persentase rata-rata responden terbanyak (43%) menjawab tidak pernah. Data tersebut membuktikan bahwa pola kepemimpinan yang digunakan kepala sekolah dalam memperoleh dukungan masyarakat menunjukkan katagori kurang baik. Hal ini dikarnakan kepala sekolah kurang memiliki kemampuan kepemimpinan dan kurang memiliki kompetensi sosial dalam menjalin hubungan dan komunikasi dengan masyarakat, baik masyarakat umum, orang tua wali, tokoh masyarakat ataupun aparatur pemerintahan setempat.
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan Berdasarkan hasil Penelitian yang penulis laksanakan di MTs. Alhamdaniyah Bojonggede-Bogor tentang kepemimpinan dapat disimpulkan bahwa kepala sekolah belum dapat melaksanakan kepemimpinannya dengan baik sehingga kepala sekolah sulit untuk mendapat dukungan masyarakat, hal ini dapat terlihat dari: 1. Terdapat pengaruh pola kepemimpinan terhadap dukungan masyarakat sebesar 43% yang menunjukkan bahwa pola kepemimpinan yang digunakan oleh kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor belum maksimal dalam mendapatkan dukungan masyarakat. 2. Kepala sekolah belum maksimal dalam berusaha untuk meningkatkan pengetahuan dibidang pendidikan. 3. Kepala sekolah belum bisa memahami harapan masyarakat dengan diselenggarakannya pendidikan melalui sebuah lembaga sekolah. 4. Kepala MTs. Al-Hamdaniyah Bojonggede-Bogor sudah sangat berusaha dalam mendapatkan dukungan masyarakat. 5. Masyarakat setempat kurang membuka diri dalam mendukung sekolah, karena kepala sekolah membutuhkan dukungan masyarakat dalam memajukan sekolah yang dipimpinnya.
B. Saran Seorang kepala sekolah hendaknya berkarakteristik sebagai berikut :
1. Kepala sekolah meningkatkan pengetahuannnya mengenai kepemimpinan, baik dengan mengikuti pelatihan atau belajar secara otodidak. 2. Membuat
program-program
perbaikan
mutu
sekolah
dengan
bermusyawarah dengan para guru, tokoh masyarakat dan para wali murid sehingga pendapat dan keinginan mereka dapat diketahui dan menjadi pertimbangan kepala sekolah untuk memajukan mutu sekolah. 3. Melakukan perbaikan pada beberapa hal, seperti perbaikan sarana dan prasarana, menyediakan guru yang kompeten dibidangnya masing-masing guna mencapai tujuan pendidikan yang diharapkan. 4. Membangun kerjasama yang baik dengan tokoh masyarakat dan aparatur pemerintahan setempat. 5. Membuka komunikasi yang baik dengan orang tua wali guna terjalinnya kerjasama dalam mendidik siswa-siswi agar dapat berprestasi. 6. Menjalin silaturahmi dengan masyarakat sekitar dalam berbagai kegiatan kemasyarakatan guna mendapatkan dukungan dalam menyelenggarakan pendidikan.
DAFTAR PUSTAKA
Abdul Rahman Saleh, Psikologi Organisasi, (Jakarta: Faakultas Ilmu Tarbiyah dan Kependidikan UIN Syarif Hidayatullah, 2003), cet. Ke-1. Agustinus sri Wahyudi, Manajemen Strategik, (Jakarta: Bina Rupa Aksara, 1996), cet. Ke-1. Anas Sudjono, Pengantar Statistik Pendidikan, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 1999), cet ke-9. Ary H. Gunawan, Administrasi Sekolah (Administrasi Sekolah Mikro), (Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1996), cet. Ke-1 Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, Kamus Besar Indonesia, (Jakarta: Balai Pustaka, 1998). E. Mulyasa, Menjadi Kepala Sekolah Profesional Dalan Konteks Menyukseskan Mbs Dan Kbk , (Bandung: PT. Rosda Karya, 2004). Erry Riyana Hardjapamekas, Esensi kepemimpinan, (Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 2000), cet. Ke-3. Hadari Nawawi, Kepemimpinan Mengefektifkan Organisasi, (Jakarta: gadjah Mada University Press, 2003) , cet ke-1. Jusuf Enoch, Dasar-dasar Perencanaan Pendidikan, (Jakarta, sinar Grafika Offset, 1995), cet. Ke-2. Kartini Kartono, Pemimpin dan Kepemimpinan, (Jakarta: PT Raja Grafindo Persada, 1998), cet. Ke-VIII. Nanang Fatah, Landaian Manajemen Pendidikan, (Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2004), cet. Ke-VII. Ngalim Purwanto, Administrasi dan Supervisi Pendidikan, (Bandung: Remaja Rosda Karya, 1992). Prof. Dr. Aziz F. MA, dkk, Pedoman Penulisan Skripsi, (Jakarta: FITK , 2007). Siagian, S.P., Teori dan Praktek Kepemimpinan,( Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1999) cet. Ke-4.
Sudarwan Danim, Inovasi Pendidikan, (Bandung: Pustaka Setia, 2002), cet. Ke-1. Suharsimi Arikunto, Manajemen Penelitian, Edisi Revisi, (Jakarta: Rineka Cipta, 2007) cet ke-7. Undang-Undang Sistem Pendidikan Nasional No. 20 tahun 2003, (Jakarta: Tamita Utama, 2004). Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah, Tinjauan Permasalahannya, ( Jakarta:PT Raja Grafindo Persada)
Teoritik
dan
Winardi, Kepemimpinan dalam Manajemen, (Jakarta: Rineka Cipta, 2002), cet Ke-2
