Pengaruh Perilaku Kepemimpinan pada Dua Tingkat yang Berbeda terhadap Kepercayaan Anggota dan Organizational Citizenship Behavior

Pengaruh Perilaku Kepemimpinan pada Dua Tingkat yang Berbeda terhadap Kepercayaan Anggota dan Organizational Citizenship Behavior Aji Agus Permadi Departemen Manajemen, FEUI, Depok E-mail: [email protected]

Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana tingkat organizational citizenship behavior, kepercayaan anggota, perceived organizational support, leader member exchange, dan perilaku kepemimpinan pada dua tingkat kepemimpinan yang berbeda. Penelitian ini juga ingin mengetahui apakah perceived organizational support memediasi hubungan antara perilaku kepemimpinan top management team dan kepercayaan anggota terhadap top management team dan apakah leader member exchange memediasi hubungan antara kepemimpinan supervisor dengan kepercayaan anggota terhadap supervisor. Serta apakah ada perbedaan antara pengaruh kepercayaan anggota terhadap top management team dan pengaruh kepercayaan anggota terhadap supervisor ke organizational citizenship behavior. Responden penelitian adalah 330 staff Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) di Universitas Indonesia. Hasil penelitian menunjukkan hampir semua variabel laten yang ada termasuk kategori tinggi dan hanya variabel kepercayaan anggota terhadap top management team dan perceived organizational support yang termasuk kategori sedang. Hasil penelitian ini juga menunjukan ada perbedaan antara pengaruh kepercayaan anggota terhadap top management team dan pengaruh kepercayaan anggota terhadap supervisor ke organizational citizenship behavior.

Influence of Dual Level Leadership Behavior to Members Trust and Organizational Citizenship Behavior This study aims to determine the level of organizational citizenship behavior, member trust to top management team and supervisor, perceived organizational support, leder-member exchange, and dual level leadership behavior. This research also want to know whether perceived organizational support mediates the relationship between the top management leadership behavior and members trust to top management team and whether leader member exchange mediates the relationship between supervisor leadership behavior and member trust to supervisor. Furthermore, this reserach want to know whether there is an evidence that the effect of member trust to supervisor to organizational citizenship behaviour is difference with the effect of member trust to top management team to organizational citizenship behavior. The respondents were 330 staffs of Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) in University of Indonesia. The results showed that all variables are in high category except the top management team leadership behavior and perceived organizational support variables which in middle category. The result also showed that there is an evidence that there is a difference between the effect of member trust to supervisor to organizational citizenship behavior and the effect of member trust to top management team to organizational citizenship behavior.

1

Pengaruh perilaku…, Aji Agus Permadi, FE UI, 2014

Keywords : Leadership behavior; perceived organizational support; leader member exchange; member trust; organizational citizenship behavior.

Pendahuluan Pada pertengahan tahun 1960-an, Katz (1964 dalam Petrella, 2013) mengidentifikasi tiga tipe perilaku dasar yang sangat penting bagi fungsi sebuah organisasi: (1) Orang harus didorong untuk masuk dan tetap berada dalam sistem; (2) Mereka harus melakukan peran spesifik yang diperlukan pada waktu yang sudah ditentukan; (3) Ada aktivitas inovatif dan spontan yang melebihi peran dasar mereka. Perilaku dasar yang ke tiga inilah yang nantinya akan disebut sebagai Organizational Citizenship Behavior (OCB). OCB sangat penting bagi organisasi karena secara agregat memberikan efisiensi dan efektivitas terhadap fungsi organisasi (Petrella, 2013). Efek kumulatif jangka panjang OCB bisa membantu meningkatkan kinerja organisasi secara umum (Podsakoff et al., 2000 dalam Guo dan Zhou, 2013). Menurut berbagai studi, ditemukan bahwa kepercayaan terhadap pemimpin dan organisasi memiliki pengaruh signifikan dan positif terhadap OCB. Misalnya Podsakoff et al. (1990 dalam Altuntas et al., 2010) yang melaporkan bahwa kepercayaan terhadap pemimpin berpengaruh terhadap OCB staff. Kepercayaan adalah pernyataan psikologis terkait kemauan untuk menerima sesuatu berdasarkan ekpektasi positif dari intensi atau perilaku seseorang (Rousseau et al., 1998 dalam Senjaya & Pekerti, 2010). Menurut McAllister (1995) kepercayaan adalah keyakinan seseorang dan kemauan untuk melakukan sesuatu didasarkan pada kata-kata, tindakan, dan keputusan yang diambil orang lain (McAllister, 1995 dalam Saher, et al., 2013). Kepercayaan di dalam organisasi dikaitkan dengan kepercayaan terhadap pemimpin dan juga kepercayaan terhadap institusi atau organisasi. Perbedaan antara kepercayaan terhadap organisasi dan terhadap pemimpinnya secara langsung penting untuk dibedakan karena bisa jadi seseorang menaruh rasa percaya terhadap organisasi karena rasa percayanya terhadap pemimpin langsungnya atau ketika seseorang hanya mempercayai pemimpin langsungnya, tapi tidak dengan organisasinya (Senjaya & Pekerti, 2010). Menurut Dirks dan Ferrin (2002) dari banyaknya teori kepemimpinan, kepercayaan mungkin paling sering dikaitkan dengan kepemimpinan transformasional. Berdasarkan uraian tersebut peneliti memutuskan untuk melakukan penelitian yaitu, “Analisis Pengaruh Perilaku Kepemimpinan pada Dua Tingkat yang Berbeda terhadap Kepercayaan Anggota dan OCB”. Penelitian ini akan peneliti lakukan dengan Badan Eksekutif Mahasiswa (BEM) sebagai objek 2


penelitian. Peneliti memilih BEM karena beberapa alasan. Pertama, BEM adalah organisasi yang memiliki peran yang besar di dunia kemahasiswaan. Banyak kegiatan yang dilakukan oleh BEM memberikan manfaat bagi mahasiswa dan juga masyarakat luas. Ke dua, BEM sebagai organisasi sosial kemahasiswaan sangat bergantung pada kepercayaan, pada pertukaran sosial. BEM tidak menawarkan imbalan materi apapun. Untuk menjalankan fungsinya secara efektif dan efisien, BEM harus memperhatikan juga OCB. Ke tiga, BEM adalah salah satu organisasi yang perbedaan dua tingkat kepemimpinannnya sangat jelas terlihat. Di tingkat Top Management Team (TMT) mereka memiliki Pengurus Inti (PI) dan untuk tingkat atasan langsung atau supervisor mereka memiliki kepala departemen atau biro. Tinjauan Teoritis Organizational Citizenship Behavior Pada awal tahun 1980-an, Bateman dan Organ (1983) menciptakan istilah organizational citizenship behaviors (OCB) untuk kategori Katz’s (1964) yaitu extra-role behavior. Mereka secara formal mendefinisikan konsep ini sebagai perilaku seorang individu yang diskresioner, tidak secara langsung atau eksplisit diakui oleh formal reward system, dan secara agregat memberikan efisiensi dan efektivitas terhadap fungsi organisasi (Petrella, 2013). Walapun OCB telah didefinisikan dari berbagai sisi yang berbeda oleh banyak peneliti, menurut Guo dan Zhou (2013) dasar dari OCB telah disepakati bersama yaitu: (a) OCB adalah perilaku spontan dari pekerja, (b) OCB mungkin tidak mendapat balasan langsung berupa imbalan dari organisasi, (c) efek kumulatif jangka panjang OCB bisa membantu meningkatkan kinerja organisasi secara umum (Podsakoff et al., 2000 dalam Guo dan Zhou, 2013). Menurut Williams dan Anderson (1991 dalam, Petrella 2013) literatur empiris menyatakan bahwa OCB bisa dibagi menjadi dua kategori umum yaitu: (1) Organizational OCB (OCB-O) yang memberikan keuntungan secara umum terhadap organisasi (contoh: mengikuti aturan informal, mengelola permintaan, dan mempromosikan organisasi). (2) Individual OCB (OCB-I) yang secara spesifik memberikan keuntungan terhadap individu dan secara tidak langsung memberikan keuntungan terhadap organisasi (contoh: menggantikan orang lain dalam sebuah shift, membantu kepentingan rekan kerja). Menurut Altuntas et al (2010) ada lima dimensi OCB

3


yang dijelaskan di dalam literatur yaitu: altruism, conscientiousness, courtesy, civic virtue, dan sportsmanship.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) dan Kepercayaan Di dalam berbagai studi yang dilakukan untuk menentukan hubungan antara kepercayaan dan OCB ditemukan bahwa ada hubungan positif antara dua variabel ini (Altuntas et al., 2010). Podsakoff et al. (1990 dalam Altuntas et al., 2010) melaporkan bahwa kepercayaan terhadap pemimpin berpengaruh terhadap OCB staff. Studi lain yang dilakukan terhadap guru-guru menunjukkan bahwa ada hubungan antara OCB guru-guru dan kepercayaan mereka terhadap institusi. Guru-guru menunjukan tindakan sukarela lebih sering seiring dengan meningkatnya rasa percaya mereka terhadap manajer, rekan kerja, murid-murid, dan para orang tua (Samanci, 2007 dalam Altuntas, et al., 2010). Kepercayaan Untuk mempercayai seseorang adalah untuk menempatkan diri kita sendiri di dalam posisi yang beresiko berdasarkan ekspektasi bahwa orang yang kita percayai tidak akan melakukan hal buruk terhadap kita (Atkinson & Butcher, 2003, dalam Senjaya & Pekerti, 2010). Menurut McKnight, Cummings, dan Chervany (1998) kepercayaan terdiri dari dua elemen: pertama, keyakinan seseorang terhadap orang lain bahwa mereka baik, kompeten, jujur, atau dapat diprediksi dalam sebuah situasi; dan ke dua, intensi berupa kemauan untuk bergantung pada orang lain pada situasi tertentu (Saher, et al., 2013). Kepercayaan dan Kepemimpinan Tan dan Tan’s (2000 dalam Senjaya & Pekerti, 2010) menemukan bahwa kemampuan seorang pemimpin, kebaikannya, dan juga integritasnya adalah anteseden dari sebuah kepercayaan terhadap pemimpin. Beberapa peneliti fokus terhadap kepercayaan ke pemimpin langsung seperti supervisor, sedangkan peneliti lainnya fokus terhadap kepercayaan ke organisasi (Dirks & Ferrin, 2002). Menurut Dirks & Ferrin (2002) kepercayaan terhadap dua referensi kepemimpinan yang berbeda ini akan menunjukan anteseden dan hasil yang berbeda. Isu ini tidak 4


hanya penting secara teoritis, tapi juga secara praktis karena bisa menjadi panduan untuk organisasi apakah mereka harus memfokuskan sumber dayanya dalam membangun kepercayaan ke supervisor atau organisasi.

Kepercayaan pada Dua Tingkat Kepemimpinan yang Berbeda Menurut Dirks dan Ferrin (2002), sebagian besar studi yang meneliti kepercayaan dalam kepemimpinan hanya fokus pada satu dari dua referensi: pemimpin langsung dalam hal ini supervisor atau organisasi dalam hal ini top management team. Berdasarkan perbedaan peran dari dua tingkat kepemimpinan ini, rasa saling percaya dari atasan langsung cenderung berperan terhadap hasil yang berhubungan dengan pekerjaan seperti peningkatan kinerja, OCB, dan tingginya tingkat kepuasan kerja. Sebagai contoh, seseorang akan memberikan waktu ekstra untuk memenuhi permintaan supervisor atau terlibat di dalam perilaku menolong seperti pulang larut untuk menolong supervisor dan rekan kerja karena adanya pertukaran sosial yang melibatkan supervisor (Settoon, Bennett, & Liden, 1996 dalam Dirks & Ferrin, 2002). Hal ini berbeda dengan kepemimpinan organisasional yang berupa komitmen terhadap organisasi. Kepemimpinan Transformasional Seorang pemimpin transformasional adalah seseorang yang merangsang dan menginspirasi (mentransformasi) pengikutnya untuk mencapai hasil yang luar biasa (Robbins and Coulter, 2007 dalam Odumeru dan Ogbonna, 2013). Dia memberikan perhatian pada urusan dan perkembangan kebutuhan individual pengikutnya; mereka mengubah kesadaran akan pengikut akan sebuah isu dengan membantu mereka melihat masalah lama dengan cara yang baru; dan mereka bisa membangkitkan, meningkatkan dan menginspirasi pengikutnya untuk mengeluarkan usaha lebih dalam mencapai tujuan bersama (Odumeru dan Ogbonna, 2013). Burns (1978) adalah orang pertama yang memperkenalkan konsep dari kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional di dalam kepemimpinan politik (Burns, 1978 dalam Judge dan Piccolo, 2004). Seperti yang Conger dan Kanungo (1998) catat di dalam Judge dan Piccolo (2004), bagi Burns perbedaan antara kepemimpinan transformasional dan transaksional adalah dalam hal apa yang pemimpin dan bawahan tawarkan satu sama lainnya. 5


Kepemimpinan transformasional menawarkan tujuan yang lebih dari sekadar tujuan jangka pendek dan fokus terhadap kebutuhan intrinsik yang lebih tinggi. Sebaliknya kepemimpinan transaksional fokus tepat pada pertukaran sumber daya. Jika kepemimpinan transformasional hasilnya adalah bawahan yang mengidentifikasi kebutuhan pemimpinnya, kepemimpinan transaksional memberikan sesuatu yang bawahan inginkan untuk ditukarkan dengan sesuatu yang pemimpin inginkan (Kuhnert & Lewis, 1987 dalam Judge dan Piccolo 2004). Bass (1985) di dalam Odumeru dan Ogbonna 2012 mengatakan bahwa ada empat dimensi kepemimpinan transformasional yaitu charisma atau idealized influence, inspirational motivation, intellectual stimulation, dan individualized consideration. Sedangkan dimensi dari kepemimpinan transaksional ada tiga yaitu contingent reward, management by exception—active, dan management by exception—passive. Sebagian besar penulis setuju bahwa kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional adalah sesuatu yang berbeda dalam hal konsep dan penerapan (Bass & Avolio, 1994; Howell & Avolio, 1993; Lowe et al, 1996 dalam Odumeru dan Ogbonna, 2013). Perceived Organizational Support (POS) Hutchison et al. (1986) mengembangkan konsep POS untuk menjelaskan perkembangan dari komitmen anggota terhadap organisasi. Mereka mengusulkan bahwa anggota membangun keyakinan umum perihal bagaimana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli dengan kesejahteraannya, dan mereka merujuk keyakinan umum tersebut sebagai perceived organizational support. Mengadopsi kerangka social exchange, Eisenberger et al.(1985) Berargumen bahwa keyakinan semacam itu mendasari kesimpulan anggota terkait komitmen organisasi mereka terhadap POS, yang akhirnya berkontribusi terhadap komitmen mereka terhadap organisasi. Bai, Li, Xi (2012) secara eksplisit menghubungakan kepemimpinan transformasional TMT dan POS pada tingka makro. Hal ini didasarkan fakta dari kehidupan berorganisasi di mana hampir sebagian besar anggota organisasi jarang berinteraksi dengan anggota dari TMT. Leader Member Exchange (LMX) Teori leader member exchange bahwa sebuah hubungan interpersonal berkembang antara atasan dan bawahan terhadap latar belakang organisasi formal (Graen dan Cashman, 1975 dalam 6


Wayne et al., 1997). Hubungan ini berdasarkan social exchange, dimana masing-masing pihak harus menawarkan sesuatu yang pihak lain anggap bernilai dan masing-masing pihak melihat pertukaran tersebut cukup setara atau adil (Graen dan Scandura, 1987 dalam Wayne et al., 1997). Hubungan LMX telah ditunjukan dalam berbagai bentuk dalam hal jumlah materi sumber daya, informasi, dan pendukung pertukaran antara kedua pihak tersebut. Semakin besar perceived value baik terlihat atau pun tidak terlihat dari hal yang dipertukarkan, semakin besar pula hubungan LMX. LMX secara positif berhubungan dengan sikap kerja dan evaluasi kinerja (Dienesch dan Liden, 1986 dalam Wayne et al., 1997). Menurut Bai, Li, Xi (2012) interaksi antara supervisor dan bawahannya terjadi secara langsung, interpersonal, dan secara khusus terjadi pada tingkatan mikro. Sejalan dengan Bass Bass (1985), ketika seorang supervisor memiliki perilaku transformasional, mereka bisa secara efektif mau menerima pertukaran sosial yang terjadi antara mereka dan supervisor, sehingga mampu membangun LMX yang berkualitas tinggi (Graen & Uhl-Bien, 1995 dalam Bai, Li &Xi, 2012). Semua tinjauan literatur di atas menghasilkan hipotesis-hipotesis berikut ini: Hipotesis dalam penelitian ini yaitu: Hipotesis 1

: Kepemimpinan transformasional TMT memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan anggota ke TMT.

Hipotesis 2

: POS memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan anggota ke TMT.

Hipotesis 3

: POS memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional TMT dan kepercayaan anggota ke TMT.

Hipotesis 4

: Kepemimpinan transformasional supervisor memiliki hubungan tidak langsung positif terhadap kepercayaan anggota ke supervisor.

Hipotesis 5

: LMX memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan anggota ke supervisor.

Hipotesis 6

: LMX memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional supervisor dan kepercayaan anggota ke supervisor.

Hipotesis 7

: Kepercayaan anggota ke TMT memiliki hubungan positif terhadap OCB.

Hipotesis 8

: Kepercayaan anggota ke supervisor memiliki hubungan positif terhadap OCB.

7


Hipotesis 9

: Kepercayaan anggota ke supervisor memiliki hubungan positif yang lebih besar terhadap OCB dibandingkan dengan hubungan positif kepercayaan anggota ke TMT terhadap OCB.

Metode Penelitian Penelitian yang akan dilakukan peneliti merupakan penelitian kausal karena menguji hubungan sebab akibat antara perilaku kepemimpinan pada dua tingkat yang berbeda, kepercayaan anggota, dan organizational citizenship behavior (Cooper dan Schindler, 2011). Skala yang digunakan dalam penelitian ini, peneliti menggunakan skala Likert dengan 7 tingkatan, dari rentang 1 = Sangat Tidak Setuju, sampai 7 = Sangat Setuju. Populasi dari penelitian ini adalah Mahasiswa Universitas Indonesia yang aktif sebagai staff di BEM-nya masing-masing. Ukuran sampel yang digunakan dalam sebuah penelitian yang menggunakan metode penelitian Structural Equation Modeling, Wijanto (2008) menyarankan bahwa paling rendah rasio lima responden per variabel teramati akan mencukupi untuk distribusi normal ketika sebuah variabel laten memiliki beberapa indikator (variabel teramati) dan rasio 10 responden per variabel teramati akan mencukupi untuk distribusi yang lain. Oleh karena itu, maka sebagai rule of thumb, ukuran sampel yang diperlukan untuk estimasi Maximum Likelihood Estimation (MLE) adalah minimal lima responden untuk setiap variabel teramati yang ada di dalam model. Hasil Penelitian Sebagian besar responden dalam penelitian ini memiliki rentang usia antara 18 sampa dengan 20 tahun. Sedangkan hanya sebagian kecil saja yang berusia kurang dari 17 tahun atau lebih dari 20 tahun. Responden terbanyak pada penelitian ini berasal dari Vokasi dengan presentase sebesar 12, 73 % dan responden paling sedikit berasal dari Fakultas Ilmu Komputer dengan presentase sebesar 0,61%. Dari segi angkatan menunjukan bahwa mayoritas berasal dari angkatan 2013 dengan presentase sebesar 81,82 %. Responden lebih banyak merupakan staf dari biro sebuah BEM dibandingkan staf dari sebuah departemen. responden penelitian ini memiliki keaktifan yang cukup baik di BEM-nya masing-masing. Ada 68 indikator yang peneliti gunakan pada pretest ini yang masing-masingnya mewakili 7 variabel laten yaitu kepemimpinan transformasional TMT, kepemimpinan transformasional 8


supervisor, perceived organizational support (POS), leader-member exchange (LMX), trust to TMT, trust to Supervisor, dan organizational citizenship behavior (OCB). Pada penelitian ini digunakan prosedur two step approach sehingga model pengukuran dianalisis terlebih dahulu. Dari hasil pengolahan menunjukkan nilai chi-square sebesar 5270.39 dengan nilai p-value 0,00. Model pengukuran pertama menunjukkan nilai chi-square yang besar dengan p-value lebih kecil dari nilai syarat 0,05. Dalam hal ini, nilai p-value tidak dipertimbangkan, karena nilai 0,00 menunjukkan adanya bias pada ukuran sampel. Ukuran sampel yang lebih dari 100 menyebabkan adanya bias sehingga nilai RMSEA lebih tepat dijadikan acuan untuk menilai uji kecocokan. Nilai RMSEA menunjukkan angka. 0,069 dimana nilai menunjukkan good fit karena kecocokan keseluruhan model yang baik (good fit) adalah di bawah 0,08. Setelah menganalisis model pengukuran langkah selanjutnya adalah menganalisis model struktural. Uji kecocokan model struktural menunjukkan output nilai chi-square sebesar 5285.44 dengan p-value 0,00 dan RMSEA sebesar 0,069. Nilai p-value dan RMSEA sama dengan uji kecocokan terakhir pada model pengukuran dimana nilainya sudah memenuhi syarat. Dapat diidentifikasi bahwa semua koefisien persamaan kausal adalah signifikan karena memiliki nilai tvalue > 1.96. 0.28 (3.79) Kepemimpinan Transformasional TMT

0.81 (12.02)

POS

0.58 (7.15)

Kepercayaan Anggota Terhadap TMT

0 (8. .50 17 )

Kepemimpinan Transformasional Supervisor

0.83 (14.28)

LMX

0.82 (14.72)

Kepercayaan Anggota Terhadap Supervisor

0 (5 .31 .7 0)

OCB

Chi-square = 5285.44; df = 2071; p-value = 0,00000; RMSEA = 0,069 Output Structural Model T – Value dan Standardized Loading Factor Sumber: Output Lisrel 8.51 Hasil Olahan Peneliti Pembahasan

9


Pengaruh

kepemimpinan

transformasional

TMT,

kepemimpinan

transformasional

supervisor terhadap OCB memiliki R2 sebesar 0,28. Hal ini menunjukkan bahwa 28% variasi pada OCB dijelaskan oleh variasi kepemimpinan transformasional TMT dan kepemimpinan transformasional supervisor. Pengaruh kepemimpinan transformasional TMT, kepemimpinan transformasional supervisor terhadap Trust to Supervisor memiliki R2 sebesar 0,47. Hal ini menunjukkan bahwa 47% variasi pada Trust to Supervisor dijelaskan oleh variasi kepemimpinan transformasional TMT dan kepemimpinan transformasional supervisor. Pengaruh kepemimpinan transformasional TMT, kepemimpinan transformasional supervisor terhadap Trust to TMT memiliki R2 sebesar 0,55. Hal ini menunjukkan bahwa 55% variasi pada Trust to TMT dijelaskan oleh variasi kepemimpinan transformasional TMT dan kepemimpinan transformasional supervisor. Pengaruh kepemimpinan transformasional TMT, kepemimpinan transformasional supervisor terhadap LMX memiliki R2 sebesar 0,70. Hal ini menunjukkan bahwa 70% variasi pada LMX dijelaskan oleh variasi kepemimpinan transformasional TMT dan kepemimpinan transformasional supervisor. Pengaruh kepemimpinan transformasional TMT, kepemimpinan transformasional supervisor terhadap POS memiliki R2 sebesar 0,65. Hal ini menunjukkan bahwa 65% variasi pada POS dijelaskan oleh variasi kepemimpinan transformasional TMT dan kepemimpinan transformasional supervisor. Kepemimpinan transformasional TMT memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan anggota ke TMT. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H1 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 3,79 > 1,96. Menurut Dirks dan Ferrin (2002) dari banyaknya teori kepemimpinan, kepercayaan mungkin paling sering dikatikan dengan kepemimpinan transformasional. POS memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan anggota ke TMT. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H2 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 7,15 > 1,96. Hal ini karena pada tingkat makro, hubungan pertukaran sosial antara organisasi dan anggotanya fokus terhadap perceived organization support (POS) yang merujuk kepada keyakinan umum anggota organisasi akan seberapa besar organisasi menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986 dalam Bai, Li, & Xi, 2012). POS memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional TMT dan kepercayaan anggota ke TMT. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka 10


hipotesis H3 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 12,02, 3,79, dan 7,15 > 1,96. Hal ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Bai, Li, dan Xi (2012) bahwa POS merupakan mediator parsial antara kepemimpinan transformasional TMT dengan kepercayaan anggota ke TMT. Kepemimpinan transformasional supervisor memiliki hubungan tidak langsung positif terhadap kepercayaan anggota ke supervisor. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H4 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 14,28 dan 14,72> 1,96. LMX memiliki hubungan positif terhadap kepercayaan anggota ke supervisor. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H5 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 14,72 > 1,96. Hal ini karena pada tingkat mikro, hubungan pertukaran sosial antara atasan dan bawahan fokus terhadap leader–member exchange (LMX) yang merujuk kepada kualitas interaksi antara supervisor dan bawahan (Liden, Sparrowe, & Wayne, 1997 dalam Bai, Li, & Xi, 2012). LMX memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional supervisor dan kepercayaan anggota ke supervisor. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H6 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 14,28 dan 14,72 > 1,96. Hal ini sejalan dengan temuan pada penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Bai, Li dan Xi (2012) bahwa LMX merupakan mediator penuh dari kepemimpinan transformasional supervisor dengan kepercayaan anggota ke supervisor. Kepercayaan anggota ke TMT memiliki hubungan positif terhadap OCB. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H7 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 8,17 > 1,96. Di dalam berbagai studi yang dilakukan untuk menentukan hubungan antara kepercayaan dan OCB ditemukan bahwa ada hubungan positif antara dua variabel ini (Altuntas et al., 2010). Kepercayaan anggota ke supervisor memiliki hubungan positif terhadap OCB. Berdasarkan nilai t-value yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H8 diterima, karena nilainya lebih tinggi dari t-value yaitu sebesar 5,70 > 1,96. Kepercayaan anggota ke supervisor memiliki hubungan positif yang lebih besar terhadap OCB dibandingkan dengan hubungan positif kepercayaan anggota ke TMT terhadap OCB. Berdasarkan nilai SLF 0,50 > 0,31 yang ditunjukkan untuk menguji hipotesis maka hipotesis H9 ditolak. Temuan ini sejalan dengan penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Bai, Li, dan Xi 11


(2012) dan ini tidak sesuai dengan argumen Dirks dan Ferrin (2002) yang mengatakan bahwa kepercayaan terhadap supervisor lebih berhubungan positif dengan in-role performance, OCB, dan kepuasan kerja sedangkan kepercayaan terhadap TMT lebih berhubungan positif terhadap komitmen organisasi. Menurut Katz dan Kahn (1978 dalam Bai, Li, & Xi 2012) hal ini terjadi karena karisma membutuhkan jarak psikologis antara pemimpin dan pengikut, dan hanya pemimpin pada tingkat atas yang memiliki jarak tersebut untuk membuat sebuah pencitraan. Berbeda dengan supervisor yang memiliki interaksi langsung dengan bawahannya dan tidak bisa menyembunyikan berbagai kelemahannya.

Kesimpulan dan Saran Berdasarkan analisis yang dilakukan pada bab sebelumnya, maka bisa ditarik beberapa kesimpulan penelitian. Pertama, kepemimpinan transformasional TMT memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap kepercayaan anggota ke TMT. Kedua, POS memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap kepercayaan anggota ke TMT. Ke tiga, POS memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional TMT dan kepercayaan anggota ke TMT. Ke empat, kepemimpinan transformasional supervisor memiliki hubungan tidak langsung yang signifikan dan positif terhadap kepercayaan anggota ke supervisor. Ke lima, LMX memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap kepercayaan anggota ke supervisor. Ke enam, LMX memediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional supervisor dan kepercayaan anggota ke supervisor. Ke tujuh, kepercayaan anggota ke TMT memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap OCB. Ke delapan, Kepercayaan anggota ke supervisor memiliki hubungan yang signifikan dan positif terhadap OCB. Ke sembilan, tidak terbukti bahwa Kepercayaan anggota ke supervisor memiliki hubungan positif yang lebih besar terhadap OCB dibandingkan dengan hubungan positif kepercayaan anggota ke TMT terhadap OCB. Dari penelitian ini peneliti bisa menyarankan beberapa hal yaitu: (a) Meningkatkan kepercayaan anggota dengan meningkatkan kualitas kepemimpinan transformasional sehingga OCB pun meningkat. (b) Meningkatkan kualitas kepemimpinan transformasional TMT sesuai 12


indikator di dalam penelitian ini. Pertama, bagaimana seorang pemimpin membuat rencana yang menyenangkan. Ke dua, bagaimana seorang pemimpin tahu akan kebutuhan anggotanya. (c) Meningkatkan kualitas POS sesuai indikator di dalam penelitian ini. Pertama, bagaimana pemimpin mempertimbangkan nilai anggotanya. Ke dua, bagaimana pemimpin peduli dengan kesejahteraan anggotanya. Ke tiga bagaimana pemimpin memperhatikan kepentingan anggotanya. Ke empat, bagaimana pemimpin menunjukan kebanggan akan anggotanya. Ke lima, bagaimana pemimpin memperhatikan kebutuhan anggota terkait perubahan kondisi kerja. Ke lima, menunjukan kepedulian secara personal terhadap anggota. Ada beberapa keterbatasan penelitian dalam penelitian ini. Pertama, Penelitian ini tidak mengambil sampel yang sama untuk setiap BEM-nya. Ke dua, pada penelitian ini nilai VE dari Kepemimpinan Transformasional masih belum memenuhi syarat walupun menurut beberapa peneliti hal tersebut dibolehkan. Ke tiga, penelitian ini hanya dilakukan di BEM yang ada di Universitas Indonesia belum di BEM di berbagai Universitas di Indonesia. Ke empat, penelitian ini dilakukan di BEM yang jarak antara TMT dan staff-nya relatif dekat. Ke lima, penelitian ini adalah penelitian replikasi dari penelitian sebelumnya yang dilakukan di China, tapi belum dilakukan validasi budaya antara Cina dan Indonesia. Ke enam, penelitian ini adalah penelitian replikasi di mana kepemimpinan TMT dinilai secara berkelompok bukan dinilai secara individu. Terakhir peneliti ingin memberikan beberapa saran bagi penelitian selanjutnya. Pertama, penelitian selanjutnya disarankan mengambil sampel dengan proprosi yang sama untuk setiap BEM-nya. Ke dua, bagi penelitian yang tetap menjadikan BEM sebagai objek penelitian bisa melakukan dalam skala yang lebih luas se-Indonesia. Ke tiga, penelitian selanjutnya bisa dilakukan di organisasi yang jarak antara TMT dan staff-nya lebih jauh dan interaksinya lebih sedikit. Ke empat, penelitian selanjutnya disarankan untuk menguji validitas budaya terlebih dahulu sebelum melakukan penelitian. Ke lima, penelitian selanjutnya disarankan meneliti kepemimpinan terhadap individu bukan kelompok karena akan sangat sulit menilai kepemimpinan sekelompok orang.

13


Daftar Referensi Altuntas, Serap,B.S.N., PhD., & Baykal, Ulku,B.S.N., PhD. (2010). Relationship between nurses' organizational trust levels and their organizational citizenship behaviors. Journal of Nursing Scholarship, 42(2), 186-94. Bai, Y., Li, P. P., & Xi, Y. (2012). The distinctive effects of dual-level leadership behaviors on employees' trust in leadership: An empirical study from china. Asia Pacific Journal of Management, 29(2), 213-237. Bateman, T. S., & Organ, D. W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “citizenship”. Academy of management Journal, 26(4), 587-595. Birchfield, R. (2011). Leadership: Vote for trust. New Zealand Management, , 18-n/a. Birchfield, R. (2012). Leadership: When trust is a must. New Zealand Management, , 24.

14


Choi, D. (2013). Differentiated leader-member exchange and group effectiveness: A dual perspective. (Order No. 3566624, The University of Iowa). ProQuest Dissertations and Theses, , 186. Childers, W. H. (2009). Transformational leadership and its relationship to trust and behavioral integrity. (Order No. 3402113, Saybrook Graduate School and Research Center). ProQuest Dissertations and Theses, , 73-n/a. Cooper, D.R., dan Pamela S. Schindler. (2011). Business Research Method. Singapore: Mc. Graw-Hill. Dirks, K. T. (2000). Trust in leadership and team performance: evidence from NCAA basketball. Journal of applied psychology, 85(6), 1004. Dirks, K. T., & Ferrin, D. L. (2002). Trust in leadership: meta-analytic findings and implications for research and practice. Journal of applied psychology, 87(4), 611. Eisenberger, R., Fasolo, P., & Davis-LaMastro, V. (1990). Perceived organizational support and employee diligence, commitment, and innovation. Journal of applied psychology, 75(1), 51. Guo, G., & Zhou, X. (2013). Research on organizational citizenship behavior, trust and customer citizenship behavior. International Journal of Business and Management, 8(16), 86-90. Hatcher, L. (1994). A step-by-step approach to using the SAS system for factor analysis and structural equation modeling. Sas Institute. Hu, Y. (2005). Transformational leadership of sales managers and job satisfaction of sales associates in the fast moving consumer goods industry in taiwan. (Order No. 3217961, Lynn University). ProQuest Dissertations and Theses, , 153-153 p. 15


Hutchison, S., Sowa, D., Eisenberger, R., & Huntington, R. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 71(3), 500-507. Judge, T. A., & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta-analytic test of their relative validity. Journal of applied psychology, 89(5), 755. Jung, D. I., & Avolio, B. J. (2000). Opening the black box: An experimental investigation of the mediating effects of trust and value congruence on transformational and transactional leadership. Journal of organizational Behavior, 21(8), 949-964. Kerr, V. O. (2005). Influence of perceived organizational support, organizational commitment, and professional commitment on turnover intentions of healthcare professionals in jamaica. (Order No. 3197584, Nova Southeastern University). Kovac, J., & Jesenko, M. (2010). The connection between trust and leadership styles in slovene organizations*. Journal for East European Management Studies, 15(1), 9-33. Kramer, T. J. (2007). Review of transformational leadership (2nd ed.). The PsychologistManager

Journal,

10(2),

152-155.

Retrieved

from

http://search.proquest.com/docview/1269605203?accountid=17242 Limsila, K., & Ogunlana, S.O. (2008). Performance and leadership outcome correlates of leadership

styles

and

subordinate

commitment.

Engineering, Construction and

Architectural Management, 15 (2), 164-184. Malhotra, N.K., dan David F. Briks. (2007). Marketing Research: An Applied Orientation. Singapore: Pearson. Odumeru, J. A., & Ogbonna, I. G. Transformational vs. Transactional Leadership Theories: Evidence in Literature. 16


Parra, L. F. (1995). Trust in management and job satisfaction as predictors of turnover intention. (Order No. 9615346, Bowling Green State University). ProQuest Dissertations and Theses, , 45-45 p. Petrella, M. V. (2013). The effects of trust on organizational citizenship behaviors: A metaanalysis. (Order No. 1537317, Eastern Kentucky University). Rhoades, L., & Eisenberger, R. (2002). Perceived organizational support: a review of the literature. Journal of applied psychology, 87(4), 698. Richard L. Hughes, Robert C. Ginnett, dan Gordon J. Curphy. (2012). Leadership: Enhancing the Lessons of Experience. Mc Graw-Hill Rousseau, D. M., Sitkin, S. B., Burt, R. S., & Camerer, C. (1998). Not so different after all: A cross-discipline view of trust. Academy of Management.the Academy of Management Review, 23(3), 393-404. Saher, N., Naz, S., Tasleem, I., Naz, R., & Kausar, S. (2013). Does paternalistic leadership lead to commitment? trust in leader as moderator in pakistani context. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 5(1), 443-455. Senjaya, S., & Pekerti, A. (2010). Servant leadership as antecedent of trust in organizations. Leadership

&

Organization

Development

Journal,

31(7),

643-663.

doi:http://dx.doi.org/10.1108/01437731011079673 Wayne, S. J., Shore, L. M., & Liden, R. C. (1997). Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective. Academy of Management journal, 40(1), 82-111.

17


Widoyoko. S. (2012). Teknik penyusunan instrumen penelitian. Yogyakarta: Pustaka Belajar. Wijayanto, S.H. (2008). Structural Equation Modeling dengan Lisrel 8.8. Yogyakarta: Graha Ilmu. Wijanto, S. H. (2008). Structural Equation Modeling dengan LISREL 8.8: Konsep dan Tutorial. Wilson, C. (2009). Trust: The critical factor in leadership. Public Manager, 38(1), 48-52.

18


Pengaruh Perilaku Kepemimpinan pada Dua Tingkat yang Berbeda terhadap Kepercayaan Anggota dan Organizational Citizenship Behavior

Recommend Documents