0
PENGARUH KOMPETENSI INTI, TATA KELOLA DAN BUDAYA TERHADAP STRATEGI BERSAING SERTA DAMPAKNYA TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN
THE INFLUENCE OF CORE COMPETENCY, GOOD GOVERNANCE AND CULTURE TO COMPETITIVE STRATEGY AND ITS EFFECT ON CORPORATE PERFORMANCE BUMD
SAIFUL BAHRI */ NPM: 120230100034
__________________________ */
Program Doktor Ilmu Manajemen Konsentrasi Manajemen Stratejik Pascasarjana Universitas Padjadjaran Bandung.
[email protected]
1
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pemerintah
daerah
dapat mengupayakan
pemasukan
dalam
berbagai
jenis pendapatan diantaranya sektor pajak daerah, restribusi daerah, hasil perusahaan milik daerah, pengelolaan kekayaan daerah dan lain-lain pendapatan asli daerah. Pendapatan Asli Daerah (PAD) merupakan salah satu komponen sumber pendapatan daerah sebagaimana yang telah diatur dalam pasal 79 undang undang
nomor 22
tahun
1999
tentang pemerintahan
daerah. Salah
satu yang dapat dilaksanakan oleh Pemerintah daerah adalah dengan mendirikan perusahaan dengan modal dari Pemerintah Daerah. Perusahaan BUMD diseluruh Indonesia berjumlah 714 perusahaan yang terdiri atas 95 perusahaan milik Pemda Provinsi dan 619 perusahaan milik Pemda Kabupaten. Kegiatan usaha BUMD yang didirikan oleh pemerintah kabupaten/ kota/ provinsi didasarkan menurut UU No. 5 tahun 1962. Bidang usaha-usaha yang dapat dikembangkan sesuai dengan kepentingan daerah atau sumber daya yang perlu dikembangkan didaerah dimaksud. Menurut Nickels (2009), usaha atau bisnis merupakan aktivitas apapun untuk menyediakan barang dan (atau) jasa kepada pihak-pihak lain saat pengoperasiannya untuk mencapai laba. BUMD yang didirikan tentu dilihat dari prospek pasar yang jelas, sehingga b etul-betul dapat menghasilkan keuntungan. Bila dilihat PDAM, maka konsumennya cukup besar jumlahnya, karena PDAM yang ada sekarang umumnya didaerah yang padat penduduk, sehingga sering terjadi kekurangan distribusi air untuk konsumen, begitu juga dengan untuk sambungan pemasangan baru tidak dapat dipenuhi. Perusahaan daerah lainnya seperti Bank Aceh, dengan adanya kebutuhan modal bagi investasi dan konsumsi masyarakat
yang
membutuhkan dana,
juga
dapat
menjadi pasar
yang
baik.
Bank
Aceh
memberikan harga rendah (low price) yaitu dengan tingkat bunga yang rendah dibanding bank lainnya dalam melayani permintaan konsumen. Hal ini dapat dilaksanakan karena biaya rendah (low cost) dalam biaya produksinya. BUMD memiliki biasanya memiliki berbagai fasilitas seperti gedung, mesin pompa dan pipa saluran untuk mensuplai air kerumah konsumen atau lainnya. Hal ini menunjukkan kepemilikan modal yang besar seperti PDAM yang melakukan
2
kegiatan usaha bidang pengadaan air bersih yang pemilikannya masing-masing Pemerintah kabupaten/kota. Bank Aceh yang dimiliki oleh konsorsium Pemerintah Provinsi Aceh dan Pemerintah Kabupaten /Kota, juga memiliki yang memiliki modal besar, ditambah dengan simpanan dari pemda atau menjadi kas pemda yang dapat menjadi tambahan modal kerja dengan biaya rendah (low cost). Tabel: 1-1 Perkiraan: Pendapatan, Biaya dan Laba BUMD Provinsi Aceh Tahun 2008 – 2011 ( Jutaan rupiah) Aktiva Tetap Investasi & Penyertaan Perolehan Penyusutan
Aktiva Lancar
No
Tahun
1.
2007
8.378.561
619.950
509.000
2. 3. 4. 5.
2008 2009 2010 2011
13.308.290 12.739.651 11.913 727 12.741.243
14.937 14.507 17.770 16.223
634.205 747.870 818.309 891 352
Aktiva Lainnya
Aktiva Lainnya
- 110.219
2.058.518
11.455.810
- 186.478 - 224.639 - 301.149 - 358.174
354.174 222.511 216.324 262.627
14.125.129 13.499.901 12.664.981 13.553.271
Secara keseluruhan BUMD sebagaimana tergambar dalam tabel 1-1 nenunjukkan terdapat keuntungan setiap tahun, namun dipihak lain dalam kenyataannya BUMD ada yang rugi sampai bangkrut, Salah satu BUMD di Kabupaten
Benar
Meriah
terancam
bangkrut menurut
Mansyur
(2010):
“Beberapa PDAM terancam bangkrut, PDAM Tirta Bengi (Kabupaten Benar Meriah) kini terancam bangkrut. Sudah enam bulan karyawan perusahaan itu tidak digaji. Hal ini terjadi akibat banyaknya tunggakan rekening yang tidak dibayar konsumen”. Pengelolaan asset BUMD tersebut menjadi kurang berhasil dimanfaatkan oleh bila pengelola kompetensinya rendah. Internal perusahaan BUMD dalam hal tata kelola perusahaan masih dengan prosedur pengelolaan yang tidak standar, sehingga terlihat tata kelola perusahaan yang lemah, seperti tidak transfaran, sampai terjadi penyelewengan hasil usaha bahkan dapat terjadi penyelewengan asset perusahaan daerah, apalagi sebagian pengelola BUMD tidak mempunyai latar belakang pengetahuan dan pengalaman mengelola perusahaan. Kondisi
tata
kelola
perusahaan
yang
bersih
good
corporate
governance yang dilakukan oleh pemerintah dan tranfaransi yang diinginkan oleh masyarakat, telah memperlihatkan kekeliruan dan kelemahan dalam
3
pengelolaan BUMD, baik pengelolaan pada masa lalu maupun masa sekarang. Kelemahan lainnya dengan kopetensi dan tata kelola perusahaan membuat BUMD tidak banyak menghasikan inovasi pada produk yang dihasilkan, serta jarang yang melakukan perbaikan kualiatas produk. kebiasaan yang tidak baik ini tentu akan menjadi suatu hal yang dapat dapat menurunkan tingkat kinerja perusahaan (BUMD). Kekhasan dari BUMD yang tergambar di atas tentu akan sedikit berbeda dengan perusahaan non BUMD diantaranya dalam Kompetensi, Tata kelola Perusahaan dan Budaya Perusahaan secara parsial ataupun secara komulatif. Berdasarkan yang telah diuraikan, maka selanjutnya penulis ingin meneliti tentang Kinerja Perusahaan, Strategi Keunggulan Bersaing, Budaya Perusahaan, Tata kelola Perusahaan, dan Kompetensi Inti, pada Badan Usaha Milik Daerah Provinsi Aceh. 1.2. Identifikasi Masalah Sebagian BUMD diliputi berbagai permasalahan dalam menjalankan opersional perusahaan, karena permasalahan yang cukup banyak dan rumit, mengingat biaya dan waktu yang terbatas, maka penelitian ini mengamati yang terkait dengan variabel-varibel: kinerja, strategi,
kompetensi, tata kelola serta
budaya. Variabel-variabel endogen yakni kinerja, strategi, yang dipandang sebagai hasil dari pengaruh kompetensi, tata kelola serta budaya, yang merupakan faktor eksogen. Kesemua variabel-variabel penyebab dan variabel penerima akibat merupakan variabel berada dalam lingkungan BUMD,
dimana
antar
variabel
terdapat
internalorganisasi perusahaan
hubungan.
Lingkungan
internal
organisasi secara manajemen merupakan ling-kungan yang seharusnya dapat dipengaruhi oleh pengelola organisasi. 1.3. Rumusan Masalah Berdasarkan batasan masalah dalam pengelolaan BUMD, maka yang menjadi masalah dalam penelitian ini adalah: 1) Berapa besaran pengaruh Kompetensi Inti, Tata kelola dan Budaya terhadap Strategi Bersaing serta adakah dampaknya terhadap Kinerja Perusahaan;
2) Apakah ada korelasi diantara
Kompetensi, Tata kelola dan Budaya; 3) Berapa besaran pengaruh Kompetensi, Tata kelola dan Budaya terhadap Kinerja Perusahaan; 4) Berapa besaran
4
pengaruh Kompetensi, Tata Kelola dan Budaya terhadap Strategi Perusahaan; 5) Berapa besaran pengaruh Strategi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan; 6) Berapa besaran pengaruh Kompetensi, Tata Kelola dan
Budaya
terhadap
Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing. 1.4. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah: 1) Untuk mengetahui peranan Kompetensi, Tata kelola dan Budaya terhadap Strategi Keunggulan Bersaing serta
adakah dampaknya terhadap Kinerja Perusahaan; 2) Untuk
mengetahui korelasi antara Kompetensi, Tata kelola dan Budaya; 3) Untuk mengetahui besaran pengaruh Kompetensi, Tata kelola dan Budaya terhadap Strategi
Keunggulan Perusahaan; 4) Untuk mengetahui besaran pengaruh
Kompetensi, Tata kelola dan Budaya Perusahaan terhadap Kinerja; 5) Untuk mengetahui besaran dampak Strategi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan; 6) Untuk mengetahui besaran pengaruh Kompetensi, Tata kelola dan Budaya terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing. 1.5. Kegunaan Penelitian a. Bagi
pelaku
BUMD,
untuk
menjadi
acuan
dalam
meningkatkan
kinerja perusahaan dan strategi bersaing dalam bisnis; b. Bagi Pemerintah Kabupaten/Kota dan Pemerintah Provinsi Aceh dapat: (1) Menjadi acuan untuk pengelolaan dan mengawasi pelak-sanaan BUMD selaku pemilik; (2) Menjadi acuan dalam membuat kebijakan yang menyangkut BUMD; c. Bagi Stakeholder, dapat men-jadi sumber informasi dalam berhubungan dengan BUMD; d. Kegunaan Dalam Pengambilan Keputusan Ilmu Pengetahuan Hasil
penelitian
ini
diharapkan
dapat
menambah
khasanah
ilmu
pengetahuan dalam bidang ilmu manajemen pada umumnya, khususnya manajemen strategik terutama yang berkaitan dengan Strategi bersaing serta dampak kinerja perusahaan pada BUMD.
II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Kajian Pustaka
5
Berdasarkan UU No. 25 tahun 2000 tentang kewenangan pemerintah dan kewenangan provinsi sebagai daerah otonom, serta UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah, dimana terbuka kesempatan bagi daerah untuk meningkatkan Pendapatan Asli Daerah (PAD). Diantara kegiatan yang dapat dilaksanakan oleh daerah dengan membentuk BUMD (Badan Usaha Milik Daerah). Pembentukan BUMD mempunyai dasar hukum adalah UU No. 5 tahun 1962 tentang Perusahaan Daerah, atas dasar ketentuan tersebut maka diberbagai daerah dapat dibentuk BUMD atau dulu dikenal dengan Perusahaan Daerah (PD). Sebagai perusahaan BUMD tentu memerlukan strategi untuk mendapat capaian tujuannya
yaitu
mendapatkan
keuntungan
bagi
kelangsungan
dan
pengembangan perusahaan. Strategi merupakan cara untuk mencapai tujuan dengan hasil yang lebih baik, tentu perlu dikaji cara
yang
paling
tepat
untuk
digunakan agar kelangsungan hidup perusahaan dan pengembangan perusahaan dapat tercapai. Berikut akan dilakukan pengkajian tentang teori, konsep dan hasil penelitian yang telah dilaksanakan yang menyangkut tentang kinerja perusahaan, strategi bersaing, yang dikaitkan dengan kompetensi inti, tata kelola, dan budaya. 2.1.2. Kompetensi Inti Dalam sebuah organisasi atau perusahaan, kompetensi merupakan hal yang harus dimiliki baik individuan maupun secara organisasional. Kemampuan individual merupakan hal yang
penting dalam membangun kinerja organisasi.
Organisasi (organization) secara formal sebagai suatu entitas sosial yang diarahkan oleh tujuan dan dibangun secara sengaja, (Daft, 2010). Kompetensi manajerial merupakan keterampilan fungsional bisnis yang telah memainkan peran yang semakin penting dalam pengembangan perusahan serta dalam mensukseskan sebuah perusahaan baik usaha kecil dan menengah dan usaha berskala korporate. Kompetensi
dengan
kinerja
perusahaan
menurut
penelitian
yang
dilaksanakan oleh Chye (2010): menyebutkan inovasi telah secara empiris diakui sebagai salah satu orientasi kewirausahaan, karakteristik yang wajib untuk meningkatkan kinerja organisasi UKM. . . . Apakah integrasi ada antara inovasi
6
dan kompetensi manajerial untuk mempengaruhi kinerja UKM di Malaysia masih kontroversial. Kesenjangan penelitian memfasilitasi pembentukan pertanyaan penelitian mengatasi sejauh mana kompetensi manajerial berpengaruh bergantung pada hubungan antara inovasi dan kinerja UKM. (Chye, 2010). Dalam penelitian Chye disebutkan bahwa kompetensi manajerial ditentukan oleh pengaruh hubungan antara inovasi dan kinerja. Penelitian ini terdapat kesenjangan memfasili-tasi penggunaan model moderasi-efek untuk menjawab pertanyaan penelitian yaitu sejauh mana hubungan antara inovasi dan kinerja UKM di Malaysia akan dimoderatori oleh kompetensi manajerial. Kompetensi manaje-rial ditempatkan sebagai variabel moderating antara Innovativeness dengan Sales Growh dan Profitabilitas. Hipotesis menghasilkan:
(1)
Hubungan
antara
inovasi
dan
pertumbuhan penjualan dimoderatori oleh kompetensi manajerial dan (2) Hubungan antara inovasi dan profitabilitas dimoderatori oleh kompetensi manajerial. Jadi Sales
Growh
dan
Profitabilitas
menggambarkan
konsep kinerja sebagai
variabel dependen diukur dengan dua indikator keuangan yaitu pertumbuhan penjualan dan profitabilitas. Hasil dari seluruh industri di negara itu mengungkapkan bahwa kompetensi manajerial tidak berdampak pada hubungan antara inovasi dan kinerja UKM. Jadi bukan kompetensi tidak mempengaruhi kinerja UKM, karena yang diuji adalah kompetensi sebagai moderating pada hubungan antara inovasi dan kinerja. Potensi Dimensi-dimensi kompetensi ditunjukkan oleh kedua
lingkup
yang
kompetitif dan kemampuan organisasi perusahaan, sedangkan dimensi kinerja terdiri dari beberapa indikator. Pendekatan kompetensi adalah diterapkan untuk mengatasi dimensi proses persaingan UKM (Man, 2004). Dalam penelitian ini digunakan Kompetensi Inti yang menggambarkan sebagai kegiatan kompetensi dengan keterlibatan yang luas, serta komitmen untuk bekerja lintas batas organisasi. Kompetensi inti dapat merupakan perekat yang mengikat dalam bisnis yang telah ada, serta berhubungan dengan berbagai lingkungan yang luas. Berdasarkan pembahasan dari berbagai sumber menunjukkan bahwa kompetensi terdapat unsur-unsur: 1) pengetahuan; 2) ketrampilan; 2) prilaku
7
tertentu; 3) individu atau organisasi (perusahaan). Unsur-unsur tersebut dapat tercermin melalui kemampuan dalam menjalankan tugas atau hasil kinerja individu maupun organisasi (perusahaan) sesuai dengan target atau rencana. Core competence menurut Hitt (2012: 96) “an interrelated set of activities that can deliver competitive advantage in the short term and into the future” Competencies are “core” when they (1) provide access to a wide variety of markets, (2) significantly contribute to perceived customer benefits of the end products or services, and (3) are difficult for competitors to imitate. Barney, in his VRIO framework of analysis, proposes four questions to evaluate a firm’s Competencies (Wheelen, 2012): 1. Value: Does it provide customer value and competitive advantage? 2. Rareness: Do no other competitors possess it? 3. Imitability: Is it costly for others to imitate? 4. Organization: Is the firm organized to eploit the resource? Dengan demikian Core Competencies akan memberikan perusahaan keuntungan
kompetitif
dan
mendorong
peningkatan
kinerja
perusahaan.
Kompetensi Inti perlu memastikan apakah faktor-faktor tersebut strategis dimana dapat menjadi kekuatan internal yang membantu menentukan masa depan perusahaan. Pengertian yang telah diuraikan disimpulkan bahwa kompetensi inti merupakan seperangkat
pengetahuan, ketrampilan, dan prilaku yang harus
dimiliki,
diterapkan
yang
mampu
dan
melekat
pada
organi-sasi
(perusahaan) guna dapat melaksanakan tugas secara professional. 2.1.3. Tata kelola Perusahaan Pelaksanaan Tata kelola yang baik diharapkan dapat menjamin dan memastikan dicapainya
penerapan
tata
kelola
yang
efektif
sampai
pada
tingkat operasional yaitu memastikan bahwa setiap transaksi, baik transaksi internal maupun eksternal dijalankan secara beretika dan sesuai dengan praktik Tata Kelola yang baik dan benar. Menurut Bank Dunia, Corporate Governance adalah ( Tunggal, 2008): Kumpulan hukum, peraturan dan kaidah-kaidah yang wajib dipenuhi yang dapat mendorong kinerja sumber-sumber perusahaan bekerja secara efisien, menghasilkan nilai ekonomi jangka panjang yang berkesi-nambungan bagi para pemegang saham maupun masyarakat sekitar secara keseluruhan. Hak dan tanggung jawab pemegang saham, harus jelas
yang dapat
melindungi pemilik saham dalam hal ini untuk BUMD adalah pemerintah daerah.
8
Manajemen
dapat mengoperasikan organisasi untuk mencapai kepentingan
manajemen bukan kepentingan pelaku, hal ini karena adanya aturan, manajemen menunjuk kedua set penilik (dewan dan auditor) dan dapat menawarkan insentif moneter (financial) untuk pekerjaanya. Tata kelola dengan strategi perusahaan perlu ada hubungan sebagai mana dikemukakan oleh Hameed Ahmed dan Ali Najam ( 2006 ): berdasarkan teori Agency sebagai kerangka teoritis berbarengan dengan perusahaan audit internasional terkenal – Ernst & Young Model untuk memahami peran aktor dan kekuatan yang bertanggung jawab untuk perusahaan Enron yang kolaps. Dari peristiwa Enron, maka disimpulkan bahwa ada hubungan langsung antara tata kelola perusahaan dan strategi perusahaan. Masih dari Ahmed dan Najam, dengan memahami peran aktor dan kekuatan yang bertanggung jawab untuk perusahaan Enron yang kolaps, maka disimpulkan bahwa ada hubungan langsung antara tata kelola perusahaan dan strategi perusahaan. 2.1.4. Budaya Perusahaan Budaya organisasi merupakan sebuah perspektif untuk memahami perilaku individu dan kelompok dalam organisasi yang memiliki keterbatasan. Pertama, budaya organisasi bukan satu-satunya cara untuk melihat organisasi. Kedua, sebagaimana konsep-konsep lain yang begitu banyak, budaya organisasi tidak didefinisikan dengan cara yang sama, masing-masing para ahli memiliki definisi yang berbeda. Menurut Robbin dan Judge (2011), menyatakan: “Culture is defined as a common perception held by the members of the organization or a sense of shared meaning. Organizational culture is a common perception held by the organization’s members; a system of shared meaning”. Budaya organisasi merupakan apa yang dipandang (pervektive) karyawan dan bagaimana persepsi ini menciptakan pola keyakinan, nilai dan harapan. Lebih lanjut Robbin dan Judge (2011), menyebutkan bahwa budaya organisasi dimulai dari filosofi pendiri organisasi, terus melalui mempekerjakan orang-orang yang melihat hal yang sama, dan dilaksanakan melalui manajemen puncak dan sosialisasi. Pengamatan budaya organisasi lebih jauh dengan melakukan pengukuran terhadap karakteristik
budaya sehingga dapat
diketahui tingkatan
budaya
9
organisasi dalam sebuah organisasi. Karakteristik utama budaya organisasi yang dapat diukur (Robbin dan Judge, 2011), yaitu: Inovasi dan Pengambilan Resiko (Innovation and risk taking); 2) Perhatian pada rincian (Attention to detail); 3) Orientasi hasil (Outcome orientation); 4) Orientasi orang (People orientation); 5)
Orientasi tim (Team orientation); 6) Keagresifan (Aggresiveness); 7)
Kestabilitasan (Stability). 2.1.5. Strategi Bersaing Strategi dari korporasi maupun unit bisnis dimulai dari sebuah master plan secara menyeluruh tentang bagai mana korporasi atau bisnis dapat mencapai misi dan tujuannya. Hunger & Wheelen (2012): “A strategy of a corporation from a comprehensive master plan stating how the corporation
will
achieve its
mission and objectives. It maximizes competitive adventage and minimized competitive disadvantage”. Strategi dari sebuah korporasi merupakan perencanaan induk yang menyeluruh bagaimana korporasi akan mencapai misi dan tujuan, dengan memaksimumkan keunggulan kompetitive dan meminimumkan kerugian kompetitive. Konsep yang dikemukakan oleh Hill & Jones (2009): At its essence, the concept of competitive advantage is a firm’s ability to providevalue to customers that exceeds what competitors can provide. In a for-profit organization, having a competitive advantage contributes to consistently higher profits than its competitors. Strategi bersaing dapat diwujudkan dengan menciptakan keunggulan pada efisiensi, kualitas, inovasi, respon pelanggan yang semua ini dapat terbentuk dari kapabilitas distingtif. Kapabilitas distingtif dibentuk dari sumber daya yang tersedia
dan
kapabilitas yang dimiliki organisasi atau perusahaan. Porter
memformulasikan salah satu strategi yang disebut Porter generic strategies atau strategik generik Porter yang didasarkan pada hubungan antara biaya (cost) dan diferensiasi (differentiation) dengan 5 kuadran atau dalam 5 dimensi, masing-masing kuadran tersebut dapat dijelaskan: 1) Low cost provider strategy; 2) A brout differentiation
strategy;
3)
A
focued
low cost strategy; 4) A focused
differentiation strategy; 5) A best cost profider strategy. Tindakan untuk menciptakan
keunggulan
bersaing
tersebut,
memiliki konsekuensi penting
10
dalam struktur
industri,
dimana
terdapat
lima
kekuatan
bersaing
yang
menentukan kemampuan perusahaan di dalam suatu industri untuk memperoleh laba dimana investasi yang melebihi biaya modal. 2.1.6. Kinerja Perusahaan Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. Wheelen dan Hunger (2012) menyebutkan: Performance is the end result of activities. It includes the actual outcomes of the strategic management process. The practice of strategic management is justified in terms of its ability to improve an organization’s performance, typically measured in terms of profits and return on investment. Jadi semua
hasil
akhir
yang
diperoleh
dalam
aktivitas
kegiatan
perusahaan
merupakan kinerja organisasi atau perusahaan, termasuk dampak dari proses manajemen strategi. Nantinya manajemen strategi akan dapat melihat persyaratan yang dapat memberi kemampuan dalam pengembangan sebuah organisasi, ukuran macam persyaratan dari perolehan keuntungan dan pengembalian investasi yang telah ditanam oleh perusahaan. Penelitian Hung Hsu (2012): The study analyzed and measured current business organizations use of competitive strategy,knowledge management and ebusiness adoption effect on performance. The study proposed that the useof a differentiation strategy, a greater capability of knowledge management and a higher level of e-business adoption, lead to higher organizational performance in the marketplace. . . . Penelitian ini dianalisis dan diukur organisasi bisnis saat ini menggunakan strategi bersaing, manajemen pengetahuan dan efek adopsi e-bisnis pada kinerja. Studi ini mengusulkan bahwa penggunaan dari strategi diferensiasi, kemampuan yang lebih besar dari manajemen pengetahuan dan tingkat yang lebih tinggi adopsi e-bisnis, menyebabkan kinerja organisasi yang lebih tinggi di pasar. Keinginan dan kebutuhan investor pada umumnya menurut Wibisono (2006) adalah: 1) Return; 2) Reward; 3) Figure; 4) Faith. Pengelolaan Keluaran Finansial dan Keluaran Non fianansial adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan stakeholder,
yang dapat berbeda satu dengan lainnya. Pihak yang sangat
11
berkepentingan dengan dengan kinerja financialperusahaan adalah investor. Dimensi yang digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan digunakan hasil finansial dan non finansial. III. METODE PENELITIAN 3.1. Metode yang digunakan Penelitian ini menggunakan pendekatan ilmu ekonomi yang secara khusus dengan ilmu manajemen strategi, yang difokuskan pada Kompetensi Inti (Core Kompetensi), Tatakelola (Good Corporate Governance) dan Budaya (Corporate Culture) dalam kaitannya terhadap Strategi Bersaing (Competitive Strategy) serta dampaknya terhadap Kinerja Perusahaan (Corporete Performance). Penelitian ini diarahkan pada Policy Research (Penelitian Kebijakan) karena ada masalah, dan masalah ini pada ummnya dimiliki oleh para administrator/manajer atau para pengambil keputusan pada suatu organisasi (Sugyono, 2005). Hasil penelitian ini akan menganalisis tentang permasalahan sosial yang mendasar dalam perusahaan BUMD, sehingga temuannya dapat direkomendasikan kepada pembuat keputusan untuk bertindak secara praktis dalam penyelesaian masalah. Hasil riset ini nantinya diharapkan juga relevan dalam menyiapkan perencanaan perusahaan khususnya BUMD. Metode penelitian ini didesain dalam bentuk penelitian deskriptif dan penelitian verifikatif. Penelitian deskriptif digunakan karena dapat memberi gambaran diskripsi pada variabel-variabel
yang
diteliti,
meliputi
Kinerja
Perusahaan melalui Strategi Bersaing yang meliputi variabel-variabel Kompetensi, Tatakelola, dan Budaya pada BUMN. Dengan studi deskriptif dapat diuraikan hasil transformasi data ke dalam bentuk angka-angka, persentase dan tabel-tabel yang dibutuhkan guna memudahkan untuk dipahami dan diinterpre-tasikan sehingga dapat tergambar identitas BUMD. Dengan demikian pertanyaan yang timbul yang perlu diteliti: Apakah BUMD sudah memiliki kemampuan dalam menciptakan Strategi Keunggulan Bersaing dari pemanfaatan Kompetensi,Tatakelola dan Budaya untuk mengantisipasi perubahan internal dan eksternal BUMD. Hasil penelitian dan pembahasan akan dapat diperoleh jawaban penjelasan dengan pendekatan analisis statistik
12
deskriptif.
Metode
pendekatan verivikasi
yang
digunakan
karena
dapat
menjelaskan hubungan korelasional dan hubungan kausalitas dari variabel yang diteliti untuk itu digunakan alat analisis (tool analysis) dalam penyelesaiaan disertasi ini adalah PLS. Menurut Ghozali (2011), PLS ( Partial Learst Squeres ) yaitu metoda analisis yang powerful . . . distribution free (tidak mengasumsikan data berdistribusi tertentu, dapat berupa nominal, kategori, ordinal, interval dan rasio).
Beberapa asumsi dasar PLS sebagai yang sesuai diantaranya terdapat
hubungan antar variabel yang bersifat linier, adaptif dan bersifat Normal. Sistem aliran kausal kesatu arah artinya tidak ada arah kausalitas yang terbalik (menuju kebelakang). PLS lebih sesuai untuk prediksi, dengan asumsi bahwa semua ukuran variabel berguna untuk dijelaskan. 3.2. Operasionalisasi Variabel Untuk memperoleh data informasi dalam penelitian ini, maka dilakukan pengamatan dan terhadap sejumlah variabel dengan konsep dan indicator, ukuran dan skala. Variabel utama dalam penelitian ini adalah: a. Independent variable (exogen variable), yaitu variabel bebas yang dapat mempengaruhi variabel lain terdiri dari: X1
=
Kompetensi I n t i (Core
Competency); X2 = Tata Kelola (Good Corporate Governance); X3 = Budaya (Corporate Culture); b. Dependent Variable (endogen variable), yaitu variabel terikat yang dapat dipengaruhi oleh variabel lain terdiri dari: Y = Strategi Bersaing (Copetitive Strategy); Z = Kinerja Perusahaan (Company Performance). 3.3. Sumber dan Cara Penentuan Data/Informasi Sumber data dalam penelitian dalam penelitian ini adalah BUMD ada di Provinsi Aceh, sebagai unit observasi adalah pengelola BUMD. Responden dalam penelitian ini adalah pimpinan (direktur utama) dan 2 orang manjer dari setiap BUMD. Karena BUMD di Provinsi Aceh ada sejumlah 32 unit, maka jumlah responden dalam penelitian ini sebanyak 88 responden. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan BUMD di daerah Provinsi Aceh, yang
13
dikelompokkan
kedalam
Manajemen
Puncak,
Manajemen Menengah
dan
Manjemen Lini pertama. Hal ini karena pimpinan yang mengatur dan menjalankan strategi perusahaan, jadi merekalah yang lebih mengetahui tentang kebijakan dan aktivitas perusahaan. 3.4. Teknik Pengumpulan Data Pengumpulan data dalam penelitian ini digunakan kombinasi beberapa teknik yang terdiri dari: 1. Data Sekunder diperoleh dari intansi Pemda Provinsi dan Pemda Kabupaten/Kota dan BUMD yang dlam bentuk perusahaan di Provinsi Aceh. 2. Data Primer diperoleh dari pengelola BUMD yaitu dengan cara : a. Observasi; b. Angket; c.Wawancara; d. Dokumentasi. 3.5. Uji Validitas dan Reliabilitas Data hasil pengisian kuesioner diuji tingkat validitasnya terutama karena adanya kemungkinan kesalahan dari sejumlah responden dalam mengisi kuesioner yang diajukan. Keabsahan responponden akan menentukan tingkat validitas. Sekaran (2007), menjelaskan bahwa validitas menunjukkan sejauh mana alat pengukur itu ingin mengukur apa yang ingin di ukur. Penelitian ini menggunakan dua jenis analisis yaitu analisis deskriptis untuk variabel yang bersifat kualitatif, dan analisis verivikatif untuk variabel yang bersifat kuantitatif, dengan menggunakan uji statistik: Kompetens i Inti
Tata k e lola Pe rus ahaan Strate gi Be rsaing
Kinerja Perusahaan
Budaya Pe rusahaan
Gambar 3 -1 Model Penelitian BUMD Provinsi Aceh 3.6.
Rancangan Uji Rancangan Uji Analisis hasil penelitian mendasari pada tujuan penelitian,
dimana pada bagian pada bagian pertama menggunakan metoda Diskriptif dan bagian kedua menggunakan metoda verifikatif.
14
3.6.1. Metoda Diskriptif Uji Hipotesis menggunakan metoda diskriptif adalah: Hipotesis 1: Ho1 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing serta Kinerja Perusahaan BUMD di Provinsi Aceh belum baik. Ha1 Kompetensi; Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing serta Kinerja Perusahaan BUMD di Provinsi Aceh sudah baik. Kategori dari jawaban responden dimasukkan dalam salah satu kategori. Hasil penelitian nantinya dibuat tabulasi distribusi berdasarkan frekuensi dengan mengambil rata-rata hitung guna untuk mandapatkan statistik diskriptis. 3.6.2. Metoda Verifikatif Uji Hipotesis menggunakan metoda verifikatif adalah: Uji Hipotesis 2: Uji Hipotesis adalah: Ho2 Kompetensi; Tata Kelola;
Budaya dan Strategi Bersaing berpengaruh
pada Kinerja Perusahaan BUMD. Ha2 Kompetensi; Kompetensi; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing berpengaruh pada Kinerja Perusahaan BUMD. Uji Hipotesis 3: Uji Hipotesis statistiknya adalah: Ho3 Kompetensi Inti;
Tata Kelola; Budaya tidak berpengaruh terhadap
Strategi Keunggulan Bersaing. Ha3 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya berpengaruh terhadap Strategi Keunggulan Bersaing. Uji Hipotesis 4 :
Uji Hipotesis statistiknya adalah:
Ho4 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan. Ha4 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan. Uji Hipotesis 5: Uji Hipotesis statistiknya adalah: Ho5 Keunggulan Bersaing tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan. Ha5 Keunggulan Bersaing berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Uji Hipotesis 6: Uji Hipotesis statistiknya adalah: Ho6 Kompetensi; Tata Kelola; Budaya tidak berpengaruh terhadap Kinerja
15
Perusahaan melalui Strategi Keunggulan Bersaing Ha6 Kompetensi; Tata Kelola; Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Keunggulan Bersaing 3.6. Rancangan Pemecahan Masalah Berdasarkan hasil identivikasi masalah, tujuan penelitian, hipotesis dan metode penelitian yang telah diuraikan diatas, dimana telah menghasilkan variabel-variabel dan model penelitian yang dapat menjadi solusi. IV. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran umum Hasil Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Provinsi Aceh, yang merupakan daerah paling ujung barat negara Republik Indonesia ini berbatasan sebelah Utara langsung dengan selat Malaka, Timur dengan Provinsi Sumatra Utara, serta sebelah Barat dan Selatan berbatasan dengan Samudera Hindia (Samudra Indonesia). 4.1.1. Keadaan Umum BUMD Provinsi Aceh Bidang usaha yang paling banyak adalah sektor Pelayanan, PDAM dan Pelayanan lainnya yang mencapai 69,0%, semua sektor ini adalah PDAM yang dimikili oleh semua kabupaten/ kota. Kemudian diikuti oleh sektor keuangan dan perbankan yang mencapai 13,8%, seterusnya sektor pertanian dan perkebunan yang mencapai 10,3%. Tabel 4-1 Bidang Usaha BUMD Provinsi Aceh No. 1. 2. 3. 4. 5.
Sektor Bidang Frequency Usaha BUMD Sektor pertanian dan perkebunan 3 Sektor konstruksi dan konsultan 1 fisik Sektor keuangan dan perbankan 4 Sektor Pelayanan, PDAM dan 20 Pelayanan lainnya Sektor parawisata dan 1 perhotelan Total 29
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
10,3
10,3
10,3
3,4
3,4
13,8
13,8
13,8
27,6
69,0
69,0
96,6
3,4
3,4
100,0
100,0
100,0
Sumber: Pengolahan Data Lapangan, 2014.
Sektor konsruksi dan konsultan fisik serta sektor parawisata dan perhotelan masing-masing hanya ada 1 unit atau 3,4%.
4.1.2. Profil Pengelola BUMD
16
Dalam penelitian ini jumlah BUMD milik pemerintah daerah dalam Provinsi Aceh yang masih aktif sejumlah 32 perusahaan. Masing-masing yang dimiliki pemerintah daerah Peovinsi Aceh sejumlah 3 perusahaan dan selebihnya sejumlah 29 perusahaan milik pemerintah daerah Kota/Kabupaten dalam Provinsi Aceh. Responden dalam penelitian ini yaitu direktur utama (direktur utama, direktur, kepala) pada level pertama dan direktur fungsional (direktur fungsional, kepala bidang, kepala bagian) pada level kedua, serta yang lainnya adalah yang menjabat sementara atau yang ditunjuk untuk mewakili pada level tersebut. Berikut responden dari perusahaan BUMD di Provinsi Aceh menurut jenis bidang usaha, yang dapat dilihat dalam Tabel 4-3 berikut: Tabel 4-3 Pengelola Menurut Jenis Bidang Usaha BUMD di Provinsi Aceh Frequency
Percent
Valid Percent
Cumulative Percent
Sektor industri
1
1,1
1,1
1,1
Sektor pertanian/perkebunan
1
1,1
1,1
2,3
Konstruksi/konsultan fisik
4
4,5
4,5
6,8
Sektor keuangan, perbankan
13
14,8
14,8
21,6
Sektor pelayanan (PDAM, Jasa Lainnya)
66
75,0
75,0
96,6
Parawisata, perhotelan
3
3,4
3,4
100,0
Total
88
100,0
100,0
Jenis Badang Usaha
Sumber: Hasil Penelitian Lapangan (diolah), 2014.
Berdasarkan tabel tersebut sejumlah 75% adalah bergerak dalam kegiatan jasa yang termasuk PDAM, kemudian diikuti oleh sektor keuangan sejumlah 14,8%, sektor konstruksi sebesar 4,5%, sektor parawisata sejumlah 3,4%, serta sektor industri dan sektor pertanian/perkebunan masing-masing sebesar 1,1%. 4.2. Kajian Deskripsi Kompetensi Inti, Tata Kelola, Budaya, Strategi Bersaing, dan Kinerja Perusahaan BUMD Berdasarkan survei dalam rangka penelitian BUMD di Provinsi Aceh memperlihatkan beberapa keadaan secara umum tentang BUMD yang akan disajikan berikut. Perusahaan BUMD yang masih menjalankan kegiatan usaha dan administrasinya berjalan serta mempunyai alamat kantor yang jelas sejumlah 32 perusahaan. Jumlah yang mengisi kuesioner untuk menjawab tentang keadaan umum perusahaan sejumlah 29 BUMD.
17
Untuk melihat keadaan perusahaan dikaitkan dengan masing-masing variabel, maka yang pertama dilakukan analisis secara deskriptis. Hasil penelitian yang merupakan jawaban dari pertanyaan/pernyataan dari 88 responden, yang terdiri dari direktur utama/ direktur dan Direktur Bidang/ Fungsional atau pejabat sementara maupun pengganti dalam jabatan dimaksud dari 32 BUMD yang menjadi unit analisis. 4.2.1. Deskripsi Kompetensi Inti Dalam penelitian ini untuk mengetahui bagaimana implimentasi Kompetensi Inti pada BUMD, peneliti menggunakan empat dimensi yang terdiri dari: 1) Bernilai 2) Kelangkaan; 3) Berkelanjutan; 4) Pengorganisasian. Jumlah item pertanyaan/ pernyataan yang digunakan untuk mengumpulkan informasi Kompetensi Inti sebanyak 13 item pertanyaan/pernyataan. Masing-masing dimensi diukur dengan menggunakan: 1) Bernilai bagi pelanggan diukur dengan menggunakan tiga indikator; 2) Kelangkaan diukur dengan menggunakan tiga indikator; 3) Sukar untuk ditiru diukur dengan menggunakan empat indikator; 4) Pengorganisasian sumber daya diukur dengan menggunakan tiga indikator. Variabel Kinerja Perusahaan yang nilainya dibawah kategori baik, yaitu berada dalam kategori netral atau sedang. Sedangkan variabel Kompetensi Inti, Tata Kelola, Budaya, dan Strategi Bersaing semuanya berada dalam kategori baik. 4.3. Analisis Kecocokan Model Untuk mengolah data hasil penelitian digunakan Program variance based SEM (PLS-SEM), dengan menggunakan program Warp-PLS 4.0 yang menghasilkan loading General SEM analysis results. Selanjutnya dianalisis guna melihat kecocokan model penelitian guna untuk aplikasi. Dengan menggunakan metode estimasi dengan PLS diperoleh diagram jalur full model yang menunjukkan pengaruh Kompetensi Inti, Tata Kelola, Budaya, yang dimediasi Strategi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan, seperti diperlihatkan dalam Gambar 4.1.
18
Keterangan: KI = Kompetensi Inti; TKP = Tata Kelola; BP = Budaya; SB = Strategi Bersaing; KP = Kinerja Perusahaan.
Gambar 4.1 Hasil Perhitungan Diagram Jalur Model Penelitian
Berdasarkan yang dihasilkan dari loading adalah Number of latent variables in model: 5, ini menunjukkan kesesuaian dengan model penelitian. Data hasil penelitian sejumlah 88 kasus dengan metoda sensus telah menghasilkan loading yaitu Number of cases (rows) in model data: 88, ini berarti tidak terjadi error. Data tersebut kemudian dilakukan resamples dengan menggunakan Resampling method used in the analysis: Bootstrapping, sehingga menghasilkan Number of data resamples used: 500, artinya saat diproses data yang digunakan program SEM WarpPLS 4,0 menjadi 500 unit. Teknik resampling ini digunakan untuk menghitung prediksi sehingga menghasilkan yang relevan. Hasil loading menunjukkan Number of indicators used in model: 22, sedangkan indikator dalam model adalah sejumlah 76 item. Penyimpangan ini terjadi karena konstruk yang dibentuk dari konstruk laten dimensi, jadi yang menjadi indikator adalah dimensi, konstruk ini disebut dengan konstruk multi- dimensional. Konstruk laten dimensional dibentuk dengan analisis second order construc, sangat baik untuk menjelaskan fenomena yang kompleks. Menurut Ghozali (2014), analisis program SEM- PLS ( Structure Equation Model–Partial Least Squares ) dikelompokkan kedalam model pengukuran (outer model) dan model struktural (inner model). Berikut dijelaskan kedua model dalam menganalisis kecocokan model dari hasil pelitian Badan Usaha Milik Daerah. 4.3.1. Analisis Model Pengukuran ( Outer Model) Analisis Model Pengukuran (Outer Model), merupakan model yang menghubungkan antara variabel laten (konstruk) dengan variabel manifest (indikator). Melalui loading yang dihasilkan dari output proses program WarpPLS 4.0, akan digunakan untuk menganalisis variabel yang ada dalam model penelitian.
19
Indicator Reability digunakan untuk menjelaskan konstruk laten dan composite reability untuk mengukur reabilitas secara keseluruhan. Selanjutnya dapat dinilai validitas dari masing-masing indikator serta menguji reliabilitas kontruk dari variabel yang diteliti. Nilai Composite Reliability yang dianggap memuaskan adalah > 0,7, dianalisis dengan menggunakan metode AlphaCronbach. Dikatakan andal apabila koefisien reliabilitas bernilai positif > 0.7, dari semua nilainya > 0,7, dan merupakan nilai yang ideal yaitu 1,000. Nilai validitas dari masing-masing variabel menunjukkan 1,000 > 0.3, yang berarti bahwa semuanya valid digunakan untuk mengukut variavel-variabel penelitian. 4.3.2. Analisis Model Struktural ( Inner Model) Analisa Inner Model bertujuan untuk memprediksi hubungan antar variabel laten dengan melihat seberapa besar variance yang dapat dijelaskan dan untuk mengetahui signifikansi dari nilai P-value. Nilai Average Variances Extracted (AVE) variable Kompetensi Inti, Tata Kelola,
Budaya, Strategi Bersaing dan Kinerja
Perusahaan masing-masing adalah 1,000. Sedangkan AVE direkomen-dasikan > 0,5, ini berarti semua varian dari variable yang diteliti dapat dijelaskan. Average path coefficient (APC) = 0.311, P < 0.001, merupakan nilai yang diperoleh dari hasil resampling. Average R-squared (ARS) = 0.454, P < 0.001. Nilai APC, ARS atau AARS kriterinya adalah model kuat < 0,70; model moderat < 0,45; serta model lemah < 0,25. Hasil loading menunjukkan ARS dengan nilai 0,454, ini berarti merupakan model moderat. Average adjusted R-squared (AARS) = 0.434, pada P < 0.001, juga mengidentivikasi bahwa model penelitian termasuk model moderat. Model penelitian ini sudah dapat diaplikasikan karena bukan model yang lemah, prediksi model sudah baik untuk menjelaskan variabel. Average block VIF (AVIF) dan Average full collinearity VIF (AFVIF) merupakan fit model yang digunakan untuk mengukur collineriality dalam model PLS. Hasil loading Average block VIF (AVIF) = 1,270, dan Average full collinearity VIF (AFVIF) = 1.385, acceptable if <= 5, ideally <= 3.3. Nilai keduanya berada pada <= 3.3, jadi modelnya ideally untuk aplikasi. Hasil loading menunjukkan Goodens of Fit Model nilai Tenenhaus GoF (GoF) = 0.674. Menurut Fornel dan Larck, 1981 dalam Ghozali, 2014. Nilai GoF dengan kriterianya adalah small > = 0.1, medium > = 0.25, large > = 0.36. Jadi nilai
20
GoF 0,495 menunjukkan bahwa prediksi model sangat kuat. Nilai GoF yang yang tinggi diatas standar menunjukkan bahwa model yang dibangun secara umum sudah baik, maka pertimbangannya model perlu untuk digunakan. Sympson's paradox ratio (SPR) = 1.000, dimana SPR acceptable if > = 0.7, ideally = 1. SPR mengindentifikasi hubungan kausalitas, dimana dengan SPR = 1, maka tidak ada masalah dalam penelitian ini, karena sudah ideally. R-squared contribution ratio ( RSCR ) = 1.000, acceptable if > = 0.9, ideally = 1. R-squared contribution ratio (RSCR) merupakan indeks untuk mengukur model yang bebas dari R-squared yang bernilai negatif. Jika R-squared negatif maka akan mengurangi presentase varian yang dijelaskan didalam prediktor. Nilai ini menunjukkan kemampuan konstruk eksogen menjelaskan variasi pada konstruk endogen. Hasil perhitungan nilai R-square pada model struktural dalam penelitian ini diperlihatkan adalah RSCR untuk Strategi Bersaing = 0,504, menunjukkan model moderat. Sedangkan untuk Kinerja Perusahaan = 0,404 menunjukkan model yang lemah. Rule of Thumb R-Square atau Adjusted R2 adalah < 0,70, < 0,45 dan < 0, 25 menunjukkan model kuat, moderat dan lemah. Sedangkan acceptable if > = 0.9, ideally = 1. Jadi disini menunjukkan bahwa semua variabel dapat dijelaskan dengan model. Statistical suppression ratio (SSR) = 1.000, acceptable if > = 0.7. Suppresen timbul ketika sebuah path koefisien mempunyai nilai yang besar dibandingkan hubungan korelasi dengan path yang menghubungkan dua variabel tersebut. Nilai SSR = 1 berarti telah 100% dari path didalam model bebas dari statistikal suppressen. Nonlinear bivariate causality direction ratio (NLBCDR) = 1.000, acceptable if
>= 0.7. Selanjutnya Nonlinear bivariate causality direction ratio
(NLBCDR) = 1.000, acceptable if > = 0.7. NLBCDR yang diterima > 0.7 berarti 100% dari path yang berhubungan dalam model dapat didukung dari hubungan kausalitas. Khusus untuk riset eksprimental test SSR dan NLBCDR sangat dianjurkan. 4.4. Analisis Pengaruh Kompetensi Inti, Tata kelola dan Budaya terhadap Strategi Bersaing serta adakah dampaknya terhadap Kinerja Perusahaan Uji Hipotesis 2:
21
Ho2 : 1 = 0; 2 = 0; 3 = 0; 1=0 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan BUMD di Provinsi Aceh. Ha2 : 1 0; 2 0; 3 0; 1 0 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan BUMD di Provinsi Aceh. Model persamaan: Z = 1 X1 + 2 X2 + 2 X3 + 1 Y + Hasil uji statistik menunjukan persamaan: Z = 0,184 X1 + 0,309 X2 + 0,382 X3 + 0,162 Y + 0,596 Kompetensi Inti berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 1 = 0,184. P-value 0,012 diabaikan karena penelitian ini merupakan survey yang mengambil semua populasi. Tata Kelola berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 2 = 0,309. P-value <0.001 diabaikan karena penelitian ini merupakan survey yang mengambil semua populasi. Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 3 = 0,382, dengan P-value <0.001. Strategi Bersaing berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 2
= 0,162, dengan
P-value <0.001. Besarnya pengaruh
Kompetensi Inti; Tata Kelola Perusahaan; Budaya Perusahaan dan Strategi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan BUMD dimana Adjusted R-squered sebesar 0,383 atau dapat dijelaskan sebesar 38,30%. Uji Hipotesis 3: Uji Hipotesis statistiknya adalah: Ho3 Kompetensi Inti;
Tata Kelola; Budaya tidak berpengaruh terhadap
Strategi Bersaing. Ha3 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya berpengaruh terhadap Strategi Bersaing. Model persamaan: Y = 1 X1 + 2 X2 + 2 X3 + Hasil uji statistik menunjukan persamaan: Y = 0,318 X1 + 0,352 X2 + 0,320 X3 + 0,496
22
Kompetensi Inti berpengaruh terhadap Strategi Bersaing, ini ditunjukkan oleh 1 = 0,318, dengan P-value < 0,001. Tata Kelola berpengaruh terhadap Strategi Bersaing, ini ditunjukkan oleh 2 = 0,352, dengan P-value <0.001. Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 3 = 0,320, dengan P-value <0.001. Besarnya pengaruh Kompetensi Inti; Tata Kelola; dan Budaya terhadap Strategi Bersaing BUMD dimana Adjusted R-squered sebesar 0,486 atau dapat dijelaskan sebesar 48,60 %. Uji Hipotesis 4 :
Uji Hipotesis statistiknya adalah:
Ho4 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan. Ha4 Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan. Model persamaan: Z = 1 X1 + 2 X2 + 2 X3 + Hasil uji statistik menunjukan persamaan: Z = 0,184 X1 + 0,309 X2 + 0,382 X3 + 0,596 Kompetensi Inti berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 1 = 0,184, dengan P-value 0,012. Tata Kelola berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 2 = 0,309, dengan P-value <0.001. Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 3 = 0,382, dengan P-value <0.001. Besarnya pengaruh Kompetensi Inti; Tata Kelola; dan Budaya terhadap Kinerja Perusahaan BUMD dimana Adjusted R-squered sebesar 0,383 atau dapat dijelaskan sebesar 38,30 %. Uji Hipotesis 5: Uji Hipotesis statistiknya adalah: Ho5 Strategi Bersaing tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan. Ha5 Strategi Bersaing berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan Model persamaan: Z = 1 Y + Hasil uji statistik menunjukan persamaan: Z = 0,162 Y + 0,596 Strategi Bersaing berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan, ini ditunjukkan oleh 2 = 0,162, P-value <0.001. Besarnya pengaruh Strategi Bersaing terhadap
23
Kinerja Perusahaan BUMD dimana Adjusted R-squered sebesar 0,383 atau dapat dijelaskan sebesar 38,30 %. Uji Hipotesis 6: Uji Hipotesis statistiknya adalah: Ho6 KompetensiInti ; Tata Kelola; Budaya tidak berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing Ha6
Kompetensi; Tata Kelola; Budaya berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing.
Besarnya
pengaruh
indirect
effect
diperoleh
melalui
perhitungan
menggunakan rumus VAF (variance Accounted for) Hasil perhitungan pengaruh indirect effect untuk masing masing variabel secara parsial dengan menggunakan formula sebagai berikut (Ghozali,2014): VAF = (a x c) / (a x c + b ) x 100% - Kompetensi Inti terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing: VAF = (0,318 x 0,162)/ (0,318 x 0,162+ 0,184) = 0,012 (1,20%) - Tata Kelola terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing: VAF = (0,352x 0,162)/ (0,352 x 0,162+ 0,309) = 0,021 (2,10%) - Budaya terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing: VAF = (0,320 x 0,162)/ (0,320 x 0,162+ 0,382) = 0,023 (2,30%) Pengaruh indirect effect terlihat terlihat sangat kecil, yaitu < 2,50%. 4.5. Pembahasan Hasil penelitian Hasil penelitian yang diperoleh telah diuraikan dalam bentuk gambaran umum BUMD, analisis deskriptis dan analisi verivikasi, maka selanjutnya dilakukan pembahasan untuk masing-masing variabel. Uji statistik terhadap hasil penelitian menunjukkan Kompetensi Inti berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan dengan total efeknya sebesar 0,318 dan Kompetensi Inti berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing sebesar 0,012 atau 1,20%. Jadi untuk meningkatkan Kinerja Perusahaan dari variable Kompetensi Inti lebih kuat pengaruh langsung dari pada melalui Strategi Bersaing. Pengaruh tersebut kecil, namun tidak boleh diabaikan karena merupakan bagian yang mendasar dari sebuah usaha. Kemudian secara deskriptis variable Kompetensi Inti menunjukkan rerata 3,538 yang berada pada skor baik (3,40-4,19). Kompetensi Inti
24
pengaruh langsung terhadap Kinerja Perusahaan sebesar 0,184, sedangkan kondisi Kompetensi Inti pada posisi baik. Uji statistik terhadap hasil penelitian menunjukkan Tata Kelola berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan dengan total efeknya sebesar 0,309 dan Tata Kelola Perusahaan berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing sebesar 0,021 atau 2,10%. Jadi untuk meningkatkan Kinerja Perusahaan dari variable Tata kelola Perusahaan lebih kuat pengaruh langsung dari pada melalui Strategi Bersaing. Pengaruh tersebut kecil, namun tidak boleh diabaikan karena merupakan bagian yang mendasar dari sebuah usaha. Kemudian secara deskriptis variable Tata kelola menunjukkan rerata 3,691 yang berada pada skor baik (3,40-4,19). Pengaruh Tata Kelola secara langsung terhadap Kinerja Perusahaan sebesar 0,309, yang menunjukkan nilai kecil, sedangkan kondisi Tata Kelola pada posisi baik. Uji statistik terhadap hasil penelitian menunjukkan Budaya berpengaruh terhadap Kinerja
Perusahaan
dengan total efeknya sebesar 0,382 dan Budaya
berpengaruh terhadap Kinerja Perusahaan melalui Strategi Bersaing sebesar 0,023 atau 2,30. Jadi untuk meningkatkan Kinerja Perusahaan dari variable Budaya lebih kuat pengaruh langsung dari pada melalui Strategi Bersaing. Pengaruh tersebut kecil dan perlu dikembangkan karena merupakan bagian yang mendasar dalam menentukan keberhasilan dan kegagalan sebuah usaha. Kemudian secara deskriptis variable Budaya menunjukkan rerata 3,981 yang berada pada skor baik (3,40 - 4,19). Budaya Perusahaan pengaruh langsung terhadap Kinerja Perusahaan sebesar 0,382, sedangkan kondisi Budaya pada posisi baik. Untuk menuju budaya perusahaan yang sangat baik memerlukan waktu sehingga tercapai sebuah budaya perusahaan yang dapat mengikat kelompok yang ada dalam perusahaan. Pengembangan Budaya diperlukan karena dengan budaya dapat membedakan perusahaan satu dengan yang lain, juga merupakan suatu system integrasi dalam perusahaan serta sebagai sentral budaya yang dapat memberi ruang bagi sub budaya serta membatasi sub budaya yang dapat merugikan perusahaan. Uji statistik terhadap hasil penelitian menunjukkan Strategi Bersaing berpengaruh terhadap Kinerja
Perusahaan
dengan total efeknya sebesar 0,162
Pengaruh tersebut kecil, namun tidak boleh diabaikan karena merupakan bagian yang
25
mendasar dari sebuah usaha. Kemudian secara deskriptis variable Strategi Bersaing menunjukkan rerata 3,380 yang berada pada skor sedang/cukup (2, - 3,39). Strategi Bersaing pengaruh langsung terhadap Kinerja Perusahaan sebesar 0,162, sedangkan kondisi Starategi Bersaing pada posisi baik. Uji statistik terhadap hasil penelitian menunjukkan Kinerja Perusahan dipengaruhi oleh Kompetensi Inti sebesar 0,184; Tata Kelola 0,309, Budaya sebesar 0,382; dan Strategi Bersaing sebesar 0,162. Secara deskriptis variable Kinerja Perusahaan Bersaing menunjukkan rerata 3,380 yang berada pada skor netral/sedang (2,60 - 3,39 ). Bila dikaitkan dengan keadaan umum BUMD pada tahun 2013, dimana 51,7 % tidak mendapat BEP, sebanyak 27,6 % mengalami kerugian. namun sebagian kerugian tersebut ditutup dengan subsidi dari pemilik BUMD yaitu pemerintah daerah. Beberapa BUMD yang tidak sanggup disupsidi atau tidak disupsidi lagi oleh pemeritah daerah sebagai pemilik perusahaan mengalami kebangkrutan dan harus ditutup baik karena kerugian. Penutupan BUMD dapat terjadi pelaksana yang tidak dapat mempertanggung jawab segala kegiatan operasionalnya. BUMD yang tidak dapat memenuhi kebutuhan konsumen mencapai 51,7%, sementara BUMD disamping untuk mencari keuntungan juga diharapkan dapat memenuhi kepentingan pokok masyarakat. Sebagaimana tergambar bahwa BUMD salah satu bidang usaha adalah PDAM yang merupakan perusahaan yang tidak mudah untuk dimasuki pesaing. Namun ada PDAM yang belum dapat memenuhi kebutuhan konsumen. Untuk PDAM ini dari 13 perusahaan yang telah diaudit diperoleh tiga masuk ke dalam kriteria sehat, lima masuk kedalam criteria kurang sehat dan lima masuk criteria tidak sehat. Pada tahun 2013 sejumlah 10 PDAM belum di audit eksternal. Sementara dari empat BUMD non PDAM yang diaudit tiga masuk dalam kreteria sehat, kesemuanya adalah BUMD yang bergerak dalam budang keuangan. Satu hasil audit yang tidak sehat, yaitu PT Genap Muepakat perusahaan
yang pernah
mengekspor kopi, sekarang telah dibekukan operasionalnya. 4.6. Pemecahan Masalah Berdasarkan identifikasi hasil penelitian dengan metoda diskriptif maupun metoda verifikatif menunjukan bahwa terjadi ketimpangan dimana terdapat sebagian
26
perusahaan milik pemerintah daerah tidak mendapatkan keuntungan. Sebenarnya kondisi ideal yang diharapkan dari sebuah bisnis tercapainya target market, dan business growth. Masalahnya sekarang adalah dalam bisnis yang dilaksanakan oleh BUMD terdapat berbagai kendala yang siknifikan dalam memahami yang terkait dengan business growth ini. Misalnya tugas-tugas yang harus diemban BUMD dalam menjalankan bisnis, guna mensejahterakan masyarakat, penentuan harga pokok dan harga jual produk yang terkait dengan subsidi. Karena permasalahannya yang sangat rumit, maka pemecahan masalah diarahkan pada beberapa hal yang harus dilaksanakan: 1. Kompetensi Inti harus menyiapkan satu atau beberapa produk inti yang tepat sasaran, fasilitas inti dan kompetensi individu yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 2. Penyiapan Business Plan yang dimulai dari perencanaan jangka panjang, perencanaan jangka menengah dan perencanaan jangka pendek, dengan melihat lingkungan internal dan eksternal. 3. Menyiapkan strategi yang sesuai dengan masing-masing inti bisnis maupun produk dari perusahaan serta penyesuaian dengan tugas BUMD. 4. Menyiapkan rencana tindakan mengimplimentasikan strategi melalui Tata kelola Perusahaan yang baik dan mengembangkan Budaya Perusahaan kearah pengembangan Budaya Kerja. 5. Menyiapkan evaluasi baik internal oleh pengelola mau pun eksternal guna melaksanakan evaluasi strategi. BAB 5. KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Penelitian ini memusatkan pada varibel kinerja perusahaan dan faktor yang dapat meningkatkan atau menurunkan kinerja perusahaan, dalam hal ini varibel Kompetensi Inti, Tata Kelola Perusahaan dan Budaya Perusahaan, serta variabel Strategi Bersaing sebagai variabel moderating. 1. Kesimpulan secara umum dengan mengunakan alat uji yang telah di uraikan dari hasil penelitian dan pembahasan menunjukkan bahwa Model penelitian ini sesuai untuk penelitian BUMD.
27
2. Kompetensi Inti, Tata kelola, Budaya Strategi Bersaing dan Kinerja Perusahaan terdapat hubungan korelasional, jadi antara satu dengan variabel saling berkorelasi. 3. Terdapat pengaruh dari Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan pada BUMD. 4. Terdapat pengaruh dari Kompetensi Inti; Tata Kelola; dan Budaya terhadap Strategi Bersaing pada BUMD. 5. Terdapat pengaruh dari Kompetensi Inti; Tata Kelola; Budaya dan Strategi Bersaing terhadap Kinerja Perusahaan pada BUMD. 6. Hubungan langsung dari variabel masing Kompetensi Inti, Tata Kelaola dan Budaya terhadap Kinerja Perusahaan lebih besar dari hubungan tidak langsung melalui Strategi Bersaing. 5.1. Saran-saran Berdasarkan dari kelemahan maupun kekuatan dari variabel yang diteliti, maka disini penulis memberikan beberapa saransebagai berikut: 1. Bagi Pemerintah Daerah sebagai pemilik BUMD untuk dapat memperhatikan variabel yang telah diteliti sebagai acuan dalam melaksanakan pengembangan dan pengawasan pada BUMD guna meningkatkan kinerja perusahaan. 2. Pengelola Bisnis BUMD perlu untuk melaksanakan beberapa tindakan yang mendasar pada variabel yang telah diteliti dengan mengupayakan menyiapkan strategi serta perbaikan dari Kompetensi Inti, Tata kelola Perusahaan dan Budaya Perusahaan sehingga dapat meningkatkan Kinerja Perusahaan. 3. Bagi Akademisi perlu memperdalam kembali berbagai kajian tentang BUMD baik variabel yang telah diteliti maupun variabel lain guna pengembangan BUMD.
DAFTAR PUSTAKA Adrian Sutedi. 2011. Good Corporate Governance. Jakarta: Sinar Grafika. Ahmed, Hameed and Ali Najam. 2006. How corporate Covernance Effects to strategy ofCorporations?. Masters Thesis in Business Administration, Department of Management and Economics, Linköping University, Sweden 2006-01-17. Alkhafaji, Abbass F. 2003. Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control in a Dynamic Environment. NY : The Haworth Press, Inc. Anthony, Atkinson and Steve, Salterio, 2002, Shaping good conduct: the search for more effective systems of corporate governance has created aunique opportunity for
28
strategic financial management professionals, Info publikasi: CMA Management 75. 10 (Feb 2002): 19-23. Arikunto, Suharsimi. 1989. Manajemen Penelitian. Dirjen Pendidikan Tinggi. Jakarta:Departemen Pendidikan dan Kebudayaan. Auditor BPKP, tim PETF Task Force. 2010. Ukuran Kinerja Bumn/ Bumd. Jakrta: BPKP. Chye, LeeThean, all. 2010. Are Managerial Competencies a Blessing to the Performance of Innovative SMEs in Malaysia?. Int. Journal of Economics and Management. Collins, Christopher J. dan Clark kevin D. 2003. Strategic Human Resource Practices, Topanagement Team Social Networks, And Firm Performance: The Role Of Human Resource Practices In Creating Organizational Competitive Advantage. Academy of Management Journal, 2003, Vol. 46, No. 6,740–751. Cooper R.Donald dan Emory William.C. 1998, Metode Penelitian Bisnis, Jakarta: Erlangga. Daf, Richard L. 2010. New Era of Managemen.Jakarta: Salemba Empat. Day, George D. 1999. Marketing Driven Strategy: Process for Creating Value. New York: The Pree Press. David, Fred R. 2007. Strategic management, concept. Jakarta: Salemba Empat. Departemen Dalam Negeri, Peraturan Menteri Dalam Negeri, Nomor 1 tahun 1984, tentang Tata Cara Pembinaan dan Pengawasan Perusahaan Daerah di Lingkungan Pemerintah Daerah. Gibson, James L., ed al. 2012. Organizations: Behavior, Structure, Processes. New York: McGraw-Hill/Irwin Inc. Gozali, Imam. 2011. Struktural Equation Modeling, Metode Alternatif dengan Parsial Least Square. Semarang : Badan Penerbit Undip. Gozali, Imam. 2014. Parsial Least Square Struktural Konsep, Methode dan Aplokasi Menggunakan Program WarpPLS4.0. Semarang: Badan Penerbit Undip. Hung Hsu, Shu. 2012, Effects of Competitive Strategy, Knowledge Management and EBusiness Adoption on Performance. The Journal of Human Resource and Adult Learning, Vol. 8, Num. 2, December 2012. Hitt, Michael A., Black, J. Stewart and Porter, Lyman W. 2012, Management, New Jersey: Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall. Hitt, Black and Porter. 2012. Strategic Management. USA: McGraw-Hill. Joedo, S.Hari Malang dan Nugroho D, Riant. 2006. Reinventing Badan Usaha MilikDaerah. Jakarta: PT Alex Media Komputindo. Mathis, Robert L dan Jackson, Jahn H. 2008. Humand Resource Management, New York: Tomson United States. Man, Thomas w.y. Theresa Lau and K.F. Chan. 2004. Conceptualisation of smes’ competitiveness: a focus on Entrepreneurial competencies, concep-tualisation of smes’ competitiveness: a focus on entre, Department of Management The Hong Kong Polytechnic University. Megginson, Leon C; Byrd, Mary Jane dan Megginson, William L. 2006. Small Business Management: An Entrepreneur’s Guidebook. Singapore: McGraw-Hill. Man, Thomas W.Y., Lau, Theresa and Chan, K.F. conceptualisation of smes’ competitiveness: a focus on entrepreneurial competencies. Department of Management The Hong Kong Polytechnic University. http: //www.sbaer.uca. edu/research/ 1998/ICSB/y004.htm. Pemerintah RI, UU No. 5 tahun 1962, Tentang Perusahaan Daerah. Pemerintah RI, UU No. 22 tahun 1999, Tentang Pemerintah Daerah. Porter, Michael, E. 2008. Competitive Adventtage (Keunggullan Bersaing). Tanggerang: Karisma Publising Group. Priyatno, Dewi. 2010. Paham Analisa Statistik Data dengan SPSS. Yogyakarta: Mediakom. Pusat Bahasa. 2008. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: PT Gramedia Pustaka
29
Utama. Riduwan dan Kuncoro, Achmad Engkos. 2008. Cara Menggunakan dan Memakai Analisis Jalur (path Analysis). Bandung: Alfabeta. Robbins and Judge, 2011. Organizational Behavior. USA: Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall. Sakaran, Uma. 2007. Research Methods For Business. Jakarta: Salemba Empat. Santoso, Singgih. 2010. Statistik Multivariat. Jakarta: Elex Media komputindo. Sharma, Sanjeev K. and Sharma, Aditi. Organisational Transformation Strategies in Textile Industry in India:Critical Analysis of Role of Organizational Culture. Psychosoc. Res. Vol. 5 No. 2 (2010) p. 209-226. Corresponding Author Email:
[email protected] Sirait, Justin T. 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia Global. Trend dan Tantangan Masa Depan. Jakarta: Mitra Wacana. Soetriono dan Hanafie Rita, SRDM. 2007. Filsafat Ilmu dan Metodologi Penelitian. Yogyakarta: Andi. Sugiono, 2005. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV Alfabeta. Sunyoto, Danang dan Burhanuddin, 2011, Prilaku Organisasional. Yogyakarta: CAPS. Suprayitno, G dkk. 2005, Internalisasi Good Corporate Governance, The Indonesian Institute for Corporate Governance, Jakarta Selatan. Tunggal, Amin Widjaja. 2010. Activity-Based Costing and Management. Jakarta: Harvarindo. Umar, Husein. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta: Rajawali. Wheelen, L. Thomas and Hunger, David J. 2012. Strategic management and Business Policy. Singapore: Prentice Hall. Wibisono, Dermawan. 2006. Manajemen Kinerja, Konsep, Desain, dan Teknik Meningkatkan Daya Saing Perusahaan. Jakarta: Erlangga. Winardi, Jasman J. Makruf, dan Said Musnadi, 2012, Pengaruh Budaya Organisasi Dan Motivasi Terhadap Kinerja Karyawan Dengan Komitmen Organisasional Sebagai Variabel Intervening (Studi Pada Karyawan Dinas Pengairan Provinsi Aceh), Jurnal Ilmu Manajemen ISSN 2302-0199 Pascasarjana Universitas Syiah Kuala. Samin, Sofyan dan Kurniawan, Heri. 2000. Structural Equation Modeling. Jakarta: Salemba Infotek. Rashidpur, Ali, Damirchi, Qader Vazifeh, Darban, and Moosa Zamanzadeh. 2011. Coporate Governance and Culture in Iran, info publikasi: Interdisciplinary Journal of Contemporary Research In Business 3. 6 (Oct 2011): 858-864. Leonidou, C Leonidas., Palipahadana Dayanda, and Teodasio, Marios, 2011, National Export-Promotion Program as Drivers of Organizational Resource and Capabilitas: Effec on Strategy, Competitive Adventage and Performance, Jurnal Internatonal Marketing, Vol. 19bNo.2 pp1– 29. Luthan, Fred. 2006. Perilaku Organisasi. Yogyakarta: Penerbit Andi.
