PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus Pada CV. UNISA )

JURNAL ILMIAH GEMA EKONOMI Vol. 6, No. 2 Agustus 2016 Andy Fitriyadi Dharma Tilaar Hal. 859-868

859

PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus Pada CV. UNISA ) THE EFFECT OF COMPENSATION ON EMPLOYEES ACHIEVEMENT (A Case Study On CV. UNISA ) Andy Fitriyadi Dharma Tilaar Program Studi Manajemen, STIE Gentiaras [email protected]

ABSTRAK Kompensasi merupakan sumber pendapatan yang penting bagi karyawan. Oleh karena itu dalam suatu sistem pengupahan perlu memperhatikan prinsip keadilan. Keadilan ini sangat diperhatikan dan merupakan hal yang sangat sensitif bagi karyawan. Untuk itu perlu diteliti besar pengaruh antara kompensasi yang diterima oleh karyawan dengan prestasi kerja yang mereka hasilkan.Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data sekunder. Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari tempat penelitian dengan cara menyebarkan kuesioner yang terstruktur dan wawancara dengan responden, dalam penelitian ini adalah karyawan CV. UNISA. Sedangkan data sekunder adalah data yang diperoleh tidak secara langsung dari obyek penelitian. Dimana data sekunder ini bisa diperoleh dengan melalui hasil penelitian lain, buku-buku atau dokumen-dokumen dari obyek penelitian. Dalam pengujian variabel kompensasi terhadap prestasi kerja, diperoleh nilai t hitung < t table untuk taraf signifikan 5 % (2,968 > 1,771). Berdasarkan penilaiaan tersebut, maka hipotesis nol (ho) ditolak sedangkan hipotesis alternatif (ha) diterima. Dari hasil pengujian pengaruh variabel kompensasi terhadap variabel prestasi kerja menggunakan koefisien regresi didapatkan nilai r hitung > r table baik untuk taraf signifikan 5 % dan 1 % (0,0079 < 0,553 < 0,684). Hal ini dapat disimpulkan bahwa pengaruh sangat rendah atau dapat dikatakan signifikan terhadap variabel kompensasi prestasi kerja tetapi tidak memiliki pengaruh yang besar.Jika dilihat dari kesimpulan tersebut maka CV. UNISA akan bisa meningkatkan prestasi kerja sales dengan terus mengadakan perubahan dan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan pada variabel bebas sistem bonus. Mengingat variabel ini mempunyai daya tarik tersendiri bagi karyawan. Kata kunci : karyawan, kompensasi, prestasi kerja, pengaruh

ABSTRACT Compensation is an important source of income for employees. Therefore, in a sistem of remuneration needs to pay attention to the principles of justice. Justice is very concerned and is very sensitive to employees. For it is necessary to study the influence between the compensation received by employees with their job performance hasilkan.Data used in this study included primary data and secondary data.

Jurnal Ilmiah GEMA EKONOMI, Agustus 2016

860

Primary data is data obtained directly from the research by distributing questionnaires and structured interviews with respondents, in this study are employees CV. UNISA. While secondary data is data obtained indirectly from the object of research. Where secondary data can be obtained through the results of other studies, books or documents of the research object. In testing on the performance of variable compensation, the value of t 1.771). Based on these penilaiaan, the null hypothesis (Ho) is rejected while the alternative hypothesis (Ha) is accepted. From the results of testing the effect of variable compensation for work performance variables using values obtained regression coefficient r count> r table well for a significant level of 5% and 1% (0.0079 <0.553 <0.684). It can be concluded that the effect of very low or can be said to be significant to the variable compensation work performance but has no influence great.If seen from these conclusions then the CV. UNISA will be able to increase sales performance by continuing to make changes and adjustments necessary to the independent variable bonus sistem. Given these variables has a special attraction for employees. Keywords: employees, compensation, work performance, influence

PENDAHULUAN Sumber daya manusia menunjang organisasi dengan suatu karya, kreativitas dan dorongan. Kesempurnaan aspek teknologi, tanpa aspek manusia sulit untuk membentuk tujuan-tujuan organisasi / perusahaan dapat terwujud. Oleh sebab itulah sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat penting dalam proses industri, dan hal ini sesuai dengan kaidahkaidah modern yang menempatkan manusia di atas faktor-faktor lain. Dengan semakin tajamnya tingkat persaingan khususnya pada bisnis konstruksi yang ditunjukkan dengan masuknya perusahaan baru dan keadaan ekonomi yang lesu, maka dipandang perlu bagi CV. UNISA sebagai perusahaan di bidang konstruksi untuk mengupayakan karyawan yang bermental baik, berwibawa, berdaya guna dan sadar akan kewajiban serta tanggung jawabnya sebagai karyawan. Hal tersebut penting sekali dalam rangka meningkatkan kualitas sumber daya manusia.Untuk mencapai sumber daya manusia yang berkualitas, peran serta pimpinan sangat diperlukan dalam memberikan motivasi (kompensasi) sehingga karyawan dapat

berprestasi dalam bekerja Flippo (2003). Prestasi kerja mempunyai arti yang sangat penting bagi karyawan dalam suatu perusahaan, dan merupakan ukuran terakhir keberhasilan departemen personalia. Kompensasi merupakan sumber kehidupan yang penting bagi setiap karyawan. Oleh karena itu dalam suatu sistem pengupahan perlu memperhatikan prinsip keadilan. Keadilan ini sangat diperhatikan dan merupakan hal yang sangat sensitif bagi karyawan. Dimana tidak hanya memperhatikan besar kecilnya kompensasi tetapi juga membandingkan dengan kompensasi yang diterima rekan lain atau dengan perusahaan yang sejenis lainnya. Penilaian prestasi kerja menurut Dessler (2013:511), Manajemen Personalia; “Merupakan langkah dimana dapat mengetahui sejauh mana efektifitas dalam mengangkat, menempatkan dan memotivasi pegawai dan apabila ada masalah yang teridentifikasi, langkah selanjutnya adalah mengkomunikasikan kepada pegawai dan mengambil tindakan penyelamatan karier” hal ini juga senada dengan apa yang diungkapkan oleh

Andy Fitriyadi Dharma Tilaar

Simanjuntak (2012). Menilai kerja merupakan proses yang dilakukan oleh organisasi melalui atasan langsung sebagai evaluasi terhadap pelaksanaan pekerjaan. Seorang pakar manajemen sumberdaya manusia berpendapat bahwa penilaian prestasi kerjapegawai pegawai harus dilakukan secara sistematis oleh beberapa orang ahli untuk suatu atau beberapa tujuan tertentu. Jadi penilaian prestasi kerjapegawai sebenarnya merupakan prosedur formal yang dilakukan secara sistematis untuk memberikan penilaian terhadap seorang pegawai dalam jangka waktu tertentu. Penilaian prestasi kerja pegawai dapat dilakukan dengan menggunakan tiga pendekatan, yaitu : 1) Penilaian secara kebetulan Penilaian semacam ini tidak sistematis dan sering kali bersifat subyektif, sehingga tidak jarang berakibat yang membahayakan bagi organisasi. 2) Metode tradisional yang sistematis Pengukuran semacam ini dikatakan relatif mempunyai obyektifitas yang tinggi, karena dilakukan berdasarkan metode pengukuran yang rasional dan dilakukan secara sistematis. 3) Management by objective Secara bersama sama, individu dalam organisasi membuat rencana mengenai tujuan atau sasaran yang hendak dicapai oleh organisasi. Sasaran yang telah disepakati untuk dicapai akan diwujudkan melalui berbagai kerja yang dilakukan oleh individu individu tersebut. Dalam hal ini Prestasi kerjapegawai pegawai diukur berdasarkan pencapaian sasaran, yang kemudian dikenal dengan nama MBS (Manajemen Berdasarkan Sasaran).

861

Hasil penilaian tersebut dapat saja dimanfaatkan oleh organisasi sebagai dasar untuk mempromosikan pegawai yang dipandang mempunyai Prestasi kerjapegawai bagus atau untuk kepentingan yang sifatnya untuk kemajuan organisasi. Berdasarkan pendapat di atas, jelas pemberian insentif dan dasar untuk motivasi kerja pegawai harus melihat dari prestasi kerja pegawai tersebut, sehingga insentif dan motivasi kerja bisa berdampak pada penurunan/ kenaikian prestasi kerja pegawai. Menurut Handoko ( 2012 : 155 ),dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia; mengemukakan Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka”. Yang lebih lanjut juga dijelaskan bahwa kompensasi adalah pemberian kepada karyawan dengan pembayaran financial sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivator untuk pelaksanaan kegiatan diwaktu yang akan datang. Sukarno, (2012) mengemukakan bahwa Kompensasi mengingatkan antara prestasi individu, kelompok atau organisasi yaitu dapat meliputi: upah potongan, komisi, bonus, bagi laba dan bagi produksi. Sedangkan Handoko (2012) mengemukakan bahwa sistem Kompensasi digolongkan kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat individu (Peacework, bonus, komisi, kurva kematangan, dan kompensasi bagi para eksekutif), (2) Sistem kompensasi pada kelompok (kompensasi produksi, bagian keuntungan, dan pengurangan biaya). Selanjutnya Dessler (2013) mengemukakan kompensasi yang mengandung pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari upah seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran prestasi kerjaindividual atau organisasi. Upah variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan potongan, bonus, berbagai laba dan berbagai hasil.

862

Dari berbagai pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa sistem kompensasi adalah kompensasi yang diberikan kepada pegawai atas dasar prestasi kerjapegawainya. Sistem kompensasi tersebut meliputi: (1) Upah potongan (piecework), (2) Komisi, (3) Bonus, (4) Bagian laba, (5) Bagi produksi. 1. Upah potongan (pacework), yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan, makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Sistem ini tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi, atau pada pekerjaan yang telah ditentukan. 2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh gaji pokok, juga diberikan kompensasi karena kenerhasilannya melaksanakan tugas, atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa komisi. 3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau kepada semua pegawai. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu, jika jumlah produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan, pegawai menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu, yaitu jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya, dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu, lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan ketiga, berdasarkan perhitungan progresif, yaitu jika pegawai makin lama makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula


bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi yang dihasilkannya. 4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal daan profesional ilmiah. Apabila ada tenaga kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva prestasi kerjapegawai. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa prestasi kerjapegawai mereka lebih besar dari prestasi kerjapegawai normal diberikan kompensasi tertentu. Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan gaji yang sudah maksimal, penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan. 5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi. 6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas kelompok, jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi normal maka diberikan bonus. Dalam menyusun sistem kompensasi, ada lima faktor yang harus dipertimbangkan sebagaimana dikemukakan Sukarno, (2012)) yaitu sebagai berikut : 1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku di berbagai organisasi yang ada dalam satu wilayah tertentu. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi. 2. Tuntutan serikat kerja, yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk meningkatakn tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya. Peranan dan tuntuan serikat kerja perlu diperhitungkan, karena apabila tidak, para pekerja memungkinkan akan

863


melancarkan berbagai kegiatan yang dapat merugikan organisasi dan pegawai itu sendiri. 3. Produktivitas, yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh kompensasi yang wajar, sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras, sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi organisasi. 4. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, yaitu yang tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan organisasi, sepertti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus, tunjangan kemahalan dan sebagainya.

populasi di mana sample tersebut diambil.Terdapat tiga macam bentuk hubungan antar variabel, yaitu hubungan simetris, hubungan sebab akibat(kausal) dan hubungan interaktif (saling mempengaruhi). Sugiono, (2007) a. Statistik Parametris 1. Korelasi Product Moment

 (

r xy 

xy x

2

y

2

Di mana : r xy = korelasi variabel x dengan y _

x

=

(Xi  X )

y

=

(Y i  Y )

_

rxy 

n  xi y i  (  xi )(  y i ) 2

2

r

n  2

2

2

{n  xi  (  x i ) }{n  y i  (  y i ) }

METODE PENELITIAN 2. Uji t Jenis penelitian ini adalah jenis penelitian kuantitatif yaitu menggunakan analisis regresi linear sebagai metode analisisnya yang digunakan untuk mengetahui pengaruh dari variabel kompensasi terhadap motivasi kerja. Dalam penelitian ini prosedur pengumpulan data yang dipakai adalah sebagai berikut Singarinbum (2011): a. Survey Pendahuluan. Penulis melakukan penelitian dan pengamatan secara umum dengan mengadakan wawancara langsung dengan pihak pimpinan atau yang mewakili dan semua pihak yang dirasa dapat mendukung hasil perolehan data. b. Studi Lapangan. Penulis melakukan wawancara dengan pihak-pihak terkait, menyebarkan kuisioner dan melakukan pengamatan langsung pada karyawan di CV. UNISA. Teknik Analisis Data Untuk menguji koefisien korelasi yang ada pada sample untuk diberlakukan pada

t 

1  r

2

HASIL DAN PEMBAHASAN Karena jumlah karyawan yang dalam penelitian ini disebut sebagai populasi hanya berjumlah 13 orang / karyawan, maka semuanya dijadikan responden. Dari responden tersebut kemudian diadakan analisis berdasarkan karakteristiknya yang meliputi usia, tingkat pendidikan, status, lamanya masa kerja. a. Usia Tingkat usia akan menentukan bagaimana seseorang menanggapi besarnya kompensasi yang diterima. Karena biasanya semakin banyak, umur seseorang maka semakin banyak juga kebutuhannya.Dalam pengelompokan usia responden ini dikategorikan menjadi 4 (empat). Adapun distribusi jumlah


864

tabel. 1 berikut.

responden, pada masing-masing kelompok umur seperti yang terlihat pada

Tabel 1. Distribusi Responden Berdasarkan Usianya Usia (tahun) < 20 20 - 30 31 - 30 41 - 50 Total

n 7 3 3 13

% 53.80 23.10 23.10 100.00

Sumber : Data primer diolah

Distribusi responden berdasarkan usianya meliputi karyawan yang berusia di bawah 20 tahun sebanyak 0 % ( tidak ada ), karyawan yang berusia antara 20 30 tahun sebanyak 7 orang atau 53.8 %, sedangkan karyawan yang berusia antara

31 - 40 tahun 41 - 50 tahun masing masing 3 orang atau 23.1 % dari seluruh karyawan yang ada. Jadi karyawan yang terbanyak berusia antara 20 - 30 tahun. b. Pendidikan

Tabel 2. Distribusi Responden Berdasarkan Pendidikan Pendidikan SD SMP SMA Diploma Sarjana Total

n 6 4 3 13

% 46.2 30.7 23.1 100


Distribusi responden berdasarkan pendidikannya meliputi karyawan yang berpendidikan SD sampai SMP sebanyak 0 % (tidak ada), karyawan yang berpendidikan SMA sebanyak 6 orang atau 46.2 %, karyawan yang berpendidikan Diploma sebanyak 4 orang atau 30.7 % sedangkan karyawan yang berpendidikan sarjana sebanyak 3 orang. Jadi mayoritas karyawan yang ada berpendidikan SMA atau yang sederajat. Hal ini juga dikaitkan dengan kebijakan perusahaan perihal

persyaratan penerimaan karyawan dimana CV. UNISA lebih menyukai alumni STM / SMK dan atau Diploma karena mereka akan lebih mudah menyesuaikan diri dengan pekerjaan operasional karyawan di lapangan. Karena biasanya untuk alumni tingkat pendidikan sarjana, akan lebih mengejar jabatan-jabatan tertentu, sehingga sulit untak menyesuaikan diri dengan pekerjaan sebagai karyawan. c. Status

865


Tabel 3. Distribusi Responden Berdasarkan Statusnya Status Belum Menikah Menikah Total

n 5 8 13

% 38,5 61,5 100


Namun begitu juga sebaliknya, jika perusahaan dapat membuat suatu sistem kompensasi yang baik sehingga karyawan merasakan adanya keadilan di tempat kerjanya, loyalitas mereka akan meningkat hal ini jiga senada dengan apa yang diungkapan oleh Nitisemito (2012).

Distribusi responden berdasarkan statusaya meliputi karyawan yang belum menikah sebanyak 5 orang atau 38,5 % sedangkan yang sudah menikah berjumlah 8 karyawan atau 61,5 %.Hal ini kiranya juga harus menjadi bahan pertimbangan, karena tuntutan karyawan sebelum dan sesudah menikah akan lain. Jika hal itu tidak terpenuhi akan memacu mobilitas mereka untuk pindah ke tempat lain.

d. Lamanya masa kerja

Tabel 4. Distribusi Responden Berdasarkan Lamanya Masa Kerja Masa Kerja (tahun) 2-4 4-6 7-9 >10 Total

n 2 5 4 2 13

% 15,4 38,5 30,7 15,4 100

Sumber : Data primer olahan

Distribusi responden berdasarkan masa kerjanya meliputi karyawan yang masa kerjanya 4 tahun sebanyak 2 orang atau 15,4 %, karyawan yang masa kerjanya 4 - 6 tahun sebanyak 5 orang atau 38,5 %, karyawan yang masa kerjanya 7 - 9 tahun sebanyak 4 orang atau 30.7 %, sedangkan karyawan yang masa kerjanya sudah 10 tahun ke atas sebanyak 2 orang atau 15,4 %.Distribusi berdasarkan masa kerjanya ini perlu dianalisis, karena semakin lama kerjanya, mereka akan menuntut gaji dan perhatian yang lebih besar dari perusahan. Sehingga selain prestasi, perusahaan juga mempertimbangkan senioritas karyawan. Implementasi proses SDM untuk jangka

panjang. Untuk merencanakan sumber daya manusia dalam rangka pencapaian target penjualan CV. UNISA bisa melakukan rekruitmen tenaga penjualan (karyawan). Hal tersebut kiranya harus dilakukan mengingat secara rata-rata target penjualan tidak pemah tercapai, yang berarti mengindikasikan bahwa target yang telah ditetapkan (dibebankan) kepada karyawan terlalu tinggi. Padahal, untuk menentukan target (standar) perusahaan harus menetapkan pada suatu titik yang paling realistis artinya sangat mengkin untuk dicapai oleh karyawan, tetapi tidak dengan mudah. Karena penentuan suatu target (standar) yang tidak mungkin dicapai justru membuat karyawan tidak termotivasi untuk bekerja,


866

namun sebaliknya yang terjadi, mereka akan bekerja malas-malasan karena tidak mungkin mampu mencapai target yang ditetapkan. Untuk itu dalam rangka merencanakan proses perencanaan SDM ada beberapa hal yang harus dilakukan yaitu 1.Menentukan beban kerja karyawan ( karyawan ) Hal ini dilakukan dalam rangka menentukan kebutuhan jumlah tenaga kerja yang harus direkrut, yaitu dengan membagi target total penjualan CV. UNISA dengan rata-rata penjualan karyawan dalam suatu periode, dengan asumsi kendala yang dihadapi masingmasing karyawan sama untuk masingmasing wilayah. Selama ini secara ratarata hanya 75 % target yang tercapai. Sehingga dari total target pekerjaan selama setahun sebesar Rp. 84 juta, hanya Rp. 63 juta yang tercapai. Jadi rata-rata sumbangan karyawan dalam pencapaian target adalah sebesar Rp. 4.846.153,- ( 6.3 juta / 13 ). Oleh karena itu masih diperlukan tenaga (karyawan), sebanyak 5 orang (25 % x 8,4 juta Rp. 4.846.153,-) lagi untuk dapat mencapai target setaip kali mendapatkan sub kontrakting. 2. Rekruitmen kekurangan tenaga ( karyawan ) Dalam mengadakan rekruitmen CV. UNISA bisa memanfaatkan tenaga kerja lulusan STM khususnya teknik sipil, karena mereka akan lebih mudah

mengenal berbagai jenis pekerjaan tahnik sipil jika dibandingkan yang lain. Jadi bisa efisien waktu untuk mengadakan training karyawan. 3. Orientasi Setelah proses penerimaan rekruitmen selesai maka bagi mereka kemudian dikenalkan terhadap produk konstruksi yang akan dikerjakan rekan-rekan kerja serta atasan langsung, maupun tidak langsung dan juga pengenalan terhadap area kerja yang akan menjadi wilayah kerjanya. Kegiatan tersebut biasa disebut orientasi. 4. Training Langkah selanjutnya adalah diberikan kesempatan untuk mengikuti training pelatihan secara intensif sebelum mereka benar-benar ditugaskan pada daerah kerjanya. Training tersebut dilakukan dengan mengikutkan karyawan baru lokakarya yang diadakan oleh lembaga-lembaga tertentu. 5. Penilaian prestasi Selama masa kerjanya, CV. UNISA akan mengadakan evaluasi pada tiap periode (bulanan) dengan cara membandingkan antara kualitas yang sudah ditetapkan oleh perusahaan dalam bentuk standar dengan penjualan aktual yang berhasil dicapai oleh karyawan. Semakin mendekati target berarti semakin baik. Dan perlu diingat bahwa target (standar) ini juga harus selalu dievaluasi.

Tabel 5. Rekapitulasi Skor Kuesioner Kompensasi Dan Prestasi Kerja NO. 1 2 3 4 5 6 7

X1 10 11 2 3 11 14 8

Y1 4 4 3 6 2 5 6

X1Y1 40 44 6 18 22 70 48

X 12 100 121 4 9 121 196 64

Y1 2 16 16 9 36 4 25 36

867


8 9 10 11 12 13 Total Rata-rata

rxy 

rxy 

rxy 

11 0 7 12 8 1 98 S X1 7,54

6 7 2 5 6 2 58 SY1 4,46

n  xi y i  (  xi )(  y i ) 2

2

2

2

{n  xi  (  x i ) }{n  y i  (  y i ) }

13(438 )  (98 )(58) {13(994 )  (98) 2 }{13(296 )  (58) 2 }

5694  5684 {12922  9604 }{3848  3364 }

rxy  0 ,0079 ( rhitung  rtabel ) Diperoleh nilai r hitung lebih kecil dari pada nilai r tabel baik untuk tingkat kesalahan 5 % ataupun 1 % ( 0,0079 < 0,553 dan 0,0079 < 0,684 ), maka dapat disimpulkan bahwa hubungannya sangat rendah. Nilai r2 = 0,000062 , hal tersebut berarti terdapat varian yang terjadi pada variabel prestasi kerja 0,0062 % dijelaskan oleh variabel kompensasi, sedangkan sisanya ditentukan oleh faktor lain.

t

t

t 

r n2 1 r2 2 ,0079

13  2

1  ( 2 ,0079 ) 2

6 ,6592 2 , 2431

t  2,968 ( t hitung > t tabel ) t tabel untuk kesalahan 5% diketemukan nilai 1,771; yang berarti t hitung lebih

66 0 14 60 48 2 438 SX1 Y1 33,69

121 0 49 144 64 1 994 SX1 2 76,46

36 49 4 25 36 4 296 SY1 2 22,77

besar dari pada t tabel sehingga ho ditolak dan h alternatif diterima. Karena menurut pengamatan penulis di CV. UNISA walaupun karyawan tidak puas dengan kompensasi yang diberikan, karyawan tetap berusaha memburu target pekerjaan karena dia membutuhkan pekerjaan dan tidak ingin kehilangan pekerjaan itu.

KESIMPULAN Simpulan Dari hasil penelitian dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut:Dalam pengujian variabel kompensasi terhadap prestasi kerja, diperoleh nilai t hitung < t table untuk taraf signifikan 5 % ( 0, 2,968 > 1,771). Berdasarkan penilaian tersebut, maka hipotesis nol (ho) ditolak sedangkan hipotesis alternatif (ha) diterima.Dari hasil pengujian hubungan variabel kompensasi terhadap variabel prestasi kerja menggunakan koefisien regresi didapatkan nilai r hitung < r table baik untuk taraf signifikan 5 % dan 1 % (0,0079 < 0,553 < 0,684). Hal ini dapat disimpulkan bahwa pengaruhnya sangat rendah atau tidak ada pengaruh yang signifikan dari variabel kompensasi terhadap prestasi kerja. Saran Selama ini bisa dikatakan karyawan tidak puas dengan kompensasi yang diberikan perusahaan, meskipun demikian karyawan tetap mencapai target penjualan karena karyawan


868

membutuhkan pekerjaan dan tidak ingin kehilangan pekerjaannya tetapi menurut pemantauan peneliti para karyawan mengatakan kalau kompensasi diperbaiki maka mereka akan lebih termotivasi dan bersemangat untuk meningkatkan prestasi. Jadi saran peneliti sebaiknya perusahaan memperbaiki sistem kompensasi yang diberikan pada karyawan.

Manullang, 1981. Manajemen Personalia, Edisi Revisi. Jakarta : Ghalia Indonesia. M. As’ad, (2007). Psikologi Industri dan Organisasi. Penerbit Liberty . Yogyakarta. Nitisemito, Alex S, 2012. Manajemen Personalia, Edisi Revisi. Jakarta : Ghalia Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA Dessler, Gary, 2013. Manejemen Personalia, Edisi ketiga. Jakarta: Penerbit Erlangga Flippo, Edwin B, 2003. Manajeman Personalia, Edisi Keenam. Jakarta : Penerbit Erlangga. Gibson Ivancevich Donnely, 1993. Organisasi dan Manajemen, Edisi Keempat. Jakarta : Penerbit Erlangga. Handoko, T. Hani, 2012. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Edisi Kedua. Yogyakarta: BPFE.

Singarinbum, Masri dan Effendi, Sofyan, 2011. Metode Penelitian Survey, Edisi Kedua. Yogyakarta : LP3ES. Sukarno, 2012. Dasar-dasar Manajemen. Jakarta : Miswar. Sugiono, 2007. Statistika Untuk Penelitian. Bandung : Alfabeta. Simanjuntak, Payaman J, 2012. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia. Jakarta : Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia.

PENGARUH KOMPENSASI TERHADAP PRESTASI KERJA KARYAWAN (Studi Kasus Pada CV. UNISA )

Recommend Documents