PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega) SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh:
RIZKI WIBOWO NIM: 1111081000069
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2015 M / 1436 H
PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega) SKRIPSI Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Untuk Memenuhi Syarat-Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Oleh:
RIZKI WIBOWO NIM: 1111081000069
Dibawah Bimbingan
Pembimbing I
Pembimbing II
Dr. Suhendra, S.Ag., MM NIP. 19711206 200312 1 001
Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed NIP. 19770608 201101 2 003
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA 2015 M / 1436 H
i
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF Hari ini Selasa 10 Maret 2015 telah dilakukan Ujian Komprehensif atas mahasiswa: Nama
: Rizki Wibowo
NIM
: 1111081000069
Fakultas
: Ekonomi dan Bisnis
Jurusan
: Manajemen
Judul Skripsi
: Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama proses ujian komprehensif, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan diberi kesempatan untuk melanjutkan ke tahap ujian skripsi sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, 10 Maret 2015
1. Arif Fitrijanto, M.Si NIP. 19711118 200501 1 003
(
2. Drs. Slamet Riyadi, MM NIP.
(
3. Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed NIP. 19770608 201101 2 003
(
) Ketua
) Sekretaris
) Penguji Ahli
ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI Hari ini, Kamis, 28 Mei 2015, telah dilakukan Ujian Skripsi atas mahasiswa: Nama
: Rizki Wibowo
NIM
: 1111081000069
Fakultas
: Ekonomi dan Bisnis
Jurusan
: Manajemen
Judul Skripsi
: Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)
Setelah mencermati dan memperhatikan penampilan dan kemampuan yang bersangkutan selama proses ujian skripsi, maka diputuskan bahwa mahasiswa tersebut diatas dinyatakan “LULUS” dan skripsi ini diterima sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Jakarta, 28 Mei 2015
4. Dr. Desmadi Saharuddin, Lc., MA NIP. 2011077201
(
5. Titi Dewi Warninda, SE., M.Si NIP. 19731221 200501 2 002
(
6. Hemmy Fauzan, SE., MM NIP. 19760822 2007011 014
(
7. Dr. Suhendra, S.Ag., MM NIP. 19711206 200312 1 001
(
8. Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed NIP. 19770608 201101 2 003
(
) Ketua
) Sekretaris
) Penguji Ahli
) Pembimbing I
) Pembimbing II
iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ILMIAH
Yang bertanda tangan dibawah ini: Nama : Rizki Wibowo No. Induk Mahasiswa : 1111081000069 Fakultas : Ekonomi dan Bisnis Jurusan : Manajemen Dengan ini menyatakan bahwa dalam penelitian ini, saya: 1. Tidak menggunakan ide orang lain tanpa mampu mengembangkan dan mempertanggungjawabkan. 2. Tidak melakukan plagiat terhadap naskah karya orang lain. 3. Tidak menggunakan karya orang lain tanpa menyebutkan sumber asli atau tanpa izin pemilik karya. 4. Tidak melakukan pemanipulasian atau pemalsuan data. 5. Mengerjakan sendiri karya ini dan mampu bertanggung jawab atas karya ini. Jikalau kemudian hari ada tuntutan dari pihak lain atas karya saya, dan telah melalui pembuktian yang dapat dipertanggungjawabkan, ternyata memang ditemukan bukti bahwa saya telah melanggar pernyataan diatas, maka saya siap untuk dikenai sanksi berdasarkan aturan yang berlaku di Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. Demikian pernyataan ini saya buat dengan sesungguhnya.
Jakarta, 5 Juni 2015 Yang menyatakan,
(Rizki Wibowo)
iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
A. Identitas Pribadi 1. Nama
: Rizki Wibowo
2. Tempat, tanggal lahir : Tegal, 11 Juli 1992 3. Jenis Kelamin
: Laki-laki
4. Agama
: Islam
5. Alamat
: Jl. Pedongkelan RT 005 RW 05 No. 7 Kelurahan Cilincing, Kecamatan Cilincing, Jakarta Utara, 14120
6. No. Telepon
: 089630903883
7. E-mail
:
[email protected]
B. Pendidikan 1. MI Miftakhul Ulum Kebandingan Tegal
(Tahun 1998-2004)
2. SLTPN 143 Jakarta Utara
(Tahun 2004-2007)
3. MAN 5 Marunda Jakarta Utara
(Tahun 2007-2010)
4. S1 Ekonomi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
(Tahun 2011-2015)
C. Pengalaman Organisasi 1. 2007 – 2011
: Anggota RISMAZ (Remaja Islam Masjid Jami’ Masrotut Tanzih) Semper Timur – Jakarta Utara.
2. 2008 – 2009
: Anggota Ekskul Rohis MAN 5 Jakarta Utara.
3. 2008 – 2010
: Anggota Ekskul Futsal MAN 5 Jakarta Utara.
4. 2012 – 2013
: Anggota Divisi Kesenian dan Kebudayaan - HMJ (Himpunan Mahasiswa Jurusan) FEB UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
v
THE INFLUENCE OF LEADERSHIP, WORKING ENVIRONMENT AND EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY ON EMPLOYEES PERFORMANCE (Case Study in PT. BPR Arthapuspa Mega)
By: Rizki Wibowo
ABSTRACT The aim of this study is to see the influence of leadership, working environment and equal employment opportunity on employees performance in PT. BPR Arthapuspa Mega. The sample in this study amounted 56 employees. The analysis method used is multiple regression. Data were analyzed using SPSS 22.0 statistical software. The significant level (alpha) used in this study is 5%. The results of this study showed F test that leadership, working environment and equal employment opportunity simultaneously affect employees performance with sig F 0,000 < alpha 0,05 and F count value of 27,014 > F tabel value of 2,78. Than the result of t test, leadership partially affect on employees performance with value of sig t 0,000 < alpha 0,05 and t count value of 5,515 > t tabel value of 1,675. Working environment partially affect on employees performance with value of sig t 0,036 < alpha 0,05 and t count value of 2,154 > t tabel value of 1,675. Equal employment opportunity partially affect on employees performance with value of sig t 0,026 < alpha 0,05 and t count value of 2,288 > t tabel value of 1,675. So it can be concluded that leadership, working environment and equal employment opportunity simultaneously or partially affect on employees performance in PT. BPR Arthapuspa Mega.
Keywords:
Leadership,
Working
Environment,
Opportunity and Employees Performance.
vi
Equal
Employment
PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)
Oleh: Rizki Wibowo
ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan di PT. BPR Arthapuspa Mega. Sampel dalam penelitian ini berjumlah 56 karyawan. Metode analisis yang digunakan adalah Regeresi Linier Berganda (Multiple Regretion). Data dianalisis dengan menggunakan software statistik SPSS 22.0. Tingkat signifikansi (alpha) yang digunakan pada penelitian ini adalah 5%. Hasil dari penelitian ini menunjukkan dalam uji F bahwa Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity secara simultan mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig F 0,000 < alpha 0,05 dan nilai Fhitung sebesar 27,014 > Ftabel sebesar 2,78. Kemudian hasil uji t, Kepemimpinan secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,000 < alpha 0,05 dan nilai thitung sebesar 5,515 > ttabel 1,675. Lingkungan Kerja secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,036 < alpha 0,05 dan nilai thitung sebesar 2,154 > ttabel 1,675. Equal Employment Opportunity secara parsial mempengaruhi Kinerja Karyawan dengan nilai sig t 0,026 < alpha 0,05 dan nilai thitung sebesar 2,288 > ttabel 1,675. Jadi dapat disimpulkan bahwa Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity mempengaruhi Kinerja Karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega baik secara simultan maupun secara parsial. Kata Kunci: Kepemimpinan, Lingkungan Kerja, Equal Employment Opportunity, Kinerja Karyawan
vii
KATA PENGANTAR
Alhamdulillaah, segala puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga saya dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul “PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN EQUAL
EMPLOYMENT
OPPORTUNITY
TERHADAP
KINERJA
KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)” ini dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah kepada Nabi Muhammad SAW yang telah mengantarkan manusia dari zaman kegelapan ke zaman yang terang benderang. Penulisan skripsi ini saya lakukan dalam rangka memenuhi salah satu syarat untuk mencapai gelar Sarjana Ekonomi dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta. Saya menyadari bahwa penulisan skripsi ini tidak dapat terselesaikan tanpa do’a, bimbingan dan dukungan dari berbagai pihak. Dengan segala kerendahan hati, ucapan terima kasih saya berikan kepada: 1. Secara khusus saya mengucapkan terimakasih yang amat mendalam kepada kedua orang tua tercinta, ibu Koridah dan bapak Daryoko yang senantiasa mendidik, membimbing, memotivasi dan mendoakan saya dengan tulus agar selalu sukses dalam segala hal. Keduanya adalah permata hati yang tak ternilai harganya bagi saya. 2. Bapak Dr. Arief Mufraini Lc., M.Si selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
viii
3. Ibu Dr. Muniaty Aisyah, Ir., MM selaku Ketua Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 4. Ibu Titi Dewi Warninda, SE., M.Si selaku Sekretaris Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta. 5. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag., MM selaku Dosen Pembimbing Skripsi I yang telah berkenan memberikan bimbingan, tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini. 6. Ibu Sri Hidayati, S.Ag., M.Ed selaku Dosen Pembimbing Skripsi II yang juga telah berkenan memberikan bimbingan, tambahan ilmu dan solusi pada setiap permasalahan atas kesulitan dalam penulisan skripsi ini. 7. Seluruh Bapak/Ibu dosen Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan pengetahuan yang sangat bermanfaat selama masa perkuliahan. 8. Adik-adikku tercinta, Nia dan Rizki serta seluruh keluarga besar dan saudarasaudara saya yang senantiasa mendoakan, memberikan motivasi dan semangat dalam penyusunan skripsi ini. 9. Sahabat-sahabat “PEJANTAN KOSTAN” tercinta; Novian Adhi, Agung Setiawan, Abdul Karim, Subhan, Mulki, Eka Januar, Rizky Wijaya, Tri Roger, Willian, Heri, dan Fahrudin, yang selalu mengisi hari-hari saya menjadi sangat menyenangkan dan berkesan selama masa perkuliahan dan juga menjadi sahabat yang selalu memberikan dukungan dan motivasi dalam segala hal. 10. Untuk Nisa, Nia, Lila, Tasya, Monik, Ina, Ela, Tika, Nca, Syifa, Weni, Tio, Eki, Fachmi, Habibur, Eka Saputra dan seluruh teman-teman Manajemen
ix
Angkatan 2011 khususnya Manajemen C yang juga telah memberikan motivasi dan kisah-kisah yang tak terlupakan. 11. Untuk Marwan dan Ahya, sahabat yang telah menemani, memberikan dukungan dan do’a dalam segala hal. 12. Untuk teman-teman KKN GREAT 2014 yang telah memotivasi dan mendukung saya. 13. Ka Aris Setiawan, dan para senior-senior yang lain yang memberikan arahan dan semangat dalam menyelesaikan skripsi dan membantu saya dalam hal-hal tentang perkuliahan. 14. Seluruh staf dan karyawan Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta yang telah memberikan bantuan kepada saya. 15. Seluruh pihak yang turut mendo'akan, mendukung dan membantu dalam pembuatan skripsi ini, namun tidak dapat saya sebutkan satu persatu. Saya menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna dikarenakan terbatasnya pengalaman dan pengetahuan yang saya miliki. Oleh karena itu, saya mengharapkan segala bentuk saran serta masukan bahkan kritik yang membangun dari berbagai pihak. Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak khususnya dalam bidang manajemen sumber daya manusia. Jakarta, 5 Juni 2015 Penulis,
(Rizki Wibowo)
x
DAFTAR ISI
LEMBAR PENGESAHAN SKRIPSI ............................................................
i
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN KOMPREHENSIF ..............................
ii
LEMBAR PENGESAHAN UJIAN SKRIPSI ...............................................
iii
LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN SKRIPSI ......................................
iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ........................................................................
v
ABSTRACT .......................................................................................................
vi
ABSTRAK ........................................................................................................ vii KATA PENGANTAR ...................................................................................... viii DAFTAR ISI .....................................................................................................
xi
DAFTAR TABEL ............................................................................................ xiv DAFTAR GAMBAR ........................................................................................ xv DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................... xvi BAB I PENDAHULUAN .................................................................................
1
A. Latar Belakang ......................................................................................
1
B. Rumusan Masalah.................................................................................
8
C. Tujuan Penelitian ..................................................................................
8
D. Batasan Masalah ...................................................................................
9
E.
9
Manfaat Penelitian ................................................................................
BAB II TINJAUAN PUSTAKA...................................................................... 11 A. Landasan Teori ..................................................................................... 11 1. Manajemen Sumber Daya Manusia ................................................ 11
xi
2. Kinerja ............................................................................................ 18 3. Kepemimpinan................................................................................ 26 4. Lingkungan Kerja ........................................................................... 34 5. Equal Employment Opportunity ..................................................... 39 B. Penelitian Terdahulu ............................................................................. 44 C. Kerangka Pemikiran ............................................................................. 46 D. Hipotesis ............................................................................................... 47 BAB III METODOLOGI PENELITIAN ...................................................... 48 A. Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................... 48 B. Metode Penentuan Sampel ..................................................................... 48 C. Metode Pengumpulan Data .................................................................... 49 D. Metode Analisis Data ............................................................................. 51 E. Operasional Variabel Penelitian ............................................................. 59 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN ................................................... 62 A. Gambaran Umum Objek Penelitian ....................................................... 62 1. Sekilas Mengenai PT. BPR Arthapuspa Mega ................................ 62 2. Visi dan Misi PT. BPR Arthapuspa Mega ....................................... 63 3. Falsafah Kerja PT. BPR Arthapuspa Mega ..................................... 63 4. Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega .............................. 65 5. Tingkat Pengembalian Kuesioner .................................................... 66 6. Deskriptif Demografi Responden .................................................... 66 B. Pembahasan Hasil Kuesioner ................................................................. 68 1. Hasil Uji Kualitas Data .................................................................... 68
xii
a. Uji Validitas ............................................................................... 68 b. Uji Reliabilitas ........................................................................... 71 2. Hasil Uji Asumsi Klasik .................................................................. 72 a. Uji Normalitas ............................................................................ 72 b. Uji Multikolinieritas ................................................................... 74 c. Uji Heteroskedastisitas ............................................................... 75 d. Uji Autokorelasi ......................................................................... 77 3. Hasil Uji Hipotesis ........................................................................... 77 a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ............................................... 77 b. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) ............................. 79 4. Koefisien Determinasi (R2) .............................................................. 83 BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ........................................................... 84 A. Kesimpulan ............................................................................................ 84 B. Implikasi ................................................................................................. 85 C. Saran ....................................................................................................... 86 1. Saran Bagi PT. BPR Arthapuspa Mega ........................................... 86 2. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya ................................................... 88 DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................... 89 LAMPIRAN ...................................................................................................... 92
xiii
DAFTAR TABEL
Nomor
Keterangan
Halaman
1.1
Perkembangan Jumlah BPR di Seluruh Indonesia ........................
2
1.2
Jumlah Nasabah PT. BPR Arthapuspa Mega ................................
4
2.1
Penelitian Terdahulu .....................................................................
44
3.1
Operasional Variabel Penelitian ....................................................
60
4.1
Tingkat Pengembalian Kuesioner .................................................
66
4.2
Deskriptif Demografi Responden .................................................
66
4.3
Hasil Uji Validitas Variabel Kepemimpinan ................................
68
4.4
Hasil Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja ............................
69
4.5
Hasil Uji Validitas Variabel Equal Employment Opportunity ......
70
4.6
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan............................
70
4.7
Hasil Uji Reliabilitas .....................................................................
71
4.8
Uji Multikolinieritas ......................................................................
74
4.9
Uji Heteroskedastisitas Metode Glejser ........................................
76
4.10
Uji Autokorelasi ............................................................................
77
4.11
Uji F ..............................................................................................
78
4.12
Uji t ...............................................................................................
79
4.13
Koefisien Determinasi (R2) ...........................................................
83
xiv
DAFTAR GAMBAR
Nomor
Keterangan
Halaman
2.1
Kerangka Pemikiran ......................................................................
46
4.1
Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega ...........................
65
4.2
Histogram (Uji Normalitas) ..........................................................
73
4.3
Normal P-P Plot (Uji Normalitas) .................................................
73
4.4
Scatterplot (Uji Heteroskedastisitas) .............................................
75
xv
DAFTAR LAMPIRAN No.
Keterangan
Halaman
1.
Kuesioner ......................................................................................
93
2.
Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kepemimpinan ................
98
3.
Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Lingkungan Kerja ............ 100
4.
Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel EEO ................................. 102
5.
Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja Karyawan............ 104
6.
Output SPSS Uji Validitas Variabel Kepemimpinan .................... 106
7.
Output SPSS Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja ............... 107
8.
Output SPSS Uji Validitas Variabel EEO ..................................... 108
9.
Output SPSS Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan ............... 109
10.
Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan ................ 110
10.
Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Lingkungan Kerja ........... 110
10.
Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel EEO ................................. 110
10.
Output SPSS Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan ........... 110
11.
Output SPSS Uji Normalitas ......................................................... 111
11.
Output SPSS Uji Multikolinieritas ................................................ 112
11.
Output SPSS Uji Heteroskedastisitas ............................................ 112
11.
Output SPSS Uji Autokorelasi ...................................................... 113
12.
Output SPSS Uji Signifikansi Simultan (Uji F) ............................ 114
12.
Output SPSS Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) .......... 114
12.
Output SPSS Koefisien Determinasi (R2) ..................................... 114
13
Surat Keterangan Penelitian .......................................................... 115
xvi
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Bank merupakan suatu lembaga keuangan yang menghimpun dana masyarakat dan menyalurkannya kepada pihak yang membutuhkan dan memiliki peranan yang sangat penting dalam sistem perekonomian suatu negara termasuk Indonesia. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998, Bank adalah badan usaha yang menghimpun dana dari masyarakat dalam bentuk simpanan dan menyalurkannya kepada masyarakat dalam bentuk kredit dan atau bentuk-bentuk lainnya dalam rangka meningkatkan taraf hidup rakyat banyak. Salah satu jenis Bank yang ada di Indonesia adalah Bank Perkreditan Rakyat (BPR). Menurut Undang-Undang Nomor 10 Tahun 1998, Bank Perkreditan Rakyat adalah Bank yang melaksanakan kegiatan usaha secara konvensional atau berdasarkan prinsip syariah yang dalam kegiatannya tidak memberikan jasa dalam lalu lintas pembayaran. Dalam kerangka perbankan nasional, Bank Perkreditan Rakyat (BPR) diharapkan untuk berperan serta dalam mendorong pembangunan sektor Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) dengan memberikan akses finansial kepada mereka. Peran Bank Perkreditan Rakyat (BPR) ini menjadi penting karena sejalan dengan program pemerintah
untuk
mendukung
dan
mengembangkan
sektor
UMKM
sebagai salah satu tulang punggung perekonomian Indonesia. Oleh karena itu,
1
kinerja BPR menjadi sangat penting karena akan berpengaruh pada pertumbuhan sektor UMKM. Dalam tujuh tahun terakhir (2007-2013) jumlah Bank Perkreditan Rakyat mengalami penurunan, namun pada tahun 2014 mengalami peningkatan meskipun hanya meningkat sejumlah dua BPR dari tahun sebelumnya, seperti yang terlihat pada tabel 1.1 berikut ini: Tabel 1.1 Perkembangan Jumlah BPR di seluruh Indonesia Tahun 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Jumlah BPR 1.817 1.771 1.733 1.706 1669 1.663 1.634 1.636
(Sumber: Statistik Perbankan Indonesia, diolah kembali) Kinerja Bank Perkreditan Rakyat secara umum sangat bergantung pada kualitas penyediaan dana pada aktiva produktif. Kondisi penyediaan dana pada aktiva produktif yang buruk akan mengakibatkan memburuknya kinerja bank dan dapat mempengaruhi kelangsungan usaha BPR tersebut. Namun karena sumber dana Bank Perkreditan Rakyat yang dipinjamkan kepada masyarakat dalam bentuk kredit tersebut bukan hanya dana milik bank sendiri, melainkan merupakan dana-dana masyarakat yang disimpan pada Bank Perkreditan Rakyat, sehingga Bank Perkreditan Rakyat berusaha dan berlomba-lomba menarik nasabah untuk menabung dan menggunakan layanan Bank Perkreditan Rakyat. Hal ini tentunya sangat bergantung bagaimana
2
kinerja karyawannya dalam menarik nasabah dan juga dalam memberikan suatu pelayanan yang baik dan memuaskan kepada para nasabahnya, sehingga banyak nasabah yang menggunakan layanan di suatu Bank Perkreditan Rakyat tersebut. Dengan demikian, peran Sumber Daya Manusia dalam suatu perusahaan khususnya Bank Perkreditan Rakyat sangat penting karena kinerja suatu perusahaan secara umum sangat dipengaruhi oleh kinerja karyawan yang dimilikinya. Pengelolaan Sumber Daya Manusia yang baik pada suatu perusahaan adalah cara yang sangat tepat untuk meningkatkan kinerja karyawan yang akan sangat berdampak terhadap tujuan perusahaan secara umum. Oleh karena itu, sumber daya manusia harus dikelola dengan sebaikbaiknya untuk membantu tercapainya tujuan perusahaan secara umum. PT. BPR Arthapuspa Mega merupakan salah satu Bank Perkreditan Rakyat yang beralamat di Jalan Raya Selatan No. 21 Adiwerna, Tegal. Dari hasil laporan yang dibuat oleh PT. BPR Arthapuspa Mega tentang jumlah nasabah, diketahui adanya perkembangan jumlah nasabah yang tidak stabil dalam beberapa tahun terakhir. Berikut ini adalah tabel 1.2 yang menunjukkan data jumlah nasabah kredit yang dimiliki oleh PT. BPR Arthapuspa Mega.
3
Tabel 1.2 Jumlah Nasabah PT. BPR Arthapuspa Mega TAHUN 2010 2011 2012 2013 2014
JUMLAH NASABAH 1.596 1.648 1.386 1.194 1.129
(Sumber: PT. BPR Arthapuspa Mega) Data jumlah nasabah yang tidak stabil bahkan cenderung menurun tersebut dimungkinkan karena faktor kinerja para karyawan yang kurang baik. Kinerja para karyawan tentunya dipengaruhi
oleh bagaimana para
pemimpinnya memberikan arahan, motivasi dan bimbingan terhadap pekerjaan yang diberikan terhadap para karyawannya tersebut. Seperti menurut Artana (2012) yang menyatakan bahwa kepemimpinan yang baik dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kinerja para karyawan. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat dilakukan secara efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama (Hasibuan, 2007). Kepemimpinan merupakan faktor penting dalam usaha meningkatkan kinerja karyawan, dimana pemimpin yang baik dan dibutuhkan adalah pemimpin yang bukan hanya memerintah namun juga dapat memberikan teladan dan bersedia memberikan arahan yang baik terhadap kesulitan yang dialami para karyawannya.
4
Dalam dunia bisnis, kepemimpinan berpengaruh sangat kuat terhadap jalannya organisasi dan kelangsungan hidup organisasi tersebut. Peran pemimpin dalam suatu perusahaan sangat diharapkan dalam menciptakan rasa keadilan bagi karyawan. Karakteristik pemimpin akan berpengaruh terhadap iklim kerja dalam suatu perusahaan. Seorang pemimpin akan berusaha mempengaruhi karyawannya agar dapat melakukan pekerjaan sesuai dengan kebijakan yang telah ditetapkan, diantaranya dengan memberikan arahan, bimbingan, pujian, memberikan hadiah dan penghargaan tertentu atas prestasi karyawannya, melakukan tindakan korektif, dan lain sebagainya. Selain kepemimpinan, lingkungan kerja di perusahaan juga dapat mempengaruhi kinerja yang dilaksanakan oleh karyawan. Seperti yang dikemukakan oleh Potu (2013), bahwa Lingkungan kerja yang nyaman, aman dan menyenangkan, akan membentuk budaya kerja yang harmonis dan produktif sehingga setiap anggota selalu termotivasi untuk memberikan performa terbaiknya untuk menyelesaikan semua tugas-tugasnya sesuai dengan peran mereka, dengan demikian maka akan meningkatkan kinerja karyawan. Menurut Nitisemito dalam Hasibuan (2007), lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja ini sendiri terdiri atas fisik dan nonfisik yang melekat dengan karyawan sehingga tidak dapat dipisahkan dari usaha peningkatan kinerja karyawan. Lingkungan kerja fisik yang baik, nyaman, dan memenuhi standar kebutuhan
5
layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan dan semangat karyawan dalam melakukan tugasnya. Sama pentingnya dengan lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja nonfisik yang meliputi komunikasi kerja atasan dengan bawahan, keramahan sikap antara para karyawan, sikap saling menghargai diwaktu berbeda pendapat, dan lain sebagainya juga adalah salah satu cara untuk terus meningkatkan kenyamanan dan semangat kerja karyawan sehingga kinerja karyawan pun akan meningkat. Dalam suatu perusahaan, karyawan juga harus mendapatkan perlakuan yang sama dalam pekerjaannya, dengan kata lain tidak ada diskriminasi dalam semua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan atau yang biasa disebut dengan
Equal
Employment
Opportunity
(EEO).
Bangun
(2012)
mengemukakan Equal Employment Epportunity (EEO) adalah suatu tindakan yang dilakukan pemberi kerja atas pemberian kesempatan dan perlakuan sama dalam semua aspek pekerjaan kepada setiap insan di dunia. Equal Employment Opportunity merupakan sesuatu yang didambakan oleh setiap orang yang bekerja di suatu organisasi. Oleh karena itu, program kesempatan dan perlakuan sama atas pekerjaan sangat penting dilakukan dalam suatu organisasi untuk menghilangkan diskriminasi dalam pekerjaan atas dasar ras, warna kulit, jenis kelamin, agama, kepercayaan, politik, status sosial dan lainlain. Prinsip-prinsip non-diskriminasi dan kesetaraan telah menjadi amanat Konstitusi Indonesia yaitu dalam UUD 1945, dan secara khusus prinsip nondiskriminasi di tempat kerja juga telah diatur dalam Undang-Undang No. 13
6
Tahun 2003 Pasal 5 dan 6 tentang Ketenagakerjaan. Pasal 5 menyatakan bahwa “setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan”, kemudian pasal 6 menyatakan bahwa: “setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa diskriminasi dari pengusaha”. Equal Employment Opportunity yang baik pada suatu perusahaan akan mempengaruhi kenyamanan serta semangat kerja karyawan sehingga berdampak terhadap kinerja karyawan. Seperti yang dikemukakan oleh Aisyah dan Azzuhri (2014), bahwa kinerja karyawan akan meningkat seiring semakin baiknya penerapan Equal Employment Opportunity dalam semua aspek yang berkaitan dengan pekerjaan dalam suatu perusahaan, dimana semua karyawan mendapatkan kesempatan yang sama tanpa adanya diskriminasi. Penghapusan diskriminasi pada semua elemen dalam perusahaan akan membuat karyawan nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya dan memiliki loyalitas kepada perusahaan tersebut karena semua karyawan mendapat kesempatan yang sama untuk terus mengembangkan potensi dirinya dan memberikan inovasi-inovasi yang baik untuk perusahaan sehingga akan membuat kinerjanya meningkat. Dari latar belakang di atas maka penulis akan mengadakan penelitian dengan judul “PENGARUH KEPEMIMPINAN, LINGKUNGAN KERJA DAN EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)”.
7
B. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, maka dirumuskan permasalahan sebagai berikut: 1. Apakah kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan? 2. Apakah kepemimpinan berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan? 3. Apakah lingkungan kerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan? 4. Apakah Equal Employment Opportunity berpengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan? C. Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini diantaranya adalah: 1. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity secara simultan terhadap kinerja karyawan. 2. Untuk menganalisis pengaruh kepemimpinan secara parsial terhadap kinerja karyawan. 3. Untuk menganalisis pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap kinerja karyawan. 4. Untuk menganalisis pengaruh Equal Employment Opportunity secara parsial terhadap kinerja karyawan.
8
D. Batasan Masalah Agar pembahasan hasil penelitian ini tidak terlalu luas, maka perlu adanya pembatasan masalah. Penulis dalam hal ini membatasi masalah kinerja karyawan yang berhubungan dengan kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity yang ada di perusahaan. Sehingga masalah yang diteliti hanya sekitar pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan di suatu perusahaan, dalam hal ini adalah PT. BPR Arthapuspa Mega.
E. Manfaat Penelitian 1. Bagi Penulis Penelitian ini merupakan lanjutan dari proses belajar mengajar dalam rangka mencoba menerapkan ilmu yang pernah penulis terima dengan keadaan yang ada dilapangan, sehingga penulis harapkan dengan penelitian ini dapat menjadi pengalaman praktis dan mengetahui sejauh mana kemampuan teoritis tersebut dapat diterapkan dalam praktik seharihari. 2. Bagi Perguruan Tinggi Melalui penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan terhadap perkembangan ilmu pengetahuan, khususnya dalam ilmu manajemen sumber daya manusia dalam kaitannya pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan.
9
3. Bagi Perusahaan (PT. BPR Arthapuspa Mega) Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan bagi PT. BPR Arthapuspa Mega khususnya bagi para pimpinan PT. BPR Arthapuspa Mega dalam mengambil kebijakan-kebijakan di waktu mendatang. 4. Bagi Peneliti Lain Penelitian ini diharapkan dapat menjadi acuan dan dasar untuk melakukan penelitian berikutnya.
10
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori 1. Manajemen Sumber Daya Manusia a. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2007), manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien untuk membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. Peranan MSDM diakui sangat menentukan bagi terwujudnya tujuan perusahaan, sehingga perusahaan harus memiliki MSDM yang baik jika ingin mencapai tujuantujuannya. Sedangkan menurut Mondy (2008), manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan MSDM. Pada dasarnya, semua manajer membuat segala sesuatunya terselesaikan melalui upaya-upaya orang lain, sehingga memerlukan MSDM yang efektif. Para individu yang berurusan dengan masalah-masalah sumber daya manusia menghadapi sejumlah besar tantangan, mulai dari tenaga kerja yang berubah secara terus menerus hingga peraturan-peraturan pemerintah yang selalu ada, revolusi teknologi, dan lain-lain. Karena
11
pentingnya isu-isu manajemen sumber daya manusia, masalah-masalah tersebut harus mendapat perhatian besar dari manajemen tingkat atas. Mangkunegara (2001) mengatakan bahwa manajemen sumber
daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Manajemen sumber daya manusia dapat
didefinisikan
pula
sebagai
suatu
pengelolaaan
dan
pendayagunaan sumber daya yang ada pada individu (pegawai), pengelolaan dan pendayagunaan tersebut dikembangkan secara maksimal didalam dunia kerja untuk mencapai tujuan organisasi dan pengembangan individu pegawai. Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni untuk mengatur sumber daya manusia secara efektif dan efisien didalam suatu organisasi sehingga tercapai tujuan bersama yang diinginkan. Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan kontribusi sumber daya manusia (karyawan) terhadap organisasi. Hal ini dapat dipahami bahwa semua kegiatan organisasi dalam mencapai tujuannya bergantung kepada manusia-manusia yang mengelola organisasi itu. Oleh karena itu karyawan tersebut harus dikelola dengan baik sehingga dapat membantu organisasi dalam mencapai tujuan organisasi yang telah ditentukan.
12
b. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Menurut Hasibuan (2007), fungsi manajemen sumber daya manusia
meliputi
pengendalian,
perencanaan, pengadaan,
pengorganisasian, pengembangan,
pengarahan, kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian. 1) Perencanaan Perencanaan
(Human
Resources
Planning)
adalah
merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. Perencanaan dilakukan dengan menetapkan program kepegawaian. Program kepegawaian meliputi pengorganisasian, pengarahan,
pengendalian,
pengembangan,
kompensasi,
pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan. Program kepegawaian yang baik akan membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. 2) Pengorganisasian Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi (organization chart). Organisasi hanya merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dengan organisasi yang baik akan membantu terwujudnya tujuan secara efektif. 3) Pengarahan
13
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, karyawan dan
masyarakat.
Pengarahan
dilakukan
pimpinan
dengan
menugaskan bawahan agar mengerjakan semua tugasnya dengan baik. 4) Pengendalian Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. Apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. Pengendalian karyawan meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan, dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. 5) Pengadaan Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Pengadaan yang baik akan membantu terwujudnya tujuan.
14
6) Pengembangan Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini maupun masa depan. 7) Kompensasi Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil dan layak. Adil diartikan sesuai dengan prestasi kerjanya, layak diartikan dapat memenuhi kebutuhan primernya serta berpedoman pada batas upah minimum pemerintah dan berdasarkan internal dan eksternal konsistensi. 8) Pengintegrasian Pengintegrasian
(integration)
adalah
kegiatan
untuk
mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan
memperoleh
laba,
karyawan
dapat
memenuhi
kebutuhan dari hasil pekerjaannya. Pengintegrasian merupakan hal yang penting dan sulit dalam MSDM, karena mempersatukan dua kepentingan yang bertolak belakang.
15
9) Pemeliharaan Pemeliharaan
(maintenance)
adalah
kegiatan
untuk
memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar mereka tetap mau bekerja sama sampai pensiun. Pemeliharaan yang baik dilakukan dengan program kesejahteraan yang berdasarkan kebutuhan sebagian besar karyawan serta berpedoman kepada internal dan eksternal konsistensi. 10) Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan fungsi MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial. 11) Pemberhentian Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun dan sebab-sebab lainnya.
16
Kemudian menurut Mondy (2008), ada 5 area fungsional yang terasosiasi dengan keefektifan sumber daya manusia yakni: 1) Susunan Kepegawaian Susunan kepegawaian adalah proses di dalam sebuah organisasi yang memastikan organisasi tersebut memiliki ketepatan jumlah karyawan dengan keahlian yang tepat, untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Pengembangan Sumber Daya Manusia Pengembangan sumber daya manusia adalah fungsi manajemen sumber daya manusia yang utama mencakup tidak hanya pelatihan dan pengembangan tetapi perencanaan karir dan kegiatan pengembangan organisasi, manajemen kinerja dan penilaian. 3) Kompensasi Kompensasi mengacu pada total dari semua penghargaan yang diberikan kepada karyawan atas jasa pelayanannya. Penghargaan yang diberikan berupa salah satu atau kombinasi dari: a) Kompensasi keuangan langsung Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk upah, gaji, komisi dan bonus.
17
b) Kompensasi keuangan tidak langsung Kompensasi yang diberikan kepada karyawan perusahaan dalam bentuk tunjangan rekreasi, sakit, tunjangan hari libur, jaminan kesehatan dan lain sebagainya. 4) Keselamatan dan Kesehatan Kerja Keselamatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari kecelakaan kerja. Kesehatan mencakup kegiatan yang melindungi karyawan dari penyakit fisik dan emosional. Aspek ini penting karena karyawan yang bekerja di dalam lingkungan yang aman dan menikmati hidup yang sehat dapat menjadi lebih produktif dan memberikan keuntungan jangka panjang bagi perusahaan. 5) Hubungan Kekaryawanan dan Perburuhan Hubungan antara karyawan dan pekerja-pekerja lain ini dahulu dianggap sebagai jalan hidup banyak karyawan. Kebanyakan perusahaan akan lebih menginginkan sebuah lingkungan yang mempunyai hubungan kuat. 2. Kinerja a. Pengertian Kinerja Secara etimologi, kinerja berasal dari kata prestasi kerja (performance).
Sebagaimana
dikemukakan
oleh
Mangkunegara
(2001), bahwa istilah kinerja berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang) yaitu hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
18
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Lebih lanjut, Mangkunegara menyatakan bahwa pada umumnya kinerja dibedakan menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Kinerja individu adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan, sedangkan kinerja organisasi adalah gabungan dari kinerja individu dengan kinerja kelompok. Menurut Wibowo (2007), Pengertian performance sering diartikan sebagai kinerja, hasil kerja atau prestasi kerja. Kinerja mempunyai makna lebih luas, bukan hanya menyatakan sebagai hasil kerja, tetapi juga bagaimana proses kerja berlangsung. Kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara mengerjakannya. Wirawan (2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Suatu pekerjaan atau profesi mempunyai sejumlah fungsi atau indikator yang dapat digunakan untuk mengukur hasil pekerjaan tersebut. Misalnya indikator pekerjaan seorang manajer adalah merencanakan pekerjaan, mengorganisasi pekerjaan, memimpin pelaksanaan pekerjaan dan mengontrol pelaksanaan pekerjaan. Wirawan menambahkan bahwa
19
kinerja karyawan merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor-faktor yang terdiri dari faktor lingkungan organisasi, faktor lingkungan eksternal dan faktor internal pegawai atau karyawan. Dari beberapa pengertian mengenai kinerja diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang telah dicapai karyawan baik secara kualitas maupun kuantitas, dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan oleh perusahaan dimana ia bekerja. Kinerja karyawan sangat menentukan keberhasilan suatu instansi perusahaan dalam mencapai tujuannya, karena kinerja karyawan sangat mempengaruhi kinerja perusahaan secara umum. Apabila kinerja para karyawannya tinggi, kinerja perusahaan secara umum pun akan meningkat begitu juga sebaliknya jika kinerja para karyawannya rendah, kinerja perusahaan secara umum pun akan menurun. Untuk itu setiap perusahaan harus mengoptimalkan kinerja para karyawan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan tersebut. Karena tanpa adanya karyawan yang kompetitif, mustahil suatu perusahaan dapat mencapai tujuannya secara efektif dan efisien. b. Dimensi Kinerja Menurut Wibowo (2007), terdapat tujuh dimensi kinerja, dua di antaranya mempunyai peran sangat penting, yaitu tujuan dan motif. Kinerja ditentukan oleh tujuan organisasi yang hendak dicapai dan untuk melakukannya diperlukan adanya motif. Tanpa dorongan motif
20
untuk mencapai tujuan, kinerja tidak akan berjalan. Namun, kinerja memerlukan adanya dukungan sarana, kompetensi, peluang, standar dan umpan balik. Berikut ini adalah penjelasan mengenai tujuh dimensi kinerja tersebut (Wibowo, 2007): 1) Tujuan (Goal) Tujuan merupakan keadaan yang berbeda yang secara aktif dicari oleh seorang individu atau organisasi untuk dicapai. Pengertian tersebut mengandung makna bahwa tujuan bukanlah persyaratan, juga bukan merupakan sebuah keinginan. Tujuan merupakan suatu keadaan yang lebih baik yang ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang. Dengan demikian tujuan menunjukkan arah kemana kinerja harus dilakukan. 2) Standar (Standart) Standar merupakan suatu ukuran apakah tujuan yang diinginkan dapat dicapai. Tanpa standar, tidak akan dapat diketahui kapan suatu tujuan tercapai. Standar menjawab pertanyaan tentang kapan sukses atau gagal. Kinerja seseorang dikatakan berhasil apabila mampu mencapai standar yang ditentukan atau disepakati bersama antara atasan dan bawahan. 3) Umpan Balik (Feedback) Umpan balik merupakan masukan yang dipergunakan untuk mengukur kemajuan kinerja, standar kerja dan pencapaian tujuan.
21
Umpan balik dilakukan sebagai evaluasi terhadap kinerja dan sebagai hasilnya dapat dilakukan perbaikan kinerja. 4) Alat atau Sarana (Mean) Alat atau sarana merupakan sumberdaya yang dapat dipergunakan untuk membantu menyelesaikan tujuan dengan sukses. Alat dan sarana akan berguna sebagai pendukung kelancaran pencapaian tujuan. Tanpa alat dan sarana, tugas pekerjaan spesifik tidak dapat dilakukan dan tujuan tidak dapat diselesaikan sebagaimana seharusnya. 5) Kompetensi (Competence) Kompetensi merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang untuk menjalankan pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan baik. Orang harus melakukan lebih dari sekedar belajar tentang sesuatu, orang harus dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. Kompetensi memungkinkan seseorang mewujudkan tugas yang berkaitan dengan pekerjaan yang diperlukan untuk mencapai tujuan. 6) Motif (Motive) Motif merupakan alasan atau pendorong bagi seseorang untuk melakukan sesuatu. Manajer memfasilitasi motivasi kepada karyawan dengan insentif berupa uang, memberikan pengakuan, menetapkan tujuan menantang, menetapkan standar terjangkau, meminta
umpan
balik,
memberikan
kebebasan
melakukan
22
pekerjaan termasuk waktu melakukan pekerjaan, menyediakan sumber daya yang diperlukan dan menghapuskan tindakan yang mengakibatkan disintensif. 7) Peluang (Opportunity) Pekerja perlu mendapatkan kesempatan untuk menunjukkan prestasi kerjanya. Terdapat dua faktor yang menyumbangkan pada adanya
kekurangan
kesempatan
untuk
berprestasi
yaitu
ketersediaan waktu dan kemampuan untuk memenuhi syarat. Tugas mendapatkan prioritas lebih tinggi, mendapat perhatian lebih banyak, dan mengambil waktu yang tersedia. Jika pekerja dihindari karena supervisor tidak percaya terhadap kualitas atau kepuasan konsumen, mereka secara efektif akan dihambat dari kemampuan memenuhi syarat untuk berprestasi. Menurut
Wirawan
(2009),
dimensi
kinerja
dapat
dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja, dan sifat pribadi yang berhubungan dengan pekerjaan. 1) Hasil kerja Hasil kerja adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung dan diukur kuantitas dan kualitasnya. 2) Perilaku kerja Ketika berada di tempat kerjanya, seorang karyawan mempunyai dua perilaku yaitu perilaku pribadi dan perilaku kerja.
23
3) Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan Yaitu sifat pribadi karyawan yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya. Kemudian Bernadin (2001) dalam Sudarmanto (2009), mengatakan bahwa ada 6 kriteria dasar atau dimensi untuk mengukur kinerja yaitu: 1) Quality (Kualitas), terkait dengan prestasi kerja dan proses atau hasil mendekati sempurna/ideal dalam memenuhi maksud atau tujuan. 2) Quantity (Kuantitas), satuan jumlah atau kuantitas pekerjaan yang dihasilkan, terkait dengan beban kerja. 3) Timeliness (Waktu) terkait dengan waktu yang diperlukan dalam menyelesaikan aktivitas dan ketepatan waktu atau kedisiplinan dalam bertugas. 4) Cost-Effectiveness (Kefektifan Biaya) terkait dengan penggunaan sumber-sumber organisasi (orang, uang, material, teknologi sistem informasi) dalam mendapatkan atau memperoleh hasil atau pengurangan pemborosan dalam penggunaan sumber-sumber organisasi. 5) Need for supervision (Kemampuan tanpa pengawasan) terkait dengan kemampuan individu dapat menyelesaikan pekerjaan atau fungsi-fungsi pekerjaan tanpa asistensi pimpinan atau intervensi pengawasan pimpinan.
24
6) Interpersonal impact (Perilaku individu) terkait dengan kompetensi dan kemampuan individu dalam meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik, motivasi dan kerjasama antara rekan kerja dan anak buah. c. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Mangkunegara (2001), faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). 1) Faktor Kemampuan (Ability) Secara psikologis, kemampuan (ability) pegawai terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pegawai yang memiliki IQ rata-rata (IQ 110 – 120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaannya sehari-hari, maka ia akan lebih mudah mencapai prestasi kerja yang diharapkan. Oleh karena itu, pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan keahliannya (the right man on the right place, the right man on the right job). 2) Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi terbentuk dari sikap seorang pegawai dalam menghadapi situasi kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri pegawai yang terarah untuk mencapai tujuan organisasi (tujuan kerja). Sikap mental merupakan kondisi mental yang mendorong
25
diri pegawai untuk berusaha mencapai prestasi kerja secara maksimal. Sikap mental seorang pegawai harus sikap mental yang siap secara psikofisik (sikap secara mental, fisik, tujuan dan situasi). Artinya seorang pegawai harus siap mental, mampu secara fisik, memahami tujuan utama dan target kerja yang akan dicapai serta mampu memanfaatkan dan menciptakan situasi kerja. Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2007), faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja yaitu sebagai berikut: 1) Personal factor, ditunjukan oleh tingkat keterampilan, kompetensi yang dimiliki, motivasi, dan komitmen individu. 2) Leadership factor, ditentukan oleh kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan yang dilakukan manajer dan team leader. 3) Team factor, ditunjukan oleh kualitas dukungan yang diberikan oleh rekan kerja. 4) System factor, ditunjukan oleh adanya sistem kerja dan fasilitas yang diberikan organisasi. 5) Contextual/situational factor, ditunjukan oleh tingginya tingkat tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal. 3. Kepemimpinan a. Pengertian Kepemimpinan Menurut Hasibuan (2007) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana tugas itu dapat dilakukan secara
26
efektif, dan proses memfasilitasi usaha individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Sedangkan Robbins (2003) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Sumber dari pengaruh ini bisa formal, seperti misalnya yang disajikan oleh pemilikan peringkat manajerial dalam suatu organisasi. Karena posisi manajemen muncul bersama suatu tingkat wewenang yang dirancang secara formal, seseorang dapat menjalankan suatu peran kepemimpinan semata-mata karena kedudukannya dalam organisasi tersebut. Organisasi membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang baik untuk efektivitas yang optimum. Dalam dunia yang dinamis dewasa ini, organisasi membutuhkan pemimpin untuk menciptakan visi tentang masa depan, dan menginspirasi para anggota organisasi agar mau mencapai visi itu. Suatu organisasi juga membutuhkan para manajer untuk merumuskan rencana rinci, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi operasi organisasi setiap harinya. Kemudian menurut Armstrong (1990), kepemimpinan adalah mengerjakan segala sesuatu melalui orang lain – jika ada sasaran untuk dicapai, jika suatu tugas harus dilaksanakan dan jika lebih dari satu orang diperlukan untuk melakukannya. Armstrong juga mengatakan bahwa semua manajer adalah pemimpin, dalam arti bahwa mereka hanya akan dapat mengerjakan apa yang harus mereka kerjakan
27
dengan dukungan kelompoknya, yang harus tergerak atau dibujuk untuk mengikuti mereka. Karena itu, kepemimpinan adalah sesuatu mengenai mendorong dan membangkitkan individu dan kelompok untuk berusaha sebaik-baiknya demi mencapai hasil yang diinginkan. Kepemimpinan memainkan peranan penting dalam manajemen sumber daya manusia. Pencapaian keunggulan dalam usaha dan manajemen sangat tergantung kepada kemampuan pimpinan untuk menyampaikan pandanganngannya (visi), antusiasme, dan rasa memiliki tujuan kepada kelompoknya. Hersey
dan
Blanchard
(1982),
mengemukakan
bahwa
kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas individu atau sekelompok orang dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Hersey & Blanchard juga menyatakan bahwa studi-studi empirik cenderung menunjukkan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan normatif atau terbaik. Pemimpin yang efektif mengadaptasi perilaku mereka untuk memenuhi kebutuhan pengikut mereka dan lingkungan. Berdasarkan beberapa pengertian menurut para ahli diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan adalah suatu proses dimana seseorang mempengaruhi orang lain atau suatu kelompok dalam organisasi agar bersedia melakukan kegiatan atau bekerja untuk mencapai tujuan bersama yang diinginkan. Kepemimpinan disini dapat dipandang sebagai suatu sarana untuk mempengaruhi sekelompok orang agar mau bekerjasama, mentaati segala peraturan yang ada
28
dengan rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi. Seorang pemimpin harus mempunyai jiwa kepemimpinan dan sifatsifat kepribadian yang baik, agar menjadi teladan bagi yang dipimpin. Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan suatu organisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut. Setiap pemimpin dituntut untuk menampilkan kepribadian yang menyatu dalam ucapan, sikap dan prilakunya sehingga apapun tugas yang dibebankan kepada bawahannya akan diselesaikan dengan rela dan penuh semangat. Setiap pimpinan yang memberikan motivasi secara tepat dan terarah akan berpengaruh terhadap perubahan tingkah laku bawahannya. Mereka akan bersedia menjalankan tugasnya dengan ikhlas dan sadar punya tanggung jawab serta tidak merasa terpaksa. b. Gaya Kepemimpinan Dalam memimpin perusahaan, seorang pemimpin tidak bisa lepas dari gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan itu timbul berdasarkan cara bertindak atau bertingkah laku dari pimpinan yang bersangkutan. Seorang pemimpin dapat meningkatkan efektifitas kepemimpinannya
dengan
menggunakan
gaya
yang
berbeda
tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang dihadapinya. Berbagai tipe dan gaya kepemimpinan banyak dijumpai dalam kehidupan seharihari. Dalam melakukan kegiatan menggerakan atau memberikan
29
motivasi kepada bawahannya, berbagai cara dapat dilakukan oleh seorang pemimpin yakni dengan melakukan tindakan-tindakan yang selalu terarah pada pencapaian tujuan organisasi. Cara atau teknik seseorang
dalam
menjalankan
kepemimpinan
disebut
gaya
kepemimpinan. Menurut Hasibuan (2007), terdapat 3 gaya kepemimpinan yaitu: 1) Kepemimpinan Otoriter Kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pimpinan atau kalau pimpinan itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dari kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pimpinan, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. 2) Kepemimpinan Partisipatif Kepemimpinan partisipatif adalah apabila dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasif, menciptakan kerjasama yang serasi, menumbuhkan loyalitas dan partisipasi para bawahan. Pimpinan memotivasi bawahan agar merasa ikut memiliki perusahaan.
30
3) Kepemimpinan Delegatif Kepemimpinan delegatif adalah dimana seorang pemimpin mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan cukup lengkap, dengan demikian bawahan dapat mengambil keputusan dan kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan pekerjaannya. Pemimpin tidak peduli cara bawahan mengambil keputusan dan mengerjakan pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan. Sedangkan macam-macam gaya kepemimpinan menurut Robbins (2011) terdiri dari: 1) Gaya Otokratis Gaya
otokratis
menggambarkan
pemimpin
yang
biasanya
cenderung memusatkan wewenang, mendiktekan metode kerja, membuat
keputusan
unilateral,
dan
membatasi
partisipasi
karyawan. 2) Gaya Demokratis Gaya demokratis menggambarkan pemimpin yang cenderung melibatkan
karyawan
mendelegasikan
dalam
wewenang,
mengambil
mendorong
keputusan,
partisipasi
dalam
memutuskan metode dan sasaran kerja, dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih karyawan.
31
3) Gaya Laissez Faire Dalam gaya laisezz faire, pemimpin umumnya memberi kelompok kebebasan penuh untuk membuat keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang dianggap sesuai. c. Model-Model Kepemimpinan Situasional Pendekatan situasional atau pendekatan kontingensi merupakan suatu teori yang berusaha mencari jalan tengah antara pandangan yang mengatakan adanya asas-asas organisasi dan manajemen yang bersifat universal, dan pandangan yang berpendapat bahwa tiap organisasi adalah unik dan memiliki situasi yang berbeda-beda sehingga harus dihadapi dengan gaya kepemimpinan tertentu. Dari berbagai teori yang berkembang, berikut ini adalah beberapa model kepemimpinan situasional: 1) Model Kepemimpinan Hersey-Blanchard Model kepemimpinan situasional Hersey-Blanchard ini dikemukakan oleh Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard. Model kepemimpinan situasional Harsey-Blanchard didasarkan atas perilaku tugas dan perilaku hubungan yang diberikan oleh pimpinan kepada para bawahannya. Perilaku tugas adalah suatu perilaku seorang pemimpin untuk menetapkan tujuan yang perlu dicapai, mengorganisasi situasi kerja yang kondusif, menetapkan batas waktu yang wajar dan memberikan arahan spesifik bagi karyawan agar para karyawan mampu menyelesaikan pekerjaannya
32
dengan baik. Perilaku hubungan adalah perilaku seorang pemimpin yang ingin memelihara hubungan-hubungan pribadi diantara dirinya dengan para karyawan atau bawahannya dengan berbagai jalan seperti memberi dukungan dan dorongan kepada karyawan agar semangat dalam bekerja, memberikan kesempatan untuk berpendapat, membantu mengatasi permasalahan yang dihadapi karyawan, serta memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi dalam bekerja (Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard, 1982). 2) Model Kepemimpinan Kontingensi Fiedler Model kepemimpinan kontingensi Fiedler dikemukakan oleh Fred E. Fiedler. Model ini menjelaskan bahwa pemimpin akan berhasil menjalankan kepemimpinannya apabila menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda dalam menghadapi situasi yang berbeda. Tidak ada pemimpin yang berhasil dengan hanya menerapkan satu macam gaya untuk segala situasi. Terdapat tiga sifat situasi yang berpengaruh terhadap efektifitas kepemimpinan, yaitu: a) Hubungan antara pemimpin dan anggota, merupakan variabel yang
sangat
kritis
dalam
menentukan
situasi
yang
menguntungkan. b) Derajat susunan tugas, merupakan masukan kedua yang sangat penting untuk situasi yang menguntungkan.
33
c) Kedudukan kekuasaan pemimpin yang diperoleh melaui wewenang formal, adalah dimensi sangat kritis yang ketiga dari situasi. 3) Model Kepemimpinan Jalur Tujuan (Path-Goal) Model kepemimpinan jalur tujuan ini dikemukakan oleh Evans dan House. Pendekatan model kepemimpinan jalur tujuan berdasarkan pada model pengharapan yang menyatakan bahwa motivasi individu berdasarkan pada pengharapannya atas imbalan yang menarik. Pendekatan ini menitikberatkan pada pemimpin sebagai sumber imbalan dan mencoba memprediksi bagaimana perbedaan tipe imbalan dan perbedaan gaya kepemimpinan mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan bawahan. Model ini dianggap sebagai “path-goal” karena terfokus pada bagaimana pemimpin mempengaruhi persepsi dari pengikutnya tentang tujuan pekerjaan, tujuan pengembangan diri, dan jalur yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan 4. Lingkungan Kerja a. Pengertian Lingkungan Kerja Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan termasuk salah satu hal yang penting untuk diperhatikan. Meskipun lingkungan kerja tidak melaksanakan
proses
produksi
secara
langsung
dalam
suatu
perusahaan, namun lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan yang melaksanakan proses produksi tersebut.
34
Lingkungan kerja yang kondusif dan memuaskan bagi karyawannya akan membuat karyawan tersebut nyaman dan semangat dalam bekerja sehingga kinerjanya pun meningkat. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai akan membuat karyawan tidak nyaman dan tidak semangat dalam bekerja sehingga akan menurunkan kinerjanya. Menurut Sedarmayanti (2011), lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya dimana seseorang bekerja, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik atau sesuai apabila manusia dapat melaksanakan pekerjaannya secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Nitisemito dalam Hasibuan (2007), mengungkapkan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada disekitar para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Kemudian Nitisemito juga menambahkan bahwa perusahan hendaknya dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik dan pengendalian diri. Berdasarkan beberapa definisi menurut para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan pada saat bekerja, baik berbentuk fisik maupun non
35
fisik yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaannya. Baik lingkungan fisik maupun non fisik, keduanya harus diperhatikan oleh perusahaan karena akan mempengaruhi kenyamanan dan semangat kerja para karyawannya sehingga berdampak pada kinerjanya. b. Jenis-Jenis Lingkungan Kerja Sedarmayanti (2011) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu : 1) Lingkungan Kerja Fisik Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan yang berbentuk fisik yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun secara tidak langsung. Adapun menurut Sedarmayanti, yang termasuk lingkungan fisik dalam perusahaan antara lain adalah sebagai berikut: a) Penerangan/Cahaya Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi karyawan guna mendapat keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya penerangan (cahaya) yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas, mengakibatkan penglihatan kurang jelas, sehingga pekerjaan akan lambat, banyak mengalami kesalahan, dan tentu saja pada akhirnya menyebabkan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tujuan organisasi sulit dicapai.
36
b) Tata Warna Menata warna di tempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaik-baiknya. Pada kenyataannya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar terhadap perasaan. Sifat dan pengaruh warna terkadang menimbulkan rasa senang, sedih, dan lain-lain, karena didalam sifat
itu
sendiri dapat merangsang perasaan manusia. c) Ventilasi/Pengaturan Udara Pegawai akan sulit dapat bekerja dengan baik, senang dan efisien, apabila mereka bekerja di ruangan yang udaranya panas, pengap sehingga sulit bernafas. Ruangan pekerjaan dengan suhu udara yang dianggap baik adalah berkisar 13-24 derajat Celcius. Oleh karena itu perlu diusahakan adanya ventilasi cukup, yang dapat membantu pertukaran udara dengan lancar, sehingga para pegawai di ruang kerjanya tetap mendapat udara segar dan nyaman. d) Dekorasi Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi tidak hanya berkaitan dengan hiasan ruangan kerja saja tetapi juga harus diperhatikan cara mengatur tata letak, susunan, dan tata warna perlengkapan yang akan dipasang atau diatur untuk bekerja.
37
e) Suara Bising Salah satu polusi yang cukup menyibukkan para pakar untuk mengatasinya adalah kebisingan, yaitu bunyi yang tidak dikehendaki oleh telinga. Tidak dikehendaki, karena terutama dalam jangka panjang bunyi tersebut dapat mengganggu ketenangan bekerja, merusak pendengaran, dan menimbulkan kesalahan komunikasi, bahkan menurut penelitian, kebisingan yang serius bisa menyebabkan kematian. Karena pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien sehingga produktivitas kerja meningkat. f) Keamanan Perlu diingat bahwa didalam merencanakan tata ruang kerja hendaknya selalu diperhatikan adanya keamanan dalam bekerja, oleh karena itu faktor keamanan perlu betul-betul dipertimbangkan secara hati-hati dan teliti. 2) Lingkungan Kerja Non Fisik Lingkungan kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan lingkungan kerja, baik hubungan dengan atasan, hubungan dengan sesama rekan kerja, ataupun hubungan dengan bawahan. Lingkungan kerja non fisik ini tidak bisa diabaikan, karena juga dapat mempengaruhi kinerja para karyawan.
38
5. Equal Employment Opportunity (EEO) Menurut
Mathis
dan
Jackson
(2001)
Equal
Employment
Epportunity merupakan konsep yang luas yang menunjukkan bahwa setiap orang harus mendapat perlakuan yang sama pada semua tindakan yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap orang yang berada dibawah undang-undang kesetaraan kesempatan bekerja dilindungi dari perlakuan diskriminasi yang menentang hukum yang muncul pada saat orang-orang yang memiliki karakteristik umum mendapat perlakuan diskriminasi berdasar karakteristik itu. Berbagai undang-undang telah dilalui untuk melindungi orang dengan berbagai karakteristik tertentu, seperti ras, usia, jenis kelamin, agama dan lain-lain. Mereka memiliki karakteristik yang sudah dirancang dan diarahkan sebagai kelompok yang dilindungi. Kelompok yang dilindungi terdiri dari kumpulan orang yang ada pada suatu kelompok yang diidentifikasikan untuk perlindungan dibawah undang-undang kesetaraan kesempatan bekerja. Banyak dari kelompok ini secara historis telah mengalami diskriminasi yang bertentangan dengan hukum. Pemerintah pada berbagai Negara telah menciptakan berbagai undang-undang dan peraturan-peraturan untuk mewujudkan program kesempatan sama atas pekerjaan. Di Indonesia, prinsip-prinsip nondiskriminasi dan kesetaraan telah menjadi amanat Konstitusi yaitu dalam UUD 1945, dan secara khusus prinsip non-diskriminasi di tempat kerja juga telah diatur dalam Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 Pasal 5 dan 6
39
tentang Ketenagakerjaan. Pasal 5 menyatakan bahwa “setiap tenaga kerja memiliki kesempatan yang sama tanpa diskriminasi untuk memperoleh pekerjaan”, kemudian pasal 6 menyatakan bahwa: “setiap pekerja/buruh berhak memperoleh perlakuan yang sama tanpa diskriminasi dari pengusaha”. Bangun (2012) mengemukakan pendapat yang memiliki maksud atau inti yang sama dari pendapat Mathis dan Jackson mengenai Equal Employment Epportunity diatas, yaitu suatu tindakan yang dilakukan pemberi kerja atas pemberian kesempatan dan perlakuan sama dalam semua aspek yang berhubungan dengan pekerjaan kepada setiap insan di dunia. Equal Employment Epportunity dilakukan untuk mengurangi atau menghapuskan diskriminasi dalam organisasi. Melalui Equal Employment Epportunity ini pula kesenjangan satu golongan dengan golongan lain akan terkikis secara perlahan, sehingga ketidakadilan yang dirasakan setiap karyawan akan hilang dengan sendirinya. Equal Employment Epportunity akan berakibat pada peningkatan produktivitas, kinerja, juga berdampak pada pemerataan dan peningkatan pendapatan para karyawan. Equal Employment Epportunity merupakan salah satu faktor penting untuk pencapaian tujuan perusahaan secara berkelanjutan. Penghapusan diskriminasi pada semua elemen dalam organisasi akan membantu peningkatan kinerja dan produktivitas para karyawan melalui peningkatan keterampilan pada semua karyawan tersebut. Pelaksanaan Equal Employment Epportunity harus dilaksanakan pada setiap kegiatan
40
dasar manajemen sumber daya manusia, seperti rekrutmen, seleksi dan penempatan, pelatihan, penilaian kinerja, dan pemberian kompensasi. Kemudian menurut
Bangun pula, setiap fungsi dalam manajemen
sumber daya manusia yang dilaksanakan berdasarkan Equal Employment Epportunity tersebut memiliki beberapa sifat dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas, diantaranya adalah sebagai berikut: a. Terbuka Informasi tentang pekerjaan harus disampaikan secara jelas kepada setiap pencari kerja sesuai dengan jenis dan persyaratan pekerjaan, waktu dan tempat pendaftaran, serta upah. Hal ini dilakukan untuk mencegah terjadinya perselisihan jika calon karyawan itu diterima sebagai
karyawan.
Dalam
melaksanakan
kegiatan
rekrutmen,
diinformasikan kepada setiap orang secara jelas dengan tidak membedakan golongan dan diperlakukan sama. b. Bebas Para pencari kerja bebas memilih pekerjaan sesuai dengan kemampuan yang dimiliki. Demikian pula, pemberi kerja bebas memilih pekerja yang terbaik sesuai dengan kriteria yang diinginkan. Dalam hal ini kedua belah pihak, baik pekerja maupun pemberi kerja, tidak dipaksa untuk
menentukan
pilihannya.
Seleksi
dilaksanakan
dengan
menerapkan prinsip EEO yaitu secara bebas, berarti pemberi kerja secara bebas menentukan metode seleksi dengan maksud memperoleh pekerja terbaik tanpa diskriminasi. Setiap calon pekerja yang
41
memenuhi syarat mempunyai kesempatan sama untuk mengikuti seleksi dan diterima sebagai pekerja. c. Merata Untuk meningkatkan kinerja, setiap pekerja harus mempunyai kesempatan
yang sama untuk mengikuti pelatihan. Pelatihan
merupakan kesempatan yang diinginkan oleh setiap pekerja untuk meningkatkan pengetahuan dan keterampilan atas pekerjaannya sebagai persyaratan untuk menduduki posisi lain, baik untuk kepentingan promosi maupun perpindahan ke pekerjaan lain yang setara (mutasi pekerjaan). Oleh karena itu, para penentu kebijakan harus memberikan kesempatan kepada setiap pekerja dalam pelatihan. d. Objektif Pemberi kerja dan orang yang memiliki wewenang melakukan penilaian kinerja agar melaksanakan tugasnya secara objektif. Penilaian dilakukan sesuai dengan indikator-indikator penilaian yang berlaku
pada
perusahaan
itu.
Hasil
pekerjaan
yang dicapai
dibandingkan dengan standar pekerjaan yang telah ditetapkan, atas dasar itu dapat ditentukan tingkatan kinerja setiap pemangku pekerjaan. e. Adil Setiap pekerja yang memiliki kontribusi besar atas pekerjaannya, tentu harus diberikan penghargaan
yang setimpal pula.
Pemberian
kompensasi harus sesuai dengan besarnya jasa yag mereka
42
sumbangkan
atas
pekerjaannya.
Selain
itu,
setiap
pekerja
membutuhkan perlakuan adil dalam segala aktivitas yang mereka lakukan dalam organisasi. Perlakuan adil dapat juga dalam bentuk pemberian kesempatan untuk promosi jabatan, pelatihan dan pengembangan, serta kegiatan-kegiatan lainnya dalam organisasi. f. Peduli Manusia sebagai pekerja adalah aset yang paling berharga dan memiliki kontribusi besar dalam pencapaian tujuan perusahaan. Oleh karena itu, perlu diperhatikan keselamatan dan kesehatan setiap karyawan. Dengan demikian karyawan akan nyaman dan memiliki loyalitas pada perusahaan karena merasa dilindungi oleh perusahaan dalam bekerja.
43
B. Penelitian Terdahulu Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu NO 1.
2.
3.
4.
NAMA PENELITI Nazma Amalia
JUDUL DAN TAHUN PENELITIAN Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, serta Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset Kabupaten Barito Timur (2014)
METODE ANALISIS Analisis Regresi Linier Berganda
Diana Khairani Sofyan
Pengaruh Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Kerja Pegawai BAPPEDA. (2013)
Analisis Regresi Sederhana
Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai.
Analisis Jalur
Equal Employment Opportunity (EEO) memiliki pengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Analisis Regresi Linier Berganda dan Korelasi Matriks
Hasil menunjukkan bahwa Kepemimpinan Transformasional dan Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan dan positif terhadap Kinerja Karyawan. .
Aggri Hapsari Pengaruh Persepsi Equal Nur Aisyah Employement Opportunity dan terhadap Kinerja Misbahuddin Karyawan Melalui Proses Azzuhri Rekrutmen dan Proses Seleksi pada PT. Enciety Binakarya Cemerlang. (2014) Imran et al.
How to Boost Employee Performance:Investigating the Influence of Transformational Leadership and Work Environment in a Pakistani Perspective. (2012)
HASIL Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan Kerja secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap Kinerja Pegawai.
44
NAMA PENELITI Aurelia Potu
JUDUL DAN TAHUN PENELITIAN Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja Pengaruhnya terhadap Kinerja Karyawan pada Kanwil Ditjen Kekayaan Negara Suluttenggo dan Maluku Utara di Manado. (2013)
METODE ANALISIS Analisis Regresi Linier Berganda
6.
I Wayan Arta Artana
Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi, dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Studi Kasus Di Maya Ubud Resort & Spa (2012)
Analisis Regresi Linier Berganda
7.
Munparidi
Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Tirta Musi Kota Palembang. (2012)
Analisis Regresi Linier Berganda
NO 5.
HASIL Kepemimpinan, Motivasi dan Lingkungan Kerja berpengaruh Positif dan Signifikan terhadap Kinerja Karyawan.
Kepemimpinan, Kompensasi dan Lingkungan Kerja berpengaruh signifikan secara simultan maupun parsial terhadap Kinerja Karyawan Maya Ubud Resort & Spa. Variabel Pelatihan dan Lingkungan Kerja secara signifikan berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan, sedangkan Variabel Kepemimpinan dan Motivasi tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Sumber: dari berbagai jurnal
45
C. Kerangka Pemikiran Berikut ini adalah kerangka pemikiran dari penelitian ini, yaitu mengenai pengaruh kepemimpian, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega: Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran PT. BPR ARTHAPUSPA MEGA
KEPEMIMPINAN
LINGKUNGAN KERJA
EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY
KINERJA KARYAWAN UJI KUALITAS DATA
UJI VALIDITAS
UJI RELIABILITAS
UJI ASUMSI KLASIK
UJI NORMALITAS
UJI MULTIKOLINIERITAS
UJI HETEROSKEDASTISITAS
UJI AUTOKORELASI
UJI HIPOTESIS UJI R2
UJI t
UJI F
PEMBAHASAN
KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN
46
D. Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka hipotesis dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. H01: Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha1: Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. 2. H02: Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha2: Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. 3. H03: Lingkungan kerja tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha3: Lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. 4. H04: Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha4: Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.
47
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada PT. BPR Arthapuspa Mega yang kantor pusatnya beralamat di Jalan Raya Selatan No 21 Adiwerna Tegal. Penelitian ini bertujuan untuk menguji apakah terdapat pengaruh variabel independen yaitu kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap variabel dependen yaitu kinerja karyawan.
B. Metode Penentuan Sampel 1. Populasi Menurut Sujarweni dan Endrayanto (2012), populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas objek atau subjek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. Dalam penelitian ini populasinya adalah seluruh karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Berdasarkan data yang diperoleh diketahui jumlah karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega sebanyak 56 karyawan. 2. Sampel Sampel adalah bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut. Bila populasi besar, dan peneliti tidak mungkin mempelajari semua yang ada pada populasi, misalnya karena keterbatasan
48
dana, tenaga dan waktu, maka peneliti dapat menggunakan sampel yang diambil dari populasi itu. Metode penentuan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah sampling jenuh, yaitu metode penentuan sampel dimana semua anggota populasi digunakan sebagai sampel (Sujarweni dan Endrayanto, 2012). Dengan demikian maka sampel dalam penelitian ini berjumlah 56 karyawan.
C. Metode Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini terbagi menjadi dua jenis yaitu data primer (primary data) dan data sekunder (secondary data). 1. Data Primer (primary data) Data primer yaitu data penelitian yang diperoleh secara langsung dari sumber aslinya. Data primer ini dikumpulkan melalui kuesioner dan wawancara. a. Kuesioner Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2011). Kuesioner didesain sedemikian rupa sehingga diharapkan semua responden dapat menjawab semua pertanyaan. Kuesioner yang dibagikan disertai surat permohonan pengisian kuesioner dan penjelasan mengenai hal-hal yang berkaitan dengan penelitian. Skala yang digunakan dalam kuesioner adalah skala likert dengan jawaban bertingkat dalam lima
49
kategori mulai dari penilaian sangat setuju sampai penilaian yang sangat tidak setuju. Selain itu dalam kuesioner penelitian ini juga terdapat pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan data diri atau identitas responden. b. Wawancara/Interview Langsung Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam dan jumlah respondennya sedikit atau kecil (Sugiyono, 2011). 2. Data Sekunder (secondary data) Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung, baik berupa keterangan maupun literatur yang berhubungan dengan penelitian yang bersifat melengkapi atau mendukung data primer. Dalam hal ini data sekunder yang digunakan berasal dari penelitian kepustakaan yang dapat memberikan landasan teori yang diperoleh dari buku-buku teks pendukung, jurnal-jurnal ilmiah, internet serta sumber lainnya yang berkaitan dengan objek yang diteliti.
50
D. Metode Analisis Data Data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisis dengan menggunakan program SPSS (Statistical Package for Social Sciences) versi 22.0. Adapun metode analisis data yang digunakan adalah metode regresi linier berganda. 1. Uji Kualitas Data a. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut (Ghozali, 2011). Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation, yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson Correlation yang didapat memiliki nilai signifikansi kurang dari alpha 0,05 berarti data yang diperoleh valid, sedangkan jika Pearson Correlation yang didapat memiliki nilai signifikansi lebih dari alpha 0,05 berarti data yang diperoleh tidak valid (Ghozali, 2011). b. Uji Reliabilitas Setelah menentukan validitas instrumen penelitian, tahap selanjutnya adalah mengukur reliabilitas data dari instrumen penelitian. Uji reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari suatu variabel. Suatu kuesioner
51
dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Ghozali, 2011). Menurut Ghozali, Pengukuran reliabilitas dapat dilakukan dengan dua cara yaitu: 1) Repeated Measure atau pengukuran ulang Dimana seseorang akan disodori pertanyaan yang sama pada waktu yang berbeda, dan kemudian dilihat apakah ia tetap konsisten dengan jawabannya. 2) One shot atau pengukuran sekali saja Dimana pengukurannya hanya sekali dan kemudian hasilnya dibandingkan dengan pertanyaan lain atau mengukur korelasi antar jawaban
pertanyaan.
Kriteria
pengujian
dilakukan
dengan
menggunakan pengujian Cronbach Alpha. Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach alpha > 0,70 (Nunnally dalam Ghozali, 2011). 2. Uji Asumsi Klasik Uji asumsi klasik yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji normalitas,
uji
multikolinieritas,
uji
heteroskedastisitas
dan
uji
autokorelasi. a. Uji Normalitas Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel independen dan variabel dependen keduanya mempunyai distribusi normal atau mendekati normal (Ghozali, 2011).
52
Model regresi yang baik adalah yang memiliki distribusi normal atau mendekati normal. Uji normalitas dilakukan dengan cara melihat histogram yang membandingkan data observasi dengan distribusi yang mendekati normal. Selain dengan melihat histogram, dapat juga dengan melihat Normal Probability (P-P Plot). Normalitas dapat dideteksi dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu diagonal dari grafik. Jika data (titik) menyebar di sekitar garis diagonal dan mengikuti arah garis diagonal maka menunjukkan pola distribusi normal yang mengindikasikan bahwa model regresi memenuhi asumsi normal (Ghozali, 2011). b. Uji Multikolinieritas Uji multikolinieritas bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen (Ghozali, 2011). Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas didalam model regresi adalah dilihat dari besarnya nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan tolerance (TOL). Regresi bebas dari masalah multikolinieritas jika nilai tolerance (TOL) 0,10 dan nilai VIF 10 (Ghozali, 2011). c. Uji Heteroskedastisitas Uji heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Jika varians dari residual satu
53
pengamatan
ke
pengamatan
lain
tetap,
maka
disebut
homoskedastisitas, dan jika berbeda disebut heteroskedastisitas (Ghozali,
2011).
Model
regresi
yang
baik
adalah
yang
homoskedastisitas atau tidak terjadi heteroskedastisitas. Deteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas dapat dilihat dari ada atau tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot. Jika ada pola tertentu seperti titik-titik yang membentuk pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar, menyempit) maka mengindikasikan bahwa telah terjadi heteroskedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik yang menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu Y maka tidak terjadi Heteroskedastisitas (Ghozali, 2011). Selain dengan melihat grafik scatterplot, untuk mendeteksi ada atau tidaknya heteroskedastisitas juga dapat dilakukan dengan uji Glejser dengan melihat tingkat signifikansi dari hasil regresi nilai absolute residual sebagai variabel dependen dengan variabel independen. Jika variabel independen
signifikan
secara
statistik
mempengaruhi
variabel
dependen, maka ada indikasi terjadi Heteroskedastisitas (Ghozali, 2011). d. Uji Autokorelasi Uji Autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model regresi linier ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesalahan pengganggu pada periode t-1 (periode sebelumnya). Jika terjadi korelasi, maka dinamakan ada problem autokorelasi.
54
Autokorelasi muncul karena observasi yang berurutan sepanjang waktu berkaitan satu sama lainnya. Masalah ini timbul karena residual (kesalahan pengganggu) tidak bebas dari satu observasi ke observasi lainnya. Hal ini sering ditemukan pada data runtut waktu (time series) karena “gangguan” pada seseorang individu atau kelompok cenderung mempengaruhi “gangguan” pada individu atau kelompok yang sama atau pada periode berikutnya (Ghozali, 2011). Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi. Ada beberapa cara yang dapat digunakan untuk mendeteksi ada atau tidaknya autokorelasi. Metode pengujian yang sering digunakan adalah dengan uji Durbin-Watson (uji DW). Caranya adalah dengan membandingkan nilai Durbin Watson (d) yang ada pada output SPSS dengan nilai dL (batas bawah) dan nilai dU (batas atas) pada tabel test Durbin Watson menggunakan nilai signifikan 5%, jumlah sampel (n) sebesar 56 dan jumlah variabel independen sebesar 3 (K=3). Pengambilan keputusan ada tidaknya autokorelasi adalah sebagai berikut (Ghozali, 2011): 1) Jika d lebih kecil dari dL atau lebih besar dari (4–dL), berarti terdapat autokorelasi. 2) Jika d lebih besar dari dU dan kurang dari (4–dU), berarti tidak ada autokorelasi. 3) Jika d terletak antara dL dan dU atau diantara (4–dU) dan (4–dL), maka tidak menghasilkan kesimpulan yang pasti.
55
3. Uji Hipotesis Alat uji yang digunakan untuk menguji hipotesis, yaitu pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan adalah metode regresi linier berganda (multiple regression). Bentuk persamaannya adalah sebagai berikut: Y = + β1X1 + β2X2 + β3X3 + e Dimana: Y = Kinerja Karyawan = Konstanta X1 = Kepemimpinan X2 = Lingkungan Kerja X3 = Equal Employment Opportunity β1, β2, β3 = Koefisien Regresi e = Error Untuk mengetahui hasil uji hipotesis, digunakan uji statistik terhadap output yang dihasilkan oleh model regresi linier berganda, yaitu meliputi: a. Uji Signifikansi Simultan (Uji F) Uji F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel independen yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama-sama (simultan) terhadap variabel dependen untuk mengambil keputusan hipotesis diterima atau ditolak dengan membandingkan tingkat signifikansi (alpha) sebesar 5% (0,05). Jika
56
nilai probability F lebih besar dari alpha 0,05 maka model regresi tidak dapat digunakan untuk memprediksi variabel dependen dengan kata lain variabel independen secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap variabel dependen (Ghozali, 2011). Sebaliknya jika nilai probability F lebih kecil dari alpha 0,05 maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel dependen. Selain itu, dapat juga dengan membandingkan nilai Fhitung dengan Ftabel. Apabila nilai Fhitung lebih besar dari Ftabel maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara bersama-sama berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan jika nilai Fhitung lebih kecil dari Ftabel maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara bersama-sama tidak berpengaruh terhadap variabel dependen. (Ghozali, 2011). b. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) Uji t digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh masing-masing variabel independen secara individual (parsial) terhadap variabel dependen dengan tingkat signifikansi (alpha) 5% (0,05). Jika nilai probability t lebih besar dari alpha 0,05 maka tidak ada pengaruh secara parsial dari variabel independen terhadap variabel dependen, sedangkan jika nilai probability t lebih kecil dari alpha 0,05 maka terdapat pengaruh secara parsial dari variabel independen terhadap
variabel
dependen.
Selain
itu,
dapat
juga
dengan
membandingkan nilai thitung dengan ttabel. Apabila nilai thitung lebih besar
57
dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara parsial berpengaruh terhadap variabel dependen. Sedangkan jika nilai thitung lebih kecil dari ttabel maka dapat dikatakan bahwa variabel independen secara parsial tidak berpengaruh terhadap variabel dependen. (Ghozali, 2011). 4. Koefisien Determinasi (R2) Koefisien determinasi (R2) bertujuan untuk mengukur seberapa besar kemampuan variabel independen dalam menjelaskan variabel dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu. Nilai yang mendekati satu berarti variabel independen memberikan hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variabel dependen. Kelemahan mendasar penggunaan koefisien determinasi adalah bias terhadap jumlah variabel independen yang dimasukkan ke dalam model. Setiap tambahan satu variabel independen maka R2 pasti meningkat tidak peduli apakah variabel tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel dependen. Oleh karena itu banyak peneliti menganjurkan untuk menggunakan nilai Adjusted R2 saat mengevaluasi model regresi terbaik (Ghozali, 2011).
58
E. Operasional Variabel Penelitian Menurut Sugiyono (2005), operasional variabel penelitian adalah suatu konsep yang mempunyai penjabaran dari variabel yang ditetapkan dalam suatu penelitian dan dimaksudkan untuk memastikan agar variabel yang diteliti secara jelas dapat ditetapkan indikatornya. Variabel-vaiabel dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1. Variabel Independen (X) Variabel independen atau vaiabel bebas adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain atau yang menjadi sebab perubahannya atau timbulnya variabel dependen. Variabel independen pada penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Kepemimpinan, yang dinotasikan dengan X1 b. Lingkungan Kerja, yang dinotasikan dengan X2 c. Equal Employment Opportunity yang dinotasikan dengan X3. 2. Variabel Dependen (Y) Variabel dependen atau variabel terikat merupakan variabel yang tergantung dari variabel independen. Variabel dependen pada penelitian ini adalah Kinerja Karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega yang dinotasikan dengan Y. Untuk lebih jelas, akan ditampilkan mengenai operasionalisasi variabel penelitian ini dalam bentuk tabel berikut ini:
59
Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel Penelitian NO
VARIABEL
DIMENSI
INDIKATOR
SKALA
1.
Kepemimpinan (X1)
1. Perilaku Tugas
1. Menetapkan tujuan yang perlu dicapai
Ordinal
2. Mengorganisasi situasi kerja yang kondusif
Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard (1982)
3. Menetapkan batas waktu yang wajar 4. Memberikan arahan spesifik bagi karyawan 2. Perilaku Hubungan
1. Memberi dukungan dan dorongan 2. Memberikan kesempatan untuk berpendapat 3. Membantu mengatasi permasalahan yang dihadapi karyawan
2.
Lingkungan Kerja (X2)
1. Lingkungan Kerja Fisik
4. Memberikan penghargaan bagi karyawan yang berprestasi 1. Pencahayaan/penerangan yang memadai
Ordinal
2. Ventilasi/pengaturan udara yang baik
Sedarmayanti (2011)
3. Dekorasi ruangan kerja yang baik 4. Tidak ada suara bising yang mengganggu bekerja 5. Jaminan keamanan yang diberikan perusahaan 2. Lingkungan Kerja Non Fisik
1. Komunikasi kerja antara pimpinan dan bawahan 2. Kerjasama antar sesama karyawan
60
NO
VARIABEL
3.
Equal Employment Opportunity (X3)
DIMENSI 1. Terbuka
2. Bebas Wilson Bangun (2012) 3. Merata
4. Objektif 5. Adil
6. Peduli
4.
Kinerja (Y)
1. Hasil Kerja
Wirawan (2009) 2. Perilaku Kerja 3. Sifat Pribadi yang Berhubungan dengan Pekerjaan
INDIKATOR 1. Memberikan informasi yang terbuka dan jelas dalam proses rekrutmen tanpa diskriminasi 1. Memberikan kebebasan kepada calon karyawan dalam memilih pekerjaan yang sesuai 1. Semua karyawan berkesempatan untuk mengikuti pelatihan kerja
SKALA Ordinal
1. Penilaian kinerja dilakukan secara objektif 1. Semua karyawan yang berprestasi berhak menerima penghargaan 1. Semua karyawan mendapatkan jaminan keselamatan dan kesehatan kerja 1. 2. 3. 1. 2. 3.
Kuantitas hasil kerja Kualitas hasil kerja Ketepatan waktu Disiplin kerja Ketelitian Inisiatif
Ordinal
1. Kreativitas 2. Kejujuran
61
BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN
F. Gambaran Umum Objek Penelitian 1. Sekilas Mengenai PT. BPR Arthapuspa Mega PT. BPR Arthapuspa Mega memulai kiprahnya di dunia perbankan Indonesia ditandai dengan disetujui izin prinsip No A-1911/MK.17/1993 tanggal 30 November 1993 dan izin operasonal No. Kep.-158/KM.17/1994 tanggal 22 Juni 1994. PT. BPR Arthapuspa Mega beroperasi sejak tanggal 15 Juli 1994. Kantor pusat PT. BPR Arthapuspa Mega berada di Jalan Raya Selatan No. 21 Adiwerna – Tegal. Selain kantor pusat, PT. BPR Arthapuspa Mega memiliki tiga kantor kas yaitu yang pertama di Jalan Raya Tuwel No. 21 Bojong – Tegal, yang kedua berada di Jalan Raya Selapura No. 9 Dukuhwaru – Tegal, dan yang ketiga beralamat di Jalan Garuda, Kios Kemantran No. 5 – Tegal. Pendiri dan Pemegang Saham PT. BPR Arthapuspa Mega: 1. Ir. Dekrit Yoelianto 2. K. Mastika, SE. 3. Neni Triastuti, Bsc. 4. H. Dadi Sumarsana Drs. SH.
62
2. Visi dan Misi PT. BPR Arthapuspa Mega a. Visi Visi PT. BPR Arthapuspa Mega adalah menjadi Bank Perkreditan yang sehat, terdepan dan membanggakan serta fokus untuk melayani UMKM di Pedesaan. b. Misi Sedangkan misi PT. BPR Arthapuspa Mega adalah:
Memberikan solusi tepat bagi UMKM dalam masalah modal kerja.
Memberikan pelayanan terbaik kepada nasabah.
Menjadi tempat yang aman dan menarik untuk berinvestasi.
Menciptakan nilai tambah bagi pemegang saham
Menjadi tempat bagi karyawan untuk pengembangan karier dan peningkatan kesejahteraan.
3. Falsafah Kerja PT. BPR Arthapuspa Mega Sesungguhnya PT. BPR Arthapuspa Mega di dalam pandangannya terhadap manusia dan lingkungannya bertitik tolak dari prinsip dasar dan pemikiran bahwa: 1. Pada dasarnya manusia itu sama. 2. Pada azasnya manusia itu baik. 3. Hubungan antar manusia selalu dijaga atas dasar kepentingan bersama. 4. Kebenaran diperoleh melalui proes pembahasan dan pengujian bersama, didasari prinsip kebebasan mengemukakan pendapat, saran dan kritik.
63
5. Karyawan dinilai dengan kriteria dan ukuran yang sama, guna memberi
kesempatan
yang
seluas-luasnya
mengembangkan
perofesionalisme dan karier dalam berkarya untuk mencapai tingkat prestasi yang setinggi-tingginya. 6. Manusia tidak lepas dari pengaruh lingkungan sekitarnya, untuk itu selalu berusaha menyesuaikan diri, mempengaruhi lingkungan dalam rangka mengembangkan diri dan dunia usaha guna bersama-sama mencapai tujuan hidup yakni sukses dunia akhirat. Dengan demikian setiap insan PT. BPR Arthapuspa Mega harus memiliki nilai-nilai pokok yang menunjang dan tepat bagi seorang bankir profesional yang bekerja di PT. BPR Arthapuspa Mega yakni: 1. Tanggap, 2. Tangguh, 3. Tumbuh, 4. Setia dan 5. Sukses. Keenam prinsip dasar dan kelima nilai pokok tersebut sebagai satu kesatuan yang merupakan falsafah kerja PT. BPR Arthapuspa Mega.
64
4. Struktur Organisasi PT. BPR Arthapuspa Mega
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT BPR. Arthapuspa Mega
RUPS DEWAN KOMISARIS DEWAN DIREKSI
INTERNAL AUDIT
KEPALA BAGIAN OPERASIONAL
KEPALA BAGIAN UMUM
KEPALA BAGIAN DANA
KEPALA BAGIAN KREDIT
STAF BAGIAN OPERASIONAL
STAF BAGIAN UMUM
STAF BAGIAN DANA
STAF BAGIAN KREDIT
65
5. Tingkat Pengembalian Kuesioner Tabel 4.1 Tingkat Pengembalian Kuesioner Identifikasi Jumlah Kuesioner yang disebar 56 Kuesioner yang tidak kembali 0 Kuesioner yang kembali namun tidak dapat diolah 0 Kuesioner yang dapat diolah 56 Sumber: Data primer
Persentase 100% 0% 0% 100%
Tabel 4.1 diatas menunjukkan bahwa kuesioner yang dibagikan kepada responden sebanyak 56 kuesioner, dengan tingkat pengembalian sebesar 100% yang berarti bahwa seluruh kuesioner kembali dan dapat diolah. 6. Deskriptif Demografi Responden Deskriptif demografi responden memberikan gambaran mengenai karakteristik responden yang diukur dengan skala nominal yang menunjukkan besarnya frekuensi absolut dan persentase jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan lamanya bekerja di perusahaan. Berikut rangkuman data mengenai karakteristik responden yang ditampilkan pada tabel 4.2. Tabel 4.2 Deskriptif Demografi Responden No. Keterangan Jumlah 1. Jenis kelamin a. Pria 32 b. Wanita 24 2. Usia: a. < 21 tahun 12 b. 21 – 30 tahun 24 c. 31 – 40 tahun 14 d. > 40 tahun 6 3. Pendidikan terakhir: a. SLTA atau setingkat 27 b. D3 16 c. Sarjana (S1) 13
Persentase 57,1% 42,9% 21,4% 42,9% 25% 10,7% 48,2% 28,6% 23,2%
66
4
d. Pasca Sarjana (S2) Lama bekerja: a. < 5 tahun b. 5 – 10 tahun c. > 10 tahun Sumber: Data primer
0
0%
21 26 9
37,5% 46,4% 16,1%
Dari tabel 4.2 diatas, dapat diketahui bahwa jumlah responden pria adalah 32 karyawan (57,1%) sedikit lebih banyak dari responden wanita yang berjumlah 24 karyawan (42,9%). Proporsi terbesar responden berdasarkan usia adalah karyawan yang masih dalam usia produktif yaitu usia 21 sampai 30 tahun dengan jumlah 24 karyawan (42,9%), karyawan yang berusia 31 sampai 40 tahun sebanyak 14 karyawan (25%), karyawan yang berusia kurang dari 21 tahun sebanyak 12 karyawan (21,4%) sedangkan proporsi yang paling kecil adalah yang berusia lebih dari 40 tahun yaitu sebanyak 6 karyawan (10,7%). Untuk responden berdasarkan jenjang pendidikan terakhir, jumlah karyawan paling banyak adalah lulusan SLTA atau setingkat yaitu sebanyak 27 karyawan (48,2%), kemudian D3 sebanyak 16 karyawan (28,6%), dan S1 sebanyak 13 karyawan (23,2%). Kemudian berdasarkan lama bekerjanya, jumlah karyawan terbesar adalah karyawan yang memiliki masa kerja kurang dari 5 tahun yaitu sebanyak 21 karyawan (37,5%), lalu karyawan dengan masa kerja 5 sampai 10 tahun sebanyak 26 karyawan (46,4%), dan karyawan yang bekerja lebih dari 10 tahun sebanyak 9 karyawan (16,1%).
67
G. Pembahasan Hasil Kuesioner 1. Hasil Uji Kualitas Data a. Uji Validitas Uji validitas digunakan untuk mengukur valid tidaknya suatu kuesioner. Uji validitas ini dapat dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation, yaitu dengan cara menghitung korelasi antara nilai yang diperoleh dari pertanyaan-pertanyaan. Apabila Pearson Correlation yang didapat memiliki nilai signifikansi kurang dari alpha 0,05 berarti data yang diperoleh valid, sedangkan jika Pearson Correlation yang didapat memiliki nilai signifikansi lebih dari alpha 0,05 berarti data yang diperoleh tidak valid (Imam Ghazali, 2011). Tabel 4.3 Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X1) Pernyataan
Pearson Correlation
Sig (2-tailed)
Keterangan
KPM 1
0,646**
0,000
Valid
KPM 2
0,578**
0,000
Valid
KPM 3
0,794**
0,000
Valid
KPM 4
0,639**
0,000
Valid
KPM 5
0,683**
0,000
Valid
KPM 6
0,777**
0,000
Valid
KPM 7
0,846**
0,000
Valid
KPM 8
0,665**
0,000
Valid
Sumber: Data primer yang diolah
68
Berdasarkan tabel 4.3 di atas, diketahui bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel kepemimpinan yang digunakan dalam kuisioner dinyatakan valid, karena semua butir pertanyaan tersebut mempunyai nilai pearson correlation dengan nilai signifikansi kurang dari alpha 0.05, sehingga dapat digunakan pada pengujian selanjutnya. Tabel 4.4 Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja (X2) Pernyataan
Pearson Correlation
Sig (2-tailed)
Keterangan
LK 1
0,728**
0,000
Valid
LK 2
0,681**
0,000
Valid
LK 3
0,722**
0,000
Valid
LK 4
0,722**
0,000
Valid
LK 5
0,533**
0,000
Valid
LK 6
0,633**
0,000
Valid
LK 7
0,664**
0,000
Valid
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.4 di atas, diketahui bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel lingkungan kerja yang digunakan dalam kuisioner dinyatakan valid, karena semua butir pertanyaan tersebut mempunyai nilai pearson correlation dengan nilai signifikansi kurang dari alpha 0.05, sehingga dapat digunakan pada pengujian selanjutnya.
69
Tabel 4.5 Uji Validitas Variabel Equal Employment Opportunity (X3) Pernyataan
Pearson Correlation
Sig (2-tailed)
Keterangan
EEO 1
0,580**
0,000
Valid
EEO 2
0,518**
0,000
Valid
EEO 3
0,720**
0,000
Valid
EEO 4
0,734**
0,000
Valid
EEO 5
0,670**
0,000
Valid
EEO 6
0,648**
0,000
Valid
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.5 di atas, diketahui bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel Equal Employment Opportunity yang digunakan dalam kuisioner dinyatakan valid, karena semua butir pertanyaan tersebut mempunyai nilai pearson correlation dengan nilai signifikansi kurang dari alpha 0.05. Tabel 4.6 Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y) Pernyataan
Pearson Correlation
Sig (2-tailed)
Keterangan
KPM 1
0,657**
0,000
Valid
KPM 2
0,655**
0,000
Valid
KPM 3
0,672**
0,000
Valid
70
KPM 4
0,608**
0,000
Valid
KPM 5
0,703**
0,000
Valid
KPM 6
0,720**
0,000
Valid
KPM 7
0,736**
0,000
Valid
KPM 8
0,624**
0,000
Valid
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.6 di atas, diketahui bahwa semua butir pertanyaan untuk variabel kinerja karyawan yang digunakan dalam kuisioner dinyatakan valid, karena semua butir pertanyaan tersebut mempunyai nilai pearson correlation dengan nilai signifikansi kurang dari alpha 0.05, sehingga dapat digunakan pada pengujian selanjutnya. b. Uji Reliabilitas Suatu variabel penelitian dapat dikatakan reliabel jika memiliki nilai Cronbach alpha lebih dari 0,70 (Nunnally dalam Ghozali, 2011). Tabel 4.7 Uji Reliabilitas Variabel
Cronbach’s alpha
Keterangan
Kepemimpinan
0,854
Reliabel
Lingkungan Kerja
0,789
Reliabel
Equal Employment Opportunity
0,713
Reliabel
Kinerja Karyawan
0,826
Reliabel
Sumber: Data primer yang diolah
71
Berdasarkan tabel 4.7 diatas dapat disimpulkan bahwa seluruh pernyataan
dalam
kuesioner
yang
berkaitan
dengan
variabel
independen (kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity) dan variabel dependen (kinerja karyawan) dapat dikatakan reliabel. Hal ini dapat dilihat dari seluruh variabel yang digunakan memiliki nilai Cronbach’s Alpha lebih besar dari 0,7. Dengan kata lain bahwa seluruh pernyataan pada penelitian ini memiliki tingkat kehandalan yang baik dan dapat digunakan dalam analisis selanjutnya pada penelitian ini. 2. Hasil Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas Uji normalitas dilakukan dengan cara melihat histogram yang membandingkan data observasi dengan distribusi yang mendekati normal. Selain dengan melihat histogram, dapat juga dengan melihat Normal Probability (P-P Plot). Suatu variabel dikatakan normal jika gambar distribusi dengan titik-titik data yang menyebar di sekitar garis diagonal, dan penyebaran titik-titik data searah mengikuti garis diagonal (Ghozali, 2011).
72
Gambar 4.2
Sumber: Data primer yang diolah Gambar 4.3
Sumber: Data primer yang diolah Dengan melihat gambar 4.2 dan gambar 4.3 yang menunjukkan tampilan grafik histogram dan grafik normal probability (P-P Plot) diatas, dapat disimpulkan bahwa pada grafik histrogram terlihat pola
73
distribusi yang normal (tidak terjadi kemiringan). Begitu pula pada grafik normal probability (P-P Plot) terlihat titik-titik menyebar di sekitar garis diagonal dan penyebarannya mengikuti arah garis diagonal. Kedua grafik di atas menunjukkan bahwa model regresi layak digunakan karena memenuhi asumsi normalitas. b. Uji Multikolinieritas Untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas di dalam model regresi adalah dilihat dari besaran VIF (Variance Inflation Factor)
dan
tolerance
(TOL).
Regresi
bebas
dari
masalah
multikolinieritas jika nilai VIF 10 dan nilai TOL 0,10 (Ghozali, 2011). Tabel 4.8 Uji Multikolinieritas Coefficients
Model
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B
1 (Constant)
Std. Error
1.909
3.803
Kepemimpinan
.487
.088
Lingkungan_Kerja
.239 .346
Equal_Employment _Opportunity
a
Beta
Collinearity Statistics t
Sig.
Tolerance
VIF
.502
.618
.521
5.515
.000
.841
1.188
.111
.234
2.154
.036
.635
1.575
.151
.238
2.288
.026
.693
1.444
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Sumber: Data primer yang diolah Dari tabel 4.8 di atas dapat dilihat bahwa nilai Tolerance (TOL) variabel kepemimpinan sebesar 0,841, variabel lingkungan kerja 0,635 dan variabel Equal Employment Opportunity 0,693. Kemudian nilai VIF (Variance Infloating Factor) variabel kepemimpinan sebesar
74
1,188, variabel lingkungan kerja 1,575 dan variabel Equal Employment Opportunity 1,444. Tidak ada nilai tolerance yang kurang dari 0,10 dan tidak ada nilai VIF yang lebih dari 10. Jadi, dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas antar variabel independen dalam model regresi. c. Uji Heteroskedastisitas Gambar 4.4
Sumber: Data primer yang diolah
75
Tabel 4.9 Uji Heteroskedastisitas Metode Glejser Coefficients
Model
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B
1 (Constant)
a
Std. Error
-.824
2.231
Kepemimpinan
.022
.052
Lingkungan_Kerja
.009
Equal_Employment_Opportunity
.053
Beta
t
Sig.
-.369
.714
.062
.415
.680
.065
.023
.134
.894
.089
.099
.599
.552
a. Dependent Variable: AbsUt
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tampilan gambar 4.4 yang menunjukkan grafik scatterplot diatas, dapat terlihat bahwa titik-titik menyebar secara acak serta tersebar diatas maupun dibawah angka 0 pada sumbu y, serta tidak mempunyai pola yang jelas atau tidak membentuk suatu pola. Kemudian pada hasil uji Glejser yang terlihat pada tabel 4.9 diatas, juga tidak ada satupun variabel independen yang signifikan secara statistik mempengaruhi variabel dependen. Hal ini terlihat dari probabilitas signifikansinya diatas tingkat kepercayaan 5% (Sig.>). Untuk itu dapat disimpulkan bahwa model regresi tidak terjadi Heteroskedastisitas.
76
d. Uji Autokorelasi Tabel 4.10 Uji Autokorelasi b
Model Summary
Model 1
R
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
R Square
.780
a
.609
.587
1.962
Durbin-Watson 1.718
a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.10 diatas, didapat nilai Durbin Watson (d) sebesar 1,718. Dengan melihat tabel test Durbin Watson, Nilai Durbin Watson (d) ini lebih besar dari nilai dU yaitu sebesar 1,68 dan lebih kecil dari nilai 4–dU (4–1,68) yaitu sebesar 2,32. Dengan demikian maka dapat disimpulkan bahwa model regresi bebas dari autokorelasi. 3. Hasil Uji Hipotesis c. Uji Signifikansi Simultan (Uji F) Hipotesis 1: H01 : Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha1 : Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.
77
Tabel 4.11 Uji F a
ANOVA Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
Regression
311.870
3
103.957
Residual
200.112
52
3.848
Total
511.982
55
F
Sig.
27.014
.000
b
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan b. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan
tabel
4.12
diatas,
dapat
dilihat
nilai
signifikansinya yaitu 0,000 lebih kecil dari alpha 0,05. Selain itu juga dapat dilihat nilai Fhitung sebesar 27,014. Nilai Fhitung ini lebih besar dari nilai Ftabel yaitu sebesar 2,78. Ftabel 2,78 diperoleh dengan melihat tabel F dengan derajat df1 = k-1 (4-1) dan df2 = n-k (56-4) pada = 0,05 (F0,05(3)(52)). Jadi hipotesis pertama mengenai pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity secara bersamasama (simultan) terhadap kinerja karyawan dapat disimpulkan yaitu bahwa H01 ditolak dan Ha1 diterima, artinya terdapat pengaruh secara bersama-sama (simultan) antara variabel kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega.
78
d. Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) Tabel 4.12 Uji t Coefficients
Model 1
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B (Constant)
Std. Error
1.909
3.803
Kepemimpinan
.487
.088
Lingkungan_Kerja
.239
Equal_Employment_Opportunity
.346
a
Beta
t
Sig.
.502
.618
.521
5.515
.000
.111
.234
2.154
.036
.151
.238
2.288
.026
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Sumber: Data primer yang diolah Berdasarkan tabel 4.13 di atas maka diperoleh persamaan regresinya adalah sebagai berikut: Y = 1,909 + 0,487X1 + 0,239X2 + 0,346X3 Dimana: Y
= Kinerja Karyawan
1,909
= Konstanta
0,487, 0,239, 0,346 = Koefisien Regresi X1 = Kepemimpinan X2 = Lingkungan Kerja X3 = Equal Employment Opportunity Dengan melihat tabel 4.13 diatas, berikut ini adalah pembahasan hasil uji parsial (uji t) masing-masing variabel kepemimpinan (X1), lingkungan kerja (X2) dan Equal Employment Opportunity (X3) terhadap variabel kinerja karyawan (Y):
79
Hipotesis 2: H02 : Kepemimpinan tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha2 : Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Berdasarkan tabel 4.13 diatas, variabel kepemimpinan (X1) mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,000 lebih kecil dari alpha 0,05. Selain itu juga dapat dilihat nilai thitung sebesar 5,515. Nilai thitung ini lebih besar dari nilai ttabel yaitu sebesar 1,675. Jadi hipotesis mengenai pengaruh kepemimpinan terhadap kinerja karyawan seecara parsial dapat disimpulkan yaitu bahwa H02 ditolak dan Ha2 diterima, artinya kepemimpinan mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Potu (2013), Artana (2012) dan Amalia (2014) yang menyatakan bahwa
kepemimpinan
mempunyai
pengaruh
terhadap
kinerja
karyawan. Semakin baik kepemimpinan yang ada, maka akan semakin meningkatkan kinerja karyawannya. Pemimpin yang baik adalah pemimpin yang mampu memberikan arahan, bimbingan, motivasi dan teladan terhadap bawahannya, sehingga para bawahannya mampu menjalankan pekerjaannya dengan baik dan meningkatkan kinerjanya.
80
Hipotesis 3: H03 : Lingkungan kerja tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha3 : Lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Berdasarkan tabel 4.13, variabel lingkungan kerja (X2) mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,036 lebih kecil dari alpha 0,05. Kemudian juga dapat dilihat nilai thitung sebesar 2,154. Nilai thitung ini lebih besar dari nilai ttabel yaitu sebesar 1,675. Jadi hipotesis mengenai pengaruh lingkungan kerja secara parsial terhadap kinerja karyawan dapat disimpulkan yaitu bahwa H03 ditolak dan Ha3 diterima, artinya lingkungan kerja mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Munparidi (2012), Sofyan (2013), Potu (2013) dan Amalia (2014) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja fisik yang segar, nyaman, dan memenuhi standar kebutuhan layak akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan karyawan dalam melakukan tugasnya. Kemudian lingkungan kerja nonfisik yang meliputi komunikasi yang baik antara pimpinan dan bawahan, keramahan sikap para karyawan, sikap saling menghargai diwaktu berbeda pendapat, dan lain sebagainya adalah syarat wajib untuk terus membina kualitas
81
pemikiran karyawan yang akhirnya bisa meningkatkan kinerja mereka secara terus-menerus. Hipotesis 4: H04 : Equal Employment Opportunity tidak mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Ha4 : Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Berdasarkan
tabel
4.13,
variabel
Equal
Employment
Opportunity (X3) mempunyai nilai signifikansi sebesar 0,026 lebih kecil dari alpha 0,05. Selain itu juga dapat dilihat nilai thitung sebesar 2,288. Nilai thitung ini lebih besar dari nilai ttabel yaitu sebesar 1,675. Jadi hipotesis mengenai pengaruh Equal Employment Opportunity secara parsial terhadap kinerja karyawan dapat disimpulkan yaitu bahwa H04 ditolak dan Ha4 diterima, ini berarti Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara parsial terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil analisis ini dikung penelitian yang dilakukan oleh Aisyah dan Azzuhri (2013) yang menyatakan bahwa Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. Semakin perusahaan memberikan kesempatan yang sama tanpa diskriminasi kepada para karyawannya dalam semua aspek pekerjaan, maka para karyawan tersebut akan semakin merasa dihargai dan
82
diperlakukan dengan adil. Dengan demikian maka para karyawan akan memiliki loyalitas yang tinggi dan nyaman serta semangat dalam bekerja untuk memberikan yang terbaik bagi perusahaan, sehingga akan meningkatkan kinerjanya. 4. Koefisien Determinasi (R2) Tabel 4.13 Uji Koefisien Determinasi (R2) b
Model Summary
Model
R
1
.780
R Square a
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
.609
.587
1.962
a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Sumber: Data primer yang diolah Dari tabel 4.11 diatas dapat diketahui nilai Adjusted R2 sebesar 0,587 (58,7%). Hasil tersebut memberikan pengertian bahwa variabel dependen yaitu kinerja karyawan dapat dijelaskan oleh tiga variabel independen yang terdiri dari kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity dengan nilai sebesar 58,7%. Sedangkan sisanya 0,413 (41,3%) dijelaskan oleh faktor-faktor lainnya yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini.
83
BAB V KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN
E. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui apakah terdapat pengaruh kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega baik secara parsial maupun simultan. Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya, maka dapat diambil beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1. Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity memiliki pengaruh secara bersama-sama (simultan) terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. 2. Kepemimpinan mempunyai pengaruh secara individu (parsial) terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil penelitian ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Potu (2013), Artana (2012) dan Amalia (2014) yang menyatakan bahwa kepemimpinan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. 3. Lingkungan Kerja memiliki pengaruh secara individu (parsial) terhadap kinerja karyawan kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Munparidi (2012), Sofyan (2013), Potu (2013) dan Amalia (2014) yang menyatakan bahwa lingkungan kerja mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan
84
4. Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh secara individu (parsial) terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega. Hasil analisis ini didukung penelitian yang dilakukan oleh Aisyah dan Azzuhri (2013) yang menyatakan bahwa Equal Employment Opportunity mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan. 5. Kepemimpinan adalah variabel yang paling dominan mempengaruhi kinerja karyawan. Ini terbukti dari nilai koefisien regresi yang paling tinggi pada hasil uji t yaitu sebesar 0.487. Sedangkan lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity masing-masing sebesar 0.239 dan 0.346.
F. Implikasi Kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity perlu diperhatikan oleh pihak manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega demi kemajuan perusahaan, karena dari hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega baik secara simultan maupun parsial. Oleh karena itu penelitian ini dapat menjadi masukan dan bahan pertimbangan bagi pihak manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega untuk strategi pengembangan perusahaan di masa yang akan datang, terutama dalam hal meningkatan kinerja karyawannya.
85
G. Saran 1. Saran Bagi PT. BPR Arthapuspa Mega Peningkatan kinerja karyawan tentu tidak lepas dari faktor-faktor yang mempengaruhinya seperti dalam penelitian ini terdapat tiga faktor yaitu
kepemimpinan,
lingkungan
kerja
dan
Equal
Employment
Opportunity. Sebagaimana hasil analisis dan pembahasan diatas, bahwa kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara parsial maupun simultan. Kemudian nilai koefisien regresi pada hasil uji t semuanya bernilai positif. Ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan akan meningkat apabila ketiga faktor tersebut baik dan meningkat, namun sebaliknya jika ketiga faktor tersebut menurun maka dapat menurunkan kinerja karyawan. Dengan demikian, dalam upaya meningkatkan kinerja karyawannya, pihak manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega sebaiknya terus memperbaiki dan meningkatkan semua hal yang berkaitan dengan kepemimpinan, lingkungan kerja dan Equal Employment Opportunity dengan baik. Dalam hal kepemimpinan, yang dapat dilakukan oleh pihak manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega diantaranya adalah dengan terus dan selalu memberikan bimbingan kepada bawahan, memberikan masukan-masukan agar para karyawan mampu mengatasi setiap masalah dalam pekerjaan, selalu memberikan motivasi sebagai pemberian semangat dan pantang menyerah dalam menjalankan pekerjaan, kemudian pemimpin juga harus mempunyai sikap dan tanggung jawab di dalam
86
perusahaan. Selain itu, pemimpin juga harus memberikan kesempatan kepada para karyawan untuk berpendapat dalam mengambil keputusan sehingga para karyawan akan lebih merasa dihargai dan semangat dalam bekerja yang kemudian akan menumbuhkan loyalitasnya terhadap perusahaan dan meningkatkan kinerjanya. Kemudian mengenai lingkungan kerja, pihak manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega sebaiknya terus mengkatkan kualitas lingkungan kerja fisik yang segar, nyaman, dan memenuhi standar kebutuhan layak karena akan memberikan kontribusi terhadap kenyamanan dan semangat karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Misalnya adalah penerangan ruang kerja yang baik, pengaturan udara ruang kerja yang baik, keamanan yang terjamin, dan lain-lain. Selain itu perlu adanya budaya kerja yang harmonis di lingkungan kerja misalnya hubungan kerja antara sesama karyawan yang terjalin baik dan hubungan kerja antara atasan dan bawahan yang harus berjalan dengan baik pula, sehingga akan membuat karyawan PT. BPR Arthapuspa Mega nyaman dan semangat dalam bekerja dan akan meningkatkan kinerjanya. Untuk hal
Equal
Employment
Opportunity
(EEO),
pihak
manajemen PT. BPR Arthapuspa Mega harus selalu menerapkan kebijakan-kebijakan yang adil dalam semua aspek organisasi. Kebijakankebijakan yang terdapat diskriminasi didalamnya akan membuat karyawan tidak nyaman dalam bekerja. Sebaliknya kebijakan-kebijakan yang membuat semua karyawan merasa diperlakukan sama dan adil seperti
87
misalnya semua karyawan berkesempatan sama untuk mengikuti pelatihan kerja, semua karyawan berkesempatan sama untuk mengembangkan karirnya, semua karyawan mendapatkan kompensasi sesuai dengan kinerjanya dan kebijakan-kebijakan positif lainnya, maka akan membuat karyawan nyaman, memiliki loyalitas tinggi dan semangat dalam bekerja untuk memberikan yang terbaik bagi PT. BPR Arthapuspa Mega sehingga akan meningkatkan kinerja para karyawan tersebut. 2. Saran Bagi Penelitian Selanjutnya Bagi peneliti selanjutnya, diharapkan dapat mengkaji atau menambahkan faktor-faktor lainnya yang mempengaruhi kinerja karyawan sehingga menambah pengetahuan dan wawasan lebih luas. Kemudian diharapkan pula agar peneliti selanjutnya menggunakan model penelitian yang berbeda.
88
DAFTAR PUSTAKA
Aisyah, Aggri Hapsari Nur dan Azzuhri, Misbahuddin. Pengaruh Persepsi Equal Employement Opportunity terhadap Kinerja Karyawan Melalui Proses Rekrutmen dan Proses Seleksi Pada PT. Enciety Binakarya Cemerlang. Malang: Jurnal Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Manajemen Universitas Brawijaya, 2014
Amalia, Nazma. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, serta Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendapatan, Pengelolaan Keuangan dan Aset Kabupaten Barito Timur. Barito Timur: Jurnal Administrasi Publik dan Birokrasi Vol. 1 No. 3, 2014.
Armstrong, Michael. Manajemen Sumber Daya Manusia, Seri Pedoman Manajemen. Jakarta: PT. Elex Media Komputindo, 1990.
Artana, I Wayan Arta. Pengaruh Kepemimpinan, Kompensasi, dan Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Studi Kasus Di Maya Ubud Resort & Spa. Jurnal Perhotelan dan Pariwisata, Vol.2 No.1 hal.66, 2012.
Bangun, Wilson. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: Erlangga, 2012.
Bimantari, Lovina. Penerapan Equal Employment Opportunity Berdasarkan Ratifikasi Konvensi Ilo No. 111 terhadap Penghapusan Diskriminasi Gender (Studi Kasus pada Bank X Cabang Kediri). Malang: Jurnal Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Jurusan Manajemen Universitas Brawijaya, 2013.
Ghozali, Imam. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program IBM SPSS 19. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro, 2011.
89
Hasibuan, Malayu S. P. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi. Jakarta: PT. Bumi Aksara, 2007.
Hersey, Paul dan Blanchard, Kenneth H. Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Edisi keempat. Jakarta: Erlangga, 1982.
Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2001.
Mathis, Robert L. dan Jackson, John H. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Salemba Empat, 2001.
Mondy, R. Wayne. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi kesepuluh Jilid 1. Jakarta: Erlangga, 2008.
Munparidi. Pengaruh Kepemimpinan, Motivasi, Pelatihan, dan Lingkungan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada Perusahaan Daerah Air Minum Tirta Musi Kota Palembang. Jurnal Orasi Bisnis Edisi ke-VII, 2012.
Potu, Aurelia. Kepemimpinan, Motivasi, dan Lingkungan Kerja Pengaruhnya terhadap Kinerja Karyawan pada Kanwil Ditjen Kekayaan Negara Suluttenggo dan Maluku Utara di Manado. Manado: Jurnal EMBA Vol.1 No. 4 Desember 2013, hal. 1208-1218, 2013.
Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Edisi Kesembilan Jilid 2. Jakarta: PT Indeks Gramedia, 2003.
Robbins, Stephen P. Perilaku Organisasi, Edisi Kesepuluh. Jakarta: PT Indeks Gramedia, 2011.
90
Sudarmanto. Kinerja dan Pengembangan Kompetensi SDM. Yogyakarta: Pustaka Pelajar, 2009.
Sedarmayanti. Dasar-dasar Pengetahuan tentang Manajemen Perkantoran. Bandung: CV. Mandar Maju, 2009.
Sofyan, Diana Khairani. Pengaruh Lingkungan Kerja Terhadap Kinerja Kerja Pegawai BAPPEDA. Aceh: Malikussaleh Industrial Engineering Journal Vol.2 No.1 (2013), hal 18-23, 2013.
Sugiyono. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta, 2011.
Sujarweni, V. Wiratna dan Endrayanto, Poly. Statistika untuk Penelitian. Yohyakarta: Graha Ilmu, 2012.
Wibowo. Manajemen Kinerja. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada, 2007.
91
Lampiran-Lampiran
92
Lampiran 1 KUESIONER
Hal: Permohonan Pengisian Kuesioner
Jakarta, 15 Maret 2015
Kepada Yth, Bapak/Ibu Responden Di Tempat Dengan hormat, Sehubungan dengan penyelesaian tugas akhir sebagai mahasiswa Program Strata Satu (S1) Universitas Islam Syarif Hidayatullah Jakarta Fakultas Ekonomi dan Bisnis Jurusan Manajemen Sumber Daya Manusia, saya: Nama: Rizki Wibowo NIM: 1111081000069 Bermaksud melakukan penelitian ilmiah untuk penyusunan skripsi dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity
terhadap
Kinerja
Karyawan”.
Untuk
itu
saya
sangat
mengharapkan kesediaan Bapak/Ibu untuk menjadi responden dengan mengisi lembar kuesioner ini secara lengkap dan sebelumnya saya mohon maaf apabila mengganggu waktu luangnya. Data yang diperoleh hanya akan digunakan untuk kepentingan penelitian dan tidak digunakan untuk kepentingan diluar penelitian, sehingga saya akan menjaga kerahasiaannya sesuai dengan etika penelitian. Atas kesediaan Bapak/Ibu meluangkan waktu untuk mengisi dan menjawab semua pertanyaan dalam penelitian ini, saya sampaikan terimakasih.
Hormat Saya, Peneliti
Rizki Wibowo 1111081000069
93
Kuesioner tentang Pengaruh Kepemimpinan, Lingkungan Kerja dan Equal Employment Opportunity terhadap Kinerja Karyawan (Studi Kasus pada PT. BPR Arthapuspa Mega)
A. Petunjuk Pengisian 1. Mohon memberi tanda checklist (√) pada jawaban yang Bapak/Ibu anggap paling sesuai dan mohon mengisi bagian yang membutuhkan jawaban tertulis. 2. Keterangan Alternatif Jawaban dan Skor: a. STS
= Sangat Tidak Setuju (1)
b. TS
= Tidak Setuju (2)
c. RG
= Ragu-ragu (3)
d. S
= Setuju (4)
e. SS
= Sangat Setuju (5)
B. Identitas Responden 1. Jenis Kelamin (
) Laki-laki
(
) Perempuan
2. Usia (
) < 21 tahun
(
) 31 – 40 tahun
(
) 21 – 30 tahun
(
) > 40 tahun
3. Pendidikan Terkahir (
) SLTA Setingkat atau Sederajat
(
) D3
(
) S1
(
) S2
(
) Lainnya
4. Pengalaman kerja di PT. BPR Arthapuspa Mega (
) < 5 tahun
(
) > 10 tahun
(
) 5 – 10 tahun
5. Jabatan:
94
1. PERNYATAAN MENGENAI KEPEMIMPINAN (X1) No. 1.
2.
Pernyataan
STS
TS
RG
S
SS
S
SS
Pimpinan saya menetapkan tujuan yang akan dicapai dengan jelas. Pimpinan saya dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif. Pimpinan saya memberikan batas
3.
waktu yang wajar untuk suatu pekerjaan.
4.
5.
Pimpinan saya memberikan arahan yang jelas kepada para karyawan. Pimpinan saya memberikan dukungan dan dorongan kepada para karyawan. Pimpinan saya memberikan
6.
kesempatan kepada para karyawan untuk memberikan pendapat. Pimpinan saya selalu membantu
7.
mengatasi permasalahan yang dihadapi para karyawan. Pimpinan saya memberikan
8.
penghargaan kepada karyawan yang berprestasi.
2. PERNYATAAN MENGENAI LINGKUNGAN KERJA (X2) No. 1.
2.
Pernyataan
STS
TS
RG
Pencahayaan/penerangan pada ruangan kerja saya sudah memadai. Ventilasi/pengaturan udara pada ruangan kerja saya baik.
95
Dekorasi ruangan kerja saya membuat
3.
saya nyaman dalam bekerja. Tidak ada suara bising yang
4.
mengganggu saya dalam bekerja. Perusahaan menjamin keamanan bagi
5.
para karyawan dalam bekerja. Saya dan pimpinan saya memiliki
6.
komunikasi yang baik dalam bekerja. Saya dan rekan kerja mampu bekerja
7.
sama dengan baik dalam bekerja.
3. PERNYATAAN MENGENAI EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY (X3) No.
Pernyataan
STS
TS
RG
S
SS
Perusahaan memberikan informasi 1.
lowongan kerja yang jelas tanpa diskriminasi saat proses rekrutmen. Perusahaan memberikan kebebasan
2.
kepada calon karyawan dalam melamar pekerjaan yang sesuai. Perusahaan memberikan kesempatan
3.
kepada semua karyawan untuk mengikuti pelatihan kerja.
4.
5.
Perusahaan melakukan penilaian kinerja secara objektif. Perusahaan memberikan penghargaan kepada karyawan yang berprestasi. Perusahaan memberikan jaminan
6.
keselamatan dan kesehatan kerja kepada seluruh karyawan.
96
4. PERNYATAAN MENGENAI KINERJA (Y) No. 1.
2.
3.
4.
5.
Pernyataan
STS
TS
RG
S
SS
Proses kerja yang saya lakukan sesuai standar kerja perusahaan. Saya selalu mencapai hasil kerja sesuai target. Pekerjaan yang saya lakukan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan. Saya selalu menaati peraturan perusahaan dalam bekerja. Saya teliti dalam melaksanakan pekerjaan. Saya memiliki inisiatif dalam
6.
menyelesaikan pekerjaan tanpa harus diminta pimpinan.
7.
8.
Saya memiliki kreativitas yang baik dalam bekerja. Saya selalu jujur dalam kondisi apapun dalam bekerja.
97
Lampiran 2 Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kepemimpinan (X1) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
KEPEMIMPINAN (X1) X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 X1.6 X1.7 X1.8 X1.1 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 3 4 3 4 4 3 4 5 4 4 5 4 4 4 3 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
X1 31 32 30 33 33 33 32 37 34 36 39 40 40 40 31 34 40 31 32 31 33 34 35 33 39 35 32 39 38 38 40 30 33 35 32
98
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
4 4 5 5 4 4 5 4 5 5 5 5 4 5 4 5 4 5 4 5 4
4 4 4 5 4 5 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 5
3 4 4 5 3 4 4 3 5 4 5 5 5 5 3 4 4 5 4 4 5
3 4 4 5 3 5 5 4 5 5 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 5
4 4 5 5 4 3 5 4 5 4 4 4 4 5 3 4 4 4 4 5 5
5 4 5 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 3 4 4 4 4 4 5
4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 3 4 4 5 4 4 5
5 4 5 5 4 5 5 3 4 5 5 4 3 5 4 5 4 5 4 4 5
32 32 37 40 30 34 38 33 37 36 38 38 33 39 29 34 32 37 32 36 39
99
Lampiran 3 Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Lingkungan Kerja (X2) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
LINGKUNGAN KERJA (X2) X2 X2.2 X2.3 X2.4 X2.5 X2.6 X2.7 X2.1 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 5 5 30 2 3 2 3 4 4 4 22 2 3 2 3 4 4 4 22 5 4 3 3 4 4 4 27 4 2 4 4 4 4 4 26 3 3 5 3 5 5 5 29 4 4 4 5 4 4 4 29 4 4 4 4 4 4 5 29 5 5 4 4 4 4 5 31 4 4 3 4 4 4 4 27 4 4 3 4 4 4 4 27 5 5 5 5 5 5 5 35 4 4 4 4 4 4 3 27 4 2 4 3 4 4 4 25 5 4 4 4 4 5 4 30 4 4 4 4 4 4 4 28 4 4 4 4 4 4 4 28 4 3 4 4 4 5 5 29 2 3 4 3 4 4 4 24 4 4 4 4 4 5 5 30 5 4 3 4 4 4 4 28 4 2 4 4 4 4 5 27 3 4 5 5 5 5 5 32 5 4 4 5 4 4 4 30 4 4 4 4 4 4 5 29 5 5 4 4 5 4 5 32 3 4 3 4 4 4 4 26 4 4 3 4 4 4 4 27 5 5 5 5 5 5 5 35 3 3 4 4 4 4 3 25 4 3 4 3 4 4 4 26 3 3 4 4 4 5 4 27 4 4 4 4 4 4 4 28
100
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
5 4 4 5 4 4 5 4 5 5 4 2 4 5 4 3 4 4 4 4 5
5 4 4 5 4 5 4 5 4 4 4 3 3 5 4 4 3 3 4 4 5
4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 3 4 5 4 4 4
5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 2 3 5 5 3 4 3 4 4 4
5 4 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 4 4 5 4 4 4
5 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4
4 4 5 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 4 5 4 5 5
33 28 32 35 28 29 32 32 32 32 31 23 26 30 32 25 27 30 28 29 31
101
Lampiran 4 Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Equal Employment Opportunity (X3) EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITY (X3) NO X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 1 4 4 4 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 3 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 6 3 3 4 5 5 5 7 3 4 3 4 4 4 8 4 4 5 5 5 5 9 4 4 5 4 5 4 10 3 3 4 4 4 5 11 4 4 5 5 5 5 12 3 3 4 4 5 4 13 3 3 4 4 5 4 14 5 5 5 5 5 5 15 3 4 4 5 5 4 16 4 4 4 4 4 4 17 4 4 5 5 5 5 18 4 4 4 5 5 5 19 4 4 4 4 4 4 20 3 3 5 5 4 4 21 4 4 4 4 4 4 22 5 4 4 4 4 4 23 4 4 4 5 4 5 24 4 4 4 4 4 4 25 4 3 5 5 5 5 26 5 5 5 4 4 4 27 4 4 4 4 4 4 28 3 4 5 5 5 5 29 4 4 4 4 4 4 30 3 3 4 3 3 4 31 5 5 5 5 5 5 32 3 3 4 4 5 5 33 4 5 4 4 4 4 34 4 5 5 5 5 5 35 4 4 4 4 4 4
X3 24 24 27 24 24 25 22 28 26 23 28 23 23 30 25 24 28 27 24 24 24 25 26 24 27 27 24 27 24 20 30 24 25 29 24
102
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
3 4 4 4 3 4 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 4 3 4
3 4 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4
5 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 4 4 5 4 5 4 4 4 4 5
5 4 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 5
5 4 5 4 5 4 4 5 4 5 5 4 4 5 5 5 4 4 5 4 5
4 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 4 5 4 5
25 24 27 25 25 24 24 26 27 28 27 23 22 28 27 28 25 24 26 23 28
103
Lampiran 5 Tabulasi Jawaban Kuesioner Variabel Kinerja Karyawan (Y) NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35
KINERJA KARYAWAN (Y) Y.2 Y.3 Y.4 Y.5 Y.6 Y.7 Y.8 Y.1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 4 4 5 3 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 5 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4 5 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 5 3 5 3 5 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 3 5 4 4 4 4 3 4 3 4 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4 4 4 4
Y 32 31 36 30 32 31 31 36 33 35 40 39 38 40 33 33 40 32 35 36 31 35 33 34 38 35 35 40 37 34 40 32 32 40 32
104
36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
4 4 5 5 4 4 5 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 4 4 4 5
4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 3 5 4 4 4 4 4 4 5
4 4 3 5 4 4 5 5 5 5 5 4 3 3 4 5 4 4 4 4 5
4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5
4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 3 5 5 4 4 3 4 4 5
4 4 4 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 4 4 5
4 4 4 5 4 3 5 5 5 5 5 3 4 4 4 4 4 5 4 5 5
4 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 4 5 5
32 32 33 40 32 30 35 36 35 34 35 32 29 34 35 34 32 35 32 35 40
105
Lampiran 6 Output Spss Uji Validitas Variabel Kepemimpinan (X1) Correlations KEPEMI KPM 1 KPM 2 KPM
Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed) N
1
56 *
KPM
Pearson Correlation
.322
2
Sig. (2-tailed)
.016
N KPM
Pearson Correlation
3
Sig. (2-tailed) N
KPM
Pearson Correlation
4
Sig. (2-tailed) N
.322
*
.530
**
KPM 5
**
.302
.448
*
56
56
56
56
56
56
56
1
**
**
.188
.313
*
**
.110
.000
.000
.164
.019
.002
.419
.000
56
56
56
56
56
56
56
1
**
**
**
**
**
**
.542
.542
.000
.000
56
56
56
**
**
**
.467
.502
.001
.000
.000
56
.467
.502
.000
56
56
56
56
56
56
1
**
.259
**
.228
.005
.054
.003
.090
.000
56
56
56
56
56
1
**
**
**
56
.188
**
**
56
56
56
56
**
*
**
.259
**
7
Sig. (2-tailed) N
.370
.370
56
.618
.618
56
56
56
1
**
**
56
56
56
56
56
56
**
**
**
**
**
**
.707
.001
.002
.000
.003
.000
.000
56
.707
.601
**
.000
.000
56
56
56
1
**
.576
**
.000 56
56
56
56
56
56
56
.110
**
.228
**
**
**
1
Pearson Correlation
.317
8
Sig. (2-tailed)
.017
.419
.003
.090
.001
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
56
56
**
**
**
**
**
**
**
**
1
KEPE Pearson Correlation MIMP Sig. (2-tailed) INAN N
.646
.578
.794
.639
.683
.777
.846
.665
**
KPM
N
.576
.846
.000
56
.601
.777
.000
*
.434
**
56
.000
.387
.683
.000
.054
.575
.434
**
.001
.000
.390
.575
.639
.000
.019
.657
.390
.000
.007
.401
**
.003
.005
.440
.794
.000
.005
Pearson Correlation
.387
**
.000
56
.454
.657
.578
.005
56
.313
.454
.401
.000
*
.367
.367
.164
KPM
**
56
.024
N
.646
.000
Sig. (2-tailed)
Sig. (2-tailed)
*
.017
5
6
.317
.001
56
.355
**
.440
MPINAN
.007
.302
Pearson Correlation
**
KPM 8
.024
Pearson Correlation
KPM
.355
KPM 7
.001
KPM
N
KPM 6
.000
**
.448
KPM 4
.016
56 .530
KPM 3
.000
.665
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
56
56
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
106
Lampiran 7 Output Spss Uji Validitas Variabel Lingkungan Kerja (X2) Correlations LINGKUNGAN
LK 1
Pearson Correlation
LK 1
LK 2
1
.549
Sig. (2-tailed) N LK 2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
LK 3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
LK 4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
LK 5
**
.098
.220
.303
KERJA *
.728
**
.000
.473
.103
.023
.000
56
56
56
56
56
56
56
.206
**
.185
.178
.253
.127
.000
.171
.189
.060
.000
56
56
56
56
56
56
1
**
**
**
**
1
56 .206
.004
.127
56
56
56
**
**
**
.539
LK 7
.004
**
.379
.539
LK 6
.000
.000 56
**
LK 5
.560
.356
.560
.356
.541
.722
**
**
.001
.000
.000
.000
56
56
56
56
56
1
*
*
.235
.033
.043
.082
.000
56
56
56
56
1
**
**
.000
.007
56
56
56
56
**
*
.286
.286
.185
Sig. (2-tailed)
.473
.171
.001
.033
56
56
56
56
56
**
*
**
.588
.588
.681
.007
.000
.426
.426
.098
Pearson Correlation
.220
.178
Sig. (2-tailed)
.103
.189
.000
.043
.000
56
N LK 7
.549
**
.379
LK 4
Pearson Correlation
N LK 6
56
**
LK 3
.272
.473
.272
.473
.440
.722
.533
**
**
.000
.001
.000
56
56
56
1
**
.570
.633
**
.000
.000 56
56
56
56
56
56
56
Pearson Correlation
.303
*
.253
**
.235
**
**
1
Sig. (2-tailed)
.023
.060
.000
.082
.001
.000
56
56
56
56
56
56
56
56
**
**
**
**
**
**
**
1
N LINGKU Pearson Correlation NGAN
Sig. (2-tailed)
KERJA
N
.728
.681
.541
.722
.722
.440
.533
.570
.633
.664
**
.000
.664
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
56
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
107
Lampiran 8 Output Spss Uji Validitas Variabel Equal Employment Opportunity (X3) Correlations Equal Employment EEO 2
EEO 3
EEO 4
EEO 5
EEO 6
Opportunity
**
.269
*
.045
-.011
.108
.580
.000
.045
.741
.936
.426
.000
56
56
56
56
56
56
56
**
1
.213
.066
-.052
-.055
.114
.627
.705
.686
.000
56
56
56
56
56
1
**
**
**
EEO 1 EEO 1
Pearson Correlation
1
Sig. (2-tailed) N EEO 2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
EEO 3
.213
Sig. (2-tailed)
.045
.114
56
56
56 **
**
.000
56
56
56
56
1
**
**
.741
.627
.000
56
56
56
56
-.011
-.052
**
**
.936
.705
.000
.000
56
56
56
56
**
**
.684
.597
.734
**
.000
.000
.000
56
56
56
1
**
.597
.670
**
.000
.000
56
56
56
**
1
-.055
Sig. (2-tailed)
.426
.686
.007
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
**
**
**
**
**
**
1
Employment Sig. (2-tailed) N
.580
.518
.720
.734
.597
.670
.648
**
.108
Pearson Correlation
.597
.684
Pearson Correlation
N
Opportunity
.720
.007
Sig. (2-tailed)
.354
.354
**
.000
.066
.461
.461
.518
**
.000
.045
Pearson Correlation
.526
.526
Pearson Correlation
N
Equal
56
.269
Sig. (2-tailed)
EEO 6
56
Pearson Correlation
N EEO 5
.000
*
N EEO 4
.703
.703
.000
.648
.000
.000
.000
.000
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
108
Lampiran 9 Output Spss Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan (Y) Correlations KINERJA KARYAW KK 1 KK 1
Pearson Correlation
KK 2
1
Sig. (2-tailed) N KK 2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
KK 3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed)
.081
56
56
1
**
.420
.000 56
56
**
**
.482
.420
.006
.070
.040
.000
56
56
56
56
56
56
**
**
*
*
.130
.435
.341
.000
56
56
56
56
56
56
56
1
*
**
.200
**
.176
.046
.000
.140
.001
.195
.000
56
56
56
56
56
56
1
*
*
**
*
.268
.081
.001
.046
56
56
56
56
**
**
**
*
.268
.486
.332
.486
.332
.341
56
56
56
56
56
1
**
.258
.302
*
.001
.055
.024
.000
56
56
56
56
1
**
**
.417
56
56
56
56
**
*
.200
.341
*
**
.006
.034
.140
.010
.001
56
56
56
56
56
56
Pearson Correlation
.244
.302
*
**
**
.258
**
Sig. (2-tailed)
.070
.024
.001
.001
.055
.000
56
56
56
56
56
56
*
*
**
N
**
.000
56
.442
.608
.026
.012
.440
.298
**
.001
.000
N
.442
.672
.010
.000
.283
.440
.012
.000
.364
**
.024
Sig. (2-tailed)
Pearson Correlation
.655
**
.034
.235
.460
.302
.657
.000
Pearson Correlation
.470
.283
*
.001
*
Pearson Correlation
.460
.364
.001
56
.435
AN
.000
**
Sig. (2-tailed)
KK 8
.000
KK 8 .275
.470
**
KK 7 .244
56
N
KK 7
.000
KK 6 **
56
Sig. (2-tailed)
KK 6
.235
.482
.001
N KK 5
.453
**
KK 5
**
.453
**
KK 4
.000
N KK 4
56
KK 3
.417
.668
.668
.661
.703
.720
**
**
.000
.000
.000
56
56
56
1
**
.640
.736
**
.000
.000
56
56
56
**
1
Pearson Correlation
.275
*
.130
.176
.298
Sig. (2-tailed)
.040
.341
.195
.026
.024
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
56
56
**
**
**
**
**
**
**
**
1
N KINERJA Pearson Correlation KARYA
Sig. (2-tailed)
WAN
N
.657
.655
.672
.608
.302
.703
.661
.720
.640
.736
.624
**
.000
.624
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
.000
56
56
56
56
56
56
56
56
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
109
56
Lampiran 10 Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Kepemimpinan (X1) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .854
8
Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Lingkungan Kerja (X2) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .789
7
Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Equal Employment Opportunity (X3) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .713
6
Output Spss Uji Reliabilitas Variabel Kinerja (Y) Reliability Statistics Cronbach's Alpha
N of Items .826
8
110
Lampiran 11
Output SPSS Uji Asumsi Klasik a. Output Spss Uji Normalitas
111
b. Output Spss Uji Multikolinieritas Coefficients
Model
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B
1 (Constant)
Std. Error
1.909
3.803
Kepemimpinan
.487
.088
Lingkungan_Kerja
.239 .346
Equal_Employment _Opportunity
a
Collinearity Statistics
Beta
t
Sig.
Tolerance
VIF
.502
.618
.521
5.515
.000
.841
1.188
.111
.234
2.154
.036
.635
1.575
.151
.238
2.288
.026
.693
1.444
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
c. Output Spss Uji Heteroskedastisitas
Uji Glejser Coefficients
Model 1 (Constant)
a
Unstandardized
Standardized
Coefficients
Coefficients
B
Std. Error
-.824
2.231
Kepemimpinan
.022
.052
Lingkungan_Kerja
.009
Equal_Employment_Opportunity
.053
Beta
t
Sig.
-.369
.714
.062
.415
.680
.065
.023
.134
.894
.089
.099
.599
.552
a. Dependent Variable: AbsUt
112
d. Output Spss Uji Autokorelasi b
Model Summary
Model 1
R .780
R Square a
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
.609
.587
Durbin-Watson
1.962
1.718
a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
113
Lampiran 12
Output SPSS Uji Hipotesis a. Output Spss Uji Signifikansi Simultan (Uji F) a
ANOVA Model 1
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Regression
311.870
3
103.957
Residual
200.112
52
3.848
Total
511.982
55
Sig.
27.014
.000
b
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan b. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja
b. Output Spss Uji Signifikansi Parameter Individual (Uji t) Coefficients
Model
Unstandardized
Standardized
Collinearity
Coefficients
Coefficients
Statistics
B
1 (Constant)
Std. Error
1.909
3.803
Kepemimpinan
.487
.088
Lingkungan_Kerja
.239 .346
Equal_Employment _Opportunity
a
Beta
t
Sig.
Tolerance
VIF
.502
.618
.521
5.515
.000
.841
1.188
.111
.234
2.154
.036
.635
1.575
.151
.238
2.288
.026
.693
1.444
a. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
Output Spss Koefisien Determinasi (R2) b
Model Summary
Model 1
R .780
R Square a
Adjusted R
Std. Error of the
Square
Estimate
.609
.587
Durbin-Watson
1.962
1.718
a. Predictors: (Constant), Equal_Employment_Opportunity, Kepemimpinan, Lingkungan_Kerja b. Dependent Variable: Kinerja_Karyawan
114
115
