efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomiefektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi 62
Juni 2013
Vol. 4, No. 1, Juni 2013, 62 - 75
PENGARUH KEPEMIMPINAN, BUDAYA ORGANISASI, DAN KOMUNIKASI KERJA TERHADAP EFEKTIVITAS KERJA: KASUS WANITA PEKERJA DI SEKTOR PERBANKAN* Fereshti Nurdiana Dihan Fakultas Ekonomi Universitas Islam Indonesia ABSTRACT This research aims to analyze the influence of leadership, organizational culture, and working communication on work effectivity. This research was located in Solo. The sample of 100 peoples were the employees of the largest private bank with convenience sampling. The instrument of the questionnaires was calculated with validity and reliability test. The analysis used multiple regression. The finding of this research indicate that: (1) leadership, organizational culture, and working communication can influence work effectivity; (2) corporation and organization play a role in creating sound environment through leadership, organizational culture, and condusive working communication; (3) high work effectivity will promote a performance of all departments within the organization. Keyword:
leadership, organizational culture, working communication, and work effectiveness
PENDAHULUAN Keberhasilan suatu organisasi ditentukan oleh banyak aspek, baik itu berasal dari internal maupun eksternal (Tsamenyi, et.al., 2008). Pemahaman tentang aspek eksternal (kondisi persaingan dan regulasi global) menekankan standar mutu internasional, misalnya aturan ISO (Sheth, 2007). Di sisi lain, pemahaman tentang aspek internal (kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi) ada, tumbuh dan berkembang pada lingkup organisasi tersebut (Manderscheid & Ardichvili, 2008). Oleh karena urgensinya peran kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi kerja, maka kajian tentang ketiganya menjadi salah satu isu aktual dalam konteks manajemen era global (Selvrajah & Meyer, 2008). Meskipun demikian keberhasilan suatu organisasi ditinjau dari aspek internal tidak hanya
ditentukan ketiga faktor tersebut, melainkan masih ada faktor lain yang secara tidak langsung juga ikut berperan, misalnya menurut Carson, et.al., (2004) yaitu efektivitas dalam self-managed work team. Keberhasilan suatu organisasi tidaklah hanya diukur melalui peningkatan penjualan, tetapi dapat juga diukur oleh faktor lain. Dalam lingkup sumber daya manusia (SDM), untuk menilai keberhasilan suatu organisasi bisa dilihat dari tingkat absensi, turnover, dan efektivitas kerja (Ballinger & Schoorman, 2007). Efektivitas kerja karyawan secara tidak langsung berpengaruh terhadap produktivitas dan efisiensi (Bach, 2000). Terkait hal tersebut, maka peningkatan efektivitas kerja menjadi salah satu poin penting, terutama jika dikaitkan dengan kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi kerja dalam organisasi.
Juni 2013
Fereshti Nurdiana Dihan
Pemahaman tentang efektivitas kerja sangat beragam sehingga perlu adanya batasan pengertian yang jelas. Pendekatan yang sering digunakan antara lain berbasis tujuan (goal approach) karena aspek utama dari goal approach bisa mewakili semua unsur tujuan organisasi (Pinnington & Scanlon, 2009). Esensi dari goal approach adalah bahwa keberadaan organisasi untuk mencapai tujuan dengan upaya bersama. Oleh karena itu, jika individu-individu dalam organisasi melakukan pekerjaan dengan baik maka tujuan tersebut akan dapat tercapai secara sempurna (Sewell & Wilkinson, 1992). Penelitian ini akan sangat menarik dilakukan karena isu tentang kepemimpinan dewasa ini berkernbang sangat pesat dan dinamis, misalnya tentang tipologi era kepemimpinan kharismatik dan transformasional. Selain itu, isu budaya organisasi yang terkait dengan multikultural juga menjadi perhatian yang intens dalam beberapa dekade terakhir, serta fakta perkembangan teknologi informasi yang didukung oleh ketersediaan hardware dan software sehingga memungkinkan individu dapat saling berinteraksi tanpa perlu bertemu secara langsung (face-to face). Disisi lain, mobilitas individu yang kian tinggi memungkinkannya mengontrol dan dikontrol oleh iklim kerja dan budaya organisasi karena tersedianya sarana kemudahan dalam berkomunikasi. TINJAUAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS 1. Kepemimpinan Kepemimpinan adalah proses mem-pengaruhi orang lain, baik individu atau kelompok (England, 2002). Kepemimpinan yaitu suatu proses mempengaruhi orang lain untuk melakukan sesuatu seperti yang
63
diharapkan (Lok & Crawford, 2004). Dalam kondisi yang dinamis maka peran kepemimpinan menjadi sangat penting terutama untuk mencapai tujuan, visi - misi dan mengantisipasi persaingan yang semakin ketat. Oleh karena itu, kepemimpinan yang berhasil adalah yang mampu menggerakkan semua target tujuan mencapai hasil yang ditetapkan sebelumnya (Liu, et.al., 2003). Persoalan yang berkembang terkait dengan kepemimpinan adalah semakin peliknya masalah yang dihadapi tenaga kerja, antara lain adalah aspek gender, budaya, pengaruh teknologi dan pengaruh globalisasi terhadap pengupahan (Dorfman & Howell, 1997). Gerke (2006) menggambarkan proses transformasi peran kepemimpinan terkait interaksi dalam komunikasi terlihat pada Tabel 1. Mengacu pada kompleksitas peran dan fungsi kepemimpinan di era global, maka pada dasarnya terdapat dua aspek penting bagi pemimpin dalam menjalankan tugasnya untuk mencapai tujuan antara lain: a. Fungsi Kepemimpinan Pada dasarnya fungsi kepemimpinan ada 2 yaitu pertama: fungsi yang terkait langsung dengan tugas sehingga fungsi ini lebih mengarah pada perintah kerja dan menunjukkan adanya hierarkhi dalam struktur (Hamilton dan Bean, 2005). Fungsi kedua berkaitan dengan fungsi sosial yang pada dasarnya lebih mengarah kepada proses pembinaan dan pemeliharaan kondisi dalam lingkup area. dimana jalinan interaksi kerja terjadi (Hofmann dan Jones, 2005). Harmonisasi diantara kedua fungsi kepemimpinan tersebut pada akhirnya akan menciptakan iklim kerja yang kondusif sehingga berdampak positif terhadap efektivitas kerja, mereduksi burnout dan turnover (Huang, et.al., 2003).
64
Juni 2013
efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Tabel 1. Transformasi Kepemimpinan dari Aspek Komunikasi SARANA
MANFAAT
KONSEKUENSI
E-mail
Lebih cepat, namun tidak memiliki dokumentasi yang baik
Ketidakjelasan dalam maksud dan tujuan bisa menimbulkan kebimbangan
Voice mail
Lebih cepat, dapat mendengar intensitas maksud dan tujuan pekerjaan
Tidak ada umpan balik sebagai masukan dari pihak lain
Voice-to voice
Komunikasi dua arah yang dapat saling memberikan input
Tidak dapat melihat bahasa tubuh sebagai penekanan maksud
Face-to face
Bentuk interaksi komunikasi dua arah yang Pertimbangan biaya yang lebih mahal sempurna
Sumber: Gerke, Susan K (2006)
b. Gaya Kepemimpinan Pemahaman tentang gaya kepemimpinan pada dasarnya lebih mengarah kepada sikap, tindakan dan perbuatan yang dilakukan oleh pimpinan terhadap bawahan yang berhubungan dengan kegiatan kerja (Isaac, et.al., 2001). Aspek utama dari gaya kepemimpinan tidak dapat dilepaskan dari karakteristik individu pemimpin, iklim - budaya kerja, hierarkhi struktur, dan alur komunikasi (Sussman, et.al., 2002). Hal ini secara tidak langsung menunjukkan bahwa tipikal setiap pemimpin berbeda, meski mereka memimpin pada satu induk organisasi. 2. Budaya Organisasi Budaya organisasi pada dasarnya tidak stagnan karena banyak dipengaruhi intensitas interaksi dari semua individu yang ada didalamnya, sementara masing-masing individu tersebut juga menganut budaya berbeda dan hal ini akhirnya semakin memperkaya budaya organisasi (Helms dan Stern, 2001). Dari pemahaman ini, maka setiap individu, terutama pegawai baru, mempunyai intensitas yang berbeda untuk dapat memasuki budaya organisasi yang ada di tempat kerjanya, sementara budaya organisasi itu sendiri selalu bersikap terbuka (Pool, 2000).
Budaya organisasi berhubungan erat dengan komunikasi kerja pada lingkup organisasi tersebut (Larson dan Kleiner, 2004). Hal tersebut terjadi karena budaya organisasi pada dasarnya merupakan pola berbagai asumsi dasar dan nilai yang dipegang dan diyakini sebagai acuan untuk mempersepsikan, merasakan, memikirkan dan memecahkan berbagai masalah yang ada di organisasi (Jashapara, 2003). Ragam shared values dikembangkan oleh organisasi sejalan dengan proses pembelajaran dalam menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal. Oleh karena itu, budaya organisasi mencerminkan sistem shared meaning yang dianut dan yang membedakan dengan perusahaan lainnya (Pitta, et.al., 2008). Dari pemahaman ini maka budaya organisasi berfungsi sebagai: a. Mekanisme pengendali yang membentuk dan mengarahkan sikap dan perilaku. b. Perekat sosial untuk memelihara stabilitas melalui pengkomunikasian berbagai standar tentang yang seharusnya dikatakan dan dilakukan. c. Pengembangan sense of identity bagi para karyawan. d. Pendefinisian batas-batas keperilakuan atau berbagai karakteristik organisasi, yang
Juni 2013
membedakannya dengan organisasi lain. e. Fasilisator bagi pengembangan komitmen organisasi. Versi Helms dan Stern (2001), budaya organisasi terdiri dari beberapa aspek, pertama: budaya dominan yang mencerminkan core values dan menjadi pegangan mayoritas anggota organisasi, kedua: sub-budaya yaitu mini-budaya dalam suatu organisasi, yang secara umum terbentuk karena pemisahan geografis dan pembagian unit kerja (departemen) dan ketiga: nilai-nilai inti yaitu nilai-nilai dominan yang diterima di semua level organisasi. Esensi dari budaya organisasi adalah bahwa budaya organisasi yang positif dan kuat akan memberikan kontribusi pada keberhasilan perusahaan yaitu:
EKSTERNAL ORGANISASI
KONDISI PENGARUH
INTERNAL ORGANISASI
BUDAYA ORGANISASI
65
Fereshti Nurdiana Dihan
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
a. Budaya positif, adalah suatu budaya organisasi yang memberikan kontribusi pada kinerja efektif dan produktivitas. b. Budaya negatif, adalah budaya organisasi yang menjadi sumber penolakan dan kekacauan, dan dapat menghambat pemecahan masalah yang efektif. c. Budaya kuat, adalah budaya organisasi dimana core values dipegang dan dianut secara intensif dan meluas. d. Budaya lemah, adalah budaya organisasi yang dipandang lemah, karena sangat terfragmentasi dan tidak disatukan dan diikat oleh berbagai nilai dan keyakinan bersama e. Budaya dan struktur, adalah budaya yang kuat meningkatkan konsistensi keperilakuan dan dapat memfasilitasi
DAMPAK – KONSEKUENSI Penurunan kinerja Perubahan lingkungan sosial Perubahan teknologi Perubahan lingkungan persaingan Perubahan keuangan pasar Perubahan fundamental visi – misi Deregulasi dan industrialisasi Merger dan akuisisi Ekspansi bisnis
BUDAYA ORGANISASI BERUBAH BUDAYA ORGANISASI STAGNAN
Gambar 1. Interaksi Budaya Organisasi dan Perubahannya
Gambar 2. Lingkaran Komunikasi
66
Juni 2013
efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
integrasi organisasional. Meski demikian, budaya dapat berubah seiring dengan kompleksitas yang ada (lihat Gambar 1): 3. Komunikasi Kerja Organisasi pada dasarnya adalah kelompok, bukan individu sehingga memerlukan interaksi agar dapat terjalin interaksi yang harmonis dalam norma kaidah yang ada dan berkembang dalam organisasi itu (Gray dan Laidlaw, 2002). Jalinan interaksi dapat tercipta melalui alur komunikasi, baik secara formal sesuai hirarki atau non-formal (Chen, et.al., 2006). Menurut Hunt, et.al., (2000), komunikasi adalah proses pertukaran informasi antara pengirim - penerima dan kesimpulan - persepsi makna antar individu yang terlibat sehingga tercipta suatu pemahaman (lihat Gambar 2). Masalah komunikasi sering muncul dalam proses pengorganisasian terutama terkait dengan budaya dan karakteristik masing-masing individu yang ada dalam lingkup organisasi (Larson dan Kleiner, 2004). Meski demikian, komunikasi mempu-nyai peran besar dalam membangun iklim - budaya suatu organisasi yaitu terciptanya nilai dan kepercayaan yang menjadi bagian dari implementasi visi - misi organisasi. Tujuan komunikasi dalam organisasi
tidak lain adalah membentuk saling pengertian (mutual understanding). Oleh karena itu, beralasan jika Hoogervorst, et.al, (2004) menegaskan bahwa komunikasi organisasi yaitu suatu proses penciptaan dan saling menukar pesan dalam satu jaringan hubungan yang saling tergantung satu sama lain untuk mengatasi lingkungan yang tidak pasti dan selalu berubah-ubah. Terkait hal tersebut maka masing-masing interaksi dalam komunikasi mempunyai tingkatan berbeda tergantung saluran media yang ada (lihat Tabel 2). 4. Efektivitas Kerja Efektivitas kerja merupakan suatu ukuran tentang hasil pencapaian suatu tugas atau tujuan dalam rentang waktu tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya (Costa, 2003). Efektivitas kerja lebih banyak ditentukan oleh konsistensi tindakan, kerja dan juga implementasi dalam kegiatan. Di sisi lain, efisiensi lebih mengarah pada proses pengurangan biaya, meminimalisasi berbagai pemborosan dan peningkatan terhadap produktivitas, serta mengacu kepada Standard Operating Procedures (Pitta, et.al., 2008). Berbagai kajian literatur tentang efektivitas kerja pada akhirnya menunjukkan adanya pola pemetaan tentang pengukuran efektivitas kerja sehingga menurut Salas, et.al (2004) terdapat dua kelompok, yaitu:
Tabe1 2. Interaksi Komunikasi dan Saluran Komunikasi INTERAKSI NILAI
MEDIA KOMUNIKASI
TINGGI
Tatap Muka
PROSES UMPAN BALIK
SALURAN KARAKTER KOMUNIKASI KOMUNIKASI
ACUAN BAHASA
Segera
Visual -Audio
Pribadi
Tubuh, Alami
Telepon
Cepat
Audio
Pribadi
Alami
Tertulis
Lambat
Visual Terbatas
Pribadi
Alami
Tertulis Formal
Sangat Lambat
Audio Terbatas
Impersonal
Alami
Numerik
Sangat Lambat
Audio Terbatas
Impersonal
Numerik
Langsung
Perorangan
RENDAH
Formal
Sumber: Larson, John dan Brian H. Kleiner (2004).
Juni 2013
Fereshti Nurdiana Dihan
a. Kelompok Pertama: Adalah kelompok yang melakukan penekanan terhadap “input - proses – output” seperti yang disarankan oleh McGrath (1964) dan kemudian dikembangkan oleh Hackman dan Morris (1975). Model ini kemudian dikenal sebagai pendekatan - fungsional yang mengacu tiga asumsi dasar (Wittenbaum, et al., 2004) yaitu: 1) Orientasi tujuan kelompok. 2) Pengukuran kinerja kelompok secara kuantitas dan kualitas yang keduanya terukur. 3) Pengaruh internal dan eksternal terhadap kinerja kelompok melalui interaksi proses yang berkesinambungan. Pengembangan lebih lanjut dari pendekatan fungsional mengarah pada interaksi yang sistematis sehingga muncul model integrasi-terpadu seperti yang dilakukan oleh Tannenbaum et.al., (1992). Pada model integrasi-terpadu terdiri 4 tipe input variabel yaitu: 1) Atribut dari setiap individu, misalnya kemampuan dan keilmuan, motivasi, sikap, dan mental. 2) Struktur pekerjaan, misalnya penugasan pekerjaan, aturan dalam teamwork, dan struktur komunikasi sesuai hirarki. 3) Atribut dari tim, misalnya distribusi wewenang dan kekuasaan, kemampuan sumber daya dari masing-masing individu dari kesamaan tugas dalam setiap tim yang ada. 4) Lingkup penugasan, misalnya terkait organisasinya, tipe dan kompleksitas tugas tersebut. Semua variabel tersebut tidak hanya berinteraksi secara individu, tetapi juga tidak bisa terlepas dari interaksi dengan aspek lainnya misalnya koordinasi,
67
resolusi konflik yang ada, pengambilan keputusan dan juga pemecahan masalah. Secara umum interaksi tersebut juga mengacu output yang ditetapkan yang kemudian dikelompokan menjadi 3 yaitu: 1) Perubahan di dalam tim, misal regulasi - kebijakan, peran, pola komunikasi yang ada dan berbagai penerapan proses baru dalam operasional. 2) Kinerja tim, misal tentang kualitas, kuantitas, tingkat kesalahan dan biaya. 3) Perubahan dalam individu anggota tim, misal terkait sikap, motivasi, mental, dan aspek individual lainnya. Menurut Guzzo dan Dickson (1996) model struktural “input – proses – output” bagi pengukuran efektivitas kerja biasanya mengacu pada 3 pengukuran, yaitu: 1) Hasil produktivitas, misal dilihat dari aspek kuantitas, kualitas, penghematan biaya, waktu tunggu yang semakin minim, kecilnya komplain konsumen, dll. 2) Outcome dari anggota, misalnya dilihat dari peningkatan keahlian – ilmu, sikap, dan pengembangan diri. 3) Peningkatan kapasitas tim secara berkelanjutan terkait dengan efektivitas fungsinya pada jangka panjang. b. Kelompok Kedua: Adalah kelompok yang menekankan pada teoritis kerangka kerja bagi suatu tim untuk mencapai tujuan secara lebih terarah. Pemetaan model ini dilakukan oleh Salas, et.al., (2004) yang merupakan pengembangan dari Campion et.al., (1993 dan 1996). Definisi model ini mengacu pada 5 aspek penting, yaitu: disain pekerjaan, interdependensi, komposisi, konteks pekerjaan, dan proses sebagai acuan untuk penentuan hasil akhir.
68
efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Juni 2013
5. Penelitian Sebelumnya Podsakof et.al., (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan menjadi faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan, dimana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja, dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi sehingga memicu efektivitas kerja pegawai. Temuan Judge dan Locke (1993) bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja dan secara tidak langsung hal ini terkait dengan efektivitas kerja. Penelitian yang dilakukan Popper dan Zakkai (1994) menunjukkan bahwa pengaruh kepemimpinan transformasional terhadap organisasi sangatlah besar sehingga berdampak positif terhadap efektivitas kerja secara keseluruhan.
di Australia memiliki nilai yang lebih tinggi dibanding manajer di Hongkong. Selain itu, budaya secara nasional untuk kasus di Hongkong berpengaruh lebih besar sebagai efek moderasi dibanding Australia.
Penelitian Costa (2003) menunjukan bahwa peran kepercayaan dari suatu tim sangat penting untuk mencapai efektivitas kerja secara tim. Dengan menggunakan data 112 tim dari sampel 395 orang dari insitusi yang peduli sosial di Belanda ternyata hasilnya menunjukkan bahwa multi komponen struktur yang mewakili peran kepercayaan dari suatu tim ternyata sangat berpengaruh terhadap efektivitas kerja dari setiap individu dalam tim tersebut sehingga secara keseluruhan kinerja tim menjadi meningkat. Hal ini juga diperkuat temuan bahwa sikap kepercayaan individu terhadap tim yang kuat maka akan berdampak positif terhadap kinerja secara menyeluruh.
Hasil penelitian Chen, et.al., (2006) menunjukkan adanya perbedaan signifkan dalam komitmen organisasi dan juga kinerja antara pekerja profesional di bidang akuntansi untuk kasus di Amerika dan Taiwan, di sisi lain tidak ada perbedaan signifikan pada komunikasi kerja dan tingkat stress terhadap pekerjaan. Meskipun demikian, secara keseluruhan terdapat hubungan positif bagi peningkatan efektivitas kerja mengacu pada peran penting dari komitmen organisasi, tingkat stres kerja, komunikasi dalam organisasi dan juga kinerja.
Temuan Lok dan Crawford (2004) menegaskan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh terhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasi. Hal ini terjadi untuk kasus manajer di Hongkong dan Australia. Meski demikian, hal yang menarik dari penelitian ini ternyata bahwa manajer
Penelitian Helms dan Stern (2001) menegaskan bahwa persepsi karyawan terhadap budaya organisasi berpengaruh positif terhadap pencapaian tujuan sehingga hal ini mempengaruhi efektivitas kerja secara simultan. Dalam hierarkhi yang berbeda maka persepsi terhadap budaya yang berkembang dalam lingkup heirarkhi tersebut ternyata juga berbeda, meskipun persepsi terhadap budaya organisasi secara keseluruhan di organisasi tersebut tetap sama. Temuan ini sekaligus mendukung asumsi bahwa budaya organisasi dalam berbagai jenjang hierarkhi akan berdampak positif terhadap efektivitas kerja.
Mengacu pada berbagai penelitian terdahulu, maka hipotesis yang dikembangkan dalam penelitian ini lebih mengacu pada hubungan antara kepemimpinan, budaya organisasi dan juga komunikasi kerja terhadap efektivitas kerja yang kemudian dijabarkan dalam model penelitian yaitu:
Juni 2013
Fereshti Nurdiana Dihan
KEPEMIMPINAN
BUDAYA ORGANISASI
EFEKTIVITAS KERJA
KOMUNIKASI KERJA Gambar 3. Kerangka Pemikiran
METODE PENELITIAN Penelitian dilakukan di Solo dan obyek penelitian adalah karyawan dari salah satu bank swasta terbesar. Alasan utama pemilihan didasarkan pada nilai kompleksitas kerja pada sektor jasa, khususnya jasa perbankan yaitu interaksi antar karyawan dan dengan nasabah. Artinya aspek kepemimpinan, budaya kerja dan juga komunikasi kerja dalam lingkup perbankan sangat kompleks. Pertimbangan lain adalah karena bank swasta ini merupakan salah satu bank swasta terbesar di Indonesia dan para karyawan berkecenderungan memiliki keberagaman suku yang secara tidak langsung terkait dengan perbedaan aspek budaya, cara komunikasi, dan tipologi kepemimpinan. Sampel penelitian diambil sebanyak 100 orang dari karyawan bank swasta tersebut. Pengambilan sampel dilakukan dengan cara convenience samping dan pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner. 1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel a. Efektivitas Kerja (Y) Dalam penelitian ini, efektivitas kerja dilihat dari disiplin kerja, kualitas dan kuantitas pekerjaan, tanggung jawab dalam bekerja dan juga respons timbal-balik. Argumen dalam
69
penelitian ini bahwa efektivitas kerja dipengaruhi oleh kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi kerja. b. Kepemimpinan (X1) Dalam penelitian ini, pengukuran kepemimpinan dilihat dari harmonisasi hubungan dalam hierarkhi dan kewenangan tugasnya. Kepemimpinan yang baik diharapkan meningkatkan efektivitas kerja. c. Budaya Organisasi (X2) Dalam penelitian ini, budaya organisasi dilihat dari rasa kepemilikan dan kebanggaan atas pekerjaan, antusiasme atas pekerjaan, komitmen dan tanggung jawab. Budaya organisasi yang baik diharapkan dapat meningkatkan efektivitas kerja. d. Komunikasi Kerja (X3) Dalam penelitian ini, komunikasi kerja dilihat dari komunikasi dalam kelompok, komunikasi dalam hirarki clan komunikasi non formal. Komunikasi kerja yang baik diharapkan meningkatkan efektivitas kerja. Pengukuran semua variabel dari penelitian ini memakai instrumen skala pengukuran likert dengan skala lima, yaitu: 1,2,3,4,5 dan mempunyai kriteria jawaban sebagai berikut: Sangat Setuju (SS) skor 5, Setuju (S) skor 4, Kurang Setuju skor 3, Tidak Setuju skor 2, Sangat Tidak Setuju (STS) skor 1. HASIL DAN PEMBAHASAN Penyebaran kuesioner dilakukan terhadap 100 orang karyawan, akan tetapi kuesioner yang dapat dianalisis hanya sebanyak 47, sisanya tidak dapat dianalisis karena cacat dalam dalam menjawab kuesioner yang disajikan.
70
Juni 2013
efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Untuk menguji validitas digunakan korelasi product Moment Pearson dengan bantuan program SPSS. Hasil dari uji validitas instrumen variabel kepemimpinan (X1) sebanyak 8 butir soal, variabel budaya organisasi (X2) sebanyak 7 butir pertanyaan dan variabel komunikasi kerja (X3) sebanyak 4 butir pertanyaan semuanya valid karena nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05. Sedangkan hasil uji reliabilitas terlihat pada Tabe1 3. Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas CRONBACH ALPHA
NILAI KRITIS
KETERANGAN
Kepemimpinan (X1)
0,827
0,6
Reliabel
Budaya Organisasi (X2)
0,859
0,6
Reliabel
Komunikasi Kerja (X3)
0,740
0,6
Reliabel
Efektivitas Kerja (Y)
0,736
0,6
Reliabel
VARIABEL
Sumber: data diolah
Dari hasil analisis regresi berganda yang tertera pada tabel 4, dapat dituliskan persamaan regresi dari penelitian ini yaitu:
Berdasarkan tabel tersebut diketahui bahwa nilai signifikansi F sebesar 0,000, sedangkan nilai signifikansi t untuk variabel kepemimpinan, budaya organisasi, dan komunikasi kerja sebesar 0,044; 0,041; dan 0,015. Hal ini berarti kepemimpinan, budaya organisasi, dan komunikasi kerja berpengaruh terhadap efektivitas kerja. Hasil analisis juga menunjukkan besarnya adjusted R square sebesar 0,456, yang berarti bahwa 45,6% variabel dalam penelitian ini dapat menerangkan variasi dari variabel efektivitas kerja, sedangkan sisanya 54,4% diwakili oleh variabel lain yang tidak ada dalam variabel penelitian ini. Besarnya pengaruh kepemimpinan terhadap efektivitas kerja adalah 0,267; pengaruh budaya organisasi sebesar 0,276; dan pengaruh komunikasi kerja sebesar 0,328. Dengan demikian komunikasi kerja memiliki pengaruh dominan terhadap efektivitas kerja. Tabel 4 menunjukkan bahwa semua variabel yaitu kepemimpinan, budaya organisasi, dan komunikasi kerja, signifikan pada α = 5% sehingga hipotesis diterima bahwa kepemimpinan, budaya organisasi, dan komunikasi kerja mempengaruhi efektivitas kerja.
Y = 2,55 + 0,22 XI + 0,23 X2 + 0,54 X3 Tabe1 4. Hasil Analisis Regresi VARIABEL
KOEF.REGRESI
STD.ERROR
t-HITUNG
SIGN
Konstanta
2,547
3,478
0,732
0,468
Kepemimpinan
0,224
0,108
2,074
0,044*
Budaya Organisasi
0,233
0,111
2,106
0,041 *
Komunikasi Kerja
0,535
0,202
2,523
0,015*
R-Squared
0,492
Adj.R-Squared
0,456
F-Hitung Probabilitas F
13,585 0,000
Ket: *signifikan ada α = 5%
.
Juni 2013
71
Fereshti Nurdiana Dihan
SIMPULAN DAN SARAN 1. Dari hasil analisis maka beberapa simpulan yang bisa ditarik dari hasil penelitian ini adalah sebagai berikut: 2. Kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi kerja mempunyai pengaruh bagi penciptaan efektivitas kerja. 3. Korporasi dan organisasi pada umumnya sangat berkepentingan untuk memberikan iklim sehat melalui aspek kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi kerja yang kondusif untuk dapat menciptakan dan membangun efektivitas kerja. Efektivitas kerja yang meningkat pada akhirnya akan meningkatkan kinerja secara menyeluruh melalui berbagai unit kerja yang ada dalam korporasi atau organisasi. Adapun beberapa Saran yang dapat disampaikan yaitu: 1. Pentingnya efektivitas kerja di era persaingan global memang sangat kompleks dan hal ini perlu ada perhatian serius bagi semua pihak, terutama dalam kaitan memacu persaingan untuk mencapai keberhasilan dibanding pesaing. 2. Membangun semua faktor yang mempengaruhi efektivitas kerja dalam lingkup dan iklim global menjadi kebutuhan yang sangat penting sehingga perlu sinergi terkait pengaruh aspek kepemimpinan, budaya organisasi dan komunikasi kerja. Keterbatasan dari penelitian tersebut adalah: 1. Lingkup penelitian terfokus pada satu bidang yaitu perbankan. Meski lingkup area dalam penelitian ini mewakili keberagaman suku, namun sampel yang kecil kurang mampu
menunjukkan kondisi keterwakilan yang kompleks. 2. Pengisian kuesioner dari responden ternyata dilakukan pada jam kerja sehingga hal ini dikhawatirkan memicu bias terhadap obyektivitas hasil. 3. Penelitian mendatang perlu memasukan variabel lain yang belum dilakukan dalam riset ini untuk menjawab problem kompleks tentang efektivitas kerja. 4. Penelitian mendatang juga perlu untuk mengantisipasi aspek bias dalam pengisian kuesioner karena hal ini sangat rentan terhadap hasil akhir. DAFTAR PUSTAKA Bach, Stephen (2000), Human Resources and New Approaches to Public Sector Management: Improving Human Resources Management Capacity, Workshop on Global Health Workforce Strategy, Annecy, France, 9-12 December. Ballinger, G.A., and Schoorman, F.D., (2007), Individual Reactions to Leadership Succession in Workgroups, Academy of Management Review, Vol. 31, No. 1, hal. 118-136 Campion,
M.A.; Medsker, G.J.; and Higgs, A.C. (1993), Relations between Work Group Characteristics and Effectiveness: Implications for Designing Effective Work Groups, Personnel Psychology, Vol. 46, hal. 823850.
Campion, M.A.; Papper, E.M.; and Medsker, G.J. (1996), Relations between Work Team Characteristics and
72
efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Effectiveness: a Replication and Extension; Personnel Psychology, Vol. 49, hal. 429452. Carson, Charles M.; Don C. Mosley; and Scott L. Boyar (2004), Goal Orientation and Supervisory Behaviors: Impacting SMWT Effectiveness, Team Performance Management, Vol. 10, No. 7, hal. 152-162. Chen, Jai-Chen; Colin, Silverthorne; and Jung-Yao Hung (2006), Organization Communication, Job Stress, Organizational Commitment, and Job Performance of Accounting Professionals in Taiwan and America, Leadership and Organization Development Journal, Vol. 27, No. 4, hal. 242-249. Costa, A.C.; Roe, R.A; and Taillieu. T. (2001), Trust within Teams: The Relation with Performance Effectiveness, European Journal of Work and Organisational Psychology, Vol. 10. No. 3, hal. 225-244. Costa, Ana Cristina (2003), Work Team Trust and Effectiveness, Personnel Review, Vol. 32 No. 5, hal. 605-622. Dorfman,
P. W. and Howell, J. P. (1997), Leadership in Western and Asian Countries: Commonalities and Differences in Effective Leadership Processes across Cultures, Leadership Quarterly, Vol. 8, No. 3, hal. 233-274.
Juni 2013
England, David (2002), Inner Leadership - Personal Transformation, Industrial and Commercial Training, Vol. 34, No. 1, hal. 21-27. Gerke, Susan K (2006), If I Cannot See Them, How Can I Lead Them?, Industrial and Commercial Training, Vol. 3, No. 2, hat. 102-105. Gray, Judy and Heather, Laidlaw (2002), Part-time Employment and Communication Satisfaction in an Australian Retail Organization, Employee Relations, Vol. 24, No. 2. ha1.211-228. Guzzo,
R.A. and Dickson, M.W. (1996), Teams in Organizations: Recent Research on Performance and Effectiveness, Annual Review of Psychology, Vol. 47, hal. 307-328.
Hackman,
J.R. and Morris, C.G. (1975), Group Tasks, Group Interaction Process, and Group Performance: A Review and Proposed Integration, dalam Francisco Gil, Carlos Maria Alcover, and Jose Maria Peiro (2005), Work Team Effectiveness in Organizational Contexts: Recent Research and Applications in Spain and Portugal, Journal of Managerial Psychology, Vol. 20-No. 3/4, hal. 193-218.
Hamilton, F. and Bean, C. J. (2005), The Importance of Context, Beliefs, and Values in Leadership Development, Business Ethics: A European Review, Vol. 14, No. 4, hal. 336-347.
Juni 2013
Fereshti Nurdiana Dihan
Helms, Marilyn M. dan Stern, Rick (2001), Exploring the Factors that Influence Employees’ Perception of The Organization’s Culture, Journal of Management in Medicine, Vol. 15, No. 6, hal. 415-429. Hofmann,
D.A. and Jones, L.M. (2005), Leadership, Collective Personality, and Performance, Journal of Applied Psychology, Vol.. 90, No. 3, hat. 509-522.
Hoogervorst, Jan; Van der Tlier, Henk; and Koopman, Paul (2004), Implicit Communication in Organizations: The Impact of Culture, Structure and Management Practices on Employee Behaviour, Journal of Managerial Psychology, Vol. 19, No. 3., hal. 288311 Huang, I. C.; Chuang, C. H. J.; and Lin, H. C. (2003), The Role of Burnout in The Relationship between Perception of Organization Politics and Turnover Intentions, Public Personnel Management, Vol. 32, No. 4, hal. 519-531. Hunt, Orlagh; Tourish, Dennis; and Hargie, Owen D.W. (2000), The Communication Experiences of Education Managers: Identifying Strengths, Weaknesses and Critical Incidents, The International Journal of Educational Management, Vol. 14, No. hal. 120-129.
73
Isaac, R.G.; Zerbe, W.J.; and Pitt, D.C. (2001), Leadership and Motivation: The Effective Application of Expectancy Theory, Journal of Managerial Issue, Vol. 13, No. 2, hal. 212-226. Jashapara, Ashok (2003), Cognition, Culture, and Competition: Empirical Test of The Learning Organization, The Learning Organization, Vol. 10, No. 1, hal. 31-50. Judge, T.A. and Locke, E.A. (1993), Effect of Dysfunctional Thought Processes on Subjective Well-being and Job Satisfaction, Journal of Applied Psychology, Vol. 78, No. 3, hat. 475-490. Larson, John and Kleiner, Brian H. (2004), How to Read Non Verbal Communication in Organizations, Management Research News, Vol. 27, No. 4/5, hal. 17-22. Liu, Wei.; Lepak, David P.; Takeuchi, Rice; and Sarris, Jr, Henry P. (2003), Matching Leadership Styles with Employment Modes: Strategic Human Resource Management Perspective, Human Resource Management Review, Vol. 13, hal. 127-152. Lok, Peter and Crawford, John (2004), The Effect of Organizational Culture and Leadership Style on Job Satisfaction and Organizational Commitment: A Cross-national Comparison, Journal of Management Development, Vol. 23, No. 4, hal. 321-338.
74
efektif Jurnal Bisnis dan Ekonomi
Manderscheid, Steven V. and Ardichvili, Alexandre (2008), New Leader Assimilation: Process and Outcomes, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 29, No. 8, hal. 661-677. McGrath, J.E. (1964), Social Psychology: A Brief Introduction, Holt, Rinehart & Winston, New York, NY, dalam Francisco Gil, Carlos-Maria Alcover dan Jose’-Maria Peiro (2005), Work Team Effectiveness in Organizational Contexts: Recent Research and Applications in Spain and Portugal, Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 3/4, hal. 193218. Pinnington, B. Douglas and Scanlon, Thomas J. (2009), Antecedents of CollectiveValue within Business-toBusiness Relationships, European Journal of Marketing, Vol. 43 No. 1/2, hal. 31-45. Pitta, Dennies A.; Van R., Wood; and Franzak, Frank J. (2008), Nurturing an Effective Culture within a Marketing Organization, Journal of Consumer Marketing, Vol. 25, No. 3, hal. 138-148. Podsakoff, P.; MacKenzie, S.B.; and Bommer, W.H. (1996), Transformational Leader Behavior and Substitutes for Leadership as Determinants of Employee Satisfaction, Commitment, Trust, and Organizational Citizenship
Juni 2013
Behaviors, Journal of Management, Vol. 22, No. 2, hal. 259-298. Pool, Steven W (2000), The Learning Organization: Motivating Employees by Integrating TQM Philosophy in a Supportive Organizational Culture, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 21, No. 8, hal. 373-378. Popper,M. and Zakkai, E. (1994), Transactional, Charismatic, and Transformational Leadership: Conditions Conductive to Their Predominance. Leadership and Organizational Development Journal, Vol. 15, No. 6, hal. 3-7. Roy,
Santanu; Nagpaul, P.S.; and Mohapatra, Pratap K.J. (2003). Developing a Model to Measure the Effectiveness of Research Units, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 12, hal. 1514-1531.
Salas, E.; Stagl, K.C.; and Burke, C.S. (2004), 25 Years of Team Effectiveness in Organizations: Research Themes and Emerging Needs, dalam Cooper, C.L. and Robertson, LT. (Eds), International Review of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 19, John Wiley & Sons, Chichester, hal. 47-91.
Juni 2013
Fereshti Nurdiana Dihan
Selvarajah, Christopher and Meyer, Denny (2008), One Nation, Three Cultures: Exploring Dimensions that Relate to Leadership in Malaysia, Leadership & Organization Development Journal, Vol. 29, No. 8, hal. 693-712. Sewell, G. and Wilkinson, B. (1992), Someone to Watch Over Me: Surveillance, Discipline and The Just-in-Time Labour Process, Sociology, Vol. 26, No. 2, hal. 271-289. Sheth, Jagdish N. (2007), Emerging Research Opportunities for Doctoral Students in B-to-B Marketing, Journal of Business-to-Business Marketing, Vol. 14, No.1, hal. 13-22. Sussman, L.; Adam, A.J.; Kuzmits, F.E.; and Raho, L.E. (2002), Organizational Politics: Tactics, Channels, and Hierarchical Roles, Journal of Business Ethics, Vol. 40, No. 4, hal. 313-329.
75
Tannenbaum, S.I.; Beard, R.L.; and Salas, E. (1992), Team Building and Its Influence on Team Effectiveness: an Examination of Conceptual and Empirical Developments, dalam Francisco Gil, CarlosMaria Alcover dan Jose’Maria Peiro (2005), Work Team Effectiveness in Organizational Contexts: Recent Research and Applications in Spain and Portugal, Journal of Managerial Psychology, Vol. 20, No. 3/4, hal. 193218. Tsamenyi,
Mathew; Noormansyah, Irvan; and Uddin, Shahzad (2008), Management Controls in Family-owned Businesses (FOBs): a Case Study of an Indonesian Family-owned University, Accounting Forum, 32, hal. 62-74.
Wittenbaum, G.M.; Hollingshead, A.B.; Paulus, P.B.; Hirokawa, R.Y.; Ancona, D.H.; Peterson, R.S.; Jehn, K.A.; and Yoon, K. (2004), The Functional Perspective as a Lens for Understanding Groups, Small Group Research, Vol. 35, hal. 17-43.
