PENGARUH KARAKTERISTIK TUJUAN ANGGARAN DAN GROUP COHESIVENESS TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 3 (2014)

PENGARUH KARAKTERISTIK TUJUAN ANGGARAN DAN GROUP COHESIVENESS TERHADAP KINERJA MANAJERIAL Sekar Arum Octavany [email protected]

Akhmad Riduwan Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT The purpose of this research is to find out the influence of budget goals characteristic and group cohesiveness to the managerial performance at Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya and Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. The data has been obtained by using questionnaires which have been distributed to 32 employees. The samples are employees who have involvement authority in budgeting preparation at Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya and Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Variables in this research consist of two independent variables which are Budgeting Goals Characteristic and Group Cohesiveness as well as the dependent variable which is managerial performance. The analysis technique in this research uses multiple regressions analysis with fault tolerance level is 5%.The result of analysis shows that: (a) the budgeting goals characteristic has positive influence to the managerial performance, and (b) group cohesiveness has positive influence to the managerial performance. It indicates that when the budgeting goals characteristic and group cohesiveness is good, it will increase the managerial performance, and vice versa. Keywords: budgeting goals characteristic, group cohesiveness, managerial performance. ABSTRAK Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness terhadap kinerja manajerial yang terdapat di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya serta Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Data diperoleh melalui kuesioner yang disebar kepada 32 orang karyawan. Sampel dalam penelitian ini adalah karyawan yang memiliki otoritas keterlibatan dalam penyusunan anggaran pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya serta Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Variabel dalam penelitian ini terdiri dari dua variabel bebas yakni Karakteristik Tujuan Anggaran dan Group Cohesiveness serta variabel terikat Kinerja Manajerial. Teknik analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah analisis linier berganda (Multiple Regression Analysis) dengan tingkat toleransi kesalahan 5%. Hasil analisis menunjukkan bahwa; (a) karakteristik tujuan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial, dan (b) group cohesiveness berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Hal ini berarti bahwa semakin baik karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness akan semakin meningkat kinerja manajerial, begitu pula sebaliknya. Kata kunci: karakteristik tujuan anggaran, group cohesiveness, kinerja manajerial.

PENDAHULUAN Reformasi di berbagai bidang yang berlangsung di Indonesia telah membawa pengaruh perubahan terhadap beberapa sektor seperti politik, sosial, kemasyarakatan, bahkan perekonomian sehingga menimbulkan tuntutan yang beragam terhadap pengelolaan pemerintahan yang baik. Salah satu hasil reformasi yaitu adanya penyelenggaraan otonomi daerah dan sistem pengelolaan keuangan daerah. Otonomi daerah menurut Undang–


2

Undang Nomor 32 Tahun 2004 merupakan hak, wewenang, dan kewajiban daerah otonom untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Untuk mewujudkannya, organisasi pemerintah daerah khususnya pemerintah daerah kota Surabaya seharusnya dapat menjadi suatu lembaga yang sumber legitimasinya berasal dari masyarakat. Dengan demikian masyarakat memberikan kepercayaan penuh terhadap pengelolaan keuangan yang dilakukan oleh pemerintah. Hal ini hendaknya perlu didukung dengan tingkat kinerja yang baik pula untuk dapat memberikan pelayanan publik yang efektif dan akuntabilitas. Menurut Mardiasmo (2002) otonomi daerah diwujudkan dengan sumber daya secara ekonomis, efektif, adil dan merata untuk mencapai akuntabilitas publik. Dalam penyusuan anggaran perlu diawali dengan penetapan tujuan, target dan kebijakan. Diperlukan perencanaan yang terpadu, koordinasi yang tepat dan pengawasan yang selektif dari pihak pemerintah untuk dapat merumuskan anggaran yang ekonomis dan efektif. Keseluruhan proses tersebut tidaklah mudah diaplikasikan, dibutuhkan waktu yang cukup lama untuk menyelesaikan seluruh proses ini sampai akhir, sehingga tak jarang menyebabkan perhatian terhadap tahap penilaian dan evaluasi sering diabaikan (Bastian, 2006:188). Belum lagi ditambah dengan beberapa kasus penyalahgunaan kekuasaan yang dilakukan oleh beberapa oknum pemerintahan. Oleh karena itu, pemahaman terhadap anggaran perlu lebih ditingkatkan oleh tingkat manajerial dalam pemerintahan. Sehingga tidak menimbulkan dampak negatif yang dapat merugikan negara. Pengelolaan keuangan harus mengacu kepada Peraturan Pemerintah No.58 tahun 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah dan Permendagri No. 13 tahun 2006 yang telah diperbaharui dengan Permendagri No. 59 Tahun 2007 tentang pedoman pengelolaan keuangan daerah, mulai dari penyusunan anggaran, pelaksanaan anggaran sampai pertanggungjawaban penggunaan anggaran daerah. Pada proses perencanaan anggaran terdapat beberapa karakteristik tujuan anggaran (Kenis, 1979) yaitu partisipasi anggaran (budgetary participation), kejelasan tujuan anggaran (budget goal clarity), umpan balik anggaran (budgetary feedback), evaluasi anggaran (budgetary evaluation) dan kesulitan tujuan anggaran (budget goal difficulty). Kusumawati (2004) melakukan penelitian mengenai pengaruh karakteristik tujuan anggaran dengan kinerja manajerial pada organisasi sektor publik. Hasil dari penelitian tersebut menunjukkan terdapat pengaruh signifikan antara karakteristik tujuan anggaran terhadap kinerja manajerial. Namun demikian, hasil penelitian yang dilakukan oleh Maryanti (2002) tentang pengaruh karakteristik tujuan anggaran terhadap perilaku, sikap, dan kinerja aparat pemerintah menunjukkan bahwa partisipasi anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan kesulitan sasaran anggaran tidak berpengaruh terhadap kinerja pemerintah daerah. Melihat adanya perbedaan hasil penelitian terdahulu dan fenomena di pemerintah daerah terkait proses penganggaran maka hal ini bisa berdampak ataupun tidak terhadap kinerja aparat pada setiap Satuan Kerja Perangkat Daerah. Kinerja manajerial dipengaruhi oleh beberapa faktor termasuk diantaranya adalah tingkat kohesivitas kelompok (Gibson et al., 2003). Mereka melakukan penelitian terhadap para perawat dan menyimpulkan bahwa tingkat kohesivitas kelompok berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan dan kinerja manajerial. Jewell dan Siegel (1998) menyimpulkan kohesivitas kelompok mengacu pada sejauh mana anggota kelompok saling tertarik satu sama lain dan merasa menjadi bagian dari kelompok tersebut. Kelompok yang tingkat kohesivitasnya tinggi lebih banyak saling berinteraksi satu sama lain, lebih kooperatif, memberikan respon yang positif sesama anggota, dan adanya konformitas sehingga hal tersebut dapat membuat rasa nyaman ketika seseorang berada dalam kelompok. Selanjutnya tingkat kohesivitas dipengaruhi oleh jumlah waktu yang dihabiskan


3

bersama oleh para anggota kelompok, tingkat kesulitan dari penerimaan anggota baru dalam kelompok, ukuran kelompok, ancaman eksternal yang mungkin, dan sejarah keberhasilan dan kegagalan kelompok di masa lalu. Sejauh diketahui, sebagian besar penelitian mengenai pengaruh karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness terhadap kinerja manajerial dilakukan pada organisasi sektor swasta. Sedangkan penelitian pada organisasi sektor publik khususnya Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya belum banyak dilakukan. Padahal di organisasi sektor publik memiliki karakteristik tujuan anggaran dan tingkat kohesivitas kelompok yang berbeda. Sehingga penelitian ini dilakukan sebagai upaya untuk mengetahui apakah karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya dalam melakukan seluruh proses penganggaran yang diawali dengan menyusun anggaran, melaksanakan anggaran hingga pertanggungjawaban anggaran. Berdasarkan uraian latar belakang diatas maka dapat dirumuskan permasalahannya yaitu : Apakah karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness berpengaruh terhadap kinerja manajerial? Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengeetahui pengaruh karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness pada kinerja manajerial di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. TINJAUAN TEORETIS DAN HIPOTESIS Anggaran Anggaran adalah gambaran kuantitatif dari tujuan-tujuan manajemen dan sebagai alat untuk menentukan kemajuan dalam mencapai tujuan tersebut. Hansen dan Mowen (2000) menjelaskan bahwa anggaran merupakan suatu metode penerjemah tujuan dan sasaran organisasi menjadi hal yang tidak operasional. Anggaran tidak hanya merupakan perencanaan keuangan dari pusat-pusat pertanggungjawaban dalam perusahaan tetapi juga merupakan alat pengendalian, koordinasi dan komunikasi (Kennis, 1979 dalam Murtiyani, 2001). Interaksi antara manajer dan karyawan yang berlangsung selama proses pengembangan anggaran akan membantu menetapkan dan mengintegrasikan berbagai kegiatan organisasi (Stoner, 1996 dalam Rosidi, 2000). Anggaran juga merupakan rencana keuangan perusahaan yang digunakan sebagai pedoman untuk menilai kinerja, alat untuk memotivasi kinerja para anggota organisasi, alat koordinasi dan komunikasi antara pimpinan dengan bawahan dalam organisasi, dan alat untuk mendelegasikan wewenang pimpinan kepada bawahan (Schiff dan Lewin, 1970; Chow et al., 1988; Kenis, 1979; Hofstede, 1968). Fungsi Anggaran Peranan anggaran baik pada suatu perusahaan maupun pada suatu organisasi yakni sebagai alat untuk membantu manajemen dalam pelaksanaan fungsi sebagai alat perencanaan, alat pengendalian, alat kebijakan fiskal, alat politik, alat koordinasi dan komunikasi, alat penilaian kinerjam alat motivasi, dan alat menciptakan ruang publik (Mardiasmo, 2002:63). Kedelapan fungsi tersebut yaitu :


4

1. Fungsi Perencanaan. Sebagai alat perencanaan, anggaran sektor publik disusun untuk merencanakan tindakan apa yang akan dilakukan oleh pemerintah, berapa biaya yang dibutuhkan, dan berapa hasil yang diperoleh dari belanja pemerintah tersebut. Perencanaan meliputi merumuskan tujuan serta sasaran kebijakan agar sesuai dengan visi dan misi yang ditetapkan, merencanakan berbagai program dan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi serta merencanakan alternatif sumber pembiayaannya, mengalokasikan dana pada berbagai program dan kegiatan yang telah disusun, dan menentukan indikator kinerja dan tingkat pencapaian. 2. Fungsi Pengendalian. Sebagai alat pengendalian, anggaran dapat memberikan rencana detail atas pendapatan dan pengeluaran yang dilakukan oleh pemerintah sebagai bentuk pertanggungjawaban kepada publik. Anggaran sebagai instrumen pengendalian digunakan untuk menghindari adanya overspending, underspending, dan salah sasaran dalam pengalokasian anggaran pada bidang lain yang justru bukan prioritas utama. 3. Fungsi Kebijakan Fiskal. Anggaran sebagai alat kebijakan fiskal pemerintah digunakan untuk menstabilkan ekonomi dan mendorong pertumbuhan ekonomi. Melalui anggaran publik tersebut dapat diketahui arah kebijakan fiskal pemerintah, sehingga dapat dilakukan prediksiprediksi dan estimasi ekonomi. Dengan begitu anggaran digunakan untuk mendorong, memfasilitasi, dan mengkoordinasi kegiatan ekonomi masyarakat sehingga dapat mempercepat pertumbuhan ekonomi. 4. Fungsi Politik. Anggaran digunakan untuk memutuskan prioritas-prioritas dan kebutuhan keuangan terhadap prioritas tersebut. Pada sektor publik anggaran meupakan dokumen politik sebagai bentuk komitmen eksekutif dan kesepakatan legislatif atas penggunaan dana publik untuk kepentingan tertentu. Anggaran bukan sekedar masalah teknis akan tetapi lebih merupakan alat politik. Oleh karena pembuatan anggaran memerlukan political skill, coalition buliding, keahlian bernegoisasi, dan pemahaman tentang prinsip manajemen keuangan publik oleh para manajer publik. 5. Fungsi komunikasi dan koordinasi. Setiap unit kinerja pemerintahan terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran publik merupakan alat koordinasi antar bagian pemerintahan. Anggaran publik disusun dengan baik akan mampu mendeteksi terjadinya inkonsistensi suatu unit kerja dalam pencapaian tujuan organisasi. Disamping itu juga anggaran publik berfungsi sebagai alat komunikasi antar unit kerja dalam lingkungan eksekutif. 6. Fungsi penilaian kinerja. Anggaran merupakan wujud komitmen dari eksekutif kepada legislatif. Kinerja eksekutif akan dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Kinerja manajer publik dinilai berdasarkan berapa yang berhasil ia capai dikaitkan dengan anggaran yang telah ditetapkan.


5

7. Fungsi Motivasi. Anggaran dapat digunakan sebagai alat untuk memotivasi manajer dan stafnya agar dapat bekerja secara ekonomis, efektif, dan efisien dalam mencapai target dan tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Target anggaran hendaknya jangan terlalu tinggi sehingga tidak dapat dipenuhi, namun jangan terlalu rendah sehingga terlalu mudah untuk dicapai. 8. Fungsi menciptakan ruang publik. Anggaran publik tidak boleh diabaikan oleh kabinet, birokrat dan DPR/DPRD, Masyarakat, LSM, Perguruan Tinggi, dan berbagai organisasi kemasyrakatan harus terlibat dalam proses penganggaran sektor publik. Kelompok masyarakat yang terorganisir akan mencoba mempengaruhi anggaran pemerintah untuk kepentingan mereka. Kelompok lain dari masyarakat yang kurang terorganisir akan mempercayakan aspirasinya melalui proses yang ada. Tahap-Tahap Penyusunan Anggaran Menurut Supriyono (2001: 348) terdapat beberapa tahapan dalam penyusunan anggaran sehingga dapat memenuhi sasaran yang telah ditetapkan dan meningkatkan tingkat efekstifitas suatu anggaran, yakni diantaranya sebagai berikut : 1. Menganalisis informasi masa lalu. Manajemen puncak menganalisis informasi masa lalu dan perubahan lingkungan luar yang akan terjadi di masa yang akan datang dapat diketahui melalui kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman yang dimiliki organisasi dari lingkungan luar. Lingkungan luar yang diselidiki dan dianalisis meliputi kondisi perekonomian, persaingan, selera konsumen, perkembangan teknologi, sosial, politik, dan kebijakan pemerintahan. 2. Menentukan perencanaan strategi. Manajemen puncak menyusun perencanaan strategi yaitu dengan penentuan tujuan organisasi dan strategi pokok yang akan digunakan untuk mencapai tujuan tersebut. 3. Mengkomunikasikan tujuan organisasi, strategi pokok dan program. Manajemen puncak mengkomunikasikan tujuan organisasi kepada manajer divisi dan manajer dibawahnya serta komite anggaran agar mereka mengetahui tujuan yang akan dicapai dan cara-cara pokok untuk mencapai tujuan tersebut. 4. Memilih taktik, mengkoordinasi kegiatan dan mengawasi kegiatan. Manajer divisi menyusun pemilihan taktik yaitu untuk memilih cara-cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan, manajer departemen membuat keputusan pengoperasian yang berhubungan dengan pengkoordinasian semua kegiatan dibawah departemen, adanya manajer seksi bertanggung jawab untuk merencanakan pengawasan terhadap kegiatan seksinya. 5. Menyusun usulan anggaran. Setiap manajer divisi menyusun dan mengkoordinasikan penyusunan anggaran untuk bagian organisasi dibawahnya yaitu departemen usulan anggaran semua divisi selanjutnya diserahkan kepada komite anggaran.


6

6. Menyerahkan revisi usulan anggaran Komite anggaran menyerahkan revisi terhadap usulan anggaran setiap divisi agar sesuai dengan rencana jangka panjang dan tujuan organisasi yang telah ditentukan oleh manajemen puncak. 7. Menyetujui revisi usulan anggaran dan merakit menjadi anggaran organisasi. Setelah usulan angaran direvisi oleh setiap divisi yang bersangkutan dan revisinya telah disetujui oleh komite anggaran, maka komite anggaran merakit usulan tersebut menjadi anggaran organisasi. 8. Revisi dan pengesahan anggaran. Anggaran masih memerlukan revisi sebelum disahkan oleh manajemen puncak menjadi anggaran organisasi yang resmi. Setelah dilakukan revisi, anggaran tersebut disahkan dan didistribusikan ke setiap divisi dan bagian organisasi dibawahnya sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan dan sekaligus sebagai alat pengendalian. Tujuan Penyusunan Anggaran 1. Untuk menyatakan harapan/sasaran secara jelas dan formal, sehingga dapat menghindari kerancuan dan memberikan arah terhadap apa yang hendak dicapai oleh manajemen. 2. Untuk mengkomunikasikan harapan manajemen kepada pihak-pihak terkait sehingga anggaran dimengerti, didukung, dan dilaksanakan. 3. Untuk menyediakan rencana terinci mengenai aktifitas dengan maksud mengurangi ketidakpastian dan memberikan pengarahan yang jelas bagi individu dan kelompok dalam upaya mencapai tujuan organisasi. 4. Untuk mengkoordinasikan cara/metode yang akan ditempuh dalam rangka memaksimalkan sumber daya. 5. Untuk menyediakan alat pengukur dan mengendalikan kinerja individu dan kelompok, serta menyediakan informasi yang mendasari perlu tidaknya tindakan Group Cohesiveness Menurut George dan Jones (2002) kohesivitas kelompok adalah anggota kelompok yang memilik daya tarik satu sama lain. Kelompok kerja yang memiliki tingkat kohesivitas yang tinggi akan saling tertarik pada setiap anggota, sedangkan kelompok kerja yang tingkat kohesivitasnya rendah akan tidak saling tertarik satu sama lain. Mcshane dan Gilinow (2003) mengatakan kohesivitas kelompok merupakan perasaan daya tarik individu terhadap kelompok dan motivasi mereka untuk tetap bersama kelompok dimana hal tersebut menjadi faktor penting dalam keberhasilan kelompok. Forsyth (1999) menyatakan bahwa kohesivitas kelompok merupakan kesatuan yang terjalin dalam kelompok, menikmati interaksi satu sama lain, dan memiliki waktu tertentu untuk bersama dan di dalamnya terdapat semangat kerja yang tinggi. Sehingga berdasarkan beberapa pendapat diatas, maka dapat disimpulkan bahwa kohesivitas kelompok kerja merupakan daya tarik emosional sesama anggota kelompok kerja dimana adanya rasa saling menyukai, membantu, dan secara bersama-sama saling mendukung untuk tetap bertahan dalam kelompok kerja dalam mencapai satu tujuan.


7

Kinerja Manajerial Menurut Mahoney et al. (1965) kinerja manajerial merupakan seberapa jauh manajer melaksanakan fungsi-fungsi manajemen, kinerja manajerial ini kemudian diukur dengan menggunakan beberapa indikator. Diantaranya adalah perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, staffing, negoisasi, dan representasi. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996: 342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu : 1. Performance Improvement Yaitu berguna untuk memungkinkan pegawai dan manajer dalam mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 2. Compensation adjustment Yaitu berguna untuk membantu para pengambil keputusan dalam menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement decision Yaitu berguna untuk menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4. Training and development needs Yaitu berguna untuk mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. 5. Career planning and development Yaitu berguna untuk memandu dalam menentujan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. Staffing process deficiencies Yaitu berguna untuk mempengaruhi prosedur perekrutan pegawai. 7. Informational inaccuracies and job design errors Yaitu berguna untuk membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia. 8. Equal employment opportunity Yaitu berguna untuk menunjukkan bahwa placement deicision tidak diskriminatif. 9. External challenges Terkadang kinerja seseorang dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor ini akan kelihatan, sehingga dapat membantu departemen sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja. 10. Feedback Yaitu berguna untuk memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Manajerial Amstrong dan Baron (1998) mengungkapan ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja manajerial, yaitu : 1. Faktor Pribadi (keahlian, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen).


8

2. Faktor Kepemimpinan (kualitas keberanian/semangat, pedoman pemberian semangat pada manajer dan pemimpin kelompok organisasi). 3. Faktor Tim/kelompok (sistem pekerjaan dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi). 4. Faktor Situasional (perubahan dan tekanan dari lingkungan internal dan eksternal). Pengembangan Hipotesis Pengaruh Karakteristik Tujuan Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial Michael dan Troy (2000) menjelaskan untuk mengukur kinerja pada sebuah pemerintah lokal dalam perbandingannya dengan tujuan-tujuan anggaran yang telah ditetapkan sebelumnya maka diperlukan akuntabel oleh pemerintah lokal. Berdasarkan penjelasan sebelumnya, terdapat lima karakteristik tujuan anggaran diantaranya adalah partisipasi anggaran, kejelasan sasaran anggaran, umpan balik anggaran, evaluasi anggaran, dan kesulitan sasaran anggaran. Menurut Sord dan Welsch (1995) dalam Sarjito (2007) mengemukakan bahwa tingkat partisipasi yang lebih tinggi akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih tinggi pula. Beberapa penelitian mendukung pengaruh positif kejelasan tujuan terhadap kinerja manajerial (Ivancevich, 1976; Steers, 1975; Imoisili, 1989). Manajer yang bekerja tanpa tujuan yang jelas akan dihadapkan pada tingginya ketidakpastian atas pencapaian tujuan yang ditetapkan sebelumnya. Steers (1975) secara empiris menemukan bahwa umpan balik dan kejelasan tujuan berhubungan dengan kinerja. Kim (1984) juga mendukung bahwa penentuan tujuan dan umpan balik secara bersama-sama berdampak pada kinerja. Kejelasan dan kesulitan tujuan, apabila diterima akan meningkatkan kinerja (Latham dan Baldes, 1975; Locke, Carrledge dan Knerr, 1970). Kenis (1979) mengungkapkan bahwa manajer memberi reaksi yang tidak menguntungkan untuk anggaran dalam evaluasi kinerja dalam suatu gaya punitive (meningkatkan ketegangan kerja, menurunkan kinerja anggaran). Kecenderungan hubungan antar variabel menjadi lemah. Kenis (1979) juga mengungkapkan bahwa manajer yang memiliki tujuan anggaran yang terlalu ketat secara signifikan memiliki ketegangan kerja tinggi dan motivasi kerja rendah, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya dibandingkan untuk anggaran memiliki tujuan anggaran tepat atau ketat tetapi dapat dicapai. H1 : Karakteristik tujuan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Pengaruh Group Cohesiveness Terhadap Kinerja Manajerial Salah satu dorongan karyawan untuk bertahan dalam suatu satuan kerja pada suatu organisasi adalah karena adanya kohesivitas dalam kelompok tersebut. Hal ini didasari karena sudah menhadi sifat dasar manusia untuk berinteraksi dan saling membantu satu sama lain, karena karyawan menginginkan kebersamaan dalam bekerja di organisasi. Adanya kohesivitas dalam suatu kelompok dapat memberikan motivasi dan semangat kerja yang tinggi kepada karyawan, dimana sesama karyawan akan saling membantu, sehingga dapat meningkatkan produktifitas/kinerjanya. H2 : Group cohesiveness berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.


9

METODE PENELITIAN Populasi dan Sampel Penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Teknik pengambilan sampel yang digunakan adalah purposive sampling. Kriteria yang digunakan untuk memilih sampel adalah karyawan yang memiliki otoritas keterlibatan dalam menyusun anggaran pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel Variabel Independen a. Karakteristik Tujuan Anggaran (KTA) Adapun lima Budgetary Goal Characteristics (Kenis, 1979) adalah sebagai berikut : 1. Partisipasi Anggaran (Budgetary Participation) Partisipasi penganggaran berkaitan seberapa jauh ketrlibatan pimpinan atau kepala bagian organisasi dalam penentuan atau penyusunan anggaran pada bagian atau unit organisasinya. 2. Kejelasan Tujuan Anggaran (Budget Goal Charity) Merupakan luasnya tujuan anggaran yang dinyatakan secara spesifik dan jelas, dan dimengerti oleh siapa saja yang bertanggung jawab. 3. Umpan Balik Anggaran (Budgetary Feedback) Hasil yang diperoleh dari upanyanya untuk mencapai sasaran sebagai dasar untuk merasakan kesuksesan atau kegagalan. 4. Evaluasi Anggaran (Budgetary Evaluation) Merupakan tindakan yang dilakukan oleh individu pimpinan departemen dalam menganalisis luasnya perbedaan anggaran sehingga digunakan kembali sebagai evaluasi kinerja mereka. 5. Kesulitan Tujuan Anggaran (Budget Goal Difficulty) Tujuan yang mudah dicapai gagal untuk memberikan suatu tantangan untuk partisipan, dan memiliki sedikit pengaruh motivasi. Tujuan yang sangat ketat dan tidak dapat dicapai dapat mengarahkan seseorang terhadap perasaan gagal, frustasi, tingkat aspirasi yang rendah, dan tujuan partisipan. Kenis (1979) mengungkapkan bahwa kelima karakteristik tujuan anggaran tersebut diukur dengan menggunakan 26 item kuesioner Likert-type. Skala pengukuran respon yang digunakan dalam penelitian ini adalah 5 (lima) poin dengan lima pilihan jawaban dengan skala 1(STS) sampai 5(SS). b. Group Cohesiveness (GC) Group Cohesiveness diukur dengan menggunakan instrumen yang dikembangkan oleh Gibson (1993), dalam Falikhatun (2007). Terdiri dari lima pernyataan dengan skala 1(STS) sampai 5(SS) dengan alternatif pilihan sebanyak lima buah. Skala tinggi menunjukkan tingkat kohesivitas yang tinggi dan skala rendah menunjukkan kohesivitas yang rendah.


10

Variabel Dependen Kinerja Manajerial (KM) Sesuai dengan masalah yang akan diteliti maka yang akan menjadi variabel terikat (dependent variable) adalah kinerja manajerial (KM). Kinerja manajerial yang dimaksud adalah Kinerja Manajerial Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Menggunakan instrumen self rating oleh Mahoney et al. (1963) yang diadopsi oleh Indriantoro (1993), yakni mengukur kinerja seorang manajer dalam 8 bidang yaitu perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, staffing, negoisasi dan representasi. HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Statistik Deskriptif Deskripsi jawaban akan dijelaskan berdasarkan nilai mean atau rerata yang diolah dengan menggunakan descriptive statistic dari SPSS versi 13. Nilai mean dari indikator yang tertinggi menunjukkan kecenderungan responden untuk memberikan tanggapan yang sama. Untuk menentukan nilai rerata tersebut, maka harus ditentukan kategorinya sebagai berikut : Nilai tertinggi – Nilai terendah Interval kelas = Jumlah kelas 5–1 Interval kelas =

= 0,8

5 0,80 merupakan jarak interval kelas pada masing-masing kategori. Untuk penentuan kategori berdasarkan nilai rerata, terbagi menjadi 5 kategori. Yakni, kategori 1 dengan interval nilai rerata antara 1,00 sampai dengan 1,80 dengan keterangan sangat rendah; kategori 2 dengan interval nilai rerata antara 1,81 sampai dengan 2,60 dengan keterangan rendah; kategori 3 dengan interval nilai rerata antara 2,61 sampai dengan 3,40 dengan keterangan cukup; kategori 4 dengan interval nilai rerata antara 3,41 sampai dengan 4,20 dengan keterangan tinggi; dan kategori 5 dengan interval nilai rerata antara 4,21 sampai dengan 5,00 dengan keterangan sangat tinggi. Data statistis deskriptif berdasarkan penentuan kategori nilai rerata disajikan dalam tabel 1. Tabel 1 Penentuan kategori berdasarkan nilai rerata Interval 1,00 ≤ X ≤ 1,80 1,81 ≤ X ≤ 2,60 2,61 ≤ X ≤ 3,40 3,41 ≤ X ≤ 4,20 4,21 ≤ X ≤ 5,00

Kategori 1 2 3 4 5

Keterangan Sangat rendah Rendah Cukup Tinggi Sangat Tinggi

Sumber : data diolah penulis

Data statistis deskriptif berdasarkan distribusi frekuensi dan nilai rata-rata variabel Karakteristik Tujuan Anggaran (KTA) disajikan dalam tabel 2


11

Tabel 2 Statistik Deskriptif N

Minimum Maximum

Mean

Std. Deviation

1A1

32

1

5

3,66

1,035

1A2 1A3

32 32

1 1

5 4

3,22 3,31

1,157 ,821

1A4 1A5

32 32

1 1

5 5

3,78 3,47

1,008 1,077

1B1 1B2

32 32

2 1

5 5

3,97 3,50

,861 1,136

1B3 1C1

32 32

2 2

5 5

3,84 3,72

,847 ,813

1C2 1C3

32 32

1 1

5 5

3,53 3,47

1,047 1,164

1C4 1C5 1D1 1D2 1D3 1D4 1D5 1D6

32 32 32 32 32 32 32 32

2 1 1 1 1 1 1 3

5 5 5 5 5 5 5 5

4,16 3,47 3,50 3,50 3,47 3,25 3,31 3,84

,767 1,047 1,016 1,047 ,915 1,164 1,176 ,574

1D7 1D8 1E1 1E2 1E3 2.1

32 32 32 32 32 32

1 3 1 1 1 1

5 5 5 5 5 5

3,34 3,94 3,53 3,22 3,22 3,56

1,181 ,669 1,047 1,184 1,070 1,076

2.2 2.3

32 32

2 1

5 5

3,59 3,41

,979 ,946

2.4 2.5

32 32

1 1

5 5

3,44 3,50

1,105 ,950

3.1 3.2

32 32

1 2

5 5

3,78 3,75

1,070 ,950

3.3 3.4

32 32

3 2

5 5

3,72 3,44

,634 ,716

3.5 3.6

32 32

1 1

5 5

3,44 3,50

1,076 1,016

3.7 3.8

32 32

2 2

5 5

3,38 3,53

,707 ,671


12

Tabel 2 (Lanjutan) Statistik Deskriptif N 3.9 Valid N (listwise)

Minimum Maximum

32

2

5

Mean

Std. Deviation

3,69

,821

32

Sumber : Output SPSS

Tabel 2 menunjukkan bahwa untuk variabel Karakteristik Tujuan Anggaran (KTA) setelah dilakukan perhitungan diketahui nilai rerata sebesar 3,55, Group Cohesiveness (GC) memiliki nilai rerata sebesar 3,50, serta variabel Kinerja Manajerial (KM) memiliki nilai rerata sebesar 3,58. Ketiga variabel tersebut termasuk dalam kategori tinggi. Uji Asumsi Klasik a. Uji Normalitas. Dalam penelitian ini, distribusi normal menggunakan analisis grafik histogram dan dengan melihat normal probability plot. Data statistis deskriptis atas hasil perhitungan uji normalitas disajikan dalam gambar 1 dan gambar 2.

Gambar 1

Gambar 2 Hasil Perhitungan Uji Normalitas Histogram Sumber : Hasil Pengolahan SPSS


13

Berdasarkan gambar 1 dan 2 pada grafik histogram, didapatkan garis kurva normal, berarti data yang diteliti dalam penelitian ini berdistribusi normal. Demikian juga dari normal probability plot diatas berdistribusi normal karena (titik-titik) menyebar mengikuti arah garis diagonal. Dengan memperhatikan grafik tersebut dapat dikatakan bahwa model regresi memnuhi asumsi normalitas, sehingga layak digunakan. b. Uji Autokorelasi. Persamaan regresi yang baik adalah yang tidak memiliki masalah autokorelasi. Jika terjadi autokorelasi maka persamaan tersebut tidak layak dipakai prediksi. Masalah autokorelasi baru timbul jika korelasi secara linier antara kesalahan pengganggu periode t (berada) dan kesalahan pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Data statistis deskriptif berdasarkan uji autokorelasi dalam penelitian ini disajikan dalam tabel 3. Tabel 3 Hasil Perhitungan Uji Autokorelasi Model Summary(b) Adjusted Model R R Square R Square 1 ,856(a) ,734 ,715 a. Predictors: (Constant), GC, KTA b. Dependent Variable: KM

Std. Error of the Estimate Durbin-Watson ,27737 1,437


Untuk menentukan ada tidaknya autokorelasi dengan uji Durbin-Watson (DW). Dari hasil tabel 3 diatas, ditemukan Durbin Watson test = 1,437. Nilai tersebut berada diantara -2 ≤ 1,437 ≤ +2. Sehingga dapat disimpulkan bahwa data diatas tidak terjadi autokorelasi. c. Uji Heteroskedastisitas. Uji heterokedastisitas memiliki tujuan untuk menguji apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain. Jika variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan lain tetap, maka disebut homokedastisitas atau tidak terjadi heterokedastisitas. Salah satu model yang dipakai untuk mengetahui adanya heterokedastisitas dengan melalui uji grafik. Data statistis deskriptif berdasarkan hasil perhitungan uji heterokedastisitas dalam penelitian ini disajikan dalam gambar 3.

Gambar 3 Hasil Perhitungan Uji Heterokedastisitas Sumber : Output SPSS


14

Berdasarkan uji heterokedastisitas dengan grafis seperti pada gambar 3, maka diketahui titik-titk menyebar secara acak serta tersebar baik di atas maupun di bawah angka 0 pada sumbu Y. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heterokedastisitas pada model regresi. d. Uji Multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen. Nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya multikolinearitas adalah nilai tolerance < 0,10 dan nilai VIF > 10. Data statistis deskriptif berdasarkan hasil pengujian uji multikolinearitas disajikan dalam tabel 4. Tabel 4 Hasil Perhitungan Uji Multikolinearitas Coefficientsa Unstandardized Coefficients Std. B Error

Standardized Coefficients

Model 1 1,140 ,279 Constant KTA ,426 ,130 GC ,265 ,118 a. Dependent Variable : KM

Beta

,534 ,365

Collinearity Statistics T

Sig.

4,083

,000

3,268 2,238

,003 ,033

Tolerance

VIF

,345 ,345

2,901 2,901


Dari hasil uji multikolinearitas yang terdapat pada tabel 4 diatas menunjukkan tidak ada variabel independen (KTA, GC) yang memiliki nilai tolerance < 0,10 dan hasil perhitungan nilai VIF juga menunjukkan hasil yang sama, yakni tidak ada satu variabel independen yang memiliki nilai VIF > 10. Oleh karena itu, maka dapat disimpulkan bahwa tidak ada multikolinieritas antara variabel dalam model regresi. Analisis Regresi Linear Berganda Analisis regresi berganda digunakan untuk menguji pengaruh karakteristik tujuan anggaran dan group cohesiveness terhadap kinerja manajerial. Data statistis deskriptif berdasarkan hasil perhitungan regresi linier berganda disajikan dalam tabel 5. Tabel 5 Hasil Perhitungan Regresi Linier Berganda Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model

B

Std. Error

1 (Constant)

1,140

,279

KTA

,426

,130

GC

,265

,118

a. Dependent Variable : KM Sumber : Output SPSS


15

Berdasarkan hasil pada tabel 5 diatas, maka persamaan regresi bergandanya dapat dinyatakan sebagai berikut : KM = a + b1KTA + b2GC + e . KM = 1,140 + 0,426 KTA + 0,265 GC Koefisien regresi yang bertanda positif menunjukkan perubahan yang searah antara variabel bebas terhadap variabel terikat, sedangkan koefisien regresi yang bertanda negatif menunjukkan perubahan yang berlawanan arah antara variabel bebas memiliki koefisien bertanda positif, penjelasan untuk persamaan tersebut adalah : 1. Apabila karakteristik tujuan anggaran semakin ditingkatkan maka akan meningkatkan kinerja manajerial. Dan sebaliknya apabila karakteristik tujuan anggaran diturunkan maka akan menurunkan kinerja manajerial, Nilai koefisien regresi hubungan antar variabel tersebut adalah sebesar 0,426. 2. Apabila group cohesiveness semakin ditingkatkan maka akan meningkatkan kinerja manajerial. Dan sebaliknya apabila group cohesiveness diturunkan maka akan menurunkan kinerja manajerial. Nilai koefisien regresi hubungan antar variabel tersebut adalah sebesar 0,265. Uji Hipotesis Uji Koefisien Determinasi (R2) Uji koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengetahui seberapa besar hubungan variabel bebas (KTA dan GC) dengan variabel terikat (KM). Data statistis deskriptif berdasarkan hasil perhitungan koefisien determinasi disajikan dalam tabel 6. Tabel 6 Hasil Perhitungan Koefisien Determinasi (R2) Model Summary(b) Adjusted Model R R Square R Square 1 ,856(a) ,734 ,715 a. Predictors: (Constant), GC, KTA b. Dependent Variable: KM

Std. Error of the Estimate ,27737


Berdasarkan tabel 6 diatas diketahui bahwa koefisien determinasi berganda (R2) adalah 0,856, yang berarti bahwa variabel bebas yaitu karakteristik tujuan anggaran (KTA) dan group cohesiveness (GC) mampu menjelaskan dan memberikan pengaruh terhadap variabel terikat yaitu kinerja manajerial (KM) sebesar 85,6% yang berarti bahwa karakteristik tujuan anggaran (KTA) dan group cohesiveness (GC) mampu menjelaskan dan memberikan pengaruh yang besar terhadap kinerja manajerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. Uji t Uji t ditujukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing variabel bebas sevara individual terhadpa variabel terikat dalam satu model, dalam penelitian ini terdapat dua hipotesis yaitu pengaruh karakteristik tujuan anggaran terhadap kinerja manajerial dan pengaruh group


16

cohesiveness terhadap kinerja manajerial. Data statistis deskriptif berdasarkan hasil perhitungan uji t dalam penelitian ini disajikan dalam tabel 7. Tabel 7 Hasil Perhitungan Uji t Coefficientsa Unstandardized Coefficients Model 1 (Constant) KTA GC a. Dependent Variable : KM

Β 1,140 ,426 ,265

Std. Error ,279 ,130 ,118

Sig. ,000 ,003 ,033


Berikut ini akan dibahas satu-persatu langkah-langkah dari pengujian dengan menggunakan uji t : a. Pengaruh Karakteristik Tujuan Anggaran (KTA) terhadap Kinerja Manajerial (KM) 1. H0 : β1 = 0, tidak ada pengaruh karakteristik tujuan anggaran (KTA) terhadap kinerja manajerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. H1 : β1 ≠ 0, ada pengaruh karakteristik tujuan anggaran (KTA) terhadap kinerja manajerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. 2. Menggunakan taraf signifikansi sebesar  = 0,05, nilai signifikansi variabel Karakteristik Tujuan Anggaran (KTA) sebersar 0,003. 3. Kriteria penerimaan dan penolakan yaitu : Ho diterima bila nilai signifikansi variabel > 0,05 Ho ditolak bila nilao nilai signifikansi variabel < 0,05 4. Karena nilai signifikansi variabel Karakteristik Tujuan Anggaran (KTA) 0,003 < 0,05 maka Ho ditolak dan Hi diterima. 5. Sehingga dapat disimpulkan bahwa karakteristik tujuan anggaran (KTA) mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja manjerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. b. Pengaruh Group Cohesiveness terhadap Kinerja Manajerial (KM) 1. Ho : β2 = 0, tidak ada pengaruh group cohesiveness (GC) terhadap kinerja manajerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. H1 : β2 ≠ 0, ada pengaruh group cohesivenee (GC) terhadap kinerja manajerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. 2. Menggunakan taraf signifikansi sebesar  = 0,05, nilai signifikansi variabel Group Cohesiveness (GC) sebersar 0,033. 3. Kriteria penerimaan dan penolakan yaitu : Ho diterima bila nilai signifikansi variabel > 0,05 Ho ditolak bila nilao nilai signifikansi variabel < 0,05 4. Karena nilai signifikansi variabel Group Cohesiveness (GC) sebesar 0,033 < 0,05 maka Ho ditolak dan Hi diterima.


17

Sehingga dapat disimpulkan bahwa Group Cohesiveness (GC) mempunyai pengaruh yang signifikan dan positif terhadap kinerja manjerial (KM) pada Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya. SIMPULAN DAN KETERBATASAN Simpulan (1) Terdapat lima karakteristik tujuan anggaran yang dapat disimpulkan : (a) Partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial; (b) Kejelasan sasaran anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial; (c) Kesulitan sasaran anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial; (d) Evaluasi angaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial; (e) Umpan balik anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. (2) Group Cohesiveness berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Keterbatasan Keterbatasan utama yang terdapat dalam penelitian ini adalah bahwa data primer yang berasal dari kuesioner yang disebar kepada karyawan yang memiliki otoritas di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Kota Surabaya dan Dinas Cipta Karya dan Tata Ruang Kota Surabaya memilik tingkat objektifitas yang tinggi, sehingga responden berhak memberikan tanggapan apapun sesuai dengan keinginannya tanpa diketahui oleh peneliti apakah jawaban tersebut benar adanya ataupun tidak. DAFTAR PUSTAKA Armstrong, M. dan Baron, A. 1998. Performance Management: The New Realities. Institute of Personnel and Development. New York.Bastian, I. 2006. Sistem Akuntansi Sektor Publik. Salemba Empat. Jakarta.

Brownell, P. 1982b. The Role of Accounting Data in Performance Evaluation, Budgetary Participation, Organizational Effectiveness. Journal of Accounting Research 20: 12-27. Falikhatun. 2007. Interaksi Informasi Asimetri, Budaya Organisasi, dan Group Cohesiveness dalam Hubungan antara Partisipasi Penganggaran dan Budgetary Slack. Simposium Nasional Akuntansi X Makassar. 26-28 Juli 2007: 1-24. Forsyth, D.R. 1999. Group Dynamics. Brook/Cole Publishing Company. California.George, J.M. dan G.R. Jones. 2002. Organizational Behavior. Prentice-Hall. New Jersey. Gibson, J.L., J.M. Ivancevich, dan J.H. Donnelly. 2003. Organisasi : Perilaku, Struktur dan Proses. Terjemahan Nunuk Adriani. Bina Rupa Aksara. Jakarta. Hansen, D.R. dan M.M. Mowen. 2000. Manajemen Biaya: Akuntansi dan Pengendalian. Edisi Pertama. Salemba Empat. Jakarta. Indriantoro, N. 1993. An Empirical Study of Locus of Control and Cultural Dimensions as Moderating Variables of the Effect of Participative Budgeting on Job Performance and Job Satisfaction. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. Ivancevich, J.M. 1976. Effect of Goal Setting on Performance and Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology. pp: 608-612. Jewell, L.N. dan M.K. Siegel. 1998. Psikologi Industri/Organisasi Modern. Arcan. Jakarta. Kenis, I. 1979. Effect of Goal Characteristics on Managerial Attitudes and Performance. The Accounting Review 54: 702-721.


18

Kim, S.Y. dan R.R. Taylor. 2001. A LMX Model: Relating Multi Level Antecedent to the LMX Relationship and Citizenship Behavioar. The Midwest Academy of Management Association Cenference. Kusumawati, D. 2004. Pengaruh Ketidakpastian Lingkungan dan Karakteristik Anggaran Terhadap Kinerja Manajerial. Skripsi. Universitas Negeri Jember. Jember.Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Andi Offset. Yogyakarta. Locke, E.A. 1968. Toward A Theory of Task Motivation and Incentives. Organizational Behavior and Human Performance. pp: 68-106.Mahoney, T.A., T.H. Jerdee, dan S.J. Carroll. 1965. The Job of Management. Industrial Relations 2: 97-110.

Mardiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Andi Offset. Yogyakarta. Maryanti, H.A. 2002. Pengaruh Karakteristik Tujuan Angaran Terhadap Perilaku, Sikap, dan Kinerja Pemerintah Daerah di Propinsi Nusa Tenggara Timur. Tesis. Program S2 Akuntansi Universitas Gajah Mada. Yogyakarta. McShane, S. dan M.V. Gilinow. 2003. Organizational Behavior. 2nd ed. Mc. GrowHill. New York. Michael, W.S. dan A. Troy. 2000. Financial Performance Monitoring and Customer Oriented Government. Journal of Public Budgeting Accounting and Financial Management. Munawar. 2006. Pengaruh Karakteristik Tujuan Anggaran Terhadap Perilaku, Sikap dan Kinerja Aparat Pemerintah Daerah di Kabupaten Kupang. Tesis. Program S2 Universitas Brawijaya. Malang. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 58 Tahun 2005. Pengelolaan Keuangan Daerah. 9 Desember 2005. Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 140. Jakarta. Nomor 59 Tahun 2007. Pedoman Pengelolaan Keuangan Daerah. 26 Oktober 2007. Jakarta. Sarjito, B. dan O. Muthaher. 2007. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah: Budaya Organisasi dan Komitmen Organisasi sebagai Variabel Moderating. Simposium Nasional Akuntansi X Makassar. 26-28 Juli 2007: 1-24. Supriyono, R.A. 2001. Konsep Dasar Akuntansi Manajemen dan Proses Perencanaan. Edisi Kesatu. STIE YKPN. Yogyakarta. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 32 Tahun 2004 Pemerintahan Daerah. 15 Oktober 2004. Lembaran Negara Republik Indonesia Tahun 2004 Nomor 125. Jakarta. Werther, W.B. dan K.L. Davis. 1996. Human Resources and Personnel Management. Mc.GrawHill. New York. ●●●

PENGARUH KARAKTERISTIK TUJUAN ANGGARAN DAN GROUP COHESIVENESS TERHADAP KINERJA MANAJERIAL

Recommend Documents