PENGARUH IKLIM ORGANISASI DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KEPUASAN KERJA Natassia Ayudiarini Kapuk Valley, Depok (
[email protected]) ABSTRAK Dalam industri jasa asuransi kepercayaan dan loyalitas konsumen merupakan hal yang penting untuk mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Kepuasan konsumen yang dilayani dengan baik menjadi sumber penilaian yang akan menentukan loyalitas konsumen terhadap perusahaan. Maka tidak dapat dipungkiri bahwa keberadaan karyawan memainkan peran vital bagi organisasi sebagai pihak yang menyampaikan kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas pelayanan terhadap konsumen. Penelitian ini dilakukan dengan tujuan untuk menguji apakah terdapat pengaruh iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja karyawan, baik secara bersama-sama maupun secara terpisah. Penelitian dilakukan terhadap 103 responden. Metode pengumpulan data menggunakan kuesioner dengan skala likert. Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan pengembangan karir secara bersama-sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R square = 0,608. Sementara untuk iklim organisasi sendiri memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591. Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan juga memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dimana nilai R square adalah = 0,464. Kata Kunci : kepuasan kerja, iklim organisasi, pengembangan karir PENDAHULUAN Dalam industri jasa perilaku dalam bekerja secara langsung maupun tidak langsung akan mempengaruhi perilaku dalam memberikan pelayanan terhadap konsumen, dimana pelayanan ini merupakan sumber penilaian konsumen akan kualitas sebuah produk jasa yang akan menentukan loyalitas konsumen serta akan menentukan kelangsungan hidup perusahaan. Dan seperti telah diketahui sebelumnya menurut penelitian oleh Haryani (1998) menunjukkan bahwa kepuasan kerja mempengaruhi perilaku karyawan dalam bekerja, termasuk kualitas pelayanan terhadap konsumen. Juga dalam penelitian oleh Greenberg dan Baron (1993) dikatakan bahwa kepuasan kerja itu dipengaruhi oleh a) kondisi organisasi, seperti : unsur-unsur dalam pekerjaan, sistem penggajian, promosi, pengakuan verbal, kondisi lingkungan kerja, desentralisasi kekuasaan, supervisi rekan kerja dan bawahan, serta kebijaksanaan perusahaan. b) kondisi personal diantaranya : demografis, kepribadian, tingkat intelegensi, pengalaman kerja, penggunaan keterampilan, dan tingkat jabatan. Mempertimbangkan hal ini penulis berpendapat bahwa iklim organisasi dan 1
pegembangan karir termasuk komponen pembentuk kepuasan kerja. Oleh sebab itu, penelitian ini bertujuan ingin mengetahui pengaruh dari iklim organisasi dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja baik secara bersama-sama, maupun sendiri-sendiri. Penelitian ini juga bertujuan menemukan komponen mana yang paling mempengaruhi pada tingkat kepuasan kerja karyawan, serta perbedaan distribusi usia, jenis kelamin, pendidikan, masa kerja, dan departemen terhadap kepuasan kerja. TINJAUAN PUSTAKA KEPUASAN KERJA Kepuasan kerja adalah variabel yang sangat menarik untuk diteliti karena dengan tercapainya kepuasan kerja akan tercipta suatu kondisi yang saling menguntungkan bagi perusahaan, sebab karyawan akan menyukai pekerjaannya dan berperilaku baik sesuai tuntutan kerjanya, sedangkan bagi karyawan sendiri kebutuhannya terpenuhi. Robbins (1996) menyatakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk kepada sikap umum seorang individu kepada pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerjanya: sementara seseorang yang tidak puas menunjukkan sikap negatif terhadap kerjanya. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu kondisi mental seseorang mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap pekerjannya dan dengan demikian akan mempengaruhi perilaku kerjanya. TEORI KEPUASAN KERJA Dalam bukunya Gitosudarmo dan Sudita (2000) menuliskan teori Dua Faktor Herzberg yang berkaitan dengan kepuasan kerja yang sering dipakai pada masa ini: Teori Dua Faktor (Motivator Hygene Theory) Herzberg mengemukakan bahwa pekerja dalam melaksanakan pekerjaannya dipengaruhi oleh dua faktor utama yang merupakan kebutuhan, yaitu: 1. Faktor motivasi yang menyangkut kebutuhan psikologis yang berhubungan dengan penghargaan terhadap individu yang secara langsung berkaitan dengan pekerjaannya (elemen pekerjaan itu sendiri) dan merupakan sumber kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut mencakup : a.) Pekerjaan itu sendiri (The work itself) Menyangkut karakteristik dari pekerjaan, yaitu apakah pekerjaan tersebut menantang, menarik ataukah justru membosankan. b.) Prestasi kerja (Achievement) Adanya kesempatan untuk menunjukkan prestasi yang lebih baik dari sebelumnya, yang diperoleh melalui usaha dan kemampuan. c.) Promosi (Promotion) Tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam pekerjaan dan jabatan. d.) Pengakuan (Recognition) Adalah adanya penghargaan dan pengakuan atas prestasi kerja melalui umpan balik yang diterima. 2
e.) Tanggung Jawab (Reponsibility) Tanggung jawab disini adalah kewajiban menjalankan fungsi jabatan dan tugas yang sesuai dengan kemampuannya serta pengarahan yang diterima. 2. Faktor-faktor pemeliharaan (maintenance factors) atau dikenal juga dengan hygene factors atau dissatisfier. Merupakan faktor-faktor yang berhubungan ketidakpuasan kerja dan merupakan suatu faktor ekstrinsik, yang berkaitan dengan keadaan pekerjaan. Faktor-faktor ini mencakup: a.) Rekan Kerja (co worker) yang dimaksud adalah apakah dalam bekerja rekan-rekan dapat diajak bekerjasama, memiliki kompetensi, bersahabat, dan saling tolongmenolong. b.) Gaya penyeliaan (quality and technical support) Gaya penyeliaan yang dimaksud disini adalah kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan. c.) Hubungan antar karyawan (Relations with others) Adanya kerja sama antar bawahan dan atasan dalm hal tolong menolong dan saling memberikan dorongan. d.) Kondisi lingkungan fisik kerja (psychological working conditions) Meliputi kondisi lingkungan baik tempat bekerja, seperti penerangan, tempratur, kualitas udara, serta peralatan kerja. e.) Kebijaksanaan perusahaan (Company policies) Termasuk di dalamnya mengenai administrasi, dan prosedur kerja yang diterapkan perusahaan, peraturan-peraturan kebijaksanaan perusahaan, dan tindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan karyawan. f.) Gaji (Salary pay) Yang dimaksud adalah imbalan jasa berupa uang yang dibawa oleh karyawan sesuai dengan jenis dan beban pekerjaan yang dilaksanakan. g.) Keamanan kerja (Job security) Berupa kejelasan dari pekerjaan yang dipegang, kelangsungan pekerjaan, jaminan hari tua, tunjangan-tunjangan, tingkat kepangkatan, serta kedudukan dalam organisasi. KOMPONEN-KOMPONEN KEPUASAN KERJA Dalam penelitian oleh Robbins (1996) menyebutkan bahwa komponenkomponen yang menentukan kepuasan kerja adalah: a. Kerja yang secara mental menantang akan membuat karyawan lebih menyukai pekerjaan yang dapat memberikan mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik. b. Ganjaran yang pantas dalam hal ini yang dimaksud adalah karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan sesuai dengan harapan mereka. c. Kondisi kerja yang mendukung mempunyai arti karyawan yang peduli dengan lingkungan kerja, baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan dalam melakukan pekerjaan yang baik. 3
d. Rekan kerja yang mendukung apabila karyawan mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi dalam pekerjaannya. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan, Pada hakikatnya karyawan dengan tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya akan menemukan bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Sementara itu menurut Luthans (dalam Husein, 1998) Job Description Index (JDI) dapat digunakan untuk mengukur komponen kepuasan kerja, dimana komponen tersebut tersebut terdiri dari: a. Pembayaran, seperti gaji dan upah Merupakan imbalan jasa yang diterima oleh karyawan sesuai dengan jenis, dan beban pekerjaan yang dilaksanakan. b. Pekerjaan itu sendiri Menyangkut karakteristik pekerjaan, yaitu apakah pekerjaan itu menantang, menarik, ataukah justru membosankan. c. Promosi Merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam tugas dan jabatan. d. Supervisi Merupakan kualitas dan bentuk pengawasan, pengarahan dan pembimbingan yang diterima dari atasan. e. Rekan sekerja Merupakan komponen yang mengukur apakah rekan-rekan kerja dapat diajak bekerja sama, apakah mereka memiliki kompetensi yang saling mendukung, persahabatan, serta perilaku tolong-menolong antar rekan kerja. KONDISI-KONDISI YANG MEMPENGARUHI KEPUASAN KERJA Kondisi-kondisi yang mempengaruhi kepuasan kerja seseorang dapat dibagi menjadi dua, yaitu: a. Kondisi Organisasional Menurut Greenberg dan Baron (1993) terdapat kondisi-kondisi yang berada dalam lingkungan organisasi atau lingkungan kerja yang mempengaruhi tingkat kepuasan kerja karyawan: 1. Unsur-unsur dalam pekerjaan Unsur-unsur seperti tantangan dalam pekerjaan dan variasi dalam pekerjaan mempengaruhi kepuasan kerja karyawan. Sebab unsur-unsur ini akan menarik minat karyawan dan dengan sendirinya akan membuat karyawan semakin terlibat dengan pekerjaannya. Hanya saja tingkat tantangan dan variasinya harus berada pada level sedang, sebab level terlalu tinggi justru mengakibatkan frustasi. 2. Sistem penggajian 4
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sistem penggajian mempengaruhi kepuasan kerja karyawan karena merupakan imbalan yang diterima karyawan atas usaha dan produktivitas yang telah dilakukan, selain itu juga berperan sebagai alat pemuas kebutuhan,kebutuhan, fisik, simbol status, maupun menciptakan rasa aman. Dengan demikian sistem penggajian yang dipersepsikan adil dan adikuat akan menimbulkan kepuasan kerja. Promosi Kesempatan untuk dipromosikan akan menimbulkan kepuasan kerja sebab berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol status. Pengakuan verbal (Verbal recognition) Locke (1976) mengatakan bahwa pengakuan dapat menimbulkan kepuasan kerja, terutama bagi karyawan bawah, sebab kebutuhan untuk merasa dihargai akan terpenuhi sebagaimana halnya dengan kebutuhan harga diri, dan konsep diri. Kondisi lingkungan kerja Kondisi lingkungan kerja yang menyenangkan akan menimbulkan kepuasan kerja, sebab kondisi lingkungan yang baik akan mendukung penyelesaian pekerjaan. Lingkungan kerja yang terlalu ekstrim seperti : temperatur udara, pencahayaan, ventilasi, dan kebisingan akan mempengaruhi kepuasan kerja karena dapat memunculkan gangguan fisik. Desentralisasi kekuasaan Desentralisasi yang dimaksudkan adalah pembagian wewenang dan kekuasaan, dengan tidak memberikan pada satu orang saja. Hal ini akan menimbulkan kepuasan sebab karyawan dapat berpatisipasi dalam pengambilan keputusan, dan akan terpenuhi kebutuhan akan rasa kompetensi diri, otonomi, serta, kekuasaan. Supervisi, rekan kerja dan bawahan Supervisi yang dimaksud adalah persepsi dari karyawan terhadap kualitas dari atasan (supervisi) yang mencakup, gaya pengawasan, teknik pengawasan, kemampuan hubungan interpersonal, dan kemampuan administrasi. Sedangkan rekan sekerja dan bawahan berkaitan dengan masalah kompetensi, kesediaan menolong, serta persahabatan. Kebijakan perusahaan Kebijakan yang dimaksud adalah menyangkut masalah administrasi, prosedur kerja, peraturan-peraturan, kebijaksanaan-kebijaksanaan dan tindakantindakan yang diambil perusahaan untuk kepentingan perusahaan. Menurut Locke (1976) kebijaksanaan dan peraturan yang ditetapkan organisasi akan menentukan jenis tugas, dan pekerjaan, beban tugas, derajat tanggung jawab, kesempatan promosi, tingkat gaji, serta kondisi fisik lingkungan kerja. Oleh karena itu karyawan akan merasakan kepuasan kerja pada organisasi yang kebijakannya membantu karyawan memperoleh apa yang dibutuhkannya.
b. Kondisi personal Faktor-faktor yang dimaksudkan di sini adalah faktor-faktor pribadi yang ada dalam diri karyawan. Dengan kata lain faktor personal adalah perbedaan-perbedaan individu yang akan mempengaruhi kepuasan kerja. 5
1. Keadaan demografis Mencakup karakteritik pada diri karyawan antar lain usia, jenis kelamin, dan tingkat pendidikan (Landy, 1985). Karyawan yang lebih tua biasanya lebih berpengalaman sehingga lebih memiliki kesempatan besar dalam pemenuhan kebutuhan aktualisasi diri dan self fulfillment. Mereka juga memiliki kesadaran akan lebih sedikitnya kesempatan memperoleh kerja yang lebih baik sehingga selalu berusaha untuk membuat situasi lebih baik dalam kondisi seburuk apapun. (Schlutz & Schlutz, 1990). Sedangkan untuk jenis kelamin menurut Schlutz & Schlutz (1990) tidak ada pengaruh perbedaan gender dengan kepuasan kerja. Sedangkan menurut penelitian yang lain dikatakan pada umumnya wanita memperlihatkan ketidak puasan pada kesempatan promosi dan pekerjaan itu sendiri. Untuk tingkat pendidikan Schlutz & Schlutz mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif kepuasan kerja dengan tingkat pendidikan. Terdapat indikasi bahwa karyawan dengan pendidikan lebih rendah pada umumnya lebih mengalami kepuasan sebab karyawan lulusan perguruan tinggi memiliki harapan-harapan lebih tinggi dalam pekerjaannya. 2. Variabel kepribadian Yang dimaksud adalah tingkat harga diri, locus of control, dan kemampuan toleransi terhadap stres. Semakin banyak variabel ini dimiliki karyawan maka kepuasan kerjanya semakin tinggi. 3. Tingkat intelegensi Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan tingkat intelegensi yang terlalu tinggi atau terlalu rendah akan lebih memungkinkan mengalami kebosanan dan ketidakpuasan kerja. Ketidak sesuaian antara tingkat intelegensi dengan jenis pekerjaan akan menimbulkan ketidakpuasan kerja 4. Pengalaman kerja Tidak adanya pengalaman kerja bagi pemula, membuat pekerjaan menjadi menantang serta memungkinkan mereka mengembangkan kemampuan dan pengalaman, namun semakin berpengalaman seseorang maka pekerjaannya semakin kurang menantang sehingga menimbulkan ketidakpuasan. 5. Penggunaan keterampilan Menurut Schlutz & Schlutz (1990) pada karyawan yang baru lulus sering mengalami ketidakpuasan karena tidak ada kesempatan untuk menerapkan keterampilan yang dimiliki hasil perguruan tinggi. Mereka merasa tidak dapat memperlihatkan unjuk kerja baik dan optimal disebabkan keterampilan efektif dalam melakukan pekerjaan belum dimiliki. 6. Tingkat jabatan Semakin tinggi tingkat jabatan semakin tinggi kepuasan kerja hal ini disebabkan karena semakin tinggi tingkat jabatan semakin baik kondisi lingkungan, terpenuhi kebutuhan-kebutuhan motivasi, juga semakin besar tantangan, otonomi, dan tanggung jawab. IKLIM ORGANISASI Menurut Tagiuri dan Litwin (dalam, Wirawan 2007) Iklim organisasi merupakan kualitas llingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. Stringer (2002) menefinisikan 6
iklim organisasi sebagai “...collection and pattern of enviromental determinant of aroused motivation.” Iklim organisasi sebagai koleksi dan pola lingkungan yang menentukan munculnya motivasi. Dari seluruh definisi tersebut dapat disimpulkan definisi iklim organisasi adalah, persepsi anggota organisai baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya: suplier, nasabah, konsultan, dan lain-lain) secara rutin tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan perilaku anggota organisasi, serta menentukan kinerja organisasi. Stringer (2002) juga berpendapat bahwa karakteristik atau komponen iklim organisasi mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk berperilaku tertentu. Menurutnya terdapat 6 komponen untuk mengukur hal tersebut. a. Struktur (Structure). Struktur organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam lingkungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota merasa pekerjaan mereka didefinisikan secara baik. b. Standar-standar (Standards). Mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja. Sebaliknya standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk kinerja. c. Tanggung jawab (Responsibility). Merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka adalah “bos bagi diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggi menunjukkan anggotanya merasa didorong untuk memecahkan problemnya sendiri. Tanggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan keputusan dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan. d. Penghargaan (Recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaan merupakan ukuran penghargaan yang dihadapkan dengan kritik dan berkarakteristik keseimbangan antara karakter dan kritik. Penghargaan rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberikan imbalan secara tidak konsisten. e. Dukungan (Support). Merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukung terus berlangsung di antara kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa terisolasi dan tersisih sendiri. Komponen iklim organisasi ini menjadi sangat penting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber-sumber sangat terbatas. f. Komitmen (Commitment). Merefleksikan perasaan bangga anggota terhadap organisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya.
7
PENGEMBANGAN KARIR Pada dasarnya, pengembangan karir dapat dijelaskan dari dua perspektif, yaitu internal dan eksternal. Secara eksternal, pengembangan karir dapat dipandang sebagai suatu pendekatan formal yang diambil organisasi guna memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi pengalaman yang tepat tersedia pada saat dibutuhkan (dalam Simamora, 2004). Menurut Rivai dan Sagala (2009) pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan.Dapat disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya-upaya pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan perencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi. TAHAP – TAHAP PENGEMBANGAN KARIR Dessler (2000) mengemukakan adanya tahap-tahap pengembangan karir yang dilalui individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu : 1) Tahap penjelajahan Tahap ini terjadi pada periode usia 15 - 24 tahun. Individu secara serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan alternatifalternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu pekerjaan. 2) Tahap penetapan a. Subtahap percobaan Tahap ini berlangsung pada usia 25 – 30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya. b. Subtahap pemantapan Tahap ini berlangsung pada usia 30 – 40. Selama periode ini, tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan dan perencanaan karir yang lebih eksklusif dijalankan untuk menetapkan urutan bagi pemenuhan tujuantujuan tersebut. c. Subtahap krisis pertengahan karir Tahap ini berlangsung pada usia 40-an. Selama periode ini orang sering membuat penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka. 3) Tahap pemeliharaan Tahap ini terjadi pada periode usia 40-65 tahun. Pada periode ini, individu memelihara tujuannya dalam dunia kerja. 4) Tahap kemerosotan Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana individu menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab. KOMPONEN-KOMPONEN PENGEMBANGAN KARIR Menurut Rivai dan Sagala (2009) aspek-aspek yang terdapat dalam pengembangan karir individu adalah: 1. Prestasi kerja (Job Performance) Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karir yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan 8
mengetahui hasil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya terhadap pengembangan karir. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan mengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karir pun biasanya tujuan karir yang paling sederhana pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karir umumnya terletak pada kinerja dan prestasi 2. Pengenalan oleh pihak lain (Exposure) Tanpa pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang baik tidak akan mendapatkan peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan prestasi karyawan, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite dan jam-jam yang dihabiskan. 3. Jaringan kerja (Net working) Jaringan kerja berarti perolehan eksposure di luar perusahaan. Mencakup kontak pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan terutama dalam pengembangan karirnya. 4. Pengunduran diri (resignation) Kesempatan berkarier yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan karir karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging). 5. Kesetiaan terhadap organisasi (Organization loyalty) Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertamannya diperuntukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat keluarnya karyawan (turn over) biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan dengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek SDM yang efektif seperti perencanaan dan pengembangan karir. Sementara perusahaan lainnya membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat karyawan bekerja di perusahaan pesaing, biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka waktu setahun. 6. Pembimbing dan sponsor (Mentors and sponsors) Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan karirnya. Pembimbing akan memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan karirnya, pembimbing berasal dari internal perusahaan. Mentor adalah seseorang di dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan karirnya. 7. Bawahan yang mempunyai peran kunci (Key subordinate) Atasan yang berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan dapat memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus sehingga atasan dapat belajar darinya, serta membantu atasan melakukan tugas-tugasnya. Bawahan kunci mengumpulkan, menafsirkan informasi, melengkapi keterampilan atasan mereka dan bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karir atasan mereka. Hal ini juga menguntungkan bagi mereka membuat mereka mendaki tangga karir ketika atasan mereka dipromosikan, serta menerima tugas penting dalam upaya mengembangkan karir mereka. 8. Peluang untuk tumbuh (Growth opportunities) 9
Karyawan hendaknya diberikan kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya, misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan memberikan karyawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya. 9. Pengalaman internasional (International experience) Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang sangat penting. Khususnya bagi perusahaan-perusahaan domestik dimana penjualan tinggi berasal dari operasi internasional, juga bagi perusahaan-perusahaan global. Penelitian ini menggunakan komponen pengembangan karir milik Rivai dan Sagala (2009) dimana pernyataan-pernyataan disusun untuk mengukur apakah perusahaan telah menciptakan kondisi yang menunjang upaya-upaya individu untuk mewujudkan perencanaan karirnya, di mana di dalamnya juga mencakup upaya perusahaan dalam menciptakan kesadaran individu akan pentingnya mengetahui sasaran karir, serta langkah-langkah yang perlu diketahui oleh individu karyawan untuk mencapai sasaran karir tersebut. Namun komponen bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinate) tidak dipergunakan, karena hubungan antara atasan dan bawahan sudah terwakili oleh aspek loyalitas organisasi serta aspek pembimbing dan sponsor. METODE PENELITIAN VARIABEL PENELITIAN Ada tiga variabel penelitian yaitu kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Kepuasan kerja dibatasi dengan pengertian suatu kondisi mental seseorang mengenai suka atau tidak suka terhadap pekerjaannya yang dipengaruhi oleh persepsi dan harapannya terhadap pekerjaannya dan dengan demikian mempengaruhi perilaku kerjanya. Sedangkan Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi baik individu maupun kelompok dan pihak lain yang berhubungan dengan organisasi (misalnya supplier, nasabah, konsultan, dan lain-lain) secara rutin, tentang lingkungan internal organisasi yang akan mempengaruhi sikap dan perilaku anggota organisasi serta menentukan kinerja organisasi, dan pengembangan karir adalah suatu proses berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya-upaya pribadi dalam rangka mewujudkan tujuan peencanaan karirnya yang disesuaikan dengan kondisi organisasi. POPULASI DAN SAMPEL PENELITIAN 1. Populasi penelitian Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan kantor pusat asuransi x. Suatu penelitian menghendaki populasi yang sifatnya homogen sehingga ditetapkan karakteristik subjek penelian adalah karyawan tetap dengan minimal pendidikan D3 yang diasumsikan akan memiliki pemahan cukup baik terhadap aitem-aitem kuesioner. 2. Sampel Penelitian Pemilihan sampel dilakukan dengan menggunakan Simple Random Sampling atau Sampel Acak Sederhana terhadap 103 responden. Sedangkan random sampling artinya mengambil sampel secara acak (random) dengan maksud agar setiap anggota 10
populasi yang memenuhi karakteristik subjek penelitian, akan mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel. TEKNIK PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data dalam penelitian ini, dilakukan dengan metode kuisioner. Alat ukur terdiri dari alat ukur kepuasan kerja, iklim organisasi, dan pengembangan karir. Cara skoring dengan menggunakan skala likert. Skor penilaian diberikan mulai dari angka 1 sampai 4 tergantung dari jawaban yang diberikan oleh responden. TEKNIK ANALISA DATA Teknik analisis data yang digunakan dalam penelitian ini dengan menggunakan SPSS ver 12 statistik regresi berganda dan statistik regresi linier sederhana. HASIL DAN PEMBAHASAN UJI HIPOTESA Dalam uji regresi berganda diketahui yakni iklim organisasi dan pengembangan karir secara bersama-sama maka akan memiliki pengaruh signifikan, dibuktikan dengan nilai R square = 0,608. Tabel 1.
Pengaruh Iklim Organisasi dan Pengembangan Karir Terhadap Kepuasan Kerja Model Summary(b)
Model 1
R .780(a)
R Square
Adjusted R Square
.608
.600
Std. Error of the Estimate 5.71718
a Predictors: (Constant), Pengembangan, Iklim b Dependent Variable: Kepuasan
Sementara untuk iklim organisasi sendiri memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, hal ini dibuktikan dengan nilai R square sebesar = 0,591.
Tabel 2. Koefisien Determinasi Variabel Iklim Organisasi Model Summary(b)
Model 1
R
R Square
.769(a) .591 a Predictors: (Constant), Iklim b Dependent Variable: Kepuasan
Adjusted R Square .587
Std. Error of the Estimate 5.81021
Sedangkan untuk pengembangan karir terhadap kepuasan memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja dimana nilai R square adalah = 0,464 11
Tabel 3. Koefisien Determinasi Variabel Pengembangan Karir Model Summary(b)
Model
R
R Square
1
Adjusted R Square
.681(a) .464 a Predictors: (Constant), Pengembangan b Dependent Variable: Kepuasan
.459
Std. Error of the Estimate 6.65178
Dapat disimpulkan bahwa dalam penelitian ini variabel iklim organisasi mempengaruhi kepuasan kerja lebih kuat dibandingkan dengan dengan pengembangan kair dan hipotesa penelitian (H1, H2, dan H3) telah terbukti. Jika kedua variabel independent yakni iklim organisasi dan pengembangan karir digabungkan maka keduanya secara bersama-sama akan memiliki pengaruh sebesar 60,8 % dan sisanya akan dipengaruhi oleh faktor lain.
ANALISA HASIL TAMBAHAN Dalam Analisa Hasil Tambahan pada tabel di bawah ini diketahui bahwa komponen yang paling mempengaruhi kepuasan kerja adalah komponen promosi jabatan, dibuktikan dengan nilai R square sebesar 0, 431.
Tabel 4. Komponen Paling Berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Komponen Kepuasan Kerja Pembayaran (Gaji, Upah)
Nilai R Square 0, 363
Pekerjaan Itu Sendiri 0, 382 Promosi Jabatan 0, 431 Penyeliaan atau Supervisi 0, 316 Rekan Kerja 0, 127 Kondisi Kerja 0, 248
Hal ini secara teoritis berdasarkan komponen JDI Luthans (dalam Husein, 1998) merupakan komponen yang mengukur tersedianya kesempatan untuk berkembang dalam tugas dan jabatan, dalam teori dua faktor Herzberg (dalam Gitosudarmo dan Sudita, 2000) dikatakan bahwa promosi termasuk ke dalam faktor motivasi yang merupakan sumber dari kepuasan kerja. Sementara Greenberg dan Baron (1993) mengatakan bahwa kondisi organisasi, yang 12
dalam hal ini adalah kesempatan promosi akan menimbulkan kepuasan kerja. Sebab hal ini berkaitan dengan kenaikkan gaji, pengakuan, perasaan dihargai dan simbol status.
Tabel 5. Hasil Uji One-Way ANOVA Untuk Usia Descriptives Kepuasan kerja
20-28
N 40
Mean 86.35
Std. Deviation 8.693
Std. Error 1.374
29-37
29
84.48
6.880
1.278
38-46
34
85.88
11.012
1.888
Total
103
85.67
9.040
.891
Dari tabel di atas diketahui bahwa kepuasan kerja antar kelompok pada kelompok usia 20-28 tahun paling tinggi dibandingkan kelompok usia lain dalam perusahaan X hal ini berkaitan dengan subtahap penjelajahan dan sub tahap percobaan (dalam Dessler, 2000) dimana individu menjelajahi berbagai alternative kedudukan dan menetapkan pilihan yang cocok sehingga pada kedua tahap ini individu kemungkinan masih merasakan tantangan-tantangan sehingga kepuasan kerjanya dirasakan. Hal ini dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar 86,35.
Tabel 6. Hasil Uji independent-Samples T Test Untuk Jenis Kelamin Group Statistics jk wanita
Kepuasan kerja
N
pria
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
52
86.23
8.255
1.145
51
85.10
9.825
1.376
Kepuasan kerja pada kelompok jenis kelamin wanita paling tinggi dibandingkan kelompok jenis kelamin pria hal ini dibuktikan dengan nilai mean empiric kelompok wanita yaitu sebesar 86, 23. Sementara kelompok pria mean = 85, 10. Perbedaan kepuasan kerja tersebut tidak begitu signifikan karena jumlah perbedaan nilai mean empirik yang sangat kecil. Hal ini sesuai dengan teori Schlutz & Schlutz (1990) dimana dikatakan bahwa tidak terdapat pengaruh perbedaan gender terhadap kepuasan kerja.
Tabel 7. Hasil Uji One-Way ANOVA Untuk Masa Kerja Descriptives Kepuasan kerja N
Mean
1-5
47
86.47
6-10
33
11-15
23
Total
103
Std. Deviation
Std. Error
8.348
1.218
85.21
8.884
1.546
84.70
10.755
2.243
85.67
9.040
.891
13
Pada tabel di atas kepuasan kerja pada kelompok yang memiliki masa kerja 1-5 tahun paling tinggi dibandingkan kelompok usia lainnya. Hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar 86, 47. Dibandingkan kelompok dengan masa kerja 6-10 tahun yang memiliki mean empirik 86,47. Serta kelompok masa kerja 11-15 tahun dengan mean sebesar 84,70. Untuk kelompok dengan masa kerja 11-15 tahun dimana jika dihitung maka usianya mendekati 30 sampai dengan 40 tahunan, kemungkinan mengalami sub tahap pemantapan, dan subtahap krisis pertengahan karir. Tahap ini berlangsung pada usia 40-an. Selama periode ini individu menetapkan kedudukan dan melakukan perencanaan karir yang lebih eksklusif kemudian membuat penilaian baru atas kemajuan mereka, sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karir mereka, sehingga jika terdapat ketidaksesuaian akan mempengaruhi kepuasan kerja. (Dessler, 2000).
Tabel 8. Uji Independent-Samples T Test Untuk Pendidikan Group Statistics
Kepuasan kerja
pendidikan S1 D3
69
Mean 84.90
Std. Deviation 8.943
Std. Error Mean 1.077
34
87.24
9.165
1.572
N
Pada tabel di atas diketahui kepuasan kerja pada kelompok yang memiliki pendidikan D3 paling tinggi dibandingkan kelompok S1, hal ini dibuktikan dengan mean empirik sebesar 87,24. Schlutz & Schlutz (1990) mengatakan bahwa terdapat hubungan negatif antara kepuasan kerja dengan tingkat pendidikan, dimana terdapat indikasi karyawan dengan tingkat pendidikan lebih rendah cenderung mengalami kepuasan kerja. Hal ini disebabkan karyawan dengan tingkat pendidikan lebih tinggi cenderung memiliki harapan-harapan yang lebih tinggi juga dalam pekerjaannya. Sedangkan mean empirik S1 = 69.
Tabel 9. Uji One-Way ANOVA Untuk Departemen Descriptives Kepuasan kerja N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Maximum
polissuance
15
86.20
9.190
2.373
102
claim
12
89.42
10.518
3.036
108
CFBA
6
89.67
9.791
3.997
105
renewal
4
87.00
4.690
2.345
92
sales
10
81.20
8.879
2.808
91
intermediary
5
84.60
6.580
2.943
93
CS
10
82.20
12.848
4.063
98
MH
7
87.43
6.321
2.389
97
provider
5
83.60
5.367
2.400
89
IT
5
89.40
6.804
3.043
98
HR
4
85.25
6.238
3.119
92
Compliance
5
83.00
5.431
2.429
89
14
finance
6
89.17
7.026
2.868
99
accounting
6
85.00
12.538
5.119
107
IS
3
79.00
11.269
6.506
86
Total
103
85.67
9.040
.891
108
Pada tabel di atas kepuasan kerja pada departemen CFBA lebih tinggi dibandingkan departemen lainnya, dibuktikan dengan nilai mean empirik sebesar 89, 67. Juga tampak pada tabel bahwa nilai mean ini tinggi rendahnya tidak dipengaruhi oleh banyaknya jumlah responden pada setiap departemen, hal ini mengindikasikan adanya komponen-komponen berbeda yang mempengaruhi kepuasan kerja di setiap departemen.
KESIMPULAN DAN SARAN Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa iklim organisasi dan pengembangan karir memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja baik secara bersama-sama, maupun ketika dipisahkan antara iklim terhdapa kepuasan kerja dan pengembangan karir terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan kesimpulan diatas, maka dapat dikemukan saran-saran sebagai berikut: 1. Manajemen PT X diharapkan agar dapat mempertahankan kondisi iklim organisasi yang telah tercipta di dalam perusahaan bagi kepuasan kerja karyawan. 2. Manajemen PT X diharapkan melakukan upaya-upaya perencanaan karir bagi karyawan sebagai langkah yang menunjang terciptanya kepuasan kerja. 3. Manajemen PT X diharapkan mempertahankan dan meningkatkan peluang promosi sebagai komponen yang paling mempengaruhi kepuasan kerja. 4. Manajemen dapat melakukan penelitian mengapa kepuasan kerja pada departemen tertentu lebih tinggi daripada departemen yang lainnya, sehingga dapat dilakukan langkah-langkah agar kepuasan kerja departemen tersebut dapat dipertahankan, dan pada departemen lain dapat ditingkatkan. 5. Bagi individu karyawan agar dapat meningkatkan kontribusinya di dalam turut menciptakan iklim organisasi menyenangkan serta berperan lebih aktif lagi dalam merencanakan karir pribadinya. Hal ini diharapkan agar subtahap krisis pertengahan karir dapat dilalui dengan baik, karena telah diupayakan sebaik mungkin agar sesuai dengan tujuan awal karir individu sehingga akan mendukung terciptanya kepuasan kerja. 6. Jika ada yang akan melakukan penelitian lanjutan, maka disarankan agar meneliti hubungan antara usia, masa kerja dengan kepuasan kerja, serta tingkat pendidikan terhadap kepuasan kerja. 7. Untuk peneliti yang ingin mengadaptasi kuesioner diharapkan agar tidak langsung mengaplikasikan kuesioner, tanpa memahami kesesuaian antara teori dari masingmasing variabel yang diuji dengan pengertian masing-masing komponennya. Dengan demikian diharapkan peneliti akan mengetahui dengan benar mengenai apa yang sebetulnya ingin diukur, sehingga akan tampak mana pernyataan yang relevan dan yang tidak relevan dengan tujuan penelitian, bahkan jika perlu dapat mengubah pernyataan agar sesuai dengan tujuan penelitian.
DAFTAR PUSTAKA Baron, R. A & Greenberg, J. 1989. Behavior in Organizations : Understanding The Human Side of Work (third edition). Allyn & Bacon, USA. 15
Dessler, G., 2000, Human Resource Management (eighth edition), Prentice Hall, New Jersey Gitosudarmo, I. dan Sudita, I. N., 2000, Perilaku Keorganisasian Jilid Pertama, BPFE, Yogyakarta Haryani, (1998, Agustus), Hubungan Kepuasan Kerja Dengan Produktivitas Kerja di Perusahaan Tenun Setagen Ibu Wasil, Jurnal Ekonomi Manajemen dan Akuntansi, 5 (8). Locke, Edwin A. 1976, The Nature and Causes of Job Satisfaction dalam Dunnete, Marvin D. 1993, Handbook of Industrial and Organizational Psychology, John Wiley & Sons, New York. Rivai, V. & Sagala, E. J., 2009, Manajemen Sumber daya Manusia Untuk Perusahaan: Dari Teori ke Praktik. (Edisi II), PT Raja Grafindo Perkasa, Jakarta. Robbins, Stephen, 1996, Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey. Simamora, H., 2004, Manajemen Sumber Daya Manusia (edisi III). Schultz, P. Duane dan Sydney E Schutz, 1990, Psychology and Industry Today: An Introdution to Industrial and Organizational Psychology, McMillan Publishing Co., New York. Wirawan, 2007, Budaya dan iklim organisasi, Salemba Empat, Jakarta.
16
