PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASITERHADAPEFEKTIFITAS ORGANISASI PADA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASITERHADAPEFEKTIFITAS ORGANISASI PADA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

Disusun oleh Nama Peneliti/Pengkaji I NIP Pangkat/Golongan Jabatan

: : : :

Syahrul 19871125 201012 1 004 Penata Muda/III/a Pelaksana

Nama Peneliti/Pengkaji II NIP Pangkat/Golongan Jabatan

: : : :

Gunawan 19831225 200412 1 001 Pengatur/II/c Pelaksana

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN JAKARTA 2013

KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

BALAI PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN BALIKPAPAN JALAN MT HARYONO DALAM RT 40 NOMOR 97 KELURAHAN GUNUNG BAHAGIA, BALIKPAPAN 76114 TELEPON (0542) 7206452, 7206454; FAKSIMILI (0542) 7206453; SITUS www.bppk.depkeu.go.id/bdk/balikpapan

SURAT PERNYATAAN

Yang bertanda tangan di bawah ini Nama Peneliti/Pengkaji I : NIP : Pangkat/Golongan : Jabatan :

Syahrul 19871125 201012 1 004 Penata Muda/III/a Pelaksana

Nama Peneliti/Pengkaji II NIP Pangkat/Golongan Jabatan

Gunawan 19831225 200412 1 001 Pengatur/II/c Pelaksana

: : : :

dengan ini menyatakan bahwa kajian akademis yang kami susun dengan judul : Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Pegawai terhadap Efektifitas Organisasi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan adalah benar-benar hasil karya kami sendiri dan bukan merupakan plagiat dari kajian akademis orang lain. Hasil Kajian Akademis ini diserahkan kepada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) untuk digandakan/diperbanyak dan disebarluaskan. Apabila kemudian hari pernyataan kami tidak benar, maka kami bersedia menerima sanksi yang berlaku (dikenakan sanksi disiplin Pegawai Negeri Sipil sesuai dengan peraturan perundang-undangan yang berlaku). Demikian pernyataan ini kami buat dipergunakan bilamana diperlukan.

dengan sebenarnya,

Balikpapan,

untuk

September 2013

Pembuat Pernyataan, Peneliti/Pengkaji I

Pembuat Pernyataan, Peneliti/Pengkaji II

ttd

ttd

Syahrul, S.Si.

Gunawan

ii

dapat

ABSTRAK

Penilaian efektifitas organisasi merupakan suatu kegiatan yang sangat penting karena dapat digunakan sebagai ukuran keberhasilan organisasi dalam mencapai misinya. Budaya organisasi dan motivasi pegawai merupakan bagian penting dari efektifitas organisasi. Budaya dan motivasi menjadi penting ketika ukuran kerja yang dipersoalkan. Penelitian ini bertujuan untuk memberikan jawaban atas dugaan bahwa penerapan faktor budaya organisasi yang berkesinambungan dan perhatian yang lebih intens terhadap motivasi pegawai memberikan pengaruh terhadap peningkatan efektifitas organisasi. Oleh karena itu, tujuan penelitian ini adalah untuk menganalisis pengaruh faktor budaya organisasi dan motivasi pegawai terhadap efektifitas organisasi pada BPPK. Sampel pada penelitian ini adalah pegawai di lingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dengan unit kerja Pusdiklat dan BDK. Metode pengambilan sampel dilakukan secara acak sederhana dan penentuan jumlah sampel dihitung menggunakan rumus slovin. Data yang digunakan adalah data primer berupa jawaban responden mengenai variabel-variabel penelitian yang diperoleh melalui penyebaran kuesioner dan wawancara. Untuk menguji pengaruh antar variabel penelitian digunakan teknik analisis bivariat dan multivariat regresi logistik dengan menggunakan program IBM SPSS Statistics 20. Penggunaan Regresi Logistik bertujuan untuk menguji apakah budaya organisasi dan motivasi pegawai (variabel independen) berpengaruh terhadap efektifitas organisasi (variabel dependen), baik secara parsial maupun secara bersamaan. Hasil pengolahan data menyimpulkan bahwa budaya organisasi dan motivasi memiliki hubungan positif dan pengaruh signifikan terhadap efektifitas organisasi. Hasil pengolahan data juga menyimpulkan bahwa Probabilitas Efektifitas BPPK dengan memiliki Budaya Kuat dan Motivasi Pegawai Tinggi di BDK (80%) lebih besar dibandingkan di Pusdiklat (58%). Oleh karena itu, saran yang diberikan pada bagian terakhir penelitian adalah bagaimana meningkatkan kedua variabel tersebut, budaya organisasi dan motivasi pegawai dalam rangka meningkatkan efektifitas organisasi. Kata-kata Kunci:

Efektifitas Organisasi, Budaya Organisasi, Motivasi Pegawai, Regresi Logistik, Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK)

iii

ABSTRACT

Measuring the effectiveness of an organization is an essential activity since it can be used to evaluate the success of the organization in achieving its mission. Organizational culture and employee motivation are important parts of organizational effectiveness. Culture and motivation become important when discussing the size of the work. This study aims to provide answers to the allegations that the continuous application of organizational culture and intense attention to the employee motivation affect the improvement of organizational effectiveness. Thus, the purpose of this study is to analyze the influence of organizational culture and employee motivation to the organizational effectiveness in FETA (Finance Education and Training Agency). The samples in this study are employees of FETA especially in Training Center and Local Finance Training Office. Simple random sampling is applied to collect samples and the amount of samples is determined using Slovin formula. The data used are primary data in the form of respondents' answers regarding the variables in the study which were obtained through questionnaires and interviews. To examine the relations among variables in the study, bivariate and multivariate logistic regression analysis techniques are employed by using IBM SPSS Statistics 20 program. Logistic regression aims at testing whether organizational culture and employee motivation (independent variables) affect the effectiveness of the organization (the dependent variable) , either partially or simultaneously. The results of data analysis show that organizational culture and employee motivation influence organizational effectiveness positively and significantly. Moreover, it can be concluded that the effectiveness probability in FETA by having Strong Culture and High Employee Motivation in Local Finance Training Office (80 %) is higher than in the Training Center (58 %). Therefore, the suggestion provided in the last part of the study is how to improve those two variables, organizational culture and employee motivation in order to improve organizational effectiveness.

Keywords: Organizational Effectiveness, Organizational Culture, Employee Motivation, Logistic Regression, Finance Education and Training Agency (FETA)

iv

KATA PENGANTAR

Alhamdulilah puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah melimpahkan Rahmat, Taufik, dan Hidayah-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan kajian akademis yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Pegawai terhadap

Efektifitas Organisasi

pada

Badan

Pendidikan

dan

Pelatihan

Keuangan”. Kajian akademis ini bertujuan untuk mengembangkan ilmu dan pengetahuan di bidang pengembangan SDM. Shalawat serta salam semoga selalu terhaturkan kepada Nabi Muhammad SAW, para keluarga, sahabat dan pengikutnya yang istiqomah hingga akhir zaman. Kedua orang tua tercinta, istri dan anakku yang selalu ada di hati untuk semua doa, cinta, dukungan, dan semua yang terbaik yang telah diberikan kepada penulis. Juga tak lupa untuk saudara-saudara penulis yang selalu mendorong dan mendukung penulis dalam semangat dan do‟anya. Penulis menyadari selama penelitian dan penyusunan laporan penelitian dalam kajian akademis ini, penulis tidak luput dari kendala. Kendala tersebut dapat diatasi penulis berkat adanya bantuan, bimbingan, dorongan dan motivasi dari berbagai pihak. Oleh sebab itu, dengan segala kerendahan hati penulis menyampaikan terima kasih dan hormat kepada: 1. Bapak Agus Hermanto selaku Sekretaris Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. 2. Bapak Eko Sulistyo selaku Kepala Balai Diklat Keuangan Balikpapan sekaligus narasumber kajian teori MSDM. 3. Prof. Dr. Rina Oktaviani, MS selaku pembimbing dan penguji metodologi. 4. Bapak Anwar Sanusi selaku pembimbing dan penguji substansi.

v

5. Bapak M. Fathurahman, M.Si selaku narasumber kajian analisis statistik. 6. Seluruh staf Bagian OTL BPPK, yang banyak membantu keperluan administrasi. 7. Responden yang telah memberikan tanggapan atas kuesioner dan wawancara. 8. Semua pihak yang telah banyak memberikan dukungan, kesempatan, motivasi dan masukan dalam penulisan penelitian ini. Tak ada gading yang tak retak. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan penelitian ini masih banyak kekurangan dan jauh dari sempurna. Oleh karena itu, kritik dan saran yang membangun dan mengarah pada kebaikan sangat penulis harapkan demi kesempurnaan penelitian ini. Akhirnya dengan segala hormat dan kerendahan hati penulis berharap semoga penulisan penelitian ini dapat memenuhi kehendak semua pihak dan bermanfaat bagi kita semua.

Penulis

vi

DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ................................................................................................ i SURAT PERNYATAAN ....................................................................................... ii ABSTRAK ............................................................................................................iii ABSTRACT ........................................................................................................ iv KATA PENGANTAR ............................................................................................ v DAFTAR ISI ........................................................................................................vii DAFTAR TABEL ................................................................................................. ix DAFTAR GAMBAR ............................................................................................. xi BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1 A.Latar Belakang ...................................................................................... 1 B.Rumusan Masalah ................................................................................ 6 C.Ruang Lingkup...................................................................................... 6 D.Maksud dan Tujuan .............................................................................. 7 E.Manfaat ................................................................................................. 8 BAB II LANDASAN TEORI .................................................................................. 9 A.Tinjauan Pustaka .................................................................................. 9 2. 1.Efektifitas Organisasi................................................................... 9 2. 2.Budaya Organisasi .................................................................... 19 2.2.1.Teori dan Definis Budaya Organisasi ............................... 19 2.2.2.Fungsi Budaya Organisasi ............................................... 23 2.2.3.Dimensi Budaya Organisasi ............................................. 26 2.2.4.Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Efektifitas Organisasi ..... 28 2. 3. Motivasi .................................................................................... 30 2.3.1.Pengertian Motivasi .......................................................... 30 2.3.2.Teori Motivasi ................................................................... 31 B.Penelitian Terdahulu ............................................................................ 40 C.Kerangka Pemikiran ............................................................................ 41 D.Hipotesis Penelitian ............................................................................. 46 BAB III METODE PENELITIAN.......................................................................... 47 A Jenis Penelitian .................................................................................... 47 B.Jenis Dan Sumber Data ....................................................................... 48 C.Definisi Operasional Variabel............................................................... 48

vii

D.Populasi dan Sampel ........................................................................... 51 E.Instrumen Penelitian/Teknik Pengumpulan Data .................................. 51 F.Metode Analisis Data ........................................................................... 53 BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN .................................................. 67 A.Deskripsi Objek Penelitian ................................................................... 67 B.Karakteristik Responden ...................................................................... 69 C.Deskripsi Variabel Penelitian ............................................................... 72 D.Uji Validitas dan Reliabilitas ............................................................... 114 E.Pengujian Hipotesis ........................................................................... 117 F.Pembahasan ...................................................................................... 135 G.Implikasi Penelitian ............................................................................ 139 BAB V PENUTUP ............................................................................................ 143 A.Simpulan ............................................................................................ 143 B.Keterbatasan Penelitian ..................................................................... 145 C.Saran ................................................................................................. 146 D.Agenda Penelitian Mendatang ........................................................... 149 DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 151 BIODATA PENELITI 1 ..................................................................................... 153 BIODATA PENELITI 2 ..................................................................................... 154

viii

DAFTAR TABEL

Tabel 3.1 Tabel Interpretasi Koefisien Korelasi Nilai r ..................................... 64 Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ...................... 69 Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia..................................... 69 Tabel 4.3 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir ............ 70 Tabel 4.4 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja .......................... 70 Tabel 4.5 Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan ............................ 71 Tabel 4.6 Tanggapan Responden Atas Subvariabel Karakteristik Organisasi . 72 Tabel 4.7 Tanggapan Responden Atas Subvariabel Karakteristik Lingkungan 75 Tabel 4.8 Tanggapan Responden Atas Subvariabel Karakteristik Pekerja ...... 77 Tabel 4.9 Tanggapan Responden Atas Subvariabel Kebijakan dan Praktek Manajemen...................................................................................... 81 Tabel 4.10 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Efektifitas Organisasi ..... 84 Tabel 4.11 Tanggapan Responden Atas Indikator Involvement ......................... 92 Tabel 4.12 Tanggapan Responden Atas Indikator Consistency ........................ 93 Tabel 4.13 Tanggapan Responden Atas Indikator Adaptability ......................... 95 Tabel 4.14 Tanggapan Responden Atas Indikator Mission ................................ 96 Tabel 4.15 Tanggapan Responden Atas Indikator Integritas ............................. 97 Tabel 4.16 Tanggapan Responden Atas Indikator Profesionalisme................... 99 Tabel 4.17 Tanggapan Responden Atas Indikator Sinergi ............................... 100 Tabel 4.18 Tanggapan Responden Atas Indikator Pelayanan ......................... 102 Tabel 4.19 Tanggapan Responden Atas Indikator Kesempurnaan .................. 103 Tabel 4.20 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Budaya Organisasi ...... 105 Tabel 4.21 Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan Fisiologikal ...... 106 Tabel 4.22 Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan Keamanan....... 107 Tabel 4.23 Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan Bermasyarakat 108 Tabel 4.24 Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan akan Penghargaan dan Prestise ............................................................ 109 Tabel 4.25 Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan akan Aktualisasi diri ................................................................................................. 112 Tabel 4.26 Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Budaya Organisasi ...... 113 Tabel 4.27 Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas ...................................... 115

ix

Tabel 4.28 Analisis Bivariat Variabel Budaya, Motivasi, Unit, Jenis Kelamin, Lama Bekerja, Umur, Pendidikan, Pangkat, dan Unit Kerja dengan Efektifitas ....................................................................................... 117 Tabel 4.29 Tabel Analisis Regresi Logistik ...................................................... 120 Tabel 4.30 Hasil analisis terhadap variabel konfounder ................................... 130 Tabel 4.31 Resume Analisis Hubungan Antara Budaya Organisasi dengan Efektifitas Organisasi di mana Motivasi Pegawai dan Unit Sebagai Variabel Moderating (Konfounder/Perancu) ................................... 131

x

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Kebutuhan Bertingkat Maslow..................................................... 32 Gambar 2.2

Bagan Kerangka Konseptual Penelitian Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Efektifitas Organisasi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan .......................................... 45

Gambar 3.1. Bagan Indikator-indikator Variabel Penelitian .............................. 50 Gambar 3.2. Kerangka Konsep Prediktif (Kiri) dan Kerangka Konsep Etiologik (Kanan)......................................................................... 59 Gambar 3.3. Definisi Variabel Perancu (Kiri) dan Penyederhanaan dalam Kerangka Konsep (Kanan). ......................................................... 59 Gambar 3.4. Klasifikasi Variabel Perancu: Konfounder atau Interaksi ............. 59 Gambar 3.5. Langkah Analisis Regresi Logistik pada Kerangka Konsep Prediktif ....................................................................................... 61 Gambar 3.6. Langkah-langkah Analisis Regresi Logistik pada Kerangka Konsep Etiologik ......................................................................... 63 Gambar 4.1. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Karakteristik Organisasi .............................................................. 73 Gambar 4.2. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Karakteristik Lingkungan ............................................................. 75 Gambar 4.3. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Karakteristik Pekerja ................................................................... 78 Gambar 4.4. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Kebijakan dan Praktek Manajemen ............................................. 81 Gambar 4.5. Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Efektifitas Organisasi .................................................................. 84 Gambar 4.6. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Involvement ................................................................................ 92 Gambar 4.7. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Consistency ................................................................................ 94 Gambar 4.8. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Adaptability ................................................................................. 95 Gambar 4.9. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Mission .... 96

xi

Gambar 4.10. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Integritas.. 98 Gambar 4.11. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Profesionalisme .......................................................................... 99 Gambar 4.12. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Sinergi ... 101 Gambar 4.13. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Pelayanan ................................................................................. 102 Gambar 4.14. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kesempurnaan.......................................................................... 103 Gambar 4.15. Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Budaya Organisasi ................................................................................. 104 Gambar 4.16. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan Fisiologikal .............................................................. 106 Gambar 4.17. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan Keamanan .............................................................. 107 Gambar 4.18. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan Bermasyarakat ........................................................ 108 Gambar 4.19. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan akan Penghargaan dan Prestise ............................. 110 Gambar 4.20. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Kebutuhan akan Aktualisasi diri ........................................................................... 112 Gambar 4.21. Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Budaya Organisasi ................................................................................. 113

xii

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Perubahan dan perkembangan zaman yang semakin pesat saat ini membuat organisasi menyadari pentingnya memiliki kondisi organisasi yang kondusif dan responsif. Kondisi organisasi yang dapat memberikan dorongan motivasi pada Sumber Daya Manusia (SDM) yang bekerja di dalam organisasi untuk berupaya semaksimal mungkin mencapai visi dan misi organisasi. Kondisi organisasi tersebut dapat tercipta dari budaya organisasi yang dibangun dan diterapkan pada organisasi tersebut serta pemahaman dan perhatian terhadap motivasi SDM.Konsep budaya organisasi sendiri dalam manajemen sekarang ini diyakini merupakan bagian penting dari kesuksesan/efektifitas organisasi. Budaya organisasi dapat menjadi keunggulan kompetitif yang utama apabila budaya organisasi mendukung strategi dan jika organisasi dapat meluruskan tantangan lingkungan organisasi dengan tepat. Budaya yang kuat (strong culture) memiliki pengaruh yang jelas terhadap perilaku anggota organisasinya. Organisasi yang memiliki budaya kuat mampu memberikan kemampuan adaptasi dan perkembangan yang berkelanjutan di seluruh bidang operasi. Budaya organisasi sektor private (swasta) berbeda dengan budaya organisasi sektor publik. Budaya organisasi sektor private

lebih berorientasi pada keuntungan

(profit oriented), sedangkan budaya organisasi sektor publik adalah budaya organisasi di lingkungan organisasi/birokrasi pemerintah yang lebih berorientasi pada pelayanan, pengaturan, dan pemberdayaan masyarakat. Disamping itu,

1

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASI TERHADAP EFEKTIFITAS ORGANISASI PADA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

motivasi juga mempunyai peranan yang sangat penting dalam organisasi, dan apa yang memotivasi seseorang tidak selamanya membuat orang lain termotivasi oleh hal yang sama. Dalam organisasi, motivasi merupakan salah satu bagian dalam proses pengarahan (directing). Motivasi adalah segala sesuatu yang menyebabkan seseorang untuk melaksanakan sesuatu (dorongan) dan mengarahkan perilakunya ke arah pencapaian sesuatu tujuan secara konsisten. Agar organisasi dapat berjalan dengan lancar dan efektif diperlukan pegawai yang mau dan mampu bekerja secara maksimal. Oleh karena itu pemahaman dan perhatian terhadap motivasi pegawai dalam pencapaian efektifitasorganisasi menjadi sangat penting. Sebagaimana dikemukakan dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2010, permasalahan birokrasi diantaranya terkait SDM Aparatur, Pola Pikir (mind-set) dan budaya kerja (culture-set). Masalah utama SDM aparatur negara adalah alokasi dalam hal kuantitas, kualitas, dan distribusi PNS menurut territorial (daerah) tidak seimbang, serta tingkat produktivitas PNS masih rendah. Manajemen sumber daya manusia aparatur belum dilaksanakan secara optimal untuk meningkatkan profesionalisme, kinerja pegawai, dan organisasi. Selain itu, sistem

penggajian

pegawai

negeri

belum

didasarkan

pada

bobot

pekerjaan/jabatan yang diperoleh dari evaluasi jabatan. Gaji pokok yang ditetapkan berdasarkan golongan/pangkat tidak sepenuhnya mencerminkan beban tugas dan tanggung jawab. Tunjangan kinerja belum sepenuhnya dikaitkan dengan prestasi kerja. Pola pikir (mind-set) dan budaya kerja (cultureset) birokrat belum sepenuhnya mendukung birokrasi yang efisien, efektif dan produktif, dan profesional. Selain itu, birokrat belum benar-benar memiliki pola pikir yang melayani masyarakat, belum mencapai kinerja sektoral yang lebih baik

2

BAB I PENDAHULUAN

(better performace), dan belum berorientasi pada hasil (outcomes).Hal ini antara lain ditunjukkan dari data Transparency International pada tahun 2009, Indeks Persepsi Korupsi (IPK) Indonesia masih rendah (2,8 dari 10) jika dibandingkan dengan negara-negara di Asia Tenggara lainnya. Akuntabilitas pengelolaan keuangan negara, kualitasnya masih perlu banyak pembenahan termasuk dalam penyajian laporan keuangan yang sesuai dengan Standar Akuntansi Pemerintah (SAP). Dalam hal pelayanan publik, pemerintah belum dapat menyediakan pelayanan publik yang berkualitas sesuai dengan tantangan yang dihadapi, yaitu perkembangan kebutuhan masyarakat yang semakin maju dan persaingan global yang semakin ketat. Hal ini dapat dilihat dari hasil survei integritas yang dilakukan Komisi Pemberantasan Korupsi (KPK) pada tahun 2009 yang menunjukkan bahwa kualitas pelayanan publik Indonesia baru mencapai skor 6,64 dari skala 10 untuk instansi pusat, sedangkan pada tahun 2008 skor untuk unit pelayanan publik di daerah sebesar 6,69. Skor integritas menunjukkan karakteristik kualitas dalam pelayanan publik, seperti ada tidaknya suap, ada tidaknya Standard Operating Procedures (SOP), kesesuaian proses pelayanan dengan SOP yang ada, keterbukaan informasi, keadilan dan kecepatan dalam pemberian pelayanan, dan kemudahan masyarakat melakukan pengaduan. Dalam kaitan dengan kapasitas dan akuntabilitas kinerja birokrasi, kondisinya masih banyak dikeluhkan masyarakat. Berdasarkan penilaian government effectiveness yang dilakukan Bank Dunia, Indonesia memperoleh skor -0,43 pada tahun 2004, -0,37 pada tahun 2006, dan -0,29 pada tahun 2008, dari skala -2.5 menunjukkan skor terburuk dan 2,5 menunjukkan skor terbaik. Meskipun pada tahun 2008 mengalami peningkatan menjadi -0,29, skor tersebut masih menunjukkan kapasitas kelembagaan/efektifitas pemerintahan di Indonesia

3


tertinggal jika dibandingkan dengan kemajuan

yang

dicapai

oleh

negara-

negara tetangga. Kondisi ini mencerminkan masih adanya permasalahan dalam penyelenggaraan pemerintahan, seperti kualitas birokrasi, pelayanan publik, dan kompetensi aparat pemerintah. Selanjutnya, berdasarkan penilaian terhadap Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah (LAKIP), pada tahun 2009 jumlah instansi pemerintah yang dinilai akuntabel baru mencapai 24%. Badan Pendidikan Pelatihan Keuangan (BPPK) yang merupakan bagian yang tak terpisahkan dari sistem birokrasi negara, dengan sendirinya tidak luput dari tuntutan untuk meningkatkan efektif dan efisiensi dalam mengelola sumber daya dan dana. BPPK sebagai salah satu unit organisasi di Kementerian Keuangan yang bergerak di bidang pendidikan dan pelatihan tentu menyadari bahwa dalam usaha pencapaian tujuan organisasi dibutuhkan nilai-nilai dan keyakinan

yang

membantu

pegawai

dalam

bertindak,

berpikir,

dan

menyelesaikan masalah. Sistem nilai yang sudah terinternalisasi dan menjadi budaya

organisasi

yang

kuat

dapat

menumbuhkan

rasa

kepemilikan,

membangkitkan semangat kerja, dan dapat mendatangkan sukses bagi organisasi. Dalam membangun budaya organisasi tidak semudah yang dibayangkan. Keragaman latar belakang budaya yang dibawa oleh pegawai menjadi halangan bagi organisasi dalam menerapkan budaya organisasinya. Ketidakselarasan antara pegawai dan organisasi dalam membangun budaya organisasi akan dapat mengganggu stabilitas organisasi. Ditambah seringnya terjadi perubahan dan pergantian pimpinan puncak dalam tubuh organisasi. Kendala yang juga dihadapi dalam rangka peningkatan efektifitas adalah belum maksimalnya koordinasi baik antar pegawai maupun antar bidang/bagian, hal ini nampak dari kurangnya kepekaan PNS terhadap permasalahan lingkungan dan

4

BAB I PENDAHULUAN

sikap tak acuh terhadap permasalahan kerja yang dihadapi pimpinan maupun rekan kerja serta masih belum maksimalnya pelayanan kepada stakeholder. Pembinaan pegawai dan penegakkan disiplin dari pimpinan belum maksimal. Dan belum banyaknya pegawai yang termotivasiuntuk meningkatkan prestasi kerja, hal ini dikarenakan gaji/penghasilan yang selama ini mereka terima tidak ada pengaruhnya terhadap prestasi kerja, artinya baik buruknya prestasi kerja tidak menentukan besar kecilnya gaji/penghasilan mereka, sehingga para PNS kurang termotivasi untuk melakukan prestasi kerja yang baik artinya mereka hanya melakukan dan melaksanakan pekerjaan sebatas yang diperintahkan kepada

mereka.

Dari

hasil

survey

opini

stakeholderterhadap

layanan

Kementerian Keuangan RI tahun 2011 yang dilakukan Kemenkeu dan IPB, diperoleh informasi bahwa hanya 36.88% responden yang mengetahui jenis layanan BPPK; 67.38% responden puas terhadap layanan BPPK; 73.05% responden menilai kinerja BPPK lebih baik dari tahun sebelumnya; dilihat dari tingkat kepuasan pengguna layanan, BPPK memperoleh nilai IK (Indikator Kepuasan) sebesar 3.79 berada di bawah IK Kemenkeu sebesar 3.86; dari analisis persepsi korupsi 4.3% responden memberikan biaya tambahan dan 83.33% menyatakan biaya tambahan tersebut memberatkan, 66.67% inisiatif pemberian biaya tambahan berasal dari petugas (pegawai BPPK), 50% besarnya biaya tambahan ditentukan petugas meskipun 66.67% responden menyatakan biaya tambahan tersebut tidak mempengaruhi kualitas layanan. Berdasarkan uraian dan penjelasan tersebut di atas dapat dikemukakan bahwa BPPK sebenarnya sudah efektifnamun dapat ditingkatkan lebih maksimal lagi.Usaha peningkatan efektifitas organisasi BPPK menurut pengamatan penelitibisa dilakukan melalui penerapan faktor budaya organisasi yang

5


berkesinambungan dan perhatian yang lebih intens terhadap motivasi pegawai di samping faktor-faktor lainnya. Oleh karena itu diperlukan penelitian lebih jauh mengenai: “Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi Pegawai terhadap EfektifitasOrganisasi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan”.

B. Rumusan Masalah Berdasarkan pada latar belakang penelitian yang telah diuraikan di atas, maka permasalahan yang akan dibahas bersumber pada tiga hal pokok yaitu budaya organisasi, motivasi pegawai, dan efektifitas organisasi. Dari ketiga hal pokok tersebut dapat dirumuskan permasalahan sebagai berikut: 1. Seberapa besar budaya organisasi berpengaruh terhadap efektifitas organisasi pada BPPK. 2. Seberapa

besar

motivasi

pegawai

berpengaruh

terhadap

efektifitas

organisasi pada BPPK. 3. Seberapa besar budaya organisasi berpengaruh terhadap efektifitas organisasi pada BPPK dengan motivasi pegawai sebagai variabel moderating/perancu.

C. Ruang Lingkup Penelitian ini dibatasi beberapa hal, yaitu jumlah responden yang dijadikan sampel terbatas hanya pada pegawai yang berasal dari satuan kerja Pusdiklat dan BDK di lingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan Kementerian Keuangan. Adapun alasan BPPK sebagai objek penelitian, karena BPPK merupakan salah satu unit eselon I Kementerian Keuangan yang melaksanakan tugas dibidang pendidikan dan pelatihan keuangan bagi pegawai-

6

BAB I PENDAHULUAN

pegawai Kementerian Keuangan, diharapkan dengan penerapan budaya organisasi yang kuat di BPPK dapat menjadi acauan atau pertimbangan bagi unit-unit eselon I lainnya di Kementerian Keuangan. Dilain sisi, peneliti adalah pegawai di BPPK sehingga harapannya peneliti dapat lebih mudah dalam melakukan pengamatan dan perolehan data. Selain itu, aspek yang diteliti hanya dibatasi pada pengukuran pengaruh dari budaya organisasi dan motivasi pegawai terhadap efektifitas organisasi sedangkan faktor-faktor lainnya di luar objek penelitian. Teknik analisis yang digunakan adalah Analisis Multivariat Regresi Logistik dengan variabel bebas adalah budaya organisasi (pendekatan teori Daniel R. Denison dan Nilai Kementerian Keuangan), motivasipegawai (pendekatan teori Hierarchy of NeedsMaslow), dan variabel tergantungnya adalah efektifitas organisasi (pendekatan teori Richard M. Steers) dengan alpha(α) sebesar5% dan tingkat signifikansi 95%.

D. Maksud dan Tujuan Maksud diadakannya penelitian ini adalah untuk memperoleh data dan informasi yang diperlukan guna diolah, dianalisis, dan diinterpretasikan, yang hasilnya akan digunakan sebagai salah satu kajian akademis dalam rangka melaksanakan salah satu misi BPPK yaitu meningkatkan kegiatan penelitian di bidang pengembangan SDM serta bidang keuangan dan kekayaan negara. Tujuan umum penelitian ini adalah untuk lebih memahami konsep budaya organisasi, motivasi pegawai, dan efektifitas organisasi. Adapun tujuan dari diadakannya penelitian ini adalah untuk: 1. Menganalisis pengaruh faktor budaya organisasi terhadap efektifitas organisasi pada BPPK.

7


2. Menganalisis

pengaruh faktor

motivasi

pegawai terhadap

efektifitas

organisasi pada BPPK. 3. Menganalisis pengaruh faktor budaya organisasi terhadap efektifitas organisasi pada BPPK dengan adanya faktor motivasi pegawai sebagai variabel moderating/perancu.

E. Manfaat Adapun manfaat yang diharapkan dapat diperoleh dari penelitian ini adalah: 1. Bagi BPPK 

Diharapkan melalui penelitian ini didapat suatu informasi yang menjadi bahan

masukan,

organisasi

sumbangan

mengenai

sejauh

pemikiran, mana

dan

efektifitas

pertimbangan penerapan

bagi

budaya

organisasi dan perhatian terhadap motivasi yang telah dilakukan oleh BPPK selama ini. 

Memberikan rekomendasi yang bersifat saran untuk lebih memperkuat budaya organisasi, meningkatkan motivasi pegawai dan efektifitas organisasi.

2. Bagi Pihak Lain Dapat dijadikan sebagai bahan acuan atau referensi bagi pengembangan ilmu pengetahuan terutama yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia. Selain itu, penelitian ini diharapkan dapat bermanfaat bagi peneliti lain yang mengadakan penelitian yang sama pada objek dan lingkup penelitian yang berbeda, sebagai bahan pembanding dalam melakukan penelitian

8

sehingga

dapat

memajukan

disiplin

ilmu

yang

diteliti.

BAB II LANDASAN TEORI

A. Tinjauan Pustaka 2. 1

Efektifitas Organisasi Sebelum menginjak pada teori yang mendasari penelitian tentang faktor-

faktor yang mempengaruhi efektifitas organisasi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, maka terlebih dahulu akan dikemukakan beberapa pengertian organisasi. Robbins (1994) mengemukakan bahwa “organisasi adalah kesatuan (entity) sosial yang dikoordinasikan secara sadar, dengan sebuah batasan yang relatif dapat diindentifikasi, yang bekerja atas dasar yang relatif terus menerus untuk mencapai tujuan bersama atau sekelompok tujuan”. Selanjutnya menurut Waldo (1982)pada Sembiring (2012) bahwa“organisasi adalah struktur antar hubungan pribadi yang berdasarkan atasa wewenang formil dan kebiasaan di dalam suatu sistem administrasi”. Dengan demikian dari kedua definisi tersebut terlihat bahwa organisasi itu adalah struktur atau kesatuan sosial dimana orangorang didalamnya diatur, digerakkan, dan dikoordinasikan secara formal untuk mencapai tujuan bersama. Supaya organisasi dapat mencapai tujuannya, maka organisasi harus digerakkan oleh pemimpin (leader) beserta para manajer. Organisasi bukan tujuan tetapi alat untuk mencapai tujuan.Organisasi itu sendiri terdiri dari individu-individu dan kelompok karena itu efektifitas organisasi juga terdiri dari individu dan kelompok, tetapi efektifitas organisasi lebih dari sekedar penjumlahan efektifitas individu dan kelompok melalui efek sinergi, organisasi mendapatkan tingkat efektifitas yang lebih tinggi dibandingkan penjumlahan bagian-bagiannya.

9


Robbins (1994) mendefiniskan keefektifan organisasi sebagai “tingkatan pencapaian organisasi atas tujuan jangka pendek (tujuan) dan jangka panjang (cara). Berdasarkan Ensiklopedi Umum Administrasi, Efektifitas berasal dari kata kerja Efektif, berarti terjadinya suatu akibat atau efek yang dikehendaki dalam perbuatan. Kata efektifitas sering diikuti dengan kata efisiensi, dimana kedua kata tersebut sangat berhubungan dengan produktivitas dari suatu tindakan atau hasil yang diinginkan. Suatu yang efektif belum tentu efisien, demikian juga sebaliknya suatu yang efisien belum tentu efektif. Dengan demikian istilah efektif adalah melakukan pekerjaan yang benar dan sesuai serta dengan cara yang tepat untuk mencapai suatu tujuan yang telah direncanakan. Sedangkan efisien adalah hasil dari usaha yang telah dicapai lebih besar dari usaha yang dilakukan.Dari

pengertian

diatas,

efektifitas

dapat

dikatakan

sebagai

keberhasilan pencapaian tujuan organisasi dari 2 (dua) sudut pandang. Sudut pandang pertama, dari segi „hasil‟ maka tujuan atau akibat yang dikehendaki telah tercapai. Kedua dari segi „usaha‟ yang telah ditempuh atau dilaksanakan telah tercapai sesuai dengan yang ditentukan. Dengan demikian pengertian efektifitas dapat dikatakan sebagai taraf tercapainya suatu tujuan tertentu, baik ditinjau dari segi hasil, maupun segi usaha yang diukur dengan mutu, jumlah serta ketepatan waktu sesuai dengan prosedur dan ukuran–ukuran tertentu sebagaimana yang telah digariskan dalam peraturan yang telah ditetapkan. Efektifitas setiap organisasi sangat dipengaruhi oleh perilaku manusia, karena merupakan sumber daya yang umum dan utama bagi semua organisasi. Organisasi yang efektif adalah yang memiliki struktur organisasi yang tepat, dan bagaiamana cara manajer/pimpinan menempatkan orang serta pekerjaannya dan menetapkan peran serta hubungan mereka merupakan sebuah determinan

10


penting. Tidak sedikit pendapat yang mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi efektifitas organisasi baik secara langsung maupun tidak langsung, akan tetapi pada dasarnya pendapat-pendapat tersebut sudah terangkum dalam hasil penelitian Richard M. Steer seperti misalnya teori mengenai pembinaan organisasi yang menekankan adanya perubahan yang berencana dalam organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan efektifitas organisasi. Pendiagnosaan organisasi sebagai salah satu metode pembinaan organisasi

menekankan

pada

hal-hal

yang

dianggap

mempengaruhi

ketidakstabilan atau ketidakberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Stephen P. Robbins (1994) mengemukakan bahwa terdapat 4 pendekatan yang utama didalam menganalisis apa yang disebut efektifitas organisasi, yaitu: (1) Pendekatan pencapaian tujuan (goal attainment approach), yaitu keefektifan sebuah organisasi harus dinilai sehubungan dengan pencapaian tujuan (end) ketimbang caranya (means). Yang perlu diperhitungkan adalah bottom line-nya dan yang harus diperhatikan adalah tujuan (ends) karena organisasi diciptakan untuk mencapai hal itu. Organisasi adalah kesatuan yang dibuat dengan sengaja, rasional, dan mencari tujuan. Oleh karena itu, pencapaian tujuan yang berhasil menjadi sebuah ukuran yang tepat tentang keefektifian; (2) Pendekatan sistem (system approach), yaitu efektifitas organisasi berfokus bukan pada tujuan akhir tertentu, tetapi pada cara yang dibutuhkan untuk pencapaian tujuan akhir itu. Dalam pendekatan ini, tujuan akhir tidak diabaikan, namun hanya dipandang sebagai satu elemen di dalam kumpulan kriteria yang lebih kompleks. Modelmodel sistem menekankan kriteria yang akan meningkatkan kelangsungan hidup jangka panjang dari organisasi – seperti kemampuan organisasi untuk memperoleh sumber daya, mempertahankan dirinya secara internal sebagai

11


sebuah organisme sosial, dan berintegrasi secara berhasil dengan lingkungan eksternalnya.

Pendekatan

sistem

terhadap

efektifitas

organisasi

mengimplikasikan bahwa organisasi terdiri dari sub-sub bagian yang saling berhubungan. Jika salah satu sub bagian ini mempunyai performa yang buruk, maka akan timbul dampak negatif terhadap performa keseluruhan sistem. Keefektifan membutuhkan kesadaran dan interaksi yang berhasil dengan konstituensi lingkungan. Kelangsungan hidup membutuhkan penggantian yang terus menerus untuk sumber konstituensi-strategis

daya yang

(strategic-constituencies

dikonsumsi; (3) Pendekatan approach),

yaitu

keefektifan

organisasi menjadi sebuah penilaian tentang sejauh mana keberhasilan sebuah organisasi dalam memenuhi tuntutan konstituensi kritisnya yaitu pihak-pihak yang menjadi tempat bergantung organisasi tersebut untuk kelangsungan hidupnya di masa depan. Organisasi dikatakan efektif apabila dapat memenuhi tuntutan dari konstituensi yang terdapat di dalam lingkungan organisasi tersebut yaitu konstituensi yang menjadi pendukung kelanjutan eksistensi organisasi tersebut. Organisasi diasumsikan sebagai arena politik tempat kelompokkelompok yang berkepentingan (vested interests) bersaing untuk mengendalikan sumber daya. Kiasan dari“arena politik” selanjutnya mengasumsikan bahwa organisasi

mempunyai

sejumlah

konstituensi

dengan

berbagai

tingkat

kekuasaan, yang masing-masing mencoba untuk memenuhi kebutuhannya; (4) Pendekatan nilai-nilai bersaing (competing-values approach), yaitu bahwa kriteria yang anda nilai dan gunakan dalam menilai keefektifan organisasi bergantung kepada siapa sebenarnya anda dan siapa yang anda wakili. Nilai-nilai bersaing secara nyata melangkah lebih jauh daripada hanya pengakuan tentang adanya pilihan yang beraneka ragam. Pendekatan ini mengasumsikan bahwa berbagai

12


macam pilihan tersebut dapat dikonsolidasikan dan diorganisasi. Pendekatan nilai-nilai bersaing mengatakan bahwa ada elemen umum yang mendasari setiap daftar kriteria efektifitas organisasi yang komprehensif dan bahwa elemen tersebut dapat dikombinasikan sedemikian rupa sehingga menciptakan kumpulan dasar mengenai nilai-nilai bersaing. Masing-masing kumpulan tersebut lalu membentuk sebuah model keefektifan yang unik. Pemahaman terhadap suatu penelitian harus didasarkan atas suatu kerangka kerja analisa yang dipakai sebagai pedoman. Kerangka kerja ini merupakan variabel yang memainkan peranan penting dalam memperlancar terwujudnya keberhasilan organisasi. Menurut Steers (1985), kerangka kerja yang dipakai dapat mengidentifikasi empat rangkaian variabel yang berhubungan dengan efektifitas, yakni ciri organisasi, ciri lingkungan, ciri pekerja serta kebijakan dan praktek manajemen. 1. Ciri organisasi Penekanan ciri organisasi oleh Steers adalah terhadap struktur dan teknologi karena kedua variabel tersebut sangat mempengaruhi efektifitas organisasi. Perubahan yang bersifat inovatif dalam hubungan interaktif antar anggota-anggota organisasi atau penyusunan hubungan SDM akan meningkatkan efektifitas organisasi. Dengan tercapainya berbagai kemajuan di dalam struktur organisasi, misalnya dengan meningkatkan

spesialisasi

fungsi,

ukuran

organisasi,

sentralisasi

pengambilan keputusan dan formalisasi akan meningkatkan produktivitas organisasi.

Tercapainya

kemajuan

di

dalam

teknologi

dapat

memperkenalkan cara-cara yang lebih produktif dengan menggunakan sarana-sarana

baru

akan

mempengaruhi

efektifitas

organisasi.

13


Pemanfaatan kedua hal tersebut secara baik, yakni struktur dan teknologi akan mempermudah organisasi untuk mencapai tujuannya. Peranan manajer/direktur di dalam mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di dalam lingkungan dan merumuskan sasaran-sasaran pokok sangat menentukan sebab akan membawa kemajuan-kemajuan di dalam organisasi. Ciri organisasi yang berupa struktur organisasi meliputi faktor luasnya desentralisasi, faktor ini akan mengatur atau menentukan sampai seberapa jauh para anggota organisasi dapat mengambil keputusan atau diikutsertakan dalam pengambilan keputusan. Faktor lainnya yaitu spesialisasi pekerjaan yang membuka peluang bagi para pekerja untuk mengembangkan

diri

dalam

bidang

keahliannya

sehingga

tidak

mengekang daya inovasi mereka. Faktor formalisasi berhubungan terhadap tingkat adaptasi organisasi terhadap lingkungannya yang selalu berubah. Semakin formal suatu organisasi semakin sulit organisasi itu untuk beradaptasi terhadap lingkungannya. Hal diatas berpengaruh terhadap efektifitas organisasi, karena faktor tersebut menyangkut para pekerja yang cenderung lebih terikat pada organisasi dan merasa lebih puas jika mereka mempunyai kesempatan mendapat tanggung jawab yang lebih besar dan mengandung lebih banyak variasi jika peraturan dan ketentuan yang ada dibatasi seminimal mungkin. Tanda-tanda organisasi yang baik dan efektif antara lain; (a) Tujuan organisasi itu jelas dan realistis, (b) Pembagian kerja dan hubungan pekerjaan antara unit-unit, sub sistem-sub sistem atau bagian-bagian harus baik dan jelas, (c) Organisasi itu harus menjadi alat dan wadah yang efektif dalam mencapai tujuan, (d) Tipe organisasi dan strukturnya harus sesuai dengan

14


kebutuhan, (e) Unit-unit kerja (departemen, bagian) nya ditetapkan berdasarkan atas eratnya hubungan pekerjaan, (f) Rentang kendali setiap bagian harus berdasarkan volume pekerjaan dan tidak boleh terlalu banyak, (g) Jenis wewenang (authority) yang dimiliki setiap pejabat harus jelas. 2. Ciri Lingkungan Baik lingkungan ekstern maupun lingkungan intern mempengaruhi efektifitas organisasi. Lingkungan ekstern merupakan semua kekuatan yang timbul di luar batas-batas organisasi dan mempengaruhi keputusan serta tindakan di dalam organisasi. Pengaruh lingkungan ekstern meliputi derajat kestabilan yang relatif dari lingkungan, derajat kompleksitas lingkungan dan derajat ketidakpastian lingkungan. Yang termasuk dalam lingkungan luar antara lain adalah hukum, ekonomi dan pasar di mana organisasi berusaha mendapatkan sumber daya dan mendistribusikan keluarannya. Lingkungan intern dikenal sebagai iklim organisasi, yang meliputi macam-macam atribut lingkungan kerja, khususnya atribut-atribut yang diukur pada tingkat individual. Lingkungan dalam meliputi kebudayaan dan sosial yang sangat menentukan perilaku kerja. Ciri lingkungan menjelaskan bahwa keberhasilan suatu organisasi sangat dipengaruhi oleh kemampuannya dalam menanggapi lingkungannya. Dalam menentukan tepat-tidaknya tanggapan organisasi terhadap perubahan lingkungan, ada tiga variabel kunci yang dipakai yakni tingkat keterdugaan keadaan lingkungan, ketepatan persepsi atas keadaan lingkungan dan tingkat rasionalitas organisasi. Dengan arti lain, semakin tepat tanggapannya, maka semakin berhasil kemampuan organisasi

15


untuk menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan. Pemantauan yang terus-menerus terhadap perubahan lingkungan harus diikuti dengan penyesuaian standar design, teknologi, sasaran dan perilaku organisasi. Dalam hubungan ini terdapat suatu pola dimana tingkat keterdugaan dari keadaan lingkungan disaring oleh para pengambil keputusan dalam organisasi melalui ketepatan persepsi yang tepat mengenai lingkungan dan

pengambilan

keputusan

yang

sangat

rasional

akan

dapat

pekerja

juga

memberikan sumbangan terhadap efektifitas organisasi. 3. Ciri Pekerja Selain

ciri

organisasi

dan

ciri

lingkungan,

mempengaruhi tingkat efektifitas organisasi sebab lancar-tidaknya pencapaian tujuan suatu organisasi tergantung dari kemampuan pekerja sendiri. Kemajemukan yang ada dalam suatu organisasi (organization diversity) menggambarkan perbedaan individual di antara pekerja. Perbedaan individual menggambarkan perbedaan di dalam pandangan, tujuan, kebutuhan dan kemampuan. Hal yang dipengaruhi di dalam pencapaian efektifitas adalah rasa keterikatan terhadap organisasi atau jangkauan identifikasi para pekerja dengan majikannya dan prestasi kerja individual. Katz Kahn (1966) dalam Steers (1985) meneliti peranan tingkah

laku

dalam

efektifitas

organisasi

harus

memenuhi

tiga

persyaratan tingkah laku yaitu: Pertama, setiap organisasi harus mampu membina dan mempertahankan suatu armada kerja yang mantap yang terdiri dari pekerja baik pria maupun wanita yang terampil. Hal ini berarti disamping

mengadakan

penerimaan

dan

penempatan

pegawai,

organisasi juga harus mampu memelihara para pekerja dengan imbalan

16


yang pantas dan memadai sesuai dengan kontribusi individu dan yang relevan bagi pemuasan kebutuhan individu. Kedua, organisasi harus dapat menikmati prestasi peranan yang dapat diandalkan dari para pekerjanya. Sering terjadi manajer puncak yang seharusnya memikul tanggung jawab utama dalam merumuskan kebijakan organisasi, membuang terlalu banyak waktu untuk keputusan dan kegiatan seharihari yang sepele dan mungkin menarik akan tetapi tidak relevan dengan peranannya, sehingga berkurangnya waktu yang tersedia bagi kegiatan kearah tujuan yang lebih tepat. Bila sebuah organisasi ingin beroperasi efektif, setiap anggota bukan hanya harus bersedia berkarya, tetapi juga harus bersedia melaksanakan tugas khusus yang menjadi tanggung jawab utamanya. Terakhir, disamping prestasi peranan yang dapat diandalkan, organisasi yang efektif menuntut agar para pekerja mengusahakan bentuk tingkah laku yang spontan dan inovatif. Job discription tidak akan dapat secara mendetail merumuskan apa yang mereka kerjakan setiap saat, karena jika terdapat keadaan darurat atau yang luar biasa, individu harus mampu bertindak atas inisiatif sendiri atau mengambil keputusan dan mengadakan tanggapan terhadap yang paling baik bagi organisasi. Peranan pekerja sangat mempengaruhi proses pencapaian tujuan sebab menyangkut tingkat produktivitas kerja di dalam menghasilkan output. Apabila pekerja bekerja secara produktif dan memperbesar serta memperlancar kemungkinan tercapainya tujuan organisasi, maka efektifitas kerja akan meningkat. Di lain pihak, apabila para pekerja dihadapkan pada situasi dimana tujuan pribadi mereka

17


bertentangan dengan sasaran organisasi, maka efektifitas kerja akan berkurang. 4. Kebijakan dan Praktek Manajemen Kebijakan dan praktek manajemen merupakan mekanisme yang meliputi penetapan tujuan strategi, pencarian dan pemanfaatan sumber daya

secara

efisien,

menciptakan

lingkungan

prestasi,

proses

komunikasi, kepemimpinan dan pengambilan keputusan serta adaptasi dan inovasi organisasi. Dalam hal ini, peranan manajer sangat penting untuk

mengarahkan

kegiatan-kegiatan

secara

proporsional

untuk

mencapai tujuan. Sebuah kebijakan yang baik adalah kebijakan yang berjalan, yang membuat kebijakan itu berjalan adalah bila kebijakan tersebut secara jelas membawa kita kearah yang ingin kita tuju. Kebijakan harus dipahami dan menuntut adanya kontribusi para pelaksana kebijakan dalam penetapannya, karena merekalah yang akan menjadi implementor dari kebijakan yang telah dibuat.

Musyawarah untuk

mencapai mupakat diperlukan pula dalam menetapkan suatu kebijakan dalam

suatu organisasi.

Kebijakan dan paraktik manajemen ini

berpengaruh terhadap efektifitas organisasi, karena para pekerja dalam organisasi yang menentukan efektif atau tidaknya suatu organisasi dapat digerakkan oleh manajer yang baik untuk melaksanakan kebijakan guna mencapai tujuan organisasi.

Dari penjelasan di atas terlihat bahwa pendekatan efektifitas bertumpu pada dua posisi yang dominan yaitu pendekatan tujuan (goal attainment) dan sistem. Yang pertama menetapkan efektifitas organisasi sebagai pencapaian

18


tujuan akhir. Yang terakhir memfokuskan diri kepada cara-cara mendefinisikan efektifitas organisasi sebagai kemampuan untuk memperoleh masukan, memproses masukan tersebut, menyalurkan keluaran, dan mempertahankan stabilitas dan keseimbangan di dalam sistem. Kelebihan utama dari dua pendekatan ini adalah bahwa sukses organisasi diukur menurut maksud organisasi dan menurut pertimbangan orang luar mengenai apa yang seharusnya dilakukan organisasi tersebut. Karena setiap organisasi memiliki tujuan-tujuan tersendiri dan mempunyai cara-cara untuk mencapai tujuan tersebut, maka masuk akal kiranya untuk mengetahui keunikan yang terjadi dalam usaha mengadakan evaluasi yang bersifat obyek. Oleh karena yang menjadi obyek penelitian ini adalah organisasi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan, maka pengukuran yang akan dilakukan terhadap konsep efektifitas dengan ancangan pendekatan tujuan dan sistem adalah tujuan dan kegiatan organisasi secara keseluruhan dan terpadu. Keseluruhan penjelasan dan pemahaman tentang konsep efektifitas organisasi di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa efektifitas organisasi adalah kemampuan atau keberhasilan organisasi dalam menjalankan tugas dan fungsinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara-cara atau proses yang berkesinambungan. 2. 2

Budaya Organisasi

2.2.1. Teori dan Definis Budaya Organisasi Stephen P. Robbins (1994) mendefinisikan budaya organisasi dalam beberapa hal, misalnya, sebagai “nilai-nilai dominan yang didukung oleh organisasi”, “falsafah yang menuntun kebijaksanaan organisasi terhadap pegawai dan pelanggan”, “cara pekerjaan dilakukan di tempat itu”, dan “asumsi

19


dan kepercayaan dasar yang terdapat di antara anggota organisasi”. Suatu peninjauan yang lebih mendalam dari sederet definisi memperlihatkan sebuah tema sentral – budaya organisasi merujuk pada suatu sistem pengertian yang diterima secara bersama. Kusdi (2011) dalam bukunya berjudul “Budaya Organisasi” telah memaparkan berbagai definisi budaya organisasi menurut para ahli, diantaranya: Caren Siehl dan Janne Martin (1984), “Kultur organisasi dapat dibayangkan sebagai lem yang merekat organisasi menjadi satu kesatuan melalui suatu kebersamaan dalam hal pola-pola makna, kultur terfokus pada nilai-nilai, keyakinan-keyakinan, dan harapan-harapan yang dimiliki bersama para anggota; Edgar Schein (1985), Kultur Organisasi adalah suatu pola asumsiasumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dibangun suatu kelompok dalam proses learning untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, serta telah terbukti berjalan cukup baik sehingga dianggap valid dan harus diajarkan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat dalam memandang, ini.Bahkan

berpikir,

Kennedy,

dan A

merasa

Allan

and

berkaitan Deal,

E

dengan

masalah-masalah

Terrence

(2000)

dalam

Sembiring(2012) mengatakan bahwa “The Corof the Culture: Values. Inti dari budaya organisasi adalah nilai. Nilai-nilai itu dipahami dan ditularkan oleh pimpinan ke seluruh anggota organisasi mulai dari unit yang terendah sampai dengan manajemen senior, dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Menurut Daniel R. Denison (1990), budaya organisasi adalah suatu istilah yang muncul untuk mengartikan variabel-variabel perilaku yang menarik banyak penelitian. Budaya itu sendiri mengacu pada nilai keyakinan dan prinsipprinsip yang ada sebagai dasar untuk mengelola organisasi. Prinsip dasar tersebut akan diperjelas dan didukung oleh praktek manajemen dan perilaku

20


yang ada. Budaya organisasi menurut Denison mempunyai pengaruh terhadap keefektifan suatu organisasi. Budaya organisasi dapat dilihat dari aspek rasa Keterlibatan (involvement), Konsistensi (consistency), Adaptabilitas (adaptability), dan Misi (mission). 1. Keterlibatan (involvement) Tingkat keterlibatan dan partisipasi yang tinggi dari pegawai akan meningkatkan rasa tanggung jawab. Rasa kepemilikan dan tanggung jawab tersebut akan meningkatkan komitmen pegawai terhadap organisasi sehingga tidak memerlukan kontrol yang terbuka. Dengan rasa keterlibatan yang tinggi juga diharapkan dapat meningkatkan rasa kebersamaan dan kekeluargaan,

dimana

hal-hal

tersebut

penting

dalam

membantu

menyelesaikan pekerjaan. 2. Konsistensi (consistency) Konsistensi menekankan pada nilai-nilai yang dimiliki organisasi yang perlu dipahami oleh para anggota organisasi. Nilai-nilai tersebut meliputi masalah komunikasi, kerjasama dalam melaksanakan pekerjaan, toleransi, penghargaan terhadap prestasi. Hal-hal tersebut mempunyai dampak yang positif terhadap proses pencapaian tujuan organisasi dan perlu dibangun atau dikembangkan dalam organisasi secara konsisten. Komunikasi

merupakan

sesuatu

yang

penting,

karena

mempunyai unsur-unsur antara lain: suatu kegiatan untuk

komunikasi membuat

seseorang mengerti, suatu sarana pengaliran informasi, dan suatu sistem bagi terjalinnya komunikasi diantara individu-individu. Kerjasama dalam melaksanakan

pekerjaan

harus

dibiasakan,

karena

dengan adanya

kerjasama maka akan membantu mempermudah pencapaian tujuan.

21


Penghargaan terhadap prestasi yang dicapai, harus dibentuk dalam format yang baik, dan tepat, agar dapat dijadikan motivasi dalam bekerja. 3. Adaptabilitas (adaptability) Menekankan pentingnya adaptabilitas di dalam organisasi terhadap perubahan lingkungan yang terjadi. Perubahan-perubahan dalam lingkungan dapat berwujud perkembangan teknologi, perubahan kondisi ekonomi dan politik, perubahan kualitas dan sikap pegawai, tuntutan pengguna terhadap produk organisasi. Adaptabilitas tidak hanya diperlukan bagi kelangsungan hidup organisasi tetapi juga sebagai tantangan pengembangan organisasi. 4. Misi (mission) Hal ini menekankan pada pentingnya kejelasan misi dan tujuan dari suatu organisasi bagi para anggotanya. Beberapa ahli berpendapat bahwa pengertian akan misi memberikan dua pengaruh utama pada fungsi organisasi, yaitu: 1) suatu misi memberikan kegunaan dan arti yang menentukan peran sosial dan tujuan ekstra dari suatu lembaga dan menentukan peran-peran individu dari lembaga tersebut. Proses internalisasi dan identifikasi ini memberikan komitmen jangka pendek dan jangka panjang serta mengarah pada efektifitas organisasi; 2) pengertian akan misi akan memberikan kejelasan arah pada tingkat individu, ada rasa percaya bahwa kesuksesan organisasi membutuhkan adanya koordinasi yang merupakan hasil dari menentukan tujuan bersama.

Dari penjelasan teori dan definisi di atas, dengan demikian dapat disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan karateristik organisasi, bukan individu anggotanya. Jika organisasi disamakan dengan manusia, maka budaya organisasi merupakan personalitas atau kepribadian organisasi. Akan tetapi,

22


budaya organisasi membentuk perilaku organisasi anggotanya, bahkan tidak jarang perilaku anggota organisasi sebagai individu digerakkan oleh budaya organisasi. Sehubungan dengan itu, jika dikaitkan dengan organisasi pemerintah, budaya organisasi adalah sistem tata nilai bersama yang mewujudkan integrasi internal serta adaptasi eksternal dalam mendorong terwujudnya motivasi dan perilaku serta kinerja organisasi pemerintah terutama dalam bidang pelayanan, pengaturan, dan pemberdayaan masyarakat (Masana Sembiring, 2012).

2.2.2. Fungsi Budaya Organisasi Dalam buku berjudul “Budaya&Kinerja Organisasi” oleh Masana Sembiring (2012), ada beberapa pendapat tentang fungsi budaya organisasi diantaranya yaitu: 1. Fungsi Budaya Organisasi menurut Robbins (2006): “Pertama, menetapkan tapal batas; artinya budaya organisasi menciptakan perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi yang lain; kedua, budaya memberikan rasa identitas ke anggota-anggota organisasi; ketiga, budaya mempermudah timbulnya komitmen pada sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan diri pribadi seseorang; keempat, budaya

itu

meningkatkan

kemantapan

sistem

sosial

(perekat/

mempersatukan anggota organisasi). Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan organisasi itu dengan memberikan standarstandar yang tepat mengenai apa yang harus dikatakan dan dilakukan oleh para anggota organisasi; dan kelima, budaya organisasi berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna dan mekanisme pengendali yang memandu dan membentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi.”

23


2. Schein pada Tika (2008) mengemukakan fungsi organisasi dalam tiga fase yaitu: a. Fase awal merupakan tahap pertumbuhan suatu organisasi. Pada tahap ini, fungsi budaya organisasi terletak pada pembeda, baik terhadap lingkungan maupun terhadap kelompok atau organisasi lain; b. Fase pertengahan hidup organisasi. Pada Fase ini budaya organisasi berfungsi sebagai integrator karena munculnya sub-sub budaya baru, sebagai penyelamat krisis identitas dan membuka kesempatan untuk mengarahkan perubahan budaya organisasi; c. Fase dewasa. Pada fase ini, budaya organisasi dapat berfungsi sebagai penghambat dalam berinovasi, karena berorientasi pada kebesaran dan kemapanan masa lalu dan menjadi sumber nilai untuk berpuas diri. 3. Masana Sembiring (2012), mengemukakan sejumlah fungsi budaya organisasi sebagai berikut: a. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain. Semua organisasi memiliki identitas masing-masing yang berbeda satu dengan yang lain; b. Sebagai perekat bagi para anggota organisasi. Mereka merasa bangga memiliki dan menjadi pegawai dari organisasi; c. Sebagai kekuatan penggerak. Budaya organisasi bersifat dinamis, menjadi pedoman dalam bersikap dan bertindak bagi para anggota organisasi; d. Sebagai hal yang diwariskan. Budaya organisasi diajarkan dan ditularkan kepada orang-orang yang baru masuk sebagai penerus generasi organisasi;

24


e. Sebagai mekanisme adaptasi terhadap perubahan. Organisasi berada pada lingkungan yang terbuka yang mengalami perubahan. Organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya agar supaya dapat eksis. f.

Sebagai proses belajar. Budaya organisasi dapat mengalami perubahan dan setiap anggota organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan budaya organisasi.

g. Sebagai milik bersama. Budaya organisasi menjadi nilai-nilai bersama yang diterima oleh seluruh anggota organisasi. h. Sebagai simbol. Budaya organisasi sebagai sarana yang mengikat dan mempersatukan seluruh anggota organisasi. i.

Memberikan rasa identitas ke para anggota organisasi.

j.

Menumbuhkan komitmen bersama. Budaya organisasi menumbuhkan kemauan para anggota organisasi untuk menjalankan visi dan misi organisasi,

k. Memantapkan sistem sosial. Budaya organisasi mendorong terjadinya hubungan informal diantara para anggota organisasi. l.

Sebagai mekanisme pengendali dan pembentuk sikap dan perilaku para anggota organisasi.

m. Sebagai integrator. Budaya organisasi dapat berkembang karena adanya departementasi dan pemekaran organisasi, sehingga muncul sub budaya baru dalam organisasi. Sub-sub budaya itu kemudian diintegrasikan oleh budaya yang dominan dalam organisasi, sehingga tetap tercipta persatuan dan kesatuan dalam organisasi.

25


n. Sebagai penghambat untuk berinovasi. Budaya organisasi dapat pula menjadi penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi karena budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalah yang terjadi berdasarkan adaptasi lingkungan eksternal dan integrasi internal organisasi sesuai dengan pendapat Schein. Pimpinan organisasi harus berubah sesuai dengan perubahan lingkungan organisasi. Ia harus tidak status quo.

2.2.3. Dimensi Budaya Organisasi Budaya organisasi terdiri dari beberapa faktor, elemen, karakteristik atau dimensi. Masing-masing dimensi memerlukan pengetahuan tersendiri, agar dapat memahami budaya organisasi secara utuh. Melalui dimensi-dimensinya budaya organisasi diukur. Beberapa pendapat tentang dimensi budaya organisasi dari para penulis, diantaranya: 1. Pendapat Schein(2010): Schein mengemukakan lima dimensi budaya organisasi sebagai berikut: a. Assumptions about external adaptation; Assumptions about external adaptation meliputi segala sesuatu yang berkiatan dengan adaptasi lingkungan luar organisasi. Asumsi dasar yang terkait dengan adaptasi dengan lingkungan organisasi terdiri dari: misi dan strategi, konsensus terhadap goal, cara atau alat untuk mencapai goal, memperoleh data dan informasi serta kriteria-kriteria pengukuran dan pengembangan konsensus untuk perbaikan sasaran dan tujuan yang belum dicapai dengan baik; b. Assumtion aboout Internal Integration;

26


Assumtion aboout Internal Integration adalah semua faktor yang berkaitan dengan integrasi ke dalam organisasi seperti komunikasi yang baik, batas-batas kelompok organisasi, kemampuan mengenal diri sendiri, distribusi kewenangan dan status, aturan main dan saling mengasihi dalam organisasi, penghargaan dan sanksi hukuman serta penjelasan

tentang

ideologi

dan

penyuluhan

tentang

kepercayaan/agama yang berkaitan dengan ketergantungan anggota organisasi kepada Tuhan Yang Maha Esa; c. Assumtion aboout reality and truth; Assumtion aboout reality and truth meliputi segala sesuatu asumsi dasar tentang realitas dan kebenaran. Hal ini juga terkait dengan sifat-sifat ruang, manusia, aktivitas manusia dan hubungan antar manusia; d. Assumption about the nature of time and space; Assumption about the nature of time and space meliputi segala sesuatu mengenai sifat waktu dan sifat ruang yang dapat didayagunakan untuk mencapai kinerja anggota dan kinerja organisasi secara keseluruhan; e. Assumption about human nature, activity and relationship. Assumption about human nature, activity and relationship adalah faktorfaktor budaya yang berhubungan dengan hakikat sifat manusia, sifat aktivitas manusia dan sifat hubungan antar manusia. 2. Pendapat Masana Sembiring (2012): Masana

Sembiring

berpendapat

bahwa

dimensi

atau

karakteristik

budayaorganisasi khususnya sektor publik atau birokrasi pemerintah adalah sebagai berikut: 1. Iman dan Taqwa;

27


Terdiri atas: Hormat Kepada TYME Pencipta Alam Semesta, Menjalankan Ibadah Secara Teratur, Kesetiaan, Saling Menghormati, Saling Menolong, Kejujuran, Keadilan, Netralitas, dan Keteladanan Yang Baik di dalam dan di luar organisasi; 2. Profesionalisme; Terdiri atas: Akuntabel, Transparansi, Kedisiplinan, Kemauan dan Kemampuan Integrasi Internal dan Adaptasi Eksternal, Efektif dan Efisien, Peningkatan Kualitas Terus Menerus, Dinamika, Penegakan Hukum Visioner; 3. Orientasi Masyarakat; Terdiri atas: Pelayanan, Pengaturan, Pemberdayaan, Ketanggapan Keluhan,

Kesejahteraan,

Aspirasi,

Partisipasi,

Penghargaan,

Pengawasan, dan Sanksi Hukuman; 4. Orientasi Kinerja; Tediri atas: Kerja Keras, SOP, Kuantitas, Kualitas, Sumber Daya, Tim Kerja, Kinerja Tim, Evaluasi dan Pelaporan, Kinerja Organisasi Sektor Publik; 5. Orientasi Kesejahteraan Pegawai; Terdiri atas: Jaminan atas resiko pekerjaan, Kompensasi, Keseimbangan, Pengembangan, dan Jaminan Pensiun.

2.2.4. Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Efektifitas Organisasi Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya di atas, menurut Daniel R.Denison (1990), ada empat konsep yang perlu diperhatikan untuk mengukur kekuatan suatu budaya organisasi, yaitu involvement, consistency, adaptability

28


dan mission. Keempat konsep tersebut adalah merupakan kerangka kerja untuk melihat hubungan budaya organisasi dan efektifitasorganisasi. Pendapat lain dari Daniel R.Denison yaitu bahwa efektifitas organisasi merupakan fungsi dari budaya organisasi tersebut. Hubungan antara budaya organisasi dengan efektifitas organisasi tersebut didefinisikan sebagai berikut: 1. Efektifitas merupakan fungsi dari nilai dan keyakinan yang dianut oleh para anggota suatu organisasi. Nilai-nilai khusus mempengaruhi efektifitas. Pendapat ini merupakan pendapat yang sukar untuk dijelaskan mengapa budaya organisasi dapat mempengaruhi hasil kerja suatu organisasi. Walaupun demikian keyakinan yang dipegang teguh, pengertian akan misi atau konsentrasi berasal dari sekumpulan nilai-nilai dan keyakinan yang dihayati yang memberikan dasar berpijak untuk koordinasi kegiatan dalam suatu organisasi. 2. Efektifitas

merupakan

fungsi

dari

kebijakan-kebijakan

dan

praktek

manajemen sumber daya manusia dan lingkungan internal dari sebuah organisasi, mempengaruhi performance dan efeknya. Ketentuan dalam pemecahan konflik, perencanaan suatu strategi, pendesainan pekerjaan akan menghasilkan performance yang baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. 3. Efektifitas merupakan fungsi dari perwujudan nilai-nilai inti dan keyakinan kedalam kebijakan-kebijakan dan praktek manajemen dengan cara yang konsisten. Pandangan dari seorang pemimpin harus dioperasionalkan melalui tindakan, membangun suatu budaya yang kuat berarti konsistensi yang tinggi antara nilai-nilai dan tindakan. Tindakan ini merupakan bentuk dari konsistensi yang sering disebutkan sebagai suatu sumber kekuatan

29


suatu organisasi dan sebagai suatu jalan untuk memperbaiki performance dan efektifitas. 4. Efektifitas merupakan fungsi dari hubungan antara nilai-nilai dan keyakinan, praktek dari organisasi, dan lingkungan dunia usaha dari organisasi tersebut.

Keefektifan mensyaratkan bahwa budaya, strategi, lingkungan, dan teknologi sebuah organisasi bersatu. Makin kuat budaya suatu organisasi, makin penting bahwa budaya tersebut cocok untuk meningkatkan efektifitas organisasi. (Stephen P. Robbins, 1994).

2. 3

Motivasi

2.3.1. Pengertian Motivasi Dalam buku berjudul “Perilaku Organisasi” oleh Basalamah (2004), Greenberg dan Baron (2003)mendefiniskan motivasi sebagai seperangkat proses yang mendorong, mengarahkan dan menjaga perilaku manusia ke arah pencapaian beberapa tujuan. Robbins (2003) sendiri mendefiniskan motivasi sebagai proses yang menimbulkan intensitas seseorang, mengarahkan dan menjaga agar orang tersebut tetap berupaya mencapai suatu tujuan. Sementara itu George dan Jones (2002) dalam Basalamah (2004) mendefiniskan motivasi bukan sebagai suatu proses melainkan sebagai suatu kondisi, yaitu faktor-faktor psikologis yang ada dalam diri seseorang yang menentukan arah bagi perilaku orang tersebut di dalam organisasi, menentukan tingkatan upaya orang yang bersangkutan, serta tingkatan konsistensi yang bersangkutan dalam menghadapi tantangan.

30


Dari tiga definisi di atas, Anies S.M. Basalamah menyimpulkan bahwa motivasi

adalah

segala

sesuatu

yang

menyebabkan

seseorang

untuk

melaksanakan sesuatu (dorongan) dan mengarahkan perilakunya ke arah pencapaian sesuatu tersebut secara konsisten. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu pegawai mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi menjadi penting ketika ukuran kerja yang dipersoalkan. Dari jenjang efektifitas diketahui bahwa terdapat efektifitas individu, yang akan bergabung menjadi efektifitas kelompok, dan penggabungan selanjutnya menjadi efektifitas organisasi. Hal ini diperkuat oleh pendapat Robbins (2003) yang mengatakan bahwa motivasi sebagai suatu proses yang menghasikan suatu intensitas, arah, dan ketekuanan individual dalam usaha untuk mencapai satu tujuan, sementara motivasi umum bersangkutan dengan upaya ke arah setiap tujuan dan fokus pada tujuan organisasi dalam perilaku yang berkaitan dengan kerja.

2.3.2. Teori Motivasi Koeswara

(1995)

menjelaskan

bahwa

Abraham

Maslow

telah

mengembangkan teori motivasi yang menekankan pada pertumbihan diri, yang ia sebut aktualisasi diri (self actualization). Sebagai bapak spiritual dari psikologi humanistik, Maslow mengembangkan teori motivasi atau teori kepribadian dengan bertumpu pada sejumlah anggapan dasar mengenai manusia dan tingkah laku yang khas ajaran psikolog humanistik. Maslow menyusun teori motivasi yang dikenal dengan sebutan teori kebutuhan bertingkat, dan aktuatlisasi diri sebagai kebutuhan yang paling tinggi.

31


Maslow yakin bahwa banyak tingkah laku manusia yang bisa diterangkan dengan memperhatikan tendensi individu untuk mencapai tujuan-tujuan personal yang membuat kehidupan dirinya memuaskan dan penuh makna. Keyakinan ini mendorong Maslow untuk menyusun teori kebutuhan yang di dalamnya mencakup lima kebutuhan universal. Menurut Maslow, lima kebutuhan dasar dan universal tersusun dalam tingkatan, yaitu kebutuhan yang ada di bawah pemuasannya lebih mendesak daripada kebutuhan yang ada di atasnya. Maslow menambahkan bahwa individu tidak akan berusaha meloncat ke pemuasan kebutuhan ke tingkat atas sebelum kebutuhan yang ada di bawah terpuaskan. Bagaimanapun, manusia adalah makhluk yang tidak pernah berada dalam keadaan sepenuhnya puas. Ini menurut Maslow ditunjukkan oleh fakta bahwa kebutuhan-kebutuhan yang ada dalam diri manusia tidak pernah berhenti menuntut pemuasan. Kebutuhan yang pada suatu saat telah terpuaskan, di lain saat akan kembali menuntut pemuasan. Demikian seterusnya, sehingga tuntutan dan pemuasan kebutuhan-kebutuhan membentuk lingkaran yang tak berujung, untuk

jelasnya

marilah

perinci

satu

per

satu

lima

kebutuhan

yang

dimaksud.Susunan kebutuhan bertingkat menurut Maslow (Hierarchy of Needs):

Kebutuhan akan aktualisasi diri Kebutuhan akan rasa harga diri Kebutuhan akan cinta dan rasa memiliki

Kebutuhan akan rasa aman Kebutuhan-kebutuhan dasar fisiologis

Gambar 2.1. Kebutuhan Bertingkat Maslow

32


a. Kebutuhan-Kebutuhan Dasar Fisiologis(physiological needs) Kebutuhan

fisik

adalah

kebutuhan

pokok

untuk

memelihara

kelangsungan hidup manusia, seperti makanan, udara, tidur, dsb. Misalnya, manusia akan termotivasi untuk bekerja ketika ia memerlukan uang untuk membeli kebutuhan pangan keluarganya. Kebutuhan-kebutuhan dasar fisiologis (physiological needs), sebagaimana terlihat dalam gambar adalah kebutuhan-kebutuhan manusia yang paling dasar. Kebutuhan-kebutuhan dasar fisiologis terdiri dari kebutuhan-kebutuhan yang pemuasannya ditujukan pada pemeliharaan proses-proses biologis dan kelangsungan hidup. Misalnya kebutuhan akan makanan, air, udara, seks, dan sebagainya. Sebagai

kebutuhan-kebutuhan

kelangsungan

hidup,

maka

yang

paling

dasar

kebutuhan-kebutuhan

dan

menyangkut

dasar

fisiologis

pemuasannya paling mendesak dan paling didahulukan oleh individu. Karenanya individu tidak akan berusaha memuaskan kebutuhan lain sebelum salah satu kebutuhan fisiologis terpuaskan. Dalam perumpamaan umum bisa dinyatakan bahwa jika sedang lapar, kita tidak akan tergerak untuk memecahkan soal matematika, atau membuat komposisi musik. b. Kebutuhan Akan Rasa Aman(security or safety needs) Kebutuhan akan rasa aman (need for security) adalah salah satu kebutuhan yang akan muncul dominan pada diri individu apabila kebutuhankebutuhan fisiologisnya telah terpuaskan. Manusia selalu mencari cara untuk merasa aman. Untuk mencapai rasa aman tersebut, manusia akan berusaha dengan berbagai cara. Dalam dunia kerja misalnya, pegawai akan bekerja dengan semangat dan berusaha sebaik-baiknya ketika mereka merasa tidak aman, atau ada ancaman diberhentikan dari pekerjaannya.Kebutuhan akan

33


rasa aman adalah kebutuhan individu untuk memperoleh ketenteraman, kepastian, dan keteraturan dari keadaan lingkungannya. Maslow mencatat bahwa kebutuhan akan rasa aman juga bisa dilihat pada orang-orang dewasa sebagai suatu kebutuhan yang normal. Misalnya ditunjukkan untuk memperoleh

pekerjaan

tetap,

perlindungan

kerja,

dan

membayar

asuransi.Selanjutnya Maslow mengemukakan bahwa tipe tertentu dari keadaan neurotik, yakni obsesi-kompulsi, terutama didorong oleh rasa terancam dan pencarian rasa aman. Orang yang mengalami obsesikompulsi,

apabila

menghadapi

situasi-situasi

yang

dianggapnya

mengancam, biasanya akan berusaha untuk menstabilkan dunianya dengan cara berpenampilan rapi, teratur, dan disiplin. Kebutuhan akan rasa aman dari orang-prang neurotik itu juga sering diekspresikan melalui hasrat mencari pelindung atau orang kuat yang bisa dijadikan tempat bergantung (Maslow,1970). c. Kebutuhan Akan Cinta Dan Rasa Memiliki(social/love needs) Kebutuhan akan cinta dan rasa memiliki (need for love and belongingness)

adalah

kebutuhan

yang

mendorong

individu

untuk

membangun hubungan afektif dengan orang lain, baik di lingkungan keluarga, lingkungan pergaulan atau dalam kelompok. Bentuk kebutuhan ini adalah kebutuhan akan kasih sayang dan berpartisipasi. Salah satu implementasinya dalam dunia kerja adalah manusia akan termotivasi dalam bekerja,

ketika

di

kantor,

ia

menemui

rekan-rekan

kerja

yang

menyenangkan.Keterpisahan atau ketiadaan ikatan dengan orang lain bisa mengakibatkan individu merasa kesepian, terasing, hampa, dan tak berdaya. Keadaan semacam ini bisa dan sering dialami dalam perpisahan dengan

34


orang-orang yang dicintai dan mencintai (orang tua, saudara, kekasih, atau sahabat), yang memotivasi mereka untuk membentuk ikatan baru dengan orang-orang yang dijumpai di lingkungan yang baru. Maslow menolak anggapan freud bahwa cinta berasal dari naluri seksual yang disublimasikan. Bagi Maslow, cinta dan seks adalah dua hal yang sama sekali berbeda. Selanjutnya Maslow menekankan bahwa yang dibutuhkan oleh setiap orang adalah cinta yang matang, yakni cinta yang dibangun oleh dua orang atau lebih yang di dalamnya terdapat sikap saling percaya dan saling menghargai. Maslow juga menekankan bahwa kebutuhan akan cinta mencakup mencintai dan dicintai. Mencintai dan dicintai merupakan instrumen bagi adanya perasaan yang sehat. Menurut Maslow, antara pengalaman afeksi (cinta) di masa kanak-kanak dan kesehatan di masa dewasa terdapat korelasi yang signifikan. Akhirnya Maslow menyimpulkan pentingnya cinta bagi manusia dengan mengibaratkan pentingnya oli bagi mesin mobil. d. Kebutuhan Akan Rasa Harga Diri(esteem needs) Kebutuhan yang keempat yang ada pada individu menurut Maslow adalah kebutuhan akan rasa harga diri (need for self esteem). Kebutuhan untuk

memperoleh

reputasi/kemasyhuran,

kehormatan terhormat

yaitu dan

kebutuhan

dihormati.

memperoleh

Maslow

membagi

kebutuhan akan rasa harga diri ke dalam dua sub, yakni penghormatan dari diri sendiri, dan penghargaan dari orang lain. Misalnya, seseorang akan bekerja lebih giat ketika ia dihargai dan dihormati dengan pekerjaannya tersebut.Sub pertama mencakup hasrat dari individu untuk memperoleh kompetensi, rasa percaya diri, kekuatan pribadi, adekuasi, prestasi,

35


kemandirian, dan kebebasan. Kesemuanya mengimplikasikan bahwa individu ingin dan perlu mengetahui bahwa dirinya mampu menyelesaikan segenap tugas atau tantangan dalam hidupnya. Sub yang kedua mencakup antara lain prestasi. Dalam hal ini individu butuh penghargaan atas apa-apa yang dilakukannya. Maslow menekankan bahwa terpuaskannya kebutuhan akan rasa harga diri pada individu menghasilkan rasa dan sikap percaya diri, rasa berharga, rasa kuat, dan rasa mampu. Sebaliknya, terhambatnya atau tidak terpuaskannya kebutuhan akan rasa harga diri menyebabkan individu mengalami perasaan rendah diri, rasa tak pantas, rasa lemah, dan rasa tak berguna. Perasaan-perasaan diri yang negatif ini pada gilirannya bisa menimbulkan keraguan, kehampaan, dan keputusasaan dari individu dalam menghadapi tuntutan-tuntutan dan tantangan-tantangan hidupnya, serta menghasilkan penilaian yang rendah atas diri sendiri dalam kaitannya dengan orang lain. Maslow juga menekankan bahwa rasa harga diri yang sehat lebih didasarkan pada prestasi dan kemampuan diri ketimbang pada prestise, popularitas status, dan keturunan. Dengan perkataan lain, rasa harga diri yang sehat adalah bersumber pada hasil usaha individu. Menurut Maslow, adalah bahaya psikologis yang nyata apabila individu lebih mengandalkan rasa harga dirinya pada opini orang lain ketimbang pada kemampuan dan prestasi nyata dirinya sendiri. e. Kebutuhan Akan Aktualisasi Diri(self actualization needs) Sebagaimana telah disinggung di muka, kebutuhan akan aktualisasi diri (need for self actualization) adalah kebutuhan manusia yang paling tinggi dalam teori kebutuhan bertingkat Maslow. Kebutuhan untuk memperoleh

36


kebanggaan atau kebutuhan akan aktualisasi diri mengandung arti kebutuhan

untuk

membuktikan

sebagai

seseorang

yang

mampu

mengembangkan potensi dan bakatnya, sehingga mempunyai prestasi yang dibanggakan. Contohnya adalah seseorang yang memiliki profesi kurang populer dan kurang diminati banyak orang. Namun demikian, karena ia merasa bangga dan puas dengan pekerjaannya itu, ia tetap termotivasi dalam menjalaninya.Konsep kebutuhan akan aktualisasi diri diciptakan pertama kali oleh kurt goldstein, oleh Maslow diartikan sebagai kebutuhan individu untuk mewujudkan dirinya sebagai apa yang

ada dalam

kemampuannya, atau kebutuhan individu untuk menjadi apa saja menurut kemampuan (potensi) yang dimilikinya (Maslow, 1970). Menurut Maslow, bentuk khusus kebutuhan akan aktualisasi diri pada setiap orang berbeda-beda. Pada orang yang satu kebutuhan akan aktualisasi diri kemungkinan berupa keinginan untuk menjadi ibu yang ideal, sedangkan pada orang lain mungkin berupa keinginan menjadi atlet, dan seterusnya. Pendek kata, menurut Maslow, pengaktualisasian diri menunjuk pada upaya dari masing masing orang untuk menjadi yang terbaik sesuai dengan bidangnya atau sesuai dengan potensi yang dimilikinya tetapi Maslow menemukan bahwa upaya untuk memuaskan kebutuhan akan aktualisasi

diri

atau

mencapai

taraf

aktualisasi

diri

tidaklah

mudah.Selanjutnya teori motivasi Maslow ini dikembangkan dan dilengkapi oleh Maslow dan Lowery pada tahun 1998. Mereka mengembangkan kebutuhan akan aktualisasi diri yaitu tingkatan yang kelima ke dalam 4 (empat) tingkatan kebutuhan yang berbeda yaitu: a. Cognitive yaitu kebutuhan untuk mengetahui, memahami dan menelusuri, b. Aesthetic yaitu

37


kebutuhan akan keseimbangan, keteraturan dan keindahan, c. Self Actualization yaitu kebutuhan untuk diakui aspirasi dan harapannya dan menyadari potensi diri, dan d. Seft-transcendence yaitu kebutuhan yang berhubungan dengan sesuatu yang melebihi egonya atau keinginan menolong orang lain dan memenuhi aspirasi.Maslow juga berhasil menyimpulkan 15 ciri yang spesifik dari orang-orang yang mampu mengaktualisasikan diri (self actualized), yaitu: a. Mengamati Realitas Secara Efisien b. Penerimaan Atas Diri Sendiri, Orang Lain, Dan Kodrat c. Spontan, Sederhana, dan Alamiah d. Terpusat pada Masalah e. Kebutuhan Privasi f.

Kemandirian dari Lingkungan dan Kebudayaan

g. Kesegaran dan Apresiasi h. Pengalaman Puncak atau Pengalaman Mistik i.

Minat Sosial

j.

Hubungan Antarpribadi

k. Berkarakter Demokratis l.

Perbedaan Antara Cara dan Tujuan

m. Rasa Humor yang Filosofis n. Kreativitas o. Penolakan Enkulturasi

38


Selanjutnya untuk menjawab pertanyaan bagaimana logika hubungan asimetris antara variabel motivasi dengan efektifitas organisasi, Steers (1997) mengemukakan bahwa motivasi perseorangan dalam suatu organisasi berdampak langsung pada arah pencapaian tujuan organisasi. Sebagaimana pada penjelasan teori motivasi diatas, dapat diambil kesimpulan bahwa prestasi kerja atau kinerja individual yang didorong oleh motivasi, secara otomatis akan mempengaruhi kinerja organisasi dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Melihatteori diatas, dengan demikian motivasi adalah faktor dalam diri anggota organisasi sebagai pendorong untuk bekerja secara optimal, sehingga keinginan

para

anggota

organisasi

sekaligus

tujuan

organisasi

dapat

tercapai.Motivasi merupakan salah satu faktor yang mendorong sumber daya manusia dalam sebuah organisasi terlibat dalam membentuk goal congruence. Motivasi yang membuat sumber daya manusia melakukan pekerjaannya sebaik mungkin. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan/efektifitas guna mencapai sasaran akhir yaitu kepuasan kerja.

39


B. Penelitian Terdahulu Penelitian yang berkaitan dengan budaya dan motivasi telah lama diteliti dan sudah banyak dilakukan, misalnya penelitian sebagai berikut.

No. 1

2

3

40

Judul Penelitian Pengaruh Budaya Organisasi dan Komitmen Pemimpin Terhadap Kinerja Pegawai di Bappeda di Kabupaten Gorontalo Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Unit-Unit Kerja Bappeda” (Studi Pada Kantor Bappeda Kabupaten Cianjur)

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Pegawai (Survey pada Perbankan di Sulawesi Tenggara)

Penulis dan Tahun Mulyani (2008)

Teknik Analisis Data Regresi Berganda

Rahmat Mulyana (2006)

Regresi Berganda

Wa Ode Zusnita Muizi (2007)

Analisis Jalur

Hasil dan Kesimpulan Secara simultan sekitar 71.2% variasi pada variabel kinerja pegawai mampu diterangkan oleh variabel budaya organisasi dan komitmen pimpinan.

Variabel budaya organisasi secara parsial maupun simultan mempengaruhi kinerja Unit-Unit Kerja Bappeda secara positif dan signifikan. Secara simultan budaya organisasi berpengaruh sebesar 91.93% terhadap unit-unit kerja Bappeda. Dimensi yang paling dominan berpengaruh dari variabel budaya organisasi tentang: dimensi/karakteristik toleransi terhadap konflik, pola-pola komunikasi, dan inisiatif individual baik secara parsial maupun simultan Budaya organisasi, kepemimpinan, dan motivasi kerja berpengaruh secara signifikan, baik secara parsial maupun simultan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa semakin baik penerapan budaya organisasi, kepemimpinan, dan motivasi kerja, maka akan semakin optimal pencapaian kinerja pegawai Perbankan Sulawesi.


C. Kerangka Pemikiran Perubahan paradigma atau cara pandang tentang organisasi dan Sumber Daya Manusia (SDM) saat ini telah mengalami perubahan. Organisasi tidak lagi dipandang semata-mata sebagai alat atau instrumen yang bersifat formal dan rasional yang sengaja dibentuk sekedar untuk membantu manusia untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya, tetapi kini organisasi dipandang seolaholah sebagai makhluk hidup (living system) dan sebagai sebuah masyarakat dimana aspek kehidupan organisasi dan lingkungannya (environment) lebih mendapat perhatian ketimbang menempatkan organisasi sebagai alat. SDM juga kini tidak hanya dipandang sebagai alat produksi saja, tetapi kini SDM telah dipandang sebagai aset organisasi yang harus dipelihara dan ditingkatkan kualitasnya. Organisasi sebagai makhluk hidup, selain dituntut untuk mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternalnya, maka kekuatan organisasi dapat dianalisis juga dari lingkungan internalnya. Sehubungan dengan hal tersebut, maka konsep budaya organisasi menjadi penting diperhatikan baik pada aspek eksternal maupun aspek internal, demi kelangsungan hidup organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Budaya organisasi memberikan ketegasan yang mencerminkan secara khas suatu organisasi, sehingga dapat dibedakan budaya suatu organisasi dengan budaya organisasi lainnya. Budaya organisasi melingkupi pola sikap dan perilaku seluruh anggota organisasi dan menjadi pedoman bagi setiap individu dalam melakukan interaksi secara internal maupun interaksi secara eksternal organisasi. Disisi lain, faktor motivasi turut andil mempengaruhi efektifitas organisasi. Motivasi adalah segala sesuatu yang menyebabkan

seseorang

untuk

melaksanakan

sesuatu

(dorongan)

dan

mengarahkan perilakunya ke arah pencapaian sesuatu tujuan secara konsisten.

41


Motivasi juga mempunyai peranan yang sangat penting dalam organisasi, dan apa yang memotivasi seseorang tidak selamanya membuat orang lain termotivasi oleh hal yang sama. Agar organisasi dapat berjalan dengan lancar dan efektif diperlukan pegawai yang mau dan mampu bekerja secara maksimal. Oleh karena itu pemahaman dan perhatian terhadap motivasi pegawai dalam pencapaian efektifitas organisasi menjadi sangat penting. Dalam penelitian mengenai efektifitas organisasi, sumber daya manusia dan perilaku manusia muncul sebagai fokus primer dan usaha-usaha

untuk

meningkatkan efektifitas harus selalu dimulai dengan meneliti perilaku ini ditempat kerja. Mengingat kenyataan bahwa sekarang organisasi menghadapi kesulitan yang lebih besar dalam mendapatkan sumber daya yang langka dan berharga yang diperlukan untuk memenuhi baik sasaran individu maupun organisasi, keharusan memahami sifat dan proses efektifitas organisasi sangat penting artinya bagi para pimpinan. Hubungan antara budaya organisasi, motivasi dan efektifitas organisasi, bukan saja secara logis dapat diterima melainkan juga secara faktual menunjukkan bahwa perubahan budaya organisasi dan motivasi mempengaruhi bagaimana individu di dalam organisasi harus beradaptasi, sehingga dapat memberikan kinerja yang baik dalam organisasi dan pada akhirnya memberikan kontribusi dalam pencapaian efektifitas organisasi. Denison, Daniel R (1990) mengemukakan empat hipotesis utama tentang keterkaitan budaya organisasi dengan efektifitas organisasi, yaitu Involvement Hypothesis, Adaptability Hypothesis, Consistency Hypothesis, dan Mission Hypothesis.

42


Involvement Hypothesis merupakan hipotesis tentang tingkat keterlibatan, yaitu sejauhmana rasa keterlibatan dan kebersamaan dalam organisasi mempengaruhi efektifitas organisasi. Adaptibility Hypothesis memfokuskan pada kemampuan organisasi beradaptasi dengan kemajuan zaman, dan bagaimana pengaruh dari adaptasi tersebut terhadap efektifitas organisasi. Consistency Hypothesis menekankan pada nilai-nilai yang dimiliki organisasi dan cara organisasi menanamkan nilai-nilai sehingga memberi pengaruh terhadap efektifitas organisasi. Dan Mission Hypothesis menekankan pada ketaatan organisasi akan misi, tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan, serta sejauhmana pengaruh penekanan tersebut terhadap efektifitas organisasi. Di sisi lain faktor motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu pegawai mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi adalah faktor pendorong dalam diri seseorang untuk bekerja secara optimal, sehingga keinginan yang ada pada anggota organisasi dan tujuan organisasi sekaligus tercapai. Dalam kaitannya dengan

efektifitas

organisasi

maka

dapat

dikatakan

bahwa

motivasi

perseorangan dalam suatu organisasi berdampak langsung pada arah pencapaian tujuan organisasi, karena prestasi kerja atau kinerja individual yang didorong oleh motivasi, secara otomatis akan mempengaruhi kinerja organisasi dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan, sehingga efektifitas organisasi akan tercapai. Hasibuan (1996), mengatakan bahwa motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerjasama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Maslow mengemukakan hasil-hasil pemikirannya mengenai motivasi kerja manusia dalam bukunya ”Motivation and

43


Personality”. Menurutnya seseorang bekerja atau berprilaku karena adanya dorongan untuk memenuhi bermacam-macam kebutuhannya dan kebutuhan manusia itu memiliki tingkatan atau hirarki. Ia mengelompokkan semua kebutuhan manusia dalam 5 (lima) tingkatan atau yang biasa disebut dengan hirarki kebutuhan Maslow, yaitu: a. Kebutuhan

fisiologis,

seperti

pangan,

sandang dan papan; b. Kebutuhan keamanan, tidak hanya dalam arti fisik, akan tetapi juga mental dan psikologis, termasuk di dalamnya terbebas dari ancaman fisik dan kehilangan pekerjaan; c. Kebutuhan sosial, yaitu kebutuhan akan pergaulan dan diterima dalam lingkungan sosialnya, kasih sayang dan afiliasi yaitu hasrat untuk mendapatkan hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab; d. Kebutuhan akan penghargaan dan prestise yang pada umumnya tercermin dalam berbagai simbol-simbol status; e. Aktualisasi diri dalam arti tersedianya kesempatan bagi seseorang untuk mengembangkan potensi yang terdapat dalam dirinya sehingga berubah menjadi kemampuan nyata. Satu hal yang penting dalam penelitian tentang efektifitas organisasi adalah tindakan merinci sifat hubungan antara beberapa rangkaian variabel pokok yang secara bersama-sama mempengaruhi hasil yang diinginkan (efektifitas) dengan membuat kerangka kerja analisis sebagai pedoman untuk memahami berbagai aspek tentang efektifitas organisasi. Kerangka kerja disini mengidentifikasi empat rangkaian variabel pokok yang berhubungan dengan masalah efektifitas yaitu karakteristik organisasi, karakteristik lingkungan, karakteristik pekerja serta kebijakan dan praktek manajemen(Richard M. Steers, 1985). Karakteristik organisasi yang diharapkan untuk dapat mencapai suatu efektifitas yaitu suatu organisasi yang dinamis, yang senantiasa mengarahkan organisasinya pada perbaikan dan pengembangan organisasi. Karakteristik

44


lingkungan yang menggambarkan suatu organisasi yang efektif yaitu suatu organisasi yang mengembangkan iklim organisasi yang berorientasi pada prestasi dan perhatian terhadap pegawai serta berkembangnya iklim keadilan baik berupa penghargaan terhadap pegawai (reward) maupun hukuman (punishment). Karakteristik pekerja menunjukkan sejauhmana keterikatan pekerja dengan organisasi, dan keinginan pekerja untuk berkarya dalam kerja dan memberikan sumbangannya bagi pencapaian tujuan organisasi. Kebijakan dan Praktek manajemen meliputi pencarian dan pemanfaatan sumber daya (terutama SDM), penciptaan lingkungan prestasi dan penyusunan tujuan strategis termasuk penanaman tujuan tersebut kepada pekerja. Dari penjelasan di atas, maka kerangka pemikiran tersebut terangkum dalam bagan kerangka pemikiran berikut ini: Budaya Organisasi Daniel R. Denison (1990)&Nilai Kemenkeu

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Involvement Consistency Adaptability Mission Integritas Profesionalisme Sinergi Pelayanan Kesempurnaan Motivasi E. Koeswara (1995)

1. 2. 3. 4. 5.

Efektifitas Organisasi Richard M. Steers (1985)

1. 2. 3. 4.

Karakteristik Organisasi Karakteristik Lingkungan Karakteristik Pekerja Kebijakan & Praktek Manajemen

Self-Actualization Esteem Love/Belonging Safety Physiological

Gambar 2.2. Bagan Kerangka Konseptual Penelitian Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Efektifitas Organisasi pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

45


D. Hipotesis Penelitian Dalam penelitian yang menggunakan pendekatan ex post facto, hipotesis sangat diperlukan. Hipotesis adalah dugaan yang bersifat sementara, sehingga masih memerlukan pembuktian. Pembuktian yang ingin dicapai adalah sebagai upaya untuk menjawab masalah yang telah dirumuskan sebelumnya. Berikut merupakan hipotesis yang diuji dalam penelitian ini: 1. Ada hubungan positif dan pengaruh signifikan antara variabel budaya organisasi dengan variabel efektifitas organisasi pada BPPK. 2. Ada hubungan positif dan pengaruh signifikan antara variabel motivasi dengan variabel efektifitas organisasi pada BPPK. 3. Ada hubungan positif dan pengaruh signifikan antara variabel budaya organisasi dan variabel efektifitas organisasipada BPPK dengan motivasi sebagai variabel moderating/perancu.

Hipotesis 1 dan 2 Budaya Organisasi (X1) Efektifitas Organisasi (Y) Motivasi Pegawai (X2)

Hipotesis 3 Budaya Organisasi (X)

Efektifitas Organisasi (Y)

Motivasi Pegawai (M)

46

Variabel Konfounder/ Variabel Interaksi

BAB III METODE PENELITIAN

A. Jenis Penelitian Jenis penelitian yang digunakan digolongkan sebagai penelitian survei dan penelitian bersifat ex post facto. Penelitian surveiyaitu penyelidikan yang diadakan untuk memperoleh fakta-fakta dari gejala-gejala yang ada dan mencari keterangan-keterangan secara faktual tentang institusi yang bersangkutan (Nazir, Moh., 1999) sedangkan penelitian ex post facto merupakan penelitian yang bertujuan menemukan penyebab yang memungkinkan perubahan perilaku, gejala atau fenomena yang disebabkan oleh suatu peristiwa, perilaku atau halhal yang menyebabkan perubahan pada variabel bebas yang secara keseluruhan sudah terjadi. Dalam model ini peneliti tidak memberikan perlakuan tetapi memperkirakan bahwa satu atau lebih variabel telah menjadi penyebab timbulnya variabel lain (Suharsimi Arikunto, 2010). Kegiatan penelitian dilakukan dengan menggunakan dua cara yaitu dengan menyebarkan kuesioner dan melakukan wawancara. Masing-masing metode ini ditujukan untuk saling melengkapi. Informasi-informasi yang belum tertuang dalam kuesioner, dapat dijaring melalui pertanyaan-pertanyaan di lembar wawancara. Kuesioner dimaksudkan untuk mengetahui pengaruh dari budaya organisasi dan motivasi terhadap efektifitas organisasi. Sedangkan lembar wawancara bisa menjaring beberapa aspek yang belum tertuang dalam kuesioner

47


B. Jenis Dan Sumber Data Data yang diperlukan dalam penelitian ini adalah: 1. Data primer yang diperoleh dari hasil penelitian lapangan pada organisasi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan yang menjadi objek penelitian melalui

penyebaran

kuesioner,

ditujukan

kepada

responden

yang

memberikan penilaian terhadap penerapan budaya organisasi dan motivasi serta penilaian terhadap efektifitas organisasi selama ini. Data primer juga diperoleh melalui wawancara dengan pegawai organisasi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. 2. Data sekunder yang diperoleh peneliti secara tidak langsung melaui media perantara atau diperoleh dan dicatat oleh pihak lain. Data diperoleh dari berbagai sumber tertulis seperti literatur (buku-buku), majalah, artikel, jurnal serta sumber-sumber lain yang berkaitan dengan masalah yang diteliti.

C. Definisi Operasional Variabel Sesuai dengan judul penelitian yaitu: “Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Efektifitas Organisasi”, maka terdapat tiga variabel konstrak laten yang diteliti yaitu: 

Efektifitas Organisasi sebagai variabel terikat (dependen)--yang selanjutnya disebut sebagai variabel Y menggunakan konsep Richard M. Steers, diukur dengan menggunakan indikator: Karakteristik organisasi, Karakteristik lingkungan, Karakteristik pekerja dan, Kebijakan dan praktek manajemen.



Budaya Organisasi dengan menggunakan konsep menurut Daniel R. Denison. Budaya organisasi diukur dari empat dimensi, yaitu: involvement, consistency, adaptability, dan mission, sertanilai-nilai kementerian keuangan

48


yaitu: integritas, profesionalisme, sinergi, pelayanan, dan kesempuraan-yang selanjutnya disebut sebagai variabel X1 (variabel independendan atau independen utama). 

Motivasi

Pegawai

(moderating

sebagai

variabel

independen)--yang

independen

selanjutnya

dan

disebut

atau

perancu

sebagai

variabel

X2menggunakan konsep E.Koeswara dari Teori Hirarki Kebutuhan Maslow, diukur dengan menggunakan indikator: physiological needs, security or safety needs, social/love needs, esteem needs, dan self actualization needs.

Research Question

Pengaruh Budaya Organisasi dan Motivasi terhadap Efekivitas Organisasi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan

Variabel Konstrak Laten

Sub Variabel

Cara Pengukuran

a.Karakteristik Organisasi Kuesioner dengan Y (Efektifitas b. Karakteristik Lingkungan skala Likert Organisasi) c. Karakteristik Pekerja d. Kebijakan & Praktek Kuesioner dengan skala Likert

Faktor X1(Budaya Organisasi)

a.Involvement Hypothesis b. Adaptability Hypothesis c. Consistency Hypothesis d. Mission Hypothesis e. Integritas f. Profesionalisme g. Sinergi h. Pelayanan i. Kesempurnaan

Faktor X2(Motivasi Pegawai)

a.Self-Actualization b. Esteem c. Love/Belonging d. Safety e. Physiological

Kuesioner dengan skala Likert

49


Budaya Organisasi 1. Tingkat partisipasi pegawai 2. Rasa kebersamaan di dalam organisasi 3. Penerapan kedisiplinan di organisasi 4. Kemampuan memahami kondisi pasar dan persaingan (Respon BPPK terhadap kebutuhan stakeholders atau lingkungan strategis) 5. Komitmen menjalankan misi organisasi 6. Bersikap Jujur, Tulus dan Dapat Dipercaya 7. Menjaga Martabat dan Tidak Melakukan Hal-Hal Tercela 8. Memiliki Keahlian dan Pengetahuan yang Luas 9. Melaksanakan Pekerjaan Dengan Hati 10. Memiliki sangka baik, saling percaya, dan menghormati 11. Menemukan dan melaksanakan solusi terbaik 12. Melayani dengan berorientasi pada kepuasan pemangku kepentingan 13. Bersikap proaktif dan cepat tanggap 14. Perbaikan secara terus menerus 15. Mengembangkan inovasi dan kreativitas

Efektifitas Organisasi 1. Kedinamisan organisasi BPPK 2. Tingkat perhatian dan dukungan iklim organisasi BPPK 3. Tingkat keadilan dalam pemberian reward & punishment 4. Tingkat kesetiaan pegawai terhadap organisasi BPPK 5. Tingkat kemampuan menyelesaikan tugas 6. Tingkat partisipasi pegawai untuk memajukan organisasi BPPK 7. Tingkat prestasi kerja pegawai 8. Produktivitas kerja pegawai 9. Kepuasan kerja pegawai 10. Tingkat komitmen pegawai dalam peningkatan kinerja 11. Tingkat kesesuaian penempatan SDM 12. Tingkat kesempatan dan dorongan kerja yang diberikan organisasi BPPK 13. Tingkat kemampuan manajemen mensosialisasikan visi & misi kepada anggotanya

Motivasi 1. Tingkat kesejahteraan yang memadai 2. Kebutuhan akan keamanan (need for safety) 3. Kebutuhan bermasyarakat 4. Kebutuhan akan status (need for status) 5. Kebutuhan untuk memperoleh kehormatan (esteem needs) 6. Kebutuhan akan kekuasaan (need for power) 7. Tingkat rasa percaya diri dan dihargai 8. Keberanian menerima tantangan dan tanggungjawab 9. Kebutuhan untuk berprestasi (need for achievement) 10. Kebebasan berekspresi dalam mengemukakan ide-ide Gambar 3.1. Bagan Indikator-indikator Variabel Penelitian

50


D. Populasi dan Sampel Populasi dalam penelitian ini yaitu pegawai Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dengan lokasi kerja Pusdiklat dan BDK yang berjumlah 900 orang. Dengan pertimbangan dari segi waktu dan biaya, maka metode pengambilan sampel yang digunakan adalah pengambilan sampel secara acak sederhana (simple random sampling), yaitu sampel yang diambil sedemikian rupa sehingga tiap unit penelitian (satuan elementer) dari populasi penelitian mempunyai kesempatan yang sama untuk dipilih sebagai sampel. Dari jumlah populasi tersebut, kemudian diambil sampel dengan persentase sampling error yang ditoleransi 7,5% untuk mewakili seluruh populasi dengan pendekatan rumus Slovin sebagai berikut:

n

N 1  Ne 2

dimana n : Ukuran/jumlah sampel yang dibutuhkan N : Jumlah populasi pegawai Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (Pusdiklat dan BDK) e : Kesalahan pengambilan sampel yang masih ditolerir Maka jumlah sampel minimum yang diambil adalah:

900  148,454  148 1  900(0,075)2 E. Instrumen Penelitian/Teknik Pengumpulan Data Data yang dikumpulkan untuk digunakan dalam penelitian ini dibagi menjadi dua kelompok, yaitu data primer dan data sekunder. Pengumpulan data primer dilakukan dengan cara-cara sebagai berikut:

51


 Kuesioner:

yaitu

mengajukan kuesioner

yang

berisi

seperangkat

pertanyaan yang secara logis berhubungan dengan masalah penelitian dan tiap-tiap pertanyaan merupakan jawaban-jawaban yang mempunyai makna dalam menguji hipotesis.  Wawancara: merupakan metode pengumpulan data dengan tujuan untuk mendapatkan informasi dengan cara bertanya langsung kepada pihak manajemen dan responden.  Observasi: yaitu pengamatan yang dilakukan oleh responden. Sedangkan pengumpulan data sekunder dilakukan dengan cara studi kepustakaan yang diperoleh dari berbagai sumber seperti buku-buku, jurnal, artikel, literatur, majalah dan sebagainya. Uji kualitas terhadap instrumen yang dipakai untuk mengukur variabel penelitian dilakukan sebelum melakukan analisis terhadap pokok masalah. Validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur (Riduwan, 2005). Untuk menguji validitas alat ukur, dengan menggunakan rumus Pearson Product-Moment. Kriteria yang digunakan atau batas minimum suatu instrumen/angket/kuesioner atau bahan tes dinyatakan valid atau dianggap memenuhi syarat adalah jika harga koefisien rhitung ≥ 0,300 (Sudarmanto, 2005). Jika alat ukur telah dinyatakan valid, selanjutnya reliabilitas alat ukur tersebut diuji. Reliabilitas menunjukkan pada suatu pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan sebagai alat pengumpul data yang tidak bersifat tendensius atau mengarahkan responden untuk memilih jawaban-jawaban tertentu (Sudarmanto, 2005). Menurut Malhotra (1999), jika koefisien alpha > 0,600 mengindikasikan konsistensi internal reliabilitas alat ukur yang baik. Konsistensi internal reliabilitas

52


adalah sebuah pendekatan untuk menilai konsistensi internal kumpulan butir ketika beberapa butir dijumlahkan sehingga menghasilkan total nilai (skor) untuk pengukuran (Malhotra, 1999). Untuk mencari reliabilitas instrumen yang skornya bentuk skala 1-5 menggunakan teknik dari Cronbach Alpha. Dalam penelitian ini uji validitas dan reliabilitas menggunakan alat bantu pengolah data Statistical Package for the Social Sciences, yang lazim dikenal dengan sebutan SPSS.

F. Metode Analisis Data Jika data yang dibutuhkan telah terkumpul, maka langkah berikutnya adalah melakukan pengolahan data. Tahap analisis data dibagi menjadi tiga tahap. Ketiga tahap tersebut adalah deskriptif, analisis bivariat, dan analisis multivariat. Deskriptif berbicara tentang gambaran suatu variabel, analisis bivariat berbicara tentang hubungan antara dua variabel, sementara multivariat berbicara tentang hubungan antara banyak variabel bebas dengan suatu variabel terikat.Data yang diperoleh dalam penelitian ini berskala ordinal, pengambilan data dilakukan melalui kuesioner kepada responden menggunakan skala Likert 1-5. Tiap-tiap variabel memiliki dua kategori yaitu: Budaya (Budaya Kuat dan Budaya Lemah), Motivasi (Motivasi Tinggi dan Motivasi Rendah), dan Efektifitas (Efektif dan Tidak Efektif). Berbeda dengan penelitian dalam bidang eksak, salah satu masalah utama dalam penelitian sosial atau psikologi adalah bagaimana mengukur suatu objek untuk memperoleh data yang akurat dan informatif sehingga dapat mengambil keputusan yang benar dan dapat dipercaya.Metode pengukuran suatu objek, misalnya berat badan seorang anak, pada bidang eksak dapat menggunakan timbangan, dimana jarum jam menunjukkan berat anak tersebut.

53


Akan tetapi dalam bidang psikologi dan sosial, konsep pengukuran terkadang terkadang bukan kepada sesuatu yang sifatnya bisa diukur secara fisik atau material. Sebagai contoh, aspek kepribadian, kepercayaan diri seseorang, kecerdasan,

produktivitas,

loyalitas,

dan

lain-lain.

Dalam

praktiknya,

dikembangkan suatu dimensi yang digunakan untuk mengukut suatu objek amatan. Dimensi tersebut merupakan suatu alat ukur yang baik dan mampu memberikan informasi yang benar, baik secara logis maupun teoritis. Dimensi tersebut adalah alat ukur yang memiliki kriteria valid, reliable, praktis, dan ekonomis.Konstrak merupakan suatu proses atau kejadian suatu amatan yang diformulasikan dalam bentuk konseptual dan memerlukan indikator untuk memperjelasnya, misalnya konstrak loyalitas. Loyalitas sebagai suatu konstrak didefinisikan sebagai perwujudan dari fenomena psikologis yang ditampilkan oleh seseorang pelanggan atau pembeli dengan tetap setia, konsisten dan berkesinambungan disertai perasaan puas untuk tetap membeli pada suatu toko atau tempat tertentu. Dalam praktik penelitian berbasis kuesioner, sebuah konstrak didefinisikan sebagai suatu hipotesis permasalahan yang akan diteliti. Apabila hubungan variabel tidak dapat diukur secara langsung, maka didefinisikan sebagai suatu konstrak laten.Variable konstrak laten adalah operasionalisasi suatu konstrak dalam model persamaan struktural, tetapi dapat direpresentasikan atau ditentukan oleh satu atau lebih variabel/indikator (Hair et al.,1995). Konstrak laten tidak dapat diukur secara langsung dan dibutuhkan indikator-indikator yang mendukungnya. Indikator-indikator tersebut disebut variable manifest. Dalam format kuesioner, variabel manifest tersebut merupakan item-item

pertanyaan

mendefinisikan

54

dari

setiap

indikator-indikator

variabel yang

yang

dihipotesakan.Setelah

mengukur

konstrak,

yang


diimplementasikan dalam item-item pertanyaan suatu kuesioner, maka sebuah pengujian indikator tersebut sebagai kelayakan alat ukur perlu dilakukan. Dalam hal ini, seberapa jauh indikator tersebut benar-benar mengukur sebuah konstrak dikenal sebagai validitas. Validitas berasal dari sebuah kata validity yang mempunyai arti

sejauh mana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam

melakukan fungsi ukurnya (Saifuddin Azwar, 2000).Suatu dimensi atau indikator dikatakan valid apabila indikator tersebut mampu mencapai tujuan pengukuran dari konstrak laten dengan tepat. Suatu indikator yang mengukur konstrak laten A haruslah indikator yang pada akhirnya memberikan informasi/menggambarkan konstrak laten A (Sofyan Yamin, 2009). Dalam praktiknya, kesalahan pada kecermatan pengukuran, baik secara eksak maupun sosial/psikologi masih diidapati. Kesalahan-kesalahan inilah yang kita kenal dengan measurement error (kesalahan pengukuran).Indikator yang valid adalah indikator yang memiliki tingkat measurement error yang kecil.Reliabilitas merupakan terjemahan dari kata reliability yang berasal dari kata rely dan ability. Reliabilitas bisa diartikan sebagai kepercayaan, keteladanan, atau konsistensi. Hasil suatu pengukuran dapat dipercaya apabila dalam beberapa kali pelaksanaan pengukuran terhadap subjek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama, artinya mempunyai konsistensi pengukuran yang baik. Sebaliknya, apabila diperoleh suatu hasil yang berbeda-beda dengan subjek yang sama, maka dikatan inkonsisten (Sofyan Yamin, 2009). Bisa disimpulkan bahwa suatu alat ukur yang reliabel adalah alat ukur yang mempunyai tingkat reliabilitas tinggi. Secara empiris, tinggi rendahnya reliabilitas ditunjukkan oleh suatu angka yang disebut koefisien reliabilitas. Koefisien reliabilitas berkisar antara 0-1. Semakin tinggi koefisien reliabilitas (mendekati angka 1), semakin reliabel alat ukur tersebut.

55


Teknik analisis multivariat yang digunakan dalam penelitian ini adalah regresi logistik karena penelitian ini dirancang untuk melihat apakah faktor budaya organisasi dan motivasi yang merupakan variabel bebas mempunyai pengaruh terhadap efektifitas organisasi sebagai variabel terikatnya, dimana variabel terikatnya berupa variabel kategorik. Regresilogistik biner atau biasa disebut regresi logistik adalah bentuk regresi yang digunakan untuk memodelkan hubungan antara variabel dependen dan variabel independen, ketika variabel dependen adalah sebuah data dengan ukuran biner/dikotomi (misal: efektif atau tidak efektif, sukses atau gagal). Sementara, jenis data untuk variabel independen dapat berupa jenis data nominal, ordinal, interval, dan rasio. Regresi logistik dapat digunakan untuk memprediksi variabel dependen oleh sebuah atau beberapa variabel independen; untuk menentukan persentase varians dalam variabel dependen yang dapat dijelaskan oleh variabel independen; serta untuk menentukan peringkat kepentingan relatif variabel independen terhadap variabel dependen. Berbeda dengan regresi OLS (ordinary least squares – kuadrat terkecil), regresi logistik tidak mengasumsikan hubungan linier antara variabel dependen dan independen. Akan tetapi, variabel independen memiliki hubungan linier dengan logit variabel dependen. Selain itu regresi logistik tidak memerlukan asumsi normalitas, homoskedastisitas, dan memiliki sedikit asumsi yang ketat. Regresi logistik memiliki nilai R2yang dinamakan pseudo R-square, dimana digunakan untuk mengukur derajat keeratan hubungan. Pengujian goodness of fit (kecocokan model) dapat dilakukan dengan uji hosmer-lemeshow.Pengujian individual variabel independen dapat menggunakan pengujian statistik (Uji) Wald. Hasil akurasi model regresi logistik dapat dilihat dari table klasifikasi yang akan mengelompokkan hasil prediksi dari model. Selain tabel klasifikasi, ROC Curve juga bisa digunakan.

56


Model regresi logistik biner untuk dua variabel independen: 𝑒𝑥𝑝 𝛽 0 +𝛽 1 𝑥 1 +𝛽2 𝑥 2 𝛽 0 +𝛽1 𝑥 1 +𝛽 2 𝑥 2

𝜋 𝑥 = 1+𝑒𝑥𝑝

……………………………………………...(persamaan 1)

Persamaan ini bersifat nonlinier dalam parameter. Selanjutnya, untuk menjadikan model tersebut linier, proses transformasi yang dinamakan Logit Transformation perlu dilakukan.Jika dilakukan transformasi logit terhadap persamaan 1, maka diperoleh persamaan berikut. 𝑔 𝑥 = ln

𝜋 𝑥 1−𝜋 𝑥

= 𝛽0 + 𝛽1 𝑥1 + 𝛽2 𝑥2 …………………………………(persamaan 2)

dengan 𝜋 𝑥 = 𝐸 𝑌 𝑥 yaitu nilai harapan (ekspektasi) dari Y, diberikan nilai x atau nilai harapan dari Y dengan syarat x dan 0 ≤ 𝐸 𝑌 𝑥 ≤ 1. Estimasi koefisien dalam model regresi logistik (nilai β) tidak dapat dilakukan dengan metode OLS. Metode alternatif yang bisa digunakan adalah metode ML (maximum likelihood). Regresi logistik membentuk variabel dependen [logit(p(xi)/(1- p(xi)))] yang merupakan kombinasi linier dari variabel independen. Nilai variabel dependen ini kemudian ditransformasikan menjadi probabilitas dengan fungsi logit. Regresi logistik juga menghasilkan rasio peluang atau biasa disebut odds ratios, yang terkait dengan nilai setiap variabel independen. Peluang (odds) dari suatu kejadian diartikan sebagai peluang hasil yang muncul (p) dibagi dengan peluang suatu kejadian tidak muncul (1-p). Interpretasi hasil regresi logistik dari variabel independen tidak secara langsung dilihat dari koefisien beta-nya, tetapi diamati dari bentuk odds ratio-nya. Untuk variabel independen berbentuk data kategori, interpretasi odds ratio-nya dapat dijelaskan: “risiko atau kemungkinan untuk membeli produk dibandingkan tidak membeli produk untuk kelompok A (misal: wanita) lebih tinggi sebesar Exp(B) kali kelompok B (misal: pria).

57


Untuk uji Wald, rumus statistik ujinya adalah seperti persamaan berikut. 𝛽

𝑊𝑗 = 𝑆𝐸(𝛽𝑗 ) , 𝑢𝑛𝑡𝑢𝑘 𝑗 = 0,1,2……………………………………………(persamaan 3) 𝑗

Regresi logistik memiliki dua kerangka konsep penelitian, yaitu kerangka konsep prediktif dan kerangka konsep etiologik. Penelitian dengan konsep status variabel bebas setara, tanpa ada variabel bebas utama (v1, v2, v3 dan seterusnya)dinamakan penelitian dengan kerangka konsep prediktif. Tujuan kerangka konsep prediktif adalah mengetahui variabel-variabel apa saja yang berhubungan dengan variabel tergantung. Sedangkan penelitian dengan konsep status variabel bebas dapat berupa variabel bebas utama (V) atau variabel perancu berupa konfounder (K) atau interaksi (I) dinamakan penelitian dengan kerangka konsep etiologik. Variabel perancu adalah variabel yang berhubungan dengan variabel utama (syarat 1), juga berhubungan dengan variabel tergantung (syarat 2), akan tetapi bukan variabel antara (syarat 3). Variabel perancu dapat berupa konfounder atau interaksi. Variabel konfounder adalah variabel perancu yang mempengaruhi hubungan antara variabel utama dengan variabel tergantung secara sistematis.Variabel interaksi adalah variabel perancu yang mempengaruhi hubungan antara variabel utama dengan variabel tergantung secara tidak sistematis. Tujuan kerangka konsep etiologik adalah mengetahui bagaimana hubungan yang murni antara variabel bebas utama (V) dengan variabel tergantungnya (Y).

58


V

V1

Y

V2 K1 K2 VK1 VK2

Y V3 V4

Y = V, K1, K2, VK1, VK2

Y = V1, V2, V3, V4

Keterangan: V= variabel bebas, K= variabel konfounder, VK1= variabel interaksi antara V dengan K1, VK2= variabel interaksi antara V dengan K2. Gambar 3.2. Kerangka Konsep Prediktif (Kiri) dan Kerangka Konsep Etiologik (Kanan).

V

Y

Perancu (konfounder atau interaksi)

V

Y

Perancu (konfounder atau interaksi)

Gambar 3.3. Definisi Variabel Perancu (Kiri) dan Penyederhanaan dalam Kerangka Konsep (Kanan).

Pengaruh Bersifat Sistematis

Konfounder

Perancu Pengaruh Bersifat Tidak Sistematis

Interaksi

Gambar 3.4. Klasifikasi Variabel Perancu: Konfounder atau Interaksi

59


Salah satu cara untuk mendeteksi apakah suatu variabel berperan sebagai konfounder atau interaksi adalah analisis stratifikasi. Pada analisis ini, kita membandingkan pola hubungan antara variabel utama dengan variabel tergantung pada keseluruhan subjek dan pada masing-masing strata. Pola hubungan dapat berupa odds rasio (OR). Apabila secara sistematis OR pada masing-masing strata lebih besar dari OR keseluruhan, atau secara sistematis OR masing-masing strata lebih kecil daripada OR keseluruhan, maka variabel perancu tersebut berpotensi sebagai konfounder. Apabila OR keseluruhan berada di antara OR masing-masing strata, variabel perancu tersebut berpotensi sebagai variabel interaksi. Langkah-langkah analisis regresi logistik tergantung kepada kerangka konsep penelitian: kerangka konsep prediktif atau etiologik. Analisis pada kerangka konsep prediktif lebih sederhana dibandingkan kerangka konsep etiologik. Pada konsep prediktif, terdapat empat tahap analisis (gambar 3.5). Pertama, melakukan analisis bivariat. Bila variabel bebas adalah variabel kategorik, analisis bivariat yang digunakan adalah chi-square. Bila variabel bebas adalah variabel numerik, analisis bivariat yang digunakan adalah uji t tidak berpasangan atau mann-whitney. Kedua, menyeleksi variabel yang akan dimasukkan ke dalam analisis regresi logistik. Variabel yang dimasukkan ke dalam analisis regresis logistik adalah variabel yang pada analisis bivariat mempunyai nilai p kurang dari 0,25 dan variabel yang secara teoritis penting. Ketiga, melakukan analisis multivariat regresi logistik dengan cara enter, backward, atau forward dengan memanfaatkan secara langsung fasilitas yang pada umumnya sudah tersedia pada perangkat lunak, dianjurkan metode backward. Pada metode backward, analisis dilakukan dengan cara memasukkan semua variabel yang layak masuk analisis regresi logistik. Kemudian, secara

60


otomatis perangkat lunak akan mengeliminir satu per satu variabel yang tidak bermakna sampai diperoleh model akhir. Keempat, menginterpretasikan model akhir. Interpretasi utama dari kerangka konsep prediktif adalah mengetahui variabel-variabel apa saja yang berhubungan dengan variabel tergantung. Analisis bivariat: Chi-Square, uji t tidak berpasangan, atau Mann-Whitney p>0,25

Tidak masuk ke dalam regresi logistik

p<0,25

Masuk ke dalam regresi logistik

Melakukan eliminasi bertahap menggunakan backward stepwise

Mendapatkan dan menginterpretasikan model akhir Gambar 3.5. Langkah Analisis Regresi Logistik pada Kerangka Konsep Prediktif

Sedangkan analisis regresi logistik pada kerangka konsep etiologik berbeda dengan kerangka konsep prediktif. Pada konsep etiologik, terdapat lima tahap analisis (Gambar 3.6). Pertama, melakukan analisis bivariat. Bila variabel bebas adalah variabel kategorik, analisis bivariat yang digunakan adalah ChiSquare. Bila variabel bebas adalah variabel numerik, analisis bivariat yang digunakan adalah uji t tidak berpasangan atau Mann-Whitney. Kedua, menyeleksi variabel yang akan dimasukkan ke dalam analisis regresi logistik. Variabel yang dimasukkan ke dalam analisis regresi logistik adalah variabel utama, variabel konfounder yang pada analisis bivariat mempunyai nilai p kurang dari 0,25 dan variabel interaksi. Variabel bebas kemudian disusun berdasarkan

61


prinsip hierarchically well formulated (HWF) yaitu variabel disusun mulai dari variabel utama, variabel konfounder, dan variabel interaksi. Ketiga, melakukan penyeleksian terhadap variabel interaksi dengan prosedur backward dan prinsip hirarkis. Prosedur backward adalah membuang satu per satu variabel interaksi yang tidak bermakna. Prinsip hirarkis adalah apabila variabel interaksi bermakna, maka variabel penyusunnya harus dipertahankan di dalam model regresi. Setelah tahap analisis terhadap variabel interaksi, kita memperoleh model baku emas. Keempat, melakukan analisis terhadap variabel konfounder dengan prinsip valid dan presisi. Prinsipnya adalah “cari model yang paling sederhana yang bisa memberikan odds rasio (OR) yang sama dengan model baku emas (valid) serta memberikan interval kepercayaan yang lebih sempit (presisi). Bila tidak ada model lain yang valid dan presisi, model baku emas akan menjadi model akhir”. Kelima, menginterpretasikan model akhir. Interpretasi dari kerangka konsep etiologik adalah mengetahui hubungan murni antara variabel utama dengan variabel tergantung (M. Sopiyudin Dahlan, 2012).

62


(1)

Analisis bivariat: Chi-Square, uji t tidak berpasangan, atau Mann-Whitney

p> 0,25

Tidak masuk ke dalam regresi logistik

Variabel utama dan p<0,25

(2)

Masuk ke dalam regresi logistik Variabel kemudian disusun berdasarkan prinsip HWF

Melakukan analisis terhadap variabel interaksi secara hierarchical backward elimination procedure dan prinsip hirarkis p>0,05

p<0,05

(3) Variabel interaksi dibuang dari model. Variabel penyusunnya akan dianalisis pada tahap analisis konfounder.

Variabel interaksi dan variabel penyusunnya pasti masuk ke dalam model. Variabel penyusun tidak perlu dianalisis lagi pada tahap analisis konfounder.

Diperoleh model baku emas (model 1)

Analisis terhadap konfounder: Carilah model yang valid, lebih sederhana, dan mempunyai presisi yang lebih baik dari baku emas

Mendapatkan model terbaik. Melakukan interpretasi.

(4)

(5)

Gambar 3.6. Langkah-langkah Analisis Regresi Logistik pada Kerangka Konsep Etiologik

Rumus korelasi Gamma dan Somers‟d: Sommer‟s

Gamma 𝑑𝑠𝑦𝑚 =

P−Q γ= 𝑃+𝑄

(P − Q) 𝑛 𝑛 − 1 − 𝑇𝑥 𝑇𝑦 /2

𝑑𝑦−𝑥 = 𝑛

𝑑𝑥−𝑦 = 𝑛

(P − Q) 𝑛−1 2

− 𝑇𝑥

(P − Q) 𝑛−1 2

− 𝑇𝑦

63


Keterangan: γ

= Koefisien korelasiGamma

P

= Pasangan concordant

Q

= Pasangan discordant

dsym

= Koefisien korelasiSommer’s simetris

dy-x

= Koefisien korelasiSommer’s asimetris dengan y sebagai variabel bebas

dx-y

= Koefisien korelasiSommer’s asimetris dengan x sebagai variabel bebas

n

= total pengamatan (jumlah sampel)

Analisis korelasi akan mencapai derajat keeratan hubungan dan arah hubungan. Nilai korelasi berada dalam range 0 sampai 1 atau 0 sampai -1. Tanda positif dan negatif menunjukkan arah hubungan. Tanda positif menunjukkan arah perubahan yang sama (searah). Semakin besar nilai satu variabel semakin besar pula nilai variabel lainnya, sedangkan tanda negatif menunjukkan arah perubahan yang berlawanan. Semakin besar nilai satu variabel, semakin kecil nilai variabel lainnya (Dahlan, 2012). Apabila nilai r = -1 artinya korelasi negatif sempurna; r = 0 artinya tidak ada korelasi; dan r = +1 berarti

korelasinya

sangat

kuat

(Riduwan,

2006).

Arti

harga

r

akan

dikonsultasikan dengan tabel di bawah. Interpretasi nilai r sebagai berikut: Tabel 3.1Tabel Interpretasi Koefisien Korelasi Nilai r Interval Koefisien

Tingkat Hubungan

0.80-1.000 0.60-0.799 0.40-0.599 0.20-0.399 0.00-0.199

Sangat Kuat Kuat Cukup Kuat Rendah Sangat Rendah

Sumber: Riduwan. 2006. Metode dan Teknik Menyusun Tesis. Bandung: Alfabeta. Hal: 280

64


Untuk mengetahui kualitas persamaan regresi logistik didasarkan pada kalibrasi dan diskriminasi. Nilai kalibrasi diuji dengan uji Hosmer and Lameshow sedangkan diskriminasi dengan melihat Area Under The Curve (AUC). Prinsip uji Hosmer and Lameshow adalah membandingkan nilai observasi dengan nilai yang diharapkan (ekspektasi). Hipotesis nolnya adalah tidak ada perbedaan antara observasi dengan ekspektasi, dengan kata lain persamaan regresi mempunyai kalibrasi baik. Kalibrasi dikatakan baik apabila nilai p pada uji tersebut lebih besar dari 0,05. Nilai diskriminasi memberikan informasi seberapa kuat persamaan tersebut bisa membedakan subjek yang positif dan negatif (misalnya subjek sakit dan sehat). Nilai diskriminasi diuji dengan membuat kurva ROC (receiver operating characteristic) untuk memperoleh nilai area under curve (AUC). Nilai AUC adalah antara 50% sampai dengan 100%. Semakin mendekati 100%, semakin baik nilai diskriminasinya. Secara statistik, AUC diuji dengan uji perbandingan AUC. Hipotesis nol dari uji perbandingan AUC adalah “nilai AUC sama dengan 50%”. Hipotesis nol ditolak apabila nilai p pada uji perbandingan AUC lebih kecil dari 0,05. Nilai AUC juga diuji dengan melihat interval kepercayaan. Nilai AUC dikatakan bermakna apabila tidak terdapat angka 50% pada rentang interval kepercayaan dari AUC. Untuk memudahkan dalam hal komputasi pengolahan data, penelitian ini menggunakan bantuan Microsoft Office Excel dan software statistika SPSS.

65


66

BAB IV ANALISIS DATA DAN PEMBAHASAN

Dalam bab ini data yang telah dikumpulkan melalui kuesioner akan diuji secarastatistik. Hal tersebut bertujuan untuk menganalisishubungan variabel budaya

organisasidan

variabel

motivasi

pegawai

terhadap

efektifitas

organisasi.Dalam penelitian ini teknik yang digunakan untuk menganalisis data adalahanalisis Regresi Logistik. Namun sebelum dilakukan analisis data dengan Regresi Logistik, terlebih dahulu dijelaskan mengenai gambaran umumobjek penelitian,

yang

terdiri

dari

deskripsi

objek

penelitian

dan

aspek

demografiresponden. Setelah memaparkan gambaran umum objek penelitian, bagian iniakan menjelaskan mengenai jawaban responden berkenaan variabelvariabelpenelitian dan dilanjutkan dengan uji validitas dan reliabilitas.Responden dalam penelitian ini adalah pegawai Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan dengan unit kerja Pusdiklat dan BDK. Jumlah responden berdasarkan perhitungan jumlah sampel yang mewakili populasi adalah sebanyak 148 orang.

A. Deskripsi Objek Penelitian Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) ditetapkan dengan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 100/PMK.01/2008 tentang Organisasi dan Tata Kerja Departemen Keuangan, merupakan unit eselon I yang berada di bawah Kementerian Keuangan yang dipimpin oleh seorang Kepala Badan yang berada dan bertanggung jawab kepada Menteri Keuangan. BPPK memiliki delapan unit eselon II, yaitu Sekretariat Badan, Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia (PSDM) , Pusdiklat Anggaran dan Perbendaharaan (AP), Pusdiklat Pajak, Pusdiklat Bea dan Cukai (BC), Pusdiklat Keuangan Umum (KU),

67


dan Pusdiklat Kekayaan Negara dan Perimbangan Keuangan (KNPK), serta Sekolah Tinggi Akuntansi Negara (STAN). BPPK juga memilikiunit Balai Diklat Keuangan yang merupakan eselon III, yang kesemuanya berposisi di sebelas tempat yaitu Medan, Pekanbaru, Palembang, Cimahi, Yogyakarta, Malang, Denpasar, Pontianak, Balikpapan, Makassar, dan Manado serta ditambah satu unit Balai Diklat Kepemimpinan di Magelang.Visi BPPK adalah menjadi lembaga pendidikan dan pelatihan terdepan dalam menghasilkan SDM keuangan dan kekayaan

negara

yang

amanah,

profesional,

berintegritas

tinggi,

dan

bertanggung jawab. Misi BPPK adalah melaksanakan pengembangan SDM pengelola keuangan dan kekayaan negara melalui pendidikan dan pelatihan, meningkatkan kegiatan penelitian di bidang pengembangan SDM serta bidang keuangan dan kekayaan negara; melanjutkan reformasi birokrasi BPPK; dan mewujudkan tata kelola yang baik di BPPK.Berdasarkan Peraturan Menteri Keuangan Nomor 184/PMK.01/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Keuangan Bab XV dijelaskan bahwa Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan (BPPK) mempunyai tugas melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang keuangan negara sesuai dengan kebijakan yang ditetapkan oleh Menteri Keuangan, dan berdasarkan peraturan perundang-undangan yang berlaku. Adapun fungsi BPPK: 1) penyusunan kebijakan teknis, rencana dan program pendidikan dan pelatihan di bidang keuangan negara; 2) pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di bidang keuangan negara; 3) pemantauan, evaluasi, dan pelaporan pelaksanaan pendidikan dan pelatihan di bidang keuangan negara; dan 4) pelaksanaan administrasi Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan. Sumber daya manusia BPPK terdiri dari tenaga struktural dan fungsional yang semuanya berjumlah 1212 orang (update per April 2013).

68


B. Karakteristik Responden Informasi mengenai karakteristik responden dikelompokkan ke dalam beberapa kriteria yaitu berdasarkan jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir, masa kerja, dan golongan dari pegawai. Berikut ini adalah karakteristik responden yang menjadi objek penelitian:

Tabel 4.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin

Jumlah

%

Pria Wanita Jumlah

87 61 148

58.8 41.2 100

Sumber: Data Kuesioner yang telah diolah, Juli 2013

Berdasarkan tabel 4.1 di atas, terlihat komposisi jumlah responden yang terdiri dari Pria sebanyak 87 orang (58,8%)jauh lebih banyak daripada wanita sebanyak 61 orang (41,2%).

Tabel 4.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia Usia

Jumlah

%

Di bawah 30 tahun 30 – 40 tahun 41 – 50 tahun Di atas 50 tahun Jumlah

88 40 19 1 148

59.5 27.0 12.8 0.7 100


Sementara jika dilihat dari karakteristik responden berdasarkan usia, maka dapat dilihat bahwa responden yang berusia di bawah 30 tahun jumlahnya dominan yakni sebesar 59,5 %. Sedangkan responden berusia 30 – 40 tahun sebesar 27%, sisanya yaitu sebesar 13,5% berusia di atas usia 41 tahun. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai BPPK berada pada usia produktif (usia muda) untuk bekerja. Tingginya persentase pegawai BPPK dengan usia dibawah

69


30 tahun mengindikasikan regenerasi pegawai BPPK kedepannya semakin baik. Sementara persentase kedua dengan usia 30 – 40 tahun mengisyaratkan bahwa pegawai-pegawaitersebut memiliki kematangan intelektual dan emosional sehingga konflik yangterjadi pada lingkungan kerja dapat diminimalisasi.

Tabel 4.3Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir Pendidikan Terakhir SMA/SMK D1 D3 D4/S1 S2 Jumlah

Jumlah 3 4 41 79 21 148

% 2.0 2.7 27.7 53.4 14.2 100


Dari tabel 4.3 di atas dapat terlihat bahwa presentase jumlah responden yang berpendidikan SLTA dan D1 yaitu berjumlah 7 orang (4,7%) dan presentase jumlah responden yang berpendidikan D3, D4/Sarjana (S1) yaitu berjumlah 120 orang (81,1%). Sedangkan sisanya berpendidikan S2 berjumlah 21 orang (14,2%). Besarnya persentase pegawai BPPK dengan pendidikan D3 dan D4/S1, mengindikasikan bahwa pegawai memiliki kemampuan personal yang lebih baik dan akan berdampak pada kinerjanya. Disisi lain, BBPK mempunyai peluang besar untuk menyaring/menyeleksi pegawai-pegawainya dalam rangka mencari bibit-bibit pemimpin unggul untuk generasi BPPK kedepannya. Tabel 4.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja Pendidikan Terakhir Di bawah 10 tahun 10 – 20 tahun Di atas 20 tahun Jumlah Sumber: Data Kuesioner yang telah diolah, Juli 2013

70

Jumlah 101 42 5 148

% 68.2 28.4 3.4 100


Pegawai yang mempunyai masa kerja yang lebih lama, cenderung lebihmemahami struktur harapan-imbalan (reward and expectations structures) yangberlaku di organisasi sehingga mereka memiliki perilaku yang lebih efektifdaripada pegawai yang kurang berpengalaman. Berdasarkan tabel 4.4 terlihat bahwa mayoritas masa kerja pegawai BPPK adalah dibawah 10 tahun, yaitu sebesar 68.2%, sedangkan pegawai dengan masa kerja di atas 20 tahun merupakan masa kerja minoritas dalam penelitian ini, yaitu sebesar 3.4%.

Tabel 4.5Karakteristik Responden Berdasarkan Golongan Golongan II/b II/c II/d III/a III/b III/c III/d IV/a Jumlah

Jumlah 5 37 9 49 14 18 15 1 148

% 3.4 25.0 6.1 33.1 9.5 12.2 10.1 0.7 100


Semakin tinggi golongan kepangkatan responden diasumsikan motivasi dan komitmen yang dimilikinya juga semakin tinggi. Hal tersebut dapat juga dikaitkan

dengan

faktor

penghasilan

karena

semakin

tinggi

golongan

kepangkatan maka penghasilan yang diterima juga akan semakin besar. Berdasarkan tabel 4.5 di atas dapat diketahui bahwa jumlah responden terbanyak adalah yang mempunyai golongan III yaitu sebanyak 96 orang atau 64.9%. Hal ini mengindikasikan bahwa tingginya persentase pegawai golongan III akan meningkatkan persaingan yang lebih ketat di BPPK, khususnya mengenai suksesi posisi jabatan.

71


C. Deskripsi Variabel Penelitian 1. Efektifitas Organisasi pada BPPK 1.1. Analisis Tanggapan Responden Mengenai Efektifitas Organisasi Berikut ini tanggapan responden mengenai pernyataan Efektifitas Organisasi dengan menggunakan konsep menurut Richards M. Steers yang meliputi indikator karakteristik organisasi, karakteristik lingkungan, karakteristik pekerja serta kebijakan dan praktek manajemen. 1.2. Efektifitas Organisasi Dalam Karakteristik Organisasi Efektifitas organisasi yang ditunjukkan dalam karakteristik organisasi dapat dilihat dari kedinamisan BPPK dari beberapa hal, diantaranya tingkat perhatian terhadap kerjasama dalam organisasi, peningkatan kualitas kerja pegawai, perhatian terhadap masukan dari pegawai, pembagian kerja, tipe dan struktur organisasi, rentang kendali, dan jenis wewenang. Tabel 4.6Tanggapan Responden Atas Subvariabel Karakteristik Organisasi

No.

1

2

3

4

72

Pernyataan

Dalam melakukan pekerjaan, kerjasama antar pegawai menjadi hal yang sangat penting Perhatian organisasi BPPK terhadap kualitas kerja pegawai semakin meningkat Organisasi BPPK sangat memperhatikan masukan dari pegawai Pembagian kerja dan hubungan pekerjaan antara unit-unit, sub sistemsub sistem atau bagian-bagian di BPPK sudah baik dan jelas

Sangat Tidak Setuju (STS) %

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0

0.68

0.68

43.92

0

4.73

20.95

3.38

7.43

2.03

11.49

Total Responden

Skor

54.73

148

670

67.57

6.76

148

557

43.24

44.59

1.35

148

493

35.81

50

0.68

148

497


BPPK sudah menjadi alat dan wadah yang efektif dalam mencapai tujuan Tipe dan struktur organisasi BPPK sudah sesuai dengan kebutuhan Unit-unit kerja (bidang, bagian, seksi) sudah ditetapkan berdasarkan atas eratnya hubungan pekerjaan Rentang kendali setiap bagian sudah berdasarkan volume pekerjaan dan tidak terlalu banyak Jenis wewenang (authority) yang dimiliki setiap pejabat di BPPK sudah jelas

5

6

7

8

9

1.35

8.78

31.76

57.43

0.68

148

514

1.35

9.46

29.05

57.43

2.7

148

519

0

4.73

30.41

63.51

1.35

148

535

2.03

8.78

39.19

48.65

1.35

148

501

0

4.05

32.43

61.49

2.03

148

535

Jumlah

4,821


Min

K1 Sangat tidak baik

1,332

Med Tidak baik

2,664

K3 Baik

3,996

Maks Sangat baik

5,328

6,660

4,821 Gambar 4.1. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Karakteristik Organisasi Dengan memperhatikan Tabel 4.6 maka dapat dikatakan bahwa efektifitas

organisasi

yang

menyangkut

karakteristik

organisasi

menunjukkan kondisi yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.1 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 4,821 yang berada pada kategori baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa di BPPK kerjasama antar pegawai menjadi hal

73


yang sangat penting dalam melakukan pekerjaan (98.65%), perhatian organisasi BPPK terhadap kualitas kerja pegawai semakin meningkat (74.33%), organisasi BPPK sangat memperhatikan masukan dari pegawai (45.94%), pembagian kerja dan hubungan pekerjaan antara unit-unit, sub sistem-sub sistem atau bagian-bagian di BPPK sudah baik dan jelas (50.68%), organisasi BPPK sudah menjadi alat dan wadah yang efektif dalam mencapai tujuan (58.11%), tipe dan struktur organisasi BPPK sudah sesuai dengan kebutuhan (60.13%), unit-unit kerja (bidang, bagian, seksi) sudah ditetapkan berdasarkan atas eratnya hubungan pekerjaan (64.86%), rentang kendali setiap bagian sudah berdasarkan volume pekerjaan dan tidak terlalu banyak (50%), dan jenis wewenang (authority) yang dimiliki setiap pejabat di BPPK sudah jelas (63.52%). Hal ini menunjukkan bahwa BPPK senantiasa melakukan dinamisasi dalam tubuh organisasi agar dapat berubah menjadi lebih baik lagi. BPPK berupaya untuk terbuka dan senantiasa melakukan perbaikan. Kondisi ini ditunjang dengan adanya pelatihan-pelatihan yang diberikan oleh BPPK menyangkut dengan skilldan team work. BPPK dengan senantiasa memperhatikan skill para pegawai dan mengurangi tingkat kesalahan dalam bekerja.

1.3. Efektifitas Organisasi Dalam Karakteristik Lingkungan Efektifitas organisasi yang ditunjukkan dalam karakteristik lingkungan dapat dilihat dari tingkat perhatian dan dukungan iklim organisasi dan tingkat keadilan dalam pemberian reward&punishment.

74


Tabel 4.7. Tanggapan Responden Atas Subvariabel Karakteristik Lingkungan

No.

1

2

3

4

5

6

Pernyataan

Iklim organisasi yang berkembang di organisasi BPPK sudah berorientasi pada prestasi dan perhatian yang besar terhadap kepentingan pegawai Organisasi BPPK selama ini belum mampu memberikan kepuasan terhadap Anda sebagai pegawai Anda merasa bebas dari rasa tertekan dan tegang dalam bekerja di kantor Atasan selalu memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dengan imbalan yang memadai Atasan menegur anda karena melanggar peraturan Organisasi BPPK sudah adil dalam memberikan reward dan punishment kepada pegawainya Jumlah


Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

2.03

16.22

35.81

44.59

1.35

18.24

44.59

0.68

6.76

3.38

Total Responden

Skor

1.35

148

484

31.08

4.73

148

415

27.7

56.76

8.11

148

540

16.22

47.3

31.08

2.03

148

462

15.54

38.51

20.95

22.97

2.03

148

381

7.43

18.92

49.32

23.65

0.68

148

431

2,713


Min


888

Med Tidak baik

1,776

K3 Baik

2,664

Maks Sangat baik

3,552

4,440

2,713 Gambar 4.2. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Karakteristik Lingkungan

75


Dengan memperhatikan Tabel 4.7 maka dapat dikatakan bahwa efektifitas

organisasi

yang

menyangkut

karakteristik

lingkungan

menunjukkan kondisi yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.2 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 2,713 yang berada pada kategori baik. Meskipun jika dilihat per item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan kecenderungan pendapat bahwa iklim organisasi yang berkembang di organisasi BPPK belum berorientasi pada prestasi dan perhatian yang besar terhadap kepentingan pegawai (54.06%), atasan jarang memberikan penghargaan kepada pegawai yang berprestasi dengan imbalan yang memadai (66.89%), atasan tidak menegur pegawai karena melanggar peraturan (75%), dan responden mengganggap BPPK belum

adil

dalam

memberikan

reward

dan

punishment

kepada

pegawainya (75.67%). Hal ini dikarenakan sebagian pegawai masih merasa bahwa iklim organisasi yang berkembang di BPPK saat ini kendati sudah berorientasi pada peningkatan prestasi, akan tetapi porsi terbesarnya lebih ditujukan untuk kepentingan peningkatan prestasi BPPK secara umum, meskipun untuk kepentingan pegawai sendiri masih tetap diperhatikan oleh BPPK. Dari sisi penghargaan, pihak atasan memang tidak

selalu

memberikan

penghargaan

dalam

bentuk

finansial

(uang).Selain itu, sampai saat ini meskipun pegawai cukup mematuhi peraturan dan ketentuan yang berlaku di BPPK, akan tetapi BPPK tetap harus berupaya untuk mengurangi pelanggaran-pelanggaran yang terjadi di organisasi. Namun demikian, BPPK selama ini sudah mampu memberikan kepuasan terhadap sebagian besar pegawai (64.19%) dan pegawai merasa bebas dari rasa tertekan dan tegang dalam bekerja di kantor (64.86%).

76


1.4. Efektifitas Organisasi Dalam Karakteristik Pekerja Efektifitas organisasi yang ditunjukkan dalam karakteristik pekerja dapat dilihat dari tingkat kesetiaan pegawai terhadap organisasi, tingkat kemampuan menyelesaikan tugas, tingkat partisipasi pegawai untuk memajukan organisasi, dan tingkat prestasi, produktivitas, kepuasan kerja serta komitmen pegawai dalam peningkatan kinerja.

Tabel 4.8. Tanggapan Responden Atas Subvariabel Karakteristik Pekerja

No.

1

2

3

4

5

6

7

8

Pernyataan

Loyalitas anda terhadap organisasi BPPK menjadi meningkat setelah anda bekerja selama ini Hasil pekerjaan anda sudah sesuai dengan yang diharapkan oleh organisasi BPPK Anda berpartisipasi dalam memberikan sumbangan pemikiran (masukan) bagi organisasi BPPK Anda berkontribusi dalam organisasi BPPK, sehingga sasaran sasaran organisasi BPPK yang telah ditetapkan selama ini dapat tercapai Para pegawai sudah berpartisipasi aktif untuk memajukan organisasi BPPK Anda memahami, sungguh-sungguh, dan tepat waktu dalam melakukan tugas yang diberikan Anda belum memperhatikan kelengkapan administrasi dalam melakukan tugas yang diberikan Setiap hari Anda selalu menerima dan melaksanaan dengan tuntas atas tugas yang diberikan


Tidak Kurang Sangat Setuju Setuju Setuju Setuju

Total Responden

Skor

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

2.03

4.05

25

61.49

7.43

148

545

0

0.68

22.97

72.97

3.38

148

561

1.35

8.78

46.62

40.54

2.7

148

495

0.68

2.7

22.97

69.59

4.05

148

553

0

5.41

33.11

58.11

3.38

148

532

0

2.03

10.14

77.03

10.81

148

587

7.43

37.16

41.22

13.51

0.68

148

499

0

1.35

15.54

75

8.11

148

577

77


9

10

11

12

13

14

15

16

Anda secara individual memiliki kemampuan menyelesaikan pekerjaan/ tugas yang diberikan Standar kerja yang ditetapkan organisasi sudah sesuai dengan kuantitas hasil kerja yang dicapai oleh instansi/unit kerja dan pegawai Kuantitas atau jumlah pekerjaan yang diberikan dan Anda lakukan selama ini sudah sesuai dengan kapasitas kemampuan yang Anda miliki Unit-unit kerja yang ada di organisasi BPPK sudah diberikan beban pekerjaan yang seimbang Masalah-masalah yang terjadi dilingkungan kantor selalu diselesaikan dengan demokratis dan adil Setiap hasil pekerjaan yang Anda berikan sering ada koreksi dari atasan Anda selalu memiliki kemauan yang kuat untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi melalui peningkatan prestasi dan produktivitas kerja Anda di kantor Komitmen yang Anda miliki berdampak pada pencapaian visi dan misi organisasi (sesuai dengan visi dan misi yang dimiliki organisasi) Jumlah

0

1.35

7.43

79.05

12.16

148

595

0.68

3.38

30.41

64.19

1.35

148

536

0.68

8.11

25.68

61.49

4.05

148

533

2.03

18.92

31.08

47.3

0.68

148

482

1.35

6.76

35.81

53.38

2.7

148

517

2.7

27.7

43.24

25

1.35

148

452

0

0

8.78

72.3

18.92

148

607

0

2.03

13.51

75

9.46

148

580

8,651


Min


2,368

Med Tidak baik

4,736

K3 Baik

Maks Sangat baik

7,104

9,472

11,840

8,651 Gambar 4.3. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Karakteristik Pekerja

78


Dengan memperhatikan Tabel 4.8 maka dapat dikatakan bahwa efektifitas organisasi yang menyangkut karakteristik pekerja menunjukkan kondisi yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.3 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 8,651 yang berada pada kategori baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa loyalitas pegawai terhadap BPPK menjadi meningkat setelah pegawai bekerja selama ini (68.92%), hasil pekerjaan pegawai sudah sesuai dengan yang diharapkan oleh BPPK (76.35%), pegawai berpartisipasi dalam memberikan sumbangan pemikiran (masukan) bagi BPPK (43.24%), pegawai berkontribusi di BPPK sehingga sasaransasaran BPPK yang telah ditetapkan selama ini dapat tercapai (73.65%), para pegawai sudah berpartisipasi aktif untuk memajukan organisasi BPPK (61.49%), pegawai memahami, sungguh-sungguh, dan tepat waktu dalam melakukan tugas yang diberikan (87.84%), pegawai sudah memperhatikan kelengkapan administrasi dalam melakukan tugas yang diberikan

(85.81%),

setiap

hari

pegawai

selalu

menerima

dan

melaksanaan dengan tuntas atas tugas yang diberikan (83.11%), pegawai secara individual memiliki kemampuan menyelesaikan pekerjaan/tugas yang diberikan (91.22%), standar kerja yang ditetapkan BPPK sudah sesuai dengan kuantitas hasil kerja yang dicapai oleh instansi/unit kerja dan pegawai (65.54%), kuantitas atau jumlah pekerjaan yang diberikan dan pegawai lakukan selama ini sudah sesuai dengan kapasitas kemampuan yang pegawai miliki (65.54%), unit-unit kerja yang ada di BPPK sudah diberikan beban pekerjaan yang seimbang (47.97%),

79


masalah-masalah yang terjadi dilingkungan kantor selalu diselesaikan dengan demokratis dan adil (56.08%), setiap hasil pekerjaan yang pegawai berikan jarang ada koreksi dari atasan – atasan puas atas kerja pegawai (73.65%), pegawai selalu memiliki kemauan yang kuat untuk memberikan yang terbaik bagi BPPK melalui peningkatan prestasi dan produktivitas kerja pegawai di kantor (91.22%), dan komitmen yang pegawai miliki berdampak pada pencapaian visi dan misi BPPK – sesuai dengan visi dan misi yang dimiliki organisasi (84.46%) Hal ini menunjukkan bahwa para pegawai merasa nyaman bekerja di BPPK dan mempunyai loyalitas yang baik terhadap organisasi. Sebagian besar pegawai sudah memiliki kepedulian yang besar atas kemajuan organisasi. Walaupun ada pegawai yang kurang berkontribusi bagi BPPK, namun potensi

mereka

begitu

besar

sehingga

ke

depannnya

tinggal

membutuhkan dorongan lebih extra saja, disinilah peran pimpinan/atasan sangat dibutuhkan untuk membangkitkan dan meningkatkan motivasi para pegawainya.

1.5. Efektifitas Organisasi Dalam Kebijakan dan Praktek Manajemen Efektifitas organisasi yang ditunjukkan dalam Kebijakan dan Praktek Manajemen dapat dilihat dari tingkat kesesuaian penempatan SDM, tingkat kesempatan dan dorongan kerja yang diberikan organisasi dan tingkat kemampuan manajemen mensosialisasikan visi & misi kepada anggotanya.

80


Tabel 4.9. Tanggapan Responden Atas Subvariabel Kebijakan dan Praktek Manajemen

No.

1

2

3

4

5

6

7

8

Sangat Tidak Kurang Sangat Tidak Setuju Setuju Setuju Setuju Total Setuju Skor Responden (STS) (TS) (KS) (S) (SS) % % % % %

Pernyataan

Anda merasa pekerjaan yang Anda jalani selama ini sesuai dengan yang Anda inginkan Penempatan pegawai di organisasi BPPK sudah sesuai dengan aturan dan yang diharapkan Organisasi BPPK selalu memberikan kesempatan dan dorongan bagi para pegawainya untuk berprestasi, maju, dan berkembang Sistem kontrol atau pengendalian yang diterapkan organisasi BPPK efektif untuk membuat hasil kerja Anda semakin baik Anda sudah memahami visi dan misi organisasi BPPK yang ditetapkan oleh manajemen Selama ini organisasi BPPK selalu menetapkan sasaransasaran yang ingin dicapai secara jelas dan realistis sebagai tolak ukur pegawai dalam bekerja BPPK selalu bisa meminimalisasi konflik-konflik internal yang ada dalam organisasi BPPK Manajemen organisasi BPPK telah mensosialisasikan visi & misi kepada para pegawainya Jumlah

3.38

8.11

31.08

53.38

4.05

148

513

8.11

23.65

42.57

25

0.68

148

424

1.35

14.86

26.35

51.35

6.08

148

512

1.35

13.51

33.78

49.32

2.03

148

499

1.35

6.08

27.7

59.46

5.41

148

535

0

11.49

29.73

56.08

2.7

148

518

2.03

12.16

40.54

44.59

0.68

148

488

0

6.08

33.78

57.43

2.7

148

528 4,017


Min

K1

Sangat tidak baik 1,184

Med Tidak baik

2,368

K3 Baik

3,552

Maks Sangat baik

4,736

5,920

4,017 Gambar 4.4. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Subvariabel Kebijakan dan Praktek Manajemen

81


Dengan memperhatikan Tabel 4.9 maka dapat dikatakan bahwa efektifitas

organisasi

yang

menyangkut

Kebijakan

dan

Praktek

Manajemen menunjukkan kondisi yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.4 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 4,017 yang berada pada kategori baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa di BPPK pegawai merasa pekerjaan yang dijalani selama ini sesuai dengan yang pegawai inginkan (57.43%), BPPK selalu memberikan kesempatan dan dorongan bagi para pegawainya untuk berprestasi, maju, dan berkembang (57.43%), sistem kontrol atau pengendalian yang diterapkan BPPK efektif untuk membuat hasil kerja pegawai semakin baik (51.35%), pegawai sudah memahami visi dan misi organisasi BPPK yang ditetapkan oleh manajemen (64.86%), selama ini BPPK selalu menetapkan sasaran-sasaran yang ingin dicapai secara jelas dan realistis sebagai tolak ukur pegawai dalam bekerja (58.78%), BPPK selalu bisa meminimalisasi konflik-konflik internal yang ada dalam organisasi BPPK (45.27%), dan manajemen BPPK telah mensosialisasikan visi & misi kepada para pegawainya (60.14%). Namun demikian mayoritas responden yaitu sebesar 74.32% menyatakan penempatan pegawai di BPPK belum sesuai dengan aturan dan yang diharapkan. Hal ini mencerminkan BPPK selalu memberikan kesempatan dan dorongan bagi pegawainya untuk maju dan berkembang dan manajemen organisasi mampu mensosialisasikan visi dan misi organisasi dengan baik. Meskipun dari sisi kesesuaian penempatan SDM di BPPK masih dianggap kurang baik. Oleh karena itu, BPPK harus mengatasi pegawai yang masih merasa tidak sesuai dengan penempatannya, agar

82


tidak mengganggu jalannya organisasi. Dalam penempatan SDM harus menggunakan prinsip the right man in the right place. Pembagian kerja harus rasional/objektif, bukan emosional subyektif yang didasarkan atas dasar like and dislike.Dengan adanya prinsip orang yang tepat ditempat yang tepat (the right man in the right place) akan memberikan jaminan terhadap kestabilan, kelancaran dan efisiensi kerja. Pembagian kerja yang baik merupakan kunci bagi penyelengaraan kerja. Kecerobohan dalam pembagian kerja akan berpengaruh kurang baik dan mungkin menimbulkan kegagalan dalam penyelenggaraan pekerjaan, oleh karena itu, seorang pimpinan/manajer yang berpengalaman akan menempatkan pembagian kerja sebagai prinsip utama yang akan menjadi titik tolak bagi prinsip-prinsip lainnya.

1.6. Sikap Responden Mengenai Efektifitas Organisasi di BPPK Berdasarkan jawaban-jawaban responden atas penyataan efektifitas organisasi, maka dapat diketahui kecenderungan sikap responden mengenai efektifitas organisasi pada BPPK. Berikut ini adalah hasil yang diperoleh dari perhitungan skor terhadap variabel efektifitas organisasi : Skor Maksimum

Skor K3

Skor Median

Skor K1

Skor Minimum

195 (5x39)

156 (4x39)

117 (3x39)

78 (2x39)

39 (1x39)

83


Min

Tidakefektif

K1

Med Kurangefektif

39

78

Sangat efektif

K3 Efektif

117

Maks

156

195

123 Responden (83.11%)

Efektif

Belum Efektif

Gambar 4.5. Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Efektifitas Organisasi

Tabel 4.10Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Efektifitas Organisasi KRITERIA

SKOR

F

%

Sangat Efektif

157-195

8

5.41

Efektif

118-156

123

83.11

Kurang Efektif

79-117

17

11.49

Tidak Efektif

39-78

0

0.00

JUMLAH

-

148

100

Berdasarkan Tabel 4.10 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya sebagian besar responden (83.11%) menyatakan bahwa BPPK berada pada ketegori organisasi EFEKTIF. Hal ini didukung dan diperkuat dari hasil capaian kinerja BPPK Tahun 2012, capaian IKU tahun 2012 (26 IKU:100%) lebih baik dibandingkan tahun 2011 (21 IKU:95.45%) jika dilihat dari uraian IKU, mayoritas realisasi IKU BPPK tahun 2012 melebihi dari target yang ditetapkan yaitu:

84


No.

Uraian IKU

Target

2012 Realisasi

1

Persentase Diklat yang Berkontribusi terhadap Peningkatan Kompetensi

85%

100%

2

Persentase Jam Pelatihan Pegawai terhadap Jam Kerja Kementerian Keuangan

2,5%

3,2%

3

Persentase Lulusan Diklat dari Kementerian Keuangan dengan Predikat Minimal Baik

85%

85,78%

Penjelasan Capaian 1. IKU ini diukur dengan menggunakan evaluasi pascadiklat sebagai tools-nya; 2. Pada tahun 2012, BPPK menggunakan 30 sampel program diklat yang mewakili programprogram diklat di BPPK untuk dilakukan evaluasi pascadiklat. Ke-30 program diklat tersebut telah selesai dievaluasi dengan hasil positif dimana diklat dimaksud terbukti memberikan kontribusi terhadap peningkatan kompetensi SDM Kemenkeu; 3. Laporan rekomendasi dari hasil evaluasi pascadiklat telah disampaikan kepada pihak-pihak terkait (unit eselon I sebagai unit pengguna). 1. IKU ini diukur dari realisasi kegiatan penyelenggaraan diklat di BPPK yang ditujukan bagi para pegawai Kementerian Keuangan; 2. Hingga akhir tahun 2012, BPPK telah menyelenggarakan diklat sebanyak 2.668.833 jamlator, yang diikuti oleh 40.084 pegawai Kementerian Keuangan, pada 276 program diklat; 3. Selain itu, BPPK juga telah membantu mengembangkan SDM Kementerian/Lembaga lain dan Pemda, yang sampai dengan akhir tahun 2012, telah mendidik sebanyak 2.597 peserta dari 94 program yang diselenggarakan. 1. Sampai dengan akhir tahun 2012, dari 15.809 peserta yang lulus ujian, sebanyak 13.561 lulus dengan predikat minimal baik. Artinya 85,78% peserta diklat berhasil lulus dengan nilai di atas 76 (batasan lulus adalah minimal 65); 2. Hal-hal yang mendukung ketercapaian target IKU ini antara lain:  Proses pembelajaran bagi peserta telah berjalan optimal sesuai desain kurikulum yang dibuat.   Peserta yang dikirimkan unit peng guna sesuai dengan kualifikasi minimal peserta diklat tertentu. 

85


86

4

Capaian Kualitas Layanan Prima dalam Pendidikan dan Pelatihan

75%

87,38%

5

Rasio Program Diklat Dipenuhi terhadap Program Diklat Dibutuhkan

55%

71,88%

6

Indeks Kepuasan Pengguna Layanan

3,87

4,00

7

Kesesuaian Program Diklat dengan Kebutuhan Pemenuhan Kompetensi

95%

98%

8

Persentase Widyaiswara/Pengaj ar yang Dinilai Minimal Baik

95%

99,15%

1. Responden adalah para peserta diklat; 2. Aspek yang dinilai adalah aspek akademis (kurikulum, durasi diklat, bahan ajar, dll) dan non-akademis (sarana prasarana, konsumsi, asrama, dll); 3. Sampai dengan akhir tahun 2012, dari 30.750 responden, sebanyak 26.868 (87,38%) menyatakan puas dan sangat puas dengan layanan yang diberikan oleh BPPK. 1. IKU ini didasarkan pada hasil TNA yang dilakukan oleh masing-masing unit pengguna; 2. Dari 384 program diklat yang dibutuhkan oleh unit pengguna di tahun 2011 dan 2012, pada tahun 2012 ini BPPK telah dapat memenuhi 276 program. 1. IKU yang dilekatkan pada semua unit eselon I ini dimotori oleh Sekretariat Jenderal c.q. Biro Komunikasi dan Layanan Informasi yang bekerja sama dengan IPB untuk melakukan survey layanan kepuasan. 2. Di tahun 2012, BPPK berhasil melampaui target yang ditetapkan oleh SMO Kemenkeu. Hal tersebut menunjukkan hasil kerja yang baik dari BPPK hingga mampu memenuhi kepuasan pengguna layanan diklat. 1. Kesesuaian program diklat dengan kebutuhan pemenuhan kompetensi merupakan hasil dari proses validasi diklat dengan menghitung perbandingan antara jumlah program diklat yang mendapat nilai validasi minimal B dengan jumlah program diklat yang divalidasi. Proses validasi diklat akan dilakukan oleh tim validasi yang merupakan gabungan dari seluruh Pusdiklat dan dikoordinasikan oleh Setban; 2. Hasil Validasi Program Diklat sampai dengan akhir tahun 2012: Program Diklat Divalidasi : 100 Program Diklat Mendapat A : 92 Program Diklat Mendapat B : 6 Program Diklat Mendapat C : 2 1.Hingga akhir tahun 2012, dari 8.960 tatap muka yang dilakukan Widyaiswara/pengajar untuk menyampaikan materi di BPPK,


9

Jumlah Karya Tulis Widya- iswara yang Dipublikasikan

165 KT

299 KT

10

Rasio Unit yang Widyaiswara nya Melaksanakan Riset terhadap Jumlah Unit Kerja

100%

100%

11

Tingkat Kesesuaian Sarana Diklat dengan Standar Pelayanan Minimal

70%

95,60%

12

Tingkat Validitas Materi Evaluasi Belajar

85%

98,53%

8.884 diantaranya dinilai baik dan baik sekali oleh peserta diklat. Dengan demikian, IKU ini tercapai 104,37%. 2.Capaian yang melebihi target ini merupakan hasil perbaikan yang telah dilakukan BPPK dari segi penentuan kualifikasi pengajar pada tiap-tiap diklat yang diselenggarakan. Hingga akhir tahun 2012, Widyaiswara di BPPK semakin banyak yang mempublikasikan karya tulisnya, hingga mencapai 299 karya tulis WI telah dipublikasikan, dengan rincian: Pusdiklat : Q1 19 Q3 26 Q2 70 Q4 104 BDK: Q1 9 Q3 12 Q2 26 Q4 33 1. Target di tahun 2012 adalah 100% unit (Pusdiklat dan STAN) memiliki Widyaiswara yang melaksanakan riset; 2. Setiap unit hanya dihitung satu capaian, walaupun ada lebih dari 1 Widyaiswara yang melakukan riset di unit tersebut; 3. Sampai akhir 2012, semua unit telah memiliki WI yang menyelesaikan riset. 1. IKU ini diukur dengan membandingkan jumlah sarana dan prasarana diklat yang telah sesuai Standar Sarana Prasarana (SSP) dengan jumlah seluruh sarana dan prasarana diklat yang tersedia; 2. Jumlah sarana dan prasarana primer sesuai Pedoman SSP yang harus dipenuhi oleh setiap unit adalah 180 item; 3. Sesuai hasil penilaian hingga akhir 2012, dari total 3.240 item yang harus dipenuhi oleh seluruh unit seBPPK, telah dipenuhi sebanyak 3.093, atau sebesar 95,60% telah sesuai dengan standar yang telah ditetapkan. Sampai dengan akhir tahun 2012, tingkat validitas materi evaluasi belajar (jumlah soal valid dari jumlah soal yang divalidasi pada kesempatan pertama) mencapai 98,53%. Dari 12.062 soal yang divalidasi, 11.885 telah valid.

87


88

13

Persentase Rekomendasi Pendidikan dan Pelatihan yang Ditindaklanjuti

14

Jumlah Rekomendasi Strategis Hasil Evaluasi Pascadiklat kepada Unit Pengguna

15

16

90%

97,61%

6 laporan

6 laporan

Indeks Kepuasan Pegawai

3,00

3,33

Persentase PolicyRecommendation Hasil Pengawasan yang Ditindaklanjuti

85%

100%

1. Sampai dengan akhir tahun 2012, dari 1.590 rekomendasi yang masuk, 1.552 rekomendasi ditindaklanjuti oleh unit-unit kerja; 2. Rekomendasi yang belum dapat ditindaklanjuti merupakan rekomendasi terkait penyediaan layanan internet (wi-fi) di lingkungan asrama Balai Diklat, pengadaan sarana olahraga yang sesuai Standar Sarana Prasarana (SSP), pengadaan sarana kesenian, dan lain-lain sarana penunjang diklat, mengingat tindak lanjut ini baru dapat dimasukkan dalam perencanaan Pengadaan Barang dan Jasa untuk periode 2013. Sampai dengan akhir tahun 2012, dari 6 Pusdiklat yang melaksanakan evaluasi pascadiklat, seluruhnya telah menyampaikan rekomendasi kepada unit terkait (unit eselon I/ pengguna diklat). 1. Indeks Kepuasan pegawai adalah rata-rata tingkat kepuasan pegawai BPPK terhadap organisasi dan kepegawaian yang diukur melalui survei dengan metode sampling; 2. Adapun variabel yang akan diukur dalam survei antara lain: faktor fisik, psikologis, interaksi sosial, dan finansial; 3. Di akhir tahun 2012, BPPK memperoleh skor 3,33 dari skala 2,9 – 3,6. PolicyRecommendation berdasarkan hasil pengawasan yang telah ditindaklanjuti di tahun 2012 adalah sebagai berikut: Policy Recommendation: Keputusan Kepala BPPK berupa SOP TNA dan Validasi Program Diklat Status: Selesai dilaksanakan pada triwulan I tahun 2012 dengan ditetapkannya:  SOP TNA dan Validasi Program Diklat; Per 30 September 2012 telah diselesaikan konsep baru TNA yang akan berlaku pada level Kemenkeu beserta RPMKnya.  Pedoman AKD dan IKD (PER004/PP/2011);  Pedoman Validasi Program Diklat (PER-006/PP/2011).


17

Persentase Pegawai BPPK yang Memenuhi Target Diklat

60%

80,52%

18

Persentase Pejabat yang telah Memenuhi Standar Kompetensi Jabatan

87%

94,12%

19

Tingkat Efektifitas Penegakan Disiplin Pegawai

85%

100%

20

Persentase Akurasi Data SIMPEG

100%

100%

1. Yang menjadi dasar pengukuran adalah jumlah pegawai aktif BPPK per 1 Januari 2012 yaitu 1.042 pegawai. 2. Hingga akhir tahun 2012, sebanyak 839 pegawai BPPK telah mencapai target diklat, yaitu sedikitnya 30 jam pelatihan. Persentase pejabat yang telah memenuhi standar kompetensi jabatannya pada 2012 ditargetkan sebesar 87%, dengan realisasi sebesar 94,12%, dengan rincian:

1. IKU ini ditargetkan tercapai 85% di tiap triwulannya untuk memastikan bahwa upaya penegakan kode etik dan peraturan mampu mempengaruhi pegawai yang terkena sanksi untuk tidak mengulangi pelanggaran yang dilakukan dan juga mampu mengikat komitmen pegawai yang belum pernah melanggar untuk tetap menjaga kedisiplinannya; 2. Hingga akhir tahun 2012, terdapat lima kasus pelanggaran yang terjadi di BPPK dan tidak ada kasus yang berulang. 1. Berdasarkan hasil pengujian dari 440 Sampel, Persentase akurasi data SIMPEG sampai dengan akhir tahun 2012 mempunyai nilai realisasi sebesar 100% dengan target 100%; 2. Tercapainya target tersebut disebabkan oleh selalu di-update-nya kelengkapan dan kebenaran komponen data pegawai yang terdapat pada aplikasi SIMPEG BPPK meliputi Nama Lengkap, Nomor Induk Pegawai, Pangkat (golongan/Ruang), Tempat Tanggal Lahir, Status Perkawinan/Jumlah Anak, Jabatan (dirinci sampai unit terendah), Riwayat Jabatan dan Riwayat Pendidikan.

89


90

21

Persentase Penyelesaian Penataan Organisasi

22

Indeks Reformasi Birokrasi

23

24

100%

100%

92

92,52

Persentase Mitigasi Risiko yang Selesai Dijalankan

70%

87,36%

Kualitas Layanan TIK terhadap Pemenuhan Kebutuhan

80%

100%

Hingga akhir tahun 2012, BPPK telah melakukan seluruh tahapan penataan organisasi berupa:  Pengumpulan Data;  Analisis/Telaahan;  Pembahasan Internal;  Usulan ke Menteri Keuangan. 1.Indeks Reformasi Birokrasi diukur dengan menggunakan tool yang ditetapkan oleh MenPAN-RB dan dilaksanakan oleh BPKP/Itjen untuk menilai kualitas reformasi birokrasi; 2.Ukuran tersebut meliputi: Pola Pikir dan Budaya Kerja, Penataan Peraturan Perundang-undangan, Penataan dan Penguatan Organisasi, Penata-an Tatalaksana, Penataan Sistem SDM Aparatur, Penguatan Penga-wasan, Penguatan Akuntabilitas Kinerja, Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik; 3.Di tahun 2012, BPPK berhasil melampaui target indeks reformasi birokrasi berdasarkan hasil quality assurance yang telah dilakukan terhadap BPPK dengan rincian skor:  Pola Pikir dan Budaya 7,37  Penataan Per-UU-an 10,00  Penataan Organisasi 8,76  Penataan Tata Laksana 10,00  Penataan SDM 20,00  Penguatan Pengawasan 8,95  Penguatan Akuntabilitas 9,59  Peningkatan Pelayanan 18,20 1. Jumlah Mitigasi Risiko yang direncanakan adalah sejumlah risiko yang teridentifikasi dalam Profil Risiko; 2. Jumlah Mitigasi Risiko yang selesai dijalankan adalah mitigasi suatu risiko yang sudah selesai dilaksanakan dan disampaikan dalam Laporan Manajemen Risiko; 3. Profil Risiko telah dibuat di awal semester dan Laporan Manajemen Risiko disampaikan di akhir semester; 4. Hingga akhir tahun, dari 348 mitigasi risiko yang direncanakan, 304 mitigasi risiko telah diselesaikan. 1. IKU ini diukur dengan melihat berapa jumlah permintaan kebutuhan organisasi terhadap layanan ICT yang dapat diselesaikan atau


Organisasi

25

Persentase Penyerapan DIPA (Non Belanja Pegawai)

95%

97,20%

26

Persentase Realisasi Pengadaan Barang dan Jasa

85%

99,49%

difasilitasi oleh Sekretariat Badan cq. Bagian TIK sebagai pengelola ICT di BPPK; 2. Permintaan unit yang dimaksud dalam IKU ini adalah permintaan unit terkait kebutuhan ICT, seperti misalnya: kebutuhan network, permintaan akun dan password, kebutuhan software, perbaikan hardware, dll. 1. Belanja Barang Pagu : 287,53 M Realisasi : 278,9 M (97%) 2. Belanja Modal Pagu : 55,58 M Realisasi : 54,6 M (98,20%) 1. Yang diukur oleh IKU ini adalah pengadaan barang dan jasa di atas Rp 100 juta; 2. Semua unit telah mengontrakkan paket pengadaan barang dan jasa. Hingga akhir tahun ini telah terealisasi kontrak pengadaan 195 paket dari 196 paket pengadaan yang direncanakan.

Sumber: BPPK 2012

2. Budaya Organisasi pada BPPK 2.1. Analisis Tanggapan Responden mengenai Budaya Organisasi Berikut ini adalah pembahasan jawaban responden terhadap pernyataan pengembangan Budaya Organisasi dengan menggunakan konsep menurut Daniel R. Denison dan Nilai-Nilai Kementerian Keuangan. Budaya organisasi diukur dari empat dimensi dan lima nilai, yaitu: dimensi keterlibatan (involvement), konsistensi (consistency), adaptabilitas (adaptability), dan misi (mission) serta nilai Integritas (Integrity),

Profesionalisme

(Profesionalism),

Sinergi

(Synergy),

Pelayanan (Service), dan Kesempurnaan (Excellence)

91


2.2. Subvariabel Dimensi Involvement

Tabel 4.11Tanggapan Responden Atas Indikator Involvement

No.

Pernyataan

Anda dapat memberikan masukan kepada organisasi BPPK setiap saat Para pegawai belum berperan aktif dalam mengembangkan tujuan diri, tim, dan unit kerja secara keseluruhan Suasana kerja yang tercipta di organisasi BPPK menyenangkan dan penuh kekeluargaan antara pimpinan dan pegawai

1

2

3

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0.68

10.14

33.11

47.3

1.35

19.59

39.86

0

5.41

25

Total Responden

Skor

8.78

148

523

38.51

0.68

148

418

62.16

7.43

148

550

Jumlah

1,491


Min


444

Med Tidak baik

888

K3 Baik

1,332

Maks Sangat baik

1,776

2,220

1,491 Gambar 4.6. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Involvement Dengan memperhatikan Tabel 4.11 maka dapat dikatakan bahwa organisasi telah menerapkan budaya organisasi pelibatan (involvement) dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.1 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,491 berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa

92


pegawai dapat memberikan masukan kepada BPPK setiap saat sesuai dengan kondisi yang ada di dalam organisasi (56.08%), para pegawai sudah berperan aktif dalam mengembangkan tujuan diri, tim, dan unit kerja secara keseluruhan (60.81%), dan suasana kerja yang tercipta di BPPK

menyenangkan dan penuh kekeluargaan antara pimpinan dan

pegawai (69.59%). Hal ini mengindikasikan bahwa mayoritas pegawai BPPK dapat berpartisipasi aktif dalam memberikan masukan kepada organisasi setiap saat dan suasana kerja di BPPK menyenangkan. Meskipun memang masih ada beberapa responden merasa hal tersebut tidak sesuai dengan kondisi yang ada. Hal ini bisa dimengerti karena ada pegawai-pegawai yang masa kerjanya belum lama.

2.3. Subvariabel Dimensi Consistency

Tabel 4.12. Tanggapan Responden Atas Indikator Consistency

No.

Pernyataan

Sangat Tidak Setuju


(STS) % (TS) %

1

2

3

Organisasi BPPK senantiasa menanamkan kedisiplinan di dalam lingkungan kerja Organisasi BPPK konsisten dalam menegakkan kebijakan yang terkait dengan pengembangan manajemen kinerja Para pegawai selalu tiba lebih awal di kantor sehingga bisa memulai tugas lebih awal

(KS) %

(S) %

(SS) %

Total Skor Responden

0

6.08

26.35

55.41

12.16

148

553

2.03

10.14

43.92

39.86

4.05

148

494

0

5.41

20.95

50

23.65

148

580

Jumlah

1,627


93


Min


444

Med Tidak baik

888

K3

Maks

Baik 1,332

Sangat baik 1,776

2,220

1,627 Gambar 4.7. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Consistency

Dengan memperhatikan Tabel 4.12 maka dapat dikatakan bahwa para pemimpin organisasi senantiasa konsisten dalam menjalankan kebijakan organisasi dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.7 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,627 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa BPPK senantiasa menanamkan kedisiplinan di dalam lingkungan kerja (67.57%) dan para pegawai selalu tiba lebih awal di kantor sehingga bisa memulai tugas lebih awal (73.65%). Hal ini menunjukkan bahwa BPPK dan pegawainya dalam hal menanamkan disiplin di dalam lingkungan kerja secara umum sudah baik. Meskipun sekitar 56.08% responden meyakini bahwa BPPK belum konsisten

dalam

menegakkan

pengembangan manajemen kinerja.

94

kebijakan

yang

terkait

dengan


2.4. SubvariabelDimensi Adaptability Tabel 4.13. Tanggapan Responden Atas Indikator Adaptability

No.

1

2

3

Pernyataan

Jenis diklat BPPK dibuat dengan memperhatikan selera pengguna/stakeholder Produk-produk BPPK (jenis diklat) mempunyai kualitas yang baik Produk organisasi BPPK (jenis diklat) sesuai dengan perkembangan zaman dan unit-unit di Kementerian Keuangan

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0

4.05

16.89

65.54

0

4.73

23.65

0

4.73

25

Sangat Setuju

Total Responden

Skor

13.51

148

575

67.57

4.05

148

549

66.22

4.05

148

547

Jumlah

1,671

Sumber: Data Kuesioner yang telah diolah, Juli 2013 Min


444

Med Tidak baik

888

K3 Baik

1,332

Maks Sangat baik

1,776

2,220

1,671 Gambar 4.8. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Adaptability

Dengan memperhatikan Tabel 4.13 maka dapat dikatakan bahwa organisasi senantiasa melakukan adaptasi dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.8 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,671 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa desain produk BPPK (jenis diklat) dibuat dengan memperhatikan selera pengguna/stakeholder

95


(79.05%), produk-produk BPPK (jenis diklat) mempunyai kualitas yang baik

(71.62%),

dan produk

BPPK (jenis diklat) sesuai dengan

perkembangan zaman dan unit-unit di Kementerian Keuangan (70.27%). Hal ini menunjukkan bahwa BPPK mampu beradaptasi dengan baik terhadap perubahan lingkungannya yang bersifat dinamis.

2.5. Subvariabel Dimensi Mission Tabel 4.14Tanggapan Responden Atas Indikator Mission

No.

1

2

Pernyataan

Tujuan dan sasaran organisasi BPPK telah ditetapkan dengan jelas dan realistis Kebijakan organisasi BPPK selama ini sesuai dengan misi organisasi

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0.68

4.05

31.76

58.78

0.68

5.41

31.08

56.08

Sangat Setuju

Total Responden

Skor

4.73

148

537

6.76

148

537

Jumlah

1,074


Min


296

Med Tidak baik

592

K3 Baik

888

Maks Sangat baik

1,184 1,074

Gambar 4.9. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Mission Dengan memperhatikan Tabel 4.14 maka dapat dikatakan bahwa organisasi senantiasa memiliki kejelasan misi yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.9 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,074

96

1,480


yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa tujuan dan sasaran BPPK telah ditetapkan dengan jelas dan realistis (63.51%) dan kebijakan BPPK selama ini sesuai dengan misi organisasi (62.84%). Hal ini menunjukkan bahwa organisasi telah berupaya memberikan arah bagi organisasi dengan menetapkan tujuan dan sasaran dengan jelas. Ketaatan BPPK akan misi, tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dalam pencapaian efektifitas organisasi sudah baik. Namun yang tetap perlu diperhatikan oleh organisasi yaitu dengan adanya 36,49% reponden yang menyatakan bahwa pernyataan yang disampaikan tidak sesuai dengan realitas yang ada, maka bisa jadi responden belum mampu menangkap hal-hal yang disampaikan oleh organisasi.

2.6. SubvariabelNilai Integritas Tabel 4.15Tanggapan Responden Atas Indikator Integritas

No.

Pernyataan

Sangat Tidak Setuju


(STS) % (TS) % 1

2

3

4

Anda bertindak sesuai aturan meskipun tidak diawasi Anda berani mengemukakan hal yang sebenarnya berdasarkan fakta meskipun karier/pekerjaan anda yang menjadi taruhannya Anda tidak menjanjikan dan menerima pemberian dalam bentuk apapun terkait pekerjaan yang Anda lakukan Anda tidak membicarakan hal-hal buruk tentang organisasi dengan pihak di luar organisasi (pihak eksternal)

(KS) %

(S) %

(SS) %


0

1.35

10.14

69.59

18.92

148

601

0.68

3.38

19.59

66.22

10.14

148

565

0.68

0.68

4.05

12.84

81.76

148

702

0.68

4.05

16.22

33.11

45.95

148

621

Jumlah

2,489


97


Min


592

Med Tidak baik

1,184

K3 Baik

1,77

Maks Sangat baik

2,368

2,960 2,489

Gambar 4.10. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Integritas

Dengan memperhatikan Tabel 4.15 maka dapat dikatakan bahwa organisasi memiliki pegawai yang memiliki integritas yang sangat baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.10 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 2,489 yang berada pada kategori Sangat Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa pegawai BPPK bertindaksesuai aturan meskipun tidak diawasi (88.51%), pegawai berani mengemukakan hal yang sebenarnya berdasarkan fakta meskipun karier/pekerjaan yang menjadi taruhannya (76.35%), pegawai tidak menjanjikan dan menerima pemberian dalam bentuk apapun terkait pekerjaan yang dilakukan (94.59%), dan pegawai tidak membicarakan hal-hal buruk tentang organisasi dengan pihak di luar organisasi/pihak eksternal (79.05%). Hal ini menunjukkan bahwa BPPK memiliki pegawaipegawai yang berintegritas tinggi, sehingga nilai-nilai untuk membentuk budaya yang kuat di BPPK akan semakin mudah.

98


2.7. SubvariabelNilai Profesionalisme Tabel 4.16Tanggapan Responden Atas Indikator Profesionalisme

No.

Sangat Tidak Setuju

Pernyataan


(STS) % (TS) %

1

2

3

Anda menyelesaikan pekerjaan dgn efektif&efisien sesuai target yang ditetapkan Anda bekerja dengan komitmen tinggi, penuh tanggungjawab, cepat, tepat, dan akurat Anda biasanya tidak menghabiskan jam kerja untuk membicarakan hal-hal di luar pekerjaan, bersantai, atau main game

(KS) %

(S) %

(SS) %


0

2.03

8.11

76.35

13.51

148

594

0

1.35

8.78

71.62

18.24

148

602

0.68

12.16

39.86

38.51

8.78

148

507

Jumlah

1,703


Min


444

Med Tidak baik

888

K3 Baik

1,332

Maks Sangat baik

1,776

2,220

1,703 Gambar 4.11. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Profesionalisme Dengan memperhatikan Tabel 4.16 maka dapat dikatakan bahwa organisasi memiliki pegawai yang memiliki tingkat profesionalisme yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.11 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,703 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa pegawai menyelesaikan pekerjaan dengan efektif dan efisien sesuai target yang ditetapkan dan pegawai bekerja dengan komitmen tinggi, penuh tanggungjawab, cepat, tepat, dan akurat masing-masing sebesar

99


89.86%. Hal ini menunjukkan bahwa BPPK telah berupaya meningkatkan profesionalisme pegawainya dalam bekerja. Namun yang tetap perlu diperhatikan oleh BPPK yaitu dengan adanya 52,70% responden yang menyatakan bahwa pegawai biasanya menghabiskan jam kerja untuk membicarakan hal-hal di luar pekerjaan, bersantai, atau main game, maka bisa jadi usaha percepatan pencapaian efektifitas BPPK terhambat. Oleh sebab itu, tindakan tegas dan pemberdayaan oleh atasan/pimpinan menjadi hal yg penting, karena jika waktu senggang/luang yang dimiliki pegawai bisa dimanfaatkan untuk hal-hal yang bermanfaat bagi organisasi misalnya melakukan kreatifitas dan inovasi kerja, maka bisa dipastikan efektifitas organisasi akan semakin meningkat karena pegawainya produktif.

2.8. Subvariabel Nilai Sinergi Tabel 4.17. Tanggapan Responden Atas Indikator Sinergi

No.

1

2

3

4

Pernyataan

Anda menghargai dan menerima masukan, kritikan, pendapat, dan gagasan dari atasan dan rekan kerja mengenai pekerjaan Anda bekerja sama dalam mencapai tujuan dan tidak saling bersaing untuk memperoleh hasil yang berbeda Anda senantiasa memberikan kontribusi terbaik dalam menyelesaikan masalah Koordinasi antara unit-unit kerja (bidang, bagian, seksi) maupun antar pegawai di kantor sulit dilakukan sehingga beberapa pekerjaan dapat diselesaikan secara cepat

Sangat Tidak Kurang Sangat Tidak Setuju Setuju Setuju Setuju Setuju (STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0

0

1.35

76.35

22.3

148

623

0

0

4.73

75

20.27

148

615

0

1.35

16.22

72.97

9.46

148

578

2.03

16.89

30.41

41.22

9.46

148

386

Jumlah


100


2,202


Min


592

Med Tidak baik

1,184

K3 Baik

Maks Sangat baik

1,776

2,368

2,960

2,202 Gambar 4.12. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Sinergi

Dengan

memperhatikan

Tabel

4.17

maka

dapat

dikatakan

bahwaorganisasi memiliki sinergitas pegawai yang baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.12 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 2,202 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa pegawai menghargai dan menerima masukan, kritikan, pendapat, dan gagasan dari atasan dan rekan kerja mengenai pekerjaan (98.65%), pegawai bekerja sama dalam mencapai tujuan dan tidak saling bersaing untuk memperoleh hasil yang berbeda (95.27%), dan pegawai senantiasa memberikan kontribusi terbaik dalam menyelesaikan masalah (82.43%). Namun yang tetap perlu diperhatikan oleh BPPK yaitu 50.68% responden menyatakan bahwa koordinasi antara unit-unit kerja (bidang, bagian, seksi) maupun antar pegawai di kantor sulit dilakukan sehingga beberapa pekerjaan terhambat untuk diselesaikan secara cepat. Oleh sebab itu, peran pimpinan untuk mengambil kebijakan terkait peningkatan koordinasi perlu dilakukan agar produktifitas kerja meningkat dalam usaha pencapaian efektifitas organisasi.

101


2.9. Subvariabel Nilai Pelayanan Tabel 4.18Tanggapan Responden Atas Indikator Pelayanan

No.

1

2

Pernyataan

Kepedulian, ramah, dan santun dalam memberikan pelayanan sudah ditunjukkan pegawai di kantor Para pegawai senantiasa memberikan layanan yang tepat waktu, cepat dan transparan

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0

1.35

11.49

75.68

0

2.03

25

66.89

Sangat Setuju

Total Responden

Skor

11.49

148

588

6.08

148

558

Jumlah

1,146


Min


296

Med Tidak baik

592

K3 Baik

Maks Sangat baik

888

1,184

1,480

1,146

Gambar 4.13. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Pelayanan Dengan memperhatikan Tabel 4.18 maka dapat dikatakan bahwa pelayanan pegawai di organisasi sudah berjalan dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.13 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,146

yang

berada

pada

kategori

Baik.

Dilihat

dari

item

pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa kepedulian, ramah, dan santun dalam memberikan pelayanan sudah ditunjukkan pegawai di kantor (87.16%) dan para pegawai senantiasa memberikan layanan yang tepat waktu, cepat dan transparan (72.97%).

102


Hal ini menunjukkan bahwa pegawai di BPPK sudah memberikan pelayanan yang baik kepada stakeholder. Dengan pelayanan yang baik akan memberikan kepuasan bagi stakeholder sehingga tujuan organisasi akan mudah tercapai.

2.10.

Subvariabel Nilai Kesempurnaan

Tabel 4.19Tanggapan Responden Atas Indikator Kesempurnaan

No.

1

2

Pernyataan

Pegawai senantiasa berupaya meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja Anda biasanya mengemukakan gagasan/pendapat positif dan bernilai tambah demi kemajuan organisasi

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0

1.35

18.24

72.3

0

0.68

35.14

55.41

Total Responden

Skor

8.11

148

573

8.78

148

551

Jumlah

1,124


Min


296

Med Tidak baik

592

K3 Baik

888

Maks Sangat baik

1,184

1,480

1,124 Gambar 4.14.Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kesempurnaan

Dengan memperhatikan Tabel 4.19 maka dapat dikatakan bahwa keinginan dan kemampuan organisasi untuk memperbaiki diri menuju sesuatu yang lebih baik sudah berjalan dengan baik. Hal ini terlihat pada

103


Gambar 4.14 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,124 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa pegawai senantiasa berupaya meningkatkan efektifitas dan efisiensi kerja (80.41%) dan pegawai biasanya mengemukakan gagasan/pendapat positif dan bernilai tambah demi kemajuan organisasi (64.19%). Hal ini menunjukkan bahwa pegawai di BPPK sudah memberikan kontribusi terbaik dalam rangka organisasi terus menerus melakukan perbaikan dalam proses kerja guna mencapai hasil yang maksimal. 2.11.

Sikap Responden Mengenai Budaya Organisasi di BPPK

Berdasarkan jawaban-jawaban responden atas pernyataan tentang budaya

organisasi,

maka

dapat

diketahui

kecenderungan

sikap

responden mengenai pengembangan budaya organisasi di BPPK sebagai berikut: Skor

jawaban

yang

mungkin

atas

dua

puluh

enam

pertanyaan/pernyataan budaya organisasi adalah:

Min

26

Skor Maksimum

Skor K3

Skor Median

Skor K1

Skor Minimum

130 (5x26)

104 (4x26)

78 (3x26)

52 (2x26)

26 (1x26)

Sangat Lemah

K1

Med Lemah

52

K3

Sangat Kuat Maks

104

130

Kuat 78

118 Responden (79.73%) Budaya Lemah

Budaya Kuat

Gambar 4.15.Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Budaya Organisasi

104


Tabel 4.20. Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Budaya Organisasi KRITERIA Sangat Kuat Kuat Lemah Sangat Lemah JUMLAH

SKOR 105 – 130 79 – 104 53 – 78 26 – 52 -

F 28 118 2 0 148

% 18.92 79.73 1.35 0 100

Berdasarkan Tabel 4.20 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya sebagian besar pegawai menganggap bahwa BPPK sudah menerapkan budaya organisasi dengan baik artinya Budaya BPPK berada pada ketegori BUDAYA KUAT, meskipun ada sebagian kecil pegawai yang ragu mengenai hal tersebut. Hal ini dapat terlihat dari kuesioner yang sudah dijawab oleh 148 responden.

3. Motivasi Pegawai pada BPPK 3.1. Analisis Tanggapan Responden mengenai Motivasi Pegawai Berikut ini adalah pembahasan jawaban responden terhadap pernyataan pengembangan Motivasi Pegawai dengan menggunakan konsep

menurut

E.

Koeswara

berdasarkan

Teori

Kebutuhan

Maslow.Motivasi pegawai diukur dari lima dimensi, yaitu: kebutuhan fisik/fisiologikal (physiological needs), kebutuhan keamanan (safety needs), kebutuhan bermasyarakat (social/love needs), kebutuhan akan penghargaan dan prestise (esteem needs), dan kebutuhan akan aktualisasi diri (self-actualization needs).

105


3.2. Subvariabel Kebutuhan Fisiologikal Tabel 4.21Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan Fisiologikal

No.

1

2

Pernyataan

Penghasilan/gaji yang Anda terima saat ini sudah sesuai dengan beban tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang diberikan Penghasilan dan tunjangan yang anda terima memotivasi anda bekerja dengan lebih keras dan lebih baik lagi

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

2.03

6.08

28.38

58.78

2.7

4.73

17.57

64.86

Sangat Setuju

Total Responden

Skor

4.73

148

530

10.14

148

555

Jumlah

1,085


Min


296

Med Tidak baik

592

K3 Baik

888

Maks Sangat baik

1,184

1,480

1,085 Gambar 4.16. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan Fisiologikal

Dengan memperhatikan Tabel 4.21 maka dapat dikatakan bahwa kesesuaian pemenuhan kebutuhan fisiologikal pegawai oleh organisasi sudah dilakukan dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.16 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,085 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan

106


persetujuannya bahwa penghasilan/gaji yang pegawai terima saat ini sudah sesuai dengan beban tanggung jawab pekerjaan dan tugas yang diberikan (63.51%), dan penghasilan serta tunjangan yang pegawai terima memotivasi pegawai bekerja dengan lebih keras dan lebih baik lagi (75%).

Hal

ini

menunjukkan

bahwa

sebagian

besar

pegawai

mengganggap BPPK sudah sesuai memenuhi kebutuhan fisiknya.

3.3. Subvariabel Kebutuhan Keamanan Tabel 4.22. Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan Keamanan

No.

1

Pernyataan

Situasi, kondisi kerja, dan perlakuan yang diberikan di BPPK memotivasi Anda untuk berbuat yang terbaik dalam melaksanakan tugas


0.68

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

5.41

12.16

65.54

16.22

Total Responden

Skor

148

579

Jumlah

579


Min


148

Med Tidak baik

296

K3 Baik

Maks Sangat baik

444

592

740

579 Gambar 4.17. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan Keamanan

Dengan memperhatikan Tabel 4.22 maka dapat dikatakan bahwa organisasi sudah memberikan rasa aman dan nyaman bekerja kepada pegawai dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.17 dari hasil

107


penelitian total skor yang berjumlah 579 yang berada pada kategori Baik. Dilihat

dari

item

pertanyaan/pernyataan,

responden

memberikan

persetujuannya bahwa situasi, kondisi kerja, dan perlakuan yang diberikan di BPPK memotivasi pegawai untuk berbuat yang terbaik dalam melaksanakan tugas sebesar 81.76%. Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di BPPK sudah merasa aman dan nyaman dalam bekerja.

3.4. Subvariabel Kebutuhan Bermasyarakat Tabel 4.23. Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan Bermasyarakat

No.

1

2

3

Pernyataan

Kinerja Anda membuat orang lain respek kepada Anda Anda memelihara dan meningkatkan hubungan baik dengan stakeholder Anda ingin berpartisipasi dengan bekerja dalam periode waktu yang lebih lama

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

0

0

8.78

82.43

0

0

3.38

2.03

8.78

22.3

Total Responden

Skor

8.78

148

592

72.97

23.65

148

622

52.03

14.86

148

546

Jumlah

1,760


Min


444

Med Tidak baik

888

K3 Baik

1,332

Maks Sangat baik

1,776

2,220

1,760 Gambar 4.18. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan Bermasyarakat

108


Dengan memperhatikan Tabel 4.23 maka dapat dikatakan bahwa kebutuhan untuk berkelompok atau bermasyarakat pegawai sudah dilakukan dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.18 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 1,760 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa kinerja pegawai membuat orang lain respek kepada pegawai (91.22%), pegawai memelihara dan meningkatkan hubungan

baik

dengan

stakeholder(96.62%),

dan

pegawai

ingin

berpartisipasi dengan bekerja dalam periode waktu yang lebih lama di BPPK (66.89%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di BPPK sudah merasa termotivasi dalam bekerja, ketika di kantor, ia menemui rekan-rekan kerja yang menyenangkan.

3.5. Subvariabel Kebutuhan akan Penghargaan dan Prestise Tabel 4.24. Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan akan Penghargaan dan Prestise

No.

Pernyataan

Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

(STS) % (TS) % 1

2

3

4

Anda menerima evaluasi kinerja yang memuaskan Anda mendapatkan pujian dan ucapan terima kasih ketika telah melakukan pekerjaan dengan baik Anda berusaha konsisten untuk memperoleh kredibilitas (kepercayaan) dalam melakukan pekerjaan Promosi jabatan

Kurang Setuju

Setuju

Sangat Setuju

(KS) %

(S) %

(SS) %

Total Responden

Skor

0.68

2.03

12.84

73.65

10.81

148

580

0.68

3.38

23.65

64.19

8.11

148

556

0

0

2.7

77.03

20.27

148

618

2.7

4.73

25

54.05

13.51

148

549

109


memotivasi Anda bekerja lebih baik lagi Anda tidak dihargai dalam melakukan 5 pekerjaan sehari-hari di kantor Anda memiliki rasa percaya diri dalam 6 berinteraksi dengan rekan kerja di kantor Anda selalu siap menerima kewenangan dan 7 melaksanakan tanggung jawab untuk tugas yang menantang. Pekerjaan yang Anda lakukan memotivasi 8 Anda untuk berbuat yang terbaik Anda dapat melakukan lebih 9 banyak pekerjaan dalam waktu tertentu dibanding yang lain Anda menggunakan umpan balik yang diperoleh setelah setiap periode untuk 10 memikirkan bagaimana melakukan perbaikan dalam periode berikutnya. Dalam melakukan pekerjaan, Anda mengoptimalkan kemampuan dan 11 keterampilan yang dimiliki untuk memberikan hasil kerja yang terbaik Anda merasa tugas 12 Anda di kantor membosankan Jumlah

11.49

39.19

37.16

12.16

0

148

518

0

0

4.73

81.76

13.51

148

605

0

0

9.46

77.03

13.51

148

598

0.68

2.03

6.08

74.32

16.89

148

599

0

1.35

29.73

62.84

6.08

148

553

0

2.03

11.49

77.03

9.46

148

583

0

0.68

6.08

77.7

15.54

148

604

8.11

20.27

42.57

21.62

7.43

148

444 6,807


Min


1,776

3,552

Med Tidak baik

K3 Baik

5,328

Maks Sangat baik

7,104

8,880

6,807 Gambar 4.19. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Indikator Kebutuhan akan Penghargaan dan Prestise 110


Dengan memperhatikan Tabel 4.24 maka dapat dikatakan bahwa kebutuhan pegawai akan penghargaan dan prestise sudah terakomodir dengan baik. Hal ini terlihat pada Gambar 4.19 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 6,807 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa pegawai menerima evaluasi kinerja yang memuaskan (84.46%), pegawai mendapatkan pujian dan ucapan terima kasih ketika telah melakukan pekerjaan dengan baik (72.30%), pegawai berusaha konsisten untuk memperoleh kredibilitas (kepercayaan) dalam melakukan pekerjaan (97.30%), promosi jabatan memotivasi pegawai bekerja lebih baik lagi (67.57%), pegawai dihargai dalam melakukan pekerjaan sehari-hari di kantor (87.84%), pegawai memiliki rasa percaya diri dalam berinteraksi dengan rekan kerja di kantor (95.27%), pegawai selalu siap menerima kewenangan dan melaksanakan tanggung jawab untuk tugas yang menantang (90.54%), pekerjaan yang pegawai lakukan memotivasi pegawai untuk berbuat yang terbaik (91.22%), pegawai dapat melakukan lebih banyak pekerjaan dalam waktu tertentu dibanding yang lain (68.92%), pegawai menggunakan umpan balik yang diperoleh setelah setiap periode untuk memikirkan bagaimana melakukan perbaikan dalam periode berikutnya (86.49%), dalam melakukan pekerjaan, pegawai mengoptimalkan kemampuan dan keterampilan yang dimiliki untuk memberikan hasil kerja yang terbaik (93.24%), dan pegawai merasa tugasnya di kantor menyenangkan (70.95%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di BPPK sudah merasa tercukupi kebutuhan akan penghargaan dan prestise.

111


3.6. Subvariabel Kebutuhan akan Aktualisasi diri Tabel 4.25Tanggapan Responden Atas Indikator Kebutuhan akan Aktualisasi diri Sangat Tidak Setuju

Tidak Setuju

Kurang Setuju

Setuju

(STS) %

(TS) %

(KS) %

(S) %

(SS) %

1

Anda diberikan kebebasan untuk mengembangkan potensi diri

3.38

18.24

43.24

27.03

2

Dalam menyelesaikan permasalahan yang terjadi di kantor, Anda diberikan kebebasan unutk mengemukakan ideide dan pendapat

0.68

16.89

41.89

31.08

No.

Pernyataan

Sangat Setuju

Total Responden

Skor

8.11

148

471

9.46

148

491

Jumlah

962


Min


296

Med Tidak baik

592

K3 Baik

888

Maks Sangat baik

1,184 962

Gambar 4.20. Pembobotan Tanggapan Responden Untuk Kebutuhan akan Aktualisasi diri

Dengan memperhatikan Tabel 4.25 maka dapat dikatakan bahwa kebutuhan pegawai akan aktualisasi diri sudah diakomodir dengan baik oleh organisasi. Hal ini terlihat pada Gambar 4.20 dari hasil penelitian total skor yang berjumlah 962 yang berada pada kategori Baik. Dilihat dari item pertanyaan/pernyataan, responden memberikan persetujuannya bahwa pegawai diberikan kebebasan untuk mengembangkan potensi diri (78.38%) dan dalam menyelesaikan permasalahan yang terjadi di kantor,

112

1,480


pegawai diberikan kebebasan untuk mengemukakan ide-ide dan pendapat (82.43%). Hal ini menunjukkan bahwa mayoritas pegawai di BPPK sudah merasa tercukupi kebutuhan akan aktualisasi diri, meskipun ada sebagian kecil pegawai yang ragu mengenai hal tersebut

3.7. Sikap Responden Mengenai Motivasi Pegawai di BPPK Berdasarkan jawaban-jawaban responden atas pernyataan tentang motivasi pegawai, maka dapat diketahui kecenderungan sikap responden mengenai tingkat motivasi pegawai di BPPK sebagai berikut: Skor jawaban yang mungkin atas dua puluh pertanyaan/pernyataan motivasi pegawai adalah:

Mi n 20

Skor Maksimum

Skor K3

Skor Median

Skor K1

Skor Minimum

100 (5x20)

80 (4x20)

60 (3x20)

40 (2x20)

20 (1x20)

Sangat Rendah

K1

Med Tinggi

Rendah 40

K3

60

Sangat Tinggi

Maks

80

100

116 Responden (78.38%)

Motivasi Rendah

Motivasi Tinggi

Gambar 4.21. Pembobotan Tanggapan Responden Atas Pernyataan Motivasi Pegawai

Tabel 4.26. Kriteria Tanggapan Responden Terhadap Motivasi Pegawai KRITERIA Sangat Tinggi Tinggi Rendah Sangat Rendah JUMLAH

SKOR 81 – 100 61 – 80 41 – 60 20 – 40 -

F 29 116 3 0 148

% 19.59 78.38 2.03 0 100

113


Berdasarkan Tabel 4.26 di atas, maka dapat disimpulkan bahwa pada dasarnya mayoritas responden (78.38%) menganggap bahwa Motivasi Pegawai di BPPK berada pada ketegori Motivasi Tinggi bahkan 19.59% responden menganggap tingkat motivasi pegawai sangat tinggi, meskipun ada sebagian kecil pegawai (2.03%) yang ragu mengenai hal tersebut. Hal ini dapat terlihat dari kuesioner yang sudah dijawab oleh 148 responden.

D. Uji Validitas dan Reliabilitas Salah satu masalah utama dalam kegiatan penelitian-penelitian sosial adalah bagaimana mengukur suatu objek untuk memperoleh data yang akurat dan informatif sehingga dapat mengambil keputusan yang benar dan dapat dipercaya. Hal ini menjadi sangatpenting artinya karena kesimpulan penelitian hanya akan dapat dipercaya apabiladidasarkan pada data yang dapat dipercaya. Agar penelitian tidak keliru dan tidakmemberikan gambaran yang jauh berbeda dari kenyataan yang sebenarnya, makadiperlukan instrumen pengukuran yang valid dan reliabel. Data mengenai jawaban responden, yang diperoleh dari pengiriman kuesioner, akandiuji validitas serta reliabilitasnya. Hal ini dikarenakan kuesioner yang digunakansebagai penjabaran dari masing-masing variabel diperoleh dari penelitian yangtidak sejenis atau tanpa bukti empiris.Uji validitas instrumen

pengukuran

dimaksudkan

untuk

mengetahui

ketepatandan

kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu alat ukurdikatakan mempunyai validitas tinggi apabila alat tersebut mampu mencapai tujuan pengukuran dari variabel dengan tepat. Sedangkan ujireliabilitas digunakan untuk melihat sejauh mana hasil suatu pengukuran dapatdipercaya.

114


Suatu alat ukur dikatakan reliabel apabila dalam beberapa kalipelaksanaan pengukuran terhadap subyek yang sama diperoleh hasil yang relatif sama. Uji validitas

dalam

penelitian

menggunakan

analisis

butir

(item)

yakni

denganmengkorelasikan skor tiap item dengan skor total per konstrak (construct) dan skortotal seluruh item. Dalam output SPSS, analisis item/butir tersebut dinyatakansebagai

corrected

item-total

correlationdan

batas

kritis

untuk

menunjukkan itemyang valid pada umumnya dalah 0,30. Sehingga nilai corrected item-total correlation di atas 0,30 menunjukkan item yang valid/sahih (Ghozali, 2005). Hasillengkap terlampir dan rangkumannya ditampilkan dalam tabel di bawah ini.Uji reliabilitas dalam penelitian ini menggunakan metode internal consistency,yaitu metode untuk melihat sejauhmana konsistensi tanggapan responden terhadapitem-item pertanyaan dalam suatu instrumen penelitian. Dalam penelitian inipengukuran konsistensi tanggapan responden (internal consistency)

menggunakankoefisien

Cronbach’s

Alpha.

Suatu

kuesioner

dikatakan reliabel jika nilai Cronbach’s Alpha dalampenelitian ini adalah >0,60. Hasillengkap terlampir dan rangkumannya ditampilkan dalam tabel 4.27 dibawah ini. Tabel 4.27Hasil Pengujian Validitas dan Reliabilitas Variabel Cronbach‟s Alpha Keterangan Efektifitas Organisasi (Y) 0.932 Sangat Reliabel Budaya Organisasi (X) 0.863 Sangat Reliabel Motivasi Pegawai (M) 0.858 Sangat Reliabel Variabel

Efektifitas Organisasi (Y)

No. Item Pertanyaan E01 E02 E03 E04 E05 E06 E07 E08

Corrected Item-Total Correlation 0.12 0.62 0.66 0.63 0.75 0.57 0.69 0.64

Rtabel Keterangan 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3

Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

115


Budaya Organisasi (X)

116

E09 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17 E18 E19 E20 E21 E22 E23 E24 E25 E26 E27 E28 E29 E30 E31 E32 E33 E34 E35 E36 E37 E38 E39 B01 B02 B03 B04 B05 B06 B07 B08 B09 B10 B11 B12 B13 B14 B15 B16 B17 B18 B19

0.63 0.69 0.40 0.46 0.36 -0.26 0.63 0.50 0.57 0.32 0.58 0.59 0.54 0.21 0.44 0.13 0.70 0.58 0.65 0.60 0.00 0.27 0.54 0.52 0.51 0.70 0.79 0.62 0.76 0.64 0.46 0.29 0.13 0.44 0.52 0.54 0.35 0.41 0.53 0.41 0.59 0.57 0.42 0.36 0.19 0.41 0.57 0.50 0.38 0.47

0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3

Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Tidak Valid Valid Valid Valid Valid Valid


Motivasi Pegawai (M)

B20 B21 B22 B23 B24 B25 B26 M01 M02 M03 M04 M05 M06 M07 M08 M09 M10 M11 M12 M13 M14 M15 M16 M17 M18 M19 M20

0.50 0.32 0.30 0.39 0.47 0.59 0.40 0.35 0.40 0.62 0.52 0.53 0.37 0.62 0.55 0.51 0.50 0.36 0.32 0.49 0.62 0.33 0.42 0.59 0.51 0.43 0.37

0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3

Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid

E. Pengujian Hipotesis 1. Analisis Bivariat Tabel 4.28. Analisis Bivariat Variabel Budaya, Motivasi, Unit, Jenis Kelamin, Lama Bekerja, Umur, Pendidikan, Pangkat, dan Unit Kerja dengan Efektifitas Tidak Efektif Efektif p n % n % Budaya Budaya Kuat 87 96.7 41 70.7 0.000 Budaya Lemah 3 3.3 17 29.3 Motivasi Motivasi Tinggi 89 98.9 46 79.3 0.000 Motivasi Rendah 1 1.1 12 20.7 Unit BDK 56 62.2 20 34.5 0.001 Pusdiklat 34 37.8 38 65.5 Jenis Kelamin Laki-Laki 55 61.1 32 55.2 0.474 Perempuan 35 38.9 26 44.8 Kelas Lama Bekerja <10 Tahun 52 57.8 49 84.5 0.013 10-20 Tahun 34 37.8 8 13.8 >20 Tahun 4 4.4 1 1.7

117


Kelas Umur

Pendidikan

Pangkat

Unit Kerja

Total

<30 Tahun 30-40 Tahun 41-50 Tahun >50 Tahun SMA/SMK D1 D3 D4/S1 S2 II/b II/c II/d III/a III/b III/c III/d IV/a BD Kepemimpinan BDK Balikpapan BDK Cimahi BDK Makassar BDK Manado BDK Medan BDK Pekanbaru BDK Pontianak BDK Yogyakarya Pusdiklat AP Pusdiklat Bea dan Cukai Pusdiklat KNPK Pusdiklat KU Pusdiklat Pajak Pusdiklat PSDM

47 26 16 1 1 3 22 47 17 4 19 5 23 10 14 14 1 7 7 6 5 4 9 3 8 7 7 6 7 3 5 6 90

52.2 28.9 17.8 1.1 1.1 3.3 24.5 52.2 18.9 4.4 21.1 5.6 25.6 11.1 15.6 15.6 1.1 7.8 7.8 6.7 5.6 4.4 10.0 3.3 8.9 7.8 7.8 6.7 7.8 3.3 5.6 6.7 100

41 14 3 0 2 1 19 32 4 1 18 4 26 4 4 1 0 3 3 2 1 4 1 1 2 3 3 5 7 8 9 6 58

70.7 24.1 5.2 0.0 3.4 1.7 32.8 55.2 6.9 1.7 31.0 6.9 44.8 6.9 6.9 1.7 0.0 5.2 5.2 3.4 1.7 6.9 1.7 1.7 3.4 5.2 5.2 8.6 12.1 13.8 15.5 10.3 100

0.180

0.691

0.009

0.003

Dari tabel 4.28 di atas, terlihat bahwa variabel bebas yang akan dimasukkan ke dalam analisis regresi logistik adalah variabel yang pada analisis bivariat mempunyai nilai p kurang dari 0.25 yaitu Budaya Organisasi, Motivasi Pegawai, Unit, Lama Bekerja, Umur, Pangkat, dan Unit Kerja.

118


Efektifitas Organisasi Budaya Organisasi

Efektif

Tidak Efektif

Budaya Kuat

87

41

128

Budaya Lemah

3

17

20

90

58

148

Total

p

r

Total Uji Somers'd

Uji Gamma

0.530

0.846

0.000

Uji Korelasi Somers‟d dan Gamma Efektifitas Organisasi Motivasi Pegawai

Efektif

Tidak Efektif

89

46

1

12

13

90

58

148

Motivasi Tinggi Motivasi Rendah

Total

135

p

r

Total Uji Somers'd

Uji Gamma

0.582

0.917

0.000

Uji Korelasi Somers‟d dan Gamma Budaya Organisasi Budaya Budaya Kuat Lemah Motivasi Pegawai

Motivasi Tinggi Motivasi Rendah

Total

p

r Total

123

12

135

5

8

13

128

20

148

Uji Somers'd

Uji Gamma

0.526

0.885

Uji Korelasi Somers‟d dan Gamma Dari tabel analisis korelasi di atas dapat disimpulkan bahwa: a. Budaya Organisasi mempunyai hubungan/korelasi yang kuat terhadap Efektifitas Organisasi, hal ini terlihat dari nilai p (0.000) lebih kecil dari alpha (0.05) dengan nilai r sebesar 0.530 (Uji Somers‟d) dan 0.846 (Uji Gamma) artinya 53%-85% variabel efektifitas organisasi dipengaruhi oleh variabel budaya organisasi, semakin kuat budaya organisasi maka semakin efektif pula organisasi BPPK; b. Motivasi Pegawai mempunyai hubungan/korelasi yang kuat terhadap Efektifitas Organisasi, hal ini terlihat dari nilai p (0.000) lebih kecil dari alpha (0.05) dengan nilai r sebesar 0.582 (Uji Somers‟d) dan 0.917 (Uji Gamma) artinya 58%-92% variabel efektifitas organisasi dipengaruhi oleh variabel motivasi pegawai, semakin tinggi motivasi pegawai maka semakin efektif pula organisasi BPPK; dan

119

0.005


c. Motivasi Pegawai mempunyai hubungan/korelasi yang kuat terhadap Budaya Organisasi, hal ini terlihat dari nilai p (0.005) lebih kecil dari alpha (0.05) dengan nilai r sebesar 0.526 (Uji Somers‟d) dan 0.885 (Uji Gamma) artinya 53%-89% variabel budaya organisasi dipengaruhi oleh variabel motivasi pegawai, semakin tinggi motivasi pegawai maka semakin kuat pula budaya organisasi bisa diterapkan dan tertanam di BPPK. 2. Regresi Logistik dengan Kerangka Konsep Prediktif Regresi logistik dengan kerangka konsep prediktif bertujuan untuk mengetahui variabel-variabel apa saja yang berhubungan dengan variabel tergantung (Efektifitas Organisasi). Dari hasil analisis bivariat, variabel bebas yang akan dimasukkan ke dalam analisis multivariat regresi dengan kerangka konsep prediktif adalah variabel budaya organisasi, motivasi pegawai, unit, lama bekerja, umur, pangkat, dan unit kerja. Perhitungan koefisien regresi dilakukan dengan menggunakan program IBM SPSS Statistics 20 di mana jika nilai probabilitas 0.05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas sig atau [0.05 ≥ Sig], maka hubungan signifikan dan hasil pengolahan regresi diperlihatkan pada tabel di bawah ini. Tabel 4.29Tabel Analisis Regresi Logistik B

BUDAYA(1)

3,169

9,991 0,002

23,772

3,333

169,561

MOTIVASI(1)

2,120

3,119 0,077

8,330

0,792

87,569

UNIT(1)

0,482

0,153 0,696

1,620

0,144

18,169

Model

KLS_BEKERJA Langkah KLS_BEKERJA(1) 1 KLS_BEKERJA(2)

Nilai p

Odds Ratio

0,984 0,611 -1,620

0,399 0,528

0,198

0,001

30,249

-0,341

0,032 0,857

0,711

0,017

29,126

PANGKAT

120

Interval Kepercayaan 95% Minimal Maksimal

Uji Wald

7,875 0,344

PANGKAT(1)

-18,472

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(2)

-21,405

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(3)

-21,956

0,000 1,000

0,000

0,000

.


PANGKAT(4)

-20,489

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(5)

-19,928

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(6)

-20,482

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(7)

-19,082

0,000 1,000

0,000

0,000

.

UNITKERJA

11,003 0,611

UNITKERJA(1)

-0,696

0,273 0,601

0,498

0,037

6,781

UNITKERJA(2)

0,875

0,461 0,497

2,398

0,192

29,969

UNITKERJA(3)

0,205

0,023 0,880

1,227

0,086

17,550

UNITKERJA(4)

0,545

0,131 0,717

1,724

0,091

32,713

UNITKERJA(5)

-1,144

0,690 0,406

0,319

0,021

4,740

UNITKERJA(6)

0,996

0,423 0,516

2,708

0,135

54,505

UNITKERJA(7)

0,206

0,017 0,896

1,229

0,056

27,197

UNITKERJA(8)

1,816

1,092 0,296

6,146

0,204

185,169

UNITKERJA(10)

1,840

2,028 0,154

6,294

0,500

79,183

UNITKERJA(11)

-0,427

0,195 0,659

0,653

0,098

4,328

UNITKERJA(12)

-0,041

0,002 0,966

0,960

0,142

6,464

UNITKERJA(13)

-1,310

1,406 0,236

0,270

0,031

2,352

UNITKERJA(14)

-1,097

1,314 0,252

0,334

0,051

2,179

KLS_UMUR

1,551 0,671

KLS_UMUR(1)

-15,778

0,000 1,000

0,000

0,000

.

KLS_UMUR(2)

-16,834

0,000 1,000

0,000

0,000

.

KLS_UMUR(3)

-17,049

0,000 1,000

0,000

0,000

.

Konstanta

33,518

0,000 1,000 360298446250433,000

BUDAYA(1)

3,120

9,917 0,002

22,657

3,249

158,004

MOTIVASI(1)

2,134

3,177 0,075

8,447

0,808

88,249

KLS_BEKERJA

1,222 0,543

KLS_BEKERJA(1)

-1,769

0,492 0,483

0,170

0,001

23,942

KLS_BEKERJA(2)

-0,375

0,040 0,841

0,688

0,018

26,940

PANGKAT

7,849 0,346

PANGKAT(1)

-18,439

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(2)

-21,327

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(3)

-21,912

0,000 1,000

0,000

0,000

.

Langkah PANGKAT(4) 2 PANGKAT(5)

-20,442

0,000 1,000

0,000

0,000

.

-19,825

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(6)

-20,499

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(7)

-19,044

0,000 1,000

0,000

0,000

.

UNITKERJA

13,808 0,387

UNITKERJA(1)

-0,394

0,136 0,713

0,675

0,083

5,484

UNITKERJA(2)

1,161

1,221 0,269

3,193

0,407

25,049

UNITKERJA(3)

0,492

0,189 0,663

1,635

0,179

14,970

UNITKERJA(4)

0,835

0,416 0,519

2,306

0,182

29,193

UNITKERJA(5)

-0,843

0,560 0,454

0,431

0,047

3,909

UNITKERJA(6)

1,293

0,958 0,328

3,645

0,273

48,604

121


UNITKERJA(7)

0,522

0,149 0,699

1,685

0,120

23,728

UNITKERJA(8)

2,121

1,874 0,171

8,342

0,400

173,862

UNITKERJA(10)

1,637

1,912 0,167

5,140

0,505

52,306

UNITKERJA(11)

-0,592

0,457 0,499

0,553

0,100

3,078

UNITKERJA(12)

-0,208

0,056 0,813

0,812

0,144

4,576

UNITKERJA(13)

-1,477

2,062 0,151

0,228

0,030

1,715

UNITKERJA(14)

-1,267

2,170 0,141

0,282

0,052

1,521

KLS_UMUR

1,719 0,633

KLS_UMUR(1)

-15,662

0,000 1,000

0,000

0,000

.

KLS_UMUR(2)

-16,769

0,000 1,000

0,000

0,000

.

KLS_UMUR(3)

-16,982

0,000 1,000

0,000

0,000

.

Konstanta

33,699

0,000 1,000 431997626343576,900

BUDAYA(1)

3,083

9,710 0,002

21,815

3,138

151,632

MOTIVASI(1)

2,053

2,934 0,087

7,789

0,744

81,562

KLS_BEKERJA

0,306 0,858

KLS_BEKERJA(1)

-0,759

0,176 0,675

0,468

0,013

16,246

KLS_BEKERJA(2)

-0,264

0,030 0,863

0,768

0,038

15,545

PANGKAT

7,003 0,429

PANGKAT(1)

-17,982

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(2)

-20,837

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(3)

-21,550

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(4)

-20,152

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(5)

-19,811

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(6)

-20,187

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(7)

-18,841

0,000 1,000

0,000

0,000

.

Langkah UNITKERJA 3 UNITKERJA(1)

-0,284

0,072 0,789

0,753

0,095

5,991

UNITKERJA(2)

1,190

1,283 0,257

3,286

0,419

25,742

UNITKERJA(3)

0,453

0,163 0,687

1,572

0,174

14,174

UNITKERJA(4)

0,918

0,510 0,475

2,505

0,201

31,154

UNITKERJA(5)

-0,981

0,783 0,376

0,375

0,043

3,290

UNITKERJA(6)

1,332

1,004 0,316

3,790

0,280

51,359

UNITKERJA(7)

0,639

0,228 0,633

1,894

0,138

26,018

UNITKERJA(8)

1,737

1,543 0,214

5,682

0,366

88,088

UNITKERJA(10)

1,730

2,128 0,145

5,639

0,552

57,608

UNITKERJA(11)

-0,548

0,402 0,526

0,578

0,106

3,149

UNITKERJA(12)

-0,151

0,030 0,862

0,860

0,156

4,730

UNITKERJA(13)

-1,514

2,302 0,129

0,220

0,031

1,555

UNITKERJA(14)

-1,178

1,895 0,169

0,308

0,058

1,647

Konstanta

16,615

0,000 1,000

16436351,994

3,069

9,610 0,002

21,521

3,092

149,819

2,062

2,953 0,086

7,865

0,748

82,664

BUDAYA(1) Langkah MOTIVASI(1) 4 PANGKAT

122

14,150 0,363

9,727 0,205


PANGKAT(1)

-18,503

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(2)

-21,342

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(3)

-21,864

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(4)

-20,627

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(5)

-20,088

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(6)

-20,177

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(7)

-18,812

0,000 1,000

0,000

0,000

.

UNITKERJA

14,654 0,329

UNITKERJA(1)

-0,306

0,087 0,768

0,736

0,097

5,611

UNITKERJA(2)

1,229

1,388 0,239

3,418

0,442

26,409

UNITKERJA(3)

0,545

0,240 0,624

1,724

0,195

15,257

UNITKERJA(4)

0,876

0,462 0,497

2,400

0,192

30,010

UNITKERJA(5)

-0,852

0,692 0,406

0,427

0,057

3,174

UNITKERJA(6)

1,281

0,952 0,329

3,600

0,275

47,201

UNITKERJA(7)

0,524

0,156 0,693

1,688

0,125

22,766

UNITKERJA(8)

1,724

1,539 0,215

5,604

0,368

85,343

UNITKERJA(10)

1,709

2,100 0,147

5,525

0,547

55,769

UNITKERJA(11)

-0,581

0,452 0,501

0,559

0,103

3,041

UNITKERJA(12)

-0,194

0,050 0,822

0,824

0,152

4,467

UNITKERJA(13)

-1,587

2,564 0,109

0,205

0,029

1,427

UNITKERJA(14)

-1,235

2,099 0,147

0,291

0,055

1,546

Konstanta

16,378

0,000 1,000

12962997,963

BUDAYA(1)

2,224

7,430 0,006

9,245

1,868

45,757

MOTIVASI(1)

2,110

3,616 0,057

8,250

0,937

72,626

PANGKAT

9,228

,237

PANGKAT(1)

-18,571

,000 1,000

,000

,000

.

PANGKAT(2)

-20,709

,000 1,000

,000

,000

.

-20,980

,000 1,000

,000

,000

.


-20,781

,000 1,000

,000

,000

.

PANGKAT(5)

-19,794

,000 1,000

,000

,000

.

PANGKAT(6)

-19,950

,000 1,000

,000

,000

.

PANGKAT(7)

-18,564

,000 1,000

,000

,000

.

16,869

,000 1,000

21179587,803

BUDAYA(1)

2,332

7,799 0,005

10,294

2,004

52,869

MOTIVASI(1)

1,978

3,121 0,077

7,232

0,805

64,951

UNIT(1)

0,866

4,002 0,045

2,376

1,018

5,549

Konstanta

PANGKAT

7,142 0,414


-18,493

0,000 1,000

0,000

0,000

.

-20,291

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(3)

-20,785

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(4)

-20,134

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(5)

-19,422

0,000 1,000

0,000

0,000

.

PANGKAT(6)

-19,564

0,000 1,000

0,000

0,000

.

123


PANGKAT(7) Konstanta BUDAYA(1) Langkah MOTIVASI(1) 7 UNIT(1) Konstanta

-18,333

0,000 1,000

0,000

0,000

.

16,027

0,000 1,000

9132741,829

2,124

9,076 0,003

8,363

2,100

33,298

2,259 1,065

4,118 0,042

9,572

1,080

84,814

7,540 0,006

2,900

1,356

6,202

-4,056 10,823 0,001

0,017

Hasil analisis regresi menggunakan metode backward memperlihatkan pada setiap langkah, variabel-variabel yang tidak bermakna (tidak signifikan) akan dieliminir dari analisis regresi logistik pada langkah berikutnya, hingga berhenti pada langkah terakhir karena sudah mendapatkan model terbaik. Dari langkah terakhir (langkah 7), dapat disimpulkan bahwa variabel yang signifikan akan masuk kedalam model regresi logistik adalah variabel Budaya Organisasi, Motivasi Pegawai, dan Unit. Karena nilai p uji Wald dari koefisien lebih kecil α(0.05) dan pada rentang interval kepercayaan dari OR tiap-tiap variabel tidak ada angka 1. Adapun persamaan regresi logistik yang terbentuk:

 p ( xi )     0  1 x1   2 x2   3 x3 Ln 1  p ( x ) i    p( xi )    4,056  2,124 * BudayaOrganisasi(1)  2,259 * MotivasiPegawai(1)  1,065 * Unit (1) Ln  1  p( xi ) 

dengan makna odds ratio sebagai berikut: 

nilai OR budaya kuat dibandingkan budaya lemah adalah 8,363. Artinya, kemungkinan BPPK dengan budaya kuat untuk mencapai efektifitasnya adalah 8,4 kali kemungkinan BPPK dengan budaya lemah untuk mencapai efektifitasnya;



nilai OR motivasi tinggi dibandingkan motivasi rendah adalah 9,572. Artinya, kemungkinan BPPK dengan motivasi pegawai tinggi untuk

124


mencapai efektifitasnya adalah 9,6 kali kemungkinan BPPK dengan motivasi pegawai rendah untuk mencapai efektifitasnya; 

nilai OR unit BDK dibandingkan unit Pusdiklat adalah 2,900. Artinya, kemungkinan BPPK dengan unit BDK untuk mencapai efektifitasnya adalah 2,9 kali kemungkinan BPPK dengan unit Pusdiklat untuk mencapai efektifitasnya.

Probabilitas Efektifitas BPPK dengan memiliki Budaya Kuat, Motivasi Pegawai Tinggi, dan Unit BDK adalah sebesar 80%

p

1 1 1    0,8009 1  exp[ ( y)] 1  exp[ (4,056  2,124(1)  2,259(1)  1,065(1))] 1  exp( 1,392)

Probabilitas Efektifitas BPPK dengan memiliki Budaya Kuat, Motivasi Pegawai Tinggi, dan Unit Pusdiklat adalah sebesar 58% p

1 1 1    0,5810 1  exp[ ( y)] 1  exp[ (4,056  2,124(1)  2,259(1)  1,065(0))] 1  exp( 0,327)

Tabel Uji Hosmer and Lemeshow Langkah

Chi-square

df

Nilai p

1

3,890

8

0,867

2

6,239

8

0,620

3

7,094

8

0,527

4

0,342

6

0,999

5

0,466

8

1,000

6

0,209

2

0,901

Dari hasil uji Hosmer and Lemeshow diperoleh nilai p sebesar 0,910 > 0,05, artinya persamaan regresi yang diperoleh terkalibrasi dengan baik.

125


Area Under the Curve (AUC) Interval Kepercayaan (95%) Area

Nilai p

Std. Error

0,747

0,043

Batas Bawah

Batas Atas

0,663

0,830

0,000

Sementara Nilai Area Under the Curve (AUC) sebesar 74,7% (IK 95%: 66,3%-83,0%). Secara statistik, oleh karena nilai p lebih kecil dari 0,05 dan pada interval kepercayaan dari AUC tidak terdapat angka 50%, maka dapat disimpulkan secara statistik AUC dari persamaan regresi berbeda signifikan dengan reference line dan AUC berada pada kategori sedang. Artinya 74,7% persamaan regresi yang didapat bisa membedakan efektif tidaknya BPPK berdasarkan variabel budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit. 

Analisis Uji Hipotesis Pertama (Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektifitas Organisasi BPPK)

Model BUDAYA(1) Konstanta

Beta (β)

Uji Wald

Nilai p

OR

2.487

14.449

0.000

12.024

-1.735

7.673

0.006

0.176

IK 95% Minimal 3.336

Persamaan regresi logistik yang terbentuk:

 p ( xi )    1,735  2,487 * BudayaOrganisasi(1) Ln  1  p ( xi ) 

126

Maksimal 43.347


dengan nilai OR budaya kuat dibandingkan budaya lemah adalah sebesar 12.024. Artinya, perbandingan kemungkinan BPPK dengan budaya kuat dibandingkan dengan budaya lemah untuk mencapai efektifitasnya adalah sebesar 12.024. Probabilitas Efektifitas BPPK dengan memiliki Budaya Kuat:

p

1 1 1    0,680 1  exp[ ( y)] 1  exp[ (1,735  2,487(1)] 1  exp( 0,752)

Probabilitas BPPK Efektif dengan Budaya Kuat adalah sebesar 68%



Analisis Uji Hipotesis Kedua (Pengaruh Motivasi Pegawai terhadap Efektifitas Organisasi BPPK)

Model MOTIVASI(1) Konstanta

Beta

Uji Wald

Nilai p

OR

3.145

8.860

0.003

23.217

-2.485

5.700

0.017

0.083

IK 95% Minimal

Maksimal

2.927

184.143

Persamaan regresi logistik yang terbentuk:

 p ( xi )    2,485  3,145 * MotivasiPegawai (1) Ln  1  p ( xi )  dengan nilai OR motivasi tinggi dibandingkan motivasi rendah adalah sebesar 23.217. Artinya, kemungkinan BPPK dengan motivasi pegawai tinggi untuk mencapai efektifitasnya adalah 23 kali kemungkinan BPPK dengan motivasi pegawai rendah untuk mencapai efektifitasnya. Probabilitas Efektifitas BPPK dengan memiliki Motivasi Pegawai Tinggi:

p

1 1 1    0,659 1  exp[ ( y)] 1  exp[ (2,485  3,145(1)] 1  exp( 0,660)

Probabilitas BPPK Efektif dengan Motivasi Pegawai Tinggi adalah sebesar 66%

127


3. Regresi Logistik dengan Kerangka Konsep Etiologik 

Analisis Uji Hipotesis Ketiga (Pengaruh Budaya Organisasi terhadap Efektifitas Organisasi BPPK dengan Motivasi Pegawai sebagai Varaiabel Perancu/Moderating) Regresi logistik dengan kerangka konsep etiologik bertujuan untuk

mengetahui bagaimana hubungan yang murni antara variabel bebas utama (budaya organisasi) dengan variabel tergantungnya (efektifitas organisasi). Dari hasil analisis bivariat, variabel bebas yang akan dimasukkan ke dalam analisis multivariat regresi dengan kerangka konsep etiologik adalah variabel utama (Budaya Organisasi) serta variabel konfounder dan interaksi (Motivasi Pegawai dan Unit) yang pada analisis regresi dengan kerangka konsep prediktif dianggap signifikan dan masuk kedalam model regresi. Perhitungan koefisien regresi dilakukan dengan menggunakan program IBM SPSS Statistics 20 dimana jika nilai probabilitas 0.05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas sig atau [0.05 ≥ Sig], maka hubungan signifikan dan hasil pengolahan regresi diperlihatkan pada output di bawah ini. Beta

Uji Wald

Nilai p

OR

BUDAYA(1)

19,841

0,000

0,999

MOTIVASI(1)

19,888

0,000

0,999

Model

UNIT(1) BUDAYA(1) by MOTIVASI(1) BUDAYA(1) by UNIT(1) Konstanta

IK 95% Minimal

Maksimal

413981412,175

0,000

.

433816458,628

0,000

.

0,916

0,431

0,512

2,500

0,162

38,599

-17,918

0,000

0,999

0,000

0,000

.

0,160

0,012

0,912

1,173

0,068

20,257

-21,498

0,000

0,999

0,000

Pada tahap analisis terhadap variabel interaksi, untuk sementara diabaikan analisis terhadap variabel utama (budaya organisasi) dan konfounder (motivasi pegawai dan unit). Fokus analisis hanya pada interaksi (budaya by motivasi dan budaya by unit). Dari tabel di atas terlihat bahwa variabel budaya by motivasi

128


mempunyai nilai p lebih besar dari 0,05 yang paling besar. Karena nilai p lebih dari 0,05, variabel interaksi budaya by motivasi tidak layak masuk ke dalam model regresi. Selanjutnya, dilakukan analisis regresi logistik dengan membuang variabel interaksi budaya by motivasi dan hasil pengolahan regresi diperlihatkan pada output di bawah ini. Model

Beta

Uji Wald

Nilai p

IK 95%

OR

Minimal

Maksimal

BUDAYA(1)

2.068

3.458

0.063

7.910

0.894

69.964

MOTIVASI(1)

2.261

4.123

0.042

9.595

1.082

85.108

UNIT(1)

0.981

0.512

0.474

2.666

0.182

39.169

BUDAYA(1) by UNIT(1)

0.091

0.004

0.949

1.096

0.067

18.020

-4.005

7.596

0.006

0.018

Konstanta

Dari tabel di atas terlihat bahwa variabel budaya by unit mempunyai nilai p lebih besar dari 0,05. Karena nilai p lebih dari 0,05, variabel interaksi budaya by unit tidak layak masuk ke dalam model regresi. Regresi logistik dilakukan kembali dengan membuang variabel interaksi budaya by unit dan hasil pengolahan regresi diperlihatkan pada output di bawah ini. Model

Beta

Uji Wald

Nilai p

IK 95%

OR

Minimal

Maksimal

BUDAYA(1)

2,124

9,076

0,003

8,363

2,100

33,298

MOTIVASI(1)

2,259

4,118

0,042

9,572

1,080

84,814

1,065

7,540

0,006

2,900

1,356

6,202

-4,056

10,823

0,001

0,017

interaksi

tidak

UNIT(1) Konstanta

Berdasarkan

prinsip

hirarkis,

apabila

variabel

bermakna,maka variabel penyusunnya mempunyai peluang dieliminir dari model regresi. Dengan demikian, karena variabel interaksi budaya by motivasi dan budaya by unit tidak signifikan, maka variabel penyusunnya (yaitu motivasi dan unit) mempunyai peluang dieliminir dari model regresi. Setelah menyelesaikan analisis terhadap variabel interaksi, kita memperoleh model baku emas yaitu budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit. Nilai OR budaya organisasi pada

129


model baku emas sebesar 8,363 (IK95% 2,100-33,298). Variabel konfounder adalah motivasi pegawai dan unit. Variabel ini mempunyai peluang untuk dieliminir dari model regresi. Untuk mengetahui apakah motivasi pegawai dan unit adalah konfounder, perlu dibandingkan OR budaya organisasi pada model baku emas dengan OR budaya organisasi setelah motivasi pegawai dan unit dikeluarkan dari model regresi. Terdapat beberapa kemungkinan model regresi yang dapat dibuat, yaitu: 

Budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit (baku emas)



Budaya organisasi, motivasi pegawai



Budaya organisasi, unit



Budaya organisasi

Tabel di bawah ini menjelaskan analisis terhadap variabel konfounder. Kemungkinan Model

Beta (β)

S.E.

Uji Wald

df

Nilai p

Budaya dan Motivasi

BUDAYA(1)

2,038

0,685

8,859

1

0,003

MOTIVASI(1)

2,502

1,096

5,214

1

Konstanta

-3,689

1,200

9,447

1

Budaya dan Unit

BUDAYA(1)

2,509

0,673

13,923

UNIT(1)

1,162

0,380

Konstanta

-2,314

BUDAYA(1)

2,487

Konstanta

-1,735

Budaya

OR

IK 95% Minimal

Maksimal

7,677

2,006

29,384

0,022

12,205

1,425

104,524

0,002

0,025

1

0,000

12,298

3,291

45,951

9,355

1

0,002

3,196

1,518

6,728

0,679

11,615

1

0,001

0,099

0,654

14,449

1

0,000

12,024

3,336

43,347

0,626

7,673

1

0,006

0,176

Perbandingan nilai OR budaya organisasi berdasarkan empat kemungkinan model adalah sebagai berikut: Tabel 4.30Hasil analisis terhadap variabel konfounder Model BUDAYA+MOTIVASI+UNIT (Model Baku Emas) BUDAYA+MOTIVASI (Model 2)

130

OR

Min

Maks

Perubahan OR Presis dari Baku Emas (maks-min) (%)

8.363 2.100 33.298

0.00

31.20

7.677 2.006 29.384

-8.20

27.38

BUDAYA+UNIT (Model 3)

12.298 3.291 45.951

47.06

42.66

BUDAYA (Model 4)

12.024 3.336 43.347

43.78

40.01


Perubahan OR dari baku emas ke model 2, model 3, dan model 4 berturutturut sebesar 8,2%, 47,1%, dan 43,8%. Apabila perubahan sebesar 47,1%, dan 43,8% dianggap signifikan, maka model regresi model 3 dan model 4 tidak valid. Sementara itu, perubahan model 2 sebesar 8,2% lebih kecil dari 10% artinya model 2 memberikan nilai OR yang relatif tidak jauh berbeda dengan baku emas. Model 2 adalah model yang valid. Dengan demikian, ada dua opsi model regresi, yaitu budaya organisasi+motivasi pegawai+unit (baku emas) dan budaya organisasi+motivasi pegawai (model 2). Nilai presisi yang diberikan oleh model 2 lebih sempit daripada presisi baku emas. Oleh karena model 2 adalah model yang sama validnya dengan baku emas dan mempunyai presisi yang lebih baik dari baku emas, model 2 dapat diambil sebagai model akhir. Dengan demikian, hubungan murni (dengan parameter OR/adjusted OR) antara budaya organisasi dengan efektifitas organisasi BPPK adalah 7,68(IK95% 2,01-29,38) dengan motivasi pegawai sebagai variabel konfoundernya.

Tabel 4.31. Resume Analisis Hubungan Antara Budaya Organisasi dengan Efektifitas Organisasi di mana Motivasi Pegawai dan Unit Sebagai Variabel Moderating (Konfounder/Perancu) No Tahap Analisis Hierarchy Well Formulated 1 (HWF) 2

Analisis terhadap interaksi

3

Model Baku Emas OR variabel utama pada model 1 (model baku emas)

4

Hasil Analisis Y = BudayaOrganisasi + MotivasiPegawai + Unit + BudayaOrganisasi*MotivasiPegawai + BudayaOrgansasi*Unit BudayaOrganisasi*MotivasiPegawai tidak signifikan BudayaOrganisasi*Unit tidak signifikan Y=BudayaOrganisasi+MotivasiPegawai+Unit (Model 1) 8,363 (IK95% 2,100-33,298) Y=Budaya Organisasi+Motivasi Pegawai (Model 2)

5

Model Alternatif

Y=Budaya Organisasi+Unit (Model 3) Y=Budaya Organisasi (Model 4)

6

OR variabel utama pada masing-masing model alternatif

Model 2: 7,677 (IK95% 2,006-29,384) Model 3: 12,298 (IK95% 3,291-45,951)

7

Analisis

Model 4: 12,024 (IK95% 3,336-43,347) Y=Budaya Organisasi+Motivasi Pegawai (Model 2) adalah model yang paling valid dan mempunyai presisi baik. Model Akhir adalah:

8

Kesimpulan

Model Y=Budaya Organisasi + Motivasi Pegawai OR Budaya Organisasi adalah 7,677 (IK95% 2,006-29,384)

131


Dari hasil akhir yang didapat pada Regresi Logistik dengan kerangka konsep etiologik menunjukkan bahwa variabel yang signifikan akan masuk ke dalam model regresi logistik adalah variabel Budaya Organisasi (variabel utama) dan Motivasi Pegawai (variabel konfounder). Adapun persamaan regresi logistik yang terbentuk:

 p ( xi )     0  1 x1   2 x2 Ln 1  p ( x ) i    p ( xi )    3,689  2,038 * BudayaOrganisasi(1)  2,502 * MotivasiPegawai (1) Ln  1  p ( xi )  dengan makna odds ratio sebagai berikut: 

nilai OR budaya organisasi adalah 7,677. Artinya, perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Budaya Kuat adalah 7,7 kali perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Budaya Lemah;



nilai OR motivasi adalah 12,205. Artinya, perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Motivasi Pegawai Tinggi adalah 12,2 kali perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Motivasi Pegawai Rendah.

Probabilitas Efektifitas BPPK:

p

1 1  1  exp[ ( y)] 1  exp[ (3,689  2,038(budaya _ organisasi)  2,502(motivasi _ pegawai ))]

Kuat

Lemah

Tinggi

0.701

0.234

Rendah

0.161

0.024

Motivasi

132

Budaya

Probabilitas Efektifitas BPPK


Risiko Relatif (RR) Efektifitas BPPK: 

Nilai RR antara motivasi tinggi dibanding motivasi rendah yang memiliki budaya kuat adalah sebesar 4.353



Nilai RR antara motivasi tinggi dibanding motivasi rendah yang memiliki budaya lemah adalah sebesar 9.587



Nilai RR antara budaya kuat dibanding budaya lemah yang memiliki pegawai dengan motivasi tinggi adalah sebesar 2.997



Nilai RR antara budaya kuat dibanding budaya lemah yang memiliki pegawai dengan motivasi rendah adalah sebesar 6.601 Tabel Kontingensi untuk Uji Hosmer and Lemeshow

Kategori Efektifitas = Tidak Efektif

Kategori Efektifitas = Efektif

Total

Observed

Expected

Observed

Expected

12

12,000

1

1,000

13

9

9,195

3

2,805

12

37

36,805

86

86,195

123

Chisquare

Nilai p

0,019

0,890

Dari hasil uji Hosmer and Lemeshow diperoleh nilai p sebesar 0.89 > 0.05, artinya tidak ada perbedaan antara nilai observasi (observed) dan nilai yang diharapkan (expected). Dengan demikian, persamaan regresi yang diperoleh terkalibrasi dengan baik

133


Area Under the Curve (AUC) Interval Kepercayaan (95%) Area

0,662

Std. Error

0,048

Nilai p

0,001

Batas Bawah

Batas Atas

0,568

0,757

Sementara Nilai Area Under the Curve (AUC) sebesar 66.2% (IK 95%: 56.8%-75.7%). Secara statistik, oleh karena nilai p lebih kecil dari 0,05 dan pada interval kepercayaan dari AUC tidak terdapat angka 50%, maka dapat disimpulkan secara statistik AUC dari persamaan regresi berbeda signifikan dengan reference line dan AUC berada pada kategori lemah. Artinya 66.2% persamaan regresi yang diperoleh mampu membedakan efektif tidaknya BPPK berdasarkan variabel budaya organisasi dan motivasi pegawai dan sisanya 33.8% dipengaruhi oleh faktor lain. Nilai yang diperoleh sekaligus juga menunjukkan adanya hubungan antara budaya organisasi dan motivasi pegawai terhadap efektifitas organisasi. Hubungan yang positif ditunjukkan oleh nilai odds ratio dan resiko relatif yang positif yang berarti bahwa semakin baik organisasi(BPPK) menerapkan budaya organisasinya dan fokus terhadap motivasi pegawainya, maka efektifitas organisasi (BPPK) pun akan semakin meningkat.

134


F. Pembahasan 1. Berdasarkan analisis regresi logistik, budaya organisasi (X1) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK (Y). Hasil penelitian menujukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK. Besarnya odds ratio budaya organisasi terhadap efektifitas BPPK adalah sebesar 12.024 artinya perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Budaya Kuat adalah 12.02 kali perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Budaya Lemah. Oleh karena itu, untuk memperkuat budaya organisasi, BPPK perlu memastikan program budaya yang dicanangkan Kementerian Keuangan berdasarkan KMK Nomor 127/KMK.01/2013 tanggal 3 April 2013 tentang Program Budaya di Lingkungan Kementerian Keuangan dan ditindaklanjuti dengan Surat Edaran Nomor

SE-14/MK.12/2013

Tentang

Program

Transformasi

Budaya

Di

Lingkungan Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan berjalan baik sesuai rencana dan sebagaimana mestinya sehingga nilai-nilai kementerian keuangan dapat tertanam dengan kuat di BPPK. Makin kuat budaya suatu organisasi, makin penting bahwa budaya tersebut cocok untuk meningkatkan efektifitas organisasi (Stephen P. Robbins, 1994). Temuan ini diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Kusumo (2005) yang menyatakan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara budaya perusahaan yang diterapkan terhadap efektifitas organisasi. Semakin kuat budaya yang tertanam di dalam perusahaan maka semakin meningkat efektifitas organisasinya. Penelitian yang dilakukan oleh Mulyani (2008) juga mendukung penelitian ini, dimana Mulyanimenunjukkan bahwa budaya organisasi dan komitmen pemimpin berpengaruh terhadap kinerja pegawai di Bappeda

135


Kabupaten Gorontalo. Hal tersebut ditunjukkan dari hasil analisis bahwa secara simultan sekitar 71.2% variasi pada variabel kinerja pegawai mampu diterangkan oleh variabel budaya organisasi dan komitmen pimpinan. Penelitian lainnya oleh Rahmat Mulyana (2006) yang berjudul “Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Unit-Unit Kerja Bappeda” (Studi Pada Kantor Bappeda Kabupaten Cianjur). Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa variabel budaya organisasi secara parsial maupun simultan mempengaruhi kinerja Unit-Unit Kerja Bappeda secara positif dan signifikan. Secara simultan budaya organisasi berpengaruh sebesar 91.93% terhadap unit-unit kerja Bappeda. Dimensi yang paling dominan berpengaruh dari variabel budaya organisasi tentang: dimensi/karakteristik toleransi terhadap konflik, pola-pola komunikasi, dan inisiatif individual baik secara parsial maupun simultan. 2. Berdasarkan analisis regresi logistik, motivasi pegawai(X2) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK (Y). Hasil penelitian menujukkan bahwa motivasi pegawai memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK. Besarnya odds ratio motivasi pegawai terhadap efektifitas BPPK adalah sebesar 23.217 artinya perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Motivasi Pegawai Tinggi adalah 23.22 kali perbandingan kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Motivasi Pegawai Rendah. Oleh karena itu, untuk meningkatkan pencapaian efektifitas organisasi, BPPK perlu meningkatkan kepedulian dan perhatian terhadap motivasi pegawainya. Temuan ini diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Rofai (2006) yang mengatakan bahwa motivasi memiliki hubungan positif terhadap efektifitas organisasi. Penelitian empiris dari Pullins et al. (2000) juga mendukung kajian ini.

136


Pullins et al. (2000) mengatakan bahwa motivasi seseorang memegang peranan penting dalam peningkatan kinerja pegawai sehingga semakin tinggi motivasi yang diperoleh dari dalam diri (motivasi intrinsik) maupun dari lingkungan ekternal (motivasi ekstrinsik) akan meningkatkan kinerga pegawai tersebut, begitu juga sebaliknya. Sebagaimana diketahui kinerja organisasi merupakan akumulasi dari berbagai macam kinerja yang ada pada organisasi tersebuit, khususnya

kinerja

pegawai.

Dikarenakan

kinerja

organisasi

merupakan

akumulasi dari kinerja pegawai maka dapat ditarik kesimpulan bahwa semakin termotivasi pegawai dalam bekerja maka kinerja organisasinya akan semakin efektif. 3. Berdasarkan analisis regresi logistik, budaya organisasi (X1) berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK (Y)dengan adanya faktor motivasi pegawai (X2) sebagai variabel moderating. Hasil penelitian menujukkan bahwa budaya organisasi memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK dengan adanya motivasi pegawai sebagai variabel moderating/perancu. Besarnya Risiko Relatif (RR) antara motivasi tinggi dibanding motivasi rendah yang memiliki budaya kuat adalah sebesar 4.353. Artinya, kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Budaya Kuat dan Motivasi Pegawai Tinggi adalah 4,35 kali kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Budaya Kuat dan Motivasi Rendah. Besarnya Risiko Relatif (RR) antara budaya kuat dibanding budaya lemah yang memiliki pegawai dengan motivasi tinggi adalah sebesar 2.997. Artinya, kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Motivasi Pegawai Tinggi dan Budaya Kuat adalah 3.00 kali kemungkinan Efektifitas BPPK dengan Motivasi Pegawai Tinggi dan Budaya Lemah.Oleh

137


karena itu, untuk meningkatkan pencapaian efektifitas organisasi, BPPK perlu memastikan berjalannya budaya organisasi untuk menjadi budaya yang kuat dan meningkatkan kepedulian dan perhatian terhadap motivasi pegawainya. Penelitian ini diperkuat dengan penelitian yang dilakukan oleh Wa Ode Zusnita Muizi (2007) yang menunjukkan bahwa budaya organisasi, kepemimpinan, dan motivasi kerja berpengaruh secara signifikan, baik secara parsial maupun simultan terhadap kinerja pegawai. Hal ini berarti bahwa semakin baik penerapan budaya organisasi, kepemimpinan, dan motivasi kerja, maka akan semakin optimal pencapaian kinerja pegawai Perbankan Sulawesi. Hasil penelitian ini juga konsisten dengan penelitian Cooke (1999) yang mengatakan bahwa iklim kerja berpengaruh terhadap produktivitas kerja. Persamaan penelitian ini dengan penelitian Cooke (1999) karena iklim kerja merupakan bagian dari budaya organisasi dan motivasi ekstrinsik sedangkan produktivitas kerja merupakan proksi dari efektifitas organisasi. Sementara itu, Grant et al. (2001) mengatakan bahwa iklim kerja, yang bersumber dari kebijakan organisasi, hubungan dengan atasan, hubungan dengan teman sekerja, kondisi lingkungan kerja dan gaji, yang merupakan bagian dari budaya organisasi, dapat mendorong sikap keterbukaan dan meningkatkan motivasi pegawai dalam rangka meningkatkan efektifitas organisasi.

138


G. Implikasi Penelitian Berdasarkan hasil penelitian, berikut ini akan dikemukakan beberapa implikasi yang dianggap relevan dengan penelitian. 1. Pengolahan dan analisis data dengan regresi logistik menunjukkan bahwa budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK. Hal ini ditunjukkan dengan nilai OR sebesar 12.024 dan probabilitas 68%. Oleh karena itu diperlukan upaya-upaya untuk memastikan tertanamnya budaya organisasi yang kuat di BPPK dengan cara sebagai berikut: a. membentuk kultur melalui partisipasi dan komitmen (shaping culture through participation and commitment) yaitu melalui penghargaan terhadap kebebasan, teladan hal-hal yang nyata, dan melalui rencana yang pasti. Komunikasi dan keteladanan para pejabat/manajer di masing-masing unit kerja/satker BPPK menjadi hal yang sangat penting karena mereka menyandang kewajiban terdepan untuk memberi contoh, baik dengan komunikasi maupun dengan teladan perilaku, bagaimana nilai-nilai itu dipraktikkan dalam aktivitas organisasi karena nilai-nilai akan memiliki makna yang riil jika telah menjadi bagian dari praktik sehari-hari dalam organisasi. b. membentuk kultur melalui tindakan-tindakan simbolik (shaping culture through symbolic actions) yaitu melalui manajemen perilaku sehari-hari dengan memperhatikan hal-hal yang kecil yang dilakukan para pejabat/manajer yang dapat menyampaikan pesan tertentu kepada anggota organisasi atau dengan kata lain “sebuah tindakan dapat berbicara lebih kuat daripada seribu kata-kata”. Mengubah nilai-nilai

139


menjadi perilaku, bagaimana menciptakan pedoman perilaku etis yang menjadi pegangan kuat bagi semua anggota, nilai-nilai tidak perlu diperinci menjadi aturan-aturan perilaku yang bersifat khusus dan detail karena justru akan membatasi kreativitas dan ruang gerak anggota namun berkenaan dengan aturan-aturan moral atau etika yang sudah disepakati, harus ada kesungguhan untuk menegakkannya secara tegas dan tidak pandang bulu; c. membentuk kultur melalui hadiah dan pengakuan (shaping culture through reward and recognition) yaitu organisasi perlu menciptakan suatu sistem pemberian hadiah/penghargaan dan pengakuan kepada perilaku yang sesuai dengan nilai-nilai kultur baru yang diinginkan; d. membangun kontrol sosial (building comprehensive system for social control) yaitu dengan membangun sistem kontrol sosial terhadap perilaku-perilaku yang tidak sesuai; 2. Pengolahan dan analisis data dengan regresi logistik menunjukkan bahwa motivasi pegawai memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK. Hal ini ditunjukkan dengan nilai OR sebesar 23.217 dan probabilitas 66%. Efektifitas organisasi dapat ditingkatkan bila pegawai memiliki motivasi yang tinggi dan tercermin dari keinginan untuk berprestasi, memiliki tingkat percaya diri tinggi, tingkat kesejahteraan yang baik, keberanian menerima tantangan dan tanggung jawab serta memiliki kebebasan berekspresi. Oleh karena itu diperlukan upaya-upaya untuk meningkatkan motivasi pegawai di BPPK dengan cara sebagai berikut: a. mempertahankan lingkungan kerja yang dinamis agar selalu tercipta suasana kerja yang kondusif sehingga motivasi pegawai meningkat;

140


b. memberikan kepercayaan dan tanggung jawab kepada pegawai untuk menyelesaikan tugas pekerjaannya; c. memberikan penghargaan khusus kepada pegawai yang mampu meraih target dalam bekerja; 3. Pengolahan dan analisis data dengan regresi logistik menunjukkan bahwa budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK dengan motivasi pegawai sebagai faktor perancu. Hal ini ditunjukkan dengan nilai OR sebesar 7.677 dan probabilitas 70%. Oleh karena itu diperlukan upaya-upaya untuk memperkuat budaya organisasi dan meningkatkan motivasi pegawai di BPPK dengan cara sebagai berikut: a. organisasi perlu memperhatikan masukan dan melibatkan pegawai dalam

pembuatan

kebijakan

maupun

pengambilan

keputusan

organisasional; b. organisasi perlu memberikan pelatihan dan keterampilan secara berkala dan evaluasi rancangan pekerjaan secara continue.

141


142

BAB V PENUTUP

A. Simpulan Dari hasil analisis data dan pembahasan terhadap 148 responden dalam menilaiefektivitas organisasi, budaya organisasi, dan motivasi pegawai pada Badan Pendidikan dan Pelatihan Keuangan serta untuk menjawab perumusan masalah penelitian yang telah diajukan pada bab pertamadapat diambil kesimpulan bahwa: 1. Organisasi BPPK saat ini menunjukkan kategori organisasi yang efektif (dilihat dari perilaku organisasi). Hal ini terlihat dari pendapat responden mengenai efektifitas organisasi di BPPK pada dasarnya sebagian besar responden (83.11%) menyatakan bahwa BPPK berada pada ketegori organisasi EFEKTIF. 2. Budaya organisasi yang sudah dibangun dan diterapkan di BPPK saat ini berada pada kategori budaya kuat. Hal ini terlihat dari pendapat responden mengenai budaya organisasi di BPPK pada dasarnya sebagian besar pegawai menganggap bahwa BPPK sudah menerapkan budaya organisasi dengan baik artinya Budaya BPPK berada pada ketegori BUDAYA KUAT (79.73%) dengan subvariabel Nilai Integritas pegawai sebesar 2,489 yang berada pada kategori sangat baik. 3. BPPK memiliki pegawai yang mayoritas mempunyai motivasi tinggi. Hal ini terlihat dari pendapat responden mengenai motivasi pegawai di BPPK pada dasarnya mayoritas responden (78.38%) menganggap bahwa Motivasi Pegawai di BPPK berada pada ketegori MOTIVASI TINGGI bahkan 19.59% responden menganggap tingkat motivasi pegawai sangat tinggi.

143


4. Budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK dengan nilai Odds Ratio sebesar 12.024 dan probabilitas 68% artinya peluang BPPK efektif dengan budaya kuat sebesar 68% dengan kemungkinan efektif dengan budaya kuat 12 kali lebih besar dibandingkan budaya lemah. 5. Motivasi pegawai memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK dengan nilai Odds Ratio sebesar 23.217 dan probabilitas 66% artinya peluang BPPK efektif dengan motivasi tinggi sebesar 66% dengan kemungkinan efektif dengan motivasi tinggi 23 kali lebih besar dibandingkan motivasi rendah. 6. Budaya organisasi memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap efektifitas organisasi BPPK dengan motivasi pegawai sebagai faktor moderating/perancu dengan nilai Odds Ratiosebesar 7.677 dan probabilitas 70% artinya peluang BPPK efektif dengan budaya kuat dengan motivasi tinggi sebesar 70% dengan kemungkinan efektif dengan budaya kuat dan motivasi tinggi 7.7 kali lebih besar dibandingkan budaya lemah dan motivasi rendah. 7. Melalui perhitungan statistik dengan dibantu dengan IBM SPSS Statistics 20, dengan menggunakan regresi logistik dengan kerangka konsep prediktif diperoleh nilai p uji Wald variabel budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit masing-masing sebesar 0.003, 0.042, dan 0.006 yang lebih kecil dari α (0.05) artinya ketiga variabel tersebut secara simulatan berpengaruh terhadap efektifitas organisasi. Nilai p hasil uji Hosmer and Lemeshow sebesar 0,910 lebih besar dari α (0.05) artinya persamaan regresi yang diperoleh terkalibrasi dengan baik. Nilai Area Under the Curve (AUC)

144

BAB V PENUTUP

sebesar 74,7% (IK 95%: 66,3%-83,0%), secara statistik AUC dari persamaan regresi berbeda signifikan dengan reference line dan AUC berada pada kategori sedang, artinya variabel budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit memberikan kontribusi sebesar 74,7% terhadap efektifitas BPPK atau 74,7% efektif tidaknya BPPK mampu diterangkan dari persamaan regresi yang didapat berdasarkan variabel budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit. 8. Probabilitas Efektifitas BPPK dengan memiliki Budaya Kuat dan Motivasi Pegawai Tinggi di BDK (80%) lebih besar dibandingkan di Pusdiklat (58%). B. Keterbatasan Penelitian Variabel

indepeden

yang

digunakan

untuk

menjelaskan

efektifitas

organisasi, sebagai variabel dependen, hanya terdiri dari dua variabel, yaitu budaya organisasi dan motivasi pegawai. Sementara permasalahan efektifitas organisasi tidaksemata-mata dapat diselesaikan oleh kedua variabel tersebut tetapi jugadisebabkan oleh variabel lain artinya budaya organisasi dan motivasi pegawai bukanlah satu-satunya faktor penentu dalam peningkatan efektifitas organisasi. Budaya organisasi dan motivasi pegawai hanya merupakan salah satu komponen dari beberapa variabel yang berinteraksi dan secara bersamasamaakan menentukan efektifitas organisasi. Disamping itu juga, teknik analisis multivariat yang digunakan adalah Regresi Logistik. Penggunaan teknikanalisis tersebut tidak dapat memberikan gambaran yang komprehensif mengenai indikator yang berpengaruh dominan dalammasing-masing variabel penelitian.

145


C. Saran Dari hasil pengolahan data dengan Regresi Logistik diketahui bahwa secara parsial budaya organisasi (68%) dan motivasi pegawai (66%), serta secara simultan budaya organisasi, motivasi pegawai, dan unit (74%) merupakan variabel yang memiliki pengaruh dengan efektifitas organisasi. Oleh karena itu, dalam implikasi kebijakan praktis ini disampaikan beberapa saran sebagai berikut: 1. BPPK perlu memberikan perhatian yang lebih besar terhadap BDK, penguatan unit di BDK perlu dilakukan karena BDK adalah miniatur BPPK di daerah, BDK adalah unit pelaksana teknis yang menyelenggarakan diklatdiklat yang diprogram oleh Pusdiklat sehingga dengan BDK yang efektif (memiliki budaya yang kuat dan pegawai yang bermotivasi tinggi) akan memberikan kontribusi yang besar terhadap pencapaian efektifitas BPPK yang lebih maksimal.Perhatian tersebut misalnya dapat berupa kebijakan yang dapat lebih memperkuat koordinasi dan kerjasama antara BDK dengan Pusdiklat, STAN, dan Sekretariat;unit-unit kerja (bidang, bagian, seksi) maupun antar pegawai di kantor dapat lebih ditingkatkan agar produktifitas kerja meningkat dalam usaha pencapaian efektifitas organisasi. 2. Iklim organisasi yang berkembang di organisasi BPPK hendaknya tidak hanya berorientasi pada stakdeholder tetapi juga berorientasi pada prestasi dan perhatian yang besar terhadap kepentingan pegawai karena dari hasil survei didapat data bahwa 54.06% responden memberikan kecenderungan pendapat bahwa iklim organisasi yang berkembang di organisasi BPPK belum berorientasi pada prestasi dan perhatian yang besar terhadap kepentingan pegawai. Oleh sebab itu, hal yang mungkin bisa dilakukan,

146

BAB V PENUTUP

misalnya memperhatikan masukan dari pegawai; memberikan penghargaan kepada

pegawai

yang

berprestasi

dengan

imbalan

yang

memadai

diantaranya dengan mengkombinasikan dan menyeimbangkan pemberian penghargaan antara yang sifatnya materiil insentif dengan materiil insentif, seperti pemilihan pegawai teladan yang disertai pula dengan kenaikan gaji atau promosi kepada pegawai yang bersangkutan; insentif, misalnya tunjangan-tunjangan,

bonus

dan

lain-lain

perlu

diperhatikan

karena

berdampak pada kesejahteraan pegawai beserta keluarganya, organisasi perlu

mengevaluasi

apakah

insentif

yang

diberikan

sudah

mempertimbangkan aspek keadilan dan kepatutan; penempatan pegawai perlu dilaksanakan sesuai dengan aturan dan yang diharapkan, karena apabila pegawai merasakan ketidaksesuaian dengan posisi pekerjaan yang dijalaninya selama ini dan dibiarkan terus menerus maka pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawai tersebut tidak akan optimal dan akan menggangu kinerja organisasi. 3. BPPK lebih konsisten dalam menegakkan kebijakan yang terkait dengan pengembangan manajemen kinerja karena hasil analisis data menunjukkan 52,70% responden menyatakan bahwa pegawai biasanya menghabiskan jam kerja untuk membicarakan hal-hal di luar pekerjaan, bersantai, atau main game, maka bisa jadi usaha percepatan pencapaian efektifitas BPPK dapat terhambat. Atasan/Pejabat di BPPK hendaknya selalu konsisten dan tegas bertindak menegur pegawai yang melanggar peraturan tanpa pandang bulu serta mampu menggerakkan/memberdayakan pegawainya untuk lebih aktif berekspresi dan berpartisipasi dalam memberikan sumbangan ide/pemikiran (masukan) bagi organisasi. Unit-unit kerja yang ada di BPPK hendaknya

147


diberikan beban pekerjaan yang seimbang, rentang kendali setiap bagian perlu diatur berdasarkan volume pekerjaan dan hendaknya tidak terlalu banyak sehingga konflik-konflik internal yang ada dalam organisasi BPPK bisa diminimalisasi. 4. Organisasi juga perlu menjelaskan mengenai transparansi pengembangan karir yang didasarkan kepada kemampuan serta masa kerja. Adanya tranparansi tersebut akan memberikan pandangan serta kejelasan karir bagi pegawai dimana pegawai akan mempersiapkan diri untuk menanggung tanggung jawab, wewenang, status jabatan bila dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi. 5. BPPK perlu memastikan berjalannya program budaya sebagaimana diatur dalam

Keputusan

Menteri

Keuangan

Republik

Indonesia

Nomor

127/KMK.01/2013 tentang Program Budaya di Lingkungan Kementerian Keuangan Tahun 2013 dalam rangka internalisasi dan implementasi NilaiNilai Kementerian Keuangan sebagaimana ditetapkan dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 312/KMK.01/2011 tentang Nilai-Nilai Kementerian Keuangan, sehingga budaya yang tertanam di BPPK semakin kuat.

148

BAB V PENUTUP

D. Agenda Penelitian Mendatang Penelitian mendatang perlu menambahkan variabel yang memiliki hubungan terhadap efektifitas organisasi. Hubungan variabel-variabel baru tersebut perlu didasari atas justifikasi teoritis yang kuat. Penelitian mendatang dapat

menggunakan

faktor

kepemimpinan,

keterlibatan

organisasi,

pemberdayaan pegawai, kepuasan kerja, dan komitmen pegawai sebagai variabel tambahan yang diduga akan berpengaruh terhadap efektifitas organisasi. Penelitian mendatang perlu melakukan replikasi penelitian ini dengan menggunakan teknik analisis yang berbeda, misalnya Structural Equation Modeling (SEM). Penggunaan teknik analisis tersebut akan memberikan gambaran komprehensif mengenai indikator yang berpengaruh dominan dalam masing-masing variabel penelitian. Pentingnya mengetahui dominasi masingmasing indikator karena variabel penelitian dijelaskan oleh indikator.

149


150

DAFTAR PUSTAKA

Arikunto, Suharsimi. 2010. Manajemen Penelitian. Jakarta: Rineka Cipta. Azwar, Saifuddin. 2000. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta: Pustaka Pelajar. Basalamah, Anies S.M. 2004. Perilaku Organisasi. Edisi Ketiga. Cetakan Pertama. Jakarta: Usaha Kami. Dahlan, M. Sopiyudin. 2012. Statistik Untuk Kedokteran Dan Kesehatan. Jakarta: Salemba Medika. Dahlan, M. Sopiyudin. 2012. Analisis Multivariat Regresi Logistik. Jakarta: Epidemiologi Indonesia. Denison, Daniel R.1990. Corporate Culture and Organizational Effectiveness. NY. John Willey & Sons. --------------. 1979. “Ensiklopedi Umum Administrasi”. Jakarta: Gunung Agung. Hair, Anderson, Thatam, dan Black.1995. Multivariate Data Analysis with Reading. Hasibuan, Malayu. S.P. 1996. Organisasi dan Motivasi, Dasar Peningkatan Produktivitas. Jakarta: Bumi Aksara Koentjoroningrat. 1994. Kebudayaan, Mentalitas dan Pembangunan. Jakarta: Gramedia. Koeswara, E. 1995. Motivasi: Teori dan Penelitiannya. Bandung: Angkasa. Kusdi. 2011. Budaya Organisasi: Teori, Penelitian, dan Praktik. Jakarta: Salemba Empat. --------------. 2010. “Modul Diklat Kompetensi Khas Motivasi dan Pemberdayaan”. Jakarta: Pusdiklat Pengembangan Sumber Daya Manusia. Nazir, Moh. 1988. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia Malhotra, Naresh K. 1999. Marketing Research (an Applied Orientation). Third Edition. Jakarta: Prenhallindo Riduwan. 2006. Metode dan Teknik Menyusun Tesis. Bandung: Alfabeta. th

Robbins, Stephen P. 2003. Perilaku Organisasi. 9 Indeks Kelompok Gramedia.

ed., Jilid I. Jakarta: PT th

Schein, Edgar H. 2010. Organizational Culture and Leadership. 4 ed.JosseyBass,Inc.

151


Sembiring, Masana. 2012. Budaya & Kinerja Organisasi. Bandung: Fokusmedia. Steers, Richard M.1985. Efektifitas Organisasi : Kaidah Perilaku. Cet. Kedua. Jakarta: Erlangga. Sudarmanto, R. Gunawan. 2005. Analisis Regresi Linier Ganda dengan SPSS. Edisi Pertama. Cetakan Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu.

152

BIODATA PENELITI 1

Nama

: Syahrul, S. Si.

NIP

: 19871125 201012 1 004

Tempat/Tanggal Lahir

: Samarinda/25 November 1987

Unit Organisasi

: BDK Balikpapan - BPPK

Riwayat Pekerjaan/Jabatan: 1. Pelaksana Bidang Evaluasi dan Pelaporan Kinerja Pusdiklat PSDM 2. Pelaksana Subbagian Tata Usaha dan Kepatuhan Internal BDK Balikpapan Riwayat Pendidikan:

1. SD Negeri 010 Samarinda 2. SLTP Negeri 4 Samarinda 3. SMK Negeri 1 Samarinda 4. S-1 FMIPA Jurusan Statistika Universitas Mulawarman Karya yang Pernah Dibuat: 1.

Pendekatan Regresi Spline Untuk Memodelkan Dan Mengetahui FaktorFaktor Yang Mempengaruhi Nilai Unas Siswa SMK Negeri 1 Samarinda (Skripsi)

2.

Analisis Pengaruh Unconditional Grants, Pendapatan Asli Daerah (PAD) dan Produk Domestik Regional Bruto (PDRB) Terhadap Belanja Pemerintah Daerah: Studi Empiris Pada Kabupaten/Kota Di Indonesia (Pembantu Peneliti Kajian Akademis 2011)

153


BIODATAPENELITI 2 Foto 3x4 Nama

: Gunawan

NIP

: 19831225 200412 1 001

Tempat/Tanggal Lahir

: Balikpapan/25 Desember 1983

Unit Organisasi

: BDK Balikpapan - BPPK

Riwayat Pekerjaan/Jabatan: 1. Pelaksana Seksi Penyelenggaraan BDK Balikpapan 2. Pelaksana Seksi Evaluasi dan Informasi BDK Balikpapan Riwayat Pendidikan:

1. SDN No. 036 Semoi I (Kab. Pasir) 2. SLTPN 2 Sepaku (Kab. Pasir) 3. SMUN 10 Samarinda 4. Prodip I Keuangan Spesialisasi Perpajakan - STAN

154

PENGARUH BUDAYA ORGANISASI DAN MOTIVASITERHADAPEFEKTIFITAS ORGANISASI PADA BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

Recommend Documents