PENELITIAN FUNDAMENTAL
MODEL PEMBERDAYAAN MASYARAKAT KAWASAN HUTAN LINDUNG DALAM UPAYA MENINGKATKAN KESEJAHTERAAN DAN MENJAGA KELESTARIAN HUTAN LINDUNG
Dr.Ir. Kesi Widjajanti, SE MM Dra. Sri Yuni Widowati, MM
UNIVERSITAS SEMARANG 2009
SUMMARY
Empowerment recently has become a strategies to promote an ability society. However, they lack of attention in abilty subject of empowerment. Many prior study used empowerment as final construct, while despiting the activities involved. The concept of empowerment has been developed by Jamasy (2004) and Sulistiyani (2004), but the relation of ability society and the factors that stimulate empowerment has not been clarified clearly. The exsisting research gap found in prior study and the fact of empirical study, lead this study into significan process in order to increase ability society. The emphasizing of intermediate outcome by fundamental activity has been viewed as prior process to become strategic instrument for final outcome.This study’s, point of view human capital as key successful firm to increase ability society . To describe interrelation between activity variabel, this study used strategic perspective base on Resource Based View. Starting from the Building on Resource Based View we proposed a model to identify critical variable in order to support empowerment process on society. Hence, optimizing and developing a resources turn into empowerment. Furthermore, thus lead into a materialization of competitive capability concept in order to increase ability society To maintance sustainability welfare of the society, people must do to improve their education quality.The Result of this changing will encourage empowerment process to became society that have ability manage business for to the future The other factor supported the participatif the society into empowerment process is ability physik capital on the enviroment to improve human capital. In order to improve not only knowledge but also to improve skill.By that,the quility human capital should be developed.This statements supported by Fukuyama (2002), who said that one of the reason why increase welfare is to increase knowledge and skill. Base on the prior varied study, the increasing of human capital done by developing physical capital can improve ability society Tobing (2005). Furthermore, this human capital can be viewed as an important way to lead ability society by long term benefit. The relation between physical capital and ability society improvement will be examined in this research by placing human capital, process empowerment as mediating variable to explain the activities involved. There are research gap about the limited study to focus anteceden empowerment process toward increase ability society.The concept needs to be clarified by empirical fact and conceptually advancement. Therefore,this research try to re-clarified and re-modified the relationship between physical capital ability society. It involved the variable of activities such as, human quality and empowerment process. The fact of empowerment in Indonesia, lead the adjustable in human quality as subject empowerment or phisical capital. This adaptation related to any tendency of problem situation in forest society. Most of the soceity ,faced the problem of abilty,it because of lacking the competencies and lacking of knowledge and skill related activity to use business. Based
on the occuring case above,this research develops a model expected to be able giving a more comprehens to improved their abilty of society. Besides, this research focused on how society must do to improve the quality resource, toward the futureand improved ability of society. Therefore, this research proposed “a research problem”: how define the process of improving a society ability through developing of physical capital, human caiptal, empowerment process and subject ability. To understanding this issue, the literarture study need to be done by proposed a basic conceptual model,in which able to develop an empiric model use 12 hypothesis.The research object is the society Sumber Rahayu Central Java. The method sampling use the non-probability method. The election method use accidental sampling, whereas the sample will be tested by determine any company’s respondents met while collecting the data (Sarmanu, 2004). Behind this scene,any consideration involved, that the researchers willing to get some informations from a respondent who able to explain many things related to state empowerment. Unit analisis dalam penelitian ini adalah masyarakat desa sekitar hutan , sedangkan respondennya diwakili oleh pelaku pemberdayaan dan masyarakat yang tinggal sekitar hutan. Pamong desa, pegawai Perhutani dan tokoh masyarakat merupakan orang yang dapat mewakili atas seluruh aktivitas pemberdayaan. The analysis unit related to the research method, involves a forest society, while the respondents occupied by the subject empowerment and forest society primary manager. This Pamong , employee of PERHUTANI is a person who able to represent the societyactivies inside. Therefore, the Pemong and employee Perhutani became a suitable respondent of this research. It because they become a subject who able developed empowerment . The sample of this research includes 104 person. The data use in this research include secondary and primary . The primary data was collected using survey method technique through questionnaire. Furthermore statistical analysis was used to analyse this data. Descriptive statistic used to describe specification of the characteristics being investigated. The Structural Equation Modeling (SEM) of Smart Partial Least Square statistical software package was used in modeling and hypothesis testing. The model testing involves the outer and inner model evaluation. The outer model evaluation is for the convergent and discriminant validity examination and also realibility. The inner model evaluation done by R Square measuring and path structural coefisien. Based on 12 hypothesis in this research, there are 6 hypothesis accpeted . This hypotesis are accepted by considered in estimation parameter that show significant result. Hypothesisly shows that by increasing of physical capital will stimulate the human capital. Furthermore, by the increasing of human capital the stimulation of empowerment process can be achieved. The correlation are while the empowerment process increase higher, it will impulse the creating of society ability. This research has found two ways as path patterns directed to the increasing of society ability , which are:
1.
The direct path
The process are : ability subject empowerment -empowerment process on society ability This parttern consist of two creating stage to society ability . They are: stage ability subject empowerment and empowerment process The Ilustration about the interaction between three constructs found empiricaly about interrealtion and asociation that placed “human quality” as one of important resource to achive empowerment . The association between 3 construct-by using society ability can be reach when apply the developing ability of subject empowerment to optimize the process of empowerment.This pattern should be followed by the society with high education level 2. The gradual step The steps are : “Physical Capital-Human Capital-Empowerment Process-Society ability These parttern show that to improve society ability need three stage of process activity. For achieve society ability by this ways,supporting the role of mediating human capital .This gradual step viwed as a strategic way for society who lack of education. Then, the society acquires by limited knowledge of activity skill are insisted to improve competitive capability. The society ability ,related to this issue, can be improved. Not only because of physical capital but also need such as attention on education that motivate the spirit to encourage to use their business the future. The core of physical capital influences the human capital ,,which accommodate the knowledge sharing as a resources complementary and effective capabilities on developing an business.This action lead mindset changing. This research develop a model illustrated the supporting concept into theoritical development. The theory implication from this research contributed in Resource Based View seen in relation between physical capital toward human capital and relationship between human capital and empowerment process This outcome proof that the society ability can be achieved by the existence of tphysical capital in strategic orientation based on resources. Thus lead to resource potential changing into a source advantage.Related to the potential resources above, may become a crucial resources. It because encourage to take identify problem,planing, action and evaluation an activity to increase welfare. This strategic invention bring us to the comprehension , which emphasizing on the competence as an important factor in resources use. The implementation of this research’s result,stated that if the empowerment wants to develop human capital , it will be better if the empowerment is supported by education and interaction ability interpersonal.This research recommend specifically on society , how to organizing the resources became more competitive. Although this research has contribute to implication theory and managerial, it still has some limitations. One of the limitations in this research, it because the proofing of the hypotesis analyzed Structural Equation Model used by Partial Least Square software. This method has been done because of the amount of sample in this research
only limited on 104 rerponden , so it cant fulfilled the reqirements of AMOS methods data profiency. Hence, this research has been develop the grand theoretical model of empowerment but it is only examined model focused on prediction. The future research should analyzed with AMOS/LISREL methods. This research use crosss-section data. In wich it is become a limitation of this research. Thus, will effect the relationship among the key constructs. The effect of empowerment process on society ability tend to be stronger after a few years than when examined in the same time (cross sectional) study design. Examination of the longitudinal component in future research may give even stronger support for the cross sectional findings of this study. BAB I PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah Hutan lindung yang saat ini cenderung menurun keberadaannya. Perambahan dan pembalakan liar (illegal logging) terjadi di mana-mana dan menyebabkan kerusakan hutan yang tidak terkendali. Akibatnya bencana alam seperti banjir, tanah longsor sudah menjadi langganan pada musim hujan tiba yang tidak jarang menelan korban ratusan jiwa masyarakat yang tidak berdosa. Ironisnya, banyak pihak termasuk pemerintah selalu menyalahkan dan bahkan menuduh masyarakat sekitar kawasan hutan sebagai penyebab utama kerusakan hutan. Tuduhan ini sangat tidak beralasan, apalagi jika dilihat secara dekat kondisi kehidupan masyarakat sekitar kawasan hutan, seperti kehidupan masyarakat sekitar kawasan hutan lindung di Desa Sumber Rahayu yang sebagian besar (78%) dalam kondisi miskin dan tidak berdaya. Kondisi inilah perlu
dipahami dan dijadikan salah satu
pertimbangan dalam pengambilan
kebijakan dan perencanaan penyusunan program, agar setiap kebijakan dan program tentang pengaturan pengelolaan hutan yang diambil tetap memperhatikan kondisi sosial budaya dan ekonomi masyarakat sekitar kawasan hutan lindung. Paradigma perencanaan
pengelolaan
hutan
dan
pemberdayaan
masyarakat yang sentralistik yaitu program dirancang dari atas tanpa melibatkan masyarakat harus diubah kearah peningkatan partisipasi masyarakat lokal secara optimal.
Anggapan sebagian elit bahwa untuk mencapai efisiensi pembangunan, masyarakat tidak mempunyai kemampuan menganalisis kondisi dan merumuskan permasalahan, serta solusi pemecahannya, harus diubah bahwa setiap individu memiliki potensi yang dapat dikembangkan dan masyarakatlah yang paling mengetahui dan mengenal potensi dan permasala-han yang mereka hadapi. Perencanaan sentralistik dan anggapan bahwa masyarakat tidak mampu menganalisis dan merumuskan permasalahannya, disinyalir merupakan salah satu penyebab kegagalan program pengelolaan hutan dan pemberdayaan masyarakat secara berkelanjutan. Sasaran utama pemberdayaan masyarakat adalah mereka yang lemah dan tidak memiliki daya, kekuatan atau kemampuan mengakses sumberdaya produktif atau masyarakat terpinggirkan dalam pembangunan. Tujuan akhir dari proses pemberdayaan masyarakat adalah untuk memandirikan warga masyarakat agar dapat meningkatkan taraf hidup keluarga dan mengoptimalkan sumberdaya yang dimilikinya. Daya, kekuatan dan kemampuan yang dimiliki masyarakat
secara memadai
akan
mengakses
sumber-sumber daya
mendorong
produktif,
masyarakat
mandiri
dalam
untuk
dapat
pengambilan
keputusan dan percaya diri dalam bertindak. Secara sosial masyarakat sekitar kawasan hutan lindung sampai saat ini tetap teridentifikasi sebagai masyarakat marginal memiliki daya, kekuatan, dan
(terpinggirkan)
dan
tidak
kemampuan yang dapat diandalan serta tidak
memiliki modal yang memadai untuk bersaing dengan masyarakat kapitalis atau masyarakat pengusaha yang secara sosial dan politik memiliki daya, kekuatan dan kemampuan yang memadai. Secara ekonomis kondisi kehidupan masyarakat sekitar kawasan hutan lindung. Ketidakberdayaan masyarakat secara sosial, ekonomi menjadi salah satu ganjalan bagi masyarakat untuk berdiri sama tinggi dan duduk sama rendah dengan sesame saudaranya yang secara sosial dan ekonomi telah berhasil. Oleh karena itu, upaya pemberdayaan masyarakat merupakan salah satu alternatif untuk mengangkat harkat dan martabat masyarakat sekitar kawasan hutan lindung secara berkelanjutan.
1.2 Perumusan Masalah 1.2.1 Masalah Penelitian Pemberdayaan masyarakat adalah proses memperoleh dan memberikan daya,
kekuatan
mengenali
atau
potensi
kemampuan kepada
yang
dimiliki,
warga
menentukan
masyarakat agar mampu kebutuhan
dan
memilih
alternatif pemecahan masalah yang dihadapinya secara mandiri. Namun hal itu tidak mudah untuk dicapai, tetapi membutuhkan kajian dan penelitian ilmiah yang membutuhkan pengorbanan waktu, tenaga dan pemikiran serta dana yang tidak sedikit. Oleh karena itu, dalam penelitian ini akan mengkaji beberapa permasalahan yang berkaitan dengan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap tingkat keberdayaan warga masyarakat dan merumuskan model pemberdayaan yang sesuai dengan kondisi lokasi.Dari uraian di atas dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut; ”Bagaimana
meningkatkan keberdayaan warga
masyarakat, melalui proses pemberdayaan yang terwujud dari modal sosial, modal manusia, modal phisik dan kemampuan pelaku”
1.2.2. Pertanyaan Penelitian Berdasarkan masalah penelitian tersebut diajukan beberapa pertanyaan penelitian yaitu : (1)
Apakah kondisi
modal
sosial ,
modal
manusia,
dan
modal
fisik
masyarakat berpengaruh terhadap proses pemberdayan masyarakat? (2) Apakah kemampuan pelaku mempengaruhinya pemberdayaan masayarakat? (3)
Apakah proses pemberdayaan mempengaruhinya keberdayaan masyarakat?
(4)
Model pemberdayaan masyarakat seperti apa yang efektif atau sesuai dengan kondisi sosial budaya masyarakat yang berpotensi meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan kelestarian hutan?
1.3. Tujuan Penelitian (1) Manganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi modal sosial (2) Manganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses pemberdayaan (3) Menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi keberdayaan masyarakat (4) Merumuskan model pemberdayaan masyarakat.
1.4.
Manfaat Penelitian
1.4.1.
Manfaat Teoritis 1. Memberikan
kontribusi dalam memperkaya khasanah teori tentang pemberdayaan
masyarakat , khususnya hubungan antara modal sosial, kemampuan pelaku dalam penggunaan
model kuantitatif dan pengujian empirik yang didasari konsep teori
keberdayaan masyarakat yang saling berhubungan. 2.
Memberikan kontribusi bagi agenda penelitian yang akan datang melalui konsep pengembangan model teoretikal dasar yang diajukan dalam penelitian ini, yang belum seluruhnya dapat diuji secara empirik
1.4.2. Manfaat Praktis 1.
Memberikan kontribusi pemikiran bagi pemerintah tentang cara menuju peneingkatan kesejahteraan masyarakat sekitar hutan
2.
Memberikan kontribusi ilmu pengetahuan yang berhubungan dengan kerangka dasar bagi perencanaan stratejik secara lebih terintegrasi.
BAB II KAJIAN LITERATUR 2.1 Pendahuluan
Secara
umum
pemberdayaan
masyarakat
ditujukan
untuk
meningkatkan
kesejahteraannyan Hal ini karena adanya kepercayaan bahwa keberdayaan masyarakat dapat dipakai sebagai penentu untuk penciptaan dan pemerataan kesejahteraan. Pemberdayaan dipercaya sebagai strategi jika dapat meningkatkan kesejahteraan. Keberdayaan masyarakat berkaitan dengan proses pemberdayaan nya yang akan dipengaruhi oleh faktor manusianya sebagai pelakunya. Pemberdayaan yang berkaitan dengan modal yang ada pada pelakunya. Modal manusia, fisik dan modal sosial saling berkaitan dalam memperbaiki standar hidup serta kualitas. Sementara konsep pemberdayaan yang dimaksud adalah :
2.1.1.
Konsep Pemberdayaan Pranarka dan Vidhyandika (Hikmat, 2004) menjelaskan bahwa konsep pemberdayaan dapat dipandang sebagai bagian atau sejiwa sedarah dengan aliran yang muncul pada paruh abad ke-20 yang lebih dikenal sebagai aliran post-modernisme. Aliran ini menitikberatkan pada sikap dan pendapat yang berorientasi pada jargon antisistem, antistruktur, dan antideterminisme yang diaplikasikan pada dunia kekuasaan. Pemahaman konsep pemberdayaan oleh masing-masing individu secara selektif dan kritis dirasa penting, karena konsep ini mempunyai akar historis dari perkembangan alam pikiran masyarakat dan kebudayaan barat. Empowerment hanya akan mempunyai arti kalau proses pemberdayaan menjadi bagian dan fungsi dari kebudayaan, yaitu aktualisasi dan koaktualisasi eksistensi manusia dan bukan sebaliknya menjadi hal
yang destruktif bagi proses aktualisasi dan koaktualisasi eksistensi manusia (Prijono Dan Pranarka, 1996). Pemberdayaan dapat diartikan sebagai suatu pelimpahan atau pemberian kekuatan (power) yang akan menghasilkan hierarki kekuatan dan ketiadaan kekuatan, seperti yang dikemukakan Simon (1993) bahwa pemberdayaan suatu aktvitas refleksi, suatu proses yang mampu diinisiasikan dan dipertahankan hanya oleh agen atau subyek yang mencari kekuatan atau penentuan diri sendiri (self-determination). Sulistiyani (2004) menjelaskan lebih rinci bahwa secara etimologis pemberdayaan berasal dari kata dasar "daya" yang berarti kekuatan atau kemampuan. Bertolak dari pengertian tersebut, maka pemberdayaan dimaknai sebagai proses untuk memperoleh daya, kekuatan atau kemampuan, dan atau proses pemberian daya, kekuatan atau kemampuan dari pihak yang memiliki daya kepada pihak yang kurang atau belum berdaya. Berdasarkan beberapa pengertian pemberdayaan yang dikemukakan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa pada hakekatnya pemberdayaan adalah suatu proses dan upaya untuk memperoleh atau memberikan daya, kekuatan atau kemampuan kepada individu dan masyarakat lemah agar dapat mengidentifikasi, menganalisis, menetapkan kebutuhan dan potensi serta masalah yang dihadapi dan sekaligus memilih alternatif pemecahnya dengan mengoptimalkan sumberdaya dan potensi yang dimiliki secara mandiri. 2.1.2.
Proses Pemberdayaan Pranarka & Vidhyandika (1996) menjelaskan bahwa ”proses pember-
dayaan mengandung dua kecenderungan. Pertama, proses pemberdayaan yang menekankan pada proses memberikan atau mengalihkan sebagian kekuatan, kekuasaan atau kemampuan kepada masyarakat agar individu lebih berdaya. Kecenderungan pertama tersebut dapat disebut sebagai kecenderungan primer dari makna pemberdayaan. Sedangkan kecenderungan kedua atau kecenderungan sekunder menekankan pada proses menstimulasi, mendorong atau memotivasi individu agar mempunyai kemampuan atau keberdayaan untuk menentukan apa yang menjadi pilihan hidupnya melalui proses dialog”.
Kartasasmita (1995) menyatakan bahwa proses pemberdayaan dapat dilakukan melalui tiga proses yaitu: Pertama: Menciptakan suasana atau iklim yang memungkinkan potensi masyarakat berkembang (enabling). Titik tolaknya adalah bahwa setiap manusia memiliki potensi yang dapat dikembangkan. Artinya tidak ada sumberdaya manusia atau masyarakat tanpa daya. Dalam konteks ini, pemberdayaan adalah membangun daya, kekuatan atau kemampuan, dengan mendorong (encourage) dan membangkitkan kesadaran (awareness) akan potensi yang dimiliki serta berupaya mengembangkannya. Kedua, memperkuat potensi atau daya yang dimiliki oleh masyarakat (empo-wering), sehingga diperlukan langkah yang lebih positif, selain dari iklim atau suasana. Ketiga, memberdayakan juga mengandung arti melindungi. Dalam proses pemberdayaan, harus dicegah yang lemah menjadi bertambah lemah, oleh karena kekurangberdayaannya dalam menghadapi yang kuat. Proses pemberdayaan warga masyarakat diharapkan dapat menjadikan masyarakat menjadi lebih berdaya berkekuatan dan berkamampuan. Kaitannya dengan indikator masyarakat berdaya, Sumardjo (1999) menyebutkan ciriciri warga masyarakat berdaya yaitu: (1) mampu memahami diri dan potensinya, mampu merencanakan (mengantisipasi kondisi perubahan ke depan), (2) mampu mengarahkan dirinya sendiri, (3) memiliki kekuatan untuk berunding, (4) memiliki bargaining power yang memadai dalam melakukan kerjasama yang saling menguntungkan, dan (5) bertanggung jawab atas tindakannya. Slamet (2003) menjelaskan lebih rinci bahwa yang dimaksud dengan masyarakat berdaya adalah masyarakat yang tahu, mengerti, faham termotivasi, berkesempatan, memanfaatkan peluang, berenergi, mampu bekerjasama, tahu berbagai alternative, mampu mengambil keputusan, berani mengambil resiko, mampu mencari dan menangkap informasi dan mampu bertindak sesuai dengan situasi. Proses pemberdayaan yang melahirkan masyarakat yang memiliki sifat seperti yang diharapkan harus dilakukan secara
berkesinambungan dengan mengoptimalkan partisipasi masyarakat secara bertanggung jawab.
Watson (Adi, 2003) menyatakan beberapa kendala (hambatan) dalam pembangunan masyarakat, baik yang berasal dari kepribadian individu maupun berasal dari sistem sosial: a. Berasal dari Kepribadian Individu; kestabilan (Homeostatis), kebiasaan (Habit), seleksi Ingatan dan Persepsi (Selective Perception and Retention), ketergantungan (Depedence), Super-ego, yang terlalu kuat, cenderung membuat seseorang tidak mau menerima pembaharuan, dan rasa tak percaya diri (self Distrust) b. Berasal dari Sistem Sosial; kesepakatan terhadap norma tertentu (Conformity to Norms), yang ”mengikat” sebagian anggota masyarakat pada suatu komunitas tertentu, kesatuan dan kepaduan sistem dan budaya (Systemic and Cultural Coherence), kelompok kepentingan (vested Interest), hal yang bersifat sakral (The Sacrosanct),
dan
penolakan terhadap ”Orang Luar” (Rejection of Outsiders).
2.1.3.
Tujuan dan Tahapan Pemberdayaan masyarakat Jamasy (2004) mengemukakan bahwa konsekuensi dan tanggung jawab utama dalam program pembangunan melalui pendekatan pemberdayaan adalah masyarakat berdaya atau memiliki daya, kekuatan atau kemampuan. Kekuatan yang dimaksud dapat dilihat dari aspek fisik dan material, ekonomi, kelembagaan, kerjasama, kekuatan intelektual dan komitmen bersama dalam menerapkan prinsip-prinsip pemberdayaan. Kemampuan berdaya mempunyai arti yang sama dengan kemandirian masyarakat. Terkait dengan tujuan pemberdayaan, Sulistiyani (2004) menjelaskan bahwa tujuan yang ingin dicapai dari pemberdayaan masyarakat adalah untuk membentuk individu dan masyarakat menjadi mandiri. Kemandirian tersebut meliputi kemandirian berpikir, bertindak dan mengendalikan apa yang mereka lakukan. Kemandirian masyarakat merupakan suatu kondisi
yang dialami oleh masyarakat yang ditandai dengan kemampuan memikirkan, memutuskan serta melakukan sesuatu yang dipandang tepat demi mencapai pemecahan masalah-masalah yang dihadapi dengan mempergunakan daya/kemampuan yang dimiliki. Daya kemampuan yang dimaksud adalah kemampuan kognitif, konatif, psikomotorik dan afektif serta sumber daya lainnya yang bersifat fisik/material. Terjadinya keberdayaan pada empat aspek tersebut (kognitif, konatif, afektif dan psikomotorik) akan dapat memberikan kontribusi pada terciptanya kemandirian masyarakat yang dicita-citakan. Karena dengan demikian, dalam masyarakat akan terjadi kecukupan wawasan, yang dilengkapi dengan kecakapan keterampilan yang memadai, diperkuat oleh rasa memerlukan pembangunan dan perilaku sadar akan kebutuhannya. Kemandirian masyarakat dapat dicapai tentu memerlukan sebuah proses belajar. Masyarakat yang mengikuti proses belajar yang baik, secara bertahap akan memperoleh daya, kekuatan atau kemampuan yang bermanfaat dalam proses pengambilan keputusan secara mandiri. Melengkapi sebuah komunitas yang baik perlu ditambahkan kompetensi yang harus dimiliki masyarakat yaitu, sebagai berikut : (1) mampu mengidentifikasi masalah dan kebutuhan komunitas, (2) mampu mencapai kesempatan tentang sasaran yang hendak dicapai dalam skala prioritas, (3) mampu menemukan dan menyepakati cara dan alat mencapai sasaran yang telah disetujui, dan (4) mampu bekerjasama dalam bertindak mencapai tujuan. Kompetensi-kompetensi tersebut merupakan kompetensi pendukung untuk mengantarkan masyarakat agar mampu memikirkan, mencari dan menentukan solusi yang terbaik dalam pembangunan sosial. Berkaitan dengan hal ini, Sumodiningrat (2000) menjelaskan bahwa pemberdayaan tidak bersifat selamanya, melainkan sampai target masyarakat mampu untuk mandiri, dan kemudian dilepas untuk mandiri, meskipun dari jauh tetap dipantau agar tidak jatuh lagi. Berdasarkan pendapat Sumodiningrat berarti pemberdayaan melalui suatu masa proses belajar, hingga mencapai status mandiri.
Proses belajar dalam rangka pemberdayaan masyarakat berlangsung secara bertahap, yaitu: (1) tahap penyadaran dan pembentukan perilaku menuju perilaku sadar dan peduli, sehingga yang bersangkutan merasa membutuhkan peningkatan kapasitas diri, (2) tahap transformasi kemampuan berupa wawasan berpikir atau pengetahuan, kecakapan-keterampilan agar dapat mengambil peran di dalam pembangunan, dan (3) tahap peningkatan kemampuan intelektual, kecakapan-keterampilan sehingga terbentuk inisiatif, kreatif dan kemampuan inovatif untuk mengantarkan pada kemandirian (Sulistiyani, 2004). Serangkaian tahapan yang ditempuh melalui pemberdayaan tersebut dapat diamati pada tabel 1. Tabel 1 Tahapan Pemberdayaan Knowledge, Attitudes, Practice Dengan Pendekatan Aspek Afektif, Kognitif, Psikomotorik Dan Konatif Tahapan Afektif
Tahapan Kognitif
Belum merasa sadar& peduli Tumbuh rasa kesadaran & kepedulian Memupuk semangat kesadaran & kepedulian Merasa membutuhkan kemandirian
Belum memiliki wawasan pengetahuan Menguasai pengetahuan dasar
Tahapan Psikomotorik Belum memiliki ketrampilan dasar Menguasai ketrampilan dasar
Mengembangkan pengetahuan dasar
Mengembangkan ketrampilan dasar
Mendalami pengetahuan pada tingkat yang lebih tinggi
Memperkaya variasi ketrampilan
Tahapan Konatif Tidak berperilaku membangun Bersedia terlibat dalam pembangunan Berinisiatif untuk mengambil peran dalam pembangunan Berposisi secara man-diri untuk membangun diri dan lingkungan
Sumber: Sulistiyani (2004)
2.1.4.
Kemampuan Pelaku Pemberdayaan Pada era reformasi dan desentralisasi saat ini tuntutan terhadap
pelaku pemberdayaan yang memiliki kemampuan yang memadai semakin menguat. Pelaku pemberdayaan tidak hanya dituntut untuk memperkaya pengetahuannya, melainkan mereka dituntut meningkatkan ketrampilannya dalam mendesain program pemberdayaan. Lantas muncul pertanyaan, kemampuan seperti apa yang harus dimiliki oleh pelaku pember dayaan?.
Tjokrowinoto (2001) menawarkan lima bentuk kemampuan yang dianggapnya sangat relevan dengan kualitas pelaku pemberdayaan, yakni: (1) kem am puan untuk melihat peluang-peluang yang ada, (2 ) kemampuan untuk mengambil keputusan dan langkah-langkah yang dianggap prioritas dengan mengacu pada visi, misi dan tujuan yang ingin dicapai, ( 3) kemampuan mengidentifikasikan subjek-subjek yang mempunyai potensi memberikan input dan sumber bagi proses pembangunan, (4) kemampuan menjual inovasi dan memperluas wilayah penerimaan program-program yang diperuntukkan bagi kaum miskin; dan (5) kemampuan memainkan peranan sebagai fasilitator atau meningkatkan kemampuan masyarakat untuk tumbuh berkembang dengan kekuatan sendiri. Keterpaduan kelima kemampuan pelaku pemberdayaan tersebut patut dijadikan rujukan atau pedoman oleh seluruh unsur stakeholders, terutama yang mempunyai tanggung jawab langsung terhadap keberhasilan pembangunan dan penanggulangan kemiskinan. Namun dukungan kelima kemampuan ini pun tidak akan berarti kalau tidak disertai dengan sikap perilaku adil dan komitmen yang kuat. Jamasy (2004) menambahkan bahwa ada tujuh syarat kemampuan umum yang harus dimiliki pelaku pemberdayaan dan kesemuanya harus terefleksi dalam kegiatan aks program, yakni kemampuan untuk : (1) mempertahankan keadilan, (2) mempertahankan kejujuran, (3) melakukan problem solving, (4) mempertahankan misi, ( 5) memfasilitasi, (6) menjual inovasi, dan (7) fasilitasi yang bertumpu pada kekuatan masyarakat sendiri. Keberhasilan pelaku pemberdayaan dalam memfasilitasi proses pemberdayaan juga dapat diwujudkan melalui peningkatan partisipasi aktif masyarakat. Fasilitator harus trampil mengintegrasikan tiga hal penting yakni : optimalisasi fasilitasi, waktu yang disediakan, dan optimalisasi partisipasi masyarakat. Masyarakat pada saat menjelang batas waktu harus diberi kesempatan agar siap melanjutkan program pembangunan secara mandiri. Sebaliknya, fasilitator harus mulai mengurangi campur tangan secara perlahan. Tanamkan kepercayaan pada masyarakat yang selanjutnya akan mengelola program. Secara rinci
perbandingan persentase keterlibatan fasilitator dan masyarakat dalam proses pemberdayaan masyarakat divisualisasikan pada Gambar 1.
Jangka Waktu Yang Direncanakan 50%
20%
90% F
a
s
i
l i
t a
t
o
80%
r 50%
Masyarakat (kelompok sasaran) 10%
Sumber : Jamasy (2004) Masyarakat (kelompok sasaran)
Gambar 1. Peningkatan Partisipasi Aktif Masyarakat Berkaitan dengan jangka waktu keterlibatan fasilitator (pelaku pemberdayaan) dalam mengawal proses pemberdayaan terhadap warga masyarakat, Sumodiningrat (2000) menjelaskan bahwa, pemberdayaan tidak bersifat selamanya, melainkan sampai target masyarakat mampu mandiri, dan kemudian dilepas untuk mandiri, meskipun dari jauh tetap dipantau agar tidak jatuh lagi. Meskipun demikian dalam rangka menjaga kemandirian tersebut tetap dilakukan pemeliharaan semangat, kondisi, dan kemampuan secara terus menerus supaya tidak mengalami kemunduran. Sebagai tenaga ahli, fasilitator sudah pasti dituntut untuk selalu trampil melakukan fasilitasi; aktif menciptakan media konsultasi; aktif menjadi mediator; aktif memberikan animasi dan advokasi; dan trampil memfasilitasi proses problem solving (pemecahan masalah). Persoalan yang diungkapkan masyarakat saat problem solving tidak secara otomatis harus dijawab oleh fasilitator tetapi bagaimana fasilitator mendistribusikan dan mengembalikan persoalan dan pertanyaan tersebut kepada semua pihak (peserta atau masyarakat). Upayakan bahwa pendapat masyarakatlah yang mengambil alih keputusan. Hal yang penting juga untuk diperhatikan pelaku pemberdayaan sebagai fasilitator harus dapat mengenali tugasnya secara baik.
2.1.5.
Memahami Modal Manusia (Human Capital) dan Modal Sosial
(Social Capital) a. Modal Manusia (Human Capital) Azua dan Azua (Huseini, 1999) menjelaskan bahwa modal manusia merupakan refleksi dari pendidikan, pengalaman, intuisi dan keahlian dan Nasseri (2002) berpendapat bahwa modal manusia adalah akumulasi dari bakat dan pengetahuan individu yang diperoleh melalui pendidikan, pelatihan, pengalaman dan kognisi. Pada era globalisasi seperti sekarang ini perhatian terhadap modal manusia semakin tinggi terkait dengan perkembangan dalam ilmu ekonomi pembangunan dan sosiologi. Para ahli kedua bidang tersebut umumnya sepakat pada satu hal, yakni modal manusia berperan secara signifikan, bahkan lebih penting dari pada faktor teknologi, dalam memacu pertumbuhan ekonomi. Modal manusia (human capital) tersebut tidak hanya menyangkut kuantitas tetapi juga kualitas. Lalu muncul pertanyaan, apa ukuran yang menentukan kualitas manusia?. Ada berbagai aspek yang dapat menjelaskan hal ini seperti aspek kesehatan, pendidikan, kebebasan berbicara dan lain sebagainya. Di antara berbagai aspek tersebut, pendidikan dianggap memiliki peranan penting dalam menentukan kualitas manusia (Tobing, 2005). Lebih lanjut Romer (Tobing, 2005) menjelaskan bahwa modal manusia (human capital) merujuk pada stok pengetahuan dan keterampilan. Pendidikan adalah cara dimana individu meningkatkan modal manusianya. Menurut Fukuyama (2002), bahwa dewasa ini modal untuk usaha tidak lagi melulu
berwujud tanah, pabrik, alat-alat dan mesin.
Bentuk modal-modal tersebut bahkan cenderung semakin berkurang dan akan segera didominasi oleh modal manusia (human capital) seperti; Coleman (1998) menambahkan bahwa selain pengetahuan dan ketrampilan porsi lain dari modal manusia (human capital) ini adalah kemampuan masyarakat untuk melakukan asosiasi (berhubungan) satu
sama lain. Pengembangan sumberdaya manusia yang berkualitas dimaksudkan untuk meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan atau kemam puan kerja manusia dalam melakukan berbagai macam kegiatan dalam masyarakat. Pembinaan sumberdaya manusia berhubungan erat dengan usaha peningkatan taraf hidup. Pembinaan sumberdaya manusia dimulai dalam keluarga, ditingkatkan melalui pendidikan formal dan dikembangkan dalam masyarakat terutama di lingkungan pekerjaan. Berdasarkan beberapa definisi modal manusia yang telah diuraikan, maka dapat disimpulkan bahwa Modal Manusia (human capital) adalah suatu aset yang berhubungan dengan intelektualitas dan kondisi seseorang yang diperoleh melalui pendidikan formal dan nonformal yang didukung oleh kesehatan jasmani dan rohani yang prima dan kemampuan melakukan hubungan/interaksi antar sesama secara baik, menguntungkan dan berkelanjutan. b. Modal Sosial (Social Capital) Konsep modal sosial muncul dari pemikiran bahwa anggota masyarakat tidak mungkin dapat secara individu mengatasi berbagai masalah yang dihadapi. Diperlukan adanya kebersamaan dan kerjasama yang baik dari segenap anggota masyarakat yang berkepentingan untuk mengatasi masalah tersebut. Menurut Hanifan, dalam modal sosial termasuk kemauan baik, rasa bersahabat; saling simpati serta hubungan sosial dan kerjasama yang erat antara individu dan keluarga yang membentuk suatu kelompok sosial (Syabra, 2003). Penting juga diketahui bentuk transaksi yang dalam teori ekonomi dianggap sebagai non-ekonomi karena tidak dapat secara langsung memaksimalkan keuntungan material. Padahal sebenarnya dalam setiap transaksi modal ekonomi selalu disertai oleh modal immaterial berbentuk modal budaya dan modal sosial. Bourdieu (Syabra, 2003) menjelaskan perbedaan antara modal ekonomi, modal budaya dan modal sosial, dan menggambarkan bagaimana ketiganya dapat
dibedakan antara satu sama lain dilihat dari tingkat kemudahannya untuk dikonversikan. Modal ekonomi, menurut Bourdieu memang dengan mudah dapat dikonversikan ke dalam bentuk uang, dan dapat dilembagakan dalam bentuk hak kepemilikan. Tetapi dalam kondisi tertentu modal budaya juga dapat dikonversikan menjadi modal yang memiliki nilai ekonomi, dan dapat dilembagakan, seperti kualifikasi pendidikan. Demikian pula modal sosial dalam kondisi tertentu dapat dikonversikan ke dalam modal ekonomi dan bahkan dapat dilembagakan dalam bentuk gelar kesarjanaan. Misalnya sekalipun diperoleh melalui perguruan tinggi yang sama dan dalam jangka waktu pendidikan yang sama, masing-masing gelar kesarjanaan dengan bidang keahlian yang berbeda memiliki "nilai jual ekonomi" yang berbeda. Bahkan gelar kesarjanaan dalam bidang sama tetapi diperoleh dari perguruan tinggi yangber beda akan mengandung nilai ekonomi yang berbeda. Seorang tamatan perguruan tinggi yang memiliki nilai akreditasi tinggi pada umumnya akan lebih mudah mendapat pekerjaan dengan penghasilan yang lebih besar dibandingkan dengan seorang tamatan perguruan tinggi, baik negeri maupun swasta yang rendah nilai akreditasinya (Todaro & Smith, 2003). Berbagai penelitian menunjukkan bahwa modal sosial (social capital) merupakan fasilitator penting dalam pembangunan ekonomi. Modal sosial yang dibentuk berdasarkan kegiatan ekonomi dan sosial dimasa lalu dipandang sebagai faktor yang dapat meningkatkan dan jika digunakan secara tepat mampu memperkuat efektifitas pembangunan (Suharto dan Yuliani, 2005).
Modal sosial mulai berkembang dan banyak menyita waktu para ilmuwan sosial setelah manusia sadar bahwa keberhasilan ekonomi tidak hanya ditentukan oleh modal ekonomi yang berbentuk material semata tetapi juga ada modal dalam bentuk immaterial. Modal immaterial ini oleh banyak ilmuwan disebut sebagai modal sosial. Oleh karena itu
mengenai pengertian atau definisi modal sosial sangat beragam tetapi tidak lepas dari dua obyek penekanan, pertama penekanan pada karakteristik yang melekat pada individu (misalnya, norma-norma, saling percaya, saling pengertian, kepedulian, dll) dan kedua penekanan pada jaringan hubungan sosial (misalnya adanya kerjasama, pertukaran informasi, dll). Berikut ini akan diuraikan beberapa pendapat para ilmuwan tentang modal sosial. Dari uraian ini akan diperoleh pemahaman yang komprehensif tentang modal sosial. Oleh karena itu modal sosial dapat menghasilkan hubungan sosial secara langsung dan tidak langsung dan jangka pendek maupun jangka panjang. Hubungan ini dapat dilakukan dalam hubungan antar keluarga, tetangga, teman kerja, maupun masyarakat dalam arti luas. Modal sosial merupakan kumpulan sumberdaya yang dimiliki setiap anggota dalam suatu kelompok yang digunakan secara bersama-sama. Dalam konsepsi Fukuyama, modal sosial adalah serangkaian nilai dan norma informal yang dimiliki bersama di antara para anggota suatu kelompok yang memungkinkan terjalinnya kerjasama di antara mereka. Apabila anggota kelompok mengharapkan anggota-anggotanya berperilaku jujur dan terpercaya, mereka akan saling mempercayai. Kepercayaan ibarat pelumas yang membuat jalannya organisasi menjadi lebih efisien dan efektif. Fukuyama menjelaskan bahwa keluarga merupakan sumber penting bagi modal sosial. Sebagai contoh, betapa pun rendahnya opini orang tua Amerika atas anak-anak mereka yang berusia belasan tahun, jauh lebih mungkin di antara mereka saling mempercayai dan bekerja sama ketimbang dengan orang asing. Inilah alasan mengapa sebenarnya seluruh kegiatan bisnis dimulai dari keluarga. Berdasarkan beberapa penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa modal sosial adalah suatu norma atau nilai yang telah dipahami bersama oleh masyarakat yang dapat memperkuat jaringan sosial/kerja yang positif, terjalinnya kerjasama yang saling menguntungkan, menumbuhkan kepedulian dan solidaritas yang tinggi dan dapat mendorong tingkat
kepercayaan antara sesama dalam rangka tercapainya tujuan bersama. Terkait dengan hal ini, Paldam (Amin, 2002) menyebutkan bahwa yang menjadi pilar modal sosial (social capital) adalah kepercayaan (trust), eksistensi jaringan (network), dan kemudahan bekerja sama (ease of cooperation).
2.1.6.
Kerangka Berpikir dan Hipotesis
a. Kerangka Berpikir Physical Capital (X1) Ketersediaan sarana dan prasarana : - Produksi Pertanian - Pendidikan - Kesehatan - Ekonomi - Komunikasi Human Capital (X2) - Tingkat Pendidikan - Tingkat Kesehatan - Tingkat Keeratan hubungan antar sesama Human Capital (X3) - Kerjasama antar sesama - Kepercayaan antar sesama - Kepatuhan terhadap norma - Kepedulian antar sesama - Keterlibatan dalam aktivitas organisasi sosial
Gambar 2 :
Proses Pemberdyaaan (Y1) Tingkat Keterlibatan Masyarakat Dalam : - Perencanaan - Pengorganisasian - Pelaksanaan - Evaluasi
Kemampuan Pelaku Pemberdayaan (X4) Tingkat Kemampuan - Kognitif (berpikir) - Psikomotorik (berbuat/bertindak) - Afektif (bersikap)
Masyarakat Sejahter a
Pemberdayaan Masyarakat (Y2) Tingkat Kemampuan - Kognitif (berpikir) - Psikomotorik (berbuat/bertindak) - Afektif (bersikap)
Model Kerangka Berpikir Penelitian Pemberdayaan Masyarakat Sekitar Kawasan Hutan Lindung
Hutan Lestari
b. Hipotesis (1) Modal sosial (social capital) masyarakat secara nyata dipengaruhi oleh modal fisik (physical capital), dan modal manusia (human capital). Adapun model konseptual hipotesis pertama disajikan pada gambar 3 Modal Fisik (X1) Modal Sosial (X3)
Modal Manusia (X2)
Gambar 3 Model Konseptual Hipotesis Pertama
Proses pemberdayaan masyarakat dapat ditingkatkan melaui peningkatan modal dan adanya peningkatan kemampuan pelaku
(2)
Proses pemberdayaan masyarakat secara nyata dipengaruhi oleh modal fisik (physical capital), modal manusia (human capital), modal social (social capital), dan kemampuan pelaku pemberdayaan. Adapun model konseptual hipotesis kedua disajikan pada gambar 4.
Kemampuan Pelak. Pemberdayaan (X4)
Modal Manusia (X2)
Modal Sosial (X3) Modal Fisik (X1)
Proses Pemberdayaan (Y1)
Gambar 4 Model Konseptual Hipotesis Kedua
(3)
Tingkat keberdayaan masyarakat secara nyata dipengaruhi oleh modal fisik (physical capital), modal manusia (human capital), modal sosial (social capital), kemampuan pelaku pemberdayaan dan proses pemberdayaan. Adapun model konseptual hipotesis ketiga disajikan pada gambar 5.
Kemampuan Pelak. Pemberdayaan (X4)
Modal Manusia (X2)
Modal Fisik (X1)
Proses Pemberdayaan (Y1)
Keberdayaan Warga Masyarakat (Y2)
Modal Sosial (X1)
Gambar 5 Model Konseptual Hipotesis Ketiga
Pada bab ini diuraikan kajian literatur untuk mendukung pengembangan model konseptual teoritik yang membahas konsep transformasi organisasional, pembelajaran organisasional,
corporate entrepreneurship, keunggulan daya saing, dan kinerja
perusahaan. Berdasarkan konsep tersebut, diajukan tiga proposisi penelitian. Proposisi pertama membahas hubungan antara transformasi organisasional, pembelajaran organisasional dan corporate entrepreneurship . Proposisi kedua membahas keunggulan daya saing yang berkaitan dengan hubungan
corporate entrepreneurship. Proposisi
ketiga membahas kinerja perusahaan. Dari telaah ketiga proposisi tersebut menghasilkan konsep The Proposesd Grand Theoretical Model penelitian disertasi. Pengujian hipotesis yang berasal dari ketiga proposisi tersebut menghasilkan Emperical Research Model penelitian disertasi. Studi ini merupakan studi yang lebih menjelaskan bagaimana transformasi organisasional dapat meningkatkan kinerja perusahaan yang mengkaitkan peran corporate entrepreneurship melalui bangunan model teoritik dan pengujian empirik dengan menggunakan pendekatan Resource Based View dan teori Organizational Learning. Uraian bab ini secara sistematis dijelaskan sesuai dengan gambar 2.1. GAMBAR 2.1 LINGKUP BAB II
2.1 Pendahuluan
2.2. Motif Perusahaan di Privatisasi
2.3. Rasionalitas Privatisasi dengan Pendekatan Teoritik Teoritik
Proposisi 1
Proposisi 2
Proposisi 3
2.4. Model Konsep Teoretikal Dasar
Hipotesis 1,2, dan 3
Hipotesis 4,5, dan 6
2.5. Model Empirik
Sumber : Dikembangkan untuk Disertasi ini
Hipotesis 7,8,9 dan 10
Studi di berbagai negara menunjukkan bahwa terdapat berbagai variasi tujuan privatisasi perusahaan (De Castro & Uhlenbruck,1997;Drum,1993). Namun, secara umum motif privatisasi perusahaan kekuatan
ditujukan karena
adanya kepercayaan bahwa
sistem pasar dapat dipakai sebagai penentu evolusi paling baik untuk
penciptaan dan pemerataan kesejahteraan. Privatisasi dipercaya sebagai strategi jika dapat meningkatkan efisiensi dan menciptakan harga murah bagi konsumen (Stiglitz,2002).
Kekuatan
pasar
akan
memaksa
perusahaan
untuk
melakukan
perkembangan budaya untuk menerima risiko yang berkaitan dengan keinginan inovasi dan diharapkan dapat merubah dinamika keunggulan secara global (Zahra & Fescina,1991; Zahra,1995). Tujuan perusahaan
melakukan privatisasi secara umum adalah meningkatkan
kompetisi, menurunkan biaya, meningkatkan produktivitas,
mengumpulkan dana,
memperbaiki pasar modal, meningkatkan efisiensi, meningkatkan kemajuan teknologi, dan memperbaiki standar hidup serta kualitas ( Zahra, 2000). Sementara itu maksud dan tujuan Privatisasi berdasarkan UU No. 19/2003 tentang BUMN adalah : 1. Memperluas kepemilikan masyarakat atas BUMN/Persero 2. Meningkatkan efisiensi dan produktifitas perusahaan 3. Menciptakan struktur keuangan dan manajemen keuangan yang baik/kuat 4. Menciptakan struktur industri yang sehat dan kompetitif 5. Menciptakan persero yang berdaya saing dan berorientasi global 6. Menumbuhkan iklim usaha, ekonomi makro, dan kapasitas pasar Berdasarkan Keputusan Presiden Republik Indonesia Nomor 122 tahun 2001 tentang Tim Kebijakan Privatisasi BUMN disebutkan bahwa : Privatisasi Badan Usaha Milik Negara
(BUMN) merupakan kebijakan Pemerintah yang bertujuan untuk
meningkatkan kinerja BUMN yang meliputi perbaikan struktur permodalan, peningkatan
profesionalisme dan efisiensi usaha, perubahan budaya perusahaan, perluasan partisipasi masyarakat dalam kepemilikan saham BUMN serta penciptaan nilai tambah perusahaan melalui penerapan prinsip good corporate governance yang didasarkan pada transparansi, akuntabilitas,
dan
kemandirian.
Privatisasi
BUMN
dilakukan
dengan
tujuan
meningkatkan kinerja, nilai tambah perusahaan, good governance, dan meningkatkan peran serta masyarakat dalam kepemilikan saham persero (Ruru B. Kementrian BUMN, 2003).
2. 3 Rasionalitas Privatisasi dengan Pendekatan Teoritik Penelitian privatisasi
telah dilakukan oleh beberapa peneliti sebelumnya
(Ramamurti 2000, Dharwadkar 2000, Doh 2000; Fahy 2003, Zahra 2000, Antoncic B ,2003, Newman 2000) dengan menggunakan berbagai dasar pendekatan teori . Untuk pengembangan model konseptual teoritik dan model penelitian empirik, studi ini menggunakan dua pendekatan teori yaitu Resource Based View dan Organizational learning yang mendasari penjelasan transformasi organisasional menuju peningkatan kinerja pada perusahaan privatisasi BUMN. Secara lebih rinci diuraikan sebagai berikut : 2.3.1 Resource-based View Resource-based View adalah sebagai pendekatan yang digunakan untuk membahas sumber daya dan kapabilitas perusahaan privatisasi dalam mengambil keuntungan peluang pasar yang berkelanjutan dan sebagai pendekatan untuk menjustifikasi prediksi faktor faktor yang berperan dalam menciptakan keunggulan daya saing. Pandangan ini menjelaskan bagaimana perusahaan mengembangkan sumber dayanya untuk meningkatkan kinerja perusahaan melalui proses corporate entrepreneurship. Sebagaimana
dikemukakan oleh Barney (2002), Wenerfelt (2000), Teece (1997) bahwa Resource-based
View
merupakan pendekatan perusahaan dalam pencapaian keunggulan daya saing
berkelanjutan berbasis sumber daya. Sementara Wenerfelt (1984) mengemukakan bahwa sumber daya dan kapabilitas suatu perusahaan itu berbeda. Perbedaan tersebut disebabkan adanya perbedaan
nilai, kelangkaan, perbedaan kemampuan untuk tidak
dapat dipalsukan, dan perbedaan kemampuan untuk digantikan (value, rareness, inimitability dan substitutability). Selanjutnya Barney (1991) dan Teece (1986) mengemukakan bahwa sumber daya yang langka dan “immobile” merupakan sumber daya untuk mendukung peluang peluang bisnis. Perusahaan yang mendayagunakan sumber daya yang langka dan berharga, tentunya harus memiliki ‘resource position barries’ guna menghindari peniruan dari perusahaan lain (Wernefelt,1989). Hal ini menunjukkan bahwa untuk mempertahankan competitive advantage dalam jangka waktu tertentu, dibutuhkan suatu mekanisme yang dapat menghindari terjadinya peniruan (Lippman&Rumelt,1982). Pendapat tersebut didukung Penrose (1959) yang mengemukakan bahwa keragaman kapabilitas inilah yang menjadikan perusahaan mempunyai karakteristik
yang unik,
sebagai esensi dari
keunggulan daya saing. Teori pandangan Resource-based biasanya dinyatakan sebagai pendekatan strategi dengan dua pandangan yang berbeda, yaitu kecenderungan pandangan yang mengarah bahwa kapabilitas
yang merupakan inti
posisi competitive
tetapi tetap
dipengaruhi oleh kekuatan pasar (Prahalad&Hamel,1990). Pandangan resources-based secara tidak langsung menyarankan pada perusahaan untuk memfokuskan pemanfaatan sumber daya yang lebih efisien .
Unsur dasar resource base view khususnya mengidentifikasi sumber daya yang ada di perusahaan yang tidak dapat ditiru yang akan mengalami erosi oleh persaingan yang terlalu banyak (Schumpeter,1934). Sumber daya harus dikembangkan terus menerus (Grant, 1991) untuk menyusun organisasi yang berparadigma ke perubahan pasar (Cyert dan March 1963,Moorman dan Miner 1997). Proses dinamik dari pengembangan sumber daya yang memberikan hasil secara terus menerus digambarkan memerlukan inovasi (Hunt,1997). Beberapa kajian literatur mengemukakan bahwa sumber daya perusahaan berhubungan pada keunggulan daya saing (Teece, Pisano,Schuen.1977). Walaupun penelitian terdahulu telah banyak memfokuskan pada isu sumber daya dalam penciptaan keunggulan daya saing, perspektif resource base view belum cukup banyak digunakan pada transformasi menuju penciptaan corporate entrepreneurship. Sebagaian besar penelitian tampaknya berkonsentrasi pada peningkatan keunggulan daya saing berbasis sumber daya yang ada pada perusahaan ( Wiklund, 1999; Zajac et al, 1991). Pertanyaan kritikal yang belum terjawab adalah bagaimana sumber daya dapat berkontribusi pada kinerja perusahaan melalui aktivitas aktivitas entrepreneurial di corporate. Untuk menjawab pertanyaan tersebut diperlukan pandangan tidak hanya perhatian pada posisi ”sumber daya” nya sendiri, tetapi juga berkaitan dengan ”proses manajerial” dari sumber daya-nya. Secara mutlak, Resource Based View
juga
mengundang perhatian strategi manajerial dan strategi praktis untuk pengembangan keunggulan daya saing dan penciptaan kekayaan yang baru bagi perusahaan (Ireland et al, 2003; Priem & Butler,2001;Teecee et al, 1997). Sebagaimana pendapat penelitian terdahulu bahwa sumber daya yang langka merupakan sumber keunggulan daya saing perusahaan.
Sumber daya perusahaan lebih memungkinkan menjadi sumber kompetitif atau mempunyai keunggulan secara entrepreneurial jika perusahaan dapat mengerjakan dengan eksploitasi sumberdaya melalui proses bisnis dan manajemen praktis (BadenFuller, 1995; Ray et al,2004).
Pendapat ini didukung oleh Ireland (2003) yang
mengemukakan bahwa jika perusahaan dapat mengatur sumber daya dan kapabilitas secara stratejik dan terstruktur
dapat meningkatkan keunggulan daya saingnya.
Manajemen dari berbagai sumber daya sebagai posisi yang mengangkat suatu motif inti dari proses penciptaan corporate entrepreneurship. Penciptaan proses corporate entrepreneurship memerlukan beberapa langkah yang harus dilakukan, seperti peluang invention dan innovation pencarian informasi, akusisi, dan akumulasi sumber daya (Shane & Venkataraman,2000; Ucbasaran et al, 2001).
Dengan berbasis sumber daya, penelitian ini memfokuskan pada proses
penciptaan keunggulan daya saing dan nilai baru perusahaan melalui akusisi dan akumulasi berbagai macam sumber daya yang pada hakekatnya dihubungkan dengan pandangan resource base perusahaan. Pandangan ini menekankan bahwa sumber daya dan kapabilitas perusahaan adalah sebagai asas fundamental yang menentukan perbedaan dalam hal kinerja perusahaan dan penciptaan kekayaaan perusahaan (Galunic & Rodan, 1998; Teece et al,1997). Walaupun gagasan tersebut berasal dari stratejik manajemen, Resource Based View juga akan menjadi makin bertambah digunakan pada penelitian entrepreneurship untuk mengidentifikasi dan menjelaskan perbedaan kinerja di antara perusahaan yang dikaitkan dengan kemampuan entrepreneurial dalam organisasi (Barnett et al, 1994;
Ireland et al, 2003). Sebagaimana pendapat Teecee (1997) bahwa keunggulan daya saing perusahaan mengalir dengan menyandarkan dari sumber daya. Keunggulan daya saing yang dibangun berdasarkan sumber daya merupakan sumber yang terpenting untuk peningkatan kinerja. Pendapat ini didukung oleh Ireland (2003) bahwa sumber daya yang lebih bernilai, langka, imperfectly imitable dan non substitutable dibandingkan pesaing merupakan sumber yang penting pada peningkatan keunggulan daya saing. Dengan merancang organisasional yang berdasar pandangan Resource Based View,
diharapkan dapat menstimulasi inovasi perusahaan setelah
privatisasi. Karakteristik perusahaan BUMN, secara umum mempunyai keterbatasan sumber daya manusia, keterbatasan mobilitas organisasi, lack of property right,
serta
perencanaan dibuat secara sentralistik dengan tingkat prosedural yang tinggi dan dispesialiskan secara fungsional (Makhija,2002). Perusahaan yang menerapkan perencanaan sentralistik akan menerapkan pengambilan keputusan secara sentralistik pula, yang berarti bahwa perencanaan yang dibuat tidak berorientasi pada pasar dan tidak memperhatikan permintaan pasar. Oleh karena itu, perencanaannya menjadi kurang kompetitif (Porter, 1995). Perusahaan BUMN yang
diprivatisasi memungkinkan
untuk meningkatkan
posisi kompetitif melalui perencanaan perencanaan secara desentralistik
yang
berorientasi pada pasar . Oleh karena itu, perilaku manajer di perusahaan BUMN akan berbeda pada perusahaan BUMN privatisasi. Sebagaimana dikemukakan Makhija bahwa secara umum di perusahaan BUMN peranan manajer secara individual dibatasi, tidak
mempunyai keputusan secara indipenden sehingga akan mempengaruhi perilaku dalam menciptakan inovasi. Perilaku manajerial yang kurang kreatif dan inovatif, terutama dalam hal kurang proaktif, tidak menyukai risiko, dan kurang entrepreneurial, menyebabkan mereka tidak mempunyai sifat sifat seperti rare, valuable , inimitable atau non sustitutabel, yang penting untuk daya saing perusahaan ( Barney, 2002 ). Dalam meningkatkan kapabilitas kompetitif, perusahaan memungkinkan untuk berupaya lebih menuju perubahan, dari perilaku yang bersifat birokratis ke arah perilaku yang lebih bersifat entrepreneurial
dengan tetap memperhatikan kemampuan sumber
daya-nya. Peningkatan produktifitas untuk mencapai efisiensi dapat dicapai melalui transfer sumber daya pengetahuan baru dan transfer keahlian baru yang berasal dari perusahaan swasta. Untuk menjustifikasi peranan transformasi organisasional pada perusahaan privatisasi yang terkait dengan merubah perilaku BUMN dalam mentransformasi sumber daya-nya menjadi sumber daya yang mempunyai keunggulan entrepreneurial yang dapat menciptakan corporate entrepreneurship, pendekatan Resource-based View relevan digunakan untuk mendasari penelitian ini. Implikasi pandangan resources based pada kebijakan privatisasi akan menjadi dasar pembentukan strategi yang digunakan perusahaan dalam mendorong orientasi pengembangan corporate entrepreneurship yang bertujuan memaksimalkan posisi kompetitif dalam rangka merespon privatisasi. Resource Based View sebagai dasar penjelasan pengujian hubungan antara transformasi organisasional dan kinerja yang mengkaitkan proses corporate entrepreneurship .
2.3.2 Organizational Learning Theory Pembelajaran
menurut
pandangan
klasik
adalah
suatu
proses
dimana
pembelajaran individual untuk menghubungkan nilai informasi dari stimulus yang sifatnya netral ke stimulus yang tidak secara alami menyebabkan adanya respon (Hellriegel, Slocum Jr, Woodman, 2001). Teori organizational learning memberikan suatu dasar yang kuat untuk memprediksi peranan pembelajaran dalam menghasilkan inovasi organisasi sehingga tercapai keunggulan daya saing. Teori ini juga memberikan penjelasan tentang proses proses yang terjadi sebelum pengembangan inovasi organisasi. Sebagaimana dijelaskan pada penelitian terdahulu yang berkaitan dengan strategic management pada level perusahaan, menunjukkan bahwa pembelajaran merupakan suatu kekuatan dalam memotivasi pencapaian keuntungan bersaing. Beberapa peneliti berpendapat bahwa pembelajaran dapat menjadi penentu yang penting dalam memotivasi keberhasilan international joint ventures (Hamel, 1991;Inkpen,1995,1996). Pendapat ini didukung oleh Harper (1996) dan
Cooke (1996) bahwa kapabilitas pembelajaran perusahaan
mempunyai peranan yang penting dalam penciptaan inovasi perusahaan. Motif perusahaan diprivatisasi dapat dijelaskan dengan Resource-based dan teori organizational learning, yang menggambarkan bagaimana hubungan transformasi organisasional dalam menciptakan keunggulan daya saing dapat dikembangkan secara lebih baik. Setelah perusahaan melakukan privatisasi, akan tercipta kondisi yang dapat memberi stimulus terjadinya pembelajaran organisasional. Kesuksesan transformasi diindikasikan bahwa perusahaan privatisasi BUMN dapat membuat strategic choices
dalam membuat keputusan manajemen tentang kebijaksanan aktivitas aktivitas entrepreneurial. Menurut Cragg (1999) bahwa manajer perusahaan BUMN mempunyai keterbatasan keterbatasan dalam hal yang berkaitan dengan inisiatif,
implementasi
perubahan perubahan strategic, dan adanya ketidakleluasaan dalam birokrasi dan pengawasan keuangan. Setelah dilakukan privatisasi,
perusahaan akan lebih banyak
mengarah pada perencanaan dan pengembangan strategi yang berdasarkan analisis pasar dan analisis industri, kebijaksanaan kebijaksanaan yang lebih mengarah kepada tujuan, struktur, dan proses organisasional, serta peningkatan incentive yang lebih tinggi untuk aktivitas-aktivitas dalam meningkatkan nilai pemegang saham (Zahra,2000). Perusahaan BUMN umumnya perusahaan dengan karakteristik struktur organisasi hierarkis dengan kewenangan sentralistik. Kewenangan sentralistik memberikan derajat otonomi yang rendah sehingga tidak menstimulus timbulnya kreativitas, dan inovasi. Kurangnya inovasi, terutama dalam menghadapi perubahan perubahan pasar, menyebabkan perusahaan tidak kompetitif (Barney, 2002). Perusahaan yang diprivatisasi akan meningkatkan posisi kompetitifnya dengan membangun inovasi melalui peningkatan knowledge yang berhubungan dengan produk dan pasar. Strategi transformasi yang mengiringi perusahaan privatisasi dilakukan melalui management of change baik pada sisi pemerintah sebagai pemilik
maupun BUMN
sebagai pengelola usaha. Perubahan pada sisi pemerintah terutama menyangkut sikap dan perilaku pembina untuk memperlakukan BUMN sebagai layaknya suatu korporasi, daripada sebagai lembaga pemerintah atau perpanjangan tangan pemerintah. Sedangkan perubahan pada sisi manajemen BUMN ditujukan pada sikap dan perilaku manajemen sebagai wirausaha, bersaing menghadapi pasar untuk membangun budaya usaha
(corporate culture) yang kompetitif serta bersikap inovatif dan kreatif dengan memperhatikan peningkatan kompetensi organisasional. Perubahan manajemen tersebut dimaksudkan untuk menciptakan kesamaan visi, misi, dan persepsi antara prinsipal dan agen. Adanya persamaan persepsi atas kegiatan dan sasaran usaha BUMN akan berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing perusahaan. Daya saing akan terwujud dengan memperhatian aktivitas dan orientasi yang bersifat entrepreneurial dalam organisasi ke arah corporate entrepreneurship yang didukung oleh proses pembelajaran organisasional (Jacobs, 1991; Zahra, 2000). 2.4
Pengembangan Proposisi dan Model Teoretikal Dasar
2.4.1 Proposisi Transformasi Organisasional 2.4.1.1 Transformasi Organisasional
Transformasi organisasional adalah proses perubahan strategic dari input menjadi output yang berdaya saing melalui proses internal. Blumenthal dan Haspeslagh (1994) mengemukakan bahwa untuk dapat beradaptasi pada perubahan pasar perusahaan harus menciptakan kompentensi dengan cara melakukan transformasi organisasional yang terkait dengan
transformasi operasional, transformasi corporate self-renewal,
dan
transformasi strategic. Transformasi
organisasional
dilakukan
berawal
dari
tahap
transformasi
operasional dengan tujuan utama untuk mencapai peningkatan efisiensi secara signifikan melalui :penurunan biaya penyederhanaan proses.
peningkatan kualitas, pemotongan waktu proses, dan Transformasi operasional berfokus pada input dan proses
internal pada sistem organisasional. Pengembangan transformasi organisasional akan
terjadi ketika organisasi dapat mengidentifikasi input yang berbeda dengan perusahaan lain. Proses transformasi berikutnya adalah transformasi corporate self-renewal yang memfokuskan pada proses kerja dan mekanisme umpan balik internal dalam hubungan organisasional dan proses budaya organisasi untuk dapat beradaptasi dengan perubahan kondisi. Sedangkan transformasi strategic merupakan transformasi yang memokuskan pada seluruh sistem, yang menentukan keuntungan bersaing dengan cara penciptaan ulang produksi yang sesuai antara kompetensi inti perusahaan dan peluang kesempatan pasar. Elemen transformasi organisasional sesuai yang dikemukakan Parker (2001) meliputi transformasi yang berkaitan dengan misi, strategi, budaya dan struktur. Dikemukakan bahwa untuk kesusksesan organisasi ditentukan oleh elemen transformasi organisasional. Pengertian Parker tersebut mengacu pada model yang digunakan Burke dan Litwin , (1998) bahwa elemen transformasi organisasional mempunyai dampak untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Menurut Tushman dan O’Reilly, (1996) bahwa kesuksesan transformasi organisasi akan tercapai setelah beberapa tahun. Perubahan yang berkaitan dengan strategi, struktur, budaya dan skill kepemimpinan memerlukan waktu relatif lama. dengan melalui berbagai tahapan. Menurut Zahra (2000), perusahaan privatisasi berpotensi
mempengaruhi transformasi organisasional. Transformasi
organisasional yang meliputi perubahan dalam hal nilai, budaya, sistem dan strategi organisasional memungkinkan mendukung peningkatan aktivitas entreprenurial, yang dicerminkan oleh adanya risk taking dan inovasi.
Goodman & Loveman (1991) memandang bahwa peralihan bentuk organisasi dari perusahaan milik Negara ke perusahaan milik swasta akan mengalami perubahan radikal yang dramatis
dan memerlukan suatu katalisator visi dan misi untuk membawa
transformasi ke arah penyesuaian pasar. Transformasi diperlukan oleh sebagian besar perusahaan karena berhubungan dengan sumberdaya dan kapabilitas yang diperlukan perusahaan sebagai fungsi keefektifan perubahan dari perencanaan pusat ke arah perencanaan yang berorientasi pasar. Privatisasi dapat digunakan sebagai sumber merencanakan transformasi ekonomi
inisiatif entrepreneurial untuk
karena perusahaan
privatisasi
tentunya akan
berorentasi ke arah pasar, yang ditunjukkan oleh keinginannya pada aktivitas yang lebih berisiko, lebih inovatif, dan lebih berkeinginan masuk ke bisnis baru. Menurut Meyer (1993) bahwa perubahan organisasi dapat terjadi melalui dua orde. Pertama, orde yang berhubungan dengan perubahan yang tidak terkait dengan perubahan dasar strategi dan nilai inti korporat. Dotto & Dukerich (1991) menyebutkan pada orde pertama ini sebagai orde perubahan incremental & convergent yang membantu perusahaan mempertahankan realibilitas internal yang terkait sistem, proses, dan struktur. Sementara orde perubahan kedua yang sering disebut transformasi organisasional, sebagai dasar merubah inti organisasi
merupakan
orde
yang
berkaitan
dengan
orientasi
(Meyer,1982;Meyer,1993, Tushman & Romaneeli,1985), dan
strategic
Meyer (1993)
menyebutkan sebagai metamorfosis organisasional, sedangkan Greewood & Hinings (1988,1996) menyebutnya sebagai perubahan template or archetypes.
Penelitian yang dilakukan Haveman (1992) menemukan bahwa perubahan perubahan strategic yang jauh menyimpang dari inti kapabilitas perusahaan akan ”lebih berisiko ” dibandingkan perubahan perubahan yang terkait pada kapabilitas yang ada di perusahaan. Penelitian terdahulu banyak yang membahas anteseden perubahan organisasi pada orde kedua, tetapi konsekuensi perubahan organisasi orde kedua tersebut belum banyak diteiliti. Greenwood dan Hining mengemukakan bahwa hasil
perubahan
organisasi orde dua adalah perubahan yang mengarah pada perubahan organisasi yang berkaitan dengan kapabilitas manajerial. Sebelum privatisasi, keberadaan organisasi BUMN sebagai unit produsen dengan sistem perencanaan yang pada umumnya dilakukan secara terpusat (sentralistik), tetapi setelah privatisasi akan terjadi transformasi organisasional, dimana perusahaan dapat menjadi agen ekonomi baik sebagai pembeli maupun sebagai penjual (Meyer, 1988). Perusahaan harus dapat menyesuaikan kondisi pasar yang baru, dimana perusahaan dipaksa untuk
merubah dan memahami dampak dari perubahan yang terjadi di
perusahaan (Andrew 1980; Keats dan Hitt1988). Perubahan lingkungan memunculkan suatu kondisi baru yang harus direaksi dengan cara yang berbeda, sehingga diperlukan ”pembelajaran”.
2.4.1.2 Pembelajaran Organisasional Pembelajaran organisasional adalah suatu proses perubahan pengetahuan dan perubahan perilaku yang berkelanjutan (Tsang,1997; Sun, 2003). Perubahan perubahan tersebut diartikan sebagai perubahan yang berhubungan dengan perubahan potensial
maupun aktual yang akan mempengaruhi perilaku organisasional di masa yang akan datang . Beberapa peneliti berpendapat bahwa Organizational Learning merupakan suatu proses atau aktivitas yang bekelanjutan. Pembelajaran organisasional merupakan pilihan stratejik karena pembelajaran merupakan kapabilitas, dan membutuhkan keahlian untuk memproses pengetahuan (Weber, 2000). Perusahaan harus dapat menyebarkan pengetahuan baru kepada semua unit yang akan digunakan sebagai upaya mereka dalam menciptakan kemakmuran secara cepat. Transfer pengetahuan yang cepat juga penting dalam entrepreneurial ventura, terutama dalam rangka memasuki pasar internasional (Zahra, Ireland, & Hitt,2000). Secara umum pembelajaran organisasional memfokuskan pada pentingnya “acquiring, improving dan transferring knowledge, collective learning, integrasi, modifikasi perilaku dan praktek praktek organisasi beserta anggotanya sebagai hasil pembelajaran
(Appelbaum
dan
Reichart,1998;
Burgoyne
dan
Blantern,1996).
Pembelajaran organisasional secara umum menggambarkan orientasi pasar yang memiliki budaya entrepreneurial seperti flexible, organic structure, dan mempunyai facilitative leadership (Lundberg,1995;Luthans, Rubach, & Marsnik,1995) Menurut Shrivastava (1983) pembelajaran terdiri atas beberapa kategori yang meliputi: pembelajaran tingkat organisasional, tingkat kelompok dan tingkat individual. Shrivastava membedakan empat tipe pembelajaran : (1) sebagai adaptation, (2) sebagai developing knowledge hubungan action-outcome, (3) sebagai institutionalized experience (learning curve effect), dan (4) sebagai assumption sharing. Pendukung konsep pembelajaran organisasional mengemukakan bahwa adopsi strategi pembelajaran
organisasional seharusnya meningkatkan pembelajaran secara individu, kelompok,dan organisasional (Baker dan Sinkula,1999; Day,1994) Pembelajaran yang terjadi pada perusahaan privatisasi di negara berkembang dan negara maju dipacu oleh adanya peluang dan tantangan perusahaan. Faktor faktor yang memacu pembelajaran diantaranya: pertama, hilangnya produk tradisional, faktor ini akan membuat perusahaan dipaksa untuk dapat melakukan identifikasi peluang peluang baru yang diminati konsumen. Kedua, adalah keterbatasan
faktor pasar yang sulit
diidentifikasi sebagai sumber sumber eksternal yang dibutuhkan untuk melengkapi sumberdaya yang ada di perusahaan (Peng dan Heath,1996). Berdasarkan pengalaman pada negara sosial
menunjukkan bahwa terbatasnya pengetahuan mengharuskan
perusahaan untuk melakukan identifikasi peluang yang ada secara optimal untuk mengejar dan mendapatkan sumberdaya yang diperlukan untuk memanfaatkan peluang tersebut (Swaan, 1997). Sebelum privatisasi, sumber informasi utama perusahaan BUMN adalah state agencies, dengan demikian proses pengamatan lingkungan yang khas
jarang sekali
dilakukan. Namun, setelah privatisasi perusahaan secara aktif mulai mengejar pengetahuan di lingkungan pasar (Djankov dan Pohl,1998; May et al, 2000). Perubahan kondisi pasar akan meningkatkan kebutuhan akuisisi pengetahuan. Untuk dapat mengambil manfaat peluang-peluang pasar, perusahaan setelah privatisasi harus sadar dari statusnya sekarang dan berkecenderungan melakukan transformasi produk dan faktor pasar berdasarkan interpretasi proses informasi pembelajaran dan akuisisi pengetahuaan.
yang diperoleh dari kapasitas
Pembelajaran perusahaan diinterpretasikan sebagai proses informasi dengan adanya penyebaran dan penyimpanan informasi baru dalam perusahaan. Sumberdaya dalam bentuk manajer, karyawan, pengetahuan, kapabilitas perusahaan, serta aset spesifik perusahaan memberikan dasar untuk peningkatan kinerja dan kelanjutan perusahaan (Peteraf, 1993). Pembelajaran diperlukan untuk kapabilitas dinamik. Oleh karena itu, terdapat hubungan ketergantungan antara sumberdaya yang ada dan sumberdaya yang baru (Prahalad dan Hamel, 1990) Setelah privatisasi akan tercipta perubahan secara makro (nasional ) dan secara mikro (organisasional). Perubahan perubahan ini akan menjadi stimulasi pembelajaran organisasional untuk akuisisi skil baru (Doh, Newman, 2000). Kapabilitas pembelajaran dan tambahan skil tersebut akan memberikan pondasi perusahaan untuk meningkatan peluang peluang teknologi misalnya kapabilitas yang dibutuhkan untuk mendapatkan akses jaringan domestik dan jaringan internasional yang berbeda . Menurut Zahra (2000), privatisasi akan berdampak pada learning, opportunities dan networks, yang merefleksikan kombinasi pengaruh dari perubahan variabel secara internal di organisasi dan secara eksternal di lingkungan makro. Teori Organizational learning dapat dibedakan antara pembelajaran yang bersifat observational dan experimental (Bandura, 1977; Weiss,1990). Akuisisi pengetahuan dari partner aliansi mengarah ke pembelajaran observational, yang mendorong pada proses peniruan (Huber,1991). Proses meniru merupakan hal yang penting dalam tahap awal pembelajaran. Hal ini akan dapat meningkatkan kemampuan perusahaan (Zahra et al, 2000). Selanjutnya, pembelajaran observasional ini
sering lebih efisien dibandingkan pembelajaran
experimental karena pembelajaran observasional dapat mengurangi jenis kesalahan kesalahan percobaan (Bandura,1977). Namun
demikian, pembelajaran observasional
sering gagal di lingkungan yang bersifat ”turbulent” seperti yang terjadi pada negara sedang berkembang, karena dibutuhkan ”penyesuaian ”pada kondisi yang baru (Huber,1991; Van de Ven and Polley,1992). Sedangkan menurut (Kogut dan Zander, (1996) serta Kogut (1996) bahwa untuk dapat menerapkan suatu kebiasaan perusahaan yang dilakukan sehari-hari dengan cultural, values, resources dan routines yang ada, cara pembelajaran dengan eksperimen dipandang ”lebih berguna” dalam mengembangkan kebiasaan-kebiasaan baru yang ”sesuai” dengan nilai budaya dan sumberdaya yang ada di perusahaan. Kim (1997) dan Zahra et al (2000) mengungkapkan bahwa untuk menghasilkan inovasi internal pada perusahaan privatisasi, cara pembelajaran yang diterapkan tidak hanya tergantung pada proses meniru , tetapi juga harus melakukan investasi pembelajaran secara experimental. Oleh karena itu untuk memperoleh keunggulan daya saing perusahaan harus menerapkan kedua bentuk pembelajaran yaitu pembelajaran observational dan experimental . Transformasi organisasional perusahaan privatisasi akan merubah
mainset
organisasi secara radikal yang dibutuhkan untuk memahami dan mengkapitalisasi cara cara baru yang lebih kompetitif (Smith et al 1999). Konsekuensi transformasi organisasional
akan menciptakan kondisi internal yang mendorong manajer untuk
melakukan ”percobaan” dalam mengeksplorasi alternatif strategi baru. Perubahan kepemilikan pada perusahaan
privatisasi dapat mempercepat
perubahan yang mendorong manajer untuk melakukan evaluasi pada industri, dan
lingkungan
kompetisi mereka dengan perspektif yang berbeda (Dean et al,1999).
Perubahan tersebut biasanya mendatangkan ”percobaan percobaan inovatif ” yang pada gilirannya akan meningkatkan pembelajaran secara organisasional (Newman, 2000). Dengan melakukan privatisasi akan tercipta lingkungan bisnis yang ramah terhadap investasi luar negeri, termasuk transfer teknologi, inovasi, manajemen modern, teknik produksi, dan strategi pemasaran. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan privatisasi mempunyai kesempatan untuk belajar keahlian dan kapabilitas baru dari sumberdaya yang lebih mumpuni. Hitt et al, (2000) menyatakan bahwa partner investor dari luar negeri yang berbentuk strategic aliansi seperti joint ventures akan memberikan peluang pada perusahaan privatisasi untuk dapat belajar skill dan kapabilitas baru dari sumberdaya partner asing yang lebih kaya dan biasanya partnership ini berasal dari negara maju. Kemampuan BUMN privatisasi dapat mengkapitalisasi peluang peluang pasar dengan mudah melalui kapabilitas pembelajaran yang baru. Perusahaan selain dapat meningkatkan kebebasan dalam beraktivitas secara independen juga mendorong inovasi yang akan meningkatkan peluang peluang teknologi, misalnya perusahaan dapat memperkenalkan produk dan jasa baru ke pasar. Menurut Nelson dan Winter (1982 ) ”kekakuan” organisasional
dapat menjadi kendala kemampuan perusahaan untuk
mengembangkan kapabilitas baru pada lingkungan aktivitas bisnis yang berbeda secara signifikan dari aktivitas yang ada.
Oleh karena itu, privatisasi perusahaan diharapkan
dapat membangun sumberdaya menjadi lebih unggul dengan diiringi proses pembelajaran, sehingga dapat memberikan kontribusi keunggulan kompetitif.
2.4.1.3 Corporate Entrepreneurship Corporate entrepreneurship merupakan suatu konsep yang penting dalam keputusan manajemen stratejik untuk penciptaan kekayaan perusahaan (Rumelt,1994). Pendapat ini didukung oleh Hisric dan Peters (1998) yang mengemukakan bahwa corporate entrepreneurship sebagai salah satu unsur yang penting dan merupakan peranan stratejik untuk membangkitkan nilai baru perusahaan. Menurut Antoncic (2000) dan Lumpkin (1995) bahwa Corporate entrepreneurship sebagai sifat kewirausahaan yang berada di dalam organisasi yang mempengaruhi perilaku suatu organisasi yang menyimpang dari cara cara kebiasaan rutin dalam mengerjakan bisnis. Pengembangan Corporate entrepreneurship berkaitan pada proses inside dan existing firm, yang berhubungan tidak hanya fokus dalam penciptaan bisnis ventura baru, tetapi juga fokus dalam aktivitas aktivitas inovasi lainnya seperti pengembangan produk, jasa, teknologi, teknik administrasi, strategi dan bentuk kompetitif yang baru. Karakteristik corporate entrepreneurship meliputi : new bisnis venturing, inovasi produk/ jasa, inovasi proses, self renewal, risk taking, proactiveness, dan competitive aggressiveness. Pendekatan yang dikenal sebagai the firm level orientation of entrepreneurship, menekankan proses entrepreneurial dan peran filosofi manajemen puncak mengenai kewirausahaan . Para peneliti terdahulu dan para praktisi mengemukakan bahwa corporate entrepreneurship merupakan tantangan dari pengejaran entrepreneurship dalam korporasi. Corporate entrepreneurship merupakan hasil aktivitas bersama-sama para anggota dalam organisasi, sebagai aktivitas untuk mengejar tujuan stratejik. Menurut (Covin & Slevin,1991 ; Miller, 1983) elemen penting dari Corporate entrepreneurship
adalah meliputi innovation, risk taking, dan proactiveness . Pendapat ini didukung oleh Ireland,
Kuratko
dan
Morris
(2006)
yang
menyebutkan
bahwa
corporate
entrepreneurship merupakan proses yang digunakan dalam membentuk perusahaan dengan menggunakan inovasi sebagai maksud mengejar entrepreneurial opportunities. Dikemukkan bahwa corporate entrepreneurship membantu perusahaan menciptakan bisnis baru melalui inovasi produk dan inovasi proses dan pengembangan pasar, serta membantu perkembangan strategic renewal operasi perusahaan. Corporate entrepreneurship dapat menggunakan tempat pada corporate, unit bisnis, level fungsional atau level proyek dengan tujuan memperbaiki posisi kompetitif dan kinerja perusahaan. Derajat corporate entrepreneurship diindikasikan seberapa luas upaya organisasi
dalam innovative, risky, dan proactive. Sementara penelitian
sebelumnya pada tahun 1989 yang dilakukan oleh Covin dan Slevin mengemukakan bahwa
entrepreneurial perusahaan adalah proactive, risk tolerant, and innovative.
Menurut (Barringer & Bluedorn, 1999) bahwa tingkat flexibility dan adaptability perusahaan penting untuk mengatasi perubahan kondisi lingkungan. Covin & Slevin (1989) mengemukakan bahwa proactive meliputi pengembangan pikiran suatu orientasi kompetitif yang agresif dan kemampuan untuk mengidentifikasi besarnya peluang pesaing. Elemen
suatu
orientasi
yang
bersifat
entrepreneurial
meliputi
suatu
kecenderungan bertindak secara otonomi untuk menciptakan inovasi dan mengambil risiko, dan suatu kecenderungan menjadi lebih agresif terhadap pesaing dan relative proaktif terhadap peluang peluang pasar. Beberapa penelitian terdahulu menemukan
bahwa dimensi orientasi yang bersifat entrepreneurial tidak selalu membawa akibat sama, tetapi sangat berbeda antara yang satu dengan yang lainnya (Cahill, 1995,1996). Perusaahaan dengan orientasi entrepreneurial sering diindikasikan dengan perilaku risk-taking, seperti heavy debt atau membuat large source commitments, dalam perhatiannya untuk memperoleh ”high return” dari peluang peluang pasar. Terdapat beberapa arti dari entrepreneurship namun yang penting dari entrepreneurship adalah suatu gagasan gagasan baru yang masuk pada perusahaan (Lumpkin and Dess 1996). Dengan dasar tersebut, entrepreneurship pada perusahaan pivatisasi dapat digambarkan pada gagasan gagasan baru yamg masuk untuk membuat suatu bisnis baru dengan derajat komitmen yang tinggi serta meningkatkan toleransi dan fleksibilitas sebagai the creation of new enterprise . Sementara perubahan atas nilai, kebiasaan, tradisi dan kreativitas yang terjadi di BUMN setelah di privatisasi merupakan hasil gabungan antara apa yang terjadi di lingkungan eksternal dan lingkungan internal (Oliver, 1992). Setelah privatisasi akan terjadi perubahan perubahan seperti penggantian top manajer lama yang kemudian memasukkan manajer baru yang lebih berorientasi ke pasar (Cunha & Cooper, 1998). Dengan dimasukkannya manajer baru diharapkan akan membawa perubahan organisasi dengan ditandai adanya peningkatan heterogenitas komposisi manajer. Menurut peneliti (Greiner & Barnes, 1970 ; Lawrence, 1973) bahwa tingkat heterogenitas komposisi manajer yang semakin tinggi akan membawa dampak positif terhadap perubahan perilaku karyawan untuk berubah dalam mewujudkan suatu keinginan yang bertanggung jawab, mempunyai pilihan resiko moderate, mempunyai keinginan untuk immediate feedback dan mempunyai orientasi masa depan menuju pasar kompetitif.
Meskipun peranan stratejik telah diteliti oleh Antoncic (2000), dan menemukan bahwa corporate entrepreneurship dapat meningkatkan profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan , namun Zahra (2000) berpendapat bahwa yang memperlemah corporate entrepreneurship adalah sistem sentralisasi, dan sistem birokratis perusahaan. Sebagaimana penelitian Ireland, Hitt , Camp dan Sexton, (2001) yang mengemukakan bahwa faktor faktor organisasional dapat memperkuat dan memperlemah corporate entrepreneurship, sedangkan menurut Covin & Slevin, (1989) bahwa ukuran besar kecilnya perusahaan akan mempengaruhi corporate entrepreneurship. Sementara Hisric (2000) mengemukakan bahwa hubungan corporate entrepreneurship dengan kinerja perusahaan dipengaruhi oleh kondisi negara apakah dilakukan pada negara maju atau negara sedang berkembang. Sementara peneliti Zahra,(1991) mengemukakan bahwa yang memperkuat corporate entrepreneurship adalah teknologi. Perusahaan privatisasi akan mengakuisisi pengetahuan dengan transfer teknologi dari partnership. Manajer BUMN sebagian besar mempunyai skill teknikal yang kuat, standard pendidikan dan profesi teknikal yang tinggi, tetapi manajer tersebut kurang berpengalaman dalam mengelola perusahaan di lingkungan yang berorientasi pasar (Fey dan Bjorkman,2001;Lawrence dan Vlachoutsicos;1990;Pearce,1991;Puffer et al,1994). Untuk keberhasilan perusahaan pada kondisi yang baru, perusahaan harus melakukan rekonfigurasi sumberdaya mereka secara dramatikal. Reconfigurasi sumber daya diperlukan untuk mengambil keuntungan dari peluang peluang baru karena mungkin perusahaan tidak mempunyai sumberdaya yang cocok dalam memenuhi kebutuhan sumber daya yang diperlukan pada kondisi yang baru.
Menurut Barringer & Bluedorn (1999) tingkat competitive
suatu perusahaan
dipengaruhi oleh orientasi ke arah aktivitas yang bersifat entrepreneurial. Misalnya, ditemukan hubungan positif antara intensitas corporate entrepreneurship dan strategic management practice yang spesifik, seperti scanning intensity, planning flexibility, locus of planning, dan strategic control. Khususnya manfaat sebagai pionir dapat dipandang sebagai salah satu elemen orientasi entrepreneurial dari tingkat perusahaan (Cooper & Dunkelberg, 1986). Transformasi organisasional berpengaruh memacu entrepreneurial outcome seperti innovation dan aktivitas aktivitas venturing. Organisasi dapat dipandang pada suatu continuum yang mempunyai jangkauan dari perusahaan yang bersifat kurang entrepreneurial ke arah perusahaan
yang bersifat lebih entrepreneurial. Pandangan
entrepreneurship sebagai suatu continuum dikemukakan oleh Slevin’s (1989) yang membedakan antara konservatif (risk averse, non inovative, dan non reactive) dan perusahaan yang bersifat lebih entrepreneurial (risk taking, innovative, dan proactive). Menurut
Brazeal
dan
Herbert’s
(1999)
entrepreneurship ditunjukkan dengan tingkatan
organisasional
yang
bersifat
perusahaan yang termotivasi untuk
bersifat entrepreneurial, ditandai dengan ”adanya komitmen yang penuh” terhadap aktivitas entrepreneurial, dimana (Zahra,1991, 1993; Knight,1997; Lumpkin & Dess,1997; Lumkin,1998) menyebutnya corporate entrepreneurship. Menurut Ireland, Kuratko dan Morris (2006) bahwa strategi corporate entrepreneurship memerlukan empat element penting yaitu structure, control, human resource manajemen system, dan culture.
Perusahaan
lebih
memungkinkan
dapat
mengembangkan
corporate
entrepreneurship secara berkelanjutan jika perusahaan mempunyai organizational
knowledge entrepreneurial yang berpotensi dapat di sharing-kan secara luas ke seluruh individual. Berdasarkan uraian di atas dapat disusun proposisi berikut:
Proposisi 1 : Transformasi Organisasional Transformasi organisasional merupakan proses transformasi yang terkait dengan perubahan inti organisasi yang meliputi strategi, sistem, budaya dan struktur. Transformasi organisasional mempengaruhi
corporate entrepreneurship secara
langsung atau secara tidak langsung dengan mediasi pembelajaran organisasional .
Secara piktografis proposisi 1 dapat dilihat gambar 2.2. berikut :
GAMBAR 2.2 PROPOSISI 1
Transformasi Organisasional
Corporate Entrepreneurship Permbelajaran Organisasional
Sumber : dikembangkan untuk Disertasi ini
2.4.2 Proposisi Keunggulan Daya Saing Keunggulan daya saing
dapat diartikan beraneka ragam tergantung dari
pendekatan dari sudut pandang mana yang digunakan. Peneliti (Aharoni, 1993; Porter,1985; dan Barney,1991) mengemukakan bahwa keungguluan daya saing merupakan hasil dari strategi yang dapat membantu perusahaan untuk mempertahankan posisi pasar yang menguntungkan secara berkelanjutan.
Keunggulan daya saing dapat diartikan sebagai keuntungan perusahaan yang lebih tinggi dibandingkan perusahaan pesaing dalam sektor industri yang sama. Secara konseptual keunggulan daya saing adalah merupakan kemampuan suatu bisnis dalam memperoleh keuntungan abnormal dalam industri kompetitif berdasarkan strategi penciptaan nilai. Dengan kata lain keunggulan daya saing merupakan pelaksanaan yang lebih unggul dari strategi yang dipakai oleh pesaing. Keunggulan daya saing akan sustainable jika keunggulannya dapat dipertahankan
dari peniruan atau duplikasi
tindakan pesaing (Porter,1985; Barney,1991). Berdasarkan pendapat para ahli pada penelitian terdahulu keunggulan daya saing meliputi keberadaan strategi yang mana direncanakan dengan sengaja dan dicapai melalui investasi dan kegiatan deployemnt sumber daya. Implementasi dari strategi perusahaan sebagai hasil dari keunggulan daya saing jangka panjang, dimana keunggulun daya saing tersebut tidak dapat ditiru oleh pesaing. Sementara menurut Hall (1994) yang lebih lanjut dioperasionalkan oleh Ferdinand’s (1999) sebagai (1) the durability of superior resource and performance. (2) the key resource imitability, (3) the degree of ease for a competitor to match a company’s key competitive strategic assets. Teori Perusahaan berbasis sumber daya dan Resource Base View mengatakan bahwa kombinasi atau jejaring sumber daya, kapabilitas, dan kompetensi yang unik dan sukar untuk digandakan akan meningkatkan keunggulan bersaing yang akan menciptakan economic value (Barney,1991; Amit dan Soemaker,1993; Wernevelt,1964). Untuk memperoleh keunggulan kompetitif, perusahaan harus memfokuskan pada penggunaan sumberdaya, kompetensi, dan kapabilitas internal
(Barney,1991). Menurut Barney
(1995) dalam studi Augusty Ferdinand (1999) secara teoretis terdapat banyak cara untuk mencapai dan melanggengkan kinerja perusahaan. Salah satu alternatif yang dapat dirujuk adalah sumber daya dan kapabilitas perusahaan (Barney,1995) yang dipandang sebagai sebuah aset stratejik yang bersifat ”srategy driver”, bila ia memenuhi syarat pertama, ia merupakan sebuah aset yang unik dari elemen-elemen stratejik yang lebih baik dari yang dimiliki pesaingnya; kedua, aset stratejik itu harus dikomposisi dengan baik agar sesuai dengan tuntutan manuver kompetisi, sedangkan yang ketiga adalah ia mampu menetralisir ancaman dan mengatasi kelemahan kelemahan stratejiknya. Keunggulan daya saing yang berkelanjutan dapat diperoleh dengan menciptakan temporary advantage melalui proses invention. Proses invention tersebut kemudian dilanjutkan denga proses inovasi yang akan menghasilkan commercial product yang mempunyai daya saing berkelanjutan. Inovasi merupakan jumlah dari invention ditambah invention yang sudah dikomersialkan. Inovasi dihasilkan dari pengembangan perusahaan secara efektif dalam menggunakan teknologi baru dan pengetahuan baru tentang peluang peluang pasar. competencies
Proses ini tidak akan berjalan dengan baik tanpa membangun core yang
terdiri
atas
resource
dan
capability
(Hitt,
Ireland
dan
Hoskissob,2001). Konsep corporate entrepreneurship
secara luas betul betul dipertimbangkan
sebagai maksud yang penting untuk menstimulir dan mempertahankan daya saing perusahaan
untuk
terciptanya
kekayaan
perusahaan
(Zahra,1991).
Corporate
Entrepreneurship meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan melalui inovasi produk, inovasi proses, dan inovasi pasar, dan menciptakan ventura baru. Perusahaan agar tetap bertahan hidup harus mempertahankan daya saingnya dengan cara
menghasilkan biaya-biaya yang lebih rendah melalui pengoptimalan sumberdaya perusahaan. Perusahaan harus memperhatikan faktor faktor input, termasuk manajemen dan modal yang sulit diperoleh, melalui pengembangan sumber daya baru, termasuk sumberdaya keuangan. Sumberdaya dan kapabilitas perusahaan merupakan fondasi utama dalam pengembangan
strategi
perusahaan
untuk
memperoleh
keunggulan
kompetitif
(Barney,1999). Pemikiran Barney dikemukakan berdasarkan teori Ricardo yang menyatakan perusahaan akan memperoleh keunggulan kompetitif jika perusahaan menggunakan faktor produksi yang mempunyai nilai marginal physical productivity lebih tinggi dari pesaing. Kondisi ini menggambarkan perusahaan beroperasi dengan menggunakan faktor produksi yang paling efisien. Nilai marginal productivity yang tinggi
dapat
dipertahankan
jika
perusahaan
melakukan
proses
pembelajaran
organisasional yang mampu meningkatkan kreativitas dan inovasi (Penrose,1959). Proses pembelajaran organisasional tersebut harus bertumpu pada pengetahuan konsumen agar dapat memperoleh keunggulan kompetitif (Kumar,2004). Setelah perusahaan melakukan privatisasi, akan tercipta perubahan untuk mempercepat
stimulasi
pembelajaran
organisasional
(Doh,2000).
Pembelajaran
merupakan kekuatan untuk memotivasi pencapaian keunggulan kompetitif dalam tingkatan strategic management perusahaan. Beberapa peneliti mengemukakan bahwa pembelajaran dapat menjadi determinan penting dalam motivasi awal untuk kesuksesan joint venture secara internasional (Hamel, 1991; Inkpen, 1995, 1996). Peneliti Doh (2000) menunjukkan bahwa dengan
mengembangkan resource based view pada
perusahaan privatisasi akan diperoleh keunggulan daya saing yang diciptakan melalui
sumber daya khusus yang berorientasi entrepreneurial melalui kolaborasi sumber daya dari partner perusahaan. Perusahaan setelah melakukan privatisasi akan memungkinkan untuk belajar dari partner asing, khususnya strategic partner perusahaan swasta yang berasal dari negara maju. Perusahaan yang baru melakukan privatisasi akan dapat belajar melalui observasi dari proses peniruan kesuksesan pesaing asing (Dacin et al, 1997). Pembelajaran, khususnya pengetahuan tacit, dapat memberikan kontribusi untuk meningkatkan keunggulan daya saing. Pengetahuan tacit sulit dan tidak mungkin diperoleh melalui observasi. Oleh karena itu, perusahaan tidak hanya bergantung kepada proses peniruan, tetapi juga perlu melakukan investasi dalam pembelajaran secara ”percobaan percobaan” untuk memproduksi inovasi internal (Kim 1997, Zahra, 2000). Percobaan berguna untuk mengembangkan perilaku baru
yang sesuai dengan budaya, nilai sumber daya, dan
kebiasaan sehari hari (Kogut dan Zander, 1996; Kogut,1996). Kunci utama agar dapat memperoleh pengetahuan
adalah pengamatan
lingkungan, network, dan aliansi (Huber,1991; March dan Levitt,1999). Oleh karena itu, network mempunyai arti penting bagi perusahaan di masa transisi ekonomi (Child dan Markoczy,1993; Peng dan Heath,1996; Stark,1996). Misalnya reorganisasi network atau network baru mungkin akan membuka kecepatan perusahaan untuk dapat meningkatkan pertumbuhannya (Peng dan Heath,1996), dan dapat mempermudah pembelajaran yang terkait ”bagaimana cara mengoperasikan” perusahaan berdasarkan orientasi pasar. Network sangat diperlukan khususnya bagi produsen barang intermediate yang dalam prakteknya harus melakukan integrasi dalam sistem produksi internasional dan membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan pelanggan yang sebagian besar
merupakan pelanggan multinasional (Meyer,2000). Namun sebaliknya, network juga dapat mengurangi keefektifan transformasi jika network tersebut tidak dapat memperkuat interaksi antara pasar dan perdagangan (Ericson,1998). Dengan demikian, secara siknifikansi network tidak hanya berpeluang untuk dapat meningkatkan keberlanjutan perusahaan, tetapi juga dapat menurunkan pertumbuhan perusahaan karena adanya transaksi transaksi lain, yang semuanya akan mengurangi efisiensi perusahaan (Hoskisson et al, 2000; Woodruff,1999). Bergabungnya dua perusahaan akan dapat mengeksploitasi keunggulan masingmasing yang membentuk sinergi. Misal pembelian saham PT. Semen Gresik oleh Cemex, dimana manajemen PT. Semen Gresik akan dapat memanfaatkan jaringan pemasaran di seluruh dunia (meliputi: Mexico, Spanyol, Venezuela, Panama, Republik Dominica, Columbia, negara negara Caribia, Amerika Serikat, dan Filipina) yang dimiliki Cemex, sebagai trader semen terbesar di dunia. Jaringan pemasaran ini dapat memanfaatkan kapasitas belum terpakai di Semen Gresik. Berdasarkan aspek ini, BUMN dalam mencari mitra strategis mempertimbangkan sinergi dan manfaat yang dapat diperoleh . Selain penciptaan nilai perusahaan melalui biaya rendah, peningkatan kualitas serta efisiensi operasional, perusahaan setelah privatisasi juga akan dapat menimbulkan berbagai perubahan munculnya aktivitas baru, misalnya :
perubahan sumberdaya
perusahaan khususnya sumber daya manusia (Cuncha & Cooper,1995); perubahan struktur dan kultur perusahaan (Johnson dan Loveman, 1995); perubahan insentif manajer (Wright, Hoskisson, Busenitz, & Dial, 2000); perubahan stimulasi pembelajaran organisasional (Doh, 2000); akuisisi skil baru (Zahra, 2000); dan perubahan mainset baru organisasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Smit (1999) bahwa privatisasi
perusahaan BUMN oleh swasta asing akan menciptakan lingkungan bisnis baru (Hitt, 2000); proses peniruan (Zahra, 2000); kegiatan percobaan percobaan sebagai transisi dari proses peniruan ke proses inovasi (Kim,1997);
dan transfer teknologi (Filatotchev,
1999). Product differentiation merupakan stratejik bisnis yang diharapkan dapat memelihara dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Untuk membuat poin perbedaan dengan produk lain haruslah dipahami lebih dulu konsep perbedaan dalam menilai suatu produk. Untuk dapat menilai perbedaan produk dapat dilihat dari feature produk, hubungan produk dengan fungsi, timing, lokasi, produk mix, hubungan dengan perusahaan lain, dan reputasi perusahaan. Secara empirik, product diffentiation dapat diukur dengan product customization, product complexity, customer marketing, dan service.
Untuk memenangkan persaingan di pasar global, perusahaan harus berupaya
memberikan pelayanan yang istimewa kepada para pelanggan dan menawarkan produk yang inovatif dan bernilai tambah. Schumpeter mempercayai bahwa kompetisi itu sebagai kekuatan dinamis yang akan menghasilkan produksi dan teknik produksi baru, yang akan dikembangkan oleh usahawan baru, yang akan mengganti produk dan teknik produksi yang ada yang sudah ketinggalan .Teknologi merupakan sarana economic development dan value creation. Perkembangan teknologi bersifat discontinue dan menyebabkan destruction dan atau market disruption. Creative destruction dan market disruption merupakan kegiatan yang dilakukan oleh entrepreneur untuk membangun pasar baru dan meningkatkan loyalitas pelanggan. Menurut Kornai (1992) perusahaan BUMN mempunyai produk pasar yang kecil dan soft budget constrains. Sementara Wright et al (1998) mengemukakan bahwa sebagian besar BUMN mempunyai cadangan keuangan yang sangat kecil, dan peneliti
Cragg dan Dyck (1999) menyebutkan bahwa para manajer BUMN mempunyai keterbatasan kebijakan dalam melakukan implementasi perubahan strategi. Namun, setelah privatisasi perusahaan BUMN beserta manajemennya sebagai subjek kekuatan pasar, sehingga terbentuk corporate enterpreneurial. Sehubungan dengan itu, manajer menjadi bertanggung jawab pada pemegang saham dan mendorong para manajer untuk menerapkan strategi yang dapat meningkatkan kekayaan pemegang saham (Zahra, 2000). Manajer diasumsikan dapat melakukan reorganisasi modal, tenaga kerja, penjualan dan unit pemasaran, melakukan implementasi sistem akuntansi dan sistem pengendalian yang baru, menentukan strategi produk baru, mengembangkan dan melakukan implementasi program investasi yang baru
( Sachs dan Lipton, 1990). Menurut Zahra (1996) hasil
reputasi dan kompensasi manajer akan berhubungan dengan kinerja perusahaan. Oleh karena itu, manajer akan berupaya memformulasikan dan melakukan implementasi strategi yang dapat meningkatkan nilai perusahaan. Setelah privatisasi akan terjadi suatu rangkaian baru yang bersifat dinamik, terutama manajer senior mulai merencanakan dan mengembangkan strategi strategi berdasarkan analisis analisis kondisi industri dan pasar. Para Manajer juga mempunyai kebijakan tersendiri untuk menetapkan kembali tujuan organisasinya yang merefleksikan tujuan pemegang saham utama. (Yarrow,1986). Selanjutnya, mereka mempunyai kebijakan tersendiri dalam hubungannya dengan alokasi sumber daya dan tujuan perusahaan. Kebijaksanaan kapabilitas melalui manajer adalah sebagai bagian yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan jangka panjang. Keputusan alokasi sumberdaya sebaiknya merefleksikan realitas pasar yang disesuaikan dengan tindakan tindakan stratejik yang berpeluang besar dalam meningkatkan keuntungan perusahaan. Setelah melakukan privatisasi perusahaan akan
memperbaiki kebijaksanaan alokasi sumberdaya dan kapabilitas sesuai tujuan perusahaan. Peneliti Zahra berasumsi bahwa manajer mempunyai pengetahuan dan ketrampilan yang diperlukan untuk mengembangkan dan melakukan implementasi startegi-strategi yang berorientasi pasar. Studi mengenai corporate entrepreneurship oleh banyak peneliti (Antoncic,2000; Selvin & Covin, 1995; Zahra, 2000) menghasilkan sebuah basis teoretis untuk membuat proposisi bahwa corporate entrepreneurship memberikan pengaruh pada keunggulan daya saing perusahaan. Studi Lumpkin (1995) mengungkapkan bagaimana orientasi dan aktivitas perusahaan yang memberi jiwa inovatif yang pada gilirannya memberikan kontribusi yang positif terhadap keunggulan daya saing perusahaan. Berdasarkan uraian di atas diajukan proposisi sebagai berikut :
Proposisi 2 : Keunggulan daya Saing Keunggulan daya saing
merupakan posisi kompetitif perusahaan karena adanya
serangkaian sumberdaya dan kapabilitas yang sulit ditiru pesaing. Keunggulan daya saing akan tercipta karena pengaruh langsung transformasi organisasional.
corporate entrepreneurship dan
Secara piktografis proposisi 2 dapat dilihat gambar 2.3 berikut : GAMBAR 2.3 PROPOSISI 2
Transformasi Organisasional Keunggulan Daya Saing Corporate Entrepreneurship
Sumber :dikembangkan untuk disertasi ini
2.4. 3. Proposisi Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan
umumnya digunakan sebagai konstruk untuk mengukur
dampak dari sebuah strategi perusahaan. Terdapat beberapa pendekatan dalam mengukur kinerja
perusahaan.
Ukuran
keberhasilan
organisasi
mencakup
profitabilitas,
pertumbuhan penjualan, ukuran competitiveness dan market share (Jacobson, 1996). Sementara Mahoney
dan Pandian, 1992 berpandangan bahwa perusahaan dapat
mencapai keuntungan bukan karena memiliki sumber daya yang lebih baik, tetapi bergantung kepada kemampuan perusahaan menjadikan sumber daya yang ada menjadi distinctive competence. Barney (1991) juga berpendapat bahwa upaya-upaya manajerial melalui distinctive competitive dan distinctive cost mengarah sebagai sumber keunggulan daya saing. Sedangkan Grant Robert (1991) serta Bharadwajd & Varadarajan (1993) menyebutkan bahwa sumber keunggulan daya saing berasal dari differentiation advantage dan cost advantage. Keunggulan kompetitif yang ditingkatkan oleh sumber daya dan kapabilitas stratejik yang bersifat khas perusahaan dapat diharapkan untuk
menghasilkan ”kinerja pasar yang superior” yang meliputi volume penjualan, porsi pasar, serta tingkat pertumbuhan kinerja pemasaran, selain itu diharapkan juga menghasilkan ”kinerja keuangan” seperti profitabilitas, pendapatan atau deviden bagi pemegang saham. Rasio-rasio akuntansi dan ukuran kinerja pemasaran merupakan dua indikator besar dalam mengukur kinerja perusahaan. Namun demikian, indikator-indikator itu telah dikritik karena tidak mampu menjelaskan dengan cukup semua ”intangibles” yang ada dalam perusahaan dan indikator tersebut tidak mudah digunakan untuk menjelaskan sumber dari keunggulan kompetitif (Bharadwaj, Varadarajan dan Fahy,1993). Sebagaimana dikemukakan oleh Grant (1991) bahwa sumber daya dan kapabilitas adalah sumber utama bagi kinerja perusahaan dan merupakan penentu dasar bagi profitabilitas perusahaan. Sedangkan indikator kinerja yang digunakan Slater & Olson (2001) mencakup: 1) profitabilitas dibandingkan dengan rata rata industri, 2) tingkat market share dibandingkan dengan rata rata industri, 3) efisiensi organisasi dibandingkan dengan rata rata industri. Wiklund (1994) lebih menekankan ukuran pertumbuhan sebagai indikator kinerja. Penelitian disertasi ini mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan ukuran ukuran yang berbasis ”kegiatan” sehingga dapat dimengerti variabilitas kegiatan yang dilakukan dapat menghasilkan variabilitas dalam kinerja. Berdasarkan penelitian terdahulu (Peters dan Waterman, 1982; Kanter, 1984 ;Pinchot,1985) mengukur kinerja perusahaan dengan pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Peneliti
(Covin dan
Slevin, 1986; Zahra, 1991, 1993; Zahra dan Covin,1995) dengan melihat hubungan corporate entrepreneurship dan kinerja perusahaan menemukan bahwa corporate
entrepreneurship akan berhubungan pada kinerja yang diukur dengan pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan yang berskala besar. Beberapa ukuran kinerja perusahaan yang diukur dari ukuran profitabilitas, pertumbuhan penjualan, competitiveness, dan ukuran market share yang dikaitkan dengan corporate entrepreneurship
telah banyak dilakukan oleh peneliti terdahulu.
Sebagaimana dilakukan oleh Zahra (2000) yang mengemukakan bahwa corporate entrepreneurship sebagai faktor penting yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Studi Antoncic dan Hisric (2001) melakukan penelitian berkaitan dengan corporate entrepreneurship mengukur kinerja perusahaan dengan menghitung profitabilitas dan pertumbuhan perusahaan. Pertumbuhan absolut diukur dengan rata rata pertumbuhan penjualan per tahun dalam periode tiga tahun terakhir. Sedangkan pertumbuhan relatif diukur dengan pertumbuhan market share dalam periode tiga tahun terakhir (Chandler dan Hanks,1993). Sementara pengukuran profitabilitas absolut diukur dengan rata rata tahunan return on sales (ROS), return on assets (ROA), dan return on equity (ROE) dalam periode tiga tahun. Sedangkan pengukuran profitabilitas secara relatif dalam operasionalnya dengan menggunakan pengukuran secara subjektif kinerja perusahaan dibandingkan pesaing (Chandler dan Hanks,1993). Setelah
privatisasi,
perusahaan akan memperoleh perbaikan akuntabilitas
manajemen dari capital market funding dan competitive product market ke peningkatkan kinerja (Jensen, 1989; Vickers & Yarrow,1988). Penelitian terdahulu yang menunjukkan bahwa perusahaan setelah privatisasi kinerjanya meningkat secara siknifikan di negara maju maupun di negara berkembang adalah peneliti (Boubakri & Cosset,1988;
Megginsoon, Nash & Van Randenborg,1994), sementara sebaliknya hasil penelitian di Eropa Tengah dan Timur yang dilakukan oleh (Frydman et al 1998 ; Pohl, Anderson, Claessens & Djankov,1997)
menunjukkan perusahaan setelah privatisasi kinerjanya
tidak meningkat. Banyak penelitian terdahulu yang berkaitan dengan entrepreneurship dalam mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan ukuran atau indikator yang berbedabeda. Aldrich, Rosen dan Woodward (1987) melakukan penelitian berkaitan dengan sosial network mengukur kinerja perusahaan dengan menghitung profitabilitas pada periode tiga tahun. Sementara Bailey (1986) melakukan penelitian yang berkaitan dengan learning style dari entrepreneur dengan mengukur kinerja perusahaan menggunakan business index yang merupakan angka pertumbuhan penjualan, nilai aset, dan pertumbuhan karyawan. Disamping itu Bailey (1986) mengukur kinerja perusahaan dengan menggunakan ukuran subyektive yang berkaitan dengan persepsi para entrepreneur. Covin dan Slevin (1990) melakukan penelitian terhadap New Venture dengan mengukur kinerja perusahaan secara subyektif terhadap beberapa ukuran kinerja yang lazim dilakukan oleh peneliti seperti Bailey (1986) dan Smith (1987). Keberhasilan suatu
perusahaan dalam
konteks entrepreneurial ventures
bergantung kepada komitmen manajemen puncak di dalam menghandel perusahaan melalui proses entrepreneurial. Proses entrepreneurial biasanya dikaitkan dari langkahlangkah dan tahapan dalam pergerakan dari mengidentifikasi opportunity ke suatu konsep bisnis,
dan
entrepreneurship
dapat
diterapkan
sebagai
entrepreneurial atau non entrepreneurial suatu perusahaan.
ukuran
karakteristik
Entrepreneurship akan berhubungan positif terhadap pertumbuhan dan keuntungan perusahaan untuk meningkatkan kinerja melalui pertumbuhan dan profitabilitas (Covin dan Slevin, 1991). Studi lain (Zahra dan Covin,1995; Wiklund,1999) menemukan bahwa orientasi entrepreneurial perusahaan berkecenderungan mempunyai pengaruh keberlanjutan jangka panjang dan jangka pendek terhadap pertumbuhan dan kinerja. Perusahaan yang melakukan inovasi akan memperoleh abnormal profit dan market share yang lebih besar (Schumpeterian-rent) dibandingkan dengan pesaing Penelitian yang berkaitan dengan inovasi telah dilakukan oleh Smith, Bracker dan Miner (1987) yang menggunakan ukuran kinerja perusahaan dengan pertumbuhan karyawan,
volume penjualan, serta pertumbuhan profit. Stuart dan Abetti (1999)
melakukan penelitian terhadap inovasi juga menggunakan ukuran kinerja secara multidimensional yang berkaitan dengan ukuran performance seperti profitability dan ukuran operasional serta ukuran pertumbuhannya. Penelitian yang dilakukan oleh Bagchi-Sen (2001) mengukur keberhasilan perusahaan di Amerika dan Canada menggunakan indikator pertumbuhan penjualan, pertumbuhan ekspor, pertumbuhan nilai tambah dan biaya dalam riset dan pengembangan. Dari hasil penelitian di atas dapat disimpulkan bahwa ukuran kinerja perusahaan yang banyak digunakan para peneliti adalah ukuran profitabilitas, pertumbuhan, ukuran operasional, dan sebagian ada yang menggunakan ukuran persepsi subyektif dari manager atau entrepreneur. Terdapat beberapa studi misalnya Zahra (2000) Antoncic (2003 ;2004), Dharwadkar (2000) dan
De Castro (2000) yang menunjukkan faktor-faktor secara
langsung maupun tidak langsung yang berpengaruh pada peningkatkan kinerja
perusahaan setelah privatisasi. Uhlenbruck (2000) menggunakan pendekatan teori resource based view dan organizational learning untuk menjelaskan transformasi organisasional yang dilakukan perusahaan privatisasi. Studi ini mengidentifikasikan transformasi organisasional setelah privatisasi dengan menggunakan pengembangan karangka pikir Zahra (2000) yang menjelaskan dampak tahap pertama dan tahap kedua transformasi organisasional terhadap kinerja perusahaan. Keseluruhan proses transformasi setelah privatisasi berujung pada peningkatan kinerja perusahaan. Perusahaan setelah privatisasi akan mengalami proses yang sangat kompleks (Ramamurti, 2000) dimana proses ini akan mengantarkan perusahaan BUMN menuju transformasi organisasional ke arah keunggulan kompetitif untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Transformasi organisasional BUMN privatisasi dapat meningkatkan kinerja perusahaan melalui peningkatan aktivitas-aktivitas yang bersifat entreprenuerial (Zahra, 2000) dan melalui akuisisi pengetahuan (Uhlebruck ,2000). Menurut teori manajemen strategi, perusahaan di privatisasi lebih dilihat sebagai proses transformasi organisasional yang bersifat mendalam. Dimana manajemen baru pada BUMN hasil privatisasi diharapkan mampu mentransformasi strategi dan struktur organisasi BUMN sebelum privatisasi untuk lebih adaptif dengan lingkungan baru yang lebih kompetitif setelah privatisasi (Sparrow & Cooper, 1998). Perdebatan baru muncul ketika banyak perusahaan privatisasi di berbagai negara banyak yang menghasilkan kinerja tidak Sebagaimana yang dinyatakan oleh
seperti yang diharapkan (Nellis, 1998).
Baumol (1998)
bahwa perusahaan setelah
melakukan privatisasi mempunyai peluang kinerjanya akan menurun. Pendapat lain
Frydman, Hessel & Rapaczynki, (1988) mengemukakan bahwa kinerja privatisasi BUMN menjadi salah satu kekuatan utama dalam meningkatkan perkembangan ekonomi di negara berkembang. Privatisasi akan menciptakan kondisi baru yang lebih tinggi tingkat persaingannya, dimana perusahaan harus bersaing untuk dapat bertahan dan berhasil (Zahra,2000). Selain itu, peneliti Zahra juga mengungkapkan bahwa outcome privatisasi
adalah
corporate
entrepreneurship.
Dikemukakan
bahwa
corporate
entepreneurship sebagai faktor penting yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan, yang selama ini masih sedikit perhatiannya dalam implikasinya pada perusahaan privatisasi. Corporate entrepreneurship sebagai strategi yang bermanfaat khususnya untuk organisasi bisnis yang masuk ke lingkungan ekonomi yang ke arah pasar. Oleh karena itu, pada studi ini ingin lebih menjelaskan peranan privatisasi dalam pengembangan aktivitas aktivitas corporate entrepreneurship yang dihubungkan dengan kinerja perusahaan dengan mengembangkan model empirik berdasar penelitian model normatif yang dilakukan oleh Antoncic (2003) dan Zahra (2000). Berbagai penelitian menunjukkan ada bukti perubahan aktivitas yang bersifat entrepreneurial di perusahaan privatisasi BUMN, misalnya: Fisher and Sahay, (2000) mengemukakan
bahwa
investor
strategis
mempunyai
kecenderungan
dalam
meningkatkan efisiensi dan kinerja melalui pengembangan sumber daya , teknologi, dan ketrampilan manajemen (Uhlenbruck and De Castro, 2000; World ). Riset menunjukkan bahwa orientasi entrepreneur mendorong aktivitas perusahaan berkonsentrasi pada dua karya utama, yaitu: (1) memperkenalkan produksi/jasa baru dan (2) masuk pada pasar baru. Privatisasi diharapkan dapat mendorong organisasi dalam meningkatkan outcome
entrepreneurial dalam pengembangan corporate entrepreneurship (Zahra, 2000; Antoncic, 2003). Corporate entrepreneurship sebagai orientasi aktivitas-aktivitas yang bersifat entrepreneurial dalam tingkat organisasi yang juga dapat diakui sebagai elemen penting organisasional
dalam
pengembangan
ekonomi,
kinerja
dan
penciptaan
nilai
(Schollhammer,1981; 1982; Burgelman,1983; Guth & Ginsberg,1990). Corporate entrepreneurship menjadi penting untuk revitalisasi kinerja perusahaan tidak hanya untuk corporation besar tetapi juga untuk perusahaan perusahaan berukuran sedang dan kecil (Covin & Slevin,1989 Carrier,1994). Corporate entrepreneurship akan berpengaruh terhadap peningkatan produktivitas,
penciptaan industri baru, dan mendorong
competitiveness secara internasional (Vennekers & Thurik,1999). Masih sedikit penelitian terdahulu tentang privatisasi yang memberikan perhatian Corporate entrepreneurship sebagai kinerja penting yang mengarah pada aktivitas ekonomi dalam kontek privatisasi (Zahra,2000). Corporate entrepreneurship merupakan elemen penting dalam peningkatan kinerja perusahaan tidak hanya dilakukan di negara maju tetapi juga di negara berkembang (Antoncic dan Hisrich,2000). Dengan model normative Antoncic menggunakan sampel perusahaan Slovenia menemukan bahwa privatisasi mendorong orientasi corporate entrepreneurship dan kinerja perusahaan, tetapi belum menjelaskan faktor
faktor
yang
berpengaruh
dalam
mendorong
terciptanya
corporate
entrepreneurship. Seperti telah dijelaskan pada bagian terdahulu bahwa motif perusahaan melakukan privatisasi didasarkan atas berbagai pertimbangan diantaranya untuk meningkatkan posisi kompetitif perusahaan melalui peningkatan efisiensi (Fahy,2000).
Sebagaimana pendapat Jonhson dan Levin (1991) bahwa efisiensi organisasi merupakan fokus utama dari pengukuran kinerja. Untuk melakukan pengukuran ini perlu ”mengkaitkan dengan penggunaan sumberdaya” yang digunakan untuk memproduksi output. Sedangkan Zahra (2000) berargumen, privatisasi
merupakan konsep
multidimensional yang dapat mempengaruhi berbagai bidang transformasi organisasional dalam beberapa cara. Privatisasi melibatkan banyak sektor, diantaranya adalah aktivitasaktivitas, dampak privatisasi, dan hasil privatisasi. Setelah
perusahaan
melakukan
privatisasi,
akan
timbul
transformasi
organisasional yang dapat mendorong kinerja yang lebih baik. Pencapaian kinerja dapat dicapai dengan pengaruh langsung dan tidak langsung dari transformasi organisasional, pembelajaran organisasional, corporate entrepreneurship , keunggulan daya saing. Berdasarkan model Antoncic (2000) dan Zahra (2000) dan hasil penelitian- penelitian yang telah disampaikan tersebut di atas memunculkan proposisi sebagai berikut: Proposisi 3 : Kinerja perusahaan Kinerja perusahaan merupakan tolak ukur keberhasilan perusahaan yang terkait dengan efisiensi, pengembangan pasar dan produk baru , serta pertumbuhan. Hubungan antara transformasi organisasional dan kinerja dapat terjadi secara langsung atau di mediasi dengan corporate entrepreneurship dan keunggulan daya saing.
Secara piktografis proposisi 3 dapat dilihat gambar 2.4 berikut : GAMBAR 2.4 PROPOSISI 3 Keunggulan Daya Saing Transformasi Organisasional
Kinerja
Corporate Entrepreneurship
Sumber: Dikembangkan untuk Disertasi ini
Proposisi yang telah dinyatakan di atas, merupakan dasar untuk mengajukan model konseptual teoretik ditunjukkan pada gambar 2.5
dasar (the proposed grand theoretical model)
yang
GAMBAR :2.5 THE PROPOSED GRAND THEORETICAL MODEL
Transformasi Entrepreneurship Menuju Keunggulan Daya saing dan Kinerja
RESOURCE BASED VIEW
Transformasi Organisasional Corporate Entrepreneurship
Keunggulan Daya Saing
Kinerja Perusahaan
Pembelajaran Organisasional ORGANIZATIONAL LEARNING THEORY
Sumber: Dikembangkan untuk Disertasi ini
Gambar 2.5. menunjukkan bahwa Resource based view dan teori organizational learning dapat menjelaskan
keberhasilan transformasi organisasional perusahaan
privatisasi dalam meningkatkan kinerjanya. Berdasarkan
asumsi
yang
dipakai
penelitian
terdahulu,
penelitian
ini
mengasumsikan bahwa transformasi organisasional dapat mempengaruhi pembelajaran kearah perilaku entrepreneurship dalam organisasi. Asumsi ini berdasar pada asumsi yang dipakai peneliti Zahra (2000) bahwa setelah melakukan privatisasi, perusahaan akan memperbaiki kebijaksanaan alokasi sumberdaya dan kapabilitas sesuai keperluan pasar. Dengan menempatkan struktur organisasional yang cenderung lebih otonomi sebagai
indikasi perubahan struktur yang dapat membangkitkan dan mengimplementasikan pengembangan inovasi yang berdaya saing untuk memperoleh keuntungan. Dapat dikatakan bahwa transformasi kearah organisasional yang lebih fleksibel sesuai keinginan pasar akan mempercepat pengembangan corporate entrepreneurship sebagi alur menuju keunggulan daya saing dan peningkatan profitabilitas. Sebagaimana juga dikemukakan oleh Barney (2002), Uhlenbruck (2000) dan Fahy (2003) bahwa keunggulan daya saing perusahaan didapatkan dari alokasi dan kombinasi sumberdaya secara optimal dan alih kompetensi. Stiglitz (1995) mengemukakan bahwa pengoptimalan sumberdaya yang terkait kearah orientasi yang lebih produktif dan efisien didapat melalui perubahan struktur. Resource based view, mengasumsikan bahwa kapabilitas dan sumberdaya suatu perusahaan merupakan faktor utama yang mengarah pada keunggulan daya saing dan kinerja perusahaan (Bruce Barringer,2006). Sumber daya dan kapabilitas yang dimaksud meliputi aset (tangible dan intangible), ketrampilan dan kemampuan organisasi. Diasumsikan bahwa peningkatan kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan perusahaan dalm mengorganisir sumberdaya merupakan prasyarat peningkatan peningkatan keunggulan daya saing. Organisasi yang melakukan proses pembelajaran sebagai dasar penciptaan inovasi akan mendapatkan keunggulan daya saing. Asumsi bahwa corporate entrepreneurship yang berdaya saing berasal dari ide ide penciptaan inovasi yang dihasilkan dari proses pembelajaran organisasional. Rasionalitas perusahaan melakukan privatisasi untuk memperbesar
akses
sumberdaya finansial, pasar, teknologi dalam menghasilakan cost saving sehingga memperoleh differentiation dan cost advantage, keduanya sebagai sumber keunggulan
daya
saing
(Barney,
2002)
dan
berhubungan
positif
dengan
kinerja
(Bharradwaj,Varadarajan, Fahy,1993). Seperti dikemukakan Fahy (2000) privatisasi yang dilakukan perusahaan memungkinkan untuk melakukan optimalisasi alokasi dan kombinasi sumberdaya, karena perusahaan dapat melakukan transfer sumber daya dan transfer kompetensi. Perusahaan
dengan
sumber
daya
istimewa
dan
entrepreneurship akan memperoleh keunggulan daya saing.
orientasi
corporate
Dalam meningkatkan
kapabilitas kompetitif, perusahaan memungkinkan untuk berupaya lebih menuju perubahan dari perilaku yang bersifat birokratis ke arah perilaku yang lebih bersifat entrepreneurial dengan tetap memperhatikan kemampuan sumber dayanya. Peningkatan produktifitas untuk mencapai efisiensi dapat dicapai
melalui transfer sumber daya
pengetahuan baru dan transfer keahlian baru yang berasal dari perusahaan swasta . Privatisasi berkaitan dengan acquisition, dan yang paling penting, exchange of resource (Doh,2000). Perusahaan harus mengevaluasi kembali dan memutuskan bagaimana yang paling baik dalam mendorong transfer sumber daya untuk mempercepat transformasi entrepreneurial BUMN ke perluasan pasar. Setelah perusahaan privatisasi BUMN melakukan transformasi organisasional, akan tercipta kondisi yang dapat memberi stimulus terjadinya pembelajaran organisasional. Kesuksesan transformasi diindikasikan bahwa perusahaan privatisasi BUMN dapat membuat strategic choices dalam membuat keputusan manajemen tentang kebijaksanan aktivitas aktivitas entrepreneurial. Model ini mengasumsikan sejumlah perubahan organisasi secara fundamental seperti struktur, otonomi, partisipatif, kontrol, komunikasi, insentif, dan
informasi
sebagai sumber daya yang penting dalam keterkaitan pengembangan corporate entrepreneurship. Struktur yang tidak ber lapis lapis (flatter) merupakan struktur yang dapat membangkitkan dan mengimplementasikan pengembangan inovasi. Perusahaan BUMN umumnya perusahaan dengan karakteristik struktur organisasi hierarkis dengan kewenangan sentralistik. Kewenangan sentralistik memberikan derajat otonomi yang rendah sehingga tidak menstimulus timbulnya kreativitas, dan inovasi. Kurangnya inovasi, terutama dalam menghadapi perubahan perubahan pasar, menyebabkan perusahaan tidak kompetitif (Barney, 2002). Perspektif rasional perusahaan BUMN di privatisasi untuk menciptakan struktur industri yang sehat dan kompetitif. Perusahaan yang diprivatisasi akan meningkatkan posisi kompetitifnya dengan membangun inovasi melalui peningkatan knowledge yang berhubungan dengan produk dan pasar. Dapat dikatakan bahwa transformasi organisasional dapat menjadi pendorong
corporate entrepreneurship ketika terjadi
proses pembelajaran organisasional karena merubah inti organisasional yang meliputi perubahan struktur, manajemen kontrol, dan kebijakan kompensasi . Dua asumsi kritikal dari Resource based view bahwa sumber daya dapat berkontribusi pada keunggulan daya saing jika sumber daya tersebut heterogeneous dan immobile. Sumber daya akan dapat menunjang keunggulan bersaing apabila value , rarety, imitability dan organization (VRIO). Struktur dan mekanisme kontrol perusahaan dapat memberikan kemampuan dan dorongan untuk memanfaatkan sumber daya perusahaan. Perusahaan yang mempunyai sumber daya bernilai akan memungkinkan memperoleh keunggulan daya saing sepanjang
sumber daya tersebut membantu memproduksi produk dan jasa yang bernilai untuk pelanggan . Perusahaan BUMN yang
diprivatisasi memungkinkan
untuk meningkatkan
posisi kompetitif melalui perencanaan perencanaan secara desentralistik
yang
berorientasi pada pasar dan pelanggan. Oleh karena itu, perilaku manajer di perusahaan BUMN akan berbeda pada perusahaan BUMN privatisasi. Sebagaimana dikemukakan Makhija (2003) bahwa pada umumnya peranan manajer di perusahaan BUMN secara individual dibatasi,
tidak mempunyai keputusan secara independen sehingga akan
mempengaruhi perilaku dalam menciptakan inovasi. Perilaku manajerial yang kurang kreatif dan inovatif, terutama dalam hal tidak menyukai risiko, kurang proaktif, dan kurang entrepreneurial, sehingga menyebabkan mereka tidak mempunyai sifat sifat seperti valuable , rare, imitable , yang penting untuk daya saing perusahaan ( Barney, 2002 ). Daya saing akan terwujud dengan memperhatian aktivitas dan orientasi yang bersifat entrepreneurial dalam organisasi ke arah
corporate entrepreneurship
yang didukung oleh proses
pembelajaran organisasional (Jacobs, 1991; Zahra, 2000). Esensi dari privatisasi sebagai sumber keunggulan daya saing valuable
tidak hanya
akan tetapi juga mempunyai karakteristik rarely dan costly to imitate
(Bharadwaj & Varadarajan, 1993, Barney,2002). Perusahaan setelah di privatisasi bernilai (valuable) jika potensi ekononomis dapat dieksploitasi sebagai cost advantage dan costly to duplicate. Transfer kompetensi merupakan costly to duplicate. Sumber daya intangible biasanya lebih mahal untuk ditiru dibandingkan sumber daya tangible. Sebagaimana Barkema dan Vermeulen (1998) mengemukakan bahwa intangible resource
seperti spesifik knowledge tentang pasar/produk akan memberikan keuntungan kompetitif lebih besar dibandingkan tangible resource. Perusahaan BUMN setelah di privatisasi akan memperoleh tambahan sumberdaya intangible yang biasanya terlalu mahal untuk ditiru perusahaan lain seperti : brand, reputation, trademarks , entrepreneurial skill, cooperative relationship, network . Sebagaimana dikemukakan Barney, 1991 bahwa sumber daya yang dikembangkan secara internal akan mempunyai kapasitas yang sulit ditiru pesaing dan berhubungan dengan peningkatan kinerja perusahaan. Strategi kompetitif pada firm level dipengaruhi oleh orientasi entrepreneurial. Barringer dan Bluedorn (1999) menemukan hubungan positif antara intensitas corporate entrepreneurship dan stratejik manajemen praktis secara spesifik. Dapat dikatakan bahwa corporate entrepreneurship yang meliputi proactive, risk taking, inovatif dan penciptaan bisnis baru berhubungan dengan posisi kompetitif perusahaan. Peranan pembelajaran pada perusahaan privatisasi yang ekspansi ke pasar internasional dengan mengembangkan knowledge baru dalam penciptaan corporate entrepreneurship diperlukan untuk keefektifan organisasi (Senge,1990). Akses untuk informasi merupakan suatu katalisator penting untuk pengembangan produk dan pasar baru. Hubungan
knowledge
sharing
sebagai
komplemen
dalam
menunjang
pengembangan sumberdaya dan kapabilitas akan efektif untuk kesuksesan perusahaan secara kompetitif (Dyer & Singh,1998).
Sementara Madhok (1997) mengemukakan
bahwa privatisasi memfasilitasi kecepatan proses pembelajaran untuk masuk pasar baru dimana
perusahaan dapat memanfaatkan share cost/risk dan dapat ekspansi untuk
menambah kombinasi produk/pasar secara komplementer. Diasumsikan setelah privatisasi , perusahaan BUMN akan menjadi perusahaan baru yang berpandangan pada pasar yang berperilaku lebih inovatif dan lebih toleran dalam menerima resiko. Perusahaan
privatisasi
BUMN berupaya
melakukan ekspansi
di pasar
internasional untuk memanfaatkan keuntungan sumber daya dan kapabilitas yang ada dalam pasar baru. Disamping itu juga untuk mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dalam pasar asing. Secara kritikal bahwa sumber daya dan kapabilitas yang dikembangkan memungkinkan menghasilkan suatu keuntungan dalam pasar baru. Oleh karena itu perusahaan hendaknya me re-apply sumber daya the VRIO framework ketika masuk pasar baru. Sebagaimana yang dilakukan oleh perusahaan yang masuk pasar baru, dimana proses pembelajaran dalam merubah mindset penting bagi kesuksesan perusahaan. Sumber daya dan kapabilitas apa yang memenuhi kriteria VRIO dalam pasar baru serta apa yang dapat perusahaan pelajari dari partner dalam pasar baru merupakan efek stratejik transformasi organisasional. Pembelajaran merupakan suatu kekuatan untuk memotivasi menuju keunggulan daya saing. Hamel (1998) mengemukakan bahwa pembelajaran dapat menjadi determinan penting dalam motivasi awal untuk kesuksesan ekspansi bisnis internasional. Barkema dan Vermeulen (1998) menerapkan perspektif pembelajaran untuk determinan kondisi dimana perusahaan ekspansi ke internasional. Diasumsikan bahwa semakin besar tingkat intensitas corporate entrepreneurship , semakin tinggi keunggulan daya saing. Rasionalitas perusahaan privatisasi BUMN mengembangkan corporate entrepreneurship untuk meningkatkan keunggulan daya saing. Oleh karena itu cara terbaik upaya meningkatkan keunggulan daya saing, adalah
secara langsung perhatian tidak hanya pada transformasi organisasional saja, tetapi juga corporate entrepreneurship dan pembelajaran organisasional. Perusahaan privatisasi memungkinkan sebagai sumber keunggulan daya saing karena dapat mengeksploitasi sinergi diantara unit bisnis untuk mencapai keunggulan yang berbeda dengan pesaing. Potensi ekonomis dapat diperoleh melalui hubungan network dari adanya sharing activities & penghematan joint cost yang akan menghasilkan cost advantage sebagai sumber kompetitif yang dapat meningkatkan pertumbuhan perusahaan. Potensi lainnya dapat diperoleh dari transfer kompetensi melalui technological leadership untuk membangun complementary aset sehingga menghasilkan differentiation advantage, sebagai sumber keunggulan daya saing (Barney 2002). Sesuai pandangan Resource based view bahwa kompetensi melalui technological leadership sebagai suatu sumberdaya firm level yang mempunyai sifat immobile dan inimitable yang dapat berpengaruh pada volume penjualan (Lieberman & Montgomery,1988). Untuk meningkatkan market share melalui penciptaan inovasi saja tidak cukup, harus diperhatikan keberlanjutan inovasi dengan memfokuskan kapabilitas manajerial, yang terkait dengan peranan pembelajaran dan pengalaman untuk menggunakan inovasi. Reputasi yang di peroleh merupakan sumberdaya yang akan berpengaruh pada volume penjualan. Integrasi Resource based view dan teori organizational learning sebagai dasar teori dapat menjelaskan secara penuh fenomena kinerja privatisasi BUMN. Perusahaan privatisasi BUMN diasumsikan akan berada pada kondisi pasar baru yang lebih kompetitif, dan untuk dapat mengambil keuntungan dari peluang pasar baru tersebut perusahaan harus melakukan transformasi untuk memperbaiki sumber daya
perusahaan yang ada melalui pembelajaran, pengembangan corporate entrepreneurship dan penciptaan keunggulan daya saing. Perusahaan harus dapat mengelola sumber daya untuk menciptakan nilai agar posisi kompetitifnya meningkat. Resource based view dan teori organizational learning memberikan suatu perspektif alternative pada transformasi perusahaan privatisasi BUMN. Dalam penerapan perspektif ini, penelitian ini mempunyai implikasi yang berbeda dibandingkan penelitian terdahulu tentang transformasi organisasional yang sebagaian besar tidak berdasar pada aspek intermediate outcome sebagai dampak dari proses transformasi. Penelitian ini mengajukan suatu model yang menjelaskan bagaimana perusahaan privatisasi BUMN melakukan transformasi sumber daya dan dapat belajar menuju kondisi baru yang lebih kompetitif. Integrasi proses kegiatan dari kapabilitas manajemen perlu dipertimbangkan untuk meningkatkan kinerja. Perusahaan memungkinkan untuk belajar dari partnership stratejik, dalam menciptakan inovasi yang akan memberikan kontribusi terhadap keunggulan daya saing. Model Transformasi Entrepreneurship Menuju Keunggulan Daya Saing dan Kinerja yang diajukan mengasumsikan bahwa untuk keefektifan transformasi perusahaan privatisasi BUMN memerlukan suatu paket koheren dari perubahan komplemen yang membangun kekuatan perusahaan dan kemampuan organisasi untuk belajar dan berkembang. Perusahaan berupaya memperbaiki sumber daya yang ada sesuai yang diperlukan pasar dengan cara melakukan rekonfigurasi sumber daya-nya. Perubahan sumber daya yang berbentuk sumber daya organisasional dan entrepreneurship merupakan faktor penting dalam membedakan tingkat kesuksesan
perusahaan privatisasi. Dimensi dari transformasi organisasional
untuk prediksi
penciptaan keunggulan daya saing merupakan hal yang penting. Model in menempatkan struktur, otonomi, insentif sebagai bagian transformasi organisasioal yang penting dalam menekankan inovasi dan kecenderungan mengambil resiko (risk taking) yang berhubungan dengan kesuksesan perusahaan. Oleh karena itu dapat diasumsikan bahwa determinan dari kinerja adalah karakteristik (sumberdaya dan kapabilitas) pada tingkatan firm-level . Keunggulan daya saing berasal dari sumber daya dan kapabilitas yang memenuhi kriteria VRIO. Dapat dikatakan bahwa dalam upaya miningkatkan kinerja, perusahaan hendaknya mampu melakukan transformasi
dan
pembelajaran organisasional serta mengembangkan corporate entreprneurship yang berdaya saing. Diasumsikan transformasi organisasional secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi proses peningkatan daya saing. Peningkatan daya saing mempunyai dampak pada kinerja perusahaan. Dapat dikatakan bahwa transformasi organisasional mempengaruhi keunggulan daya saing dan proses pembelajaran organisasional. Perusahaan akan bertindak rasional untuk mengembangkan keunggulan daya saing tidak hanya fokus pada proses transformasi organisasional namun juga memperhatikan pengembangan corporate entrepreneurship
yang didukung proses
pembelajaran. Oleh karena itu cara terbaik untuk mencapai kinerja perusahaan adalah secara langsung perhatian tidak pada tahap proses transformasi organisasional tetapi lebih difokuskan pada tahap proses peningkatan keunggulan daya saing. Sebagaimana ditunjukkan pada penelitian terdahulu, kinerja perusahaan semakin besar signifikan ketika dipengaruhi oleh keunggulan daya saing perusahaan. Dengan itu
diasumsikan bahwa keunggulan daya saing perusahaan dapat menjadi variabel mediasi hubungan antara corporate entrepreneurship dan kinerja perusahaan dalam model Transformasi Entrepreneurship. Secara
ringkas proposisi proposisi yang digunakan
dalam penelitian ini adalah seperti yang disajikan dalam tabel.2.1.berikut ini.
TABEL 2.1 ISU KONSEP DAN PROPOSISI ISU KONSEP
PROPOSISI Proposisi 1 : Transformasi Organisasional
Transformasi Organisasional Pembelajaran Organisasional Corporate Entrepreneurship
Transformasi
Organisasional
merupakan
proses
transformasi yamg terkait dengan perubahan inti organisasi yamg meliputi strtaegi, sistem, budaya dan struktur. Transformasi
Organisasional
mempengaruhi
corporate
entrepreneurship secara langsung atau secara tidak langsung dengan mediasi pembelajaran organisasional Proposisi 2 : Keunggulan daya Saing
Keunggulan daya Saing
Keunggulan daya saing merupakan posisi kompetitif perusahaan karena adanya serangkaian sumberdaya dan kapabilitas yang sulit ditiru pesaing. Keunggulan daya saing akan
tercipta
karena
pengaruh
langsung
corporate
entrepreneurship dan transformasi organisasional. Kinerja Perusahaan
Proposisi 3 : Kinerja perusahaan Kinerja perusahaan merupakan tolak ukur keberhasilan perusahaan yang terkait dengan efisiensi, pengembangan pasar dan produk baru , serta pertumbuhan. Hubungan antara transformasi organisasional dan kinerja dapat terjadi secara langsung atau di mediasi dengan integrasi proses
kegiatan.
Perusahaan
dengan
orientasi
corporate
entrepreneurship dan keunggulan daya saing yang didukung proses
transformasi
organisasional
akan
dapat
meningkatkan kinerja perusahaan. Sumber : Dikembangkan untuk Disertasi ini
2.5
PENGEMBANGAN MODEL PENELITIAN EMPIRIK DAN HIPOTESIS
2.5.1 Transformasi Organisasional dan Pembelajaran Organisasional Berdasarkan proposisi satu, peneliti mengajukan beberapa hipotesis. Hipotesis satu berkaitan dengan pengaruh transformasi organisasional terhadap peningkatan pembelajaran organisasional Penelitian privatisasi perusahaan dilakukan oleh Wright, Hoskisson, Busenitz, dan Dial (2000) yang meneliti 189 perusahaan
privatisasi di Central East Europe
menyimpulkan bahwa transformasi insentif para manajer pada perusahaan privatisasi akan berpengaruh secara positif terhadap pembelajaran organisasional. Sebagaimana ditemukan pada penelitian yang dilakukan pada tahun 2000 oleh Craggg & Dyck bahwa peningkatan kompensasi
manajer pada perusahaan privatisasi akan
memperbaiki
keinginan manajer untuk mau belajar pengembangan produk dan pengetahuan pasar. Demikian juga dengan penelitian oleh (Lyles dan Salk,1996) yang melakukan riset pada perusahaan privatisasi di Hungaria menemukan hal yang sama
bahwa peningkatam
insentif manajer akan meningkatkan kapasitas pembelajaran organisasional
Peneliti peneliti lain seperti Slevin dan Covin (1990), Cornwall dan Perlman (1990) menyatakan bahwa transformasi struktur perusahaan privatisasi dari struktur organisasional secara hirarki dan birokratis menjadi struktur organisasional yang tidak berlapis lapis akan lebih mudah dalam menyesuaikan dan lebih terbuka melakukan komunikasi sehingga dapat membantu meningkatkan penyebaran informasi. Menurut Nonaka dan Takeuchi,
(1995) faktor faktor organisasional akan mempengaruhi
kemampuan untuk memperbanyak dan menciptakan pengetahuan. Untuk memproses informasi, kapasitas absorpsi suatu perusahaan sebagai fungsi dari karakteristik organisasinya. Van den Bosh (1999) mengemukakan bahwa karakteristik organisasi yang dapat mempunyai kapasitas absorpsi dalam proses informasi terutama ditentukan oleh kombinasi antara struktur dan kapabilitas yang ada. Dikemukakan oleh Van den Bosh bahwa perusahaan yang mempunyai struktur horisontal mempunyai mekanisme koordinasi yang efektif dan lebih memungkinkan untuk mempelajari dan menyebarkan pengetahuan. Menurut (Das dan Elango,1995)
faktor flexibility
akan berpengaruh
terhadap konsistensi pembelajaran organisasional. Sebagaimana ditemukan pada penelitian perusahaan
privatisasi di Hungaria menunjukkan bahwa peningkatam
fleksibilitas organisasi akan meningkatkan kapasitas pembelajaran mereka (Lyles dan Salk,1996). Dengan demikian faktor faktor organisasional dapat meningkatkan kemampuan untuk memproses pengetahuan ketika terjadi kolaborasi dan pertukaran informasi dalam perusahaan dan ketika terdapat kebebasan yang lebih banyak pada karyawan untuk merubah pola aktivitasnya dalam proses penyesuaikan perubahan kondisi. Dengan didukung penemuan secara empirik di Rusia bahwa perusahaan privatisasi mempunyai struktur dan budaya yang bersifat lebih fleksibel merupakan
dimensi yang sangat berguna untuk memprediksi kinerja perusahaan secara keseluruhan (Fey dan Denison,1999). Penciptaan strategic flexibility merupakan faktor kritikal untuk kesuksesan transformasi organisasional, sebagai perwujudan konsistensi internal antara sumber daya secara historis perusahaan milik pemerintah, ke perusahaan baru yang dikembangkan melalui sumber daya yang diperoleh dari sistem organisasional. Pada tahun 1998 Sandvig dan Coakley
melakukan riset empirik terhadap
sembilan perusahaan yang sukses melakukan transformasi dari perubahan tingkat ketergantungan pemerintah. Hasil penelitian Sandvig dan Coakley mengacu pada pendapat Mc Campbel (1988) yang menemukan bahwa transformasi strategi dapat digunakan untuk daya pengungkitan kompetensi inti yang diperlukan untuk meningkatkan kapabilitas pembelajaran. Berdasarkan penjelasan tersebut diajukan hipotesis sebagai berikut :
Hipotesis 1: Transformasi organisasional berpengaruh positif terhadap pembelajaran organisasional
2.5.2 Transformasi Organisasional dan Corporate Entrepreneurship
Penelitian privatisasi perusahaan dilakukan oleh Zahra (2000) menyimpulkan bahwa transformasi struktur perusahaan privatisasi berpengaruh secara positif terhadap kemauan dalam menerima risiko yang terkait dengan keinginan inovasi. Sebagaimana penelitian yang dilakukan oleh Hoskisson (1993) yang menemukan bahwa peningkatan kompensasi akan memperbaiki keinginan manajer untuk mengambil risiko dalam
mendukung inovasi. Penelitian tentang transformasi yang terkait dengan struktur dilakukan oleh Jennings (1994) yang membedakan antara struktur organisasional yang bersifat organic dan mechanistic. Penelitian tersebut menyimpulkan bahwa suatu organisasi akan menjadi gencar berinovasi jika struktur organisasionalnya adalah secara organicaly structures dengan sistem yang terdesentralisasi dan fleksibel. Penelitian
ini
berkaitan
dengan
hasil
penelitian
Wilson
(1966)
yang
menyimpulkan bahwa struktur organic merupakan suatu struktur organisasi yang dapat membangkitkan
dan
mengimplementasikan
ide
yang
inovative.
Sebagaimana
dikemukakan oleh Duncan (1976) bahwa untuk dapat menciptakan gagasan gagasan baru, perusahaan perlu melakukan transformasi organisasional ke arah struktur organic. Peneliti Knigh (1986) dan Saxena (1991) menyimpulkan bahwa inovasi korporat dapat dikelola dengan sukses, melalui cara pengelolaan manajemen secara efektif yang terkait pengelolaan budaya yang lebih mengarah pada proses inovatif. Pendapat ini sesuai dengan
Merrifield (1993); Hisrich & Peters (1984);
Maclillan (1986) yang
mengemukakan bahwa salah satu elemen penting organisasi yang dapat diubah melalui privatisasi dalam pengembangan corporate entrepreneurship adalah unsur dukungan organisasional dan dukungan manajerial
untuk aktivitas aktivitas entrepreneurial.
Merrifield ( 1993) menyebutkan bahwa kesuksesan corporate entrepreneurship karena dukungan manajerial terkait dengan keterlibatan top manajemen. Hisrich & Peters (1984) menyebutkan bahwa faktor organisasional dapat meningkatkan pengobaran semangat inovasi. Sedangkan Maclillan, (1986) mengemukakan bahwa komitmen, gaya, susunan kepegawaian, serta penghargaan akan dapat berguna untuk menciptakan aktivitasaktivitas entrepreneurial. Sementara Stevenson & Jarillo, (1990) mengemukakan bahwa
dukungan organisasional yang terkait dengan otonomi akan dapat menemukan peluang dan membuat sumber daya yang tersedia tidak menganggur. Kanter (1984) dan Pinchot (1985) juga menyatakan bahwa dukungan organisasional dapat mempengaruhi perilaku dan aktivitas entreprneurial perusahaan. Sebagaimana penelitian Zahra (1993) tentang elemen-elemen yang termasuk dalam dukungan organisasional terkait dengan dukungan manajemen, kebijakan kerja, tersedianya waktu, dan penghargaan. Demikian juga
Omsby et al (1990,1993)
menunjukkan bahwa elemen yang sebagai dukungan organisasional merupakan elemen krusial organisasional yang dapat mempengaruhi corporate entrepreneurship. Aktivitas aktivitas entrepreneurial seperti ”inovasi dan venturing” dapat dilihat sebagai dua kunci outcome entrepreneurial dari privatisasi yang digerakkan oleh transformasi organisasional (Zahra, 2000). Peneliti lain yaitu Hutchinson (1991) menemukan bahwa transformasi perusahaan privatisasi milik pemerintah di United Kingdom mempunyai pengaruh positif terhadap pengembangan inovasi. Pengembangan inovasi dapat dijadikan elemen penting dari corporate entrepreneurship.
Sebagaimana
dikemukakan
Dunsire
(1991)
bahwa
outcome
entrepreneurial perusahaan privatisasi dihasilkan dari upaya perubahan internal ke arah “peningkatan output”. Zahra (2000), mengemukakan bahwa transformasi organisasional perusahaan privatisasi akan mendorong pengembangan aktivitas aktivitas yang bersifat entrepreneurial yang terkait
dalam hal perubahan perilaku pengambilan risiko dan
inovasi. Manurut Cuervo & Villalonga (2000) perusahaan privatisasi juga mengubah struktur organisasi mereka untuk menjamin pengambilan keputusan yang lebih cepat
dengan mengurangi lapisan-lapisan dari manajemen dan mengurangi peraturan peraturan birokrasi. Struktur organisasi flatter lebih umum dirancang pada perusahaan privatisasi karena diharapkan dapat mempermudah komunikasi antara manajemen dan karyawan. Dengan meningkatkan komunikasi dapat memperkuat komitmen karyawan pada organisasi, yang selanjutnya dapat mendorong karyawan untuk lebih produktif dan inovatif. Ketika budaya organisasi dapat memperkuat karyawan dalam meningkatkan keinginan untuk mengambil risiko yang mengarah pada dukungan dalam melakukan inovasi produk, inovasi proses, dan inovasi administrasi (Kanter,1989). Setelah melakukan privatisasi, BUMN akan menjadi perusahaan baru dengan berorientasi ke arah kebutuhan pasar, yang ditunjukkan perilaku perusahaan dengan tingkatan yang lebih tinggi
dalam menerima risiko dan inovatif, serta keinginan untuk masuk ke bisnis
baru (Meyer, 1993). Sebagaimana dikemukakan Zahra (2000) bahwa transformasi organisasional mampu memacu aktivitasi entrepreneurial yang meliputi pengembangan inovasi dan peningkatan aktivitas aktivitas yang berisiko. Oleh karena itu, diajukan hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis 2 : Transformasi organisasional berpengaruh positif terhadap Corporate Entrepreneurship
2.5.3 Pembelajaran Organisasional dan Corporate Entrepreneurship Beberapa penelitian terdahulu menunjukkan bahwa jumlah dan variasi informasi akan membuka seseorang secara individual yang merupakan faktor penentu untuk
menciptakan kreatifitas. Beberapa penelitian terdahulu juga menunjukkan kesamaan hasil penemuan bahwa salah satu faktor utama yang berpengaruh terhadap inovasi dalam organisasi adalah jumlah
informasi yang dapat membuka mainset organisasi dan
anggotanya (Huber,1998). Dikemukakan oleh Huber bahwa tidak diragukan lagi jika lingkungan yang kaya informasi akan memberikan kontribusi kreatifitas dan inovasi dalam suatu organisasi. Pembelajaran organisasional dapat dikelola secara aktif melalui tiga perhatian pokok, yaitu: pertama, organisasi dapat belajar melalui sensing meliputi perubahan teknologi, moral, atau tindakan pesaing di lingkungan internal dan eksternal mereka. Kedua, mereka juga belajar secara experiental learning seperti melalui pengalaman mereka dengan menemukan cara-cara yang lebih cepat dengan biaya lebih rendah untuk produksi suatu produk. Ketiga, secara organizations learn vicarously artinya organisasi belajar dari orang lain seperti dari ahli-ahli yang berasal dari luar perusahaan dengan spesialisasi keahlian tertentu. Pembelajaran akan membuat peningkatan tersedianya jumlah informasi dan pengetahuan yang dapat mempermudah pembentukan kreatifitas. Gagasan- gagasan kreatifitas yang dibangkitkan dalam suatu organisasi sering disebut sebagai inovasi organisasi. Jika diperluas arti inovasi, adalah proses dan gagasan gagasan tersebut sering juga sebagai sumber daya dari inovasi. Menurut Zahra (2000) terdapat hubungan antara pengalaman dan inovasi , yang mengarah tidak hanya terhadap pembelajaran inovasi, tetapi juga terhadap pembelajaran kapabilitas organisasi yang berhubungan dengan inovasi.
Kreatifitas
dan
inovasi
yang
mengarah
pada
peluang-peluang
yang
menguntungkan tidak dapat dimanfaatkan organisasi tanpa tambahan pengetahuan. Oleh karena itu, terdapat hubungan secara sinergis antara pembelajaran experiential, vicarously, kreativitas dan inovasi. Pendapat tersebut mendukung pendapat Fiol MC dan Lyles M A (1985) yang menyatakan bahwa pembelajaran organisasional merupakan proses untuk meningkatkan pemahaman pengetahuan yang lebih baik. Penelitian Gorelick C, (2005) menganalisis hubungan antara pembelajaran organisasional dan corporate entrepreneurship yang memfokuskan sebagai strategi bisnis. Peneliti Crossan, (1995) menyebutkan bahwa corporate entrepreneurship selain dipengaruhi pembelajaran organisasional secara ekternal juga dipengaruhi pembelajaran secara internal seperti dalam mendukung pengembangan inovasi. Sebagaimana dikemukakan oleh Nason (1994) dan Bontis (2002)
bahwa selain
hubungan antara transformasi otonomi organisasional dan corporae entrepreneurship, juga perlu dipertimbangkan variabel pembelajaran organisasional sebagai mediasi yang dapat mendukung kesuksesan corporate entreprenership. Berdasarkan uraian di atas diajukan hipotesis sebagai berikut :
Hipotesis 3: Pembelajaran organisasional berpengaruh positif terhadap corporate entrepreneurship
2.5.4 Transformasi Organisasional dan Keunggulan Daya Saing Menurut Prahalad dan Hamel (1990) untuk mencapai keunggulan kompetitif diperlukan struktur, sistem dan budaya yang lebih fleksibel secara stratejik. Sebagaimana
pendapat Barney bahwa keunggulan kompetitif perusahaan bergantung kepada organizational capital atau Barney menyebutkan dengan istilah ”socially complex resources”. Dikemukakan bahwa capital yang dimanifestasikan melalui budaya organisasional dapat memberikan sumber keunggulan kompetitif. Penelitian Chung dan Gibbons (1997) menemukan bahwa budaya akan memberikan ideologi atau visi untuk menjalankan komitmen yang memfokuskan keuggulan kompetitif. Dikemukakan bahwa pengembangan budaya entrepreneurial membangun kualitas sumber daya manusia
yang tinggi yang akan memberikan
perusahaan secara potensial dalam mencapai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Menurut Ferdinand (2003)
bahwa kompetensi transformasi dapat dipahami
sebagai kapabilitas organisasional yang dibutuhkan untuk mengkonversi input menjadi output secara berkeunggulan. Kompetensi transformasi dapat mengambil bentuk inovasi dan budaya organisasi yang memungkinkan perusahaan mencapai keunggulan bersaing dalam biaya rendah atau keunggulan diferensiasi (Porter,1990). Inovasi termasuk didalamnya antara lain inovasi teknologi, inovasi pemasaran, dan inovasi manajerial, yang mana proses tersebut akan menyajikan bagi organisasi sebuah kapabilitas untuk menghasilkan produk atau proses baru yang lebih cepat daripada yang dilakukan oleh pesaingnya, yang memungkinkan perusahaan mendapatkan sebuah keunggulan kompetitif atau keunggulan dalam melakukan first mover (Bharadwaj, Varajan et al, 1993; Lieberman and Montgomery 1998). Untuk memahami bagaimana kompetensi ini mampu meningkatkan keunggulan kompetitif, dalam studi ini lebih ditekankan dengan menggunakan konsep kapital ”organisasional”. Sebagaimana dikemukakan oleh (Prescott and Visscher 1980; Barney
1991) yang menunjukkan bahwa terdapat tiga jenis sumberdaya khas perusahaan yang mampu menghasilkan rente bagi organisasi yaitu : (1) modal fisik, (2) modal insani, dan (3) modal organisasional. Salah satu “invisible assets” yang muncul dari kategori modal tersebut di atas adalah “portofolio kapabilitas organisasional” yang meliputi sistem kontrol dan koordinasi, sistem informasi manajemen, sistem jenjang organisasional, sistem lapisan manajemen, dan hubungan informal yang dibudidayakan dan diberdayakan secara historis, dimana kesemuanya itu melekat dalam organisasi secara organisasional yang bersifat rumit
karena proses tersebut sulit untuk ditiru (Barney,1991; Oliver,1997;
Peteraf,1993). Oleh karena itu, disimpulkan bahwa semua “invisible assets” yang melekat secara organisasional pada sebuah perusahaan akan mampu meningkatkan keunggulan bersaing. Setelah privatisasi, perusahaan dan manajemen sebagai subjek untuk kekuatan pasar, yang mana dalam rangka meningkatkan kekayaan pemegang saham, perusahaan berupaya melakukan cara baru dengan membangun penjualan dan unit pemasaran baru, mengimplementasikan sistem kontrol, dan accounting yang baru, keputusan strategi strategi produk baru, dan mengembangkan serta mengimplementasikan program investasi baru (Sachs & Lipton,1990). Dalam hal mengenai reputasi dan kompensasi, manajer akan dikaitkan dengan implementasi pada strategi-strategi yang dapat meningkatkan keunggulan daya saing perusahaan (Zahra,1996). Terdapat bukti empirik
hubungan transformasi insentif mempengaruhi
keunggulan daya saing perusahaan, sebagaimana ditemukan pada penelitian Sadler, (2002) bahwa kompensasi manajer meningkat setelah privatisasi dan kompensasi manajer
dalam perusahaan
privatisasi sama dengan
pada sistem insentif pada perusahaan
korporasi. Peningkatan kebijaksanaan kompensasi dapat meningkatkan keinginan manajer
dalam
mengambil
risiko
untuk
memperluas
akses
pendanaan
dan
mengembangkan jaringan pasar dalam rangka upaya pengurangan biaya.Berdasarkan uraian di atas diajukan hipotesis sebagai berikut :
Hipotesis 4: Transformasi organisasional berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing
2.5.5 Pembelajaran Organisasional dan Keunggulan Daya Saing Penelitian
terdahulu
mengemukakan
dipertimbangkan sebagai suatu konstruk
bahwa
pembelajaran
organisasional
dan juga dapat membangkitkan ”generate
learning serving” yang merupakan salah satu kompetensi inti yang penting bagi perusahaan (Sinkula, Baker, Noordewier 1977, Baker dan Sinkula, 1999)
untuk
memberikan kontribusi dalam menciptakan dan mempertahankan keunggulan daya saing (Sinkula, Baker dan Noordwier,1997; Day,1991; Dickson,1996) , dan juga dapat meningkatkan kinerja (Slater dan Narver, 1996; Sinkula, Baker dan Noordewier,1997). Peningkatan knowledge akan membantu organisasi dalam mencapai sebagai peluang
untuk mendapatkan keunggulan
sasaran
daya saing perusahaan karena
pengetahuan memberikan informasi luas yang melintasi batas kondisi internal organisasi ( Hargadon & Sutton, 1997).
Sedangkan Lopez, Peon Ordas (2005) menunjukkan
terdapat hubungan antara pembelajaran organisasional dan keunggulan daya saing. Sebagaimana dikemukakan oleh Ireland, Kuratko, dan Morris (2006) bahwa knowledge
merupakan sumber keunggulan kompetitif yang lebih penting dibandingkan satu set fisik perusahaan. Hal ini karena knowledge merupakan informasi yang memuat experience, judgment, intuition ,dan value. Pengujian keunggulan daya saing yang berkelanjutan ditemukan William (1992) yang menyatakan bahwa semua industri secara substansial berubah, yang mengarah ke orientasi pelanggan, pesaing, dan teknologi suplier. Perubahan ini menciptakan penekanan bisnis yang secara berkelanjutan untuk meningkatkan produk dan servis mereka agar dapat mempertahankan atau meningkatkan nilai mereka pada pelanggan (Ghemawat,1986; William,1992). Oleh karena itu, kemampuan untuk dapat ”mempelajari sesuatu yang lebih cepat” dibandingkan pesaingnya memungkinkan pada pencapaian keunggulan daya saing yang berkelanjutan (De Gus,1988). Sebagaimana dikemukakan oleh Day (1994) dan Slater & Narver (1995) bahwa kapabilitas yang unggul untuk dapat mempelajari merupakan sesuatu yang penting untuk mencapai keunggulan daya saing. Kapabilitas yang unggul merupakan sumber daya yang berharga yang sulit ditiru, yang dapat mengantisipasi tindakan tindakan kompleksitas dari jumlah aktivitas pengembangan produk dan jasa sebagai akselerasi pasar serta perubahan teknologi. Penelitian Hurley Robert F dan Hult G.Tomas M (1998) yang meneliti hubungan antara pembelajaran dan daya saing menyimpulkan bahwa tingkat daya saing yang lebih tinggi akan berhubungan dengan budaya yang menekankan pada pembelajaran. Sementara
Menon dan Varadarajan (1992) menyatakan bahwa budaya yang dapat
memfasilitasi knowledge sharing akan berdampak pada keunggulan daya saing. Berman (1998) mengemukakan bahwa untuk mencapai keunggulan daya saing, perusahaan harus mampu melakukan sharing information dan evaluasi dalam memperoleh feedback.
Pembelajaran organisasional membantu perusahaan untuk mengembangkan secara terus menerus perubahan kompetensi inti yang berdaya saing. Sementara Williams Jeffrey R (1992) menyebutkan bahwa studi keunggulan daya saing memfokuskan pada power dari proses pembelajaran organisasional . Dikemukakan bahwa proses untuk dapat menawarkan pelayanan superior kepada pelanggan merupakan salah satu faktor penentu keunggulan daya saing berkaitan dengan proses pembelajaran organisasional yang melibatkan peningkatan kompetensi sumber daya perusahaan . Berdasarkan uraian di atas diajukan hipotesis sebagai berikut : Hipotesis 5: Pembelajaran organisasional berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing 2.5. 6 Corporate Entrepreneurship dan Keunggulan Daya Saing Penelitian yang banyak memberi perhatian pada corporate entrepreneurship sebagai strategi pertumbuhan untuk mencapai keunggulan kompetitif dilakukan oleh Manimala et al (2002) menyatakan bahwa untuk mencapai pertumbuhan yang tinggi diperlukan sektor yang mempunyai keunggulan kompetitif. Penelitian Manimala dilakukan pada sektor manufaktur India dan ditemukan bahwa aktivitas-aktivitas corporate entrepreneurial merupakan aktivitas yang penting dalam peningkatan daya saing perusahaan untuk negara berkembang. Penelitian ini mengacu pendapat
Kuratko, Ireland, Hornsby (2001) yang
menyatakan bahwa perilaku aktivitas entrepreneurial dipandang sebagai jalur kritis yang penting untuk mencapai keunggulan kompetitif. Salah satu perusahaan di bidang manajemen kesehatan di Acordia Inc menjadi makmur dan berkembang melalui visi strategi entrepreneurial. Pada tahun 1986 entrepreurial action digunakan sebagai
“instrumental” untuk pencapaian perusahaan Acordia agar dapat memimpin bisnis yang lebih baik dari tahun tahun sebelumnya. Dikemukakan bahwa entrepreneurial action dapat digunakan sebagai pondasi untuk kesuksesan strategi corporate entrepreneurship dalam meningkatkan daya saing. Peneliti lainnya yang berpandangan sama, adalah Antonic B & Hisric (2004) mengemukakan bahwa Corporate entrepreneurship merupakan orientasi dan aktivitas entrepreneurial untuk keberlanjutan organisasi dan sebagai aspek yang penting dalam keunggulan diferensiasi dan keunggulan biaya, dapat digunakan sebagai upaya dalam memperbaiki dan meningkatkan daya saing (Wennekers & Turik, 1999). Menurut Zahra dan Covin (1995), corporate entrepreneurship didefinisikan sebagai entrepreneurial activities dalam bentuk inovasi produk, inovasi proses, dan inovasi organisasional. Antoncic dan Hisrich (2000) menyatakan bahwa proses corporate entrepreneurship berkenaan untuk penciptaan bisnis baru dan aktivitas-aktivitas innovative seperti pengembangan produk/servis baru, teknologi baru, teknik admisnistrasi baru, strategi baru dan pengembangan sikap kompetitif. Menurut Kuratko, Ireland, Hornsby (2001) menyatakan bahwa innovation akan membawa sesuatu yang baru ke dalam produk, service, proses dan pasar menuju keunggulan kompetitif. Penelitian empirik di Acordia ditemukan bahwa strategi corporate entrepreneurship dapat digunakan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif dalam rangka mempersiapkan kesuksesan yang akan datang. Miller dan Friesen (1982) mengemukakan bahwa corporate entrepreneurship adalah untuk memperluas jangkauan implementasi inovasi dalam meningkatakan keunggulan daya saing. Sebagaimana
dikemukakan oleh Michael Porter (1995) bahwa daya saing perusahaan bergantung kepada kapasitas perusahaan untuk melakukan inovasi. Perusahaan dapat memperoleh keunggulan daya saing ketika perusahaan mampu mengembangkan barang barang dan jasa yang inovatif dan dapat mentransfer ke pasar dengan lebih cepat dibandingkan para pesaingnya. Menurut K.M. Eisenhardt (1999) bahwa mengembangkan produk dengan cepat dalam perekonomian global akan berdampak kuat dan positif bagi posisi daya saing perusahaan. Penelitian Zahra, Nash, dan Bickford, (1995) menyebutkan bahwa kepeloporan dapat memperkuat posisi keunggulan daya saing dengan peningkatan inovasi produk
dan pasar baru, akan
membantu meningkatkan reputasi perusahaan. Berdasarkan uraian d iatas diajukan hipotesis sebagai berikut : Hipotesis 6: Corporate Entrepreneurship berpengaruh positif terhadap keunggulan daya saing
2.5.7 Transformasi Organisasional dan Kinerja Transformasi organisasional pada dasarnya merupakan perubahan- perubahan pokok parameter utama organisasional yang terkait dengan misi, strategy, structure dan budaya secara simultan yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan (Lant et al,1992; Romanelli dan Tushman, 1994; Sabherwal et al, 2001; Sherman dan Chaganti, 1998; Virany et al, 1992). Sementara menurut Johnson dan Loveman (1995) bahwa transformasi pada perusahaan privatisasi akan mengubah struktur dan cara pengelolaan perusahaan, sehingga dapat mendorong perubahan fundamental budaya perusahaan yang
akan berpengaruh pada kinerja perusahaan (Zahra,2000). Dikemukakan oleh Zahra bahwa transformasi organisasional pada perusahaan yang diprivatisasi berarti akan mengubah struktur, insentif manajerial, dan budaya perusahaan, yang diharapkan dapat memotivasi tercapainya tujuan perusahaan dalam mempengaruhi kinerja perusahaan. Beberapa penelitian empirik mendukung pendapat di atas, bahwa kinerja dapat ditingkatkan melalui kesempatan perusahaan yang akan melakukan transformasi organisasional (Lant et al, 1992; Zajac and Kratz, 1993; Webb dan Dowson, 1991). Pendapat yang sama oleh Rindova dan Kotha (2001) dan Romaneli & Tushman (1994) mengemukakan bahwa perubahan internal seperti perubahan struktur dan budaya akan meningkatkan kinerja sebagai akibat dari proses transformasi organisasional. Menurut D’Souza dan Megginson ( 1999 ) bahwa perusahaan privatisasi menjadi subjek penekanan pasar yang dipaksa untuk menjadi lebih efisien dan efektif karena adanya perubahan struktur dan budaya organisasional. Sementara peneliti Cuervo dan Vil (1989) mengemukakan bahwa perusahaan privatisasi akan mengubah struktur organisasi mereka untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Peningkatan kualitas pelayanan dapat meningkatkan komitmen karyawan untuk lebih produktif dan inovatif (Kanter, 1989), yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja perusahaan (Zahra, 2000). Berdasarkan uraian di atas diajukan hiptesis :
Hipotesis 7 : Transformasi organisasional berpengaruh positif
terhadap
kinerja
perusahaan 2.5.8 Pembelajaran Organisasional dan Kinerja Pembelajaran melalui pengetahuan dan pemahaman yang lebih baik memudahkan sikap untuk berubah yang mengarah pada peningkatan kinerja (Simon, 1969; Fiol dan
Lyles,1985; Senge,1990; Garvin,1993;Lei,1999). Perusahaan yang sanggup untuk mempelajari
kedudukan pelanggan, pesaing, dan para regulator akan memiliki
kesempatan yang lebih baik terhadap pemikiran dan tindakannya serta mempunyai kecenderungan untuk dapat berdampak
pada
kinerja
memposisikan dalam marketplace, yang akhirnya perusahaan
(Tippins
dan
Sohi,2003).
Pembelajaran
organisasional merupakan barang berharga untuk peningkatan nilai di mata pelanggan. Oleh kerena itu, perusahaan akan memfokuskan pada pemahaman dan keefektifan kepuasan pelanggan yang diekspresikan melalui pengembangan produk, jasa, dan cara melakukan bisnis yang merupakan kebutuhan laten bagi konsumen
(Slater dan
Narver,1995; Lukas, 1996). Hal ini akan berdampak secara langsung pada outcome yang lebih tinggi dalam kesuksesan pengembangan produk baru dan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan
yang akhirnya dapat memacu pertumbuhan penjualan serta
meningkatkan profitabilitas perusahaan. (Slater dan Narver,1995; Lukas,1996; Hurley dan Hult; Bontis,2002). Oleh karena itu, pembelajaran organisasional merupakan kapasitas yang komplek yang sulit ditiru dan dikembangkan, yang berguna untuk sejumlah aktivitas-aktivitas pengembangan produk untuk jasa pelanggan dan dapat dipertimbangkan sebagai sumber keunggulan daya saing (Day, 1994; Slater,1997). Untuk menganalisis secara empirik signifikansi perbedaan profitabilitas di antara perusahaan yang diakibatkan kapasitas pembelajaran diperlukan pengujian hubungan pembelajaran, dan kinerja perusahaan yang dibandingkan antara beberapa perusahaan perusahaan (Smith,1996). Sebagaimana telah dikemukakan pada penelitian terdahulu
bahwa terdapat pengaruh positif antara
pembelajaran organisasional terhadap kinerja bisnis. Penelitian terdahulu telah
menemukan dampak pembelajaran organisasional terhadap kinerja, dengan menggunakan pendekatan teori Organizational learning . Peneliti Hunt (1977) mengemukakan bahwa pengaruh perilaku kompetitif perusahaan dalam mengejar keunggulan daya saing melalui penyebaran pengetahuan dan penambahan pengalaman,
di hipotesiskan untuk
menghasilkan kinerja. Berbagai penelitian terdahulu mengemukakan bahwa pembelajaran organisasional pada privatisasi BUMN akan memungkinkan peningkatkan kinerja perusahaan melalui trasformasi struktur organisasional (Uhlenbruck, 2003; Zahra, 2000 dan Newman, 2000). Sebagaimana dikemukakan peneliti Ellinger, Yang dan Howton (2002), dan Jashapara (2003) yang menemukan hubungan positif antara karakteristik pembelajaran organisasional dan kinerja. Berdasarkan penjelasan tersebut, diajukan hipotesis sebagai berikut : Hipotesis 8:
Pembelajaran organisasional berpengaruh positif
terhadap kinerja
perusahaan
2.5 .9 Corporate Entrepreneurship dan Kinerja Kinerja yang unggul secara berkelanjutan dapat dicapai melalui pengembangan produk, jasa, proses, dan pasar baru (Antoncic, 2000). Perbedaan kinerja perusahaan dapat disebabkan karena perilaku entrepreneurship melalui organisasi yang terkait penggunaan inovasi untuk penciptaan nilai ( Slevin dan Covin, 1990). Sebagaimana penelitian Zahra, Nielsen, dan Bogner (1999); Wiklund (1999); Zahra dan Covin (1995) yang menemukan bahwa Corporate Entrepreneurship yang ditandai adanya peningkatan risiko yang terkait dengan inovasi dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Sementara Kanter (1984); Peters dan Waterman (1982), Pinchot (1985) lebih memfokuskan pada
pertimbangan organisasional welath creation sebagai konsekuensi yang penting dari corporate entrepreneurship. Penelitian lain yang menemukan hasil yang sama yaitu Naman dan Slevin (1998) bahwa corporate entrepreneurship akan mendorong kinerja. Dikemukakan bahwa organisasi yang bersifat entrepreneurial, dicirikan dengan sikap manajemen puncak dalam mendorong aktivitas aktivitas entrepreneurial yang diharapkan dapat mencapai tingkat pertumbuhan, profitabilitas, dan new wealth creation yang lebih tinggi, jika dibandingkan dengan organisasi yang berorientasi pada corporate entrepreneurship
yang
lebih
rendah.
Penemuan
penelitian
tentang Corporate
Entrepreneurship merupakan faktor penting untuk kesuksesan kinerja perusahaan, juga dikemukakan oleh Peterson dan Berger (1971) bahwa aktivitas akivitas entrepreneurial membantu perusahaan untuk mengembangkan bisnis baru yang pada akhirnya dapat menciptakan revenue. Aktivitas aktivitas Corporate Entrepreneurship juga mempertinggi keberhasilan perusahaan dengan memajukan inovasi produk dan proses (Burgelman, 1983, 1991). Menurut Miller (1983) Corporate Entrepreneurship sebagai perwujudan yang terkait dengan risk taking, ,pro-activeness, dan inovasi produk secara radikal. Berbagai penelitian empirik yang dilakukan oleh Kuratko, Montagno dan Hornsby (1990); Lumpkin & Des, (1996); Zahra, Covin, Zahra (1998); Zahra & Pearce (1994) menunjukkan bahwa untuk Corporate Entrepreneurship berperan memperbaiki kinerja perusahaan melalui peningkatan proactive perusahaan, sebagai
wujud tindakan
kepeloporan pengembangan produk, servis, dan proses baru yang lebih berisiko. Sebagaimana ditemukan pada penelitian Guth dan Ginsberg (1990) bahwa corporate entrepreneurship mempengaruhi kinerja berkaitan dengan pengenalan produk baru yang berdampak pada peningkatan profitablitas perusahaan. Menurut Zahra (1991) corporate
entrepreneurship berhubungan dengan pencapaian untuk
memperbaiki profitabilitas
perusahaan melalui proses penciptaan bisnis baru dan pengembangan usaha yang telah ada dalam perusahaan. Untuk menguji bagaimana hubungan corporate entrepreneurship dan kinerja, diajukan hipotesis sebagai berikut : Hipotesis 9 : Corporate Entrepreneurship berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan 2.5.10 Keunggulan daya saing dan kinerja Beberapa studi yang dilakukan oleh para peneliti manajemen pemasaran dan manajemen stratejik (Aaker 1989; Amit dan Schoemaker 1993; Bharadwaj, Varadarajan et al, 1993; Bogaert, Martens et al, 1994; Aaker 1995; Barker dan Duhane 1997) dalam Ferdinand (2003) telah mengidentifikasikan faktor faktor yang mampu menghasilkan dan meningkatkan kinerja perusahaan. Aset aset stratejik, sumber daya stratejik, kapabilitas startejik dan ketrampilan startejik adalah terminalogi utama yang digunakan untuk mengidentifikasi faktor faktor yang dapat menghasilkan sebuah kinerja jangka panjang. Aaker (1989) menulis bahwa mengelola sumber daya dan ketrampilan kompetensi adalah kunci bagi pencapaian sebuah keunggulan bersaing berkelanjutan. Seperti digambarkan oleh Grant (1991), sumber daya dan kapabilitas adalah sumber utama bagi kinerja perusahaan baik berupa orientasi mikro internal (keunggulan kompetitif) maupun orientasi makro eksternal (daya tarik industri). Keunggulan kompetitif yang ditingkatkan oleh sumber daya
dan kapabilitas, diharapkan untuk
menghasilan kinerja pasar yang superior (misalnya volume penjualan, porsi pasar, serta tingkat pertumbuhan kinerja pemasaran) dan kinerja keuangan seperti return on investment (ROI), return on equity (ROE) dan cash flow.
Kinerja perusahaan umumnya digunakan sebagai konstruk untuk mengukur dampak sebuah strategi perusahaan. Fahy (2000) dalam studinya tentang keunggulan daya saing pada perusahaan besar yang melakukan privatisasi di Polandia, Hongaria, dan Slovenia dengan menggunakan ukuran secara operasional dalam tiga konstruk utama, yaitu sumberdaya, kapabilitas pemasaran stratejik, dan kinerja perusahaan. Ditemukan bahwa setelah privatisasi, perusahaan akan memperoleh akses sumberdaya finansial yang lebih besar,
yang memperkuat modal perusahaan dalam memperbaiki kinerja
perusahaan. Lebih lanjut ditemukan peningkatan kinerja perusahaan dicapai karena perusahaan dapat memperbaiki posisi kompetitifnya melalui keefektifan dalam mentransfer sumberdaya seperti finansial, brand dan skil entrepreneurial, hubungan dengan pelanggan dan suplier yang dapat memperluas network. Penemuan ini berkaitan dengan pernyataan Porter (1991) yang menyebutkan bahwa hubungan antara sumberdaya dan keunggulan merupakan proses longitudinal yang dapat meningkatkan kinerja. Sumberdaya yang dikembangkan secara internal akan mempunyai kapasitas yang sulit ditiru pesaing, dan akhirnya dapat meningkatkan kinerja (Barney, 1989, Dierickx & Cool 1989). Penelitian mereka menemukan hasil bahwa interaksi antara sumberdaya, keunggulan daya saing, dan kinerja mempunyai signifikansi yang tinggi. Dikemukakan bahwa kinerja superior yang berkelanjutan dapat dicapai melalui pengembangan sumber daya dan konversi sumberdaya yang unik ke dalam posisi peningkatan keunggulan daya saing. Sementara penelitian yang dilakukan Porter (1993)
menyatakan bahwa
keunggulan ”biaya ”merupakan satu dari dua jenis keunggulan bersaing yang dimiliki perusahaan.
Perusahaan yang mempunyai keunggulan biaya akan mencapai kinerja yang unggul. Dikemukakan bahwa perusahaan yang memiliki keunggulan biaya apabila biaya kumulatif dalam melakukan semua aktifitas nilainya lebih rendah daripada biaya pesaing. Selain itu, nilai stratejik keunggulan biaya bergantung kepada kesanggupan bertahannya. Kesanggupan bertahan akan ada apabila sumber keunggulan biaya perusahaan sukar ditiru pesaing. Keunggulan biaya menimbulkan kinerja unggul apabila perusahaan menyediakan tingkat nilai yang dapat diterima oleh pembeli, sehingga keunggulan biaya tidak hilang karena perlunya menetapkan harga lebih rendah dibandingkan dengan harga pesaing. Penelitian ini didukung oleh studi yang dilakukan Nellis (1998), Kay dan Thompson (1986) dan Wortzel (1989), Mandel (2002), menemukan bahwa perusahaan yang diprivatisasi dapat memperbaiki efisiensi melalui fokus nature of cost-based advantages dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Selain itu, terdapat penemuan bahwa untuk menyukseskan kinerja perusahaan dapat dicapai melalui daya saing yang berasal dari strategi diferensiasi, yang terkait dengan tindakan skil
entrepreneurial yang lebih
menekankan pada keunggulan dalam pelayanan pelanggan yang berkualitas dengan berfokus pada inovasi produk dan jasa baru sesuai kebutuhan pasar (Kuratko, Ireland dan Hornsby, 2001). Sementara Jonathan P. Doh (2000) menemukan bahwa perusahaan privatisasi dapat menciptakan competitif advantage melalui strategi manajemen resource based dalam meningkatkan nilai perusahaan. Ditemukan bahwa
melalui kolaborasi
partner sebagai sumber keunggulan daya saing akan memberi manfaat bagi perusahaan untuk dapat lebih cepat masuk dalam bisnis baru yang dapat menggali sumber keuntungan baru bagi perusahaan.
Untuk menguji bagaimana hubungan keunggulan daya saing dan kinerja, diajukan hipotesis sebagai berikut :
Hipotesis 10 : Keunggulan daya saing berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan
Keseluruhan hipotesis yang diajukan dalam Model Empirik, disajikan pada gambar 2.6. Gambar 2.6. Model Penelitian Empirik Transformasi Entrepreneurship Menuju Keunggulan Daya saing dan Kinerja
H7 Transformasi Organisasional
H4 H9 H2
H1
H6
Corporate Entreprneurship
H3 H5 Pembelajaran Organisasional
H8
Sumber : Dikembangkan untuk Disertasi ini
Keunggulan Daya Saing
H 10
Kinerja Perusahaan
