PENDEKATAN KONSEPTUAL HUBUNGAN KEPEMIMPINAN, BUDAYA, STRATEGI DAN KINERJA ORGANISASI M. Hudori Abstrak This paper will present a conceptual framework that describes the relationship between the variables of leadership, culture, strategy, and performance. Social organizations tend to follow the five phases of organizational growth being addressed by Greiner (1972), as described Hatch (1997), namely: 1) an organization that exists because of the creativity of a few individual; 2) the existence of organizational growth through referrals from its leader, 3) the emergence of the crisis in the form of each region wanted to walk on their own without the involvement of the center; 4) the growth of the organization is characterized by the lack of coordination between central and local to control the crisis; and 5) developing the organization on the basis of collaboration which meant that every leader there is openness. This paper will also present some theoretical concepts of Organizational Behavior, Organizational Culture, Leadership, and Strategic Management. Finally, several studies have looked at the purpose of the relationship variables of leadership, culture, strategy, and performance is expected to develop research purposes. Keyword: Leadership, Culture, Strategy, Performance.
I.
memiliki wadah bekerja sama untuk mencapai
PENDAHULUAN
tujuan bersama. Organisasi merupakan kumpulan dari
Pada
fase
pertama
ini,
individu
orang-orang yang memiliki tujuanyang sama.
anggota organisasi dihadapkan pada suatu
Organisasi terbagi pada dua kelompok besar
kondisi yang kritis, kondisi antaraorganisasi
berdasarkan pada tujuan yang ingin dicapai,
bisa terwujudkan atau organisasi itu tidak
yaitu: 1) Organisasi sosial yang memiliki
terwujudkan, atau organisasi tersebut melebur
tujuan
menjadi tidak ada (bubar), dimana krisis
untuk
meningkatkan
kesejahteraan
anggotanya dan 2) Organisasi bisnis yang
tersebut
memiliki
individu dihadapkan pada pemilihan pimpinan,
keuntungan.
tujuan
untuk
Pendekatan
memperoleh lain
untuk
siapa
ditandai
yang
dengan
disepakati
kondisi
untuk
setiap
menjadi
membedakan suatu bentuk organisasi adalah
pemimpin. Bila kesepakatan untuk memilih
dari perkembangan organisasi itu berdasarkan
pimpinan telah terwujud maka organisasi telah
fase pengembangannya.
lolos dari fase kritis tersebut.
Organisasi sosial cenderung mengikuti
Fase
kedua
ditandai
dengan
lima fase pertumbuhan organisasiyang di
pertumbuhan organisasi melalui arahan dari
kemukakan oleh Greiner (1972), sebagaimana
pemimpinnya, karena ada seorang pimpinan
dijelaskan Hatch (1997), dimana konsep
yang
tersebut menjelaskan bahwa fase pertama
kebijakan dari pemimpin merupakan arahan
sebuah organisasi itu ada karena adanya
bagi anggotanya dan kebijakan tersebut diikuti
kreatifitas
atau tersentralisir pada pusat pengelolaan
beberapa
individu
yang
ingin
telah
disepakati
bersama,
semua
dimana organisasi itu berada. Bertambahnya 24
waktu, organisasi semakin berkembang luas,
daripertumbuhan
organisasi.
Berikutnya,
dari pusat kepengurusan yang merupakan
apakah krisis organisasi sudah tidak ada?
tempat lahirnya organisasi meluas ke wilayah,
Greiner (1972) menjelaskan bahwa
dan ke daerah-daerah yang menjadi cabang
masih terjadi krisis yaitu kembali pada krisis
kepengurusan organisasi. Akhirnya timbul
yangpertama (krisis kepemimpinan), atau yang
krisis yang kedua bagi organisasi tersebutyaitu
kedua (krisis otonomi), atau yang ketiga (krisis
krisis otonomi, suatu krisis dimana masing-
pengedalian), atau yang keempat (red-tape),
masing wilayah menginginkan adanya otonomi
atau semua krisis bisa terjadisecara simultan
pengelolaan. Krisis yang kedua ini diatasi
yang sering kita sebut dengan multi krisis. Dari
dengan kebijakan organisasi dalam bentuk
konsep Greiner inidapat diambil kesimpulan
pendelegasian
pada
sementara bahwa setiap orgnisasi itu tidak
masing-masing wilayah ada seorang pemimpin
lepas dari permasalahan (krisis) yang dihadapi.
yang berperan sebagai wakil dari pimpinan
Tidak nampak adanya kematian yang akan
pusat.
terjadipada organisasi, dan yang ada hanyalah Fase
wewenang,
ketiga
dimana
berakhir
dengan
krisis.
munculnya krisis dalam bentuk masing-masing
Model
yang
lain
bagi
fase
daerah ingin berjalan sendiri-sendiri tanpa
pertumbuhan organisasi adalah model dari
keterlibatan pusat.
Adizes (1988). Konsep pertumbuhan organsasi
Fase
keempat
merupakan
fase
ini memang diperuntukkan bagi organisasi
koordinasi, dimana pada fase ini pertumbuhan
bisnis. Pada fase pertama disebut dengan fase
organisasi ditandai dengan adanya koordinasi
courtship
antara pusat dan daerah, serta antara daerah
dihadapkan pada pengakuan hukum atas
yang satu dengan daerah yang lain, yang
keberadaannya. Organisasi bisnis akanbisa
ditujukan untuk mengatasi krisis pengendalian.
hidup manakala organisasi bisnis memiliki
Krisis terjadi pada fase keempat dikarenakan
keabsahan secara hukum (legalitas hukum).
terjadinya ketidaksamaan setiap daerah dalam
Bila orgnisasi tidak memiliki legalitas hukum,
melaksanakan program bersama, atau terjadi
menurut konsep inidisebut affair, dimana
kemacetan birokrasi yang tinggi. Menurut
keberadaannya sama dengan tidak adanya
Hatch (1997), krisis pada fase keempat ini
organisasi tersebut. Bila fasecourtship ini telah
sering disebut dengan krisis red-tape.
dilalui, maka para pendiri atau pemilik
Fase kelima, organisasi berkembang atas dasar kolaborasi yang
yaitu
fase
dimana
organisasi
memiliki kewajiban mengeluarkan investasi
dimaksudkan
untuk kegiatan organisasi bisnis yang telah
bahwa setiap pimpinan ada keterbukaan. Bagi
didirikan, fase tersebut disebut dengan fase
yang
kunci
infant. Bila para pemilik ataupun pendiri tidak
dan bagi yang kurang
mampu mewujudkan investasi bisnisnya maka
berhasil ataupun belum berhasil membuka diri
organisasi bisnis akan mati muda atau infant
menjelaskan permasalahan dan kesulitan yang
mortality. Bila organisasi bisnis telah melewati
dihadapinya. Fase kelima ini merupakan akhir
fase infant, makaorganisasi bisnis tumbuh,
berhasil
keberhasilannya
akan
menjelaskan
25
mempruduksi barang dan jasa sesuai dengan
maka ia dikatakan masuk pada awal fase
misi dan visimereka, fase ini disebut dengan
penurunan
fase go-go.
fasearistocracy. Bila fase aristocracy ini terus
yang
disebut
dengan
Fase go-go sangat membahayakan
berkelanjutan maka ia masuk pada fase early
bagi perusahaan jika pemilik sebagai pendiri
bureaucracy, bila masih terus berkelnajutan
organisasi telah disibukkan dengan urusan lain
maka ia masuk pada fasebureaucracy, dan
yang mengakibatkan pendiri tidak mampu
akhirnya kematian (death) menjemputnya.
mengkonsentrasikan
perusahaannya
yang
Fase pertumbuhan organisasi bisnis
sedang dihadapkan pada fenomena persaingan
menurut Adizes (1988) dapat disimpulkan
yang sangat serius, atau suksesi organisasi
bahwa organisasibisnis berdiri berlandaskan
mengalami
kegagalan
berhasil)
landasan hukum (courtship), pertumbuhan
dikarenakan
anggota keluarga pendiri tidak
danperkembangan organisasi bisnis selalu
(tidak
ada yang meneruskan untuk menggantikan
dibayangi
seniornya mengendalikan perusahaan. Bila
ketatsehingga organisasi bisnis membutuhkan
organisasi
adanya
telah
melewati
fase
go-go
oleh
persaingan
konsentrasi
dan
usaha
yang
keseriusan pada
makaorganisasi masuk pada fase adolescence
diripendiri/pemilik/pemimpin
(dewasa), dimana pada fase ini telah muncul
perjalanan roda usaha. Satu hal yang harus
pesaingdengan produk ataupun jasa yang
dihindari
memiliki bentuk, nilai yang relatif sama
organisasi bisnis yaitu bureaucracy.
oleh
terhadap
pendiri/pemilik/pemimpin
dengan apa yang diproduksi oleh organisasi
Uraian dari dua konsep tentang fase
bisnis tersebut. Disini pendiri atau pemilik
pertumbuhan organisasi sosial (nirlaba) dan
perusahaan ditantang oleh jiwa kewirausahaan,
organisasi bisnis tersebut dapat ditarik suatu
dihadapkan pada keberanian untuk mengambil
kesimpulan
keputusan
didalamnya, bahwa:
untuk
melakukan
investasi,
melakukan penelitian dan pengembangan, dan
yang
umum
dan
tersirat
1. Dalam organisasi itu ada pemimpin yang
melakukan penciptaan produk baru (inovasi).
memegang
Bila pemimpin perusahaan tidak berani untuk
organisasi. Pada organisasi sosial krisis
mewujudkan kewirausahaannya maka pesaing
kepemimpinan
akan mendahuluinya dan kematian akan
pertumbuhan organisasi. Bila ada satu
dijumpainya. Bila fase adolescence ini telah
pemimpin yang disepakati maka organisasi
dilalui maka organisasi bisnis masuk pada fase
tumbuh dan
prime dan akhirnya fase stable.
pemimpin.
Pada
fase
stable
ini
kendali
berputarnya
terjadi
pada
berkembang atas Pada
organisasi
roda
awal
arahan usaha
pemimpin
adapemimpin yang terus memperhatikan
dihadapkan pada daya peka (responsiveness)
bisnisnya, bila lengah ia bisa kalah dalam
terhadap
persaingan.
perubahan-perubahan,
pemimpin
harus proaktif, tidak boleh reaktif. Sekali pemimpin
melakukan
reaktif
2. Setiap organisasi memiliki cara, kebiasaan,
terhadap
dan aturan dalam mencapai tujuan danmisi
perubahan dan perkembangan sekelilingnya
organisasi, termasuk cara individu hidup 26
berinteraksi satu sama lain (bermasyarakat),
beberapa
dan cara individu mengatasi permasalahan-
adanya jawaban yang terbangun dalam suatu
permasalahan
kerangka kerja konseptual, yaitu:
yang
dihadapi
dalam
organisasi. Kehidupan tersebut didasarkan
2. Adakah pengaruh Kepemimpinan terhadap
hubungan manusia dengan lingkungannya.
asumsi
dasar
dijadikan
yang
Strategi Organisasi?
sebagai
mendasari
3. Adakah
semua
tersebut
dibangun
4. Adakah
kegiatan-
Budaya
kegiatan (strategi jangka panjang dan strategi
jangka
pendek),
pengaruh
Budaya
Organisasi
terhadap Strategi Organisasi?
program, strategi dan rencana kegiatan, dan atasdasar
membutuhkan
dan Budaya Organisasi?
pada falsafah hidup yang didasarkan dari
tersebut
yang
1. Adakah hubungan antara Kepemimpinan
pada keyakinan yang dimiliki, didasarkan
Keyakinan
pertanyaan
pengaruh
Kepemimpinan
Organisasi
terhadap
dan
Strategi
Organisasi?
sehingga
5. Adakah pengaruh Kepemimpinan, Budaya
memunculkan nilai yang tinggi manakala
Organisasi,
dan
Strategi
kegiatan yangdilakukan tidak menyalahi
terhadap Kinerja Karyawan?
Organisasi
dari apa yang telah diprogramkan, dan begitu pula sebaliknya. Dengan kata lain
II. PEMBAHASAN
bahwa organisasi memiliki budaya sesuai
II.1. Kepemimpinan
dengan asumsi dasar para pemimpinnya. 3. Perilaku organisasi program
individu dalam kerja
yang upaya
yang
ada
Kepemimpinan adalah suatu proses
dalam
dimana individu mempengaruhi kelompok
melaksanakan
untuk mencapai tujuan umum (Northouse,
telah
disepakati
2003). Pengertian ini dipertajam oleh Dubrin
ataupun diembannya akan memunculkan
(2001)
bahwa
kepemimpinan
itu
adalah
kinerja mereka.
kemampuan untuk menanamkan keyakinan
4. Kinerja yang tinggi yang ada pada individu
dan memperoleh dukungan dari anggota
dalam organisasi menunjukkan bahwa apa
organisasi untuk mencapai tujuanorganisasi.
yang dilakukan oleh individu telah sesuai
Kepemimpinan itu ada pada diri pemimpin.
dengan
Dari aspek karakteristik dibedakan antara
yang
diprogramkan
oleh
organisasi.Hal ini juga sesuai dengan
karakteristik
asumsi dasar organisasi. Dengan demikian
karkateristik
kinerja yang tinggi tentunya ada pada
menegaskan bahwa karakteristik pemimpin di
budaya organisasi yang baik.
Abad XXI adalah: innovates (menciptakan
Uraian tersebut diatas memunculkan
pemimpin manajer.
(leader)dengan Luthans
(2002)
sesuatu yang baru); anoriginal (asli dari
permasalahan yang dapat dikemukakan dalam
pemimpin);
develops
tulisan ini adalah sebagai berikut: apakah
focuses
people
variabel kepemimpinan, budaya organisasi,
manusia); inspires trust (menghidupkan rasa
dan strategi berpengaruh terhadap kinerja?
percaya); long range perspective (memiliki
Permasalahan tersebut dapat dirinci dalam
prespektif jangka panjang); asks what and why 27
on
(mengembangkan); (terkonsentrasi
pada
(ia menanyakan apa dan mengapa); eye on the
leadership
theory),
toeri
horizon (berpandangan sama pada sesamanya);
karismatik (charismatic leadership theories),
originates (memiliki keaslian); challenges the
teori
status quo (menentang kemapanan); own
(transformational leadership theory).
kepemimpinan
kepemimpinan
transformasional
person (mengakui tanggung jawab ada pada
Dari studi yang dilakukan oleh The
pemimpin); does theright thing (mengerjakan
Ohio State Leadership Study, pada akhir
yang benar).
Perang
Pemimpin
kedua,
temuan
penelitian
karakteristik
menunjukkan bahwa kepemimpinan ditujukan
selalu memiliki upaya untuk menciptakan hal
pada penyelesaian tugas atau orientasi pada
yang
Gagasan-
sasaran (initiating structure), dan pengakuan
pemimpin
terhadap kebutuhan individu dan hubungan
baru
gagasan
memiliki
Dunia
(selalu
yang
berinovasi).
dimiliki
oleh
merupakan gagasan sendiri tidak meniru atau
(consideration).
pun menjiplak. Pemimpin selalu berupaya
dilanjutkan
oleh
untuk mengembangkan apa yang ia lakukan. Ia
Leadership
Study
percaya pada bawahan, dan selalu menyalakan
kepemimpinan itu adalah perhatian terhadap
api kepercayaan pada anggota organisasi.
karyawan
Gagasannya
perhatiannya
memilikiprespektif
jangka
panjang. Ia bertanya pada bawahannya dengan
Selanjutnya The
penelitian
Early
Michigan
menunjukkan
(employee-centered) terhadap
bahwa
dan
proses
juga
produksi
(production-centered).
pertanyaan apa dan mengapa. Ia menentang
Pembahasan
kepemimpinan
juga
status quo, ia tidak puas dengan apa yang ada.
dikaji tentang gaya kepemimpinan (leadership
Ia bertanggung jawab atas apa yang dilakukan
style). Studi klasik tentang teori kepemimpinan
oleh bawahannya, dan ia mengerjakan yang
telah mengembangkan gaya kepemimpinan
benar.
yang kontinum boss-centered dan employee Luthans (2002) menyatakan bahwa
setiap
pemimpin
Komponen
dari
boss-centered
gaya
meliputi: theory X, autocratic, production
kepemimpinan, ada kalanya pemimpin tidak
centered, close, initiating structure, task-
memberi kesempatan pada bawahannya untuk
directed, dan directive. Sedangkan employee
bertanya
ataupun
(authoritarian), memberi
ada
memiliki
centered.
minta
penjelasan
centered
kalanya
pemimpin
democratic,
kesempatan
bawahan
untuk
memiliki
komponen:
employee-centered,
theory
Y,
general,
consideration, human relations, supportive,
berdiskusi, bertanya (democratic), dan ada
dan
kalanya
tersebut telah mendasari teori tannebaum and
pemimpin
kondisiyang (laissez
ada
-fair).
itu
membiarkan
terserah
pada
bawahan
Kajian
terhadap
participative.
Gaya
kepemimpinan
schmidt continuum of leadership behavior.
teori
Gaya
kepemimpinan
yang
kepemimpinan terus berkembang pada teori
mendasarkan pada dua dimensi yaitu perhatian
sifat (trait theories), teori kelompok dan tukar-
terhadap tugas (concern for task) dan perhatian
menukar (group and exchanges theories), teori
terhadap karyawan (concern for people) telah
contingency, teori jalur dan tujuan (path-goal
melahirkan teori gaya kepemimpinan yang 28
terkenal
dengan
The
Blakeand
Mouton
tapi diyakini bahwa itu ada. Tingkatan yang
Managerial Grid. Berikutnya berkembang pula
berikutnya value, yaitu dalam hubungannya
gaya
yang
dengan perbuatan atau tingkah laku. Untuk
dikembangkan oleh Harsey dan Blanchard
ituvalue itu bisa diukur dengan adanya
yang kemudian dikenal dengan Harsey dan
perubahan-perubahan atau dengan melalui
Blanchard’s Situational Leadership Model.
konsensus sosial. Sedangkan artifact adalah
kepemimpinan
Luthans
situasional
(2002)
menyatakan
sesuatu yang bisa dilihat tetapi sulit untuk
bahwasebagai pemimpin, manajer ataupun
ditirukan, bisa dalam bentuk teknologi, seni,
pimpinan memiliki peran (role), kegiatan, dan
atau sesuatu yang bisa didengar.
skill. Pimpinan memiliki peran interpersonal
Brown (1998) mengatakan bahwa
roles, informational roles,dan decisional roles.
budaya organisasi itu merupakan bentuk
Sedangkan kegiatan mereka adalah routine
keyakinan, nilai, cara yang bisa dipelajari
communication,
untuk mengatasi dan hidup dalam organisasi,
traditional
management,
networking, dan human resource management.
budaya
Serta
diwujudkan oleh anggota organisasi.
skill
bagi
pemimpin
adalah:
1)
organisasi
itu
cenderung
untuk
komunikasi verbal; 2) mengelola waktu dan
Robbins (2003) menjelaskan bahwa
stress; 3) mengelola pengambilan keputusan;
budaya organisasi itu merupakan suatu sistem
4) mengakui, menjelaskan, dan memecahkan
nilai yang dipegang dan dilakukan oleh
permasalahan;
anggota
5)
memotivasi
dan
organisasi,
sehingga
sedemikian
wewenang;
organisasi tersebut dengan organisasi lainnya.
menetapkan
tujuan
dan
menjelaskan visi; 8) memiliki kesadaran diri;
Sistem
nilai
9) membangun kerja tim; dan 10) mengelola
karakteristik
konflik.
organisasi, yaitu:
bisa
yang
mempengaruhi orang lain; 6) mendelegasikan 7)
tersebut
hal
tersebut sebagai
membedakan
dibangun esensi
dari
oleh
7
budaya
1. Inovasi dan pengambilan risiko (innovation and
II.2. Budaya Organisasi Menurut
Schein
(1991),
budaya
risk
taking),
yaitu
tingkatan
dimanapara karyawan terdorong untuk
organisasi itu didasarkan pada suatu konsep
berinovasi dan mengambil risiko.
bangunan pada tiga tingkatan, yaitu: tingkatan
2. Perhatian yang rinci (attention to detail),
asumsi dasar (basic assumption), tingkatan
yaitu tingkatan dimana para karyawan
nilai (value), dan tingkatan artifact yaitu
diharapkan
sesuatu yang ditinggalkan. Tingkatan asumsi
(precision),
dasar
kepadarincian.
itu
merupakan
hubungan
manusia
dengan apa yang ada dilingkungannya, alam, tumbuh-tumbuhan,
binatang,
3. Orientasi
manusia,
memperlihatkan analisis
hasil
yaitutingkatan
dan
kecermatan perhatian
(outcome
orientation),
dimana
manajemen
hubungan itu sendiri. Dalam hal ini asumsi
memusatkan perhatian pada hasil, bukannya
dasar bisa diartikan suatu filosofi, keyakinan,
pada teknik dan proses yang digunakan
yaitu sesuatu yang tidak bisa dilihat oleh mata
untuk mencapai hasil. 29
4. Orientasi
pada
orientation),
yaitu
manusia
(people
tingkatan
dimana
II.4. Hubungan
Kepemimpinan
Dan
BudayaOrganisasi
keputusan manajemen memperhitungkan
Budaya diciptakan oleh pemimpin-
efek hasil-hasil pada anggota organisasi itu.
pemimpinnya
5. Orientasi tim (team orientation), yaitu
diciptakan
dan
oleh
pemimpin-pemimpin
budaya.
Berdasar
pada
tingkatan dimana kegiatan kerja diorganisir
prespektif teori, budaya itu muncul melalui
di sekitar tim- tim, bukannya individu-
3proses, yaitu: 1) socio dynamic theory; 2)
individu.
leadership theory; dan 3) organizational
6. Keagresifan
(aggressiveness),
yaitu
learning (Schein, 1991).
tingkatan dimana anggota organisasi itu
Seorang pemimpin memiliki peran
memiliki sifat agresif dan kompetitif dan
menentukan program kegiatan yang didasarkan
bukannya santai-santai.
pada asumsi dasar organisasi, atau konsep
7. Stabilitas (stability), yaitu tingkatan dimana kegiatan
organisasi
dipertahankannya
menekankan
status
quo
manajemen yang digunakan seperti Six Sigma
pada
(Erwin & Douglas, 1996). Bila perilaku
daripada
bawahan sesuai denganprogram yang telah
pertumbuhan.
digariskan oleh pimpinan maka nilai yang diperolehnya adalah tinggi, dan sebaliknya bila perilaku individu dalam organisasi jauh dari
II.3. Fungsi Budaya Organisasi Schein (1991) mengatakan bahwa dalam
beradaptasi
sebagaimana
yang
dituangkan
lingkungan
dalam program kerja oleh pemimpin, maka
eksternal dan mempertahankan kelangsungan
nilainya rendah. Dengan demikian budaya
hidupnya, serta dalam melakukan intergrasi
diciptakan oleh Pemimpinnya (Schein,1991).
internal. Budaya melakukan sejumlah fungsi
Fenomena ini bisa dikatakan mirip dengan fase
untuk
mengatasi
dengan
kebenaran
permasalahan
anggota
pertumbuhan organisasi yang dikemukakan
beradaptasi
dengan
oleh Greiner (1972), khususnya pada fase
dengan
pertumbuhan
organisasi
untuk
lingkungan
eksternalnya,
yaitu
yang
kedua,
dimana
suatu
memperkuat pemahaman anggota organisasi,
organisasi itu tumbuh atas dasar petunjuk
kemampuan untuk merealisir, terhadap misi
(direction) dari seorang pemimpin yang telah
dan strategi, tujuan, cara,ukuran, dan evaluasi.
disepakati oleh organisasi tersebut.
Budaya
juga
berfungsi
untuk
Fenomena bisa berbalik, artinya bisa
mengatasi permasalahan integrasi internal
jadi
dengan
organisasi jika pemimpin tersebut lahir sebagai
meningkatkan
kemampuan
anggota
pemahaman organisasi
dan untuk
pemimpin
penerus
diciptakan
(succession)
oleh
sedangkan
budaya
budaya
berbahasa, berkomunikasi, kesepakatan atau
organisasi telah mengakar dan telah menjadi
konsensus internal, kekuasaan dan aturannya,
bagian dari kehidupan organisasi tersebut.
hubungan anggota organisasi (karyawan), serta
Suatu contoh dalam organisasi pemerintahan,
imbalan dan sanksi.
suatu negara lahir denganbangunan fondasi undang-undang dasar dan falsafah hidup 30
bernegara dimana undang-undang dasar dan
kepemimpinan dari para pemimpin tersebut.
falsafah hidup bernegara tersebut merupakan
Disinilah Schein (1991) menegaskan bahwa
asumsi
kepemimpinan dan budaya organisasi seperti
dasardari
pemerintahan
budaya
organisasi
tersebut.
Lahirnya
seorang
barusebagai
generasi
penerus
Penelitian yang dilakukan oleh Ritchie
melanjutkan
(2000), pada Southeastern Division, salah satu
asumsi dasar tersebut sehingga pemimpin baru
bank komersial yang paling besar di Amerika
sebagai penerus berpegang dan melestarikan
Serikat,
asumsi dasar dari budaya organisasi, maka
rewardberpengaruh
pemimpin baru tersebut dapat dikatakan
internalisasi (budaya organisasi). Dan ia
terciptakan oleh budaya organisasi.
menemukan
pemimpin pimpinan
sebelumnya
akan
dua sisi mata uang yang sama.
Pemikiran ini telah dibuktikan oleh
telah
menemukan
bahwa
nyata
dalam
terhadap
penelitiannya
bahwa
budaya organisasi berhubungan nyata dengan
Kuchinks (1999) dalam penelitiannya yang
kepuasan kerja dan komitmen pekerjaan.
menemukan bahwa adanya perbedaan dalam dimensi
kepemimpinan
khususnya
pada
kharisma
transformasional dan
II.5. Manajemen Strategik
motivasi
David
(2003)
mengatakan
bahwa
inspirasional. Pekerja di Amerika Serikat
manajemen strategik didefinisikan sebagai
memiliki jiwa kepemimpinan yang lebih besar
suatu seni dan ilmu untuk memformulasikan,
pada variabel yang fokus pada visi,masa depan
menerapkan, dan mengevaluasi keputusan-
yang diharapkan, optimisme dan antusiasisme
keputusan lintas fungsi, sehingga organisasi
dalam usaha pencapaian hasil. Sedangkan di
bisa mencapai tujuan organisasi. Formulasi
Jerman, para pekerja kurang mempunyai
strategi
kharisma dan inisiatif. Namun dalam hal
lingkungan internal dan eksternal organisasi.
kepemimpinan transaksional ditemukan tidak
Analisis
ada perbedaan.
dimaksudkan kegiatan untuk menilai apakah
telah
diawali
lingkungan
dengan
internal
analisis
organisasi
Beberapa nilai budaya dapat pula
organisasi dalam posisi yang kuat (strength)
memprediksi gaya kepemimpinan, tetapi hanya
ataukah lemah (weaknesses), penilaian tersebut
menjelaskan perbedaan dalam porsi yang kecil.
didasarkan
Hal ini menerangkan bahwa nilai-nilai budaya
(aset,modal, teknologi) yang dimiliki oleh
memiliki pengaruh kecil pada kepemimpinan.
organisasi dalam upaya untuk mencapai
Bila kita memasuki ruang perkantoran suatu
misiyang telah ditetapkan. Sedangkan analisis
organisasi
kantor
eksternal organisasi menunjukkan kegiatan
organisasi lain yang memiliki pemimpin yang
organisasi untuk menilai tantangan (treath)
berbeda. Fenomena yang kita dapatkan pada
yang dihadapi dan peluang (opportunity) yang
suatu organisasi (fenomena budaya organisasi),
dimiliki oleh organisasi dalam upaya mencapai
seperti:
misi
akan
berbeda
kesejukan,
dengan
ketenangan,etos
kerja
karyawan, sikap, keramah tamahan, integritas,
pada
organisasi
kemampuan
berdasarkan
internal
lingkungan
ekstenalnya. Analisis lingkungan internal dan
teamwork, dan lain-lain, itu menggambarkan 31
eksternal
organisasi
dalam
manajemen
strategi yang setiap tahunnya dirubah oleh
strategik disebut dengan SWOT analysis. Dari
hasil
analisis
departemen dikatakan strategi jangka pendek
SWOTtersebut,
yang ditentukan oleh pimpinan menengah.
organisasi akan menentukan tujuan jangka
Formulasi
strategi
panjang yang akan dicapai denganstrategi
formulation)
korporasi (corporate strategy), atau grand
untukmenetapkan tujuan jangka panjang dan
strategy,
strategi
atau
business
strategy,
serta
merupakan
(strategic
suatu
korporasi/strategi
proses
total/strategi
menentukan tujuan jangka pendek atau tujuan
bisnisdan menetapkan tujuan tahunan dengan
tahunan (annual objective) yang akan dicapai
strategi fungsi. Kegiatan formulasi strategi bisa
dengan strategi fungsi atau strategi yang
dilakukan oleh orang di luar perusahaan
ditetapkan
(seperti tenaga konsultan) dan juga bisa
pada
departemen
(Pearce
&
Robinson, 2000).
dilakukan oleh orang dalam perusahaan.
Walker
(1992)
bahwapermasalahan
menambahkan
yang
ada
Sebagaimana
pada
(2003)
dikemukakan
bahwa
pada
oleh
Thoyib
organisasi
publik
departemen sangatlah banyak dan kompleks
(organisasi pemerintah) di era otonomidaerah,
untuk ituyang perlu dilakukan oleh organisasi
Badan Perencanaan Pembangunan Daerah
adalah menentukan prioritas masalah yang
(Bappeda) memiliki peran penting dalam
harussegera diatasi oleh organisasi. Berdasar
membuat perencanaan pembangunan daerah
pada isu utama (prioritas masalah) tersebut,
termasuk perencanaan di bidang sumberdaya
organisasi menetapkan strategi jangka pendek
manusia.
atau yang disebut dengan programtahunan.
Pada penerapan strategi (strategic
Walker (1992) juga menekankan strategi
implementation),
fungsi
hendaknya
(manajemen dan karyawan) perusahaan yang
strategi
memiliki wewenang untuk melaksanakannya.
(program
mengarah
tahunan)
(alignment)
dengan
korporasi/strategi total/strategi bisnis.
Thoyib
(2003)
hanya
juga
orang
menjelaskan
dalam
bahwa
implementasi kebijakan tanah, dalam rangka tertib
II.6. Kepemimpinan Menentukan Strategi
administrasi
pertanahan
diDinas
Di dalam beberapa literatur (Pearce
Pertanahan Malinau Kalimantan Timur, telah
&Robinson, 2000; David, 2003) dikemukakan
dilaksanakan oleh Dinas Pertanahan bersama
bahwa
dengan
pemimpin
kepemimpinannya
dengan
sub-dinasnya
sesuai
dengan
strategi
perencanaan dan segala aturannya. Pada
perusahaan, baik jangka panjang maupun
penerapan strategi inilah peran pemimpin
jangka
atau
sangat besar, dan disinilah McKinsey 7-S
strategi
Framework juga mengingatkan bahwa gaya
perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
kepemimpinan menentukan strategi, seperti
panjang. Untuk itu yang menentukan strategi
yang dikemukakan oleh Pearce dan Robinson
ini adalah pimpinan puncak dan pemilik
(2000).
pendek.
bussiness
menentukan
gaya
Corporate
startegy
strategy
merupakan
perusahaan. Sedangkan strategi fungsi yaitu 32
II.7. Hubungan
Kepemimpinan,
membantunya
Budaya
(skill)yang
dan Strategi Fenomena
oleh
kemampuan
staff
tersebut.
Structure, system, style, staff, dan skill
organisasi, ketenangan, kesejukan, keindahan,
memiliki kontribusi terhadap keberhasilan
kepercayaan, keharmonisan, yang kesemuanya
strategy. Kontribusi dari dari 5-S tersebut
menggambarkan
ada
(structure, system, style, staff, dan skill)
juga
menyatu dalam satu variabel yang disebut
menggambarkan budaya yang ada dalam
shared-valueatau yang dikenal dengan budaya
organisasi. Sehingga dikatakan bahwa melihat
organisasi (culture).
kepemimpinan
organisasi
kepemimpinan
nampak
dimiliki
dan
dalam
dalam
yang
(staff),
tersebut
suatu
yang dan
organisasi
itusama
dengan melihat budaya yang ada dalam
II.8. Kinerja
organisasi tersebut, perumpamaannyabagaikan
Kinerja yang sering disebut dengan
dua sisi mata uang yang memiliki nilai yang
performance
juga
disebut
result
(Cash
sama (Schein, 1991).
&Fischer, 1987) yang berarti apa yang telah
Anggota organisasi (karyawan suatu
dihasilkan oleh individu karyawan. Istilah
perusahaan), mereka bekerja berdasar pada
lainnya adalah human output yang dapat
diskripsi pekerjaan yang telah ditugaskan pada
diukur dari productivity, absence, turnover,
diri mereka. Diskripsi pekerjaan yang ada pada
citizenship, dan satisfaction (Robbins, 2003).
karyawan mengarah pada pencapaian tujuan
Kinerja pada individu juga disebut dengan job
organisasi dan akhirnya penciptaan misi
performance, work outcome, task performance
organisasi. Misi organisasi telah ditetapkan
(Baron & Greenberg,1990).
oleh
pimpinan
puncak
ataupun
pemilik
Result
dipengaruhi
oleh
kinerja
berdasar pada asumsi dasar yang telah mereka
organisasi (organizational performance) yang
miliki
komponennya
terdiri
perusahaan. Disinilah budaya diciptakan oleh
development,
compensation
pemimpin (culture is createdby leader).
communication
dalam
membangun
organisasi/
Di dalam McKinsey 7-S Framework,
organization
seperti yang dikemukakan oleh Pearce dan
system, structure,
organizational plan,
managerial
style,
policies
dan
procedures (Cash & Fischer, 1987).
Robinson (2000), akan digambarkan adanya hubungan antara pemimpin, budaya organisasi, dan
strategi.
McKinsey
7-S
II.9. Hubungan
Framework
Kepemimpinan,
Budaya,
Strategidan Kinerja
menjelaskan bahwa strategi (strategy) yang
Organizational performance (Cash &
telah disepakati oleh parapemimpin harus
Fischer, 1987) tersebut merupakan strategi
didukung oleh struktur organisasi (structure)
(program) dari setiap departemen sumberdaya
dan sistem (system) yang diterapkan dalam
manusia dan dari organisasi (Galpin & Murray,
organisasi
sistem
1997). Ini berarti result (kinerja) dipengaruhi
tersebut ditentukan oleh pemimpin (style).
oleh strategi organisasi. Sehubungan dengan
Pemimpin menentukan siapa orang yang
strategy ditentukan oleh pemimpin organisasi
tersebut.
Struktur
dan
33
(Pearce & Robinson, 2003) dan strategy
manajemen dapat diimplementasikan atau
dipengaruhi oleh budaya organisasi maka
tidak.
kinerja organisasi dipengaruhi pula oleh
organisasi. Keunggulan organisasi menurut
pemimpin dan juga dipengaruhi oleh budaya
Moelyono (2003) adalah ditentukan oleh
organisasi.
unggul atau tidaknya budaya organisasi yang
Thoyib (2003) menjelaskan bahwa
terhadap
tingkat
tersebut
adalah
budaya
dimiliki.
gaya kepemimpinan berpengaruh secara tidak langsung
Faktor
Penelitian yang menguji pengaruh
prestasi
variabel-variabel budaya organisasi terhadap
kerjakaryawan melalui variabel tingkat iklim
kinerja
organisasi, artinya pemimpin memiliki peran
Nurfarhati (1999) pada PT. Telekomunikasi
membentuk
Indonesia,
iklim
organisasi
yang
lebih
karyawan
telah
Tbk
dilakukan
Kandatel
oleh
Malang,
kondusif, dari iklim yang lebih kondusif itu
menunjukkan bahwa tiga variabel budaya yang
terbentuklah tingkat prestasi kerja karyawan
berpengaruh nyata terhadap kinerja karyawan
yang lebih baik. Gaya kepemimpinan para
adalah inovasi, kemantapan, dan kepedulian.
pimpinan daerah di era otonomi daerah adalah
Temuan penelitian ini telah didukung dengan
memberdayakan
agar
temuan penelitian yang dilakukan oleh Yaqin
bawahan mampu meningkatkan produktivitas
(2003) tentang pengaruh variabel-variabel
mereka dalam mencapai tujuan pembangunan.
budaya
bawahan
mereka
Kotter dan Heskett (1992) dalam penelitian
mereka
kinerja
karyawan
PT.
Petrokimia Gresik.
bahwa
Dari telaah teori dan studi empiris di
menentukan
atas dapat dikemukakan suatu hubungan antara
perilaku kerja manajemen suatu perusahaan,
variabel kepemimpinan, budaya, strategi, dan
yaitu: 1) budaya perusahaan; 2) struktur,
kinerja dalam suatu diagram conceptual
sistem, rencana dan kebijakan formal; 3)
framework, seperti terlihat pada Gambar 1.
terdapatempat
faktor
menemukan
terhadap
yang
kepemimpinan (leadership); dan 4) lingkungan yang teratur dan bersaing. Ditegaskan pula oleh Hickman dan Silva (1986) bahwa strategy ditambah dengan budaya organisasi (culture) akan
menghasilkan
suatu
keistimewaan
(excellence). Keberhasilan suatu korporat dalam mencapai tujuannya ternyata tidak lagi hanya ditentukan oleh keberhasilan implementasi
Gambar 1. Conceptual Framework
prinsip-prinsip manajemen, seperti planning,
Yang
organizing, leading dan controlling saja,
Kepemimpinan
melainkan ada faktor lain yang tidak tampak
keduanya
yang lebih menentukan keberhasilan organisasi mencapai
tujuannya,
menentukan
Menunjukkan
Hubungan
dan
berhubungan
budaya dan
Variabel organisasi,
bisa
saling
berpengaruh, seperti yang dikemukakan oleh
apakah 34
beberapa literatur (Schein, 1991; Pearce &
and What to do About It. New Jersey: Prentice Hall.
Robinson, 2000). Kepemimpinan yang diterapkan oleh
Baron, R. A., Greenberg, J. (1990). Behavior in Organization: Understanding and Managing the Human Side of Work, 3rd Ed. Third Edition. Toronto: Allyn and Bacon.
pemimpin berpengaruh terhadap penentuan strategi dan kinerja karyawan. Begitu pula budaya
organisasi
pemimpin
akan
yang
diciptakan
berpengaruh
oleh
terhadap
Brown, A. (1998). Organizational Culture. Singapore: Prentice Hall.
penerapan strategi dan keberhasilannya serta terhadap kinerja
karyawan, seperti
yang
Cash, W.H., Fischer, F.E.(1987). Human Resource Planning:Handbook of Human Resources Administration. Singapore:Fong and Sons Printers Pte. Ltd.
dikemukakan oleh beberapa literatur (Hickman & Silva,1986; Kotter & Heskett, 1992; Nurfarhati, 1999; Yaqin,2003; Moelyono, 2003).
David, F.R. (2003). Strategic Management: Concepts and Cases, 9th Ed. Ninth Edition. Singapore : Prentice Hall.
III. Kesimpulan Dubrin, A. J. (2001). Leadership: Research Findings, Practices, and Skills, 3rd Ed. Boston: Houghton Mifflin Company.
Sesuai dengan permasalahan yang dikemukakan dalam penulisan artikel ini yang memerlukan jawaban konseptual maka dapat
Erwin, J., Douglas, P.C.,(1996). It’s not difficult to change company culture, Proquest, UMI, CD-ROM: Business Journal.
disimpulkan bahwa variabel Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan Strategi berpengaruh terhadap Kinerja. Berdasarkan telaah teori dan
Galpin, T.J., Murray, P.(1997). Connect Human Resource Strategy to the Business Plan. Human Resource Magazine, March.
studi empiris maka dapat disimpulkan secara lebih rinci bahwa: 1)
Kepemimpinan
dan
BudayaOrganisasi
bisa saling mempengaruhi; 2)
Kepemimpinan
Hatch, M. J. (1997). Organization Theory: Modern, Symbolic, and Post modern Perspectives. New York: Oxford University Press.
berpengaruhterhadap
Strategi Organisasi; 3)
Budaya Organisasi berpengaruh terhadap
Hickman, C.R., Silva, M.A.(1986). Creating Excellence: Managing Corporate Culture, Strategy and Change in the New Age. Canada: New American Library.
StrategiOrganisasi; 4)
Kepemimpinan dan Budaya Organisasi berpengaruh terhadap StrategiOrganisasi;
5)
Kepemimpinan, Budaya Organisasi, dan
Kotter, J.P., Heskett, J.L. (1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press.
Strategi Organisasiberpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.
Kuchinks, K., Peter. (1999). Leadership and Culture: Work-Related Values and Leadership Styles Among One Company’s U.S. and German Telecommunication Employees. Human
DAFTAR PUSTAKA Adizes, I. (1988). Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die 35
Resources Development Quarterly, Vol 10 (10).
Ritchie, M. (2000). Organizational Culture: An Examination of Its Effect on the Internalization Process and Member Performance, Southern Business Rivew, Spring.
Luthans, F. (2002). Organizational Behavior, 9th Ed. Singapore: Mc Graw-Hill International Editions. Mulyono, T. P. (1999). Analisis Laporan Keuangan untuk Perbankan, 4th Ed. Jakarta: Jambatan.
Robbins, S.P. (2003). Organizational Behavior, 10th Ed. Singapore: PrenticeHall. Schein, E.H. (1991). Organizational Culture and Leadership. San Francisco: JosseyBass Publisher.
Northouse, P.G. (2003). Leadership: Theory and Practice, 3rd Ed. New Delhi: Response Book.
Thoyib, A. (2004). Strategi Manajemen Konflik Dalam Organisasi Multibudaya, Jurnal Manajemen & Bisnis (JMB), Vol.1(1).
Nurfarhaty, (1999). Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan (Suatu Kajian pada PT. Telekomunikasi Indonesia, Tbk Kandatel Malang). Tesis: Program Pascasarjana Universitas Brawijaya. Tidak dipublikasikan.
Walker, J.W. (1992). Human Resource Strategy. New York: McGraw-Hill, Inc.
Pearce, J.A., Robinson, R.B. (2000). Strategic Management: Formulation, Implementation, and Control, 7th Ed., Malaysia: McGraw-HillInternational Editions.
Yaqin, N. (2003). Pengaruh Beberapa Variabel Budaya Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. Petrokimia Gresik, Tesis: Program Pascasarjana Universitas Brawijaya.
36
