PENATAAN ULANG BIROKRASI DAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DI ERA OTONOMI DAERAH

PENATAAN ULANG BIROKRASI DAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DI ERA OTONOMI DAERAH

Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar Tetap dalam Bidang Ilmu Administrasi Kepegawaian Negara pada Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, diucapkan di hadapan Rapat Terbuka Universitas Sumatera Utara Gelanggang Mahasiswa, Kampus USU, 10 November 2007

Oleh: ERIKA REVIDA

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN 2007

1

Penataan Ulang Birokrasi dan Kualitas Pelayanan Publik di Era Otonomi Daerah

Yang terhormat, • • • • • • • •

Bapak Ketua dan Anggota Majelis Wali Amanat Universitas Sumatera Utara Bapak Rektor Universitas Sumatera Utara Para Pembantu Rektor Universitas Sumatera Utara Ketua dan Anggota Senat Akademik Universitas Sumatera Utara Ketua dan Anggota Dewan Guru Besar Universitas Sumatera Utara Para Dekan Fakultas/Pembantu Dekan, Direktur Sekolah Pascasarjana, Direktur dan Ketua Lembaga di lingkungan Universitas Sumatera Utara Para Dosen, Mahasiswa dan Seluruh Keluarga Besar Universitas Sumatera Utara Seluruh Teman Sejawat serta para undangan dan hadirin yang saya muliakan

Selamat pagi dan salam sejahtera bagi kita semua, Puji dan syukur dipanjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, atas berkat, rahmat dan hidayah-Nya, Rapat Senat Terbuka Universitas Sumatera Utara yang berwibawa ini dapat diselenggarakan, dan atas Rahmat-Nya pula saya dapat berbincang-bincang di bawah kewibawaan Rektor dan di hadapan Senat Universitas Sumatera Utara yang berwibawa ini.

Hadirin yang saya muliakan, Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Pendidikan Nasional Republik Indonesia Nomor: 21565/A4.5/KP/2007 tanggal 2 April 2007, terhitung tanggal 1 April 2007 saya diangkat dalam jabatan Guru Besar Tetap FISIP USU dalam Bidang Ilmu Administrasi Kepegawaian Negara. Berkaitan dengan bidang ilmu yang dipercayakan kepada saya, maka pada kesempatan yang berbahagia ini saya menyampaikan pidato ilmiah dengan judul: PENATAAN ULANG BIROKRASI DAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DI ERA OTONOMI DAERAH

1

Pidato Pengukuhan Jabatan Guru Besar Tetap Universitas Sumatera Utara

I. PENDAHULUAN Hadirin yang saya hormati, Judul ini menarik saya sampaikan mengingat pentingnya peranan, tugas, dan fungsi birokrasi (aparatur) sebagai pelayan publik di era otonomi daerah. Sejak otonomi daerah digulirkan 1 Januari 2001, birokrasi merupakan ujung tombak pelaksana pemerintahan dan kunci keberhasilan pembangunan di daerah. Di era otonomi daerah, birokrasi lebih dekat dan secara langsung berhadapan dengan masyarakat serta merupakan perwujudan dan perpanjangan tangan pemerintah. Pelayanan yang diberikan birokrasi di daerah identik dengan pelayanan pemerintah. Amanah otonomi daerah yang mengutamakan peningkatan kualitas pelayanan publik di berbagai sektor kehidupan harus menjadi acuan dan mendarah daging dalam diri birokrasi di daerah. Rasyid (1997) menyatakan birokrasi di daerah mempunyai peran besar dalam pelaksanaan urusan-urusan publik. Tugas dan fungsi birokrasi di daerah adalah: 1. Memberikan pelayanan umum (service) yang bersifat rutin kepada masyarakat seperti memberikan pelayanan perizinan, pembuatan dokumen, perlindungan, pemeliharaan fasilitas umum, pemeliharaan kesehatan, dan penyediaan jaminan keamanan bagi penduduk. 2. Melakukan pemberdayaan (empowerment) terhadap masyarakat untuk mencapai kemajuan dalam kehidupan yang lebih baik, seperti melakukan pembimbingan, pendampingan, konsultasi, menyediakan modal dan fasilitas usaha, serta melaksanakan pendidikan. 3. Menyelenggarakan pembangunan (development) di tengah masyarakat seperti membangun infrastruktur perhubungan, telekomunikasi, perdagangan, dan sebagainya. Namun dalam praktiknya, sejak otonomi daerah digulirkan peranan dan fungsi birokrasi semakin dipertanyakan, mengingat banyaknya kecaman dan keluhan masyarakat terhadap rendahnya kualitas pelayanan publik di berbagai sektor kehidupan, maraknya praktik korupsi, kolusi, dan nepotisme (KKN) menjadikan tingkat kepercayaan masyarakat semakin menurun terhadap birokrasi. Penelitian yang dilakukan oleh Dwiyanto, et al. (2002) menyimpulkan kinerja pelayanan birokrasi publik di daerah masih rendah, praktik KKN dalam pemerintahan dan dalam pelayanan publik masih terus berlangsung, bahkan dengan skala dan pelaku yang semakin meluas, keinginan masyarakat untuk menikmati pelayanan publik yang efisien, responsif, akuntabel masih amat jauh dari realitas.

2


Rendahnya kualitas pelayanan publik, mengakibatkan masyarakat sebagai pengguna jasa harus membayar biaya yang mahal (high cost economy) untuk pelayanan publik. Ketidakpastian (uncertainty) waktu, dan ketidakpastian biaya membuat masyarakat malas dan jengkel berhubungan dengan birokrasi. Effendi (1995) menyatakan pelayanan publik di Indonesia sering identik dengan pelayanan yang “high-cost economy”. World Bank, (dalam World Development Report, 2004), memberikan stigma bahwa layanan publik di Indonesia sulit diakses oleh orang miskin, dan menjadi pemicu ekonomi biaya tinggi (high cost economy) yang membebani masyarakat (publik). Berdasarkan hasil penelitian PERC (Political and Economic Risk Consultancy, 1999) menyimpulkan bahwa Indonesia menjadi salah satu negara terburuk dalam bidang birokrasi. Bahkan riset yang sama dilakukan pada tahun 2000 oleh PERC menyimpulkan bahwa birokrasi di Indonesia memperoleh skor 8,0 dari kisaran skor nol untuk terbaik dan 10 untuk terburuk. Buruknya kinerja birokrasi pemerintahan di Indonesia menjadi penentu rendahnya minat masyarakat maupun perusahaan untuk melakukan investasi. Investasi yang rendah akan berdampak pada rendahnya lapangan kerja, banyaknya pengangguran dan tidak menutup kemungkinan berdampak pula pada tingkat kriminalitas yang tinggi di daerah. Hal ini tidak boleh dibiarkan berkepanjangan. Birokrasi harus memiliki mind-set (pola pikir) dan culture-set (budaya kerja) yang produktif, efisien dan efektif, transparan, dan akuntabel serta responsif dalam memberikan pelayanan publik di era otonomi daerah.

II. PENATAAN ULANG BIROKRASI DAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DI ERA OTONOMI DAERAH Hadirin yang saya muliakan, Dalam perkembangan paradigma Ilmu Administrasi Negara saat ini terdapat pergeseran makna dari Administrasi Negara (AN) ke Administrasi Publik (AP). Hal ini didasarkan pandangan bahwa saat ini negara hanya berfungsi sebagai katalisator, fasilitator, dan regulator. Prinsip birokrasi harus Putting the community in the driving seat. Masyarakat dianggap sebagai pelanggan. Masyarakat adalah client pemerintah di daerah. Abdi negara harus diubah menjadi pelayan masyarakat, karena sesungguhnya birokrasi adalah public servant (pelayan masyarakat). Birokrasi tidak lagi sepenuhnya berorientasi kepada kekuasaan (power) dan aktivitas negara (state), akan tetapi

3


berusaha bagaimana memberikan pelayanan publik yang terbaik kepada masyarakatnya sebagai pelanggan. Di sisi lain, masyarakat di daerah saat ini sudah semakin maju (berpendidikan) dan semakin kritis serta sudah lebih mengetahui hakhaknya dalam mendapat pelayanan publik yang berkualitas. Memberikan pelayanan publik tidak boleh lagi semena-mena dan serampangan. Ini tentu menjadi tantangan bagi birokrasi untuk memberikan pelayanan publik yang berkualitas, profesional, dan prima kepada masyarakat. Selain itu, pelayanan birokrasi juga menjadi indikator utama bagi masyarakat untuk menilai sejauhmana pelaksanaan good governance di daerah sudah berjalan dengan baik. Ciri birokrasi tradisional yang minta dilayani, mahal biayanya, mempersulit, memperlambat di era otonomi daerah harus diubah menjadi lebih baik (better), mau melayani dengan sepenuh hati (willing to give good services), murah biayanya (cheaper), mempercepat (faster) pelayan dan bukan sebaliknya. Untuk itu, saat ini birokrasi perlu dikelola dengan paradigma New Publik Management (NPM) (Loffter, 1996) dengan ciri-ciri: a. Orienting to service consumer or customers. b). Personnel management decentralization and resource. c). Flexible in financial management. d).Performances measured, comparison cost and achievement calculated. e). Investment of development personnel quality and technology. f).Listen carefully to competition (in) market. Paradigma birokrasi New Public Management (NPM) lainnya ditawarkan oleh Osborne dan Gaebler (1995) yang memiliki ciri-ciri ((1) pemerintah berorientasi pelanggan (customer-driven government): meeting the needs of the customers, not the bureaucracy; (2) pemerintah berorientasi misi (mission-driven government): transferring rule-driven organization; (3) pemerintah yang tanggap (anticipatory government): prevention rather than cure; (4) pemerintah berorientasi hasil (result-oriented government): finding outcomes, not inputs; (5) pemerintah yang kompetitif (competitive government): injecting competition into service delivery; (6) pemerintah berjiwa wirausaha (entreprising government): earning rather than spending; (7) pemerintah terdesentralisasi (decentralized government): from hierarchy to participation and teamwork; (8) pemerintah milik masyarakat (community-owned government): empowering rather than serving; (9) pemerintah katalis (catalytic government): steering rather than rowing; dan (10) pemerintah berorientasi pasar (market-oriented government): leveraging change through the market.

4


Dalam praktiknya di Indonesia maupun di daerah penerapan paradigma Osborne dan Gaebler serta NPM tentu tidaklah diadopsi seutuhnya, akan tetapi dengan melakukan penyesuaian-penyesuaian dengan situasi dan kondisi serta budaya Indonesia atau daerah setempat. Ini membutuhkan perubahan budaya birokrasi ke arah entrepreneurial bureaucracy (birokrasi yang berwirausaha) secara bertahap. Ketetapan MPR-RI Nomor VI/2001 sesungguhnya sudah mengamanatkan agar Presiden membangun kultur birokrasi Indonesia menjadi birokrasi yang transparan, akuntabel, bersih dan bertanggungjawab, serta dapat menjadi pelayan masyarakat, dan menjadi teladan masyarakat. Birokrasi harus melaksanakan pemerintahan yang baik dan bersih (clean and good governance). Untuk itu, birokrasi di daerah perlu ditata ulang agar dapat memberikan pelayanan publik yang berkualitas sesuai dengan amanah otonomi daerah.

Hadirin yang saya hormati, Penataan ulang birokrasi yang mendesak dilakukan di era otonomi daerah saat ini adalah sistem rekrutmen dan seleksi, sistem penempatan, sistem penilaian kinerja, sistem pendidikan dan pelatihan, sistem penggajian serta sistem pengawasan terhadap perilaku birokrasi. Beberapa langkah strategis yang perlu dilakukan adalah sebagai berikut. 1. Sistem Rekrutmen dan Seleksi Rekrutmen dan seleksi merupakan tahap awal yang sangat menentukan untuk mendapatkan birokrasi yang handal. Kesalahan dalam merekrut birokrasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja dan kualitas pelayanan yang diharapkan. Semakin baik sistem rekrutmen dan seleksi, maka akan semakin baik pula birokrasi yang didapatkan. Job analysis merupakan syarat utama rekrutmen birokrasi. Ketiadaan job analysis, maka birokrasi tidak akan mengetahui tugas dan pekerjaannya. Dengan job analysis, akan dihindarkan terjadinya struktur organisasi yang gemuk (fat). Job analysis merupakan dasar dan indikator job requirement yang harus dipenuhi oleh calon-calon birokrasi. Dalam kenyataannya di daerah saat ini, rekrutmen dan seleksi birokrasi yang terjadi belum benar-benar transparan. Ketidaktransparanan ini menjadikan dasar bagi masyarakat untuk menilai bahwa rekrutmen/seleksi birokrasi sangat sarat dengan KKN (Korupsi, Kolusi dan Nepotisme). Effendi

5


(2007) menyatakan bahwa penerimaan calon pegawai negeri sipil (CPNS) saat ini belum sepenuhnya dilakukan berdasarkan kualifikasi pendidikan yang dibutuhkan. Ini tentu tidak bisa dibiarkan berkelanjutan. Rekrutmen dan seleksi birokrat haruslah dilakukan secara profesional dengan lembaga yang independen, bukan dilakukan oleh pemerintah (pusat maupun daerah) seperti yang dilakukan selama ini. Komisi kepegawaian (civil service commission) sebagai amanah UndangUndang Kepegawaian Nomor 43/1999 harus segera dibentuk. Komisi kepegawaian daerah dapat melakukan rekrutmen dan seleksi birokrat secara profesional dan independen. Anggota komisi kepegawaian daerah dapat direkrut dari kalangan perguruan tinggi dan kalangan profesional swasta lainnya yang benar-benar profesional di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia Aparatur (MSDMA). Pemerintah daerah dalam hal ini hanyalah berperan sebagai regulator dan pengawasan. Seorang birokrat haruslah orang-orang mempunyai kepribadian, karakter dan cerdas. Selain memiliki kecerdasan intelektual yang tinggi juga harus memiliki kecerdasan emosi maupun spiritualnya. Oleh karena itu rekrutmen dan seleksi birokrasi harus dapat menjaring tingkat kecerdasan emosional, spiritual dan kecerdasan intelektualnya (Goleman, 1996). Goleman menyatakan kesuksesan seseorang dalam hidupnya 80% ditentukan oleh kecerdasan emosionalnya (EQ), sedangkan sumbangan variabel lainnya termasuk kecerdasan intelektual (IQ) paling tinggi 20%. Kecerdasan emosional yang baik membuat birokrasi dapat berpikir dengan emosi yang stabil dan nalar yang baik dalam mengambil keputusan yang berkaitan dengan pekerjaannya maupun dalam memahami masyarakat dan lingkungannya. Dengan kecerdasan emosional yang baik pula, birokrasi dapat melakukan kerja sama yang baik dengan orang lain maupun masyarakat, serta memiliki tingkat moralitas dan etos kerja yang tinggi. Intervensi politik dalam rekrutmen dan seleksi birokrasi haruslah dihindarkan. Dalam hal ini, sangat diharapkan komitmen yang kuat dari legislatif dan partai politik untuk mendukung profesionalisme rekrutmen dan seleksi birokrasi. 2. Sistem Penempatan Sesungguhnya sangatlah tidak mudah menempatkan orang yang tepat dalam menduduki posisi/jabatan tertentu dalam masa transisi saat ini, apalagi untuk menduduki jabatan yang strategis dalam instansi pemerintah. Namun, prinsip “the rigt man in the rigt job/place” harus menjadi pedoman dan acuan dalam penempatan birokrasi secara profesional. Salah satu kunci utama kesuksesan dalam pengelolaan dan pengembangan birokrasi adalah

6


penempatan birokrasi pada posisi jabatan yang sesuai dengan potensi, kompetensi dan prestasinya. King (dalam Effendi, 2005), melakukan penelitian tentang penempatan PNS di beberapa daerah seperti kota atau kabupaten di Indonesia, menyimpulkan bahwa penempatan PNS sering tidak sesuai dengan kapasitas pegawai yang bersangkutan. Sularyono (dalam Koran Suara Merdeka, 28 Juni 2005) menyatakan latar belakang pendidikan birokrasi di daerah, ada yang kurang pas dengan jabatan yang diemban. Dalam praktiknya, penempatan birokrasi hanya mengedepankan persyaratan administrasi dan mengabaikan nilai-nilai profesionalitas. Klasifikasi jabatan belum didasarkan pada standar kompetensi seseorang birokrat. Baik pemerintahan pusat maupun pemerintah daerah belum menempatkan birokrasi sesuai dengan kapabilitas dan kapasitasnya. Untuk lebih menjamin penempatan birokrat yang the rigt man in the right job/place di daerah, maka setiap organisasi pemerintah daerah harus segera membentuk unit organisasi yang disebut dengan istilah assessment center. Di daerah, assessment center berfungsi sebagai pengembangan dan evaluasi birokrasi dan menilai kompetensi serta prestasi/kinerja birokrasi. Hasil pekerjaan unit assesment center dapat menjadi acuan pimpinan daerah dalam menentukan standar kompetensi jabatan dan menempatkan birokrasi sesuai dengan keahlian/kecakapannya. 3. Sistem Penilaian Kinerja Masalah birokrasi lainnya yang ditemui di era otonomi daerah saat ini adalah belum diterapkannya promosi berdasarkan sistem merit dan prestasi kerja berdasarkan penilaian kinerja yang akurat. Faktor lobby, loyalitas terhadap pimpinan/atasan menjadi dasar pertimbangan utama. Akibatnya birokrasi tidak terpacu meningkatkan inovasi, kreativitas, prestasinya dalam bekerja dan memberikan pelayanan publik yang berkualitas. Hingga saat ini sistem penilaian kinerja birokrasi yang dilakukan baik di pusat maupun di daerah adalah menggunakan Daftar Penilaian Pekerjaan Pegawai (DP3) yang dilakukan setiap akhir tahun. Penilaian kinerja melalui DP3 dirasakan masih sangat umum, abstrak dan sangat memungkinkan menerapkan unsur like and dislike. Ketidakjelasan pengukuran kinerja melalui DP3 mempunyai dampak terhadap ketidakjelasan standar promosi jabatan. Seseorang dipromosikan dalam jabatan tidak berdasarkan kinerjanya, tetapi lebih berdasarkan

7


kesetiaannya ataupun kedekatannya dengan seorang atasan/pimpinan. Sistem penilaian kinerja birokrasi hingga saat ini belum memiliki stock nama pejabat dengan kompetensi dan kinerja yang dapat dijadikan dasar untuk melakukan promosi jabatan. Penilaian kinerja birokrasi perlu ditata ulang dengan menggunakan suatu sistem yang transparan, objektif serta rasional dan dapat diterima oleh semua orang, sehingga hasil yang dicapai dari sistem penilaian tersebut dapat bermanfaat bagi birokrasi untuk lebih memotivasi kinerjanya, maupun untuk peningkatan kualitas pemerintah daerah. Sistem penilaian kinerja birokrasi yang ideal seharusnya dapat menampung berbagai tantangan/masalah eksternal maupun internal yang dihadapi oleh para birokrasi di daerah, terutama yang mempunyai dampak kuat dan signifikan terhadap pelaksanaan tugasnya. Berbagai situasi yang mungkin dihadapi oleh birokrasi di luar pekerjaannya, seperti masalah keluarga, keuangan, dan berbagai masalah pribadi lainnya secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja birokrasi. Hal ini berarti bahwa sistem penilaian kinerja harus memberikan peluang kepada birokrasi untuk menyampaikan berbagai masalah yang mungkin timbul maupun yang sedang dihadapinya. Pemerintah daerah seyogianya dapat memberikan bantuan (konsultasi) terhadap masalah-masalah yang dihadapi para birokrasinya. 4. Sistem Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) Hal lain yang penting dalam penataan ulang birokrasi adalah perubahan budaya (cultrure) dan perubahan pola pikir dan sikap (mind-set) birokrasi. Budaya birokrasi yang feodal, paternalistis dan formalitis harus diubah ke arah budaya kerja yang produktif, efisien, efektif, bermoral, disiplin, responsif, dan profesional serta memiliki budaya enterpreneurial (wirausaha) serta menjadi panutan (teladan) bagi masyarakatnya. Ini tentu memerlukan proses yang dapat dilakukan secara bertahap. Kemajuan dan perkembangan paradigma ilmu pengetahuan khususnya ilmu administrasi publik serta dinamika masyarakat yang begitu pesat, menuntut birokrasi untuk selalu meningkatkan kualitas kemampuan dan keterampilan serta perilakunya. Di sisi lain, tingkat pendidikan birokrasi kita sebahagian besar berpendidikan SLTA ke bawah (Menpan, 2006). Rendahnya tingkat pendidikan ini sangat mempengaruhi inovasi dan kreasinya dalam mengambil keputusan, menghadapi tantangan, masalah yang dihadapi

8


dalam tugas dan pekerjaannya yang berdampak luas pada kualitas pelayanan publik yang diberikan. Ini semua menjadi dasar diperlukannya pendidikan dan pelatihan (diklat) bagi birokrasi di daerah. Pemerintah daerah harus mempunyai komitmen yang tinggi untuk meningkatkan kualitas pendidikan dan pelatihan (diklat). Diklat birokrasi adalah ”human investment” yang memerlukan proses dan hasilnya akan tampak dan dapat dirasakan setelah beberapa saat kemudian. Diklat yang dilakukan di daerah tidak hanya bersifat penjenjangan, akan tetapi diklat nonpenjenjangan perlu diintensifkan. Diklat nonpenjenjangan sangat membantu birokrasi dalam membekali pengetahuan dan keterampilannya dalam menghadapi berbagai tantangan dan masalah serta perubahan (dinamika) yang begitu pesat terjadi dalam masyarakat baik pada saat ini maupun di masa yang akan datang. Diklat birokrasi yang dilakukan haruslah berbasis kompetensi (competence based education and training) baik dalam tahapan perencanaan, implementasi maupun evaluasi pelatihan. Dalam kenyataannya, diklat birokrasi yang dilakukan selama ini belum berbasis kompetensi. Untuk mendapatkan hasil yang maksimal, Diklat yang dilakukan haruslah dikelola secara profesional dengan manajemen Diklat yang handal. Sebelum melakukan diklat, maka Education and Training Need Assessment (ETNA) menjadi syarat utama. Dengan ETNA dapat diketahui jenis pendidikan dan pelatihan yang apa yang sesungguhnya sangat dibutuhkan yang sesuai dengan kebutuhan daerah dan merupakan tuntutan tugas pokok dan fungsi tanggung jawab birokrasi di daerah. Pada tahap perencanaan pelatihan, seringkali rekrutmen peserta pendidikan dan pelatihan belum dilakukan secara transparan. Idealnya, peserta yang direkrut dalam pelatihan adalah birokrat yang memang benar-benar sangat membutuhkannya dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya, sehingga hasil diklat dapat dimanfaatkannya dengan segera. Belum jelasnya peningkatan jenjang karier terhadap alumni Diklat, mengakibatkan birokrasi tidak termotivasi dalam mengikuti Diklat. Alumni Diklat belum dapat menerapkan pengetahuan dan keterampilannya diperoleh dari Diklat dalam menjalankan tugas pokok dan fungsinya, sehingga birokrasi kurang mendapatkan manfaat yang penting dari Diklat yang diikutinya. Menpan (2005) menyatakan Pendidikan dan Pelatihan (Diklat) pegawai yang berlaku dewasa ini bersifat formalitas guna

9


memenuhi persyaratan jabatan dan ironinya keikutsertaan seseorang dalam diklat disebabkan pegawai yang bersangkutan sedang tidak ada tugas pekerjaan atau sedang di non-job-kan. Akibatnya pendidikan dan pelatihan yang dilakukan kurang efektif dan efisien. Pada tahap implementasi pendidikan dan pelatihan seringkali jadwal pelaksanaannya kurang tepat waktunya maupun urut-urutannya. Instruktur maupun widyaiswara yang benar-benar kompeten di bidangnya belum tersedia di daerah, fasilitas lainnya seperti gedung Diklat yang belum ada, dan sarana diklat lainnya juga belum memadai. Demikian pula organisasi pelaksananya (SDM) di daerah belum ahli di bidang organizer Diklat. Evaluasi terhadap pendidikan dan pelatihan seringkali belum dilakukan dengan baik. 5. Sistem Penggajian Persoalan lain yang menjadi acuan profesionalisme birokrasi adalah sistem penggajian yang belum memadai. Tingkat gaji yang rendah sangat mempengaruhi kinerja dan perilaku birokrasi. Gaji yang diterima seorang birokrat sebulan dalam praktiknya hanya dapat mendukung kehidupan keluarganya tidak lebih dari 15 hari. Untuk menutupi biaya kebutuhan hidup berikutnya, birokrat harus mencari tambahan dengan melakukan berbagai kegiatan/pekerjaan lain. Pada umumnya birokrat setuju dengan pendapat Effendi (2007) menyatakan bahwa sistem remunerasi PNS belum memadai untuk hidup layak. Oleh karena itu, pemerintah daerah perlu merumuskan kebijaksanaan penggajian yang manusiawi dan adil agar birokrasi dapat melaksanakan tugas dan fungsinya dengan baik. Kita patut mencontoh pemerintah daerah yang telah memprakarsai adanya “tunjangan daerah” sebagai tambahan insentif untuk birokrasinya seperti yang dilakukan Pemerintah Daerah Gorontalo, Kabupaten Jembrana, Sragen, Solok, Serdang Bedagai, dan yang lainnya. Untuk mewujudkannya, setiap pemerintah daerah harus berupaya keras (strong effort) untuk meningkatkan pemasukan keuangan daerah maupun Pendapatan Asli Daerahnya (PAD). Gaji/penghasilan birokrasi di daerah diupayakan agar lebih kompetitif serta tidak terlalu jauh berbeda (gap) dengan gaji pegawai swasta. Sesungguhnya, dalam Undang-Undang nomor 43 Tahun 1999 disebutkan dalam pasal 7 ayat (1) setiap pegawai negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai dengan beban pekerjaan dan tanggung jawabnya; (2) gaji yang diterima oleh pegawai negeri harus mampu memacu produktivitas dan jaminan kesejahteraan. Kemudian dalam penjelasan UU tersebut

10


diterangkan bahwa; (1) yang dimaksud gaji yang adil dan layak adalah gaji PNS harus mampu memenuhi kebutuhan hidup keluarganya, sehingga PNS dapat memusatkan perhatian, pikiran, dan tenaganya hanya untuk melaksanakan tugas yang dipercayakan kepadanya; (2) pengaturan gaji PNS yang adil dimaksudkan untuk mencegah kesenjangan kesejahteraan baik antar PNS maupun antara PNS dengan swasta. Walaupun UU 43 tahun 1999 tentang Kepegawaian Negara menganut sistem merit, tetapi dalam praktik penggajian PNS di pusat maupun di daerah belum mencerminkan meritokrasi. Hal ini dapat dilihat antara lain dari berbagai masalah yang menyangkut sistem penggajian di Indonesia. Gaji pokok masih belum berdasarkan standar kompetensi yang dimiliki seorang PNS. Sistem penggajian birokrasi di Indonesia tidak mengkorelasikan dengan kemampuan dan kinerjanya. Sistem “Equal Pay for Equal Work” belum diterapkan dalam birokrasi. Prinsip Reward and punishment yang berbasis kinerja juga belum terlaksana seutuhnya baik di pusat maupun di daerah. Birokrat yang pintar, kreatif dan inovatif mendapatkan gaji yang sama dengan birokrat yang malas dan tidak mau meningkatkan kualitas dirinya, MRGS (Malas Rajin, Gaji Sama). Singkatan PGPS yang seharusnya adalah Peraturan Gaji Pegawai Negeri Sipil diplesetkan dengan "Pinter Goblok, Penghasilan Sama". Birokrasi yang berpendidikan SLTA, S1, S2 maupun S3 dalam praktiknya mendapatkan gaji yang sama, sepanjang masa kerja dan golongannya sama. Bahkan ada beberapa birokrat yang tidak memiliki tugas yang pasti, juga mendapatkan gaji yang sama besarnya dengan birokrat yang melaksanakan tugasnya dengan baik. Ini tentu tidak memacu birokrasi untuk memperbaiki kinerjanya. Sudah seharusnya sistem penggajian birokrasi di daerah ditata ulang berdasarkan “Equal Pay for Equal Work” yang berbasis “rewards and punishment”. 6. Sistem Pengawasan terhadap Perilaku Birokrasi Rendahnya sistem pengawasan terhadap birokrasi mengakibatkan kinerja birokrasi tidak maksimal, dan KKN pun semakin marak. Sistem pengawasan melekat (Pengawasan Atasan Langsung dan Sistem Pengendalian Intern) dalam praktiknya tidak berjalan dengan baik. Hal ini dapat disebabkan faktor ewuh pakewuh antara atasan dengan bawahan. Untuk itu perlu dibangun suatu sistem pengawasan yang efektif terhadap birokrasi, agar penyimpangan dapat dicegah sedini mungkin.

11


Kontrak kinerja merupakan salah satu indikator pengawasan terhadap kinerja birokrasi. Kontrak kinerja adalah kesepakatan antara bawahan dengan pimpinan/atasannya berkaitan dengan pekerjaan yang akan dilakukan. Beberapa negara sudah melakukan kontrak kinerja yang disebut juga dengan istilah kontrak manajemen. Setiap unit kerja membuat indikator-indikator pekerjaan (bulanan, tri wulan, semester maupun dalam satu tahun) yang telah ditetapkan. Indikator ini kemudian diperiksa dan jika relevan kemudian disetujui pimpinan/atasannya. Kontrak kinerja ini kemudian dapat dijadikan penilaian pimpinan daerah untuk menilai kinerja birokrasinya dan menjadi dasar untuk melakukan promosi jabatan jenjang yang lebih tinggi. Kinerja birokrasi yang baik sangat berkaitan erat dengan budaya. Menumbuhkan budaya malu, jika tidak dapat mencapai kontrak kinerja, jika tidak dapat memberikan pelayanan publik yang terbaik, jika melanggar/ menyimpang dari sumpah jabatan harus ditanamkan sejak awal dalam diri birokrasi. Kita patut mendukung munculnya lima RUU yang direncanakan akan selesai tahun ini. Paling tidak kelima RUU yang akan dijadikan UU ini dapat menjadi sarana pengawasan terhadap kinerja birokrasi. Kelima RUU tersebut adalah RUU Administrasi Pemerintahan, RUU Pelayanan Publik, RUU Etika Penyelenggara Negara, RUU Kementerian dan Kementerian Negara, dan RUU Kepegawaian Negara. Kelima UU ini nantinya secara langsung menjadi pengawasan dan sekaligus menjadi pedoman terhadap sikap dan perilaku birokrasi dalam memberikan pelayanan publik.

III. PENUTUP Hadirin yang saya muliakan, Demikianlah penataan ulang birokrasi yang mendesak dilakukan terutama di era otonomi daerah yaitu dimulai dari sistem rekrutmen dan seleksi, sistem penempatan, sistem penilaian kinerja, sistem pendidikan dan pelatihan, sistem penggajian serta sistem pengawasan terhadap perilaku PNS. Keenam unsur ini merupakan suatu kesatuan yang saling berkaitan. Dalam implementasinya, ini semuanya tentu sangat tergantung pada komitmen dan kemauan (political strong will) dari birokrasi serta dukungan legislatif daerah untuk mewujudkannya.

12


Good governace di daerah harus segera diwujudkan. Masyarakat adalah juri dan social control yang secara langsung merasakan dan menilai kualitas pelayanan publik yang diberikan. Masyarakat adalah mitra dan klien birokrasi di daerah. Tanpa pengawasan dan partisipasi masyarakat di daerah, maka otonomi daerah sesungguhnya tidak akan berjalan. Oleh karena itu, masukan/saran, dan kritik dari masyarakat sebagai pengguna jasa terhadap pelayanan birokrasi menjadi sangat diharapkan di era otonomi daerah. Sesungguhnya, birokrasi tidak akan mengetahui apakah pelayanan yang diberikan selama ini sudah memuaskan dan sesuai dengan keinginan masyarakat, jika masyarakat tidak memberikan umpan balik (feed back). Di era otonomi daerah, tingkat kepercayaan masyarakat terhadap kualitas pelayanan publik birokrasi di era otonomi daerah tidak boleh semakin terpuruk. Oleh karena itu diperlukan tindakan perubahan yang nyata dari birokrasi serta benar-benar tampak dan dapat dirasakan masyarakat kebanyakan. Better late than never...

IV. UCAPAN TERIMA KASIH Hadirin yang terhormat, Pada kesempatan yang sangat berbahagia ini, izinkanlah saya mengucapkan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada orang yang berjasa dalam mengisi kehidupan saya. Atas bantuannya saya ucapkan terima kasih. Semoga Tuhan membalas budi baik mereka dan tetap melindungi mereka di mana pun mereka berada serta diberi umur yang panjang, amin. Ucapan terima kasih pertama sekali saya tujukan kepada yang terhormat bapak Rektor Universitas Sumatera Utara, Prof. dr. Chairuddin P. Lubis, DTM&H, SpA(K), dan seluruh Pembantu Rektor beserta seluruh Dewan Guru Besar serta Senat Universitas yang telah mengusulkan saya menjadi Guru Besar Tetap FISIP-USU. Terima kasih juga saya sampaikan kepada bapak Dekan FISIP-USU Prof. Dr. M. Arif Nasution, MA, Bapak Drs. Humaizi, MA (Pembantu Dekan I), Drs. Mukti Sitompul, MSi (Pembantu Dekan II), dan Drs. Burhanuddin Harahap, MSi (Pembantu Dekan III) yang telah mendukung dan mengusulkan saya menjadi Guru Besar Tetap FISIP-USU Medan.

13


Kepada Bapak Drs. Marlon Sihombing, MA selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi Negara, dan Dra. Beti Nasution, MSi Sekretaris Departemen Ilmu Administrasi Negara, terima kasih atas kerja sama dan dukungannya sehingga saya menjadi Guru Besar Tetap FISIP-USU. Mantan Dekan FISIP-USU Bapak Drs. Amru Nasution, MKes, dan keluarga, sesepuh Staf Pengajar Departemen Administrasi Negara FISIP-USU. Ucapan terima kasih yang tak terhingga atas kerja sama, dukungan dan rasa persaudaraan terutama ketika menjabat Dekan FISIP-USU hingga saat ini. Kepada Rekan-rekan seprofesi Staf Pengajar FISIP-USU Prof. Dr. Suwardi Lubis, Drs, MS, Dra. Elita Dewi, MSP, Drs. Alwi Hasyim Batu Bara, MSi, Arlina, SH, MH, Dr. Badaruddin, MSi, Drs. Tony P. Situmorang, MA, Drs. Tunggul Sihombing, MA, Drs. Henry Sitorus, MSi, Drs. Warjio, MA, Drs. Sismudjito, MSi, dan yang lainnya yang tidak dapat disebut satu per satu, dan seluruh Staf Administrasi FISIP-USU, terima kasih atas dukungan, atensi, dan kerja sama yang baik selama ini. Terima kasih juga saya sampaikan kepada Dirjen Dikti Depdiknas Jakarta yang telah memberi kesempatan mendapatkan beasiswa TMPD/BPPS sejak saya mengikuti program magister (S2) hingga program doktor (S3) di Program Pascasarjana Universitas Padjadjaran Bandung. Tanpa beasiswa ini mustahil saya dapat menyesaikan program magister dan doktor. Terima kasih juga saya tujukan kepada Bapak Drg. S. Hamzah Dalimunthe, SpPerio dan Bapak Drs. M. Lian Dalimunthe, MEc, Ak yang telah memudahkan langkah saya sehingga menjadi Guru besar. Kepada Dikrektur Program Pascasarjana dan Ketua Program Magister Studi Pembangunan (MSP) USU Dr. Subhilhar, MA, dan Sekretarisnya Drs. Agus Suriadi, MSi, serta seluruh staf pengajar dan staf administrasinya, di mana saya turut dilibatkan dalam proses belajar mengajar di Magister Studi Pembangunan USU, terima kasih atas kerja sama yang baik. Terima kasih kepada bapak Direktur Program Pascasarjana Magister Admministrasi Publik (MAP) Universitas Medan Area Bapak Drs. Heri Kusmanto, MA, dan Sekretarisnya Drs. Kariono, MA, terima kasih karena saya turut dilibatkan dalam proses belajar mengajar di Magister Administrasi Publik (MAP) Universitas Medan Area.

14


Teman-teman saya yang tergabung dalam TIM CBAP-SCBDP Pemerintah Kabupaten Simalungun antara lain Bapak Drs. Udin Tindarana, MM, Dra. Syarifah, SKM, Drs. Murbanto Sinaga, MA, Drs. Ulung Napitu, MSi, Januarinson Saragih, SH, MH, Dra. Corry Purba, MSi, Ir. Daulat Situmorang, MA, Drs. Hisarma Saragih, MHum, Drs. Abdul Rasyid Rangkuti, MSi, dan yang lainnya terima kasih atas kerja sama yang baik selama beberapa bulan ini. Kepada ibunda Dra. Nurwida Nuru Husny, yang telah saya anggap sebagai orang tua saya di Medan, serta adik-adik saya Mekar Melisa Amalia, SE dan keluarga, Cici Nurul Rochimi, SE dan keluarga, Ahmadi Hanif, Amd dan keluarga, dan Ir. Adek Taufik Hidayat, terima kasih atas persaudaraan, perhatian, doa dan budi baiknya selama ini. Kepada Mbak Dr. Irmawati, MSi (Program Psikologi USU) terima kasih atas kerja sama dan hubungan yang harmonis terutama ketika Mbak menjadi Pembantu Dekan II FISIP-USU Medan. Kecerdasan emosional saya menjadi terkendali ketika berhadapan dengan Mbak. Juga kepada Bapak Drs. Ramli Nasution, SE, Ak dan keluarga, teman sejawat ketika sama-sama menjadi Staf Ahli Pembantu Dekan II FISIP-USU Medan. Banyak pengalaman kerja dan nasihat kesuksesan karier yang saya peroleh darinya yang hingga saat ini masih terngiang dalam memori saya. Semoga diberi kesehatan yang prima dan umur yang panjang. Terima kasih juga saya sampaikan kepada guru-guru saya sejak Sekolah Dasar (SD), Sekolah Menengah Pertama (SMP), dan Sekolah Menengah Atas (SMA), serta dosen-dosen saya di Jurusan Ilmu Administrasi Negara FISIP-USU, Dosen Pascasarjana UNPAD Bandung yang telah mengajarkan saya banyak ilmu pengetahuan. Ucapan terima kasih juga saya tujukan kepada promotor saya Prof. H. Dudy Singadilaga, SH, MPA, Prof. H. A. Djadja Saefullah, Drs, MA, PhD, dan Prof. Dr. Rusadi Kantaprawira, SH banyak ilmu dan seni yang saya dapatkan dari mereka sehingga saya menjadi Doktor Ilmu Administrasi Negara. Teman senasib seperjuangan ketika menempuh program Doktor (S3) yaitu kakanda Dr. Paimin Napitupulu, MSi (Asisten II Jakarta Utara), Dr. Lely Arrianie (UNIB), MSi, Prof. Dr. Juanda, SH, MH, (UNIB), Dr. Suwatno, MSi (UPI), Dr. Karim Suryadi, MSi (UPI), Dr. Poppy Ruliana, MSi (Univ.Sahid Jakarta), Dr. Rosmala Dewi, MSi (UNINUS Bandung), Prof. Dr. Sedarmayanti, MPd (LAN Bandung), Dr. Yohannes Bahari, MSi (Untan), Dr. Arkanuddin, MSi (Untan), Dr. Fatmawati, MSi (Untan), Dr. Puji Lestari, MSi

15


(UPN Yogyakarta), Dr. Irene Tarakanita, MSi (UKM Bandung), Dr. Salmiah, MSi (FP USU), Dr. Timbul Sinaga, SE, MA, (PR I Univ. HKBP Nomensen Medan) dan yang lainnya tidak dapat saya sebutkan satu per satu, terima kasih karena kalian telah turut membentuk kepribadian dan kesabaran saya ketika menempuh S3 di Bandung. Kepada suami saya tercinta, Drs. Sukarman Purba, ST, MPd, saya ucapkan terima kasih atas dorongan, pengertian dan kasih sayangnya selama ini yang telah merelakan saya terlebih dahulu menempuh program Doktor, semoga prestasi saya hari ini menjadi pendorong baginya untuk cepat menyelesaikan program Doktornya di Universitas Negeri Jakarta. Kepada anak-anak saya, jantung hati dan nadi hidupku yang tersayang Deardo Chandra Vaskanus Purba, Dearman Andri Magistario Purba, dan Dearni Anggita Krismayani Purba, terima kasih yang tak terhingga mama ucapkan atas pengertian kalian selama ini. Waktu yang seharusnya digunakan untuk mendidik dan membimbing kalian, mama rampas dengan menuntut ilmu, menulis, dan belajar. Semoga status Guru Besar ini, menjadi dorongan bagi kalian untuk lebih terpacu dalam menuntut ilmu, mengejar cita-cita dan tentu tidak mau ketinggalan dengan mamanya, amin. Kepada ayahanda (alm) R.J. Rumahorbo, walaupun ayahanda bukanlah seorang sarjana, tetapi cara mendidik kami anaknya melebihi didikan seorang sarjana. Prinsip hidupmu “Anakkonhi do Hamoraon di Au” semakin nyata pada hari ini. Sungguh suatu filosofi indah yang pantas kami teladani. Beliau pasti tersenyum gembira di alam sana, melihat anaknya hari ini dikukuhkan menjadi Guru Besar, juga kepada mama tersayang P.R. Girsang yang telah berjasa dalam melahirkan, mendidik, dan membimbing saya sejak kecil hingga saat ini. Seluruh jiwa dan ragaku hanyalah untukmu mama. Janganlah kudengar lagi engkau menangis. Terima kasih yang tak terhingga untukmu. Semoga panjang umur dan diberi kesehatan yang baik. Terima kasih saya tujukan kepada saudara-saudara kandung saya kakanda Drs. H.W. Sitompul/Diana H. Rumahorbo, Amd, Drs. Chrisman Marthin Borman Rumahorbo, MM/C.M.Simanjuntak, Amd, adinda Drs. Edward D. Rumahorbo, MM/N. Napitupulu, SE, Ir. Dharma B. Rumahorbo/M.S. Purba, Amd, dan Pdt. A.P.Barimbing, STh/Nurmala S. Rumahorbo, Amd. Segala perhatian, doa, bantuan moril dan materiil yang saya dan keluarga terima terutama selama menuntut ilmu (S2 dan S3) di Bandung tidak akan pernah saya lupakan. Semoga kebersamaan dan kekompakan kita yang bersaudara menjadi teladan bagi anak-anak kita.

16


Kepada mertua saya bapak (alm) St. L. Purba dan ibu H. Saragih, serta abang/kakak dan adik ipar saya Ir. Hotmantuah Purba dan keluarga, Legimansyah Purba dan keluarga, Derusman Purba, Amd dan keluarga, Jusyahman Purba, SE dan keluarga, Jantiaman Purba, ST dan keluarga, Limberman Purba, SE, Ak, dan Jayaman Purba, terima kasih atas perhatian, dan doanya selama ini. Terima kasih saya sampaikan kepada Ito Oktavianus Rumahorbo dan keluarga di Pematang Siantar atas perhatian dan bantuannya kepada saya. Maju terus dengan LSM-nya. Kepada Keluarga Jarot Samosir, SH dan keluarga di Bandung, tempat kami pertama sekali bernaung di Kota Bandung untuk menuntut ilmu (S3) tahun 2001, terima kasih atas rasa persaudaraan, bantuan, doa dan perhatiannya selama kami di Bandung. Terima kasih saya tujukan kepada keluarga uda Drs. Afrizal, SE, Ak dan Dra. Nurmi, MSi serta anak-anak yang telah menjadi sahabat dan saudara di Jakarta. Atensi kalian kepada kami selama di perantauan tidak akan dilupakan. Walaupun kita berjauhan, semoga persahabatan dan persaudaraan kita tetap terjalin dengan baik sampai kita menjadi neneknenek dan kakek-kakek. Kepada seluruh panitia pengukuhan guru besar, saya mengucapkan terima kasih atas segala bantuannya sehingga acara pengukuhan hari ini dapat terlaksana dengan baik. Akhir kata saya ucapkan terima kasih kepada para hadirin yang hadir pada hari ini. Atas segala perhatian dan waktu yang disediakan untuk hadir. Saya mohon maaf, jika ada hal-hal yang tidak berkenaan di hati hadirin sekalian. Sesungguhnya tak ada gading yang tak retak. Kalau tidak retak bukanlah dinamakan gading. Semoga Tuhan Yang Mahakuasa tetap memberikan kesehatan yang baik, tetap melindungi kita sekalian di mana pun kita berada dan tentu diberi umur yang panjang. Amin. Sekian dan terima kasih.

17


DAFTAR PUSTAKA BUKU Albrow, Martin. 1989. Birokrasi. Alih Bahasa M. Rusli Karim dan Totok Daryanto. Yogyakarta: Penerbit PT Tiara Wacana Yogya. Barzelay, Michael. 1992. Breaking through Bureaucracy. A New Vision for Managing in Government. England: University Of California Press, Ltd. Bennis, Warren dan Michael Mische 1999. Organisasi Abad 21. Reinventing Melalui Reengineering. Alih Bahasa Irma Andriani Rachmayanti. Jakarta: Penerbit PT Pustaka Binaman Pressindo. Cetakan Kedua. Cook, Sarah dan Steve Macauly. 1996. Kiat Meningkatkan Pelayanan Bagi Pelanggan. Alih Bahasa Yoshua I Sambodo. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama. Cooper, Philip J., Linda P. Brandy, Olivia Hidalgo-Hardeman, Albert Hyde, Katherine C. Naff, J Steven Ott, and Harvey White. 1998. Public Administration for The Twenty-First Century. United States Of America: Harcourt Brace College Publishers. DeVrye, Catherine. 2001. Good Service Is Good Business. 7 Strategi Sederhana Menuju Sukses. Alih Bahasa M. Prihminto Widodo. Jakarta: Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama. Cetakan Ketiga. Dwiyanto, Agus, Partini, Ratminto, Bambang Wicaksono, Wini Tamtiari, Bevaola Kusumasari, Muhammad Nuh. 2002. Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia. Yogyakarta: Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan UGM. Goleman, Daniel. 1996. Emotional Intelligence. New York: Bantam Books. Goleman, Daniel. 1999. Kecerdasan Emosi untuk Mencapai Puncak Prestasi. Alih Bahasa Alex Tri Kantjono Widodo. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama. Gore, Al. 1994. Putting Customers First Common Sense Government, Work Better And Cost Less. New York: The Third Report of The National Performance Review.

18


Loffter, Elke. 1996. The Modernization of The Public Sector in an International Comparative Perspective: Concept and Methods Of Awarding and Assessing Quality In The Public Sector. Auflalge: Speyer. Osborne, David and Ted Gaebler. 1995. Reinventing Government. How The Entrepreneurial Spirit Is Tranforming The Public Sector. New York: Penguin Books, Inc. Osborne, David and Peter Plastrik. 1997. Banishing Bureaucracy. The Five Strategies For Reinventing Government. New York: Addison-Wesley Publishing Company, Inc. Patton, Patricia. 2000. Kecerdasan Emosional Pelayanan Sepenuh Hati. Alih Bahasa Hermes. Jakarta: Penerbit Pustaka Delapratasa. Rasyid Rasyid, Muhammad Ryaas. 1997. Makna Pemerintahan. Tinjauan dari Segi Etika dan Kepemimpinan. Jakarta: PT. Yarsif Watampone. Cetakan Ketiga. Siagian, Sondang P. 1994. Patologi Birokrasi, Analisis, Identifikasi dan Terapinya. Jakarta: Ghalia Indonesia. Cetakan Pertama. World Development Report. 2004. Making Services Work for Poor People. DOKUMEN/MAKALAH/KORAN Effendi, Sofyan. 2005. Modernisasi Tata Laksana Pelayanan Publik. Makalah. Yogyakarta: Lokakarya Nasional Reformasi Birokrasi. Effendi, Sofyan. 2007. Penciptaan Tata Pemerintahan yang Bersih dan Berwibawa. Makalah. Yogyakarta: UGM. Koran Suara Merdeka. 28 Juni 2005. Jawa Tengah. Menteri Pendayagunaan Aparatur (Menpan). 2005. Reformasi Birokrasi untuk Mewujudkan Good and Clean Government. Makalah. Bandung: Sespati Polri. Tap MPR No.VI/2001 tentang Etika Politik dan Kehidupan Berbangsa. Jakarta: MPR RI. Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Kepegawaian Negara. Jakarta.

19


DAFTAR RIWAYAT HIDUP A. DATA PRIBADI Nama : Prof. Dr. Erika Revida, Dra., MS NIP : 131654099 Pangkat : Pembina Utama, IVb Tempat/Tgl. lahir : Simalungun, 21 Agustus 1962 Jabatan : Guru Besar Tetap pada FISIP-USU Nama Ayah : R.J. Rumahorbo (Alm.) Nama Ibu : P.R. Girsang Nama Suami : Drs. Sukarman Purba, ST, MPd Nama Anak : Deardo Chandra Vaskanus Purba (FT Lingk. UNDIP) Dearman Andri Magistario Purba (SMA Imanuel Mdn) Dearni Anggita Krismayani Purba (SD Budi Murni Mdn) Alamat : Jl. Kopi Raya II No.29 P. Simalingkar Medan – 20141

B. RIWAYAT PENDIDIKAN 1. 2. 3. 4. 5.

SDN Laras, lulus tahun 1974. SMP PTP VII DOLOK ILIR, lulus tahun 1977. SMAN 3 P. Siantar, lulus tahun 1981. Sarjana FISIP-USU Jurusan Ilmu Administrasi Negara, lulus tahun 1986. Program Magister (S2) UNPAD Bandung Bidang Ilmu Administrasi Negara, tahun 1989 dan lulus tahun 1991. 6. Program Doktor (S3) UNPAD Bandung, Bidang Ilmu Administrasi Negara, tahun 2001 dan lulus tahun 2005.

C. PENGHARGAAN 1. Mahasiswa Teladan I FISIP-USU Medan tahun 1984. 2. Dosen Teladan II FISIP-USU Medan tahun 1992. 3. Satya Lencana Karya Satya 20 tahun, tahun 2007.

D. PENGALAMAN KERJA 1. 2.

20

Dosen FISIP-USU Departemen Ilmu Administrasi Negara, Sejak 1 Januari 1987. Penatar P4 Tingkat Nasional (1987– 1994).


3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

Dosen Tidak Tetap LPP Medan, 1988. Dosen Tidak Tetap Pendidikan Penjenjangan Sumut, 1994. Dosen Tidak Tetap Universitas Dharma Agung Medan (1992-1995). Staf Ahli Pembantu Dekan II FISIP-USU Medan, 1994 – 1999. Staf Ahli Pembantu Dekan I FISIP-USU Medan, 1999 – 2001. Dosen Tidak Tetap FISIP Universitas Parahyangan Bandung, 2002–2004. Dosen Magister Studi Pembangunan USU Medan, 2006 – Sekarang. Dosen Magister Administrasi Publik UMA Medan, 2006 – Sekarang. Staf Ahli Dekan FISIP-USU Medan, 1 Januari 2007 – Sekarang. Tenaga Ahli Pelaksana Bidang Ilmu Administrasi Publik CBAP-SCBDP. Pemerintah Kabupaten Simalungun, 1 Agustus 2007 – Sekarang.

E. PUBLIKASI/KARYA ILMIAH/BAHAN PENGAJARAN (7 TAHUN TERAKHIR) 1.

2. 3.

4.

5.

6. 7.

8.

Menumbuhkan Jiwa Kewirausahaan. Makalah Disampaikan pada Lokakarya Budaya Kewirausahaan untuk Dosen Fak. Pertanian USU. Medan: 2000. Otonomi Daerah dan Kualitas Pelayanan Publik Jurnal Analisis Administrasi & Kebijakan FISIP USU Medan, 2001. Beberapa Faktor Dominan yang Mempengaruhi Efektivitas Program Inpres Bantuan Pembangunan Desa di Kabupaten Simalungun (Dalam Buku Dinamika & Problema Masyarakat). Medan: USU Press, 2003. Pengaruh Pemberdayaan Aparatur Birokrasi terhadap Motivasi Kerja Dalam Rangka Meningkatkan Kualitas Pelayanan Izin Usaha Industri di Kota Medan Sumatera Utara, Jurnal Sosiohumanitas Universitas Langlang Buana (UNLA) Bandung, Terakreditasi, 2003. Persepsi Suami terhadap Kemitrasejajaran dalam Keluarga Etnis Simalungun di Kota Medan Sumatera Utara, Jurnal Sosial dan Pembangunan Universitas Islam Bandung (UNISBA), Terakreditasi, 2004. Pemberdayaan Aparatur Birokrasi di Era Otonomi Daerah, Jurnal IlmuIlmu Sosial Proyeksi FISIP Universitas Tanjung Pura Pontianak, 2005. Persepsi Aparatur Birokrasi terhadap Otonomi Daerah dan Kualitas Pelayanan Publik di Kabupaten Deli Serdang Sumatera Utara, Jurnal Dinamika Sosial Budaya Universitas Semarang, Terakreditasi, 2005. Hubungan Motivasi Kerja Aparatur Birokrasi dengan Produktivitas Kerja di Sekretariat Wilayah Propinsi Jawa Barat, Jurnal Ilmu-Ilmu Sosial Universitas Brawijaya (UNBRAW) Malang, Terakreditasi, 2006.

21


9.

10. 11. 12. 13. 14. 15.

Peranan Komunikasi Organisasi dalam Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik di Era Otonomi Daerah, Jurnal Wacana Kinerja STIA LAN Bandung, 2006. Perilaku Kekerasan dan Manajemen Konflik di Era Otonomi Daerah, Jurnal Analisis Administrasi & Kebijakan FISIP USU Medan, 2006. Kebijakan Pelayanan Izin Usaha Industri di Kota Medan Sumatera Utara, Jurnal Wacana Kinerja STIA LAN Bandung, 2006. Interaksi Masyarakat Etnik Cina dengan Pribumi di Kota Medan Sumatera Utara, Jurnal Harmoni Sosial FISIP USU Medan, 2006. Sistem Kekebaratan Masyarakat Batak Toba Sumatera Utara, Jurnal Pemberdayaan Komunitas FISIP USU Medan, 2006. Administrasi Kepegawaian Negeri Sipil, Buku Ajar untuk Kalangan Sendiri, FISIP USU Medan, 2006. Pengaruh Komitmen Birokrasi dan Total Quality Management terhadap Kualitas Pelayanan Izin Usaha Industri di Kota Medan Sumatera Utara, Medan, 2007.

F. SEMINAR/WORKSHOP/PANITIA/KURSUS/KONSULTASI PUBLIK 1. 2.

Anggota Senat FISIP USU Medan, 1993-1997. Nara Sumber Tim Analisis Jabatan serta Penyusunan Tata Kerja Administrasi FISIP USU Medan, 1993. 3. Anggota Tim Verifikasi Keuangan dan Inventarisasi Barang-barang FISIP USU Medan, 1993. 4. Peserta Pelatihan Metode Penelitian dan Pengabdian pada Masyarakat, USU Medan, 1997. 5. Peserta Seminar FORUM USU-UM Malaysia Tradisi dan Kemodernan, UM Malaysia, 1997. 6. Bendahara Panitia Dies Natalis USU Ke-39, USU Medan, 1997. 7. Wakil Ketua, Panitia Pemilihan Pegawai Teladan FISIP USU Medan, FISIP USU Medan, 1998. 8. Anggota Panitia Pemilihan Dosen Teladan FISIP USU Medan, FISIP USU Medan, 1998. 9. Peserta Kursus Singkat Penyusunan Proposal Penelitian. FISIP USU Medan, 1999. 10. Peserta Workshop on Teaching Quality Improvement, USU Medan, 1999. 11. Peserta Kursus Singkat Penelitian Pendekatan Penilaian, USU Medan, 1999. 12. Ketua Panitia Pelantikan Dekan FISIP USU Medan, FISIP USU Medan, 1999.

22


13. Ketua Panitia Lokakarya Budaya Kewirausahaan di Kalangan Dosen FISIP USU Medan, FISIP USU Medan, 2000. 14. Peserta Seminar Pengembangan Budaya Kewirausahaan Melalui Integratif Bahan Ajar, FISIP USU Medan, 2000 15. Nara Sumber, Lokakarya Kewirausahaan untuk Dosen FMIPA& Fakultas Pertanian USU, USU Medan, 2000 16. Peserta, International Seminar ”Decentralization: An International Perspectives”, Bandung, 2002. 17. Peserta International Workshop on Fiskal Decentralization ”Matching National Policy Agenda With Local Fiscal Practices”, Bandung, 2002. 18. Peserta, International Workshop on “The Case Method: Teaching with Case and Writing Cases”, Bandung, 2002. 19. Peserta, Seminar Nasional “Peran Pendidikan Tinggi dalam Mewujudkan Visi Riau 2020 sebagai Upaya Meningkatkan Sumber Daya Manusia dan Mengentaskan Kemiskinan”, Bandung, 2005. 20. Peserta Seminar Nasional “Pemilu Bersih, Jujuy, dan Adil”, Bandung, 2005. 21. Peserta Seminar Internasional “Demokrasi Melalui Regulasi Penyiaran”, Bandung, 2005. 22. Peserta Seminar Nasional: Polri Diantara Kepentingan Politik dan Penegakan Hukum dalam Mendukung Kesinambungan Penyelenggaraan Pemerintahan dan Pembangunan Daerah, Bandung, 2005. 23. Peserta Seminar Nasional ”Peranan Demokrasi, Partisipasi dan Transparansi dalam Mengimplementasikan Otonomi Khusus Papua Guna Meningkatkan Kualitas Pelayanan Publik Menuju Penyelenggaraan Kepemerintahan yang baik, Bandung, 2005. 24. Nara Sumber Seminar ”Manajemen Konflik di Era Otonomi Daerah”, Binjai, 2006. 25. Nara Sumber Pelatihan dan Asistensi Penyusunan Rencana Strategi Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Pemerintah Kota Medan, Medan, 2006. 26. Nara Sumber Musyawarah Perencanaan Pembangunan (Musrenbang) Pemerintah Kota Medan, Medan, 2007. 27. Peserta Sosialisasi Putusan Majelis Permusyawaratan Rakyat Republik Indonesia, USU Medan, 2007. 28. Nara Sumber Workshop Revitalisasi Tugas dan Fungsi Ketatausahaan Pemerintah Kabupaten Karo, Kabanjahe, 2007. 29. Nara Sumber Konsultasi Publik Rancangan Rencana Pembangunan Jangka Panjang Daerah (RPJPD) Sumatera Utara, Bappeda Propinsi Sumatera Utara Medan, 2007. 30. Nara Sumber Pelatihan Rencana Strategi Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) Pemerintah Kabupaten Tapanuli Utara, Tarutung, 2007.

23

PENATAAN ULANG BIROKRASI DAN KUALITAS PELAYANAN PUBLIK DI ERA OTONOMI DAERAH

Recommend Documents