BAB II KAJIAN PUSTAKA DAN HIPOTESIS 2.1 Kompensasi 2.1.1
Pengertian kompensasi Upah merupakan bagian terbesar dari kompensasi, kompensasi dihitung
berdasarkan evaluasi pekerjaan tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian upah atau gaji yang mendekati kelayakan dan keadilan. Kompensasi itu sangat penting diperhatikan mengingat dengan adanya kompensasi itulah seseorang mau menjadi pegawai atau karyawan pada suatu perusahaan atau instansi tertentu. Apabila pengupahan atau penggajian dirasakan tidak layak atau tidak adil oleh para karyawan, maka tidak mustahil hal tersebut merupakan sumber api kecemburuan sosial yang akan menjalar dan membakar semua orang yang bekerja di organisasi atau perusahaan, agar api kecemburuan sosial tidak terjadi maka perlu tindakan preventif. Pemberian upah yang layak dan adil tersebut merupakan jalan keluar yang efektif. Kompensasi diberikan oleh perusahaan kepada karyawan, hendaknya dapat memenuhi kebutuhan sandang, pangan, dan papan merupakan kebutuhan yang amat penting sejak seseorang dilahirkan. Agar tenaga kerja dapat bekerja secara maksimal dan penuh semangat dalam melaksanakan tugasnya dan ikut berpartisipasi secara aktif perlu diberikan daya perangsang berupa kompensasi. Motivasi pimpinan terhadap karyawan melalui pemberian kompensasi yang adil adalah cara yang sangat tepat dalam meningkatkan kinerja karyawan, bila ditinjau dari sisi pegawai itu sendiri kompensasi merupakan hak yang timbul karena
12
karyawan telah memenuhi kewajibannya. Menurut Hasibuan (2000 : 118) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, baik yang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa berupa uang atau bukan uang yang diberikan para karyawan kepada perusahan atau organisasi. Menurut Simamora, (2004 : 448) menyatakan bahwa : “kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai distribusi mereka kepada organisasi”. Pemberian kompensasi yang layak dan adil tersebut merupakan kata kunci dalam upaya mendekati pemberian upah yang layak dan adil. Menurut Gorda, (2004 : 179) menyatakan bahwa : kompensasi adalah seluruh balas jasa baik berupa uang, barang maupun kenikmatan yang biasa diterima oleh karyawan atas kinerja yang disumbangkan kepada perusahaan. Dari pengertian diatas, dapat dikatakan bahwa organisasi adalah penghargaan atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik dan partisipasi kerja yang aktif demi tercapainya suatu tujuan perusahaan. Menurut Tohardi, (2002 : 412) menyatakan bahwa : pemberian kompensasi pada dasarnya memerlukan proses. Oleh karena itu, hal-hal yang sulit dilakukan adalah bagaimana cara memberikan kompensasi yang layak dan adil kepada karyawan. Bila kompensasi itu diberikan oleh organisasi atau perusahaan tersebut dirasakan tidak layak, maka tujuan dari kompensasi itu sendiri kemungkinan besar tidak akan tercapai sesuai dengan apa yang diharapkan. Berdasarkan pengertian diatas dapat dipaparkan bahwa kompensasi adalah sesuatu balas jasa yang diberikan perusahaan kepada karyawan berupa uang,
13
barang ataupun kenikmatan yang berhak diterima karyawan sesuai dengan hasil kerjanya.
2.1.2
Syarat-syarat Dalam Pemberian Kompensasi Untuk memberikan kompensai kepada karyawan banyak hal yang harus
diperhatikan agar dapat meningkatkan dan menumbuhkan kegairahan kerja karyawan. Adapun syarat-syarat dalam pemberian kompensasi adalah sebagai berikut : 1) Kompensasi hasus dapat meningkatkan dan menimbulkan kegairahan kerja. Besarnya kompensasi yang diberikan hendaknya diusahakan sedemikian rupa sehingga akan mampu meningkatkan gairah kerja karyawan. Hal ini sangat penting jika kompensasi yang diberikan terlalu kecil dan lebih kecil dari karyawan lain akan dapat menyebabkan kinerja dan partisipasi karyawan menurun, hal ini dapat mengakibatkan menurunnya keuntungan perusahaan. Besarnya kompensasi sangat besar pengaruhnya terhadap kegairahan kerja para karyawan, oleh karena itu jika keuangan memungkinkan perusahaan hendaknya menaikan kompensasi, sehingga cukup untuk meningkatkan semangat kerja. Dalam hal ini perusahaan akan memperoleh keuntungan yaitu dengan kompensasi akan mampu meningkatkan kegairan karyawan. Akan tetapi dalam pertimbangan untuk menaikan kompensasi perusahaan hendaknya yakin bahwa kompensasi yang diberikan harus lebih kecil, dari tambahan keuntungan yang diperoleh.
14
2) Kompensasi harus adil. Sesuai dengan berbagai macam kebutuhan, seseorang karyawan memasuki suatu perusahaan dengan membawa serta seluruh watak dan kepribadian. Jadi, perusahaan bagi setiap anggota pada dasarnya merupakan tempat dan sarana untuk memuaskan berbagai kebutuhan baik material maupun non material. Karenanya perusahaan haruslah memberikan balas jasa yang tepat dengan tidak melupakan unsur- unsur keadilan. Untuk menetapkan kompensasi yang adil perusahaan dapat menggolongkan tugas-tugas dalam beberapa kegiatan yang menurun pembagiannya masih perlu diberikan kompensasi yang sama. Penggolongan tersebut jangan terlalu banyak sebab akan menimbulkan kesukaran dalam administrasi, dan sebaliknya akan dapat menyebabkan kemungkinan menggolongkan yang kurang tepat. Penggolongan tersebut didasarkan pada penilaian, bahwa untuk tugas-tugas tersebut perlu diberikan kompensasi yang sama didasarkan pertimbangan-pertimbangan antara lain: (1) Berat ringannya suatu pekerjaan. (2) Sulit mudahnya pekerjaan yang diberikan. (3) Besar kecinya resiko pekerjaan yang dihadapi. (4) Perlu tidaknya keterampilan pekerjaan. 3) Kompensasi tidak boleh bersifat statis Kompensasi yang diberikan perusahaan yang diberikan perusahaan yang berbentuk uang, disesuaikan dalam bentuk rupiah, jika nilai yang diberikan cukup maka harus sesuai dengan kebutuhan. Bila suatu perusahaan setelah
15
menetapkan kompensasi tidak berkemauan untuk meninjau kembali maka perusahaan tersebut dalam penetapan kompensasinya bersifat statis. 4) Kompensasi harus dapat memenuhi kebutuhan minimal Salah satu tujuan utama menjadi karyawan adalah karena adanya kompensasi. Dengan adanya kompensasi yang diterimanya itu diharapkan dapat memenuhi kebutuhan secara minimal, misalnya : kebutuhan akan makan, minuman dan pakaian.
2.1.3
Faktor-faktor Yang Dipertimbangkan Dalam Pemberian Kompensasi Gorda (2004 : 182) menyatakan bahwa penentuan besar kecilnya
kompensasi yang ditetapkan oleh pimpinan dipengaruhi oleh beberapa faktor: 1) Penawaran dan penerimaan tenaga kerja. Di dalam masalah tenaga kerja, tidak dapat dipungkiri bahwa adanya hukum penawaran dan penerimaan tenaga kerja itu tetap berpengaruh. Dalam hal ini pekerjaan yang membutuhkan keterampilan tinggi yang jumlah tenaga kerjanya langka maka upah akan cendrung akan tinggi. Sedangkan untuk pekerjaan yang mempunyai penawaran yang banyak maka upah cendrung akan menjadi rendah. 2) Organisasi buruh Adanya organisasi buruh sangat mempengaruhi tingginya tingkat upah, apabila organisasi itu sangat kuat, maka posisi karyawan dalam ini tawar menawar yang kuat, dan ini dapat menaikan tingkat upah.
16
3) Kemampuan untuk membayar. Dalam kenyataan pemberian upah itu sangat tergantung pada kemampuan membayar dari perusahaan, sebagaimana telah diketahui upah adalah salah satu komponen biaya produksi sampai mengakibatkan kerugian perusahaan, maka jelas perusahaan itu tidak mampu menaikan upah tenaga kerja. 4) Produktivitas. Upah merupakan imbalan dari persentasi karyawan, prestasi ini biasanya dinyatakan sebagai produktivitas. Samakin tinggi prestasi karyawan maka semakin besar upah yang akan diterima. 5) Biaya hidup. Di kota-kota besar dimana hidupnya besar atau tinggi bagaimana pun nampak biaya hidup merupakan batas penerimaan upah dari karyawan. 6) Pemerintah. Pemerintah dengan
ketentuan-ketentuan atau peraturan-peraturannya juga
mempengaruhi tinggi rendahnya upah yang telah ditetapkan oleh suatu perusahaan peraturan tentang upah minimum merupakan batas terendah dari tingkat upah yang akan dibayarnya. Perusahaan yang baik sudah sepatutnya metetapkan basarnya upah sedemikian rupa sehingga dapat menjamin penghidupan yang layak bagi keuangannya, seluruh dengan martabat manusia. Menurut Tohardi (2002 : 416) menyatakan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi pemberian kompensasi :
17
1) Produktivitas Pemberian
kompensasi
melihat
besarnya
produktivitas
yang
disumbangkan oleh tenaga kerja kepada pihak organisasi atau perusahaan, untuk itu semakin tinggi tingkat output, maka semakin besar pula kompensasi yang diberikan oleh perusaaan kepada karyawan. 2) Kemampuan untuk membayar Secara logis ukuran pembelian kompensasi sangat tergantung kepada kemampuan organisasi atau perusahaan dalam membayar gaji atau upah tenaga kerja. Karena sangat mustahil organisasi atau perusahaan membayar kompensasi diatas kemampuan yang ada. 3) Kesediaan untuk membayar Walaupun organisasi atau perusahaan mampu membayar kompensasi, maka belum tentu organisasi atau perusahaan tersebut mau membayar kompensasi tersebut dengan layak dan adil. 4) Penawaran dan permintaan tenaga kerja Penawaran dan permintaan tenaga kerja cukup berpengaruh terhadap pemberian kompensasi. Jika permintaan tenaga kerja banyak oleh perusahaan, maka kompensasi cendrung tinggi, demikian pula sebaliknya jika penawaran tenaga kerja ke organisasi atau perusahaan yang banyak (over suplai), maka pembayaran kompensasi cendrung menurun.
18
5) Organisasi karyawan Organisasi kerja atau karyawan yang ada di organisasi seperti serikat pekerja akan turut mempengaruhi kebijakan besar kecilnya pemberian kompensasi. 6) Peraturan dan perundang-undangan Adanya
peraturan
dan
perundang-undangan
yang
ada
akan
mempengaruhi kebijakan perusahaan dalam pemberian kompensasi.
2.1.4
Tujuan pemberian kompensasi Kompensasi sangatlah penting diberikan, untuk itu sebelum diberikan
kompensasi sangat perlu diadakan penelitian untuk memperoleh data tentang halhal yang perlu diberikan kompensasi. Pemberian kompensasi dalam suatu organisasi atau perusahaan harus diatur agar sesuai dengan sistem yang berlaku di dalam organisasi. Menurut Murdiartha, dkk (2001 : 263) menyatakan bahwa tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai berikut: 1) Ikatan kerja sama Dengan pemberian kompensasi maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara atasan dengan karyawan. Dimana karyawan harus mengerjakan tugastugas dengan baik sedangkan pengusaha atau majikan wajib membayar kompensasi itu sesuai dengan perjanjian. 2) Kepuasan kerja Dengan balas jasa karyawan akan memenuhi kebutuhan fisik, sosial dan egoistiknya, sehingga karyawan memperoleh kepuasan kerja dari jabatan itu.
19
3) Pengadaan efektif Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, maka pengadaan karyawan yang gualified untuk perusahaan itu akan lebih mudah. 4) Motivasi Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan lebih mudah memotivasi karyawannya. 5) Stabilitas karyawan Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn over lebih kecil. 6) Disiplin Dengan pemberian balas jasa yang cukup, maka disiplin karyawan semakin baik, mereka akan menyadari serta menaati peraturan yang berlaku. 7) Pengaruh serikat buruh Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya. 8) Pengaruh pemerintah Jika program kompensasi itu sesuai dengan perundang-undangan perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan. Menurut, Gorda, (2004 : 180) menyatakan bahwa : “tujuan kebijakan kompensasi adalah menjamin tumbuhnya rasa keadilan, memperoleh sumberdaya
20
manusia yang berkualitas, mempertahankan sumber daya manusia sekarang, memenuhi peraturan undangan, dan mengendalikan biaya-biaya kearah efesiensi”.
2.1.5
Jenis-jenis kompensasi Henry Simamora, (2004 : 445) menyatakan bahwa jenis-jenis yang
terdapat di kompensasi adalah : 1) Upah dan Gaji Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam (semakin lama jam kerjanya, maka semakin besar bayarannya). Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja). 2) Insentif Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau diluar gaji atau upah yang diberikan oleh perusahaan. Program insentif terdiri dari insentif individu dan insentif kelompok. 3) Tunjangan Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pension, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian. 4) Fasilitas Contoh-contoh fasilitas adalah fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir yang luas, atau ases ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan. Fasilitas yang didapat mewakili jumlah subtansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutif yang dibayar mahal.
21
Tohardi, (2002 : 417) menyatakan bahwa pada dasarnya kompensasi itu dapat dibagi menjadi 2, yaitu : 1) Kompensasi langsung (Direct Compensation) Upah atau gaji yang diberikan langsung berhubungan dengan prestasi kerja atau hasil kerja karyawan yang bersangkutan. 2) Kompensasi tidak langsung ( Indirect Compensation) Pemberian upah atau gaji tidak dikatakan dengan prestasi kerja atau hasil kerja karyawan yang bersangkutan. Kompensasi tidak langsung juga disebut sebagai kompensasi lengkap.
2.2 Partisipasi 2.2.1 Pengertian partisipasi Menurut Nitisemito (2000 : 260) istilah partisipasi berasal dari bahasa asing participation, yang artinya mangikut sertakan pihak lain. Perusahaan dalam melaksanakan segala aktivitasnya akan lebih berhasil bilamana perusahaan tersebut mampu meningkatkan patisipasi karyawannya. Dalam meningkatkan partisipasi tersebut diperlukan peningkatan rasa harga diri, syukur jika mampu menimbulkan rasa ikut memiliki. Partisipasi merupakan salah satu cara untuk memotivasi yang mempunyai ciri khas yang lain daripada yang lain. Hal ini disebabkan partisipasi lebih ditekankan pada segi psikologis daripada segi materi. Artinya dengan jalan melibatkan seseorang didalamnya, maka orang tersebut akan ikut bertanggung jawab. Seseorang yang berpartisipasi akan mengalami keterlibatan diri/ egonya
22
yang sifatnya lebih daripada keterlibatan dalam pekerjaan atau tugasnya saja. Dengan keterlibatan dirinya juga berarti keterlibatan pikiran dan perasaannya. Menurut Davis (1995 : 179) hasil psikologis karyawan dari manajemen partisipasi adalah partisipasi, ini berarti bahwa partisipasi adalah keterlibatan mental dan emosional karyawan dalam situasi perusahaan yang mendorong mereka untuk memberikan distribusi kepada tujuan perusahaan atau berbagai tanggung jawab untuk pencapaian tujuan tersebut. Berdasarkan uraian diatas dapat dipaparkan bahwa partisipasi merupakan keterlibatan karyawan didalam perusahaan yang tidak hanya keterlibatan secara fisik namun juga keterlibatan secara mental sehingga akan mendorong karyawan untuk memberikan kontribusi kepada tujuan perusahaan dan akan menimbulkan rasa tanggung jawab untuk mencapai tujuan tersebut.
2.2.2 Cara meningkatkan partisipasi Sudah dijelaskan sebelumnya bahwa untuk dapat meningkatkan partisipasi karyawan adalah cara mengikutsertakan karyawan, terutama dalam hal pembuatan keputusan ataupun dalam hal pembuatan perencanaan. Walaupun demikian sebenarnya masih banyak cara-cara lain yang dapat dilakukan, yang penting bagaimana karyawan merasa ikut memiliki perusahaan. Menurut Nitisemito (2000 : 262) cara-cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan parisipasi karyawan adalah sebagai berikut : 1) Mengikutsertakan karyawan secara langsung dalam proses pengambilan keputusan dan perencanaan.
23
Dalam proses pengambilan keputusan dan pembuatan perencanaan, maka sebaiknya pimpinan mengikutsertakan secara langsung karyawankaryawannya yang mempunyai tugas untuk melaksanakan keputusan dan perencanaan yang bersangkutan. Dengan mengikutsertakan karyawan secara langsung maka keputusan dan perencanaan yang dibuat oleh perusahaan akan menjadi lebih baik, sebab perusahaan akan mendapatkan bahan-bahan dari karyawan yang berguna. Selain itu kaerena karyawan diikutsetakan secara langsung, maka karyawan akan merasa lebih tanggung jawab sehingga dapat meningkatkan loyalitas/kesetiaannya kepada perusahaan. 2) Menjelaskan tentang maksud dan tujuan keputusan dan perencanaan yang dikehendaki. Dalam praktek sangat sulit untuk mengikutsertakan semua pihak secara langsung, baik dalam pengambilan keputusan atau dalam pembuatan perencanaan. Untuk itu maka harus dicari cara-cara lain agar karyawan yang tidak dapat ikut serta terlibat dapat ikut berpartisipasi dalam pengambilan keputusan atau pembuatan perencanaan. Pemimpin menjelaskan kepada karyawan tersebut tentang maksud dan tujuan dari pengambilan keputusan dan perencanaan yang dibuat. Dengan demikian
karyawan tersebut merasa
diikutsertakan, sehingga dengan demikian partisipasi dapat ditimbulkan. Dengan partisipasi dapat ditimbulkan, kemungkinan kesalahpahaman dalam menafsirkan keputusan dan perencanaan dapat diminimalkan. 3) Meminta tanggapan dan saran tentang keputusan dan perencanaan yang dikehendaki
24
Banyak karyawan yang juga kurang setuju atas penjelasan maksud dan tujuan tersebut, sehingga bagi mereka partisipasi belum dapat ditimbulkan. Untuk mengatasi hal tersebut, maka karyawan yang kurang puas dengan penjelasan maksud dan tujuan tersebut dapat diminta tanggapan dan sarannya tentang keputusan dan perencanaan yang dimaksud. Dengan meminta tanggapan dan saran selain partisipasi dapat ditingkatkan kemungkinan tanggapan dan saran tersebut cukup berharga sehingga keputussan dan perencanaan dapat lebih disempurnakan. 4) Meminta informasi tentang segala sesuatu dari karyawan dalam usaha mengambil keputusan dan membuat keputusan Menjelaskan maksud dan tujuan keputusan perencanaan yang dibuatnya, mungkin kurang dapat menimbulkan kepuasan bagi karyawan, sedangkan meminta tanggapan dan saran ruang lingkupnya jauh lebih sempit, sebab tidak semua pihak mampu kalau dimintai tanggapan dan saran. Untuk itu perusahaan/pemimpin harus mampu mencari cara lain agar karyawannya dapat ikut berpartisipasi. Cara tersebut adalah dengan meminta informasi kepada karyawan tentang segala sesuatu dalam rangka pengambilan keputusan dan pembuatan perencanaan. Dengan cara ini selain partisipasi dapat ditingkatkan lebih baik perusahaan/pemimpin akan memperoleh informasi yang sangat berharga. 5) Meningkatkan pendelegasian wewenang Tujuan utama pendelegasian adalah agar perusahan/ pemimpin dapat mengkonsentrasikan daripada tugas-tugas yang penting dengan jalan
25
menyerahkan tugas-tugas yang kurang begitu penting kepada karyawan. Hal ini berarti karyawan akan merasa lebih dipercaya karena mereka merasa diikutsertakan, sehingga dengan demikian partisipasi dapat ditingkatkan.
2.2.3
Efek samping dari partisipasi Partisipasi karyawan dalam suatu organisasi atau perusahaan sangat
berperan penting dalam perkembangan perusahaan, apabila partisipasi dapat dilakukan dengan baik maka akan dapat menguntungkan perusahaan, namun disamping kemajuan perusahaan yang semakin meningkat. Menurut Nitisemito (2000 : 217) ada beberapa efek samping yang akan ditimbulkan dengan adanya partisipasi, yaitu : 1) Ada beberapa karyawan beranggapan bahwa dengan berpartisipasi berarti akan menambah beban dan tanggung jawabnya sebagai karyawan, dan mereka merasa berhak untuk menuntut kenaikan gaji. 2) Dengan adanya partisipasi karyawan merasa tanggung jawab dan beban karyawan semakin meningkat, itu membuat sebagian karyawan yang telah berumah tangga merasa dirugikan karena tidak bisa menghabiskan waktu bersama keluarga dirumah. 3) Mungkin ada beberapa karyawan merasa bahwa saran-saran atau pendapat yang dia kemukakan tidak pernah di perhitungkan, maka karyawan merasa bahwa kehadiran dia disana tidak terlalu berperan penting.
26
4) Sebagian karyawan merasa kegiatan partisipasi hanya sekedar saja, hanya untuk memperlihatkan kepada atasan bahwa karyawannya sudah ikut berpartisipasi. Untuk mengatasi efek samping yang sangat merugikan perusahaan dengan adanya hal-hal tersebut diatas, maka perusahaan diharapkan memberikan pengertian dan bimbingan tentang partisipasi terhadap perusahaan dengan melakukan partisipasi dengan rasa tanggung jawab dan bersungguh-sungguh. Perusahaan hendaknya memberikan penghargaan terhadap karyawan yang telah berpartisipasi dengan baik sesuai dengan tanggung jawabnya, karyawan berhak memperoleh kompensasi berupa bonus yang sesuai.
2.2.4
Manfaat partisipasi Dengan meningkatkan partisipasi maka perusahaan akan mendapatkan
manfaatnya. Menurut Nitisemito (2000 : 270) manfaat yang diperoleh dari partisipasi adalah : 1)
Informasi yang berharga mempunyai kemungkinan untuk dapat memperoleh sebagai bahan dalam penyelesaian tugas-tugas perusahaan.
2)
Tanggapan dan saran-saran berharga mempunyai kemungkinan untuk menyempurnakan tugas yang dilakukan.
3)
Kesalahpahaman dalam menafsirkan tugas kemungkinan akan semakin kecil karena mereka tidak merasa takut untuk berkonsultasi dengan atasan.
27
4)
Ide-ide berharga akan dapat diperoleh sebagai landasan untuk mendapatkan konsep baru.
5)
Dengan adanya partisipasi maka akan dapat meningkatkan loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Karyawan akan lebih setia terhadap perusahaan dan akan lebih bertanggung jawab dalm menyesaikan tugas yang nantinya akan dapat menguntungkan perusahaan.
2.3 Semangat kerja 2.3.1 Pengertian semangat kerja Semangat kerja menggambarkan suatu perasaan, agak berhubungan dengan jiwa, semangat kerja kelompok, kegembiraan atau kegiatan. Untuk kelompok pegawai yang lazim menyatakan, bahwa semangat kerja menunjukan iklim dan suasana pekerjaan. Samangat kerja yang baik dapat dilihat apabila para pegawai nampak merasa senang, optimis terhadap semua kegiatan-kegiatan dan tugas serta ramah-tamah karyawan yang satu dengan karyawan yang lainnya. Sebaliknya semangat kerja yang rendah dapat dilihat apabila karyawan tidak puas, cepat marah, suka membantah, gelisah, dan pesimis terhadap tugas dan pekerjaannya. Banyak pengertian tentang semangat kerja yang ditulis oleh beberapa pakar manajemen Tohardi, (2002 : 427) diantaranya menurut Moekijat (1992) semangat kerja adalah kemampuan sekelompok orang untuk bekerjasama dengan giat dan konsekuen dalam mengejar tujuan bersama. Menurut Nitisemito (2000) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara giat sehingga dengan demikian
28
pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Dari beberapa pengertian tersebut semangat kerja secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik (Tohardi, 2002: 429).
2.3.2
Gejala menurunnya semangat kerja karyawan Berbagai gejala yang tampak jika nilai menurunnya semangat kerja,
menurut Nitisemito (2000) dalam Tohardi (2002 : 431) turunnya semangat kerja karyawan dapat dilihat sebagai berikut: 1) Turun atau rendahnya produktivitas 2) Tingkat absensi yang tinggi 3) Labour turn- over yang tinggi 4) Tingkat kerusakan yang tinggi 5) Kegelisahan dimana-mana 6) Tuntutan yang sering terjadi 7) Pemogokan Menurut Murdiartha
(2001 : 249) semangat kerja yang rendah akan
tercermin pada gejala-gejala berikut : 1) Tingkat kemangkiran tinggi Kemangkiran atau tidak masuk kerja (absen) para tenaga kerja merupakan suatu keadaan yang tidak menguntungkan perusahaan. Salah satu sebabnya adalah rendahnya moril dan kegairahan kerja pada karyawan. Oleh sebab itu, sudah sepatutnya pimpinan perusahaan mengkaji ulang tindakan yang tidak berkenan bagi tenaga kerja dan segera diperbaiki.
29
2) Timbulnya keresahan para tenaga kerja dalam bekerja Timbulnya keresahan dikalangan karyawan, membuktikan bahwa lingkungan kerja yang bersangkutan tidak disenangi mereka. Rendahnya moril dan kegairahan kerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bertindak dan berfikir yang bukan-bukan. Moril karyawan tidak akan meningkat jika sumber keresahan tidak dihilangkan. 3) Produktivitas menurun Produktivitas merupakan kumpulan hasil kerja karyawan dalam satu unit kerja. Jika moril dan kegairahan kerja para karyawan merosot, maka keinginan untuk bekerja juga tujun. Penurunan produktivitas ini tentu akan terlihat bila volumenya turun dibandingkan dengan masa-masa lalu sebelum moril dan kegairahan kerja merosot. 4) Sering timbul aksi unjuk rasa dan pemogokan Rendahnya moril dan kegairahan kerja dapat juga terlihat pada seringnya terjadi protes dan unjuk rasa kepada pimpinan perusahaan. Aksi protes dan unjuk rasa ini mungkin sudah merupakan cerminan kemarahan para karyawan terhadap kondisi yang ada, namun tidak pernah mendapat tanggapan dari perusahaan. 5) Tingginya derajat turn-over tenaga kerja Rendahnya moril dan kegairahan kerja karyawan akan mendorong tenaga-tenaga potensial untuk mengambil langkah keluar dari perusahaan
30
(turn-over) dan mencari perusahaan yang lain yang dapat memenuhi keinginan mereka. Terjadinya turn over yang tinggi pada suatu perusahaan merupakan gejala rendahnya moril dan kegairahan kerja para karyawan, hal ini dapat merugikan perusahaan.
2.3.3
Faktor-faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan Menurut
Lateiner dalam Tohardi (2002 : 431) faktor-faktor yang
mempengaruhi semangat kerja karyawan dalam kaitannya dengan semangat kerja sebagi berikut : 1)
Kebanggaan pekerja akan pekerjaanya dan
kepuasannya dalam
menjalankan pekerjaan yang baik. 2)
Sikap terhadap pemimpin.
3)
Hasrat untuk maju.
4)
Perasaan telah diperlakukan dengan baik.
5)
Kemampuan untuk bergaul dengan kawan sekerja.
6)
Kesadaran akan tanggung jawab terhadap pekerjaanya. Menurut Murdiarha
(2001 : 252) keberhasilan pembinaan moril atau
semangat kerja itu tergantung pada sebagai berikut : 1) Supervise yang bermutu 2) Kondisi kerja yang menyenangkan 3) Adanya kesempatan untuk berpartisipasi 4) Hubungan antar manusia yang harmonis
31
5) Adanya aturan main yang jelas menjadi acuan bersama dalam melakukan pekerjaan. Menurut Nitisemito (2000 : 112) faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan sebagai berikut : 1) Kepemimpinan, merupakan kemampuan untuk mempengaruhi orang lain agar orang tersebut bersedia secara iklas melaksanakan suatu pekerjaan dalam upaya mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. 2) Motivasi, merupakan rangkaian dorongan seseorang untuk melaksanakan tindakan guna mencapai tujuan yang diinginkan. 3) Komunikasi, merupakan suatu proses penyampaian informasi yang memberikan pengertian dari seseorang kepada orang lain. 4) Hubungan manusia, merupakan keseluruhan rangkaian hubungan baik yang bersifat formal maupun informal antara atasan dengan bawah atasan dengan atasan, antara bawahan dengan bawahan lainnya agar terbina kearah hubungan harmonis sehingga timbul kebersamaan dikalangan anggota organisasi. 5) Kompensasi, merupakan balas jasa yang dapat dinilai dengan uang dan memiliki kecendrungan diberikan secara tetap. 6) Kesehatan dan Keselamatan kerja, merupakan hal penting dimana dengan adanya lingkungan kerja yang aman dan sehat akan mencegah tumbuh berkembannya rasa kebosanan dan tidak terganggunya kesehatan fisik karyawan yang meliputi upah jaminan sosial.
32
2.3.4
Memperoleh semangat kerja yang tinggi Tindakan yang dapat diambil oleh pihak perusahaan agar semangat kerja
karyawan menurut Sri Soekemi, dkk (1998) dalam Tohardi (2002 : 431) sebagai berikut : 1) Memberitahuan kepada setiap pekerja bagaimana keadaannya. 2) Membicarakan kepada para tenaga kerja terlebih dahulu tentang perubahan-perubahan yang akan mempengaruhi diri mereka. 3) Menggunakan kemampuan setiap orang dengan sebaik-baiknya 4) Menurut cara penempatan tenaga kerja dan melaksanakan aturan secara adil. 5) Menjaga jangan sampai hati pemimpin tertarik untuk menggunakan kekuasaan secara sewenang-wenang. Menurut Nitisemito (2000) Dalam Tohardi (2002 : 433) beberapa cara untuk meningkatkan semangat kerja sebagai berikut : 1) Gaji yang cukup. 2) Memperhatikan kebutuhan rohani. 3) Perlu menciptakan suasana santai. 4) Harga diri perlu mendapat perhatian. 5) Tempatkan karyawan diposisi yang tepat. 6) Memberikan kesempatan kepada mereka untuk maju. 7) Perasaan aman menghadapi masa depan perlu diperhatikan. 8) Usahakan para karyawan mempunyai loyalitas. 9) Peran karyawan juga perlu diajak berunding.
33
10) Pemberian insentif yang terarah. 11) Fasilitas yang menyenangkan.
2.3.5
Pendekatan semangat kerja
Menurut Lateiner (1985) pada penelitian Murdiartha (2001 : 141) untuk mengukur semangat kerja menggunakan pendekatan atau indikator yaitu disiplin, kepuasan kerja dan kerjasama. 1) Disiplin Menurut Hasibuan (1997 : 212) disiplin yang baik mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya. Hal ini mendorong gairah kerja, semangat kerja dan mendukung terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. 2) Kepuasan kerja Menurut Hasibuan (1997 : 222) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, disiplin dan prestasi kerja. 3) Kerjasama Menurut Siagian (2004 : 347) tahap dimana ada kerjasama merupakan tahap yang paling maju dan paling ideal dalam hubungan industrial. Pada tahap ini, serikat pekerja turut serta secara aktif dalam peningkatan efesiensi, efektivitas, produktivitas dan semangat kerja karyawan.
34
2.3.6
Teknik mengukur moral atau semangat kerja Pihak perusahaan harus mengetahui tingkat semangat kerja karyawan,
seperti observasi, wawancara, dan angket (Sudarwan, 2004: 53) 1)
Observasi, atau pengamatan merupakan cara sederhana yang dapat dilakukan untuk mengukur semangat kerja karyawan. Observasi yang dianjurkan adalah bersifat alami, dimana observer atau pengamat berada dalam kondisi sesungguhnya.
2)
Wawancara, dianggap cukup efektif untuk mengetahui tinggi rendahnya semangat kerja karyawan. Pewawancara harus menciptakan kondisi dimana orang yang wawancara dapat mencurahkan isi hatinya.
3)
Angket, adalah seperangkat pertanyaan tertulis yang harus diisi oleh sekelompok subyek guna mengumpulkan data tersebut.
4)
Alat ukur lainnya, adalah penilaian hasil kerja karyawan. Jika suatu saat produktivitas kerja berkurang dari biasanya, bararti kecendrungan moral atau semangat kerja karyawan menurun.
2.4 Kinerja 2.4.1
Pengertian Kinerja Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu (Hasibuan, 2004). Menurut Hariandja (2002 : 194) kinerja merupakan hasil kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan peranannya dalam organisasi. Kinerja karyawan merupakan suatu hal
35
yang sangat penting dalam suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Kinerja dapat diartikan sebagai hasil pencapaian dari tujuan yang telah direncanakan. Dalam perusahaan, faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan bekerja dan menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar sekarang dan meningkat sepanjang waktu.
2.4.2 Standar kinerja Standar kinerja menentukan tingkat kinerja pekerjaan yang diharapkan dari pemegang pekerjaan dan kriteria terhadap kesuksesan pekerjaan. Standar kinerja membuat eksplisit kuantitas dan kualitas kinerja yang diharapkan dalam tugas-tugas dasar yang diterapkan dalam deskripsi pekerjaan. Biasanya standar kinerja adalah pernyataan-pernyataan mengenai kinerja yang dianggap diterima dan dapat dicapai atas sebuah pekerjaan tertentu. Menurut Simamora (2006 : 147), ada beberapa persyaratan yang harus dipenuhi dalam penetapan standar kinerja yaitu : 1) Standar kinerja harus relevan dengan individu dan organisasi. 2) Standar kinerja harus dapat membedakan antara pelaksanaan pekerjaan yang baik, sedang atau buruk 3) Standar kinerja dinyatakan dengan angka 4) Standar kinerja harus mudah diukur 5) Standar kinerja harus mudah dipahami
36
2.4.3 Fungsi dan tujuan standar kinerja Menurut Simamora (2006 : 147), standar kinerja karyawan mempunyai dua fungsi yaitu : 1) Menjadi tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran dari upaya-upaya karyawan. Jika standar kinerja telah terpenuhi, maka karyawan akan merasakan adanya pencapaian dan penyelesaian pekerjaan. 2) Standar kinerja merupakan kriteria pengukuran kesuksesan sebuah pekerjaan. Tanpa adanya standar tidak ada sistem pengendalian yang dapat mengevaluasi kinerja karyawan. Standar-standar kinerja karyawan memiliki tujuan : 1) Membentuk pedoman-pedoman terhadap kinerja aktual yang dapat diukur. Hal ini berguna bagi orang yang menduduki jabatan tersebut dari atasannya dapat mengevaluasi kinerja orang tersebut. 2) Meningkatkan motivasi dan komitmen. Jika karyawan dan penyelia bekerja sama untuk membuat standar-standar kinerja karyawan maka partisipasi karyawan dapat memberikan kontribusi bagi pemenuhan kebutuhan akan afiliasi, pengakuan dan otonomi.
2.4.4 Penilaian kinerja Penilaian kinerja merupakan suatu proses dalam organisasi dalam menilai kinerja karyawan. Tujuan dilakukan penilaian kinerja secara umum adalah untuk memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kerjanya
37
dan upaya meningkatkan produktivitas organisasi, dan secara khusus kaitannya dengan berbagai kebijakan SDM seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji, pendidikan, dan pelatihan, dan lain-lain. Penilaian kinerja juga dapat menjadi landasan untuk penilaian sejauh mana kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, kompensasi, dan pelatihan dilakukan dengan baik. Hal ini ditegaskan oleh Prabu Mangkunegara (2006 : 10), bahwa penilaian kinerja adala penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil kerja karyawan dan kinerja organisasi. Disamping itu, juga untuk menentukan kebutuhan pelatihan kerja secara tepat, memberikan tanggung jawab yang sesuai kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik di masa mendatang dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan.
2.4.5 Tujuan penilaian kinerja Menurut Soeprihanto (2000 : 8) tujuan dari pelaksanaan penilaian kinerja adalah sebagai berikut : 1) Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemampuan setiap karyawan. 2) Untuk menggunakan sebagai dasar perencanaan dibidang personalia, khususnya di bidang penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja. 3) Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin sehingga antara lain dapat diarahkan jenjang kariernya / perencanaan karier, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan.
38
4) Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawasan. 5) Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia khususnya prestasi karyawan dalam bekerja. 6) Secara pribadi bagi karyawan dapat diketahui kekuatan dan kelemahan masing-masing, sehingga dapat membantu dalam memotivasi karyawan dalam bekerja. 7) Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang personalia secara keseluruhan. Menurut Soeprihanto (2001 : 7), kinerja seseorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standar sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu lebih lanjut. Menurut Gorda (2004 : 90), kinerja adalah hasil kerja yang disumbangkan seseorang karyawan yang berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya kepada organisasi (perusahaan).
2.4.6
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan Menurut Soedarmayanti (2001 : 72), faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan diantaranya adalah : 1) Sikap mental Berupa motivasi kerja, disiplin kerja dan etika kerja. 2) Pendidikan Semakin tinggi tingkat pendidikan maka semakin luas wawasan yang dimiliki seseorang.
39
3) Keterampilan Semakin terampil karyawan maka akan semakin mampu ia menggunakan fasilitas kerja dengan baik. 4) Manajemen Berkaitan dengan sistem yang diterapkan pimpinan dalam mengelola ataupun memimpin serta mengendalikan stafnya. 5) Hubungan Industrial Pancasila (HIP) Dengan menerapkan HIP akan menciptakan ketenangan kerja, memberikan motivasi, menciptakan hubungan kerja yang serasi dan dinamis. 6) Tingkat penghasilan Pengahasilan yang memadai akan dapat menimbulkan konsentrasi kerja dan kemampuan yang dimiliki dapat dimanfaatkan untuk meningkatkan kinerja. 7) Gizi dan Kesehatan Apabila pegawai sehat dan dapat dipenuhi kebutuhan gizi maka akan lebih kuat bekerja, apalagi bila memiliki semangat kerja yang tinggi. 8) Jaminan sosial Tujuannya adalah untuk meningkatkan pengabdian, semangat kerja dan mendorong kemampuan yang dimiliki untuk meningkatkan kinerja. 9) Lingkungan dan Iklim kerja Lingkungan dan iklim kerja yang baik akan mendorong pegawai agar bekerja dan meningkatkan rasa tanggung jawab untuk bekerja lebih baik. 10) Sarana produksi Mutu sarana produksi berpengaruh terhadap peningkatan kerja
40
11) Teknologi Apabila teknologi yang dipakai tepat dan lebih maju tingkatannya, maka akan meningkatkan efesiensi dan efektivitas sehingga kinerja akan meningkat. 12) Kesempatan berprestasi Pegawai
yang
bekerja
atau
mengharapkan
peningkatan
karier
dan
pengembangan potensi pribadi yang dimina nantinya akan bermanfaat baik bagi diri sendiri maupun organisasi. Pendapat Lain dikemukakan oleh Futwengler (2002 : 79) yang menyatakan bahwa komunikasi yang baik penting untuk menghasilkan kinerja yang baik. Menurut Simamora (1995) dalam Mangkunegara (2006 : 14) kinerja (performance) dipengaruhi oleh 3 faktor yaitu : 1) Faktor individual yang terdiri dari ; (1) Kemampuan dan Keahlian (2) Latar belakang (3) Demografi 2) Faktor psikologis yang terdiri dari ; (1) Persepsi (2) Attitude (3) Personality (4) Pembelanjaran (5) Motivasi
41
3) Faktor organisasi yang terdiri dari ; (1) Sumber daya (2) Kepemimpinan (3) Penghargaan (4) Struktur (5) Job design
2.4.7
Peranan Kompensasi dan partisipasi Serta Semangat kerja Terhadap Kinerja Karyawan Layaknya kompensasi yang diberikan dan partisipasi yang aktif serta
semangat kerja yang tinggi merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja karyawan terhadap perusahaan/ organisasi. Kinerja sangat mempengaruhi kemajuan suatu perusahaan, maka dari itu perusahaan hendaknya memperhatikan hal-hal yang mempengaruhi Kinerja karyawan. Menurut Hasibuan, (2000 : 118) menyatakan bahwa kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, baik yang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai balas jasa berupa uang atau bukan uang yang diberikan kepada karyawan kepada perusahaan atau organisasi. Menurut Nitisemito (2000 : 260) partisipasi merupakan salah satu cara untuk memotivasi yang mempunyai ciri khas yang lain daripada yang lain. Menurut Nitisemito (1992) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan dengan giat sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik.
42
Dari uraian yang telah disampaikan maka dapat diketahui bahwa kompensasi dan partisipasi serta semangat kerja karyawan mempengaruhi kinerja karyawan. Semakin layak kompensasi itu diberikan, maka semakin aktif karyawan berpartisipasi dan dengan semangat kerja karyawan yang tinggi maka semakin tinggi pula kinerja dari karyawan tersebut. Dengan kata lain dapat dikatakan bahwa kompensasi dan partisipasi serta semangat kerja karyawan merupakan faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan pada RSU Dharma Usadha Denpasar.
2.5 Pembahasan Hasil Penelitian Sebelumnya Sebagai acuan dalam penelitian ini adalah : Penelitian sebelumnya dilakukan oleh Ni Kadek Sri Ratnawati (2005) yang meneliti tentang “pengaruh kompensasi dan pelatihan terhadap produktivitas karyawan pada perusahaan kerajinan emas dan perak Sri Sunari Celuk Gianyar”. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hasil pengaruh kompensasi dan pelatihan yang terdapat pada perusahaan kerajinan Emas Perak Sri Sunari di Celuk Gianyar. Teknik analisis yang digunakan pada penelitian ini adalah analisis linier berganda, uji T-test. Berdasarkan penelitian tersebut diperoleh kesimpulan bahwa variable kompensasi, pelatihan secara simultan berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan pada perusahaan kerajinan emas dan perak Sri Sunari di Celuk Gianyar. Dan variabel kompensasi, pelatihan secara parsial berpengaruh signifikan terhadap produktivitas karyawan pada perusahaan kerajinan emas dan perak Sri Sunari di Celuk Gianyar. Dari analisis variabel
43
kompensasi
merupakan
variabel
yang
dominan
berpengaruh
terhadap
produktivitas karyawan. Berdasarkan penelitian tersebut, maka dapat diuraikan persamaan dan perbedaan dengan penelitian yang dilakukan. Persamaan pada penelitian yang sekarang yaitu sama-sama mengunakan variabel produktivitas sebagai objek penelitian, sedangkan perbedaanya terletak pada tempat, waktu dan teknik analisis yang digunakan. Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Ni Nyoman Krisnawati (2005) yang berjudul Hubungan Lingkungan Kerja dengan Semangat Kerja Pegawai Pada Dinas kebersihan dan Pertamanan Kota Denpasar. Kesimpulan dari penelitian tersebut adalah bahwa lingkungan kerja berpengaruh secara simultan dan parsial mempunyai hubungan signifikan terhadap semangat kerja. Persamaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya terletak pada variabel bebas yaitu semangat kerja. Penelitian ketiga dilakukan oleh Ida Bagus Wiasa Putra (2005) yang berjudul ”Analisis Pengaruh Program Pendidikan dan Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank Pembangunan Daerah Bali Cabang Singaraja”. Dari hasil penelitian yang dilakukan diperoleh kesimpulan bahwa Regresi Linier Berganda diperoleh kesimpulan bahwa persamaan Y=0,180 + 0,186 + 0,360 X yang diberikan informasi bahwa program pendidikan dan pelatihan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja PT. Bank Pembangunan Daerah Cabang Singaraja. Dari hasil analisis korelasi berganda dapat diketahui R = 0,76 bererti menunjukan hubungan yang kuat dan searah antara pendidikan dan pelatihan
44
dengan kinerja, dari analisis determinan diperoleh D = 58,7% dan sisanya 41,3% ditentukan oleh faktor lainnya yng dibahas di dalam penelitian. Dari t-test koefisien regrasi diperoleh hasil yang terletak pada daerah penolakan Ho maka diketahui memang benar ada pengaruh positif yang signifikan antara pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan. Kesamaan penelitian yang terdahulu dengan penelitian sekarang adalah Tujuan penelitian, ada variabel yang diteliti, sedangkan perbedaannya pada tempat penelitian, dimensi waktu dan jumlah responden yang digunakan.
2.6 Hipotesis Berdasarkan uraian kajian pustaka dan penelitian sebelumnya yang telah dikemukakan, maka jawaban sementara atau hipotesis atas permasalahan yang diajukan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: 1) Kompensasi dan partisipasi serta semangat kerja secara simultan memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja
karyawan pada RSU
Dharma Usadha Denpasar. 2) Kompensasi dan partisipasi serta semangat kerja secara parsial memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan pada RSU Dharma Usadha Denpasar. 3) Kompensasi mempunyai pengaruh yang dominan terhadap kinerja karyawan pada RSU Dharma Usadha Denpasar.
45
