PEMBERDAYAAN DAN RASA MEMILIKI Sebuah perusahaan yang melakukan pemberdayaan karyawan dan memiliki mutu pelayanan akan memberikan pelayanan yang prima kepada para pelanggannya.
Hanya Karyawan Berkualitas yang Dapat Menghargai Pelanggan! Survei menunjukkan bahwa karyawan akan sangat bangga dengan pekerjaan mereka pada saat mereka merasa bernilai dan penting, ketika mereka dilibatkan dalam bisnis dan saat mereka merasa memahami apa yang sedang terjadi. Survei yang dilakukan oleh MORI terhadap berbagai perusahaan yang memiliki lebih dari 1.000 karyawan, menemukan bahwa dua per tiga diantara mereka merasa tidak bernilai. Hanya satu dari sepuluh karyawan yang merasa pandangan mereka dihargai dan hanya satu dari empat orang yang secara aktif memberikan komitmen untuk membantu keberhasilan perusahaan.
Filosofi pelayanan pelanggan memberi karyawan peluang untuk berpartisipasi dalam setiap program yang akan menentukan keberhasilan perusahaan. Namun demikian, banyak prakarsa gagal karena filosofi tersebut hanya dimiliki oleh sebagian kecil karyawan dan tidak merasuk ke dalam budaya perusahaan yang menjadi pedoman perilaku karyawan. Ada banyak pendekatan yang dapat dilakukan untuk menumbuhkan rasa memiliki filosofi pelayanan pelanggan. Salah satu yang paling banyak digunakan saat ini adalah pemberdayaan – menyerahkan pembuatan keputusan dan tanggung jawab kepada karyawan di seluruh bagian perusahaan (?). Pemberdayaan tidak ada artinya manakala hanya sekadar menjadi ‘basa-basi’ manajemen atau hanya sekadar mitos. Menurut hasil temuan sejumlah penelitian di Amerika Serikat, akibat buruk dari pemberdayaan lebih besar jika dibandingkan dengan hasil yang dicapai. Meskipun begitu, perusahaan yang mengadaptasi pendekatan ini merasakan bahwa pemberdayaan berperan besar dalam memberikan pelayanan prima yang disampaikan secara ramah dan tidak birokratis.
Sebuah penelitian menemukan fakta bahwa keterlibatan karyawan telah membawa perbaikan antara 10 sampai 30 persen pada bidang finansial. Para apelanggan memperoleh
manfaat
dari
pemberdayaan
karena
organisasi
yang
melakukan
pemberdayaan cenderung menjadi: •
Tidak birokratis;
•
Lebih fleksibel
•
Lebih tanggap;
•
Lebih memperhatikan kebutuhan pelanggan;
•
Dan lebih mudah diajak bekerja sama menjalankan bisnis.
MITOS PEMBERDAYAAN Sebagaimana halnya dengan manajemen, ada banyak mitos (sesuatu yang dipercaya sebagai suatu kebenaran tanpa bisa dibuktikan) seputar pemberdayaan, diantaranya adalah sbb: 1. Pemberdayaan merupakan sesuatu yang cocok untuk seluruh organisasi 2. Semua orang menerima adanya pemberdayaan 3. Mengatakan kepada karyawan bahwa mereka diberdayakan akan membuat mereka menjadi lebih berdaya. Jack Welch, mantan CEO General Electric telah berhasil melakukan berbagai perubahan melalui pemberdayaan – membebaskan orang untuk berfokus pada pelanggan dengan berbagi informasi dan mengambil keputusan dengan dukungan manajer mereka.
Level 1
Level 2
Level 3
Beberapa keterlibatan namun Nabajer membaut keputusan Secara keseluruhan
Keterlibatan yang lebih besar Manajer membuat keputuan strategis
Keterlibatan secara total dalam seluruh keputusan
Gb. 1 Cakupan pemberdayaan
Mitos 1: Pemberdayaan dapat diterapkan di setiap organisasi Hal ini bukan merupakan kasus. Berbagai bisnis yang mengharuskan adanya pengawasan aturan yang ketat tidak akan mendapatkan banyak manfaat dari pemberdayaan. Misalnya, divisi perawatan pesawat terbang untuk mana setiap karyawan harus secara mutlak mengikuti prosedur kaku yang berlaku di bagian itu untuk menjamin hasil yang maksimal. Organisasi dengan gaya manajemen ‘memerintah dan mengawasi’ akan menganggap pemberdayaan tidak sesuai dengan gaya menajemen mereka, apabila mereka ingin terus mempergunakan gaya itu. Tingkat pemberdayaan di setiap organisasi berbeda. Hasil yang ingin dicapai pun beragam, sesuai dengan keadaan organisasi dan individu yang ada. Jan
Carlzon,
mantan
CEO
Scandinavian
Airlines,
menggambarkan
pemberdayaan sebagai ‘membebaskan seseorang dari pengawasan yang ketat, dan memberikan kebebasan untuk bertanggung jawab atas gagasan, keputusan, dan tindakannya’. Pandangan ini berguna untuk melihat pemberdayaan sebagai kegiatan di sepanjang spektrum seperti yang ditunjukkan pada gambar 1 diatas dengan penjelasan sbb: Level 1 – Karyawan didorong untuk berani mengambil keputusan dan terlibat dalam prakarsa perbaikan. Meskipun demikian, manajer tetap melakukan pengawasan secara keseluruhan. Level 2 – Tim dan individu memiliki lebih banyak peran dan melakukan pengambilan keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Namun, keputusan strategis tetap dibuat oleh manajemen. Level 3 – Tim sepenuhnya dikelola secara mandiri dan membuat seluruh keputusan mengenai cara melaksanakan tugas, struktur, dan tanggung jawab.
Penjelasan: Level 1 Ada banyak contoh organisasi yang melibatkan para karyawan dalam strategi pelayanan. Meskipun begitu, para karyawan tetap harus menyampaikan gagasan yang dimilikinya kepada manajer untuk mendapatkan persetujuan. Dalam
gambaran tertentu, para karyawan dapat membuat keputusan sendiri, seperti melakukan pembayaran kembali. Di FedEx, seluruh agen call-centre terlebih dahulu harus mengikuti pelatihan selama enam minggu sebelum terjun melakukan tugasnya. Sebagai bagian dari pelatihan ini, dijelaskan bahwa mereka dapat membayarkan sampai dengan $200 sebagai kebijakan mereka bila seorang pelanggan mengajukan komplain. Metode lain yang sering digunakan dalam upaya memperbaiki mutu pelayanan adalah dengan membentuk ‘tim perbaikan’. Umumnya, tim perbaikan pelayanan dibentuk dengan anggota antara empat sampai delapan orang. Tahapan-tahapan dalam proses tim adalah : 1. Mengidentifikasi masalah dan isu yang mempengaruhi mutu pelayanan, 2. Menetapkan akar permasalahan. 3. Membangkitkan berbagai gagasan untuk solusi masalah. 4. Mengevaluasi dan menyeleksi gagasan terbaik. 5. Mengimplementasikan solusi yang dipilih.
Level 2. Pada level 2 ini pemberdayaan ditujukan kepada tim dan individu agar lebih banyak memiliki wewenang dan mengambil alih keputusan yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Namun, keputusan-keputusan strategis masih tetap dibuat oleh manajemen. Salah satu contohnya adalah Oriental Hotel di Bangkok yang selama 10 tahun terakhir telah memenangkan penghargaan sebagai hotel terbaik di dunia. Menurut General Manajernya, hal ini disebabkan oleh karena mereka memberikan wewenang kepada seluruh karyawan untuk mengatakan ‘ya’ terhadap setiap permintaan pelanggan. Para karyawan hanya perlu menanyakan kepada manajernya bila ingin mengatakan ‘tidak’. Contoh lain. Dalam industri kargo udara, DHL ingin memperkenalkan scanner barcode genggam yang canggih dengan papan kunci kecil untuk memperbaiki kecepatan dan mutu pelayanan. Scanner tersebut digunakan oleh kurir yang bertangung jawab mendapatkan data pengapalan yang akurat. Di Inggeris, tim lintas fungsi yang mewakili beragam departemen dibentuk untuk
mendiskusikan bagaimana perbaikan dari penggunaan scanner dapat membantu pelayanan pelanggan dan bagaimana cara terbaik memperkenalkan scanner baru tersebut ke dalam bisnis. Pada saat scanner tersebut akhirnya diperkenalkan, tim lintas fungsi melibatkan karyawan lainnya di seluruh organisasi sehingga mendapatkan masukan bagaimana penggunaan scanner itu. Mereka mengumpulkan banyak saran mengenai prakarsa peluncuran sampai scanner tersebut diterima dengan baik oleh banyak kurir. Sebagai perbandingan, ketika scanner tersebut diimplementasikan di negara-negara Eropa lainnya, dibutuhkan waktu yang lebih lama untuk mengimplementasikannya dan juga membutuhkan biaya yang lebih besar karena karyawan tidak dilibatkan terlebih dahulu sebelum peluncuran.
Level 3. Pusat pertokoan Nordstorm di Amerika Serikat mengeluarkan pernyataan berikut untuk seluruh karyawan baru: Peraturan 1. Gunakan pertimbangan baik Anda dalam segala situasi. Tidak ada aturan tambahan lainnya.
Perusahaan
yang
mendorong
para
karyawan
untuk
menerapkan
pengawasan secara total pada pekerjaan dan pola kerja mereka, biasanya adalah perusahaan yang telah melakukan perubahan. Boleh jadi perubahan itu dilaksanakan dengan melakukan perampingan tingkat golongan yang ada atau mentranformasi organisasi menjadi lebih ramping, fleksibel, dan berfokus kepada pelanggan. Contoh. Perusahaan bus Belanda, Vancom menyadari bahwa kerjasama mendorong loyalitas dan perasaan memiliki terhadap berbagai hal yang terkait dengan pelanggan. Hal itu telah membangun reputasi Vancom dalam pelayanan bermutu tinggi dengan biaya rendah melalui tim yang dikelola secara mandiri dengan sedikit keterlibatan manajer. Yang sangat menarik, meskipun beberapa perusahaan dalam contoh diatas telah menjalankan progrgam perubahan untuk
unit-unit yang telah ditetapkan oleh manajemen, seringkali kegiatan karyawannya tidak ingin mengambil bagian yang sama dalam konteks program pemberdayaan yang sedang dilaksanakan, atau tidak cocok untuk konteks perusahaan yang karyawannya adalah pekerja paro waktu.
Mitos 2: Setiap orang bersedia menerima pemberdayaan. Pandangan ini merupakan suatu kesalahan – tidak semua orang ingin diberdayakan dan banyak pula orang yang bahagia dengan keadaan status quo, artinya tidak ada perubahan. Hal ini dapat terjadi baik pada karyawan maupun manajer. Oleh karena itu, penting memberikan dukungan dan dorongan kepada orang-orang yang ingin berubah. Sejalan dengan beralihnya tanggung jawab dan pembuatan keputusan ke lapisan manajemen yang lebih rendah, hasil studi menunjukkan bahwa banyak manajer memberikan reaksi yang dapat dikategorikan sebagai ketakutan. Mereka mungkin takut kehilangan kekuasaan, keberadaannya mungkin akan dikurangi, dan kehilangan kontrol atas pembuatan keputusan. Oleh karena itu, penting memberikan dukungan kepada para manajer untuk dapat melewati masa transisi sehingga mereka dapat menemukan peran sebagai pelatih dan fasilitator serta tidak menghalangi keputusan tim mereka sendiri. Contoh. Di jaringan restoran Harvester, suatu model perencanaan ‘COPS’ diguanakan untuk membantu perusahaan mengembangkan tim yang dikelola secara mandiri. Sebuah strategi dibangun untuk mengubah Culture (budaya), Organisation (organisasi), People (karyawan), dan System (sistem) dalam bisnis. Budaya diubah dari tipe yang tertutup, rahasia, konservatif, tidak menyukai risiko, semangat kerjasama dan orientasi kepada pekerjaan rendah, menjadi ke arah tipe budaya terbuka, saling mempercayai, memperhatikan mutu, lebih berwawasan wirausaha, dan dengan semangat kerjasama yang tinggi serta berorientasi kepada hasil. Ini berarti mengubah organisasi dari tipe atas-bawah yang merupakan struktur formal, menjadi sebuah organisasi yang mempunyai definisi tugas yang
lebih tidak kentara dengan orang-orang yang bekerja dalam suatu kelompok yang memiliki otonomi dan saling bekerja sama. Masing-masing restoran Harvester dijalankan oleh tim yang dikelola secara mandiri dengan manajer yang berperan sebagai pembimbing untuk memfasilitasi berbagai keputusan tim. Perubahan ini membawa konsekuensi perlunya memperbaiki ketrampilan karyawan dan manajer serta melahirkan sebuah organisasi yang lebih fleksibel dan kooperatif. Akhirnya, seluruh sistem yang ada harus dikaji agar dapat memberikan dukungan maksimal kepada jalannya bisnis, bukan menghalangi bisnis.
Mitos 3: Mengatakan kepada karyawan bahwa mereka diberdayakan akan membuat mereka menjadi lebih berdaya guna. Sebuah perusahaan yang berhasil memperkenalkan filosofi pemberdayaan berarti telah melakukan pendekatan yang terstruktur. Pemberdayaan tidak akan begitu saja terjadi dalam satu malam. Mengatakan kepada karyawan bahwa mereka diberdayakan dan dapat mengambil tanggung jawab tambahan tidak berarti bahwa mereka akan begitus saja langsung dapat melakukannya. Pemberdayaan akan berjalan dengan baik jika hal itu merupakan bagian dari strategi pelayanan pada pelanggan dan juga dilengkapi dengan berbagai pedoman yang mengaturnya. Misalnya. Seberapa jauh pembuatan keputusan dapat dilakukan? Bidang mana saja yang termasuk dan bidang mana yang tidak? Berdasarkan pengalaman, dalam rangka mendorong pemberdayaan diperlukan adanya pelatihan dan dukungan yang lebih besar kepada karyawan. Seringkali, pemberdayaan termasuk meningkatkan ketrampilan karyawan dalam berbagai bidang.
Di pabrik mobil Ford, karyawan pada pusat pelayanan hotline diberi pelatihan menerima setiap telpon dan harus bertanggung jawab terhadap segala permintaan penelpon tersebut. Pelatihan dan pengembangan karyawan ini direncanakan secara khusus, termasuk pelatihan yang berkaitan dengan pengetahuan tentang produk,
pengetahuan mengenai pelanggan dan organisasi perusahaan, serta upaya meningkatkan pengetahauan teknis PELATIHAN KETRAMPILAN
INFORMASI
KERJA SAMA PERILAKU YANG BERFOKUS PADA PELANGGAN
Gb. 2 Kebutuhan pelatihan dan pengembangan dalam suatu lingkungan yang diberdayakan. Dengan demikian, kebutuhan pelatihan berkisar seputar informasi, ketrampilan, serta kepribadian (Lihat gambar 2 diatas).
Contoh. Di perusahaan mobil Avis, pemberdayaan ‘yang cerdas’ telah didorong sedemikian rupa sehingga karyawan lini depan maupun karyawan pendukung memahami apa yang harus dilakukan dan mengapa harus dilakukan. Perusahaan mobil ini menyelenggarakan program pemberdayaan yang diberi nama ACTORS, akronim dari Authority (kewenangan), Competent (kemampuan), Opportunities (kesempatan), dan Responsibility (tanggung jawab). Melalui program ini, dengan dukungan manajemen dan para manajer, perusahaan memberi ‘kewenangan’ kepada karyawan untuk memuaskan pelanggan dengan membuat mereka menjadi ‘mampu’ di bidangnya. Harapannya mereka mampu mengerjakan segalanya dengan percaya diri. Di samping itu, juga
menciptakan rasa saling percvaya antara karyawan dan perusahaan dengan memberi mereka ‘kesempatan’ untuk meningkatkan kemampuan, seiring dengan ‘tanggung jawab’ terhadap keberlangsungan kegiatan. Agar berhasil, karyawan diberi program pelatihan dan pengembangan yang ekstensif. Di sini, ditekankan juga kerjasama tim dalam lingkungan yang diberdayakan dan ini juga memerlukan adalanya pelatihan.
Sekian.
