VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. školící středisko Kladno
katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky
Předmět: Management 1
Téma 4: IMPLEMENTACE, VEDENÍ LIDÍ
1
IMPLEMENTAC E (uskutečnění, naplnění, doplnění)
DŮLEŽITÁ ÚLOHA MANAŽERA - naplnění řídících záměrů. Závisí:
Na lidech, jejich zájmu, nasazení, iniciativě, úsilí, pohotovosti, flexibilitě, aktivitách
Východiskem působení jsou různé koncepce motivačních přístupů:
Klasické přístupy: uplatnění moci či vlivu
Naplnění řídících záměrů
Přístupy označované jako vedení lidí
orientace na lidský faktor, časové, kvalitativní, teritoriální nasazení lidských zdrojů, alokace výrobků nebo služeb
2
MOTIVACE Integruje psychickou a fyzickou aktivitu člověka k vytýčenému cíli
MOTIVACE
Je vázána na vnitřní podněty člověka Představy, tužby, zájmy = impuls k určitému chování jedince
PRACOVNÍ MOTIVACE
Vytváří smýšlení a chování lidí tak, aby bylo V souladu s posláním firmy, instituce
MANAŽER
Schopnost vzbudit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť aktivně se zúčastnit plnění všech činností, které jsou v souladu s cíli firmy, instituce
manažerských technik, VYUŽITÍ
systému odměn a trestů stimuly a pobídky
3
KONCEPCE RACIONÁLNĚ–EKONOMICKÉHO chování člověka (přístupy raného období taylorismu, první desetiletí 20. století)
primárně motivace monetárními, peněžními podněty;
VÝCHODISKA
jednání člověka je pasivní, vliv pouze ekonomických stimulů; iracionální pocity = nutnost eliminace řídícími zásahy; nechuť k práci je základem lidské povahy; je nutná kontrola, pohrůžky trestu = vedení k výkonu
PRAKTICKÉ DŮSLEDKY
pro výkon pracovní činnosti je třeba poskytnout podrobné předpisy, pokyny; vyžadovat důslednou kázeň při jejich dodržování; určit výkonové normy; motivace prostřednictvím úkolové mzdy. 4
KONCEPCE SOCIÁLNÍHO ČLOVĚKA (polovina dvacátých let minulého století)
člověk je v první řadě motivován sociálními potřebami;
PŘEDPOKLADY
sociální síly uvnitř pracovní skupiny mohou být silnější, než opatření nadřízených podřízení reagují na informace vedoucího pouze v rozsahu, ve kterém bere nadřízený ohled na sociální potřeby
PRAKTICKÝ EFEKT
sociální a psychologické faktory doplňují faktory monetární; existence neformálních organizačních struktur; potřeba sociální stability, atd.
5
KONCEPCE
KOMPLEXNÍHO ČLOVĚKA současný pohled
Člověk je schopný přeměny, usiluje o různé cíle; Striktní předpisy, příkazy, důsledná kontrola, vyžadování disciplíny směřuje k omezování individuální iniciativy a aktivity lidí; Podmínkou úspěchu firmy, činnosti instituce jsou nejen finanční zdroje, moderní technologie, ale vytváření proinovačního prostředí, vynalézavost a tvořivost lidí; Pro motivaci zaměstnanců = mít jasné představy o činnosti firmy, instituce, úřadu a získat pro ně lidi; Nutnost uplatňovat otevřenou komunikace o rozvojových záměrech firmy, dosahovaných výsledcích i nejzávažnějších nedostatcích; Při personálních změnách ve firmě, instituci preferovat přesuny z vlastních řad; Věnovat pozornost pracovnímu prostředí, bezpečnosti a ochraně zdraví při práci ; Usilovat o rozvoj a vzdělávání zaměstnanců; Posilovat zainteresovanost zaměstnanců na výsledcích firmy či instituce = podíly na zisku, výhodné spoření, příspěvky na pojištění, zaměstnanecké akcie apod. 6
KONCEPCE USPKOJOVÁNÍ POTŘEB člověk vždy reaguje v souladu s uspokojováním svých vnitřních potřeb
SEBEREALIZACE rozvoj a využití vlastních schopností UZNÁNÍ ocenění, vážnost, důvěra ve vlastní znalosti
SOCIÁLNÍ POTŘEBY sdružování, přátelství neformální pracovní skupiny
POTŘEBY JISTOTY A BEZPEČÍ bezpečnost, zdravotní stav, v zaměstnání - jistota, penze FYZIOLOGICKÉ POTŘEBY jídlo, pití, teplo, spánek, v zaměstnání – plat, vhodné pracovní podmínky
7
NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE působení řady faktorů, které vyvolávají negativní impulsy k jednání
chybně zvolené motivační nástroje
chybné řídící praktiky
absence řídících aktů, která je zaměstnanci negativně vnímána
MŮŽE MÍT RŮZNÝ PŮVOD:
kontraproduktivní jednání zaměstnanců
netečnost vedoucích vůči různým vnitřním i vnějším faktorům = frustrace, rozčarování, apatie zaměstnanců 8
NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE chybné řídící praktiky Upřednostňování některých zaměstnanců před druhými = všichni by měli mít stejnou šanci
Nejasných, zmatečných, příkazů, které spíše vyvolávají dohady a nejistotu: jak správně postupovat při řešení problémů co je cílem těchto příkazů
MOHOU MÍT PODOBU
Rozporu slov a činů, tj hlásání jednoho a faktické jednání podle druhého je pro řadu zaměstnanců klíčovým faktorem jejich frustrace, brzdou jakéhokoli zaujetí pro práci
Uzavřenost, subjektivismus při: přijímání manažerských rozhodnutí, hodnocení dosažených výsledků, řešení krizových problémů 9
NEŽÁDOUCÍ MOTIVACE = DEMOTIVACE management je netečný či liknavý v situacích, které by vyžadovaly zásah, pružnou reakci
PROJEVY ignorování podnětů, návrhů nápadů podřízených
Nečinnost v případě vnějších vlivů, např. nereagování na příležitosti
podceňování
vnitřních problémů firmy, instituce
Přehlížení významných reklamací ze strany zákazníků
10
PŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU nejvýhodnější postupy chování v rutinných situacích
MANAŽER opírá se o direktivní příkazy
od podřízených očekává kázeň při plnění úkolů
TRVALÉ PŘÍKAZY osvobozují vedoucího od přijímání opakujících se rozhodnutí
určování detailních postupů pro podřízené
Významný duchovní majetek firmy (know-how)
uvolňují prostor pro koncepční činnost
umožňují závazný postup řešení obdobných úkolů 11
NEPŘÍMÉ NÁSTROJE VLIVU
MANAŽER
Vymezuje prostor pro samostatné jednání podřízených
Konkrétní postupy a dosažené výsledky (do jisté míry) ponechává na vůli podřízených
Typické nepřímé nástroje
Ekonomické
Mimoekonomické
mzdy, prémie, odměny, ekonomické sankce
pochvaly, veřejná uznání,
podíly na zisku, hospodářských výsledcích
dobré sociální a pracovní klima, partnerství
zaměstnanecké akcie
nepřípustnost závisti, podezírání, vhodné pracovní prostředí, humanizace práce 12
VEDENÍ LIDÍ
Dílčí manažerská funkce
Aspekt dlouhodobé vize
přesvědčování a aktivizace výkonných zaměstnanců vedoucím tak, aby byly splněny stanovené či plánované cíle, záměry, úkoly. Definuje budoucnost, spojuje lidi ve jménu budoucí vize, Inspiruje k jejímu dosažení navzdory všem překážkám
NÁPLŇ FUNKCE VEDENÍ důraz při plnění pracovních úkolů:
aktivizovat, iniciovat motivovat zaměstnance k:
kvalitu výsledků práce
různým formám zlepšování,
dodržování termínů
zvyšování hospodárnosti,
požadavky hospodárnosti
zvyšování kvality,
BOZP,
zlepšování prac. podmínek,
ochrana životního prostředí
ochraně životního prostředí
usilovat o rozvoj zaměstnanců
udržování a zvyšování kvalifikace, dobrých mezilidských vztahů na pracovišti 13
VIZE Je to forma stanovení cílů, vize ukazuje směr, cestu rozvoje firmy, zlepšování služeb, představuje motivační nástroj chování zaměstnanců, je to alternativa k příkazům, jako nástroj koordinace jednání více lidí – podřízených, spolupracovníků.
ZNAKY DOBRÉ VIZE smysluplnost a adresnost
srozumitelnost a obraznost uskutečnitelnost a jednoznačnost
flexibilita
je určena podřízeným, které musí zaujmout, musí být zřejmá i její naléhavost, musí být v zájmu vlastníků, zaměstnanců i zákazníků musí být jasně a jednoduše formulována obrazně popsat co podnik, úřad chce a jak toho dosáhnout cíle, které vize stanovuje musí být náročné, ale dosažitelné, nesmí obsahovat nejasnosti a rozpory = hrozí blokace vize dostatečně obecná, aby nebránila iniciativě a pružné reakci na změny, dostatečně konkrétní, aby každý věděl, jak má přispívat jejímu naplnění.
14
ŘÍZENÍ SDÍLENOU VIZÍ ztotožnění se všech pracovníků s uvedenými vizemi a zásadami
Všeobecná Informovanost
zajistit dokonalou informovanost všech členů organizace zapojit je do přípravy dlouhodobých záměrů firmy, úřadu přesvědčit lidi, že záměry jsou míněny bez postranních úmyslů naplňování záměrů je užitečné pro organizaci i pro každého zaměstnance využívat informování na poradách, prezentaci na nástenkách
Formulování vize
zachovat stručnost nepoužívat nesrozumitelných a vysoce odborných výrazů je vhodné a možné využít metafor, analogií, příkladů
Etika a kultura organizace
věnovat pozornost formování pocitu sounáležitosti zaměstnanců s firmou, institucí organizovat neformální společenská setkání zavést firemní hymnu či jiné symboly = posilování pozitivního vztahu a hrdost na příslušnost k firmě, instituci 15
VŮDCOVSKÉ STYLY VEDENÍ LIDÍ Autokratický vůdce:
Byrokratický vůdce:
Zmocňující vůdce:
Charismatický vůdce:
Sloužící vůdce:
Vůdce – vizionář:
chovají se jako tyrani a utlačovatelé, „řídí svět“, považují svá rozhodnutí za nadřazená jiným rozhodnutím, nemají rádi opozici, vynucují si chod věcí prostřednictvím pevných pravidel, možností je sice hodně, ale zvolit tu správnou – to dokáží jen oni. vytvářejí pravidla, která často překážejí pracovnímu toku, šéf „podle příručky“ ponechává jen malý prostor pro změnu a vyjednávání, většinou se fixují na plán, žádné zkratky ani okliky nejsou přípustné. zaměřují se na uvolnění potenciálu každého člena vedeného týmu, dávájí lidem dost prostoru i rozhodovací pravomoci, vidí svět jako přirozeně soutěživý, jediný způsob, jak přežít, je plně využít potenciál a schopnosti lidí, vidí svět jako širokou škálu emocí a postojů, snaží se lidi potěšit, je dobrý řečník, ale i posluchač, využívají konzultativní přístup, věří, že konsensus ve skupině je rozhodující věří, že jeho úkolem je především sloužit podřízeným, snaží se vnímat a uspokojit očekávání lidí, pěstovat dobré vztahy mezi lidmi, ujišťují se, že byla použita správná slova, protikladné pocity byly brány v úvahu. nezalekne se žádného rizika, vítá změnu jako součást pokroku a růstu, umí výborně získávat a přesvědčovat lidi, uvolňovat lidský kapitál, vytvářejí efekt „sdíleného myšlení v organizaci“.
16
JAKÝ VŮDCE, TAKOVÁ SKUPINA Vlčí smečka
Souhrnná charakteristika:
Beran a stádo ovcí
Souhrnná Charakteristika:
Superosel a stádo oslů Souhrnná charakteristika
V čele smečky je nejschopnější jedinec, který ji dokáže vést tak, aby každý den dosáhli vytýčený cíl: ulovit dostatek kořisti. Není sám , kdo se snaží o dosažení cíle – všichni členové smečky aktivně spolupracují.
neschopnější v čele, aktivní spoluúčast ostatních, koordinace činností
zbavování se nevýkonných (včetně vůdce), skupina existuje proto, že je silnější, než stejný počet jedinců, vlci loví i tehdy, když jsou nažraní – maní to v „popisu práce“
V čele stáda je beran, protože se ovcím líbí a ovce jej bezmyšlenkovitě následují. Sjednocujícím prvkem stáda je pocit strachu. Vznikne problém – jednotliví členové stáda se rozutečou na všechny strany. nejoblíbenější v čele, neexistuje koordinace aktivit, pasivní jedinci,
stádo nevyloučí nevýkonné členy, skupinu drží pohromadě pocit strachu
superosel doveden stádo jen ke kupce sena bez ohledu na jiné možnosti, když osli uvidí kupku sena, přestávají registrovat okolí V čele je jedinec, který na sebe umí upoutat pozornost. skupina jde tvrdohlavě za svým prospěchem bez ohledu na okolí.
17
VŮDCE A
SKUPINA
Vůdce je odpovědný za složení a výsledky práce skupiny
Dobré rozhodnutí
Musí dělat i nepopulární rozhodnutí
Kompromis – „dočasné“ rozhodnutí = CHYBA !
Zdravý úsudek
odvaha
Máloco je trvanlivější, než dočasné rozhodnutí. Nelze-li přijmout správné rozhodnutí, je lepší, Nepřijímat rozhodnutí žádné !
Dnešek je výsledkem včerejších rozhodnutí to znamená:
Rozloučit se se včerejšími neúspěchy
Rozloučit se se včerejšími úspěchy
Soustředit se na získání budoucích úspěchů
Volit vhodný způsob komunikace se skupinou 18
VHODNÁ KOMUNIKACE
styl
Patriarcha
Byrokrat
Bůh
Herec
charakteristika
použití
Autoritativnost, udržování odstupu, potlačování iniciativy
Armáda a jí podobné instituce. Vhodné pro krizové situace, když je třeba především jednat.
Komunikace s podřízenými prostřednictvím směrnic, vyhlášek a manuálů, Přesné diktování práv a povinností. Nerozlišování podstatného od maličkostí.
V hierarchicky organizovaných podnicích a institucích, kde tvořivá činnost není prioritou.
Komunikace jen přes asistenty. Bariéra mezi vedením a skupinou.
Velká firma s mnoha pobočkami, dceřinými společnostmi, apod.
Charismatický vůdce, schopný „zapálit“ lidi pro věc. Upřednostňuje kouzlo osobnost před systémovým řešením problému.
Krizové situace, zavádění velkých a rozsáhlých změn.
19
VŮDCE JE VÍC NEŽ MANAŽER Vůdce je člověk, který se v první řadě soustřeďuje na vytyčování správných cílů a až potom na jejich dosahování. Vytyčení cíle = scénář budoucího vývoje:
Analýza současného stavu
Formulování předpokladů
kde se nacházíme my, kde naši konkurenti, kde technologie, kde celá společnost
najít klíčové faktory změny aktuálního stavu, formulace předpokladů očekávané změny
Obvyklá cesta = zítřek bude věrnou kopií dneška
Mírná nespojitost = díky: pokroku v technologií, metod řízení, změně chování zákazníka, bude zjevná změna tendence od zaběhnutých praktik dneška
Očekávané důsledky
jak bude vypadat nové prostředí
Radikální změna = vše bude jinak: jiné preference zákazníků, nové postupy a technologie 20
Úspěšný vůdce
Dívat se víc dopředu než dozadu
Orientovat se sám, nenechávat si ukazovat směr jinými
Vyhledávat příležitosti ne hrozby
Směřovat spíše k vysokým metám než k lehce přístupným jistotám
21
KOUČOVÁNÍ
Forma poradenství
Styl řízení
kouč je k dispozici manažerům, poskytuje radu, pomoc či stanovisko při řešení úkolů nebo problémů
omezení příkazů, projevů formální moci a posilování kázně náhradou je prezentace cílů instituce projevení důvěry pracovnímu týmu příslib pomoci, spolupráce při řešení problémů
není určeno k tomu, aby zprostředkovávalo znalosti,
koučování
není to nástroj manipulace, pomáhá manažerovi, aby si uměl pomoci sám.
Nová role manažerů
zapojení do koncepčních činností. hledání cest a způsobů, jak zlepšit výrobní, provozní činnost iniciování a prosazování zlepšení, inovací, všech dobrých nápadů22
KOUČOVÁNÍ – FORMA ZVYŠOVÁNÍ VÝKONNOSTI Koučing
=
Využití interní moudrosti a znalostí koučovaného s cílem zvýšit jeho výkonnost
U špičkového týmu kouč hráče neučí co dělat, ale pracuje především na jejich motivaci. Nejúčinnějším nástrojem kouče je dialog s koučovaným manažerem, který směřuje k osobnímu zlepšení a růstu.
Kouč nemůže nic víc než
probudit latentní, existující vlohy manažera, povzbudit ho k tomu, aby si je náležitě uvědomil, pomoci mu najít způsob, jak je v praxi využít, společně s manažerem začít pracovat na zlepšeních v praxi.
Úspěch koučování závisí na dobrých odborných znalostech kouče, vytvoření dobrých vztahů mezi koučem a koučovaným.
Schopnost využívat kouče ke svému sebezdokonalení a růstu je důležitá manažerská kompetence
23
ZMOCŇOVÁNÍ
Zmocňování představuje „měkký“ faktor řízení
Směr vedení lidí
Uvolnění prostoru pro vlastní rozhodování
Motivační nástroj
poskytnutí jisté míry volnosti, samostatnosti v jednání a při výkonu jim svěřené práce
převzetí odpovědnosti zaměstnance za vlastní pracovní výkon a dosažené výsledky
povzbuzující činnost zaměstnanců na svěřením úseku k výkonu nejsou nutné příkazy, ani následná kontrola
Zmocňování má své opodstatnění ve všech specifických situacích,kdy: chybějí jasné pokyny, pravidla chování, je třeba se pružně rozhodnout, angažovat se s cílem dosáhnout příslušných výkonových parametrů.
24
DELEGOVÁN Í
Delegování
Není vhodné:
pověření výkonem nebo přenesení vymezeného rozsahu pravomocí a odpovědnosti na jinou, zpravidla podřízenou osobu
předávat kompetence, jednoznačně delegované s jednoznačně vymezenou odpovědností, ponechávat si k řešení úkoly jednoduché a nepopulární, rizikové úkoly delegovat podřízeným následně zasahovat do řešení úkolů, které byly delegovány podřízeným svévolně nepřebírat zpět do své kompetence úkoly, pokud není ohrožena kvalita výsledku a termíny
Nutnost připustit i jiný model než model „příkaz – kontrola“
Manažer:
odpovídá za chyby podřízených, pokud: a) jasně nevytyčí cíle, kterých má být dosaženo, b) nesdělí při delegování všechny potřebné informace, c) nekontroluje průběh procesů, které vedou ke splnění cílů
25
TÝMOVÁ PRÁCE 1. Uskupení lidí, sdružených k plnění určitých, často i zcela pravidelných pracovních úkolů
=
Organizační vymezení pracovní skupiny
Charakteristika: vzájemná závislost mezi výsledky a prací skupiny jako celku
Smysl prosazování týmové práce
=
přesvědčit zaměstnance, že každý svým dílem přispívá ke konečným výsledkům týmu, nikoli uzavřenost, ale vzájemná spolupráce a pomoc jsou tou správnou cestou k dosažení vytýčených cílů, příznivé sociální klima, soudržnost týmu, mezilidské vztahy se vyznačují přátelskou, neformální atmosférou.
2.
Ad hoc vytvořená skupina k tvůrčímu řešení, popř. realizaci specifického úkolu, obvykle nad rámec běžných pracovních úkolů Pracovní koalice
Typy pracovních skupin:
27
Tvůrčí tým Autonomní pracovní skupiny
28
26
TYPY
PRACOVNÍCH
SKUPIN
26
Pracovní koalice = nejjednodušší podoba aplikace týmové práce
jsou poskytnuty dostatečné pravomoci pro samostatné plnění zadaných úkolů, je posilování vědomí lidí jako členů týmu, se kterými se počítá, manažer využívá práci s vizí, usiluje o posílení vzájemné důvěry členů skupiny, při plnění úkolů se však neočekává, že by se vymlouvali na nedostatek informací a instrukcí – jsou vyhledávány samostatně je preferováno posilování znalostí a zkušeností
Autonomní pracovní skupina (self-managed team – SMT)
Mezi skupinou a vedením organizace je uzavřena dohoda, která vymezuje základní pravidla činnosti a odměňování skupiny. rozdělení úkolů je záležitostí skupiny plná odpovědnost za vykonanou práci, záruky za kvalitu, kontrolu a případné reklamace, přebírá péči o svěřené výrobní prostředky, volí svého zástupe = reprezentant navenek, koordinátor činnosti skupiny samostatně vede agendu vykonané práce, rozděluje mzdové prostředky
27
TVŮRČÍ TÝM Je sestavován k řešení různých tvůrčích úkolů – vědeckotechnických, projektových, konstrukčních, zlepšovacích Účelově sestavená skupina = multidisciplinární zastoupení = cílem je optimální složení týmu pro řešení daného komplexního úkolu; tým není vnitřně strukturován = členové týmu jsou pověřováni plněním vybraných rolí; neformální diskuse uvnitř týmu, minimum administrativy; činnost týmu je vymezena zadaným problémem, popř. určením cílového stavu, tým je hodnocen podle konečných výsledků; postup řešení je ponechán na týmu, mohou být stanoveny kontrolní mezníky; fungování týmu je zpravidla dočasné – po dobu řešení problémů
NUTNO:
vymezit postavení týmu v organizační struktuře instituce, tj. komu tým poskytuje své služby, jednoznačně určit způsob zapojení jednotlivce do činnosti týmu časový rámec činnosti týmu, tj. v rámci pracovní doby nebo aktivity mimo rámec pracovní doby, připravit okruh potenciálních členů týmu vzdělání, kurzy, aplikace metod zlepšování, zásady vedení práce v týmu, zabezpečit podporu činnosti týmu v podobě nezbytných zdrojů, odměn
28
TVŮRČÍ TÝM Role členů týmu
vedoucí
zapisovatel
připravuje jednání týmu, specifikace dílčích úkolů, moderuje diskuse týmu, sumarizuje dosažené výsledky
parlamentář
zachycuje rozhodující výsledky práce týmu
strážce času
Hlídá efektivnost vynakládání času v průběhu schůzek týmu
zklidňuje diskusi, soustřeďuje jednání na řešený problém
Mluvčí týmu
prezentuje výsledky jednání týmu
29
KOORDINACE vychází ze specializace a složitosti úkolů, které budou plněny
koordinace
Při sestavování cílů organizace pro práci týmů = zabezpečení vyváženosti, kompatibility a nerozpornosti NUTNO: zabránit, aby dosažení jednoho cíle negativně ovlivňovalo nebo vylučovalo dosažení cílů jiných.
To znamená: koordinovat již postup při sestavování plánů, správně stanovit posloupnost aktivit a zdrojů
míra koordinace dle typu organizace a) centralizované = více b) decentralizované = základní info, koordinace na místní úrovni
koordinace z časového hlediska, prvek synchronizace, zabezpečit minimum odchylek a chyb od plánovaného stavu
účinnost ekonomických nástrojů řízení závisí na „správnosti“ nastavení managementem organizace 30
