Pedagogické a právní minimum pro vychovatele

Pedagogické a právní minimum pro vychovatele

Zvládání konfliktních situací v DD

Projekt OP VK

BEZ OBAV – ZVLÁDNU TO CZ.1.07/1.2.00/14. 1.2/0052

Obsah

1

2

Konflikt...................................................................................................................................................... 6 1.1

Definice konfliktu .............................................................................................................................. 6

1.2

Buridanův osel ................................................................................................................................... 6

1.2.1

Lewin (In Výrost, Slaměník, 1997) například rozděluje konflikty do tří skupin: ..................... 7

1.2.2

Konflikty jsou zdrojem změn .................................................................................................... 7

Co vyvolává konfliktní situace .................................................................................................................. 9 2.1.1

3

2.2

Kritika ................................................................................................................................................ 9

2.3

Jak čelit kritice ................................................................................................................................. 10

Typy konfliktů ......................................................................................................................................... 12 3.1.1

4

5

4.1

Konflikty s kolegy ........................................................................................................................... 13

4.2

Příklady konfliktů ............................................................................................................................ 15

4.3

Lži a pomluvy .................................................................................................................................. 15

Co je to problém a jak mu předcházet ..................................................................................................... 16 5.1

Jak definujeme problém................................................................................................................... 16

5.2

Jak vzniká problém: ......................................................................................................................... 16 Problém vzniká: ....................................................................................................................... 17

5.3

Co vám bere problém?..................................................................................................................... 17

5.4

Co s sebou přináší problém? ............................................................................................................ 17

5.5

Jak problému předcházet? ............................................................................................................... 17

5.5.1 5.6

7

Konflikty podle RNDr. Rudolfa Kohoutka ............................................................................. 12

Konflikty na pracovišti ............................................................................................................................ 13

5.2.1

6

Jak se rodí konflikt?................................................................................................................... 9

Když už problém vznikne: ....................................................................................................... 18 Řešení má svůj logický postup: ....................................................................................................... 18

Agresivita ................................................................................................................................................ 20 6.1

Definice agrese ................................................................................................................................ 20

6.2

Druhy agrese .................................................................................................................................... 20

Emoce a ego ............................................................................................................................................ 21 7.1

Typy emocí ...................................................................................................................................... 21

7.1.1

Afekty ...................................................................................................................................... 21

7.1.2

Nálady...................................................................................................................................... 21

7.1.3

Dlouhodobé citové vztahy ....................................................................................................... 21

7.1.4

Nižší emoce ............................................................................................................................. 21

7.1.5

Vyšší emoce............................................................................................................................. 22 Strana 3 / 59

7.2

CO JE TO EGO? ............................................................................................................................. 22

7.2.1 8

Ego je přehnaně nezdravé sebevědomí a ctižádost. ................................................................. 22

Mobbing .................................................................................................................................................. 24 8.1

Co to je mobbing: ............................................................................................................................ 24

8.2

Důsledky pro pronásledovaného: .................................................................................................... 24

8.3

Příčiny: ............................................................................................................................................ 24

8.4

Jak se mobbing šíří? ........................................................................................................................ 25

8.5

Postupy: ........................................................................................................................................... 25

8.6

Obrana: ............................................................................................................................................ 26

8.7

Deprivaace ....................................................................................................................................... 28

8.7.1

Druhy deprivací ....................................................................................................................... 28

8.8

Frustrace .......................................................................................................................................... 28

8.9

Somatizace ....................................................................................................................................... 28

8.9.1 9

Obrana proti frustraci............................................................................................................... 28

Když se konflikt neřeší ............................................................................................................................ 30

10

Analýza konfliktu ................................................................................................................................ 32

11

Reakce na konflikt ............................................................................................................................... 33

12

Swapping (Swap=rozcestník) .............................................................................................................. 35

13

Konflikty se dají řešit několika způsoby: ............................................................................................ 36 13.1

Předcházení: .................................................................................................................................... 36

13.2

Kompromis: ..................................................................................................................................... 36

13.3

Co konflikt odnesl: .......................................................................................................................... 36

13.4

Čtyři manažerské schopnosti, které musíte projevit ........................................................................ 37

13.5

Jak se krizi z pozice manažera postavit ........................................................................................... 37

14

Win : Win = Vítěz : Vítěz.................................................................................................................... 38

15

Jaké jsou obvyklé typy lidí z hlediska reagování na konflikt? ............................................................ 39 15.1

Typy reakcí na konflikt.................................................................................................................... 39

15.2

„Jak chutná moc“ ............................................................................................................................. 39

16

Zvládání stresu z veřejného vystoupení............................................................................................... 40 16.1

17

Jak zvládat stres? ............................................................................................................................. 41

16.1.1

Metody založené na principu učení ......................................................................................... 41

16.1.2

Hlubší přístupy ke zvládání zátěže .......................................................................................... 41

16.1.3

Riskantní a nebezpečné metody............................................................................................... 41

16.2

Nevhodné metody ............................................................................................................................ 42

16.3

Nervozita u prezentací a co s ní ....................................................................................................... 42

16.4

Techniky boje s trémou ................................................................................................................... 42 Asertivní komunikační techniky .......................................................................................................... 43

Strana 4 / 59

17.1

Asertivita/Technika pokažené gramodesky ..................................................................................... 43

17.2

Asertivita/Technika přijatelného kompromisu ................................................................................ 43

17.3

Asertivita/Technika sebeotevření .................................................................................................... 44

17.4

Asertivita/Technika otevřených dveří.............................................................................................. 44

17.5

Asertivita/Vyslovování a přijímání komplimentu ........................................................................... 45

17.6

Asertivita/Negativní asertivita ......................................................................................................... 47

17.7

Asertivita/Asertivní práva................................................................................................................ 47

17.7.1

Asertivní práva v kostce: ......................................................................................................... 47

17.8

Asertivita/Negativní otázky ............................................................................................................. 50

17.9

Asertivita/Reakce zpětnou vazbou .................................................................................................. 51

18

Techniky asertivního naslouchání ....................................................................................................... 53

19

Zpětná vazba ........................................................................................................................................ 54 19.1

360° zpětná vazba ............................................................................................................................ 55

19.2

180° zpětná vazba ............................................................................................................................ 56

19.3

Historie a současnost ....................................................................................................................... 56

19.4

Jak dát negativní zpětnou vazbu ...................................................................................................... 57

Seznam literatury ......................................................................................... Chyba! Záložka není definována.

Strana 5 / 59

1 Konflikt 1.1 Definice konfliktu Konflikt (z lat. confligó, conflictum) je srážka či střet dvou nebo několika neslučitelných stanovisek či nesmiřitelných stran, které se nechtějí nebo nemohou dohodnout. Je to střetnutí dvou nebo vícerých, do určité míry se vylučujících nebo protichůdných snah, sil, potřeb, zájmů, citů, hodnot nebo tendencí.
Z tohoto střetu se musíme mnohdy rozhodnout pro jedno stanovisko, což v praxi může

znamenat, že volíme ne východisko, ale „menší zlo“.

1.2 Buridanův osel je obrazné vyjádření pro lidskou nerozhodnost. Termín se vztahuje k paradoxní situaci, kdy osel mezi dvěma kupkami sena stejného objemu a kvality zemře hladem, protože se není schopen rozhodnout, z které kupky si má vzít.

Strana 6 / 59

1.2.1

Lewin (In Výrost, Slaměník, 1997) například rozděluje konflikty do tří skupin:

1. Konflikt dvou kladných sil (problém Buridanova osla) oba cíle jsou stejně lákavé, ale není možné dosáhnout je současně (sledovat zajímavý hokej nebo posedět s přáteli a zahrát si Cash Flow), 2. •konflikt dvou záporných sil splnit nepříjemný úkol nebo přijmout trest za jeho nesplnění, 3. •konflikt mezi kladnou a zápornou sílou obě síly jsou zastoupené v jedné situaci a nelze je oddělit - přijmout novou zakázku a riskovat problémy s tím spojené; touha pohladit hezkého psa a obava, že mne kousne. 1.2.2

Konflikty jsou zdrojem změn Zabraňují stagnaci, ověřují mezilidské vztahy. Konflikty se vyskytují i v „dobré skupině“, neexistence konfliktů není projevem síly či soudržnosti skupiny. Může jít také např. o skupinu, kde se všichni navenek podřizují dominantnímu vůdci, byť třebas s jeho rozhodnutími vnitřně nesouhlasí. Jde vlastně o konflikt řešený silou, který však obvykle vyústí v jiný konflikt, resp. obnoví se, když síla přestane působit. Konflikt s jinou skupinou má tendenci udržovat vnitřní soudržnost v obou skupinách. Každý konflikt má jak racionální tak i iracionální (emocionální) prvky a jeho závažnost nezávisí tolik na příčinách jako spíše na tom, jak jej zúčastněné osoby vnímají.

Kontrolní otázky : Každý jistě patříte do několika skupin.

Máte v některé z nich nevyřešené konflikty? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Jak jsou závažné? __________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Jakou mají příčinu?

Strana 7 / 59

Působí pozitivně nebo negativně? __________________________________________________________________________

Strana 8 / 59

2 Co vyvolává konfliktní situace 1. Osobnostní dispozice 2. Aktuální psychický stav 3. Frustraci, nesplněná očekávání 4. Absence alternativy 5. Záměrem jako prostředku k získání převahy 6. Nedorozumění, chybným chápáním projevů chování partnera 7. Nezvládnutím aktuální role 2.1.1

Jak se rodí konflikt?

Atmosféra pozvolna houstne – začíná to malichernostmi. Uštěpačné poznámky, drobné neshody, zvyky a návyky, názorové rozdíly a pohledy na věc. Do zákopů – nulová tolerance, trvání na svojí pravdě, sebemenší ústupek by jevil jako vyklízení svých pozic. Otevřený boj – každý stáhne hledí na svojí přilbici, „aby nepřišel o oko“, pravda je jenom moje a vůbec nezáleží na úhlu pohledu a argumentech. Spor se rozhořel. Vytváření skupinek – strany konfliktu se spolu nebaví. Každý mluví jen o svojí osobě. Moje pravda nabírá na intenzitě. To ne já, to ten druhý. Názory toho druhého se nezakládají na pravdě, rostou pomluvy. Spor se rozhořel – přicházejí na řadu vulgarismy, a podle pozice účastníků sporu může nastoupit šikana a mobbing.

2.2 Kritika Ke konfliktu může často vést také kritika, a to zejména neoprávněná. Nepoukazuje na nějaké naše omyly či chyby, ale zpravidla vychází z nálad a emocí toho, kdo nás kritizuje. Nejlepší reakcí je asertivní technika „ otevřených dveří“. Pokud si i z neoprávněné kritiky chceme něco odnést, můžeme situaci obrátit a přejít ke konstruktivnímu dialogu. V něm je třeba přinutit kritika, aby nám jasně sdělil, co se mu nelíbí a co ve skutečnosti chce. Pro ilustraci konstruktivního dialogu by mohl sloužit tento příběh. Některá kritika vůbec nesměřuje na konkrétní osobu, ale jedná se o pouhé postěžování si například říkám lékaři, že mne to bolí více než předtím. V podmínkách zaměstnání je obvykle nutné přijít s konstruktivní kritikou, tj. doplnit ji o doporučení, jak situaci zlepšit.

Strana 9 / 59


Základní pravidla pro ulehčení obtížných hovorů (při nichž musíte kritizovat): 1. Kritizujte pokud možno důvěrně 2. Vyhněte se obšírnému úvodu, ale nezapomeňte upřímně pochválit, pokud je za co. 3. Snažte se o co nejjednodušší a nejpřesnější kritiku, nepoužívejte slova nikdy, stále, ... 4. Konstruktivně lze kritizovat jenom to, co lze změnit 5. Nesrovnávejte chování kritizovaného s chováním ostatních 6. Nekritizujte člověka, ale jeho nevhodné jednání či chyby, nemluvte o motivech 7. Vyjádříte-li kritiku v dobré víře, neomlouvejte se za ni.
Jak se chovat, když Vás kritizují 1. Nemluvte a dejte jasně najevo, že posloucháte – vaše připomínky ke kritice budou předmětem pozdější diskuse 2. Nehledejte chybu u kritiků, nebraňte se tím, vždyť vy taky… 3. Nevytvářejte dojem, že vás kritika zdeptala 4. Nesnažte se měnit předmět hovoru 5. Nebraňte se proti napadení, které jste si ze slov kritika vyvodili, ale reagujte pouze na to, co bylo řečeno 6. Nemyslete si, že kritika vaší osoby je vedená nepřátelskými pohnutkami 7. Vyjádřete, že námitky kritika chápete 8. Nebojte se kritika zastavit, pokud jste přesvědčeni, že nechce skončit sám http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-6579/konflikty.html

2.3 Jak čelit kritice Předně je potřebné rozlišovat kritiku neoprávněnou a oprávněnou. I když obě bychom měli vyslechnout, s neoprávněnou kritikou je vhodné nesouhlasit, použít asertivního chování k vyjádření svého názoru, že kritika je neoprávněná, příp. předložit důkazy, které ji vyvrátí. Jedná-li se spíše o pomluvy, které není možné vyvrátit (nelze dokázat, že jsem s kolegou nemluvil o firemním tajemství) a druhá strana odmítá naše odmítnutí kritiky přijmout, nezbývá, než hovor co nejdříve ukončit. Je vhodné důrazně prohlásit, že daná pomluva je neoprávněná, ale je zbytečné snažit se nějak složitě dokazovat její neoprávněnost. Spíše by mohlo pomoci zjistit, co stěžovatele k šíření pomluvy vede a snažit se působit přímo na tyto příčiny. Rovněž oprávněnou kritiku bychom měli vyslechnout a snažit se odnést si z ní to konstruktivní, co v ní je. Je velmi těžké hledat v kritice něco pozitivního, obvyklou reakcí na jakoukoliv kritiku je hněv, ale pokud se dokážete přimět k vědomí, že kritika není vedena s nepřátelskými úmysly proti vaší osobě, lze se s kritikou snáze vyrovnat. Kritizovaný by se neměl snažit měnit směr hovoru (odbíhat k jiným tématům), neměl by "na oplátku" začít kritizovat kritizujícího, ale ani působit dojmem naprosto neschopného či zdrceného člověka. Po vyslechnutí kritiky reagujte věcně pouze na to, co bylo vyřčeno, nesnažte se bránit proti obviněním, které ze slov kritika pouze vyvozujete. Oprávněná kritika je většinou zaměřená na oblasti, v nichž si je Strana 10 / 59

kritizovaný i sám vědom chyby, takže může vyjádřit souhlas se slovy kritika. Pokud předpokládáte, že kritizující vám chce vlastně pomoci k odstranění vašich chyb či omylů, dejte mu najevo, že souhlasíte a pokud by měl tendenci opakovat již vyřčené, klidně ho přerušte. Mnozí mají sklon opakovat myšlenku několikrát a pak se k ní zase vrátit, což není moc pozitivní nikdy, ale u kritiky zaměřené na vlastní osobu to skutečně silně vadí. I pro správné provedení kritiky existují určitá pravidla. Pokud je kritizující nezná nebo nedodržujte, můžete jeho kritiku usměrnit sami. Jelikož kritika by měla být pokud možno diskrétní, snažte se buď odvést kritizujícího někam do soukromí, nebo přesunout schůzku na vhodnější dobu a místo. Je-li kritika vedena skutečně se snahou pomoci, kritik vám jistě vyhoví. Pokud je kritika zaměřená na vaší osobu, odmítněte ji, nikdo nemůže soudit člověka, maximálně jeho činy nebo slova. Pokud je kritika vedená příliš obecně, nebojte se požádat o konkretizaci. Se slovy "...jsi hrozný, pořád chodíš pozdě" se dá těžko smířit, pokud je ale řečeno, "tento týden jsi přišel už potřetí pozdě a vždy to bylo minimálně deset minut" můžeme si snadno uvědomit, že něco není v pořádku a zjistit důvod.

Strana 11 / 59

3 Typy konfliktů
Skrytý nebo otevřený; případně násilný
Názorový nebo mocenský
Vnitřní nebo vnější 3.1.1

Konflikty podle RNDr. Rudolfa Kohoutka


Interpersonální - mezilidský střet, kolize či spor mezi dvěma i více jedinci, mezi skupinový nebo vnitroskupinový, situační nebo chronický
Intrapersonální - střet, kolize, rozpor např. mezi osobními zájmy, potřebami, hodnotami, cíli, ideály uvnitř jedince, též intraindividuální konflikt
Konfliktogenní - snadno vyvolávající spory, střety, neshody, původce konfliktů
Horké - navenek zjevné spory, střety, neshody doprovázené afekty, příp. nejen verbální, ale i brachiální agresí (mohou „lítat facky“)
Studené - spory, střety, neshody navenek neviditelné, skryté, projevující se např. postranními pomluvami bez přímé verbální či brachiální agresivity

Strana 12 / 59

4 Konflikty na pracovišti Konflikty na pracovišti jsou podobné konfliktům v běžném životě, avšak můžeme zde najít i některá specifika. Je to dáno zejména tím, že na pracovišti se část konfliktů odehrává mezi nadřízeným a podřízeným, což se nutně musí ve způsobu řešení problému projevit a také tím, že na rozdíl od běžného života nemáme možnost vybírat si své kolegy tak jako své přátele. Konfliktní situací může být např. odmítnutí kolegovy žádosti o pomoc, protože většina lidí má tendenci pomáhat ostatním, ovšem v praxi obvykle nejde zvládat kromě svých povinností i úkoly kolegů. Většině lidí také dělá problémy (a tudíž dochází minimálně k intrapersonálnímu konfliktu) řešit nepříjemné osobní záležitosti svých kolegů, které se jich týkají. Může jít o nepříjemný tělesný pach, sexuální chování, nedostatečný pracovní výkon apod. Ke konfliktům může docházet také ve vztahu s klienty a zde je další potíž, klient by měl mít vždy pravdu, resp. měli bychom se snažit mu vyhovět. Avšak co v případě, kdy mu vyhovět nelze? Jak byste vy sami řešili podobné problémy, kdybyste byli v situaci, že jste za jejich vyřešení zodpovědní? Na pracovištích často škodí samotný slovní projev, a to konkrétně:  pasivní agrese – zadržování některých informací neuvědomělým jednáním,  zatajování – zadržování informací za účelem získání výhody pro sebe,  rozpornost – někdo říká něco jiného, než dělá,  nezdvořilost.

http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-6579/konflikty.html

4.1 Konflikty s kolegy Konflikty na pracovišti mezi kolegy patří ke všednímu dni. Většinou se jedná o malé konflikty, které se čas od času znovu objeví, aniž by znamenaly zvláštní výzvu a zátěž. Ale tu a tam dojde k tomu, že z těchto drobností vzniknou větší problémy. Malý spor nebo rozladění přetrvá déle, než by člověk čekal, a z toho vyrostou další a prudší konflikty. To se stane jednak proto, že si své kolegy nevybíráme, a jednak proto, že spolu nezbytně musíme trávit hodně času. Pracujeme sice často na stejné věci, nezřídka si však konkurujeme, sledujeme různé cíle nebo k úkolům přistupujeme s různými postoji a hodnotovými představami. Jakkoli mohou být konflikty s kolegy nepříjemné – jsou nezbytné pro zamezení stagnace, umožňují další vývoj a změny.

Strana 13 / 59

Když chybí sympatie Máte také kolegu, kterého prostě nemusíte, kterému se raději vyhýbáte, u kterého máte pokaždé potřebu přímo odporovat, jakmile jen promluví? Jestliže nám někdo, ať už z jakýchkoli důvodů, není sympatický, pak to snadno vede ke vztahovému konfliktu. Chybí-li sympatie, často chybí pro druhého pochopení. Do prožívání druhého člověka se přeneseme mnohem snáze, máme-li ho rádi. Není-li tomu tak, pak jsou naše pohnutky spíše lhostejné. Jakmile se v konfliktních situacích do svého protějšku nepřeneseme, nemůžeme už konflikt řešit pozitivně, a vůbec ne přátelsky. Puzení vyhýbat se někomu nemůžeme v povolání vždy vyhovět. Jsme nuceni spolupracovat a udržovat kontakt. To může vést k různým reakcím: - Přehráváme svou antipatii a snažíme se naše konflikty neodhalovat a zastírat je. - Svou antipatii zřetelně projevujeme a do konfliktů se pouštíme otevřeně. Obě reakce vedou k dalším problémům ve vztahu. Skrytý konflikt brání řešení, napětí dále vřou pod povrchem a jednou nejspíše povedou k nekontrolovatelnému výbuchu. Jestliže antipatie otevřeně vyvstane, vede to k setkávání bez respektu, které škodí spolupráci i atmosféře v podniku. PŘÍKLAD: KANCELÁŘ PRO DVA Pan Holzmann a paní Benešová už rok nedobrovolně sdílejí kancelář. Pan Holzmann je otevřený, angažovaný člověk, který se rád setkává s druhými a aktivně setkání vyhledává. Stále u něj zvoní telefon nebo se na popovídání zastaví kolegové. Přitom je většinou veselo a halas. Paní Benešové to vadí. Podle ní se pan Holzmann stále snaží stavět se do středu dění a chce dělat dojem. Jeho halasné způsoby vnímá jako rušivé a bezohledné. Rovněž pan Holzmann má s paní Benešovou potíže. Jeví se mu jako někdo, kdo by se šel zasmát do sklepa. Nedá se získat pro žádnou legraci. Na všem a na každém jí něco vadí a její smysl pro pořádek ho dohání k šílenství. Svou vzájemnou averzi už oba projevují zcela otevřeně. Paní Benešová si demonstrativně přikrývá uši, když pan Holzmann něco probírá hlasitě po telefonu. Jakmile do kanceláře přijdou další kolegové popovídat si, zvedne výrazně obočí a trestá je tím, že jim dále nevěnuje pozornost. Pan Holzmann zase posměšně napodobuje, jak si paní Benešová na něco stěžuje. Nálada v kanceláři je všechno jiné, jen ne uvolněná. Neustále dochází ke sporům kolem maličkostí. Analýza konfliktu - Podnět ke konfliktu: Když vede vztah ke konfliktu Zde se jedná o konflikt dvou osob, při kterém v popředí stojí osobní problémy – klasický vztahový konflikt. Zakládá se na odlišných postojích a povahách zúčastněných. Tuto rozdílnost oba jasně vnímají jako problém. Konflikt vzplane na úrovni emocí. Řeč těla v podobě zakrývání si uší, zvedání obočí a odvracení se u obou zřetelně ukazuje na vzájemnou averzi. Oba kolegové se vypořádávají už jen se „slabostmi“ druhého a hledají na sobě navzájem chyby. Ty si vyčítají. Přitom podsouvají věcné důvody, jako je například hlasité telefonování a fanatická láska k pořádku.

Strana 14 / 59

- Odlišné hodnoty a postoje Pan Holzmann a paní Benešová se zásadně odlišují ve svých postojích a hodnotách. Pro pana Holzmanna je důležité pěstovat sociální kontakty. Dosud měl se svými otevřenými a družnými způsoby u druhých lidí vždy dobrý ohlas. Pro něj prostě patří k setkání prohodit pár osobnějších slov a udělat se zákazníkem nebo kolegou nějaký vtip. Paní Benešová zastává opačný postoj: Pro ni má význam píle, přesnost a výkon. Hlasité a družné chování vnímá jako spíše povrchní. Její chování ke druhým se vyznačuje zdrženlivostí, opatrností a distancí. http://www.portal.cz/scripts/detail.php?id=27550 4.2

Příklady konfliktů 1. Konflikt vztahů 2. Konflikt hodnot 3. Konflikt zájmů 4. Konflikt informací 5. Konflikt strukturální

4.3 Lži a pomluvy Ten, kdo vám chce ublížit lží, se řídí heslem, že: „Stokrát opakovaná lež se stává pravdou“ a „Na každém šprochu je pravdy trochu.“ Tito lidé nevědí, co je etika, slušnost. Na člověku, na kterém ulpěla pomluva je to znát a i když se očistí, vždy na něm něco ulpí.
Jak na to? Vytěsnění – vědomé zapomnění Projekce – „ to ne já, to on …. Přesun – stres přesuňte na někoho jiného, nebo jinam…

Strana 15 / 59

5 Co je to problém a jak mu předcházet

Problémy - představují zátěžové situace, jejichž podstatou jsou zvýšené nároky, obsažené v úkolech, které má jedinec řešit. Od jedince je vyžadován náhled do nové, nestandardní situace, pro jejíž řešení nepostačují dosavadní, navyklá a vyzkoušená schémata či postupy.

5.1 Jak definujeme problém Problém je snůška neřešených, předem signalizovaných situací Při všem psychologickém rozdělování lidí znám pouze dva základní typy lidí: Výrobci problémů Řešitelé problémů Nejcennější z těchto dvou je typ třetí – předcházející problémům Problém – slovo, které by se mělo ve Vašem slovníku nacházet co nejméně. Zacházejte s tímto slovem jako ze šafránem. Je nutné vždy mít na vědomí, že daný problém, pro toho, koho se týká, má vždy větší rozměry, než toho, kterého se netýká. Pro někoho nepřekonatelný problém, pro jiného „plochá historka okresního formátu“.

5.2 Jak vzniká problém: Ve většině případů se jedná o podcenění nebo nedocení vznikající situace a nepředvídavost. Někteří manažeři nechávají situaci zajít tak daleko, že tento problém přivolají.

Strana 16 / 59

5.2.1 -

Problém vzniká:

odkládáním přicházejících signálů (zítra je taky den) podceněním úkolu špatnou, nedostatečnou a podceněnou přípravou nedostatečnou odvahou vedoucího pracovníka se, i když bolestně, v daný okamžik rozhodnout chybným výběrem pracovníků chybným nebo nedostatečným delegováním pravomocí

5.3 Co vám bere problém? • • • •

Především čas a peníze – to vše ve vyčíslitelných hodnotách. Klid, pracovní pohodu Prestiž Zákazníky

5.4 Co s sebou přináší problém? • Napětí ve firmě • Zvýšení nákladů spojených s jeho vyřešením • Stresové situace 5.5

Jak problému předcházet?

Při přípravě projektu nastanou vždy situace, které, v případě, že se ihned neřeší, mohou vyústit do problémů. Tomu se dá předejít: • • • •

Dokonalou přípravou akce Předvídavostí Výběrem kvalitních lidí Být vždycky „o krok před ostatními“

V žádném případě si nelze zastírat, že v době řešení úkolu nastanou situace, které řešení zkomplikují. Někdo z týmu dlouhodobě onemocní, firma se, ne svojí zásluhou, dostane do složité situace atd. Ale s tím vším je nutno v počátku zadání úkolu počítat. Být na to připravený a potom to není problém, ale jen situace, která právě nastala a musí se operativně řešit. Velmi se mi líbí německý přístup. Jejich filozofie je jasná. Při cestě řešení situací předvídají, kde mohou narazit na překážku a vyřeší jí dříve, než vznikne. Zabývají se „kritickou cestou“. Určitě znáte a máte i ve firmě lidi, kteří si libují v problémech. Jejich život je jeden velký

Strana 17 / 59

problém. Měl jsem kolegu, který toto slovo velmi rád používá a nedávno se mě zeptal a vy nemáte problém třeba ráno vstát a jít do práce? Co na to chcete říci. Je mi ho líto, ale mnohdy mi vzhledem k funkci, kterou zastává, komplikuje pracovní život.

5.5.1

Když už problém vznikne:

Nepanikařit, nepropadnou hysterii. Krotit vášně a emoce. Okamžitě usměrňovat také lidi, kteří začnou říkat: „Já jsem to věděl, já jsem to říkal. To se můžeme jít oběsit ,“atd. Nastoupit musí chladný, pragmatický přístup. Zkrátka „vezměte rozum do hrsti“ a jednejte.

5.6 Řešení má svůj logický postup: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Odhalte problém Nazvěte ho pravým jménem Zjistěte stav věci Označte původ problému (někdy i původce) Navrhněte způsob odstranění problému i ve variantách Vyberte nejlepší alternativu nejen pro daný okamžik, ale i pro budoucnost Opatření uveďte do života-adresně Ověřte výsledek opatření Svolejte poradu. Vyhodnoťte dopad. Přijměte opatření, aby se situace již nemohla opakovat (finanční, materiálová, personální atd.)

Je nutno si uvědomit, že u výrobců problémů nezáleží ani na věku, ani na funkci Jak si vyrobit problém Firma si na svá bedra naložila více, než unese. Získala subdodavatelské práce na velké zakázce. Na papíře bylo vše krásně nalajnováno a vedení se těšilo na to, jak se firma prosadí a že to bude odrazový můstek k lepším časům. Dostala přednost před většími firmami, tak co se nám může stát. S generálním dodavatelem byla podepsána smlouva, která, jak se později ukázalo byla jednostranná ve prospěch GD. Zejména smluvní pokuta se mohla vyšplhat do astronomických částek. V žádném případě nelze zpochybnit snahu dostat se na výsluní. Vždyť přece jen velké cíle dělají velké muže (a firmy). Ovšem vše je nutné dobře připravit. Vedení vybralo nejlepšího stavbyvedoucího. Je pravda, že byl nejlepší, ale jen v měřítku firmy. Nikdo z lidí ve firmě, včetně vybraného stavbyvedoucího neměl s tak náročnou prací žádné zkušenosti. Práce se rozběhly a na povrch vyplul první problém. Nedostatek finančních prostředků k nákupu základního materiálu a to řádově v několika milionech korun. Řešením byl Strana 18 / 59

překlenovací úvěr. Náklady, se kterými se nepočítalo. Zajištěno, problém částečně vyřešen. Nedostatek financí provázel celou stavbu a to se zákonitě odrazilo na reakci dodavatelů. Odmítali dodávat další materiál, dokud nebudou uhrazeny již vystavené faktury a účtovali penále. Vše se řešilo za pochodu. Příčinou tohoto stavu bylo, že ve smlouvě s GD byly platby dílčích faktur za provedené práce 90 dnů po odsouhlasení faktury generálním dodavatelem. S dodavateli materiálu však nikdo nejednal a splatnosti po dodání materiálu byly 15 dnů po odeslání faktury dodavatele odběrateli. Hrozilo zastavení prací, neboť dodávky jednotlivých materiálů schvalovala komise investora a bez jejího svolení nebylo možno měnit ani dodavatele, ani materiál za jiný typ. Teprve v tomto stavu se obchodní ředitel „probudil“ a vstoupil do jednání s dodavateli. Vzhledem k množství odebraných komponentů souhlasili dodavatelé s prodlouženou splatností na dodávky, které byly určeny pro tuto stavbu. Opět se tahala „kočka za ocas“. Vše mohlo být připraveno předem, v klidu a možná za výhodnějších podmínek pro firmu. Vyvstal další problém. Potřeba odborných pracovníků v desítkách lidí. Firma měla k dispozici pět kmenových takových pracovníků a to ještě musela dokončit dvě menší akce. Řešení – obrátit se na svoje přátele ve firmách, které se zabývají podobnou činností. Stalo se. Opět byly uzavřeny smlouvy s těmito firmami. Vzhledem k tomu, že byla firma pod tlakem, nemohla si dovolit do smluvních vztahů přenést smluvní pokuty ze smlouvy s GD. Vše fungovalo jen na čestné slovo. Tyto firmy posílaly na stavbu většinou lidi, které tolik nepotřebovaly. Navíc většinou jeden týden jedny, druhý týden jiné a zejména svoje brigádníky. Na poradách se sice řešily provozní otázky týkající se stavby, ale charakteristickým znakem přístupu bylo vyjadřování se stavbyvedoucího akce. Na dotaz výrobního ředitele, jak stavba probíhá, byla většinou jeho odpověď: „je to jedna velká křeč, ale nějak se s tím budeme muset popasovat. Nebudeme to řešit tady, ale po poradě spolu.“ Jak už to bývá, stavba se dostávala do skluzu, zejména v důsledků jiných dodavatelů, na které navazovaly práce firmy. Konečný termín daný investorem byl však neměnitelný. Termín se blížil, napětí rostlo a atmosféra ve firmě houstla. Přišlo krizové rozhodnutí. Kdo má ruce a nohy a dané problematice trochu rozumí, nástup. Byly vypsány speciální odměny. Všechny další akce se zastavily. To přineslo v budoucnu další, řetězové problémy. Stavbyvedoucí byl před zhroucením. Majitel společnosti se držel za hlavu a vzhledem k případné smluvní pokutě uvažoval o emigraci. Nakonec se vše „nějak“ zvládlo. Stavbyvedoucí si musel vzít zdravotní dovolenou. Lidé sice dostali zaplaceno tak, jak jim bylo slíbeno, ale byli naprosto vyčerpaní. Firma se z toho dlouho vzpamatovávala. Vedení svolalo po čase poradu, která měla za úkol identifikovat problémy, které ke krizi vedly. Byl a nebyl označen viník. Hlavním konstatováním bylo, že firma zakázku podcenila a že se to nesmí do budoucna opakovat. To, že hlavním viníkem bylo chybné a amatérské rozhodnutí vedení, bylo shrnuto do závěru. Vinu neseme všichni. Paradoxně i po těchto zkušenostech firma usilovala o získání, co do rozsahu a podmínek ,obdobné zakázky. Firma se však žádným způsobem nerozrostla a ani personálně na klíčových postech neposílila. V touze po velikosti jsou někteří lidé nepoučitelní….. Nepřeceňujte svoje síly.

Strana 19 / 59

6 Agresivita 6.1 Definice agrese Agrese je chování, které vědomě a se záměrem ubližuje, násilně omezuje svobodu a poškozuje jiné osoby nebo věci. Agresivitu klasifikujeme jako vnitřní pohotovost jednat útočně. Je to přirozená a nutná vlastnost živočichů, aby přežili v přírodních podmínkách. Sklon k útočnému jednání, které se transformuje do různých podob.

6.2 Druhy agrese Rozeznáváme více typů agrese: • myšlenková, verbální, fyzická; • afektivní, instrumentální; • zaměřená proti osobám, věcem, na jiný objekt, než který byl spouštěčem; • přesunutá, zadržovaná

Strana 20 / 59

7 Emoce a ego 7.1 Typy emocí Existuje celá řada emocí – hněv, zloba, strach, odpor, štěstí, láska, smutek, naděje, zoufalství, radost, lítost, odpor, euforie, nuda, překvapenost, nenávist, ostuda, opovržení, rozpaky …., to všechno jsou emoce. Emoce ale můžeme rozdělit nejen podle toho, jaký pocit v nás zrovna vyvolávají, ale i podlé délky jejich trvání a kvality. Dalším hlediskem je dělení na emoční reakce, stavy a vztahy. Emoce dělíme podle délky trvání na afekty, nálady a dlouhodobé citové (emoční) vztahy.

7.1.1

Afekty

Afekty jsou intenzivní a prudké emoční reakce na různé zážitky (afekty hněvu, zlosti, radosti, děsu, studu, smutku, atd.). Vyznačují se rychlým vznikem, bouřlivým průběhem, krátkým trváním a nedostatkem racionální kontroly jednání. Mají tendence k okamžitému jednání („vybití“). Nedojde-li k „vybití“ afektu, dojde k jeho městnání a hrozí, že i nepatrný zážitek vyvolá bouřlivou reakci, popř. stav úzkosti. 7.1.2

Nálady

Nálady vyjadřují trvalejší pohotovost emoční reakce. Vyznačují se malou intenzitou a delším trváním. Ovlivňují stupeň, ráz a trvání ostatních psychických funkcí jako je pozornost, paměť, motivace, myšlení, chování, zájmy, postoje atd.

7.1.3

Dlouhodobé citové vztahy

Dlouhodobé emoční vztahy, v intenzivní formě tzv. vášně, jsou dlouhodobé, trvalé city, které jsou zaměřeny ke konkrétní bytosti (například láska k určitému člověku, „domácímu mazlíčkovi“), věci (například láska k plyšovému medvídkovy, autu …), ideji (například náboženské …) či aktivitě (například filatelie, volejbal ….). Emoce můžeme dále rozdělit podle kvality na nižší emoce (radost, smutek, strach, hněv aj.) a vyšší emoce (intelektuální, estetické, sociální aj.). City (pohrdání, láska, touha, soucit, hrdost, stud, něžnost, takt, lítost atd.) jsou trvalejší emoce, které vyjadřují vztah k osobám, věcem, ale i pojmům jako je třeba pravda, spravedlnost, svoboda a jiné.

7.1.4

Nižší emoce

Nižší emoce jsou spojeny s instinkty (vrozené reakce, vnuknutí) a pudy (cílená činnost až nutkání vycházející ze základních životních potřeb, například hlad, sex). Řadíme mezi ně city somatické (například pocit únavy, bolesti, hladu a jiné) a city obranné či útočné, které slouží jako jakýsi obranný mechanismus proti zevním vlivům (například pláč, strach, leknutí). Nižší emoce

Strana 21 / 59

mohou mít podobu afektu, nálady i dlouhodobého emočního stavu. Na rozdíl od zvířat jsou u lidí instinktivní a pudové projevy a s nimi spojené emoční stavy racionálně kontrolovány a kultivovány (vytříbeny). 7.1.5

Vyšší emoce

Vyšší city jsou někdy označovány také jako city morální, protože jsou součástí etických, estetických, sociálních a intelektuálních postojů a jednání. Získávají se v průběhu života (nejsou vrozené) a jsou ovlivňovány společností. Mívají zpravidla charakter dlouhodobého emočního stavu a často bývají trvalé. Ovlivňují charakter a formát osobnosti a motivují jedince ke konkrétním typům sociálního chování.

7.2 CO JE TO EGO?

Ego je stránka osobnosti člověka, která ho nutí být vždy nejlepší, mít vždy navrch, mít vždy pravdu. - Ego je povaha, která chce být za každou cenu mistr číslo jedna, kterého musí všichni uctívat.

Vysvětlení co to je ego vám podám v praktických příkladech a situacích, aby se vám to lépe v hlavě třídilo. (Na co to dělat složitě, když to jde jednoduše?) Tedy silné ego způsobuje tyto ,,povahové nedostatky": - Musíte mít vždycky za každou cenu poslední slovo a když vám ho někdo nedopřeje, budete se handrkovat pořád dokola až do skonání světa. (Zároveň takto jedná i člověk, co má komplex méněcennosti) - Máte pocit, že jenom Váš názor je ten správný, nikdo jiný NESMÍ mít žádný jiný názor. Když s vámi někdo chce diskutovat a ukázat vám, že nemáte pravdu, přinutíte ho, aby měl názor stejný jako vy. (Pokud ho necháte ať si věří čemu chce, gratuluji, to ego není.) - Myslíte si, že jste lepší než ostatní lidé. Máte lepší nápady, jste chytřejší a vůbec jste prostě na vývojovém žebříčku nad ostatními tak hrozně moc vysoko, že se můžou jít klouzat, protože na vaši dokonalost a originalitu nikdo nemá. - Potřebujete, aby se svět dozvěděl, jak jste dokonalí a aby všichni uznali, jak jste super, jak jste nejlepší. Potřebujete obdiv a uznání lidí, kteří jsou podle Vás stejně méněcenní.

7.2.1

Ego je přehnaně nezdravé sebevědomí a ctižádost.

Být sebevědomý je dobré, věřit si je dobré, mít touhu něčeho dosáhnout je velmi dobré. - Ale moudré pořekadlo zní: ,,Nic se nemá přehánět". Tedy vlastnosti, které nás pobízí, abychom byli úspěšní nejsou špatné a není to ego. Egem se nazývají až ve chvíli, kdy dotyčné osobě přerostou přes hlavu a dotyčný se začne chovat jako mistr světa a vyžadovat, aby všichni uznali, že je nejlepší. Strana 22 / 59

Kontrolní otázky : Zvládáte svoje emoce? _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________ Umíte potlačit svoje ego? _________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________

Strana 23 / 59

8 Mobbing Co to je, důsledky, příčiny, jak se šíří, postupy a obrana

8.1 Co to je mobbing: Manipulace, systematické ponižování, psychický teror, intrikování, vyvolání stresu. Je iniciován a řízen spolupracovníky nebo vedoucím za účelem poškodit vytipovaného zaměstnance aktivním a trvalým tlakem po delší dobu. Hůře se prokazuje než například šikana. Zaměstnanec většinou znejistí, začne pochybovat sám o sobě, o svojí práci. Zpočátku se brání, ale s intenzitou útoků na svoji osobu většinou podlehne. Konečným produktem mobbingu je dosáhnout toho, aby poškozovaný dal výpověď. Je ze zaměstnání vyštípán.

8.2 Důsledky pro pronásledovaného: Každý člověk se vyrovnává s touto situací jinak. Utrpěla jeho čest, lidská důstojnost a pověst. V tomto období ztrácí půdu pod nohama a jeho sebevědomí je na bodu mrazu nebo spíše ještě o několik stupňů níže. Má pocit, že na co sáhne, to zkazí. Pochybuje sám o sobě a ztrácí víru nejen sám v sebe, ale těžce nese, že ho zklamalo okolí a zejména lidé, kterým věřil. Vyrovnat se s touto situací mají těžké i otrlí jedinci. Pokud se jedná o člověka, který je psychicky labilní, může celá situace vyústit k sebepoškozování, případně k sebevraždě. V této době je, pro takto psychicky zlomeného člověka, důležité jeho rodinné zázemí. Jedině tam nebo u odborného psychologa může najít zpět ztracenou rovnováhu a vyrovnat se s tím, že život není „peříčko“.

8.3 Příčiny: Na straně vedení firmy: 1. 2. 3. 4. 5.

Nedostatečně schopný vedoucí pracovník - ve smyslu řízení lidských zdrojů Nadměrný tlak na produktivitu práce Nízká firemní kultura ve vztahu k lidem Zneužívání chyb a omylů na straně pracovníka Chybně fungující firemní struktury

Strana 24 / 59

Na straně kolektivu spolupracovníků a vedení firmy: 1. Pomluvy a závist 2. Nedostatek tolerance Na straně poškozeného pracovníka: 1. Problémy při řešení konfliktních situací 2. Strach ze ztráty zaměstnání 3. Povahové vlastnosti (rysy) pracovníka Již jen kombinace některých výše uvedených faktorů může u méně odolných nebo přizpůsobivých jedinců vyvolat stres. I jen některé praktikované body vůči cílenému objektu jsou MOBBINGEM.

8.4 Jak se mobbing šíří? • Nepravdivými zprávami, osobními útoky, žádnými nebo zkreslenými informacemi • Cíleným útokem na psychiku, na slabá místa • S „požehnáním“ vedení firmy, stává se její kulturou - křivá obvinění, vykonstruované případy, slovní i fyzické napadání, pokuty, důtky, vyhrožování propuštěním, provokace ze strany kolegů i nadřízených Konečný efekt se dostavil • Oběť se přestává pod nepřiměřeným tlakem kontrolovat, dělá chyby, reaguje podrážděně. To věše je „voda na mlýn“ nadřízeným. Dochází k „naplnění skutkové podstaty“ důvodu pro výpověď. Něco Vám to připomíná?

ALE POZOR: MOUŘENÍN UDĚLAL, MOUŘENÍN MŮŽE JÍT“ 8.5 Postupy: 1. Omezení ve vyjadřování

• • • • • • •

je ubírán vyjadřovací prostor je neustále okřikován je terčem osobních útoků jsou hledány „vši“ a záminky v chybách práce je zasahováno do soukromí je verbálně napadán je vyhrožováno po telefonu, e-mailem zasílány výhružné texty Strana 25 / 59

• je omezován a je mu upírán jakýkoli kontakt směřující k jeho obraně 2. Omezování v sociálních vztazích • nikdo s ním nechce mluvit • je zakazováno s nimi mluvit • pro některé je „vzduch“ • obrací se k němu zády • je „prašivá ovce“

3. Množí se útoky

• • • • • • • • • • •

je mu spíláno i nepublikovatelnými výrazy je ztrapňován jedna pomluva střídá druhou stává se předmětem nejapných žertů, narážek a vtípků je napadán i z důvodu jeho politické nebo náboženské orientace v případě cizinců je zesměšňována jeho národnost je mu dáváno najevo, že to co dělá je zbytečné a jeho místo by měli zrušit jeho názory a připomínky nikoho nezajímají nebo jsou bagatelizovány je zpochybňována jeho psychika je často parodován za účelem zesměšnit ho je cíleně úkolován prací, která má jediný důvod, snížit jeho sebevědomí

4. Je zpochybňována jeho práce i soukromý život

• • • • • • •

jsou mu předkládány nesmyslné úkoly je po něm požadována práce, která neodpovídá jeho vzdělání a schopnostem jsou mu ukládány nesmyslné a nesplnitelné termíny a úkoly jsou mu kladeny úmyslné překážky v práci, aby mu bylo zabráněno plnění pracovní náplně je „zavaleni“ prací-cíleně přetěžován, aby byl u něho vyvolán stres v případě onemocnění je napadán za simulování v případě pracovní neschopnosti si u něho kontroloři zdravotní pojišťovny „podávají dveře“

5. Útoky na zdraví 8.6 Obrana: Uvědomte si, že každý si k vám dovolí jen to, co mu dovolíte vy sami. Neexistuje žádný návod, který by říkal, jak se v té které situaci zachovat. Pokud budete v právu, měli byste se ozvat. Nenechat si líbit bezpráví. Snažte se především předcházet situacím, ve kterých budete dávat záminku k podobnému chování vůči vám. Je ale pravdou, že „Kdo má hůl, psa si vždycky najde“. Otázkou je, co vám takové tahanice přinesou a co vezmou. Jednu radu bych si vám dovolil dát. Pokud se rozhodne jít do „boje“, musíte si být jisti sami sebou a v každém případě celou záležitost dotáhnou do konce. Předtím zvažte, zda v okolí svého pracoviště Strana 26 / 59

nenajdete přece jen někoho, kdo se vás zastane. Utvrďte se v tom, že vaše rodinné zázemí je natolik silné, že vás podrží. Uvědomte si ale, že člověk, který proti vám tuto válku rozpoutal má co ztratit. Pokud vyhrajete vy, je to jeho osobní porážka, potupa. Ztratil to, co z něho dělalo neporazitelného – rozsévání strachu. Okolí zjistí, že má slabinu. Navíc jeho nadřízení, kteří ho v tomto počínání podporovali nebo minimálně dělali, že o ničem nevědí, případně mlčky souhlasili, se od něj v pudu sebezáchovy odtáhnou. Nebudou se chtít potopit s ním. Takže máte proti sobě silné protivníky. Ale na druhé straně, přece nemohou stále vyhrávat grázlové.

Kdo má hůl…… Náměstek přepravní společnosti měl nedorozumění se svou podřízenou. Dovolila si mu, i když slušnou formou, sdělil svůj názor na chod oddělení, které bylo pod jeho vedením. Náměstek je typ šéfa, který nepřipouští, že by jeho podřízení rozuměli chodu oddělení lépe než on sám a pokud názor na změnu není od něho, je zaručeně špatný. V takových případech se nažil uplatňovat svoji autoritu vždy silou a vahou své funkce. Neměl přirozenou autoritu a i když si to nikdy nechtěl přiznat, byl si toho vnitřně vědom. Rozhodl se nepohodlné podřízené zbavit. Hned první měsíc jí krátil bezdůvodně prémie on si to ovšem uměl zdůvodnit. Vzhledem k tomu, že se jednalo o směnný provoz, dával jí takové služby, aby nebyly stejné, jako má její manžel, který pracoval na jiném oddělení, ale také ve směnném provozu. Osobně, a ne prostřednictvím šéfa oddělení, si kontroloval její docházku a plnění pracovních povinností. Rozšiřoval o ní mezi jejími kolegyněmi nepravdivé informace. Situace se na tolik vyhrotila, že donutil šéfa oddělení ke spolupráci na šikaně. Tento šéf byl mstivý člověk a kariérista a dělat „špinavou“ práci mu nevadilo. Podřízená ale byla „vzpurnější“, než náměstek čekal. Požádala o pomoc odbory a stěžovala si u ředitele. Ten ji sice vyslechl, ale postavil se na stranu náměstka s tím, že nebude nic prošetřovat, neboť svému náměstkovi věří. Všichni však vzhledem k propojeným interním vztahům zametli celou věc pod koberec. Situace se natolik vyhrotila, že manžel podřízené fyzicky napadl náměstka. Zkrátka v době osobního volna si něj počkal a dal mu pár facek. Náměstek se naoko stáhnul. Mnoho lidí ve firmě mu to přálo a tak to nechtěl zbytečně vířit, i když se to samozřejmě rozkřiklo. Vzhledem k tomu, že všechny údajné prohřešky pracovní kázně se nedaly prokázat a většina z nich byla vymyšlená, zvolil náměstek jinou taktiku. Podřízená ve svém volnu podnikala v poradenské činnosti. Náměstek věděl o kolegovi, který má na finančním úřadě známou. Zašel za ním v domnění, že kolega má na jeho podřízenou stejný názor jako on a požádal ho o pomoc. „Já na tu babu nijak nemůžu a ona se brání. Můžeš zařídit, aby se na její podnikání podíval finanční úřad? Třeba se jí tak budu moci pomstít.“ Odpověď, kterou dostal, nečekal. Jeho kolega si nebral servítky a s vodopádem slov, z nichž se dá zveřejnit jen „darebák“ ho vyhodil z kanceláře. Celá záležitost hrozila medializací, protože šikanovaná podřízená už neviděla jiné řešení a už neměla co ztratit. Když se o možnosti medializace dozvědělo vedení, rozhodlo se situaci řešit. Přeložili paní na jiné oddělení. Tam se snižovali stavy, což ona ovšem nevěděla. Za měsíc dostala výpověď z důvodů organizačních změn.

Strana 27 / 59

8.7 Deprivaace Deprivace označuje nedostatečné uspokojení důležité potřeby. Může se jednat o: • • • • 8.7.1 • • • • • •

nedostatek prokazovaného respektu pociťovaného bezpečí lásky nebo sociálních vazeb strádání z nedostatku smyslových podnětů. Druhy deprivací Biologická Motorická Senzorická Sociální Citová Psychická

8.8 Frustrace Frustrace je pocit, pokud se něco důležitého nepovede a v nejbližší v době není šance to napravit ať už pro to, že už to prostě není možné a nebo v tom brání něco s čím si nelze poradit. Je zklamáním či pocitem ze zmaru; Frustraci způsobuje nějaká překážka; Frustrační tolerance – míra odolnosti jedince

8.9 Somatizace psychologie útěk do nemoci; převedení konfliktů z psychické do zdánlivě čistě tělesné oblasti, kdy nemoc není předstírána ani záměrně vyvolána. Jedna z forem psychické obrany (vedle agrese, apatie, popření, racionalizace, sublimace aj.). Při somatizaci jsou myšlenky, přání, pocity, emocionální napětí, stres ap. nahrazeny tělesným příznakem. Tělesné, respektive psychosomatické symptomy bývají velmi variabilní (bolesti, potíže s krevním oběhem, astma, kožní nemoci, žaludeční vředy, nevolnost aj.). Somatizace se stává neurózou (konverzní hysterií), pokud pocitu neodpovídají žádné organické změny či anatomická a fyziologická fakta.

8.9.1

Obrana proti frustraci

•

Racionalizace – (od racio – lat rozum) je rozumové zdůvodnění toho, proč jsme neuspěli. Někdy použijeme objektivní fakty a jindy prostě sami sebe přesvědčíme o tom, že o úspěch jsme vlastně nestáli, protože by s ním určitě byla spojena nějaká nepříjemnost.

•

Kompenzace – je náhrada nedosažitelného něčím snadnějším, co pro nás bude mít podobný význam.

•

Sublimace – uplatnění něčeho společnosti nepřípustného v oblasti, kde je to nejen přípustné, ale také žádané. Strana 28 / 59

•

Projekce – Nápady a myšlenky, které jsou pro nás nepříjemné, přisoudíme někomu jinému. (Já ji nemiluji, to ona je zamilovaná do mne)

•

Regrese – návrat na nižší (popřípadě zaseknutí se na jednom) vývojový stupeň, kterému přirozeně přizpůsobíme i své chování, takže čtyřicetiletý úspěšných podnikatel se najednou může stát pubertálním výrostkem se všemi hloupými nápady, které k tomuto věku patří. Může být přechodná a po určitém období opět vymizet, nebo trvalá a jedinec už nikdy nedosáhne vyššího

Strana 29 / 59

9 Když se konflikt neřeší Základní situací je "fáze homeostázy" (samočinné udržování hodnoty nějaké veličiny na přibližně stejné hodnotě). Je to situace, kdy konflikt neexistuje ani v náznacích. Prvotní příznaky konfliktu se objeví po porušení homeostáze, a to fází "varovných signálů". Může se jednat o pokles výkonnosti jinak velmi výkonného pracovníka, o první manifestované projevy nesouhlasu apod. Pokud na hrozící konflikt zareagujeme v této fázi, bývá jeho řešení poměrně jednoduché a rychlé, lze úspěšně použít racionálních argumentů. Ale pozor, "varovné signály" nemusí vždy znamenat počátek konfliktu. Jinak velmi výkonný zaměstnanec, který najednou nestíhá, tím nemusí vyjadřovat, že u nás pracovat nechce. Mohl také jenom prožít náročnou dovolenou, mohl se zamilovat a volný čas, který dříve věnoval práci, teď věnuje své přítelkyni. Pokud ale varovné signály byly skutečně předzvěstí konfliktu a my na ně nezareagujeme, dojde k posunu do další fáze, a to do "rozvoje odlišností". V této fázi je již věcné řešení konfliktu ztíženo tím, že do hry vstupují emocionální faktory. Vyřešení problému pomalu ustupuje do pozadí a je snaha najít viníka. I v této fázi, je však řešení konfliktu relativně jednoduché, ovšem spíše než otevřený rozhovor je vhodné použít vyjednávání. Neřešením probíhajícího konfliktu se záhy dostaneme do fáze "polarity". Původní věcný obsah konfliktu je skoro zcela zasunut a hlavním zájmem je snaha zvítězit nad svým protivníkem. Samotný "protivník" již nemůže konflikt vyřešit a potřebuje pomoc zvenčí. Může se jednat o:  facilitaci - usnadnění, obvyklého výkonu nebo aktivity, případně o zesílení reflexu,

nebo jiné nervové aktivity součtem několika podnětů  nebo o mediaci - jedna z možností, jak dosáhnout pokojného řešení sporů mezi jedinci.

Nebo skupinami, skupinami a jedincem. Mediace – neboli zprostředkování – je procesem založeným na dohodě a dobrovolnosti zda se nepokusit spory urovnat s pomocí zprostředkovatele Tyto techniky však dosud nejsou příliš používané a tak je často zvolen jiný způsob řešení a mnohdy situaci spíše zhorší. Zhoršením je přechod do fáze "separace" (Oddělení osob, nebo skupin od sebe navzájem), kdy konflikt přerostl již tak daleko, že komunikace mezi zúčastněnými stranami je výrazně nebo zcela přerušena. V této fázi je možné konflikt řešit mediací,(formou pokojného řešení) nebo intuitivními technikami,(opírá se dobrou znalost prostředí, oboru atd.) které jsou ji velmi podobné, ale bohužel je časté, že se konflikt řešit přestává. V takovém případě se můžeme dostat do fáze "destrukce", v níž konflikt vyvrcholí devastujícím způsobem a může dojít k fyzickým či majetkovým újmám a takřka vždy k újmě psychické.

Strana 30 / 59

Někdy se fáze destrukce nedostaví a konflikt dospěje k dalšímu stádiu - fázi "vyčerpání". Všechny zúčastněné strany jsou natolik vyčerpané, že konflikt přestanou řešit a posléze se dostanou do fáze "latence", v níž už konflikt zdánlivě neexistuje. Ve fázi vyčerpání je možné pro řešení konfliktu použít nejenom facilitaci a mediaci, ale opět také vyjednávání, a tím se dostat opět do fáze homeostázy – na udržitelnou hodnotu. Nicméně řada lidí si myslí, že "vyčerpáním" se konflikt vyřešil a období "latence" – doba mezi vznikem konfliktu a objevením příznaků, je přesvědčí o tom, že mají pravdu. Avšak konflikt se nevyřešil a tudíž stačí malý podnět, aby se opět opakovaly všechny předchozí fáze, a to obvykle v mnohem intenzivnější podobě. (Pilařová, 2004) http://eso.vscht.cz/cache_data/30/vydavatelstvi.vscht.cz/knihy-internal/uid_isbn-978-80-7080-6579/konflikty.html

Strana 31 / 59

10 Analýza konfliktu Abychom se dobrali podstaty problému, je vhodné projít si v několika krocích celou konfliktní situaci (např. konfliktní chování spolupracovníka). • popíšeme konkrétní chování, které v dané situaci považujeme za problémové, • jakým chováním se na vzniku konfliktu mohu podílet já?. • jakým způsobem se na vzniku konfliktu podílí organizace (firma) nebo okolí, • je si druhá strana (spolupracovník) vědom svého problémového (konfliktogenního) chování? • chová se takto druhá strana záměrně?, • v případě, že si je druhá strana vědoma svého chování, ví, že nám toto chování vadí a přesto se takto chová, měli bychom si položit (a hlavně zodpovědět) otázku, proč to dělá?.

Strana 32 / 59

11 Reakce na konflikt Tyto reakce jsou podmíněné řadou faktorů (stres, zkušenosti, postoj k situaci, vnímání její závažnosti, to, zda budou do konfliktu zasahovat další osoby apod.). Záleží také na tom, zda si účastníci (nebo alespoň jeden z nich) přejí, aby se konflikt vyřešil, resp. urovnal. Lidé si v průběhu socializace vypracují různé způsoby řešení konfliktů a svůj preferovaný způsob se poté snaží využívat co nejvíce. Žádný jediný způsob řešení ale není vhodný pro každou konfliktní situaci, proto je vhodné osvojit si více způsobů a snažit se je uplatňovat v závislosti na druhu či příčinách konfliktu. Jedním z běžných způsobů "řešení" konfliktu je jeho neřešení. Jde buď o únik ("vycouvání" z konfliktu) nebo o vyhýbání se konfliktogenním situacím. Tento způsob řešení není a priori nevhodný, ale není možné jej využívat pokaždé. Dalším typem reakce je konfrontace, kterou můžeme chápat jako určitý boj, srážku dvou názorů, dvou způsobů řešení a ten, kdo řeší konflikt konfrontačně, se pokouší prosadit svoje řešení. Takřka ve všech konfliktních situacích je vhodné využít třetí způsob reakce, a to řešení konfliktu, přičemž obě strany se snaží řešit problém k co největšímu prospěchu všech zúčastněných. Někdy při tom pomáhají různá neformální či formální jednání, a to buď s pomocí nebo bez pomoci prostředníka (facilitátora nebo mediátora). Vždy je vhodné uplatnit empatii a často i asertivní techniky. A vždy je nutné snažit se řešit příčiny konfliktu nejenom jeho důsledky. Zásadní pro úspěšné vyřešení problému je tedy rozeznání jeho podstaty. Lidé velmi často nevidí stejné problémy stejně a ulpívají na svém vidění. Už bylo uvedeno, že lidé si vytvoří určité způsoby řešení konfliktních situací a snaží se co nejvíce používat ty nejoblíbenější z nich. Z hlediska orientace na sebe v porovnání s orientací na druhé můžeme odlišit čtyři krajní a jeden kompromisní způsob řešení. Přehledně to znázorňuje následující obrázek: (Komárková, 2001, upraveno)

1.

Obrázek 3. Přehled reakcí na konflikt

Strana 33 / 59

Želva – utíká se do svého krunýře, aby se vyhnula konfliktu. Lidé reagující tímto způsobem se vzdávají svých cílů, cítí se bezmocní, ale věří, že je lepší se konfliktu vyhnout, než se mu postavit. Žralok – snaží se přimět ostatní, aby přijali jeho cíle, vztahy pro něj mají menší význam. Takovíto lidé v konfliktní situace předpokládají, že v konfliktu je jeden vítěz a druhý poražený. Prohra jim přináší pocity zklamání, takže se ze všech sil snaží vítězit. Medvídek – vztahy jsou pro takto reagující lidi o moc důležitější než jejich vlastní cíle. Raději se proto konfliktu vyhnou, aby ochránili vztahy. Nevyhýbají se mu tedy proto, aby je nepoškodil, ale proto aby oni nepoškodili druhé. Liška – zajímá se o své cíle i o vztahy s druhými pouze do jisté míry. Jsou to lidé, kteří hledají kompromisy a jsou ochotni částečně ustoupit od dosažení svých cílů, pokud to pomůže minimalizovat zhoršení vztahů. Sova – vysoce si cení svých cílů i vztahů s ostatními. Hledají řešení typu výhra-výhra. Na rozdíl od "lišek" se tedy nesnaží o smlouvání a vytvoření kompromisního řešení, ale chtějí dosáhnout toho, aby zcela uspokojili sebe i ostatní. Většinou to vyžaduje empatii a kreativitu, ale i tento způsob řešení problémů je možný.

Strana 34 / 59

12 Swapping (Swap=rozcestník) Při skupinovém řešení problémů často dochází k tomu, že jednotliví členové skupiny mají různé nápady. Někdy dospěje situace tak daleko, že se skupina nakonec rozpadne na dva tábory, zastávající opačné názory, přičemž ani jeden není schopen, resp. ochoten uznat argumenty protivníků. Pokud se však přesto chtějí dohodnout a existuje-li nějaký nezávislý moderátor, je možné použít techniku swapping. Její postup je možné popsat v několika krocích: 1. Krátké vysvětlení pro členy skupiny. Nastíní se metody (jde o hájení názorů protistrany) a vysvětlí se, že cílem je překonat mrtvý bod v komunikaci a najít nejlepší řešení pro skupinu jako celek. 2. Každý tábor musí vytvořit pravdivou a přesnou prezentaci názorů protistrany. Ale navíc musí přidat minimálně dvě vlastní myšlenky na jejich podporu. Vedoucí musí dohlédnout, aby to skupiny braly vážně. 3. Přednesou se obě prezentace, přitom se mohou objasňovat nejasnosti, ale nic se nehodnotí. 4. Protistrany podrobí prezentace kritice (de facto oponují svým vlastním názorům) a hlavní body kritiky se zapíší. Mohou se popisovat názory, pocity, ale ne soudit opozici! 5. Po ukončení kritik a záznamů hlavních bodů se vše, spolu s náčrtky prezentace vyvěsí a vedoucí zapojí skupinu do diskuse, která má vést ke konsenzu. nahoru

Strana 35 / 59

13 Konflikty se dají řešit několika způsoby: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Obratným manévrováním se konfliktu vyhnout Přistoupit na to, že druhá strana má pravdu Předložením věcných a nevyvratitelných argumentů Vstřícností - vzájemnou spoluprací na daném úkolu Bojem o výhodnější výchozí pozici Kompromisem

13.1 Předcházení: Nejlépe se konfliktům předchází, pokud jste se dobře na daný úkol připravili. • Sami si stanovte, vytipujte, určitá uzlová - krizová místa jednání, která mohou nastat a připravte si variantní řešení. • Vyberte pro jednání ze svojí strany osobu, které vy budete důvěřovat a na základě získaných informací o druhé straně zjistěte, zda je pro ně dostatečnou autoritou. Zkrátka zda ji budou akceptovat. • Kompliment je opakem kritiky. Někdo kompliment neumí přijmout, proto doporučuji volit alternativu – „Kvitovat s povděkem.“ Kontrolní otázky Umíte přijmout kompliment? _______________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________

13.2 Kompromis: Je to také řešení. Zůstává po něm však mnoho nezodpovězených a otevřených otázek. • Neustoupili jsme náhodou moc • Nezískala druhá strana více, než si zasloužila • Nemyslí si o nás, že jsme slaboši

13.3 Co konflikt odnesl: •

Pracovní pohodu

•

Spoustu času, který se dal využít efektivně

•

Snížil produktivitu práce

•

Snížením produktivity odnesl peníze

•

Zničí, nebo minimálně nabourá vztahy na pracovišti, nebo u zákazníka Strana 36 / 59

13.4 Čtyři manažerské schopnosti, které musíte projevit •

Znalost problematiky = klíčem k úspěchu. Dobrým koučinkem a mentoringem dokážete předejít konfliktu a zahasit doutnající plamínek

•

Umění rozhodovat – rychle analyzovat, ještě rychleji rozhodnout

•

Výborná komunikace – vně i uvnitř firmy. Správná slova.

•

Dokonalá znalost cíle a formy strategie – nejednáte impulzivně, ale systematicky a asertivně

13.5 Jak se krizi z pozice manažera postavit 1. Vždy si musíte zachovat nadhled – být nad věcí 2. Zpočátku pozorujte, analyzujte a vymýšlejte strategii 3. I dočasná ztráta, může vést k vítězství – nejde o to vyhrát bitvu, ale zvítězit 4. Stále buďte v obraze 5. Nechystejte se na žádnou odvetu, nebo pomstu. Pokud budete připravovat pomstu, začněte kopat 2 hroby…. 6. Po důkladné, ale rychlé analýze situace zasáhněte ze vší vervou a právy, která máte Závěr: Konflikty byly, jsou a budou. Jen na nás záleží, jak budou velké a jak budou časté.

Strana 37 / 59

14 Win : Win = Vítěz : Vítěz

Jedním ze zlatých pravidel vyjednávání je princip Win :Win – výhra : výhra. O umění vyjednávat bylo napsáno mnoho knih, které v sobě zahrnují vše od teorie her a umění naslouchat, přes neverbální komunikaci, až k umění blufovat. Zkuste se soustředit na princip win:win = výhra : výhra, kdy jsou obě strany spokojené a další jednání jsou otevřená. Při vstupu do jednání je důležité uvědomit si, že totální výhra nad partnerem je záležitostí spíše kontraproduktivní. Pod totální výhrou si představte totální vytěžení partnera, kdy jsou všechny výhody na jedné straně. Málokdy si můžete být jisti, že partnera nebudete potřebovat, a zjistí-li časem nevýhodnost svého rozhodnutí (empiricky zjištěno: zjistí, nebo je mu fakt sdělen), má to zpravidla za následek ohrožení vašich záměrů a cílů. Proto ve svém jednání pamatujte na prospěch druhé strany. Spokojenost druhé strany zajišťuje otevřené dveře a je i příslibem další spolupráce, včetně odhalení „TOP SECRET“ záměrů partnera, které vám oběma pomohou obstát lépe na trhu. Tímto principem definujete druhé straně svou úctu, bez ohledu na to, že tím utrpí příjmová stránka věci celého projektu. Právě oboustranná důvěra otevírá společné cesty, kdy jedna příležitost generuje novou další. Jinými slovy – je efektivní při vyjednávání ustoupit ze 20 procent svých požadavků. Své požadavky lze samozřejmě konstruovat na 120 procent, ustoupit o 20. Pozor, partner není blbec, a nevyplácí se podceňovat partnera, ale také se ho nebojme. Vřele doporučuji nácvik smlouvání na arabských tržištích.

Strana 38 / 59

15 Jaké jsou obvyklé typy lidí z hlediska reagování na konflikt? Různých typů reakcí samozřejmě můžete najít spoustu, ale tady by mě zajímalo pět typů lidí, které se dají odvodit v závislosti na dvou kritériích. Jde o orientaci na sebe (výkon) a orientaci na druhé (na vztahy).

15.1 Typy reakcí na konflikt Vyjdeme-li z dvouosého systému orientace na sebe versus orientace na vztahy, můžeme určit čtyři extrémní a jedno kompromisní chování. Lidé mohou reagovat tak, že se stáhnou do sebe, vzdají se svých cílů i vztahů a konfliktu se vyhýbají. Jiným typem reakce je snaha přimět ostatní, aby přijali mé cíle. Obvykle přitom nehledím na vztahy, které takovýmto chování samozřejmě trpí. Nebo lze naopak nadevše upřednostnit zachování dobrých vztahů s ostatními a pro to se vzdát svých cílů, které by se zachováním vztahů byly v konfliktu. Optimální by jistě bylo zachovat pozitivní vztahy a přitom dosáhnout vytčených cílů. Takovéto jednání nemusí být pouze vysněným ideálem. Řada lidí dokáže řešit konflikty strategii výhra-výhra, to znamená, že všechny zúčastněné strany vycházejí z konfliktu s určitým ziskem. Ovšem není to způsob, kterým by se daly vyřešit všechny konflikty a pokud tato strategie není reálná, mělo by se přistoupit k pátému typu chování, kterým je kompromis. Částečně se ustoupí jak od dosažení všech cílů, tak od udržení naprosto dokonalých vztahů.

15.2 „Jak chutná moc“ Konflikt často ještě více rozdmýchá využívání moci, které si stanoví za cíl ovládnout druhé.
Já jsem bůh
Ty mi dlužíš službičku
Já, já, jenom já Jak na to:
Ignorujte – nedovolte, aby vás někdo ovládal
Uplatněte své námitky – slušnou formou, nepodlehněte, buďte silní
Postavte se čelem – sdělte, že se nehodláte nechat vydírat a že takové chování nebudete tolerovat

Chce to odvahu, ale každý má práh svojí hrdosti někde jinde, ne každý je „hrdina“.

Strana 39 / 59

16 Zvládání stresu z veřejného vystoupení Stres je termín, který již v naší mluvě zdomácněl a nad jeho obsahem mnohdy ani nepřemýšlíme. Většinou považujeme stres za určité negativní působení, kterému se musíme přizpůsobit. Jedním z prvních badatelů, kteří se stresem zabývali je Hans Selye. Definoval stres jako "určitý stav těla a mysli, který se projevuje řadou objektivně zjistitelných chemických a fyziologických dění v orgánech těla".(in Křivohlavý, 1994) I když je stres zátěž je dobré vědět, že ne všechny stresory (stres působící podněty) jsou záporné. Značný stres může způsobit např. očekávání příchodu blízké osoby. Tento typ stresu se nazývá eustres (kladně působící stres), zatímco stres, který působí negativně je distres. Ještě významnější je rozlišovat tzv. sílu (závažnost) stresové situace. Existují závažné makrostresory a také mikrostresory, které samy o sobě nepředstavují významnější riziko. Jednotlivé mikrostresory se však mohou nasčítat a pak je jejich působení rovněž významné. Přiblížit tyto dvě roviny stresu vám pomůže obrázek

Obrázek 2. Rozlišení stresorů Přestože je stres obvykle vnímán negativně a dokonce i kladné stresory mohou být škodlivé, určitá míra stresu je pro náš život nezbytná. V průběhu vývoje k dnešnímu homo sapiens jsme se na stres adaptovali a potřebujeme jej. Ovšem nesmí ho být příliš, pak naše adaptační mechanizmy selhávají. Takže není nezbytné stresu se vyhýbat (což v praxi ani nejde realizovat), ale měli bychom vědět, jak působící stres zvládat. Mezi předem poražené patří lidé nevyrovnaní, úzkostliví, přepečliví, ale i oni mohou díky znalosti a aplikaci antistresových technik přežít.

Kontrolní otázky Zamyslete se nad tím, jak se u vás projevuje prožívání stresových stavů. A jak tyto situace zvládáte?

Strana 40 / 59

________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ Máte nějaké oblíbené resp. často používané techniky? ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________ ________________________________________________________________________________

16.1 Jak zvládat stres?
metody založené na principu učení,
hlubší přístupy ke zvládání zátěže,
riskantní a nebezpečné metody,
nevhodné metody. (Křivohlavý, 1994) 16.1.1 Metody založené na principu učení Tyto metody jsou často doporučovanou strategií při zvládání zátěžových situací. Většinou se volí ten postup, že se zjistí, jaké metody dotyčná osoba úspěšně používala při zvládání stresu a ty vhodné se pak posilují. Dalším krokem je naučit klienty novým, ještě vhodnějším metodám a odnaučit ho používat ty způsoby, které mu sice přinášejí chvilkovou úlevu, ale nejsou vhodné pro dlouhodobé používání. Pomocí metod z této skupiny se daří zvládat strach, bolest či zlost a také infarktogenní chování. 16.1.2 Hlubší přístupy ke zvládání zátěže Jde o metody, které nejenom odstraňují příznaky, ale snaží se odstranit i příčinu. Jsou proto velmi vhodné zejména tam, kde je působení stresu chronické nebo kde jeho kořeny tkví v osobnosti klienta. Používá se biologická zpětná vazba (bio-feedback), při niž se člověk pomocí automatizovaného signalizačního zařízení učí ovládat a řídit své fyziologické projevy. Známé jsou metody meditace, výcvik asertivity a také Schultzův autogenní trénink, hypnóza nebo sugesce. 16.1.3 Riskantní a nebezpečné metody Jsou způsoby zvládání stresu pomocí získaných obranných mechanizmů. Je to druh činnosti, která odvádí pozornost od toho, co je pro nás nepříjemné, zahanbující nebo děsivé. Do této skupiny metod se zařazují:

Strana 41 / 59

•

represe neboli vytěsnění z vědomí,

•

regrese neboli ústup, krok zpět z hlediska vývoje,

•

inverze neboli převrácené chování (nemohu-li reagovat agresivně, chovám se servilně),

•

popírání, které je známé jako zavírání očí před něčím,

•

nutkavá forma odčinění viny neboli napravování chyby, i když tato byla již mnohokrát odčiněna, což vede až k obsesím,

•

racionalizace neboli hledání rozumných důvodů pro nerozumnou činnost,

•

sebeobviňování,

•

obviňování jiných lidí,

•

identifikace neboli ztotožnění s jiným člověkem (často s agresorem),

•

projekce, což je promítání svých hodnocení a záměrů do druhých osob.

16.2 Nevhodné metody jsou rozhodně všechny ty, které přinášejí pouze chvilkovou úlevu a odstraňují pouze akutní příznaky stresu. Patří sem cigarety, alkohol a jiné drogy, uklidňující léky a také nadměrné pití čaje nebo kávy, které se rovněž může stát závislostí.

16.3 Nervozita u prezentací a co s ní Nervózní je při vystoupení skoro každý Jistá míra nervozity je potřebná. Proto nikdy neztrácejte hlavu a věřte, že opakovaným vystupováním před publikem se s nervozitou srovnáte.

16.4 Techniky boje s trémou •

co nejvíce omezte počet neznámých proměnných,

•

dobu před prezentací vyplňte nenáročnou činností,

•

napište si úvodní slova,

•

uvolněte se,

•

bezprostředně před prezentací se napijte vody,

•

dýchejte,

•

zahrajte sebevědomí,

•

začněte a po prvních větách zkontrolujte, zda projev není příliš rychlý.

Strana 42 / 59

17 Asertivní komunikační techniky Asertivní komunikační techniky, nebo asertivní komunikační dovednosti jsou formy mezilidské komunikace, které nejsou ani agresivní ani pasivní. Jako dovednost potom označujeme schopnost použít danou komunikační techniku v příslušné situaci. Asertivní komunikační dovednosti nám dodávají nové, asertivní schopnosti komunikace.

17.1 Asertivita/Technika pokažené gramodesky Principem této základní asertivní techniky je opakuji vytrvale - znovu a znovu - to, čeho chci dosáhnout, a to aniž bych začal(a) být naštvaný(á), rozčilený(á), či hlučný(á) (bez křiku). Mnohokrát totiž odcházíme s pocitem neoprávněné prohry jen proto, že nám už někdo řekl svoje ne. Každý člověk ale má v zásobě obvykle jen několik takových odmítnutí. Jestli jsou tři nebo šest, všechno, co potřebujeme ke svému úspěchu, je jít do toho čtyři či sedmkrát. A neposkytovat přitom žádné nové zdůvodnění (jedině když sami chceme). Jestliže je partnerovým důvodem k vyslovení ne jeho snaha vůči vám se prosadit, je tato metoda namístě. Dáváme mu najevo, že jsme schopní trvat na svém i celý den a jsme schopní odolat všem jeho manipulacím. Zásady • • • • • • • • • •

ujasnit si svůj nárok udržovat oční kontakt klidně opakovat svůj názor nebo rozhodnutí, znovu a znovu partner má v zásobě jen několik odmítnutí - potřebujeme mít výdrž jen o jedno opakování navíc ignorovat pokusy o zlákání na postranní témata nenechat se zatlačit pocitem viny nebrat ohled na manipulativní otázky typu Proč? nejsou nutné žádné argumenty, vysvětlení ani omluvy dávat najevo, že jsme schopní opakovat donekonečna jako deska ignorovat manipulativní triky

Asertivní přístup k životním situacím je založený na velmi podobném principu jako tato technika. Tento přístup jako asertivně jednající člověk uplatňuji, když něco skutečně chci a nedám se odradit, když mě "život odmítne"! Mít velmi velkou šanci na úspěch znamená zkoušet do té doby, dokud to co je čímsi skutečně důležitým na žebříčku mých hodnot nevyjde.

17.2 Asertivita/Technika přijatelného kompromisu Motto Cílem asertivního chování je dosáhnout pocit spokojenosti se sebou samým, ne prosadit si svoje. Strana 43 / 59

Technika Partner může mít jiné cíle než já a může přitom být i stejně asertivně zdatný. Jestliže neriskujeme naší sebeakceptaci a pocit spokojenosti se sebou samým, je vhodné navrhnout mu přijatelný kompromis. Příkladem může být např. souhlas s určitým termínem výměny zboží, nebo dohoda typu něco za něco, je možné řešení přesunout i na náhodu - hodíme si např. korunou. O materiálních cílech se dá domlouvat, jestliže se kompromis nedotýká sebeúcty vyjednávajících.

17.3 Asertivita/Technika sebeotevření

Motto Schopnost sociálního kontaktu je do velké míry založená na asertivní zručnosti spontánního oznamování věcí a spontánního oznamování pocitů, které nebyly zvlášť vyžádané, tedy podávání volných informací a sebeotevření. Technika Neasertivní lidé mívají při rozhovorech pocity úzkosti či hanby nevědí, o čem hovořit. Náš podíl na rozhovoru, když má být rozhovor zajímavý, vyžaduje občasný vstup s volnými informacemi a občasný vstup se sebeotevřením. Můžeme se rozhodnout, jestli budeme oznamovat něco o vnějších věcech a informacích, které by partnera mohly zajímat (podávání volných informací), nebo o sobě a o vztahu k těmto věcem (sebeotevření). Když reaguji vyjádřením vlastních prožitků, myšlenek, pocitů spojených s přijatými volnými informacemi, využívám techniku sebeotevření. Tato technika, používaná na obou stranách umožňuje, aby komunikace byla oboustranná. Sebeotevření není těžké ani v případě, že oznamuji partnerovi, cosi o svém prožívaní. Příklad: Sám toho o surfingu mnoho nevím, v čem vlastně spočívá? Nebo. Je velmi i pro mne zajímavých věcí, například windsurfing, ale nějak si na ně nemůžu najít čas; jak Vy to děláte?

17.4 Asertivita/Technika otevřených dveří

Podstata techniky • •

Nepopírat kritiku, nebránit se, nereagovat odvetou. Říct něco, z čeho vyplyne, že kritiku umím přijmout v zásadě se souhlasem.

Strana 44 / 59

Uznáváme všechny partnerovy argumenty, na kterých by něco mohlo být. Partner postupně ztrácí energii na hledání dalších výhrad. V přeneseném významu slova (odtud pochází i název): Partner se chystá vylomit dveře, ale ty jsou dokořán otevřené! Rozběhne se vloží do toho všechny síly - a v rozporu s jeho očekáváním - žádný odpor ho nepřibrzdí. Naopak: vrazí do protilehlé stěny v další místnosti a udeří se vlastním přičiněním! Náš očekávaný protitlak se nedostaví. Zásady 1. Klidně souhlasit s každou pravdivou výtkou obsaženou v kritice (je to pravda…). Matka: Zase jsi nebyla večer doma! Zkoušela jsem ti zavolat ještě o půl jedné v noci! Dcera: To je pravda, mami, včera jsem se skutečně vrátila velmi pozdě. 2. Připustit možnou platnosti každé pravděpodobné výtky obsažené v kritice (možná máš pravdu…). Matka: Pokud takto budeš žít i dále, můžeš onemocnět. Dcera: Máš asi pravdu. (Nebo: Máš pravdu; kdybych byla častěji doma, měla bych více spánku.) 3. Souhlasit se všeobecnými logickými pravdami v manipulujících výrocích (dáva to smysl, mohla by to být pravda…), svoji odpověď však doplnit vlastním pohledem (mě to však neznepokojuje…). Matka: Ty přece dobře víš, jak je důležité, aby děvče, které se chce dobře vdát, dobře vypadalo. Když budeš takto pokračovat a dobře se nevyspíš, budeš vypadat špatně. A to přece nechceš? Dcera: To máš asi pravdu, na tom něco je; když budu mít pocit, že to potřebuji, přijdu domů dřív. (Případně také: Ale v následujících dnech se budu vracet dost pozdě; mám dohodnutých několik schůzek.) 4. Důležité je přesně poslouchat, co nám partner říká; v odpovědi je třeba použít přesně jeho slova. 5. Pozor na "čtení myšlenek"! Nesmíme konstruovat a odpovídat tím, co si myslíme, že nám partner chce říct, ale tím, co skutečně řekl.

17.5 Asertivita/Vyslovování a přijímání komplimentu Podstata techniky Posilovat žádané chování a konání a ovlivňovat konání jiných tak, aby změna chování byla pro obě strany potěšením, je možné vyjadřováním pozitivních pocitů formou komplimentů. I přes tento poznatek nám vyjadřování, ale i přijímání komplimentů často působí problémy! Vyslovování komplimentu

Strana 45 / 59

Komplimenty jsou namístě, když jsou upřímně myšlené. Když nejsou, je to neupřímná manipulace. Navíc neupřímnost komplimentu po čase vyjde i najevo! Zásady 1. Navázat oční kontakt, který vyjadřuje otevřenost, upřímnost a srdečnost, 2. upřímnost ve vyjádřeních, konkrétnost, 3. nutnost vyjádřit osobní postoj, ne vyslovovat svoje postřehy jako všeobecné platné "pravdy", 4. nevhodné je o přehánění, o falešné lichocení, o použití komplimentu za účelem manipulace. Vyslovení komplimentu je příjemnou formou podávání zpětné vazby (je to pozitivní reakce zpětnou vazbou). Schopnost a připravenost vyjadřovat uznání a vyslovovat komplimenty - kdykoliv a kdekoliv se na to vyskytne příležitost - zpříjemňuje život obou komunikujících partnerů a patří do základní výbavy lidí chovajících se asertivně. Přijímání komplimentu Brzdou asertivně probíhající komunikace se může stát, když nedokážeme kompliment asertivně přijmout. Můžeme několikrát zopakovat, že kompliment nepřijmeme a partner nám je přestane dávat! Nepřijetí komplimentu může byť pro toho, kdo kompliment vyslovil, velmi nepříjemné! Důvody, proč nedokážeme kompliment přijmout, mohou být různé: •

•

Nedokážeme na "pochvalu" zareagovat, jsme sice potěšeni, polichoceni, díváme se však stranou, nebo začneme zlehčovat věc, které se kompliment týká, aby si lidé nemysleli, že jsme „namyšlení“. Vnitřně vnímáme neasertivnost podání „pochvaly“, buď se nám zdá zveličená, anebo se neumíme rozhodnout, jestli je upřímná, nebo myšlená jako manipulace... něco skřípe, možná ani nevíme přesně, co.

Tehdy je vhodné vyjádřit svoje pocity. Reakce na kompliment Reakcí na vyslovený kompliment může být odpověď typu: 1. ano, děkuji, těší mě, že... 2. jsem rád, těší mě, já to vidím ..., anebo děkuji, ale uvádí mě do rozpaků, že... 3. vyjádření výhrad vůči pochvale - osobní postoj. I při přijímání komplimentu je důležitý oční kontakt vyjadřující srdečnost.

Strana 46 / 59

17.6 Asertivita/Negativní asertivita

Vycházejíc ze svého asertivního práva dělat chyby a nést za ně zodpovědnost asertivní přístup ke kritice nás vede ke změně přesvědčení, že kvůli chybě se musíme zákonitě cítit vinnými. Nemusíme! Jestli chceme být nezávislí, svobodní, rezervujme si právo být sami sobě nejdůležitějším soudcem. Negativní asertivita učí přijímat svoje chyby a klidně o nich hovořit. Podstata techniky 1. změnit svoje přesvědčení, že kvůli svojí chybě se musíme cítit zle a provinile, 2. naučit se asertivním postojům k chybám - považovat je jednoduše nic víc a nic míň než za chyby, 3. asertivně akceptovat vlastní chybu či omyl a slovně to vyjádřit, 4. přijmout svojí chybu bez ospravedlňování se, 5. ptát se kritika na podrobnosti, když jsou v kritice obsažené zajímavé informace, nebo je možné tím kritiku vyčerpat, když je manipulativní. Příklady • • • •

Máš pravdu, nemusel jsem to udělat takto. Můžu to zkusit udělat jinak. Je to moje chyba, příště to zkusím jinak. Uvědomuji si, že jsem to udělal nevhodně. Byla to moje hloupost a ani mně se to takto nezamlouvá.

17.7 Asertivita/Asertivní práva Základní asertivní práva byla zformulována na odstranění neasertivního, manipulativního chování z mezilidské komunikace. 17.7.1 Asertivní práva v kostce: 1. vlastní odpovědnost a posouzení chování, myšlenek a pocitů 2. neposkytování výmluv a vysvětlení za vlastní chování 3. vlastní posouzení odpovědnosti za řešení potíží druhých 4. změna názoru 5. dělání chyb 6. říkání "nevím" 7. nezávislost na dobré vůli a mínění druhých 8. dělání nelogických rozhodnutí 9. říkání "nerozumím" 10. říkání "je mi to jedno"

Strana 47 / 59

•

První asertivní právo

Právo sám posuzovat svoje vlastní chování, myšlenky a emoce a být za ně sám zodpovědný. Pověra Neměl bys nezávisle posuzovat sám sebe, svoje akce, musíš být posuzován pravidly a vnějšími autoritami, které jsou větší a silnější, než ty sám... Skutečnost Pokud to sami nedovolíte, nikdo nemůže manipulovat Vašimi emocemi a chováním. Mnoho lidí popírá, že by mohli být soudci svého vlastního jednání - příkladem jsou výpovědi obviněných v Norimbergu, kteří se bránili slovy "já jsem jen vykonával pokyny". Jenže jde o Tvůj život a o to, co se v něm stane. Záleží jen na Tobě a na nikom jiném, je to i Tvoje zodpovědnost. Všechna ostatní asertivní práva se odvozují od tohoto základního asertivního práva. •

Druhé asertivní právo

Právo neposkytovat žádné výmluvy, ani omluvy vysvětlující tvoje chování. Pověra Za svoje jednání a chování jsi zodpovědný druhým lidem a měl bys svoje jednání vždy omluvit nebo alespoň vysvětlit. Když necháte za sebe rozhodnout jiné, že JE POVINNOSTÍ svoje chování ZDŮVODNIT, dáváte jim tím možnost vysvětlit, jak se chovat máte, nebo jste měli, co se vám má líbit a nelíbit. Váš manipulativní partner v komunikaci si osvojuje právo vaše důvody udobřit, stává se jejich soudcem. Možností je nevysvětlovat. Na otázku: Jak to, že se Ti tato košile nelíbí, není třeba uvést důvod, stačí jen oznámit: nemám žádný důvod, prostě se mi nelíbí. •

Třetí asertivní právo

Právo sám posoudit, nakolik jsi zodpovědný za řešení problémů ostatních lidí. Pověra Vůči některým institucím a věcem (či lidem) máš větší závazky, než vůči sobě samému. Měl bys obětovat svoje vlastní hodnoty, abys upřednostnil jejich prospěch. Když různé systémy nepracují efektivně, musíš se přizpůsobit ty, ne systém. Příklad: Chci si stěžovat na vadný výrobek a prodavač ve mě NEOPRÁVNĚNĚ vzbuzuje pocit viny argumentem, že zdržuji frontu čekajících. Asertivní reakce odmítne zodpovědnost za problém s frontou např. slovy: "To je pravda, skutečně zdržuji frontu. Navrhuji urychleně vybavit reklamaci, jinak lidé za mnou budou muset čekat ještě déle." nebo reakce: "Nezaujímají mě problémy, za které nezodpovídám. Zajímá mě vyřešení reklamace." •

Čtvrté asertivní právo

Právo změnit názor. Pověra Strana 48 / 59

Názor, ke kterému si se už jednou přiklonil, bys neměl nikdy měnit. Jestli si se mýlil, znamená to, že jsi nezodpovědný, vypadá to tak, že se budeš mýlit znovu, prostě nejsi schopný rozhodovat se samostatně. A měl by ses omluvit! •

Páté asertivní právo

Právo dělat chyby. Pověra Nesmíš dělat chyby. Když je děláš, musíš mít pocit viny. Ostatní lidé by v takovém případě měli tvoje chování kontrolovat. Odpovědí může být: "Máš pravdu, udělal jsem chybu (přišel jsem pozdě, zapomněl jsem koupit lístek, splnit dohodnuté.)", bez omlouvání a ospravedlňování se, ale hlavně bez pocitů viny, které manipulující účastník rozhovoru může zneužít. •

Šesté asertivní právo

Právo říct já nevím. Pověra Měl bys znát odpovědi na všechny otázky týkající se následků tvého jednání, protože pokud odpovědi neznáš, nejsi si vědom potíží, jež způsobuješ jiným lidem, jsi nezodpovědný, a někdo by tě měl kontrolovat. Manipulativní otázky tohoto typu začínají často: "Co myslíš, co by se stalo, kdyby...? Co by to bylo za přítele, dítě, manžela, ..., který by...?" Při zvládání podobných manipulací není třeba znát a hledat odpověď. Stačí odpovědět: "nevím". Pokud chce manipulátor spekulovat a hádat, může sám. •

Sedmé asertivní právo

Právo být nezávislý na dobré vůli a mínění jiných. Pověra Všichni lidé, s kterými přicházíš do styku, mají mít s tebou dobrý vztah. Potřebuješ spolupráci druhých lidí, abys přežil. Je nezbytné, aby tě všichni lidé měli rádi. Je to řešení na poznámky jako "toto si budeme pamatovat", "toho budeš litovat", ale i na pouhé dotčené a chladné pohledy. Právě tato pověra je důvodem toho, proč má tolik lidí potíže s jednoduchou odpovědí "NE". Nemůžeme jednat a žít v hrůze, že se dotkneme citů druhých lidí. Občas se někoho dotkneme. •

Osmé asertivní právo

Právo dělat nelogická rozhodnutí. Být logickým, znamená dělat jen věci, kterým naprosto rozumíme, zatímco řešení mnoha problémů je mimo takovéto hranice. •

Deváté asertivní právo Strana 49 / 59

Právo říct já ti nerozumím. Pověra Musíš být senzitivní a předvídat, chápat i nevyslovené potřeby svých bližních. Když nechápeš, co druzí od tebe očekávají, jsi necitlivý ignorant, nejsi schopný s nimi žít v harmonii. Takové manipulaci není nikdo povinný se podřídit. •

Desáté asertivní právo

Právo říct je mi to jedno. Pověra Musíš se snažit být stále lepší, dokud nebudeš ve všech ohledech dokonalý. Asi se to nepodaří, ale musíš se snažit. Pokud ti někdo naznačí, jak se vylepšit, je tvojí povinností tento pokyn následovat. Pokud to neuděláš, jsi bezcenný a nezasloužíš si úctu od nikoho, ani od sebe. Člověk má asertivní právo nesnažit se být dokonalý podle definice někoho jiného; vždyť co je dokonalé pro jednoho, může být perverzní pro druhého. Abychom nepodlehli manipulaci tohoto druhu, je vhodné svůj vnitřní pocit zařadit do jedné z těchto kategorií: • • •

chci musím měl bych

Hlavně kategorie měl bych, naznačuje manipulativní reakci, pokud se nutkání podvolím.

17.8 Asertivita/Negativní otázky Podstata techniky Tato technika vede našeho oponenta k větší otevřenosti. Je velmi vhodná jako konstruktivní přijímání konstruktivní kritiky, na rozdíl od techniky otevřených dveří, která je vhodná na zvládání manipulativní kritiky. Metoda nám umožňuje kritiku upřesnit a otevřít komunikaci. Partnerovi dáváme najevo, že jeho kritiku nepovažujeme za důvod k hádání se, či k rozbíjení vztahu, nereagujeme ani necítíme se uražení, kritiku nevnímáme jako důvod pro hněv. Na kritiku ani v tomto případě nereagujeme útokem! Nebezpečí ironie Pozor! Lehký rozdíl v intonaci mění tuto metodu v ironickou provokaci. Je důležité hovořit pokojně, bez ironie a hněvu, vyrovnaně. Zásady Strana 50 / 59

1. 2. 3. 4. 5.

Udržujeme oční kontakt (ne upřený, ten může vyznít agresivně). Pokojně přijímáme kritiku. Věty formulujeme v první osobě. Požadujeme upřesnění, detaily, další kritiku. Pokojným způsobem, bez ironie a provokací se ptáme na další negativa.

Příklad A: Tvoje chování mě prostě uráží! B: Proč, nerozumím, co se ti nelíbí? (negativní otázka)

A: Vždy, když tě navštívím, věnuješ se ne mně, ale vedeš dlouhé telefonické rozhovory. Mně to prostě vadí. B: Hmm, ani si to neuvědomuji (zpětná vazba). Ještě něco ti vadí? (negativní otázka) Citováno z „http://cs.wikibooks.org/wiki/Asertivita/Negativn%C3%AD_ot%C3%A1zky“ Kategorie: Asertivita

17.9 Asertivita/Reakce zpětnou vazbou Motto: Reakce zpětnou vazbou je základem kvalitní komunikace. Podstata techniky Zpětná vazba na určité chování či vyjádření může být • •

pozitivní (Potěšilo mě, že jsi si vzpomenul na moje narozeniny.) negativní (Dělá mi starosti, že nedodržuješ slovo, které jsi mi dala.)

Pozitivní zpětná vazba vede k posilování uvedeného chování, negativní, naopak, k oslabení. Snižuje pravděpodobnost, že se dané chování bude opakovat. Reagovat zpětnou vazbou neznamená hodnotit, ale vyjádřit svoje pocity. Lidé, kteří ukrývají svoje pocity, prožívají méně blízkosti, radosti, cítí se osamocení. Dokonce jsou náchylnější k chorobám. Zásady 1. Hovořit za sebe, v první osobě jednotného čísla. Zdůrazněním vlastní osoby vyjadřujeme vlastní zodpovědnost za tvrzení. Bál jsem se, když jsi nepřišla včas domů a nezavolala jsi mi, namísto Je od tebe nezodpovědné, že jsi ani nezavolala, na rodinu jsi se vykašlala. 2. Oční kontakt - díváme se do očí partnerovi na znak naší čestnosti a vyjadřujeme též, že za naším tvrzením nejsou postranní úmysly. 3. Poskytujeme informaci o svém prožívaní a nehodnotíme. Všeobecné hodnocení je obzvlášť nepříjemné a nevhodné při negativní zprávě. Příklad pozitivní zpětné vazby Jsi pěkně oblečená. je hodnocení, dá se chápat i jako lichocení, ale Strana 51 / 59

Líbí se mi, jak jsi dnes oblečená. je vyjádřením vlastního postoje. Příklad negativní zpětné vazby Jsi neohleduplný, bezcitný společník, jak se tak můžeš chovat? je hodnocení. Cítila jsem se zle, když jsi odešel a nechal jsi mě samotnou mezi tolika cizími lidmi. je vyjádření vlastních pocitů. 4. Popisujeme konkrétní chování a ne jedince jako takového. Příklad: Nelíbí se mi, když na mě křičíš před druhými. je zpětná vazba, avšak Jsi agresivní a bezcitný člověk! je hodnocení osoby. 5. Podáváme specifické a ne zevšeobecňující informace Příklad: Ty vždy... je zevšeobecňující. 6. Naše vyjádření je krátké a srozumitelné, aby partnerovi bylo jasné, o co nám jde. Citováno z „http://cs.wikibooks.org/wiki/Asertivita/Reakce_zp%C4%9Btnou_vazbou“ Kategorie: Asertivita http://cs.wikibooks.org/wiki/Asertivita/Asertivn%C3%AD_komunika%C4%8Dn%C3%AD_techniky

Strana 52 / 59

18 Techniky asertivního naslouchání •

Stimulace – povzbuzení

(projevení zájmu, povzbuzení, chtít se více dozvědět)- „Mohl byste mi říci o tom více….. •

Parafrázování – přemlouvání, vyjádření se jinými slovy

(dáte tím najevo, že posloucháte, rozumíte všemu, co je sdělováno, zpětná vazba – „Rozumím dobře, že nám dodáte….. •

Dotazy – diagnostika problému

„Můžete mi ještě jednou říci, kdy jste na to přišli?“ •

Ověřování si – vyjasnění řečeného, potvrzení, úprava „Opravdu ten termín dodržíte?“

•

Pojmenování – popis činnosti, projev porozumění, vcítění se

„Jen co si to ověřím, hned vám dám vědět.“ •

Shrnování – hlavní myšlenky, fakta, pocity

„Dohodli jsem se na termínu….cena nebude vyšší než….“ •

Ocenění – uznání snahy a vstřícnosti v jednání

„Velmi vám děkuji za váš aktivní přístup…“

Strana 53 / 59

19 Zpětná vazba

• Vstřebávání informací zpětná vazba

• zvládněte vlastní emoce • pracujte s přesnými fakty, ne s domněnkami • soustřeďte se na chování, ne na povahové rysy • chovejte se profesionálně • zvládněte citlivě přijetí • zvolte vhodné načasování • poskytněte pouze stravitelné množství informací

• • Přijímání zpětné vazby •

• zvládněte vlastní emoce • naslouchejte aktivně • ptejte se i na detaily • žádejte vysvětlení • poděkujte • rozhodněte, jak informace využijete

Strana 54 / 59

Každá zpětná vazba se skládá z jednotlivých kroků. V případě, že nekomunikujete se svým okolím a domníváte se, že stáčí pouze vaše příkazy, opět ztrácíte drahocenný čas. Zamyslete se nad tím, že kolem sebe máte kromě několika jedinců, kterým stačí jen plnit slepě vaše úkoly i řadu dalších schopných lidí. Tito lidé budou ještě schopnější, pokud budou více informováni o tom, co dělají. Vám to ušetří čas a firmě peníze. Příklad.

Regulace teploty vody Jednou ze zpětných vazeb, se kterou se setkává téměř každý člověk, je nastavení teploty vody. Pokud je voda příliš studená, otevře se více kohoutek s teplou vodou a naopak, když je voda příliš horká, kohoutek teplé vody se přivře. Rychlost nastavení optimální teploty vody, závisí na šikovnosti, neboli na kvalitě zpětné vazby, což je problematika oboru zvaného regulační technika (také kybernetika nebo řídicí technika).

Mějte na paměti základní věc: Úkol je splněn, v případě, že vám člověk pověřený úkolem sdělil, že byl splněn a vy jste si tuto skutečnost ověřili. Do té doby úkol trvá. Takže si uvědomte, že nefunkční zpětná vazba dává příležitost k využívání, až zneužívání situace a nahrává pohodlným a méně schopným, nebo všehoschopným lidem. 19.1 360° zpětná vazba Jednoduše řečeno se jedná o metodu hodnocení, při níž je jednomu zaměstnanci poskytována zpětná vazba větším počtem respondentů. Své místo si nachází jak v rozsáhlejších, tak i menších pracovních kolektivech. Její název se odvíjí od 360 stupňů tvořících pomyslný kruh, přičemž hodnocený jedinec stojí v jeho středu a odezvy se mu dostává od všech, kdo ho obklopují. Zpětnou vazbu poskytují pracovníkovi jen ti lidé, kteří s ním v zaměstnání často přicházejí do kontaktu. Mohou to být jeho podřízení, kolegové, nadřízení (tedy interní zdroje), ale také např. klienti (externí zdroje). Kromě toho však subjekt 360° zpětné vazby hodnotí i sám sebe.

Strana 55 / 59

19.2 180° zpětná vazba Určitě je třeba zdůraznit, že metoda výrazně kontrastuje se 180° zpětnou vazbou, v rámci které manažera hodnotí jeho podřízení, nebo s dobře známým výkonnostním hodnocením, při němž je zaměstnanec posuzován výhradně svým nadřízeným. Zajisté také nejde o pouhé prověření pracovních výsledků či evidenci toho, jaké úkoly zaměstnanec splnil. Ti, kteří jsou při použití jiných metod dobře posuzováni z hlediska výsledků své práce, mohou po realizaci 360° zpětné vazby od ostatních obdržet nízká hodnocení, a naopak. 360° zpětná vazba totiž nevypovídá o tom, CO pracovník dělá, nýbrž o tom, JAK to dělá. Jde definovat jako systematický sběr takových dat, která nějakým způsobem ovlivňují pracovní výkon zaměstnance. K hodnoceným oblastem náleží kupříkladu schopnost vést tým, jednat s lidmi a dovádět úkoly ke zdárnému konci. Zpětná vazba informuje o pracovníkově potenciálu k růstu i o překážkách, jež mu v něm brání. Lze říci, že metoda 360° zpětné vazby nabízí skutečně komplexní pohled na zaměstnance, jehož se jinak dociluje jen velmi obtížně. Je potřeba zdůraznit, že získaný výstup musí být vždy důvěrný. Nesmí jít poznat, kdo konkrétně daný dotazník vyplnil – výjimkou bývá pouze odlišení hodnocení nadřízeného od výstupu ostatních respondentů (děje se tak, aby byly zřejmé rozdíly mezi tím, jak zaměstnance vnímá nadřízený, a jak ostatní lidé, s nimiž přichází do styku). Hodnotitelé jsou rozvrženi do skupin podle toho, jakou formu pracovního kontaktu vůči subjektu zastupují. Obdržené výsledky pak může hodnocená osoba využít k plánování svého dalšího rozvoje, školení apod. Některým firmám může výstup sloužit rovněž jako předloha při rozhodování např. o zvýšení platu nebo povýšení pracovníka. V takovém případě se ale jedná spíše o posudek, k němuž se doporučuje přikročit, až když má organizace zkušenosti s prováděním klasické 360° zpětné vazby. V prvé řadě se jedná o nástroj, který má napomoci rozvoji zaměstnance a ukázání jeho skutečného potenciálu. Udává, kde se nacházejí pracovníkovy silné a slabé stránky, a sděluje, jaké oblasti by pro něj měly být při vlastním zdokonalování prioritní.

19.3 Historie a současnost K prvním pokusům o využití firemních průzkumů pro získávání informací o zaměstnancích docházelo již v 50. letech minulého století. Idea 360° hodnocení se dále rozvíjela a v 90. letech již měla většina HR oddělení i odborníků o tomto konceptu povědomí. Překážku při jeho realizaci ovšem představovala papírová forma dotazníků, jež zapříčiňovala zdlouhavost celého procesu.

Strana 56 / 59

S rozvojem internetu, který umožnil provádění online průzkumů, si metoda 360° zpětné vazby ihned našla velké množství příznivců. V posledních letech se hodnocení založené na využití internetu stalo normou, neboť nabízí řadu užitečných možností (vícejazyčné dotazníky, automatická porovnávání, hromadná vyhodnocování atd.). Studie uvádějí, že nějaký způsob 360° zpětné vazby v současné době využívá zhruba jedna třetina všech amerických firem (Bracken, Timmereck, & Church, 2001a). Jiné pak tvrdí, že jde o přibližně 90 % společností, jež jsou uváděny v každoročním žebříčku časopisu Fortune, který zahrnuje 500 amerických korporací s největším obratem (Edwards & Ewen, 1996). http://360zpetnavazba.cz/

19.4 Jak dát negativní zpětnou vazbu

Ať už je to v každodenním rodinném, osobním životě nebo v zaměstnání, někdy jsme zkrátka nuceni druhému říct nebo poukázat na něco, s čím nejsme u daného člověka spokojeni. Jak na to? Mnohdy je dát negativní zpětnou vazbu velice těžké buďto z důvodu, že to neumíme, nebo že se bojíme, abychom toho druhého nezranili, anebo se bojíme, že je to příliš riskantní, třebaže se jedná o našeho šéfa či jinou autoritu. Při zpětné vazbě, obzvláště je-li negativní, platí určité zásady, které mohou napomoci k tomu, aby obě strany z tohoto procesu vyšly relativně bez újmy a navíc, aby tím oba získali prospěch do budoucna. •

Nejdříve je dobré dostat pod kontrolu své emoce. Nevyplácí se někoho kritizovat ve hněvu či rozhození. Tehdy hrozí, že řekneme něco, co ve skutečnosti vlastně tak ani nemyslíme, nebo budeme reagovat nepřiměřeně na našeho „protivníka“.

•

Negativní zpětná vazba by se měla poskytovat v soukromí bez přítomností diváků. Někdy je to těžké zařídit (třeba v pracovních podmínkách), ale to by měla být poslední možnost. Vždy je etické, kladně hodnocené a taky profesionální, když výtku či negativní zpětnou vazbu podáváme beze svědků.

•

Naše kritika by měla být zaměřena na konkrétní chování člověka, ne jeho samotného jako osobu. Když kritizujeme povahu druhého, je to něco, co se nedá uchopit (např. „Jsi nezodpovědný“) - Když ale vytkneme konkrétní věc, chování, může s tím druhá strana víc dělat (např. „Nelíbí se mi, že si nevynesl smetí, jak si slíbil“).

•

Je dobré být specifický. Místo „vždy chodíš pozdě“ je dobré nahradit konkrétním časem. Slovo „vždy“ není příliš na místě, protože to poskytuje obranu druhé straně - a přiznejme si… tak úplně vždy to nebylo, Strana 57 / 59

co syn nevynesl smetí, neumyl nádobí, přišel zaměstnanec pozdě. Proto je třeba být opatrný se slovy „nikdy, vždy, každý atd.“, ale spíše poukázat na konkrétní záležitost či datum. •

Negativní zpětná vazba by se měla dávat v co nejkratším čase po dané události, kterou chceme dotyčnému vytknout, resp. upozornit na ni. Když chce třeba nadřízený vytknout zaměstnanci, že byl hrubý k zákazníkovi, měl by mu dát tuto zpětnou vazbu hned v příhodný okamžik a nečekat, než se situace zamlží jinými obsahy na obou stranách. Vy i zaměstnanec by jste pak mohli situaci chtěně či nechtěně zkreslit.

•

Při poskytování zpětné vazby je třeba být klidný, nekřičet či zvyšovat hlas. V opačném případě by to hnalo „kritizovaného“ do kouta, defenzivy a nejen, že by neposlouchal, co se mu vlastně snažíte říct, ale zvýšený hlas a křik by mohl i ve vás vyburcovat emoce, co v danou chvíli nechceme a bylo by, kontraproduktivní.

•

Je žádoucí, aby ten, komu dáváme naši negativní zpětnou vazbu, kritiku, odcházel z debaty s pocitem, že v něm nadále máme důvěru, že to není on, kdo nás zklamal, nebo že to není on, kdo se nám nelíbí, ale že je to jeho chování, nebo to a to, co se nám nelíbí a co nás zklamalo. Výsledkem musí být vize či prognóza dalších dobrých vztahů, důvěry.

•

Zvažte, kdy přestat mluvit. Po tom, co sdělíte negativní zpětnou vazbu, někdy máme tendenci podkládat naše tvrzení tvrdými fakty, důkazy a nabalovat dalšími argumenty, které s případem v podstatě už ani nesouvisí, ale my chceme pořádně a až nezdravě přitlačit toho druhého do kouta a když „leží, ještě mu dát ránu z milosti“. To se věru nevyplácí. Potom, co sdělíme naši kritiku, nechme druhého reagovat. Tehdy je dobré poslouchat a reagovat přiměřeně na jeho argumenty.

•

Když dáváme negativní zpětnou vazbu, je dobré až žádoucí a nevyhnutné k tomu přidat i případní návrh na změnu či odstranění problému. Nesmíme zapomínat, že zpětná vazba není kritika ve smyslu - říct a nechat tak. Neřešilo by to vůbec nic. Je potřebné alespoň postavit základy na řešení daného problému.

•

Když už je kritika sdělena, přijata, jsou navrhnuty i možnosti řešení, je dobré jít dál, nevracet se k tomu, nepřipomínat danou záležitost. Byla uzavřena, domluvena a stanovené opatření k nápravě. Člověk, kterému byla kritika sdělena, má právo začít s čistým štítem. Neměl by mít nálepku „zlý zaměstnanec, nezodpovědný syn, dcera“ apod. na základě jednotlivého případu vytrhnutého z kontextu. A na závěr:

nezapomínejte do kritiky vkládat i své vlastní pocity. Není to jen o výtce samotné. Věty začínající „Mrzí mě, že… Mám pocit… apod.“ by měly odlehčit tíživost sdělení. Nezapomínejte taky na chladnou mysl, zachovat soukromí při sdělení negativní zpětné vazby a přínosem je taky trpělivost a smysl pro humor, který může pomoct daleko víc, než upjatost kancelářského žargonu. http://www.celostnimedicina.cz/jak-dat-negativni-zpetnou-vazbu.htm#ixzz1LNu20fDL

Strana 58 / 59

POUŽITÁ A DOPORUČENÁ LITERATURA

ARRIVÉ, Jean-Yves. 2004. Umění prožívat emoce. Praha: Portál. 196 s. ISBN 80-7178-828-7 BECK, Aaron T. 2005. Kognitivní terapie a emoční poruchy. Praha: Portál. 250 s. ISBN 80-7367-032-1 CAMBELLOVÁ, Jean. 2000. Techniky arteterapie. Praha: Portál. 199 s. ISBN 80-7178-428-1 ELLIS, Albert. 2002. Trénink emocí. Praha: Portál. 200 s. ISBN 80-7178-646-2 ELLIS, Albert, MACLAREN, Catharine. 2005. Racionálně emoční a behaviorální terapie. Praha: Portál. 136 s. ISBN 80-7178-947-X GOLEMAN, Daniel. 1997. Emoční inteligence. Praha: Columbus. 348 s. ISBN 80-85928-48-5 GREENBERGER, Dennis, PADESKY, Christine A. 2003. Na emoce s rozumem. Praha: Portál. 198 s. ISBN 80-7178-742-6 HÁJEK, Karel. 2006. Práce s emocemi pro pomáhající profese. Praha: Portál. 119 s. ISBN 80-7367-107-7 KŘIVOHLAVÝ, Jaro. 2006. Jak přežít vztek, zlost a agresi. Praha: Portál. 156 s. ISBN 80-247-0818-3 STUCHLÍKOVÁ, Iva. 2007. Základy psychologie emocí. Praha: Portál. 227 s. ISBN 978-80-7367-282-9

Strana 59 / 59