Partnerség építés TANANYAG

Magyarország-Szlovénia Phare CBC Program 2003 „A határrégió emberi erőforrás potenciáljának maximalizálása” támogatási konstrukció

„A régióban működő foglalkoztatási paktumok közötti koordináció”projekt

Támogatási szerződés száma: 2003/004-561-01-02

Partnerség építés TANANYAG LEKTORÁLÁS ELŐTTI VÁLTOZAT

Készítette: Remark 2001 Kft.

Szombathely, 2006. július 17.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Tartalom

I. Fejezet .......................................................................................................................................................4 1. A partnerség fogalma az Európai Unió szakpolitikájában............................................ 4 2. A partnerség elvének megjelenése és formálódása, az Aarchusi egyezmény................ 8 3. A partnerség alapelvei, jellemzői ................................................................................ 9 4. A partnerség megjelenése a hazai szabályozásban..................................................... 10 5. A társadalmi egyeztetés célja, menete....................................................................... 11 6. Partnerség a Strukturális Alapok programozásában................................................... 13 7. A partnerség elve és a Nemzeti Stratégiai Referencia Keret kapcsolata ..................... 14 8. A Partnerség elvének érvényesülése projektek szintjén ............................................. 16 9. A partnerség elvének érvényesülése makro és mikro szinten, a partnerségi körök létjogosultsága .................................................................................................................. 17 10. Az Európai Unió módszereinek felhasználása az NFT egyeztetési folyamatában ...... 19 a.) A társadalmi egyeztetés célja ...............................................................................19 b.) A társadalmi egyeztetés alapelvei.........................................................................20 c.) Az egyeztetés módszere .......................................................................................20 d.) Az egyeztetés eszközei ........................................................................................20 e.) Partnerségi körök létjogosultsága.........................................................................21 11. A partnerségi csoportok vertikális és horizontális építkezése..................................... 22 12. Partnerség az európai együttműködési projektekben ................................................. 23 13. Hogyan érdemes kiválasztani a programban együttműködő partnereket? .................. 24 14. Példák a kistérségi foglalkoztatási partnerség szereplőire.......................................... 26 II. Fejezet .................................................................................................................................................. 27 1. A partnerség építés a gyakorlatban............................................................................ 27 2. A partnerek feladatai ................................................................................................ 29 3. A partnerség keretében végzett munka hatékonyságának jellemzői, a partnerségre és együttműködésre épülő projektek előnyei ......................................................................... 31 4. Különböző szerepkörök a sikeres csapatmunkában, a partnerség szereplői projektszinten ................................................................................................................... 32 5. A partnerség elvének érvényesülése a projektekben .................................................. 35 6. A Brainstorming, mint csoportmunka módszer ......................................................... 36 7. Partnerség a megvalósításban ................................................................................... 38 8. Partnerség a projektek értékelésében és monitoringjában .......................................... 40 III. Fejezet ................................................................................................................................................. 43 1. A foglalkoztatás paktum partnerség lényege, szereplői, formái...................................... 43 9. A paktumok közötti koordináció ............................................................................... 45 10. Határon átnyúló partnerségek ................................................................................... 46 11. Regionális partnerség ............................................................................................... 47 12. Megyei foglalkoztatási paktumok ............................................................................. 49 13. Kistérségi foglalkoztatási paktumok ......................................................................... 49 14. Partnerség a foglalkoztatási stratégiák elkészítésében ............................................... 51 15. Public Private Partnership......................................................................................... 56 16. Minőségi kritériumok ............................................................................................... 58 a.) A partnerséggel kapcsolatos kritériumok..............................................................59 b.) A paktum célkitűzéseivel és stratégiájával kapcsolatos kritériumok .....................59 c.) A munkaprogrammal kapcsolatos kritériumok .....................................................60 2


d.) Az együttműködés szervezésével kapcsolatos kritériumok ...................................61 17. Információs rendszer, kommunikáció ....................................................................... 62 IV. Mellékletek .......................................................................................................................................... 65 1. Esettanulmányok, jó megoldások, gyakorlatok bemutatás......................................... 65 (külön file-ban csatolva) ................................................................................................... 65 2. Irodalomjegyzék ........................................................................................................... 66

3


I. Fejezet

1. A partnerség fogalma az Európai Unió szakpolitikájában A partnerség alapelve az Európai Unió regionális politikájának egy lényeges eleme. Annak a regionális politikának, melynek fő célja a régiók közötti fejlődési különbségek csökkentése. A partnerségi alapelv a Strukturális Alapok 1988-ban bekövetkezett reformja során került bevezetésre, és azóta alkalmazása teljes egészében részévé vált a Strukturális Alapokból társfinanszírozott fejlesztési programok előkészítésének és végrehajtásának. A partnerségi alapelv kezdetben alapvetően azt jelentette, hogy a Strukturális Alapokból társfinanszírozott programok megvalósítása az Európai Bizottság és a tagállam közötti partnerség keretében zajlik (a partnerségi elv horizontális vonatkozásának egyik eleme). 1993-ban viszont bővült a jelentése azáltal, hogy magába foglalta a - tagállamok által megnevezett - gazdasági és szociális partnereket is. Így 1994-től a már létező „társadalmi partnerség”-ről szóló koncepció került előtérbe. Annak lehettünk tanúi, hogy a partnerségi alapelv érvényesítése folyamatosan szélesedik és kiterjed: első lépésként a partnerség a program monitoring meghatározó formális mechanizmusává vált, melynek keretében a társadalmi-gazdasági / regionális partnerek aktív szerepet kaptak a monitoringban, Monitoring Bizottsági tagságukon keresztül.

Mára már a partnerségi alapelv értelmezése (és érvényesítése) a tagállamok többségében ezen is jóval túllép: a partnerség stratégiai és operatív kapcsolatok olyan komplex rendszerévé vált, amely érinti a program kialakítását, a program előkészítését és menedzsmentjét egyaránt. Sőt, a partnerség mára nem csak egy hivatalos egyeztetésikonzultációs folyamatban testesül meg, hanem számos tagállam esetében a regionális és helyi fejlesztés, innováció és szociális politika egyik legfontosabb erőforrása lett. A partnerség mélyen beágyazódott a Strukturális Alapok programjainak minden szakaszába a programfejlesztéstől a programok értékeléséig. Sok programban és kezdeményezésben a partnerség túlhaladta a konzultációk és koordinációk hivatalos mechanizmusát és mára már egy jelentős minőségi többletet jelent, ami túlmutat a Strukturális Alapok tevékenységeire való korlátozódáson. Tehát egyfajta rendszerhatásról beszélhetünk, melynek dinamikáját a Strukturális Alapok Szabályozása idézi elő, és amely kihat a gyakran tisztán nemzeti természetű tevékenységekre is. 4


A partnerség a Bizottság és a Tagállamok közötti, törvényeken alapuló kapcsolatból fejlődött tovább egy szélesebb mechanizmussá, mely a program monitoring terén a Monitoring Bizottságnak a szociális és más szektorális, ill. regionális partnerekkel történő együttműködésében nyilvánul meg. A partnerség mára már úgy jelenik meg, mint alapvető képesség a sokszereplős intézményközi együttműködésre, kulcsot adva a résztvevők kezébe a regionális és helyi fejlesztési források megszerzéséhez.

A partnerségnek alapvetően két dimenziója van: a vertikális és a horizontális dimenzió. A vertikális dimenzió leegyszerűsítve azt jelenti, hogy a Strukturális Alapokból társfinanszírozott programok tervezése, előkészítése, és megvalósítása során az Európai Bizottság, a tagállam és a térségi szint szorosan együttműködnek. A horizontális dimenzió pedig arra utal, hogy a vertikális dimenzió minden szintjén az érintett társadalmi-gazdasági partnerek aktív szerepet kapnak az említett folyamatok során.

A partnerségi elv egyike az EU Strukturális Alapok működését meghatározó négy alapelvnek: §

Koncentráció: a rendelkezésre álló pénzeszközök minél kisebb területen, minél nagyobb programokkal történő hatékonyabb felhasználása; más megvilágításban a támogatások összpontosítása a közösség leggyengébb régióira.

§

Programozás: a közösségi strukturális eszközök többéves időtartamra történő átfogó tervezése, a különböző alapok működésének összehangolása.

§

Addicionalitás: a közösségi hozzájárulás kivétel nélkül csak kiegészíti, növeli a nemzeti vagy regionális hatóságok fejlesztésre szánt erőforrásait, nem helyettesíti azokat.

§

Partnerség: különböző szinteken. A projektek kidolgozása, végrehajtása és ellenőrzése során kiemelten fontos a –

vertikális (EU és a tagállam intézményei közötti), -

–

valamint

horizontális

(regionális

és

helyi

hatóságok,

oktatási

intézmények, civil szervezetek, vállalatok és szociális partnerek, az 5


egyes ágazatokhoz tartozó intézmények közötti) szoros együttműködés. A projektek végrehajtói nem jelentkezhetnek közvetlenül a támogatásért, az egyes projektek mindig egy keretprogram (regionális, ágazati) részét képezik.

A partnerség hivatalos megfogalmazását korábban az Európai Unió Tanácsának 1999. június 21-i 1260/1999/EK Rendelete tartalmazza a következőképpen:

„A partnerség magába foglalja a szoros együttműködést az Európai Bizottság és minden tagország nemzeti, regionális, helyi illetve más szinten felelős hatóságai között, beleértve a tagállam meghatározott gazdasági és társadalmi partnereit is.”

A rendelet 8. cikke („Kiegészítő jelleg és partnerség”) kimondja, hogy a Strukturális Alapokból finanszírozandó intézkedések kidolgozása és megvalósítása a Bizottság és a tagállam közötti konzultatív kapcsolat (partnerség) keretében történik, bevonva a tagállam által kijelölt hatóságokat és szerveket, konkrétan: •

„a regionális és helyi hatóságokat és egyéb illetékes közhivatalokat,

•

a gazdasági és szociális partnereket,

•

bármely egyéb illetékes szervet ebben a keretben”.

Kimondja továbbá a rendelet azt is, hogy a partnerségnek ki kell terjednie a „támogatás előkészítésére, finanszírozására, monitoringjára és értékelésére” egyaránt. A Bizottság a rendeletben nemcsak előírja, de meg is követeli a partnerség gyakorlatban történő érvényesítését: •

A hivatkozott rendelet 16. cikk d) pontja egyértelműen megköveteli, hogy a tagállam által benyújtott programozási dokumentum (NFT) mutassa be a „partnerekkel való konzultáció érdekében tett lépéseket” (a gyakorlat azt is mutatja, hogy amennyiben ez nem megfelelő módon bizonyított, az önmagában is gátja lehet a terv elfogadásának).

•

A támogatás megvalósítása során a partnerségi elv érvényesítésének eszköze (tulajdonképpen a partnerség szervezeti megtestesítője) a Monitoring Bizottság, amelyet a tagállam állít fel, „egyetértésben az irányító hatósággal, a partnerekkel történő konzultáció után” (35. cikk).

6


A Monitoring Bizottság, mint a partnerségi elv megtestesítője a rendelet értelmében „meggyőződik a támogatás végrehajtásának hatékonyságáról és minőségéről”. Fontos jogosítványokkal rendelkezik a megfelelő operatív program vonatkozásában: többek között jóváhagyja a Programkiegészítő Dokumentumot és szükség esetén annak módosításait, a források intézkedések közti átcsoportosítását, rendszeres időközönként megvizsgálja a végrehajtás eredményeit, valamint jóváhagyja az EU Bizottság felé benyújtandó éves végrehajtási jelentést.

Mivel a Monitoring Bizottságban tagok a társadalmi-gazdasági partnerek is, így egy-egy adott program megvalósításába valós beleszólással rendelkeznek. Fontos még megemlíteni, hogy a fenti rendelet nem határozza meg konkrétan a partnerség szereplőit, hiszen az, hogy milyen szervezet képviseli az egyes társadalmi-gazdasági csoportokat, tagállamonként eltérő lehet. Ennek megfelelően eltérő partnerségi modellek alakultak ki a különböző EU tagállamokban a helyi viszonyoktól függően. Az alapok felhasználását újra szabályozó, 2006-ban elfogadott rendelet az új Kohéziós normatívák közt az általános szabályokat tartalmazó 8750/06-os EK Rendelet tartalmazza a partnerségre vonatkozó alábbi előírásokat: Az alapok célkitűzéseit a Bizottság és az adott tagállam közötti szoros együttműködés (a továbbiakban: partnerség) keretében kell megvalósítani. A tagállam adott esetben és az érvényben lévő nemzeti szabályozással és gyakorlattal összhangban partnerséget alakít ki például a következő hatóságokkal és szervekkel: a)

az illetékes regionális, helyi, városi és egyéb hatóságok;

b)

a gazdasági és társadalmi partnerek;

c)

bármely egyéb megfelelő, a civil társadalmat

képviselő

szervezet, a

környezetvédelmi partnerek, nem kormányzati szervezetek, valamint a férfiak és nők közötti egyenlőség előmozdításáért felelős szervezetek. Valamennyi tagállam nemzeti, regionális és helyi szinten, illetve a gazdasági, szociális, környezetvédelmi és egyéb szférákban kijelöli az adott szférát legmegfelelőbben képviselő partnereket (a továbbiakban: a partnerek), a nemzeti szabályozással és gyakorlattal összhangban, figyelembe véve a nők és férfiak közötti egyenlőség és a — környezet

7


védelmére és javítására vonatkozó követelmények integrációja által megvalósuló — fenntartható fejlődés támogatásának szükségességét. A partnerséget a fentiekben meghatározott egyes partnerkategóriákra vonatkozó intézményi, jogi és pénzügyi hatáskörökkel teljes összhangban kell megvalósítani. A partnerség az operatív programok előkészítését, végrehajtását, monitoringját és értékelését fogja át. A tagállamok adott esetben valamennyi érintett partnert — különösen a régiókat — bevonják a programozás különböző szakaszaiba az egyes szakaszok tekintetében megállapított határidőn belül. A Bizottság minden évben konzultál a gazdasági és szociális partnereket európai szinten képviselő szervezetekkel az alapokból nyújtott támogatásokról.

2. A partnerség elvének megjelenése és formálódása, az Aarchusi egyezmény Az Aarhusi Nemzetközi Környezetvédelmi Egyezmény szövegében (42 ország aláírásával, köztük Magyarország és az Európai Bizottság) jelent meg először a partnerség elve, ezért mindkettőre kötelező érvénnyel bír. A dokumentum a partnerségi elv alkalmazásának kereteit a környezetvédelem területére fekteti le, ám modellül szolgálhat egy általánosabb érvényű partnerségi együttműködéshez. Az egyezmény az információkhoz való hozzáférésről, a döntéshozásban történő részvételről és az igazságszolgáltatási jogról szól. A partnerség alapelve ezt követően aztán az Európai Unió regionális politikájának egy lényeges eleme lett, melynek fő célja a régiók közötti fejlődési különbségek csökkentése.

A partnerség elvét, mint a Strukturális Alapok egyik alapelvét hivataloson 1988-ban vezették be. Jelentése mind a mai napig a Strukturális Alapok rendeleteiben és a gyakorlati végrehajtásban is több változáson ment át. Eredetileg partnerség névvel az Európai Bizottság, a tagállamok és a régiók közötti, egyfajta függőleges, „alá-fölé rendelt” partnerséget fogalmaztak meg a programozás szintjén. 1993-ban bővült a jelentés azáltal, hogy magába foglalta a - tagállamok által megnevezett, egymással „egyenrangú” szereplőként értékelt gazdasági és szociális partnereket is, így 1994-től a már létező „társadalmi partnerség”-ről szóló koncepció került előtérbe. A partnerség mélyen beágyazódott a Strukturális Alapok programjainak minden szakaszába a programfejlesztéstől a programok értékeléséig. Sok programban és kezdeményezésben a partnerség túlhaladta a konzultációk és koordinációk hivatalos mechanizmusát és mára már 8


egy jelentős, több szinten, több ágazatban megjelenő és elfogadott szerveződést jelent, ami túlmutat a Strukturális Alapok tevékenységeire való korlátozódáson. Tehát egyfajta rendszerhatásról beszélhetünk, melynek dinamikáját a Strukturális Alapok Szabályozása idézi elő és amely kihat a gyakran tisztán nemzeti természetű tevékenységekre is.

A partnerség a Bizottság és a Tagállamok közötti, törvényeken alapuló kapcsolatból így fejlődött tovább egy szélesebb mechanizmussá, mely a szociális és más szektorális, ill. regionális partnerekkel történő együttműködésben nyilvánul meg.

A partnerség mára már úgy jelenik meg, mint alapvető képesség a sokszereplős intézményközi együttműködésre, kulcsot adva a résztvevők kezébe a regionális és helyi fejlesztési források megszerzéséhez.

3. A partnerség alapelvei, jellemzői A partnerség elvének alkalmazása teljes egészében részévé vált a Strukturális Alapokból társfinanszírozott fejlesztési programok előkészítésének és végrehajtásának. A partnerségi alapelv kezdetben alapvetően azt jelentette, hogy a Strukturális Alapokból társfinanszírozott programok megvalósítása az Európai Bizottság és a tagállam közötti partnerség keretében zajlik (a partnerségi elv horizontális vonatkozásának egy eleme). Az elmúlt időszakban azonban érvényesítése folyamatosan szélesedett és kiterjedt: első lépésként a partnerség a program monitoring meghatározó formális mechanizmusává vált, melynek keretében a társadalmi-gazdasági / regionális partnerek aktív szerepet kaptak Monitoring Bizottsági tagságukon keresztül. A partnerségi alapelv értelmezése (és érvényesítése) ma már a tagállamok többségében ezen is jóval túllép: a partnerség stratégiai és operatív kapcsolatok olyan komplex rendszerévé vált, amely érinti a programok kialakítását, előkészítését és menedzsmentjét egyaránt.

A partnerség szó egymástól nagyon különböző megállapodások leírására is használható. Használható a csak alkalomszerűen találkozó különböző szervezetek és helyi szakemberek laza

csoportosulásának

leírására,

és

szintén

használható

szervezetek

hivatalos

megállapodására, ahol a szerepek és a felelősség megoszlik, a költségvetés és az igénybe vehető szolgáltatások közösek, és a feleket szerződés köti.

9


Ahogy már jeleztük, a partnerség hivatalos megfogalmazását az Európai Unió Tanácsának 1999. június 21-i 1260/1999/EK Rendelete tartalmazza a következőképpen: „A partnerség magába foglalja a szoros együttműködést az Európai Bizottság és minden tagország nemzeti, regionális, helyi illetve más szinten felelős hatóságai között, beleértve a tagállam meghatározott gazdasági és társadalmi partnereit is.”

A partnerségnek alapvetően két dimenziója van: a vertikális és a horizontális dimenzió.

A vertikális dimenzió leegyszerűsítve azt jelenti, hogy a Strukturális Alapokból társfinanszírozott programok tervezése, előkészítése, és megvalósítása során az Európai Bizottság, a tagállam és a térségi szint szorosan együttműködnek.

A horizontális dimenzió pedig arra utal, hogy a vertikális dimenzió minden szintjén az érintett társadalmi-gazdasági partnerek aktív szerepet kapnak az említett folyamatok során.

A partnerség mára már úgy jelenik meg, mint alapvető képesség a sokszereplős intézményközi együttműködésre, kulcsot adva a résztvevők kezébe a regionális és helyi fejlesztési források megszerzéséhez.

4. A partnerség megjelenése a hazai szabályozásban Bár a partnerség tartalma, kiterjedése és folyamata ma már meglehetősen jól meghatározott – legalábbis a Strukturális Alapokból társfinanszírozott programok vonatkozásában –, az, hogy mi a partnerség tényleges célja, ma még kevéssé egyértelműen definiált. A partnerség, a partnerségi elv érvényesítésének céljai leginkább talán az alábbiakban foglalhatóak össze: •

egy adott térség vagy ágazat fejlesztési stratégiájának kialakítása és rendszeres felülvizsgálata, továbbfejlesztése;

•

a megvalósítás eredményességének erősítése azáltal, hogy a program teljes életciklusa alatt bevonásra kerülnek azok a szervezetek, amelyek aktív szerepet játszanak a program megvalósításában; ez lehetővé teszi a sokkal összehangoltabb cselekvést, beavatkozást;

10


•

a beavatkozás, az intézkedések megfelelő fókuszálása, hiszen a különböző bevont partnerek jobban ismerik térségük valós szükségleteit, és képesek a beavatkozásokat azokra a területekre koncentrálni, amelyeken arra leginkább szükség van;

•

további célja még a (elsősorban helyi) fejlesztési kapacitás erősítése a partnerek bevonásán és aktív közreműködésén keresztül.

A hazai szabályozás részletes, több tekintetben érinti a társadalmi egyeztetés folyamatát. A partnerség elvének alkalmazásáról rendelkezik az 1996. évi XXI. Törvény, mely a területfejlesztésről és területrendezésről szól. A törvény megadja a regionális politika és a területfejlesztés jogi kereteit és rendelkezik a beavatkozások hátteréül szolgáló különböző szintű – nemzeti ill. regionális – intézményekről.

Általánosságban

rendelkezik

továbbá

a

különös

jelentőségű

területfejlesztési

dokumentumokkal kapcsolatos véleményezési és javaslattételi jogosítványokról. Külön részben határozza meg a nyilvánosság és a társadalmi részvétel folyamatát és követelményeit. Ennek a területfejlesztési törvénynek a partnerség területén történő részletezését a 184/1996. (XII. 11.) számú Kormány rendelet írja le, mely a területfejlesztési koncepciók és programok, valamint

a területrendezési tervek egyeztetésének és

elfogadásának rendjéről szól.

5. A társadalmi egyeztetés célja, menete A rendelet meghatározza a különböző szintek (ország, régió, megye, kiemelt térség, kistérség) között alkalmazandó rendszerszemléletet és priorizálási rendet. A területfejlesztési koncepciók és programok egyeztetése során bevonandó szervezetek listája tágabb, mint a véleményezési folyamatba bevontak köre. A kisebb földrajzi egységekre (régiókra, kiemelt térségekre, megyékre, kistérségekre) korlátozódó

területfejlesztési

tervdokumentumok

kidolgozásának,

véleményezésének

folyamatába bevonandó szervezetek listáját ugyancsak tartalmazza.

A különös jelentőségű területfejlesztési dokumentumokkal kapcsolatos egyeztetési folyamatban résztvevő szervezetek: §

Országos Területfejlesztési Tanács;

11


§

a területfejlesztési és területrendezési feladatok ellátásának irányításáért felelős miniszter;

§

további - szakmailag bevonásra kerülő - miniszterek;

§

a Miniszterelnöki Hivatalt vezető miniszter;

§

a közigazgatás – és területpolitikai feladattal megbízott politikai államtitkár, valamint az érintett országos hatáskörű szervek vezetői;

§

regionális területfejlesztési tanácsok;

§

megyei területfejlesztési tanácsok;

§

megyei önkormányzat közgyűlése;

§

fővárosi önkormányzat közgyűlése;

§

megyei jogú város közgyűlése;

§

országos önkormányzati szövetségek;

§

országos gazdasági kamarák, tervező- és szakértő mérnökök, valamint az építészek országos szakmai kamarái, szakmai társadalmi szervezetek, valamint ezen szervezetek területi szervei;

§

érintett területi államigazgatási szervek, érintett területfejlesztési önkormányzati társulások, érintett települési önkormányzatok;

§

érintett felsőoktatási intézmények.

A különös jelentőségű területfejlesztési dokumentumokkal kapcsolatos véleményezési folyamatban résztvevők köre: §

az érintett miniszterek;

§

a különböző szintű fejlesztési tanácsok (megyei);

§

az egyes közgyűlések (megyei jogú városi);

§

az országos önkormányzati szövetségek;

§

az országos gazdasági kamarák, a tervező- és szakértő mérnökök, valamint az építészek országos szakmai kamarái és a szakmai társadalmi szervezetek.

A kisebb földrajzi egységekre korlátozódó területfejlesztési tervdokumentumok kidolgozásában résztvevők: §

a megfelelő szintű fejlesztési tanácsok.

A kisebb földrajzi egységekre korlátozódó területfejlesztési tervdokumentumok véleményezési folyamatába bevont résztvevők: 12


§

a kisebb területi egységeket képviselő államigazgatási, önkormányzati szervek;

§

területileg érintett felsőoktatási intézmények;

§

a programozási területtel azonos szintet képviselő szomszédos fejlesztési tanácsok, vagy társulások;

§

munkaügyi tanácsok (országos, megyei);

§

Országos Közoktatási Értékelés és Vizsgaközpont;

§

Regionális Átképző Központok;

§

Országos Szakképzési Tanács;

§

regionális idegenforgalmi bizottság.

6. Partnerség a Strukturális Alapok programozásában A partnerszervezetek részvétele rendkívüli jelentőségű a programozás egyes szakaszaiban, mivel ettől függ a fejlesztési programok sikere. Az egyes cikluselemek egymásra épülnek, így a felhalmozott tapasztalatok, értékelési eredmények figyelembevétele a továbbhaladás szempontjából elengedhetetlen. A partnerségi elv gyakorlati alkalmazása szempontjából célszerű vizsgálni azt is, hogy az EU tagállamokban a partnerségi elv miként és milyen erősséggel érvényesül a különböző programszakaszokban.

§

Programkészítéskor a térségi és ágazati elemzések alapján kidolgozásra kerülnek a fő célok ill. prioritások – ennek során elengedhetetlen a térségi és ágazati szereplőkkel való párbeszéd;

§

Az identifikáció szakaszában a fejlesztési ötleteknek megfelelő megoldási feltételek kidolgozása a meghatározó - ennek során konzultációt kell folytatni a fejlesztések kedvezményezettjeivel, hogy minél pontosabban lehessen meghatározni a fejlesztések feltételeit;

§

A kidolgozás során az ötletet programmá kell fejleszteni és a programozásban résztvevő partnerekkel együtt ki kell dolgozni a megvalósíthatóság és a fenntarthatóság biztosítékait;

§

A megvalósítás szakasza a projektkiválasztás, pénzügyi döntés, finanszírozási szerződés megkötése lépéseket foglalja magában. Ennek során a kidolgozott programokra beérkezet megoldási változatok, projektötletek közül kell tudni kiválasztani a legmegvalósíthatóbb projekteket, dönteni kell a támogatásról és meg kell kötni a támogatási szerződést; 13


§

A monitoring tevékenység során a megvalósulás folyamatos figyelése és támogatása az elsődleges fontosságú a fejlesztések sikere szempontjából. A támogatott projekttől való eltérés esetén dönteni kell a módosításról;

§

Az értékelés során vizsgálni kell a kitűzött célok elérését, le kell vonni a szükséges következtetéseket és a tapasztalatokat vissza kell csatolni.

7. A partnerség elve és a Nemzeti Stratégiai Referencia Keret kapcsolata

A fent említett partnerségi elv gyakorlati alkalmazása szempontjából az NSRK kapcsán azt kell majd vizsgálnunk, hogy a partnerségi elv miként és milyen erősséggel érvényesül a különböző programszakaszokban. A partnerség az NSRK tervezése, előkészítése során •

Programkészítés A partnerek általában aktívan részt vesznek a programkészítés folyamatában, és jelentősen hozzájárulnak a program tartalmának kialakításához. Előfordul persze a partnerek korlátozott részvétele is, ennek oka általában az, hogy nincs működőképes partnerség, vagy esetleg a programkészítésre rendelkezésre álló idő rendkívül korlátozott és nem teszi lehetővé a partnerek bevonását a folyamatba.

•

A program tartalmának egyeztetése A Strukturális Alapokhoz kapcsolódó programozási, előkészítési folyamat fontos eleme a program tartalmának egyeztetése az Európai Bizottsággal. A tapasztalatok azt mutatják, hogy ebben az egyeztetési folyamatban a partnerek szerepe meglehetősen korlátozott, az egyeztetések alapvetően a Bizottság és a tagállam felelős hatóságai között zajlanak.

•

A projekt kiválasztási kritériumok meghatározása A partnerek szempontjából az előkészítési szakasznak kulcsfontosságú eleme, az érdekérvényesítés egyik fontos színtere a projekt kiválasztási kritériumok meghatározása. Ebben a folyamatban a partnerek részvétele formailag is biztosított, hiszen a projekt kiválasztási kritériumok részét képezik a Programkiegészítő Dokumentumnak, amit pedig jóvá kell hagynia a partnerséget megtestesítő Monitoring Bizottságnak.

•

Program előzetes értékelése A program előzetes értékelése (ex-ante) szintén lényeges eleme a tervezési-előkészítési szakasznak. A tapasztalatok azonban arra utalnak, hogy az előzetes értékelésben a partnerek szerepe korlátozott.

14


A partnerség a program megvalósítása során •

Projekt kiválasztás A partnerek számára maga a projekt kiválasztás is egy fontos érdekérvényesítési pont, ugyanakkor azonban ebből a szempontból rendkívül kényes terület is, hiszen a partnerek többsége egyben a kedvezményezettek képviselője is, ami adott esetben összeférhetetlenségi kérdéseket vethet fel. A projekt kiválasztásban akkor játszhatnak pozitív szerepet a partnerek, ha valóban közös célokat képviselnek, nem pedig egyedi érdekeket, ami a program stratégiai fókuszának csökkenéséhez vezethet.

•

Program management A program megvalósításának operatív irányítása alapvetően az Irányító Hatóságok (és esetleg a közvetítő szervezetek) feladata és felelőssége, a partnerséget megtestesítő Monitoring Bizottság inkább csak felügyeli a megvalósítás folyamatát. Ennek megfelelően a partnerek szerepe, befolyása a program management folyamatára korlátozott, és csak stratégiai szinten nyilvánul meg.

Partnerség a monitoringban és az értékelésben •

Projekt monitoring Általánosan jellemző, hogy a projekt szintű monitoring elsősorban pénzügyi monitoringban testesül meg, amely az Irányító Hatóságok, illetve a közvetítő szervezetek feladata. A Monitoring Bizottságok és ezen keresztül a partnerek csak az egészen nagy költségvetésű projektek monitoringjában játszhatnak lényeges szerepet.

•

Program monitoring Formai szempontból a Monitoring Bizottság alapvető feladata a programszintű monitoring, és ebben a tekintetben a partnerek aktív részvétele a folyamatban biztosítottnak tekinthető. Ugyanakkor a Monitoring Bizottságok szintjén általában már csak a program abszorpciós teljesítményének a nyomon követésére van lehetősége a partnereknek, aktívabb részvételre a folyamatban ugyanis többnyire nincsen megfelelő kapacitásuk.

•

Program módosítások végrehajtása A többéves programok végrehajtása során viszonylag gyakran következik be, hogy valamilyen oknál fogva szükségessé válik a program módosítása. A módosítások alapvetően a források átcsoportosítására koncentrálnak, és csak ritkábban stratégiai jellegűek. A tapasztalatok szerint ebben a folyamatban a partnerek részvétele korlátozott, a kulcsszereplők ebből a szempontból a tagállam illetékes hatósága, az Európai Bizottság, valamint regionális programok esetében a felelős regionális hatóság.

15


•

Értékelés Formailag ugyan a Monitoring Bizottság hagyja jóvá az értékelést megalapozó feladatmeghatározást, valamint áttekinti és tárgyalja az értékelési jelentéseket is, a tapasztalatok azonban azt mutatják, hogy a gyakorlatban a partnereknek nincs jelentős befolyása az értékelések tartalmára, az értékelések következtetései pedig általában nem befolyásolják jelentősen döntéseiket.

8. A Partnerség elvének érvényesülése projektek szintjén Európai Uniós tagállamként támogatásokhoz csak akkor juthatunk, ha világosan meg tudjuk fogalmazni stratégiánkat. Be kell tudnunk mutatni, hogyan illeszkedik projektötletünk intézményünk, Magyarország és az Unió célrendszerébe, prioritásai közé. Megfelelő önrésszel kell tudnunk rendelkezni a vállalt feladat teljesítéséhez. Rá kell mutatnunk arra, hogy felemelkedésünket szolgáló, nagy volumenű munkáról van szó, amit egyedül nem lehet, vagy nem hatékony elvégezni. Mivel nemzetgazdasági szinten is szükség van az erőforrások megfelelő és hatékony allokációjára, ezért elő kell segíteni és koordinálni kell az intézmények közötti kapcsolatépítést. Ennek hozadékát egy-egy intézmény azonnal nem érzékeli, így bizony olykor szükségessé válik az erőteljesebb bíztatás is. A partnerség-építést ezért az Európai Bizottság támogatja és meg is követeli. Megjelenik hol alapelvként, hol prioritásként, hol fontos feltételként.

A partnerségre és az együttműködésre épülő projektek előnyei: §

Lehetővé teszik az egyes partnerek tapasztalatának, tudásának és forrásainak közös hasznosítását.

§

Elősegítik olyan struktúrák és együttműködések kialakítását, amelyek a pályázati projektek befejezése után is fennmaradnak és pozitív hatást gyakorolnak a régió társadalmi-gazdasági fejlődésére.

16


9. A partnerség elvének érvényesülése makro és mikro szinten, a partnerségi körök létjogosultsága

Ahogy láttuk a Nemzeti Fejlesztési Tervek (NFT1 és NFT2) megalkotásának folyamatában a társadalmi konszenzus megteremtése szempontjából a leglényegesebb alapelv a partnerség elve. Ez azt jelenti, hogy az NFT kialakítása során a releváns gazdasági és társadalmi csoportok véleményét figyelembe kell venni. Ez a megközelítés összhangban áll a magyar kormány

demokrácia-felfogásával,

illetve

az

NFT

kialakításának

közösségi

alapdokumentumával, az 1260/1999/EK rendelettel is.

A partnerség elvének megvalósítása az NFT készítése során a különböző gazdasági, társadalmi és civil érdekcsoportokkal történő széleskörű egyeztetéssel valósítható meg. Különös jelentősége van a társadalmi részvételnek a térségi fejlesztések folyamatában, ugyanis ezáltal nyílik lehetőség a társadalmi, környezetvédelmi és gazdasági problémák által érintett lakosság, szervezetek, vállalkozások érdekeinek érvényesítésére. Az egyeztetési folyamat során az Európai Unió szociális párbeszéd rendszerének elemeit, illetve a magyar érdekegyeztetési rendszer jelenleg is működő fórumait, illetve tradícióit egyaránt figyelembe kell venni. Az egyeztetési folyamat ugyanakkor fontos szerepet játszik a Strukturális Alapokkal kapcsolatos információs tevékenység nyilvánosságának biztosításában is.

Magyarországon a rendszerváltozás óta a különböző (gazdasági, társadalmi, szakmai, civil, stb.) érdekcsoportokkal történő egyeztetés változatos fórumai alakultak ki. Ezek a fórumok amennyiben a Nemzeti Fejlesztési Terv szempontjából releváns partnerekkel működnek részt kapnak az NFT egyeztetésének folyamatában. Ezek elsősorban a megfelelő makroszintű fórumok (Országos Érdekegyeztető Tanács, Európai Integrációs Tanács, Országos Területfejlesztési kulcsfontosságú

Tanács), ágazati

illetve

fórumok

az

NFT

(Országos

operatív

programjai

Környezetvédelmi

szempontjából

Tanács,

illetve

a

minisztériumok által működtetett egyéb ágazati fórumok). Ezeken kívül az NFT egyeztetésének folyamatába bekapcsolódtak a lehető legszélesebb körben az érintett civil szervezetek is.

17


Az NFT1 készítésének kétéves történetében a legnagyobb nehézség a társadalmi partnerség elvének érvényesítése terén mutatkozott. A partnerek bevonása a tervezésbe és a folyamat értékelésébe nem csak azért szükséges, mert ezt az EU előírja, hanem elsősorban azért, mert csak a társadalmi partnerek véleményének ismeretében biztosítható az NFT mögötti társadalmi konszenzus. Így biztosítható, hogy az önkormányzatok, vállalkozások, civil és szakmai szervezetek azonosulni tudjanak az NFT prioritásaival, majd a forrásokat elnyerve a fejlesztéseket megvalósítsák. Azok a társadalmi partnerek, melyek potenciálisan érintettek az EU Strukturális Alapjainak felhasználásában közreműködőként, pályáztatóként, pályázóként, illetve végső kedvezményezettként, és ezáltal a partnerség lehetséges szereplői, az alábbiak: §

makro-szintű

érdekegyeztetésben

résztvevő

szociális

partnerek

(munkavállalói,

munkaadói oldal), §

ágazati szervezetek,

§

regionális szervezetek,

§

önkormányzatok,

§

kiemelt partnerek: országos hálózattal rendelkező, ún. "ernyőszervezetek”, illetve horizontális célokat képviselő civil szervezetek,

§

egyéb civil szervezetek,

§

vállalkozások,

§

képző intézmények.

A felsorolt partnerek közül az NFT1 készítésekor a Nemzeti Fejlesztési Hivatal a következő szervezetekkel írt alá együttműködési megállapodást: §

Magyar Kereskedelmi és Iparkamara (MKIK),

§

a munkavállalói oldalt képviselő hat országos szakszervezeti szövetség,

§

Gazdálkodási és Tudományos Társaságok Szövetsége (GTTSZ),

§

Magyar Agrárkamara,

§

Települési Önkormányzatok Országos Szövetsége,

§

Tudományos Ismeretterjesztő Társulat (TIT),

§

a munkaadói oldalt képviselő kilenc országos munkaadói szövetség,

§

Műszaki és Természettudományi Egyesületek Szövetsége (MTESZ).

§

Menedzserek Országos Szövetsége,

§

Felsőoktatási és Tudományos Tanács.

18


10. Az Európai Unió módszereinek felhasználása az NFT egyeztetési folyamatában Az Európai Unió szociális párbeszéd rendszerében két olyan módszer is megtalálható, melyek fontosak a Nemzeti Fejlesztési Terv egyeztetési folyamatának szempontjából. §

Az Európai Unió bonyolult egyeztetési mechanizmusaiban a konzultáció: a szabályozó (az EU esetében a Bizottság) által összeállított javaslatnak a szociális partnerekkel (tagállami, illetve európai szintű szakszervezeti, illetve munkaadói szövetségekkel) történő megvitatásának folyamatát jelenti. Ennek során a partnerek kritizálhatják az előterjesztést, változtatásokat javasolhatnak, s a szabályozó a javaslat véglegesítése során megfontolhatja ezek beépítését a tervezetbe. Ezek a mechanizmusok az Európai Gazdasági Közösség megalakulásától kezdve (1958) vannak jelen az európai intézményrendszerben.

§

A közös politikaformálás (concertation) fogalma ettől némileg eltér. Ebben a folyamatban a szabályozó egyes szakpolitikák esetén már a cselekvés alapelveit is egyezteti az érintett partnerekkel, illetve a közösen elfogadott cselekvést együttesen hajtja végre. Ez az együttműködési forma az Európai Közösségben a Foglalkoztatási Állandó Bizottság megalakítása (1970) óta van jelen. A Nemzeti Fejlesztési Terv kialakításának folyamatában mindkét fent említett módszer alkalmazására sor került.

a.) A társadalmi egyeztetés célja A fentiek alapján a társadalmi egyeztetés célja: §

A Nemzeti Fejlesztési Terv (NFT) elkészítésébe a szociális és civil partnereknek az Európai Unió Strukturális Alapjainak partnerség elve szerint történő bevonása, s ezen keresztül az NFT demokratikus legitimációjának, társadalmi elfogadottságának megteremtése;

§

Az NFT-t készítő szakértői team támogatása a különböző szakmai és társadalmi partnerek véleményeinek, javaslatainak összegyűjtésével;

§

A jövőbeni potenciális intézményi közreműködők, pályáztatók és pályázók előzetes tájékoztatása a majdani pályázati lehetőségekről, feltételekről.

19


b.) A társadalmi egyeztetés alapelvei §

Koordináció az NFT társadalmi egyeztetése koordináltan, a vélemények fogadása meghatározott szempontrendszer szerint, az NFT kialakításában résztvevő összes kormányzati szerv bevonásával, strukturáltan történik;

§

Dokumentáció az egyeztetés lépései, az abban résztvevő partnerek véleménye dokumentálásra kerül;

§

Folyamatosság az NFT egyeztetése a prioritások kialakításától kezdve a végleges változat megvitatásáig folyamatosan zajlik;

§

Visszacsatolás érdemi dialógus jön létre az észrevételek, javaslatok strukturált feldolgozása és megválaszolása során;

§

Transzparencia az NFT társadalmi egyeztetése az internet, írott és elektronikus média bevonásával a lehető legnagyobb nyilvánosság mellett zajlik.

§

Esélyegyenlőség – az egyeztetés teljes folyamatában érvényesül a nők és férfiak közötti esélyegyenlőség.

c.) Az egyeztetés módszere Az egyeztetési folyamat előkészítése és koordinálása során a Nemzeti Fejlesztési Terv és EU Támogatások Hivatala szoros munkakapcsolatot alakított ki az érintett minisztériumokkal, valamint a regionális egyeztetés lebonyolításában központi szerepet játszó - Regionális Fejlesztési Ügynökségekkel.

d.) Az egyeztetés eszközei A társadalmi egyeztetés eszközei az alábbiak voltak: §

Adatbázis építés

§

Személyes kommunikáció (személyes egyeztetések; kötetlen találkozók; partner rendezvényeken való részvétel / előadás; partnerség konferenciák; országos fórumokon való részvétel)

§

Nyomtatott formák (DM levelek; szóróanyagok; cikkek megjelentetése a partnerek hírleveleiben, újságaiban, kiadványaiban)

§

Internet (a Hivatal honlapján interaktív fórumok üzemeltetése)

§

Média

20


Az első Nemzeti Fejlesztési Tervet követően kidolgozásra kerül egy Átfogó Fejlesztési Terv is, melybe a társadalmi partnerek – az NFT társadalmi egyeztetéséhez hasonlóan – bekapcsolódhatnak és melynek kialakításakor figyelembe veszik az NFT társadalmi vitája kapcsán beérkezett, az NFT lehetőségeit meghaladó fejlesztési javaslatokat, hozzászólásokat. Az Átfogó Fejlesztési Terv tehát többek között olyan ágazatok érdemi fejlesztését is átfogja, mint az egészségügy, a közoktatás, kultúra, illetve lakáspolitika. Ennek értelmében az NFT társadalmi egyeztetésének lezárása nem vége, hanem kezdete egy folyamatnak.

e.) Partnerségi körök létjogosultsága Meg kellett tanulnunk az európai uniós pénzforrások rendszerét, sajátosságait. Otthonosan mozogni olyan fogalmak között, mint Strukturális Alapok, Kohéziós Alap, Közösségi Kezdeményezések stb. Megértettük a kapcsolatot ezek és a Segélyalapok, majd Előcsatlakozási Alapok között.

A Strukturális Alapok bemutatásakor láttunk projekt-eseteket, melyek hűen reprezentálták az alapok jellegzetességeit. Gazdagítsuk az esettanulmányok sorát egy olyan különleges partnerkapcsolat kiépülésének folyamatát ábrázoló leírással, mely egy csatlakozást elősegíteni hivatott projektbe épült be. Egy olyan projektbe, melynek a jelen képzésben felhasznált tananyagok sorát köszönhetjük. Tanulságos példát mutat be a horizontális és vertikális együttműködés működőképességéről és nehézségeiről, az együttműködésben csiszolódó projekttermék létrehozásának folyamatáról.

Az olasz-magyar Twinning (a Twinning a tagjelölt országoknak nyújt támogatást az új eljárásmódok és folyamatok megfelelő kezelésére való felkészülésben egy EU-s tagállam és egy tagjelölt ország közötti partnerség által, állami és magán, helyi és regionális partnerek bevonásával.) projekt keretében 2001. őszén az ország egész területén megkezdődött az ún. Regionális Felkészítő Program (RPP). Ennek általános célkitűzése Magyarország támogatása a Strukturális Alapok bevezetésére történő felkészülésben az Operatív Regionális Fejlesztési Program központi és a regionális szintek közötti partneri kapcsolat alapelveinek hatékony alkalmazása útján.

21


A program célja, hogy az EU-ba lépésünkkor felkészült szakemberekkel hatékonyan működő intézményrendszeri háttérrel rendelkezzünk. Ezt a munkát olasz, német, angol szakértők segítik. A program egészében – az Európai Uniós elvárásoknak megfelelően – kiemelt szerepet tölt be a partnerség kialakítása, az ún. partnerségi csoportok létrehozása és működtetése. A célkitűzés az, hogy a partnerséget megértsük, megtanuljuk és munkakeretként használjuk a regionális fejlesztésben. Az RPP segíti a Regionális Fejlesztési Ügynökségek, megyék illetve kistérségek szervezeti felépítésének alkalmazkodását. Fontos továbbá, hogy megfelelő kapcsolatok alakuljanak ki ezen szervezetek és a környezetvédelmi hatóságok között. A partnereknek saját erőforrásaik társításával kell a partnerséghez hozzájárulniuk. Fő feladatuk a regionális hatású projektek kialakítása és megvalósítása, valamint érdekképviselet.

A program keretében Partnerségi munkacsoportok jöttek létre tematikus vagy területi alapon a köz-, a magán- és az önkéntes szféra részvételével. Ez a módszer segítette a partnerség elvének megismerését, az integrált projektek kidolgozásához szükséges technikai ismeretek elsajátítását.

11. A partnerségi csoportok vertikális és horizontális építkezése. •

A programozás során a lényeges szereplőket bevonják a programozási folyamatba, amely során információkat, konkrét adatokat, véleményeket gyűjtenek össze, dolgoznak fel, eredményeket véleményeznek az Operatív Program végleges elkészültéig. A regionális és helyi szereplők bevonásával az intézkedések reálisak, a szükségletekhez illeszkedők lesznek. A régió számára fontos fejlesztési célokat végül a Regionális Fejlesztési Tanácsok határozzák meg. Így a helyi szereplők is részeseivé válnak e folyamatnak, fejlesztési igényeiket viszontláthatják a majdan kiírásra kerülő pályázati célok között. A leírt körforgás testesíti meg a vertikális partnerség lényegét. A kialakult partnerségi körök jelentősen hozzájárulnak a ROP és az ágazati OP-k kialakításához és hozzájárulhatnak majdani megvalósításukhoz.

•

A projektgenerálással kapcsolatban a hangsúly a horizontális partnerségen van. A régiónként

megrendezésre

kerülő

műhelytalálkozókra

a

Regionális

Fejlesztési

Ügynökségek alkalmazottait, a köz- és a magánszféra szereplőit hívták meg. Ezeken a találkozókon hívták fel a figyelmet a partnerség fogalmára és jelentőségére, azzal a céllal, hogy operatív munkacsoportok alakuljanak. Ezek az operatív munkacsoportok konkrét 22


mintaprojekteket fejlesztenek. A horizontális partnerség során végigkísérik a projektek kidolgozását, végrehajtását és nyomonkövetését az intézkedések végrehajtásakor.

A partnerségi körök általános feladatai: •

Projektek generálása,

•

A kör legitimációja,

•

Reprezentativitás,

•

K+F helyek teremtése,

•

Információ csere,

•

Regionális önszerveződés képességének kialakítása.

A partnerségi körök hatékony működtetése segíti a Strukturális Alapok menedzselési folyamatát, hiszen a Strukturális Alapokból pénzforráshoz hozzájutni csak hosszú távú partnerség, partnerségi együttműködés révén lehet.

12. Partnerség az európai együttműködési projektekben Az európai együttműködési projektek

egyik

jellemzője,

hogy a koordinátornak

kulcsfontosságú szerepet kell vállalnia a projektben. A projekt sikere nagyban függ attól, hogy a koordinátor mennyire képes a feladattal járó számtalan elvárásnak megfelelni. Rá hárul a projektben vállalt feladatok megvalósításának igazi felelőssége, a pénzügyi kockázat, hiszen a szerződéskötési hatósággal ő áll elsődlegesen szerződéses viszonyban. A koordinátor és a partnerek közötti jogi viszony megerősítéséről a partnerségnek magának kell gondoskodni. A partnerek szerepét ill. felelősségi körét erőforrásuk és szakértelmük alapján lehetőleg írásos megállapodásban kell rögzíteni.

A partnerség kialakítása, a csoportépítés és kommunikációs rendszerek kiépítése szervesen integrálódik a projektmenedzsment egész folyamatába, hiszen minden munkafázist a partnerség tagjai végeznek. Nagyon fontos, hogy jó csapatszellem alakuljon ki a partnerek között. A siker egyik kulcstényezője a motivált projekt-munkacsoport, amelynek minden egyes tagja kiveszi a maga részét a munkából, és megbízik a másikban. Ezért a pozitív projektkultúra kialakítására elegendő időt kell szánni. Ehhez megfelelően kialakított konfliktuskezelő rendszerre is szükség van. Nagyon fontos szerep hárul továbbá a

23


nemzetközi találkozókra, melyeket jó szakmai színvonalon kell megszervezni, figyelembe véve a projektek és partnerek interkulturális dimenzióját. Az első találkozót érdemes megkülönböztetett figyelemben részesíteni, mert rányomja bélyegét a projekt egész időszakára. A találkozók közötti kapcsolattartás szintén gondos tervezést igényel.

Az európai uniós projektek számos olyan megkülönböztető jellemzővel rendelkeznek, amelyek figyelmet érdemelnek a partnerség helyes kialakításakor: §

a

partnerek

különböző

európai

országokból

származnak,

ezért

minden

projekttevékenységben jelen kell lennie az interkulturális dimenziónak, §

a konzorcium gyakran vegyes partnertársulás. Az eltérő intézménytípusok együttműködésekor meg kell teremteni a különböző beállítottságú és munkastílusú emberek közötti egyetértést, mely minden esetben építő hatásúvá válik,

§

kölcsönösen elismert értékeken, sztenderdeken és szabályokon alapuló projektkultúra megteremtése szükséges,

§

a projekt munkacsoportjainak tagjai földrajzilag egymástól távol dolgoznak. Létfontosságúvá válik ezért a hatékony és folyamatos kommunikáció, mely komoly erőfeszítéseket igényel,

§

a munkacsoport tagjai általában szabadidejük egy részét is feláldozzák, mivel korlátozott anyagi, személyi és időkeret feltételek mellett kell elvégezniük a rájuk háruló feladatokat,

§

szorosan kell követni a feladat és költségterveket, ami komoly odafigyelést követel meg,

§

komoly adminisztrációs feladatokra kell számítani.

13. Hogyan érdemes kiválasztani a programban együttműködő partnereket? A következőkben vizsgáljuk meg, hogy melyek azok az ismérvek, amelyek alapján érdemes a partnereket kiválasztani: §

ki nyújt kiemelkedő teljesítményt az adott ágazatban/területen

§

léteznek-e már potenciális partnerek

§

léteznek-e már olyan futó programok vagy projektek, amelyekhez hozzá lehetne csatolni sajátunkat, együtt lehet-e működni velük

24


§

milyen típusú partnerek jöhetnek számításba, léteznek-e prioritások ezen a téren

§

partnerkereséshez segítséget nyújthatnak az egyes programok információs napjai, workshop programjai

§

regisztrálhatjuk magunkat partnerkeresési adatbázisokban

§

vegyük figyelembe, hogy 7-8 partnernél több erősen megnöveli az együttműködés nehézségeit

§

egyenlően terhelhető partnereket válasszunk

§

a koordinátor rendelkezzen nemzetközi menedzsment tapasztalattal

Amennyiben sikerült a partnereket megfelelően megválasztani, választásunk mellett érvelni is kell tudnunk. A pályázati dokumentáció összeállításakor nagyon fontos a partnerek közötti együttműködés szükségességének és hasznosságának részletes bizonyítása.

A megfelelő érveléshez az alábbi támpontok javasolhatók: §

a

partnerség

felépítésének

leírása

(különböző

ágazatok,

szintek

közötti

együttműködés fontossága), §

összefogás szükségességének leírása,

§

közös problémák együttes megoldásának jelentősége,

§

megvalósíthatóság bizonyítása,

§

gazdaságosság terén elérhető eredmények,

§

szakmai haszon bemutatása,

§

várható eredmények feltüntetése, meghatározása,

§

szubszidiaritás elvének megjelenítése,

§

korábbi projekttapasztalatok, referenciák bemutatása,

§

a szakértelem, források, kockázat és felelősség megosztásának bemutatása,

§

továbblépési lehetőségek és a kiterjeszthetőségek bizonyítása, transzferálhatóság,

§

modellértékűség,

§

innovatív tulajdonságok felmutatása,

§

multikulturális előnyök bemutatása.

25


14. Példák a kistérségi foglalkoztatási partnerség szereplőire A helyi/kistérségi foglalkoztatási partnerség formailag az együttműködési megállapodás aláírásával jön létre. Azért csak formailag, mert az érdemi együttműködés ezután következik. Az együttműködési megállapodás egy olyan dokumentum, amely rögzíti a helyi partnerségben

kooperálni

szándékozók

együttműködési

akaratát.

Egy

olyan

keretmegállapodás, amely tartalmazza azokat a legfontosabb célkitűzéseket és szervezeti formákat, amelyek mentén a partnerek együttműködnek. Az együttműködési megállapodás előkészítése egy hosszabb időszakot (kb. 3-6 hónapot) igényel. Mindenképpen szükség van egy-két napos találkozókra (workshopokra), ahol a partnerség formai kereteit elő lehet készíteni. A kétnapos workshopok általában azért hasznosabbak, mert a szakmai munka elvégzése után, az esti beszélgetések kialakíthatják a megfelelő emberi kapcsolatokat is, amelyek elősegíthetik a jó együttműködést. Természetesen, ezeknek a találkozóknak költségeik vannak (pl. szállás, étkezés). Ezeket mindenképpen célszerű a különböző pályázatokban tervezni, amelyek a paktumok létrehozását segítik.

A helyi kistérségi foglalkoztatási partnerségek szereplői azok, akik tevékenységükkel hatnak a helyi munkaerőpiacra. Az ilyen lehetséges szereplők: - a kistérség településeinek önkormányzatai vagy adott esetben a közös társulásuk, - a megyei munkaügyi szervezet vagy helyi kirendeltsége, - a helyi vállalkozók, - a szociális szervezetek, - szakszervezetek, érdekképviseletek, kamarák, - a kistérségben működő vagy tevékenységüket ott is kifejtő képzőintézmények, - a térség felsőoktatási és kutatási intézményei, - a kistérség civil szervezetei, - egyéb a helyi társadalom igényei szerinti partnerek.

26


II. Fejezet

1. A partnerség építés a gyakorlatban A foglalkoztatási paktum a térségi foglalkoztatáspolitika társadalmasításának fontos eszköze, amely a helyi partnerségen alapul. Segítségével a humánerőforrás fejlesztés céljait összhangba lehet hozni a térség gazdaságfejlesztésének elképzeléseivel. A foglalkoztatási paktum a térségi szereplők szerződésben rögzített összefogása azzal a céllal, hogy: -

megismerjék a térség foglalkoztatási helyzetét, nehézségeit, a munkanélküliség okait,

-

összehangolják a térségi szereplők gazdasági és humánerőforrás fejlesztési elképzeléseit, céljait és megoldást keressenek a problémákra,

-

összehangolják a pénzügyi forrásokat, a foglalkoztatáspolitikai célok eredményes megvalósítása érdekében,

-

foglalkoztatást elősegítő programokat valósítsanak meg.

A foglalkoztatási paktum a lehető legszélesebb együttműködésre épít, amely a gyakorlatban egy adott térség munkaerő-piaci, területfejlesztési és egyéb szereplőinek bevonását jelenti. A paktumpartnerek formálisan azok a szereplők, akik a paktum céljaival egyetértenek, azok megvalósulását

a keretszerződés aláírásával is támogatják. Tartalmi szempontból

paktumpartnereknek azok tekinthetők, akik a paktum munkájában – a létrehozott szervezeti kereteknek megfelelően -, döntéseiben aktívan részt vesznek, esetleg finanszírozóként is megjelennek.

A helyi foglalkoztatási partnerség formailag az együttműködési megállapodás aláírásával jön létre. Azért csak formailag, mert az érdemi együttműködés ezután következik. Ezt a hazai tapasztalatok alapján lehet állítani, mert tudunk negatív példát arra, hogy a szereplők mintaszerű munkával eljutottak az együttműködési megállapodásig, amit azonban érdemi munkával nem tudtak megtölteni. Az együttműködési megállapodás egy olyan dokumentum, amely rögzíti a helyi partnerségben kooperálni szándékozók együttműködési akaratát. Ez egy olyan keret-megállapodás, amely tartalmazza azokat a legfontosabb célkitűzéseket és szervezeti formákat, amelyek mentén a partnerek együttműködnek. Egy hatékony és hosszú távú partnerség kialakítása sok gondolkodást, megbeszélést,

27


kommunikációt, megértést és együttműködést igényel a partnerek részéről. A partnereknek mindenképpen

kell

időt

fordítaniuk

erősségeik,

gyengeségeik

és

lehetőségeik

összegyűjtésére. A partnereknek ismerniük kell egymást és kölcsönös egyetértésnek kell lenni a kitűzött célokban. A partnerek különböző szektorokból történő bevonása sok új érdeket, képességet, perspektívát, forrást és ismereteket hozhat, de ugyanígy előítélettel, sztereotípiákkal, fáradtsággal és bizalmatlansággal is járhat. A partnerség felállítása nagyon fontos lépés, de a „működtetése” épp olyan fontos és nehéz, állandó figyelmet igényel.

Különös figyelmet kell fordítani: •

a partnerek közötti kulturális különbségek megértésére és elfogadására

•

a partnerség céljai és a feladatok pontos meghatározására reális időtervvel

•

elérhető célok megfogalmazására, valamint egy világos és rugalmas stratégia kidolgozására a kitűzött célok elérése érdekében, továbbá a közös elképzelések és bizalom kialakítására

•

a jól megfontolt partner-kiválasztásra, valamint az egyes partnerek szerepének és a kötelezettségek tisztázására

•

elégséges forrásokra (tudás, információ, idő, anyagi forrás)

•

hatékony szervezeti struktúra felállítására, mely támogatja a partnerséget és kapacitást biztosít

•

a kommunikáció és a felelősségre vonhatóság biztosítására

A siker kulcsfontosságú tényezői: •

Minden lehetséges partner bevonása (állami szektor, helyi és regionális önkormányzat, közintézmények, civil szervezetek, üzleti szektor, állampolgárok, önkéntesek)

•

Kölcsönös bizalom és tisztelet a partnerek között, valamint magas fokú információ- és tapasztalatcsere

•

Partnerek közötti erős megállapodás a jövőbeni célokról, jövőképről és az „üzletet” elősegítő eredmények meghatározása

•

Minden partner számára világos legyen feladata és a projektben betöltött szerepe

28


•

Innovatív

eszközök

és

modellek

alkalmazása

a

terület

szükségeinek

meghatározásához •

Kiváló menedzsment és koordináció

•

Elégséges forrás a partnerség fenntartására és támogatására

•

Jó kommunikáció és PR a sikerek közvetítésére.

2. A partnerek feladatai A partnereknek hosszú távú stratégiát kell kifejleszteniük, ha hatékonyan akarnak működni és hosszan tartó eredményeket elérni. A területi alapon szerveződő partnerségek számára ennek a stratégiának tartalmaznia kell egy a régióra fókuszáló jövőképet az eredmény elérésére vonatkozóan, egy akciótervet, rávilágítva a rövid távú prioritásokra, és egy összehangolt feladat-meghatározást, amely tartalmazza a hosszú távú célok megvalósítását elősegítő tevékenységeket és ütemezést. Ezen kívül szükség van a kötelezettségek felosztására, hogy a tervezett munka elkészüljön, a monitoring és az előrehaladási jelentések előkészületei megvalósuljanak.

Néhány tipikus jellemvonás: •

a feladat-meghatározások egy összehangolt stratégiára és az alapvető problémák átfogó elemzésére alapulnak, valamint a helyi szükségletek megállapítására és a helyi szereplőkkel való egyeztetésekre. Ezeknek a feladatoknak éppúgy nagyra törőnek kell lenniük, mint valóságszerűnek.

•

közös feladatok kerülnek meghatározásra

•

a célokat kitűzik, és pontosan leírják őket

•

a stratégiát, a feladatokat, célokat, és az ezeket követő feladat-meghatározást rendszeres időközönként felülvizsgálják és átdolgozzák, a partnerek tapasztalatait éppúgy figyelembe véve, mint a gondolatmenetbeli változásokat

•

a tervezett feladatoknak összhangban kell lenniük az ide vonatkozó stratégiai dokumentumokkal (pl. európai vagy nemzeti programokkal vagy irányelvekkel, a regionális modellekkel)

•

a különböző intézkedéseket és elképzeléseket megtervezik és összhangba hozzák a stratégiával és a helyi és regionális igényekkel

29


•

a partnerségi együttműködés sajátosságai a feladat-meghatározáson belül kerülnek leírásra

•

a költségvetési felelősség (amely különböző finanszírozási forrásokat foglal magában) szintén meg van határozva a feladatok között, és költségvetési táblázattal van szemléltetve

•

ha szükséges, akkor lehet bővíteni a tevékenységi területeket a partnerségi viszonyok

és

a

(jogi,

pénzügyi,

gazdasági

és

intézményi)

szerkezet

megváltoztatásával •

a folyamatos monitoring és értékelő intézkedéseket megtervezik

•

a PR tevékenységeket és a kívülállók számára is érthető tájékoztatást is tervbe veszik.

Számos olyan pont van, amelyet egy partnerségnek nem szabad tartalmaznia. A kritikus hibák és félreértések elkerülése érdekében itt van néhány fő sajátosság, amelynek nem szabad partnerségre jellemzőnek lennie:

A partnerség valószínűleg nem hatékony, ha: •

a partnerek nem osztják meg az értékeiket és az érdeklődésüket. Ez megnehezíti a megegyezéseket a partnerségek célját illetően,

•

nincs kockázati, felelősségi, elszámolási vagy haszoni megosztás,

•

a partneri erőforrások és szakértelem egyenlőtlensége meghatározza a relatív befolyást a partnerségek döntéshozatalába,

•

egy személy vagy partner kezében van a hatalom és/vagy az irányítási folyamat,

•

rejtett motiváció van, amely nem ismert az összes partner által,

•

ott az a megszokott, hogy éppen csak „fenntartja a látszatot”,

•

tagjai nem törekednek arra, hogy megállapítsák a vitapontokat vagy megoldják a belső ellentéteket,

•

a partnereket nem megfelelő körültekintéssel választják ki.

30


3. A partnerség keretében végzett munka hatékonyságának jellemzői, a partnerségre és együttműködésre épülő projektek előnyei Van néhány olyan tényező, amely segíthet a partnerség hatékonyságának megítélésében és növelheti azt:

-

Tevékenységek támogatása, mely segít a folyamatok tervezésében és a partnerség kooperációjában

-

Precíz és alaposan kidolgozott rendszer a menedzsment szervezet kompetenciáiról és kötelességeiről, a stratégiai partnerek mélyebb bevonása és jogilag meghatározott kapcsolat közöttük

-

Módszertan és munkaeszközök

-

A szociálisan rossz helyzetbe került települések feltérképezése és a megfelelő lépések megtétele

-

Jól átgondolt információs és kommunikációs stratégia

-

Európai vagy más hálózatokban való részvétel

Annak érdekében, hogy egy partnerség hatékonyan működjön, megismerhetőnek és önálló szervezetnek kell lennie, hogy segítse a beazonosíthatóságát. A szervezetnek stabilnak és hosszútávon működőnek, valamint rugalmasnak kell lennie, továbbá hasznos, ha bizonyos esetekben független, úgymint mentesség bármilyen politikai befolyás alól. Szintén fontos a kommunikációs hálózat ismertetése, amely minden partnert biztosít arról, hogy hozzájutnak az információkhoz.

A lényeges sajátosságok a következők: •

a partnerségek politikailag és társadalmilag elismertek

•

a partnerek irányt mutatnak és elfogadják a politikai kötelezettségeik gyakorlatát

•

a tulajdonviszonynak nagy jelentősége van

•

a megállapodások jól azonosítható felelősségeken alapulnak, kapcsolódó jogokkal és kötelezettségekkel, és minden érintett partner által jóváhagyottak

•

a partnerség egy körültekintő szemléletmódot foglal magában (az érintett szereplőket bevonják a tervezésbe és a megvalósításba)

31


•

minden egyes partner nagyfokú elkötelezettségét mutatja az a tény, hogy minden partnerszervezet egyformán teljesít, és ahol lehetséges, tapasztalt személy képviseli, akinek tekintélye van a szervezetén belül

•

a kötelezettségek és az együttműködés jellege tisztázott

•

a partnerségek koordinátorait a partnerek jelölik ki

•

a partnerek ragaszkodnak a vezetői döntésekhez (pl. a szereplők közötti jó kommunikációhoz, a találkozókon való rendszeres részvételhez, az állandó személyekhez, információk rendszeres áramlása a partnerek között)

•

anyagi eszközök, ismeretek, know-how és elméletek megosztása a partnerekkel

•

egyenlő lehetőségek biztosítása a partnerségen belül (a partnerség nem biztos, hogy sikert ér el, ha egy valaki vagy a partnerek egy kis csoportja a domináns)

•

a kielégítő anyagi és emberi erőforrások rendelkezésre állnak a megvalósításhoz

•

a partnerségnek képesnek kell lennie arra, hogy pénzalapot különítsen el a rendelkezésre álló forrásokból

•

a helyes gyakorlatnak szilárd alapja van a pénzügyi szabályozásban, a könyvelési folyamatokban, humánerőforrás menedzsmentben, stb.

•

az erőforrások és az egyéni képességek a monitoringra és az értékelésre fordítódnak, a valós értékeken alapulva, de nagy igényeket támasztanak a világosan meghatározott teljesítményindikátorok és célok felé

•

a „műveltségi kultúrá”-t elősegíti, hogy minden partner tud tanulni a másiktól, és hagyják előterjeszteni az új elképzeléseket egy nyílt tapasztalatcsere útján

•

az erőforrások, a kötelezettségek és a feladatok különbözhetnek egymástól, de a partnerségek hozzáadott értéke minden egyes partner számára elismert.

4. Különböző szerepkörök a sikeres csapatmunkában, a partnerség szereplői projektszinten Szemléletében és jellegében is különbség van a projektmunka és a csapatmunka fogalma között:

32


§

Projektmunka alatt inkább a technikai jellegű, adott feladatra irányuló tevékenységet értjük. A projektmunka a feladatok megosztására és az eredmények felmutatására összpontosít. A projektmenedzsment kifejezés a projekt irányítására vonatkozik.

§

A csapatmunka kifejezés az emberi dimenziót hangsúlyozza. A csapatmunka inkább a folyamatra, és a tapasztalat útján történő tanulásra irányul. A vezetés kifejezés a munkacsoport irányítására vonatkozik.

Ideális esetben mindkét aspektust figyelembe veszik egy nemzetközi projektben. A koordinátornak ügyelnie kell arra, hogy legyen elég idő és mozgástér a valódi csapatmunkára, a tapasztalatok cseréjére és hasznosítására, az új projekttermék kifejlesztésére.

A legjobb csapatmunka az egyének és a szerepek sokféleségéből ered. Meredith Belbin 9 különböző szerepkörben látja a sikeres csapatmunka lényegét. A csoport tagjai a különböző helyzetekben különböző szerepkörökbe léphetnek. Mindig éppen abba, amelyikben a legjobban tudják szolgálni a csoport érdekét: §

koordinátor: gondoskodik a tagok erőfeszítéseinek, erős pontjainak kiaknázásáról;

§

alakító: világosan láttatja a tagokkal merre haladnak, mik a céljaik, prioritásaik, tevékenységközpontú;

§

munkálkodó, végrehajtó: az ötletek és tervek gyakorlati, végrehajtandó feladatokká való átalakításával foglalkozik;

§

befejező: a részleteket ellenőrzi, gondolatának előterében a határidők és a pontosság járnak;

§

innovátor, „magvető”: új ötletekkel és kreatív megoldásokkal áll elő, felismeri az új lehetőségeket, és a problémákat is lehetőségként fogja fel;

§

monitorizáló, értékelő személy: objektíven értékeli az ötletek realitását és hasznosságát;

§

erőforrások figyelője: tájékoztatja a munkacsoportot a külső történésekről, fejlesztésekről, naprakész információkkal rendelkezik;

§

csapatmunkás: bátorítja, kisegíti a munkacsoport tagjait, és érzékenyen reagál a többiek igényére, érzelmeire;

§

szakértő: szakmai tapasztalatival, szakértelmével járul hozzá a közös tevékenységhez.

33


A nemzetközi projektmunkában a csapatépítés nagyon fontos elemei a találkozók. Színtere a megismerkedésnek,

kérdésfeltevéseknek,

félreértések

tisztázásának,

problémák

megbeszélésének, konszenzusra törekvésnek és legfőképpen a visszajelzéseknek.

Nem szabad lebecsülni az informális partnerség-építés erejét. Jó alkalmat teremt az összetartozás-érzés erősítéséhez, kikapcsolódást nyújt, felszabadult légkört teremt, ami új gondolatokat, ötleteket inspirál. A kevésbé hivatalos környezet megnyilvánulási lehetőséget ad a tapasztalatlanabb partnereknek. A közös étkezéseken kívül gondoljunk ki egyéb programokat a tagok számára, ami lehet városnéző séta, kulturális program, közös ünneplési lehetőségek, közös sporttevékenységek, kirándulások és még sok eredeti ötlet, amit nagyban befolyásol a tagok érdeklődési köre, mentalitása. Az informális kapcsolatépítés a partnerséget összetartó erő, a tagok egymás iránti bizalma kiépítésének a legjobb eszköze. A projektekben egy-egy intézményt általában 1-3 fő képvisel. A projekt-munkacsoport akkor a leghatékonyabb és legkevésbé költséges, ha létszáma nem haladja meg a 12 főt. Az ideális munkacsoport-tevékenységhez 6-8 főre van szükség. Az ideális munkacsoport létszámok kiterjedt nemzetközi projektek esetében - természetesen nem tarthatók, a létszámot mindig viszonyítani kell a projekt méretéhez.

A projekt partnerség résztvevői által alkotott munkacsoport hatékonyságának jellemzői: §

világos, közös cél;

§

közös felelősségvállalás;

§

célok felé vezető munkamenet és haladás mérése;

§

partnerek motivációinak felismerése;

§

kis/kezelhető méret;

§

készségek

és

szerepkörök

szerinti

megfelelő

felépítettség,

egyértelmű

feladatfelosztás; §

rendelkezés a megfelelő erőforrásokkal;

§

megfelelő támogatás a vezetők részéről;

§

közös munka alapvető szabályaiban történő megegyezés;

§

egymás problémáira való odafigyelés, segítőkészség;

§

mind az egyéni, mind a kollektív sikerek elismerése, közös eredményre való képesség;

§

konfliktusok konstruktív kezelése;

§

megfelelő kommunikációs rendszer, változatos munkamódszerek alkalmazása; 34


§

időt szánnak a kulturális sokszínűség megértésére és a tagok megismerésére, bátorítására;

§

gyakran mérlegelik munkastílusukat, hajlandóak a változtatásra.

Amikor a csoport munkához lát, nagy az érdeklődés és a lelkesedés az új feladatok és egymás iránt. A tagok megpróbálják kipuhatolni maguk és társaik lehetőségeit és személyes pozíciójuk megerősítésével foglalkoznak, hogy az őket megillető helyet foglalhassák el a projektben, megteremtve érdekeltségük alapjait. A feladatok konkretizálódásával az aktivitás is a megfelelő helyre kerül és elkezdődhet a valódi együttműködés, a tagok támogatják egymást. A projekttermék létrehozása és annak megünneplése után fel kell készülni a csapat felbomlására és egy újabb munkacsoportban való szerepvállalásra.

5. A partnerség elvének érvényesülése a projektekben

A projektben résztvevő partnerek együttműködését partnerségi nyilatkozatban is deklarálni kell. Ebben a nyilatkozatban a partnerek adatait kell megadni (teljes, hivatalos név, nemzetiség, jogi státusz, hivatalos cím, kapcsolattartó személy, telefon-, faxszám, e-mail cím, projektben résztvevő személyzet száma, esetenként szakértelme, a projekt partnerekkel való együttműködés rövid története, a jelenlegi projektben betöltendő szerep ismertetése, jelenlegi projekt kivitelezésében betöltendő szerep ismertetése). A partnerségi nyilatkozatot a pályázónak kell mellékelnie.

A projekt partnerség kialakításának lépései:

I. Előkészítés: §

a feladat pontos meghatározása,

§

a szükséges szakértelem és erőforrások pontos meghatározása,

§

potenciális partnerek azonosítása (szakértelem, kapacitás, kompatibilitás, stabilitás, stb.)

§

igényeink és kínálatunk megfogalmazása a partnerek felé.

II. Tárgyalás: §

a potenciális partnerek megkeresése ajánlatunkkal,

§

alku/a partnerek kiválasztása,

35


§

munkaterv elkészítése, további projektdokumentáció (pl. pályázati anyag, csatlakozó levelek) véglegesítése, aláíratása,

III. Befejezés: §

a kapcsolat folyamatos ápolása a projekt megkezdéséig.

A forrásszerzési pályázatok közös beadását is tervező projektpartnerség lényege a partnerek között létrehozott kapcsolat, amelyben a partnerek megosztják a felelősséget az adott pályázat Szerződéskötő Hatósága által finanszírozott projektben.

A projekt partnerek feladatai közös pályázat esetén: §

mindegyik partnernek figyelmesen el kell olvasnia a pályázatot és meg kell határozniuk a projektben betöltendő szerepüket,

§

a pályázónak rendszeresen konzultálnia kell partnereivel és tájékoztatni kell őket a projekt menetéről,

§

a partnerek mindegyikének figyelemmel kell kísérnie, mely dokumentumokat kell nekik is eljuttatniuk a Szerződéskötő Hatóság felé,

§

a projektben bekövetkező lényeges változásokat illetően egyet kell érteniük a partnereknek, még a Szerződéskötő Hatósággal való jóváhagyás előtt, mert utána már kevés remény van a módosításra,

§

a projekt befejezése előtt a partnereknek meg kell egyezniük a projekt keretében létrehozott termékek, beszerzett berendezések, felszerelések, eszközök arányos szétosztásáról.

6. A Brainstorming, mint csoportmunka módszer

A hatékony csoportmunkát nagymértékben elősegíti a brainstorming (ötletelés) módszer alkalmazása. Ennek alapja a már említett kiscsoport (6-8, illetve 15-20 fő), mely hatékonyabb, ha heterogén összetételű. Érdemes kihasználni a technika adta lehetőségeket és minél többet használni PC-projektort, vizuál táblát. A csoportmunka helyszínéül mindig zavartalanságot biztosító termet válasszunk és igyekezzünk oldani a feszült hangulatot, kellemes légkörűvé varázsolva a helyszínt. Nagy szükség van tapasztalt moderátorra, aki aktivizálja a csoportot (kérdésekkel, saját ötletekkel, új megközelítési módok felvetésével, stb.). A brainstorming időtartama általában rövid, 15-20 perc. A probléma jellegéből adódóan

36


azonban ennél hosszabb megbeszélésekre is lehet számítanunk, amelyek során érdemes felhasználni a brain storming módszer alkalmazását egy-egy napirendi pont esetében. Megelőzhetjük segítségével a találkozó monotonná válását, és növelhetjük a megbeszélés hatékonyságát.

A brain storming részvételi szabályai: §

tilos a vita, bírálat és mérlegelés,

§

az ötletek mennyisége fontosabb azok minőségénél,

§

idegen ötletek is közölhetők, nincs szerzői jog,

§

a szokatlantól, az utópisztikustól sem szabad idegenkedni,

§

az ötleteket tömören, vezérszavakban kell kifejezni.

A PCM (projekt ciklus menedzsment) módszerhez hasonlít az ugyancsak csoportmunkában alkalmazható GOPP (Goal Oriented Project Planning / Célorientált Projekttervezés) egy új projektmenedzsment eszköz, melynek segítségével a munkacsoportok magukba foglalják a projektben érdekelt feleket és egy külső moderátor segítségével a projekt életciklus különböző szakaszaiban együtt dolgoznak. A workshopokon általában maximum 20 fő vesz részt, az időtartam variálható 1-5 napig. A módszert 1980 óta különböző szituációkban használják.

Hatékony

segítséget

jelent

a

csoportoknak

a

pontos,

tiszta

célok

meghatározásában és a megfelelő akciótervek elkészítésében. Ez egy kiváló módszer a team hatékonyságának fejlesztésére. Javítja a tervezés minőségét, összefüggőbbé és világosabbá teszi a projektet a partnerek felelősségének tisztázása által, növeli a partnerek egymásba vetett bizalmát és a magabiztosságát, csökkentve ezáltal a kockázati tényezőt. Fejleszti a csoport teljesítményét. A sikeres GOPP összejövetelhez szükséges egy képzett és független workshop facilitátor/moderátor, aki biztosítja, hogy a beszélgetés koncentrált legyen és hogy minden résztvevő azonos mértékben vegyen részt a döntés meghozatalában. Előre megállapodik a résztvevőkkel azokról a tényekről, melyek akadályozzák őket a folyamat során és meghatározza a rendelkezésre álló idő alatt létrehozandó konkrét projektterméket. A moderátor készíti el a tervezett eljárásmódot, amellyel irányítja a csoportot, segíti a problémák megoldását. Munkájához vizuális eszközöket is használ. A facilitátor tevékenysége különösen hasznos a transznacionális partnerekkel működő nemzetközi projektekben.

37


7. Partnerség a megvalósításban

Mivel a partnerség általában azért kerül felállításra, hogy megtalálja a legjobb utat a különböző

politikai

területek

és

a

hasonló

területen

tevékenykedő

szervezetek

összekapcsolására, legfontosabb feladatának a fenti intézmények és érintettjeik közötti kapcsolatrendszer kiépítése (networking) mondható.

A nyilvánosságra kerülésnek több formája is van; Internet- és papír alapú. Míg az Internet a korlátlan számú személyhez való eljutást biztosítja viszonylag alacsony áron, addig a papír alapú termékek még mindig sokkal hatásosabbak a PR tevékenységekben. A legjobb megoldásnak a kettő ötvözése tűnik. A partnerek munkájáról és sikerességéről készült rendszeres jelentések publikálása mind a partnerek „láthatósága”, mind a partnerek által tett javaslatok kézzelfoghatósága szempontjából fontos. A szemináriumok és konferenciák hatásos eszközei a partnerség munkájának és sikerességének elterjesztésére, és ugyancsak kiváló eszközei a kapcsolatépítésnek és a jövőben tervezett tevékenységek megvitatásának.

Különös figyelmet kell fordítani a helyi lakossággal és a célcsoportokkal történő kommunikációra, mivel ők jelenítik meg a partnerség munkájának és akaratának mindennapi környezetét, és az ő viselkedésükön múlik a tevékenységek sikeressége, illetve hogy támogatják, tolerálják, vagy akadályozzák a munkát. Ezért nagyon fontos a velük való kommunikáció, és nem elég csupán a rendszeres információáramlást biztosítani a tevékenységekről és célokról, hanem bíztatni kell őket, és segíteni, hogy magukénak érezzék a projektet.

A kommunikáció irányulhat kifelé és befelé. A belső kommunikáció a partnerek számára biztosítja az információáramlást a partnerek és a menedzsment, valamint ezek szervezetei között. Ez segít abban, hogy a partnerek megértsék, valójában hogy is működik a „szövetség”, annak szabályait, más, a projektbe bevont partnerek szerepét. Fontos szem előtt tartani, hogy a partnerségen belül mindenki véleménye ugyanolyan jelentős. Ez elvárja és garantálja is egyben a különféle hatások egyensúlyát, az egymással szembeni tiszteletet és törődést a szervezeten belül.

38


A külső

kommunikáció

biztosítja a partnerség

munkájának

láthatóságát. Ehhez

kommunikációs stratégia kidolgozása szükséges, melyben pontos akcióterv is szerepel. A kommunikációra megfelelő mennyiségű – mind idő, mind pénz – forrást kell szentelni. Egy kommunikációs vagy sajtó referens kinevezése megkönnyíti ezt, és segíti a partnerségen kívüliek információhoz jutását. A helyi médiával való kapcsolattartás rendkívül fontos.

A kétirányú kommunikáció a helyi lakossággal és a célcsoportokkal, az állandó előrelépést mutató szándék fontos eleme a kommunikációs stratégiának. A partnerség sikereit rendszeresen prezentálni kell a döntéshozóknak, akiket a lehetőségek fejlesztésébe, az irányelvek kidolgozásába és források felkutatásába is szükséges bevonni. Pontosan el kell magyarázni, mi is az a partnerség, és hogyan működik, mivel gyakran nehéz ezt megérteni azoknak, akik nem részesei annak. A más szervezetekkel történő tapasztalatok cseréje érdekében egy fórum is létrehozható regionális, nemzeti vagy akár nemzetközi szinten is.

Ahogy már korábban bemutattuk, a partnerség formalizálása egy jogi keret-megállapodás kölcsönös aláírásával történhet. A partnerségnek kétféle jogi típusa van: az általános jogi keret, mely alakítja a kontextust, valamint ezen belül a jogi szabályozás. Az a partnerség, mely jogi személyiséggel bír, olyan jogi szervezetként jellemezhető, amely cselekedeteiért, tevékenységeiért felelősségre vonható, ezzel pedig a külső szemlélők számára átlátható struktúrát mutat.

A legtöbb partner egyben munkaadó is, hiszen egy szakmai csoportot alkalmaz nem csak az alapvető szervezeti feladatok ellátására, hanem a regionális szociális-gazdasági feltételek vizsgálatára, a tervek megvalósításához, a munkaprogram véghezviteléhez és az elvégzett tevékenységek értékelésére. Ennek elvégzése természetesen a partnerek jogi szabályozásán múlik. Amennyiben a partnerség saját jogi személyiséggel rendelkezik, ez lesz a munkaadó a munkavállalók számára munkahelyek biztosításával. Abban az esetben, ha nincs ilyen jogi keret, a csoport tagjainak alkalmazása az egyik (vagy több) partner feladata, aki felelősséggel tartozik munkavállalójáért.

A feladatok és funkciók a jogi szabályozásnak megfelelően variálhatók. Függetlenül a jogi megállapodás típusától elengedhetetlen az alapvető feladatok és követelmények formális módon történő meghatározása, valamint hogy kinek, mikor és mit kell csinálni. Ezt statútum,

39


alapszabály, vagy egyéb szabályzat formájában szükséges megalkotni (pl. Ügyrend), a partnerség jogi helyzetétől és az általános jogi kerettől függően. Ezeknek a szabályzatoknak nem csak a partnerek feladatait, jogait és kötelezettségeit kell tartalmaznia, hanem a különböző munkacsoportok és bizottságok egymástól való függőségét és autonómiáját is, ahogy a partnerek és a végrehajtó szerv közti viszonyt is. Emellett nélkülözhetetlen annak meghatározása, hogy kinek van joga dönteni, amikor egyetértés szükséges, vagy a partnerek többsége is elegendő, és hogy milyen döntéseket hozhat meg a tanács, az igazgató vagy a munkacsoport. Ennek nincsenek általános szabályai. A feladatok és hatáskörök ellenőrző listája •

minden egyes partner feladatának és hatáskörének megbeszélése, pontos értelmezése és együttes meghatározása;

•

a feladatok és hatáskörök rendszeres mérlegelése;

•

a kötelességek, kötelezettségek tisztázása és a terhek korlátozása minden partnerségnél;

•

a részesedések és a hozzájárulások gondos egyensúlyban tartása;

•

a partnerek erősségeinek legjobb kihasználása;

•

egy erős menedzsmentstruktúra megalapozása;

•

gondoskodás a partnerségek összehangolásáról.

8. Partnerség a projektek értékelésében és monitoringjában A stratégiai tervezés mellett a monitoring és az értékelés a kulcs elemei egy sikeres partnerségnek. Míg a tervezés segít az elérendő célok és az elvégzendő munka meghatározásában a kezdetektől, addig a jó értékelés és monitoring folyamat segít megbecsülni a folyamat alatt, hogy a működés helyénvaló-e, az eredmények kielégítők-e, és a kapcsolat igazi hatását is értékeli. Az önkormányzatok gyakran hoznak létre partnerkapcsolatokat az adófizetők pénzéből, és a fejlesztésért való felelősséggel szervezeteket és csoportokat vagy a civil társadalmat ruházzák fel. Viszonzásul garanciát várnak a sikerre, valamint pontos és megbízható számadási kötelezettséget várnak el.

Továbbá, a partnerek a feladatokból haszonra

tehetnek szert, ha megegyeznek az együttműködés céljában. Habár a szervezetek gyakran azonnal felismerik a kötelezettségüket a számonkérhetőségre és megosztják egymással a

40


projektek eredményét, az értékelési folyamat egymaga túl gyakran valamilyenfajta ellenőrzést mutat, és a résztvevők ellenállnak a feladatnak - kifogásolva egyebek között az értékelők hiányos tudását az adott területen. Ezután nehézzé válik a használható információ és a pontos eredmény megszerzése.

Ha a projektek értékelésére kerül sor, két ellentétes táborról beszélhetünk: - azokról, akik támogatják a szakértők külső értékelését; és - a szervezeten belül azokról, akik úgy látják, hogy csak azok értékelhetik a projektet, akik ténylegesen részt vettek benne. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek kombinációja vezet a legjobb eredményre és a legnagyobb partneri megelégedésre. Ha a partnereket arra tanítják, hogy használják az értékelő eszközöket és segítsék a monitoring folyamat kifejlesztését külső szakértőkkel, akkor az ő tréningjük segíti az értékelés integrálását egy szélesebb folyamatba, amely folyamatosan méri a kapcsolat teljesítményét.

Három alapelvet kellene megfontolni, amikor egy új értékelő és monitoring folyamat kerül bevezetésre:

1. A partnereket be kell vonni a feladatba - A partnereknek az eredményeket maguk között elérhetővé kell tenni, és a hatásokat, valamint a végeredményt megtalálni. Ennek a régió és közösség elvárásainak megfelelő erős elemzésen kell alapulnia. - Egyet kell érteniük a fő indikátorokban, melyek bemutatják a tetteik fontosságát és hatékonyságát, valamint a kapcsolat hosszú távú hatását. - Részt kell venniük az értékelő stratégia kidolgozásában, amely különböző módszereket foglal magában (pl. statisztikai adatok gyűjtése, elégedettségi kutatások stb.). - Meg kell határozniuk a monitoring folyamatokat, és segíteniük kell az adatgyűjtő eszközök fejlesztésében. A partner bevonás ezen szintje jobb adatgyűjtést és ellenőrzést eredményez.

2. A szakértőknek felelősnek kell lenniük az értékelés egyes szakaszaiért -A szakértőknek meg kell osztaniuk a szakértelmüket a partnerekkel és alap tréninget kell adniuk az értékelési technikákat illetően.

41


- Vezetniük kell a partnereket a folyamatokon át és megerősítést kell adniuk a fő indikátorok megválasztását vagy az ellenőrző technikákat illetően. - Bizonyos szakaszokban elégedettségi kutatásokat kell végezni a partnerségek ügyfelei körében, és az eredményeket elemezni kell. -A projekt résztvevőinek egyet kell érteni a saját részükre szükséges adatok és információk összeállításában. Ez a folyamat segíti a partnereket abban, hogy megismerjék az értékelési technikákat, és bizonyos szakértelemre tegyenek szert ezen a területen, garantálva ezzel mind a folyamatok hitelességét, mind a külső szakértők által igazolt eredményeket. A

partnerségek

válogathatnak

különböző

értékelési

technikákból,

amelyek

a

legmegfelelőbbek a tagság és a célok szempontjából. Egy külső értékelő alkalmazás, a partnerség bevonásával kombinálva, biztosítja az optimális bemutatható eredményt. Továbbá a folyamatos belső ellenőrzés (a szokásos vállalkozói módszernél szelídebb módon) segíti a partnerség megbízhatóságát és hitelességét tagjai körében. Ez különösen akkor igaz, ha a partnerségnek sok tagja van.

3. Az értékelő és monitoring folyamatot a partnerség elején kell bevezetni. Annak érdekében, hogy teljesen elfogadjuk a partnerség irányát és eredményeit, fontos a kezdeti alaphelyzet megállapítása olyan gyorsan, ahogy csak lehetséges, és az alapvető adatok összeállítása rendszeresen és folyamatosan. Egy költségvetés felállítása az értékelésre és a monitoringra szintén a kezdetektől szükséges. Különösen a monitoring folyamatra nélkülözhetetlen egy felhasználóbarát folyamat felállítása, olyan módon megszerkesztve, amely megkönnyíti a partnerek munkáját. A monitoring elkülönítése a partnerség saját fejlesztésétől segíti a belső folyamatok rendezését olyan döntő kérdések alapján, mint „Mit tervezünk bevezetni?”, „Milyen emberi és gazdasági erőforrással?”, „Mi a hátrány és a haszon (sok esetben pl. munka, pénz, ötletek, stb.)? Ezek a körülmények nem biztosítják az elvégzett munka pontos értékelését, de megbecsülik a hatások értékelését és a partnerség hosszú távú hatását a régióban. A folyamat nagyobb bizalmat eredményez a partnerek között és nagyobb hitelességet a partnerség számára.

42


III. Fejezet 1. A foglalkoztatás paktum partnerség lényege, szereplői, formái A

foglalkoztatás

ügye

társadalmunk

komplex

kérdése,

amely

számos

terület

együttműködését igényli. A foglalkoztatás színvonala mindenekelőtt függ a gazdaság állapotától, a hazai és a nemzetközi piacok konjunkturális viszonyaitól. Fontos tényező a létező munkaerőforrás mennyisége és minősége, mindenekelőtt az emberek képzettségi szintje, motiváltsága és mobilitása. A foglalkoztatás lehetőségeit befolyásolja a helyi társadalom humán infrastruktúrája, annak színvonala, a települések igényei, a közlekedési lehetőségek, és sorolhatnám tovább a befolyásoló tényezőket. A paktum partnerség egyrészt a fenti felismerésből indul ki, hogy a foglalkoztatás színvonalának javítása nem nélkülözheti a munkaerőpiac szereplőinek összefogását, a gazdasági és a humánerőforrás stratégiák összehangolását. A másik lényeges vonása, hogy ez a partnerség alulról építkezik. Elsősorban a helyi társadalom szükségleteiből és problémáiból indul ki. Azt a kérdést teszi fel, hogy mit kell nekünk tennünk a munkanélküliség csökkentésére, a foglalkoztatás növelése érdekében, hogy aztán ezekhez a célokhoz erőforrásainkat összeadjuk, s további hazai és EU-s forrásokat is szerezzünk. Azt, hogy mit tekintünk helyi társadalomnak, mindig a megoldandó problémák döntik el. A paktum ebből a szempontból rugalmas. A partnerség átfoghat egy kistérséget, megyét, régiót, megyei jogú várost, határ menti térséget, attól függően, hogy hol nyilvánul meg létrehozásának szándéka. A partnerség szereplői az adott térség munkaerőpiacának releváns szereplői. Azok, akik tevékenységükkel hatnak a helyi munkaerőpiacra. Az egyik ilyen szereplő csoport az önkormányzat. Az önkormányzatok, élükön a polgármesterekkel érzékennyé váltak a foglalkoztatás ügyei iránt. Mindennapos munkájuk során tapasztalják, hogy nagy jelentősége van annak, hogy településük lakói dolgoznak-e, vagy a segélyezést alkalmazzák. A település közéletét, az emberek életszínvonalát meghatározza a munkalehetőségük. Ez már politikai kérdés is, újraválasztásuk esélyeit is befolyásolja. A másik fontos partneri csoportot a munkaügyi szervezet alkotja. A rendszerváltás után a munkaügyi szerveztet elsősorban a munkanélküliség kezelésére hozták létre. Feladata ma már sokrétű, a szociális, a gazdasági területeken is komoly szolgáltatásokat nyújt.

43


Ugyanakkor hivatali jellege korlátokat is szab. Ezért szüksége van olyan partnerekre, akik segítik céljai hatékony megvalósításában. Már említést tettünk a gazdaság, a helyi vállalkozók szerepéről. Nélkülük nincsenek új munkahelyek, nincs foglalkoztatás bővülés. A vállalkozások elsősorban a minőségi munkaerő oldaláról nyerhetők meg a foglalkoztatási partnerség számára. Ezért érdekeltek a szakképzés helyes irányú fejlesztésében, a munkaügyi központokkal való együttműködésben, az önkormányzatokkal való jó kapcsolatokban a területbiztosítás, a helyi adózás vonatkozásában. Az erős, befolyással bíró szociális partnerek nélkülözhetetlen feltételei egy egészségesen működő munkaerőpiacnak. A szakszervezetek, valamint a munkáltatói érdekképviseletek, kamarák hozzáhárulhatnak a munkaerőpiac „érdek-egyensúlyához”, a helyes jogi szabályozáshoz, annak elkészüléséhez, a fekete munka elleni harchoz. Szerepük tehát a foglalkoztatási partnerségben nélkülözhetetlen. A képzőintézmények jelenléte a paktumban elsősorban a szakképzés és a felnőttképzés szempontjából fontos. Ma a partnerség egyik fontos területe lehet a szakképzés és a gazdaság, a munkaerőpiac igényeinek összehangolása. Ezért ennek a képzési területnek jelen kell lenni a partnerségben. A helyi társadalom szükségleteinek feltárásában és az igények megoldásában komoly szerepet tölthet be a non-profit szektor. A szociális gazdaság, amely az állam és a profit szféra között helyezkedik el, erős foglalkoztatói potenciállal rendelkezik. Hordozói a civil szektor projektjei, amelyek képesek olyan lakossági szükségleteket kielégíteni, melyeket az állam nem tud, vagy csak hiányosan képes megoldani. Természetesen a fentieken kívül értékes része lehet a paktumoknak a felsőoktatás, a maga kutatási lehetőségeivel, az egyházak karitatív tevékenysége, az országgyűlési képviselők, akik a lobbi tevékenységben szolgálhatják a helyi foglalkoztatás ügyeit. Összefoglalva: a foglalkoztatási paktum egy olyan alulról építkező partnerség, amely egy asztalhoz ülteti a helyi társadalom munkaerő piacának legfontosabb szereplőit, összehangolja a gazdaság és a humánerőforrás stratégiai céljait, s ennek érdekében erőforrásokat koordinál és mozgósít. A foglalkoztatási partnerségeknek Magyarországon különböző formái alakultak ki, attól függően, hogy milyen térségeket ölel át a partnerség. Ennek megfelelően beszélhetünk: -

kistérségi

-

megyei

-

regionális

-

határon átnyúló 44


-

megyei jogú város (települési) paktumokról.

A továbbiakban csak sajátosságait elemezzük, de előtte még foglalkozunk ezek koordinációjával.

9. A paktumok közötti koordináció Az előzőekben láttuk, hogy a paktumoknak különböző formái, különböző területeken alakultak ki. Felmerül a kérdés, hogy az egyes területi paktumoknak milyen a kapcsolódása. Vannak európai példák, amelyek az egymásra épülés területi elv szerinti szerződésre mutatnak példát. Stájerországban (Ausztria) például a kistérségi paktumokra épül a stájer tartományi partnerség. Hazánkban erre egyenlőre nincs lehetőség. Ez azért állítható, mert a ROP-os pályázat lehetőséget biztosított különböző területi paktumok létrehozására, így aztán nem a területi egymásra épülés, hanem a pályázati szándék és aktivitás határozta meg paktumaink létrejöttét. Ugyanakkor fontos, hogy legyen a paktumok között koordináció, elsősorban a következő okok miatt: -

Lényeges, hogy az egyes foglalkoztatási partnerségek között biztosítani lehessen a módszertani tapasztalatcserét.

-

A kapcsolatteremtés egyik fontos eszköze lehet az informatikai kapcsolat. Olyan internetes fórumok, honlapok fejlesztését célszerű kifejleszteni, amely lehetőséget teremt a gyors információcserére.

-

Indokolt a paktumok keretén belül kidolgozott, lebonyolított és értékelt projektekről tapasztalatcsere. A jó gyakorlat terjesztése természetesen hathat más területekre is. A projekt ötlet önmagában már elindíthat egy partnerségben projektmunkát.

-

Fontos a paktumok minőségi kritériumainak betartása. Ezekről, a minőségi követelményekről a későbbiekben még szó lesz.

-

A koordináció kiterjedhet a monitoring, értékelés módszereinek közös kidolgozására.

-

A jövőt illetően kiemelkedő jelentősége lehet a nemzetközi kapcsolatrendszernek. A magyar paktumoknak indokolt bekapcsolódniuk az európai vérkeringésbe. Ehhez országos koordinációs szervezet kialakítása indokolt.

-

Függetlenül attól, hogy milyen területeken jöttek létre Magyarországon paktumok, a területi kapcsolódásoktól nem lehet eltekinteni. A kistérségi paktumokat a megyei, vagy regionális paktumokba be kell csatornázni. Régiós szinten indokolt koordinációs szervezetet működtetni, amely bekapcsolódik a már említett országosba.

45


Felmerül a kérdés, hogy mi lehet a koordináció leghatékonyabb formája. Véleményünk szerint a paktumok területi platformja ez a forma. Ez azt jelenti, hogy például regionális szinten működtetünk egy koordinációs szervezetet, miközben a paktumok megőrzik önállóságukat. A paktum–platform tehát a különböző régión belül működő önálló paktumok közti együttműködés, koordináció, amely a fenti célokat szolgálja. A platform másik szintje az országos szint, amely a régiók közti együttműködést szolgálja.

10. Határon átnyúló partnerségek A foglalkoztatási partnerségek egy speciális formája, amely a határ menti területek munkaerőpiacait köti össze. Jelentősége nagy: a külkapcsolatok terén, az EU-s normák egységes érvényesítése, a gazdaságilag összetartozó területek (helyenként nyelvi közösségek szintjén is) az egységes munkaerőpiac terén mutatható ki fontossága. A specialitása főleg a következőkben jelentkezik. Két különböző országról van szó, ahol eltérő az államberendezkedés, a jogrendszer, a bérszínvonal, esetleg a képzettségi szint, a szociális partnerek befolyása és még egy sor tényezőt fel lehetne sorolni. Jelen pillanatban eltérőek az országok a tekintetben is, hogy milyen mértékben szabadították fel munkaerőpiacukat, a munkavállalás mennyire szabad, vagy engedélyhez kötött-e. Ezek a tényezők komolyan befolyásolják a határ menti munkaerő-forgalmat, a munkaügyi kapcsolatok jellegét és tartalmát. A határ menti foglalkoztatási paktumokban más tartalmú a politikai szándék, amely deklarálása fontos már a paktum előkészítő szakaszában. Ez a szándék sok diplomáciai, külpolitika megfontolást hordoz a meglévő szakpolitikai igények mellett. Európában kevés példa van a határon átnyúló térségi foglalkoztatási paktum működtetésére. Hogyan készítsük elő az ilyen jellegű foglalkoztatási partnerségeket? A főbb lépések a következők: - Az első egy politikai szándéknyilatkozat létrehozása. Ebben az érintett területek politikai vezetői és a munkaügyi szervezet vezetői kinyilvánítják, hogy egy ilyen partnerséget létre kívánnak

hozni,

s

megbízzák

a

szakértőiket

ennek

előkészítésére.

Nyugat Magyarországon folyik a West-Pannon Eurégió területén egy ilyen paktum előkészítése. A terület a Nyugat-magyarországi régió három megyéje és Burgenland. A

46


tartományfőnökök és a munkaügyi központok igazgatói írták alá ezt a szándéknyilatkozatot 2004-ben, s 2007-re jelölték meg az együttműködési megállapodás létrehozását. - Interreg forrás bevonásával készült egy megvalósíthatósági tanulmány, amelyet szakértők írtak, s az Eurégió Bizottsága ezt elfogadta. - A következő nagy lépés az előkészítés szakasza, amint láttuk ez akár több évet is igénybe vehet. Az előkészítés első fázisa a helyzetértékelés. Ezt azokkal a partneri csoportokkal kell megtenni, akik már említésre kerültek a paktum partnerségi körében. Ez azt jelenti, hogy work-shopokat kell szervezni az önkormányzatok, a munkaügyi szervezet, a szakszervezetek, a képző intézmények stb. körét illetően. Ezeken a megbeszéléseken a következő eredményeket kell letenni az asztalra: - Melyek voltak az együttműködés eddigi sikeres területei, projektjei? - Hol látnak akadályokat az együttműködés további kiszélesítésére? - Milyen javaslataik vannak a továbblépésre? Utána összegezni kell egy szakértői csoportnak az anyagokat, s egységes szerkezetté kell formálni, az átfedéseket ki kell szűrni. A helyzetértékelésekből már kivehetők azok a csomópontok, amelyek alapjai lehetnek a stratégiai célrendszernek. Íme ezekre néhány példa: - a határ menti munkaerő-forgalom kérdése (pl. EURES-T projekt indítása), - közös képzések - közös szükségletek alapján, - munkaerő-piaci információk kicserélése, - munkamódszerek, szalmai tapasztalatok cseréje (pl. Szakértői Akadémia projekt). Ezt követi a stratégiai célok megalkotása, majd az együttműködési megállapodás megszövegezése. A tervezetet a politikai döntéshozókkal meg kell vitatni. Meg kell állapodni az Irányító Csoport létszámában és ügyrendjében. Ezt követően alá lehet írni az együttműködési megállapodást, s kezdődhet a közös munka, a közös projektek kidolgozása, a munkaterv összeállítása és a finanszírozás kérdéseinek tisztázása.

11. Regionális partnerség A regionális foglalkoztatási partnerséget meg kell különböztetni a regionális szinten működő paktum platformtól. Utóbbi, amint azt már definiáltuk, a régióban működő önálló paktumok szövetsége, amely elsősorban a módszertani tapasztalatcserére épít. 47


A regionális foglalkoztatási partnerség egy önálló, régiós szinten működő paktum, amely a foglalkoztatás, a munkaerőpiac regionális koordinációját tűzi ki célul. Szereplői ugyanabból a körből kerülnek ki, mint amit már az előzőekben érintettünk, de az egyes szervezetek regionális szinten tevékenykednek. Nézzük meg részletesebben ezt a szereplői kört: - Az önkormányzatok terén a megyei (regionális) önkormányzatok, a megyei jogú városok régióban működő önkormányzatai tartoznak ide. Fontos szereplői kör a regionális Fejlesztési Tanács, s ennek ügynöksége. - A munkaügyi szervezetet a megyei munkaügyi központok (esetleg később kialakuló regionális munkaügyi szervezet) képviselik. - A gazdaságot a régióban működő klaszterek, illetve a foglalkoztatásban, a GDP termelésben jelentős vállalatok jeleníthetik meg. Ide tartozik a vállalkozói réteg képviseletében a megyei vállalkozói központok hálózata. - A szociális partnerek esetében a munkavállalói és munkaadói megyei szervezet, szövetségek jöhetnek szóba. Abban az esetben, ha regionális munkaügyi tanács működik, akkor fel lehet kérni szervezetek delegálását. Indokolt a megyei (regionális) kamarák részvétele is. - A képző intézményeknél a regionális munkaerő-fejlesztő és képző központ, a régióban működő TISZK-ek, regionális hatókörrel működő képző szervezetek meghívása indokolt. Hasonló a helyzet a régió felsőoktatási intézményeivel is. - A legnehezebben a civil szektor képviselete jelölhető ki. Itt megoldást jelenthet, ha a civil hálózatokat, és esetleg a regionális szinten működő civil szervezeteket szólítjuk meg.

Az előkészítés során ezeknek a szereplőknek a képviselőjével, szakértőivel kell a helyzetértékelést és az arra épülő stratégiát megoldani. Természetesen erről a szakmai anyagról a regionális Fejlesztési Tanács dönt. A regionális paktum irányító csoportja a regionális Fejlesztési Tanács döntése alapján alakul meg, összetételében a fenti szereplő gárdának a súlyarányai kell, hogy érvényesüljenek. Egyik lehetséges megoldás a regionális Fejlesztési Tanács Foglalkoztatási Bizottsága, amely betölthet elvileg irányító csoporti funkciót. A megválasztott irányító csoport fogadja el ügyrendjét, működési formáját.

48


12. Megyei foglalkoztatási paktumok Az első kérdés, vajon indokolt-e a közigazgatási reform küszöbén megyei szinten létrehozni partnerséget. Átmenetileg akkor is igen a válasz, ha a regionális irányítási szint váltja fel a szándékok szerint a megyeit. Egyrészt azért, mert ez a folyamat fokozatosabb lesz a vártnál. Másrészt foglalkoztatási szempontból megyei munkapiacok léteznek. A foglalkoztatottak több mint 90%-a a megyében dolgozik. A régiós munkapiac kialakítása indokolt, de kialakulása hosszabb időt vesz igénybe. Ezért a megyei partnerségek létrehozásának is van létjogosultsága. A partneri kört már az előzőekben tisztáztuk. A regionális paktumokhoz képest viszonylag egyszerűbb a kiválasztásuk. A megyei munkaügyi központ, a megyei önkormányzat és területfejlesztési tanács, a szakszervezetek és a munkaadói képviseletek megyei szervezetei, a megyei kamara, a legnagyobb cégek és iskolák stb. kiválasztása nem okozhat gondot. Jó lenne, ha a megyei partnerség a kistérségekre épülne. Stájer mintára azok „tetőszerkezetekén” jönne létre. Sajnos Magyarországon ez vélhetően nem ilyen tudatos építkezés eredménye lesz. Azt azért leszögezhetjük, hogy a megyei partnerségeknek lehetőleg tükrözni kell a kistérségek gondjait. Ezért támogathatók azok a megoldások, amelyek a partneri kört megyei paktumok esetében a kistérségek képviseletével bővítik.

13. Kistérségi foglalkoztatási paktumok A paktumok létrehozásában a kezdeményező szervezetnek maghatározó szerepe van. A munkaügyi központok elemzési tapasztalatai segítségével ki kell választani azt a területet, ahol a paktumot célszerű létrehozni. A kiválasztásnál olyan – főleg munkaerő-piaci szempontból – hátrányos helyzetű térséget indokolt meghatározni, ahol önkormányzati oldalról nyitottság tapasztalható az ilyen kezdeményezésre. Amennyiben a két legjelentősebb potenciális partner között egyetértés van a paktum megszervezését illetően, el lehet kezdeni az előkészítést. Ennek érdekében workshopok szervezése szükséges. Az első megbeszélés tárgya a paktum gondolatának, céljának és a működés legfontosabb jellemzőinek az ismertetése. Foglakozni kell a várható feladatokkal és a nyerhető előnyökkel. A meghívottak száma ne legyen több, mint 15-20 fő. A résztvevők köre viszont le kell, hogy fedje a későbbi lehetséges partnerek képviseleti területeit. A meghívottak személye olyan legyen, akik véleményformáló erővel rendelkeznek az adott területen. Az első találkozó

49


résztvevőinek kiválasztását az önkormányzat, illetve a munkaügyi szervezet – főleg annak kirendeltsége – kezdeményezze. Az első megbeszélésen a résztvevőkkel meg kell ismertetni a paktumok működésének nemzetközi és hazai tapasztalatait. Itt azonban nem szabad megállni. Az előkészítés első fázisában el kell odáig jutni, hogy a résztvevők között konszenzus alakuljon ki abban, hogy a paktummal kapcsolatos feladatokat, terheket vállalják, az együttműködésben fantáziát látnak a térség problémáinak megoldása tekintetében, és aktív szerepet vállalnak a foglalkoztatási partnerségben. Amennyiben egy workshop ennek a konszenzusnak kialakítására nem elegendő, akkor többet kell szervezni, akár a meghívott személyek változtatásával is. Az előkészítés első szakasza tehát ezzel az eredménnyel kell, hogy záruljon. Amennyiben ezt az eredményt nem sikerül elérni, akkor abba kell hagyni a szervezést, mert nem szabad formális paktumot létrehozni. Más megoldásokat kell keresni a problémák kezelésére. A paktum ugyanis egyenrangú felek önkéntes, de tudatosan vállalt, aktív együttműködése, s ez nem rendelhető el a hatalmi hierarchia alapján. Az előkészítés második fázisa a térségi munkaerőpiac problémaelemzése. Erre ismert, hazánkban is alkalmazott módszerek találhatók (pl.: SWOT analízis) és felhasználhatók a munkaügyi szervezet, KSH, a területfejlesztés statisztikái, elemzései és egyéb kutatási eredmények. A problémák megfogalmazásában is konszenzusra kell jutni, mert erre építhető aztán a paktum célrendszere. A munkában résztvevők körét lehet bővíteni az első workshop eredménye és ajánlása alapján. A harmadik fázis a helyzetértékelésre épülő stratégia megalkotása, amit a későbbi fejezetekben részletezünk. Az előkészítés negyedik fázisa az együttműködési megállapodás megszövegezését és az ahhoz tartozó döntések meghozatalát jelenti. El kell készíteni egy szövegtervezetet, amelynek tükröznie kell a működő paktumok hasonló dokumentumainál megismert struktúrát, amelyet már részletesen ismertettünk. Az együttműködési megállapodást a partnerek aláírják, ezért a szöveget el kell fogadniuk. Döntéseket kell hozni az irányító csoport a menedzsment szervezet, a PR munka személyi kérdéseiben, a finanszírozás technikáiban, az együttműködési megállapodás ünnepélyes aláírásának előkészítésében. Erre a munkára időt kell hagyni, mert az előkészítési fázis egyes szakaszaiban már formálódik, sőt ki is alakulhat az az együttműködési kultúra, ami meg fogja határozni a paktum jövőbeli munkáját.

50


14. Partnerség a foglalkoztatási stratégiák elkészítésében A széles partneri kör bevonásával történő stratégia alkotás a kidolgozásra kerülő dokumentumok legitimációját erősíti. A hiányosságok ismeretén túl minden közösségnek rendelkeznie kell egy jövőképpel, tudnia kell, hova szeretne eljutni. Hiszen nem elég csak azt tudni, hogy például az érintett térségben sokan nem rendelkeznek általános iskolai bizonyítvánnyal, tudni kell azt is, hogy mit érdemes tanulniuk az embereknek ahhoz, hogy a képzések befejezésével valóban el is tudjanak helyezkedni. A stratégiaalkotás elősegíti, hogy a rendelkezésre álló források ne aprózódjanak el. Minden egyes megnyert pályázati forintnak egy egységes, sok egymásra épülő elemet tartalmazó, egymás hatását felerősítő akciótervet kell szolgálnia. Mindez az első ránézésre lehet, hogy szinte megoldhatatlan kihívásnak tűnik. Pedig nem az, csak apró elemekre kell bontani a feladatot, és ismerni kell az egyes lépések megvalósításának módszereit.

Miben segít a partnerségben történő stratégiai tervezés? §

Segít meghatározni szervezetünk, településünk, térségünk fő céljait.

§

Segít eldönteni, hogy a célok közül melyek azok, amelyeket most kell megoldani, és melyek azok, amelyek bár fontosak, de megoldásukkal lehet várni egy keveset.

§

Segít abban, hogy az erőforrásokat minél kevesebb konfliktus kíséretében lehessen felhasználni.

§

Segít abban, hogy minél több elkötelezett támogatót vonhassunk be a program megvalósításába, és motiválja a résztvevőket.

§

Segít meghatározni azokat a feltételeket, amelyekre szükség van a célok eléréséhez.

§

Lehetővé teszi, hogy a célok elérésének érdekében tett lépések egy irányba mutassanak, és hatásukban erősíthessék egymást.

A stratégiaalkotás módszere több egymásra épülő lépést jelent, minden lépésnek saját módszertana van. A legtöbben túl bonyolultnak, időrabló és felesleges dolognak tartják a stratégiakészítést. Pedig a megfelelő tervezés elősegíti az együttgondolkozást, megfelelő előrelátást biztosít, a résztvevőknek alkalmuk van pontosítani és kiegészíteni az eredeti elképzeléseket.

Egy jó stratégia a megfelelő módszerek alkalmazásával segít megválaszolni a következő kérdéseket:

51


•

Helyzet-meghatározás (Hol tartunk?)

•

Célmeghatározás (Hová szeretnénk eljutni?)

•

Programok megfogalmazása (Hogyan érhetjük el céljainkat?)

•

Értékelés, ellenőrzés, a programok javítása (Jó úton járunk?)

Néhány egyéni szereplő - mint az önkormányzatok - teljesen pontosan meghatározott területen működnek, viszont egy foglalkoztatási partnerség esetében a célterület nem ilyen konkrét.

A

helyi

foglalkoztatás-fejlesztési

tevékenység

célterületének

pontos

meghatározásának 3 kulcstényezője van, amelyet érdemes figyelembe venni: -

vegyük figyelembe a helyi munkaerőpiac valós működési területeit, amely a legtöbb esetben túlmutathat az adminisztratív határokon,

-

ennek ellenére vegyük figyelembe az adminisztratív határokat is (például önkormányzat, kistérség), mert egyszerűsítheti a tevékenységeket, hiszen sok szereplőnek már van működő együttműködése, adottak az együttműködési keretek, és az adatgyűjtés is könnyebb lehet,

-

jól határozzuk meg az akcióterület méretét, a partnerség által kialakított akcióterület legyen elég nagy ahhoz, hogy stratégiai jelentőségű legyen, de mégis elég kicsi ahhoz, hogy ne veszítse el a lokális jelleget.

A helyzetelemzés készítésénél fontos, hogy pontosan határozzuk meg az elemzés tárgyát, koncentráljunk az előzetesen azonosított problématerületekre. Egyrészt a helyzetfeltárás pontos adatai mutatják meg, hogy a program célcsoportja vagy beavatkozási területe valóban rászorul a támogatásra. Másrészt a pályázatok összehasonlíthatóvá válnak, a bírálók adatokkal tudják igazolni, hogy miért az egyik, és miért nem a másik pályázat megvalósítását támogatják. Harmadrészt a helyzetfeltárás konkrét adatai adják azokat a mérőszámokat, amelyekhez viszonyítani lehet a program zárása után kapott eredményeket. A kezdeti és záró adatok közötti eltérések mutatják meg, hogy a program sikeres volt-e, vagy sem. A fejezetben megismerheti az olvasó a helyzetfeltárás és helyzetértékelés eszközrendszerét, lépéseit, dimenzióit, és főbb tartalmi elemeit.

A logikai keretmátrix is egy olyan elemzési folyamat egy pillanat alatt átlátható, a projekt megértését, végrehajtását és értékelését egyaránt segítő terméke, amely egyúttal segít a minél pontosabb, konkrétabb és reálisabb tervezésben. Ne csak a termék létrehozásának tényére

52


koncentráljunk tehát, hanem annak minőségére és az előkészítés folyamatának tanulságaira és „mellékes” hozadékaira (pl. partnerségépítés) is. Egy jó mátrix kidolgozása valóban hosszadalmas folyamat, de ezt a bíráló is pontokkal honorálja pályázatunk értékelése során, és egyáltalán nem mellékesen nekünk sem kell újból „valódi” munkatervet készíteni, valamint kevésbé érnek kellemetlen meglepetések a lebonyolítás során, hiszen reális a tervezés, és a legtöbb problémaforrást már átgondoltuk a mátrix elkészítése során. A logikai keretmátrix tehát egy konkrét projektünket foglalja táblázatba hasonlóan, mint a SWOT elemzés szervezetünket, intézményrendszerünket, szektorunkat. A keretmátrix egy négy sorból és négy oszlopból álló táblázat. A sorok a tervezés szintjeit jelölik, felülről lefelé haladva egyre jobban ráközelítünk a tervezett projekt konkrétumaira.

A stratégia-alkotás következő lépéseit meg kell előznie egy nagyon fontos lépésnek. A közösség tagjainak egyet kell érteniük abban, hogy mik azok az értékek, célok és fejlesztési irányok, amelyekre a jövőt építik. A fejlesztési célok meghatározása érdekében fel kell vázolni azt a jövőben elérni kívánt állapotot, mely a közösség értékrendjét tükrözi és számításba veszi a realitásokat. A jövőkép egy olyan vízió, amely elképzelésünk szerint a közösségre jellemző lesz 10-15 év múlva. A jövőkép akkor jó, ha megfelelően bátor és előremutató

megállapításokat

tartalmaz.

Kialakításánál

nem kell ragaszkodunk

a

földhözragadt valósághoz.

A jövőkép célja, hogy lelkesítse a közösség tagjait, mindenki számára világossá tegye az erőfeszítések értelmét, megakadályozza, hogy a fejlesztések vaktában, akár egymásnak ellentmondva valósuljanak meg.

A jövőkép kialakítása során meg kell határozni: Ø a megőrizni kívánt értékeket, Ø azokat a területeket, amelyekre a változtatások irányulnak, Ø azokat az eredményeket, amelyeket a fejlesztések során el kívánunk érni, Ø a közösség fejlesztések után kialakult helyzetét.

A helyesen megalkotott jövőkép olyan megállapításokat kell, hogy tartalmazzon, melyek reményeink szerint a közösségünkre 10-15 év múlva lesznek jellemzőek. Például kijelenthetjük, hogy 10 év múlva minden család olyan lakásban fog élni, amelynek megfelelő az infrastrukturális állapota. Vagy kijelentjük, hogy 10 év múlva a 18-35 éves korosztály 53


körében mindenki rendelkezni fog az általános iskolai végzettséggel, és 50% fölött lesz a szakmunkás végzettségűek aránya. Természetesen ez csak olyan közösség számára inspiráló, ahol magas a telepszerű lakókörnyezetben élők száma, és nagyon alacsony az emberek iskolai végzettsége. Minden közösségnek a saját helyzetéhez viszonyítva kell kialakítania jövőképét, de nem szabad félni az álmok megfogalmazásától. Mindezek mellet a jövőkép csak akkor jó, ha tükrözi a közösség értékrendjét és igényeit. Ezért fontos, hogy megalkotásánál minél több résztvevőt bevonjunk. Olyan távlati célokat tűzzünk ki, amelyeket mindenki elfogad, és később hajlandó erőfeszítéseket tenni megvalósításuk érdekében.

Egy jó helyzet-meghatározás és egy megfelelően kialakított jövőkép birtokában könnyű megadni azokat a területeket, amelyek fejlesztésre szorulnak. A stratégiai célok legyenek konkrétak, és irányuljanak egy meghatározott területre. Például egy közösség stratégiai céljai közé tartozhat a foglalkoztatottság növelése, vagy a lakáshelyzet javítása. Az átfogó célok megvalósítására általában 10-15 évre van szükség, a konkrét célkitűzések megvalósítására rövidebb idő is elegendő lehet. A célok meghatározása lehetővé teszi, hogy az erőfeszítéseinket észszerűen összpontosíthassuk. A célmeghatározás segítségével átfogó képet alkothatunk az elérni kívánt eredményekről, a célcsoportokról, a megvalósítás kereteiről. A meghatározott célok adják azt a biztos pontot, amelyhez mindig visszatérhetünk, ha elbizonytalanodnánk további munkánk során.

A célokhoz való ragaszkodás mellett arra is törekednünk kell, hogy rugalmasan követni tudjuk a változásokat. Programunk végrehajtása során környezetünk nem marad változatlan, nap mint nap új lehetőségekkel és problémákkal találjuk szembe magunkat. A stratégiai célok segítenek abban, hogy a céljainkkal egy irányba mutató lehetőségeket felismerjük és megragadjuk, azokat a lehetőségeket pedig, amelyek csábítóak ugyan, de nem illenek bele eredetileg kitűzött céljaink közé, könnyű szívvel elszalasszuk. Gyakran lehet hallani különböző települések és szervezetek vezetőitől, hogy nem szeretnék elszalasztani a lehetőségeket, ezért minden elérhető pályázatot beadnak, még akkor is, ha nem számítanak arra, hogy mindegyiket megnyerik. Ne kövessük példájukat! Ha elegendő munkát fektettünk a stratégia kidolgozásába, ragaszkodjunk hozzá, bízzunk megvalósításában, ne hagyjuk magunkat letéríteni a megadott útról.

54


Míg a jövőkép megalkotásánál arra bíztattunk mindenkit, hogy engedje szabadon fantáziáját, a stratégiai célok kitűzésénél már szigorúan ragaszkodnunk kell a realitásokhoz. Ha irreális célkitűzéseket fogalmazunk meg, nagy valószínűséggel kudarcot vallunk a megvalósítás során. A túl magas célok elkedvetlenítenek, és a legtöbb külső szemlélő komolytalannak fogja tartani a programunkat. Sikertelenségünk pedig jelentősen csökkentheti további fejlesztési szándékaink támogatottságát.

A stratégiai programok megfogalmazásánál ügyeljünk arra, hogy egyszerre ne akarjunk mindent megváltoztatni. Ha túl sok célt fogalmazunk meg, könnyen szétaprózzuk az erőforrásainkat. Igyekezzünk mindig a célcsoportunk számára legfontosabb területekre koncentrálni.

Az operatív céloknak:

Konkrétaknak kell lenniük, hogy megmutassák: • mit szeretnénk pontosan tenni, • mely területeket hagyunk ki szándékosan a programból, • melyik részterületen szeretnénk változásokat elérni, • kiknek a számára indítjuk a programot, • milyen konkrét eredményeket várunk.

Mérhetőeknek kell lenniük, hogy megmutassák: • pontosan hány ember számára indítjuk a programot, • mennyi embert érint közvetve a programunk, • mennyivel szeretnénk növelni, vagy csökkenteni a kiindulási értékeket (munkanélküliségi ráta, iskolai végzettségi mutatók, megépített lakások száma, stb.).

Ütemezetteknek kell lenniük, hogy megmutassák: • a célkitűzéseinket mennyi idő alatt szeretnénk megvalósítani, • az egyes programok milyen sorrendben következnek egymás után. Mivel minden projektnek van politikai szintje, ezért a célok meghatározásánál mindig szem előtt kell tartanunk, hogy a rendelkezésre álló források korlátozottan állnak rendelkezésre, így nem tudjuk mindenki igényeit kielégíteni. Lesznek olyan célok és területek, amelyek bár

55


néhány ember számára fontosak lehetnek, mégis le kell mondanunk a megvalósításáról, vagy későbbre kell halasztanunk. A stratégiai tervezés lehetővé teszi, hogy ezeket a területeket is meghatározzuk és alapos mérlegelés során, a közösség tagjainak minél szélesebb képviseletét bevonva döntsünk, melyek azok a célok, amelyek a fontossági lista elején szerepelnek, és melyek megvalósításáról kell a közeljövőben lemondanunk. Nem csak arról kell döntenünk, hogy mit valósítunk meg, hanem, arról is, hogy mely problémákat nem tudjuk orvosolni, vagy legalábbis a közeljövőben nincs lehetőségünk a megoldásukra. Ezzel elkerülhetjük annak a látszatát, hogy valamely területről elfeledkeztünk, vagy érdekeink szerint nem vontuk be őket a megvalósítandók közé. Akkor, amikor programokat készítünk a közösség erőforrásait mozgósítjuk. Ha például önerőt adunk egy programhoz, akkor más programokra már lehet, hogy nem marad elég forrásunk. Azoknak, akik részesei lehetnek a programunknak, várhatóan javulni fog a gazdasági és a társadalmi helyzete, míg másoknak esetleg relatíve, vagy akár ténylegesen is rosszabbodni. Ez azt jelenti, hogy a programok hasznai és terhei nem egyenlően fognak megoszlani az emberek között. Mivel a döntésünk egyes csoportoknak az érdekeit sérteni fogja, nagyon fontos, hogy minél szélesebb körű támogatásra számíthassunk. Ha hitelt érdemlően meg tudjuk magyarázni, hogy mi befolyásolta a fejlesztési célok rangsorolását, kevesebb lesz az elégedetlenkedő, kevesebben fogják támadni a programjainkat és saját személyünket is.

15. Public Private Partnership A PPP a köz- és magánszféra olyan együttműködését jelenti, amelyben a közfeladathoz kötődő tervezési, építési, működtetési és finanszírozási feladatokat az állam a megszokottnál nagyobb mértékben, és ugyanakkor komplexebb módon bízza a magánszektorra.

A PPP jellemzői: §

a viszonylag hosszú – 20–30 éves – időtáv,

§

magánszektor számára kvázi biztos megrendelés, biztos piac, adott szolgáltatási igény, előre megállapított árképzés, költségtakarékos marketing, biztosabb jogszabályi háttér

§

állam számára költségtakarékos beruházás, előre tervezhető költségek és szolgáltatás

§

használati jog, tulajdonjog, felelősség, kockázatvállalás, finanszírozás megosztásának tekintetében több változata lehetséges

56


A hagyományos modellben az állam elkülönülten kezeli a közszolgáltatáshoz kötődő részfeladatokat, azaz a közszolgáltatás infrastruktúrájának megépítését és üzemeltetését. Az építési feladatokat az állam hagyományosan a magánszférától rendeli meg, elkészültét követően a létesítmény állami tulajdonba kerül, az építési költségeket az állam fedezi. Az infrastruktúra üzemeltetése elkülönül az építési fázistól, rendszerint az állam saját apparátusával végzi, vagy rövid távú szerződések keretében magántársasággal végezteti.

A PPP-modell esetében – a hagyományos gyakorlattal ellentétben – az állam a közszolgáltatás hosszú távú – jellemzően 20-30 éves – biztosítását rendeli meg a magánszférától. •

A magántársaság felelőssége az infrastruktúra tervezése, megépítése, működtetése, valamint (legalább részben) a projekt finanszírozása, míg az állam (és/vagy a szolgáltatások tényleges igénybe vevője) szolgáltatási díjat fizet.

•

A közszférabeli szerződő fél feladata a projekt definiálása, a szolgáltatás minőségének meghatározása, az árazási politika kialakítása, és az ellenőrzési, monitoring-feladatok

ellátása

lesz,

vagyis

a

szolgáltatásnyújtás

közvetlen

menedzselése helyett a szerződés menedzselésére koncentrál. A magánszférával való sikeres együttműködéshez szükséges, hogy a felek tisztában legyenek a PPP koncepciója mögött meghúzódó alapvető elvekkel és célokkal. A PPP-konstrukció keretében az állam, mint megrendelő az outputokat határozza meg, azaz hogy milyen szolgáltatást, milyen minőségben és mennyi ideig kíván igénybe venni. A létrejöttükhöz szükséges, jelentős méretű beruházásokkal, vagyis az inputokkal csak ezeknek alárendelten foglalkozik. A folyamat eredményeképpen a közcél a magánszféra közreműködése révén valósul meg.

A PPP-struktúra alkalmazásának leggyakoribb területei a következők:

• közúti infrastruktúra (utak, hidak, alagutak), • vasúti infrastruktúra (városi, elővárosi és távolsági vonalak), • közmű- és környezetvédelmi beruházások (csatornázás, szennyvíztisztítás), • stadionok, sportcsarnokok, egyéb sportlétesítmények, • kormányzati ingatlan infrastruktúrafejlesztés (minisztériumi és egyéb hivatali épületek), • büntetés-végrehajtási intézetekhez, javító-, nevelőintézetekhez kapcsolódó beruházások, • honvédelmi beruházások (kiképző és logisztikai központok, repülőterek), 57


• egészségügyi beruházások (kórházak, rendelőintézetek), • közoktatási, kulturális beruházások (iskolák, kollégiumok, múzeumok, kongresszusi központok). • innováció, K+F

Az állam a tulajdonjoggal járó kockázatot – és előnyöket - a magánszektor kezébe adja át. Míg a hagyományos állami beruházások esetében az állam a beruházás költségeit legkésőbb a létesítmény átvételéig megtéríti az építőtársaságnak, PPP-beruházáskor az állam csak az infrastruktúra üzemeltetési időszakában, a nyújtott szolgáltatásért fizet. A PPP-projekteknél tehát az állam nem kényszerül arra, hogy a beruházás megvalósításához jelentős forrásokat biztosítson, hanem a szerződés futamideje alatt szétterített, jól tervezhető szolgáltatási díjat fizet a magántársaságnak. Továbbá az építéshez és üzemeltetéshez kapcsolódó esetlegesen felmerülő többletkiadások kockázatát sem az állam, hanem a magántársaság viseli. Ugyanakkor a hosszú futamidőre való tekintettel különösen nagy az állam felelőssége az előnyös szerződési feltételek megteremtéséért és az állampolgárok számára nyújtott szolgáltatás minőségének és kedvező áron történő igénybevételének biztosításáért.

A

PPP-struktúrákban

a

szolgáltatásnyújtást

szolgáló

beruházások

tervezéséhez,

megépítéséhez és üzemeltetéséhez kötődő kockázatok, valamint a finanszírozási kockázatok jellemzően a magánszektort terhelik. A megrendelő állam főleg a politikai, szabályozási változások bekövetkezéséből adódó kockázatot vállalja át a magánszektortól.

16. Minőségi kritériumok A helyi foglalkoztatási partnerségek tekintetében egyrészt

lényeges, hogy a

támogathatóság szempontjából is rögzítsük, hogy a különböző együttműködések közül melyek

azok,

amelyek

eleget

tesznek

a

foglalkoztatási

paktum

minőségi

követelményeinek. Másrészt a paktumok működésének értékeléséhez is nagyon fontosak a minőségi követelmények. A továbbiakban ezeket a minőségi kritériumokat vesszük sorba.

58


a.) A partnerséggel kapcsolatos kritériumok Az első ilyen fontos szempont, hogy a partnerség mennyire széleskörű, mennyire fogja át a térség munkaerőpiacának releváns szereplőit. Ezek a szereplők elsősorban az önkormányzatok, a munkaügyi szervezet, a szociális partnerek, a képző intézmények, a non-profit intézmények és természetesen a térség gazdaságának legfontosabb képviselői. Az előzőekben felsoroltakat kvázi úgy is lehet tekinteni, mint a helyi foglalkoztatási partnerség kötelezően bevont szereplői. Természetesen a felsoroltakon kívüli szereplők is megjelenhetnek a partnerségben (pl. a tudomány képviselői, felsőoktatási intézmények, országgyűlési képviselők stb.). A másik ilyen szempont, hogy mennyire jelennek meg a partnerek a paktum projektjeinek finanszírozásában, szerepük csupán a paktum gondolatának támogatására szorítkozik-e, vagy szakmailag és pénzügyileg is tevékeny szereplői a partnerségnek. Lényeges minőségi kritérium az, hogy milyen a paktum döntéshozói mechanizmusa. Pontosan megfogalmazásra kerültek-e az egyes projekteknél a felelősségi viszonyok. Mindenki számára világosan fogalmazódtak-e meg a partnerség céljai. Milyen a döntéshozatali mechanizmus. Mennyire informáltak a paktum tevékenységéről a partnerek, illetve mennyire rendszeres az információcsere a partnerek között. Az információáramlásnál felhasználják-e az informatika adta lehetőségeket. Nagyon fontos, hogy a paktumban résztvevő partnerek aktivitása milyen színvonalú. A partnerek mekkora hányada vesz részt ténylegesen a tartalmi együttműködésben. Van-e állandó képviselője az egyes partnerszervezeteknek, aki biztosítja az információ továbbadását, illetve szervezeti szinten összefogja a partnerséggel kapcsolatos feladatokat. Lényeges szempont az is, hogy mennyire elfogadott a partnerség gondolata a helyi politika és társadalom számára. A paktumot egy támogató társadalmi közeg veszi-e körül, vagy a partnerség esetleg állandó viták forrása. Minősíthető a paktum külső kapcsolatrendszere is. Tart-e kapcsolatot más hazai paktumokkal, törekszik-e arra, hogy megismerjen jó módszereket, eljárásokat, amelyeket másutt alkalmaznak. Van-e a paktumnak nemzetközi kapcsolatrendszere.

b.) A paktum célkitűzéseivel és stratégiájával kapcsolatos kritériumok Célszerű vizsgálni, hogy a paktum célkitűzéseit megelőzte-e a partnerek részéről egy közös problémaelemzés. Készült-e a helyzetértékeléssel kapcsolatosan valamilyen

59


tanulmány?

Mennyire

fogadják

megállapításait? Vizsgálható

el a

az is,

partnerség

szereplői a

helyzetértékelés

hogy milyen módszereket

alkalmaztak a

helyzetértékeléssel kapcsolatosan. Például több szervezet „szemüvegén keresztül” történt-e a munkaerőpiac vizsgálata. Mennyire sikerült az eltérő nézőpontokat közelíteni egymáshoz? A helyzetértékelésnél vannak-e az egyes szervezeteknek rögzített külön véleményei. A másik fontos kritérium-rendszer a paktum stratégiájához kötődik. Mindenekelőtt vizsgálandó, hogy a paktum stratégiája logikusan következik-e a problémaelemzésből.

A stratégiából vezettek-e le különböző intézkedéseket, és

születtek-e a problémák megoldására projekt javaslatok. A tervezett intézkedések konzisztensek-e egymással, erősítik-e egymást, vagy éppen az egyes intézkedések kioltanak, vagy gyengítenek bizonyos célokat. Miután foglalkoztatási együttműködésről van szó, lényeges értékelési szempont, hogy a stratégiában prioritásként szerepel-e a munkanélküliség elleni harc, a foglalkoztatási színvonal növelése, vagy a munkaerő-piaci aktivitás fokozása. Fontos annak a kérdésnek a vizsgálata is, hogy a foglalkoztatási stratégia mennyire kapcsolódik a térség gazdaságfejlesztésének céljaihoz. A Nyugat-Európai, főleg osztrák paktumok értékelésénél vizsgálják, hogy a tervezett intézkedésekben figyelembe vették-e a nemek közötti esélyegyenlőség (gender mainstreaming) elvét.

c.) A munkaprogrammal kapcsolatos kritériumok Kidolgozták-e az irányító csoport vezetésével a paktum éves munkatervét? A munkaprogram mennyire van összhangban a paktum stratégiájával, céljaival. Az egyes projektek támaszkodnak-e a térség erőforrásaira, a foglalkoztatási lehetőségek kihasználására. A projektek mennyire adnak válasz a szükségletek megoldására. Vizsgálható az is, hogy mennyire piacképes, hosszú távú projektek kerültek megfogalmazásra. Ezeknél a projekteknél biztosítható-e a hosszabb távú fenntarthatóság, vagy a projekt működése csak addig biztosítható, amíg egy esetleges pályázat ehhez forrásokat rendel. A munkaprogrammal kapcsolatosan vizsgálható, hogy az egyes projektek mennyire innovatívak, mennyire épülnek a helyi kezdeményezésekre. Hogyan tudják a meglévő eszközöket összekapcsolni, és mennyire sokszínűek? Lényeges vizsgálati szempont a projektek finanszírozásának módja. Értékelhető a forrás bevonás mértéke, és a megoszlása. Például milyen a helyi és külső források aránya? A finanszírozásban mennyire vesznek részt a partnerség szereplői? Milyen mértékű

60


forrásokat tud a paktum a térségbe hozni, akár hazai, akár nemzetközi (Európai Uniós) vonatkozásban? Az egyes projekteknél pontosan rögzítették-e a finanszírozásban résztvevők körét, a finanszírozás ütemét. Végezetül vizsgálható az is, hogy a foglalkoztatási paktum hogyan tudja terjeszteni példaértékű programjait, illetve mennyire képes adaptálni az adott térségben más terület, vagy ország hasonlóan jól bevált projektjeit.

d.) Az együttműködés szervezésével kapcsolatos kritériumok Itt mindenekelőtt azt kell vizsgálni, hogy kötöttek-e a partnerek együttműködési megállapodást. Ezt aláírásukkal szentesítették-e. Célszerű az aláírókat strukturálni, hogy a két stratégiai partner (önkormányzat és munkaügyi szervezet) mellett a többiek támogatóként írják alá a dokumentumot. Következő minőségi kritérium, hogy a partnereknek megfelelő struktúrában létrehozták-e az irányító csoportot, annak van-e ügyrendje és a csoport rendszeresen ülésezik-e (negyedévenként legalább egy alkalommal indokolt összehívni az irányító csoportot). Az irányító csoport üléseiről vezetnek-e emlékeztetőt, vagy jegyzőkönyvet. Az irányító csoport döntéseiről van-e áttekinthető írásos összefoglaló. Fontos vizsgálati szempont a paktum pénzügyi forrásainak kérdése. A nemzetközi gyakorlatban a paktumnak van egy stabil költségvetése, amelyet az előbb vázolt két stratégiai partner biztosít. Természetesen ehhez a költségvetéshez mások is hozzájárulhatnak. Magyarországon jelenleg ilyen költségvetéssel a paktumok nem rendelkeznek, de érdemes lenne a hazai finanszírozást ilyen irányba fejleszteni. Ma a paktumok egyes projektjeinek finanszírozásáról tudunk beszélni, amelyet a munkatervben kell rögzíteni. Vizsgálni kell azt is, hogy működik-e a paktum menedzsmentje, vagy koordinációs irodája. Biztosított-e a menedzsment folyamatos finanszírozása. Ma ez Magyarországon az esetek többségében pályázati forrásokból lehetséges. Az együttműködés pontos minőségi kritériuma, hogy összehívják-e időnként a paktum nyilvánosságát biztosító foglalkoztatási fórumot. Ezeken a fórumokon megtörténik-e a résztvevők kellő tájékoztatása az országos, a helyi foglalkoztatáspolitikáról, illetve a paktum eddigi működéséről. Nyomon követhető-e, hogy a fórum ajánlásaival az irányító csoport foglalkozik, az ajánlások projektekben megjelennek-e. Az értékelés során vizsgálható terület a munka átláthatósága, valamint a sajtónyilvánosság érvényesülése. Szorosan ehhez a kérdéshez tartozik az is, hogy van-e paktumnak honlapja, ami

61


ugyancsak jelentősen segítheti az információk gyors áramlását, s lehetővé teszi a partnerek számára a gyors tájékozódást a paktum működésével kapcsolatosan. Végezetül nagyon fontos kérdés, hogy működik-e a paktum folyamatos monitoringja, s megtörténik-e időközönként a munka értékelése.

Összességében a fenti minőségi kritériumok vizsgálatával megkönnyíthetjük a helyi foglalkoztatási partnerségek értékelését és munkájuk összehasonlítását is.

17. Információs rendszer, kommunikáció A települési vagy kistérségi foglalkoztatási információs rendszer kialakítását meg kell előznie egy alapos helyzetelemzésnek, ahol széles körben meg kell kérdezni a releváns szereplők véleményét. Tapasztalatok alapján az alábbi információs igények szoktak felmerülni:

- részletes információk a munkavállalókról, szakképesítéseikről, korábbi munkahelyi tapasztalataikról, a korábban alkalmazott munkakönyvhöz hasonló, ám annál a munkavállaló munkatörténetére vonatkozó információival kibővített formában;

- részletes információk a térségi közép- és felsőfokú oktatási rendszerről, az ott tanulókról és végzés előtt állókról, valamint a továbbképzésekben, átképzésekben résztvevőkről, a különféle szakképesítéseket megszerzők számának időbeli alakulásáról;

- részletes, a munkaadók munkapiaci keresletére vonatkozó információk, milyen álláshelyek vannak, milyen álláshelyek kialakítása várható, s ezek betöltésének milyen feltételei vannak;

- a munkaügyi központ és a képzési intézmények kínálata, lehetőségei mind a munkavállalók, mind a munkaadók pályázati, támogatási lehetőségeiről, ill. a képzési kínálatról.

62


A kistérségi foglalkoztatási rendszerben az érdekcsoportok számossága, illetve eltérő nézőpontja miatt, a helyzetfelmérés során külön-külön meg kellett vizsgálni az egyes érintettek elvárásait. A munkaadók lehetséges elvárásai: - egy kistérségi állás- és munkaerő-kínálati rendszer kialakítását, ahol (a publikálhatóságról

történő

nyilatkozást

követően)

kitöltött

és

közétett

(elektronikus) adatlapokat használva, az azokon tárolt információkra keresve tudnák a számukra fontos adatokat (foglalkozás, gyakorlat, eddig munkahelyek, milyen jellegű cégeknél mennyi időt töltött, esetleg referencia, minősítés és meglévő kompetenciák, háttér információk) lekérdezni, - ügyfél-centrikus ügyintézési szolgáltatások a munkaügyi szervezetnél, kölcsönös tájékoztatás és információgyűjtés az első bejelentkezésnél, - hasznos lenne, hogy a Munkaügyi Központ elektronikus úton megkeresse a vállalkozókat legalább havi egy e-mail hírlevéllel, amiben az álláskeresők ajánlatait,

illetve

a

képzési

ajánlatokat

teszik

közzé

(természetesen

rendszerezetten és áttekinthetően az egyes ágazatok területére vonatkozó információk szelektálásával), - a kirendeltségek a kistérségen belüli munkaerő toborzás kapcsán az előszűrésben és a kiválasztásban is a vállalkozók segítségére lehetnének.

Célszerű lenne egy adatbázist kialakítani és közösen használni. Itt minden olyan munkavállalót szakmai adatbázisba lehetne gyűjteni, aki ebben a kistérségben dolgozik, vagy potenciális munkaerő lehet, illetve a továbbképzések érdekelhetik. Arra is igény mutatkozik, hogy a cégek előre jelezhessék a szezonálisan jelentkező munkaerőigényeiket akár a munkakeresők akár a partnercégek felé kapacitásaik jobb kihasználása érdekében.

A munkavállalók lehetséges elvárásai: - az egyes szakmákhoz kapcsolódóan a kereslet-kínálati információk megjelenítése, - az egyes munkakörök betöltéséhez szükséges szakmai és egyéb kompetencia igény bemutatása, - a képzési kínálat megjelenítése, illetve hogy ezt kik tudják és milyen feltételekkel nyújtani, - minél több információt kapjanak arra vonatkozólag, hogy milyen irányba, hol lehetnek munkalehetőségek. 63


A kistérségi foglalkoztatási

információs rendszer tervezésénél gondolni kell akár a

távmunkára is, mert lenne rá igény például a mozgássérültek vagy más hasonlóan hátrányban lévő népcsoportok körében, akik otthon vagy közösségi foglalkoztatóban tudnának dolgozni.

A képző intézmények lehetséges elvárásai: - információk elérhetősége a képzések kidolgozására, indítására vonatkozóan közvetlenül, vagy az elérhető adatok elemzésével, - információ feltöltési/szolgáltatási lehetőség a képzésekről, a kistérségi képzési kínálat bemutatásához, - előrejelzés a jövőbeni outputok bemutatásával (milyen képzettséggel rendelkező személyek, milyen időszakban hagyják el az intézményeket, az egyes szakmában mikor várhatók végzős tanulók és ők milyen tudással fognak rendelkezni), - információ ahhoz, hogy a partnerségi véleményalkotásukkal a cégek is be tudjanak kapcsolódni az oktatási intézmények képzési programtervezése is.

Sok kistérségben a vállalkozások szívesen vennék, ha olyan információkkal rendelkeznének, hogy igény lenne különböző típusú és tárgyú képzésekre, mert akkor arra az iskolák és a piaci

képzők

felkészülhetnének

szakemberekkel,

technikai

eszközökkel,

korszerű

tananyaggal. Ha tudnák az információs rendszerből, hogy az egyes szakmacsoportokon belül melyek azok a szakmák, amelyek a leginkább keresettek a gyakorlatban, akkor belső átképzéssel sokkal konkrétabban és gyorsabban tudnának az igényekre reagálni. Az is felmerülhet javaslatként, hogy az információs rendszerben legyen tárolva előrejelzési lehetőségként a térségben végzett, vagy közeljövőben végző tanulók létszáma és szakmánkénti megoszlása.

A települési vagy kistérségi szintű foglalkoztatási rendszerek tervezésénél és kialakításánál mindig figyelemmel kell lenni a jogszabályi környezetre, valamint a személyi jogok védelmére is. Az alkalmazott technikai környezet kiválasztásánál figyelemmel kell lenni a munkaügyi

szervetek

kormányzati

gerinchálózaton

keresztül

elérhető

információs

rendszereinek és szolgáltatásainak tartalmára a párhuzamosságok kiszűrése érdekében. Az alkalmazott Internet technológiának figyelembe kell vennie a nyílt rendszerek előírásait, a platform függetlenséget és az esélyegyenlőségi szempontokat (pl. vakok, gyengénlátók számára kialakítandó funkciók). 64


IV. Mellékletek

1. Esettanulmányok, jó megoldások, gyakorlatok bemutatás (külön file-ban csatolva)

65


2. Irodalomjegyzék A térségi foglalkoztatáspolitika társadalmasítása, Kovács Péter könyve a foglalkoztatási paktumokról, BKL kiadó Szombathely, 2003. Nemzeti Fejlesztési Terv Partnerségi Dokumentuma, 2002. szeptember-december A partnerség elve Tanulmány, Szerző: Nowackiné Tóth Katalin, ÉRÁK- MEH/VÁTI Területfejlesztési Igazgatóság 2003. Partnerség az Észak-Alföldi Régióban Tanulmány, készítette: MEGAKOM Stratégiai Tanácsadó Iroda 2003.

MATRA projektfejlesztési program, Oktatási kézikönyv 1. és 2. modul, MEH VÁTI TFI – TEMPUS Közalapítvány, 2003. Practical Handbook on Developing Local Employment Strategies in New Member States and Candidate Countries of the European Union, European Commission, Directorate-General for Employment and Social Affairs, 2004. Guide to Territorial Employment Pacts 2000-2006, European Commission, DirectorateGeneral for Employment and Social Affairs, 1999. Hogyan készítsünk pályázatot? Foglalkoztatási projektek tervezése, Foglalkoztatáspolitikai és Munkaügyi Minisztérium, 2004. Az új programozási periódus 2000-2006: módszertani segédanyagok, 3. segédanyag: Mutatók a monitoring és értékelés számára, VÁTI Kht. – Területfejlesztési Igazgatóság Elemzési és Értékelési Iroda, 2001. Vörös Mihály László: Versenyképes projektek és pályázatok, Tri- Mester Tatabánya, 2004. Kiss Marietta: A térségi foglalkoztatási paktumok jellemzői, Szakdolgozat 2004. ELTE TTK. Kucsera Renáta: A foglalkoztatási paktum, Az elméleti háttértől a magyar gyakorlatig Berzsenyi Dániel Főiskola, Bölcsészettudományi Főiskolai Kar, Európa-tanulmányok Tanszék, Nemzetközi Tanulmányok Szak, Szakdolgozat 2006. Módszertani megalapozó tanulmány, BFH Európa Kft. 2006. Vas megyei Munkaügyi Központ, Szombathely Minőségi Kézikönyv BFH Európa Kft. 2006. Vas megyei Munkaügyi Központ, Szombathely STEBEP. Steirischer Beschäftigungspakt. Geschäftsordung. Erstellt vom BMWA, Land Steiermark, Arbeitsmarktservice Österreich und ESF. Beschlossen am 29. Mai 2002

66


Partnerség építés TANANYAG

Recommend Documents