Participatief Ondernemen
“Werkgever en werknemer zijn verouderde begrippen”
Salvatore Curaba (EASI)
12
•
februari
• ondernemen 2016 •
ETION
Participatief Ondernemen
Salvatore Curaba van softwareproducent EASI is een grote aanhanger van participatief ondernemerschap. Hij noemt dat “het enige model van de toekomst”. EASI, dat onder meer de app InboxZero en het e-mailbeheerssysteem SmartMail ontwikkelde, is vorig jaar, na het jaarlijkse grootschalig onderzoek van Vlerick Business School in samenwerking met het Great Place to Work® Institute, verkozen tot Best Workplace 2015. Het bedrijf, dat in Wallonië ook genomineerd was om de titel van Onderneming van het Jaar in de wacht te slepen, groeit als kool en is op initiatief van CEO Salvatore Curaba één van de Belgische pioniers in participatief ondernemen.
“Medewerkers kunnen aandeelhouder worden als ze minstens twee jaar voor het bedrijf werken en een goede score halen op de zes waarden die we in ons bedrijf vooropzetten.”
De inmiddels 150 medewerkers in het hoofdkantoor in Nijvel en de filialen in Leuven, Luxemburg en Parijs, krijgen de kans om aandelen van het bedrijf te kopen en zo mede-eigenaar te worden. “Ik ben ervan overtuigd dat mijn model in de toekomst veel navolging zal krijgen”, zegt Curaba, overigens in perfect Nederlands. “We evolueren naar bedrijven waarin in mijn ogen geen onderscheid meer zal bestaan tussen werkgever en werknemer. Er is nog een hele weg af te leggen, maar in een nieuwe maatschappij en met jongeren die opgegroeid zijn met internet, moeten we buiten de traditionele kaders denken. Medewerkersbetrokkenheid realiseren is van cruciaal belang om sterke resultaten te realiseren.” Ex-voetballer De groeicijfers staven alvast het gelijk van Curaba, die in een vorig leven actief was als profvoetballer bij Sporting Charleroi en zo’n 70 wedstrijden in eerste klasse speelde, en naar eigen zeggen uit zijn sportieve carrière veel lessen leerde. “Als voetballer voelde ik me eigenlijk onvoldoende gesteund als ik naast de ploeg viel of met blessures kampte. Om moeilijkheden te overwinnen heb je steun nodig. Ik vind het daarom van cruciaal belang om bij EASI een sfeer te creëren waarin mensen solidair zijn met elkaar, elkaar plezier doen en erkenning krijgen. Daarom staan waarden als communicatie en transparantie bij ons centraal. In het voetbal kan je maar presteren als je ook mentaal goed in je vel zit, en ik ben ervan overtuigd dat dit in het bedrijfsleven niet anders is.” Geen communisme Het bedrijf van Curaba, waarbij nu 150 medewerkers aan de slag zijn, zal dit jaar opnieuw 50 extra medewerkers aantrekken. “Ik ben indertijd bij mijn vorige werk-
gever weggegaan”, zegt hij, “omdat ik er geen kans kreeg om aandeelhouder te worden. Bij EASI leeft de idee om werknemers niet alleen te laten participeren in het beleid, maar om ze via het aandeelhouderschap ook nog nauwer te betrekken bij de bedrijfsvoering al van bij de start. Maar ik kon pas echt mijn ideeën volledig uitwerken vanaf het ogenblik dat ik vijf jaar geleden mijn vennoot heb uitgekocht. Ik ben ervan overtuigd dat werknemers actief laten participeren het model van de toekomst is en dat de bedrijfs- en businessmodellen die nu nog gemeengoed zijn, uiteindelijk op de schop zullen moeten.” Hij haast er zich bij om te zeggen dat participatief ondernemerschap in zijn ogen niets te maken heeft met wat hij het socialisme of communisme van coöperaties noemt. “Bij ons draait het om resultaten en om groei”, benadrukt hij. “Medewerkers de kans bieden om aandelen te kopen en zo hun betrokkenheid te verhogen bij wat ik de onderneming 2.0 noem, is daarvoor de beste manier.” Betrokkenheid is een fantastisch recept Momenteel zijn vijftien managers en vijf medewerkers van de uitgever van businessoftware en apps al aandeelhouder van het bedrijf. Daar komen straks nog eens 20 medewerkers bij. “We hebben een duidelijk systeem uitgewerkt”, zegt Salvatore Curaba. “Medewerkers kunnen aandeelhouder worden als ze minstens twee jaar voor het bedrijf werken en een goede score halen op de zes waarden die we in ons bedrijf vooropzetten. Elk jaar mogen de kandidaat-aandeelhouders in december hun aanvraag indienen. Omdat ze weten aan welke criteria ze moeten beantwoorden, zijn er geen problemen om die aanvraag ook te honoreren. Ik stel heel tevreden vast
ETION
• ondernemen 2016 • februari • 13
Participatief Ondernemen
dat de belangrijkste motivatie om aandeelhouder te worden niet ligt in het feit dat ze zo een stukje van de winst kunnen krijgen, maar vooral in het feit dat dit hen het recht geeft om mee aan het stuur te zitten en samen de beslissingen te nemen rond de toekomst van het bedrijf. Men heeft me al herhaaldelijk gezegd dat mijn model enkel kan werken in bedrijven met twintig tot dertig mensen,
maar we zijn ondertussen met 150 en het loopt eigenlijk almaar perfecter.” Tekst: Geert Degrande I Foto: Jan Locus
Johan Heyman (VP Operations bij Barco)
Participatief ondernemen vergt tijd om te groeien Sedert een aantal jaar betrekt Barco de werkvloer systematisch bij de bedrijfsvoering. Besef dat het hier gaat om een heuse cultuuromslag, zo stelt Johan Heyman. We zochten Johan Heyman op naar aanleiding van de inspiratienota van Geert Janssens over participatief ondernemen (www.etion.be). De VP Operations bij Barco meent dat zijn bedrijf de goede manier gevonden heeft om participatief ondernemerschap geleidelijk aan een mooie plek te geven in de bedrijfscultuur. “Gras groeit niet door eraan te trekken, wel door het goed te verzorgen.”
14
•
februari
• ondernemen 2016 •
ETION
Barco heeft in zijn diverse activiteitsdomeinen — schermen, projectoren, medische beeldvorming — altijd in het topsegment gespeeld. “Dat is nog altijd zo”, zegt Johan Heyman, “maar in 2009 heeft de nieuwe CEO Eric Van Zele ervoor geopteerd om niet alleen te blijven mikken op een marktleidersrol in het topsegment, maar om
Participatief Ondernemen
ook te groeien in het middensegment. En daar is natuurlijk meer concurrentie en is operationele uitmuntendheid — die tot dan toe in onze comfortabele positie in het topsegment minder belangrijk was — wel van doorslaggevend belang. In 2010 bleek uit de resultaten van een personeelstevredenheidsenquête bovendien dat er op de vloer toch wel wat frustraties leefden over onder meer moeilijk begrijpbare communicatie en een gebrek aan opvolging van initiatieven. De combinatie van de strategische koerswijziging met aandacht voor het segment van de middenmarkt en van de resultaten van de tevredenheidsenquête waren
“De belangrijkste les is misschien wel dat een management de tijd moet nemen om participatief ondernemerschap te laten groeien.”
voor ons het signaal om van operationele uitmuntendheid op de werkvloer een speerpunt te maken en om daarbij de bottom-up benadering, met een grote participatie van de mensen op de vloer, een kans te geven.” Tandwielen Barco heeft voor de implementatie van het participatief ondernemen gekozen voor een duidelijk model, dat in eerste instantie gevisualiseerd werd met vier tandwielen die elkaar doen draaien. “De basis ligt in de verbeteringen die worden aangebracht vanop de vloer, die we ondertussen de ‘employee driven improvements’ noemen”, legt Johan Heyman uit. “Dat is eigenlijk niets anders dan de befaamde bus waar de mensen op de vloer hun ideeën in kwijt kunnen. Tal van bedrijven hebben er al mee geëxperimenteerd en vervolgens geconcludeerd dat ze niet werken, maar dat komt natuurlijk omdat het principe veel meer inhoudt dan het louter laten deponeren van ideeën. De organisatie moet ook bereid zijn om daarnaar te luisteren en eerlijke feedback te geven.” Bij Barco weten ze inmiddels dat die bus wel degelijk werkt. In 2014 zijn vanuit de verschillende productievestigingen zowat 4.500 verbeteringsvoorstellen gekomen en die zijn ook in grote mate geïmplementeerd. Go Gemba De andere tandwielen waar Barco blijft op werken zijn Visual Management, 5S en de Gemba Walks. Visual Management komt erop neer dat alle processen binnen een bedrijf tastbaar en zichtbaar worden gemaakt. Door het visualiseren van de processen op de werkvloer is het gemakkelijker om overzicht te krijgen op materialen en processen en dat bespaart tijd ruimte en kosten. 5S draait dan weer rond orde en netheid op de werkvloer en dankt zijn naam aan de beginletters van 5 Japanse woorden, waarvoor ook Nederlandse equivalenten gevonden zijn (sorteren, schikken, schoonmaken, standaardiseren en systematiseren).
En de Gemba Walks zijn afgeleid van het Japanse woord Gemba dat ‘werkelijke plaats’ betekent en vrij vertaald staat voor de werkvloer. Een Gemba Walk is een wandeling over de werkvloer door de leidinggevende. De werkvloer wordt in de leanfilosofie gezien als dé plek waar waarde voor de klant wordt toegevoegd. Het is dan ook van groot belang dat leidinggevenden zelf ervaren wat er op de werkvloer plaatsvindt. Vandaar dat het hele participatieproject bij Barco ook de naam ‘Let’s go Gemba’ heeft meegekregen. Zelfsturende teams Johan Heyman gaat er prat op dat het inzetten op die vier drivers tot nu toe uitstekende diensten heeft bewezen. “De bottom-up aanpak met meer participatie rond operationele uitmuntendheid heeft al heel sterke resultaten opgeleverd”, zegt hij. Ondertussen zijn er nog twee andere tandwielen toegevoegd aan het model, die respectievelijk draaien rond het befaamde Kaizen en rond zelfsturende teams. Rond die laatste driver is het heel gemakkelijk om ook via kleine stapjes vooruitgang te boeken. Waarom zou bijvoorbeeld de leidinggevende altijd de verlofplanning moeten goedkeuren? Een team dat begaan is met het welzijn van het bedrijf, zal er heel goed zelf voor kunnen zorgen dat een aantal levensnoodzakelijke posten in de fabriek nooit onbemand blijven.” De Gemba-coach Volgens Johan Heyman is dat in niet geringe mate de verdienste van de zogenaamde Gemba-coach. “We hebben in al onze productie-eenheden inderdaad iemand aangesteld als Gemba-coach, die de verantwoordelijkheid heeft om ervoor te zorgen dat de ideeën goed doorstromen en dat er gevolg aan wordt gegeven, maar
ETION
• ondernemen 2016 • februari • 15
Participatief Ondernemen
die ook af en toe eens aanport om met nieuwe verbeteringsideeën op de proppen te komen. Dat is eigenlijk de man/vrouw die de smeerolie moet toedienen bij het hele project. Als bijvoorbeeld de onderhoudsmensen te lang wachten om iets te doen aan het voorstel om door het verplaatsen van een lamp voor meer licht op een werkplek te zorgen, dan gaat hij bij de verantwoordelijke van de onderhoudsploeg aandringen om dat toch maar snel te doen. Ik vergelijk die coaches echt met voetbaltrainers die hun team beter doen draaien en die ervoor zorgen dat het de tactiek van het participatief ondernemen goed toepast.” Over de resultaten kan Barco in ieder geval niet ontevreden zijn. “Elk jaar brengen de Gemba-coaches een jaarboek uit, met een overzicht van de gedane voorstellen en de geïmplementeerde ideeën. En elk jaar wordt over alle productie-eenheden heen ook één voorstel tot beste verbeteringsvoorstel van het jaar verkozen. Twee jaar geleden was dat bijvoorbeeld afkomstig van iemand van de verpakkingsafdeling die inzag dat er meer units op een pallet konden worden geplaatst.” Dat voorstel was voor Barco op jaarbasis goed voor een besparing van zowat 125.000 euro. Maar veel belangrijker is nog dat Barco door het implementeren van de participatieve cultuur er voor een groot aantal producten in geslaagd is om de productietijd terug te brengen van veertien werkdagen op vier. “Zo hoeven we niet langer te produceren op basis van verwachtingen, maar kunnen we dat doen op basis van reële bestellingen.” De vier belangrijkste lessen De belangrijkste lessen uit het ‘Let’s go Gemba’-traject zijn volgens Johan Heyman gemakkelijk samen te vatten. “Ik zie er vier”, zegt hij. “In de eerste plaats is het heel belangrijk om te beseffen dat een verbeteringsidee voor de werkvloer zich niet rechtstreeks zal vertalen in een verbetering van productieparameters zoals de doorlooptijd in de productie. Daar is geen rechtstreekse link tussen, maar als je volhoudt, dan komen die resultaten er gegarandeerd. In de tweede plaats denk ik dat projecten rond participatief ondernemerschap enkel kunnen slagen als er een concrete aanleiding bestaat om er effectief mee van start te gaan. Ermee starten omdat de CEO dat ook in zijn vorige bedrijf heeft gedaan, is geen goede aanleiding. Een strategische koersverandering of de duidelijke resultaten van een enquête bij de medewerkers, zoals bij ons is gebeurd, zijn dat wel. En in de derde plaats is het ook erg belangrijk om eerlijk aan te geven dat niet alles participatief kan zijn. Sommige beslissingen moeten gewoon top-down blijven doorgedrukt worden. Als het brandt, moet er immers geblust worden. Dan is er geen tijd om te overleggen hoe dat moet gebeuren. Maar als er eerlijk wordt gecommuniceerd, hebben medewerkers daar zeker geen moeite mee. En de belangrijkste les is misschien wel dat een management de tijd moet nemen om participatief ondernemerschap te laten groeien. Het proces is vergelijkbaar met dat van het planten van een appelboom, zoals op één van de covers van de Gemba-jaarverslagen staat: je moet niet meteen verwachten dat je een rijke
16
•
februari
• ondernemen 2016 •
ETION
appeloogst kan binnenhalen, dat kan pas als de boom goed verzorgd en gesnoeid wordt.” Betrokkenheid enorm verhoogd Na de grootscheepse personeelstevredenheidenquête van 2010 is er bij Barco geen nieuwe dergelijke enquête meer geweest. “Er is er wel één gepland voor dit jaar”, geeft Johan Heyman nog aan. “En ik ben ervan overtuigd dat we dankzij de participatieve ondernemerscultuur die we via het Gemba-project in het bedrijf gebracht hebben, zullen kunnen vaststellen dat de bevlogenheid en de betrokkenheid van de medewerkers sterk is verhoogd. En dat komt uiteraard uiteindelijk op alle vlakken ten goede aan het bedrijf en aan iedereen die er werkt.” Tekst: Geert Degrande I Foto: GF Illustratie: Shutterstock
