1
P5 REPORT Naam Niels ten Brink 1322443
Adres Vrijheidslaan 12-‐3 1078 PJ Amsterdam
Telefoonummer 0611455457
E-‐mail adres
[email protected]
Datum 26 augustus 2013
MSc Lab Design & Construction Management
1ste Mentor Jelle Koolwijk Design & Construction Management
2de Mentor Agnes Franzen Urban Area Development
3de Mentor Esther Blom Delft Centre for Entrepreneurship
Mentor AM Real Estate Development Coen Koster
Gecommiteerde Matthijs Prins Figuur voorpagina: http://devkrishnan.wordpress.com/
2
3
Voorwoord Passie is een sterke vorm van motivatie maar tegelijk ook een gevaarlijke. Het kan oogverblindend werken en gebeurtenissen soms rationeel onverklaarbaar maken. Nieuwsgierig naar mijn passie ben ik begonnen aan een zoektocht. Dit bracht me op veel nieuwe plekken, maar ook in situaties waarin ik het overzicht soms even kwijt was. Gedreven door veel vragen over de vastgoedsector ben ik op zoek gegaan naar een onderwerp dat mij kon blijven boeien. Het werd een onstuimige reis. Na alle hoeken van de vastgoedwereld gezien te hebben, zag ik het licht en kon mijn twee interesses verbinden: business modellen en project ontwikkeling. Dat dit plaats zou vinden op mijn reis door West-‐Afrika, had ik niet verwacht. Tijdens deze bijzonder mooie ervaring leken alle stukjes ineens op zijn plek te vallen. Voor bezinning is een compleet andere context soms nodig. Vol inspiratie en energie, ontvangen van de mensen die ik ontmoette, keerde ik terug om mijn afstudeerreis te vervolgen. In een positieve flow ging ik op zoek naar een ‘partner’ voor de uitvoering van mijn onderzoek. Deze vond ik in de vorm van AM Real Estate Development. Met mijn ambitieuze onderzoeksvoorstel onder de arm, stationeerde ik mijzelf voor een half jaar op kantoor bij AM RED. Vol vertrouwen en belangstelling werd ik ontvangen. Medewerkers stelden zich open op en werkten enthousiast mee aan de stappen van mijn onderzoek. De positieve reacties gaven veel voldoening en motivatie om er ‘iets moois’ van te maken. Daarin stond ik niet alleen. Coen Koster, mijn mentor bij AM RED, heeft mij tijdens dit proces begeleid en zijn scherpe kritische blik heeft een bijzondere bijdrage geleverd. Ook wil ik mijn twee mentoren Agnes en Jelle bedanken, zij hebben mij zeer waardevol ondersteund in dit proces. Daarnaast heeft Esther van de faculteit TBM mijn ideeën over business modellen kritisch bekeken en mij geholpen om tot de uitwerking van het onderzoek te komen. Ten slotte wil ik mijn vrienden en familie bedanken voor hun ondersteuning. Bijzondere dank gaat uit naar mijn vriendinnetje Amber en mijn moeder die fantastisch werk hebben gedaan als ‘redactie’. Niels ten Brink Amsterdam, 30 oktober 2013
4
Relevantie Dit onderzoek wordt uitgevoerd binnen de afstudeerrichting Design & Construction Management. Het valt nauw samen met het doel van de master Real Estate & Housing Resarch om innovatieve decision-‐making te stimuleren. Ontwikkelaars opereren in een periode waarin de context erg onzeker is en zijn genoodzaakt zich aan te passen, waarin een heroverweging van hun Business Model aan de orde is. Indirect heeft dit als gevolg dat hij veel keuzes moet maken. De drijvende kracht achter deze keuzes is het ‘bewijs’ dat ze gegrond zijn, maar die zijn tot op heden onduidelijk.
Wetenschappelijk
In het academisch veld is bijzonder weinig kennis over Business Modellen en hun toepassing, terwijl het vaak erg belangrijk is voor een bedrijf (Zott & Amit, 2010). De hoeveelheid wetenschappelijke artikelen verschilt per sector en concentreert zich tot op heden vooral op e-‐commerce. Een opkomst is te zien in ‘duurzame’ Business Modellen die zich richten op het financieel aantrekkelijk maken van duurzame energie bronnen. De vastgoedsector lijkt nog weinig aandacht te krijgen. Zover ik kan beoordelingen bestaan er vrijwel geen artikelen die deze sector behandelen, maar niet minder interessant om het concept toe te passen. Dit onderzoek is toegespitst op een enkele partij; een projectontwikkelaar. Maar heeft als doel een methodiek te ontwikkelen die onafhankelijk is van deze partij. Een dergelijke methodiek ontbreekt nog, maar kan van grote waarde zijn voor partijen die in deze markt op zoek zijn naar een evoluerend Business Model. De ontwikkeling van de methodiek en toetsing daarvan wordt op een wetenschappelijke manier vastgelegd en uitgevoerd.
Gebruikswaarde
Het belang van dit onderzoek wordt ondersteund door de waarde die het kan leveren in de praktijk. Voor een afstudeerbedrijf is dit, naast hun aandacht voor het wetenschappelijke karakter, een belangrijk criterium. Dit heeft niet alleen betrekking op de waarde van de interne afstudeerstage zelf, maar ook de toepassing van het eindproduct dat geleverd wordt. Het is daarom van belang dat de ontwikkelende methodiek in de toekomst gebruikswaarde heeft. Het zorgvuldig vastleggen van de genomen stappen in dit onderzoek maakt het mogelijk om in een later stadium het proces opnieuw te doorlopen. Daarnaast geven de aanbevelingen advies in welke mate het proces aanpassingen behoeft. De reflectie vormt hier een belangrijk onderdeel in. Een toetsing van het eindresultaat bij andere bedrijven creëert een groter draagvlak en de mogelijkheid voor een brede toepassing.
Maatschappelijk
Vastgoed speelt een belangrijke rol in ons dagelijks leven. Wanneer een ontwikkelaar in staat blijkt te zijn om in te spelen op de veranderende context zal de eindgebruiker, een product/dienst ontvangen dat zo goed mogelijk inspeelt op de huidige vraag. Omdat het model open staat voor aanpassingen kan dit ruimte geven voor de gebruiker om deel te nemen aan het proces. Ontwikkelaars zullen hier dan minder terughoudend in zijn wanneer zij de visie hebben om aan te sluiten op de huidige vraag in de markt.
5
Persoonlijke aspecten De keuze voor een afstudeer onderwerp kan verschillende achtergronden hebben. Een fascinatie kan een sterke drang met zich mee brengen om ergens meer over te weten te komen. Maar een goede oplossing voor een geconstateerd probleem biedt een goede uitdaging om te onderzoeken of het werkelijk iets oplost. De volgende paragrafen beschrijven de persoonlijke noten op het afstudeer onderwerp.
Motivatie voor het onderwerp
Tijdens mijn uitwisseling in Melbourne ben ik in aanraking gekomen met de financiële aspecten van de bouwwereld. Het gebruik van financiële modellen en evaluatietechnieken heeft mij kennis verschaft over investeringsbeslissingen. Dit trok mijn aandacht. Ik zag veel potentie in de ontwikkeling van nieuwe financiële rekenmodellen die verschillende partijen bij elkaar konden brengen, maar dit was nog niet wat ik zocht. Een van de inspirerende gastdocenten, Elena Bondareva, benadrukte het gebruik van Business Modellen, voor enerzijds de ontwikkeling van nieuwe ondernemingen, en anderzijds de waarde ervan voor bestaande bedrijven om huidige modellen te onderzoeken. Alle stenen leken op hun plaats te vallen. Mijn fascinatie voor ontwikkelaars en het concept Business Model sloten goed op elkaar aan. Ik wilde meer weten over hun modellen! Deze partij is in mijn ogen erg belangrijk om innovaties in de bouwwereld van de grond te krijgen, maar tegelijk ook een partij die het zwaar heeft in deze markt. De zoektocht van ontwikkelaars naar nieuwe modellen en mijn fascinatie om ze te onderzoeken konden op deze manier samen komen in mijn afstudeeronderzoek.
Visie op het afstudeeronderwerp
De bouwsector heeft te maken met veel veranderingen. De economische situatie eist van bedrijven een heroverweging van hun bedrijfsvoering. Een sterk middel is het concept ‘Business Model’. Dit model geeft de activiteiten van een bedrijf op een beknopte manier weer en legt verbanden in de vraag hoe het werkt. Het bevat de essentiële elementen en hun samenhang (Baden-‐Fuller & Morgan, 2010). De huidige (globale) markt is een dynamisch systeem met een snel wisselende vraag en aanbod. Bedrijven kunnen in deze tijd niet zondermeer een strategie bepalen en deze voor lange termijn ongewijzigd blijven volgen. Aanpassingen zijn continu noodzakelijk. De vastgoedsector is hier geen uitzondering in. Duurzaamheid lijkt een sleutel tot succes. Dit begrip dat al langere tijd veel aandacht krijgt en in de dagelijkse opvatting vaak over ‘groene gebouwen’ en hun relatie met het milieu gaat, heeft nog een ander betekenis: in stand houden. Wil een bedrijf zichzelf in stand houden, dan zal het moeten beschikken over een duurzaam Business Model dat de tijd kan doorstaan. Als we een analogie maken met de evolutie theorie, is het van belang om continu in te spelen op de context, alleen dan zal men kunnen blijven voortbestaan. Hetzelfde geldt voor bedrijven.
Toekomstige rol in de vastgoedsector
De vastgoedsector kent een turbulente tijd en dit heeft invloed op de mogelijkheden voor starters. Het is niet de tijd om hoge eisen te stellen en jezelf vast te pinnen op een specifieke functie, maar wel om erg optimistisch te blijven. Sinds de keuze voor de master Real Estate & Housing koester ik een fascinatie voor project-‐ ontwikkeling. Deze zeer dynamische en multidisciplinaire tak van sport vraagt het uiterste van iemands capaciteiten. Dit is dan ook absoluut mijn droombaan. Maar ik sta open om mijn competenties te benutten in andere gebieden en ga met een open blik de markt op!
Studiedoelen
Het afstudeeronderzoek heeft twee hoofddoelen: • Inzicht in de Business Modellen van projectontwikkelaars in de huidige markt • Ontwikkeling van een generieke methodiek voor een evoluerend Business Model
6
7
Inhoudsopgave 0
het onderzoekskader ...................................................................................................................................... 13
0.1
business modellen ............................................................................................................................. 14
0.1.2
business model en business strategie ............................................................................................. 14
0.1.3
projectontwikkelaar ......................................................................................................................... 15
0.1.4
conceptueel model ........................................................................................................................... 15
0.2
probleemstelling ................................................................................................................... 16
0.3
hoofdprobleem ..................................................................................................................... 16
0.4
hoofdvraag en onderzoeksvragen ....................................................................................... 16
0.5
doel en resultaat ................................................................................................................... 16
0.6
onderzoeksopzet .................................................................................................................. 16
0.6.1
literatuur –en achtergrondstudie .................................................................................................... 18
0.6.2
verdieping ........................................................................................................................................ 18
0.6.3
ontwikkeling methodiek ................................................................................................................. 18
0.6.4
validatie methodiek ......................................................................................................................... 19
0.7 1
business modellen ................................................................................................................ 22
1.1.1
definities ............................................................................................................................................. 22
1.1.2
modellen ............................................................................................................................................ 22
1.1.3
keuze ................................................................................................................................................. 24
1.2
economische situatie ........................................................................................................... 24
1.2.1
financiële crisis .................................................................................................................................. 25
1.2.2
invloed van de financiële crisis op de vastgoedsector ................................................................... 26
1.2.3
veranderingen in de markt .............................................................................................................. 29
1.3
3
casestudy AM Real Estate Development ............................................................................. 19
literatuur –en achtergrondstudie ................................................................................................................... 21
1.1
2
probleem analyse .................................................................................................................. 14
0.1.1
projectontwikkelaar ............................................................................................................. 30
1.3.1
wat is een ontwikkelaar ................................................................................................................... 30
1.3.2
veranderende rol van een ontwikkelaar .......................................................................................... 31
1.3.3
ontwikkelaarslandschap .................................................................................................................. 32
verdieping ....................................................................................................................................................... 35
2.1
doeleinden ............................................................................................................................ 36
2.2
opbouw ................................................................................................................................. 37
2.3
product .................................................................................................................................. 37
2.4
customer interface ................................................................................................................ 37
2.5
infrastructure management ................................................................................................ 38
2.6
financial aspects ................................................................................................................... 39
ontwikkelde methodiek .................................................................................................................................. 41
3.1
stap 0/1 – vastleggen bm’s ................................................................................................... 42
3.2
stap 2 – kiezen van relevant bm .......................................................................................... 44
3.3
stap 3 – verdieping en vernieuwing .................................................................................... 44
8
4
3.4
stap 4 – varianten voor toekomstige bm ............................................................................ 46
3.5
stap 4+ – plan voor implementatie van bm 2.0 ................................................................... 47
validatie methodiek ........................................................................................................................................ 49
4.1
4.1.1
voorbereiding ................................................................................................................................... 50
4.1.2
uitvoering ......................................................................................................................................... 50
4.1.3
conclusie .......................................................................................................................................... 50
4.1.4
reflectie ............................................................................................................................................. 51
4.2
voorbereiding .................................................................................................................................. 52
4.2.2
uitvoering ........................................................................................................................................ 52
4.2.3
conclusie .......................................................................................................................................... 53
4.2.4
reflectie ........................................................................................................................................... 53
stap 2 – keuze voor het meest relevante business model ................................................. 54
4.3.1
voorbereiding .................................................................................................................................. 54
4.3.2
uitvoering ........................................................................................................................................ 54
4.3.3
conclusie .......................................................................................................................................... 55
4.3.4
reflectie ........................................................................................................................................... 55
4.4
stap 3 – verdieping en vernieuwing .................................................................................... 57
4.4.1
voorbereiding .................................................................................................................................. 57
4.4.2
uitvoering ........................................................................................................................................ 59
4.4.3
conclusie ........................................................................................................................................... 61
4.4.4
reflectie ............................................................................................................................................ 61
4.5
stap 4 – keuze voor een variant .......................................................................................... 64
4.5.1
voorbereiding .................................................................................................................................. 64
4.5.2
uitvoering ........................................................................................................................................ 66
4.5.3
conclusie .......................................................................................................................................... 66
4.5.4
reflectie ........................................................................................................................................... 67
conclusie & discussie ...................................................................................................................................... 69
5.1
conclusie ............................................................................................................................... 70
5.1.1
onderzoeksvraag 1 – literatuurstudie .............................................................................................. 70
5.1.2
onderzoeksvraag 2 – verdieping ..................................................................................................... 70
5.1.3
onderzoeksvraag 3 – ontwikkeling methodiek ............................................................................... 71
5.1.4
onderzoeksvraag 4 – validatie en reflectie .................................................................................... 72
5.1.5
hoofdvraag – hoe ziet een methodiek eruit? ................................................................................. 72
5.2
6
stap 1 – vastleggen van de huidige business modellen ....................................................... 52
4.2.1
4.3
5
stap 0 – oriëntatie ................................................................................................................ 50
discussie ............................................................................................................................... 74
5.2.1
interne –en externe reflectie ........................................................................................................... 74
5.2.2
aanbevelingen voor gebruik ........................................................................................................... 76
5.2.3
toegevoegde waarde methodiek ................................................................................................... 77
5.2.4
vervolg onderzoek .......................................................................................................................... 77
persoonlijke reflectie ...................................................................................................................................... 79
6.1
proces ................................................................................................................................... 80
9
6.2
product ................................................................................................................................. 80
6.3
denk aan ................................................................................................................................ 81
7
literatuur .......................................................................................................................................................... 83
10
Leeswijzer Dit rapport is het verslag van mijn afstudeeronderzoek. Het onderzoek is opgebouwd uit een heldere structuur. Hoofdstuk 0 vormt het kader van het onderzoek met daarin de probleemanalyse en onderzoeksopzet. De opvolgende hoofdstukken (h1, 2, 3, 4) behandelen ieder een afzonderlijke stap van de onderzoeksopzet. In hoofdstuk 5 zijn de belangrijkste conclusies beschreven, gevolgd door de discussie. Het laatste hoofdstuk 6 bevat een persoonlijke reflectie op het product en proces.
Figure 1 structuur van het rapport waarin de nummers corresponderen met de hoodstukken (eigen figuur)
11
12
0 het onderzoekskader In dit hoofdstuk vindt een beschrijving plaats van het onderzoekskader. Het start met een identificatie van het probleem. Uit de geformuleerde probleemstelling en het hoofdprobleem ontstaat de hoofdvraag met onderliggende onderzoeksvragen. Het opgestelde doel en resultaat geven de scope van het onderzoek aan. De onderzoeksopzet bevat vier stappen die tot het beoogde resultaat moet leiden. De laatste paragraaf geeft aan dat een deel van het onderzoek bij AM Real Estate Development uitgevoerd wordt en beschrijft de situatie van de betreffende partij.
13
0.1 probleem analyse Het Business Model van een ontwikkelaar staat in de huidige markt erg onder druk. De oude verdienmodellen, op risico bouwen en aanbod gedreven, laten hun zwakte zien (Voorburg & Daneer, 2012). De risico’s blijken te hoog geworden en banken staan niet meer open voor de financiering van vastgoedontwikkelingen (Brounen, 2012). De financiële crisis drukt zwaar op de vastgoedsector en veroorzaakt problemen: schaarste aan financieringen, afname in de vraag naar vastgoed, het aantal m2/werknemer daalt etc. (zie ook H2.1). Een ontwikkelaar moet inspelen op deze veranderingen om voort te blijven bestaan (Meuwissen, 2012). Projectontwikkelaars zijn te vinden in verschillende typen: gelieerd aan een bank, bouwer, investeerder of zelfstandig (Kale & Singh, 2010; Roozenboom & Jansen, 2012), ieder met hun eigen Business Model (Zeeuw, 2011). Sommigen blijven overeind in de huidige markt, anderen zijn genoodzaakt hun bedrijf te sluiten. De vraag waarom sommigen wel overleven en anderen niet, is nog niet eenduidig te beantwoorden. Verschillende aspecten kunnen het bedrijf beschermen tegen de afgrond. Of dit te maken heeft met grote financiële reserves of het gebruik van een flexibele strategie, kan niet benoemd worden. Wat wel zeker is, is dat bedrijven genoodzaakt zijn hun Business Model te herzien. Dit vraagt om een methode die bedrijven in staat stelt hun business model in kaart te brengen en te herijken.
0.1.1
business modellen
De laatste jaren is een toename te zien in het gebruik van de term Business Model in de keywords en abstracts van wetenschappelijke artikelen.
Figuur 2 Voorkomen van de term Business Model (jaarlijks) in de database van Scopus (eigen figuur).
Dit bevestigt de toenemende belangstelling voor het concept. Het gebruik van Business Modellen komt voor in verschillende sectoren, zoals de mobiele industrie, duurzame energie en financiële sectoren. Vaak gaat het om een koppeling met innovatie (Boons & Ludeke-‐Freund, 2011; Boons, Montalvo, Quist, & Wagner, 2012; Doganova & Eyquem-‐Renault, 2009; Richter, 2012). Ondanks het toenemende aantal artikelen dat Business Modellen behandelt, lijkt er nog geen eenduidige definitie gevonden te zijn. Om deze reden is een selectie gemaakt van wetenschappelijke artikelen, uit verschillende tijdschriften, om het concept te onderzoeken en te komen tot een definitie. Gezien de jonge leeftijd van het concept, zijn de meeste recente publicaties gebruikt.
0.1.2
business model en business strategie
Het is van belang om te beseffen dat een Business Model niet een Business Strategie is. (Shafer, Smith, & Linder, 2005). Dit kan het beste geïllustreerd worden met de definitie van een “strategie”. Henry Mintzberg stelt dat deze term te benaderen is vanuit vier perspectieven: patroon, plan, positie of perspectief (1994). Hierin verwijzen patronen vaak naar een retro-‐ perspectieve benadering. Een strategie wordt echter voornamelijk gebruikt voor een toekomstperspectief, in de vorm van een plan, of roadmap. Michael Porter ziet strategie meer als een positie die invloed heeft op de keuze voor de producten of diensten die in de markt worden aangeboden.
14
Een Business Model is generieker van vorm dan een strategie (Teece, 2010). Een strategie is een interpretatie van de aspecten uit het Business Model om tot een aanpak te komen (Morris, Schindehutte, & Allen, 2005). Een strategie heeft meer de focus op de implementatie van een Business Model.
0.1.3
projectontwikkelaar
Een projectontwikkelaar is een bedrijf of persoon die een investering maakt in een project voor de markt, en niet voor zijn eigen gebruik (Miles, Berens, & Weiss, 2007). Zijn doel is het realiseren van het project om een winst te behalen, dat de premie is boven op de kosten van het project (Nozeman, 2010). In deze context gaat het om de ontwikkeling van gebouwen waarin een projectontwikkelaar een aantal specifieke taken heeft. Hij is vaak betrokken bij de initiatie van het project en verlaat het proces normaal bij oplevering van het gebouw. Wat in het verleden gangbaar is, geldt in dit onderzoek niet als beperking voor de toekomstige mogelijkheden en rol van een ontwikkelaar. Nog belangrijker is het feit dat hij vaak de initiatiefnemer is. Dit heeft te maken met de combinatie van zijn commerciële houding en grote variatie aan competenties. Dit maakt hem de ideale partij om in de huidige markt op zoek te gaan naar nieuwe verdienmodellen.
0.1.4
conceptueel model
In de voorgaande paragrafen zijn de drie kernbegrippen; economische situatie, Business Model en projectontwikkelaar, kort uiteengezet. In het conceptueel model wordt duidelijk hoe deze begrippen met elkaar verbonden zijn en op welke manier ze een relatie vormen.
Figuur 3 Conceptueel model met de drie hoofdbegrippen: Projectontwikkelaar (PO), Business Model (BM) en Economische situatie (eigen figuur)
De belangrijkste ‘bodem’ waarop de ontwikkelaar en het Business Model ‘groeien’ is de economische situatie. Dit is te zien aan de relatie/invloed van dit begrip. Het economische klimaat bepaalt in bijzondere mate het landschap van de ontwikkelaar (H1.3.3). In hoog conjunctuur neemt het aantal ontwikkelaars enorm toe maar is er in mindere mate sprake van concurrentie. Partijen zullen de ‘kunstjes’ van succesvolle ontwikkelaars overnemen en hiermee relatief makkelijk geld verdienen. In mindere tijden is er sprake van een ander landschap. Een wegvallende vraag en veel onzekerheden zorgen ervoor dat veel partijen op zoek gaan naar nieuwe mogelijkheden dan wel elkaar de markt uit proberen te prijzen. In beide gevallen zijn er kansen (H1.1.3). Dit vormt de input voor het Business Model dat deze kansen om kan zetten naar een winstgevend product of winstgevende dienst. Het succes van het Business Model hangt sterkt af van de partij die het tot uitvoering zal brengen. Deze wederzijdse relatie is van belang omdat een (nieuw) model aanpassingen vraagt van de organisatie, maar andersom ook invloed op het Business Model heeft, omdat de organisatie beschikt over specifieke capaciteiten en resources die een uitgangspunt kunnen vormen.
15
Een afstemming van deze relatie met de economische situatie maakt inzichtelijk of in de markt ruimte is voor het Business Model en of er sprake is van ‘gaps’ (H1.2.2). Deze kunnen zich voordoen wanneer een gevraagde competentie of gevraagd product niet aanwezig is binnen de organisatie maar ook niet gevonden kan worden in de markt. Het conceptuele model laat zien dat de drie begrippen met elkaar samenhangen. Een goed inzicht in de deze samenhang verhoogt het succes van een onderneming.
0.2 probleemstelling Projectontwikkelaars zijn genoodzaakt hun Business Modellen continu aan te passen aan de economische situatie, maar weten nog niet hoe.
0.3 hoofdprobleem De economische crisis heeft ervoor gezorgd dat de traditionele manier van denken niet meer opgaat. Het Business Model van een ontwikkelaar staat in de huidige markt erg onder druk. De oude verdienmodellen, gebaseerd op het op risico bouwen en aanbod gedreven, voldoen niet meer. De onzekere markt vraagt van een ontwikkelaar om snel in te kunnen spelen op de veranderende context. Dit heeft een structurele heroverweging van het Business Model tot gevolg. Niet alleen moeten nieuwe modellen inspelen op de huidige context maar ook evolueren in de toekomst.
0.4 hoofdvraag en onderzoeksvragen Vanuit de probleemanalyse is toe gewerkt naar een probleemstelling en een korte beschrijving van het hoofdprobleem. Om het onderzoek te kunnen verrichten zal een hoofdvraag met bijbehorende onderzoeksvragen geformuleerd moeten worden, zodat de kaders vastgesteld zijn. Daarnaast zal uiteindelijk geconcludeerd moeten worden in hoeverre het onderzoek deze vragen kan beantwoorden. De hoofdvraag luidt: ‘Hoe ziet een methodiek eruit die een projectontwikkelaar in staat stelt zijn Business Model continu aan te passen om te blijven voldoen aan de economische situatie?’ Onderzoeksvragen: • Welk breed gedragen model, om een Business Model vast te leggen, is in de literatuur voor handen wat praktisch en toepasbaar is voor een organisatie? • Hoe kan het gekozen model, om een Business Model vast te leggen, toegepast worden bij een commerciële projectontwikkelaar? • Hoe kan dit model ingezet worden voor de ontwikkeling van een methodiek, die het mogelijk maakt een Business Model aan te passen? • In hoeverre is de ontwikkelde methodiek bruikbaar?
0.5 doel en resultaat De ontwikkeling van een generieke methodiek die een ontwikkelaar in staat stelt om zijn Business Modellen continu aan te passen aan de economische situatie. Het resultaat is een volgende generatie van een huidig Business Model van AM RED.
0.6 onderzoeksopzet De onderzoeksopzet laat zien hoe het onderzoek uitgevoerd wordt. Het geeft op een structurele manier de stappen weer die nodig zijn om tot antwoorden op de onderzoeksvragen te komen. Kumar geeft de volgende omschrijving:
16
Figure 3 Onderzoeksopzet, vier stappen die een antwoord moeten geven op de hoofdvraag (eigen figuur)
17
“A research-‐design is a procedural plan that is adopted by the researcher to answer questions validly, objectively, accurately and economically” (Kumar, 2011, p. 94). Het ontwerp van dit plan is sterk afhankelijk van wat voor type onderzoek verricht wordt. Een onderscheid kan gemaakt worden naar aanleiding van het perspectief. In het algemeen zijn twee type ‘enquiry modes’ te onderscheiden: kwalitatief en kwantitatief. Omdat in dit onderzoek het voornaamste doel is om een situatie, fenomeen, probleem of gebeurtenis te beschrijven en informatie wordt verzameld door gebruik te maken van variabelen gemeten op nominale of ordinale schaal is gekozen voor kwalitatief onderzoek (Kumar, 2011, p. 13). Daarnaast vindt een analyse plaats die de variatie in een situatie weergeeft, zonder deze te kwantificeren. Om de hoofdvraag: ‘Hoe ziet een methodiek eruit die een projectontwikkelaar in staat stelt zijn Business Model continu aan te passen om te blijven voldoen aan de huidige economische situatie?’ te beantwoorden is gekozen om het onderzoek te beperken tot een enkel bedrijf. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat het praktisch gezien lastig is om bij meerdere bedrijven binnen te komen, anderzijds omdat voor het vastleggen van een Business Model het noodzakelijk is om enige tijd intern aanwezig te zijn. Dit zou betekenen dat er meerdere afstudeerbedrijven gezocht moeten worden wat binnen dit tijdsframe niet haalbaar is. Na informeren bij enkele bedrijven, blijkt dat zij hun gevoelige bedrijfsinformatie, ‘key to succes’, niet graag met hun concurrenten delen. Dit heeft tot gevolg dat de populatie die onderzocht wordt, bestaat uit een selectie van de personen die bij het bedrijf werkzaam zijn. Dit kan beschouwd worden als een single-‐casestudy (Groat & Wang, 2002).
0.6.1
literatuur –en achtergrondstudie
Deze stap heeft als doel een verkenning van het concept Business Model in de literatuur. Ondanks dat het een relatief nieuw concept is, wordt er in wetenschap al veel aandacht aan besteed. De studie zal voornamelijk gebaseerd zijn op de meer recentere uitgaven en zich focussen op artikelen. Boeken zullen gebruikt worden ter ondersteuning en voor de beeldvorming. Artikelen behandelen vaak een specifiek fenomeen, terwijl boeken een breder beeld geven. Voor de literatuur studie worden verschillende databases gebruikt, zoals Sciencedirect en Scopus, maar ook de repositories van de TU Delft, Amsterdam School of Real Estate, Master City Development en de Eramus Universiteit. Recente scripties vormen een aanvulling voor het in kaart brengen van de huidige problematiek in de vastgoedsector. De literatuurstudie is een methode die in de onderdelen (stappen of hoofdstukken?) 1,2 en 3 van waarde is.
0.6.2 verdieping De voorgaande stap zal het uitgangspunt zijn om tot een keuze te komen voor een van de beschikbare modellen. Het model zal gebruikt worden om op een doeltreffende manier een Business Model van een organisatie of afdeling in kaart te brengen. De toepasbaarheid is een belangrijk criterium. Daarnaast moet het enerzijds breed gedragen worden in de wetenschap, maar ook eenvoudig te begrijpen zijn voor mensen die relatief weinig verstand hebben van de theorie achter Business Modellen. In deze stap vindt een verdieping plaats in het gekozen model. Een helder beeld van dit model is noodzakelijk voor integratie in de methodiek, die in stap 3 ontwikkeld wordt.
0.6.3 ontwikkeling methodiek Het model uit stap 2 zal gebruikt worden voor de ontwikkeling van een methodiek. Deze methodiek heeft als doel het vastleggen en continu aanpassen van een bestaand Business Model. De ontwikkeling vindt plaats onder begeleiding van de mentoren, en specifieke kennis van de derde mentor ondersteunt in de bestuurskundige aspecten. Omdat in de literatuur geen bruikbare methodiek is gevonden, zal deze zelf ontwikkeld worden. In de methodiek zullen een aantal stappen onderscheiden worden. In deze stappen vinden interviews en workshops plaats. Een beschrijving van de opzet van de methodiek is te vinden in H2.
18
De toetsing en uitvoering ervan vindt plaats bij een commerciële ontwikkelaar. De stappen (cyclus) worden bij deze partij eenmaal doorlopen. Deze organisatie vormt de casestudy voor het onderzoek.
0.6.4 validatie methodiek
De validatie van de methodiek is onderdeel van deze stap. Een toetsing en uitvoering van de methodiek vindt in dit onderdeel plaats. Een interne uitvoering geeft inzicht in de bruikbaarheid van de methodiek. Deze wordt getoetst op verschillende reflectie momenten. In het algemeen wordt na afloop van iedere sessie, waarin medewerkers betrokken worden, een korte evaluatie gehouden. Daarnaast vindt ook een schriftelijke enquête plaats die aan de medewerkers feedback vraagt op de hoofdonderdelen van de methodiek. De gebruikswaarde wordt niet alleen intern getoetst maar ook bij een aantal externe partijen. In de markt worden verschillende typen projectontwikkelaars gezocht om in een interview de ontwikkelde methodiek te evalueren. Deze uitkomsten vullen de interne bevindingen aan, en geven samen een oordeel over de bruikbaarheid van de methodiek.
0.7 casestudy AM Real Estate Development De uitvoering van het onderzoek vindt plaats bij een commerciële projectontwikkelaar. In de markt is gezocht naar een onderneming die open stond voor vernieuwing van zijn Business Model en mee wilde werken aan de uitvoering van het onderzoek. Het aantal partijen waarbij het onderzoek wordt uitgevoerd, is beperkt tot één bedrijf. Dit heeft als reden dat veel bedrijfsgevoelige informatie noodzakelijk is en het tijdsframe niet toelaat om bij meerde bedrijven de methodiek in de praktijk te testen. Zodoende is sprake van een ‘single-‐casestudy’. AM Real Estate Development (A M RED) vormt de casestudy van het onderzoek. AM RED is een onderdeel van de Koninklijke BAM Groep. De organisatie is ontstaan uit een fusie met IPMMC (2007) en later overgenomen door de BAM (2009). De Koninklijke BAM Groep is voor 100% aandeelhouder van AM RED en heeft daardoor een leidende rol in de bedrijfsvoering. Strategische keuzes worden op het hoogste niveau genomen en hebben invloed op de mogelijkheden die AM RED heeft. Dit gegeven kan invloed hebben op de bedrijfsspecifieke invulling van het onderzoek, maar heeft geen beperking op validatie van de methodiek. AM RED houdt zich bezig met commerciële vastgoedontwikkeling en advies. Daarnaast bevat het ook een bemiddelingsbureau 2BUILD. Dit alles heeft er toe geleid dat het bedrijf naast vastgoedontwikkeling ook actief is in advisering (CONSULT). De interne afdeling CONCEPTS verzorgt de ruimtelijke vertaling, bouwkundige kwaliteit en commerciële afstemming. Begin dit jaar is gestart met de ontwikkeling van een nieuwe visie met als doel om alle medewerkers op één lijn te krijgen. Het uitgangspunt was om niet alleen helder te krijgen waar het bedrijf voor staat, maar ook om in te spelen op de huidige marktsituatie. Een Visie-‐team is samengesteld en wordt vanuit de directievoorzitter aangestuurd. Dit team is verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een document, dat door de gehele organisatie gedragen wordt. In de huidige situatie is het visiedocument, bestaande uit negen pijlers, bijna voltooid waarna overgegaan wordt tot implementatie. De implementatie hangt samen met een aantal te ondernemen acties die tot het vooropgestelde succes moeten leiden
19
20
1
literatuur –en achtergrondstudie
Dit hoofdstuk gaat dieper in op de kernbegrippen die in Hoofdstuk 0 kort behandeld zijn. Het is een studie naar de volgende onderwerpen: een analyse van het concept Business Model, de economische situatie waarin de vastgoedsector nu verkeerd en tot slot de definitie en (veranderende) rol van een projectontwikkelaar. De bevindingen uit deze studie vormen het uitgangspunt voor de verdere stappen van het onderzoek. Uit deze studie moet duidelijk worden welk model gebruikt gaat worden en wat de huidige economische situatie is waarin een projectontwikkelaar zicht bevindt.
21
1.1
business modellen
In dit onderzoek is het concept Business Model gebruikt om vast te kunnen leggen hoe een bedrijf zijn geld verdient. In hoofdstuk 0 is een korte verkenning beschreven die aangeeft dat er een zoektocht is naar de identiteit (definitie) van dit concept. Deze paragraaf vormt daar een aanvulling op en gaat in op de reeds ontwikkelde modellen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een keuze voor het model dat gebruikt is voor de ontwikkeling van een methodiek (h3).
1.1.1
definities
In Business Models for Sustainable Innovation (Boons & Ludeke-‐Freund, 2011, p. 1) wordt de term, Business Model beschreven als “specify how a firm is able to earn money” en het legt een relatie met de waardecreatie op een winstgevende manier. Een sterke focus ligt op duurzame innovatie en het gebruik van nieuwe Business Modellen om dit te bereiken. Een heldere definitie van het model van een bedrijf kan zorgen voor betere afstemming van bedrijfsprocessen en bestaat in het algemeen uit: • Value Proposition • Supply Chain • Customer Interface • Financial Model David Teece heeft een iets andere opvatting en beschouwt het meer conceptueel dan financieel. Hij voegt eraan toe dat het gaat om de manier waarop een bedrijf “delivers value to customers, entices customers to pay for value, and converts those payments to profit. It thus reflects management’s hypothesis about what customers want” (2010, p. 172). Dat de keuzes van het bedrijf hun weergave vinden in het betreffende Business Model, wordt ondersteund door de definitie van Casadesus-‐Masanell & Ricart, die spreken over de consequenties en concluderen dat “different designs have different specific logics of operation and create different value for their stakeholders” (2010, p. 198). Value is een veelgebruikte term wanneer over Business Modellen geschreven wordt maar Zot & Amit plaatsen dit in een bredere context en pleiten voor total value creation voor alle partijen: “the greater the total, the greater the focal firm’s bargaining power, and the greater the amount of value it can appropriate” (2010, p. 219). Baden-‐Fuller en Morgan (2010) maken vergelijkingen die gebaseerd zijn op een drietal denkpatronen. In het eerste denkpatroon is het concept Business Modellen gebruikt voor een classificering of typologie. Dit betekent dat aan de hand van een Business Model een organisatie beschreven kan worden en ingedeeld in een bepaalde groep. Zij gebruiken hiervoor ‘generic level descriptors’. Dit heeft betrekking op het generieke gedrag van een bedrijf. Het tweede patroon maakt een vergelijking met de biologie, waarin modellen een representatie verbeelden om te bestuderen. Het laatste denkpatroon ziet de modellen als een ‘recept’ dat toont en adviseert hoe tot een specifiek resultaat te komen.
1.1.2
modellen
Een door Teece (2010) ontwikkeld model gaat uit van een iteratief proces waarin verschillende elementen worden doorlopen. Het voornaamste uitgangspunt om een Business Model te creëren is om vast te stellen hoe waarde gecreëerd wordt. Het doel van deze waardecreatie is het omzetten van kosten naar winst. In essentie bevat een Business Model “nothing less than the organizational and financial ‘architecture’ of a business (Teece, 2010)’ In tegenstelling tot classificeren van bedrijven door middel van een beschrijving van het Business Model richten Zott en Amit (2010) zich op het ‘activity system’ dat schuilt achter het model. Zij onderscheiden daarin drie onderdelen die dit systeem bevat: activity system content, activity system structure, activity system governance (Zott & Amit, 2010). De ‘system content’ refereert naar een selectie van activiteiten die beoefend wordt. De ‘structure’ geeft weer hoe de activiteiten verbonden zijn en wat hun volgorde is. Het ‘governance system’ doet een uitspraak over wie de taken uitvoert. Deze onderverdeling kan managers helpen een handreiking te bieden voor de essentiële aspecten die de dialoog over de business van een bedrijf op gang helpt.
22
Figuur 14 Elements of Business Model design (Teece, 2010)
Osterwalder (2004; 2009) maakt in zijn ‘Business Model Canvas’ gebruik van een duidelijke structuur maar beschouwt dit als het canvas waarop een business model weergeven kan worden. Het is een ‘framework’ dat bestaat uit negen elementen die op een specifieke manier zijn geordend. De elementen kunnen naar eigen inzicht ingevuld worden, maar moet wel met elkaar samenhangen. Deze samenhang laat de logica achter de waarde creatie van een onderneming zien. Osterwalder hanteert de volgende definitie van een business model (2004): “A Business Model is a conceptual tool that contains a set of elements and their relationships and allows expressing a company's logic of earning money. It is a description of the value a company offers to one or several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams”
Figure 4 Business Model Canvas, negen elementen die samen een beschrijving van een business model geven (Osterwalder & Pigneur, 2009)
Een al wat eerder ontwikkelde methode van Morris (2005) gebruikt net als Osterwalder (2004) verschillende componenten (elementen). Maar voegt daar drie oplopende specifieke levels van besluitvorming aan toe: foundation, proprietary en rules. De levels komen overeen met doelen van het model op management gebied. Op ieder level moeten zes vragen worden beantwoord die betrekking hebben op de bedrijfsvoering van het bedrijf. Wat zijn de: • Factors relating to offering • Market factors • Internal capability factors • Competitive factors • Economic factors • Growth/exit factors Dit model geeft de gebruiker ervan de mogelijkheid “to design, describe, categorize, critique, and analyze a Business Model for any type of company” (Morris et al. 2005:743)
23
Samenvattend zijn er een aantal overeenkomsten en verschillen te constateren. De drie voorbeelden van auteurs die veel gehanteerd worden in wetenschappelijke artikelen verschillen vooral in de indeling van de aspecten. Allen gebruiken min of meer dezelfde, maar hebben een andere benadering. Teece ziet het Business Model als een iteratief proces. Amit en Zott als een ‘acitivity system’ en Morris als componenten die terugkomen op drie levels. Alle drie zijn ze het erover eens dat uiteindelijk de gecreëerde waarde resulteert in een positieve geldstroom. Het verschil tussen de positieve stroom en de kosten die verbonden zijn aan de waardecreatie, vertegenwoordigt de winst/verlies verhouding. Dit vormt de kernactiviteit van een ondernemer (Doganova & Eyquem-‐Renault, 2009).
1.1.3
keuze
In de literatuur zijn een aantal modellen voor handen om een business model vast te leggen. In deze paragraaf wordt beschreven hoe tot een keuze voor een van de modellen gekomen is. De vorige paragraaf beschrijft vier modellen: Teece (2010), Zott & Amit (2010) en Osterwalder & Pigneur (2009) en Morris (2005). Een drietal criteria zijn opgesteld om de vier modellen te toetsen: • Wetenschappelijk waarde • Praktisch waarde • Toepasbaarheid Het eerste criterium toetst in hoeverre de modellen een wetenschappelijk waarde hebben. De indicator voor dit criterium is het aanwezige draagvlak dat onderzoekers in het veld van business modellen. Teece (2010) en Zott & Amit (2010) krijgen veel aandacht in wetenschappelijke artikelen, Morris (2005) in minder mate. Maar de meeste aandacht krijgen Osterwalder & Pigneur (2009). Osterwalder is sinds de publicatie van zijn promotie onderzoek in 2004 een veel geciteerde onderzoeker, waarvan alleen de belangrijkste zijn gekozen (Achtenhage, Melin, & Naldi, 2013; Boons & Ludeke-‐Freund, 2011; Brettel, Strese, & Flatten; Demil & Lecocq, 2010; Lambert & Davidson, 2012; Richter, 2012; Shafer, et al., 2005; Sorescu, Frambach, Singh, Rangaswamy, & Bridges, 2011). De praktische waarde heeft als indicator de mate waarin onderzoekers niet alleen de wetenschappelijk en theoretisch waarde onderschrijven, maar het ook daadwerkelijk toepassen op cases en in surveys (Okkonen & Suhonen, 2010; Richter, 2012). Het model van Osterwalder en Pigneur wordt gezien als “coherent en robuust … extensief getest in de praktijk … gemakkelijk toe te passen” (Richter, 2012). Het voorgaande bevestigt de praktische waarde van het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2009), maar geeft nog geen uitsluitsel over de toepasbaarheid in de vastgoed sector en specifieker de projectontwikkeling. Dit ondersteunt de constatering dat sprake is van een ‘gap’ in de literatuur. Recentelijk is een eerste aanzet gedaan naar de toepassing van het concept Business Model in de vastgoedsector (Uittenbogaard & Veldman, 2013). Om de verschillende business modellen in deze sector in kaart te brengen wordt in deze uitgave gebruik gemaakt van het Business Model Canvas. De sterke wetenschappelijk onderbouwing en onderschrijving hiervan door onderzoekers in het veld van Business Model theorie was de basis voor de keuze. Aangevuld door praktische waarde, is besloten om het model te gebruiken voor de ontwikkeling van een methodiek.
1.2
economische situatie
Het begrip economische situatie heeft in dit onderzoek de betekenis van: de complete context die bepalend is voor een onderneming. De economische situatie is te beschrijven door middel van vier krachten met onderliggende factoren (zie onderstaande figuur):
24
1. 2. 3. 4.
Key Trends Market forces Macro-‐economic forces Industry forces
Figuur 5 Externe factoren die op een onderneming werken, of business model (Osterwalder & Pigneur, 2009:201)
Verandering binnen een van de factoren kan een directe invloed hebben op de context waarin een projectontwikkelaar zich bevindt. De inhoud van de factoren laat zien dat het niet alleen economische aspecten betreft, maar bijvoorbeeld ook sociale en culturele trends. Voordat verder wordt in gegaan op de huidige economische situatie, is het van belang kort samen te vatten hoe we in deze situatie gekomen zijn. Dit plaatst de huidige situatie, die zich heeft gekenmerkt door de financiële crisis, in perspectief. Het laat zien welke systemen hier de oorzaak van zijn. De vastgoedsector ondervindt invloed van deze (financiële) systemen en is genoodzaakt hier op in te spelen. Dit hoofdstuk sluit af met de huidige situatie waarin vastgoedondernemingen nu verkeren.
1.2.1
financiële crisis
De financiële crisis die begonnen is eind 2007 heeft geresulteerd in de huidige economische situatie. Wat was de aanleiding voor deze crisis? Daarvoor moeten we terug naar de sub-‐prime crisis in de USA (Shahrokhi, 2011). Deze is voort gekomen uit de maatregelen van Alan Greenspan, voormalig Federal Reserve Chairman, die zich zorgen maakte om de Amerikaanse economie en de rente verlaagde naar 1%. Dit maakte het makkelijker en goedkoper om geld te lenen. Veel banken die op Wall Street actief waren, maakten van deze mogelijkheid gebruik en leenden grote hoeveelheden geld bij de Fed. Voor pensioenfondsen/beleggers gold het tegenovergestelde, het was niet meer aantrekkelijk om te beleggen in staatsobligaties. Dus zochten ze naar nieuwe mogelijkheden om rendement te behalen. Wallstreet (investment broker) zag een mogelijkheid om deze partijen te koppelen aan de grote aantallen hypotheken, die verstrekt werden. Zij boden pensioenfondsen/beleggers deze pakketten van hypotheken, CDO (Colleteralized Debt Obligation), aan. Deze partijen kochten veel van de verstrekte subprime leningen die tussen 2004 – 2006 werden uitgegeven (Kamin &
25
DeMarco, 2012). Dit betrof vooral leningen uitgegeven aan individuen met lage krediet score en een hoog risico op het niet terug kunnen betalen van hun schuld. Alles lijkt goed te gaan en iedereen verdient geld. Tot het moment dat huiseigenaren met een sub-‐prime hypotheek hun lasten niet meer kunnen dragen en zij hun huis af moeten staan aan de pensioenfondsen/beleggers. In eerste instantie niet een groot probleem want de huizenprijzen stijgen. Omdat het aantal huizen dat te koop staat toe neemt, zakt de huizenmarkt in elkaar. De problemen van de sub-‐prime hypotheken komen aan het licht, maar zijn niet de oorzaak, de kwaliteit van deze hypotheken liep al terug sinds 2001 (Demyanyk & Hasan, 2010). De huiseigenaren die nog wel hun lening kunnen betalen, verlaten hun huis omdat zij weigeren te betalen aan een huis dat een marktwaarde heeft ver onder de hypotheekwaarde. De investment broker blijft door gaan met het opkopen van deze sub-‐prime hypotheken, maar is niet in staat ze te verkopen. Als gevolg van deze ontwikkeling zit het hele financiële systeem op slot. Het duurt niet lang voordat veel partijen (Bear Stearns, Lehman Brothers) failliet gaan en de krediet crisis uitbreekt. Verschillende factoren hebben bijdrage geleverd aan het uitbreken van de financiële crisis (Kenc & Dibooglu, 2010): • Mondiaal macro economische onbalans • Slecht risico management • Zwakke financiële regelgeving en toezicht Gevolgen van de financiële crisis Het directe gevolg op de uitgebroken crisis was dat de USA onder leiding van Barack Obama een groot aantal maatregelen en noodplannen invoerde. Banken kwamen onder strikt toezicht en stresstesten moesten in kaart brengen of zij bestand zouden zijn tegen verdere economische neergang. De vraag is of de financiële structuur niet de veroorzaker is en of deze maatregelen voldoende zijn (Allen, Gu, & Kowalewski, 2012). Grote vraagtekens worden geplaatst bij de methodes die gebruikt zijn om de balans op te maken (Bezemer, 2010). Het grootste directe gevolg was dat de beschikbaarheid aan financieringen enorm terug liep. De partijen die voornamelijk afhankelijk waren van externe financieringen presteerden slechter. Omdat banken vaak een centrale rol spelen in een economie heeft dit gevolgen voor sectoren die hiervan afhankelijk zijn (Dell'Ariccia, Detragiache, & Rajan, 2008). De gevolgen van de financiële crisis waren niet alleen in de USA merkbaar maar verplaatsen zich ook snel naar andere continenten. Dit had voornamelijk te maken met de interbancaire systemen die aanwezig zijn op mondiaal niveau (Orlowski, 2012). De volgende paragraaf beschrijft de consequenties voor de vastgoedsector die zijn ontstaan door de krediet crisis.
1.2.2
invloed van de financiële crisis op de vastgoedsector
Vastgoed is een kapitaalintensief product dat sterk afhankelijk is van financiële middelen. De beschikbaarheid van financieringen speelt daarbij een cruciale rol. In de volgende paragrafen zal beschreven worden hoe dit is terug te zien in de cijfers met betrekking tot het internationael -‐ en nationale niveau. Op nationaal niveau wordt een onderscheid gemaakt tussen verschillende typen vastgoed: kantoren, woningen en winkels. Internationale vastgoedsector De krediet crisis die in de USA is uitgebroken, heeft op internationaal niveau grote gevolgen gehad voor de vastgoedsector (Van Gool, 2009). Een onderscheid is gemaakt tussen de regio’s Azië en Stille Oceaan gebied, Europa en Noord-‐Amerika. De grote neergang, onder invloed van de financiële crisis in het investeringsvolume in de jaren 2008 en 2009, is goed te zien. In 2010 is een sterke verbetering te zien waarin Azië en het Stille Oceaan gebied een grote groei laat zien,
26
maar dit niet vast weten te houden. Europa en Noord-‐Amerika herpakken zich en houden de stijgende lijn vast.
Figuur 9 Global Investment volumes, USD bn (DTZ, 2012)
Nationale vastgoedsector De cijfers over de internationale vastgoed volumes laten zien dat Europa sterk heeft geleden in de jaren 2008 en 2009. De Nederlandse markt was hierin geen uitzondering. In de statistieken is een onderscheid gemaakt tussen de verschillende sectoren om te laten zien wat de invloed was. De vraag is of alle ellende in de vastgoedsector te wijten is aan de financiële crisis (Hordijk, 2010).
Figuur 10 Nederlandse jaar vastgoedindex (IPD, 2012)
Kantoren De kantorenmarkt heeft sterk geleden onder de economische neergang. Meerdere factoren hebben er aan bijgedragen dat de opname van kantoorruimte is teruggelopen. Krimpende organisaties en vermindering van het aantal vierkante meters per medewerker zijn hier voorbeelden van. In de index van IPD (zie bovenstaande figuur) is te zien dat de kantorenmarkt, in vergelijking tot de ander sectoren, het hardst getroffen is. In december 2012 hadden kantoren zelfs een negatief rendement. Het verschil tussen aanbod en vraag laat een stijgende trend zien. Het aanbod is gegroeid tot 7,9 miljoen vierkante meter, een stijging van 4,9 % in het afgelopen jaar. Dit komt neer op 14,6% van de totale voorraad.
27
Figuur 11 Opname en aanbod kantorenmarkt (DTZ, 2013)
Woningen De woningmarkt reageert vanaf 2008 op de financiële crisis wanneer blijkt dat deze niet beperkt blijft tot de Amerikaanse markt. Het aantal verkochte woningen tussen 2008 en 2011 is met 30% gedaald ten opzichte van 2007 (DTZ, 2011). Twee belangrijke oorzaken zorgen voor een afname van transacties: beperkingen in hypotheekverstrekkingen en afnemend consumenten vertrouwen. De criteria voor de verstrekking van hypotheken worden verscherpt en de omvang van de hypotheek kleiner. Dit komt voort uit aangescherpte regelgeving: Gedragscode Hypothecaire Financieringen, verlaagde Nibud-‐woonquote en internationale kredietvoorwaarden van banken. Dit belemmert consumenten in de aanschaf van een woning. Daarnaast daalt het vertrouwen in de economie wat leidt tot terughoudend gedrag (ABN AMRO, 2012). Een trend is waar te nemen van een kwantitatieve naar kwalitatieve vraag. Consumenten zijn alleen bereid te verhuizen wanneer zij op de kwaliteit vooruit gaan. De strengere hypotheek eisen beperken deze verhuisbeweging.
Figuur 12 Nederlandse woningverkopen (NVM, 2011)
Winkels De winkelmarkt leidt onder het afnemende vertrouwen van de consument. Als gevolg van de financiële crisis zijn consumenten kritischer in hun uitgaven en krijgen zij meer macht in handen. De winkelmarkt draagt per saldo niet bij aan de economische groei dus komen de winkelmarges verder onder druk te staan (Jones Lang Lasalle, 2011b). Toch blijkt de winkelsector erg populair onder beleggers. Winkelvastgoed heeft een aandeel van 36% van het totale beleggingsvolume in commercieel vastgoed in Nederland. Daarmee kwam het investeringsvolume in 2010 uit op EUR 2.2 miljard (Jones Lang Lasalle, 2011a). De winkelbeleggingsmarkt kenmerkt zich door een dynamisch karakter waarin beleggers als Unibail-‐ Rodamco, Wereldhave, Altera Vastgoed en Syntrus Achmea grote transacties verrichten. De
28
aanvangsrendementen zijn flink aangescherpt in 2010, maar de aanhoudende vraag voor A1-‐ locaties blijft onverminderd bestaan.
Figuur 13 Winkelvastgoed investeringsvolume en BAR (Jones Lang Lasalle, 2011a)
1.2.3
veranderingen in de markt
De cijfers over de vastgoedmarkt laten zien dat we met een nieuwe context te maken hebben. De huidige situatie kenmerkt zicht door een wegvallende vraag, koopstakingen en onzekerheid. Dit heeft een verandering van de markt tot gevolg. Door de grote daling in de afname van vastgoed is er een groot overaanbod aanwezig. Dit zorgt voor een vraag gestuurde markt. Meer dan ooit heeft de vrager de macht in handen en is de aanbieder genoodzaakt daar op in te spelen (Deloitte, 2010). Aanbieders van vastgoed komen hierdoor erg onder druk te staan en zijn op zoek naar nieuwe manieren om hun producten af te zetten. Grote ontwikkelingen zijn lastig van de grond te krijgen waardoor het interessant kan zijn om de schaal te verkleinen. Kleinschalige projecten beperken vaak de financiële risico’s en zijn makkelijker te financieren (Witsen, 2012). Het gevolg is dat meer korte termijn ontwikkelingen plaatsvinden die sterk inspelen op de huidige vraag. Een voorbeeld is de starterwoning. Dit product vindt een goede afzetmarkt waar partijen op inspelen (Van Joolingen, Kersten, & Franzen, 2009). In deze vragersmarkt groeit de aandacht voor de wensen van de gebruiker en is het verstandig hem al in een vroeg stadium te betrekken (Huizinga, 2012; Straub, 2012). Omdat de klant veel macht heeft en het besef groeit dat hij uiteindelijk de partij is die betaalt voor de toegevoegde waarde, zijn de wensen van de gebruiker veel belangrijker geworden. Co-‐creatie is een trend die ingaat op de behoefte van de gebruiker om deel te nemen in het proces (Graaf, 2011; Straub, 2012). Dit concept kan omschreven worden als: “the consumer and firm are intimately involved in jointly creating value that is unique to the individual consumer and sustainable to the firm“ (Prahalad & Ramaswamy, 2004). Het maakt een koppeling tussen de vraaggestuurde markt en de groeiende interesse van de gebruiker in het eindproduct. Technologie is een middel wat in toenemende mate de mogelijkheid biedt om de gebruiker op een eenvoudige manier te betrekken/bereiken. Samenwerken gaat in hoofdzaak om het uitwisselen van informatie. Building Information Moddeling (BIM) kan hiervoor in de toekomst een oplossing bieden. In de huidige economie blijkt dat niet alleen gebruikers betrokken willen worden maar ook meer aandacht geven aan de belevenis van een product of dienst. Een door Pine & Gilmore ontwikkelde visie beschrijft ‘The Experienced Economy’ (2000) als een economie waarin het product niet meer genoeg is, maar waar het gaat om ervaringen die een transformatie tot gevolg hebben (Mensink, 2008). Dit wordt veroorzaakt door gebeurtenissen die een impact veroorzaken. Deze trend is terug te vinden in het ‘Nieuwe Werken’ waarin veel aandacht is voor de beleving van de werknemer en de creatie van verschillende werksferen binnen het gebouw. Daarnaast
29
ontstaan nieuwe manieren van ‘anders werken’ in de vorm van netwerkhubs en creatieve broedplaatsen (De Kort, 2011). Deze kenmerken zich door een grote verscheidenheid aan gebruikers en flexibiliteit. De projectontwikkelaar is het hardst getroffen door de economische situatie maar vormt een belangrijke speler bij de ontwikkeling van de beschreven trends (ABN AMRO, 2012; Van Joolingen, et al., 2009). Juist daarom zijn er voor deze partij veel kansen in de markt en zal hij zijn rol als initiatiefnemer moeten gebruiken.
1.3 projectontwikkelaar De huidige economische situatie vraagt van een ontwikkelaar heroverweging van zijn activiteiten. In dit onderdeel komen de activiteiten, de rol en het ontwikkelaarslandschap aan bod. Het schetst een beeld van de situatie waarin ontwikkelaars zich nu bevinden.
1.3.1
wat is een ontwikkelaar
In hoofdstuk 1 is een definitie gegeven van een projectontwikkelaar: “Dit is een bedrijf of persoon die investeert in een project voor de markt (Miles, et al., 2007) met als doel de realisatie ervan en om een winst te behalen, wat de premie is op de bouwkosten van het project (Nozeman, 2010)” Deze definitie geeft weer dat een ontwikkelaar een veelzijdig karakter heeft; het is een ondernemer die met risico durft te investeren. Hij vervult een verscheidenheid aan rollen: promotor en onderhandelaar, marktanalist en marketing agent, bewaker van financiële middelen op de kapitaal markt, opdrachtgever en directievoerder van het professionele team betrokken in het project (Ratcliffe & Stubbs, 1996). Een ontwikkelaar komt in zijn werk een grote variatie aan situaties en opgaven tegen. De volgende geven een goed beeld: motivatie en leiderschap, selectie van het ontwikkelingsteam, financiering beleid, pre-‐verhuur doelen, kwaliteit-‐vereisten, wie doet wat en programma (Ratcliffe & Stubbs, 1996). Dit laat zien dat in zijn taak veel overeenkomsten te vinden zijn met de rol van een projectmanager. Het ontwikkelproces bevat verschillende fasen die vaak gemanaged worden door een ontwikkelaar. Over de opdeling van het aantal fasen in het ontwikkelproces zijn meerdere opvattingen. Een onderscheid wordt gemaakt uiteenlopend van vier tot acht fasen. In essentie bevatten ze allemaal dezelfde elementen (Gehner, 2008). Van Beukering
Neprom
Van Gool et al.
Wilkinson & Reed
1 Programma (initiatief, 1 Opperen van ideen haalbaarheids studie, project definitie)
Miles et al.
1 Initiatief of startfase
1 Initiatief
1 Initiatief
2 Ontwerp (VO/DO)
2 Verfijning van het idee
2 Ontwikkelingsfase
2 Contracten
2 Evaluatie
3 Uitwerking (bestek, prijsvorming, werkvoorbereiding)
3 Haalbaarheidstoets
3 Realisatiefase
3 Realisatie
3 Acquisitie (legal, bodem, funding)
4 Realisering
4 Contract onderhandeling
4 Exploitatie/beheerfase
4 Afzet
4 Ontwerp en begroting kosten
5 Gebruik en beheer (gebruik 5 Hanteren van formeel en beheer, sloop) commitment
5 Vergunningen
6 Bouw
6 Commitment
7 Oplevering en formele opening 8 Propertym asset en portfolio management
7 Uitvoering 8 Verhuur/beheer/dispositie
Table 1 Opvattingen over de fasering van het ontwikkelingsproces (Nozeman, 2010, p. 35)
Het onderscheid in de fase wekt de indruk dat het proces een lineaire opvolging is, maar in praktijk is deze iteratief. De werkelijkheid is weerbarstiger en verlangt van een ontwikkelaar een constant overzicht van het gehele proces. Verschuivingen van zijn positie hebben heronderhandelingen en nieuwe afspraken tot gevolg waarin een goede relatie met de deelnemende partijen van belang is (Ratcliffe & Stubbs, 1996, p. 199). Daarnaast zijn er verschillende typen ontwikkelaars te onderscheiden die ieder een andere focus op het ontwikkelproces hebben. De volgende 5 groepen zijn te definiëren (Nozeman, 2010): 1. Bouwende ontwikkelaar 2. Zelfstandige ontwikkelaar
30
3. 4. 5.
Beleggende ontwikkelaar Ontwikkelaar gelieerd aan een financiële instelling Ontwikkelaar als onderdeel van een bedrijf met een andere core-‐business Van Gool et al. (2007) voegt nog een zesde groep toe: woningcorporaties. Het type onderneming heeft invloed op het doel van de ontwikkeling. Een ontwikkelaar verbonden aan-‐ of dochter van een bouwbedrijf kan zijn winstmarge halen uit bouwactiviteiten maar initieert een ontwikkeling om die op gang te brengen. Een belegger die ontwikkelactiviteiten heeft, benadert het gebouw als een langdurige investering waarin zijn marge in de toekomstige cashflow zit (zie figuur 9). Dit besef is belangrijk om de intentie van een ontwikkeling te kunnen begrijpen.
Figuur 17 Methodiek en begrippen in het vastgoedontwikkeling -‐en rekenproces (Vlek, Van Oosterhout, Rust, Van den Berg, & Chaulet, 2009, p. 15)
Aanvullend zijn een aantal relativeringen te noemen (Nozeman, 2010, p. 34): • Ontwikkelen is een kunst. Creativiteit en drive zijn essentieel • Beslissingen in de eerste fase hebben veel invloed op latere fasen • Het proces is interdisciplinair en dynamisch • Internationale bewegingen in de vastgoedsector Projectontwikkeling vereist uiteenlopende talenten en competenties voor het beheersen van mensen en risico’s. Waarin complexiteit en onzekerheid, met gevolg het nemen van risico’s, belangrijke onderdelen zijn (Gehner, 2008). De key tot succes is het vervullen van de vraag van een specifiek marktsegment op een specifieke locatie, wat vrijwel altijd betekent een specifieke gebruiker (Peiser & Frej, 2003). Een projectontwikkelaar moet altijd begrijpen wat de lokale markt mist (Wilkinson & Reed, 2008). Concluderend heeft een ontwikkelaar twee kerntaken: professioneel opdrachtgever en bestuurder/procesbewaker (Nozeman, 2010; Van Beukering, 2008). (Hier ga ik even door naar H2, volgens mij had ik dit allemaal al gelezen)
1.3.2
veranderende rol van een ontwikkelaar
Het voorgaande geeft een beschrijving van de conventionele activiteiten van een ontwikkelaar. Achter deze activiteiten gaan traditionele modellen schuil die gebaseerd zijn op oude structuren. Deze structuur blijkt veranderd en ‘panelen zijn aan het verschuiven’ (Deloitte, 2010). In het verleden zijn verschillende modellen ontwikkeld om het proces van projectontwikkeling te beschrijven (Healy, 1991): Equilibrium Models, Event Sequence Models, Agency Models and Structure Models. Zonder hier verder diep op in te gaan geven zij aan dat in de wetenschap gezocht is naar een vereenvoudigde weergave van het proces (Guy & Henneberry, 2002). Desondanks is onzeker welk model het beste past bij de huidige situatie en of deze nog voldoen. Interessant is om te zien welke verschuivingen plaats vinden en wat dit tot resultaat heeft. In deze context is de toepassing van de gehanteerde definitie niet heilig en wordt een breder perspectief gehanteerd.
31
De context waarin de ontwikkelaar zich bevindt heeft invloed op de rol die hij kan aannemen. Grundemann (2010) constateert vijf structurele veranderingen: • projectontwikkeling gaat zich meer richten op verduurzaming (bestaande voorraad) • de vraag naar kantoormeters zal blijvend verminderen • projectontwikkelaars zullen meer en nauwer samen gaan werken met de klant • grondposities worden minder belangrijk • financiering wordt belangrijker Deze nieuwe structuur vraagt van de ontwikkelaar een andere benadering van de markt. Een verschuiving van een groeimarkt naar een vervangingsmarkt, al dan niet in de vorm van hergebruik en transformatie, heeft een ander ontwikkelproces tot gevolg. De ontwikkelaar zal hierin een adviserende rol hebben en meer in contact komen met de huidige gebruiker. Samenwerken met de eindgebruiker is voor een ontwikkelaar nieuw. De focus lag in het verleden vooral aan de voorzijde van het proces (grondverwerving) maar schuift nu naar de achterkant (afzetmarkt) (Putman, 2010). Wanneer grondposities minder belangrijk worden valt hierin een stuk macht weg en komt ruimte vrij voor andere partijen. De ontwikkelaar moet meer concurreren met partijen die delen van zijn rol kunnen vervangen. Dit vraagt om nieuwe competenties die zich vooral richten op het benutten van de huidige kennis maar ook op verbreding (Putman, 2010): • organiseren investeringskapitaal • risicodragend investeren in planvorming • concept-‐ en productontwikkeling • projectmanagement en procesmanagement • vergroten kennis afzetmarkt • vergroten kennis van marketing • inlevingsvermogen en verbinden • nieuwe relaties (buiten de vastgoedwereld) Aanvullend hierop voorspelt Nozeman dat professioneel opdrachtgeversschap een grote uitdaging is voor ontwikkelaars maar dat zij daarbij veel aandacht moeten geven aan het concept of plan (2010). Het lijkt veel meer over de prestaties van vastgoed te gaan dan het object zelf. Om dit te kunnen realiseren is er veel aandacht nodig voor de samenwerking, enerzijds met de klant anderzijds met professionele partijen. Dit heeft als gevolg dat het “onderscheid tussen projectmanagement, fee-‐ontwikkelaars en ontwikkelaars-‐voor-‐eigen-‐rekening vervaagt” (Nozeman, 2010, p. 463). Conclusie: Verbreding van competenties is noodzakelijk om concurrerend te zijn in de markt waarbij de focus ligt op creativiteit, financiële slagkracht en management kwaliteiten. De rol van de ontwikkelaar is te typeren als luisterend en inspelend.
1.3.3
ontwikkelaarslandschap
Om concurrerend te zijn moet een partij ‘goedkoper’ zijn dan andere partijen in de dezelfde sector. Of bestaat er nog een andere mogelijkheid? Wanneer een bedrijf een onontgonnen gebied betreedt waar geen concurrenten aanwezig zijn is dit niet meer van belang. Dit nieuwe gebied wordt ook wel een ‘blue ocean’ genoemd. De blauwe oceaan kenmerkt zich door een markt waarin de spelregels nog onbekend zijn en partijen iets ‘nieuws’ aanbieden (Kim & Mauborgne, 2011). Ook wanneer een bedrijf een nieuwe markt aanboort zal het altijd nog opereren in de ‘red ocean’ waarin partijen als haaien vechten om hun klanten. Het is om die reden dat beiden gebieden belangrijk zijn.
Het landschap Omdat het van belang is te weten waar je concurrenten zich bevinden is een beschrijving van het huidige ontwikkelaarslandschap interessant voor een (toekomstige) positie cq. Business Model. Op twee manieren kan een onderneming zijn concurrenten in kaart brengen. Ten eerste in welke oceaan bevindt een concurrent zich? Ten tweede: Waar focust een concurrent zich op?
32
In de vastgoedsector kenmerkt de rode oceaan zich door de grote hoeveelheid ontwikkelaars die hetzelfde product ontwikkelen en dezelfde klanten zoeken. Het resultaat is een hoge concurrentie waarin partijen zich op basis van de prijs willen onderscheiden. Het is daarom niet verwonderlijk dat tijdens afnemende vraag, een aantal dit niet volhoudt al dan niet grote verliezen boeken. Deze verliezen zijn vooral te vinden bij partijen die in het verleden veel grondposities verworven hebben, die in de huidige markt aanzienlijk worden afgeboekt. De grondbezitters ‘vechten’ met elkaar om projecten te realiseren op deze locaties. In de blauwe oceaan gaat het er anders aan toe. Niet de concurrentie is van belang, maar de nieuwe markt die het bedrijf betreedt. Welke eigenschappen heeft deze markt, hoe ziet de afzetmarkt eruit en wat is de potentiele omzet die gehaald kant worden? In deze innovatieve context liggen veel onzekerheden maar ook aanzienlijke kansen. Zij zullen zich voornamelijk focussen op nieuwe klanten en innovatie. Partijen die hierop inspelen kunnen in de toekomst een groei verwachten. Dan bestaat er ook nog rustiger vaarwater, dat tussen beide oceanen in ligt. In deze luwte zijn er partijen die al jaren min of meer hetzelfde doen (OVG, Kroonenberg) en die in mindere mate last hebben van de financiële crisis.
Toetreders
In beide oceanen is gevaar te constateren. Het gaat hier om de zogenaamde toetreders. Dit zijn partijen die in de huidige situatie misschien niet of nauwelijks zichtbaar zijn maar in de toekomst wel een rol kunnen gaan spelen. Dit heeft te maken met het feit dat er verschuivingen plaats vinden binnen de activiteiten van bedrijven. CODUM is bijvoorbeeld een partij die vanuit een marketingvisie de vastgoedwereld heeft betreden. Oprichter Markus Fernhout ontwikkelde een lean en mean Business Model specifiek gericht op de vastgoed exploitatie. Dit model is gebaseerd op een grote hoeveelheid huurders, in sommige gevallen oplopend tot 500. “De marketingachtergrond van Fernhout is hierbij cruciaal. Zo kan goed worden ingespeeld op markttendensen met onderscheidende producten” (Luijten, 2012). Flexibiliteit vormt een kerncompetentie voor nieuwe ondernemingen. Een voorbeeld van een (mogelijke) toekomstige toetreder is een producent van 3D printers die een concurrent van de bouwbedrijven wordt wanneer hij in staat is om huizen te ‘printen’. Dit betekent dat traditionele kaders van disciplines geen garantie vormen voor een veroverd marktaandeel. Wie dit constateert en goed inspeelt op veranderingen kan mogelijk profiteren van nieuwe toetreders en strategische partnerships sluiten.
33
34
2 verdieping De literatuurstudie heeft uitgewezen dat het model van Osterwalder & Pigneur (2009) gebruikt wordt om een Business Model vast te leggen. Het Business Model Canvas dat zijn basis heeft in het promotie onderzoek van Osterwalder (2004), kent een sterke wetenschappelijke en theoretische basis. De vertaling naar een praktisch vormgegeven model maakt het breed toepasbaar. De volgende beschrijving geeft meer inzicht in de doeleinden, opbouw en samenhang van het model.
35
2.1
doeleinden
Het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur (2009) kan op verschillende manieren voor een organisatie ingezet worden. Het bestaat uit negen elementen die samen de logica van waardecreatie laten zien. Het bestaat uit de elementen Customer Segment (CS), Value Propositions (VP), Customer Relationship (CR), Channel (CH), Revenu Streams (R$), Key Activities (KA), Key Resources (KR), Key Partnerships en Cost Stream (C$). Het model is visueel vorm gegeven en de elementen zijn volgens een bepaalde structuur en samenhang geordend. Het feit dat 470 coauteurs meegewerkt hebben aan de ontwikkeling van het boek dat onder de naam Busines Model Generation is uitgegeven, ondersteund het brede draagvlak voor dit model. Dit is een van de redenen dat gekozen is om dit model te gebruiken voor het onderzoek. Het gebruik van een Business Model kan verschillende rollen vervullen. In The Business Model Ontology (A. Osterwalder, 2004) is een onderscheid gemaakt tussen de volgende vier rollen: • Understand and share • Analyze • Manage • Prospect Business Modellen kunnen een belangrijke rol hebben in het begrijpen en delen van elkaars ideeën. Het vastleggen en uitdrukken van deze ideeën is een eerste stap naar een betere communicatie. Er zijn verschillende modellen in de laatste jaren ontwikkeld die een handreiking bieden. In praktijk blijkt het niet eenvoudig om de informatie die opgeslagen zit in een persoon vast te leggen (Linder & Cantrell, 2000). Daarnaast kunnen er misverstanden ontstaan over deze ‘mental’ models. Business Modellen kunnen managers helpen hun opvattingen te delen met stakeholders (Fensel, 2001). Als de business van een bedrijf, organisatie of product eenmaal is vastgelegd biedt dit mogelijkheid tot een analyse waarin meten, observeren en vergelijken aan de orde komen. Dit is een krachtig middel om problemen en kansen te constateren. De uitkomsten geven input voor verandering en de derde rol van het Business Model: Manage. Deze rol heeft betrekking op de uitvoerende fase. Wanneer duidelijk is hoe verschillende aspecten van de bedrijfsvoering met elkaar samenhangen, of juist niet, kunnen deze gemanaged worden. Dit kan verschillende gevolgen hebben: nieuw ontwerp, planning, verandering en implementatie. Deze rol heeft vooral betrekking op de verandering van een model in de tijd en hoe een organisatie winstgevend blijft in veranderende omstandigheden (Linder & Cantrell, 2000). De laatste rol heeft betrekking op de toekomst van een organisatie. Innovatie vormt een belangrijk onderdeel hiervan (Amit & Zott, 2001). Maar ook een Business Model portfolio kan bijdragen aan een toekomstbestendige organisatie en verspreide risico’s.
Figuur 15 Business Model Canvas (Alexander Osterwalder & Pigneur, 2009)
36
2.2 opbouw Het model is opgebouwd uit negen elementen die samen het Business Model Canvas vormen. Zij zijn onder te verdelen in vier groepen (A. Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 2005): 1. Product 2. Customer Interface 3. Infrastructure management 4. Financial Aspects De opbouw van het Canvas is niet willekeurig. De groepen, en hun onderliggende elementen, hebben een belangrijke relatie tot elkaar. De visuele opbouw laat dit duidelijk zien. De koppeling tussen het product en de customer interface is een goed voorbeeld. Ondanks dat binnen het Business Model van een organisatie de focus op een specifiek element kan liggen, is elk afzonderlijk element van belang voor een functionerende business.
Figuur 16 Groepen binnen het Business Model Canvas (A. Osterwalder, 2004)
2.3 product Ieder bedrijf levert een product aan haar klanten; de Value Proposition. Dit kan in fysieke vorm of als een dienst. Dit is hetgeen waar de klant uiteindelijk voor betaalt. Omdat met het product of dienst veel samenhangt, heeft het een centrale plek in het model. Het koppelt de linker-‐ en rechterzijde aan elkaar. Bedrijven kunnen producten gebruiken om zich te onderscheiden van concurrenten. Product-‐ innovatie is hier een voorbeeld van. In een veranderende (wat vaak het geval is) markt is het product onderhevig aan steeds vernieuwende eisen. In de huidige vastgoedmarkt begint het aantrekken van investeerders met “producten die antwoord geven op de behoefte van de post-‐recessie-‐economie (Stroink, 2012)”
2.4 customer interface Deze groep elementen geven de koppeling tussen product en klant weer. Deze groep bestaat uit: Customer Relationship, Channels en Customer Segment.
Customer Relationship
Het element Customer Relationship geeft de verhouding weer tussen de aanbieder en de klant. Er bestaan verschillende type relaties met ieder zijn eigen vorm. Een relatie kan uiteen lopen van compleet geautomatiseerd tot co-‐creatie. Elke type hangt nauw samen met het te leveren product of dienst. Daarnaast geeft dit element weer op welke manier een bedrijf haar acquisitie voert. Dit kan actief en agressief met het doel werving van nieuwe klanten, maar in een verzadigde markt kan de focus ook op het behoud van de huidige klanten liggen (Kindstrom, 2010).
37
Channels
De (verkoop)kanalen waarmee een bedrijf haar klanten bereikt, is van belang voor de communicatie en een manier waarop de Value Propositions worden overgebracht. De kanalen hebben meerdere functies: het creëren van aandacht op de producten en diensten van een bedrijf, het helpen van klanten bij de evaluatie van de Value Proposition, het bieden van mogelijkheden aan de klant om specifieke producten te kopen, het overbrengen van Value Proposition en het aanbieden van after-‐sales services (Alexander Osterwalder & Pigneur, 2009). De (verkoop)kanalen zijn onder te verdelen in fasen (waar in het proces bevindt de klant zich) die oplopen van het creëren van de aandacht voor een product of dienst, de evaluatie, de aankoop, de levering tot aan de after-‐sales. Een tweede onderverdeling is die tussen directe en indirecte kanalen. Dit heeft te maken met de manier waarop het product of de dienst wordt aangeboden, dit kan via eigen winkels/verkopers of via partners of wholesalers.
Customer Segment
Het Customer Segment is een essentieel onderdeel van elk Business Model. Een organisatie kan niet lang voortbestaan zonder (winstgevende) klant. Het begrijpen van de specifieke wensen van de klant is van grote waarde. De belangrijkste vragen die een organisatie zichzelf moet stellen zijn: For whom are we creating value? Who are our most important customers? (Alexander Osterwalder & Pigneur, 2009) Verschillende typen segmenten zijn te onderscheiden. Een massa-‐markt vraagt om een hele andere benadering dan een niche-‐markt. Dit heeft invloed op de manier waarop de andere elementen worden ingevuld.
2.5 infrastructure management Deze groep van elementen geeft inzicht in hoe een bedrijf waarde creëert voor de klant. Het beschrijft de capaciteiten die een bedrijf heeft of inhuurt om haar Value Proposition en Customer Interface te kunnen onderhouden (Osterwalder 2004:79) Drie elementen vormen samen deze groep: Key Resources, Key Activities en Key Partners. “Infrastructure Management outlines the value network that generates economic value through complex dynamic exchanges between one or more enterprises, its customers, suppliers, strategic partners and the community (Johnson, Cristensen, & Kagermann, 2008)”
Key Resources
Elke organisatie maakt gebruikt van Resources om haar Value Proposition te kunnen creëren en aanbieden. Deze zijn onder te verdelen in: fysiek, intellectueel, personen en financieel. Fysiek zijn alle bezittingen zoals gebouwen en machines. Intellectueel zijn patenten en merknamen. Personen bezitten de noodzakelijke competenties en expertise. Financiële resources zijn nodig voor vergoeding en financiering.
Key Activities Dit element geeft weer welke activiteiten tot de core-‐business van een bedrijf horen. Deze activiteiten zijn nodig om het product te kunnen leveren. Ze zijn sterk afhankelijk van de beschikbare resources. Het type activiteit is in grote lijnen onder te verdelen in: productie, probleem oplossen en platform/netwerk.
Key Partners Het vormen van Partners kan een toegevoegde waarde zijn voor een bedrijf. Dit kan noodzakelijk zijn wanneer een bedrijf zelf niet beschikt over de resource of wanneer ze elkaar kunnen versterken. Partners zijn partijen waarmee een samenwerking wordt aangegaan. Een strategische alliantie wordt gevormd wanneer deze samenwerking langdurig is en het doel is om een betere concurrentiepositie te bemachtigen (Blom, 2013; Blom & Vastbinder, 2013; Hienerth, Keinz, & Lettl, 2011)
38
2.6 financial aspects De financiële aspecten hebben zowel betrekking op de linker-‐ als rechterzijde van het Canvas. Deze groep is transversaal omdat alle elementen invloed kunnen uitoefenen. Deze groep is opgebouwd uit de Revenue Streams en Cost-‐structure.
Revenue Streams
Voor welke waarde wil de klant daadwerkelijk betalen? (Osterwalder 2009:30). Dit is de belangrijkste vraag voor het generen van inkomsten. Dit heeft te maken met het type product of dienst die aangeboden wordt. Verschillende typen zijn te onderscheiden in: Asset sales, Usage fee, Subscription fees, Lending/renting/leasing en Licensing. Een innovatieve kantoorconcept-‐ontwikkelaar zoals CODUM leeft van “het verschil tussen de eigen huurkosten, de verbouwkosten, de arbeidskosten en anderzijds de huuropbrengsten” (Luijten, 2012, p. 29).
Cost Streams
Bedrijven maken kosten om hun Value Propostion te kunnen leveren. Deze kosten komen voornamelijk voort uit de Key Acitivities en Key Resources. Dit element kan een belangrijke focus vormen wanneer een bedrijf volgens een kostengedreven model werkt. Het andere uiterste is wanneer waardegedreven het uitgangspunt is. De structuur van de kosten kan verschillende eigenschappen hebben: fixed costs, variable costs, economies of scale en economies of scope.
39
40
3 ontwikkelde methodiek Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van het opzet van de ontwikkelde methodiek. In het vorige hoofdstuk heeft een verdieping plaats gevonden in het Business Model Canvas. De kennis wordt gebruikt voor een methodiek die bestaat uit de volgende vier stappen: 1. Vastleggen huidige Business Modellen van de organisatie 2. Kiezen van het Business Model dat vraagt om aanpassing 3. Verdieping in gekozen Business Model 4. Uitwerking van aantal varianten Business Modellen generatie 2.0 Deze onderdelen hebben binnen het kwalitatieve onderzoek verschillende functies. Ritchie en Lewis (Ritchie & Lewis, 2003) onderscheiden vier functies van onderzoek: Contextual – beschrijving van een huidige verschijningsvorm, Explanatory – beoordelen van motieven of associaties tussen deze vormen, Evaluative – waarderen van de effectiviteit van een verschijningsvorm en Generative – toevoegen van de ontwikkeling van theorieën, strategieën of acties (Ritchie & Lewis, 2003, p. 27) De eerste stap heeft als functie een beschrijving van de context. Dit heeft betrekking op het vastleggen van de huidige Business Modellen die gevoerd worden om in kaart te brengen welke modellen aanwezig zijn (Contextual). Stap twee evalueert deze beschrijving om tot een keuze te komen welke huidige verschijningsvorm gekozen wordt om verder te verdiepen (Evaluative). In stap drie vindt deze verdieping plaats aan de hand van ‘exploratieve’ uitgangspunten. De focus ligt op het leggen van relaties en de vraag waarom de huidige situatie zo is (Explanatory), om vervolgens input te verzamelen voor stap vier. Deze stap is een uitwerking van de verzamelde informatie uit stap 3 en heeft als doel om tot nieuwe modellen te komen. De varianten laten mogelijkheden met oplossingen zien voor verandering.
41
3.1 stap 0/1 – vastleggen bm’s Hoe zien te verschillende Business Modellen eruit die AM RED voert? De eerste stap in de uitvoering van het onderzoek is het vastleggen van de huidige BM’s die door het bedrijf gevoerd worden. Afhankelijk van de omvang van de organisatie zullen er verschillende modellen aanwezig zijn. Wanneer een organisatie meerdere afdelingen heeft die uiteenlopende activiteiten hebben, zullen zij per afdeling een eigen model hebben ontwikkeld. Maar het kan ook zijn dat meerdere afdelingen of activiteiten samen een Business Model vormen, hierna business entiteit genoemd. Afhankelijk van de omvang van het bedrijf en aantal typen activiteiten zullen een of meerdere modellen geïdentificeerd kunnen worden.
Informatie verzamelen Om de Business Modellen die gevoerd worden vast te kunnen leggen, is informatie nodig over de huidige werkwijze. Om tot een helder beeld te komen hoe de organisatie in elkaar zit, is een oriënterend gesprek met een van de directieleden van belang (Stap nul). In dit gesprek komt naar voren wat de organisatiestructuur is en hoe de afdelingen zijn onderverdeeld. Het doel is om een duidelijk kader te schetsen voor de functie van elke afdeling en op welke manier onderscheid gemaakt wordt tussen verschillende Business Modellen (Baarda, De Goede, & Teunissen, 2005). Een manier is om onderscheid te maken op basis van de elementen Value Propositions (VP) en Customer Segment (CS). Deze elementen zijn vaak specifiek en typerend voor een Business Model. In hetzelfde gesprek zal naar voren moeten komen welke personen geïnterviewd gaan worden om informatie te verzamelen per afdeling. Afhankelijk van de organisatiestructuur zal een aantal personen per afdeling betrokken worden. Voor deze stap zijn tenminste twee personen per afdeling/business entiteit noodzakelijk. De voorkeur gaat uit naar een persoon uit het managementteam en een persoon met een uitvoerende taak. Deze twee complementeren elkaar omdat de eerste genoemde overzicht heeft over het proces en laatst genoemde meer op de hoogte is van de praktische uitvoering hiervan. Het interview bestaat uit twee delen. Het eerste deel behandelt de functie van de afdeling en doet dit door middel van een semigestructureerd interview (Baarda, De Goede, & Van der Meer-‐ Middelburg, 2007). Voor het tweede deel is een miniworkshop het middel om informatie te verzamelen. In deze workshop wordt op een interactieve manier informatie verzameld. Samen met de betrokken persoon wordt het Business Model Canvas met steekwoorden ingevuld. Het gaat hier om een quickscan. Zonder te diep op de inhoud in te gaan moet tenminste duidelijk zijn welke logica schuil gaat achter de waardecreatie en welke bijdrage het levert aan de organisatie.
Verwerking van de informatie Een beschrijving van de afdeling/business entiteit en haar functies komt voort uit het interview (eerste deel). Omdat dit het uitgangspunt vormt voor verdere stappen, is het van belang hier zoveel mogelijk duidelijkheid over te verkrijgen. Verificatie van de bevindingen bij de geïnterviewde is dus noodzakelijk. Onderdeel van de bevindingen is een weergave van een ingevuld Business Model Canvas (tweede deel). De inhoud en samenhang van de elementen brengt inzichtelijk welke logica schuil gaat achter de waardecreatie van de afdeling. Een toelichting maakt duidelijk hoe de elementen met elkaar samenhangen en een analyse vormt de basis voor de volgende stap.
42
Figuur 5 Ontwikkelde methodiek om een business model aan te passen
43
Samenvattend vinden de volgende acties plaats in dit onderdeel van het onderzoek: 1. Oriënterend gesprek met directie 2. Afkaderen van de afdelingen en hun functie binnen de organisatie 3. Vaststellen welke personen te interviewen/miniworkshop binnen de afdelingen 4. Verwerken van verzamelde informatie in het BM Canvas aangevuld met een beschrijving Afhankelijk van de situatie bij het betreffende bedrijf kan afgeweken worden van de voorop gestelde aanpak. Wel blijft het doel van deze stap gehandhaafd.
3.2 stap 2 – kiezen van relevant bm Welk Business Model heeft op basis van de gestelde criteria de meeste relevantie om aangepast te worden? Nadat inzichtelijk is gemaakt welke Business Modellen binnen de organisatie aanwezig zijn, vindt in deze stap een keuze plaats voor het BM dat aangepast zal worden. Gezien de beperkte tijd die beschikbaar is, kan maar bij één model verdieping plaatsvinden. De keuze zal gemaakt worden op basis van criteria die opgesteld worden, enerzijds vanuit het perspectief van de organisatie en anderzijds vanuit het perspectief van het onderzoek. Verwachte criteria vanuit bedrijf: • Niet functionerend model • Het model maakt niet efficiënt gebruik van de aanwezige resources • Makkelijk aan te passen • Heeft potentie om aan te sluiten op de kansen in de markt • Resources beschikbaar om tijd in het onderzoek te investeren • Draagvlak van medewerkers die het huidige model gebruiken • Focus op mogelijkheid tot implementatie Criteria vanuit het onderzoek: • Sluit niet aan op de huidige omstandigheden in de markt (zie H 2.2) • Het model is nog niet helder in kaart gebracht • Binnen de organisatie is kennis aanwezig om input te generen voor aanpassingen • Het model functioneert niet naar behoren • Medewerkers die het huidige model gebruiken zijn bereid deel te nemen aan de workshops • Draagvlak voor verandering van het huidige model • Het model is goed af te kaderen • Het bedrijf wil openheid van zaken geven over het model In samenwerking met het bedrijf worden de verschillende criteria gewogen voor de keuze tot een van de modellen. Samenvattend moet het model potentie hebben om te evolueren naar een volgende generatie.
3.3 stap 3 – verdieping en vernieuwing Wat zijn de focus elementen, welke relaties bestaan er en waar zitten de kritieke factoren? De informatie die verzameld zal worden in deze stap, geeft input om het huidige Business Model te evolueren naar een volgende generatie. Evolueren is de activiteit die het traject beschrijft waarin iets een ontwikkeling doormaakt (Van Dale, 2013). Dit houdt in dat stapsgewijze aanpassingen ervoor zorgen dat het weer voldoet aan de huidige context. Deze context bestaat uit zowel de marktsituatie als de interne eigenschappen van de organisatie. De volgende generatie kan alleen bereikt worden als het model de mogelijkheid heeft om te ‘genereren’ wat afstamt van het Latijnse woord generare, dat betekent: doen ontstaan (Van Dale, 2013). Input is noodzakelijk om dit te bereiken.
44
Het doel van deze stap is verdieping in het gekozen Business Model door middel van een analyse en input voor versie 2.0. Deze informatie wordt verzameld in de workshops. Workshops De workshops hebben als doel: het losmaken van informatie. Dit wordt gedaan op een interactieve manier om de deelnemers te prikkelen. Enerzijds om zich te verdieping in het huidige model, anderzijds om tot nieuwe ideeën te komen. Het uiten van deze ideeën vindt plaats door Post-‐it’s® die verzameld worden op het Business Model Canvas.
Figuur 6 Business Model Canvas van Apple iPod/iTunes (Alexander Osterwalder & Pigneur, 2009, p. 46)
De workshop bestaat globaal uit twee ronden: 1. Verdieping in het huidige model 2. Ideeën genereren voor het toekomstige model In het eerste deel vindt een grondige analyse plaats van het functioneren van het huidige model. De experts geven invulling aan het Canvas om uiteindelijk tot een consensus te komen. Het doel is om een heldere weergave te creëren om deze daarna te kunnen analyseren. Deze weergave laat zien welke relaties en welke kritieke succes-‐factoren in het model aanwezig zijn. Een SWOT-‐ analyse geeft aanvullende inzichten en laat de sterke en zwakke punten zien. Het is een middel dat in combinatie met het Business Model Canvas erg nuttig kan zijn. In Business Model Generation worden voorbeeld vragen beschreven die laten zien waar de pijnlijke punten zitten (Alexander Osterwalder & Pigneur, 2009, p. 212). Deze analyse methode is veel gebruikt en geschikt voor verschillende type ondernemingen (Zavadskas, Turskis, & Tamosaitiene, 2011). In het tweede deel is het doel om nieuwe ideeën en oplossingen te genereren. De experts gebruiken hun kennis van het bedrijf en de markt om tot nieuwe inzichten te komen. Osterwalder heeft een aantal methodes ontwikkeld voor het ontwerpen van nieuwe Business Modellen: customer insights, ideation, visual thinking, prototyping, story stelling en scenario’s (2009, pp. 126 -‐ 180). Aanvullend kunnen, afhankelijk van de situatie, games gebruikt worden (Gray, Brown, & Macanufo, 2010). Een voorbeeld is ‘5-‐Whys’ waarin door middel van vijf keer opnieuw te vragen waarom een fenomeen zich voordoet de oorzaak naar boven gehaald wordt. Een vooraf gemaakte selectie van games vormt een hulpmiddel wanneer in de workshop problemen naar voren komen.
45
Figuur 7 Game de 5-‐Whys uit Gamestorming (Gray, et al., 2010)
Documentatie In de workshop wordt veel informatie gegenereerd die van waarde is voor het onderzoek. Dit vraagt om goede documentatie. Het medium dat de meeste informatie kan opslaan is film. Of dit mogelijk is hangt van de toestemming van de experts af. Wanneer een filmopname gemaakt is kan deze later geanalyseerd worden om te zien op welke manier de experts tot bepaalde ideeën komen en hoe de workshop zich heeft ontwikkeld. Gezien het feit dat het veel tijd kost om een workshop op te zetten en je afhankelijk bent van de beschikbaarheid van de werknemers, is het realistisch om uit te gaan van twee sessies. Deze sessies moet volledig benut worden. De documentatie zal dus bestaan uit filmopnamen, analyse van de opnamen, foto’s van het ingevulde Business Model Canvas en een beschrijving van het geproduceerde model. Deelnemers De selectie van deelnemers is sterk afhankelijk van het type bedrijf en aantal werknemers. Wanneer een sterke hiërarchie aanwezig is, kunnen werknemers in lagere functies zich minder kritisch opstellen, uit angst voor het management. In dit geval kan een scheiding nuttig zijn. Wanneer dit niet het geval is zorgt een combinatie van verschillende functies voor veel interactie en discussies. Voor een vruchtbare bijeenkomst zijn rond de acht personen nodig. Nadat de workshops hebben plaatsgevonden vindt een verificatie plaats. De verwerkte resultaten worden teruggekoppeld naar de deelnemers voor eventuele misopvattingen en opmerkingen. Als dit voltooid is kan Stap 4 starten.
3.4 stap 4 – varianten voor toekomstige bm Hoe zou de volgende generatie van het gekozen BM eruitzien? Met de informatie uit de voorgaande stappen kan begonnen worden aan het ontwerp van varianten voor het Business Model 2.0. Het aantal varianten hangt af van de beschikbare informatie en de resultaten uit stap 3. Een analyse van de informatie geeft inzicht in de richtingen die het bedrijf op wil en mogelijk kan. De verwerking hiervan tot een volledig functionerend Business Model is de uitdaging in deze stap. Het resultaat is een prototype Business Model ondersteund door een beschrijving die uitlegt hoe het model in elkaar zit. De uitkomst wordt gepresenteerd aan de directie.
46
3.5 stap 4+ – plan voor implementatie van bm 2.0 In deze stap wordt een plan gemaakt om de door de directie gekozen variant te implementeren. Aanpassingen binnen de organisatie zullen nodig zijn om het nieuwe model te kunnen gebruiken. Afhankelijk van de situatie binnen de organisatie en de tijd die nog beschikbaar is binnen de kaders van het onderzoek, kan deze stap uitgevoerd worden. Mogelijke aandachtspunten kunnen zijn: • Welke veranderingen zijn noodzakelijk? • Welke nieuwe structuur is nodig? • Wat voor proces verandering vindt hierdoor plaats? • Welke personen hebben hierin een rol? • Hoe kan het model verder evolueren? Een belangrijk onderdeel van het implementatieplan is om ruimte te bieden voor toekomstige veranderingen. Een flexibele structuur geeft de mogelijkheid om in een later stadium aan te sluiten op veranderingen. Dit zorgt ervoor dat de organisatie altijd klaar is om zich aan te passen. Alleen op die manier kan gesproken worden van een ‘evoluerend’ model.
Figuur 8 Evolutie van een Business Model in de tijd (Alexander Osterwalder & Pigneur, 2009, p. 211)
47
48
4 validatie methodiek Om te kunnen valideren of de methodiek bruikbaar is wordt hij uitgevoerd bij AM Real Estate Developtment. Dit is een eerste testcase om de bruikbaarheid te beoordelen. Dit hoofdstuk geeft een beschrijving van dit proces. Elke stap bestaat uit een voorbereiding –en uitvoeringfase en wordt afgesloten met een conclusie en reflectie. De inhoudelijke resultaten zijn bedrijfsgevoelig en om die reden niet opgenomen in deze openbare publicatie.
49
4.1 stap 0 – oriëntatie Dit is de eerste fase in de uitvoering en toetsing van de ontwikkelde methodiek. Het behoort niet tot de primaire stappen van de methodiek, maar is voornamelijk bedoeld als voorbereiding. Het doel is om een helder beeld te krijgen van de organisatiestructuur. Na uitvoering van deze stap moet tenminste duidelijk zijn welke Business Modellen te onderscheiden zijn en welke personen binnen de afdelingen benaderd moeten worden om deze modellen in kaart te brengen. Om dit doel te bereiken zijn een tweetal interviews afgenomen bij de directievoorzitter en de financieel directeur.
4.1.1
voorbereiding
In de voorbereiding op de interviews is allereerst begonnen met een kennismaking met de organisatie. De kennismaking bestond deels uit het inlezen in de interne beleidsstukken, presentaties en werkdocumenten en deels uit fysieke ontmoetingen van medewerkers. Dit proces werd begeleid door een of meerdere medewerkers, in het bijzonder mijn begeleider, die allen onderdeel uitmaken van het zogeheten visieteam. Dit team is verantwoordelijk voor de beleidsdocumenten die betrekking hebben op de ontwikkeling van een nieuwe visie. Een deelname in dit visieteam vond plaats. In verschillende bijeenkomsten is de inhoud van de strategische documenten besproken. De voorbereidingsfase heeft een à twee weken in beslag genomen. In deze periode hebben parallel de interviews met de directie plaatsgevonden. Het interview met zowel de directievoorzitter als financieel directeur zijn opgezet als semigestructureerde interviews. Het eerste interview is erop gericht inzichtelijk te krijgen welke business modellen te onderscheiden zijn en welke personen benaderd moeten worden om dit in kaart te brengen. Daarnaast is het doel het organogram van de organisatie op te stellen. De opzet van het interview met de directievoorzitter bestaat uit twee delen. Het eerste deel betreftf de behandeling van de structuur van de organisatie (organogram), deel twee de te onderscheiden business entiteiten. De term business entiteit wordt gebruikt wanneer het meerdere business modellen betreffen die met elkaar samenwerken. Het interview met de financieel directeur is aanvullend met een focus op de financiële structuur en de manier waarop resultaten worden opgemaakt. Dit kan in een latere stap van belang zijn wanneer een keuze gemaakt moet worden voor een van de Business Modellen waarin een verdieping plaatsvindt. Inzicht in het resultaat van een Business Model/entiteit kan een criterium zijn om het betreffende model verder te onderzoeken. Een goede voorbereiding op dit onderwerp is lastig omdat deze onderwerpen niet toegankelijk zijn voor derden.
4.1.2
uitvoering
De directievoorzitter was een half uur beschikbaar voor het interview. Mede daarom was de opzet van het interview erop gericht om zo snel mogelijk tot de kern te komen en binnen de beschikbare tijd een antwoord te krijgen op de twee voornaamste vragen. De directievoorzitter was op de hoogte van de agenda en leek zich bewust van het doel van het interview. De opgezette structuur werd doorlopen en de vragen werden beantwoord. In een aantal gevallen was het noodzakelijk om de geïnterviewde terug te brengen naar het hoofddoel van het onderzoek. Het aanwezige enthousiasme kon ervoor zorgen dat over een specifiek onderwerp uitgeweid werd. Het aanvullende interview met de financieel directeur werd in dezelfde week gehouden. Het onderwerp lag iets verder buiten de kern van het onderzoek en mijn kennis. De financieel directeur was erg bereid om openheid te geven over de gang van zaken. In sommige gevallen werd afgeweken van de opgezette structuur, waardoor een semigestructureerd interview ontstond. De vraagstelling werd tijdens het interview indien noodzakelijk bijgesteld. De opgedane kennis werd direct gebruikt om nieuwe vragen te stellen. Voor het interview was in eerste instantie een half uur ingepland maar werd met toestemming van beide personen verlengd naar een uur.
4.1.3
conclusie
Om een goed beeld te krijgen van een organisatie is het noodzakelijk om zo volledig mogelijk op de hoogte te zijn van aanwezige structuren. De huidige fase waarin een organisatie zich bevindt, is van belang voor een objectieve beoordeling van de input. Inlezen in strategische documenten
50
is van grote waarde voor de beeldvormingen en het inlevingsvermogen van de onderzoeker. Het is van toegevoegde waarde om in een vroeg stadium kennis te maken met de medewerkers en deze in te lichten over het onderzoek. Dit creëert draagvlak. De input van de geïnterviewden was groot en voldoende om een antwoord te formuleren op de vragen. Een kort (0,5 – 1 uur) semigestructureerd interview was voldoende om inzicht te krijgen in zowel de organisatorische als financiële structuur van de organisatie. Het vooropgestelde doel, een beeld vormen van de organisatie en het afbakenen van de Business Modellen die aanwezig zijn, is bereikt. De output is voldoende om naar de volgende stap te gaan.
4.1.4
reflectie
De eerste gesprekken met de interne begeleider waren nuttig om snel kennis te maken met de organisatie. De bedrijfsdocumenten vormden een nuttige aanvulling hierop en gaven de huidige situatie weer. Zodoende kon geconstateerd worden in wat voor fase de organisatie verkeerde. Daarnaast geeft het een beeld van de richting die de organisatie op wil. Voor een organisatie die in beweging is, kan het soms lastig zijn om alleen de huidige situatie te beschrijven, de toekomstige (gewenste) situatie komt dan ook in beeld. Het is van belang om dit goed van elkaar te onderscheiden. De opbouw van de vragen liet voldoende ruimte om in te gaan op zaken die door de geïnterviewden genoemd werden. De globale opzet zorgde ervoor dat er geen aspecten over het hoofd werden gezien. Een interview in combinatie met grondig inlezen in de bedrijfsdocumenten is een effectieve methode om snel een goed beeld van een organisatie te krijgen. In dit stadium is lastig in te schatten of bepaalde zaken niet over het hoofd worden gezien. Het feit dat intern geopereerd wordt, kan informatie later nog relatief makkelijk aangevuld worden.
51
4.2 stap 1 – vastleggen van de huidige business modellen De eerste primaire stap van de ontwikkelde methodiek heeft als doel de aanwezige Business Modellen op een snelle manier in kaart te brengen. Deze inventarisatie is het startpunt voor verdere verdieping in een van de aanwezige modellen. Niet alleen voor het onderzoek is het belangrijk om deze nulmeting te houden, ook voor de organisatie kan het bijdrage aan meer inzicht in de huidige situatie. Middels een interview en miniworkshop worden de Business Modellen in kaart gebracht. In samenwerking met de betreffende personen wordt zodoende inzichtelijk gemaakt hoe de modellen functioneren.
4.2.1
voorbereiding
Allereerst zijn de personen benaderd met wie de verschillende Business Modellen in kaart worden gebracht. Voor de modellen die een grote omvang hebben zijn twee personen betrokken. Voor deze afdelingen is het waardevol om zowel een medewerker op uitvoerend-‐ als op management niveau te betrekken (Blom, 2013) Het verschil in perspectief levert mogelijk een andere kijk op het Business Model. In overleg met de directie is besloten dat per sessie (interview en miniworkshop) twee uur beschikbaar wordt gesteld. Voor het uitvoeren van deze stap , zijn zowel het interview als de miniworkshop voorbereid.
interview Het inleidende interview had als doel om informatie te verzamelen over het functioneren van de afdelingen en tegelijk de geïnterviewde na te laten denken over aspecten die in de miniworkshop aan bod zouden komen. Het interview bestond globaal uit drie onderdelen: 1) Plek in de organisatie 2) Plek in de markt en 3) Inzicht in de financiën. Afhankelijk van het type afdeling werd de structuur iets aangepast, maar zoveel mogelijk hetzelfde gehouden om de resultaten vergelijkbaar te maken. Het interview was verkennend van aard en had niet het doel om conclusies te trekken.
miniworkshop De workshop is opgezet als een ‘quickscan’ methode. In relatief korte tijd moet ten minste duidelijk zijn hoe het Business Model van de betreffende afdeling globaal functioneert. De voorbereidingstijd zit voornamelijk in het scherp krijgen en definiëren van de elementen in het Business Model. Het boek van Business Model Generation (Osterwalder & Pigneur, 2009) is hiervoor een behulpzame bron. Een zelf ontwikkelde hand-‐out functioneert als leidraad voor het doorlopen van de elementen. Dit vind plaats volgens een voorbereide structuur die de deelnemer op de meest logische wijze moet helpen het Canvas invullen. In deze structuur wordt gestart met het element Customer Segments (1) om daar vervolgens de (specifieke) Value Propositions (2) aan de koppelen. In de huidige markt vormen de klanten/gebruikers steeds meer het middelpunt van een Business Modell wat in veel gevallen een vertrekpunt voor verdere uitwerking is (Hienerth, et al., 2011). Invulling van de elementen Customer Relationships (3) en Channels (4) laat zien hoe de twee eerste elementen verbonden zijn en Revenue Streams (5) geeft inzicht in de inkomsten structuur. De Value Propositons worden daarna gekoppeld aan Key Activities (6) en Resources (7) om helder te krijgen welke infrastructuur essentieel is, al dan niet aangevuld met specifieke Partners (8). Afsluitend wordt inzichtelijk gemaakt welke kosten (9) hieraan verbonden zijn. In de hand-‐out zijn voorbeelden, onderscheidingen en kenmerken weergegeven van de negen elementen die het Business Model Canvas bevat (Osterwalder & Pigneur, 2009). Voor de elementen Channels en Revenue Streams is een uitgebreider voorbeeldschema verstrekt. Voor de uitvoering van de workshop zijn een aantal benodigdheden aanwezig: 1) Business Model Canvas, 2) Post-‐it’s® in minimaal drie kleuren , 3) Stiften 4) Markers en 5) Visueel Business Model Canvas voor een toelichting.
4.2.2
uitvoering
In zes sessies moeten de Business Modellen van de vier verschillende afdelingen in kaart gebracht worden. De twee uur die per deelnemer beschikbaar zijn gesteld moeten zo nuttig
52
mogelijk gebruikt worden. Een goede voorbereiding moet er voor zorgen dat deze tijd optimaal benut wordt.
interviews
In de introductie is het doel van het interview duidelijk naar voren gebracht. Op deze manier was de geïnterviewde direct goed op de hoogte van de opgestelde kaders. Daarna is op semigestructureerde wijze de opzet doorlopen. Al naar gelang een specifiek onderwerp aan bod kwam, werd hier licht van afgeweken. In het algemeen was sprake van prettige interviews en enthousiaste geïnterviewden. Een kenmerkend onderscheid is te maken tussen de directeuren en senior/junior. De eerst genoemden nemen minder de tijd om hun antwoorden te nuanceren en uit te leggen. Daarnaast leek een zekere vorm van spanning/afstand bij deze interviews aanwezig te zijn. De enkelzijdige vorm van informatie uitwisseling zorgt er in sommige gevallen voor dat niet werkelijk sprake is van een dialoog. Dit ontstaat voornamelijk wanneer de interviewer om meer opheldering vraagt en zaken graag beter uitgelegd wil hebben. Wel is geconstateerd dat de vragen met een open blik zijn ontvangen en deelnemers graag meedachten.
miniworkshops
De workshop volgde na een korte pauze op het voorafgaande interview. De deelnemers keken vol interesse en verwachting naar de workshop uit. Een korte uitleg over de elementen en structuur van het Business Model Canvas hielp de deelnemer om het model goed te begrijpen. De deelnemers reageerden enthousiast en hadden geen moeite de opzet van het model te begrijpen. Vervolgens is de deelnemer begeleid tijdens het invullen van de elementen en zoveel mogelijk geprikkeld zijn kennis te verwerken in het model. In eerste instantie zijn soms beperkte antwoorden gegeven die door middel van doelgericht doorvragen meer inhoud kregen. Naarmate invulling van het model vorderde, groeide ook het inzicht. Zodoende zijn relaties tussen elementen gelegd en nuttige aanvullingen gedaan op al eerder besproken elementen. In de workshop was een zekere vorm van samenwerken te constateren. De workshopleider en deelnemer stonden niet alleen figuurlijk maar ook letterlijk naast elkaar. Er was een hoge mate van interactie waar te nemen. Toen zowel de workshopleider als de deelnemer het idee hadden dat er sprake was van een volledig en functionerend model, werd het doel van de workshop bereikt. De sessie is afgesloten en de deelnemer is geïnformeerd over de vervolgstappen.
4.2.3
conclusie
Na verificatie van de uitkomsten blijkt dat de combinatie van de twee methodes erin is geslaagd om de Business Modellen van de verschillende afdelingen in kaart te brengen. Deelnemers reageren positief op de aanpak en tonen bereidheid om mee te werken. De twee methodes, interviews en workshops, vullen elkaar op verschillende manieren aan. Ten eerste bereidt het interview de deelnemers voor op de workshop. De vragen die in het interview gesteld zijn, zorgen ervoor dat de deelnemer alvast indirect nadenkt over het Business Model van de afdeling. Ten tweede richt het interview zich op deelaspecten, terwijl de workshop juist op zoek gaat naar samenhang maar ook op een hoger abstractie niveau opereert. Het interview wordt door de deelnemers in een aantal gevallen gezien als een spiegel en kan soms confronterende inzichten met zich meebrengen. De workshop geeft juist nieuwe inzichten en een drang om verder te kijken dan wat al bekend is. De korte evaluatie die na elke sessie is gehouden levert positieve feedback op. Deelnemers ervaren de sessie als nuttig en zien meerwaarde in het inzichtelijk maken van de Business Modellen.
4.2.4 reflectie
Er is een duidelijk verschil te constateren tussen de verschillende interviews. Dit heeft enerzijds met het karakter van de persoon te maken en anderzijds met mijn leiding in het gesprek. Het kan voorkomen dat een interview een één-‐richtings-‐gesprek is, waarin het een vraag-‐antwoord conversatie is. Het feit dat de geïnterviewde over het algemeen goed bekend is met de te bespreken stof, in tegenstelling tot de interviewer, levert soms een ongemakkelijke sfeer op
53
wanneer om meer verheldering wordt gevraagd. In veel gevallen was hier geen sprake van en is er gesproken van een aangenaam en inspirerend interview. De miniworkshop vormde het tweede deel van de twee uur durende sessie. Tijdens dit onderdeel bevonden geïnterviewde en interviewer zich aan ‘dezelfde kant’. Dit was een duidelijk verschil met het interview waarin beide personen ‘tegenover’ elkaar zitten. Dit lijkt een psychologisch effect te hebben. In de workshop is ‘samen’ het Business Model van de betreffende afdeling opgebouwd, wat zorgde voor veel interactie tussen beide personen. De deelnemer heeft alle ruimte om zoveel mogelijk ideeën naar voren te brengen die door de workshopleider op Post-‐it® worden verwoord en beoordeeld. Het gebruik van Post-‐it’s® verlaagt de drempel wanneer men nog niet zeker is of wel de juiste inhoud wordt gegeven. Het feit dat een Post-‐it® niet definitief is, in tegenstelling tot wanneer men iets opschrijft, lijkt de deelnemer meer vrijheid te geven. Beoordeling van de inhoud en plek van de Post-‐it® vond gezamenlijk plaats. De methode (i.c.m. het gebruikte model) lijkt een goede vorm te zijn om in een relatief korte tijd (1 uur) met behulp van steekwoorden inzichtelijk te maken hoe het huidige Business Model in elkaar zit. In deze stap zijn twee typen output verzameld. Enerzijds een verslag van het interview, anderzijds een ingevuld Business Model Canvas. De eerst genoemde heeft vooral betrekking op de bedrijfsvoering. Het geeft een beeld van de plek waar de afdeling zich binnen de organisatie en de markt bevindt. Het canvas laat zien hoe geld wordt verdiend. Gezien de relatief korte periode en tijd die voor het onderzoek beschikbaar is gesteld, is de populatie voor deze stap beperkt tot zes personen. Voor de grote afdelingen zijn twee personen betrokken, bij de kleine afdelingen één persoon. Door validatie kan de inhoud ter discussie gesteld worden. De personen zijn daarentegen niet willekeurig gekozen. Vanuit de directie zijn personen aangedragen die naar hun mening over voldoende kennis en ervaring beschikken om het Business Model van de betreffende afdeling te kunnen opstellen. Voor één afdeling is een directielid zelf betrokken geweest. Toetsing binnen alle afdelingen verhoogt de waarde van de verzamelde informatie. De Business Modellen van de verschillende afdelingen zijn door voltooiing van deze stap in kaart gebracht en zodoende kon gestart worden met Stap 2.
4.3 stap 2 – keuze voor het meest relevante business model De verzamelde informatie uit de voorgaande stap wordt gebruikt om tot een keuze te komen. Het doel van deze stap is om op basis van de opgestelde criteria te bepalen welk Business Model de meeste relevantie heeft om aangepast te worden. In de opzet van de methodiek (H2) zijn een aantal criteria genoemd die mogelijk relevant kunnen zijn bij uitvoering van de methodiek. Een onderscheid is gemaakt tussen criteria vanuit perspectief van het afstudeerbedrijf en vanuit het wetenschappelijk onderzoek. Een toetsing van de Business Modellen aan de criteria zou dan moeten leiden tot een keuze. In de volgende paragrafen wordt het proces beschreven hoe tot de keuze is gekomen.
4.3.1
voorbereiding
Tijdens de uitvoering van stap 1, het in kaart brengen van de aanwezige Business Modellen, bleek binnen de organisatie al een voorkeur aanwezig te zijn voor een specifiek model. Vanuit de directie werd aangegeven dat naar hun idee veel relevantie vast te stellen was voor dit model. De wensen vanuit de organisatie zijn aandachtig opgenomen. Besloten is om de afweging zelfstandig te maken op basis van de opgevangen informatie (Waarom is dit besloten?). De organisatie van een bijeenkomst waarin ieder model wordt getoetst aan criteria heeft om deze reden niet plaatsgevonden. Een groot draagvlak onder de medewerkers was aanwezig en een toekomstige medewerking aan vernieuwing van dit model leek hierdoor gewaarborgd.
4.3.2
uitvoering
De uitvoering van deze stap heeft zich geuit in een zelfstandige afweging van de verschillende modellen. Een expliciete toetsing aan de vooraf opgestelde criteria is niet aan de orde geweest. Wel is naar aanleiding van de uitkomst van de voorgaande stap een koppeling gemaakt met de literatuurstudie. Deze studie geeft een aantal verschuivingen in de markt weer die van invloed kunnen zijn op Business Modellen van projectontwikkelaars. De koppeling maakt inzichtelijk dat in het bijzonder één specifiek model niet afgestemd is op deze nieuwe economische situatie.
54
De directie had een expliciete voorkeur voor een van de modellen, waarbij de aangevoerde argumenten overeen kwamen hetgeen in bovenstaande beschrijving was geconstateerd. Al vrij snel werd duidelijk welke keuze gemaakt ging worden.
Figuur 6 Externe factoren die op een Business Model werken (Osterwalder & Pigneur, 2009:201)
4.3.3 conclusie
De keuze voor een van de Business Modellen is niet verlopen volgens de initiële onderzoeksopzet, waarin is opgenomen dat een keuze gemaakt wordt op basis van opgesteld criteria. Het besluitvormingsproces was ondoorzichtig doordat de keuze niet gemaakt werd op basis van expliciete criteria. Zodoende zijn de modellen niet getoetst en met elkaar vergeleken. Maar de keuze kon wel inhoudelijk beargumenteerd worden. De keuze was zeer evident omdat het overduidelijk was dat het gekozen model afstemming met de huidige economische situatie miste. Om deze reden werd een toetsing aan criteria minder relevant niet relevant geacht door de directie..
4.3.4 reflectie In de huidige tijd zijn verschuivingen in de economische situatie relatief groot (zie h1.2.3). Het is dan eenvoudiger aan te tonen dat een Business Model niet meer voldoet doordat afstemming met de huidige economische situatie ontbreekt. In situaties waar de verschuivingen minder drastisch zijn, is een nauwkeurigere afweging mogelijk gewenst. Figuur 8 geeft weer dat op een business model een viertal externe krachten werken (zie h1.2). Deze krachten vormen samen de economische context. Wanneer deze krachten verschuiven, heeft dit gevolgen voor het functioneren van het model. Osterwalder heeft een aantal voorbeeld vragen ontwikkeld die kunnen aanduiden of dit het geval is (2009:202 – 208).
55
Figuur 7 Voorbeeld van de invulling van 'Markter Forces' (Ostwerwalder & Pigneur:202)
(Johnson, et al., 2008, pp. 64 -‐ 65) maken gebruik van een aantal strategische omstandigheden die aanleiding kunnen geven om tot vernieuwing of aanpassing van een bestaand Business Model over te gaan kan. Het antwoord op de vraag bepaalt of hier sprake van is. De omstandigheden zijn als volgt beschreven: • Ontwrichte klantgroep waarvan de vraag buiten het bestaande aanbod valt • De mogelijkheid een nieuwe techniek te gebruiken die opgenomen wordt in een nieuw Business Model • De kans een oplossing te bieden voor een nog onbeantwoorde (latente) vraag • De noodzaak bestaande organisaties te verdrijven door significant lagere prijs • De noodzaak te reageren op verschuivingen van de concurrenten Een andere methode om in te zien of een Business Model niet meer voldoet is door een SWOT analyse te maken. Deze analysemethode betrekt zowel de interne (Strength’s en Weaknesses) als de externe factoren (Opportunities en Threats). Deze analyse kan op twee niveaus plaats vinden. Het totale Business Model Canvas kan volgens het SWOT principe geanalyseerd worden om aan te tonen welke aspecten in het model niet meer functioneren of juist welke kansen onbenut worden gelaten (Osterwalder & Pigneur, 2009:212 -‐ 225). Maar ook op element niveau kan door een aantal uitspraken te scoren inzicht verkregen worden in de huidige stand van zaken. Figuur 10 geeft hiervan een voorbeeld. De opgestelde vragen zijn een aanzet maar moeten niet als allesomvattend gezien worden. Stellingen kunnen vanuit de organisatie zelf aangevuld worden.
Figure 8 Assessment van de elementen van het Busines Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2009:217)
56
Het gebruik en toetsen van criteria is een waardevol maar ook complex aspect van deze stap. Criteria kunnen gebruikt worden voor een besluitvormingsproces. In dit geval spreekt men van ‘Multiple Criteria Decision Making’ (MCDA). Deze methodologie wordt al lang gebruikt en helpt de beslisser om verschillende alternatieven te wegen. Meerdere methodes zijn ontwikkeld om uit alternatieven een keuze te maken, deze te rangschikken, dan wel te sorteren (Belton & Stewart, 2001) De ontwikkeling van een ‘early warning system’ is een mogelijke andere toepassing voor het gebruik van criteria. Dit systeem heeft als doel de verschillende Business Modellen te monitoren op basis van de opgestelde criteria. In het geval dat een afwijking wordt geconstateerd geeft het systeem een ‘signaal’ af. In de financiële sector is dit een veel gebruikte methode die sinds het uitbreken van de crisis meer aandacht heeft gekregen (Davis & Karim, 2008). Een toetsing van de Business Modellen door gebruik te maken van de beschreven hulpmiddelen kan het mogelijk maken deze stap verder uit te werken en te reflecteren. De aangedragen hulpmiddelen zijn nu niet getest op hun gebruikswaarde. Opgemerkt moet worden dat het proces zo vlot werd doorlopen en de relevantie voor het gebruik van deze hulpmiddelen zo gering leek te zijn, dat het niet aan de orde is geweest.
4.4 stap 3 – verdieping en vernieuwing In de vorige stap is geconcludeerd dat een specifiek Business Model de meeste relevantie heeft om aangepast/vernieuwd te worden. Het doel van deze stap is om te verdiepen in het huidige model en input genereren voor varianten om uiteindelijk de beste te kunnen kiezen voor implementatie. In samenwerking met de organisatie wordt in workshops gezocht naar mogelijk nieuwe Business Modellen om zodoende een oplossing te vinden voor de huidige problematiek.
Figuur 1 Genereren van nieuwe ideeën om uiteindelijk de beste te kiezen (Osterwalder 2009:121)
4.4.1
voorbereiding
De voorbereiding van iedere workshop is in een aantal fases verlopen. Allereerst moesten de deelnemers geselecteerd worden om vervolgens een geschikt moment te vinden waarop het grootste deel aanwezig kon zijn. Na uitnodiging van de deelnemers, ruime tijd voor aanvang van de workshop, vond een voorbereiding plaats.
57
Selectie deelnemers
In overleg met de directie werd een selectie gemaakt uit de medewerkers van de organisatie. Besloten is om twee groepen samen te stellen die zo goed mogelijk een afspiegeling vormen van de organisatie. Hoewel het Business Model van een enkele afdeling wordt behandeld vindt de directie het waardevol om juist ook input te verzamelen van medewerkers van andere afdelingen. Dit kan ervoor zorgen dat kennis en ervaring uit andere activiteiten gebruikt kan worden. Het uitgangspunt is om zes personen inclusief één directielid te betrekken, zodat voldoende interactie is gewaarborgd. Een combinatie van junior en senior medewerkers zogen voor zowel ‘onbevangenheid’ en ervaring. Om goedkeuring voor de uren voor de workshop te garanderen is dit in de uitnodiging namens de directie bevestigd. Medewerkers lieten merken dat dit een aandachtspunt was. Voorafgaand aan de uitnodiging is met een aantal medewerkers bepaald dat een workshop zou plaatsvinden waarop positief werd gereageerd. Dit was een middel om de interesse te peilen.
Opzet workshop Voor de workshop is twee uur beschikbaar gesteld. In de onderzoekopzet is uitgegaan van een dagdeel, met als gevolg een beknopter programma. Deze tijd is zo efficiënt en effectief mogelijk benut om de input voor de opvolgende stappen te kunnen waarborgen. Het ontbreken van de eigen ervaring met de opzet en organisatie van een dergelijke workshop, heeft er to geleid dat vooraf vele aspecten uitgezocht en ontwikkeld zijn. Voor de ontwikkeling van de opzet en hulpmiddelen is gebruik gemaakt van de kennis van Esther Blom en Boukje Vastbinder. Zij vervullen een rol als docent op de faculteit Techniek, Bestuur en Management en hebben daarnaast hun eigen onderneming, die organisaties helpt hun Business Model te vernieuwen. Een conceptopzet is zelfstandig ontwikkeld en na overleg later aangepast tot een definitieve versie. De opzet voor de workshop bestaat globaal uit drie onderdelen: 1. Uitleg huidige business model 2. Ideeën genereren voor het toekomstige model 3. Ontwerpen functionerend Business Model Canvas Het kortere tijdbestek zorgt ervoor dat niet alle onderdelen even veel aandacht krijgen. De keuze is gemaakt om verdieping in het huidige model te beperken, maar wel een korte uitleg te geven over de inhoud van het model. Voldoende tijd blijft dan over om te besteden aan het genereren van nieuwe ideeën. Het huidige model wordt wel als uitgangspunt genomen en is tijdens de gehele workshop in te zien. Dit heeft als doel om deelnemers bewust te maken van de huidige situatie. Gekozen is om voor het tweede onderdeel, het genereren van ideeën, nog niet het Business Model Canvas te gebruiken. Dit moet voor de deelnemers ruimte geven om niet direct in samenhangende modellen te denken maar juist per element input te geven. De negen elementen worden horizontaal naast elkaar geplaatst en vormden de ‘ideeën’ database voor het ontwerp van functionerende Business Modellen. De deelnemers worden voor dit onderdeel verdeelt in twee groepen die parallel aan elkaar de helft van de elementen moeten invullen, waarna ze kort de tijd krijgen om elkaars input aan te vullen. In het laatste onderdeel wordt gevraagd om per groep uit de ideeën aspecten te kiezen voor de ontwikkeling van een Business Model Canvas. Dit ingevulde Canvas moet een of meerdere specifieke modellen weergeven. De ideeëndatabase kan hiervoor het uitgangspunt vormen maar moet niet als beperking gezien worden wanneer men nieuwe aanvullingen wil bedenken. Daarnaast kunnen specifieke aspecten noodzakelijk zijn om de elementen op elkaar aan te laten sluiten.
Draaiboek De opzet van de workshop is vertaald naar een draaiboek. In het draaiboek staat nauwkeurig omschreven wat per tijdvak gedaan wordt, wie het doen en wat er voor nodig is. Voor ieder onderdeel moet goed bedacht worden hoe het plaats gaat vinden. De workshop wordt dan als het ware gesimuleerd en een inschatting van mogelijke complicaties wordt gemaakt. In dit
58
interactieve proces wordt het draaiboek meerdere malen aangepast en verfijnd (zie Bijalge 7.3) voor een volledige uitwerking van het draaiboek en andere hulpmiddelen). Om het zo overzichtelijk mogelijk te houden wordt het draaiboek beperkt tot een enkel A4. Aanvullend worden hand-‐outs ontwikkeld. Deze zijn voorzien van een nummer dat correspondeert met het onderdeel uit het draaiboek. De hand-‐out beschrijft specifieke aandachtspunten en opmerkingen voor het betreffende onderdeel. Evaluatie van de eerste workshop heeft geleid tot de vraag naar extra hulpmiddelen die helpen bij de interpretatie van de elementen uit het Business Model Canvas. Voor de tweede workshop is naar aanleiding hiervan gebruik gemaakt van een extra hand-‐out met specifieke vragen per elementen (Blom & Vastbinder, 2013).
Documentatie Om zo min mogelijk informatie te verliezen is gekozen om de workshop met een videocamera op te nemen. Het vastleggen van zowel beeld en geluid geeft de mogelijkheid de workshop terug te zien. Daarnaast kan toelichting van deelnemers op hun input van waarde zijn bij de uitwerking van nieuwe Business Model varianten. Gezien het feit dat tweemaal een workshop georganiseerd wordt betreft het ook educatieve doeleinden. Evaluatie van de eerste workshop kan verbeterpunten opleveren voor de volgende.
4.4.2 uitvoering De workshop is tweemaal door verschillende groepen uitgevoerd. In de volgende paragraaf vindt een beschrijving plaats van het verloop van de workshop. Wanneer een wezenlijk verschil tussen de workshops is geconstateerd, is dit in de tekst aangeven. Indien dit niet het geval is, geldt de beschrijving van het verloop voor beide. De agenda van de workshop was als volgt: 1. Introductie en Business Model theorie 2. Beschrijving huidige Business Model 3. Nieuwe ideeën genereren (I) 4. Uitwerken functionerende Business Modellen (II) 5. Presentatie: PITCH 6. Reflectie
Introductie en theorie In de eerste workshop vond geen duidelijke beschrijving van de context plaats. Zodoende bleek niet geheel duidelijk te zijn in welk kader de activiteit plaats vond. In de tweede workshop werd kort het afstudeeronderzoek toegelicht met de desbetreffende hoofdvraag en doelstelling. Een uitleg van de methodiek en de positie van dit onderdeel gaf aan welke stappen al doorlopen waren of nog doorlopen moesten worden. Dit werd gevolgd door een korte uitleg over de definitie van een Business Model, uitleg van het gekozen model om dit mee vast te leggen en de toepassing ervan. Na deze korte introductie begon het programma van de workshop.
Nieuwe ideeën generen (I)
Inhoudelijk start de workshop met uitleg over het huidige model. Het Business Model Canvas wordt per element opgebouwd op het presentatiescherm. Mondelinge uitleg geeft een aanvulling op de inhoud. De deelnemers stellen vragen maar deze worden met opzet kort behandeld om genoeg tijd over te laten voor het hoofddoel van de workshop. De deelnemers werden, voordat de workshop daadwerkelijk start, eerst geprikkeld met een bijzondere oefening. De “koe oefening” is een manier om de deelnemers op te warmen voor het denken in Business Modellen. Enthousiast moeten allerlei verschillende manieren bedacht worden om met een koe geld te verdienen.
59
Figuur 2 Wandposter voor aanmaken van 'elementen database' (eigen figuur)
Na de warming-‐up worden de deelnemers uitgedaagd om zoveel mogelijk inhoud aan de verschillende elementen te geven. In groepen van twee á drie worden Post-‐it’s® op de wandposter geplakt. Nadrukkelijk wordt aangegeven dat achter de inhoud niet direct een haalbaar Business Model hoeft te zitten. Het doel is voornamelijk om buiten de huidige kaders te denken. Voor deelnemers is het soms lastig om te bepalen welke inhoud per element gevraagd wordt. Daarnaast wordt vaak teruggekeken naar het huidige Business Model. Deze is gezien de vraag weergegeven op het scherm van de laptop. In de tweede workshop zijn naar aanleiding hiervan de aanwezige hulpmiddelen aangevuld met een ‘vragen hand-‐out’ en is het huidige Business Model weergegeven op een poster. Van beide middelen wordt uitvoerig gebruik gemaakt. Binnen een half uur wordt de wand volgeplakt met uiteenlopende invullingen (zie foto). Na dit half uur wisselen de deelnemers van kant en krijgen 15 min de tijd om de inhoud aan te vullen. Een opmerkelijk verschil is dat in de eerste workshop alle deelnemers in dezelfde ruimte aanwezig waren en tijdens de tweede een van de groepen naar een andere ruimte ging. Als reden is aangevoerd dat de groepen te dicht op elkaar zaten en door de drukte het niet mogelijk was om de opdracht te vervullen.
Uitwerken functionerende Business Modellen (II)
Voordat de workshop wordt vervolgd kunnen de deelnemers tijdens de ingelaste pauze hun hoofd leeg maken en zich klaar maken voor het volgende deel. In dit deel wordt gevraagd om met de inhoud van de zojuist aangemaakt ‘database’ de stap te maken naar het Business Model Canvas. Is het mogelijk om een samenhangend model te creëren? De ‘database’ wordt actief gebruikt en vormt een startpunt voor invulling van het Canvas. De deelnemers hebben soms enige hulp nodig om de stap te maken. Nadat een start gemaakt is, meestal door of te starten bij Value Propositions, dan wel Customer Segment, worden vaak nieuwe aspecten toegevoegd om het model functionerend te maken. De beschikbare tijd blijkt niet altijd voldoende te zijn om het volledige model te behandelen. Wel is de kern en visie voor het model duidelijk. Beide groepen krijgen de gelegenheid om in een korte pitch à vier minuten de andere groep te overtuigen van hun model. De pitch is bedoeld als toelichting en aanvulling op de inhoud van het model aan de wand.
Nabespreking
Na de presentaties is er ruimte om op elkaars ideeën te reageren en is er tijd voor reflectie. In eerste instantie wordt dan vooral gesproken over de uitkomst van de workshop en de ontwikkelde modellen. Omdat voor het onderzoek juist ook het doorlopen proces waardevol is, wordt van de deelnemers ook hier hun mening over gevraagd. De tweede workshop krijgt aan een interessante afloop. De directievoorzitter, die aan deze workshop deelneemt, stelt voor om verder te gaan met de uitkomst. Aan de groep wordt gevraagd om de ontwikkelde modellen nog eens te doorlopen om ze vervolgens in een nieuwe bijeenkomst te bespreken. Daarnaast vraagt hij de groep om een extra specifiek model op te stellen waarin hij zelf veel waarde ziet. Deelnemers zijn al bekend met dit model en staan er voor open om het te verwerken in het Business Model Canvas.
60
Figuur 3 Foto van workshop 1 – genereren van nieuwe ideeën (eigen afbeelding)
4.4.3 conclusie De workshop kan de deelnemers inspireren om nieuwe ideeën te genereren. De opzet heeft tussen de twee workshops een verbeteringsslag gemaakt. Deelnemers hebben in de eerste workshop moeite om de context van de workshop te begrijpen. Dit is in de tweede workshop tijdens de introductie duidelijker weergegeven. Naast de context moet ook het doel voor iedereen duidelijk zijn om alle deelnemers naar hetzelfde te laten toewerken. De ‘koe-‐oefening’ is een goed middel om deelnemers ‘los te maken’ voordat de workshop daadwerkelijk begint. Deelnemers lijken moeite te hebben met de inhoud en toepassing van de elementen. De uitleg blijkt niet voldoende om later zelfstandig de elementen in te vullen. De introductie van de ‘vragen kaart’ tijdens de tweede workshop is een hulpvolle ondersteuning. De voorbeeld-‐ Business Modellen (Nespresso en Skype) zijn in de eerste workshop veelvuldig gebruikt in tegenstelling tot in de tweede workshop. Desondanks is de ‘ideeën database’ in beide gevallen gevuld met veel Post-‐it® die input geven voor de ontwikkeling van een functionerend Business Model Canvas. Het resultaat is de ontwikkeling van zes Business Modellen. Daarmee is het doel van deze stap meer dan bereikt. ! TOT HIER NAGEKEKEN DOOR AM DOOR AMBER
4.4.4 reflectie Het opzetten en organiseren van de workshops heeft zowel een waardevolle bijdrage geleverd aan de toetsing van de methodiek als een erg leerzame ervaring. In een workshop zit een enorme potentie voor een organisatie. Enkele voorbeelden zijn: het genereren van nieuwe ideeën, ervaringen uit wisselen, een huidige situatie kritisch evalueren en het stellen van (nieuwe) doelen. In deze paragraaf wordt vanuit verschillende perspectieven teruggeblikt op het verloop, uitkomst en vervolg van deze stap. Allereerst vindt een algemene reflectie op de workshops plaats, gevolgd door een bespreking van de enquête om daarna vanuit een breder perspectief naar de gebruikte methode te kijken en af te sluiten met een beschrijving van de vervolgstappen.
Workshop De introductie heeft veel invloed op het verloop van de workshop. In dit geval is de introductie extra belangrijk omdat de deelnemers ten eerste niet uitgebreid op de hoogte zijn van het
61
onderzoek en daarnaast nog geen ervaring hebben met de gebruikte methoden. Voor enkelen is de theorie achter het concept business model nieuw en daardoor lastiger te begrijpen. Omdat de workshop in het kader van een wetenschappelijk onderzoek wordtverricht, heeft de start een theoretisch karakter. De bespreking van het huidige business model is goed om de deelnemers te tonen op welke manier het model van de betreffende afdeling in kaart is gebracht, maar levert ook direct discussie op. Gezien de beschikbare tijd was hier geen ruimte voor en moest deze discussie vrijwel meteen worden afgebroken ondanks dat het interessant bevindingen had kunnen opleveren. Het primaire doel is immers om op zoek te gaan naar vernieuwende business modellen. In deze zoektocht is het als workshopleider zaak om de deelnemers te prikkelen en buiten de gebaande paden te treden. Op twee manieren kon dit beïnvloed worden. Ten eerste door het wegnemen van drempels als het niet ‘haalbaar’ of ‘realistisch’ zijn van een idee. Ten tweede door deelnemers te voorzien van inzichten en verbanden tussen de elementen te leggen. Voorbeelden kunnen dit versterken. De stap van losse ideeën naar een samenhangend model was niet altijd even makkelijk. Voor sommigen deelnemers vergt dit veel inspanning. Zodoende bleef minder tijd over voor het daadwerkelijk invullen van het canvas. Dit leverde een aantal minder volledige modellen op. Desondanks was van ieder model duidelijk wat de kern was. Deze presentaties bevestigen dit en laten zien dat deelnemers een goed idee hebben van het beoogde business model. De korte presentaties hebben een waardevolle toevoeging. Afsluitend is er gelegenheid voor de deelnemers om terug te blikken op de workshop. Dit levert interessante bevindingen op. Het business model canvas is in staat duidelijk te maken op welke manier geld wordt verdiend, dit werkt voor een aantal zeer verhelderend. Voor een succesvolle uitwerking van het model spelen de bedrijfsvoeringen, interne processen en monitoring volgens de deelnemers een grote rol.
Enquête Na afloop van de workshop is een enquête verstuurd om zoveel mogelijk informatie en feedback te verzamelen. Aan de deelnemers wordt gevraagd op zeven open vragen een antwoord te geven (Zie Bijlage 7.2). In deze enquête zijn vragen gesteld over de opzet en gebruik van de methode, het doel, de gebruikte concepten en bereidheid om zelf een dergelijke workshop te organiseren. Over het algemeen was de feedback positief en hebben de deelnemers de workshop als nuttig ervaren. De opzet wordt in grote lijnen gedragen maar kan op een aantal uitvoeringsaspecten verbeterd worden. Wanneer meer tijd is voor de workshop, wordt verwacht dat er meer nieuwe ideeën ontstaan. Het feit dat iedereen goed op de hoogte was van het doel bevestigt de constatering dat de deelnemers goed in staat waren om hier naartoe te werken. Iedereen is het erover eens dat het concept Business Model een nuttige middel is voor een organisatie. Het Business Model Canvas krijgt als methode een goede beoordeling. De kracht van de workshop, het genereren van nieuwe ideeën, is tegelijkertijd zijn zwakte. De vele meningen kunnen ervoor zorgen dat niet tot een oplossingen gekomen wordt. Implementatie van de ontwikkelde methodiek (mogelijk in de vorm van een tool) wordt beschouwd als nuttig maar het succes ervan hangt in grote mate af de manier waarop de directie dit implementeert. Het grootste deel van de deelnemers staat open om een dergelijk workshop zelf te organiseren. Maar opgemerkt wordt dat de bereidheid van een organisatie om zich te willen veranderen en open te staan voor vernieuwing, een grote rol speelt.
62
w
Tabel 1 Schriftelijke enquete die na afloop van de workshop is gehouden (eigen tabel)
Waarde van informatie De waarde van de verzamelde informatie is een van de factoren voor het succes van een methode. Omdat het kwalitatieve informatie betreft is die niet eenvoudig vast te stellen. Wel zijn er hulpmiddelen om te zorgen dat factoren die hier negatief aan bijdragen en tot een minimum worden beperkt. Een van die factoren is misopvatting van de deelnemers. Wanneer voor een specifiek aspect of onderwerp input wordt gevraagd, is het van groot belang dat de gevraagde goed op te hoogte is van de betekenis hiervan. Als voorbeeld kunnen de elementen van het Business Model Canvas genomen worden. De deelnemers moeten voor ieder element input geven. Wanneer onduidelijkheid is over de betekenis van een element zal de input als snel minder waarde hebben. Uit de tweede workshop is gebleken dat voorbeelden, specifieke vragen, aandachtspunten e.d. dit kunnen beperken. Daarnaast zijn de meer gebruikelijke aspecten als het beoogde doel, vervolgstappen, scope en contextbeschrijving van belang zijn ter voorkoming van misopvattingen.
Uitkomst en vervolg De (concept)opzet voor de workshop is tijdens de voorbereiding aangepast. In de onderzoeksopzet (H0.6) was de workshop beschreven als middel om nieuwe informatie te verzamelen. Verwacht werd dat dit ‘ruwe data’ op zou leveren die in de opgevolgde stap verwerkt zou worden tot een aantal varianten. Het resultaat van de nieuwe opzet levert direct een aantal varianten op. Zodoende is een gedeelte van stap 4 (opstellen van varianten) geïntegreerd in deze stap.
63
Het doel van stap 4 is als gevolg hiervan aangepast. Het voornaamste doel is niet meer alleen om varianten te creëren maar ook om tot een keuze te komen uit de betreffende varianten. Deze aanpassing heeft zich tijdens het proces voorgedaan. De vraag vanuit de directievoorzitter om met de varianten verder te gaan heeft deze verandering ingeleid. De volgende stap zal in het teken staan van een verfijning van de ontwikkelde varianten om vervolgens in een aanvullende bijeenkomst de verschillende varianten te beoordelen.
4.5 stap 4 – keuze voor een variant De voorgaande stap is met succes doorlopen en de uitkomst heeft ervoor gezorgd dat het doel van deze stap is bijgesteld. Vooraf werd verwacht dat in dit onderdeel de ‘ruwe data’, verzameld tijdens de workshop, verwerkt zou moeten worden tot functionerende Business Modellen. De opzet van de workshops heeft er toe geleid dat deze modellen al reeds door de deelnemers zelf zijn ontwikkeld. Deze uitkomst heeft ook nieuwe inzichten gebracht. In de ontwikkelde methodiek was geen stap opgenomen die het besluitvormingsproces betrof. Deze stap heeft door de beschreven gebeurtenissen een tweeledig doel gekregen: verfijnen van de varianten en beoordelen van huidige waarde van de modellen. De eerst genoemde is een noodzakelijke voorbereiding voordat de modellen beoordeeld kunnen worden. De beoordeling is het middel om tot een keuze te komen en vindt plaats in een bijeenkomst. Deze bijeenkomst was vooraf niet gepland maar is gezien de huidige situatie een gewenste toevoeging aan de methodiek.
4.5.1
voorbereiding
Deze paragraaf beschrijft de voorbereiding op de bijeenkomst die is gehouden om de varianten te beoordelen. In de methodiek was het doel voor deze stap anders geformuleerd; varianten opstellen voor het business model van de gekozen afdeling. De ontwikkelingen in het proces hebben ervoor gezorgd dat de methodiek nu ook in staat moet zijn een keuze te faciliteren. Dit vraagt om een verdieping in de manier waarop dit keuzeproces vormgegeven kan worden. De eerste aanzet voor dit proces werd ingeleid door de directievoorzitter die een voorstel deed voor twee vervolgstappen: 1) verder uitwerken van de bedachte business modellen, 2) opstellen van een extra specifiek model. Omdat de modellen soms niet helemaal volledig waren, moesten ze eerst verder uitgewerkt worden. Daarnaast werd gevraagd om een extra model op te stellen waarin hij zelf interesse had. De uitkomst van deze twee stappen daarna zouden besproken worden. De inhoud van deze bespreking werd verder niet toegelicht.
64
Figuur 4 Opzet van de methode voor de "selection meeting" (eigen figuur)
In samenwerking met twee deelnemers van de workshop werd het extra model uitgewerkt. Met elkaar werd gebrainstormd over de inhoud van het business model canvas. In eerste instantie was het doel om zoveel mogelijk informatie te verzamelen, die relevant kon zijn. Nadat zelfstandig de informatie was verwerkt en samengevat, vond nog een tweede bespreking met dezelfde personen plaats. In deze korte bespreking werden alle ontwikkelde business modellen door genomen. Uit de bespreking kwam naar voren dat twee modellen vrijwel eenzelfde invulling hadden en samengevoegd konden worden. Uiteindelijk waren zes verschillende varianten te onderscheiden. De input voor de bijeenkomst, in het vervolg “selection meeting” genaamd, was aanwezig. Het was nu van belang een methode te ontwikkelen om deze selectie te faciliteren. Omdat op zeer korte termijn de bijeenkomst gehouden werd, is besloten om een beperkt literatuur onderzoek te doen. In wetenschappelijke artikelen was niet direct een algemene methode voorhanden die dit proces kon vormgeven. De voornaamste vraag was: hoe tot criteria voor de beoordeling te komen? Omdat het om een bedrijfsspecifieke keuze gaat, kunnen generiek criteria niet zonder meer worden toegepast. Daarnaast is het niet mogelijk om varianten te toetsen aan het brede scala aan aspecten zoals genoemd in de reflectie van Stap 2. In deze stap gaat het niet om bestaande modellen (waarvan verwacht wordt dat er veel informatie over beschikbaar is), maar varianten die nog niet in praktijk gebracht zijn. Geconcludeerd kon worden dat het opstellen van de toetsingscriteria door de organisatie zelf diende gedaan te worden (Osterwalder & Pigneur, 2009:142,210). Dit werd het uitgangspunt voor de opzet van de ‘selection meeting’. Een korte brainstormsessie zou voldoende input voor criteria moeten opleveren om vervolgens vijf ‘kern’ criteria te formuleren. Om tot een overzichtelijk afweging te komen is besloten om het aantal toetsingscriteria tot dit aantal te beperken. Een consensus hierover moest tijdens de meeting bereikt worden. Daarna zou aan de deelnemers gevraagd worden om de verschillende varianten de waarderen op basis van de gestelde criteria. Vooraf was opengelaten hoe deze waardering zou plaats vinden. Het moest een waarderingsmethode zijn die door de deelnemers geschikt werd gevonden. Nadat ieder model langs de criteria was gelegd, zou met elkaar uiteindelijk besloten
65
worden welke varianten het best beoordeeld waren. Wanneer tot een keuze gekomen was, zou het doel van deze stap bereikt zijn.
4.5.2
uitvoering
Voor de “selection meeting” worden alle deelnemers van de twee workshops uitgenodigd. De deelnemers zijn vooraf kort ingelicht over de opzet en het doel van de meeting. In totaal kunnen vijf medewerkers aanwezig zijn waaronder de directievoorzitter. In een korte presentatie worden de deelnemers ingelicht over de methode om het vooropgestelde doel te bereiken. In het eerste deel van de meeting hebben de deelnemers verschillende criteria bedacht die relevant worden geacht. Na een korte opstart komen de deelnemers tot ideeën. In deze korte brainstormsessie is het belangrijk om in sommige gevallen door te vragen wanneer een criteria niet concreet genoeg is. De inhoud van de criteria is verschillend en kan over het algemeen onderscheiden worden in interne en externe aspecten. Nadat voldoende input verzameld is, kan overgegaan worden tot het maken van een keuze. Uit de aanwezige criteria, al dan niet door samenvoegen en nuanceren, worden vijf kerncriteria gevormd. Een consensus is eenvoudig bereikt en de criteria kunnen kernachtig worden geformuleerd. Op basis van deze criteria worden nu de varianten gewaardeerd. Voordat dit gebeurt worden de varianten gepresenteerd op een scherm en voorzien van een korte toelichting. Daarna wordt in een relatief korte tijd, vijf tot tien minuten, elke variant gewaardeerd. In de start van dit proces ontstaan twee onduidelijkheden. De eerste heeft betrekking op de methode van waardering. Gestart wordt met een vijfpuntschaal oplopend van -‐ -‐ t/m ++. Dit blijkt halverwege de eerste variant een lastige methode. Zodoende wordtovergeschakeld naar woorden. Dit neemt discussie weg over de betekenis van een negatieve of positieve beoordeling. Ten tweede vindt men het lastig om te context van de waardering te bepalen. Een verschil wordt geconstateerd tussen de waardering die betrekking heeft op de algemene-‐ of bedrijfsspecifieke toepassing. Het doel isom de waardering te koppelen aan de huidige organisatie. Nadat deze twee zaken duidelijk zijn, worden de varianten eenduidig beoordeeld. Een variant wordt direct in zijn geheel afgewezen omdat iedereen hier mee instemt. De volgende stap is om op basis van de beoordeling tot een keuze te komen. Vooraf is niet bepaald hoeveel varianten geselecteerd moeten worden. Al snel komen de deelnemers met elkaar tot de keuze voor twee varianten. Om deze afweging zo goed mogelijk in kaart te brengen is gevraagd aan te geven op welke criteria de twee varianten in verhouding beter op scoort. Dit is weergegeven door deze waarderingen te omcirkelen. De onderbouwing achter de waardering lag hier al dan niet aan ten grondslag. De deelnemers blijken na de conclusie aanleiding te hebben tot reflectie. Uitvoerig wordt het resultaat inhoudelijk besproken. Verschillende deelnemers maken koppelingen naar de praktijk om hun bevinden te ondersteunen. De meeting heeft de deelnemers duidelijk aan het denken gezet.
4.5.3 conclusie Het doel van deze stap is tijdens het proces bijgesteld. De uitkomst van de voorgaande stap heeft ervoor gezorgd dat een deel van de beoogde activiteiten reeds uitgevoerd waren. Dit gaf aanleiding om de inhoud van de stap bij te stellen. Daarnaast werd geconstateerd dat de methodiek een processtap miste. Het besluitvormingsproces, dat moet leiden tot een keuze voor een of meerdere varianten, was nog niet opgenomen. De voorbereidingsfase van deze stap had een inhoudelijk karakter. In tegenstelling tot de andere stappen waarin vooral de methode aandacht kreeg, was een verwerking van de inhoudelijke uitkomst van de vorige stap een voorwaarde voor het keuzeproces. Daarnaast werd hier duidelijk dat twee modellen overlap hadden en samengevoegd konden worden. Het besluit om een “selection meeting” te organiseren vond tijdens het proces plaats. Dit had als gevolg dat geringe tijd beschikbaar was voor de voorbereiding. Het eerst deel van de meeting, brainstormsessie voor criteria, leverde voldoende input om kerncriteria te formuleren. De deelnemers hadden snel overeenstemming bereikt over deze criteria, die in het volgende deel functioneel bleken om de varianten te toetsen. De keuze voor de waarderingsmethode en type schaal vond pragmatisch plaats. Nadat begonnen was met een vijfpuntschaal is overgestapt naar een waardering in woorden. Een goede verdieping en onderbouwing heeft niet plaats kunnen vinden. De beoordeling van de varianten op basis van de vijf kerncriteria leidde tot een keuze. Uit
66
de zes varianten zijn er twee gekozen die naar mening van de experts in huidige situatie het beste scoorde. Het doel van de stap is hiermee bereikt.
4.5.4 reflectie
Het in praktijk brengen van een theoretisch opzet levert soms onverwachte inzichten op. In dit geval zijn deze positief van aard. Een proces blijkt een zeker mate van onvoorspelbaarheid te hebben maar dit hoeft geen nadelige gevolgen te hebben. Actief anticiperen en reageren zijn twee aspecten die het doorlopen proces kenmerken. Vanuit de organisatie ontstond de ambitie om verder te gaan met de varianten wat kan leiden tot het inzicht dat een besluitvormingsproces essentieel was voor de methodiek. Voordat het mogelijk is om tot implementatie over te gaan is het noodzakelijk het aantal varianten te beperken. Gegeven deze constatering is besloten om actief sturing gegeven aan dit proces. Dit heeft geleid tot de initiatie van een “selection meeting” om het besluitvormingsproces te faciliteren en inzichtelijk te maken. In grote lijnen bestond de meeting uit drie delen (Zie figuur 4). Deze moesten relatief snel doorlopen worden. Voor de gehele meeting was één uur beschikbaar gesteld. De brainstormsessie kwam daardoor niet helemaal los. Meer tijd had het mogelijk kunnen maken dieper op de criteria in te gaan. De uitkomst bleek een mix de zijn van aspecten die een relatie hadden met de huidige externe context en de interne bedrijfsvoering. Duidelijk werd dat criteria onderhevig zijn aan de perceptie van het moment. Verschuivingen in deze perceptie zullen dus invloed hebben op de inhoud van de criteria. Dit kan opgevangen worden door herziening of bijstelling tijdens toekomstig brainstormsessies. Daarbij kan een relatie gelegd worden met de constateringen uit stap 2. De analyse van de huidige modellen in combinatie met de bewegingen in de markt (in de breedste zin), geven input voor de inhoud van de criteria. De methode om varianten aan de verschillende criteria te toetsen is nog niet in voldoende mate ontworpen. Voor de deelnemers was onduidelijk op welke manier een vijfpuntschaal toegepast moest worden. Over de betekenis van de scores (++. +/-‐ , etc.) ontstond discussie. Om niet over te gaan tot een discussie over de methode is met elkaar besloten om de score in woorden uit te drukken. Uitdrukkingen van de score van de criteria vond plaats in termen als groot, klein, beperkt, mega, afhankelijk van de situatie etc. Het gebruikt van woorden maakt een nuancering mogelijk maar tegelijk een vergelijking ingewikkelder. De waarderingsmethode is nu kwalitatief van aard en kwantificeren van de score kan de vergelijking bevorderen. Multi Criteria Decision Analysis (MCDA) is een interessant onderzoekgebied dat al langere tijd een oplossing zoekt voor dit probleem. Verdieping in dit gebied is noodzakelijk om over te gaan tot toepassingen. Hieruit moet blijken of de uitvoering door organisaties in de praktijk mogelijk is. De opzet van deze stap kan verder onderbouwd worden maar heeft zijn doel bereikt. De koppeling met stap 2 kan een interessante toevoeging zijn. Daarnaast is nog niet helder waar de stap zijn aansluiting vindt met stap 4+. Voor het onderzoek zijn de vier primaire stappen nu doorlopen.
67
68
5 conclusie & discussie Alle onderdelen van het onderzoek zijn in de voorgaande hoofdstukken doorlopen. In dit laatste hoofdstuk worden de belangrijkste conclusies getrokken naar aanleiding van de opgestelde onderzoeksvragen. De bevindingen uit de literatuur, workshops en de interviews vormen hier de bronnen voor. De conclusies van de onderzoeksvragen geven gezamenlijk een antwoord op de gestelde hoofdvraag: ‘Hoe ziet een methodiek eruit die een projectontwikkelaar in staat stelt zijn Business Model continu aan te passen om te blijven voldoen aan de huidige economische situatie?’ In de discussie worden de uitkomsten in perspectief geplaatst en geven de aanbevelingen een richting voor vervolg onderzoek.
69
5.1 conclusie In het onderzoekkader (H0) zijn de hoofdvraag en onderzoeksvragen weergeven (paragraaf 0.4). Dit vormde het uitgangspunt voor het onderzoek en is terug te vinden in de structuur van de onderzoeksopzet (paragraaf 0.6). De conclusies zijn volgens deze structuur ingedeeld. In afzonderlijke paragrafen wordt per onderzoeksvraag een antwoord gegeven. Dit wordt in een aanvullende tekst toegelicht. De eerste twee vragen zijn vooral gericht op bestaande literatuur en geven de input voor onderdelen die daarop volgen (H 1 en 2). De derde vraag richt zich op de toepassing van de literatuur in de praktijk met als doel organisaties een handreiking te bieden (H3). De vierde en laatste onderzoeksvraag stelt de huidige en toekomstige gebruikswaarde van de methodiek aan de orde (H4). Afsluitend wordt een antwoord gegeven op de hoofdvraag.
5.1.1
onderzoeksvraag 1 – literatuurstudie
“Welke breed gedragen model om een Business Model vast te leggen is in de literatuur voor handen die praktisch en toepasbaar is voor een organisatie?” Antwoord: In dit onderzoek is gekozen voor het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2009). In de literatuur is een zoektocht gaande naar een manier om een Business Model weer te geven (Teece, 2010; Morris, 2005) en voor zover bekend zijn er nog niet veel modelmatige weergaven ontwikkeld (H1.1). Het model van Osterwalder, waarnaar door andere schrijvers in de literatuur veel verwezen wordt, heeft een sterkte wetenschappelijk onderbouwing en wordt al in de praktijk toegepast.
Literatuur –en achtergrondstudie
Aanvullend zijn een aantal conclusies te trekken die betrekking hebben op de literatuur en achtergrondstudie. In deze studie zijn drie thema’s onderzocht: business model, economische situatie en projectontwikkelaar. Het zogenaamde Business Model Canvas, vindt zijn oorsprong in het promotie onderzoek Business Model Ontolopgy (Ostweralder, 2004), en is naar aanleiding van de positieve feedback uit de markt verder uitgewerkt met Yves Pigneur. In 2009 is het boek Business Model Generation, in samenwerking met 470 co-‐auteurs, uitgeven waarin de toepassing van het theoretisch model verder is geconcretiseerd. De grote interesse van professionals en de toepassingen ervan bij zowel grote als kleine bedrijven bevestigt de praktische waarden en zijn toepasbaarheid. De financiële crisis heeft de economische situatie in grote mate veranderd. Veranderingen in de economische situatie hebben tot gevolg gehad dat de vastgoedmarkt zich kenmerkt door overaanbod en vraag gestuurd is. Daarnaast is een toename te constateren in de invloed van de gebruiker op het product en proces. De context waarin een projectontwikkelaar zich bevindt is aan het verschuiven. Dit heeft invloed op de rol die hij gewend is aan te nemen in het vastgoedontwikkelingsproces. Met als gevolg dat de definitie van een projectontwikkelaar aan verandering onderhevig is. De rol van projectontwikkelaars bevindt zich in een transitiefase.
5.1.2
onderzoeksvraag 2 – verdieping
“Hoe kan het gekozen model, om een Business Model vast te leggen, toegepast worden bij een commerciële projectontwikkelaar?” Antwoord: Het Business Model Canvas bevat negen elementen die gezamenlijk een beschrijving geven van de inhoud van een Business Mode (H2). Het is niet alleen een middel om afbeelding te maken van een huidige verschijning maar kan ook gebruikt worden als een methode voor het generen van nieuwe ideeën (Demil & Lecocq, 2010, p. 243). Het model heeft een generieke opzet en is om deze reden voor een breed scala aan organisaties toepasbaar. Een commerciële projectontwikkelaar vormt geen uitzondering. Wel krijgt het model een specifieke invulling en toepassing. In de opzet van de methodiek zullen (H3) inhoudelijke aspecten verwerkt zijn, die aansluiten op de organisatie van een projectontwikkelaar.
70
Het Business Model Canvas
Het Business Model Canvas kan in het algemeen vier rollen vervullen: begrijpen en delen, analyseren, managen en vooruit kijken (zie H2). Deze rollen zijn voor een projectontwikkelaar waardevol. In praktijk worden deze rollen/activiteiten, al dan niet met of zonder gebruik van een model, uitgevoerd (interview Provast, Multi). Iedere rol vraagt om een andere toepassing van het Business Model Canvas. De eerste rol heeft als doel een huidige/toekomstige situatie in kaart brengen. Een analyse van deze inhoud kan inzichten brengen, waarvoor een SWOT analyse een middel kan zijn (zie H4.2.4). Wanneer een model in gebruik is genomen kan men dit managen om zodoende de voortgang te bewaken. De laatst genoemde heeft betrekking op de beschrijving van de toekomst van een organisatie. Het Business Model Canvast bevat de juiste elementen voor een projectontwikkelaar en stelt hem hiermee in staat zijn Business Model in kaart te brengen (Interviews reflectie: Multi, Blauwhoed, Provast). De opbouw van de elementen is logisch weergegeven en de onderlinge relatie is helder.
5.1.3
onderzoeksvraag 3 – ontwikkeling methodiek
“Hoe kan dit model ingezet worden voor de ontwikkeling van een methodiek die het mogelijk maakt een Business Model aan te passen?” Antwoord: Het Business Model Canvas kan op meerdere manieren worden ingezet. Omdat het verschillende rollen kan vervullen is het meervoudig inzetbaar (Osterwalder, 2004). Van deze eigenschap is nuttig gebruikt gemaakt bij het ontwerp van een methodiek (H3). Om een Business Model aan te passen zijn vier primaire stappen noodzakelijk. Een chronologische doorloop van deze stappen moet een organisatie in staat stellen om dit te bereiken. (B)
(A)
Figuur 5 Verbeteringen in de opzet van de methodiek (eigen figuur)
Verdieping en optimalisatie methodiek De methodiek is een cyclus die is opgebouwd uit vier primaire stappen. In de eerste stap vindt een inventarisatie plaats van de business modellen die binnen de organisatie aanwezig zijn. Deze modellen worden geëvalueerd en getoetst aan criteria om inzichtelijk te maken of ze nog wel voldoen. Dit proces vindt continu plaats in de vorm van monitoring. Als geconcludeerd is dat een model niet meer voldoet of niet meer is afgestemd op zijn interne of externe context, dan volgt stap 3. In deze stap kan het doel zijn om nieuwe ideeën te genereren of worden oplossingen bedacht voor een bestaand model. De uitkomst van deze stap is een aantal varianten die getoetst worden in stap 4, om vervolgens tot een keuze te komen. Het ontwerp van de methodiek is tijdens de uitvoering verbeterd. De belangrijkste verbetering heeft plaats gevonden in stap 3 en 4. De inhoud van stap 4 (H4) heeft meer invulling gekregen
71
omdat de uitkomst van stap 3 (paragraaf 3.3.4) boven verwachting was. De opzet voor stap 3 is aangepast (Zie figuur 5) met als resultaat dat varianten al gedurende de workshops ontwikkeld werden (A). Tegelijk bleek het essentieel om het selectieproces in stap 4 op te nemen (B). Dit is een voorwaarde voor de implementatie fase.
5.1.4
onderzoeksvraag 4 – validatie en reflectie
“In hoeverre is de ontwikkelde methodiek bruikbaar?” Antwoord: Na uitvoering van alle stappen is gebleken dat de methodiek in de praktijk gebruikt kan worden. De methodiek heeft AM Real Estate Development in staat gesteld om kritisch naar zijn huidige Business Model te kijken (bewustwording) en geholpen om nieuwe modellen te ontwikkelen voor de toekomst (inzicht & handreiking). Medewerkers ervaarden de verschillende bijeenkomsten als nuttig en de directie heeft actief vervolg gegeven aan de uitkomsten (implementatie). De externe interviews bij een drietal commerciële projectontwikkelaars bevestigden deze bevindingen.
Validatie Het antwoord op de onderzoeksvraag geeft aan dat de methodiek voor de organisatie van AM Real Estate Development op vier aspecten waardevol was. Het creëert bewustwording tijdens de eerste stap wanneer in kaart is gebracht welke modellen aanwezig zijn. Deelnemers van deze stap gaven aan inzicht te hebben verkregen in de huidige situatie (H4.1.3). In stap 2 en 3 wordt dit vergroot door de modellen te toetsen aan criteria en vervolgens te verdiepen in de problematiek (en alternatieven). De invulling van stap 3 (H3) biedt hiervoor een handreiking. Het selectieproces zet een eerste stap richting de implementatie. Deze bevindingen zijn voort gekomen uit een interne toetsing van de bruikbaarheid. In stap 1 heeft na afloop van de sessies een reflectie plaats gevonden, waaruit geconcludeerd kon worden dat het interview in combinatie met de miniworkshop bijdroeg aan meer inzicht in de huidige situatie. De reflectie na afloop van de workshops (stap 3) en de schriftelijke enquête (Zie Bijlage 7.2), maakten duidelijk dat zowel de stap zelf als het ontwerp van de methodiek een positieve bijdrage levert aan de mate waarin een organisatie in staat is zijn business model aan te passen. De externe expert-‐interviews vulden deze bevindingen aan. De methodiek wordt bruikbaar en doeltreffend geacht voor een organisatie. Een aantal suggesties is gedaan voor potentiele verbeterpunten (H5.2). Een sterke overeenkomst is waar te nemen met de processtructuur van Blauwhoed die in de praktijk succesvol blijkt te zijn.
5.1.5
hoofdvraag – hoe ziet een methodiek eruit?
‘Hoe ziet een methodiek eruit die een projectontwikkelaar in staat stelt zijn Business Model continu aan te passen om te blijven voldoen aan de economische situatie?’ Antwoord: Het oorspronkelijk ontwerp (H3) voor een methodiek, die een ontwikkelaar in staat stelt zijn business model aan te passen, heeft een verdiepingsslag ondergaan. De literatuurstudie heeft geleid tot de keuze voor het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2009), dat aan de basis stond van het ontwerp voor de methodiek. De eigenschappen van dit model zijn gebruikt bij het ontwerp van de methodiek en bevat vier primaire stappen. Deze stappen zijn met succes doorlopen en hebben het beoogde doel en resultaat behaald (H0.5).
Conclusies De afzonderlijke conclusies van de onderzoeksvragen, geven gezamenlijk een antwoord op de hoofdvraag: • In de literatuur is een breed gedragen model voor handen dat praktisch en toepasbaar is • Dit model kan toegepast worden om bij een commerciële ontwikkelaar zijn business model in kaart brengen • Vier primaire stappen moeten doorlopen worden om een business model aan te passen • Deze vier stappen zijn bruikbaar en leiden tot het opgestelde resultaat
72
Figure 9 Verbeterde methodiek naar aanleiding van de validatie van de initiële opzet (eigen figuur)
73
De onderzoeksopzet (H0.6) had als doel een methodiek te ontwerpen. De stappen van deze opzet zijn doorlopen en resulteren in een bruikbare methodiek, die intern en extern is gevalideerd (zie de figuur).
5.2 discussie Gebeurtenissen vinden altijd plaats binnen een context. Het doel van de discussie is om nader in te gaan op deze context en de conclusies in perspectief te plaatsen. Het gaat vooral in op de ontwikkelde methodiek en mogelijke verbeterpunten. De interviews met de externe partijen geven hier input voor. De inzichten verkregen tijdens de uitvoering van de methodiek, zijn verwoord in de aanbevelingen voor gebruik. Afsluitend wordt een mogelijke richting geschetst voor vervolgonderzoek, die invulling kan geven aan geconstateerde uitdagingen.
5.2.1
interne –en externe reflectie
De ontwikkelde methodiek is tijdens de uitvoering van dit onderzoek voor de eerste maal getoetst. Om zoveel mogelijk verbeteringen door te kunnen voren, heeft een reflectie op deze uitvoering plaats gevonden. De verschillende reflectiemomenten geven kritisch de aandachtspunten weer. Een onderscheid is te maken tussen de interne –en externe reflectie. De interne reflectie heeft plaats gevonden tijdens de uitvoering, door met de deelnemers nabesprekingen te houden. Na afloop van de workshops is in stap 3 ook een schriftelijk enquête gehouden (Zie bijalge 7.2) De vragen in deze enquête behandelen deels de inhoud van stap 3 maar betrekken ook de gehele methodiek. De externe reflectie heeft plaats gevonden bij drie projectontwikkelaars: Mulit Vastgoed, Provast en Blauwhoed. In een 1 – 1,5 uur durend interview is de gebruikswaarde van zowel het gekozen model, Business Model Canvas, als de ontwikkelde methodiek besproken.
Intern reflectie
In hoofdstuk 4 is per stap van de methodiek teruggeblikt op het proces. In sommige gevallen zijn aanvullingen gemaakt, wanneer specifieke aspecten nog onderbelicht waren, of zijn de uitkomsten met de literatuur vergeleken. In deze paragraaf wordt op de methodiek als geheel vanuit een breder perspectief gereflecteerd. Stap 2 van de methodiek (H4.2), de keuze voor het meest relevante Business Model, is tijdens de uitvoering onderbelicht geweest. In de huidige situatie was de keuze zeer evident en daarom de noodzaak om een expliciete evaluatie uit te voren niet aanwezig. Terwijl het belang, voor het functioneren van de methodiek, erg groot is. Dit onderdeel (stap 2) kan gezien worden als een essentiële schakel in een duurzame waarde creatie (Achtenhage, et al., 2013)Deze stap moet inzichtelijk maken wanneer een model afneemt in de mate waarin het waarde toegevoegd. De functie ervan is niet alleen het maken van een keuze, maar moet het in essentie mogelijk maken om de verschillende business modellen te kunnen monitoren. Hiervoor zijn criteria nodig die (idealiter) voorzien zijn van indicatoren. De ontwikkeling van een ‘early warning system’, opgebouwd uit criteria en indicatoren, kan helpen om dit proces op een structurele manier vorm te geven. De aanleiding om de cyclus te starten, bevindt zich in dit onderdeel. Dit is een grote uitdaging. Als in Stap 2 geconstateerd wordt dat een huidige model niet meer voldoet, dan kan de cyclus in gang worden gezet (Zie figuur 7) Wanneer deze doorlopen is, resulteert dit in één of meerdere varianten. Afhankelijk van het aantal, wordt dit door een selectieproces (Stap 4) tot een beperkt aantal teruggebracht. De informatie die verzameld is in Stap 2, kan een bijdrage leveren aan dit proces. De marktaspecten, uit eerder verricht onderzoek, kunnen gebruikt worden voor deze afweging (A). Daarnaast is een zekere mate van ‘ informatie‘ divergentie en convergentie te constateren (B). Een model dat niet naar behoren functioneert is het startpunt. In de uitvoering van stap 2 en 3 neemt de hoeveelheid informatie toe (divergentie). Gedurende stap 3 is sprake van convergentie, wanneer uit de grote hoeveel informatie varianten ontworpen worden. De reductie van varianten tijdens het selectie van proces van Stap 4, zorgt voor een verdere toespitsing.
74
De vraag die gesteld kan worden is: ‘Bieden de gekozen varianten een oplossing voor het probleem dat in Stap 2 geconstateerd is?’ (C). Het antwoord op deze vraagt geeft wellicht nieuwe inzichten en kan van invloed zijn op het proces dat zich voordoet na stap 4. Het kan een aanleiding zijn om over te gaan tot implementatie wanneer de variant een aantoonbare oplossing biedt. Maar ook doen besluiten om eerst een test/pilot fase te starten (Zie Bijlage 7.2 -‐ Enquête René). Deze fase (D), waarin een test of pilot plaats vindt, lijkt zich te bevinden tussen stap 4 en stap 4+ (implementatie fase). Verschillende methodes zijn te bedenken die kunnen uitwijzen of een ontwikkeld model succesvol kan zijn in de markt. Een pilot geeft de mogelijkheid om een model binnen gekozen populatie toe te passen, om zodoende te kunnen evalueren hoe het model functioneert. Een organisatie kan ook besluiten om een model voor een bepaalde periode, zonder een specifieke populatie te kiezen, in de markt te zetten. Uit de reactie van de markt kunnen dan conclusie worden getrokken. Wanneer daadwerkelijk over gegaan wordt tot implementatie, brengt dit naar verwachting veranderingen met zich mee. Het nieuwe model kan van een organisatie een andere processtructuur vragen, of zelfs veranderingen hebben voor het organogram. Afhankelijk van de wijziging in het business model kan sprake zijn van een transitieproces. Als het implementatie proces eenmaal voltooid is, dan zal het model toegevoegd worden de aanwezige business modellen en onderdeel uitmaken van stap 1. De cyclus is hiermee eenmaal rond gegaan en kan ieder moment weer van start gaan (E).
Figuur 6 Relatie tussen de stappen in de methodiek (eigen figuur)
Externe reflectie Een externe reflectie bij Blauwhoed, Multi en Provast heeft plaats gevonden om de gebruikswaarde van de methodiek in de markt de toetsen. Ondanks de beperkte omvang van het aantal interviews, heeft dit waardevolle informatie opgeleverd. De betrokken personen hebben allen een directie, partner of CEO functie, waardoor zij zich dagelijks bezig houden met de bedrijfsvoering van hun organisatie. Verondersteld wordt dat zij in staat zijn om de gebruikswaarde van een theoretisch model te kunnen beoordelen. De beperking van deze situatie is meegenomen in de verwerking van de respons. De keuze voor de partijen heeft een relatie met de situatie van de organisaties. Blauwhoed is in 2008 gestart met een grootschalige verandering van hun business model en heeft dit proces in 2011 afgerond. De situatie van Mulit Vastgoed is geheel anders. Een aantal omstandigheden
75
hebben ervoor gezorgd dat zij hun business model moeten herijken. Zij bevinden zich midden in dit proces en hebben nog geen duidelijkheid over de afloop. De organisatie van Provast is de laatste jaren in staat geweest om door incrementele aanpassingen aan hun business model, succesvol te zijn. Het verschil in de context van de organisaties zorgt voor een diverse populatie. Volgens Arno Ruigrok, adjunct-‐directeur Multi Vastoed, is de overgang van stap 4 (varianten) naar 4+ (implementatie) cruciaal. Dit is een ware ‘gamechanger’. Het vastgoed proces is traag en lastig te veranderen. Implementatie van nieuwe modellen is daardoor niet gemakkelijk te realiseren. De juist attitude om te willen veranderen: “nothinig is for granted” speelt hier een belangrijke rol in. “Als dit in de genen van het bedrijf zit, dan worden er continu redenen gezocht om het anders te doen” (Interview Ruigrok, 2013). De organisatie van Blauwhoed heeft al ervaring in het transitieproces naar een nieuw business model. In een vroeg stadium werden veranderen in de markt geconstateerd die aanleiding gaven tot de ontwikkeling van een nieuwe model en bijkomende organisatiestructuur. De processtappen van de, in dit onderzoek ontwikkelde, methodiek worden onderschreven en vertonen raakvlakken met hun eigen proces. Blauwhoed maakt actief gebruik van het OGSM model (Objectives, Goals, Strategies en Measurements) om hun bedrijfsvoering te sturen. De stappen zijn in grote mate overeenkomstig met de manier waarop ze in de methodiek geformuleerd zijn. Het succes van een methodiek wordt pas duidelijk wanneer een nieuw model geïmplementeerd wordt. Een voorwaarde hiervoor is volgens Philips Smits, algemeen Directeur Blauwhoed, de mate waarin medewerkers zich bewust zijn van hun persoonlijke bijdrage aan het succes van de organisatie. Martijn Dirks, partner Provast, beschouwt de methodiek als een waardevol instrument dat mogelijk op twee punten nog verbeterd kan worden. Het opstellen van een werkhypothese in stap 1, naar aanleiding van de input die verzameld is in de oriëntatiefase, maakt het mogelijk om een toetsingskader op te stellen (Rasiel & Friga, 2001). Dit helpt om een concreet uitgangspunt te formuleren en meer focus in het proces aan te brengen. De hypothese wordt, nadat de stappen zijn doorlopen, aangenomen of verworpen. Het tweede punt heeft betrekking op de implementatiefase. Het betreft de invoering van een ‘bezinkingsmoment’. Dit zou plaatsvinden in de vorm van een interne pilot of een testcase in de markt. Nieuwe modellen hebben tijd nodig om bijgesteld te kunnen worden, voordat overgegaan kan worden tot uitvoering. “Wel moet opgemerkt worden dat de werkelijkheid vaak harder en sneller is dan in een model weergegeven kan worden (…) snel reageren is van belang. Een ontwikkelaar is erg opportunistisch van aard” (Zie Bijlage 7.4 – M. Dirks)
5.2.2
aanbevelingen voor gebruik
Gedurende de uitvoering zijn een aantal ‘lessons learned’ te benoemen. Deze zijn voortgekomen uit inzichten verkregen tijdens de uitvoering van de methodiek en aangevuld met feedback afkomstig uit de enquête: • Directie moet achter de methodiek staan (enquête ton, rené) • Een methodiek-‐leider is aan te bevelen (intern/extern, enquête, interview Blauwhoed) • Opstellen ‘business model team’ helpt het proces te bewaken (interview Blauwhoed) • Veranderingen kosten tijd en mogelijke investeringen (Interview Multi, Blauwhoed) Voordat ook maar een eerste start gemaakt wordt met de uitvoering van de stappen, moet de directie de methodiek dragen. Wanneer dit duidelijk is voor de medewerkers, ontstaat draagvlak en motivatie om actief deel te nemen. Dit voorkomt de angst dat men kostbare uren verspilt die niet te declareren zijn (Zie Bijlage 7.2 -‐ Enquête Rene, Coen). In de praktijk blijkt het vaak van belang om een ‘aanvoerder’ te hebben. Dit kan op twee manieren plaats vinden. Wanneer een externe partij ingehuurd wordt, om de leiding te nemen in het proces, dan is interne aansturing minder van belang. Indien dit niet het geval is, en het proces wordt volledig intern uitgevoerd, dan is het aan te bevelen een medewerker deze verantwoordelijk te laten dragen (Zie Bijlage 7.2 -‐ Enquête Paul, Bijlage 7.4 -‐ Interview P. Smits) Dit kan ondersteund worden door het opstellen van een ‘business model team’ dat continu het proces bewaakt en vorm geeft. Dit team kan in meerdere stappen van de methodiek een kerntaak vervullen. Indien de cyclus voor de eerste maal wordt doorlopen, moeten de huidige business modellen nog in kaart gebracht worden. Deze ‘0-‐meting’ kan dan relatief snel door het
76
team uitgevoerd worden. In een latere fase heeft dit team de verantwoordelijkheid om de aanwezig modellen te monitoren. Dit heeft zowel betrekking op de interne –als externe veranderingen. Veranderingen in een organisatie kosten (in veel gevallen) tijd. Voordat nieuwe modellen geïmplementeerd kunnen worden, zijn in het algemeen investering noodzakelijk. In de eerste fase betreft dit vooral uren die werknemers besteden aan de georganiseerde sessies. In een later stadium kunnen financiële investeringen noodzakelijk zijn om zowel een model te testen als het vervolgens in praktijk te brengen.
5.2.3 toegevoegde waarde methodiek “Wat voegt de methodiek toe aan het domein van business model theorie?” Dit is een terechte en interessante vraag. De literatuurstudie laat zien dat, ondanks de toenemende interesse, een beperkt aanbod is aan modellen die een business model van een organisatie of product kunnen vast leggen (h1.1.2). Gegeven deze beperking, is het model van Osterwalder & Pigneur (2009) gekozen (h1.1.3). Het doel van het onderzoek is om een methodiek te ontwikkelen, op basis van dit bestaande model, en niet om nieuw theoretisch kader te bedenken om een business model mee vast te leggen. De methodiek die tot stand is gekomen heeft als basis het Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur). De praktische waarde en de brede toepasbaarheid maakt dit model geschikt voor het doel van het onderzoek (h1.1.3). In het boek Business Model Generation zijn een aantal hulpmiddelen gegeven die bijdragen aan de verschillende toepassingen van het Business Model Canvas. De hulpmiddelen die in het boek zijn opgenomen zijn te beschouwen als zelfstandige middelen die voor een specifieke situatie te gebruiken zijn. Verschillende manieren en aanpakken zijn beschreven die kunnen helpen bij het analyseren, ontwerpen, evalueren etc. Voor stap 2 van de methodiek is de Assessment methode gebruikt (Osterwalder & Pigneur, 2009:201 – 208). Voor de stappen 3 en 4 was in de literatuur geen praktisch hulpmiddel voor handen. De invulling van deze stappen moest zelf ontwikkeld worden. Dit is voornamelijk naar eigen inzicht en met kennis van mentoren gedaan aangevuld met algemene kennis uit de literatuurstudie. De invulling van deze stappen is in hoofdstuk 3 en 4 te lezen. In tegenstelling tot de relatief lostaande hulpmiddelen die in de literatuur beschikbaar zijn, is nog geen methodiek (aanpak) gevonden die een geheel vormt. De ontwikkelde methodiek probeert hier een antwoord op te geven door een geheel stappen aan te bieden die je als gebruiker in staat moet stellen om (continu) je business model aan te passen. Dit is de toegevoegde waarde van de methodiek aan het domein van Business Model theorie.
5.2.4
vervolg onderzoek
De scope en het doel van het onderzoek lieten niet toe om sommige interessante aspecten verder uit te zoeken. Omdat voor het onderzoek een beperkte hoeveelheid tijd beschikbaar was, kan vervolg onderzoek de kwaliteit van de methodiek verhogen. Een aanvullend onderzoeksgebied is de integratie van Mulit Criteria Decision Analysis. Dit kan een mogelijke bijdrage leveren aan de manier waarop in stap 2 een keuze wordt gemaakt. Voorafgaand aan deze keuze, zullen de modellen gemonitord moeten worden. Dit proces vergt nog een verdere uitbreiding en toepassing van criteria. Indicatoren kunnen hiervoor een oplossing bieden. Dit vraagt om een verdieping in en beschrijving van indicatoren. Wanneer men dit onderdeel verder door ontwikkelt, kan het uitgroeien tot een zogenaamd ‘early warning system’. Dit systeem kan gebruikt worden voor monitoring en het maken van een keuze. Dit systeem stelt de gebruiker in staat inzichtelijk te maken wanneer modellen niet meer voldoen en ‘waarschuwt’ als grenzen worden overschreden. Het proces dat plaats vindt, tijdens in gebruik name, vormt het laatste onderzoeksgebied. Het betreft de implementatie van de methodiek en de nieuwe ontwikkelde business modellen. Beide hebben proces –en structuur wijzigingen voor de organisatie tot gevolg. De inhoud van deze wijzigingen geeft waardevolle informatie voor de wetenschap en de praktijk.
77
78
6 persoonlijke reflectie In dit laatste hoofdstuk vindt een persoonlijke reflectie plaats op het afstudeeronderzoek. Het behandelt mijn blik op het proces en het uiteindelijke product. Daarnaast deel ik mijn ervaringen en formuleer ik mijn voornaamste leerpunten voor studenten die in de toekomst een afstudeeronderzoek gaan uitvoeren.
79
6.1 proces Afstuderen is in vele opzichten een nieuwe ervaring die het uiterste van je vraagt. Voor het eerst in je studie wordt je gevraagd om een wetenschappelijk onderzoek op te zetten en zelfstandig uit te voeren. De ‘wetenschap’ komt in de eerste jaren van de studie in beperkte vorm aanbod, daarom is het een flink stap in het diepe. Bouwkunde kenmerkt zich door de vele ontwerpprojecten waarin vaak in groepsverband aan een ontwerp wordt gewerkt. Wanneer je dit zelfstandig deed dan duurde dit niet langer dan een kwartaal. In tegenstelling tot het afstudeeronderzoek dat vrijwel een jaar beslaat. Daarnaast heb ik het ontwerpproces altijd ervaren als intuïtief en (relatief) ongestructureerd. Een wetenschappelijk onderzoek lijkt hier haaks op te staan. Het onderzoeksproces is in grote lijnen onder te verdelen in vier fasen: exploreren, definiëren, executeren en completeren. Mijn brede interesses zorgde ervoor dat ik (te) lang bleef hangen in de eerste twee fasen. Ik wilde zelf mijn onderwerp definiëren en zag veel aanknopingspunten voor interessante onderwerpen. De exploratie fase is heel interessant om te ontdekken waar je belangstelling ligt, zonder dat iemand je een richting geeft. Maar het is ook een gevaarlijke fase omdat je makkelijk ‘kan verdrinken’ in een overvloed aan (mogelijk) interessante onderwerpen en je telkens van de een naar de ander ‘springt’. Nadat ik vrijwel alle kanten van de problematiek in de vastgoedsector belicht had, wist ik ‘ineens’ waar ik onderzoek naar wilde doen. De keuze voor een onderwerp is de eerste stap naar het opstellen van een onderzoeksopzet. Het helder en kernachtig definiëren van het probleem, is van belang om een aanpak op te stellen. Welk probleem wil ik oplossen? Dit is een essentiële vraag die je jezelf moet stellen in deze fase. De keuze voor een onderwerp staat nog niet gelijk aan een heldere probleemstelling. In het proces naar een ‘definitieve’ onderzoeksopzet heb ik geleerd dat een ‘heldere’ ingeving uit het niets kan ontstaan. Al onderzoekend verwerf je steeds meer inzichten en spontaan begrijp je ‘hoe het zit’. Met mijn onderzoeksopzet onder de arm, ben ik op zoek gegaan naar een onderzoekpartner. Nadat ik deze gevonden had in de vorm van AM Real Estate Development kon ik starten met de derde fase: executeren. Deze fase is zeer uitdagend en interessant. Het geeft veel voldoening wanneer andere mensen enthousiast reageren op je onderzoek. Daarnaast brengt het veel afwisseling met zich mee. Uitvoering en verwerking van informatie wisselen elkaar af, waardoor je tijdens de verwerking kan uitkijken naar een volgend onderdeel. Ik had het geluk dat ik samen met enthousiaste werknemers mijn onderzoek mocht uitvoeren. Het was een heel leuke tijd. In de laatste fase moest ik de grote hoeveelheid aan informatie structureren om uiteindelijk tot een conclusie te komen. Ondanks dat ik er eerste instantie niet naar uitkeek, was het fascinerend om nauwkeurig en kritisch terug te blikken op het doorlopen proces en dit vervolgens zo helder mogelijk vast te leggen in het rapport. Dit brengt interessante bevindingen met zich mee die een eerste aanzet geven naar het formuleren van de conclusies. Met de afronding van het onderzoek wordt een zeer leerzame en spannende tijd afgesloten.
6.2 product Tijdens en na de uitvoering van het onderzoek zijn in grote lijnen twee producten ontwikkeld: nieuwe business modellen en een methodiek. De eerst genoemde is het resultaat van de uitvoering van de ontwikkelde methodiek. Het tweede product heeft zich uiteindelijk verder ontwikkeld in een tool die voorzien is van een handleiding. De business modellen die voort zijn gekomen uit de workshops geven nieuwe richtingen voor het bedrijf AM Real Estate Development in de toekomst. In totaal zijn zes nieuwe ‘concept’ business modellen ontwikkeld waarvan twee modellen interessant voor de toekomst worden geacht. Of deze uiteindelijk geïmplementeerd worden, hangt af van de vervolgstappen die de organisatie onderneemt. De nieuwe business modellen die in de workshop ontwikkeld zijn, hebben de organisatie in beweging gezet. De uitkomst gaf duidelijk stof tot nadenken en meerde medewerkers kwamen bij mij langs om ‘na te praten’. Veel medewerkers zijn zich ervan bewust dat een organisatie continu mee moet bewegen met zijn context. Dit bewustzijn is mogelijk nog belangrijker dan de inhoud van de nieuwe modellen. Omdat ik zelf de methodiek voor de eerste keer met AM RED doorlopen heb, ontstond bij mij de ambitie om een handleiding te schrijven. Ik wilde bedrijven de mogelijkheid geven om de methodiek te gebruiken. Zo ontstond het idee voor de “BUSINESS MODEL REGENERATIE TOOL”.
80
De uiteindelijke handleiding bevat twee onderdelen: een uitleg van de stappen voor Business Model Regeneratie en een beschrijving van de theoretische onderbouwing. Beide onderdelen zijn voorzien van hulpmiddelen en aandachtspunten. De handleiding is aangevuld met een dynamische online TOOLBOX waarin de hulpmiddelen zijn te vinden. Deze online TOOLBOX is in de huidige situatie nog in ontwikkeling. De mate waarin deze TOOL een succes kan zijn, hangt sterk af van de gebruikswaarde. Zo concreet en compleet mogelijk zijn handvatten geboden voor gebruik. Omdat naast de ‘statische’ handleiding een interactieve medium is gekozen, de online TOOLBOX, kunnen nieuwe inzichten in de toekomst met de gebruiker gedeeld worden. Het veld van Business Modellen is enorm in beweging maar met de online TOOLBOX kunnen de ontwikkelingen toch opgenomen worden. Het resultaat geeft voldoening en vol verwachting kijk ik uit naar de toepassing van de TOOL.
6.3 denk aan Het afstudeerproces is fascinerend en leerzaam. Het is een afwisselende tijd die mooie en minder mooie momenten brengt. Gedurende het afgelopen jaar heb ik een aantal dingen geleerd die ik mijn medestudenten wil meegeven. “een slechte keuze, is beter dan geen keuze” In de eerste fase van mijn afstudeeronderzoek was ik van mening dat de keuze die toen maakte grote gevolgen zou hebben voor het jaar dat volgde. Ik was van mening dat het bepaalde of ik een leuk of vervelend jaar tegemoet zou gaan. Ik koppelde dit oordeel direct aan het onderwerp dat ik zou gaan onderzoeken. Deze ‘angst’ veroorzaakte een zekere mate van besluiteloosheid. Toen ik eenmaal keuzes ging maken, en soms ook verkeerde keuzes, kon ik pas inzien wat ik echt wilde (en dus ook niet wilde). “zoek een probleem dat actueel is en aandacht krijgt in de praktijk” Een probleem dat in de praktijk veel aandacht krijgt prikkelt niet alleen jezelf, maar ook de mensen met wie je in gesprek raakt. Daarnaast vergroot het de belangstelling bij bedrijven en vergroot het je kans voor een afstudeerplek. Vergeet niet dat je het probleem wetenschappelijk moet kunnen onderbouwen en ook te onderzoeken is. Twee wegen zijn te bewandelen: 1) zelf een probleem identificeren en een partij zoeken die interesse heeft in een onderzoek naar het probleem 2) een partij zoeken die een actueel probleem heeft dat aansluit bij je persoonlijke interesses. Een combinatie van beide heeft de meeste kans van slagen. “ook al ben je het spoor soms bijster, vertrouw erop dat de oplossing vroeg of laat komt” Het is onmogelijk om alles direct te begrijpen. Afstuderen is een proces waarin je jezelf de ruimte moet geven om te groeien. Het vraagt soms tijd om verbanden en structuren te zien. Zolang je met vertrouwen blijft doorwerken, dan zullen antwoorden volgen. Ik had in het eerste deel van het onderzoek moeite om goed te begrijpen volgens welke structuren een wetenschappelijk onderzoek is opgebouwd. Welke samenhang hebben de onderzoeksvragen en de onderzoeksopzet? Wat is het verschil tussen de onderzoeksopzet en mijn ontwikkelde methodiek? Ondanks dat ik de verbanden niet helder zag, was de enige mogelijkheid doorgaan. De antwoorden kwamen uiteindelijk ‘van zelf’ naar boven. Afsluitend wil meegeven: “maak er iets leuks van, dan gaat het vanzelf”
81
82
7 literatuur ABN AMRO. (2012). Visie op Bouw en Vastgoed. Achtenhage, L., Melin, M., & Naldi, L. (2013). Dynamics of Business Models Strategizing, Critical Capabilities and Activities for Sustained Value Creation. Long Range Planning. Allen, F., Gu, X., & Kowalewski, O. (2012). Financial crisis, structure and reform. Journal of Banking & Finance, 36(11), 2960-2973. Amit, R., & Zott, C. (2001). Value creation in e-business. Strategic Management Journal 22, 493-520. Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Teunissen, J. (2005). Basisboek Kwalitatief Onderzoek. Groningen: Wolters-Noordhoff. Baarda, D. B., De Goede, M. P. M., & Van der Meer-Middelburg, A. G. E. (2007). Basisboek Interviewen. Groningen: Wolters Noordhoff. Baden-Fuller, C., & Morgan, M. S. (2010). Business Models as Models. Long Range Planning, 43, 156 - 171. Belton, V., & Stewart, T. (2001). Multiple Criteria Decision Analysis; An Integrated Approach. New York: Springer. Bezemer, D. J. (2010). Understanding financial crisis through accounting models. Accounting, Organizations and Society, 35(7), 676-688. Blom, E. (2013). Gesprek over de opzet van Stap 1. Blom, E., & Vastbinder, B. (2013). Vragen hand-out voor de invulling van het Business Model Canvas van Osterwalder & Pigneur. Boons, F., & Ludeke-Freund, F. (2011). Business models for sustainable innovation: state-of-the-art and steps towards a research agenda. Journal of Cleaner Production, 1 - 11. Boons, F., Montalvo, C., Quist, J., & Wagner, M. (2012). Sustainable Innovation, business models and ecnomic performance: An Overview. Journal of Cleaner Production. Brettel, M., Strese, S., & Flatten, T. C. Improving the performance of business models with relationship marketing efforts – An entrepreneurial perspective. European Management Journal, 2012(30), 85 - 98. Brounen, D. (2012). Risico staat weer op ons netvlies. Vastgoedmarkt. Casadesus-Masanell, R., & Ricart, J. E. (2010). From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning, 43, 195 - 215. Davis, E. P., & Karim, D. (2008). Comparing early warning systems for banking crises. Journal of Financial Stability, 4(2), 89-120. De Kort, R. J. (2011). Nieuwe koers voor kantorenbouwe. AWM. Dell'Ariccia, G., Detragiache, E., & Rajan, R. (2008). The real effect of banking crises. Journal of Financial Intermediation, 17(1), 89-112. Deloitte. (2010). Schuivende Panelen. Demil, B., & Lecocq, X. (2010). Business Model Evolution: In Search of Dynamic Consistency. Long Range Planning, 43, 227 - 246. Demyanyk, Y., & Hasan, I. (2010). Financial crises and bank failures: A review of prediction methods. Omega, 38(5), 315-324.
83
Doganova, L., & Eyquem-Renault, M. (2009). What do business models do? Innovation devices in technology entrepreneurship. Research Policy, 38, 1559 - 1570. DTZ. (2011). Zekerheid gezocht; De Nederlandse markt voor woningbeleggingenr. DTZ. (2012). Money into Property; Global 2012: DTZ Research. DTZ. (2013). Nederland compleet; kantoren -en bedrijfsruimte. Fensel, D. (2001). Ontologies: Silver Bullet for Knowledge Management and Electronic Commerce. Heidelberg: Springer-Verlag. Gehner, E. (2008). Knowingly taking risk; Investment decision making in real estate development. Delft: Eburon. Graaf, J. (2011). Cocreatie in het woningbouw ontwikkeltraject. ASRE, Amsterdam. Gray, D., Brown, S., & Macanufo, J. (2010). Gamestorming: A Playbook for Innovators, Rulebreakers and Changemakers Groat, L., & Wang, D. (2002). Architectural Research Methods. New York: John Wiley & Sons. Grundemann, M. (2010). Een sturingsmodel voor de ontwikkelaar in een verandrend speelveld. ASRE, Amsterdam. Guy, S., & Henneberry, J. (2002). Development & Developers. Oxford: Blackwell Science. Healy, P. (1991). Models of development process: a review. Journal of Property Research, 12, 75 - 78. Hienerth, C., Keinz, P., & Lettl, C. (2011). Exploring the Nature and Implementation Process of User-Centric Business Models. Long Range Planning, 44, 344 374. Hordijk, A. C. (2010). Financiele en Vastgoed Crisis: oorzaak en gevolg? Service. Huizinga, A. (2012). Online Crowdcontribution for the Brief; Capturing User Experiences. TU Delft, Delft. IPD. (2012). IPD Index Guide. Johnson, M. W., Cristensen, C. M., & Kagermann, H. (2008). Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review, 57 - 68. Jones Lang Lasalle. (2011a). Dutch Capital Markets Bulletin 2011. Jones Lang Lasalle. (2011b). Retail Market Special 2011; Samen winnen. Kale, P., & Singh, H. (2010). Strategische allianties aansturen: wat weten we er inmiddels over en hoe nu verder? Holland Management Review, 130, 49 - 63. Kamin, S. B., & DeMarco, L. P. (2012). How did a domestic housing slump turn into a global financial crisis? Journal of International Money and Finance, 31(1), 10-41. Kenc, T., & Dibooglu, S. (2010). The 2007 - 2009 financial crisis, global imbalances and capital flows: Implications for reform. Economic Systems, 34(1), 3-21. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2011). Blue Ocean Strategy; How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant. Boston: Harvard Business School Publishing. Kindstrom, D. (2010). Towards a service-based business model – Key aspects for future competitive advantage. European Management Journal 28, 479 - 490. Kumar, R. (2011). Research Methodology: A Step-by-Step Guide for Beginners. London: SAGE.
84
Lambert, S. C., & Davidson, R. A. (2012). Applications of the business model in studies of enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996 to 2010. European Management Journal. Linder, J. C., & Cantrell, S. (2000). Changing Busines Models; Surveying the Landscape: Accenture Institute for Strategic Change. Luijten, A. (2012). Kantoorpanden transformeren tot levendige werkgemeenschappen. Building Business, 9, 28 - 29. Mensink, G. G. A. (2008). De Beleveniseconomie in de Projectontwikkeling; Genereen belevenisconcepten in de woningbouwontwikkeling wel of geen meerwaarde? , ASRE, Amsterdam. Meuwissen, J. W. M. (2012). De ontwikkelaar in een veranderend speelveld. Tijdschrift voor volkshuisvesting, 3, 11 - 13. Miles, M. E., Berens, G., & Weiss, M. A. (2007). Real estate development: principles and process: Urban Land Institute Washington, DC. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: Free Press. Morris, M., Schindehutte, M., & Allen, J. (2005). The entrepreneur’s business model: toward a unified perspective. Journal of Business Research, 58, 726 - 735. Nozeman, E. (2010). Handboek projectontwikkeling. Doetichem: Reed Business. Okkonen, L., & Suhonen, N. (2010). Business Model of heat entrepreneurship in Finland. Energy Policy, 38(7), 3443 - 3452. Orlowski, L. T. (2012). Financial crisis and extreme market risks: Evidence from Europe. Review of Financial Economics, 21(3), 120-130. Osterwalder, A. (2004). The Business Model Ontology; A Proposition in a Design Science Approach. Post Doctorale, University of Laussane, Lausanne. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation. Hoboken: John Wiley & Sons. Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present en Future of the Concept. Communications of AIS, 15. Peiser, R. B., & Frej, A. B. (2003). Professional Real Estate Development; The ULI Guide to the Business. Washington: ULI-the Urban Land Institute. Pine, B., & Gilmore, J. (2000). The Experience Economy. Boston: Academic Services. Prahalad, C. K., & Ramaswamy, V. (2004). The Future of Competition; Co-Creating Unique Value With Customers: Harvard Business School. Putman, M. (2010). Een nieuwe ontwikkelaar; Een toekomstperspectief voor de projectontwikkelaar in gebiedsontwikkeling. Master City Developer. Rasiel, E., & Friga, P. N. (2001). The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World's Top Strategic Consulting Firm. New York: McGraw-Hill Companies. Ratcliffe, J., & Stubbs, M. (1996). Urban Planning and Real Estate Development. London: UCL Press. Richter, M. (2012). Utilities’ business models for renewable energy: A review. Renewable and Sustainable Energy Reviews, 16, 2483 - 2493. Ritchie, J., & Lewis, J. (2003). Qualitative Research Practice: A Guide for Social Sciences Students and Researchers. London: SAGE. Roozenboom, P., & Jansen, B. (2012). Het nieuwe samenwerken. Grondzaken in de praktijk, 1, 6 - 8.
85
Shafer, S. M., Smith, H. J., & Linder, J. C. (2005). The power of business models. Business Horizons, 48, 199 - 207. Shahrokhi, M. (2011). The Global Financial Crises of 2007 - 2010 and the future of capitalism. Global Finance Journal, 22(3), 193-210. Sorescu, A., Frambach, R. T., Singh, J., Rangaswamy, A., & Bridges, C. (2011). Innovations in Retail Business Models. Journal of Retailing, 3(16). Straub, S. (2012). Co-Creation in Real-Estate; a framework to steer upon value-creating firm-consumer relations in demand-driven development., TU Delft, Delft. Stroink, R. (2012). Overtuigen met ondernemerschap. Building Business, 10, 33. Teece, D. J. (2010). Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning, 43, 172 - 194. Uittenbogaard, L., & Veldman, H. (2013). Strategie en vastgoed. Groningen: Noordhoff UItgevers. Van Beukering, C. A. J. (2008). Vastgoedontwikkeling; Het beste vastgoed realiseren. Den Haag: Sdu. Van Dale. (2013) Retrieved 17 April, 2013 Van Gool, P. (2009). Hoe cycli te verklaren, lessen uit de economisch geschiedenis. Real Estate Research Quarterly, April, 8 - 12. Van Gool, P., Brounen, D., Jager, P., & Weisz, R. M. (2007). Onroerend goed als belegging. Houten: Wolters-Noordhoff. Van Joolingen, P., Kersten, R., & Franzen, A. (2009). Gebiedsontwikkeling in de kredietcrisis: TU Delft. Vlek, P., Van Oosterhout, T., Rust, W., Van den Berg, S., & Chaulet, T. (2009). Investeren in vastgoed, grond en gebieden. Vlaardingen: Management Producties. Voorburg, A., & Daneer, J. M. G. (2012). Er is geld genoeg, het moet alleen slimmer ontsloten worden. Grondzaken in de praktijk, 4, 22 -24. Wilkinson, S., & Reed, R. (2008). Property Development. Londong: Routledge. Witsen, P. P. (2012). Gebruikers centraal bij ruimtelijke investeringen. Building Business. Zavadskas, E. K., Turskis, Z., & Tamosaitiene, J. (2011). Selection of construction enterprises management strategy based on the SWOT and multi-criteria analysis. Archives of Civil and Mechanical Engineering, 11(4), 1063-1082. Zeeuw, F. d. (2011). Neptrends in vastgoed -en gebiedsontwikkeling. Buildingbusiness, 6, 38 - 41. Zott, C., & Amit, R. (2010). Business Model Design: An Activity System Perspective. Long Range Planning, 43, 216 - 226.
86
