OutsOurcing performance 2016 SIMPLICITY BY GIARTE

OutsOurcing perfOrmance 2016

SIMPLICITY

BY GIARTE

OutsOurcing PerfOrmance 2016

Simplicity Outlook, Strategy, Research

‘I am Yellow, your Colorful Knowledge Fellow’

inLeiDing

Simplicity ‘Eenvoud is de ultieme vorm van perfectie.’ Zou Leonardo da Vinci (aan wie deze uitspraak wordt toegeschreven) nu nog leven, dan was hij misschien wel designer bij Apple geweest. Of collega van Elon Musk, want Da Vinci zat vol grensverleggende ideeën. Maar hoe zou Da Vinci zijn omgegaan met de complexiteit van onze moderne tijd? Onze organisaties veranderen permanent, managers worstelen met een hele waslijst aan prioriteiten. Terwijl het tempo van innovatie stijgt, bestaat het gevaar dat we focussen op overleven en te weinig toe komen aan echte vernieuwing. Vernieuwing vraagt om ruimte voor creativiteit. Die ruimte ontstaat, wanneer je scherpe keuzes maakt en complexiteit vermindert. Vaak gaat dan ook de kwaliteit omhoog: weniger, aber besser, aldus het leitmotiv van de beroemde ontwerper Dieter Rams. Een goed ontwerp is vaak eenvoudig, maar niet gemakkelijk om te bedenken of te maken. Het doet pijn te vereenvoudigen. Wij hebben de neiging om ons aan het bestaande te hechten en dat wat we kennen, te hoog te waarderen. Dat geldt ook voor de wijze waarop we bedrijven, processen, systemen en procedures hebben ingericht: dus ook voor de it die bedrijven aan boord hebben. Hoewel er door de razendsnelle digitalisering veel op het spel staat, bewaken we het liefst datgene wat al bestaat. Alhoewel? in werkelijkheid dijt het it-landschap van een gemiddelde onderneming doorlopend uit en maken we het hoogstens wat goedkoper door te schaven aan de tcO. Echt radicaal anders wordt het niet. Elk jaar kiezen we een thema voor ons jaarboek. Dit jaar waren we er snel uit: Simplicity. Simplicity gaat wat ons betreft niet alleen over het it-landschap van bits en bytes, maar ook over de toekomst van outsourcing, de wijze van samenwerken en de inhoud van Service level Agreements. Het concept ‘versimpelen’ wordt in deze nieuwe editie van ons jaarboek vanuit diverse invalshoeken geïllustreerd en beschreven in artikelen en cases uit de praktijk. Uiteraard draait het in dit boek ook om ons jaarlijkse onderzoek naar de klanttevredenheid over it service providers. Jaar op jaar groeit de studie in omvang. Ook dit jaar breken we een record: meer providers die worden opgenomen in onze Outsourcing performance benchmark, het aantal deelnemende organisaties stijgt met 15 procent en meer service providers ontvangen een publieke Outsourcing

INLEIDING 05

Recommendation Score (ORS). We hebben naast de ORS een nieuwe score geïntroduceerd: de Giarte trust Score (GtS), deze indicator geeft weer in welke mate een klant zijn service provider vertrouwt. Dit biedt een dieper inzicht in het functioneren van de samenwerking. We hebben met veel gedrevenheid en passie aan dit boek gewerkt, we willen onze nek uitsteken en u inspireren. ik moet u wel een excuus aanbieden: het ‘Gele Jaarboek’ is dikker geworden dan voorheen. ik wens u namens Giarte een vruchtbaar gebruik van de inhoud. Marco Gianotten Managing Director Giarte

LeesWiJZer PART 1 - Nieuwe leest Outsourcing of insourcing? Die discussie wint de laatste tijd weer aan belang. Het is een reactie op enerzijds doorgeslagen outsourcestrategieën – te veel gericht op kostenbeheersing – en anderzijds het toenemend belang van it voor groei, flexibiliteit en innovatie. Ook it-beheer wordt steeds verder geautomatiseerd, wat nieuwe competenties vereist. Outsourcing komt neer op slimme partnerships, maar wanneer men geen oog heeft voor de opgebouwde erfenis van outsourcing, blijft het vraagstuk ‘zelf doen of uitbesteden’ nog lange tijd rondspoken. in dit hoofdstuk geven we zeven uitdagingen.

PART 2 - Start-up mentality Organisaties die verzuimen te innoveren en investeren in digitalisering, lopen het risico links en rechts ingehaald te worden door start-ups. met behulp van nieuw durfkapitaal, een kleine personele omvang en nieuwe, slimme it slagen jonge ondernemingen er in om bestaande business modellen met hoge snelheid te passeren. Hoe kom je als gevestigde partij tot een it-landschap dat snel, wendbaar, flexibel en toch stabiel is? in dit hoofdstuk laten we zien hoe twee traditionele organisaties (een onderwijsinstelling en een waterleidingbedrijf) dit vraagstuk hebben aangepakt. De oplossing verklappen we nu al: succesvol innoveren en versnellen doe je aan de rand van je organisatie – dus in een apart innovatielab, een aparte start-up of een interne incubator.

PART 3 - Zelfmotiverende SLA’s Service level Agreements (SlA’s) in outsourcing zijn in de regel vuistdik en staan stijf van de straf bepalingen. Na anderhalf decennium ervaring met SlA’s in uitbesteding kunnen we de balans opmaken: boetes dragen zelden bij aan gewenst

06 outsourcING PErformaNcE 2016

gedrag. Opereren vanuit intrinsieke motivatie werkt beter dan het loopgravenmodel met SlA’s en Kpi’s en het zorgt voor een betere betrokkenheid bij waar het werkelijk om gaat: de business vooruit helpen. maar hoe krijg je die vermaledijde Kpi’s, SlA’s en contracten een stuk simpeler? Klm en Famed zetten beiden in op intensieve samenwerking met hun partner, met vertrouwen als uitgangspunt. En met succes.

PART 4 - Vertrouwen borgen Wat is het geheim van een goede samenwerkingsrelatie? Giarte analyseerde honderden interviews met sourcing-professionals en heeft het geheim van werken aan een goede relatie ontrafeld. twee praktijkvoorbeelden ondersteunen de analyses. De Sluiskiltunnel werd binnen tijd en binnen budget opgeleverd dankzij een sterke focus van de projectleiding op vertrouwen. Dat moet je wel opbouwen en daarvoor moet je veel tijd stoppen in een doordacht ontwerp van de samenwerking. Rabobank legt in een openhartig interview uit hoe gewerkt wordt aan open communicatie, de absolute voorwaarde voor een organisatie die wil leren van fouten en verstoringen.

PART 5 - User experience Niet alleen it ontwikkelt zich in rap tempo. Ook de eindgebruiker verandert. Die pikt het niet dat alles voor hem of haar wordt besloten en van bovenaf wordt opgelegd. De nieuwe generatie it-eindgebruikers is kritisch, zelfredzaam en inventief als het gaat om het gebruik van nieuwe gadgets en mobiele applicaties. Hoe ga je als it-organisatie om met deze ‘lastige’ klanten? heineken legt uit hoe het bedrijf zoekt naar de ideale balans tussen centraal/decentraal, vrijheid en beleid, support en control. “We willen global it, met user intimacy.”

PART 6 - Cloud Een overstap naar op cloud gebaseerde it wordt vaak gezien als de route richting simplicity. Het sourcen van it zou gemakkelijker worden en ook het beheer van het it-landschap wint aan eenvoud. Dat klinkt aantrekkelijk voor organisaties die een complex it-landschap in de lucht houden. is cloud daadwerkelijk de oplossing of raakt de uitbesteder de weg kwijt wanneer deze cloud-diensten wil afnemen? Het blijkt dat de cloud alles behalve simpel is. De cloud is een antwoord dat nieuwe vragen oproept. Ook Deli Xl laat zien dat een keuze voor de cloud niet gelijk staat aan minder complexiteit in it. Op andere terreinen komt er wel meer eenvoud en daarmee ontstaat ruimte voor it-taken die er toe doen.

INLEIDING 07

inhOuDsOPgave

05

inleiding: Simplicity

Part 1 | nieuWe Leest 10

Outsourcing is dood, leve outsourcing

17

Hoe verder met outsourcing?

Part 2 | start-uP mentaLitY 20

Versnelling van de it-organisatie

26

Case innovatielab iFontys – Van technologie naar innovatienetwerk

30

Case Vitens Innovation Playground – Kweekvijver voor innovatie

Part 3 | ZeLfmOtiverenDe sLa’s 34

SlA 2.0: meer motiverend, minder belerend

40

Het kleurkarakter van een SlA

42

Case KLM – met de business op it-safari

47

Case Famed – Geen carrots & sticks

Part 4 | vertrOuWen BOrgen 52

Het geheim van een goede relatie

57

Interview Rabobank – First, fly the airplane – wat de bank kan leren van de luchtvaart

62

Case Sluiskiltunnel – Goede samenwerking kan je organiseren

Part 5 | user eXPerience 68

Acht is de nieuwe zes in gebruikerstevredenheid

74

Case heineken – Global it, maar met user intimacy

Part 6 | cLOuD 78

Kiezen in de cloud

83

Case Deli XL – is de cloud de weg naar simplicity?

150

Over Giarte

151

colofon


BenchmarK OutsOurcing PerfOrmance 2015 OnderzOeksOpzet 90 methode van onderzoek 98 Deelnemers Outsourcing Performance 100 Ontwikkelingen bij service providers

OnderzOeksresultaten 101 107 108 110 112 114 117 118 146

Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2015 tevredenheid op het gebied van uitbesteding tevredenheid over application management tevredenheid over infrastructure management tevredenheid over end user management De giarte trust score Profielen per service provider service providers met een uitgebreid profiel service providers met een beknopt profiel

INhouDsoPGavE 09

Part 1 | nieuWe Leest

Outsourcing is dood, leve outsourcing Tekst Marco Gianotten

“Outsourcing went too far”, stelde Jim Fowler, ciO van GE capital, in een interview met informationWeek1 in de nazomer van 2014. Fowler wil nog maar de helft van het werk in applicatieontwikkeling en -beheer uitbesteden, in plaats van de huidige 80 procent. General motors gaat nog een stap verder: van 90 procent outsourcing naar maximaal 10 procent. is de koerswijziging van deze twee giganten de opmaat voor het eind van klassieke outsourcing?

Uitbesteden of toch maar weer zelf doen? in

de pioniers in it-outsourcing. in de jaren ’90

Nederland zwaait de pendule minder hevig

sloten zij grote en baanbrekende contracten,

door: er is geen sprake van grootschalige in-

maar de afloop was niet altijd gunstig. Wanneer

sourcing. Slechts zeven procent van de uit-

door outsourcing essentiële inhoudelijke kennis

bestedende bedrijven2 wil na afloop van de

wegvloeit, is het risico groot dat je als bedrijf

contractperiode de werkzaamheden weer

de boot mist bij een paradigmaverschuiving.

binnenshuis beleggen. toch willen ook veel

Kodak besteedde lang geleden niet alleen de it

Nederlandse ciO’s outsourcing op een andere

uit, maar ook productie en design. Nu staat het

leest schoeien: meer resultaatverantwoorde-

bedrijf symbool voor het onderschatten van de

lijkheid bij de dienstverlener, minder regie-

opkomst van ontwrichtende digitale technolo-

inspanning voor de klant, een betere borging

gie: in 2013 ging Kodak na een lange doodsstrijd

van belangrijke kennis binnenshuis en vooral

failliet.

meer focus op de transformatie van het eigen it-landschap. Wat zijn volgens topmanagers de

Alleen TCO-reductie volstaat niet langer

contouren van ‘het nieuwe uitbesteden’?

in de beginperiode van outsourcing was uitbe-

Wendbaarheid, versimpeling

steden hoofdzakelijk gericht op kostenverlaging van de status quo: het goedkoper beheren

Het zoeken naar een nieuwe balans in sourcing

van bestaande omgevingen. in de wandelgan-

van it wordt ingegeven door twee veranderin-

gen werd dit betiteld als my mess for less. Dure

gen: het toenemende belang van it voor het

arbeidsvoorwaarden en een veelal lagere effi-

verbeteren van de concurrentiepositie en de

ciencygraad maakten de interne it-organisatie

verdergaande automatisering van ontwikke-

relatief kostbaar. Vooral met de opkomst van

ling en beheer van it-systemen. De zoektocht

offshore werd de business case voor outsour-

naar die nieuwe balans lijkt ook een reactie op

cing 1.0 steeds mooier.

de doorgeslagen uitbestedingsstrategieën van 10 outsourcING PErformaNcE 2016

Part 1 | NIEuwE LEEst 11

is inderdaad gelukt. Veel ciO’s, zoals van de

Eliminate, Simplify, Standardize and Automate: ESSA

drie grote banken in Nederland, zien nu echter

it moet simpeler, eenvoudiger en bijdragen aan

in dat dit ‘op de winkel laten passen’ weliswaar

wendbaarheid en slagkracht. Al ruim een decen-

kosten heeft bespaard, maar dat ze nu niet de

nium wordt gepraat over het rationaliseren van

it hebben die aansluit op hun ambities voor de

complexe applicatielandschappen. Het vernieu-

digitalisering van nieuwe diensten en produc-

wen van de lagen onder de bedrijfsapplicaties is

ten. Na jaren van uitbesteding is er te lang te

de afgelopen jaren voortvarend aangepakt met

weinig aandacht besteed aan vernieuwing en

de consolidatie van netwerken, datacenters en

vervanging, met achterstallig onderhoud als

platforms. maar rationalisatie van de applica-

resultaat. Nu wordt gezocht naar minder platte

tie-laag is in de regel minder goed gelukt. De

uitbesteding: outsourcing moet gaan bijdragen

belangrijkste oorzaak daarvan is dat de business

aan het verbeteren van het concurrentie-

als eigenaar van business-applicaties niet bereid

vermogen.

was te investeren in eliminatie en simplificatie.

Het reduceren van de Total Cost of Ownership

Opruimen en herontwerpen

Het geld werd liever uitgegeven aan functionele wijzigingen en nog meer nieuwe systemen.

Ook topmanagers zonder it-achtergrond zien

Doordat de infrastructurele kosten jaar op jaar

dat hun business sterk verandert door infor-

bleven dalen, is applicatierationalisatie van het

matietechnologie en dat it meer moet zijn dan

prioriteitenlijstje afgevallen. Het probleem is

een operationele kostenpost. Een bedrijf moet

echter niet verdwenen; het is eerder groter

wendbaar zijn om snel te kunnen reageren op

geworden. De stap naar Eliminate, Simplify,

nieuwe kansen en bedreigingen. in it raakt

Standardize and Automate (ESSA) is nodig om

alles met alles verweven: nieuwe systemen zoals

daadwerkelijk op te ruimen en de in decennia

mobiele apps en draadloze sensoren zijn ver-

geaccumuleerde complexiteit te reduceren. Het

bonden met oudere systemen zoals cRm en

is alsof de eerste twee stappen, het elimineren

manufacturing Execution Systems (mES). Die

en simplificeren, te lang zijn vergeten.

samenhang tussen nieuwe en oude systemen maakt dat grote bedrijven en overheden hun

ciO’s maken zich in toenemende mate zorgen

oudere generaties aan systemen niet langer

over de vergrijzende kennis op het gebied van

kunnen blijven beheren zoals in het verleden:

oudere applicaties. De gemiddelde leeftijd

gericht op stelstelmatige kostenreductie zonder

van een it’er bij grote ondernemingen komt

een wezenlijke verandering van het landschap.

boven de 50 jaar, bij Shell is die bijvoorbeeld

ABN AmRO zag met zijn toekomstverkenning

al de 53 jaar gepasseerd. Voor veel specia-

‘tops 2020’ in 2012 in, dat de bank niet verder

listen komt de pensioengerechtigde leeftijd

kon zonder het rationaliseren en opruimen van

in zicht. Uitbesteding naar lagelonenlanden

de it aan de achterkant. Van de 700 miljoen

heeft dit kennisprobleem vergroot. Daarom

euro die voor innovatie van it werd uitge-

investeren diverse grote ondernemingen nu in

trokken, is 500 miljoen gereserveerd voor het

het bundelen en vernieuwen van kennis over

opruimen en herontwerpen van de achterkant.

oude kernsystemen en programmeertalen.

ABN AmRO ciO Frans van der Horst stelde het

Rabobank is begonnen met het opleiden van

passend: “Alles moest simpeler en eenvoudiger:

een nieuwe generatie payment professionals

onze it was als een Ford Escort met een V8

om de kennis over belangrijke kernsystemen te

motor.”

borgen. in navolging van bedrijven als Gm en GE



CIO’s maken zich in toenemende mate zorgen over de vergrijzende kennis werkt Shell toe naar vier strategische it-hubs

Ook bij het voorkomen en managen van versto-

(Houston, londen, Rijswijk, Bangalore) waarbij

ringen is het meeste laaghangende fruit nu wel

it steeds meer verticaal wordt georganiseerd in

geplukt: de zwakke punten in de infrastructuur

ketens en business clusters, zoals oliewinning

zijn de afgelopen jaren vervangen en processen

en distributie.

zoals change management zijn strakker inge-

Andere kijk op arbeid in IT

richt. Oorzaken van verstoringen verschuiven daardoor steeds meer naar de hoger gelegen

De tweede trend die traditionele outsourcing

applicatielagen en zijn vaak een combinatie van

parten speelt, is de automatisering van it. De

factoren, zoals het paradoxale scenario van een

kwaliteit van applicatieontwikkeling wordt door

redundante omgeving die toch plat gaat of ver-

nieuwe methoden en tools steeds beter, waar-

storingen door aaneensluitend menselijk falen.

door er minder correctie op de code nodig is. De onderliggende it-infrastructuur wordt

Bij veel eerste generaties outsourcing eiste de

gevirtualiseerd, de deployment wordt geïndus-

uitbesteder dat de overnemende partij de werk-

trialiseerd. Handmatige processen spelen een

gelegenheid grotendeels zou garanderen; een

steeds kleinere rol. De harde organisatorische

voorwaarde waaraan service providers maar

scheiding binnen it in ontwikkeling en beheer

moeilijk konden voldoen. Het kostenvoordeel

vervalt gaandeweg door de verdergaande auto-

dat een provider biedt, wordt gerealiseerd door

matisering van development en operations.

lagere loonkosten, standaardisatie en schaalver-

traditioneel waren dit werelden met elk hun

groting. De komende jaren zullen veel traditio-

eigen cultuur en dynamiek. met DevOps komen

nele it-banen, zoals infrastructuurbeheerders,

deze twee werelden samen. Werd in 2005 nog

testers en database administrators, verdwijnen.

gemiddeld twee uur per maand besteed aan een

Daarentegen vereisen de banen die blijven en

beheerde server, in 2015 is dit minder dan tien

de nieuwe banen die ontstaan een steeds hoger

minuten. Uiteindelijk komt ook het functioneel

opleidingsniveau en andere competenties. De

beheer steeds meer in handen van de business.

professionals die nu en straks nodig zijn, zullen

Het it-werk wordt met steeds minder mensen

deskundig moeten zijn in het aanpassen, ver-

gedaan.

vangen of uitfaseren van oudere applicaties die een risico vormen in complexe ketens, zodat


verstoringen tot een minimum beperkt blijven.

technisch-academisch geschoold, communi-

Ook zullen ze moeten kunnen omgaan met ver-

catief vaardig en uitermate stressbestendig.

ticale verantwoordelijkheid over ketens heen:

Bovendien zullen ze meer aandacht moeten

dwars door de traditionele lagen van applicaties,

besteden aan de risicofactor ‘menselijk gedrag’.

middleware, datacenters en netwerken.

Four eyes is ingebakken in beheerprocessen, maar waarom houden mensen er zich niet aan?

Experts die de knelpunten in kaart brengen,

Je komt er niet met alleen next level technische

troubleshooten en problemen oplossen, zijn

kennis en end-to-end sturing over de gehele

Na jaren van uitbesteding is er te lang te weinig aandacht besteed aan vernieuwing en vervanging, met achterstallig onderhoud als resultaat


keten. Ook wanneer je alle mogelijke ‘points

zich in hoog tempo te transformeren. Veel

of failure’ in de technologie hebt aangepakt

topmanagers verwachten dat de afdeling

en processen optimaal hebt ingericht, blijven

it op dit terrein het voortouw neemt en de

gedrag en cultuur belangrijk in het ontwikkelen

bruggen slaat tussen die voorheen gescheiden

en beheren van bedrijfskritieke systemen (zie

afdelingen.

het interview met de Rabobank op pagina 57).

Meer co-creatie is de toekomst

Het zelf opbouwen van alle capaciteit en competenties om deze transitie door te voeren kost

De rol van it in de auto-industrie wordt steeds

de gehele organisatie echter veel tijd. En die heb

prominenter: van 3D-ontwerp tot supply chain

je niet, wanneer snelheid de nieuwe valuta is.

management en van car area network tot de

Dan toch maar kiezen voor outsourcing richting

real-time monitoring van auto’s voor onderhoud

technologiepartners?

en verbetering van de volgende generatie auto’s. Het besluit van General motors om maximaal

Jarenlang was ‘partnership’ het meest ver-

tien procent van de it uit te besteden is daar

krachte managementwoord in it-outsourcing.

lastig mee te rijmen. Juist in de auto-industrie

Er werd veel beloofd, maar innovatie en trans-

is samenwerken met derden in de ontwikke-

formatie kwamen niet of nauwelijks tot stand.

ling en productie een succesfactor, en dat staat

Het resultaat: wantrouwen tussen de part-

haaks op zoveel mogelijk alles inhouse doen.

ners, waarbij de relaties via harde afspraken en

co-innovatie en ecosystemen zorgen namelijk

directe sturing werden gemanaged. toch voert

voor meer snelheid, gedeelde risico’s en kriti-

het veel te ver om drie decennia aan outsource-

sche massa. Ook in andere branches zet de digi-

ervaring over boord te gooien met als argu-

talisering van diensten en producten gestaag

ment dat outsourcing ‘niet werkt’. Het is voor

door en wordt samenwerking met derden opge-

moderne bedrijven bijna onmogelijk om in een

zocht voor co-creatie. Het succes van connected

stand-alone modus te blijven opereren. Alle

lighting bij philips zit in de samenwerking met

trends in digitale transformatie wijzen er op dat

andere bedrijven: bijvoorbeeld door bij Hue te

bedrijven juist nadrukkelijk kiezen voor ecosys-

kiezen voor een ecosysteem met open source

temen en partnerships. De toekomst van out-

software, zodat ook andere bedrijven toepas-

sourcing ligt in het maken van andere keuzen:

singen en apps kunnen ontwikkelen. co-creatie

het loslaten van de traditionele focus op tech-

wordt zo een onderdeel van it en dat maakt co-

nische randvoorwaarden, sturen op output en

creatie ook tot het voorland van it-outsourcing.

concrete business doelstellingen.

Nieuw speelveld, nieuwe start met het internet of things worden machines en producten connected. Dat vereist nieuwe kennis op het vlak van sensoren, connectiviteit, integratie, cloud computing, big data, data analytics, smartphones en user interfaces. is de

Noten

afdeling R&D of productontwikkeling voldoende

1. http://ubm.io/1std0vz

thuis in deze nieuwe stack aan technologie?

2. Onderzoek Outsourcing

Ook afdelingen als supply chain management

Performance 2014, onder 834

en marketing staan voor de gigantische opgave

it-outsourcing contracten


Hoe verder met outsourcing? Wanneer je it onder de microscoop legt, lijken de technische componenten tegenwoordig op een verzameling van commodities, die je gemakkelijk kunt inkopen of uitbesteden. Het geheel is en blijft echter een complex samenspel dat van strategische waarde voor de bedrijfsvoering is. Hoewel het gelukkig steeds beter gaat in outsourcing (al jaren stijgt het percentage klanten dat hun service provider aanbeveelt), wordt de afhankelijkheid van it voor de dagelijkse en de toekomstige business nog steeds onvoldoende belicht in outsourcing. Snelheid telt, maar we hollen te snel achter

benutten van nieuwe kansen). Veel ciO’s willen

nieuwe trends aan zoals cloud computing en

een grote stap voorwaarts zetten met internet-

DevOps en staan te weinig stil bij het repareren

centric it, maar kiezen uiteindelijk toch voor

van weeffouten in uitbesteding. We staan voor

‘aangepaste’ innovatie-ambities en het opnieuw

verschillende uitdagingen om de kracht van

inkapselen van legacy. Dat is zonde, omdat de

outsourcing te verbeteren.

business zelf de meeste pijn gaat ondervinden

De zeven uitdagingen in outsourcing

als it debt niet structureel wordt aangepakt.

1. Reduceren van IT debt. Het is eerder regel

2. Flexibele contracten. De tijd van meerjarige

dan uitzondering: ons it-landschap is verou-

contracten van 5 tot 7 jaar met een vastgestelde

derd en kampt met achterstallig onderhoud.

minimale omzet voor de service provider lijkt

Waar er binnen het infrastructuurdomein de

voorbij. contracten moeten mee-ademen en

afgelopen jaren gelukkig de nodige stappen

vernieuwing mogelijk maken en niet worden

zijn gezet, ontbreken die grotendeels nog voor

‘uitgewoond’. Dat betekent dat de winstgevend-

complexe applicatie-omgevingen. integraal life-

heid van een contract niet in de tijd vooruitge-

cycle management binnen uitbesteding is een

schoven moet worden: de business case moet

deel van de oplossing. We zullen betere incen-

al op korte termijn kloppend zijn voor beide

tives moeten inbouwen voor zowel de business

partijen. trucs om tijdens de best and final offer

als service providers voor verandering, conso-

een deal binnen te halen, zoals het aanbieden

lidatie en zelfs eliminatie van bedrijfsapplica-

van kosteloze transities, zouden door klantorga-

ties. Wat heb je aan een complex, verouderd

nisaties die moeten beslissen, niet meer moeten

en operationeel te duur landschap wanneer de

worden beloond met een handtekening. Vroeg

business vraagt om flexibiliteit en wendbaar-

of laat komt alsnog de rekening in de vorm van

heid? Bestuurders hebben vaak de neiging om

onverwacht hoge retransitiekosten of vernieu-

gedane investeringen te beschermen, maar sunk

wingskosten. Juist adviseurs zouden klanten

costs wegen steeds minder zwaar ten opzichte

tegen zichzelf in bescherming moeten nemen

van de opportunity costs (de voordelen van het

voor dit soort koehandel. meer flexibiliteit in


contactvormen betekent niet dat klanten uitein-

intern vaak de competities ontbreken. Bij het

delijk meer gaan switchen: met een goede per-

veranderen van de sourcing strategie moet het

formance en prima relatie is er een vruchtbare

interessant blijven voor dienstverleners om als

basis om met elkaar verder te gaan.

service integrator op te treden. Het is zaak om nieuwe scenario’s tijdig met dienstverleners

3. Setup voor een wereld van hybride IT. Stap

te bespreken en deze niet aan te vliegen met

voor stap zullen organisaties hun it geheel of

behulp van een klassieke RFp.

gedeeltelijk migreren naar de cloud. Bij een overstap op SaaS, paaS en iaaS voor je appli-

4. Andere vormen van regie. Verticale integratie

catielandschap en werkplekdiensten zullen de

van bedrijfsapplicaties tot op het niveau van de

system integrators van nu moeten veranderen

onderste netwerklagen maakt end-to-end regie

in service integrators. Wanneer bij applicatie-

mogelijk. Die regie kan intern worden gevoerd

management het ontwikkelen & testen in een

of bij een service provider worden belegd.

cloud belanden, en acceptatie & productie

Organisaties willen uiteraard grip houden op

in eigen huis blijven, ontstaat er een hybride

de performance van ketens, bijvoorbeeld met

oplossing die gemanaged moet worden. Slechts

real-time monitoring. Deze ‘control centers’

weinig uitbesteders zullen in dat hybride land-

wijken af van traditioneel leveranciersmanage-

schap zelf de regie oppakken, omdat hiervoor

ment zoals contractmanagers dat nu vaak doen.

We staan voor zeven zeven uitdagingen in outsourcing


Voor hen is het lastig een complete keten aan te

automatisering en hergebruik van reeds ont-

sturen omdat ze niet beschikken over alle beno-

wikkelde code en oplossingen. Het verplaatsen

digde inhoudelijke kennis – vaak kan slechts ‘op

van ‘mensen’ naar een service provider gaat niet

het proces’ worden gestuurd. Regie op ketens

meer. De vraag naar bestaande technische vaar-

zal daarom steeds meer bij service providers

digheden neemt af en de behoefte aan nieuwe

komen te liggen.

competenties neemt sterk toe. Nederland stevent af op een groot tekort aan it’ers

5. Aanbesteden nieuwbouw veranderen.

voor de banen van de toekomst. Organisaties

De aanbesteding van grote (nieuwbouw)

moeten daarom inzetten op het toekomstge-

it-projecten levert onvoldoende succes op:

richt ontwikkelen van de competenties bij hun

als er al iets wordt opgeleverd, is er vaak meer

it’ers. Versnelling in zowel het af bouwen als

tijd en geld in gestoken dan afgesproken.

het opbouwen van competenties zal ook bij

Aanbesteders creëren een gekunstelde waar-

outsourcing meer centraal moeten komen te

heid in de vorm van specificaties en een dicht-

staan. levenslang leren, in- en externe stages,

getimmerde RFp en wekken daarmee de indruk

jobrotation: het zijn instrumenten die belang-

dat ze precies weten wat ze willen. Daarnaast

rijk worden als it-organisaties niet afhankelijk

worden programma’s van eisen niet bevro-

willen worden van zzp’ers.

ren, hetgeen het onmogelijk maakt om leverende partijen aan een resultaatverplichting

7. Architectuur centraal stellen. Business-

te houden. meer controle lijkt het antwoord,

architectuur (interne en externe processen en

maar dat is het niet. Voor nieuwbouw zijn zelfs

waardeketens), data-architectuur (data models,

wendbare methoden als Agile en DevOps alleen

enterprise service bus, application program

niet genoeg. De uitbesteder wil in een vroeg

interfaces) en security-architectuur (access

stadium het bewijs zien dat een oplossing in

management, threat management, cyber re-

de kern werkt: een minimum Viable product

silience) worden steeds belangrijker om in snel

(mVp). Een mVp kan beschouwd worden als een

veranderende ecosystemen te kunnen schake-

werkend prototype. Uitbesteders kunnen er

len. De groei van online it-diensten zorgt

voor kiezen om in competitie meerdere mVp’s

er voor dat it-architectuur steeds meer een

te laten opleveren en die te testen op zowel

outside-in discipline wordt en gericht is op

technische prestaties als gebruikerservaringen.

een data-gedreven business model.

Na het maken van een keuze gooi je weliswaar de niet-gebruikte mVp’s weg, maar omdat de investeringen beperkt zijn, kan grootschalige kapitaalvernietiging door uitloop en budgetoverschrijding (zoals bij de klassieke aanpak) worden vermeden. 6. HR anders aanpakken. Het klassieke it-werk kan met steeds minder mensen toe. it-infrastructuur wordt steeds meer virtueel gemanaged (software defined) en geautomatiseerd: diensten zijn simpel samen te stellen met selfservice. Ook ontwikkeling gaat richting


Part 2 | start-uP mentaLitY

Versnelling van de IT-organisatie Tekst Marco Gianotten

Een beetje bedrijf is van it aan elkaar ‘geplakt’; zowat alle bedrijfsprocessen en data zijn verankerd in een woud van systemen. Na decennia accumulatie is het geheel samen te vatten in twee woorden: complex en log. Alles is in beton gegoten, maar het werkt wel. Echter, het slechts in de lucht houden van het bestaande landschap is niet meer voldoende wanneer nieuwe technologie de brandstof wordt voor veranderende verdienen productiemodellen. Dan wordt wendbaarheid een vereiste. maar hoe is dat te combineren: snel, wendbaar, flexibel en toch stabiel? Organisaties die verzuimen te innoveren en

met de beste bedoelingen: in de oude wereld

te investeren in digitalisering, lopen het risico

staan voorspelbaarheid en incrementeel ver-

links en rechts ingehaald te worden door

beteren voorop. Bij veel organisaties is it nu

start-ups. Nieuwe ondernemingen slagen er in

juist de grootste kapitaalinvestering; het geheel

met nieuw durfkapitaal, een kleine personele

bestaat uit grotendeels verzonken kosten (sunk

omvang en nieuwe, slimme it om bestaande

costs). Dit zijn kosten die eerder zijn gemaakt

business modellen met hoge snelheid te passe-

en dus niet meer ongedaan kunnen worden

ren. Banken moeten hun verdienmodel heruit-

gemaakt. Verzonken kosten maken het nemen

vinden, retailers moeten online, zorginstellingen

van beslissingen naar de toekomst lastig:

moeten investeren in zorg-op-afstand, de

waarom investeren in de transformatie naar

automotive-sector moet van blik naar data.

de cloud, terwijl er al zoveel is geïnvesteerd in

Data wordt de driver van steeds meer orga-

bestaande systemen?

nisaties en it is de succesfactor. Of is het de nieuwe faalfactor? Ondernemingen lopen aan

Het is een begrijpelijke vraag, maar zonder

tegen discussies over gedane it-investeringen,

legacy zou deze niet worden gesteld. Bij verzon-

tegen de klassieke wijze van het organiseren van

ken – en de daarbij behorende – operationele

it-voorzieningen en tegen de beperkingen van

kosten gaat het om ‘boekhoudkundige’ kosten:

de traditionele it-organisatie zelf.

in it aangeduid als total cost of Ownership

TCO-obstakel in ontwrichtende tijden

(tcO). Aan de top van menig prioriteitenlijstje prijkt al jaren reductie van de tcO. Voor

De afgelopen jaren hebben de meeste

de cFO is een ciO eerder een kostenpost of

it-organisaties jaar op jaar de operationele

lastpost dan een game changer. De vraag is

kosten weten te verlagen. Dit hebben ze gedaan

wat it – naast het zorgen voor een stabiele


Nieuwe technologie

Nieuwe technologie wordt de brandstof voor veranderende verdienen productiemodellen Part 2 | start-uP mENtaLItY 21

it-basisinfrastructuur – bijdraagt aan het rea-

computing heeft dit laten zien: bij SaaS kon de

liseren van nieuwe kansen voor de business.

business op eigen houtje oplossingen voor cRm,

Niet voor niets stelt Joeri Kamp, ci2O (chief

e-commerce, collaboration en HR uit de muur

information & innovation Officer) van Eneco,

halen om aan de nieuwe behoefte te voldoen:

dat je op een gegeven moment wel ‘uitgeleand’

snel, schaalbaar en zonder gedoe. Natuurlijk

bent. Wat blijft er dan nog over?

kent deze ‘best practice’ risico’s en wordt niet

Applicaties en data worden leidend

altijd goed en diep nagedacht over databescherming, privacy, toegangsrechten, data-integratie

Het is niet alleen het blind staren op tcO wat

en een mogelijke exit uit een cloud-oplossing.

je voortbestaan bedreigt, ook de traditionele

maar de SaaS-trend heeft duidelijk gemaakt dat

benadering waarmee it-diensten worden gerea-

it nauwelijks nog ‘nee’ kan verkopen.

liseerd kan een bedreiging worden. traditioneel zijn it-organisaties gewend dat alle require-

Een tweede element in het aflevermodel van

ments via het informatiemanagement in de

it is dat tot voor kort de onderliggende infra-

business worden gekanaliseerd, waarna it de

structuur bepalend was voor het verstrekken

prioriteiten en het tempo bepaalt. Eén van de

van applicaties, maar de rollen zijn omgedraaid.

gevolgen is dat wanneer er echt tempo moet

Nu worden applicaties en data leidend en wordt

worden gemaakt, de business steeds meer zaken

de infrastructuur (netwerken, rekencentra)

buiten it om regelt. De eerste golf van cloud

volgend.

Waar in het verleden de pendule heen en weer ging tussen centralisatie en decentralisatie van IT, is het nu en - en 22 outsourcING PErformaNcE 2016

Plaats en rol van IT ter discussie

Business en IT steeds meer verweven

Nieuwe technologie dwingt niet alleen een

Het ontstaan van twee typen it wordt steeds

andere werkwijze voor de it-delivery af. Ook

duidelijker: it die nodig is voor de continuï-

de positionering en samenstelling van de

teit en it die draait om concurrentievoordeel.

it-afdeling – bestaand uit een groep profes-

Hoewel tot nu toe nog vaak gescheiden – denk

sionals met bepaalde competenties – veran-

aan een medewerker die met zijn tablet contact

dert in hoog tempo. compliance, security en

maakt met een machine om deze uit te lezen

schaalvoordeel zijn valide drijfveren om it te

voor een onderhoudsstatus – gaan die beide

centraliseren: het is dan ook de overheersende

werelden elkaar steeds meer raken. in het real

organisatievorm van it-organisaties. Waar in

time tijdperk van nu ontstaan echter grotere

het verleden de pendule heen en weer ging

hybride systemen van zowel klassieke it als

tussen centralisatie en decentralisatie van it,

digitale business. machines gaan steeds vaker

is het nu en-en. it-diensten komen nu van een

real-time meetdata afgeven, die op een cen-

kleine kern met diverse geconnecteerde satel-

traal punt worden gebruikt om processen te

lieten die (als swat-teams) snel en waar nodig

monitoren en te optimaliseren, waarbij weer

onafhankelijk kunnen schakelen. toch is alles

terugkoppeling naar de machines plaatsvindt en

onderling verbonden in architectuur. Een

de gehele keten wordt geoptimaliseerd. in dit

tweede verschil is dat steeds meer data real-

soort scenario’s krijgt de organisatie te maken

time wordt gebruikt. Bovendien staan integra-

met een explosie aan data en nieuwe security-

tie (interfaces, enterprise service bus, Api’s) en

uitdagingen.

integriteit (security, privacy, bedrijfscontinuïteit) in dienst van het veranderende business model.

Bipolaire IT-organisatie Steeds meer bedrijven ontdekken dat ze

De economies of automation raken de beheer-

qua it toe zijn aan een tweebaansweg: de

kern van de huidige it-organisatie; functies op

it-organisatie moet de ruimte hebben om te

het gebied van systemen database admini-

kunnen accelereren. De modus van beter en

stration worden verregaand geautomatiseerd;

efficiënter past niet bij de wereld van mobiele

de vraag naar nieuwe functies zoals cyber

applicaties, cloud computing, Big Data en het

security-analisten, data-analisten en cloud-

internet of Everything. in deze nieuwe wereld

architecten groeit juist stevig. Ook systeem-

draait het om snelheid en wendbaarheid: con-

ontwikkeling verandert door de automatisering

currenten en klanten bepalen het tempo van

van testen en deployment en door de inzet

innovatie en de release-snelheid.

van ontwikkelplatformen in de cloud. Veel van de nieuwe it-functies zijn ‘hybride’: ze vergen

Stabiel en snel als nieuwe norm. Analisten

kennis van zowel it als business-disciplines.

noemen dit dual speed, Gartner gebruikt de

Bijvoorbeeld de combinatie van Big Data en

term bimodal it, waarin it enerzijds dingen

social marketing; user experience en applica-

goed doet en anderzijds snel. Het risico van

tieontwikkeling; industriële 3D-printing en R&D

deze tweedeling in it is dat we uitkomen op een

(Additive layer manufacturing – Alm); of iot en

bipolaire it-organisatie. ‘Snel’ staat voor ver-

technische automatisering. Al met al wordt de

nieuwing en groei en dat verklaart waarom de

‘klassieke’ it-organisatie zelf kleiner, maar het

snelle kant van dual speed het karakter van een

aantal mensen dat (deels) it’er is, groter.

hype dreigt te krijgen.

Part 2 | start-uP mENtaLItY 23

Digital Value adoption

Versus

Traditional Technology Adoption

Innovators and Early Adopters

Early Majority

Late Majority

Laggards

Dead zone


Relativering is op zijn plaats: het is te simpel

dan als managed services uitbesteed.

om te roepen dat alles sneller dan snel en agile

Virtualisatie en cloud computing zorgen ervoor

moet. Niemand haalt het in z’n hoofd om in

dat de it-organisatie straks niet meer zelf hoeft

wekelijkse releases te sleutelen aan de code

te zorgen voor de it-infrastructuur; die wordt

van missie-kritische systemen. De eis voor sta-

deels geleverd door derden. De leverende rol

biliteit en integriteit van ERp of cRm blijft ook

van it wordt vervangen door coördinatie en

bovenaan het nieuwe prioriteitenlijstje staan.

integratie. Dat levert een kleinere centrale

Er is niets mis met de Watervalmethode voor

it-organisatie op. maar dat alleen is niet vol-

de kernsystemen die stapsgewijs worden ver-

doende. Om tevens snelheid te maken wil je

beterd. interneticoon Salesforce.com voert

onder de huid van de business zitten.

jaarlijks ‘maar’ twee nieuwe releases van hun cRm-oplossing door. Dat is niet voor niets: er

Er is een nieuwe wijze van werken nodig,

zijn ruim 80.000 klanten dagelijks afhankelijk

volgens een federaal model: met cellen in de

van. Het kan altijd beter, maar snelheid staat

business om digitale initiatieven te onder-

niet voorop. Kort-cyclisch veranderen aan de

steunen (zoals start-ups). Deze cellen bestaan

randen – bijvoorbeeld voor mobiele applicaties

uit embedded teams van op elkaar ingespeelde

en mashups die met Api’s snel zijn te integreren

experts, die nauw samenwerken met de busi-

– is wel van belang.

ness en waarbij ook externen zoals keten-

Orkestreren van tempoversnellingen

partners en klanten betrokken worden. ‘centraal’ is dan geen sta-in-de-weg meer

Het managen van focus- en tempoverschillen

wanneer snelheid belangrijker is dan schaal-

was altijd al aan de orde in it: beheer heeft een

baarheid. Daarbij zijn versnellingsmethoden als

ander karakter dan het projectmanagement

DevOps en infraScrum van grote waarde. De

van een software implementatie met een kri-

rol van centrale it komt weer op de voorgrond

tisch tijdpad. Organisaties die hun it-beheer

zodra nieuwe initiatieven worden uitgerold

hebben geoutsourced (richting een dienst-

en opgeschaald: dat is het moment waarop

verlener of naar de cloud of een combinatie van

de bedrijfscontinuïteit via security, privacy en

beide), hebben de handen al meer vrij om – in

disaster recovery moet worden geborgd.

de hoogste versnelling – de business te helpen groeien en vernieuwen. Ondernemingen die

Een kleinere en slagvaardiger it-organisatie,

hun handen vol hebben aan het in stand houden

dat klinkt veel cFO’s als muziek in de oren. Dat

van stabiliteit en continuïteit, komen echter

voordeel kan alleen geboekt worden als de ciO

steeds vaker in de knel. Hier is het de ciO die

inzet op uitbesteden van commodities aan flexi-

het voortouw moet nemen. ciO’s zullen hun

bele partners. De ciO die niet zelf het initiatief

it-organisaties moeten herinrichten op snelheid

neemt in de ombouw van de it-organisatie,

én gedegenheid én wendbaarheid én stabiliteit.

loopt het risico dat de boekhouders de regie overnemen.

De nieuwe IT-organisatie De nieuwe it-organisatie levert veel van de diensten (intern en extern) gemakkelijk via een cloud catalogus aan de business. Randvoorwaarden als identiteit, integratie, intelligente monitoring en master data management zijn


Van technologie naar innovatienetwerk case innOvatieLaB ifOntYs

Onderwijs is het vertrekpunt voor iedere

docenten en een omzet van 350 miljoen euro.

nieuwe arbeidsmarktgeneratie. De internet-

Studenten zijn klaar met hun studie rond hun

revolutie beïnvloedt meer dan welke revolu-

21e jaar en zullen moeten doorwerken tot mini-

tie ook ons werk, ons leven, ons denken: alles

maal hun 71e. Ze hebben dus een carrière van

wat we doen. Die digitaliserende samenle-

50 jaar voor de boeg. “Wij leiden in feite op voor

ving drukt ook zijn stempel op het klaslokaal.

beroepen die nog niet bestaan. Hoe kan je stu-

‘Iedereen altijd en overal online’ leidt ook in

denten daarop voorbereiden in de paar jaar dat

het onderwijs tot vernieuwing: in de didactiek,

ze onderwijs krijgen? Duidelijk is wel dat bedrij-

in de samenwerking tussen studierichtingen

ven steeds meer in ketens en samenwerkings-

onderling en met het bedrijfsleven. Fontys

verbanden gaan functioneren: over grenzen en

Hogescholen heeft daarvoor een succesvol

disciplines heen,” zo stelde college van Bestuur-

innovatienetwerk opgetuigd.

voorzitter Nienke meijer het in een interview in management Scope1. Reden voor Fontys om

Fontys Hogescholen is een opleidingsinstel-

expliciet aandacht te besteden aan vernieuwing

ling met circa 44.000 hbo-studenten, 4.000

en innovatie.

Eric Slaats


‘Innovatie moet zowel van onderaf als van bovenaf komen, de massa zit in het midden’

Waanzinnig stuk hardware

Simpele werkwijze

Eén van de initiatieven op dit vlak is het inno-

Slaats bracht vervolgens een groep van 24

vatienetwerk iFontys, in 2009 opgestart met de

enthousiastelingen bijeen uit 12 verschillende

aanschaf van 100 ipads. Aanleiding daarvoor was

Fontys-opleidingsinstituten en diensten, goed

een vraag van het toen kersverse cvB-lid Nienke

verdeeld over de vijf onderwijssectoren econo-

meijer aan Eric Slaats, opleidingscoördinator

mie, kunst, techniek, educatie en sociale studies

bij ict-opleidingen: waar heeft het onderwijs

zodat er voldoende pluriformiteit ontstond. “Ze

de afgelopen jaren de boot gemist? “Voor mij

kregen een ipad1, vouchers voor de aanschaf van

was dat overduidelijk: de gemiddelde school

apps en een sim-kaart. Deze groep is wegwijs

kwam in die tijd niet verder dan ‘zet je mobiele

gemaakt en zou daarna iedere vrijdagmiddag

telefoon uit’. De gemiddelde student komt met

bijeenkomen. De werkwijze was simpel: we

een waanzinnig stuk hardware naar school en

leggen alleen besluiten vast, lossen problemen

wij zeggen dat het niet gebruikt mag worden.

op als er iets fout gaat, en mislukking is geen

We zagen op dat moment ook de tabletgolf

schande. We wilden geen tijd verliezen met

aankomen. Wat zou daarvan de betekenis voor

gepraat over afspraken: de kansen verdampten

het onderwijs zijn?” meijer gaf groen licht voor

immers waar je bij staat. Aan de 24 voortrek-

iFontys, een innovatieproject met een looptijd

kers is bovendien gevraagd groepen samen te

van vijf maanden, aangedreven door de aanschaf

stellen van studenten met een duidelijke, maar

van 100 ipads die op dat moment nog niet eens

brede opdracht: zoek uit welke mogelijkheden

leverbaar waren in Europa.

en meerwaarde de ipad in het onderwijs kan


hebben. Het besluit om 100 ipads aan te schaf-

technologie, maar over didactiek, samenwerken,

fen – kosten: een ton – leverde zowel veel posi-

kennisdelen en innoveren – normaal gespro-

tieve als negatieve media-aandacht op. Waar

ken een hele uitdaging in het onderwijs. Na vijf

gaat mijn collegegeld naar toe?”

maanden was er een innovatienetwerk ontstaan

Dialoog komt op gang in vijf maanden tijd zijn allerlei events georga-

dat in alle vrijheid prima functioneerde. Alle resultaten bij elkaar waren voldoende redenen voor het cvB om iFontys te verankeren.

niseerd en ervaringen uitgewisseld. in dezelfde periode deed Slaats ook onderzoek naar de

Slaats besloot daarop niet om budget te vragen

effecten van de ipad. “Opmerkelijk was dat

aan het cvB, maar vroeg een financiële garantie

studenten meer gingen lezen – ze hadden

van alle opleidingsdirecteuren (5.000 euro) en

met het 3G data-abonnement alles onder hun

de toezegging dat ze iemand zouden vrijmaken

vingertoppen – en kritischer werden over de

voor vier uur per week. “Zo vermeden we het

beschikbare informatie. Andere spinoffs waren

risico van een ‘free lunch’ voor de directeuren.

intensieve contacten met bedrijven, de opstart

Verder hebben we het cvB zo ver gekregen

van een opleiding voor de ontwikkeling van

dat zij ook met ipads zijn gaan werken – onder

mobiele apps, en samenwerking met de tUDelft

andere gericht op een paperless bestuur, dus

op het gebied van mobiele technologie in didac-

uitvissen hoe je met vergaderstukken omgaat.

tiek en toetsing. maar het belangrijkste was dat

Het bestuur werd tevens ambassadeur van

er een dialoog op gang was gekomen: verschil-

digitalisering door intensief gebruik van social

lende bloedgroepen wisten elkaar te vinden en

media.”

wisselden ervaringen uit – ook met studenten van heel andere studierichtingen dan ze gewend

De docent verzuipt

waren.”

iFontys is maar een klein clubje, aldus Slaats, en instituten zijn redelijk autonoom. “Dat is posi-

Verder werd er een app ontwikkeld die het

tief, want zo kunnen ze hun onderwijs goed

onderwijsrooster koppelde aan persoonlijke

afstemmen op de studenten. maar een nadeel

agenda’s – na een maand geadopteerd door

daarvan is dat instituten er tot voor kort niet in

vrijwel de gehele studentenpopulatie (45.000

slaagden samen syllabi te schrijven op overlap-

gebruikers). De timing was goed: het was de

pende kennisgebieden. Eén van de resultaten

periode waarin Android de markt veroverde en

van iFontys is dat met technologie als kataly-

de smartphone beter betaalbaar werd. Anderen

sator er nu veel bereikt is op het vlak van logis-

keken bijvoorbeeld naar de kwaliteit van educa-

tiek van onderwijscontent: informatie stroomt

tieve apps voor het basisonderwijs – want met

gemakkelijker door Fontys heen.”

de introductie van de ipad groeide het aantal apps razendsnel.

Geen ‘free lunch’

Er is nog veel werk te doen, zo illustreert Slaats met een voorbeeld: “Studenten werken met alle it-tools en technologie die op hun pad komt

Na vijf maanden kon de balans worden opge-

en van enige waarde blijkt te zijn. Studenten

maakt. Er werden 20 concrete adviezen aan

organiseren zich nu bijvoorbeeld in Whatsapp-

het Fontys-bestuur gepresenteerd die allemaal

groepen. Het resultaat is dat de docent dus

werden overgenomen. Eén van de belangrijkste

verzuipt in een veelheid aan applicaties, pass-

bevindingen: het project ging niet meer over

words en tools. We willen voorkomen dat we


‘Het bestuur werd ambassadeur van digitalisering door intensief gebruik van social media’ met nieuwe onderwijssystemen de legacy van

Vaak worden initiatieven het eerste opgepikt

de toekomst creëren. We moeten op dit vlak dus

door early adopters en ambassadeurs.

toewerken naar een adaptieve organisatie.”

Let op de early majority

Door van onderaf te experimenteren ontstaat er sneller een overtuiging van noodzaak.

“We bemoeien ons vanuit iFontys overal tegen-

Als er evidence is, wordt een innovatie eerder

aan: bedrijven, docenten en studenten. iFontys

opgepakt door bijvoorbeeld docenten. Daarna

bevordert de dialoog, ook binnen institu-

ga je naar boven om het te verankeren. De

ten; maar instituten moeten projecten zelf

vaart houden we er in met de innovators en

bedenken, uitvoeren of uitrollen. Eén van de

early adopters. De early majority is een cru-

spin offs is Schoollab, een samenwerkingsver-

ciale groep, want die gaat je vertellen wat de

band met de technische Universiteit Eindhoven

‘bezwaren’ van de laggards zijn.”

waarin alle innovatie samenkomt in een ontwerp voor een nieuwe basisschool: ergonomie, smart building, onderwijstechnologie. Op het moment dat alle disciplines bij elkaar zijn gekomen, moet iFontys er juist tussenuit en alles losla-

Noten

ten. innovatie moet zowel van onderaf als van

1. management scope nr 6/7-2015.

bovenaf komen, de massa zit in het midden.

Zie ook www.managementscope.nl.


Kweekvijver voor innovatie case vitens innOvatiOn PLaYgrOunD

Hoe kan je als bedrijf een kweekvijver voor innovatie-experimenten opzetten zonder vast te lopen in vastgesteld beleid, vastgelegde principes en de ballast van een positieve business case? Om het waterleidingnet slimmer, beter en efficiënter te maken heeft waterbedrijf Vitens in 2012 de Vitens Innovation Playground (VIP) opgezet. Waterbedrijf Vitens is het grootste drinkwaterbedrijf van Nederland met 5,5 miljoen klanten, 100 productielocaties en een jaarlijkse productie van 330 miljoen kuub water. Enkele jaren geleden is nadrukkelijk gekozen voor procesmatig werken vanuit een centrale sturing en voor customer excellence: “We willen extra goed ons best doen voor onze klanten. Daarnaast willen we goed zorgen voor onze assets: duurzaam

Popke Graansma

omgaan met het beschikbare water en onze infrastructuur.”

Drinkwaterbedrijf = IT-bedrijf Eerst maar eens een misverstand uit de wereld helpen. Bij een drinkwaterbedrijf denk je al snel aan een eenvoudig bedrijf dat water wint, zuivert en uit de kraan laat komen, maar schijn bedriegt. popke Graansma, it-manager bij Vitens: “Vitens heeft een groot productieproces dat loopt van winning, zuivering, distributie, facturatie en kwaliteitscontrole, dat wordt ondersteund door een zeer breed scala aan it-toepassingen. Ons doel is dat er steeds gezond water uit de kraan komt. Daar komt


‘Als onze basis-IT niet meer werkt, stoppen veel processen’

veel procesautomatisering bij kijken: denk aan

Waterleidingnet slim maken

de aansturing van pompen, filters en kleppen.

Omdat it tot in de haarvaten van de business

Veel processen worden op afstand gemoni-

van het waterbedrijf zit, lijkt aan alle voor-

tord en aangestuurd. We hebben verschil-

waarden voldaan om gemakkelijk te kunnen

lende voorzieningen om technici in het veld

innoveren. “Ook it moet met de tijd meegaan,

te kunnen ondersteunen, onder meer met een

dus naast beheer is er de zorg voor normale

pakket aan mobiele oplossingen en apps. Vitens

it-vernieuwing. maar dat is niet de innovatie die

bedient haar klanten via het contactcenter en

we zoeken,” aldus Graansma. “Het huidige net

we hebben een uitgebreid laboratoriumsysteem.

is relatief ‘dom’ en Vitens wil het graag slimmer

Als onze basis-it niet meer werkt, stoppen veel

maken. Bovendien vergrijst het waterbedrijf.

processen.”

Het is voor een deel nog ambachtelijk, we willen toe naar een meer informatie- en

Een deel van dit werk ligt op het bordje van

data-gebaseerde organisatie. Systemen zijn

Hilbert van Slooten, teammanager applicatiebe-

tijdsonafhankelijk en technologie biedt de

heer. Hij is verantwoordelijk voor het conform

mogelijkheid om proactiever te worden. Dat

de SlA’s in de lucht houden van een complex

geldt ook voor het onderhoud van het leiding-

SAp-landschap, verschillende GiS-applicaties

net: met slimme technologie kan je potentiële

en onderdelen van de procesautomatisering.

lekkages opsporen voordat ze een serieuze

Daarnaast is Van Slooten projectmanager inno-

omvang hebben en het zelfde geldt voor kwali-

vatie, waarbij hij zorgt voor een goede aanslui-

teit en druk,” aldus Graansma.

ting tussen innovatie, business en it, ook vanuit strategisch perspectief. Van Slooten: “ik heb

Van Slooten: “Het gaat er om dat je weet wat er

hiervoor in de financiële sector gewerkt. toen

real time gebeurt in je leidingnet. Niet iedere

ik bij Vitens kwam, was ik behoorlijk verbaasd

verstoring voltrekt zich als big bang, maar

over de omvang van de it-voorzieningen van dit

begint bijvoorbeeld met een haarscheurtje in

waterbedrijf.”

een leiding. met sensoren krijg je de beschikking

‘VIP biedt de mogelijkheid om meer buiten kaders te denken’ Hilbert van Slooten Part 2 | start-uP mENtaLItY 31

VIP is geen speeltuin voor IT alleen: er zijn meerdere disciplines bij betrokken

over big data waarmee je eerder afwijkingen in

mislukt of niet haalbaar blijkt, blijven de kosten

patronen kunt waarnemen. Daarmee kan je een

zo beperkt. projecten die wel succesvol zijn,

groot lek voor zijn, zodat het gerepareerd kan

worden daarna in de gehele provincie Friesland

worden voordat de klant er last van heeft.”

uitgerold. Daarbij wordt wel een formeel pro-

Versnelling: innovatie aan de rand Om innovatie alle ruimte te geven is in 2011

jectcontract afgesloten; als die tweede fase succesvol is, wordt de innovatie doorgevoerd binnen heel Vitens.”

besloten tot het opzetten van de Vitens innovation playground (Vip). Succesvolle pro-

Vip is geen speeltuin voor it alleen: er zijn

jecten vanuit Vip moeten ook gaan bijdragen

meerdere afdelingen en disciplines betrok-

aan een hogere efficiency en lagere publieke

ken. Graansma geeft enkele voorbeelden: “Het

kosten. “De Vitens innovation playground is

laboratorium werkt mee bij het ontwikkelen en

opgezet om te bevorderen dat innovatie ver-

testen van sensoren. Business development, de

sneld kan plaatsvinden. met de Vip wordt ver-

geestelijk vader van de Vip en trekker, is betrok-

meden dat er bij innovatie vanuit een keurslijf

ken bij het opzetten van real time monitoring.

van projectplannen, owners en positieve busi-

Er worden experimenten opgezet om te onder-

ness cases moet worden gewerkt. Er is voor

zoeken hoe we duurzamer kunnen werken,

gekozen om een deel van het Friese net aan te

bijvoorbeeld door pompen aan te sturen op

wijzen als proeftuin. Wanneer een experiment

real-time drukmetingen in het net. We hebben


vanuit it onder meer gerealiseerd dat twit-

Succesvolle innovaties naar binnen halen

terberichten van de klanten, gecombineerd

“Het voordeel van Vip is dat in dit voorstadium

met belredenen uit het contactcenter, in onze

niet meteen rekening hoeft te worden gehou-

controlroom worden afgebeeld op een groot

den met protocollen, architectuur en metho-

scherm, voorzien van de geo-locatie. We zien

dieken uit de it. Vip biedt de mogelijkheid

deze real time ‘human sensors’ als een extra

om meer buiten kaders te denken. Het stelt je

mogelijkheid om versneld te kunnen inspelen op

ook beter in staat om te gaan met onzeker-

mogelijke storingen.”

heden. Als een project verder wordt uitgerold,

Drinkwaternet en Internet of things

wordt finaal afgestemd op de enterprise architectuur,” zo legt Van Slooten uit. Graansma

Van Slooten: “in het netwerk zijn we met name

vult aan: “De it-organisatie kan zich focussen

bezig met de inzet van sensoren die de flow en

op de bestaande business, want we moeten

de druk monitoren, maar ook de waterkwaliteit.

stabiliteit en continuïteit leveren. Je zou kunnen

Dit versnelt de signalering van lekken of ver-

zeggen dat onze it-organisatie in dat opzicht

ontreiniging. Dat is ook van belang voor grote

op twee snelheden functioneert. Aan de andere

klanten die voor hun bedrijfsvoering sterk van

kant: Hilbert is niet voor niets uit de ‘gewone’

Vitens afhankelijk zijn: denk aan een ziekenhuis

it-organisatie verantwoordelijk voor innovatie.

of een groot bedrijf als Frieslandcampina. Om

Er is een duidelijke link en Vip heeft ook zijn

een constante en betrouwbare waterkwaliteit te

impact op de staande it-organisatie: er ontstaat

kunnen garanderen helpt het als je meer kennis

een goede interactie en uitwisseling.”

en informatie hebt over wat er in je netwerk gebeurt. Daarmee kan je veel sneller handelen.

is er geen angst bij it voor alles wat er bij Vip

We zijn het eerste waterleidingbedrijf ter wereld

uit de koker komt? Graansma: “Een drinkwater-

dat op deze schaal een dergelijk project uitrolt.”

bedrijf is inderdaad soms een beetje behoudend, maar het valt mee. Vip wordt getrokken door

Een ander vraagstuk waarover Vip zich buigt,

de afdeling business development, gericht op

is de aansluiting van die sensoren in het veld op

vernieuwing. meestal gaat it vooral vol voor de

een energiezuinig communicatieprotocol, dat

core business. De opmerking ‘is dat nou allemaal

niet gebaseerd is op GSm-netwerken.

nodig’ lokt juist een noodzakelijke discussie uit.”

De viP wordt gefinancierd vanuit verschillende bronnen: er zijn subsidies vanuit de friese provincie en de eu (smartWater4europe); collega-waterbedrijven betalen ook mee. er wordt (in door de eu gesteunde projecten) samengewerkt met thames Water uit Londen, acciOna agua uit spanje en de franse universiteit van Lille voor het testen van sensoren en software in vier proeftuinen, waaronder de viP. De schaal van

de friese proeftuin is uniek, nergens anders ter wereld worden er in een dergelijk groot gebied (600 km2 en 2.000 km leidingnet, zo’n 5 procent van het totale net en goed voor ruim 200.000 huishoudens) nieuwe technieken getest. in de viP werkt vitens samen met kennisinstituten en andere drinkwater- en mKB-bedrijven. De viP was in 2013 goed voor een WeX (Water & energy exchange) infrastructure award.


Part 3 | ZeLfmOtiverenDe sLa’s

SLA 2.0: meer motiverend, minder belerend Tekst Marco Gianotten

Service level Agreements (SlA’s) in outsourcing zijn in de regel vuistdik en staan stijf van de straf bepalingen. Na anderhalf decennium ervaring met SlA’s in uitbesteding kunnen we de balans opmaken: boetes dragen zelden bij aan gewenst gedrag. Geldelijke straffen worden juridisch bevochten en afgewend, of betaald en vervolgens sluw ‘doorbelast’ als meerwerk op een andere kostenpost. Een andere aanpak van de SlA is noodzakelijk. met elke nieuwe uitbestedingsgeneratie lijken

die – als het fout gaat – gemakkelijk op derden

de contractuele afspraken omvangrijker te

worden afgewenteld. Belonen kent bovendien

worden. Als uiting van gestold wantrouwen is

een afnemende meeropbrengst: op een gegeven

de klassieke SlA verworden tot een vrijwarings-

moment krijg je met meer belonen zelfs een

clausule. Een uitbesteder kan nooit alles over-

minder goede performance. Geld draagt niet bij

zien; zoveel mogelijk in detail vastleggen levert

aan duurzame intrinsieke motivatie en zo werkt

schijnzekerheid op, omdat het zicht op het

het ook met een hoge bonus voor het bid-team

grotere geheel verloren gaat. De toekomst van

bij het binnenhalen van het contract: het levert

de SlA ligt daarom in meer context en in minder

je geen betere overeenkomst op.

content. Afspraken moeten het streven naar constante verbetering bevorderen.

Belonen en straffen heeft z’n grenzen

Ook het effect van straffen heeft zo zijn grenzen. Een hoge boete uitdelen als Kpi’s voor de zoveelste keer in het rood staan, leidt niet

Het idee achter carrots and sticks – in menig

tot een betere dienstverlening. Dat geldt ook

contract aanwezig – is dat geldelijk belonen tot

voor het straffen voor te weinig vernieuwing

meer gewenst gedrag, en straffen tot minder

of te veel zware verstoringen in een complex

ongewenst gedrag leidt. Dit principe werkt

it-landschap. Zien it’ers het als een sport om te

redelijk goed bij taakgericht en instructief werk,

leren van fouten en zo herhaling te voorkomen?

maar veel minder bij creatief en probleemoplos-

Of nemen ze genoegen met het binnen de marge

send werk. De Wall Street-wijsheid ‘hoe hoger

blijven van het maximaal aantal overeengeko-

de incentives, hoe beter de resultaten’ is nu wel

men verstoringen? Gewenst gedrag krijg je door

gelogenstraft. Wie Joris luyendijk’s boek ‘Dit

meer in te zetten op intrinsieke motivatie.

kan niet waar zijn’ leest, weet dat overmatig belonen leidt tot het nemen van te grote risico’s


Part 3 | ZELfmotIvErENDE sLa’s 35

Intrinsieke motivatie levert meer op

Een medewerker kan autonoom beter functio-

Alleen voldoen aan verwachtingen met druk

neren als hij zicht heeft op de context van zijn

van buitenaf – met een bonus of malus als

taak: de eigen productiviteit, de effectiviteit en

extrinsieke motivatie – leidt tot volgzaamheid.

het nut van het eigen werk, en de relatie tussen

Aan it’ers die in beweging komen, uitsluitend

de eigen individuele bijdrage en de te behalen

‘omdat het zo is afgesproken’, is geen behoefte;

doelstellingen van de organisatie. Heldere Key

je wilt professionele it’ers die zelf nadenken, die

performance indicatoren (Kpi’s) zijn hierbij voor

nieuwsgierig en eigengereid zijn. Ook trots en

iedereen een goed hulpmiddel: van de mede-

zingeving drijven prestaties tot hoogtes die je

werker bij een service provider tot de manager

met alleen geld niet kunt bereiken. Voor mees-

in de business voor wie diensten door de

terschap – beter worden in iets dat er voor jou

it-afdeling extern worden ingekocht. Kpi’s zijn

toe doet – is erkenning en autonomie belangrijk.

echter geen eindbestemming, maar mijlpalen op de reis naar constante verbetering.

Alleen voldoen aan verwachtingen met druk van buitenaf leidt tot volgzaamheid


percentages zijn inhoudsloos een beschikbaarheidspercentage van 99,9% kost in de regel twee maal zoveel als 99,5%; en 99,99% weer twee maal zoveel als 99,9%. als deze percentages in een sLa worden vastgelegd, wat is dan leidend: het beschikbare budget of de business case? Dit soort percentages hebben te maken met risico’s en economische afwegingen. context is cruciaal om de risicohonger vast te kunnen stellen bij de onderhandelingen. Wat is het effect van onbeschikbaarheid op de voorkant van het bedrijf en wanneer doet het extra pijn voor de business in een bepaalde tijdsperiode?

Down-time IN de vorm van een percentage zegt niets over de economische impact

Down-time in de vorm van een percentage zegt niets over de economische impact: de hoeveelheid verloren omzet of verkeerd gegane transacties wel. een ernstige majeure verstoring zorgt ervoor dat het ‘alle hens aan dek’ is, maar wat gebeurt er met verstoringen die op papier een lage prioriteit krijgen toegekend? in plaats van ‘klantanonieme’ beschikbaarheidspercentages van ver in de 99 procent te rapporteren, kiest rabobank ervoor om het aantal geraakte transacties te becijferen. Daarbij staan klanten centraal en niet de performance van it zelf. een bijeffect is dat er een natuurlijke bereidheid ontstaat bij it’ers om alerter te zijn bij changes en open kaart te spelen bij de oorzaakanalyse van een verstoring: het gaat tenslotte om klanten. het gebruik van een beperkt aantal KPi’s die door de hele keten heen tot de verbeelding spreken, zorgt voor versimpeling en verbroedert: iedereen in de keten is succesvol in het bereiken van de gemeenschappelijke doelen, of niet. als bedrijfsprocessen zo sterk zijn verweven met het functioneren van it, dan is het vreemd dat in it zelden wordt gewerkt met KPi’s die ook door de business worden gehanteerd.

Het belang van back-to-back KPI’s

goed te vertalen naar Kpi’s, zoals de volgende

prestatie-indicatoren die directe feedback

voorbeelden laten zien. KLM werkt met de Kpi

geven, zijn nuttig en aansprekend voor mede-

‘Delayed Flights’: het aantal vertraagde vluchten

werkers: liggen de resultaten die medewerkers

per dag door een verstoring in het it-landschap.

boeken in lijn met de afgesproken doelstel-

Randstad heeft de ‘Rode maandagen’ bedacht

lingen? Wanneer it bedrijfskritiek is voor de

voor de wekelijkse urenverwerking: verstoringen

dagelijkse bedrijfsvoering, is de doelstelling zo

van meer dan 15 minuten maken de dag rood.

min mogelijk interruptie van processen. Dat is

Om de zwaarte van een verstoring te bepalen


wordt gekeken naar de economische impact

is te werken met Kpi’s die collaborative zijn en

op de business: het aantal klanten dat wordt

dus voor alle betrokken partijen gelden.

geraakt of de hoeveelheid omzet die wordt verloren. Bij bol.com geldt dat bij de zwaarste cate-

Loslaten is van belang

gorie verstoring mensen niet naar huis gaan

Outsourcing draait steeds meer om toegang tot

en er net zo lang wordt doorgewerkt totdat de

kennis en kunde, om zo een sprong voorwaarts

oplossing is gevonden. Een Kpi voor het aantal

te kunnen maken. Uitbesteden om alleen meer-

p1’s (priority one) hanteert bol.com niet meer.

voor-minder te krijgen, lijkt zijn beste tijd te hebben gehad. De snelheid van veranderingen

Op de business gerichte Kpi’s hebben nog een

is te groot om jarenlang te focussen op een iets

ander groot voordeel: je sluit een morele SlA

efficiëntere status-quo.

af met de business. traditioneel worden SlA’s afgesloten tussen de it-organisatie en externe

met een vuistdikke SlA en een overdaad aan

partijen die de diensten leveren, er ligt echter

Kpi’s zonder context codificeren klant en leve-

zelden een formele SlA tussen it-organisatie en

rancier hun eigen angsten. Het gevolg hiervan

de business. Je wilt het liefst afspraken één-op-

is dat de klant vooral berekenend gedrag uitlokt

één kunnen doorvertalen: ofwel back-to-back.

bij de leverancier. Een service provider op zijn

Voor de business gelden dan dezelfde voorwaar-

beurt ziet de overeengekomen Kpi’s als de te

den zoals (in een SlA) afgesproken tussen de

behalen doelen zonder te kijken naar het grotere

it-organisatie en een externe service provider.

geheel.

SLA’s bij multi-vendor sourcing

Het zou echter economisch onaantrekkelijk

Bij grote infrastructurele bouwprojecten werken

moeten zijn om maximaal te verdienen aan

verschillende partijen samen in een consor-

reactief gedrag. Kan je positieve invloed uitoefe-

tium. De partijen zijn niet alleen aansprakelijk

nen op het gedrag van anderen? Ja, maar steeds

voor hun eigen deel van het werk, maar ook

minder op basis van macht. Gedrag beïnvloeden

voor het deel dat een ander realiseert. De juridi-

gaat het beste met een gedragen visie, gedeelde

sche term hiervoor is joint and several liability

belangen en het belonen van inventiviteit en

(zie de case van de Sluiskiltunnel op pagina

innovatie.

62). Deze vorm van resultaatverplichting staat in schril contrast met de ‘homeopathische verdunning’ van verantwoordelijkheden bij multi-vendor outsourcing. Daar sluiten uitbesteders losstaande SlA’s met elk van de service providers. in it-uitbesteding zijn vormen van joint and several liability essentieel voor het succes van projecten en beheer van complexe it-omgevingen die maatschappij- of bedrijfskritisch zijn. Het idee dat je met regie van bovenaf het gedrag van partijen kunt managen, terwijl ze onderling geen verbondenheid erkennen, is een dure missie die gedoemd is te mislukken. Een eerste stap in de goede richting


De toekomst van de SLA ligt in meer context en in minder content

sla, Msa en sOW De begrippen service Level agreement (sLa), master service agreement (msa) en statements Of Work (sOW) zijn in de praktijk uitwisselbaar. toch zijn er verschillen tussen een sLa, msa en sOW. een MSA is bedoeld voor het documenteren van het grotere plan en bestaat uit afspraken (juridisch, samenwerking, innovatie, doelen) die een umbrella vormen voor alle onderliggende overeenkomsten die dieper op de uitvoering van het werk ingaan: zoals de SOW voor projectmatige afspraken (denk aan activiteiten, deliverables, tijdslijnen en tarieven) en de SLA voor de continu te leveren diensten (denk aan beschikbaarheid en business impact, incident respons management, gebruik van licenties en intellectueel eigendom, security, escrow en tarieven voor werkzaamheden die buiten scope vallen). Omdat een msa vaak ontbreekt en een sLa veel te omvangrijk is, worden afspraken vaak te gedetailleerd vastgelegd zonder het bredere plaatje (waarvoor een msa bedoeld is).

Juist gedragen stimuleren Volgzaamheid werkt niet meer wanneer het werk complexer, creatiever en uitdagender wordt. Het begrijpen van de context wordt dan cruciaal. Voor wie doen we dit allemaal? Wat is de impact van it-falen op de werkvloer en eindklanten? Wat zijn de grote uitdagingen aan de omzetkant van het bedrijf? Die context maakt het mogelijk om SlA’s flink uit te dunnen. De context helpt ook bij het beantwoorden van de vraag ‘waarom wij als organisatie op aarde zijn’. Dit sluit aan op de motivatie van jonge generaties it’ers, die betekenisvol werk willen doen. De vraag naar het ‘waarom’ – denk aan Simon Sinek’s boek: Start With Why – geeft niet alleen de nodige houvast, maar ook noodzakelijke houvast. Stel je eens voor dat Vestia zichzelf de vraag had gesteld: ‘moeten we meer financiële risico’s nemen om de volkshuisvesting te verbeteren?’ Dat had een hoop ellende gescheeld. Een goede SlA is fair voor beide partijen (geen my way or the highway), grondig op de punten die er toe doen, motiveert om het beste te doen en is vooral gemakkelijk te begrijpen. Vooral dat laatste is de lakmoesproef. Simplicity rules bij de SlA 2.0.


Het kleurkarakter van een SLA Het schilderij Who’s Afraid of Red, Yellow and Blue III van Barnett Newman heeft een bizarre geschiedenis na een zware beschadiging met een stanleymes. Na een mislukte en peperdure restauratie volgden miljoenenclaims en slepende gevechten in rechtbanken, waarbij menig carrière werd geknakt. Ook in it-outsourcing kennen we dit soort conflicten: deals waarbij oorlog ontstaat en emoties hoog oplopen. Daarin speelt de SlA vaak de hoofdrol.

Voor de beeldvorming: Newman’s werk in het

Wat zijn in het insights-model de eigenschap-

Stedelijk museum Amsterdam is een immense

pen per kleur?

en monochroom rode zee met een klein blauw

– Blauw staat voor objectief, bedachtzaam,

vlak en een heel dun streepje geel. Qua kleuren heeft het wel iets van een traditionele Service level Agreement: controlerend rood met een veelheid aan boetebepalingen en detaillistisch blauw met procesbeschrijvingen. De inhoud is weinig inspirerend (geel). De ontzorging (groen), zo belangrijk in it-outsourcing, ontbreekt vol-

analytisch en nauwkeurig. – Groen staat voor zorgzaam, harmonieus, geduldig en beschouwend. – Rood staat voor wilskrachtig, doelbewust, scherp en veeleisend. – Geel staat voor enthousiast, dynamisch, expressief en inspirerend.

ledig. Wanneer de stakeholders hun SlA beschrijven Insights Discovery is een kleurmodel voor het

aan de hand van de vier kleuren, is het uiteinde-

bepalen van een effectieve teamsamenstelling.

lijke beeld in de regel voorspelbaar: een domi-

Gebaseerd op de inzichten van analytisch psy-

nant blauw karakter met fel rode accenten. De

chiater carl Jung geeft dit model zelfreflectie

kleuren groen en geel ontbreken of zijn mini-

aan teamleden: welke kleur ben ik? Er zijn vier

maal aanwezig. Als daarna de vraag volgt: “welke

kleuren: helder blauw, zacht groen, vurig rood

kleuren zijn belangrijk voor een succesvolle

en stralend geel. Een effectief team bestaat

relatie?”, dan wordt aangeven dat er veel meer

uit meerdere kleuren ofwel mensen met com-

groen en geel nodig is om de samenwerking te

plementaire persoonlijkheidskenmerken. Het

laten slagen. in veel gevallen sluit de verdeling

samenspel van verschillende kleuren kan je zien

in kleuren niet aan op de bedoeling van een SlA,

als een energieveld. Een SlA, als onderdeel van

namelijk als fundament dienen voor de samen-

een samenwerkingsverband, heeft ook kenmer-

werkingsrelatie.

ken die zijn te beschrijven in kleuren.


ter verdediging wordt vaak aangegeven dat een

en de stakeholders in de business. Je zult ook

afgesloten SlA regelrecht de archiefkast in gaat.

personen erbij moeten betrekken die ook vol-

En er alleen wordt uitgehaald als zich problemen

doende groene en gele persoonlijkheidskenmer-

voordoen. Op dat moment is de relatie echter al

ken hebben.

getroebleerd. Op zo’n slechte dag worden rode eigenschappen: drammerig, intolerant en agres-

Het kleurenmodel zet aan tot nadenken. Zijn de

sief, en blauwe eigenschappen: argwanend, piet-

gemaakte afspraken gebalanceerd? Wordt vol-

luttig en afstandelijk. Een SlA die na het sluiten

doende rekening gehouden met alle belangen?

van het contract wordt opgeborgen, roept

Hebben we ook de juiste personen en de juiste

vragen op. Waarom steken de partijen zoveel

verantwoordelijkheden aan elkaar gekoppeld?

tijd, moeite en geld in een diep rode en donker

passen de persoonlijke eigenschappen van die

blauwe SlA van vaak enkele ordners dik? is zo’n

personen bij de taken en verantwoordelijkhe-

SlA niet de bevestiging van een op voorhand

den? Het kleurenmodel kan zorgen voor balans,

ineffectieve samenwerking? Zou het niet beter

voor synergie, voor effectiviteit, maar ook voor

zijn om met een simpeler SlA te gaan werken

stabiliteit: de relatie vliegt minder snel uit de

met meer balans in blauw, groen, rood en geel?

bocht wanneer bewust wordt stilgestaan bij de dynamiek van samenwerking.

Wil je meer groen en geel in een SlA aanbrengen, dan gaat dat niet alleen over de afspraken in de SlA, maar ook over de teamsamenstelling

Who is afraid of the SLA?


Met de business op IT-safari case KLm

Of het nu gaat om online marketing, sales of

Engagement met de markt

customer service, de case KLM komt op vrij-

iS Operations is verantwoordelijk voor het

wel ieder congres over e-commerce langs

runnen van de datacenters van Air France Klm:

als succesverhaal. Een belangrijk deel van de

één in Amsterdam en twee in Zuid-Frankrijk.

campagnes ‘vertrekt’ vanaf het datacenter van

Wijnstra is verantwoordelijk voor de techni-

Schuberg Philis. De samenwerking tussen KLM

sche infrastructuur die in de datacenters staat;

en Schuberg dateert al van 2004 en is geba-

een onderdeel daarvan is de hosting van alle

seerd op gedeelde doelstellingen, vertrouwen,

internetdiensten voor Klm. Een deel daarvan

en een oneindig commitment.

wordt verzorgd door Schuberg philis. Het gaat daarbij niet alleen om online marketing, maar

Voor Klm was het opzetten van een direct

ook om allerlei web-applicaties die door Klm

saleskanaal in eerste instantie een middel om

cargo en Ground Services worden gebruikt.

reisagenten hun tarieven naar beneden bij

Online marketing is wel het ‘kavel’ dat de afge-

te laten stellen: reisagenten ontvangen een

lopen jaren enorm is gegroeid. Een airline moet

marge over ieder verkochte ticket. Vandaag de

continu engagement met de markt organise-

dag geldt echter voor iedere organisatie: als

ren: met offline en online campagnes met of

je online niet aanwezig bent, verlies je markt,

zonder e-mail, spelletjes en apps, zoals de Klm

aldus Kees Wijnstra, technisch directeur bij iS

Huisjes-app, waar frequent flyers hun collec-

Operations van Air France Klm. inmiddels zijn

tie kunnen beheren. Grootschalige marketing-

campagnes voor Air France Klm dan ook cru-

campagnes uitrollen, daar heb je een uitermate

ciaal. Het bedrijf zet miljoenen om via bijvoor-

wendbare infrastructuur voor nodig. Dat is de

beeld Facebook, waar het qua aantal contacten

reden waarom Klm met Schuberg philis in zee

wereldwijd de grootste luchtvaartmaatschappij

is gegaan.

is. Facebook is samen met twitter een belangbijna één vijfde deel van de interacties met

Een compacte Master Services Agreement

klanten komt al tot stand via smartphones en

“We waren één van de eerste klanten van

tablets. Het belang van online business zal alleen

Schuberg,” vertelt carola Buur, Vendor &

maar verder toenemen. Voor het succes daarvan

contract manager bij Klm iS. “De samenwer-

is vlekkeloos werkende it een absolute voor-

king met Schuberg philis is destijds vastgelegd

waarde, denk aan minimale latency van websites

in een zogenaamd master Services Agreement

in alle werelddelen en het kunnen opvangen van

(mSA), het juridisch hoofddocument. Een

piekbelasting bij campagnes.

mSA is niet ongebruikelijk, maar met name

rijk element in de complete customer journey:


– want hoe houd je anders de regie? toch komt de praktijk eerder neer op het omgekeerde: er is regie en controle, maar de SlA speelt een ondergeschikte rol. “in de praktijk kom je meestal vanuit inhoudelijke kennis met bepaalde partijen in aanraking,” aldus Buur. “Vaak worden er dan aannames gedaan over wat je van elkaar kunt verwachten. pas als je inhoudelijk over opgestelde SlA’s gaat praten, komt naar boven waar het echt om gaat en hoe beide partijen naar de werkelijkheid kijken. Het op schrift stellen van afspraken is niet een doel, maar een middel.” Ook de mSA is niet veel meer dan een middel om de hoofdlijnen vast te leggen, reden waarom het document al elf jaar ongewijzigd is: “Onze mSA bevat Kees Wijnstra

‘Als je online niet aanwezig bent, verlies je markt’

vooral juridische afspraken: wie zijn de partijen, welke weten regelgeving is van toepassing.”

Werelddeal Weken “De samenwerking met Schuberg philis is oorspronkelijk vanuit de pionierende business opgestart,” legt Buur uit. “Verschillende personen vanuit beide organisaties kenden elkaar. pas later is het contract vanuit de business overgegaan naar Klm iS. toen groeide ook de omvang van het werk: in de loop van de tijd is er bijvoorbeeld een groot campagneplatform bijgekomen.”

Amerikaanse bedrijven besteden daarin heel veel aandacht aan aansprakelijkheid en intellec-

Hoewel Klm een SlA voor alle webdiensten

tueel eigendom. Onze mSA is met nog geen drie

heeft, hebben zowel Schuberg philis als Klm

pagina’s heel compact en hij is sinds de start van

hun eigen vertrekpunten voor de samen-

de samenwerking niet meer veranderd. Onder

werking. Buur: “Schuberg philis hanteert één

de mSA hangen verschillende SlA’s voor speci-

principe: ‘we opereren mission critical en we

fieke projecten. Die gaan vooral over de samen-

hebben 100 procent uptime’. Als Klm zou willen

werking.”

gaan voor een lagere uptime, dan is dat niet een smaak waarvoor je kunt kiezen.”

Schuberg philis staat bekend om zijn belofte van 100 procent beschikbaarheid en strak geor-

tegenover die keiharde garanties van Schuberg

ganiseerde processen. Dat wekt op zijn minst

philis staat een sales-/marketingorganisatie

de suggestie dat structuur, contracten en SlA’s

van Klm die doorlopend om flexibiliteit vraagt,

een belangrijke rol spelen in de dienstverlening

gedreven door creativiteit en ambitie.


‘Al in een voorselectie of voortraject kan je merken of iemand doet wat hij zegt’ Carola Buur

Zo werken de marketeers en campagneleiders

print en op tV. Als je reclameblokken gepland

van Klm samen met enkele tientallen bureaus

hebt staan, moet alles en iedereen klaar staan.

die doorlopend campagnes ontwerpen en afle-

Dat is een gezamenlijke verantwoordelijkheid.

veren. Hoewel Klm de regie houdt, kunnen

Discussies over uptime percentages zijn dan

deze bureaus in veel gevallen rechtstreeks

niet zo relevant: het moet gewoon werken,”

zaken doen met Schuberg philis. De campagnes

aldus Buur.

zelf zijn meestal goed planbaar en voorspelbaar, maar leiden vrijwel altijd tot pieken in de capa-

“Het tijdig live gaan van een campagne staat

citeitsvraag: denk aan het iFly magazine of de

hoe dan ook voorop. Het gaat dus niet alleen

bekende Werelddeal Weken. in dat laatste geval

om 100 procent beschikbaarheid, maar ook om

gaan er in een paar uur tijd twee miljoen e-mails

100 procent samenwerken. Het belangrijkste

uit. Een belangrijk deel van de respons bestaat

element in de SlA is niet dat je een serie aan

uit mensen die meteen doorklikken – is er een

Kpi’s hebt, maar hoe snel en adequaat men rea-

gunstige deal? – en daarna eventueel online

geert,” aldus Wijnstra. Buur: “Het gaat niet alleen

boeken.

om 7x24 in de SlA, maar ook 7x24 in de uitvoe-

7x24 in de uitvoering

ring. Dat is een groot verschil. Klm is een sterk operationeel gedreven bedrijf: de vliegtuigen

Flexibiliteit en creativiteit, dat kan er ook toe

moeten vliegen, vol en veilig. We hebben dus

leiden dat een campagne vlak voordat deze live

een partner nodig die er op dezelfde manier

gaat, nog moet worden bijgesteld of geoptima-

in zit en die hetzelfde doel voor ogen heeft;

liseerd. interne of externe partijen kunnen met

daar ontbreekt het nog wel eens aan bij andere

changes komen waardoor de infrastructuur

dienstverleners. Als er iets binnen Klm gebeurt

onder druk komt te staan of niet naar behoren

dat tot vragen of problemen kan leiden, dan

werkt. “campagnes zijn vaak breder van opzet

staat Schuberg philis hier direct op de stoep om

dan alleen online. Bij bepaalde campagnes kan

te anticiperen, hulp aan te bieden en te over-

je niet uitstellen, denk aan mediacampagnes in

leggen.”


Doen wat je zegt

krijgen direct feedback. Ze proberen ons ook

“Het klinkt een beetje alsof we altijd issues

op een hoger niveau te brengen en zouden er

hebben, maar het gaat er om dat je gehoord wilt

ook voor kunnen kiezen om het er bij te laten en

worden op het moment dat het er toe doet. Er

meer omzet te draaien. Het leveren van techni-

zijn voldoende partijen waarbij degene die bij de

sche en hoogwaardige producten, daar trekken

incidentafhandeling de telefoon opneemt, wel-

ze je in mee, of je wilt of niet.”

iswaar je bedrijfsnaam kent maar niet betrokken is bij jouw business,” zo vertelt Buur. “De

Gedrag

kracht van onze samenwerking zit in het feit dat

Wijnstra over die feedback: “Ons wordt zo nu

Schuberg altijd doet wat ze zegt. Afspraken over

en dan een spiegel voorgehouden. Het komt wel

de samenwerking hoeven niet allemaal vastge-

eens voor dat wij projecten afleveren waar onze

legd te worden, ze worden gewoon uitgevoerd.

partner niet mee uit de voeten kan. Bijvoorbeeld

Schuberg philis is ook de partij die de discussie

omdat ze niet voldoen aan de kwaliteitseisen of

aangaat als wijzelf niet optimaal performen. Er

niet voldoen aan onze eigen technische rand-

is geen sprake van gelaagdheid in de samenwer-

voorwaarden. Schuberg philis krijgt bijvoorbeeld

king, maar van gelijkwaardigheid.

veel verzoeken voor last minute aanpassingen

Daarnaast is de technisch-inhoudelijke kennis

vanuit de bureaus waarmee we samenwerken.

van Schuberg philis van een extreem hoog

Formeel zouden ze kunnen zeggen: volgens

niveau. Hun slagvaardigheid wordt vergroot

contract doen we dat niet. maar juist daar zien

doordat ze in platte teams werken. Het maakt

we het commitment: het komt tot uiting in het

voor ons niet zo veel uit wie we aanspreken: we

gedrag.”


Buur: “Al in een voorselectie of voortraject kan

denk aan piekbelasting op bepaalde momenten.

je merken of iemand doet wat hij zegt. Je kunt

is die juist, waar komt die vandaan en hoe kan

kijken hoe de inhoudelijke gesprekken worden

je ongewenste piekbelasting voorkomen? Denk

gevoerd. En ben je het eens over gezamenlijke

aan de inzet van te veel banners op een website:

doelen? Het is niet erg als je dienstverlener

het is in detail te volgen waar het verkeer

een gezonde winst maakt, maar de discussie

vandaan komt.”

moet echt verder gaan dan over percentages en kosten.”

Goede informatie geeft controle

Schaalbaarheid is een must Kan Schuberg philis wel overweg met het veelal creatieve en dynamische gedrag van marke-

Het vertrouwen is groot, maar heeft wel onder-

teers? Buur: “Het bedrijf heeft duidelijk normen

steuning nodig. Buur: “Hoewel zichtbaar gedrag

waaraan je moet voldoen. Ze vragen om een

erg belangrijk is, is het ook van belang dat je dat

hoge kwaliteit en bieden die ook. Het is altijd

meetbaar kunt maken. Je kunt het niet subjec-

100 procent uptime.” Wijnstra: “We willen het

tief blijven beoordelen. Als je in control bent,

innovatief vermogen van onze business ver-

kan je eventuele problemen ook eerder oplos-

hogen. Sommige van de door marketing inge-

sen. Goede informatievoorziening over de tech-

huurde bureaus werken samen met andere

niek voorkomt veel discussie over feiten, en

hostingpartijen. Dat kan, we kunnen en willen

dan kan je beter focussen op de relatie. mensen

ook niet alles controleren, maar vaak zien we

hebben bovendien de neiging om oorzaken

dat het daar vervolgens vastloopt. Bijvoorbeeld

vaak ergens anders te zoeken. Schuberg philis

omdat schaalbaarheid een probleem wordt:

kan met behulp van data volledig inzicht geven,

denk aan een spelletje dat viral gaat en aan zijn eigen succes ten onder gaat. Het helpt dus als

Grootschalige marketingcampagnes uitrollen, daar heb je een uitermate wendbare infrastructuur voor nodig 46 outsourcING PErformaNcE 2016

de business weet waarmee ze rekening moeten houden als een campagne ergens wordt ondergebracht. De business heeft een eigenbelang bij een goed inzicht in it: dan loop je soepeler door het proces heen en is de kwaliteit beter.” Buur: “Voor Klm wordt het erg duur als we omzet kwijtraken omdat iets niet werkt: bijvoorbeeld als een campagne niet live gaat, terwijl er gelijktijdig een reclameblok start. Wij spreken daarom continu met de business: wat betekent het voor it als een campagne live gaat en succesvol is? We sturen de marketeers en campagneleiders naar Schuberg philis om ze daar op de werkvloer te laten kijken: een stoomcursus IT voor niet-IT’ers. Wat gebeurt er op een platform? Wat is het effect van bepaalde keuzes en beslissingen? campagneleiders die de cursus niet hebben gevolgd, mogen geen campagnes lanceren.”

Geen carrots & sticks case fameD

Contracten, Service Level Agreements, carrots

van financieel-administratieve pieken waar we

& sticks ofwel boetes & bonussen: zijn ze be-

geen invloed op hebben: alle declaraties moeten

palend voor een vruchtbare samenwerking

in enkele dagen tijd doorgevoerd worden. De

in IT-outsourcing of hangt het succes toch

komende jaren zal dus steeds meer van onze it

ergens anders van af?

worden gevraagd.”

Zorgverleners worden overstelpt met weten

Ontwikkelagenda

regelgeving. Om de administratieve lastendruk

“Onze it-afdeling bezit veel kennis over proces-

te verlagen kunnen zorgverleners door middel

sen en procedures, maar een aanzienlijk deel

van factoring hun financieel-administratieve

daarvan zat bij de circa tien externe ontwikke-

proces uitbesteden. Ook deze vorm van uitbe-

laars waar it al langere tijd mee samenwerkte.

steding vraagt om innovatie: alle stakeholders

De kennis en kwaliteit is prima, maar de kosten

in de zorgketen – van zorgconsument tot en

zijn hoog. Gezien onze uitgebreide ontwikkel-

met verzekeraar – zijn gebaat bij gemakkelijke

agenda werd het noodzakelijk te versnellen: de

en snelle processen. Het groeipad van Famed

ontwikkelcapaciteit verhogen, zonder toene-

is daarom tweeledig: niet alleen streeft het

mende kosten. Ook voor Famed is het lastig om

bedrijf naar uitbreiding van de marktactivitei-

aan betaalbare en goede Java-ontwikkelaars

ten, Famed zet volop in op digitalisering van de

te komen. Als je dit soort mensen al aan boord

dienstverlening.

krijgt, is de kans groot dat ze na één of enkele

25 miljoen declaraties

jaren worden weggekocht of consultant worden. Daarom heeft Famed besloten zich te oriënteren

Ramon Schrama, manager ict Development

op een andere benadering, de externe inhuur

bij Famed: “Famed verwerkt jaarlijks 25

in Nederland af te bouwen en een pilot op te

miljoen declaraties; binnen dit volume gaan

starten met iSDc in Roemenië. in eerste instan-

er zes miljoen nota’s naar zorgconsumenten.

tie is iSDc gevraagd een nieuwbouwproject uit

Onderdeel van de groeiplannen van Famed is

te voeren: een stand alone rekenmodule.”

het veroveren van een nieuwe groeimarkt en uitbreiden van onze bestaande markten. Op

Zijn ze daar wel net zo goed als wij?

basis van verschillende informatiebronnen en

“De primaire reactie van onze interne it was:

rekenmodellen kan Famed precies bepalen wat

‘zijn ze daar wel net zo goed als wij hier?’.

de vergoeding vanuit de verzekeraar wordt.

Binnen Famed moest dan ook de nodige energie

in bijvoorbeeld de apothekersmarkt is sprake

worden gestoken in de acceptatie van het


nearshore-model: de communicatie veranderde

ship. Dat wetende hebben we de samenwerking

van Nederlands naar Engels en er werd meer

met iSDc op een andere manier ingericht. De

gecommuniceerd op afstand, bijvoorbeeld via

keuze voor iSDc was na twee succesvolle pro-

Skype. De capaciteit in cluj (Roemenië) werd al

jecten niet bijzonder ingewikkeld.

snel uitgebreid voor een tweede project, de ontwikkeling van een mobiele app voor de zorgver-

ik kende iSDc al vanuit eerdere ervaring en

leners die we bedienen. Beide projecten waren

wist dat iSDc een hoge mate van betrokkenheid

een voorbeeld van klassieke uitbesteding. De

toont: als er iets is, wordt het direct opgelost.

samenwerking was een succes; aanleiding voor

We hebben bij de inrichting van de samenwer-

Famed om na te denken over hoe verder te gaan

king gekozen voor eenvoud. De ontwikkelaars in

met de inrichting van de it-voorzieningen. Het

Roemenië zijn onderdeel van ons eigen it-team.

model met de externen was vrij kostbaar en de

Alleen met een goede samenwerking op zowel

kennisborging was een punt van aandacht.”

managementniveau als in de teams kan je een

Onderdeel van het eigen IT-team

langdurige relatie opzetten en onderhouden. De manier waarop we de samenwerking opgezet

“De eerste twee projecten waren op projectba-

hebben voorziet hierin; op basis van een vaste

sis inclusief een opleveringsverplichting voor

datum en scope bouwen we alles gezamenlijk

iSDc. ik heb veel ervaring met outsourcing van

en daarbij proberen we een echte teamspirit te

applicatiebeheer, zowel naar landen als india,

kweken.”

als binnen Nederland. Vaak leidt klassieke offshore outsourcing tot de verkeerde discussies:

Goede afspraken essentieel

lumpsum leidt tot gezeur en misverstanden

“Het contract – in de vorm van een raamover-

als het niet op tijd af is of niet binnen de scope

eenkomst – gaat vooral over de belangrijkste

blijft. Dat is geen goede basis voor een partner-

afspraken: een exit clausule, databeveiliging,

‘Een bonus/maluscultuur in IT? Het is de vraag wat je dan stimuleert’ Ramon Schrama


‘Gezien onze uitgebreide ontwikkelagenda werd het noodzakelijk te versnellen’ bepaalde limiteringen en definities – bijvoor-

een ontwikkelteam dat een verlengstuk van ons

beeld het aantal uren dat goed is voor 1 FtE –,

eigen team is, en waarbij gezamenlijk wordt

hoe lopen de contacten, hoe ga je om met esca-

ingeschat hoeveel werk iets gaat opleveren

laties. Famed werkt veel met persoonsgegevens,

aan de hand van storypunten. De refinement

dus goede afspraken op dit vlak zijn essentieel

sessies vormen een goede basis om verschil-

om compliant te zijn aan weten regelgeving

lende inschattingen te bespreken. Het kan zijn

en certificeringen. iSDc werkt op onze ont-

dat een ontwikkelaar bepaalde werkzaamheden

wikkelomgeving en komt niet in aanraking

anders inschat, bijvoorbeeld omdat hij of zij over

met productiegegevens, omdat deze privacy-

eerdere ervaring beschikt of over een slimmere

gevoelige informatie bevatten. in de samenwer-

oplossing of werkwijze.

king met iSDc, gebaseerd op time/material, bepalen wij de kalender. per deelproject maken

Dat vraagt wel om vertrouwen: je koopt een

we een deelovereenkomst: vaak komt dat neer

dienst in, hoe weet je zeker dat je niet voor

op het aangeven wie we voor wat inhuren. Zo

de gek wordt gehouden? Binnen Famed was

is er altijd ruimte om extra dingen te doen als

het verwachtingspatroon vrij laag, maar toen

de business daar om vraagt, waarbij de kosten

de Roemeense ontwikkelaars hier met onze

voorspelbaar zijn. De iSDc-ontwikkelaars

it-mensen in gesprek raakten, waren onze

maken deel uit van verschillende teams voor

interne it’ers snel om: er zit ontzettend veel

projecten, technische oplossingen komen dus

kennis en expertise bij iSDc, ook domeinkennis.

gezamenlijk tot stand. We dragen dus zelf de

Bij nieuwe projecten komen we echt bij elkaar

prioritering over projecten, verzorgen de rol als

op bezoek voor de kickoff. Ook onze mensen

scrum master en we testen opgeleverde versies.”

komen enthousiast terug van een bedrijfsbe-

Vertrouwen

zoek aan iSDc. Reistijd en -kosten zijn gunstig als je het vergelijkt met bijvoorbeeld india.

“initieel wilde iSDc graag aan de hand van

Roemenië kent een relatief westerse cultuur, er

functiepunten werken. maar binnen Famed

is een goede beschikbaarheid van slimme jonge

ontbreekt de benodigde kennis om een func-

mensen. ik hoef me geen zorgen te maken over

tiepunten-analyse op juistheid te kunnen

op- of afschalen. iSDc zorgt voor de basisken-

narekenen. Dat geeft geen prettig gevoel. Ga je

nis, nieuwe teamleden zijn snel ingewerkt. Er

dan voor een ureninschatting vooraf? Wij willen

wordt veel geïnvesteerd in opleidingen en het



delen van kennis over verschillende opdrachtgevers en projecten – daar moeten wij slim gebruik van maken. Voor mij is het de uitdaging er één team van te smeden.”

Kennis van de context “We werken hier niet alleen met uitgeschreven business requirements, maar ook met diagrammen, welke met de business worden afgestemd. De business is dus in een vroeg stadium aangehaakt, waarmee ze eigenaar en onderdeel van het ontwikkelproces worden op het moment dat je start met het schrijven van code. Daar staat tegenover dat iSDc onze context goed kent en de schematische ontwerpen ook op juistheid kan controleren. in de samenwerking spelen SlA’s een ondergeschikte rol. We werken niet met bonus/malus-regelingen. Een bonus/malus-cultuur in it? ik ben er niet op tegen, maar het is de vraag wat je dan stimuleert. Het kan ook voor een tweedeling zorgen binnen teams. Het gaat er primair om dat het werk uitdagend is en dat het voldoening geeft om de business optimaal te bedienen. De scrum master meldt mij vanzelf als hij vindt dat iemand

famed is een factoringmaatschappij, in 1988 opgericht door de toenmalige Landelijke specialisten vereniging (Lsv) met als doel medisch specialisten te ontlasten bij hun financieel-administratieve werk, nodig om declaraties te innen. Jaarlijks helpt famed ruim 4.200 zorgaanbieders (tandartsen, fysiotherapeuten, dierenartsen, ggZ professionals, opticiens en audiciens) met hun financiële administratie, onder andere door ruim 25 miljoen declaraties te verwerken, waarvan 6 miljoen fysieke nota’s per jaar. famed neemt de declaratie over en bepaalt na controleslagen wie welk deel moet betalen: de verzekeraar en/of cliënt. Zorgverleners kunnen kiezen uit verschillende varianten van de factoringdiensten, bijvoorbeeld met of zonder risicodragende rol voor famed. Persoonlijke portals stellen zowel zorgverleners als zorgconsumenten in staat om de stand van zaken rondom de financiële afwikkeling te bekijken en te beheren.

in Roemenië niet goed meedraait. iSDc is verantwoordelijk voor de opgeleverde code. Wij reviewen de code voor het testen en zorgen daarna voor een uitgebreide testcyclus voordat er iets in productie gaat. in de SlA zijn dan ook geen bepalingen opgenomen ten aanzien van bijvoorbeeld productieverstoringen. Kortom, wij hebben de regie, zij draaien mee in de sprint. Wij zien wat er gebeurt, we zien wat er gebouwd wordt. Wat dat betreft lijkt het op een vorm van managed insourcing. Het partnership werkt zo goed, dat de samenwerking geleidelijk wordt uitgebreid: iSDc gaat ook architectuur audits uitvoeren om een gezonde basis te leggen voor toekomstige it-ontwikkeling.”


Part 4 | vertrOuWen BOrgen

Het geheim van een goede relatie Tekst Simon Zwetsloot

Aandacht voor de relatie tussen service provider en de uitbesteder maakt de samenwerking niet alleen aangenamer, maar betaalt zich ook – voor alle betrokkenen – uit in harde valuta. Wat is het geheim van een goede relatie? Een analyse van Giarte geeft houvast.

Geen organisatie is hetzelfde en dat zorgt er

len we als goed wanneer de bestedingen hoog

voor dat iedere outsourcing-relatie uniek is. in

zijn. Zo werkt het ook binnen outsourcing: een

tegenstelling tot wat contracten en SlA’s sugge-

goede relatie herken je door uitingen van ver-

reren, is bij outsourcing zelden tot nooit sprake

trouwen, zoals positieve aanbevelingen of het

van een steady-state. in de praktijk is een con-

gunnen van een contractverlenging.

stante afstemming tussen vraag en aanbod noodzaak. Outsourcing lijkt daarmee eerder een

Vertrouwen en samenwerking zijn sinds de

sociale wetenschap dan een exacte wetenschap.

begintijd van outsourcing stokpaardjes van

Outsourcingsrelaties bestaan uit een tijdelijke

onderzoekers en consultants. Al in 2005 ana-

en veranderlijke samenwerking tussen organi-

lyseerde Warwick Business School 1 1.200 out-

saties. Vertrouwen is een van de belangrijkste

sourcecontracten en kwam tot de conclusie dat

succesfactoren bij samenwerking. Het is de

partners die in vertrouwen investeren, finan-

smeerolie van de sociale interacties waarop de

cieel voordeel hebben dat tot 40 procent van

samenwerking is gebouwd. tegelijkertijd is ver-

de contractwaarde kan oplopen. inmiddels is

trouwen ongrijpbaar, niet direct ‘meetbaar’ en

iedereen het er wel over eens dat vertrouwen

evenmin gemakkelijk ‘maakbaar’.

een kritische succesfactor is voor het slagen van sourcingprojecten. Wantrouwen is dan ook vaak

Het is lastig een eenduidige definitie te geven

wat een outsourcingsrelatie naar de rand van de

van het concept vertrouwen. Vertrouwen heeft

afgrond brengt.

in ieder geval te maken met de relatie tussen twee of meer partijen en heeft ook betrek-

investeren in vertrouwen is geen naïef gedrag:

king op het aanvaarden van risico’s (namelijk

het komt tot stand doordat planning, gedrag,

om afhankelijk van een ander te worden) en

structuren, processen en performance met

een positieve verwachting over de werking van

elkaar in lijn zijn. Het vertrouwen neemt af

de relatie. Vertrouwen komt tot uiting in ons

wanneer één van die elementen beneden peil

gedrag: het consumentenvertrouwen beoorde-

is. investeren in het opbouwen en onderhou-


Part 4 | vErtrouwEN borGEN 53

den van vertrouwen loont. Ook Giarte heeft de

een service provider en de waardering van de

afgelopen jaren herhaaldelijk gehamerd op het

samenwerking binnen de outsourcingsrelatie. in

belang van goed opdrachtgeverschap, actief

2014 was 75 procent van de klanten positief over

relatieonderhoud en de contraproductieve

de samenwerkingsrelatie en steunde tevens de

eigenschappen van simpele contracten en SlA’s.

commerciële positie door de it service provider

maar hoe dan ook: we kunnen ons uiterste

aan te bevelen en meer business te gunnen. Hier

best doen om een goede relatie op te bouwen

staat tegenover dat 25 procent van de in 2014

met onze dienstverlener of onze klant, maar

onderzochte relaties als ‘slecht’ wordt beoor-

de informele gezelligheid verandert toch een

deeld; er is nog flink wat werk aan de winkel.

beetje als er niet geleverd wordt. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard, het moet ver-

Specifieke gedragingen en/of sentimenten

diend worden: actions speak louder than words.

geven ons informatie over de mate van ver-

Frequente gezondheidschecks en benchmarks

trouwen en daarmee het functioneren van de

die over gedrag gaan mogen daarbij niet ont-

relatie. Op basis van de interviews uitbesteders,

breken. maar waar moet je op letten, wat is je

gehouden in 2014, hebben we een overzicht

houvast?

gemaakt van de meest in het oog springende

Outsourcing Performance en vertrouwen Al meer dan 10 jaar legt Giarte jaarlijks bijna 1.000 unieke outsourcingsrelaties langs de

succesfactoren. Deze zijn te gebruiken door uitbesteders en service providers als voeding voor gesprek en reflectie op het eigen handelen.

lat. Daarnaast kan Giarte putten uit honder-

Bekwaamheid en betrouwbaarheid

den interviews met sourcing-professionals van

Bekwaamheid en betrouwbaarheid liggen aan de

zowel de vraag- als aanbodzijde. Op basis van

basis van samenwerking en de totstandkoming

onze onderzoeksgegevens uit 2014 blijkt dat in

van vertrouwen. Of je nu een verstandshuwelijk

bijna alle gevallen (96,5%) er een directe corre-

of een romantische affaire hebt, als afspraken

latie bestaat tussen de commerciële positie van

niet worden nagekomen of er noodzakelijke

Investeren in vertrouwen is geen naïef gedrag 54 outsourcING PErformaNcE 2016

Een ‘fix first and then argue attitude’ is een vaak gehoord compliment richting service providers kennis ontbreekt, brokkelt het vertrouwen af

zeer groot, zo ook bij outsourcing. We zien dat

en raakt de samenwerking in het slop. Dat vergt

wanneer zich bij it-outsourcing problemen in

een solide organisatie met vakmensen.

dit domein voordoen – de geloofwaardigheid wordt aangetast – de samenwerking direct ver-

Klanten verwachten een volwaardig gespreks-

stoord raakt.

partner aan tafel te krijgen. Een partner die visie demonstreert over het eigen vakgebied, kri-

Een fix first and then argue attitude is een

tisch is, het nodige tegenwicht geeft en de klant

vaak gehoord compliment richting service pro-

uitdaagt. Het gaat vaak mis in it-outsourcing

viders. Uitbesteders verwachten dat service

wanneer er diensten worden geleverd welke

providers verantwoordelijkheid nemen voor de

buiten het primaire competentie-gebied liggen.

diensten die ze leveren en dat ze, wanneer het er om spant, actie ondernemen.

Klanten worden tureluurs van een hoge omloop in de personele bezetting. Veel wisselingen ver-

De schijn van ongelijkheid binnen de commer-

oorzaken organisatie-amnesie en tasten het

ciële relatie leidt tot een ongewenste spanning.

kennisniveau aan. Het vermogen talent aan de

Wanneer één van beiden zich op enigerlei wijze

eigen organisatie te kunnen binden en enige

benadeeld acht, mankeert dit de totstandko-

vorm van continuïteit of stabiliteit te waarbor-

ming van de samenwerking. Streef daarom naar

gen verhoogt de kwaliteit van de relatie.

een win-win en voorkom een wanverhouding

Bereidheid

tussen de baten voor beide partijen.

Bereidheid een ander te willen helpen geeft

Wanneer je een organisatie beter leert kennen,

blijk van goede intenties en voedt vertrouwen.

is het na verloop van tijd niet zo moeilijk om

Het World Economic Forum2 voert jaarlijks een

gebruik te maken van de bestuurlijke imperfec-

onderzoek uit naar de mate van vertrouwen die

ties. Dergelijke uitspattingen gebeuren regelma-

mensen hebben in verschillende instellingen

tig en worden – zodra ontdekt – gekwalificeerd

en bedrijven. NGO’s en non-profit organisaties

als gebrekkige integriteit. Wanneer het eigenbe-

scoren structureel het hoogst en politici het

lang voorop wordt gesteld, raakt de samenwer-

laagst. De verklaring die hiervoor wordt gegeven

king verstoord. Door oog te hebben voor elkaars

is dat men gelooft dat NGO’s duidelijke en

belangen en hier naar te handelen, geeft men

eerbare motieven hebben; ofwel goede inten-

blijk van de juiste intenties.

ties. Het effect van intenties op vertrouwen is


Openheid

Organisaties die succesvol zijn in het ontwikke-

Openheid draait om het creëren van transpa-

len van de samenwerking halen meer waarde uit

rantie. Eén van de geheimen van een goede

de sourcing-deal en bestendigen toekomstige

relatie is dus dat je juist niet te veel geheimen

commerciële kansen. Steeds meer organisaties

voor elkaar moet hebben. Een attitude van

proberen deze aspecten te borgen in het initiële

transparantie is de belangrijkste factor bij het

ontwerp van de samenwerking. Vooraf zorg-

herstellen van vertrouwen. Ook vanuit het

vuldig nadenken over de inrichting en organi-

standpunt van snelheid en kosten is transparan-

satie van de samenwerking is bevorderlijk voor

tie zinvol: geen zorgen over verborgen agenda’s,

het eindresultaat, zoals blijkt uit de case over

je hoeft nergens naar te raden of de schijn op

de Sluiskiltunnel (zie pagina 62). Ook wordt er

te houden.

steeds vaker gekozen om XlA’s (eXperience level Agreement) onderdeel te laten zijn van

Service providers die voor de buitenwereld

de samenwerking: door gebruikerservaringen

functioneren als een black-box (veel gehoord bij

een rol te laten spelen verlegt men de aan-

offshoring) geven klanten veelal het gevoel de

dacht van de techniek naar de mens (zie ook

controle te verliezen. Dit tast het vertrouwen

de case van heineken op pagina 74). Andere

aan. Openheid over het functioneren van de eigen

organisaties zetten de samenwerking op scherp

organisatie is dan van belang voor het herstel

door alle relevante onderwerpen met grote

van vertrouwen.

regelmaat te bespreken of richten zelfs wederzijdse beoordelingssystemen in. De case van

Transparantie is de snelste manier om een pro-

de Rabobank (zie pagina 57) onderstreept het

bleem of conflict op te lossen. leg je kaarten op

belang van een gecultiveerde openheid tussen

tafel en geef je fouten toe.

mensen. Dit blijkt een voorwaarde om als team een complexe en veranderlijke it-omgeving te

Communicatie is cruciaal in iedere relatie. Het

kunnen beheersen.

goed functioneren ervan binnen outsourcing is nog altijd geen vanzelfsprekendheid en in de praktijk altijd maatwerk. Goed georganiseerde communicatie zorgt er voor dat de juiste personen met elkaar spreken, is regelmatig en doeltreffend. in relatie tot goede communicatie wordt empathie veelvuldig genoemd: het vermogen van individuen en organisaties om zich te kunnen te verplaatsen in de wederpartij en de eigen werkelijkheid te kunnen scheiden van die van een ander. Zonder empathie is er geen gelijkwaardigheid in de relatie en praat je al snel langs

Noten

elkaar heen.

1. Willcocks, Leslie P. and cullen, sara (2005) the Outsourcing enterprise: the power of relationships. 2. http://www.weforum.org/reports


First, fly the airplane – wat de bank kan leren van de luchtvaart intervieW raBOBanK

De combinatie van vergaande compliance,

Eerlijke rapportages

hoge beschikbaarheid en disruptieve innova-

“Het aantoonbaar in control zijn is in de it van

tie is een snelkookpan. Hoe ga je in de IT van

banken vertaald in checklists, processen en

financiële dienstverlening om met fouten en

procedures,” aldus Van der linden. “met die

verstoringen? Rabobank werkt toe naar een

checklists – die banken zelf hebben bedacht – is

cultuur waarin fouten en verstoringen de basis

niets mis, maar als ze de belangrijkste leidraad

moeten worden voor verbetering. André van

worden, verliezen professionals wel hun gevoel

der Linden, EVP Continuity & Infrastructure,

voor professionaliteit – denk aan het goed

Rabobank, vertelt over de gezonde mix van

afwegen van bedrijfsbelangen en risico’s. Het

hard en soft controls en de aanpak van de

gevolg is dan ook dat de it-professional zo lang-

cultuurverandering.

zamerhand is gaan denken dat hij geen professional meer mag zijn.”

iedere it-organisatie kent ze: de helden die major incidents met succes oplossen. Ze hebben

Bij een groot incident, zo werd binnen Rabobank

de klok rond gewerkt en worden na de fix op

verwacht, moet binnen 48 uur een major

het schild gehesen door hun manager: probleem

incident Report (miR) worden opgemaakt.

opgelost! Dat gedrag past ogenschijnlijk goed bij

“Durven mensen eerlijke rapportages af te

wat de toezichthouder eist: als financiële instel-

geven? Wij hebben allemaal de bankiers-eed

ling moet je de risico’s kennen, beheersen en

afgelegd. maar wat gebeurt er als jouw rap-

bijbehorende mitigerende maatregelen hebben

portage te veel rode Kpi’s bevat waarbij de pro-

opgesteld. maar veiligheid, betrouwbaarheid

jectmanager vraagt om ze groen te maken? De

en continuïteit zijn niet alleen het resultaat van

eerste reactie vanuit het management op ern-

processen, procedures, rapportages en Kpi’s.

stige verstoringen is vaak: ‘hoe kan dit gebeu-

in tegendeel, de meeste fouten en verstorin-

ren?’ of ‘wordt er bij jullie niet nagedacht?’

gen zijn het resultaat van menselijk handelen.

Daar komt bovenop dat het topmanage-

in een open cultuur zijn fouten en verstoringen

ment wil beslissen over changes in complexe

de basis voor verbeterslagen. Dat is ook waar

it-omgevingen. Dat betekent dat mensen die

Rabobank naar toe wil werken.

niet precies weten waar het over gaat, uitein-


delijk de beslissingen gaan nemen.” Dit alles is

near misses terug te dringen, wordt de piramide

de perfecte cocktail voor een cultuur waarin

smaller en de kans op een ‘ramp’ kleiner. Binnen

it’ers zich kunnen gaan beperken tot hun eigen

de bank worden near misses op it-gebied

deelproces en waarbij Kpi’s in rapportages last

echter niet gerapporteerd; hier ligt het accent

krijgen van het watermeloen-effect: groen van

op de helden die de fouten oplossen,” aldus Van

buiten, maar rood van binnen.

der linden.

‘Near misses’ in IT

Hard controls, soft controls

Het melden van fouten of bijna-fouten kan juist

“iedereen kan fouten maken: bijvoorbeeld

bijdragen aan het leervermogen van de orga-

omdat je ’s nachts moet doorwerken, omdat de

nisatie, maar daarvoor is een veilige omgeving

druk oploopt, omdat je even bent afgeleid of

nodig. in de luchtvaart wordt dit al erkend en

omdat je jezelf te ervaren vindt om een check-

is de afgelopen decennia dan ook een goede

list volledig te doorlopen. Het belangrijkste van

veiligheids- en meldingscultuur opgebouwd.

een positieve meldingscultuur is dat je kunt

Near misses worden bijvoorbeeld gerappor-

leren van fouten, maar praten over een nieuwe

teerd en checklists zijn geen doel om jezelf in

cultuur is niet genoeg. Het gaat om gedrag dat

te dekken, maar een middel om de bedrijfsvoe-

moet veranderen: mensen moeten verantwoor-

ring te verbeteren en veilig te houden. “Ook in

delijkheid kunnen en willen nemen. Dat bereik

onze organisatie kunnen fouten gemakkelijk

je niet met uitsluitend hard controls, zoals het

worden gemaakt. Van de luchtvaart hebben we

afvinken van checklists, het werken met techni-

inmiddels geleerd dat een catastrofaal incident

sche Kpi’s en rapportages. Ze werken openheid

meestal wordt voorafgegaan door een groter

tegen, zijn niet altijd betrouwbaar en daarmee

aantal kleine incidenten en dat daaronder weer

niet bevorderlijk voor de kwaliteit. Dat er in

een flinke hoeveelheid near misses zit. Als je er

risicobeheersing prima gewerkt kan worden

in slaagt onderin de piramide de grote groep

met soft controls, blijkt uit de complimenten die

‘De business kan alleen intelligenter met risico’s om gaan als IT de taal van de business spreekt’ André van der Linden


In een open cultuur zijn fouten en verstoringen de basis voor verbeterslagen Schuberg philis ontvangt van DNB, omdat ze

“Een goed voorbeeld is dat machinisten van de

snel en goed door de audits heen komen. Dat

Japanse spoorwegen, wanneer ze een station

bedrijf kent een effectieve en sterke kwaliteits-

of sein tegenkomen, dat letterlijk moeten aan-

cultuur en werkt vooral met soft controls.”

wijzen – niet alleen het fysieke object wat ze

Workshops leiden tot vragen en ideeën

buiten zien, maar ook de vermelding daarvan op een chronologische lijst in de cabine. Zo dwing

De beoogde verandering is niet eenvoudig en

je jezelf bij de les te blijven, beseffend dat je

ook niet in korte tijd door te voeren. Wat Van

gemakkelijk iets over het hoofd kunt zien. Op

der linden betreft, bestaat het veranderpro-

de tweede plaats kan je voorwaarden schep-

ces uit allerlei stappen en aandachtsgebieden:

pen zodat je van je fouten kunt leren. Dat vraagt

“We proberen allereerst de awareness op dit

om een andere blik op rapportages, controle,

vlak te vergroten door middel van workshops.

fouten en verstoringen. Je kunt bijvoorbeeld

Die beginnen bij de business, applicatieontwik-

het vier ogen principe opvatten als een uiting

keling, applicatiesupport en infrastructuur. De

van bemoeizucht en wantrouwen, maar je kunt

reactie van medewerkers is in eerste instantie

het ook zien als een moment voor het delen van

soms: waarom moet ik hier naar toe? is er iets

kennis en informatie, waarbij je de mogelijkheid

aan de hand, heb ik iets fout gedaan? maar na

benut om een collega te vragen jouw werk te

de workshops zijn de reacties heel positief. Het

controleren.”

wordt enorm gewaardeerd dat verstoringen en fouten bespreekbaar zijn. De vervolgvraag is

Kijken naar de context

dan ook vaak: gaat mijn baas hier ook naar toe?

De kwaliteit van beslissingen over risico’s kan

Uit de workshops rollen goed bruikbare ideeën,

ook omhoog als goed naar de context wordt

zoals ‘geef het scherm van een productiesys-

gekeken. “Op de dag dat in Griekenland de

teem een andere kleur dan het scherm van een

banken werden gesloten als gevolg van de

testomgeving’.”

Griekse geldcrisis, gingen bij ons de beleggingssystemen 2 uur plat. Niemand kon beleg-

Wanneer je fouten ook als leermogelijkheid

gen, terwijl de beurzen daar wel alle aanleiding

erkent, kan je op de eerste plaats je gedrag aan-

toe gaven. De storing was een gevolg van een

passen, zodat je bewuster met risico’s omgaat.

change, bedoeld om een haperende cpU te


vervangen – op zich een noodzakelijke actie. ik

liggen – die heeft een belang bij projectvoort-

was daar zelf voor verantwoordelijk en met dit

gang – maar bij degene die de risico’s loopt.

voorbeeld wil ik maar aangeven: bij beslissin-

Dat is namelijk ook degene die aan de toezicht-

gen moet je ook naar de context kijken. Het had

houder uitleg mag geven: de business dus. Om

prima gekund dat na een uitgebreide afweging

risico’s goed te kunnen inschatten moet de

hetzelfde besluit was genomen, maar wellicht

business wel geïnteresseerd zijn in it en zich

waren er dan meer mitigerende maatregelen

verdiepen in de eigen risk appetite. De business

bij bedacht. Het is van grote invloed hoe het

kan alleen intelligenter met risico’s om gaan als

management op zo’n verstoring reageert: is de

it de taal van de business spreekt. Het resultaat

reactie een basis voor verdere dialoog? Ook

moet zijn dat je niet meer gaat voor percenta-

managers zullen moeten leren om die context

ges downtime of beschikbaarheids-Kpi’s, maar

mee te nemen, want dat is niet altijd even een-

bijvoorbeeld voor het aantal transacties dat

voudig. Sommige invloeden kan je voorzien,

maximaal gemist mag worden per incident. in

denk aan Griekenland en het doorvoeren van

piektijden mag je dus minder incidenten hebben

een change. maar je hebt ook te maken met

dan in daluren. Dat zegt meer dan de keuze

onbekende en onvoorspelbare factoren.”

tussen 99,8 of 99,9 procent beschikbaarheid.

Risk appetite van de business

Deze benadering zorgt ook voor een betere focus: wanneer ben je bezig met een kritisch of

Een ander aangrijpingspunt is het slimmer

niet-kritisch systeem? procedures en processen

omgaan met de informatie over verstoringen.

moeten gekoppeld worden aan de risk appetite

“Bij miR’s (major incident Reports) voeren we

van de business. maar het zijn en blijven metho-

nu soms extra analyses uit: als we alle acties

den en tools; om het gedrag te veranderen heb

uit de miR hadden doorgevoerd, had daarmee

je steun nodig vanuit de RvB en Rvc. We hebben

het incident voorkomen kunnen worden? Wat

gelukkig een ciO en een cOO in de directie die

waren de omstandigheden die er voor gezorgd

zich hier persoonlijk hard voor maken.”

hebben dat het incident optrad? Daarmee wordt het bijna een ‘root culture analysis’. Het wel of

Het belang van een goede debrief

niet accepteren van risico’s die door it gemeld

Wezenlijk onderdeel van een veilige cultuur is

worden, zou niet bij de projectleider moeten

dat medewerkers hulp durven vragen en dat

Het watermeloen-effect bij KPI’s: groen van buiten, maar rood van binnen 60 outsourcING PErformaNcE 2016

collega’s of managers ook adequaat op een

feedback. Het is dus niet voldoende om alleen

hulpvraag reageren. Van der linden legt hierbij

te prediken dat iedereen open moet zijn over

de link met de duiksport: “Onder water check

fouten. Het traditionele carrièrepad binnen de

je doorlopend hoe het met de ander gaat. Als je

it loopt van infra naar development, andersom

buddy zegt dat er iets aan de hand is, zeg je niet

wordt als degradatie gezien. Durven beheerders

‘kom volgende week maar terug’. Direct na de

bijvoorbeeld tegen projectleiders in te gaan? Of

duik volgt een debrief: wat ging er wel en niet

is de standaardreactie van een projectleider dat

goed? Dat zou je binnen een bedrijf veel meer

het opgebrachte risico – zonder verdere dis-

kunnen doen.” Van der linden stelt dat veran-

cussie – geaccepteerd wordt omdat de project-

dering begint bij het management. “ik zal zelf

deadline moet worden gehaald? Het helpt als je

mijn gedrag moeten aanpassen: hoe reageer

steeds de ‘waarom’-vraag meeneemt: waarom

ik voortaan op incidenten? Fouten maken

doen we dit? Omdat we ervoor willen zorgen

kan, want we zijn mensen; fouten verzwijgen

dat onze klanten ongestoord en veilig kunnen

is dodelijk, net als geen hulp geven wanneer

bankieren. En we de beste it-empowered bank

die wel wordt gevraagd. met het toegeven van

van Nederland willen zijn. Daarmee leg je weer

fouten kan je ook veel sneller overgaan tot het

duidelijk de link met de klant.”

bespreken van oplossingen en verbeteringen.” Wanneer in de luchtvaart problemen in de cockpit ontstaan die het vliegtuig in moeilijkheden brengen, geldt de regel ‘first, fly the airplane’. crew resource management in de luchtvaart moet er voor zorgen dat er in de cockpit ruimte is om foute beslissingen te kunnen betwisten, ongeacht de hiërarchie in de cockpit. Ook in de it van Klm staat continuïteit voorop, bijvoorbeeld een Kpi als ‘flight delays due to it’. Een kenmerkende benadering, ook te zien in de case over de Sluiskiltunnel (zie pagina 62), is: los eerst het probleem op zodat het project niet stagneert, ga daarna in gesprek over oorzaak, gevolg en verbeterpunten.

Op weg naar een IT-empowered bank “Je leert het meest van je fouten, maar dan moeten ze wel bespreekbaar zijn. We werken binnen de bank met 360 gradenfeedback, maar wel op vrijwillige basis en anoniem. Dat zegt iets over onze cultuur. Onze bank is bij uitstek een netwerkorganisatie: je krijgt dingen sneller gedaan als je een smart netwerk hebt. Dat netwerk is van invloed op je functioneren, je wilt het liever niet beschadigen met kritische


Goede samenwerking kan je organiseren case sLuisKiLtunneL

Het bouwen van tunnels verloopt in veel gevallen net als een IT-project: tijd en budget worden overschreden en na oplevering is er altijd gedoe. De Roertunnel en de tunnel bij Swalmen werden aanzienlijk duurder dan begroot, en hadden na te late oplevering te maken met technische complicaties. Maar het kan ook anders. De Sluiskiltunnel onder het kanaal Gent-Terneuzen is in mei 2015 ruim vijf weken eerder en binnen budget (300 miljoen euro) opgeleverd. Dit project bevat veel belangrijke lessen voor grootschalige IT-projecten. technologie is bij tunnels vaak de bron van het kwaad, zo zou je denken: volgens

Ton Vrijdag

Rijkswaterstaat is 96 procent van de ongeplande sluitingen van tunnels te wijten aan it-problemen. De tunnelprojecten bij de A73 (Roermond en Swalmen), de tweede coentunnel en de A2-tunnel bij leidsche Rijn: ze kregen allemaal te maken met technische complicaties. maar technologieproblemen hebben een diepere oorzaak, zo weten we inmiddels na het vernietigende rapport over overheids-it van de commissie Elias. De root cause ligt bij menselijk onvermogen.

Het recept voor succes Dat samenwerking tussen mensen de ultieme succesfactor is voor het bereiken van doelen, is


‘Voor de opdrachtgever zijn risico’s niet ‘weg’ als je ze bij de markt neerlegt’

geen nieuws. maar lang niet iedereen slaagt er

stakeholders uit bestuur en politiek. “We heb-

in het (geheime?) recept te vinden. Dat is wel

ben alle stakeholders zeer gedetailleerd in kaart

gelukt bij de bouw van de Sluiskiltunnel, met

gebracht en niet alleen gekeken naar het soort

een bijzondere aanpak. ton Vrijdag is general

belang (direct, indirect), maar ook naar de aard

manager van de B.V. Kanaalkruising Sluiskil

van de organisatie. Daarnaast is met alle stake-

(KKS), een gelegenheidsonderneming die in

holders structureel overleg georganiseerd,

2009 is opgetuigd om de Sluiskiltunnel te rea-

vooral gericht op collegiaal meedenken en advi-

liseren. Deze tunnel verbetert de verbinding

seren. Betrokkenheid vergroot de acceptatie van

tussen Oost- en West-Vlaanderen én tussen

alle processtappen en het eindresultaat. Je wilt

midden Zeeland en Vlaanderen (de brugverbin-

voorkomen dat bij de openstellingvergunning

ding staat regelmatig open om zeeschepen rich-

het bevoegd gezag op het laatste moment met

ting Gent door te laten).

bezwaren komt, zoals bij veel andere tunnelprojecten is gebeurd.”

Het bouwen van een tunnel vergt een lange voorbereiding waar veel stakeholders bij

De opdracht is na de aanbesteding gegund aan

betrokken zijn. ton Vrijdag somt er een aantal

een bouwcombinatie van BAm en tBi, waarvan

op: “Aandeelhouder en opdrachtgever van

de laatste is ingeschakeld voor de hardware- en

KKS, de provincie Zeeland; het Rijk, de omlig-

softwaresystemen. Voor de juridische samen-

gende gemeenten, de Vlaamse gewesten, de

werking na de gunning is gekozen voor een

veiligheidsregio, de regio zelf (bedrijven, die

consortium waarbij alle partijen jointly and

hinder kunnen ondervinden van de bouw),

several liable zijn: gezamenlijk en ieder voor zich

het Waterschap en Rijkswaterstaat. Het klinkt

verantwoordelijk en aansprakelijk – ook als een

tegenstrijdig, maar het succes van dit bouwpro-

onderdeel uit het consortium omvalt of niet

ject zat ook in het op gepaste afstand houden

goed presteert.

van de stakeholders uit bestuur en politiek.” met veel positieve eigenschappen, maar die qua

Gezamenlijk belang kan niet zonder eigen expertise

besluitvorming slecht aansluit bij de snelheid

in de tunnel is naast veel beton en staal ook

van een project. ton Vrijdag onderstreept dat

plaats voor 54 onderling geïntegreerde sys-

change management, een belangrijk onderdeel

temen, denk aan elektriciteit, communicatie,

van een projectorganisatie, een nauwe band

ventilatie, deuren, verlichting, waterpompen,

heeft met tijd en kosten: “changes hebben

verkeersregeling en brandbestrijding. Dat

lang niet altijd te maken met ‘slecht werk’. Vaak

maakt integrale samenwerking cruciaal. met het

worden changes relevant als gevolg van voort-

samenwerkingsontwerp ontstaat een gedeeld

schrijdend inzicht, bijvoorbeeld afgedwongen

belang voor alle partijen. Dat heeft ook te maken

door de omgeving. Een change die je een tijdje

met risicobeheersing: “Voor de opdrachtgever

laat liggen, stijgt meestal in prijs, bijvoorbeeld

zijn risico’s niet ‘weg’ als je ze bij de markt neer-

omdat het leidt tot oponthoud.”

legt. Als een aannemer niet goed levert, hangt

publieke organen hebben hun eigen dynamiek

Goede voorbereiding is het halve werk

de opdrachtgever ook; zo werkt het nu eenmaal. Je kunt dus na het uitleggen van de beoogde

toch is aan het begin van het project veel

samenwerking – inclusief kansen en risico’s –

energie gestoken in het ontwerp en organiseren

niet achterover leunen. integendeel, de BV had

van een goede samenwerking met die

baat bij een goede samenwerking.



‘Je hoeft niet alles te weten, maar je moet wel weten welke mensen het wel weten’ Al zijn we niet verantwoordelijk voor het

Spelregels

management van de hoofdaannemer, je kunt wel

Niet alleen het projectteam is met uiterste zorg

zorgen dat alles zo goed mogelijk verloopt, bij-

samengesteld door Vrijdag, er zijn ook duide-

voorbeeld door de vinger aan de pols te houden.

lijke afspraken gemaakt. “communicatie doen

Als opdrachtgever moet je daarom weten waar-

we samen; niemand kan een bericht uitsturen

over het gaat. Dat vraagt om een deskundig

op eigen houtje. Niemand kan zich zelfstandig

projectteam: opleiding, expertise, ervaring. Het

wenden tot de opdrachtgever of bevoegd gezag,

risico van superspecialisten is echter dat ze niet

we trekken samen op. Ook technische problemen

kunnen communiceren en dat ze op de stoel van

lossen we gezamenlijk op. Veel projectteamleden

de opdrachtnemer gaan zitten. Het was voor

waren gewend om dingen alleen te doen.”

iedereen zaak het projectbelang boven het eigen belang te stellen, dat heeft weer te maken met

Vaart houden en problemen niet laten escale-

leiderschap.”

ren, daar heeft de ‘schoon schip methode’ een

Goed team samenstellen

sterk positief effect op gehad. “Bij het afronden van een kritische fase van het project

De tijdelijke BV-constructie had als voordeel

is steeds afgerekend met ballast, claims en

dat er gemakkelijk een projectteam van zo’n

openstaande punten. in de laatste fase van het

25 professionals met flexibele werkrelaties

project hebben we de opdrachtnemer uitge-

kon worden samengesteld waarbij gelet kon

daagd met een incentive voor eerder, claimvrij

worden op de juiste competenties en exper-

en restpuntenvrij opleveren van het project. Een

tise, specifiek voor dit project en relevant voor

incentive leidt ook tot extra inspanning bij de

alle stakeholders. “Je moet bijvoorbeeld iemand

opdrachtnemer om het algemeen projectbelang

aan boord hebben die precies weet hoe een

te dienen.”

veiligheidsregio in elkaar zit en werkt. Daarbij heb ik gelet op leiderschap en communicatieve

Van argwaan naar vertrouwen

vaardigheden. Zijn mensen open, rapporteren

Van meet af aan is de opdrachtnemer eerst zelf

ze de juiste dingen en blazen ze dingen niet

zijn eigen oplossingen gaan testen, voordat de

heel erg op waardoor zaken complexer worden

officiële acceptatietest werd gedaan. “Wanneer

gemaakt dan nodig? Hebben mensen een

je zoiets alleen aan het einde vlak voor ople-

dubbele agenda? in het project hebben we van

vering doet, vraag je om problemen. Nog te

enkele mensen afscheid genomen, maar ook dan

nemen beslissingen werden geforceerd binnen

blijf je altijd te maken houden met een zwakste

het technische team genomen om stagnatie te

schakel. Je moet steeds goed nagaan hoe pro-

vermijden; de contractuele afwikkeling van de

blematisch die is voor het project.”

beslissing werd separaat door het verantwoor-


delijke projectmanagement van beide partijen

met meningsverschillen of oponthoud: heel bij-

onder handen genomen.

zonder voor een project van 300 miljoen euro en een looptijd van vier jaar. Het uiteindelijke

Als er discussies ontstonden over techniek,

project is ruim vijf weken eerder opgeleverd dan

was het de kunst om die te beperken tot con-

beoogd en binnen budget: we hadden ruim 25

sequenties van keuzen en wie de (financiële)

miljoen van het projectbudget over en hadden

consequenties draagt. Veel issues die we tegen-

geen claims liggen.”

kwamen, waren in de praktijk goed op te lossen zonder extra kosten, maar als die wel aan de

Bonus of malus?

orde waren, werd in alle openheid gekeken naar

in de it-sector worden vaak bonussen toe-

een faire verdeling. Zo dwing je een aannemer

gekend voor het binnenhalen van een deal,

om zijn eigen werk goed te controleren en na

maar niet voor het probleemloos opleveren.

te lopen, want na de datum zijn er geen claims

Daarentegen wordt vaak wel gewerkt met

meer te maken. Er is ook geen ruimte voor lijst-

boetes. Vrijdag vindt dat niet slim: “Hoewel je

jes met openstaande punten op de achtergrond.

incentives uitermate ‘SmARt’ moet formule-

maar dat geldt ook voor de opdrachtgever. in

ren, denk ik dat het samen met de schoon schip

het begin leverde deze aanpak argwaan op: wat

methode er toe leidt dat je binnen de looptijd

is de onderliggende bedoeling van de opdracht-

van een project tijdig afscheid neemt van ballast,

gever? pas later werd voor de opdrachtnemer

die een groot struikelblok voor goede samen-

duidelijk dat het tekenen van de schoonschip-

werking kan worden. claimvrij opleveren is een

verklaring goed uitpakte: ook de opdrachtgever

vorm van goede contractbeheersing: kosten,

hield zich aan de afspraken. Dat draagt veel bij

kwaliteit en veiligheid zijn volgens verwachtin-

aan het vertrouwen.”

gen. Niemand zit te wachten op claims achteraf.

Op de stoel van de ander

Die worden trouwens vaak afgewezen.”

“Wij waren ons er van bewust dat de hoofdaan-

te veel hindernissen in contracten of de

nemer scherp had ingeschreven. Daarbij is het

samenwerking maken dienstverleners zenuw-

cruciaal om je te kunnen verplaatsen in de ander,

achtig: halen we het eind van iedere fase wel

begrip tonen, gunnen. letterlijk in de stoel van

zonder kleerscheuren? Gaat de opdrachtgever

de ander gaan zitten helpt ook om met een

niet moeilijk doen? De praktijk laat zien hoe

andere blik naar een voorstel van de tegenpartij

it-dienstverleners met dit soort onzekerheden

te kijken. Je moet geven en nemen, anders houdt

omgaan. Als het gaat om de grote projecten

de relatie niet stand, net als in een huwelijk.

voor overheids-it, ziet Vrijdag vooral gebrek-

in veel samenwerkingsverbanden – ook daar

kige samenwerking. En ja, als je dat ontleedt:

waar het misgaat – willen partijen eigenlijk

“ik heb veel met de overheid te maken en zie op

helemaal niet hun problemen via de rechter

allerlei terreinen dat kennis en deskundigheid

oplossen. maar als in zo’n relatie het gevoel ont-

tekortschieten. Het ontbreekt dikwijls ook aan

staat dat alles op de schouders van een partner

leiderschap en communicatieve skills.”

terecht komt, dan breng je iemand wel in die verleiding. Dan kan je ook niet verwachten dat

Kennisprobleem

een ander zich in jou inleeft. Empathisch ver-

“Je kunt je eigen gebrek aan expertise ook con-

mogen hoort bij leiderschap. Door deze aanpak

stateren en compenseren door deze deskundig-

hebben we niet tot nauwelijks te maken gehad

heid in te roepen. ik was in mijn vorige leven


chemisch procestechnoloog. Samenwerking

Dan wordt bijvoorbeeld een superspecialist

komt neer op het organiseren van deskundig-

gebombardeerd tot projectmanager. Daarmee

heid: het samenstellen van een goed team. Je

mis je voldoende ‘generalisme’, nodig om goed

hoeft niet alles te weten, maar je moet wel

te kunnen organiseren. En nee, het helpt

weten welke mensen het wel weten. Een goede

evenmin als je iedereen naar een cursus ‘pro-

manager verzamelt de beste mensen om zich

jectmatig werken’ stuurt. Je bereikt meer met

heen. Vaak gebeurt het omgekeerde en voelen

coaching: geef iedere professional iemand om

organisaties zich gedwongen om een project-

op terug te vallen. laat ze niet los in het bos.

organisatie van binnenuit op te tuigen, met

Ze willen er vaak wel uit, en gaan dan gekke

bestaande mensen. Die zijn namelijk aanwezig,

dingen doen.”

beschikbaar en kunnen nog wat tijd vrijmaken.

Hoe bouw je een tunnel? – de zeven succesfactoren van sluiskil 1. Geen passagiers in projectteam. in totaal handelde het projectmanagement meer dan 300 wijzigingen af. (Politieke) stakeholders – consultants of afgevaardigden van de provincie of rijkswaterstaat – werden daarbij op gepaste afstand gehouden: wel betrokken, maar het team beslist. De alternatieve aanpak heeft kosten en snelheid op het juiste peil gehouden.

4. Belonen werkt beter dan straffen. Door incentives te introduceren, die uitermate smart gedefinieerd zijn, kun je heel snel en effectief de gewenste doelen van het project realiseren. 5. Betrek de installatie- en It-mensen vanaf het begin van het project. maak een integraal ontwerp en betrek daarbij alle disciplines, dus ook de installatie en de software, ook al worden die later pas uitgevoerd.

2. uitvoegende partijen zijn ‘joint and several liable’. elke partij is zowel individueel aansprakelijk voor de eigen als voor elkaars werkzaamheden. Bij grote en complexe it-projecten waar met multi-vendor constructies wordt gewerkt, kunnen partijen zich vaak verschuilen achter de ander.

6. Gemeenschappelijke projectruimte. samenwerken is samen werken. iedereen werkte in dezelfde bouwkeet. co-locatie is belangrijk voor het smeden van een teamgevoel en de openheid die nodig is. co-locatie vindt zelden plaats bij it-projecten.

3. samenwerking organiseren. het projectteam is met uiterste zorgvuldigheid samengesteld. Daarbij is gelet op expertise (maar geen vakidioten aan boord), communicatieve skills en leiderschap. iedereen heeft 1 doel: het projectbelang, een gedeeld belang.

7. Milestones in het project zijn geschillenvrij opgeleverd. er werd met enige regelmaat schoon schip gemaakt door aan het einde partijen te laten tekenen voor geen restpunten en geen claims. een nieuwe fase werd zo zonder ballast ingegaan. Dit leidde tot proactieve kwaliteitsslagen bij de opdrachtnemers. Bij it-projecten worden claims vaak achteraf nog vereffend.


Part 5 | user eXPerience

Acht is de nieuwe zes in gebruikerstevredenheid Tekst Marco Gianotten

in 2020 zal generatie y – geboren in de jaren ’80 en ’90 – bijna de helft van het gemiddelde werknemersbestand uitmaken. Deze millennials zijn tech savvy en vinden zingeving belangrijker dan een traditionele carrière. Dit is ook de nieuwe generatie it-eindgebruikers: kritisch, zelfredzaam en inventief als het gaat om het gebruik van nieuwe gadgets en mobiele applicaties. Ze pikken het niet dat alles voor hen wordt besloten en van bovenaf wordt opgelegd. Het is het voorland voor de it-organisatie: ‘lastige’ klanten. Daar kun je beter nu al mee leren omgaan. Dat betekent onder meer: sturen op gebruikerstevredenheid. Het toestaan van Bring Your Own Device

ontsluiten, zodat ze hun werk sneller en beter

(ByOD) is een natuurlijke tegenreactie van

kunnen doen. Eindgebruikers met een afwij-

it-organisaties op de opkomst van shadow IT.

kend wensenlijstje lijken lastig, maar ze hebben

Dit onder-de-radar fenomeen is het gebruik

maar één doel: eenvoudigweg productief zijn.

van hardware, software en systemen die zonder

Wat hen betreft gaat ByOD niet om het mogen

expliciete toestemming en overzicht van de

gebruiken van je eigen device of nog meer vrij-

it-afdeling worden aangeschaft, gebouwd of

heid met choose your Own (cyO), maar om een

beheerd. ByOD is de facto het toestaan van een

andere vorm van toegang tot functionaliteit en

parallel doe-het-zelf universum: geheel afge-

betere dienstverlening: meer internet-centric

scheiden van de officiële it. De keerzijde is dat

en vooral gemakkelijker. met deze veeleisende

werknemers die voor hun werk hun eigen appa-

eindgebruikers komt de it-afdeling niet meer

ratuur gebruiken, grotendeels op zichzelf zijn

weg met het gebruiken van compliance, security

aangewezen. Ze mogen bijvoorbeeld alleen guest

en itil-processen als excuus voor gebruikers-

wifi gebruiken, ontvangen geen support van de

onvriendelijkheid.

helpdesk en hebben slechts toegang tot e-mail, agenda en andere basale it-diensten.

Waarom restrictie niet hét antwoord is

Waarom geen intuïtieve selfservice? Wanneer je een medewerker leert om zelf snel kleine problemen op te lossen, vertaalt dat zich in een

Dit is ByOD ‘1.0’ en het werkt maar even. Na

hogere tevredenheid: zelfredzaamheid wint

korte tijd verwachten eindgebruikers meer

het altijd van hulpbehoevendheid. Waarom nog

functionaliteit, zoals apps die bedrijfsapplicaties

steeds ingewikkelde passwords? Er zijn veel


Part 5 | usEr EXPErIENcE 69

simpelere en betere oplossingen. Waarom geen

in 2012 kwam de toenmalige ciO Jeroen tas bij

ingenieuze apps voor toegang tot kernsystemen

philips met de stelling: happy user = productive

zodat je je werk sneller en beter kunt doen? Het

user = engaged user. Nu zijn bij dit laatste bedrijf

wordt tijd voor het omdraaien van de keten:

alle schakels in de gehele leveringsketen – van

veranderen begint met het luisteren naar eind-

philips it tot en met de strategische service

gebruikers en het sturen op hun beleving en

providers – verantwoordelijk voor de gebruikers-

tevredenheid. pas dan begint het bouwen van

tevredenheid. Bovendien is philips nu in staat

vertrouwen. Dus: begin bij de eindgebruiker.

om met een gecombineerde analyse van zachte

Hoe zwaar telt tevredenheid mee?

en harde cijfers ontevredenheid bij eindgebruikers te detecteren. Daardoor kan philips gerich-

medewerkers willen zich best conformeren aan

ter sturen op optimale it-dienstverlening.

beleid, zolang de it-organisatie maar beter luis-

De vervolgstap voor veel uitbesteders is dat zij

tert en zinvol acteert. Gelukkig hebben steeds

in hun SlA’s met service providers concrete en

meer ciO’s door dat het anders moet met voor-

dus meetbare afspraken opnemen over busi-

zieningen voor de eindgebruikers. Waar enkele

ness-impact en gebruikerstevredenheid, zodat

jaren geleden ciO’s zich comfortabel voelden

de it-dienstverlening aan eindgebruikers meer

met een zesje voor eindgebruikerstevreden-

gebalanceerd kan worden aangestuurd.

heid, leggen steeds meer ciO’s de lat hoger als het gaat om de gebruikerstevredenheid. Zij

Hoe scoor je een negen?

onderkennen dat betrokken werknemers een

Wanneer je gaat voor een acht als gemiddelde

voorwaarde zijn voor het succesvol doorvoeren

score voor eindgebruikerstevredenheid, dan

van een digitaliseringsslag. Bij de bedrijven in de

zullen er ook medewerkers zijn die je een negen

Randstad Groep is het target voor 2015 een acht

of misschien wel een tien geven. Bedrijven die

en bij Robeco stond de acht centraal in bij de

werken met de Net promotor Score (NpS) weten

aanbesteding van het werkplekbeheer.

hoe moeilijk het is om veel fans te hebben onder

Veranderen begint met luisteren naar eindgebruikers en het sturen op hun beleving en tevredenheid 70 outsourcING PErformaNcE 2016

hun klanten (die ‘zeer zeker wel’ antwoorden op

met een snelle oplossing en anderzijds inle-

de vraag: ‘zou u ons aanbevelen bij uw vrienden

vingsvermogen. Empathie is te stimuleren door

en familie’). Nog moeilijker lijkt het behalen van

training en door persoonlijk contact aan te gaan,

hoge rapportcijfers als werknemers zich uitlaten

bijvoorbeeld door roulatie van helpdeskmede-

over de interne dienstverlening van HR of it.

werkers op een fysiek servicepunt. Een eindge-

is een negen dan haalbaar? Ja, want medewer-

bruiker die een negen geeft voor tevredenheid,

kers verwachten beslist niet dat alles net zo

krijgt meer dan hij verwacht: experience is de

hip en modern is als in de consumentenwereld.

optelsom van expectations en empathy.

Ze begrijpen dat er regels zijn en dat niet alle wensen 1-2-3 gerealiseerd kunnen worden. Wat

Bonuspunten voor een negen

ze wel willen, is goed geholpen worden wanneer

Hoe verdien je als it bonuspunten? Door eind-

ze hulp nodig hebben en er echt problemen

gebruikers op een positieve wijze te verrassen.

zijn. Het gaat dan niet alleen om de feitelijke

Wat zijn de mogelijkheden?

geboden oplossing of een work-around, maar ook om het gevoel dat it zijn best doet en de

– Nazorg ontevreden gebruikers. Als uit tevre-

eindgebruikers begrijpt. Enerzijds willen eind-

denheidsmetingen blijkt dat een eindge-

gebruikers een adequate analyse van de oorzaak

bruiker na een beroep op de it-helpdesk

Muda, mura en muri Door de voice of the customer te gebruiken, kunnen met Lean-principes verspillingen in processen worden gedetecteerd. in it bestaat het werk voor een groot deel uit ongepland werk zoals het troubleshooten en oplossen van problemen. in Lean bestaan drie soorten van verspilling: muda, mura en muri. muda verwijst naar de typen van verspilling: defects, over-production, waiting, non-used talent, transport, inventory, motion en excess processing (de eerste letters van deze acht vormen het acroniem ‘downtime’). mura staat voor onnodige variatie: denk aan een te omvangrijke it-servicecatalogus of te veel schommelingen in de kwaliteit van levering of in de oplostijden. muri staat voor overbelasting van mensen, die daardoor meer fouten maken en waardoor het ziekteverzuim toeneemt. al deze vormen van verspilling hebben een relatie met de voice of the customer, een leidend principe binnen Lean. Door het koppelen van

gebruikerstevredenheid met muda, mura en muri is het mogelijk verspilling te adresseren in processen en diensten. Zo kunnen voor het single point of contact en de achterliggende oplosgroepen de volgende inzichten worden verkregen: 1) de kwaliteit van de oplossing en dus de werkelijke first-time fix volgens eindgebruikers in relatie tot de administratieve status; 2) de effectiviteit van de mix aan servicekanalen zoals call, e-mail, chat, face-toface en selfservice; 3) de mogelijk negatieve invloed van deviatie in oplostijden op de tevredenheid; en 4) de mate van ongezonde stress bij servicedeskmedewerkers door de gemeten tevredenheid te correleren met de logtijden van aangemaakte tickets per vaste periode of tijdens een grote change. Door het koppelen van Lean is het mogelijk om te streven naar een hogere tevredenheid door minder verspilling. Deze aanpak noemen we Lean user satisfaction (Lus).


ontevreden is, wordt automatisch een after-

Own-beleid kunnen kiezen voor een mooie

care ticket aangemaakt. Responsdata wordt

tas. Het bieden van keuzemogelijkheden en

inclusief open commentaren gebruikt om de

het in je shop aanbieden van kwalitatief goede

verantwoordelijke partij (servicedesk of zelfs

en mooie devices, randapparatuur en nuttige

oplosgroep) zelf te laten bellen of een per-

gadgets, zorgt er voor dat het feestje compleet

soonlijk bezoek te laten afleggen. toen DSm

is bij de uitlevering van een nieuwe laptop of

begon met het leveren van onsite nazorg op

de introductie van een nieuwe versie van een

implied complaints, waren de eindgebruikers

kernapplicatie. Alles wat een eindgebruiker

positief verrast. Hun tevredenheid steeg zelfs

voor de eerste keer doet of nieuw is, moet je

boven die van eerder tevreden eindgebruikers.

zien als een moment of truth. De indruk die je

Deze ‘tweede kans’ leverde de it-afdeling

op dat moment achterlaat, blijft lang hangen.

bovendien zeer waardevolle inzichten op,

Dat moet je meenemen in het procesontwerp,

waarmee weeffouten uit de delivery proces-

het organiseren van gebruikersgemak en het

sen konden worden gehaald.

inspelen op mogelijke stress-factoren.

– Genius bar als onderdeel in de mix van

– Corporate apps die niemand verwacht maar

servicekanalen. Apple weet dat klanten

o zo handig zijn. Bij Randstad is er de ja-app:

slechte service eerder afstraffen, dan dat ze

een overzicht van alle beschikbare uitzend-

goede service belonen. met de Genius Bar in

krachten. Hiermee kunnen intercedenten

de fysieke Apple Store minimaliseert Apple de

bij hun klantenbezoek gemakkelijk en snel

kans dat consumenten die problemen met hun

nagaan of ze kandidaten hebben voor andere

device hebben, een slechte ervaring opdoen.

functies dan waarvoor ze op gesprek komen.

Het resultaat is een hoge NpS. Ook iNG heeft

Zo kunnen intercedenten gericht aan de

voor (een eigen variant van) een Genius Bar

slag met cross- en upselling: bij een passend

gekozen op de grote kantoorlocaties. Deze

aanbod kunnen ze ‘ja’ verkopen. Dit soort apps

vorm van onsite support heeft drie functies

levert een hoge waardering op van eindge-

voor eindgebruikers: het oplossen van proble-

bruikers. Ze kunnen het resultaat zijn van een

men, het vergroten van de zelfredzaamheid

app quest, een wedstrijd zoals een hackathon

en het fungeren als shop voor de uitlevering

waar samen met eindgebruikers apps worden

van devices en reparaties. medewerkers die

bedacht en ontwikkeld als werkend prototype.

een probleem met hun smartphone hebben,

Het doel is bedenkers en makers te koppelen

kunnen zonder afspraak naar het service

aan eindgebruikers; en medewerkers te mobi-

point; het streven is ‘binnen 10 minuten met

liseren voor co-creatie.

een werkende oplossing naar buiten’. Deze vorm van dienstverlening levert een gemid-

Een acht voor gebruikerstevredenheid

delde waardering op van een negen en draagt

werd enkele jaren geleden nog als onzin-

positief bij aan het algemene oordeel van

nig beschouwd: gebruikers zijn immers geen

medewerkers over de it-dienstverlening.

klanten? Deze houding kentert: de acht wordt de nieuwe norm. Niet door eindgebruikers te

– Uitlevering als shopping experience. Waarom

pamperen en een goudgerande dienstverlening

stuur je gebruikers weg met een notebook

te leveren, maar wel door ze te verrassen met

in een lelijke zwarte nylon tas? Soms hebben

dienstverlening waar de menselijke maat het

medewerkers er een eigen bijdrage voor over,

uitgangspunt is.

wanneer ze als onderdeel van het choose your 72 outsourcING PErformaNcE 2016

Wie zit er aan het stuur als het gaat om ‘experience’? het belang van experience wordt gevoed door de consumerization in it: als het gaat om gebruik van technologie zijn we als consument kritisch, veeleisend en bovenal weinig loyaal. een aanbieder van consumententechnologie die het laat afweten op het vlak van product, dienst of serviceverlening, krijgt te maken met geëmancipeerde klanten die moord en brand schreeuwen. Dat gedrag neemt de consument mee naar het werk: ook in de zakelijke it-dienstverlening staat wat de eindgebruiker betreft zijn beleving voorop. it moet snel, goed, betrouwbaar en gemakkelijk zijn. het is een essentieel hulpmiddel om productief te kunnen zijn. als het werkt, hoor je er weinig over (enkele geeks die enthousiast over de laatste gadgets zijn, uitgezonderd); als het niet goed genoeg is, zijn de rapen gaar. it is geen satisfier, maar een hygiëne-factor; rammelende it is wel een dissatisfier. experience: niet maakbaar anna snel promoveerde in 2011 aan de uva op de ‘experience economy’, een concept dat in de afgelopen jaren enorm populair is geworden in onder andere marketing, design, onderwijs, toerisme en retail. in onze economie, die in hoog tempo ‘dematerialiseert’, wordt het steeds lastiger voor bedrijven om zich te onderscheiden op basis van product of prijs. customer experience, klantbeleving: het zijn begrippen die geen enkel bedrijf koud laten. maar volgens snel denken bedrijven dat vooral zijzelf als aanbieder van diensten en/of producten de regie en controle hebben over ‘experience’. ten onrechte, aldus snel: experi-

ences kunnen niet geproduceerd of verkocht worden door de organisatie. Je kunt wel je best doen om klanten te ondersteunen, te faciliteren en te helpen om een zo goed mogelijke ervaring te hebben. Omgekeerd kan je als organisatie overigens ook je uiterste best doen om een optimale klantbeleving te belemmeren of zelfs onmogelijk te maken. snel vergelijkt de klantbeleving met ‘liefde’: je kunt iemand niet dwingen om van je te houden, maar je kunt er wel van alles aan doen om te bevorderen dat iemand van je houdt (of niet meer van je houdt). het individu bepaalt wat zijn of haar ervaring is en wat voor soort ervaring dat is. hetzelfde geldt voor vertrouwen: de klant bepaalt wie het vertrouwen verdient en de organisatie heeft daar geen volstrekte controle over. de CIO moet zijn eindgebruiker zeer serieus nemen het proefschrift van snel biedt aanknopingspunten voor de verhouding tussen klant en leverancier in de zakelijke dienstverlening zoals it-outsourcing. snel stelt dat er naar meer dan de economische betekenis van customer experience moet worden gekeken: ook het perspectief van de klant moet worden meegenomen. aangezien de klant aan het stuur zit, zijn zowel vertrouwen als een relatie noodzakelijke elementen voor een goede experience. Dat gaat verder dan alleen de transactie of het salesgerichte perspectief dat veel bedrijven hanteren. Beide partijen moeten elkaar leren kennen. Die relaties moeten ondersteunend zijn, en veiligheid en vertrouwen bieden.


Global IT, maar met user intimacy case heineKen

De Operating Companies van heineken

kunst is om de juiste balans te vinden tussen

moeten mee in de consolidatie van corporate

corporate it en lokale business.

IT – maar niet ten koste van alles, want de IT-eindgebruiker mag geen last ondervinden

Lokaal versus centraal

van een centraal dictaat. Ron Broeren, Director

Ook heineken ontkomt er niet aan: it moet

Global CIO Office, legt uit hoe de bierprodu-

gemakkelijker en beter beheersbaar worden en

cent zoekt naar de ideale balans tussen cen-

de kosten moeten lager. heineken wil daarom

traal/decentraal, vrijheid en beleid, support

toewerken naar it-consolidatie, echter met een

en control. “We willen global IT, met user

sterke sturing op eindgebruikerstevredenheid.

intimacy.”

De gebruikers in de business bepalen immers of it goed functioneert en of systemen en dien-

Na een flinke reeks overnames in de afgelo-

sten eenvoudig en gemakkelijk te gebruiken zijn.

pen decennia is heineken tegenwoordig naast een oer-Hollands familiebedrijf ook een com-

Ron Broeren: “We hebben wereldwijd meer dan

plexe internationale onderneming. heineken

4.000 applicaties. in onze financiële systemen

is ’s werelds meest internationale brouwer, de

bestaan bijvoorbeeld meer dan 100 varianten

nummer één in Europa en nummer drie in de

van SAp-productiesystemen en we hebben 84

wereld. Het bedrijf omvat meer dan 160 brouwe-

verschillende cRm-systemen. Ook al werkt de

rijen verdeeld over 70 landen en meer dan 250

it na een lokale overname goed, het moet wel

bier- en cidermerken. Door al die overnames

allemaal onderhouden en onderling gekoppeld

heeft heineken de nodige ervaring opgebouwd

worden. Ook vanuit corporate it hebben we

met het succesvol integreren van verworven

de afgelopen jaren vaak vanuit onze zelf gecre-

lokale ondernemingen. Het geheim daarvan zat

eerde complexiteit zitten denken. Het resultaat

niet in het zo snel mogelijk vervangen van alle

is veel maatwerk-it, speciaal voor heineken

it-systemen, maar in het winnen van het hart

ontwikkeld. maar heineken is gewoon een

en de geest van de overgenomen partij, aldus

bierproducent, wij moeten it-systemen waar

voormalig cFO René Hooft Graafland in een

mogelijk off the shelf kunnen kopen. Denk aan 1

interview in management Scope (najaar 2013 ).

Office365, dat onder meer ons eigen e-mail-

De verschillende Operating companies (Opco’s)

systeem heeft vervangen, dat voorheen in onze

zijn vaak sterk lokaal georiënteerd en verankerd.

eigen datacenters draaide en waarvoor we eigen

Dat geldt ook voor de lokale it-omgeving en de

specialisten in huis hadden. maar tegenwoordig


werken standaardoplossingen prima. Gebruikers

situaties bepalen de mate waarin die standaar-

krijgen er zelfs gratis storage bij. Zo simpel kan

den werken,” aldus Broeren.

je het maken. Door de overstap naar microsoft DynamicscRm, dat uiteraard naadloos aansluit

“Guiding principle voor de consolidatie is dat

op Office365, winnen medewerkers veel tijd;

de Opco’s geleidelijk gaan naar freedom within

ook bijvoorbeeld omdat onze salesmensen over

a framework.” Wanneer heineken de balans in

een tablet met onze sales app beschikken. Dat

it verliest, is de eindgebruiker daar als eerste

werkt veel beter dan zo’n ouderwetse GUi voor

de dupe van. De eindgebruikerstevredenheid

SAp waar niemand vrolijk van wordt. met it

voorop stellen is dan ook de oplossing. Sturing

kan je de eindgebruiker blijer en productiever

op eindgebruikerstevredenheid en de conso-

maken! Natuurlijk blijven er op corporate niveau

lidatieslag zijn twee veranderingen die samen

uitzonderingen bestaan die complexer liggen,

de gehele it-dienstverlening flink opschudden.

maar over het algemeen kan het eenvoudiger.”

it moet en kan beter en eenvoudiger. Eén van

Versimpelen met beleid

de bekendste uitspraken van leonardo da Vinci is: ‘eenvoud is de ultieme vorm van perfectie’ –

Het zoeken naar de balans is de uitdaging.

reden waarom een van de grotere consolidatie-

Vanuit de visie van corporate it ontkomen de

projecten de naam ‘Da Vinci’ kreeg.

Opco’s niet aan een bepaalde mate van consolidatie. maar heineken wil ook voorkomen dat

Eindgebruikerservaring als vertrekpunt

er een centraal dictaat ontstaat waar Opco’s

De veranderingen beginnen bij de eindgebrui-

niet goed mee uit de voeten kunnen of dat eind-

ker. “De klassieke wijze van outsourcing levert

gebruikers hun werk niet kunnen doen. “We

complexe spreadsheets op, over vaak niets-

hebben de nodige standaarden binnen it, maar

zeggende Kpi’s. Daarvan wordt de eindgebrui-

onze cultuur en de lokale portfolio’s en markt-

ker de dupe. it is nu in hoofdzaak bezig met

‘Wij willen een andere dialoog met de eindgebruiker en zo added value bieden aan de business’ Ron Broeren


plumbing en beziet de wereld van binnenuit;

feedback te kunnen geven. Die feedback is ook

we hebben de it-eindgebruiker nooit echt als

een voorwaarde om goed inzicht te hebben in

‘klant’ beschouwd,” stelt Broeren. “Wij wilden

hoeverre eindgebruikers binnen Opco’s profijt,

daarom een andere dialoog met de eindgebrui-

dan wel last, hebben van de it-consolidatie. We

ker en zo added value bieden aan de business.

willen global it, met user intimacy.”

Eindgebruikers zijn ook anders dan vijf jaar geleden. Ze zijn digitaal veel slimmer geworden,

Sourcingbeleid op de schop

organiseren thuis hun eigen it en nemen hun

Een tweede onderdeel van de it-transformatie

eigen devices mee naar het werk. moet je dan de

is het vernieuwen van het sourcingbeleid. in

company-issued laptops helemaal dichtgooien?

2012 heeft corporate it zijn nieuwe sourcing-

We willen af van ‘mag niet’, ‘kan niet’ en ‘wil niet’.

strategie geformuleerd: een drastische vermin-

We moeten op zoek naar de balans. Als het om

dering van het aantal suppliers en het optuigen

security gaat zijn we geen bank; niet iedereen

van een nieuw ecosysteem waarin de hoofd-

gaat voor Bring Your Own, en we moeten de

dienstverleners gezamenlijk verantwoordelijk

eindgebruiker niet lastig vallen met de com-

zijn voor de dienstverlening aan de eindgebrui-

plexiteit van de achterkant van onze it.

kers. “We zijn van meer dan honderd partijen naar vier hoofddienstverleners in it gegaan.

Veel Opco’s hebben een eigen helpdesk en

iBm verzorgt in de VS de infrastructuur en het

natuurlijk beschikten we al over allerlei rappor-

wereldwijde applicatiebeheer; in Europa zorgt

tages, maar tot nu toe ontbrak het bij heineken

t-Systems voor de infrastructuur. Het wereld-

aan een objectieve informatiebron over eind-

wijde netwerk wordt verzorgd door Orange. Het

gebruikerstevredenheid. Bovendien is heineken

werkplekbeheer in Europa is gecentraliseerd en

een echt marketingbedrijf met de nodige emotie

ondergebracht bij Genpact, dat met ServiceNow

en passie – dat zit nu eenmaal in onze cultuur.

samenwerkt.”

Onze medewerkers vinden het belangrijk om

Xla workshop: all for one goal Om de gebruikerstevredenheid leidend te maken is meer nodig dan het opnemen van een extra KPi. wilde dat t-systems en genpact ook intrinsiek gemotiveerd werden. in twee XLa-workshops (eXperience Level agreement) is niet alleen bepaald hoe wordt gemeten en gerapporteerd voor, tijdens en na transitie naar de future mode of operation. Ook is vastgelegd op welke wijze vanuit wordt gestuurd op de resultaten. afgesproken is dat een stijgende trend belangrijker is dan een absolute doelwaarde; de meetdata vor-


men de input voor continuous service improvement (onderdeel van itiL). er zijn ook nu geen boetes opgenomen. Oorzaken van ontevredenheid achterhalen en het verbeteren van service processen is de leidraad: openheid is de voorwaarde voor constante progressie. voor staat de XLa gelijk aan een overkoepelende master service agreement (msa). voor europa wordt gewerkt met een geografische scorecard waarin direct kan worden ingezoomd op Opco’s, sites en zelfs de feedback van individuele gebruikers binnen een site. er worden geen statische scorecards gebruikt.

Baseline meting

dan ook support over control. We hebben work-

“tot nu toe werd vooral gewerkt met techni-

shops georganiseerd (zie kader XlA-workshop)

sche it Service management Kpi’s waarmee je

waarin veel aandacht is besteed aan het verloop

uiteindelijk niet heel veel kunt. Daar gaat straks

van deze metingen: na een migratie treedt

een streep doorheen. in de nieuwe Kpi’s is een

vrijwel altijd een dip in de tevredenheid op.

prominente rol weggelegd voor eindgebruikers-

Dat is geen probleem, het is een leercurve, die

tevredenheid. Dat is nieuw voor Orange, iBm,

wel eindig is. Daarna moet herstel en verbete-

t-Systems en Genpact, die daar straks samen

ring ten opzichte van de baseline optreden. We

verantwoordelijk voor zijn. De bestaande SlA’s

willen zien dat als een lokale servicedesk naar

worden vervangen door een Master Service

Genpact is overgegaan, de eindgebruikerste-

Agreement (mSA), waarbij eindgebruikerstevre-

vredenheid uiteindelijk toeneemt. Ook Opco’s

denheid voorop staat.” maar voor het zo ver is,

kunnen hun voordeel doen met deze inzichten.

wordt binnen de Opco’s in Europa een base-

Het is ook een early warning system: onze sup-

line meting op de huidige tevredenheid gedaan.

pliers mogen niet diensten afknijpen. De tevre-

Die meting is straks geen vertrekpunt voor

denheid is leidend.”

allerlei policies of penalties; hij staat los van de bestaande contracten.

Nieuw speelveld voor IT Er is de nodige tijd uitgetrokken om zowel

Daarbovenop komt de gebruikerstevreden-

Opco’s als dienstverleners mee te nemen in

heidsmeting met itsat, een tool van Giarte

het it-transformatieproces. Broeren: “Het is de

waarmee tot in detail kan worden gemeten en

keuze van corporate it om het anders te doen

gerapporteerd. “De meerderheid van de landen

en daarmee ben je als senior management ver-

is al aangehaakt en daardoor kunnen we nu per

antwoording verschuldigd aan de Opco’s. De

Opco de eindgebruiker volgen. Natuurlijk vroeg

managing director van een Opco vraagt immers

de lokale it-manager zich af waarom corporate

niet om consolidatie van het it-landschap.” Er

it nu de dialoog wil aangaan met ‘zijn’ lokale

is een nieuw speelveld voor de it-functie ont-

eindgebruikers. itsat maakt de kwaliteit van

staan, aldus Broeren: “Wij moeten de ‘plumbing’

it-dienstverlening wel heel transparant. Daarbij

uitbesteden en ons richten op het helpen van de

moet je wat weerstanden overwinnen, dus een

business. Als corporate it deze digitale trans-

consistente en aanhoudende dialoog is nodig

formatie niet succesvol doorvoert, dan staat ons

waarin je steeds laat zien dat het een overtui-

bestaansrecht ter discussie. Dan zijn we niet

ging is en geen spelletje. iedereen begrijpt dat

veel meer dan een dienstverlener die commodi-

het doel is om de dienstverleners uiteindelijk

ties levert tegen zo laag mogelijke kosten.”

accountable te maken.”

‘Support over control’ De baseline- en vervolgmetingen leiden niet gelijk tot een minimaal vereist prestatiecijfer voor t-Systems en Genpact in de transitie. Dat lokt alleen maar een defensieve discussie over het cijfer uit; het gaat vooral om de context

Noten

achter de performance en inzichten om gericht

1. management scope 08/2013

te verbeteren. “Een tweede ‘guiding principle’ is

http://bit.ly/1vqQfgx


Part 6 | cLOuD

Kiezen in de Cloud Tekst Simon Zwetsloot

Een overstap naar cloud-tenzij wordt vaak gezien als de route richting versimpeling van het it-landschap en afrekening met zowel legacy als onnodige complexiteit. Dat klinkt aantrekkelijk maar biedt de cloud daadwerkelijk een oplossing of raakt de uitbesteder verstrikt in de wereld van elasticiteit?

dig als vanzelf met elkaar verbonden. De

1. Het onderscheidend vermogen van service providers

it-bestedingen in Nederland verschuiven in een

Er komen steeds meer cloud-oplossingen

rap tempo richting cloud-oplossingen en in dit

beschikbaar en bedrijven zijn anno nu veel meer

segment is de dynamiek dan ook groot. Volgens

bereid de standaard te volgen en af te zien van

cloud en outsourcing van it zijn tegenwoor-

de

ict-marktmonitor 1

uit 2014 was er over 2013

maatwerk. Desondanks zijn er nog maar weinig

een toename in bestedingen zichtbaar van bijna

organisaties die voor een full cloud-strategie

26%. Dit terwijl andere segmenten nagenoeg

gaan. Veel bedrijfsapplicaties zijn nog niet

stabiel bleven. De impact op it-outsourcing

geschikt voor web-services zoals Amazon Web

(managed services) is groot, omdat al deze

Services, microsoft Azure of het Google cloud

cloud-gerelateerde technische innovaties het

platform: bijvoorbeeld door technische beper-

verdienen delivery-model van de it-sector

kingen of stringente weten regelgeving rond

ondersteboven keren. Ondanks de technologi-

data security. in dat geval kiezen bedrijven voor

sche vooruitgang is de complexiteit onder de

de oplossingen die worden geboden door it

motorkap nog immer hoog en zijn de verschillen

service providers die een gestandaardiseerde en

tussen it service providers groot als het gaat

gedeelde infrastructuur aanbieden.

om cloud. leveringsmodellen, voorwaarden, prijs, compliance en schaalbaarheid zijn steeds

Dit is een tijdelijke situatie, want uiteindelijk

anders. Organisaties die aan de slag gaan met

gaat het applicatielandschap op de schop. in de

het sourcen van cloud-services zijn veroordeeld

tussentijd hebben we nog lang te maken met

tot een uitgebreid selectietraject en komen

een mix van oud en nieuw ofwel vele hybride

veelal tot de conclusie dat er slechts met een

vormen, wat zijn weerslag heeft op het beheer:

paar aanbieders een goede match te maken is.

denk aan ketenmonitoring, toegangsmanage-

in het domein van it managed services is cloud-

ment over clouds heen, datakoppelingen,

sourcing nog geen kinderspel. in dit artikel aan-

dynamisch capaciteitsmanagement en secu-

dacht voor cloud-sourcing: vijf dingen om op te

rity operations. Deze diensten bovenop ‘kale’

letten.

clouds bieden nieuwe kansen voor it service providers, mits ze de competenties ontwikke-


Part 6 | cLouD 79

len om deze nieuwe complexiteit te beheersen

kennis die wordt opgebouwd stelt ze in staat

en klanten zo volledig te ontzorgen. De keuze

nieuwe klanten sneller te bedienen en volledige

voor cloud in een managed services omge-

verantwoordelijkheid te accepteren voor het

ving gaat dus met name om het maken van een

draaiende houden van de door it ondersteunde

keuze voor de juiste it service provider(s). De

bedrijfsprocessen. Dat is wat klanten willen.

onderliggende cloud-commodities zijn minder relevant en kunnen door iedereen worden inge-

2. de automatisering van de orkestratie

kocht. Het vermogen van een provider om het

Voor een zo hoog mogelijk beschikbaarheid

huidige applicatieportfolio van een klant goed

van een applicatie was tot voor kort vooral een

te kunnen ondersteunen en relevante bedrijfs-

robuuste infrastructuur nodig. missiekritieke

processen te begrijpen is leidend. Niet voor

systemen vergden zoveel mogelijk fouttolerante

niets zijn er steeds meer it-dienstverleners

oplossingen in datacenters en netwerken. Bij

welke zich in specifieke sectoren specialiseren

outsourcing is het adagium lange tijd geweest:

zoals de zorg, chemie of agrarische sector. Dit

‘onbetrouwbare applicaties, betrouwbare infra-

blijkt een succesvolle formule. De diepgaande

structuur’. Die hoge beschikbaarheid heeft een prijs: deze zet een rem op de snelheid van func-

Cloud? Wat bedoelt u precies? Wanneer er een prijs zou bestaan voor de meest verwarrende term in it-marketing allertijden, zou cloud een goede kans maken. Ondanks de vele inspanningen om tot heldere definities te komen overheerst nog altijd onduidelijkheid en wordt er veel aan cloud-washing gedaan. Binnen de inkoopafdeling van de amerikaanse overheid leidde de cloud tot zo veel discussie dat er in 2011 een uitgebreid onderzoek werd ingesteld om tot duiding te komen. De conclusie was dat cloud “verschillende dingen betekent voor verschillende mensen” en een heldere definitie bleef uit. het woord cloud staat bij gebrek aan definitie (anders dan als een massa waterdruppeltjes) ook nog steeds niet in het Oxford english-woordenboek. van deze identiteitscrisis hebben zowel de aanbieders als afnemers van it-diensten last.

tionele veranderingen in de applicaties. cloudnative applicaties zorgen op dit vlak voor een omslag. in een cloud-omgeving worden applicaties namelijk elastisch: de volledige configuratie kan omgaan met fluctuaties in de belasting en is fouttolerant(er) van natuur. De enige manier om die opwaartse en neerwaartse schaalbaarheid te bereiken is totale automatisering van het operationeel management. Geautomatiseerde configuratie, testmanagement, integratie en monitoring zijn nodig, evenals analyse om het gedrag van applicaties te begrijpen en te voorspellen. Het handwerk neemt af en beslissingen worden genomen op basis van performance-data. Deze ‘automatisering van de automatisering’ is een vereiste voor het grootschalig gebruik van cloud. Het gros van de operationele beheerwerkzaamheden wordt geautomatiseerd, maar het complexe werk van verbinden, integreren en automatiseren zal toenemen. De orkestratie van cloud-applicaties en -infrastructuren wordt

Besluitvorming is gebaat bij duidelijkheid. het wordt tijd dat we de dingen gewoon weer bij de naam gaan noemen.

een belangrijke ‘managed service’. Er zijn meer brains nodig om paradoxale problemen te doorgronden, zoals een redundante omgeving die toch plat gaat.


3. de toekomst van sla’s

proposities gaat al snel meer dan helft van de

Een keuze voor cloud-native applicaties heeft

totale kosten op aan subscription fees. met

tot gevolg dat SlA’s een ander karakter krijgen:

andere woorden: de variabele kosten vormen

in de regel valt er weinig te onderhandelen over

het grootste deel van de totale prijs.

dienstverlening van de cloud-provider. Een cloud-provider voor paaS en iaaS stelt hoge

maar of de totale kosten lager uitvallen, wordt

eisen aan de uitbesteder over de wijze waarop

niet alleen sterk bepaald door de p (bijvoorbeeld

de applicaties zijn ontworpen en zich gedragen.

hogere tarieven voor nieuwe cloud-applicaties).

met andere woorden, de leverancier gaat steeds

Ook de Q is iets om in de gaten te houden:

meer voorwaarden opleggen aan de klant om de

het niet uitzetten van gereserveerde opslag

gecontracteerde performance te kunnen garan-

of virtual machines en het opruimen van niet

deren. Daarmee wordt een SlA minder een juri-

langer in gebruik zijnde accounts kost geld. De

disch onderhandelingsdocument en meer een

niet gebruikte, maar wel geactiveerde resour-

beschrijving van eisen voor de uitbesteder zodat

ces (idle capacity) en licenties (afwezigheid van

een cloud service provider aan de performance-

actief software asset management) zijn een

eisen kan voldoen. Het uitgangspunt van No

potentieel kostenrisico. Zonder controle over

Single Point Of Failure (NSpOF) wordt leidend

de elastische resources en het verbruik, vliegen

in het ontwerp en de architectuur: de preven-

de kosten zo uit de bocht. Een goed georgani-

tie van mogelijke faalpunten in performance en

seerde interne doorbelasting en transparantie

beveiliging. Dit legt de lat hoog bij de klant, die

in it-kosten helpt hierbij. Voor een klant is de

een deel van deze kennis zal moeten halen bij de

formule niet p x Q, maar p x Q x i + A, ofwel

aangestelde orkestrator.

prijzen x hoeveelheden x integratie van meerdere clouds + architectuur ofwel je regiekosten.

in een hybride omgeving lopen traditionele SlA’s en cloud-SlA’s door elkaar. Dat maakt

5. de complexiteit

het er niet gemakkelijker op om je bedrijfscon-

De meeste grotere organisaties houden een

tinuïteit te managen. Het wordt daarom van

imposant applicatielandschap in de lucht en

steeds groter belang voor zowel de aanbieders

zijn nog lange tijd veroordeeld tot een hybride

als afnemers om de uniformiteit in SlA’s en

omgeving van cloud en traditionele it-services.

contracten te vergroten. Juridische en operatio-

Biedt de cloud voor deze organisaties een snelle

nele integratie (denk aan harmonisatie termino-

route naar vereenvoudiging? Nee. De complexi-

logie, Kpi-compatibiliteit en ‘jointly and several

teit van je it-omgeving wordt niet per definitie

liable’ constructies) van contracten en SlA’s

verminderd, dit blijkt ook uit de case van Deli Xl

is nodig voor de beheersbaarheid van hybride

(zie pagina 83). Het overgrote deel verhuist van

it-omgevingen.

de ene naar de andere plek. Veranderingen in een onderdeel van het it-landschap hebben

4. de kosten

vrijwel altijd gevolgen voor andere onderdelen.

De cloud heeft last van een vooroordeel en dat

De cloud maakt niet de eenvoud; de vereen-

heet het kostenvoordeel. Bij cloud-oplossingen

voudiging is het gevolg van een rigoureuze

staat voorop dat er een andere verdeling van

standaardisatie en consolidatie van het applica-

kosten ontstaat. Bij een on-premise oplossing

tielandschap. cloud-omgevingen dwingen dit

is slechts een kleine deel van de kosten variabel

weliswaar af, maar zijn niet de enige weg naar

(changes, licenties en optimalisatie); bij cloud-

vereenvoudiging. Vereenvoudigen kan ook in

Part 6 | cLouD 81

een klassieke it-omgeving. Het huidige appli-

waarmee ze eenzijdig de overeenkomsten en

catielandschap gaat op de schop. De opties zijn:

service levels kunnen wijzigen. lang niet ieder-

retire, relocate, replace en rebuild. Het uitzetten

een is zich bewust van een lock-in risico in de

van applicaties zal sneller gebeuren wanneer

cloud. met een exit moet altijd rekening worden

‘cloud-tenzij’ de norm wordt.

gehouden, bijvoorbeeld wanneer de cloud-provider de prijzen flink aanpast, niet goed functio-

tot slot zal iedere ciO die voor een cloud-

neert of zelfs omvalt.

oplossing kiest, zich bewust moeten zijn dat de weg terug – wanneer de omstandigheden dat vereisen – opnieuw investeringen met zich mee kunnen brengen. in de nabije toekomst zullen steeds vaker scenario’s voorkomen waarbij de ene cloud-omgeving wordt verwisseld voor een andere cloud-omgeving. Grote providers

Noten

zoals Amazon, microsoft en Google hebben

1. nederland ict 2014 –

in hun contracten voorwaarden opgenomen

Giarte brengt in 2016 de nederlandse cloud-markt in kaart cloud is al jaren het nummer één buzzword in de it. Daarmee ontstaat de indruk dat iedere organisatie snel winst kan boeken door te migreren naar de cloud. voor aanbieders van it-diensten is de verleiding groot om aan te haken op de trend. maar achter het label cloud schuilen grote verschillen en een wereld van complexiteit. als klant word je tureluurs van al het aanbod. Hoe maken we het aanbod van cloud inzichtelijk? De transformatie naar cloud-enabled it is onvermijdelijk. maar hoe herkent de vraagzijde van de markt de juiste cloud-oplossingen? Wat zijn de eigenschappen van cloud-proposities? Wat is wel en niet inbegrepen in de kosten? Wat zijn de concrete verschillen met traditionele it-sourcing?


http://www.ictmarktmonitor.nl/

Kortom, waar is de survivalgids? it-beslissers zijn gebaat bij objectieve en betrouwbare informatie waarmee zij cloud-oplossingen kunnen vergelijken. Cloud Sourcing 2016: het cloud-onderzoek giarte start in 2015 met onderzoek waarmee de positionering en het cloud-aanbod van service providers in kaart worden gebracht. Onderdeel van cloud sourcing 2016 is een marktonderzoek onder it-uitbesteders in nederland. Doel van het onderzoek is overzicht te creëren in de wijze waarop it-uitbesteders zich oriënteren op cloudproposities van it-dienstverleners. met deze uitgebreide marktscan voorziet giarte de vraagkant van handvatten voor de besluitvorming. het rapport zal in de eerste helft van 2016 beschikbaar komen. geïnteresseerd? Kijk op www.outsourcingperformance.nl voor meer informatie.

Is de cloud de weg naar simplicity? case DeLi XL

Deli XL is zeven jaar geleden een samenwerking met KPN opgestart om 15 IT-kavels onder te brengen bij KPN: datacenters, werkplekken, telefonieplatform, LAN, WAN, helpdesk, vaste en mobiele telefonie. Martin Pluijgers, Manager IT-Support Deli XL, vertelt over zijn ervaring met cloud-sourcing. Deli Xl is een groothandel in levensmiddelen voor horeca, catering en zorg. Er werken ongeveer 2.000 medewerkers, verdeeld over 15 locaties. Het bedrijf boekte in 2014 een omzet van 700 miljoen euro. Enkele jaren geleden al kwam Deli Xl tot de conclusie dat e-commerce ook voor de B2B-markt veel kan gaan betekenen.

Martin Pluijgers

martin pluijgers blikt terug: “Voorheen belden klanten hun bestelling door, werd deze klaargezet in het magazijn en daarna ging de bestelling op transport. We hadden enkele honderden medewerkers aan boord die de orders aannamen. De afgelopen jaren zijn we van 30 naar 90 procent online transacties gegaan. in het online model worden veel vragen al beantwoord door alle informatie die de webshop biedt.” Aan deze verandering is wel het een en ander voorafgegaan. Deli Xl werkte tot zes jaar geleden met een zelfontwikkelde maatwerkoplossing (op basis van AS400) van 20 jaar oud. “De it-omgeving van Deli Xl sloot niet aan

‘CIO’s zijn meestal niet enthousiast als modernisering van de IT gepaard gaat met hogere kosten’ Part 6 | cLouD 83

‘We willen de beste online foodservice van Nederland zijn, dus besloten af te rekenen met legacy-systemen’ op het model van online business. We willen

e-commerce oplossing, AtG, bijvoorbeeld op

bovendien de beste online foodservice van

termijn gaan draaien op 65 productieservers.

Nederland zijn, dus besloten af te rekenen met

We beseften dat op dit vlak de kosten zouden

legacy-systemen.” in 2009 lanceerde Deli Xl,

toenemen; ciO’s zijn meestal niet enthousiast

dochterbedrijf van de Zuid-Afrikaanse investe-

als modernisering van de it gepaard gaat met

ringsmaatschappij Bidvest, een nieuwe (online)

hogere kosten. Aan de andere kant: hoewel

strategie. Het programma had een looptijd van

AS400 redelijk simpel was en de hardware in

vijf jaar, voorzag in de implementatie van een

ons eigen datacenter stond, wist je juist daar-

nieuw e-commerce platform (Oracle commerce

door nooit precies hoe de kosten zouden uit-

AtG), een nieuwe ERp-omgeving (SAp) en een

pakken.”

nieuw platform voor warehouse management (manhattan). Doel van de ingrijpende vernieu-

Deli Xl was er van overtuigd dat ‘online gaan’

wing: een betere propositie in de horecamarkt

zou leiden tot meer data, meer selfservice,

kunnen gaan voeren, en de manier van werken

meer vraag naar flexibiliteit. “Als je wilt kunnen

vereenvoudigen en standaardiseren. De drie

acteren, snelheid maken en inspelen op de

systemen moeten daarvoor naadloos worden

markt, dan moet je niet meer alles zelf doen.

geïntegreerd.

Je wilt vooral resources kunnen bijschakelen

Afrekenen met legacy

wanneer de business daar om vraagt. Wij kozen voor de cloud, omdat we de infrastructuur niet

“toen we AS400 wilden gaan vervangen, drong

zelf wilden hosten. Kennis van hardware en

zich de vraag op: blijven we alles zelf doen?

operating systems is tegenwoordig een com-

Gaan we nieuwe applicaties in ons eigen data-

modity.”

center onderbrengen? Voor de migratie naar de nieuwe systemen zouden we fors moeten

Geen standaardproces

investeren in nieuwe hardware: zo zou de

Deli Xl schreef een tender uit waar meerdere


partijen op hebben ingeschreven. Daarbij had

in het team nodig die daar bovenop zit. maar we

Deli Xl de voorkeur om alle it bij één dienst-

hebben bijvoorbeeld geen data gehad die onbe-

verlener onder te brengen en dat werd uitein-

reikbaar waren. We hadden als voordeel dat we

delijk de private cloud van KpN. “Een migratie

met drie nieuwe applicaties zijn begonnen, dus

naar de cloud is geen standaardproces. Je moet

er was zogezegd een schone lei.”

alle ins en outs van de business vooraf inzichtelijk hebben. Je kunt een virtuele machine wel

Vertrouwen

van A naar B verplaatsen, maar data moet ook

“De backbone tussen de 12 datacenters van

mee en als het gaat om ontsluiting en koppe-

KpN – waarvan wij er 8 gebruiken – is goed en

lingen is niets standaard. Daar hebben we veel

zal steeds beter worden. Dat zorgt voor vol-

tijd in geïnvesteerd. De belangrijkste vragen die

doende snelheid. Het maakt mij niet meer uit

zo’n migratie oproept, hebben te maken met de

waar het staat, je moet het kunnen loslaten.

overdracht van beheertaken, connectivity en

Dat vraagt om vertrouwen en daarvoor is een

security. Wie doet wat en wie kan en mag waar

goede en open samenwerking nodig. in dat

bij?

opzicht kan ik KpN alleen maar complimenteren. Eindgebruikers wijzen overigens gemak-

Security is belangrijk voor ons, maar KpN gaat

kelijk naar een it-dienstverlener als er iets fout

soms voor ons te ver. interne KpN policies, zoals

gaat, vaak niet gehinderd door enige voorkennis.

gemaakt binnen KPN-schoon, zijn afspraken

Uitleggen wat je doet en waarom, is van belang.

die je dwingen als klant na te denken over dit

Over het algemeen gaat alles goed, maar je moet

onderwerp. Als je voor het goed laten functio-

ook iets organiseren voor die ene dag per jaar

neren van je applicaties nog allerlei profielen

dat het niet goed gaat. Aan de andere kant is het

moet definiëren voor de connectiviteit, dan

voor een succesvolle samenwerking cruciaal dat

wordt het wat ons betreft onnodig complex.

een dienstverlener zich ook bewust is van de

We hebben eerst de enterprise applicaties in

business context van de klant. We hebben hier

de cloud gezet. Het definiëren en realiseren

wel 100 medewerkers van KpN op bezoek gehad;

van de juiste architectuur zelf was zwaar, maar

als er nieuwe teamleden bijkomen, krijgen ze

verliep goed. testen is cruciaal, je hebt iemand

hier een rondleiding – ook ’s ochtends om vier

‘De complexiteit verplaats je gewoon, ook als je naar de cloud gaat’ Part 6 | cLouD 85

uur, zodat ze zicht krijgen op de vrachtwagens

je naar de cloud gaat. Onderliggende systemen

die volgeladen worden en naar klanten gaan.”

moeten met elkaar communiceren. met het uit

tijdens de migratie van de enterprise applica-

handen geven wordt het niet ‘simpeler’. Een

ties is tevens gestart met de vernieuwing van

punt van kritiek is dat de change kosten tegen-

de werkplek. Zo maakte lotus Notes plaats

vallen: een server bijplaatsen heeft meer om

voor Google Apps voor de standaard werkplek.

het lijf dan even iets aanklikken. Je bent in de

De overgang heeft weinig of geen problemen

praktijk minder flexibel dan je in eerste instantie

opgeleverd voor de eindgebruikers: het succes

denkt. Het verder versimpelen en gemakkelijker

hangt af van goede en juiste communicatie. “We

doorvoeren van service requests en changes

maken intensief gebruik van Google commu-

is de volgende fase. Het handmatige werk met

nities, ook voor social support: er worden zelfs

hoge kosten wordt op dit moment vervan-

vragen gesteld of wij ‘paarse mosterd’ verkopen.

gen door standaard service requests of binnen

Het verder inzetten van Google Spreadsheets

iAAS standaard met een druk op de knop. Dat

zal vooral het gebruik van Excel gaan reduce-

laatste begint echt op de cloud-dienstverlening

ren. indirect een kostenvoordeel, maar vooral

te lijken waar we op zitten te wachten. Uit

de kracht van het samenwerken in documenten

handen geven, dat associeer je snel met gemak,

met Google Apps is een zeer groot voordeel.

maar dat is er nog niet altijd. De cloud roept

Voor de werkplekdienstverlening hebben we

ook nieuwe vragen op: hoeveel maatwerk staat

gekozen voor vrij zware laptops en de overgang

inmiddels in de cloud? De cloud is niet alleen

is gefaseerd uitgevoerd. Ook telefonie is naar de

maar flexibiliteit, sommige zaken zijn bijna in

cloud verplaatst. Hier en daar viel in het begin

beton gegoten.”

een gesprek weg, maar daar had KpN alle aandacht voor.”

Draagt de cloud bij aan vereenvoudiging? “De complexiteit verplaats je gewoon, ook als

Winstpunten “toch hebben we gewonnen aan snelheid en wendbaarheid. in een van onze belangrijkste markten, de horeca, past het 24/7 online model

‘Ik hoef geen koffie meer te drinken met een leverancier die servers wil verkopen’ 86 outsourcING PErformaNcE 2016

heel goed. We kunnen met de nieuwe applicaties veel meer aan commercie doen: upsellen, campagnes opzetten. We zijn veel toekomstbestendiger. ik hoef me geen zorgen te maken over 24/7 service of back-ups. interne beheerders functioneren anders dan externe beheerders. Er is een duidelijke SlA. Je kunt altijd blijven discussiëren over of je te veel betaalt of te weinig. De kosten zijn nu iets hoger, ook omdat ons applicatielandschap is veranderd. ik weet nu precies wat alles kost, dat was in het verleden anders. Omdat de afrekening op basis van p maal Q is, word je zelf ook kritischer in het sturen van kosten. Wanneer je een eigen datacenter hebt met alle it in eigen huis, is dat meer ongestructureerd. Een deel van de besparing zit ook in een geslonken it-afdeling: acht jaar geleden hadden we nog circa 14 mensen, nu nog vier. We hebben bovendien geen oude technologie meer aan boord, dus we kunnen ons bezighouden met de zaken die belangrijk zijn voor de business van Deli Xl. ik hoef ook geen koffie meer te drinken met een leverancier die servers wil verkopen.”

Part 6 | cLouD 87

OutsOurcing PerfOrmance in Het kOrt Met de studie Outsourcing Performance legt Giarte sinds 2002 de ervaringen vast van klantorganisaties en hun IT service providers. Deze ervaringen bieden waardevolle inzichten en door deze kennis met elkaar te delen, hopen we de markt van IT-outsourcing beter te laten functioneren. Het succes van IT-outsourcing hangt namelijk vooral af van een goede samenwerking tussen de partijen. Het vergroten van de transparantie heeft een verbindend effect en is waardevol voor een ieder die geen genoegen neemt met de statusquo. Jaarlijks onderzoekt Giarte bijna 1.000 relaties door (uitbestedende) klantorganisaties te vragen naar hun mening over de prestaties van hun IT service providers. De groep respondenten is altijd werkzaam binnen de klantorganisaties en nauw betrokken bij de uitbesteding: CEO’s, CIO’s, CTO’s, CPO’s, COO’s, CFO’s, en VP’s outsourcing, procurement en vendor managers. Outsourcing Performance bestaat uit een kwantitatief en kwalitatief deel. In het kwantitatieve deel geven de respondenten via een online vragenlijst hun mening over de huidige relatie met de service providers aan wie zij uitbesteden.

88 outsourcing Performance 2016

Onderwerpen zijn de tevredenheid, prestaties op verschillende aspecten van de samenwerking en de commerciële kansen. Het kwalitatieve deel bestaat uit telefonische en face-to-face interviews met klanten van service providers. Deelnemers aan het onderzoek krijgen de resultaten van het onderzoek gepresenteerd in dit jaarboek en tijdens het jaarlijkse seminar van Giarte: Outsourcing Performance Day. Service providers die actief in het onderzoek participeren, ontvangen een uitgebreide rapportage en aanvullende toelichting welke is toegespitst op de eigen situatie. De door Giarte gepubliceerde resultaten worden altijd op anonieme basis weergegeven, eindresultaten zijn nooit te herleiden tot individuele evaluaties of tot personen.

OnderzOeksOpzet 90 Methode van onderzoek 98 Deelnemers Outsourcing Performance 100 Ontwikkelingen bij service providers

OnderzOeksresultaten 101 107 108 110 112 114 117 118 146

Onderzoeksresultaten Outsourcing Performance 2015 Tevredenheid op het gebied van uitbesteding Tevredenheid over Application Management Tevredenheid over Infrastructure Management Tevredenheid over End User Management De Giarte Trust Score Profielen per service provider Service providers met een uitgebreid profiel Service providers met een beknopt profiel

89

MethOde van OnderzOek scope van het onderzoek en respondenten Het Outsourcing Performance onderzoek is een benchmark studie, samengesteld uit een combinatie van kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Het kwantitatieve deel bestaat uit een online onderzoek onder uitbestedende organisaties, waarbij gegevens worden verzameld over het functioneren van de klant/leverancier-relaties. Deze data zijn verzameld in het tweede kwartaal van 2015. respondenten en service providers Giarte beschikt over een eigen database met gegevens over Nederlandse organisaties en hun relaties met service providers. Giarte vraagt bij zowel uitbesteders als service providers informatie op over uitbestedingscontracten. Verder houdt Giarte de database actueel op basis van persberichten, klantcases, referenties en andere bronnen. Hierbij ligt de nadruk op de top-250 Nederlandse organisaties en de meest voorkomende service providers waar zij zaken mee doen. Voor het Outsourcing Performance onderzoek worden langs vier wegen deelnemers geworven: – uitbestedende organisaties uit de groep van top 250-ondernemingen worden door Giarte benaderd met het verzoek om deel te nemen aan het onderzoek; – uitbestedende organisaties richten zich tot Giarte met het verzoek als respondent deel te mogen nemen aan het onderzoek; – service providers maken bij Giarte kenbaar dat zij deel willen uitmaken van de benchmark; – Giarte benadert service providers met het verzoek om te participeren in het onderzoek.


Giarte probeert steeds per service provider zoveel mogelijk klantorganisaties in het onderzoek te betrekken. Omdat kleinere service providers overwegend klantorganisaties bedienen die buiten de top-250 ondernemingen vallen, is Giarte bij deze groep meer afhankelijk van de input van service providers. Het is niet mogelijk om te participeren in het onderzoek zonder persoonlijke uitnodiging. Deelname geschiedt op vrijwillige en anonieme basis. De deelname van een service provider en bijbehorende publicatie van de resultaten is niet verbonden met een commerciële relatie tussen Giarte en de service provider. Service providers die voldoende beoordelingen ontvangen worden altijd opgenomen in de resultaten. drie domeinen In het onderzoek wordt onderscheid gemaakt tussen drie verschillende domeinen van IT-dienstverlening: Application Management (AM), Infrastructure Management (IM) en End User Management (EUM). Respondenten kunnen zelf aangeven in welke domeinen zij werk uitbesteden en beoordelen alleen de voor hen relevante domeinen van dienstverlening. In de vragenlijst wordt aangegeven welke activiteiten we scharen onder welk domein. Onderzoeksvragen Voor elk relevant domein beantwoorden respondenten vragen over (linkerzijde van figuur 1): – de bereidheid de service provider aan te bevelen; – de tevredenheid over de service provider; – de commerciële positie van de service provider.

Vragen per service provider voor elk relevant domein

eenmalige vragen per service provider 6 trust-indicatoren

Aanbeveling

Tevredenheid standaarddienstverlening

Tevredenheid niet-standaarddienstverlening

Reletting

Share of Wallet ontwikkeling van de relatie

1. aanbeveling van een service provider Respondenten is gevraagd of ze de service provider zouden aanbevelen voor de dienstverlening in een specifiek domein (AM, IM en/of EUM). Als een service provider slechts diensten levert in één domein, dan wordt alleen een aanbeveling gevraagd voor dat domein. Als een klant diensten in meerdere domeinen afneemt, dan wordt de aanbevelingsvraag voor elk van de relevante domeinen gesteld, dus maximaal drie keer. Alle aanbevelingen voor één service provider worden gebruikt voor het berekenen van de Outsourcing Recommendation Score. de Outsourcing recommendation score Service providers die door ten minste 15 verschillende klantorganisaties zijn geëvalueerd, krijgen

een Outsourcing Recommendation Score (ORS) toegekend. De ORS staat gelijk aan het percentage positieve aanbevelingen die zijn ontvangen in alle meegetelde domeinen. Als een service provider 15 positieve aanbevelingen ontvangt op 25 contracten in het AM-domein en 8 positieve aanbevelingen op 12 contracten in het IM-domein, dan is haar ORS gelijk aan (15+8)/(25+12) = 62%. In het onderzoek wordt ook de verdeling tussen positieve en negatieve aanbevelingen per domein in kaart gebracht. De aanbevelingen voor een service provider met betrekking tot een specifiek domein worden in de onderzoeksresultaten betrokken wanneer minstens 7 klanten een beoordeling hebben gegeven. Deze verdelingen zijn terug te vinden bij de profielen van de service providers.

Vraag Beveelt u de service provider aan als partner voor IT-uitbesteding op het gebied van <domein>? Zeer zeker niet

Zeker niet

Waarschijnlijk niet

Waarschijnlijk wel

Zeker wel

Zeer zeker wel

Deze scores tellen mee in de Outsourcing Recommendation Score

onderzoeksoPzet 91

Detractors

Zeer zeker niet

Passives

Zeker niet

Waarschijnlijk niet

Promoters

Waarschijnlijk wel

De evaluaties worden onderverdeeld naar drie klantgroepen: Detractors, Passives en Promoters (zie figuur 2). Binnen de groep Passives ligt het kantelpunt tussen net wel of net niet aanbevelen. Respondenten die een service provider zeer zeker wel aanbevelen, worden aangeduid als superfans. Bij elk van de domeinen wordt het aantal superfans gemeld, dit geeft een indruk hoe sterk de aanbevelingen voor een service provider zijn. 2. tevredenheid over de service provider Respondenten wordt gevraagd naar de tevredenheid over de door de service provider geleverde diensten. Net als vorig jaar is er onderscheid gemaakt tussen tevredenheid over de standaarddienstverlening en de niet-standaarddienstverlening. Binnen dit onderzoek behelzen standaarddiensten de lopende IT-operatie zoals beschreven in het contract en SLA. Niet-standaard

Zeker wel

Zeer zeker wel

Superfans

zijn de activiteiten die hier buiten vallen zoals: projecten, complexe changes of aanpassingen aan het serviceportfolio. De respondent kan de mate van tevredenheid aangeven op een zespuntsschaal. De score voor de tevredenheid per service provider wordt omgerekend en uitgedrukt in punten (0 tot 100). Iedere service provider ontvangt een tevredenheidsscore wanneer ten minste 7 verschillende klantorganisaties de dienstverlening hebben beoordeeld. Er wordt per domein één tevredenheidsscore afgegeven. 3. Commerciële positie Voor het beoordelen van de commerciële positie van een service provider hanteert Giarte twee indicatoren, namelijk Reletting (de kans op contractverlenging) en Share of wallet (de kans dat de service provider meer werk krijgt binnen het domein). Respondenten kunnen de mate van zekerheid waarmee ze een contract denken te

Vraag Hoe tevreden bent u met de geleverde dienstverlening op het gebied van <domein>? – standaarddienstverlening (IT-operatie zoals beschreven in het contract en SLA) – niet-standaarddienstverlening (complexe changes, toevoegingen op het dienstenportfolio, projecten) Zeer ontevreden 0 punten

Zeer tevreden 20 punten

40 punten

60 punten

80 punten

100 punten

Scores worden berekend als een gemiddelde waarbij de meest linker schaal een waarde van 0 punten vertegenwoordigt en de meest rechter schaal een waarde van 100 punten. Wanneer tegengestelde schalen precies even vaak zijn gekozen, levert dat een eindscore van 50 punten op.


Vraag Kunt u de kansen op het gebied van <domein> aangeven voor de service provider? – Als u het huidige contract gaat vernieuwen, maakt uw service provider dan een goede kans om het contract te behouden? (Reletting) – Maakt uw service provider kans om het contract voor de huidige dienstverlening uit te breiden in de komende twee jaar? (Share of Wallet) Niet waarschijnlijk

Misschien

0 punten

Waarschijnlijk

Zeer waarschijnlijk 100 punten

Scores worden berekend tot een gemiddelde waarbij de meest linker schaal een waarde van 0 punten vertegenwoordigt en de meest rechter schaal een waarde van 100 punten. Wanneer tegengestelde schalen precies even vaak zijn gekozen, levert dat een eindscore van 50 punten op.

verlengen of uitbreiden, aangeven op een vierpuntsschaal. De commerciële positie hangt samen met de drie klantgroepen: Promoters zijn over het algemeen loyaler dan Passives en Detractors. Verschuivingen in de klantgroepen kunnen derhalve invloed hebben op de commerciële positie van een service provider. 4. het functioneren van de relatie en de samenwerking Bij IT-outsourcing is sprake van wederzijdse afhankelijkheid: beide partijen hebben een belang bij de relatie en moeten op elkaar kunnen vertrouwen. Het functioneren van de samenwerking binnen de relatie tussen klant en leverancier is even belangrijk als de technische aspecten van IT-uitbesteding. Dit jaar zijn er zes nieuwe indicatoren geïntroduceerd welke een dieper inzicht geven in het functioneren van de relatie. De indicatoren meten de aanwezigheid van vertrouwen op zes aspecten en zijn onderverdeeld in twee groepen (zie ook figuur 3):

service provider en ondersteunt primair de operatie en voedt daarnaast klant-loyaliteit. Het vormt zich op basis van ervaring en wordt ook wel cognitief of rationeel vertrouwen genoemd. 2. vertrouwen gebaseerd op een volwassen partnership Aan service providers die uitsluitend doen wat is afgesproken is steeds minder behoefte. Klantorganisaties verwachten vandaag de dag meer. Een toekomstbestendige uitbestedingsrelatie ontstaat wanneer de persoonlijke betrokkenheid het niveau van contractueel overeengekomen dienstverlening overstijgt. Dit gedrag laat zich niet afdwingen. Het komt voort uit de individuele houding en inzet van personen. De totstandkoming van vertrouwen op dit niveau wordt daarom ook wel relationeel of affectief vertrouwen genoemd.

1. vertrouwen gebaseerd op een volwassen relatie Dit type vertrouwen is het resultaat van professioneel handelen aan de zijde van de

onderzoeksoPzet 93

Volwassen relatie

Betrouwbaarheid

Communicatie

Competentie

Volwassen partnership

Empathie

Bereidheid

Openheid

Voor iedere indicator wordt een stelling voorgelegd waarbij op een zespuntsschaal kan worden aangeven in welke mate de respondent het eens of oneens is met de stelling. Deze stellingen zijn niet verbonden aan een specifiek servicedomein (AM, IM, EUM). Service providers die door minimaal zeven respondenten zijn beoordeeld op de relatie, krijgen


per indicator een score toegekend. Deze scores worden op dezelfde manier berekend als de tevredenheid (zie pagina 92). de Giarte trust score (Gts) Per indicator krijgt de service provider een score. Het gemiddelde van de zes scores is de Giarte Trust Score (GTS).

EEN VOLWASSEN RELATIE

EEN VOLWASSEN PARTNERSHIP

Betrouwbaarheid “De service provider houdt zich aan de gemaakte afspraken.”

empathie “De service provider kan zich goed in onze organisatie en uitdagingen verplaatsen.”

Deze indicator meet of de service provider wordt gezien als betrouwbaar en ‘in control’. Dit is een belangrijke basis voor providers om gezien te worden als een professionele partij in outsourcing.

Partnership is niet mogelijk zonder een gelijkwaardige relatie en het vermogen van personen zich in de ander te verplaatsen.

Communicatie “De communicatie met de service provider is goed en frequent.” Een samenwerking kan niet functioneren zonder goede communicatie. Deze indicator meet hoe klantorganisaties de kwaliteit van de interacties met een service provider percipiëren. Competentie “De service provider beschikt over de juiste kennis en kunde voor de levering van de diensten.” Outsourcing valt of staat bij het in huis hebben van de juiste competenties. Deze indicator laat zien of uitbesteders hun providers voldoende capabel vinden om de uitbestede diensten te kunnen leveren.

Bereidheid “De service provider spant zich in om ons als klant tevreden te stellen en houdt hierbij rekening met onze belangen.” Hebben de medewerkers bij de service provider écht de drive om uw organisatie te ondersteunen? Zijn het professionele IT’ers die zelf nadenken, actie ondernemen en een beetje eigengereid zijn? Uit inspanning blijkt betrokkenheid, motivatie en goede intenties. Dit wekt veel vertrouwen en verstevigt de samenwerking met rasse schreden. Openheid “De service provider is in staat een conflict, of verschil van inzicht, op constructieve wijze met ons op te lossen.” Openheid creëert begrip, inzicht in elkaars handelen en gelijkheid. Wanneer conflicten op constructieve wijze door partijen kunnen worden opgelost, is dit een indicatie van een gezond niveau van openheid tussen beiden.

onderzoeksoPzet 95

5. peer Groups Outsourcing Performance presenteert dit jaar de resultaten van 33 verschillende service providers. Niet alle service providers bedienen dezelfde klantgroepen. Daarom is ervoor gekozen om de resultaten te ordenen in zogenaamde Peer Groups. Voor de presentatie van de resultaten is het tevens van belang deze te groeperen. Een evaluatie van een outsourcing contract met een waarde van tien miljoen euro per jaar heeft immers een ander gewicht dan een overeenkomst van honderdduizend euro per jaar. De drie Peer Groups zijn daarom gebaseerd op de gemiddelde contractwaardes die per service provider zijn geëvalueerd binnen deze benchmark. I.

large size Contracts Deze service providers hebben voornamelijk grote contracten met een waarde van 2 miljoen euro of meer per jaar

II.

Full range size Contracts Deze service providers hebben zowel grotere als kleinere contracten in het portfolio

III. Mid-size Contracts Deze service providers hebben voornamelijk contracten met een waarde kleiner dan 2 miljoen euro per jaar


Er is gekeken waar het zwaartepunt van de contractgroottes in deze benchmark lag voor elke service provider. Dit wil dus niet zeggen dat bijvoorbeeld een Mid-size player uitsluitend kleinere contracten heeft. Zo bedient Solvinity ook klanten met grotere contractwaardes en zit Schuberg Philis in de groep Full Range, omdat het verhoudingsgewijs veel grotere contracten heeft op een klein klantportfolio. De tabel op de volgende pagina laat zien in welke Peer Group alle providers zijn opgenomen.

Overzicht van service providers met 15 of meer unieke klantevaluaties in de benchmark. Deze ontvangen een publieke Outsourcing Recommendation Score. i Peer group Large size contracts (voornamelijk > 2 mln. eur/jaar)

ii Peer group full range size contracts

iii Peer group mid-size contracts (voornamelijk < 2 mln. eur/jaar)

HP Enterprise Services

Accenture

Axians

IBM

Atos

Ctac

Capgemini

Detron

Cegeka

Levi9

Centric

myBrand

CGI

OGD

Fujitsu

Open Line

KPN

Pink Elephant

Ordina

Sentia

Schuberg Philis

Simac

Sogeti

Solvinity

T-Systems

Valid Xcellent

Overzicht van service providers met minder dan 15 unieke klantevaluaties in de benchmark. Deze ontvangen geen publieke Outsourcing Recommendation Score. Cognizant

BT Global Services (BT)

ISDC

Infosys Tata Consultancy Services (TCS) Wipro

onderzoeksoPzet 97

deelneMers OutsOurCInG perFOrManCe

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

Aantal respondenten

306

354

403

400

526

566

583

Aantal klantorganisaties

277

292

306

293

347

439

512

Aantal unieke relaties

646

584

705

682

805

834

957

Dit jaar participeerden 583 personen van 512 verschillende organisaties in het onderzoek. In bovenstaande tabel staat een overzicht van de respons in voorgaande jaren. Het aantal unieke relaties (unieke combinatie van klant en service provider) is hoger dan het aantal deelnemende klantorganisaties. Dit laat zien dat de meeste organisaties uitbesteden bij meer dan één partij.

310

Application Management (AM)

488

Infrastructure Management (IM)

205

End User Management (EUM)


service providers en domeinen Niet alle service providers zijn beoordeeld voor alle service domeinen of hebben voldoende evaluaties ontvangen voor een score. Figuur 4 geeft een overzicht van alle service providers en voor welke service domeinen zij een score hebben ontvangen. Als een service provider in een domein geen score ontvangt, wil dat niet zeggen dat de service provider niet actief is in dit domein. Het totale dienstenportfolio van een service provider kan breder zijn dan de scope van dit onderzoek (Nederland). Zo heeft een aantal Indiase providers alleen scores ontvangen voor het domein Application Management. Veel van hen zijn echter ook actief op het gebied van Infrastructure Management.

am

im

eum

Axians BT Schuberg Philis Sentia T-Systems Cegeka Detron Fujitsu OGD Open Line Simac Solvinity Valid Xcellent Atos Capgemini Centric HP Enterprise Services KPN Pink Elephant CGI Ctac IBM myBrand Ordina Accenture Cognizant Infosys ISDC Levi9 Sogeti Tata Consultancy Services Wipro

AM = Application Management IM = Infrastructure Management EUM = End User Management

onderzoeksoPzet 99

OntwIkkelInGen BIj servICe prOvIders De markt voor IT-dienstverlening is volop in beweging. Ieder jaar zijn er fusies en overnames, zowel lokaal als internationaal. We geven een kort overzicht van de belangrijkste wijzigingen in de markt waarbij service providers uit de benchmarkstudie betrokken zijn. naamswijzigingen solvinity asP4all en Bitbrains fuseerden vorig jaar en gaan samen verder als solvinity. Bij het profiel van Solvinity staan de historische resultaten van ASP4all. Hierin zijn net als vorig jaar ook de evaluaties voor Bitbrains meegenomen. Fusies en overnames axians Technisch dienstverlener imtech verkocht haar IT-tak aan Vinci energies, dit bedrijf bundelt alle IT-activiteiten onder de naam axians. Alle resultaten in de studie onder de naam Axians komen van het voormalige Imtech ICT en de resultaten kunnen dan ook worden vergeleken met vorig jaar.

partij met een omvang van 130 medewerkers ontving geen evaluaties in de studie en de overname heeft dus geen effect op de resultaten van KPN. sentia sentia ging aan het begin van het jaar samen met Jitscale en nam vrij snel daarna ook de activiteiten van Paasplaza en Layerthree over. Jitscale nam vorig jaar voor het eerst deel aan de studie, Sentia niet. Dit jaar hebben klanten van alle vier genoemde partijen deelgenomen en de resultaten staan gepresenteerd onder de naam Sentia. Omdat de klantengroep zo verschillend is, worden de resultaten uit 2015 niet vergeleken met die van Jitscale uit 2014. Inmiddels heeft Sentia ook Yenlo managed services en de hostingpartijen reasonnet en nines overgenomen. Overnames in noord-amerika atos kocht de IT-dienstentak van Xerox om haar positie in Noord-Amerika te verstevigen. Om dezelfde reden kocht capgemini dienstverlener igate. Beide acquisities hebben geen effect op deze studie. splitsingen

Cegeka neemt edan Business solutions over Op 2 juli 2015 liet cegeka weten dat het definitief edan Business solutions overneemt. Het bedrijf versterkt hiermee vooral haar positie op het gebied van Microsoft Dynamics. Voor deze studie heeft de overname geen effect, Edan is geen onderdeel van de benchmark. kpn neemt Is Group over Op 5 juli 2015 kondigde kPn aan alle aandelen verworven te hebben van managed hosting- en clouddienstverlener is group. Deze Nederlandse


Naast fusies zijn er ook splitsingen aangekondigd. HP splitst zichzelf in twee bedrijven: HP Inc. gaat zich richten op de consumentenmarkt en Hewlett-Packard Enterprise gaat verder als het dienstenbedrijf voor de grootzakelijke markt. csc heeft aangekondigd dat het haar overheidstak, die voornamelijk de Amerikaanse overheid bedient, gaat afsplitsen. De splitsing heeft voor CSC in Nederland waarschijnlijk geen effect.

OnderzOeksresultaten OutsOurCInG perFOrManCe 2015 de vijf belangrijkste ontwikkelingen Giarte neemt op basis van het onderzoek vijf grote bewegingen in de Nederlandse IT-outsourcing markt waar. Deze lichten we ieder apart toe op de volgende pagina’s.

1. er is steeds meer keus in It service providers Het aantal service providers met een Outsourcing Recommendation Score stijgt.

2. het wordt drukker aan de top Het aantal service providers met een perfecte aanbevelingsscore van 100% neemt toe.

3. de grote service providers zitten niet stil Service providers voeren verbeterprogramma’s door en zien dit terug in hun aanbevelingsscore.

4. kans op behoud klanten loopt terug Klantorganisaties zijn voorzichtiger met uitspraken over contractverlenging en uitbreiding van de huidige dienstverlening.

5. application Management en end user Management lijken stuivertje te wisselen End User Management was altijd het lelijke eendje onder de IT-services, die periode lijkt nu voorbij. De komende jaren kijken we met spanning naar de ontwikkelingen binnen het domein Application Management.

onderzoeksresultaten 101

1. er is steeds meer keus in It service providers

15

14

15

17

16

15

2007

2008

2009

2010

In 2007 verbonden we aan de Outsourcing Recommendation Score een ondergrens van minimaal 15 verschillende klantorganisaties. In de praktijk merkten we namelijk dat bij dit aantal klanten, een service provider op een omslagpunt komt te staan. Processen moeten geprofessionaliseerd worden en de provider komt niet langer weg met ‘losse eindjes’. Het aantal providers met 15 klanten steeg in de beginjaren van OP niet snel. Nu zien we dat een aantal providers, met name de middelgrote spelers, snel

19

19 + Cegeka + Ctac + Levi9 + myBrand + Open Line + Sentia + Valid + Xcellent

+ Detron + OGD

+ BT

2011

2012

27

+ Pink Elephant - BT

+ ASP4all (Solvinity)

2013

2014

aan het groeien is. Dat is een prettige ontwikkeling voor klantorganisaties: er is meer keus aan solide en ervaren service providers. Deze ontwikkeling is vooral voor de mid-size markt van belang, deze groeit als gevolg van best-of-breed multi-sourcing. Twaalf service providers hebben al vanaf het begin (in 2007) een Outsourcing Recommendation Score ontvangen en hebben daarmee de meeste uitbestedingservaring in de markt. Hun namen staan hieronder vermeld.

Accenture

Atos

Capgemini

Centric

CGI

HP

IBM

KPN

Ordina

Simac

Sogeti

T-Systems


2015

2. het wordt drukker aan de top

100% 2013

Schuberg Philis

100% 2014

In 2007 behaalde T-Systems als eerste service provider de perfecte Outsourcing Recommendation Score van 100%. Tot en met vorig jaar konden slechts vijf service providers zeggen dat ze de perfecte score hadden gehaald: Accenture, Solvinity (destijds onder de naam ASP4all), OGD, Schuberg Philis en T-Systems. Bovendien waren er nooit meer dan twee partijen in één jaar met dit succes. Tot dit jaar: in 2015 zijn er zes spelers met een 100% score. Twee par-

OGD Schuberg Philis

100% 2015

Levi9 myBrand OGD Open Line Schuberg Philis Xcellent

tijen – OGD en Schuberg Philis – behouden hun positie. Vier partijen – waarvan er drie nog nooit eerder participeerden in de benchmark – halen voor het eerst een score van 100%. Dit zijn providers waarvan klanten aangeven dat er ‘écht op klanttevredenheid wordt gestuurd’. Er wordt wel eens gesuggereerd dat – hoe hard je ook werkt – klanten in de IT altijd klagen. Dit resultaat laat zien dat klanten goede prestaties wel degelijk op waarde schatten en belonen. Een positief signaal en een goede ontwikkeling voor de hele markt.


3. de grote service providers zitten niet stil

74 62

60

Atos 2013

2014

73

Capgemini

2014

86 HP

73 68

IBM 2015

2013

2014

2015 88

79

2013

77

75 KPN 2015

77 2013

79

2014

2015

89

67 2013

2014

2015

De eerste outsourcingbewegingen van IT werden ingezet bij de allergrootste organisaties die eveneens hele grote contracten sloten met IT service providers. De voordehandliggende partijen waren altijd de breed georiënteerde dienstverleners zoals Atos, Capgemini, HP, IBM en KPN. Deze partijen hebben het in de afgelopen jaren moeilijk gehad als gevolg van de snel veranderende markt. Niet alleen de omzet, maar ook de klanttevredenheid stond onder grote druk.

men en dat wordt bestendigd door de hogere Outsourcing Recommendation Scores. Capgemini presteert alweer jaren stabiel en KPN overtreft zichzelf nu al drie jaar op rij. HP zag vorig jaar de aanbevelingsbereidheid flink stijgen. Atos lijkt nu ook uit het dal geklommen en krijgt dit jaar een flink hogere score. Alleen IBM lijkt het antwoord op de huidige marktdynamiek nog niet te hebben gevonden, zij zien hun score twee keer op rij dalen.

De veranderingen waren het grootst in het infrastructuur- en werkplekbeheer domein, en alle grote spelers hebben dan ook een dip in de aanbevelingsscore gezien. Het kost veel tijd en energie om alles te reorganiseren én tegelijkertijd de winkel open te houden. Maar als dat lukt dan ervaren klanten ook verbetering. Sinds twee jaar beginnen de grote providers uit het dal te klim-

Is de situatie nu stabiel? Verre van dat. De volgende golf aan vernieuwing staat voor de deur: de automatisering van automatisering, cloudtechnologie en vergaande integratie tussen business en IT zetten alles weer op zijn kop. Klantorganisaties voeren de druk op en houden de opties open.


4. kans op behoud klanten loopt terug

aPPLicatiOn management

aPPLicatiOn management

2013

2014

2015

2013

2014

2015

88%

90%

87%

63%

65%

59%

infrastructure management

infrastructure management

2013

2014

2015

2013

2014

2015

88%

88%

88%

56%

58%

55%

enD user management

enD user management

2013

2014

2015

2013

2014

2015

80%

95%

88%

49%

68%

54%

Een Promoter beveelt haar service provider ‘zeker’ of ‘zeer zeker’ aan.

Een Promoter is een fan van een service provider en geeft een sterke aanbeveling. Al jarenlang zien we dat Promoters veel sterker overtuigd zijn bij de vraag of zij hun contract verlengen of de service provider uitbreiding geven. Zo geeft dit jaar 87% van de Promoters in het domein Application Management aan dat er een sterke intentie bestaat om de relatie voort te zetten. Bij de groep Passives, de klanten die een provider net wel of net niet aanbevelen, ligt dat percentage veel lager, namelijk 34%. Deze verschillen in commercieel gedrag constateerden we al in eerdere edities van de studie. Vorig jaar lag de commerciële loyaliteit van de Promoters op een extreem hoog niveau. Dit jaar lopen de scores weer wat terug, vooral in de domeinen Application Management en End User Management. In deze twee domeinen gaat

de komende jaren ook het meeste gebeuren. Organisaties willen naar nieuwe werkplekconcepten die én goedkoper én flexibeler én mobiel én internet gebaseerd zijn. Dit is alleen mogelijk als ook het applicatielandschap wordt aangepakt. De gelijktijdige vernieuwing in deze domeinen vraagt om een goede afstemming tussen de ontwikkelingen in beide domeinen. En dus ook tussen de betrokken service providers. Veel klantorganisaties houden de kaarten nog voor de borst en vertellen nog niet of dit werk naar de huidige service providers gaat en hoe de verschillende kavels worden ingedeeld. Dit komt ook door de opkomst van nieuwe partijen en platformen welke het aanbod nog eens vergroten. Voor service providers betekent dit dat zij niet kunnen blijven vasthouden aan hun oude concepten en business development strategie.


5. application Management en end user Management lijken stuivertje te wisselen

Percentage Detractors in een domein

Percentage Promoters in een domein

APPLICATION MANAGEMENT

APPLICATION MANAGEMENT

END USER MANAGEMENT

END USER MANAGEMENT 2013

2014

2015

Een Detractor beveelt haar service provider ‘zeker niet’ of ‘zeer zeker niet’ aan.

2013

2014

2015

Een Promoter beveelt haar service provider ‘zeker’ of ‘zeer zeker’ aan.

Gebaseerd op de resultaten van alle service providers die drie jaar achter elkaar werden beoordeeld in het desbetreffende domein.

Wie twee jaar geleden had gezegd dat klantorganisaties hun werkplekdienstverlener eerder zouden aanbevelen dan hun applicatieleverancier zou waarschijnlijk voor gek zijn verklaard. Twee jaar geleden rekenden we ongeveer één derde van de werkplekklanten tot de Promoters. In het applicatie-domein was bijna de helft van de klanten promotor (zie figuur 9).

meest tastbaar. Klantorganisaties en service providers zijn er blijkbaar in geslaagd om de negatieve spiraal om te buigen en op een volwassen manier de conversatie te voeren. Zowel klant als service provider zijn beter in staat om de verwachtingen aan beide kanten te managen. We horen ook vaker complimenten over de servicedesk van de leverancier.

In het applicatie-domein is er sindsdien weinig veranderd wat betreft het percentage Promoters. Wel is het percentage Detractors, de hoofdpijnklanten, verdrievoudigd van twee naar zes procent. In het domein End User Management hebben de service providers een ware omslag weten te bereiken. Meer dan de helft van de klantorganisaties is nu een Promoter, terwijl het percentage Detractors stabiel is gebleven.

Nu is het tijd voor eenzelfde omwenteling in het applicatiedomein. Het percentage Promoters lijkt nog op peil, maar ondertussen is Application Management ook het domein met de laagste gemiddelde tevredenheid (zie volgende paragraaf). Er is veel werk te verzetten en de cijfers laten zien dat de spanning oploopt. Tijd voor een paar stevige discussies over de toekomst van het applicatielandschap.

Dat is een bijzondere prestatie, want van alle soorten dienstverlening is werkplekbeheer het


tevredenheId Op het GeBIed van uItBestedInG Service providers die ten minste 10 evaluaties hebben ontvangen, krijgen een tevredenheidsscore. Per domein is ook een tabel opgenomen met het aantal superfans. Dit zijn de klantorganisaties die een service provider ‘zeer zeker wel’ aanbevelen. Figuur 10 geeft een overzicht van de hoogste, gemiddelde en laagste scores. Dit jaar ontvingen 19 service providers een score in het domein Application Management, dat zijn er 6 meer dan vorig jaar. In het domein Infrastructure Management nam het aantal service providers toe van 22 naar 25. Bij End User Management kregen 15 service providers een tevredenheidsscore, 3 meer dan vorig jaar. In voorgaande jaren zagen we de scores van de domeinen al naar elkaar toe groeien en dit jaar zijn de verschillen dan ook minimaal. Het Application Management domein kent voor het

eerst de laagste gemiddelde tevredenheid en wordt ingehaald door End User Management. Deze toename in tevredenheid (bij EUM) heeft onder andere te maken met de toetreding van een aantal – goed presterende – nieuwe spelers. Maar ook de providers die al jarenlang een score krijgen, hebben hun tevredenheidsscores opgepoetst. In het domein End User Management liggen de scores het dichtst bij elkaar. Zo is het verschil tussen de beste score en de gemiddelde score maar 9 punten, in het domein Infrastructure Management is dit 20 punten. Bij Application Management stijgt de gemiddelde tevredenheid nog met één puntje ten opzichte van vorig jaar. Een aantal nieuwe spelers heeft een positieve invloed op dit gemiddelde. Bij de providers die al langer meedoen is er geen uniform beeld: enkele zien de scores iets stijgen, terwijl de score bij een aantal providers ook flink daalt.

Standaarddienstverlening 100 80 60 40

84 68

92 72

Niet-standaarddienstverlening 100 80 71 59

43

49

20

80

92 79

76 63

60

61

62

40

43

40

40

AM

IM

EUM

20

0

0 AM

IM

EUM

Hoogste score in de groep van service providers Gemiddelde score in de groep van service providers Laagste score in de groep van service providers


tevredenheId Over applICatIOn ManaGeMent Dit jaar zijn er twaalf service providers met tien of meer evaluaties in het domein Application Management. Ctac en myBrand zijn nieuwe spelers en van de bekende spelers hebben Centric en KPN dit jaar ook tien of meer evaluaties. HP, ISDC en Pink Elephant ontvingen minder dan tien evaluaties, en zijn dus niet vermeld. Vier service providers zien hun scores stijgen: Accenture, CGI, IBM en Sogeti. Bij Ordina daalt de tevredenheid over de standaarddienstverlening met twee punten, maar stijgt de tevredenheid over de niet-standaarddienstverlening met zeven punten. Voor Atos en Capgemini dalen de scores een aantal punten. In de Peer Group full range ontvangt KPN de hoogste scores. De provider ontvangt de hoge waardering (voornamelijk) van klanten waarbij

het applicatiebeheer wordt gecombineerd met werkplekbeheer. Deze scores zijn dus niet direct vergelijkbaar met de andere partijen in de Peer Group, maar het resultaat illustreert wel dat een geïntegreerde aanpak (iets waarvoor steeds vaker wordt gekozen) een sleutel tot succes kan zijn. Ctac (SAP, MS Dynamics) en myBrand (SAP) zijn beide application-solution-specialisten in de Peer Group mid-size en genieten beide een bovengemiddeld hoge tevredenheid. myBrand steekt met kop en schouders boven de rest uit wat betreft de tevredenheid over de standaarddienstverlening. Levi9 scoort het hoogst op de niet-standaarddienstverlening. Levi9 en myBrand hebben dan ook veruit het hoogste aantal superfans. Ctac blijft binnen de Peer Group achter op dit sterke duo en loopt meer in de pas met de grotere providers waar het de tevredenheid betreft.

aantal superfans

service provider (aantal evaluaties)

8

myBrand (28)

6

Levi9 (15)

2

KPN (10) / Ctac (15) / Accenture (22) / Sogeti (22)

1

ISDC (9) / CGI (18) / Atos (19) / Capgemini (34)


Large en full range size contracts 80 70 60 50

80 72

73 66

68

62

52 44

40

59 49

58 51

Capgemini

Centric

63

67

69

63

65

66

30 20 10 0

IBM

Accenture

Atos

CGI

KPN

Ordina

Sogeti

mid-size contracts 90

79

80 70 60

69 63

77

84 76

Levi9

myBrand

Tevredenheid standaarddienstverlening Tevredenheid niet-standaarddienstverlening

50 40 30 20 10 0 Ctac

Beheer/implementatie Enterprise Systems (Oracle, SAP)

22

Applicatieontwikkeling

22

Functioneel beheer maatwerk applicaties

16 15

Systeemintegratie

10

Applicatiehelpdesk

8

Testmanagement SaaS (cloudapplicaties, legacy-to-web)

7 0%

5%

10%

15%

20%

25%


tevredenheId Over InFrastruCture ManaGeMent Infrastructure Management blijft het domein waarin het grootste aantal service providers een tevredenheidsscore ontvangen. Er zijn maar liefst 22 providers welke tien of meer beoordelingen krijgen dit jaar. Dat is mede het gevolg van de ontwikkeling dat applicatiepartijen steeds vaker met full-service-modellen werken waarbij infrastructuur diensten worden geïncludeerd, al dan niet via een cloud delivery model. Ctac en myBrand zijn daarvan voorbeelden, zij zouden als nieuwe spelers voorheen alleen aan de applicatiekant worden beoordeeld, maar krijgen ook voldoende evaluaties aan de infrastructuurkant. Andere nieuwe spelers in het domein zijn Open Line, Sentia en Xcellent. In de Peer Group Large vinden we maar één provider met voldoende evaluaties, dat is HP. Zij ziet vooral de tevredenheid over het niet-standaarddeel toenemen. In de Peer Group full range haalt Schuberg Philis de hoogste tevredenheid, met een hogere score dan vorig jaar, zonder een verschil tussen de twee soorten tevredenheid. Atos, Cegeka, KPN en T-Systems zien de tevredenheid

ook stijgen. Capgemini en Fujitsu bewegen de andere kant op, de tevredenheid over hun dienstverlening daalt. Binnen de peergroup mid-size zien we vijf nieuwe namen waarbij opnieuw myBrand opvalt met een hoge tevredenheid. De scores liggen zelfs hoger dan in het domein applicatiemanagement. Ook Open Line, Sentia en Xcellent laten mooie scores zien, bij Ctac ligt de tevredenheid iets lager. Detron heeft een uitdaging om de tevredenheid op te krikken, Pink Elephant in iets mindere mate en vooral aan de kant van de niet-standaarddienstverlening. Vorig jaar scoorden de grotere providers vooral voor de niet-standaarddienstverlening structureel onder de 50 punten. Dat is inmiddels niet meer het geval, een positief signaal. Er zijn ook vijf service providers met meer superfans. De vorig jaar uitgesproken verwachting dat de cloud de tevredenheid wel eens onder druk zou kunnen zetten is tot nu toe niet uitgekomen.

aantal superfans


10

Schuberg Philis (15)

7

myBrand (20) / Solvinity (38)

6

Cegeka (15)

5

KPN (62)

4

HP Enterprise Services (13) / Atos (36)

3

OGD (11) / Xcellent (11) / Simac (16) / Centric (18)

2

Valid (14) / T-Systems (15) / Open Line (18) / Sentia (31)

1

Ctac (15) / Detron (15) / Axians (16) / Capgemini (20) / Pink Elephant (21)


Large en full range size contracts 100 92

90 80 70

72

60

60

50

80 75

74

67 49

56

52

Fujitsu

KPN

46

40

77

71

67

71 56

92

66

59

56

30 20 10 0 HP Enterprise Atos Services

Capgemini Cegeka

Centric

Ordina Schuberg T-Systems Philis

mid-size contracts 90 80 70 60

88 76 65

77

68

72

64

56

50

76

76

61

70

82 73 65

82

67 67

50

49

40

80

72 65

48

30 20 10 0 Axians

Ctac

Detron myBrand OGD

Open Pink Sentia Simac Solvinity Valid Xcellent Line Elephant



27

Hosting en storage (incl. IaaS) Technisch applicatiebeheer en databasemanagement

24 16

Security management

14

Interne netwerken (LAN, Wi-Fi)

12

Externe netwerken (WAN, 3/4G)

7

Mainframebeheer

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%


tevredenheId Over end user ManaGeMent In het domein End User Management zijn er net als vorig jaar acht service providers die tien of meer evaluaties ontvangen. De samenstelling van de groep is wel anders. Capgemini en Detron halen dit jaar de tien evaluaties niet, Pink Elephant en Xcellent halen die grens wel en worden voor het eerst zichtbaar in de resultaten. Dit jaar springt de score van Centric eruit. Voor het eerst doorbreekt een service provider de 80 puntengrens in dit domein. Ook voor de niet-standaarddienstverlening stijgt de tevredenheid bij Centric een aantal punten. Het aantal superfans laat ook een positieve ontwikkeling zien en verdubbelt ten opzichte van vorig jaar. Ook bij Atos en KPN stijgen de scores. Voor Atos was het vooral belangrijk dat de tevredenheid over het niet-standaarddeel niet verder zou dalen. Dat is niet gebeurd, de score ligt dit jaar negen punten hoger. Bij KPN stijgt deze score met precies hetzelfde aantal punten en ook voor het standaarddeel van de dienstverlening stijgt de score. Fujitsu scoort op het standaarddeel iets beter,

maar ziet tegelijkertijd een kleine achteruitgang voor het niet-standaarddeel. Binnen de Peer Group mid-size debuteert Xcellent met hoge tevredenheidsscores die bijna gelijk zijn aan elkaar. OGD haalt bijna dezelfde scores als Xcellent en verbetert zichzelf ten opzichte van vorig jaar. De tevredenheid bij Simac ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar. Vorig jaar werd al geconstateerd dat het geen vanzelfsprekendheid meer is dat middelgrote service providers flink hoger scoren dan de grote concurrenten. Dat illustreert Pink Elephant: het aantal evaluaties voor de provider verdubbelt bijna in het domein, maar de tevredenheid loopt terug. Ieder jaar zijn er slechts enkele megacontracten te vergeven bij de grote multinationals. Dat betekent dat providers in de Peer Group full range ook de mid-market moeten bedienen als ze willen groeien. Dat lukt ze steeds beter. Centric scoort hoge ogen en ook bij KPN valt op dat middelgrote organisaties de provider positief waarderen.

aantal superfans


6

Centric (16)

5

Xcellent (13) / OGD (19)

3

Cegeka (9)

2

Solvinity (7) / Simac (10) / KPN (23)

1

Open Line (7) / Valid (8) / Capgemini (9) / Detron (9) / Fujitsu (13) / Atos (17) / Pink Elephant (17)


full range size contracts 90 80

80 73

70 60 50 40 30

59

72

72 58

52

40

20 10 0 Atos

Centric

Fujitsu

KPN

mid-size contracts 90 80 70 60

77

77

72

67

60 53

50

75 66

40 30 20 10 0 OGD

Pink Elephant

Simac

Xcellent



22 Kantoorapplicaties en collaboratie

19

Application packaging en release management

18 10

Hardware repair

8 0%

5%

10%

15%

20%

25%


de GIarte trust sCOre Dit jaar zijn er zes nieuwe indicatoren geïntroduceerd welke een dieper inzicht geven in het functioneren van de relatie. De indicatoren meten de aanwezigheid van vertrouwen op zes aspecten en zijn onderverdeeld in twee groepen (zie ook figuur 3 op pagina 94). Per stelling krijgt een service provider een score (zie pagina 95). De gemiddelde score per stelling ligt rond de 70 punten (zie figuur 17). Alleen op het aspect Empathie – de service provider kan zich goed verplaatsen in de klantorganisatie en haar uitdagingen – wordt wat minder gescoord. De ervaring van Giarte is dat dit niet alleen een inspanning vraagt van de service provider, maar vooral ook van de klantor-

ganisatie. Een service provider kan immers geen gedachten lezen en heeft input nodig vanuit de klant om te weten wat bijvoorbeeld de strategie is en waar de accenten moeten liggen. Hier is een zekere mate van openheid voor nodig. Er bestaan ook grote verschillen in de scores per service provider. Tussen de hoogste score en de laagste score zit soms een verschil van meer dan 40 punten. Daarom berekenen we ook het gemiddelde van de zes scores. Dit is de Giarte Trust Score (GTS). Figuur 18 laat deze score per service provider zien.

100 80 60

89

93

92

71

71

69

51

50

Competentie

Betrouwbaarheid

58

40

87 71 57

84 65

95 70

50

52

Empathie

Bereidheid

20 0 Communicatie

Hoogste score in de groep van service providers Gemiddelde score in de groep van service providers Laagste score in de groep van service providers


Openheid

Large size contracts Tata Consultancy Services

76

Infosys

74

Cognizant

72 66

HP Enterprise Services Wipro

62 59

IBM

full range size contracts 90

Schuberg Philis

79

Cegeka

73

Accenture

70

Centric

68

Sogeti BT

67

CGI

67 66

Ordina KPN

63

T-Systems

63

Atos

61

Fujitsu

61 60

Capgemini

0%

20%

40%

60%

80%

100%


mid-size contracts myBrand

82

Xcellent

81

Levi9

79

ISDC

76

Simac

76 75

Solvinity

74

OGD

72

Open Line

70

Sentia

69

Ctac Axians

68

Valid

68 59

Pink Elephant Detron


54

prOFIelen per servICe prOvIder Op de volgende pagina’s zijn profielen opgenomen van de onderzochte service providers in Outsourcing Performance. Bij het lezen van de profielen is het belangrijk om de volgende punten in ogenschouw te nemen. toepassing van dit onderzoek De resultaten van Outsourcing Performance weerspiegelen de mening van de respondenten en hebben geen betrekking op de prestaties van service providers ‘op de werkvloer’. Al bestaat er een verband tussen perceptie en prestatie, dit onderzoek presenteert alleen de mening van de klant. De meningen van service providers maken geen deel uit van dit onderzoek. Giarte hanteert een minimum van 15 evaluaties per service provider om een Outsourcing Recommendation Score te kunnen toekennen. De resultaten uit dit onderzoek zijn echter niet geschikt voor definitieve besluitvorming. Aantallen en percentages geven geen volledig beeld van de werkelijkheid. Ook de achtergrondverhalen, cases en interviews in dit jaarboek onderstrepen dat iedere relatie tussen klantorganisatie en service provider uniek is. Bij uitbesteding van IT houdt de service provider veelal rekening met de specifieke eisen en wensen van klanten. Dit onderzoek houdt geen rekening met de technische vaardigheden en ervaring van service providers in relatie tot de specifieke omstandigheden bij klantorganisaties. Outsourcing Performance richt zich daarom vooral op de relatie tussen klant en leverancier.

referenties en jaarverslagen) en ‘bewijzen’ (zoals demonstraties, pilots en business cases) nodig. Gebruik de informatie uit dit jaarboek dus als aanvulling op andere informatie. De cijfers en analyses van het Outsourcing Performance onderzoek zijn bedoeld als input voor discussies en verkenningen. Het kan zijn dat een relatie tussen service provider en uitbesteder slecht is, terwijl de dienstverlening volgens het contract wordt uitgevoerd. Ontevreden klanten kunnen eerder geneigd zijn om de relatie te beëindigen, ook al loopt contractueel alles volgens plan. Achter de resultaten van het onderzoek gaan vele verhalen schuil, die niet allemaal passen in de beknopte ruimte van dit jaarboek. Voorkom verkeerde conclusies op basis van enkele bronnen, door bijvoorbeeld gesprekken aan te gaan met service providers en referentie-klanten. Klantorganisaties dragen zelf een grote verantwoordelijkheid om uitbesteding tot een succes te maken. Als reactie op de vraag ‘welke service provider past het beste bij ons?’ stellen wij vaak de wedervraag ‘waarom ben jij de beste klant van een service provider?’. Het beoordelen en selecteren van service providers begint met een eerlijk oordeel over de eigen competenties.

Het onderzoek is geen beoordelings- of selectieinstrument als het gaat om individuele service providers. Voor het goed uitvoeren van een selectietraject zijn meerdere bronnen (bijvoorbeeld


servICe prOvIders Met een uItGeBreId prOFIel 2015 AM

75%

IM

64%

EUM

35%

2014 AM

86%

IM

58%

EUM

52%

ORS

24%

60%

68 60

61%

ORS 15%

62%

Percentage positieve aanbevelingen

Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Full Range Contracts

Omzet (fY 2014)

aantal werknemers

Global

6,4 mld. EUR

21.000

Nederland

288 mln. EUR

675

aantal evaluaties in OP2015

geschat aandeel in de benchmark

aantal jaren in de studie

12 (AM) 34 (IM) 19 (EUM)

12% (AM) 6% (IM) 10% (EUM)

10

Op deze pagina wordt een toelichting gegeven op de schematische weergave van resultaten per service provider. In het linker figuur is de Outsourcing Recommendation Score (ORS) weergegeven: dit is het percentage positieve aanbevelingen dat een service provider heeft ontvangen voor alle beoordeelde domeinen. Daaronder is de ORS score van vorig jaar weergegeven. De scores zijn tevens onderverdeeld per beoordeeld domein. De grafiek in het midden laat de exacte verdeling van de aanbevelingen, Passives, Promotors en Detractors zien per service provider. De grafiek aan de rechterkant toont de Giarte Trust Score


(GTS) van de service provider en ter vergelijking, de gemiddelde GTS van de Peer Group. Onder het schematisch overzicht vindt u algemene kenmerken van de service provider in het onderzoek. Bij de genoemde omzetten staat tussen haakjes op welk jaar de cijfers betrekking hebben (FY = Fiscal Year, bij een gebroken boekjaar). Het vermelde aandeel in de benchmark is gebaseerd op de jaarlijkse, geschatte contractwaarde van een service provider in een specifiek domein. Tot slot vindt u bij elk profiel een toelichting, gebaseerd op de onderzoeksresultaten en de interpretatie van Giarte van deze resultaten.

accenture ‘Beveelt u Accenture aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

95%

IM

ORS

95%

55%

ORS

41%

85%

4%

73 68

EUM 2014 AM IM

85%

EUM Percentage positieve aanbevelingen

Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (fY 2014)

aantal werknemers

Global

30,0 mld. USD

336.000

Nederland

690 mln. EUR

2.755




22 (AM)

15% (AM)

11

Accenture ontvangt dit jaar twee klantevaluaties meer dan vorig jaar (22 nu en 20 in 2014), alle beoordelingen zijn voor het domein Application Management. Dit jaar is er slechts één negatieve aanbeveling, waardoor de aanbevelingsscore oploopt van 85% naar 95%. Ook over de lopende dienstverlening stijgt de tevredenheid een paar punten. Net als bij de andere grote service providers staat de commerciële positie onder druk. De scores voor verlenging van het contract en het

krijgen van aanvullende dienstverlening dalen enkele punten. Het bedrijf scoort ook bovengemiddeld op de trust-indicatoren. De Trust Score komt uit op 73 punten en vooral op de indicator Communicatie scoort Accenture goed. Het bedrijf is op een positieve manier zelfverzekerd. Klanten merken daarbij wel op dat je stevig in je schoenen moet staan om voldoende tegenwicht te kunnen bieden.


atos ‘Beveelt u Atos aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

68%

IM

78%

EUM

71%

ORS

36%

74%

68 61 53%

2014 AM

75%

IM

64%

EUM

35%

ORS 11%

60%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (2014)

aantal werknemers

Global

9,1 mld. EUR

86.000

BeNeLux & Nordics

1,35 mld. EUR

7.600




19 (AM) 36 (IM) 17 (EUM)

4% (AM) 19% (IM) 16% (EUM)

11

Atos is één van de grootste service providers in de studie en in alle domeinen ontvangt het bedrijf meer dan 15 evaluaties. Het bedrijf ziet haar Outsourcing Recommendation Score stijgen van 60% in 2014 naar 74% in 2015. De aanbevelingsbereidheid stijgt in de domeinen Infrastructure Management en End User Management. Bij Application Management daalt de score een aantal punten. Vorig jaar zag Atos een dip bij End User Management, de score verdubbelt dit jaar. De tevredenheid verbetert in dit domein ook voorzichtig. Net als in voorgaande jaren geldt dat klantorganisaties met grotere contracten posi-


tiever in hun aanbeveling van Atos zijn, vergeleken met kleinere organisaties. Bij de trust-indicatoren scoort Atos een Giarte Trust Score van 61 punten. De klantbeleving is niet uniform, dat kan te maken hebben met de grootte van het klantportfolio. Klanten die mainframebeheer afnemen zijn tevreden met Atos: professioneel en betrouwbaar.

axians ‘Beveelt u Axians aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

88%

88%

50%

ORS

50%

72 68

EUM 2014 AM IM

94%

94%

EUM

Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average: Mid-size Contracts


Omzet (2014)

aantal werknemers

Global

1,6 mld. EUR

7.000

Nederland

-

600




16 (IM)

<1% (IM)

10

Een nieuwe naam, maar een vertrouwde partij. Het voormalige Imtech ICT is verder gegaan onder de naam Axians. Net als in voorgaande jaren ontvangt het bedrijf vooral evaluaties in het domein Infrastructure Management, dit jaar deden 16 klantorganisaties mee (2 minder dan vorig jaar). De Outsourcing Recommendation Score komt uit op 88%, een daling van 6 punten ten opzichte van vorig jaar. Hierbij neemt het percentage Passives iets toe, het bedrijf heeft nog steeds geen Detractors in haar klantenkring. Over de dienstverlening zijn klanten nog steeds te spreken, die ligt op hetzelfde niveau als vorig jaar.

Klantorganisaties geven aan de stabiliteit van de organisatie te waarderen, het verloop onder de professionals is laag. Axians scoort ook weinig negatieve evaluaties op de trust-indicatoren, het bedrijf kan zich nog beter positioneren als strategische partner.


Capgemini ‘Beveelt u Capgemini aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

76%

IM

75%

EUM

67%

ORS

33%

75%

68 60 56%

2014 AM

76%

IM

75%

EUM

64%

ORS 11%

73%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (2014)

aantal werknemers

Global*

10,6 mld. EUR

137.747

BeNeLux

822,8 mln. EUR

5.055




34 (AM) 20 (IM) 9 (EUM)

14% (AM) 3% (IM) 5% (EUM)

11

Capgemini scoort al jarenlang stabiel in de studie als het gaat om de aanbevelingsbereidheid onder haar klanten. De Outsourcing Recommendation Score stijgt een paar punten en komt dit jaar uit op 75%. Het bedrijf is actief in alle drie de domeinen, dit jaar zijn er meer evaluaties in het applicatiedomein en minder in de andere twee domeinen. In het applicatie- en infrastructuurdomein blijft de aanbeveling op precies hetzelfde niveau en bij End User Management stijgt de score enkele punten. In dit laatste domein stijgt ook de tevredenheid, terwijl in de andere twee domeinen de tevredenheid achteruit gaat.


Vooral bij haar middelgrote klanten staat Capgemini voor de uitdaging om op een pragmatische manier te opereren, in het hart van de business. Klanten met grotere contracten zijn namelijk positiever in hun aanbeveling. De Giarte Trust Score van 60 punten geeft ook aan dat de uitdaging niet zozeer ligt in het portfolio, maar vooral in de opstelling van het bedrijf richting klanten. Een verandering in die opstelling is ook nodig omdat de commerciële positie van het bedrijf bij bestaande klanten een kleine terugval laat zien. *Global cijfers zijn afkomstig van de Capgemini Group, inclusief Sogeti

Cegeka ‘Beveelt u Cegeka aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

93%

EUM

89%

79

92%

68 83%

17% Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average: Full Range Contracts


Omzet (2014)

aantal werknemers

Europa

280 mln. EUR

3.200

Nederland

80 mln. EUR

200




15 (IM) 9 (EUM)

1% (IM) 2% (EUM)

4

Het Belgische Cegeka is al enkele jaren onderdeel van de benchmark, maar ontving telkens net te weinig evaluaties voor een Outsourcing Recommendation Score. Nu hebben ze voldoende evaluaties en is het goed zichtbaar dat het bedrijf een plek verovert in Nederland. De aanbevelingsscore komt uit op 92%, waarbij de score in het domein End User Management iets lager ligt dan in het domein Infrastructure Management. Een prima debuut. Ook de tevredenheid laat een positieve ontwikkeling zien in beide domeinen: over

de standaarddienstverlening is bijvoorbeeld geen enkele klant negatief. Op de trust-indicatoren scoort het bedrijf hoog. Geen enkele klant is zeer negatief over de onderzochte aspecten van de relatie en de hoge Giarte Trust Score van 79 punten laat dit duidelijk zien. Klanten zien wel een verbeterpuntje: bij het doorvoeren van verandering zou een betere inschatting gemaakt kunnen worden in termen van planning, geld en middelen.


Centric ‘Beveelt u Centric aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM

73%

IM

100%

EUM

91%

56%

ORS

44%

70

68

94%

2014 AM IM

78%

EUM

92%

86% Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Global

494 mln. EUR

4.801

BeNeLux

385 mln. EUR

3.361

Nederland

344 mln. EUR

3.129




11 (AM) 18 (IM) 16 (EUM)

1% (AM) 3% (IM) 4% (EUM)

11

Centric zet de opgaande lijn van vorig jaar door. Dit jaar ontvangt het bedrijf in alle domeinen evaluaties die meetellen voor de Outsourcing Recommendation Score, die dit jaar uitkomt op 91%. In het domein Infrastructure Management werd geen enkele negatieve evaluatie ontvangen, terwijl het aantal evaluaties is verdubbeld. Het bedrijf heeft dan ook vooral klanten die zelf aangeven dat Centric goed bij ze past. De tevredenheid laat ook een positieve ontwikkeling zien. Klanten zien ten opzichte van vorig jaar


een kleiner verschil tussen de standaarden nietstandaarddienstverlening. Binnen het domein Infrastructure Management is dit verschil het kleinst. Op het vlak van communicatie kan het bedrijf zich nog verbeteren. Voor dit aspect krijgt het bedrijf, in vergelijking tot haar peers, een wat lagere score. Op de overige indicatoren van de relatie scoort het bedrijf net boven het gemiddelde en de Giarte Trust Score komt uit op 70 punten.

CGI ‘Beveelt u CGI aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

89%

IM

88%

ORS 46%

88%

67

EUM 2014 AM

73%

IM

86%

42%

ORS

12%

76%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (fY 2014)

aantal werknemers

Global

CAD 10,5 mld.

68.000




18 (AM) 8 (IM)

7% (AM) 1% (IM)

11

Na twee jaren een exact gelijke aanbevelingsscore te hebben ontvangen, krijgt CGI dit jaar positievere aanbevelingen en komt de Outsourcing Recommendation Score uit op 88%. Een stijging van 12 punten. De score is gebaseerd op twee domeinen, in beide is de score bijna identiek. Vooral bij Application Management is de score flink hoger vergeleken met vorig jaar. Het aantal beoordelingen daalde wel iets in dit domein. CGI

68

moet scherp blijven, want voor het eerst sinds twee jaar heeft de provider weer een aantal Detractors in de klantenkring. Bij de trust-indicatoren scoort CGI vlak: op alle aspecten ligt de score rond het gemiddelde van de Peer Group. De Giarte Trust Score komt uit op 67 punten.


Ctac ‘Beveelt u Ctac aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

87%

IM

93%

ORS 50%

90%

69

EUM

72

50%

Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Europa (BE, NL, FR)

83,4 mln. EUR

441

Nederland

68,5 mln. EUR

-




15 (AM) 15 (IM)

<1% (AM) <1% (IM)

1

Dienstverlener Ctac richt zich met name op SAP en Microsoft-oplossingen. Deze oplossingen worden steeds vaker geleverd als een dienst, bijvoorbeeld via de cloud. Ctac ontvangt dan ook evaluaties in zowel het applicatie- als het infrastructuurdomein. Het bedrijf participeert voor het eerst in de studie en krijgt in beide domeinen precies 15 evaluaties. Dat betekent dat Ctac ook direct een Outsourcing Recommendation Score ontvangt, deze komt uit op 90%.


SAP-dienstverlening ligt dicht tegen de business aan, dus het is een goed teken dat de tevreden klanten Ctac kenmerken als een betrouwbare partij. De Giarte Trust Score komt uit op 69 punten. Voor bijna alle indicatoren schommelt de score rond het gemiddelde van de Peer Group. Een punt van verbetering is de mate waarin Ctac zich verplaatst in de positie van de klant. Voor de bijbehorende indicator ‘empathie’ ligt de score betrekkelijk laag.

detron ‘Beveelt u Detron aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

53%

EUM

78%

25%

63%

72 54

67%

2014

ORS

AM IM

64%

EUM

80%

8%

71%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Mid-size Contracts

Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

100 mln. EUR

550




15 (IM) 9 (EUM)

<1% (IM) 1% (EUM)

6

De Outsourcing Recommendation Score van Detron daalt van 71% naar 63%. Bij de tevredenheid stijgen de scores voor het werkplekdomein, terwijl de tevredenheid in het infrastructuurdomein daalt. Detron heeft de afgelopen jaren een sterke groei doorgemaakt met overnames van onder andere Kender Thijssen, 2e2 en het telecombedrijf Finntax. Sinds 2014 richt Detron zich weer op autonome groei in managed services, cloud en enterprise mobility management. Klanten verwachten een geïntegreerd

dienstenportfolio; aandachtspunten voor Detron zijn uniformisering van basale ITSM-processen, competenties op het niveau van het middenmanagement en investeringen in kennismanagement. De Giarte Trust Score komt nu uit op 54 punten.


Fujitsu ‘Beveelt u Fujitsu aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

91%

EUM

85% 54%

ORS

AM EUM

68 61

2014 IM

42%

88%

100%

4%

95%

91%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (fY 2014)

aantal werknemers

Global

46,2 mld. USD

163.000

Nederland

138 mln. EUR

377




11 (IM) 13 (EUM)

2% (IM) 9% (EUM)

11

Fujitsu won in de afgelopen tijd een aantal nieuwe contracten en ontvangt als gevolg hiervan meer evaluaties dan voorgaande jaren. De Outsourcing Recommendation Score daalt dit jaar van 95% naar 88%. Fujitsu scoort nog altijd hoog ten opzichte van haar peers en ontvangt veel positieve aanbevelingen in zowel het infrastructuur- als werkplekdomein. Bij de tevredenheid moet Fujitsu, met name in het werkplekdomein, letten op de aansluiting tussen de standaarden niet-standaarddienstverlening. In vergelijking met vorig jaar zijn klanten meer tevreden over het standaarddeel geworden, maar de waardering voor het change- en


projectendeel van de dienstverlening is gedaald. Klanten typeren Fujitsu als een servicegerichte organisatie die kwaliteit hoog in het vaandel heeft staan. De grotere klanten geven aan dat Fujitsu – ondanks dat ze in Nederland nog relatief klein zijn – wel wat meer mag acteren als de wereldspeler die ze zijn. Middelgrote klant-organisaties vinden het juist erg prettig samenwerken met het middelgrote Nederlandse Fujitsu. De Trust Score komt uit op 61 punten, lager dan het Peer Group gemiddelde. Klanten merken dan ook op dat Fujitsu actiever mag zijn in het onderhouden van de relatie.

hp enterprise services ‘Beveelt u HP Enterprise Services aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

86%

IM

92%

EUM

86%

ORS

66

2014 89%

IM

100%

7%

86%

63%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Large Size Contracts

Omzet (fY 2014)

aantal werknemers

Global

21,3 mld. USD

120.000




7 (AM) 13 (IM) 7 (EUM)

2% (AM) 18% (IM) 20% (EUM)

11

Vorig jaar maakte HP een flinke sprong met haar Outsourcing Recommendation Score. De opgaande lijn zet het bedrijf, dit jaar in bescheiden vorm, door en de score komt uit op 89%. Dit jaar valt vooral de goede score op in het domein End User Management. Bij het applicatie- en infrastructuurdeel is er een minimaal aantal Detractors in de klantenkring. HP bedient voornamelijk grotere klantorganisaties. De grootste contracten zijn ook het meest positief in hun aanbeveling, met name in het infrastructuur- en werkplekdomein. In het domein IM is ook het grote verschil tussen de scores standaarden niet-standaarddienstverlening weggewerkt. Vorig jaar bedroeg het verschil 25 punten. Dit jaar stijgt de tevredenheid voor niet-standaarddienstverlening met 12 punten,

68

48%

ORS

AM EUM

45%

89%

waardoor het gat aanzienlijk is verkleind. Ten opzichte van haar peers heeft HP de beste commerciële positie om contracten verlengd te krijgen. De uitdaging voor HP is om nieuwe klantorganisaties aan zich te binden die goed passen bij het bedrijf. In vergelijking met peers valt op dat HP goed scoort op het vlak van communicatie. En voor een grote service provider begrijpt het bedrijf goed voor welke uitdagingen haar klanten staan: de score voor empathie is hoog in vergelijking met andere grote spelers. Dit is belangrijk om in te kunnen schatten welke beweging een provider zelf moet maken om klanten optimaal te kunnen bedienen. De Giarte Trust Score voor HP komt uit op 66 punten.


IBM ‘Beveelt u IBM aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

75%

IM

57%

ORS

32%

68%

68

EUM

59

47%

2014 AM

79%

IM

63%

ORS 21%

73%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Large Size Contracts

Omzet (2014)*

aantal werknemers

Global

55 mld. USD

380.000

Nederland

784 mln. EUR

3.600




12 (AM) 7 (IM)

10% (AM) 24% (IM)

11

IBM zet vol in op de combinatie van nieuwe applicaties met cloud-delivery. Zo introduceerde het bedrijf onlangs een nieuwe Marketing Cloud en kocht het cloudbedrijven BlueBox en Compose. In de studie heeft IBM sinds vorig jaar ook meer klanten aan de applicatiekant dan aan de infrastructuurkant. Dit jaar zijn er net iets minder evaluaties in beide domeinen. De Outsourcing Recommendation Score komt uit op 68%, een daling van 5 punten ten opzichte van vorig jaar. Aan de infrastructuurkant zijn nog weinig klanten over en daar is de aanbevelingsbereidheid ook het laagst. IBM bedient in Nederland voornamelijk grotere organisaties en de grootste contracten


zijn ook het meest positief in de aanbeveling. Dat geldt voor beide domeinen. De tevredenheid aan de applicatiekant is flink gestegen, terwijl het gat tussen het standaarden niet-standaarddeel van de dienstverlening precies gelijk is gebleven. Op het relatievlak kan het volgens klanten beter. IBM heeft vele gezichten door het grote aantal overnames waardoor de voorkant en achterkant van het bedrijf niet altijd even goed met elkaar communiceren. * Omzet betreft IBM Global Services en heeft voor Nederland betrekking op dienstverlening

kpn ‘Beveelt u KPN aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

90%

IM

85%

EUM

96%

ORS 49%

88%

68 63

2014 AM

100%

IM

75%

EUM

79%

ORS

48%

79%

3%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (2014)*

aantal werknemers*

Global

2,9 mld. EUR

6.887




10 (AM) 62 (IM) 23 (EUM)

2% (AM) 11% (IM) 20% (EUM)

11

KPN blijft één van de grootste providers in de studie. In juli nam het bedrijf IS Group over, een Nederlandse hosting- en cloudprovider met ongeveer 130 medewerkers en een jaaromzet van 25 miljoen euro. In de studie van dit jaar zijn alleen de evaluaties van KPN en dochter ApplicationNet opgenomen. KPN ziet haar Outsourcing Recommendation Score stijgen van 79% vorig jaar naar 88% dit jaar, een flinke stap vooruit. Vooral in het domein End User Management stijgt de score sterk, op 23 evaluaties is er nog maar één licht negatieve aanbeveling. De WerkplekOnline oplossing van ApplicationNet krijgt expliciete lofbetuigingen.

Ook de tevredenheid stijgt licht, het verschil tussen de scores voor de standaarden nietstandaarddienstverlening blijft echter vrij groot. Sommige klanten zien vorderingen op het changevlak, andere klanten zien dit nog niet. Het zijn vooral de grotere mid-size organisaties die enthousiast zijn over hun KPN-team. De grootste klantorganisaties waarderen het portfolio van KPN, maar zeggen sneller tegen interne verzuiling aan te lopen. Klanten zouden graag meer rust in de KPN-organisaties zien na alle reorganisaties. * Vanaf 1 januari 2014 is IT Solutions geïntegreerd in de cijfers voor KPN Zakelijk Markt. De getoonde cijfers zijn van KPN Zakelijke Markt.


levi9 ‘Beveelt u Levi9 aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

100%

IM

ORS

79

100%

72 87%

EUM

13% Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

20 mln. EUR

550




15 (AM)

1% (AM)

4

Levi9 participeert voor het vierde jaar in de studie en ontvangt dit jaar voor het eerst evaluaties van 15 verschillende klantorganisaties. Bijna een verdubbeling ten opzichte van vorig jaar, de evaluaties werden voornamelijk ontvangen in het domein Application Management. De nearshore provider ontving geen enkele negatieve aanbeveling en ontvangt de perfecte Outsourcing Recommendation Score van 100%. De tevredenheid ligt eveneens op een hoog niveau.


Klanten geven aan dat de professionals van Levi9 betrokken zijn en acteren als partner. Dat is ook terug te zien bij de scores op de trust-indicatoren. Die zijn zonder uitzondering goed te noemen en liggen boven het gemiddelde in de Peer Group. De Giarte Trust Score komt uit op 79 punten.

myBrand ‘Beveelt u myBrand aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

100%

IM

100%

ORS

82

100%

72 83%

EUM

17% Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

27,5 mln. EUR

214




28 (AM) 20 (IM)

1% (AM) <1% (IM)

1

SAP-dienstverlener myBrand doet voor het eerst mee in de studie en krijgt evaluaties van maar liefst 32 verschillende klantorganisaties in de domeinen Application en Infrastructure Management. Al deze klanten, waarvan er 16 evaluaties gaven in 2 domeinen, waren geen enkele keer negatief in hun aanbeveling. Dat betekent dat de eerste Outsourcing Recommendation Score voor myBrand uitkomt op 100%. De tevredenheid ligt ook op een hoog niveau. Van alle service providers heeft myBrand de hoogste score als het gaat om de tevredenheid over de standaarddienstverlening in het applicatiedomein.

Klanten zijn ook lovend in hun beschrijving van de dienstverlener. Typeringen als ‘meedenkers’ en ‘acteren als partner’ vallen vaak. myBrand heeft veel middelgrote klantorganisaties, die het waarderen dat zij voor vol worden aangezien en dat de service provider weet wat er speelt bij de klant en wat belangrijk is voor het MKB. Dat is ook terug te zien bij de indicatoren die de kwaliteit van de relatie meten. De Giarte Trust Score voor myBrand is maar liefst 82 punten.


OGd ‘Beveelt u OGD aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

100%

EUM

100%

74

100%

2014

72

77%

ORS

AM IM

100%

EUM

100%

23%

100% Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

39,9 mln. EUR

890




11 (IM) 19 (EUM)

<1% (IM) 2% (EUM)

3

OGD prolongeert haar perfecte Outsourcing Recommendation Score van 100% ten opzichte van het jaar ervoor. Een knappe prestatie, want in het domein End User Management werden 7 extra klantrelaties beoordeeld. Het bedrijf ontving in het domein Infrastructure Management evenveel evaluaties als vorig jaar. Ook het percentage Promoters, de fans van OGD, neemt toe na een kleine daling vorig jaar. De kwaliteit van de relatie is uitstekend. De Giarte Trust Score komt uit op 74 punten. OGD krijgt met


name veel positieve reacties op de indicator die meet of de service provider betrokken is en denkt vanuit het belang van de klant. Klanten zien wel kleine verbeterpunten – OGD is een nog betrekkelijk jonge club – maar geven tegelijkertijd aan dat de focus van OGD op de klant en de manier van samenwerken veel waard is. Dit levert volgens hen misschien wel meer op dan het inrichten van een strakke, traditionele SLA.

Open line ‘Beveelt u Open Line aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

100%

EUM

100%

100%

68%

72

72

32%

Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

29,4 mln. EUR

140




18 (IM) 7 (EUM)

<1% (IM) <1% (EUM)

1

Dienstverlener Open Line, vooral actief in het zuiden van het land, participeert dit jaar voor het eerst in de studie. Het bedrijf heeft kantoren in Arnhem, Eindhoven en Maastricht. Negentien van haar klantrelaties gaven een evaluatie in de domeinen Infrastructure en End User Management. Alle klanten waren positief in hun aanbeveling, wat resulteert in een Outsourcing Recommendation Score van 100%. De tevredenheid ligt op een hoog niveau en Open Line is de enige service provider waarbij alle klanten in het End User Management domein én tevreden zijn over de standaarddienstverlening én over de nietstandaarddienstverlening.

Open Line wordt door haar klanten aangeduid als een betrouwbare partij die veel waarde hecht aan partnership. Dat maakt zij in de operatie ook waar. Op strategisch niveau zou dit volgens enkele klanten nog iets beter kunnen. De gemiddelde score van alle trust-indicatoren komt uit op 72 punten. Open Line scoort goed op de indicator ‘bekwaamheid’. De score voor empathie – de mate waarin de service provider de klant en haar uitdagingen begrijpt – is een aandachtspunt.


Ordina ‘Beveelt u Ordina aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

95%

IM

70%

ORS 48%

87%

66

EUM 2014 AM

84%

IM

73%

45%

ORS

7%

80%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (2014)

aantal werknemers

BeNeLux

367 mln. EUR

2.900

Nederland

296 mln. EUR

2.350




21 (AM) 10 (IM)

4% (AM) 1% (IM)

11

Ordina ontvangt dit jaar iets minder evaluaties dan vorig jaar. Net als in voorgaande jaren zijn er voldoende evaluaties in zowel het applicatie- als het infrastructuurdomein. Vooral in het applicatiedomein gaat de score voor Ordina omhoog, er is nog één negatieve aanbeveling op de 21 evaluaties. Van de overige 20 klantorganisaties is iets meer dan de helft een Promoter, ook een verbetering ten opzichte van vorig jaar. De Outsourcing Recommendation Score komt voor Ordina uit op 87%, een verbetering van 7 punten ten opzichte van vorig jaar. De tevredenheid ligt op hetzelfde niveau, aan de applicatiekant is vooral de tevredenheid over het niet-standaarddeel van de


68

dienstverlening gestegen. Het gaat dan met name over het meebewegen ‘buiten de SLA om’. Op het gebied van projecten ziet een aantal klanten nog verbeterpotentieel. Bij de trust-indicatoren zien we een verdeeld beeld. Op het gebied van communicatie en de bereidheid om de klant tevreden te stellen zijn de scores goed. Echter op het in huis hebben van de juiste competenties is de score lager. Ordina moet beter laten zien dat ze in staat is om haar best practices bij meerdere klanten in te zetten. De Giarte Trust Score voor Ordina komt uit op 66 punten.

pink elephant ‘Beveelt u Pink Elephant aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

43%

IM

81%

EUM

76%

ORS

45%

ORS

AM EUM

72 59

2014 IM

42%

73%

100%

13%

96%

89%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Mid-size Contracts

Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

55 mln. EUR

289




7 (AM) 21 (IM) 17 (EUM)

<1% (AM) 1% (IM) 1% (EUM)

4

Pink Elephant krijgt voor het tweede jaar een aanbevelingsscore in de studie en heeft een sterke groei doorgemaakt in het aantal klanten. De aanbevelingsscore komt uit op 73%, een daling ten opzichte van de 96% van vorig jaar. De daling heeft verklaarbare oorzaken. In vergelijking tot vorig jaar zijn er nu ook voldoende beoordelingen voor het domein Application Management en juist daar is de aanbeveling laag door de hoge verwachtingen die klanten hebben. Ook ijlde een aantal verstoringen in 2014 na die hebben geleid tot een afzwakking in de aanbeveling voor IM.

Pink Elephant heeft nog steeds een stabiele en trouwe groep Promoters. De sterke daling in de overall aanbeveling is een groeikramp. Klanten geven aan dat de organisatie meer proactiviteit moet uitstralen en zich meer mag laten zien als adviseur in transformatie van de IT. Pink Elephant is als enige middelgrote speler actief op alle domeinen, wat ervoor zorgt dat de lat hoog ligt.


schuberg philis ‘Beveelt u Schuberg Philis aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

100%

90

100%

68

EUM

100%

2014

ORS

AM IM

100%

100%

EUM

Promoters

Giarte Trust Score Peer Group Average: Full Range Contracts


Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

50,5 mln. EUR

186




15 (IM)

3% (IM)

9

Er zijn dit jaar meerdere service providers die de perfecte Outsourcing Recommendation Score hebben van 100%. Schuberg Philis (SBP) is echter de enige (en ook de eerste) die een score behaalt met alleen Promoters in haar klantengroep. Elke klant stelt het bedrijf zeker of zeer zeker aan te bevelen. Het is het zesde jaar op rij dat het Schuberg Philis lukt om de 100% score te halen. De tevredenheid (die al op een hoog niveau lag) stijgt dit jaar een aantal punten. Schuberg Philis is de enige service provider in het infrastructuurdomein waarbij alle klanten tevreden zijn over zowel de standaard- als niet-standaarddienstverlening. Deze tevredenheid betaalt zich uit in een versteviging van SBP’s commerciële positie: de


kans dat contracten verlengd worden stijgt ten opzichte van vorig jaar. Klanten zijn erg enthousiast over de (technische) expertise van de engineers en de 24/7 support die de teams leveren. Sommige klanten merken aan dat de dienstverlening van Schuberg Phillis ‘aan de prijs is’. Daar stellen zij wel tegenover dat ze volledig ontzorgd worden en de samenwerking effectief én efficiënt verloopt. De kwaliteit van de relatie is dan ook goed beoordeeld door alle klanten. Geen enkele klantorganisatie was negatief over één van de zes relatie-indicatoren, waardoor de Trust Score uitkomt op maar liefst 90 punten.

sentia ‘Beveelt u Sentia aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

94%

94%

55%

70

EUM

72

45%

Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland*

18,2 mln. EUR

112




31 (IM)

<1% (IM)

1

Sentia doet voor het eerst mee aan de studie. Deze service provider is bezig met een stevige opmars door een aantal acquisities. Zo werd Jitscale (deze partij deed vorig jaar voor het eerst mee aan de studie) onderdeel van het bedrijf en daarna werden ook LayerThree, PaaSplaza, ReasonNet, Yenlo Managed Services en Nines aangekocht. In deze editie zijn de resultaten voor Jitscale, LayerThree, PaaSplaza en Sentia ondergebracht onder het label Sentia. Van de overige partijen werden geen evaluaties ontvangen. In totaal deden 31 klantorganisaties mee, waarbij de beoordelingen voornamelijk in het domein Infrastructure Management werden gedaan. De Outsourcing Recommendation Score komt

uit op 94%, er zijn slechts twee licht negatieve aanbevelingen. Door de recente vermenging van bloedgroepen is er nog geen sprake van één uniform beeld bij de gehele Sentia-organisatie (klantorganisaties zijn nog bevraagd met de oude namen). De scores bij de trust-indicatoren schommelen allemaal rondom het gemiddelde van de Peer Group. Een punt van aandacht is communicatie waar de score wat lager is. Zeker bij overnames is het belangrijk om klanten op de hoogte te houden van de interne ontwikkelingen en snel te communiceren als een besluit impact heeft op een specifieke klant. * Gebaseerd op de resultaten van Sentia, LayerThree, PaaSplaza en Jitscale


simac ‘Beveelt u Simac aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM EUM

100%

76

96%

90%

2014

ORS

AM IM

84%

EUM

82%

15% 4%

83%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Mid-size Contracts

Omzet (2014)

aantal werknemers

Europa

177 mln. EUR

950




16 (IM) 10 (EUM)

1% (IM) 1% (EUM)

11

Simac is een oudgediende binnen de studie. Dit jaar participeren net iets minder klantorganisaties voor Simac in de studie vergeleken met vorig jaar. De Outsourcing Recommendation Score stijgt van 83% vorig jaar naar 96% in 2015. In het domein Infrastructure Management zijn alleen positieve aanbevelingen ontvangen en in het domein End User Management werd slechts één negatieve aanbeveling ontvangen. Dat is een positieve ontwikkeling, echter wel met de aantekening dat de grootste Simac-klanten voorzichtiger in hun aanbeveling zijn. De tevredenheid in het infrastructuurdomein loopt verder op, in het werkplekdomein blijft de score op hetzelfde niveau.


72

81%

Simac wordt getypeerd als betrouwbaar en als een partij waarmee het prettig samenwerken is. Bij eventuele problemen wordt volgens klanten altijd gezocht naar een reële oplossing. Dat is ook terug te zien bij de scores voor de trust-indicatoren. De hoogste score – boven het gemiddelde – ontvangt het bedrijf voor haar constructieve opstelling bij problemen of een verschil van inzicht. Ook bij de andere indicatoren zijn de scores hoog. De Giarte Trust Score komt uit op 76 punten.

sogeti ‘Beveelt u Sogeti aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015 AM

ORS

91%

32%

91%

IM

68

EUM 2014 AM

83%

IM

57%

68

68%

ORS

76%

EUM

Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Global

1,67 mld. EUR

20.700

Nederland

229 mln. EUR

2.473




22 (AM)

4% (AM)

11

Voor Sogeti komt de Outsourcing Recommendation Score uit op 91%, een flinke stijging ten opzichte van vorig jaar. Sogeti krijgt dit jaar vier aanbevelingen meer dan vorig jaar in het applicatiedomein, maar te weinig evaluaties om ook meegenomen te worden in het infrastructuurdomein. De service provider is hierdoor in één domein vertegenwoordigd. Voor Sogeti loopt het percentage Promoters, de fans, iets terug. De Promoters van Sogeti zijn over het algemeen de wat grotere klanten. Er werden twee licht negatieve aanbevelingen gegeven. De tevredenheid in het applicatiedomein stijgt weer, vorig jaar ging de score nog iets achteruit. Voor het niet-

standaarddeel van de dienstverlening stijgt de tevredenheid met 10 punten waardoor er nog slechts één punt verschil is met de score over het standaarddeel. Voor Sogeti blijft het lastig om zich te positioneren als echte sourcingpartij. Klanten sourcen slechts een klein gedeelte bij Sogeti en er wordt ook geswitcht tussen beheer- en detacheringsconstructies. De scores bij de trust-indicatoren zijn aan de vlakke kant: alles schommelt rondom het gemiddelde in de Peer Group. Dat vergt de nodige aandacht, omdat relatiemanagement altijd een sterk punt van Sogeti is geweest.


solvinity ‘Beveelt u Solvinity aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

92%

EUM

86%

2014 AM IM

94%

75

91%

65%

ORS

33% 2%

94%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors

Mid-size Contracts

Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

35 mln. EUR

180




38 (IM) 7 (EUM)

2% (IM) <1% (EUM)

6

ASP4all en Bitbrains gaan samen verder onder de nieuwe naam Solvinity. Het bedrijf positioneert zich als partij voor de sourcing van kritische infrastructuur met speciale aandacht voor security en analytics. Het bedrijf is uitgegroeid tot één van de grootste providers in de benchmark wat betreft het aantal klantorganisaties. Maar liefst 40 organisaties brachten hun ervaring in over de dienstverlener. De aanbevelingsscore komt uit op 91%. Een paar punten lager dan vorig jaar, maar nog steeds een buitengewone prestatie gezien het aantal beoordeelde contracten. De tevredenheid over de lopende dienstverlening is ook op niveau gebleven.


72

Bij Infrastructure Management werden 38 contracten beoordeeld. Met 7 organisaties die het bedrijf ‘zeer zeker’ aanbevelen heeft het bedrijf, op Schuberg Philis na, de meeste superfans in haar klantengroep. Voor het eerst ontvangt Solvinity ook een score in het domein End User Management. De aanbevelingsbereidheid ligt hier iets lager, met de aantekening dat in dit domein veel minder evaluaties werden ontvangen (7). Op het relatievlak ontvangt Solvinity een Giarte Trust Score van 75 punten. Op alle indicatoren ontvangt het bedrijf een hoge score. Klanten geven hoog op over de communicatie van het bedrijf en vinden het prettig dat het bedrijf luistert naar feedback en hier ook daadwerkelijk iets mee doet.

t-systems ‘Beveelt u T-Systems aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM

93%

93%

53%

68 63

EUM 2014 AM IM

85%

ORS

40%

85%

7%


Promoters

Giarte Trust Score

Passives

Peer Group Average:

Detractors


Omzet (2014)

aantal werknemers

Global

8,6 mld. EUR

47.750

Nederland

365 mln. EUR

530




15 (IM)

5% (IM)

11

Dit jaar doen er precies 15 klantorganisaties voor T-Systems mee in het domein Infrastructure Management. Met slechts één negatieve aanbeveling komt de Outsourcing Recommendation Score uit op 93%. Er is nog slechts één Detractor in de klantengroep aanwezig. Ook de tevredenheid laat een positieve ontwikkeling zien, vooral wat betreft de niet-standaarddienstverlening. De score stijgt op dit punt met 19 punten en dat is belangrijk voor T-Systems, omdat het bedrijf traditioneel als vrij rigide werd ervaren.

Klanten geven hoog op over de stabiliteit van de performance, vooral als het gaat om kritieke SAPomgevingen. Wel vinden lokale klanten het lastiger om een goede commerciële relatie met het bedrijf op te bouwen. Dat is ook terug te zien bij de trust-indicatoren. Op het gebied van betrouwbaarheid scoort T-Systems goed, op de andere punten lager. De Giarte Trust Score komt uit op 63 punten.


valid ‘Beveelt u Valid aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM EUM

50%

91%

86%

72 68

100% 50%

Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

34 mln. EUR

300




14 (IM) 8 (EUM)

1% (IM) 1% (EUM)

4

Valid doet voor het vierde jaar mee aan de studie en ontvangt voor het eerst evaluaties van 15 verschillende klantorganisaties. Het bedrijf krijgt dus ook voor het eerst een Outsourcing Recommendation Score en deze komt uit op 91%, gebaseerd op aanbevelingen in de domeinen Infrastructure en End User Management. Een goede eerste openbare score. Aan de werkplekkant werd geen enkele negatieve aanbeveling ontvangen, aan de infrastructuurkant waren dat er twee. De tevredenheid binnen het infrastructuurdomein verandert nauwelijks, de score voor de standaardlevering daalt een paar punten.


Binnen het werkplekdomein stijgen de scores voor tevredenheid flink ten opzichte van vorig jaar. Aan de relatiekant zijn de scores vlak, de Giarte Trust Score komt uit op 68 punten. Op punten zoals communicatie, betrouwbaarheid en openheid scoort het bedrijf goed. Op het gebied van empathie – het begrijpen van de klantuitdaging – ligt de score wat lager. Valid kan ook nog beter laten zien dat zij de juiste competenties in huis heeft om haar klanten goed te bedienen.

Xcellent ‘Beveelt u Xcellent aan als iemand u vraagt naar een partner voor IT-uitbesteding?’

2015

ORS

AM IM EUM

100%

81

100%

72 83%

100%

17% Promoters

Giarte Trust Score

Passives



Omzet (2014)

aantal werknemers

Nederland

5,4 mln. EUR

50




11 (IM) 13 (EUM)

<1% (IM) 1% (EUM)

1

Dienstverlener Xcellent, opererend vanuit Amersfoort, Delft en Zwolle, participeert voor het eerst in de studie. Het bedrijf krijgt van precies 15 klantorganisaties een evaluatie en ontvangt daarmee ook direct een Outsourcing Recommendation Score. De eerste score komt direct uit op 100%, gebaseerd op waarnemingen in de infrastructuur- en werkplekdomeinen. Een mooie binnenkomer. Ook wat betreft de tevredenheid scoort het bedrijf in de hoogste regionen.

Klanten uiten zich lovend over Xcellent en dat is ook terug te zien bij de scores op de trustindicatoren. De Giarte Trust Score komt uit op 81 punten, een zeer hoge score. Op alle fronten scoort het bedrijf bovengemiddeld, een goede basis voor de komende jaren.


servICe prOvIders Met een BeknOpt prOFIel Service providers die evaluaties ontvangen van minder dan 15 verschillende klantorganisaties krijgen geen Outsourcing Recommendation Score. Service providers die in één van de drie domeinen wel een tevredenheidsscore ontvangen – hiervoor zijn verschillende organisaties nodig – worden vermeld met een korte beschrijving. Deze beschrijvingen zijn gebaseerd op de onderzoeksresultaten. large size Contracts Cognizant, Infosys, Tata Consultancy Services, Wipro Full range size Contracts BT Global Services Mid-size Contracts ISDC


Bt Global services (Bt) Omzet

aantal werknemers

Global

6,7 mld. GBP (FY14/15)

19.200

Nederland

315 mln. EUR (FY13/14)

738




7 (IM)

1% (IM)

11

BT ziet dit jaar een daling in het aantal ontvangen evaluaties. Vorig jaar ontving het bedrijf er nog 11, dit jaar 7. Alle ontvangen evaluaties vallen in het Infrastructure Management domein. Klanten zijn dit jaar positiever over zowel de standaard- als de niet-standaarddienstverlening. Het gat tussen de tevredenheidsscores blijft echter onveranderd groot. In tegenstelling tot de stijgende tevredenheid is de commerciële positie dit jaar minder sterk; klanten weten niet zeker of ze het contract met BT gaan verlengen en of ze BT meer business gunnen. BT scoort goed op de trust-indicator ‘bekwaamheid’ en met een Giarte Trust Score van 67 scoort BT rond het gemiddelde van de Peer Group.

Cognizant Omzet (2014)

aantal werknemers

Global

10,3 mld. USD

218.000




8 (AM)

5% (AM)

4

Na een jaar afwezigheid, ontvangt Cognizant dit jaar voldoende evaluaties voor een vermelding in de studie. 8 klanten gaven een evaluatie, allen in het Application Management domein. Alle klanten zijn tevreden over de standaarddienstverlening van Cognizant. Ook over de nietstandaarddienstverlening zijn de meeste evaluaties positief, één klant is hierover minder positief. Binnen het AM-domein heeft Cognizant dit jaar één van de beste commerciële posities. Veel klanten geven aan het contract waarschijnlijk te willen verlengen en het huidige contract uit te willen breiden. De Giarte Trust Score van Cognizant is hoger dan de gemiddelde score van de providers in haar Peer Group. Met name voor de relatie-indicator ‘bereidheid’ ontvangen zij een hoge score.


Infosys Omzet (fY 2015)

aantal werknemers

Global

8,7 mld. USD

176.000




7 (AM)

7% (AM)

5

Net zoals vorig jaar en het jaar daarvoor, ontvangt Infosys ook dit jaar 7 evaluaties in het Application Management domein. De tevredenheid over zowel de standaard- als de niet-standaarddienstverlening laat een daling zien. Het verschil in tevredenheidsscores weet Infosys beperkt te houden. Net zoals vorig jaar is de commerciële positie van Infosys goed. Het bedrijf scoort vooral hoog op de ‘share of wallet’; klanten verwachten meer business te gunnen aan Infosys. Op de trust-indicatoren scoort Infosys hoger dan het gemiddelde van de Peer Group. Het hoogst beoordeeld zijn de indicatoren ‘communicatie’ en ‘bereidheid’.

IsdC Omzet (2014)

aantal werknemers

Europa

11,2 mln. EUR

257




9 (AM)

1% (AM)

5

Dit jaar ontvangt ISDC 9 evaluaties in het Application Management domein. Alle evaluaties bevelen ISDC aan als provider. In vergelijking met vorig jaar zijn klanten iets meer tevreden over de standaarddienstverlening en minder tevreden over de niet-standaarddienstverlening. De lagere tevredenheidsscore voor de niet-standaarddienstverlening wordt veroorzaakt door één negatieve evaluatie. Op de trust-indicatoren scoort ISDC boven het gemiddelde van haar peers met een Giarte Trust Score van 76 punten. De hoogste score ontvangt ISDC op de indicator ‘bekwaamheid’.


tata Consultancy services (tCs) Omzet (fY 2015)

aantal werknemers

Global

15,5 mld. USD

315.000




9 (AM)

11% (AM)

4

Tata Consultancy Services ontvangt in deze editie van de studie twee evaluaties meer dan vorig jaar. Net als vorig jaar ontvangt TCS één van de hoogste tevredenheidsscores in het Application Management domein. Klanten zijn tevreden over de standaarddienstverlening en over de nietstandaarddienstverlening. De commerciële positie van TCS is dit jaar iets minder goed dan vorig jaar. Echter, nog steeds geven veel klanten aan het contract met het bedrijf te willen verlengen. Met een Giarte Trust Score van 76 punten scoort TCS boven het gemiddelde van de Peer Group.

wipro Omzet (fY 2015)

aantal werknemers

Global

7,5 mld. USD

158.200




8 (AM)

6% (AM)

3

Voor het derde jaar op rij ontvangt Wipro 8 evaluaties in het Application Management domein. De tevredenheidsscores voor de dienstverlening laten een stijging zien ten opzichte van de scores van de twee voorgaande jaren. Ook de commerciële positie van Wipro is dit jaar beter dan die van vorig jaar. Ondanks deze verbetering blijft een aantal klanten twijfelen of ze het contract met Wipro willen verlengen en/of het contract willen uitbreiden. Ook op het vlak van de relatie verwachten klanten meer van Wipro. De Giarte Trust Score van 62 ligt onder het Peer Group gemiddelde.


OVER GIARTE Giarte legt ervaringskennis en belevingen vast over IT-dienstverlening in zakelijke omgevingen. Giarte maakt hierbij gebruik van twee unieke instrumenten: ITsat® en Outsourcing Performance® (OP). ITsat is een monitoring- en analyse tool gericht op het meten en verbeteren van de kwaliteit van IT-dienstverlening; Outsourcing Performance omvat een jaarlijkse benchmarkstudie en dient als platform voor het duiden van marktontwikkelingen, trends en best practices. Giarte geeft presentaties, faciliteert workshops en organiseert inhouse brainstormsessies voor alle niveaus binnen IT-organisaties. Over Outsourcing performance Outsourcing Performance is de jaarlijkse vergelijkingsstudie naar de kwaliteit van relaties tussen klantorganisaties (uitbesteders) en hun externe service providers. De jaarlijkse benchmark studie Outsourcing Performance bestaat sinds 2002. OP meet de perceptie aan de klantzijde van de markt: onder het senior management zoals CIO’s en vendormanagers. De mening van klantorganisaties is voor service providers belangrijk om zichzelf en de relatie met hun klanten te kunnen verbeteren. Ook klanten kunnen leren van best practices en cases uit OP. In het verlengde van onderzoek en analyses ondersteunt Giarte zowel klanten als aanbieders die de samenwerking op een hoger niveau willen tillen. Over de site Outsourcing performance Via de website outsourcingperformance.nl heeft u toegang tot online profielen van de belangrijkste service providers in de Nederlandse markt. Op de website worden regelmatig nieuwe columns, analyses en achtergrondartikelen gepubliceerd.


Professionals die op de hoogte willen blijven van de laatste ontwikkelingen kunnen zich abonneren op de nieuwsbrief van Outsourcing Performance. www.outsourcingperformance.nl Over Itsat® van Giarte Giarte is nationaal en internationaal actief met het kaderen, meten en verbeteren van User eXperience (UX) voor diensten die corporate IT levert aan de business en de (eind)gebruikers. Wij helpen met het ontwikkelen en opstellen van XLA’s (eXperience Level Agreements) om de eindgebruiker centraal te stellen. We zoeken naar de juiste mix van harde en zachte stuurvariabelen en helpen om KPI’s te ‘stresstesten’ op effectiviteit. Met onze dienstverlening ITsat® monitoren en analyseren we onder ruim 300.000 eindgebruikers de beleving over IT, waaronder het klantoordeel over de kwaliteit van processen (ITIL) die (eind) gebruikers raken. Wij ontwikkelen en leveren visuele analysetools voor onze ITsat-klanten, waarbij oorzaken van ontevredenheid (root cause analysis) helder worden en het effect van verbeteracties kan worden gevolgd.

Colofon Outsourcing Performance 2016 Outlook * Strategy * Research ISBN: 978-90-74712-78-1 Auteurs Marco Gianotten, Simon Zwetsloot, Sven van de Riet, Erik Bouwer Researchers Sven van de Riet, Rikke van der Heide, Menno Engel Redactie Erik Bouwer, Linda van ’t Klooster Projectmanagement Linda van ’t Klooster Concept, ontwerp en illustraties OVERHAUS, Amsterdam Drukwerk Drukkerij Calff+Ando giarte Jacob Bontiusplaats 9 1018 LL Amsterdam Postbus 890 1000 AW Amsterdam Telefoon: 020 622 3444 Fax: 020 638 4039 [email protected] www.giarte.com www.outsourcingperformance.nl © Copyright Giarte Media Group BV, Amsterdam, oktober 2015 All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise without the prior written permission of the copyright holder.

151

www.giarte.com

OutsOurcing performance 2016 SIMPLICITY BY GIARTE

Recommend Documents