SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTAV TRNAVE Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu
OSOBNOSŤ STRATÉGA STRATEGICKÝ MANAŽMENT SEMESTRÁLNY PROJEKT 1
ALEXANDRA FOJTÍKOVÁ ( 15) ANDREA KOVÁČOVÁ ( 15) STANISLAVA KUKOVÁ( 15) MARTINA MLČÚCHOVÁ ( 15) JARMILA NAGYOVÁ ( 15)
Vedúci projektu: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Zimný semester, akademický rok 2005/2006
ÚVOD
Pokus o definovanie osobnosti manažéra je ťažký, pretože všetky definície dokazujú iba jediné: že neplatí, že definície sú jednoznačné a všeobecne platné. Definícia je pracovný nástroj k tomu, aby sme vedeli, o čom hovoríme, aby sme mohli druhým povedať, čo tým a tým myslíme a ten druhý si samozrejme môže zaviesť vlastnú definíciu, ktorá bude úplne iná. Ľudskú osobnosť, jedinca nemôžeme zachytiť iba vymenovaním jeho vlastností. Zvlášť, keď ide o živý organizmus, ktorý sa vymyká klasifikačnému vymedzeniu charakteru. Franz Kafka túto skutočnosť vyjadril slovami, že „logika je veľká moc, ale nestačí pre toho, kto chce žiť“! Vo všeobecnosti osobnosťou rozumieme každého jednotlivca s relatívne stálymi a trvalými aspektmi, ktoré ho odlišujú od iných ľudí a ktoré tvoria základ jeho správania. S ohľadom na vplyvy vonkajšieho okolia sa správanie manažéra môže meniť. Napríklad v zamestnaní je manažér tichý a nenápadný, ale na futbalovom ihrisku je plný energie a života. Mnohé z prejavov správania majú svoju príčinu v rodine, sú zdedené alebo získané v prvých rokoch života. Existujú však prejavy správania, ktoré sú relatívne pevné a trvanlivé. Vyjadrujú temperament, charakter, schopnosti a zručnosti manažéra, typické črty a motívy jeho správania. Niektoré charakteristiky osobnosti viac závisia od stavu vnútornej dispozície manažéra, kým iné výrazne určujú vonkajšie vplyvy. U manažérov záleží viac než u iných zamestnancov na ich osobných charakteristikách. V ich prípade dokonca akoby dôraz na osobnosť prekračoval čisto psychologický prístup považujúci za osobnosť každého človeka. Očakávajú a berú do úvahy také osobné charakteristiky, ktoré si svojim spôsobom označujú za mimoriadne. Dobrý manažér sa spravidla hodnotí ako dobrý stratég, organizátor a v neposlednom rade realizátor aktivít, vedúcich k cieľu, ktorý si on alebo jeho tím predsavzali. Cieľom semestrálneho projektu „Osobnosť stratéga“ je pokúsiť sa poskytnúť a zároveň priblížiť tematiku osobnosti manažéra (stratéga). Ako sme už naznačili táto problematika je veľmi rozsiahla, zložitá a najmä zaujímavá. Na túto problematiku sa môžeme pozerať z rôznych hľadísk. Konkrétne sa budeme zaoberať v jednotlivých
kapitolách históriou a vývojom manažérov, klasifikáciou a charakteristikou manažérov a ich psychologickým profilom.
Manažéri v histórii
Alexander Veľký a manažéri dneška
Za posledných približne 25 storočí sa v manažmente a vedení ľudí takmer nič nezmenilo: vyvíjali sa iba techniky a technológie, princípy sú stále tie isté. Dobrou ilustráciou sú vojenské úspechy Alexandra Veľkého. Prvého októbra 331 pred Kristom sa odohrala v blízkosti perzských miest Gaugamela a Arbela bitka medzi armádami Alexandra a perzského kráľa Dárea III. Na prvý pohľad je nepochopiteľné, ako mohol Alexander so 47-tisíc vojakmi poraziť 250tisícovú perzskú armádu. Peržanom "stačilo" obkľúčiť nepriateľa, ostatné by bola rutina: obrovský masaker. To bola ich stratégia. Nevyšla z jednoduchého dôvodu. Alexander bol geniálny stratég, taktik a vodca. Dáreos bol z tohto pohľadu amatér a hlupák: spoliehal sa na to, že nepriateľ prijme jeho stratégiu. Neprijal, lebo mal lepšiu. Alexander sústredil útok na ľavé krídlo Peržanov, čím ich donútil urobiť mierny obrat. To viedlo k pretrhnutiu línie, za ktorou bol Dáreos. Potom priamo zaútočil na jeho pozíciu. Dáreos bol zbabelec: už v druhej bitke zutekal a s ním aj podstatná časť vojska. Alexander potom prišiel na pomoc svojmu ľavému krídlu, kde mal nepriateľ prevahu. Namiesto jasného víťazstva Peržanov to bolo zdrvujúce víťazstvo Grékov. Základy veľmi úspešného Alexandrovho vojenského pôsobenia - neprehral ani jednu bitku, pričom takmer vždy mal menšiu armádu - treba vidieť v jeho schopnosti rozpoznať, čo je pre úspech vo vedení vojny, bitiek a vojakov rozhodujúce. Bezpochyby bol veľmi talentovaný. Mal vynikajúceho učiteľa: bol ním Aristoteles. Vzor mal vo svojom otcovi, ktorý násilím zjednotil Grékov, vybudoval silnú, profesionálnu, disciplinovanú armádu, čím vytvoril predpoklady na dobytie Perzskej ríše. Alexander osobne trénoval svojich vojakov. Stratégiu bitky volil podľa geografických podmienok, rozmiestnenia a počtu vojakov nepriateľa. Koordinoval pohyb pechoty a jazdectva. Pred každou bitkou mal k vojakom príhovor: prečo a za čo bojujú, čo od nich očakáva, zdôraznil všetkým, že bez nich to nedokáže. Na začiatku útoku spravidla išiel na pravom krídle za líniou svojich jazdcov. Keď sa priblížili k nepriateľovi, prešiel na čelo, prvý prišiel do kontaktu s protivníkom. Po vyhranej bitke svojim vojakom poďakoval, ocenil ich prínos. Si stratég alebo iba manažér? Osobnosť stratéga.
Za ďalšieho významného stratéga minulých čias môžeme považovať generála Helmuth von Moltke. Veliteľ pruského a nemeckého generálneho vojska (1858 –1888) navrhol stratégiu, za ktorou nasledovali vojenské víťazstvá a tie umožnili Ottovi von Bismarkovi zhromaždiť légiu nemeckých štátov pre vznik silného impéria. Tento spisovateľ a bystrý mysliteľ mal dve dôležité schopnosti, ktoré ho urobili vynikajúcim stratégom: •
schopnosť porozumieť dôležitým udalostiam bez ovplyvnenia súčasnou mienkou , zmenou v postojoch, či vlastnými predsudkami,
•
schopnosť rozhodovať sa rýchlo a pokračovať v začatej činnosti bez odradenia vnímaným nebezpečenstvom. Helmuth von Moltkeho výnimočné stratégie umožnili víťazstvo v austrálsko -
pruskej vojne v roku 1866 a francúzsko - pruskej vojne v roku 1871. Moltke - muž činu, bol tiež humánny, kultúrne založený a veľmi rezervovaný. Hovorilo sa, že dokázal mlčať v siedmych jazykoch. Namiesto dávania špecifických príkazov udával Moltke smer. V minulosti sa nemohli pruský úradníci samotne rozhodovať, vojenskí velitelia riadili väčšinu činností zvrchu. Ale Moltke obrátil túto tradíciu na ruby a očakával od svojich úradníkov individuálnu iniciatívu. Podľa neho je stratégia použitý zdravý rozum a nedá sa naučiť. Moltkeho všeobecná koncepcia stratégie – zobrazenie všetkých viditeľných faktorov v pravej perspektíve – sa nedá naučiť v žiadnej škole, lebo väčšina škôl sa zameriava na tuctovosť. Je obdivuhodné, ako efektívne Alexander Veľký a Helmuth von Moltke používali zásady motivácie a vedenia ľudí bez štúdia MBA (Master of Business Administration) na renomovanej univerzite, bez čítania celosvetových bestsellerov ako efektívne viesť ľudí, bez prístupu na www, bez rád od vyhľadávaných konzultantov. Dnes máme nevídané možnosti vzdelávať sa a čerpať zo skúseností najlepších. Napriek tomu sa na významné pozície dostávajú manažéri, ktorým sú základné princípy efektívneho vedenia a motivácie veľmi vzdialené. Alexander Veľký a manažéri dneška
Manažér a životný cyklus organizácie Kniha: Malý M. Dedina J. : Organizační Architektura. Victoria Publishing, Praha,1996, 170 s. ISBN 80-7187-064-1
Postavením manažéra vo vzťahu k životnému cyklu podniku sa zaoberá Lawrence M. Miller, ktorý teoreticky rozdelil vývoj podniku do siedmych fáz, z ktorých
každá je charakteristická určitým prístupom ku tvorbe štruktúry podniku, spôsobu výroby, dobývaním trhu, vzťahom ku konkurencii alebo k využitiu zisku. V prvej, počiatočnej fáze vývoja stojí v čele podniku manažér – prorok – vizionár, ktorý je tvorcom ideí produktu alebo servisu. Na jeho znalostiach, skúsenostiach a dostatočnej informovanosti o situácii na trhu, ktorý je jedným z hlavných orientačných ukazovateľov požiadaviek potenciálnych zákazníkov podniku, záleží budúcnosť podniku. Rozhoduje o tom, akou činnosťou sa bude podnik zaoberať, a na ňom záleží, či dobre odhadne medzery na súčasnom trhu. Je motorom, ktorý rozbieha podnik. Jedným z prvých krokov riadiaceho pracovníka tohto obdobia by malo byť plánovanie pracovných síl. Preto, aby mohla organizácia správne fungovať, musí mať k dispozícií ľudí na správnom mieste a v správnej dobe. Tento proces študovania pracovných miest, určenia úloh a nárokov z nich vyplývajúcich, sa nazýva, analýza pracovných miest (job analysis). V druhej fáze vývoja vedie podnik Barbar. Nasleduje Proroka, verí v tvorivosť a prínos jeho myšlienok. Je to dobyvateľ, ktorý vedie podnik na ceste k veľkému rastu. Všetok zisk venuje do rozvoja podniku. Jeho hlavným cieľom je dostať produkt na trh a zabezpečiť jeho pozitívne myslenie. V tretej fáze, Budovateľ rozvíja organizáciu v období rastu podniku, prechádza z prikazovania do spolupráce a rozvíja prácu tímu, podporuje novátorstvo. Verí produktu, zefektívňuje spôsob jeho výroby, udržuje kvalitu a nákladovosť, snaží sa o dobytie ďalších trhov a buduje efektívnejší spôsob predaja. Rozvoj špecializácie je charakteristickým rysom prvej fázy vnútorného súťaženia, ktorá je garantom pružnosti, tvorivosti a slobodného toku ideí a informácií. Vo štvrtej fáze sa podnik nachádza na vrchole svojho vývoja. Synergista je leader, vodca, ktorý udržuje rovnováhu, udržuje pohyb smerom dopredu veľkých, komplexných štruktúr zjednocovaním a využívaním rôznych prístupov Proroka, Barbara, Budovateľa a Administrátora. Najdôležitejšou činnosťou v podniku je vytváranie nových a vylepšených produktov, servisu a spôsobu výroby. Pohotové reakcie sú vyvažované neunáhleným plánovaním. V tejto fáze je podnik relatívne najvýkonnejší, maximalizuje zisky, má dostatok finančných zdrojov na inováciu. Piata fáza je charakterizovaná presúvaním pozornosti z expanzie na istoty. Administrátor je tvorcom integrovaného systému a organizácie. V tejto fáze je dôraz kladený na maximalizáciu finančného úspechu podniku a na maximalizáciu efektívnosti
organizačných a systémových štruktúr a využívaní finančných zdrojov. Zvýšená diferenciácia v organizácií vedie ku zvýšeniu potreby administrácie. Nekontrolovateľná administratíva nežiaduco prechádza k byrokracii, a spôsobuje úpadok tvorivosti a tvorby bohatstva. Rozhodovací proces sa vzďaľuje od bodu akcie, a tým je jeho kvalita horšia a dôsledky sú nákladnejšie. V šiestej fáze Byrokrat zavádza tesné putá kontroly, trestá a vyháňa nových Prorokov a Barbarov. Klesá dôvera medzi manažérom a zamestnancami. Štruktúra podniku je veľmi zložitá, existuje mnoho vrstiev a vysoko špecializovaných skupín. Pre siedmu, poslednú fázu je typické oddelenie Aristokrata, dediča bohatstva, od tých, ktorí uskutočňujú produktívnu prácu. V tomto období nie je dostatok nových investícií a tvorivosti, komunikácia je na nízkej úrovni, sú tu vnútorné rozpory. Táto fáza môže viesť k zániku podniku, pokiaľ nepríde nový Prorok alebo Barbar, ktorý by vytvoril ideové základy kvalitatívne vyššej budúcej činnosti podniku, a tým zamedzil jeho úpadku. Podnik vo svojom vývoji nemusí prejsť všetkými fázami v tomto poradí, ako boli uvedené, fázy môžu splývať, zánik podniku je odďaľovaný novými Prorokmi a Barbarmi, ktorí prichádzajú v obdobiach Administrátora, Byrokrata alebo Aristokrata a presadzujú nové idei ďalšieho rozvoja podniku, čo je hnacím motorom vývoja celosvetovej ekonomiky. Synergista, ktorý v sebe spojuje niekoľko riadiacich štýlov, je možno považovať za ideálneho manažéra. K tomuto ideálu by sa mali snažiť priblížiť všetci manažéri. Možno toho dosiahnuť získaním kvalitných teoretických základov a špeciálnou psychologickou prípravou, ktorá do určitej miery stimuluje rozvoj vrodených vlastností manažéra. Osobnosť manažéra Kniha: Vetrákova, Komunikácia v práci manažéra, Univerzita Mateja Bele, Ekonomická fakulta Banská Bystrica, 2002,ISBN 80-8055-630-X, 203str.
Jednoduchý model osobnosti možno skonštruovať na črtách introverta a extroverta. Introvert sa viac zaujíma o zmýšľanie a vlastné vnútorné duševné pochody – uzavretý typ, extrovert o city, viac fantazíruje ako koná – otvorený typ.
Obr.č.1 Typy osobnosti
Typické črty ľudí sú základom typológie osobností. Medzi najznámejšie typológie osobností zaraďujeme: Typológia založená na ľuďoch (Friedman a Rosenman) Podľa správania je možné rozčleniť ľudí do dvoch skupín. Typ A sú ľudia, ktorí chcú stihnúť všetko hneď, vykonať množstvo rôznych vecí v tom istom čase. Typ B sú ľudia, ktorí môžu pracovať bez napätia, stresu. Sú schopní relaxovať, neponáhľajú sa.
Typológia založená na prevahe štiav (Hippokrates) Rozlišuje štyri typy osobností podľa týchto štiav: krv- optimisti, ľudia plní nádeje a presvedčenia, sangvinici, čierna žlč- melancholici smerujúci k depresii, pesimizmu, hlien- apatickí, leniví a flegmatickí ľudia, žlč- aktívni, prchkí a popudliví jednotlivci, cholerici. Typológia založená na tvare tela (Scheldon) Známe sú tri typy: guľatý
- mäkký typ, ktorý sa teší zo senzácií,
hranatý
- svalnatý typ, teší ho fyzická práca,
dlhý
- rozumný typ, využívajúci rozum.
Osobnosť strategického manažéra Kniha:referát
Strategickým riadením podniku sa zaoberajú tri skupiny ľudí. Sú to majitelia podniku sústredení v predstavenstve alebo dozornej rade (orgán akcionárov, majiteľov), vrcholné vedenie podniku a útvar strategického riadenia. Medzi nimi existuje určitá deľba práce. Hlavný diel zodpovednosti za tvorbu a realizáciu stratégie nesie vrcholné vedenie podniku. Vrcholné vedenie ako skupina najvyšších vedúcich pracovníkov ovláda najväčší riadiaci priestor. Môže čerpať poznatky a skúsenosti z najväčšieho
okruhu , má najviac stykov a svojim mocenským vplyvom môže najviac pôsobiť na strategické správanie celého podniku. Úlohou špecialistov v štábnom útvare je podieľať sa na procese tvorby stratégie viac zvonku ako zvnútra. Mali by vypracúvať formálne analýzy, budovať databázy a povzbudzovať strategické myslenie manažérov. Zároveň by mali byť aj programátormi, ktorí špecifikujú sériu konkrétnych krokov potrebných na uskutočnenie vízie. Požiadavky na prácu strategického manažéra sú mimoriadne náročné, rozsiahle a zložité. Je vlastne tvorca a zároveň aj realizátor stratégie. Predkladá vzdialené vízie a súčasne sa pevne drží reality, ktorú podrobne analyzuje a vyhodnocuje. Vedie svojich podriadených k dosahovaniu cieľov, podnecuje ich nadšenie a súčasne riadi každodenný chod podniku. Vizionár kladie dôraz na súhrnné a zovšeobecňujúce myslenie. Nevyhýba sa emóciám a prikladá veľký význam predtuche, domnienkam a postojom. Sústreďuje sa na budúcnosť. Analytik sa sústreďuje na minulosť a prítomnosť. Medzi vizionárom a analytikom existuje vzájomný vzťah. Analytik sa nemôže odosobniť od vizionára, pretože jeho závery by sa za krátky čas znehodnotili. Na strane druhej sa ani vizionár nemôže odtrhnúť od analytika, pretože jeho predstavy by boli len výplodom jeho fantázie, túžob a snov. Strategický manažér zastáva mnoho vodcovských rolí. Niekedy musí byť autoritatívny, inokedy vnímavý poslucháč. Musí mať strategické myslenie. Strategické myslenie je reakciou na nepredvídateľné sa meniace vonkajšie prostredie podniku. Namiesto analýzy a odhadu sa zdôrazňuje tvorivosť a dôvtip. Najdôležitejšie, čo sa očakáva od manažéra je originálna myšlienka a nápad. Názory na spôsoby myslenia vrcholných manažérov sú rôzne. Napr. K.Ohmae identifikoval tri druhy procesu myslenia:
Mechanické myslenie – vyznačuje sa priamočiarym uvažovaním. Je typické pre
racionalizačné analýzy, ktorých cieľom je zdokonaliť súčasný stav zmenou vnútornej štruktúry, pričom celok i jednotlivé prvky zostávajú zachované. Tento druh riešenia nevedie k originálnym, alebo prevratným riešeniam.
Intuitívne myslenie – celok sa posudzuje na základe vybraného prvku, ktorý sa
považuje za centrálny a rozhodujúci. Prijímajú sa rýchle a jednoznačné riešenia, je tu však riziko, či bol odhalený skutočný strategický problém.
Strategické myslenie – je kombináciou racionálnej analýzy a dôvtipnej syntézy.
J.M.Liedtka identifikoval myslenie strategického manažéra piatimi prvkami:
Systémová perspektíva – znamená uvedomovať a rozmýšľať vo vertikálnych a
horizontálnych rozmeroch zložitého súboru vzťahov vo vnútornom aj vonkajšom prostredí podniku.
Strategický zámer - strategické myslenie je podnecované psychickou energiou
strategického zámeru, ktorý udáva smer.
Inteligentný oportunizmus – nie len domýšľa zacielenú stratégiu, ale ponecháva
otvorený priestor aj na spontánne stratégie.
Myslenie v čase – spája minulosť, prítomnosť a budúcnosť. Rozmýšľa o tom, čo
z minulosti prevziať a čo zamietnuť, čo vytvoriť v súčasnosti, aby sa dostalo do budúcnosti.
Vytváranie hypotéz – znamená klásť si tvorivé otázky typu „Čo sa stane?“ a
potom ich testovať kritickými otázkami typu „Aké to bude mať dôsledky?“ Vlastnosti osobnosti manažéra Kniha: Tuma M.,Manažérske umenie, Práca, Bratislava,1990,ISBN 80-7094-080-8, 175str.
Manažér sa orientuje na výsledky vlastnej práce, alebo na rozvoj vlastností svojej osobnosti. Úspešný manažér musí poznať jednak svoje vlastnosti, jednak vlastnosti svojich podriadených. Osobnosť človeka je vlastne genetická syntéza toho, čo je v ňom, a toho, čo si osvojil v procese socializácie. Musí to byť vyspelá osobnosť, ktorá sa vyznačuje tým, že je schopná správne sa rozhodovať a voliť medzi rozličnými sociálnymi hodnotami a prostredníctvom nich sa realizovať. Existujú dva druhy vlastností, a to vrodené a získané. Vrodené vlastnosti - sú výsledkom dlhého procesu fylogenézy človeka a vyplývajú z jeho prirodzenej podstaty. Patria sem vlastnosti vyššej nervovej činnosti, ako je napríklad temperament. Získané vlastnosti - sú výsledkom ontogenézy človeka. U manažéra vznikajú najmä vedomým odrazom objektívnej reality v procese jeho aktívneho pôsobenia. Vlastnosti človeka tvoria vždy usporiadaný integrovaný systém, ktorý však možno dekomponovať na základné subsystémy psychických vlastností. Sú to: a) vlohy, b) schopnosti, c) spôsobilosti,
d) charakter, e) temperament, f) záujmy, g) motivácia, h) sebarealizácia, i) postoje, j) životný štýl. Mnohé subsystémy psychických vlastností majú pre formovanie osobnosti riadiaceho pracovníka rozhodujúci význam. a) Vlohy Vlohy alebo dispozície charakterizujeme ako fyziologické alebo anatomické predpoklady, ktoré sú špecifické pre subjekt. Sú to teda vrodené predpoklady na istú činnosť, a preto ich interpretujeme vždy v súvislosti s prostredím. Vrodené dispozície sú síce základom rôznych schopností, ale aj predpokladom istých ochorení. Pre manažéra je dôležité, aby vrodené dispozície poznal a bránil sa „osudovému“ stretnutiu, napríklad s alkoholom, narkotikami, drogami a podobne. Veľmi aktívne prostredie, ktoré sa vyznačuje stresmi, zhlukmi udalostí a trvalou nervozitou, zapríčiňuje vznik neuróz. Najuznávanejšie delenie dispozície človeka uvádza G. W. Allport. Rozoznáva tri skupiny dispozícií. Sú to: 1. reflexy a inštinkty. Prinášame si ich na svet, sú zakódované v nervovej sústave a v svalovom systéme ako nepodmienené reflexy. Sú to napríklad sacie pohyby, uchopovacie reflexy, ale aj úsmev ako výraz telesnej vľúdnosti a základ kontaktu s blízkymi ľuďmi. 2. tvárnosť (plastickosť) nervovej sústavy. Je základom temperamentu, motility, prahu reaktívnosti subjektu, vzrušenia a sily duševných dejov, vitality, aktívnej adaptability a podobne. 3. vlohy učiť sa. Sú základom inteligencie a nadania. Môže ísť o umelecké alebo vedecké nadanie chápané ako schopnosť vnímať kultúrne hodnoty a tvorivo ich ďalej rozvíjať. b) Schopnosti Schopnosti sú reálnou štruktúrou činností, ktoré si na základe vlôh subjekt osvojil. J. P. Guilford rozdeľuje schopnosti na:
-
vnemové, ktoré umožňujú diskriminovať napríklad zrakové, sluchové, chuťové a iné podnety,
-
psychomotorické, ktoré umožňujú rozoznávať napríklad silu, priebeh a presnosť pohybov, koordinovať pohyby a podobne,
-
intelektové, ako sú schopnosti poznávať, analyzovať, hodnotiť, tvoriť atď. Inteligenciu chápeme ako všeobecnú schopnosť. Možno ju chápať ako sústavu
vyvinutých duševných vlôh, ako výsledok adaptácie človeka na prostredie, ako rovnováhu medzi pochodmi, ktorými sa subjekt prispôsobuje svojmu prostrediu, alebo ako procesy, ktorými si subjekt prostredie prispôsobuje. c) Spôsobilosti Spôsobilosť ako štruktúra aktuálnej činnosti sa nevzťahuje len na činnosti získané senzoricko-motorickým učením alebo pamäťovým učením, ale aj citovým učením. Pre manažéra je podstatným znakom spôsobilosti operatívnosť, lebo túto vlastnosť
podmieňuje
cieľavedomosť,
bystrosť,
vynaliezavosť,
dôslednosť,
šikovnosť, obratnosť, perfektnosť, atď. Najväčší význam pre neho má spôsobilosť tvorivo konať, samostatne myslieť a osvojovať si nové poznatky, racionálne organizovať prácu atď. Osobitným druhom spôsobilosti sú návyky. Návyk automatizuje už pokračujúcu činnosť a nemôže byť teda len podnetom na začatie činnosti, ktorá tento automatizmus spustí. Návyky riadiaceho pracovníka musia byť správne a dobre vypestované. Ak také sú, majú veľký význam, lebo umožňujú riadiacemu pracovníkovi racionálne pracovať a úsporne vynakladať námahu i čas. d) Charakter Charakterom rozumieme integrovanú štruktúru činnosti a konania, ktorými človek vyjadruje svoj vzťah k cieľom ako hodnotám. Vyjadruje vzťah človeka k hodnotám, ktoré majú materiálnu, ale aj nemateriálnu povahu. Manažér si musí vytvoriť vlastný hodnotový systém. Hodnoty môžu byť kladné i záporné a vzhľadom na ciele blízke i vzdialené. Podstatným znakom charakteru je jeho dôslednosť a konzistentnosť konania. Charakter možno spájať s vôľou, a preto sa zdôrazňuje ráznosť, pevná vôľa, vytrvalosť, schopnosť inhibície, vôľa presadiť sa, a schopnosť ovládať sa. e) Temperament Dynamickú stránku osobnosti, teda jej impulzívnosť a tempo psychickej činnosti, vyjadruje temperament. Najstaršou a najznámejšou je Hippokratova typológia:
•
sangvinik vyniká vysokou pracovnou aktivitou, sebaovládaním, rýchlo a ľahko sa učí, dobre sa sústreďuje, vie sa prispôsobiť, dobre vychádza s ľuďmi, niekedy je však povrchný,
•
flegmatik je pomalší, pokojný, sústredený, trpezlivý, rozvážny, pomalšie sa adaptuje,
•
cholerik je explozívny, neudržateľný, tvrdohlavý, umienený, prudký, priebojný, agresívny, vytrvalý, konfliktný, zle adaptabilný,
•
melancholik.je málo iniciatívny, citlivý, pesimistický, samotársky, ľahko ovládateľný, pomaly sa prispôsobujúci, mierne neurotický. Sheldonova typológia je odvodená od telesnej stavby človeka. Podľa nej existujú
tieto somatypy: •
endomorfný typ je mäkký a zaoblený typ človeka, uvoľnený a zameraný na ľudí,
•
mezomorfný typ je svalnatý a atletický typ človeka, energický, priebojný a odvážny,
•
ektomorfný typ predstavuje vysokého a chudého, zdržanlivého, introvertného a umelecky zameraného človeka.
C. G. Jung zaviedol typológiu, pri ktorej vyšiel zo vzťahu a zameranosti človeka na vlastnú osobu a vonkajší svet: •
extrovertný typ, ktorý je orientovaný na vonkajší svet a formuje ho prostredie sociálneho okolia, v ktorom sa pohybuje a na ktoré sa dobre adaptuje. V spoločnosti je nenútený, dobre sa zabáva, ľahko nadväzuje kontakt s ľuďmi, je dôverčivý, zhovorčivý, bezprostredný. Je to praktik, realista a vie využiť konjunktúru.
•
introvertný typ, ktorý je orientovaný na vlastný vnútorný svet, a preto je uzavretý, nevie sa adaptovať, je zdržanlivý voči okoliu, neisto vystupuje, je nepraktický a veľmi opatrnícky. Od života
a praxe rád uteká a utieka sa
k clivote, s spomienkam na minulosť. f) Záujmy Záujmy definujeme ako dynamickú štruktúru reálnych a disponibilných činností. Nie sú ekvivalentom potrieb, lebo sú špecifické a majú konkrétny obsah. Manažér, ak sa chce sebarealizovať, musí mať veľa záujmov a musí pred sebou vidieť ich realizáciu a konkretizáciu. Musí u seba včas objaviť tie vlohy, ktoré budú synergentne generovať jeho záujmy.
Jeho záujmy úzko súvisia s jeho ašpiračnou úrovňou, lebo sú späté s jeho sociálnym postavením a sociálnou rolou. Môžu sa navzájom odlišovať intenzitou, pretože, ak chce manžér dosiahnuť svoj cieľ, musí prekonať veľa prekážok, aby svoje záujmy uspokojil. Musí prinášať obete, podstúpiť rôzne riziká, čo je vlastne kvantitatívnym ocenením záujmov. g) Motivácia Motivácia je súbor faktorov, ktoré vzbudzujú, udržiavajú a riadia správanie subjektu. Sú dva druhy motivačných faktorov, a to: •
impulzy, čiže podnety prichádzajúce znútra organizmu,
•
incentívy, čiže podnety prichádzajúce zvonka.
Manažér sa často musí zaoberať analýzou príčin vlastného konania. Zdrojom jeho aktivizácie môžu byť rôzne pohnútky, ktoré nazývame motívmi. Motív je teda dispozícia, ktorá sa realizuje funkčným vzťahom medzi dispozíciou a podnetnou situáciou. Tento proces sa potom nazýva motiváciou. Podľa A. H. Maslowa duševné potreby súvisia s telesnými potrebami najmä tak, že najprv uspokojujeme fyziologické potreby a až potom vyššie duševné potreby. Pre manažéra sú pri vykonávaní jeho riadiacej činnosti zaujímavé najmä vyššie duševné potreby. h) Sebarealizácia Podstatnou stránkou potreby sebarealizácie je naplnenie života subjektu v jeho životnom štýle a v tejto oblasti má preto najväčšie šance práve tvorivosť človeka. D. W. MacKinon určil tieto typy tvorivých pracovníkov:
Fanatik. Ide o tolerantného a umného tvorivého pracovníka, relatívne introverného, ktorý len
veľmi ťažko nadväzuje kontakt s okolím. Intenzívne sa venuje výskumnej činnosti s veľkým podielom tvorivej zložky. Disponuje slušnými teoretickými vedomosťami, ktoré vie tvorivo zabudovať do výskumnej práce. Je to neúnavný typ pracovníka so zmyslom pre aplikáciu osobitostí.
Iniciátor. Ide
o tvorivého
človeka,
ktorý
vyniká
veľkými
ambíciami
a značnými
organizačnými schopnosťami. Má intenzívne vyvinuté sklony viesť kolektív. Nie je nervózny, je schopný prijímať riziká, je veľkorysý a netrpí úzkostlivosťou. Pohotovo rieši výskumné problémy a tvorivo prináša do riešenia nové a originálne myšlienky.
Vie vzbudiť záujem aj u svojich spolupracovníkov. Má dobrý vzťah k tímovej práci, rozvíja ju a podporuje rozvoj tvorivosti celého kolektívu.
Diagnostik. Spolupracovníci pokladajú tento typ pracovníka za výkonného riešiteľa zverených
úloh. Vyniká istotou, ale netrpí pritom samoľúbosťou. Vo výskumnej práci sa vyznačuje schopnosťou rýchlo diagnostikovať a veľmi presne, ale najmä včas odhaliť silné, ale aj slabé stránky výskumného programu. Pri nedostatkoch, alebo ak sa riešenie výskumu zastaví na nepredvídateľnej prekážke, je schopný rýchlo improvizovať a navyše vie okamžite nájsť riešenie, ktoré je potenciálne možné a aj výhodné.
Učenec. Ide o precízneho pracovníka s veľmi dobrým prehľadom vo svojom odbore.
Disponuje dokonalou pamäťou, má vyvinutý zmysel pre poriadok. Vo výskume nedosahuje najlepšie výsledky a málokedy zavŕši výskum. Využíva pomoc iných a prípadne prispôsobí aj vlastné riešenie problému inému a lepšiemu návrhu. Neriskuje, ale kriticky posudzuje i vlastné riešenia. Značne závisí od okolia, lebo neveľmi verí vo vlastné sily.
Remeselník. Ide o čestného a priameho pracovníka, ktorý je všímavý voči okoliu a senzitívne
reaguje na správanie kolegov. Jeho tvorivé schopnosti sú obmedzené, dobre odhaduje vlastné sily a nepúšťa sa do riešenia takých úloh, na ktoré nestačí. Radšej adaptuje myšlienky iných, prípadne upravuje nedokonalé, alebo len naznačené a ešte neúplne formulované myšlienky svojich nadriadených alebo kolegov.
Estét. Ide o veľmi bystrého a spontánneho pracovníka, ktorý však v oblasti tvorivosti
osobitne nevyniká. Nemá vyvinutý zmysel pre povinnosť a navyše ani trpezlivosť pri riešení problémov. Jeho prednosťou je dôsledné analytické myslenie. Má širokú paletu záujmov a uprednostňuje formálne riešenie úloh, ktoré vie dobre „nafúknuť“. Ak riešenie úloh nepostupuje dosť rýchlo, alebo sa pri ňom vyskytnú rozličné komplikácie, je netrpezlivý, znervóznie a dopúšťa sa čoraz väčších chýb.
Metodik. Ide o náladového a konfliktného pracovníka, s ktorým sa ťažko komunikuje.
Stredobodom jeho záujmov je metodika riešenia úlohy a koncepčné zámery širšieho charakteru. Je tolerantný voči kritickým názorom kolegov a pri riešení úloh nemá záujem o súťaženie s inými kolegami. Rád propaguje svoje riešenie a umelo vytvára
veľkú publicitu už aj vlastným riešiteľským plánom. Nevyniká zvláštnymi ambíciami a neusiluje sa o pochvalu za úspešné riešenie. Rád pomáha svojim kolegom pri riešení úloh.
Nezávislý. Ide o sebaistého pracovníka, ktorý ani na chvíľu nepochybuje o vlastných
schopnostiach. Je to sebavedomý pracovník s prudkými reakciami voči okoliu, arogantný a nezdvorilý voči spolupracovníkom. Je sebec a najradšej pracuje ako „monokanál“. Vyhýba sa tímovej práci. Nie je to veľmi výkonný typ výskumného pracovníka. Uprednostňuje skôr modelové štruktúry opierajúce sa o fyzikálnomatematické predstavy. Neobľubuje matematickú a analytickú interpretáciu riešenia problémov a pridržiava sa vlastného riešenia. Manažér, ak chce byť v živote úspešný a chce sa sebarealizovať, musí byť iniciatívny, usilovný a musí mať radosť z vykonávanej práce. Pred manažérom stojí však ešte ďalšia povinnosť, aby okrem vlastnej tvorivosti vytváral vhodné podmienky aj na rozvoj tvorivosti, a tým aj sebarealizácie svojich podriadených. ch) Postoje Aktualizovanú
motivačnú
štruktúru
nazývame
postojom.
Postoj
je
vždy
polarizovaný a intenzifikovaný. Pre manažéra sú veľmi dôležité pracovné postoje subjektu, lebo sa v nich odráža konanie pracovníka pri plnení pracovnej úlohy. Ak chce byť riadiaci pracovník hneď úspešný a už pri prvom formulovaní úlohy ráta s „prevalcovaním“ názorov podriadených, musí poznať a využívať faktory, ktoré ovplyvňujú pozitívne postoje. Sú to: - ochota realizovať úlohu bez zvažovania subjektívnych dôsledkov, - pripravenosť uskutočniť vyžadované činnosti, - poznanie cieľa a jeho celospoločenského významu, - názory kolektívu na splnenie úlohy, - názory silných osobností v pracovnom kolektíve a záujmová sféra jednotlivcov, - nástroje hmotnej stimulácie, - dôvera k priamemu nadriadenému, - šírka a hĺbka sociálnych vzťahov v kolektíve. Schopný manažér pomocou uvedených nástrojov vie vždy využiť pozitívne pracovné postoje jednotlivcov i kolektívu pri plnení úloh. Takisto treba pestovať a utužovať dobré vzťahy medzi jednotlivými členmi pracovného kolektívu a vzťahy
kolektívu k riadiacemu pracovníkovi. Kolektív musí zakaždým dobre kooperovať, musí mať dobrú pracovnú disciplínu a musí podporovať iniciatívu a dobrú pracovnú morálku všetkých členov. i) Životný štýl Dynamickú štruktúru, ktorá obsiahne integritu celej osobnosti, označujeme ako životný štýl alebo spôsob života. Životný štýl je úzko spätý s ideálmi a hodnotami, ktoré chce subjekt v živote realizovať, lebo formujú postoje človeka a ciele jeho životného napredovania.
Manažér
musí
poznať
hodnoty,
ideály
a postoje
svojich
spolupracovníkov najmä preto, lebo takto môže komplexnejšie postrehnúť hlavné črty správania človeka. Musí svoj životný štýl navigovať na dosiahnutie trvalých hodnôt, ktoré sú adekvátne jeho postaveniu, potrebám a možnostiam. V ohnisku záujmu riadiaceho pracovníka sú preto celospoločenské, osobné a pracovné hodnoty. Celospoločenské hodnoty majú veľkú úlohu, lebo reprezentujú pevný základ, na ktorom riadiaci subjekt buduje svoj životný štýl v širšom zmysle slova. Manažér musí mať istotu, že robí celospoločensky užitočnú prácu a že miera jeho účasti na spoločenskom, ekonomickom i profesionálnom dianí vzhľadom na jeho schopností
a možnosti
má
adekvátnu
intenzitu
a rozmery.
Len
harmonická
profesionálna a osobná angažovanosť napĺňajú manažéra pocitom uspokojenia so spoločenským postavením a perspektívami vlastného rozvoja. Každý manažér musí mať pri sebe či vedľa seba múdrych a charakterných spolupracovníkov, s ktorými kooperuje a účinne spolupracuje v záujme výsledkov práce kolektívu a celej spoločnosti.
Manažérske schopnosti Mižinová Základy manažmentu.
Manažér na výkon funkcie, vyplývajúcej z jeho postavenia v riadiacej štruktúre, potrebuje rôzne špecifické schopnosti. Jedná sa predovšetkým o: •
Odborné (profesijne) schopnosti, ktoré sú potrebné na vykonávanie špeciálnych aktivít. Získavajú sa štúdiom a praxou.
•
Interpersonálne schopnosti, sú potrebné na vytváranie interakcií s ľuďmi v podniku a z okolia. Podľa výskumov, vrcholoví manažéri strávia 65% času na poradách a schôdzach, 6% pri telefóne a 3% na cestách. Pri všetkých týchto činnostiach ide o kontakty s ľuďmi.
•
Koncepčné schopnosti, manažéri potrebujú takú rozumovú kapacitu, aby pochopili rozličné súvislosti, príčiny a následky, aby chápali čo s čím súvisí, aby organizáciu chápali systémovo, ako celok.
•
Diagnostické schopnosti, sú nevyhnutné pre zbavenie symptómov nepriaznivého vývoja, aby mohli problémy riešiť v zárodku, nie až po ich prepuknutí.
•
Analytické schopnosti, sú doplnkom diagnostických schopností a znamenajú schopnosť manažéra vedieť určiť kľúčové faktory v konkrétnej situácii, vidieť ich vo vzájomnej súvislosti a vedieť rozhodnúť kedy a akú pozornosť treba venovať.
Neoddeliteľnou súčasťou prípravy na vykonávanie manažérskych funkcií je teoretická a praktická príprava. V poslednom období sa pri obsadzovaní manažérskych postov berú do úvahy aj rôzne osobnostné vlastnosti, napríklad schopnosť komunikovať, ctižiadostivosť, schopnosť rozhodovať, agresívnosť a podobne. V súčasnom období, v období globalizácie sa kladú na manažérov ďalšie nové požiadavky. Zvládnuť riadenie podnikov v rôznych krajinách znamená, poznať najmä: •
Sociálno kultúrne a etické zvyklosti,
•
Vzdelanostnú úroveň a vzťah k vzdelaniu,
•
Ekonomiku, ekonomickú orientáciu a ekonomické priority,
•
Legislatívu.
• MANAŽÉRSKE SCHOPNOSTI NA JEDNOTLIVÝCH STUPŇOCH PRVOSTUPŇOVÝ
STREDNÝ
VRCHOLOVÝ
MANAŽMENT
MANAŽMENT
MANAŽMENT
KONCEPČNÁ SCHOPNOSŤ INTERPERSONÁLNA
KONCEPČNÁ SCHOPNOSŤ
KONCEPČNÁ SCHOPNOSŤ
SCHOPNOSŤ
INTERPERSONÁLNA
DIAGNOSTICKÁ
SCHOPNOSŤ
INTERPERSONÁLNA
SCHOPNOSŤ
DIAGNOSTICKÁ
SCHOPNOSŤ
ANALYTICKÁ
SCHOPNOSŤ
DIAGNOSTICKÁ
SCHOPNOSŤ
ANALYTICKÁ
SCHOPNOSŤ
SCHOPNOSŤ
ANALYTICKÁ
ODBORNÁ SCHOPNOSŤ
ODBORNÁ SCHOPNOSŤ
SCHOPNOSŤ ODBORNÁ SCHOPNOSŤ
