ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ

Masa rykova un iverz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Organizational structure of multinational companies Diplomová práce

Vedoucí diplomové práce: prof. Ing. Ladislav BLAŢEK, CSc.

Autor: Václav ZAHRADNÍK

Brno, 2010

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2008/2009

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

ZAHRADNÍK Václav

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY NADNÁRODNÍCH SPOLEČNOSTÍ Organizational structure of multinational companies

Zásady pro vypracování Problémová oblast: Jedním z hlavních fenoménů globalizačních procesů je růst hospodářské síly a vlivu nadnárodních společností. Nadnárodní společnosti jsou zpravidla velikými a velmi sloţitými organizacemi, v jejichţ vnitřním uspořádání se projevuje řada specifik. Předmětem práce je zkoumání těchto specifických rysů. Cíl práce: Analyzovat organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti. Postup práce: 1. rešerše odborné literatury 2. prezentace relevantní teorie, 3. popis obecných vývojových trendů organizačních struktur nadnárodních společností, 4. rozbor faktorů ovlivňující organizační strukturu konkrétní nadnárodní společnosti včetně jejích vývojových trendů, 5. diskuse a shrnutí získaných poznatků.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: Agenda příštích let :(quo vadis, management?) : (řízení: kam spěje, kudy a jak rychle?). Edited by Jaroslav Jirásek. 1. vyd. [Praha] : Professional Publishing, 2006. 188 s. ISBN 80-86946-04-5. Corporate Governance - aktuální problémy teorie a podnikové praxe :sborník. Edited by Ilona Baţantová - Zdeněk Hraba. 1. vyd. Praha : Prospektrum, 2006. 119 s. ISBN 80-7175-140-5. Firma 21. století :(předstihněme nejlepší!!!). Edited by Zdeněk Souček. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2005. 258 s. ISBN 80-86419-88-6. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Edited by Eva Kislingerová - Ivan Nový. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2005. xxvii, 422. ISBN 80-7179-847-9. Vedoucí diplomové práce:

prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc.

Datum zadání diplomové práce:

6. 3. 2009

Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………… vedoucí katedry V Brně dne 6. 3. 2009

………………………………………… děkan

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v di pl omové pr áce: Ná z e v pr áce v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve doucí di pl omové pr áce: Rok obhaj ob y:

Václav Zahradník Organizační struktury nadnárodních společností Organizational structure of multinational companies podnikového hospodářství prof. Ing. Ladislav Blaţek, CSc. 2010

Anotace Předmětem diplomové práce „Organizační struktury nadnárodních společností“ je analýza změn, které proběhly v rámci Jihomoravské plynárenské, a. s. poté, co většinový podíl v této společnosti koupil německý koncern RWE. Práce je členěna na dvě hlavní části. Teoretická část podrobněji seznámí čtenáře s problematikou organizování, organizačních struktur a nadnárodních společností. Praktická část je zaměřena na koncern RWE a jeho organizaci, zejména pak na společnost Jihomoravská plynárenská, a. s.

Annotation The goal of the submitted thesis “Organizational structure of multinational companies” is the analysis of changes realized in Jihomoravská plynárenská, a. s. after the purchase of majority share of this company by German concern RWE. The thesis is divided into two major parts. The theoretical part familiarizes the reader with issue of organization, organizational structures and multinational companies while the practical part is focused on concern RWE and its organization, particularly on the company Jihomoravská plynárenská, a. s.

Klíčová slova Organizace, organizační struktury, nadnárodní společnosti, centralizace, náklady, produktivita práce

Keywords Organization, Organizational Structures, Multinational Companies, Centralization, Costs, Labour Productivity

Prohlášení Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Organizační struktury nadnárodních společností vypracoval samostatně pod vedením prof. Ing. Ladislava Blaţka, CSc. a uvedl v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 3. května 2010 vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval prof. Ing. Ladislavu Blaţkovi, CSc. za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce.

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................... 11 TEORETICKÁ ČÁST........................................................................................................................... 13 1

ÚVOD DO ORGANIZOVÁNÍ ................................................................................................... 13 1.1 TRANSAKČNÍ NÁKLADY A VZNIK FIRMY..................................................................................... 13 1.2 SPRÁVA A ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI, VLASTNICKÉ OVLÁDÁNÍ .......................................................... 13 1.2.1 Vlastnické ovládání dceřiných společností ...................................................................... 15 1.3 CENTRALIZACE, DECENTRALIZACE ............................................................................................ 16 1.4 DŮVODY ORGANIZOVÁNÍ ........................................................................................................... 17 1.5 PROCESNÍ A ÚTVAROVÉ ORGANIZOVÁNÍ .................................................................................... 18 1.6 VÝSTAVBA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY PODNIKU ....................................................................... 18

2

ORGANIZAČNÍ STRUKTURY ................................................................................................ 21 2.1 ROZSAH A POČET STUPŇŮ ŘÍZENÍ ............................................................................................... 21 2.1.1 Vysoká organizační struktura .......................................................................................... 21 2.1.2 Plochá organizační struktura .......................................................................................... 21 2.1.3 Počet stupňů řízení v praxi .............................................................................................. 22 2.1.4 Rozsah řízení v praxi ....................................................................................................... 22 2.2 TYPY ORGANIZAČNÍCH STRUKTUR ............................................................................................. 22 2.2.1 Hierarchické organizační struktury ................................................................................. 23 2.2.2 Adhokratické organizační struktury................................................................................. 26 2.2.3 Ostatní organizační struktury .......................................................................................... 28 2.3 NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI....................................................................................................... 28 2.3.1 Organizační struktury nadnárodních společností ............................................................ 30 2.4 DŮVODY VSTUPU NA ZAHRANIČNÍ TRHY .................................................................................... 30 2.5 FORMY VSTUPU NA ZAHRANIČNÍ TRHY ...................................................................................... 31 2.6 PROBLÉMY SPOJENÉ S MĚŘENÍM VHODNOSTI ORGANIZAČNÍ STRUKTURY .................................. 32 2.7 PRODUKTIVITA PRÁCE ............................................................................................................... 32

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................. 33 3

PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI RWE ................................................................................... 33 3.1 3.2 3.3 3.4

4

HISTORIE SPOLEČNOSTI.............................................................................................................. 33 ZÁKLADNÍ ÚDAJE O SKUPINĚ RWE ............................................................................................ 33 PŘEDSTAVENÍ DIVIZÍ SPOLEČNOSTI ............................................................................................ 34 STRATEGIE SKUPINY RWE ......................................................................................................... 35 ORGANIZACE SKUPINY RWE NA NEJVYŠŠÍ ÚROVNI ŘÍZENÍ.................................... 37

4.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA NA NIŢŠÍCH ÚROVNÍCH ŘÍZENÍ ......................................................... 38 4.2 UNBUNDLING ............................................................................................................................ 40 4.3 HODNOTOTVORNÝ ŘETĚZEC SKUPINY RWE .............................................................................. 41 4.4 SPRÁVA A ŘÍZENÍ SPOLEČNOSTI ................................................................................................. 41 4.4.1 Představenstvo ................................................................................................................. 42 4.4.2 Dozorčí rada .................................................................................................................... 42 4.5 ČINNOSTI ŘÍZENÉ NA ÚROVNI CELÉHO KONCERNU RWE ........................................................... 43 4.5.1 Financování skupiny RWE ............................................................................................... 43

4.5.2 Řízení rizik....................................................................................................................... 43 4.5.3 Hlavní oblasti rizik skupiny RWE.................................................................................... 44 4.5.4 Organizace nákupu ......................................................................................................... 45 4.5.5 Výzkum a vývoj ................................................................................................................ 45 4.6 ZHODNOCENÍ ORGANIZACE SKUPINY RWE NA NEJVYŠŠÍ ÚROVNI ŘÍZENÍ .................................. 45 5

SITUACE V ČESKÉ REPUBLICE ........................................................................................... 47 5.1 HISTORIE RWE TRANSGAS ....................................................................................................... 47 5.2 SKUPINA RWE V ČESKÉ REPUBLICE.......................................................................................... 47 5.3 ORGANIZACE SKUPINY RWE V ČESKÉ REPUBLICE .................................................................... 49 5.4 ŘÍZENÍ SKUPINY RWE V ČESKÉ REPUBLICE .............................................................................. 49 5.4.1 Údržba a rozvoj Master modelu ...................................................................................... 50

6

VLIV NADNÁRODNÍHO KONCERNU NA SITUACI V ČR ............................................... 53 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

7

VLIV SKUPINY RWE NA JIHOMORAVSKOU PLYNÁRENSKOU...................................................... 54 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA JMP PŘED A PO VSTUPU KONCERNU RWE...................................... 55 FINANČNÍ ZHODNOCENÍ PROVEDENÝCH ZMĚN ........................................................................... 57 PRODUKTIVITA PRÁCE V JIHOMORAVSKÉ PLYNÁRENSKÉ .......................................................... 59 NEGATIVNÍ DŮSLEDKY CENTRALIZACE ČINNOSTÍ V JIHOMORAVSKÉ PLYNÁRENSKÉ ................. 60 CELKOVÉ ZHODNOCENÍ ORGANIZACE KONCERNU RWE ....................................... 61

7.1 7.2 7.3 7.4

FINANČNÍ UKAZATELE ............................................................................................................... 61 STRUKTURA NÁSLEDUJE STRATEGII........................................................................................... 62 POROVNÁNÍ S KONKURENCÍ ...................................................................................................... 63 SLABÁ MÍSTA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY RWE ........................................................................ 64

ZÁVĚR ................................................................................................................................................... 67 SEZNAM POUŢITÝCH ZDROJŮ ..................................................................................................... 69 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................................... 72 SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK .................................................................................................. 72 SEZNAM OBRÁZKŮ........................................................................................................................... 73

Úvod Nadnárodní společnosti dnes tvoří nejvýznamnější část celosvětového obchodu. Jejich rozsah na trzích po celém světě je enormní. „Ze stovky největších hospodářských subjektů světa tvoří 29 soukromé korporace a zbytek státy, stovka největších firem zaměstnává kolem patnácti milionů lidí.“1 Mohlo by se zdát, ţe takto velké společnosti jsou neomezenými vládci trhů, na kterých působí, ale není tomu tak. V dnešním velmi konkurenčním2 prostředí se ani tyto společnosti nemohou spoléhat pouze na svoji sílu a velikost, kterou vládnou. Na jejich místo na trhu čeká celá řada zájemců, kteří jsou schopni vyuţít sebemenších zaváhání. „Velikost uţ sama o sobě představuje trţní výhodu. Ta by erodovala, kdyby velký podnik propadl komplikované organizaci, nebyl schopen normálně operovat, klesl pod svou vlastní tíhou.“3 Je tedy nezbytné, aby vše, co se odehrává v těchto velkých společnostech, bylo správně zorganizováno, aby nedocházelo k nehospodárnému vyuţívání zdrojů, časovým prodlevám a podobně. V měřítku, ve kterém se tyto společnosti pohybují, mohou být i minimální ztráty v procentním vyjádření obrovskou ztrátou v absolutní hodnotě. Těmto ztrátám by měla zabránit také správná organizační struktura. P. F. Drucker uvádí, ţe „vnitropodnikové organizační struktury jsou nejstarší a nejpodrobněji studovanou oblastí managementu.“4 Nadnárodní společnosti rozšiřují oblasti svého působení a jednou z moţností jak toho dosáhnout je akvizice jiţ existující společnosti. V rámci postakvizičních operací uplatňuje nadnárodní společnost svůj vliv a prosazuje vlastní zájem v získané společnosti. Cílem této práce je zkoumání vlivu vstupu nadnárodního koncernu RWE do společnosti Jihomoravská plynárenská, a. s.5 V rámci šesti let následujících po tomto vstupu došlo, v dříve samostatné společnosti, k mnoha změnám, ať uţ více či méně významným. V rámci této práce je zkoumáno, jak se projevila majetková účast koncernu RWE v Jihomoravské plynárenské z různých ekonomických pohledů, včetně začlenění Jihomoravské plynárenské do struktury koncernu. Také je zhodnoceno, zda tato majetková účast má z hlediska Jihomoravské plynárenské pozitivní či negativní dopady.

1

DVOŘÁČEK, J. a kol. Společné a nadnárodní podniky Oeconomica, 2006. Strana 157 Někteří autoři pouţívají dokonce pojmy superkonkurenční či hyperkonkurenční. 3 JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? Professional Publishing, 2006. Strana 35 4 DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe Victoria Publishing 1996. Strana 13 5 Pro zjednodušení bude dále v textu společnost Jihomoravská plynárenská, a. s. označována jako Jihomoravská plynárenská, případně JMP. 2

11

Kromě výše zmíněné problematiky je také popsána celá organizační struktura koncernu RWE, aby byly zřejmé souvislosti spojené s fungováním celého koncernu, a byl tedy objasněn kontext fungování koncernu i na našem území. Dílčím cílem práce je pak zhodnotit celkovou organizaci koncernu a také s pomocí vhodných ukazatelů porovnat koncern RWE s konkurencí. Snahou je také, alespoň rámcově, identifikovat slabá místa v rámci organizace koncernu RWE. V první kapitole teoretické části je věnován prostor samotnému procesu organizování, a to od důvodů vzniku firmy, aţ po samotnou výstavbu organizační struktury podniku. V druhé kapitole jsou pak popsány některé parametry organizačních struktur a také jejich jednotlivé typy, přičemţ pozornost je zaměřena především na sloţitější struktury typické pro velké nadnárodní společnosti. Prostor je taktéţ věnován samotným nadnárodním společnostem a jejich vzniku. V neposlední řadě jsou v rámci teoretické části nastíněny moţnosti měření vhodnosti organizačních struktur. V rámci praktické části je nejdříve představen koncern RWE včetně základních ekonomických údajů. Následně je popsáno fungování koncernu na nadnárodní úrovni tak, aby byl poloţen základ k pochopení nezbytných souvislostí týkajících se situace v České republice. V návaznosti na výše zmíněné je zkoumáno začlenění společností působících na našem území do celkové organizace koncernu a také samotná organizace skupiny na území České republiky. V samostatné kapitole jsou pak analyzovány změny, které nastaly od roku 2002, od vstupu koncernu RWE do Jihomoravské plynárenské. Tedy hlavní cíl této práce. Pozornost je věnována jednotlivým dotčeným oblastem s důrazem na ekonomické zhodnocení provedených změn. V závěru této kapitoly je také provedeno celkové zhodnocení vstupu koncernu RWE z pohledu Jihomoravské plynárenské. V poslední kapitole je naplněn dílčí cíl práce, a to zhodnocení celkové organizace koncernu a porovnání s konkurencí. V rámci práce je zkoumána hypotéza, ţe v Jihomoravské plynárenské došlo po vstupu nadnárodní společnosti RWE k úspoře nákladů. Formulovaná hypotéza je ověřována pomocí studia podnikových dokumentů, především studia výročních zpráv a souvisejících finančních dokumentů, komparace údajů, a sice dat z období před vstupem RWE do Jihomoravské plynárenské s daty za rok 2008. Dále jsou v rámci zkoumaných oblastí zvoleny, případně zkonstruovány, vhodné poměrové ukazatele tak, aby bylo moţné tyto oblasti zhodnotit. V neposlední řadě je také vyuţito rozhovorů s pracovníkem Jihomoravské plynárenské odpovědným za organizaci a procesy v rámci společnosti.

12

TEORETICKÁ ČÁST 1 Úvod do organizování Existují dva způsoby, kterými je moţno koordinovat zdroje. Prvním z nich je koordinace na základě trţních operací, druhou pak koordinace v rámci vytvořené organizace. Kaţdý z těchto přístupů má svá pozitiva a negativa. Existuje mnoho způsobů, kterými je můţeme porovnávat a hodnotit. Jedním z nich je teorie transakčních nákladů, která vysvětluje základní důvod vzniku firmy. Tedy koordinaci zdrojů mimo trh.6

1.1 Transakční náklady a vznik firmy Teorie transakčních nákladů se zabývá problémem jak nejlépe zorganizovat ekonomické aktivity a činnosti jedinců. Transakční náklady jsou náklady, které jsou nezbytné pro zorganizování jedinců a jejich činností směřujících k naplnění stanoveného cíle. Pokud chceme hledat efektivní organizační struktury, musíme transakční náklady brát v úvahu a pokud dosáhneme jejich minimalizace, můţeme říci, ţe jsme našli optimální organizační strukturu. Transakční náklady jsou náklady, které jsou vynaloţeny na získání informací, na komunikaci, vyjednávání a kontrolu jednání zúčastněných subjektů. Existují dva hlavní důvody vzniku transakčních nákladů.7 Oportunistické chování – účastníci se nechovají vţdy podle pravidel, ale upřednostňují svůj vlastní zájem Omezená racionalita – účastníci nejsou schopni předvídat všechny moţné budoucí stavy, a proto nejsou schopni uzavřít úplné smlouvy. Coase uvádí jako důvod vzniku firem, ţe „náklady spojené s pouţíváním cenového mechanismu jsou od určitého bodu vyšší neţ administrativní organizace uvnitř firmy“.8 Rozhodnutí, zdali provádět určitou činnost v rámci podniku nebo se spolehnout na moţnosti trhu, by mělo vést k porovnání, která z obou moţností s sebou nese menší transakční náklady.

1.2 Správa a řízení společnosti, vlastnické ovládání Na zmíněné problémy, oportunistické chování a omezenou racionalitu, naráţíme také v případě správy a řízení společnosti (corporate governance). U velkých podniků, a především pak u nadnárodních, je typické oddělené vlastnictví od řízení. Vlastníci podniku, v případě 6

Zpracováno dle BLAŢEK, L. Organizování – sylabus k přednášce z předmětu management [19]. Strana 4 Zpracováno dle Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strana 7 8 SOUKUPOVÁ, J. a kol. Mikroekonomie Management Press, 2008. Strana 158 7

13

akciových společností akcionáři, neřídí podnik přímo, ale přenášejí řízení na manaţery. Přesto však právě akcionáři nesou riziko spojené s fungováním a právě jim náleţí zisk společnosti. Nemohou však smluvně upravit všechny moţné situace, které mohou nastat a tak je dán prostor manaţerům sledovat své zájmy na místo zájmů akcionářů. Tento prostor se akcionáři snaţí co nejvíce zúţit, a proto je nezbytné kromě výkonného orgánu zřídit také kontrolní orgán. Rozlišujeme dva základní modely správy a řízení společnosti, a sice německý a anglosaský. Obrázek č. 1: Anglosaský a německý model

Akcionáři

Akcionáři

Představenstvo

Dozorčí rada

Dozorčí rada

Vedení (exekutiva)

Představenstvo vedení (exekutiva)

Řízení

Řízení

Zdroj: HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. a kol. Správa společností Kernberg Publishing, 2007. Strana 117.

V anglosaském modelu volí akcionáři na valné hromadě jak představenstvo, tedy výkonný orgán, tak i dozorčí radu, tedy kontrolní orgán. V tomto modelu je pozice kontrolního orgánu omezena, neboť se přímo nepodílí na fungování společnosti. Naopak v německém modelu je valnou hromadou volena pouze dozorčí rada, která pak následně sama volí představenstvo. Zároveň také projednává a schvaluje strategické záměry a plány společnosti. Tím je její pozice značně posílena oproti anglosaskému modelu.9 Pomocí zmíněných správních orgánů je tak zajištěno naplňování zájmů akcionářů. V průběhu doby se však ukázalo, ţe kontrola pouze tímto způsobem není dostatečná. Jako příklad můţeme uvést společnosti Enron, Worldcom a další. Představenstvo zneuţilo moţnosti oportunistického jednání ve svůj prospěch, coţ mělo za následek krach těchto společností. Pokud je kontrola společnosti prováděna také třetí stranou, dojde k omezení 9

Zpracováno dle HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. a kol. Správa společností Kernberg Publishing, 2007. Strana 117

14

moţností manaţerů jednat ve vlastním zájmu. Rozlišujeme dva typy externí kontroly, a sice trţní a institucionální. V případě trţní kontroly se stává kontrolním mechanismem kapitálový trh. Chybné nebo podezřelé jednání manaţerů se promítne do ceny akcií, coţ můţe umoţnit aţ nepřátelské převzetí a tedy výměnu stávajícího managementu. Tímto je zajištěna ochrana před oportunistickým jednáním manaţerů. Druhý případ, tedy institucionální kontrola, je prováděna v zásadě auditory, kteří prověřují roční účetní uzávěrku a tedy i to, jak management společnosti jednal. Byla zpřísněna také právní ochrana vlastnických podílů. V USA se tak stalo zákonem Sarbanes-Oxley-Act, který stanovuje přísnější podmínky pro auditory a dohled nad nimi, manaţerům společností ustanovuje převzít osobní odpovědnost za předkládané výroční zprávy a také omezuje zvýhodněné transakce mezi společností a jejími manaţery.10 V Německu pak obdobnou funkci plní Deutsche Corporate Governance Kodex, který upravuje vztahy vlastníků, představenstva a dozorčí rady. Obsahuje jak zákonná opatření tak doporučení, která společnosti nemusí přijmout. Kaţdá společnost se však musí vyjádřit, do jaké míry se kodexem řídí. 11 Situaci v rámci České republiky charakterizuje Jirásek „Vláda přijala opatření OECD, ale vlastně s nimi nic neudělala. Maléry ve správě a řízení podniků jsou u nás běţné. Finanční ztráty se počítají asi na dva státní rozpočty. Přinejmenším.“12 Situace u nás tedy není příliš optimistická, nutno však podotknout, ţe se situace postupem času zlepšuje. Podíl na tom mají také nadnárodní společnosti, které přenášejí zásady odpovědné správy a řízení společnosti ze svých zahraničních matek i na své dceřiné společnosti působící na našem území. 1.2.1

Vlastnické ovládání dceřiných společností

Výše popsaným způsobem je zajištěno naplnění zájmů vlastníků, tedy akcionářů. Stejně tak je prováděno vlastnické ovládání i v případě mateřských a dceřiných společností. Pokud mateřská společnost vlastní stoprocentní podíl, případně je majoritním vlastníkem, má na valné hromadě většinu hlasů a tedy můţe do správních orgánů dosadit své zástupce a zajistit tak sledování svého zájmu.

10

KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí C. H. Beck, 2005. Strana 65 11 WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, 2007. Strana 75 12 JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? Professional Publishing, 2006. Strana 46

15

1.3 Centralizace, decentralizace Jak jiţ bylo uvedeno, firma musí rozhodnout, které činnosti bude zajišťovat pomocí externích subjektů a které dělat sama. Po tomto rozhodnutí je nutné se zaměřit na organizaci v rámci firmy. Základním principem organizace je hierarchické uspořádání, které ve společnosti určuje postavení nadřízených a podřízených pracovníků. Jednotlivé úkoly jsou pak zadávány směrem od nejvyšší po nejniţší úroveň tak, aby bylo dosaţeno jejich splnění. Společnost si můţe vybrat, zda se bude více zaměřovat na horizontální spolupráci, která se podobá smluvní spolupráci, nebo spíše vertikální organizaci, která funguje na principu příkazů a kontroly. Tedy zvolit míru centralizace a decentralizace podnikových činností. Kaţdý z těchto přístupů má své výhody a nevýhody, které musí být brány v úvahu. Problémy související s centralizací:13 některé informace se mohou ztratit, neţ dorazí na úroveň vrcholového řízení, informování vyšších hierarchických úrovní je časové náročné, vzniká problém nedostatečné flexibility, vrcholoví pracovníci jsou přetíţeni, zaměstnanci na niţších úrovních nemají rozhodovací pravomoci, je sníţena jejich motivace. Problémy související s decentralizací: nejvyšší pracovníci, případně majitelé, nejsou dostatečně informováni, sniţuje se jejich povědomí o dění ve společnosti, rozhodnutí, která jsou prováděna decentralizovaně, mohou být vzájemně v rozporu, decentralizace můţe zapříčinit, ţe se dané rozhodnutí ve společnosti musí provádět vícekrát na různých místech. Pro nadnárodní společnosti především holdingového typu je charakteristická centralizace některých činností do speciálních organizací v rámci celého holdingu. Jako příklad můţeme uvést centralizaci péče o zákazníky nebo poskytování podpory v oblasti informačních technologií. Samotné činnosti tedy jiţ nejsou poskytovány vnitřní jednotkou, nýbrţ jsou poskytovány externím subjektem. S tímto subjektem sice existuje propojení díky vlastnickému ovládání, ale tento vztah jiţ dostává charakter trţní operace a můţeme tedy mluvit spíše o outsourcingu. S outsourcingem jsou spojeny podobné problémy jako s centralizací a decentralizací v rámci jedné organizace. Rozdíl je však v tom, ţe zatímco

13

Zpracováno dle Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strana 11

16

v rámci jedné společnosti jsou činnosti a sluţby poskytovány jako samozřejmost, neboť jsou náplní jednotlivých útvarů, v případě outsourcingu je jiţ vše poskytováno na základě smluv. Tyto smlouvy jsou však ve většině případů direktivně nařízeny z nejvyššího vedení holdingu a tak je omezena svoboda volby, která je na otevřeném trhu. V rámci holdingu můţe být také pouţito nikoliv trţních, ale vnitropodnikových cen. Jestli se tedy bude jednat spíše o trţní spolupráci, nebo spíše o spolupráci na podobných základech jako je tomu v rámci jedné organizace, záleţí na konkrétním nastavení v jednotlivých holdinzích.

1.4 Důvody organizování Dědina14 uvádí, ţe organizovat podnik je nutno z následujících důvodů: rozsah práce (objem práce nemůţe být zvládnut jedním pracovníkem), různorodost práce (provedení práce vyţaduje různé vědomosti a dovednosti, kterými nedisponuje jeden člověk), efektivnost (rozdělení nebo seskupení činností tak, aby bylo dosaţeno co nejlepšího poměru mezi vstupy a výstupy). Je zřejmé, ţe jeden člověk nedokáţe zastat veškeré činnosti související s chodem podniku a proto je důleţitá organizace jednotlivých pracovníků. Problému organizace lidského faktoru se blíţe věnuje Wöhe15, který uvádí, ţe jednou ze součástí řízení podniku je plánování zaměřené na cíl. Plánování je tedy vymezení budoucích procesů, které povedou k vytčenému cíli. Samotná realizace se pak od plánu liší různými nedokonalostmi, které jsou způsobeny právě lidským faktorem a to zejména nedostatečnou informovaností a nedostatečnou motivací zúčastněných osob. A tento nedostatek je prohlubován s velikostí podniků. Čím větší podnik, tím větší pravděpodobnost, ţe pracovník neví, co má dělat. Stejně tak s rostoucí velikostí podniku je míra zainteresovanosti jednotlivých pracovníků na výsledcích hospodaření podniku menší, tedy je menší i jejich motivace. Tímto jsou zapříčiněny odchylky reality od plánů a je nutné tyto odchylky minimalizovat správnou organizací. Organizování můţeme definovat následovně: „Organizováním se rozumí úsilí managementu strukturovat komplexní proces podnikové tvorby a zhodnocení výkonů tak, aby ztráty účinnosti realizace byly minimální.“16 Jinými slovy je cílem organizování nastavit fungování podniku tak, aby byly naplněny stanovené plány a tedy bylo dosaţeno co nejlepšího moţného výsledku.

14

DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe Victoria Publishing, 1996. Strana 9 WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, 2007. Strana 114 16 WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, 2007. Strana 115 15

17

Samotné organizační struktury pak mají za úkol zajistit především:17 cíle podnikání (Objectives), specializace (Specialization), koordinace (Coordination), pravomoc (Authority), zodpovědnost (Responsibility). Pro jednoduché zapamatování je těchto pět bodů známo pod zkratkou OSCAR.

1.5 Procesní a útvarové organizování Kaţdý objekt organizování se skládá ze dvou faktorů. Jedná se o dynamický a statický faktor a v případě organizování jde o rozdělení na procesní a útvarové organizování.18 Procesní organizování se zabývá dynamickou částí organizování. Jde tedy o definování jednotlivých činností a dějů probíhajících v rámci organizace. Nástrojem procesní organizace jsou například vnitropodnikové směrnice nebo organizační řád. Útvarové organizování je naopak orientováno na statickou část. Upravuje vztahy jak mezi jednotlivými pracovníky, tak mezi skupinami pracovníků a také jejich pravomoce a zařazení do struktury organizace. Nástrojem pro útvarovou organizaci je především nákres organizační struktury, ze kterého by měly být zřejmé jednotlivé vztahy mezi útvary a vztahy nadřazenosti a podřízenosti.

1.6 Výstavba organizační struktury podniku Samotný proces výstavby organizační struktury by měl být prováděn podle postupu znázorněném na následujícím obrázku. Tímto postupem je zajištěno, aby organizační struktura napomáhala dosahování cílů podniku.

17 18

Nauka o podniku – organizace podniku [26]. DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe Victoria Publishing, 1996. Strana 11

18

Obrázek č. 2: Proces výstavby organizační struktury podniku

Cíl podniku

Celkový úkol podniku

Analýza úkolů

Dílčí úkoly

Oddělení (souhrn pracovních míst)

Koordinace pracovních míst

Pracovní pozice (souhrn úkolů)

Syntéza úkolů

Koordinace oddělení

Struktura organizace podniku

Zdroj: WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství C. H. Beck, 2007. Strana 118. Upraveno autorem.

Nejprve je cíl podniku rozdělen na jednotlivé úkoly, které jsou následně analyzovány a rozpracovány do větších podrobností. Vhodné úkoly jsou pak sdruţeny a je vytvořeno pracovní místo, kde budou prováděny. Jednotlivá pracovní místa však potřebují být koordinována, a proto jsou sloučena do oddělení. Stejná situace pak nastává i s jednotlivými odděleními, které je taktéţ nezbytné koordinovat. Tímto postupem dostáváme výslednou organizační strukturu podniku.

19

2 Organizační struktury 2.1 Rozsah a počet stupňů řízení Jedním ze základních prvků organizační struktury je rozsah řízení. Určuje, kolik osob je přímo podřízeno společnému nadřízenému. Celkový tvar organizační struktury je určen také počtem stupňů řízení, tedy počtem hierarchických úrovní v organizaci. Na nejniţším stupni řízení, označovaném jako nultý, jsou výkonní pracovníci, kteří jiţ nemají podřízené. Rozlišujeme následující dva základní typy organizační struktury. 2.1.1

Vysoká organizační struktura

Pro vysokou organizační strukturu je charakteristický velký počet stupňů řízení a zároveň malý rozsah řízení. To umoţňuje vedoucím pracovníkům dobrý přehled o svých podřízených a jednotlivým pracovníkům jednodušší komunikaci a uţší spolupráci s nadřízeným, neboť nadřízený můţe svým podřízeným věnovat více času. Naopak má tento typ řadu nevýhod, a to především vyšší náklady, neboť je potřeba více řídících pracovníků a vyšší počet stupňů řízení prodluţuje komunikační cesty mezi vedením a výkonnými pracovníky. To má za následek pomalé a nepruţné řízení a také moţnost vzniku komunikačního šumu. Obrázek č. 3: Vysoká organizační struktura

Zdroj: SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, 2000. Strana 129

2.1.2

Plochá organizační struktura

Na rozdíl od předchozího typu organizační struktury je pro plochou organizační strukturu charakteristický nízký počet stupňů řízení a široký rozsah řízení. Odstraňuje nevýhody vysoké organizační struktury a to především zkrácení komunikačních cest a sníţení nákladů na vedoucí pracovníky. Naopak problémem tohoto typu je, ţe vyţaduje velmi 21

kvalitní vedoucí pracovníky, neboť mají mnoho podřízených a hrozí nebezpečí, ţe o nich ztratí potřebný přehled a také hrozí jejich přetíţení. Obrázek č. 4: Plochá organizační struktura

Zdroj: SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, 2000. Strana 129

2.1.3

Počet stupňů řízení v praxi

Kaţdá organizace řeší otázku, jaký počet řídících úrovní je optimální. Je zřejmé, ţe čím větší a sloţitější je daná organizace, tím vyšší je jejich počet. Jak dochází k růstu podniku, dochází k situacím, kdy je nutné do stávající hierarchie přidat další úroveň. Naopak sníţení počtu hierarchických úrovní je komplikovanější proces a síly působící na zachování statutu quo mají za následek přeţití i nadbytečného stupně řízení. Výsledkem popsaných skutečností je, ţe ve většině organizací je řídících úrovní více, neţ by bylo optimální.19 Podle mezinárodních průzkumů je ve velkých podnicích s řádově desetitisíci zaměstnanci nejčastěji pět aţ sedm řídících úrovní, organizace s řádově tisíci zaměstnanci pak většinou mají čtyři nebo pět úrovní a malé organizace zaměstnávající řádově stovky pracovníků jsou řízeny pomocí dvou aţ tří úrovní.20 2.1.4

Rozsah řízení v praxi

Rozsah řízení se v jednotlivých podnicích můţe celkem výrazným způsobem lišit, neboť jej ovlivňuje řada faktorů, které závisí na konkrétní situaci. Průzkumy však ukazují, ţe na nejvyšším stupni řízení se nejčastěji rozsah řízení pohybuje v rozmezí 6 aţ 12, na prvním stupni se jedná o rozsah řízení nejčastěji mezi 25 aţ 35.21

2.2 Typy organizačních struktur Organizační struktury můţeme členit mnoha způsoby, literatura v tomto ohledu není jednotná. Souhrnnou a podrobnou klasifikaci uvádí Dokoupil.22 Pokud pro přehlednost

19

URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, 2004. Strana 49 URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management press, 2004. Strany 49 a 50 21 BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku Vydavatelství MU, 1999. Strana113 22 DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 151 20

22

vynecháme méně časté varianty a zaměříme se pouze na základní typy organizačních struktur, je členění následující: Hierarchické o Dle rozhodovací pravomoci  Liniové, liniově-štábní o Dle charakteru činnosti a výsledků  Funkcionální, divizionální, projektové o Dle sdruţování činností  Podle oblastí, zákazníků, procesů Adhokratické o Maticové o Síťové  Améby, buňky o Paralelní  týmy Ostatní V následujícím textu jsou popsány jednotlivé typy organizačních struktur podle jednokriteriálního přístupu. Je třeba však říci, ţe se jedná o čisté formy těchto struktur, tak jak je chápe teorie. V praxi dochází často k vyuţívání vícekriteriálního přístupu a jednotlivé typy struktur jsou upraveny podle potřeb konkrétních podniků a konkrétní trţní situace a od uvedeného teoretického základu se více či méně liší. 2.2.1

Hierarchické organizační struktury

Mezi hierarchické organizační struktury patří mimo jiné liniová a liniově štábní organizační struktura. Jedná se však o nejzákladnější typy, které pro tuto práci nejsou podstatné, a proto zde nebudou podrobněji popsány. Prostor bude věnován sloţitějším typům organizačních struktur. 2.2.1.1 Funkcionální organizační struktura Dalším základním typem je funkcionální organizační struktura (někdy se také pouţívá označení funkční). Charakteristickým rysem je, ţe zaměstnanci vykonávající podobné činnosti jsou zařazeni do jednotlivých funkcionálních útvarů. V tomto typu se uplatňuje kromě hierarchie také odbornost. Jako typický příklad můţeme uvést vyčlenění činností souvisejících s personální oblastí do samostatného oddělení. Jednotliví vedoucí pak nemusejí vyhledávat a vybírat své podřízené, neboť tyto činnosti pro ně zajistí vyčleněné personální oddělení. 23

Problém u tohoto typu organizační struktury nastává, pokud jsou jednotlivé útvary příliš specializovány. To zabraňuje zaměstnancům udrţovat si širší přehled o fungování celého podniku a s tím souvisí i horší znalost poţadavků zákazníka. Můţe také docházet ke konfliktům mezi jednotlivými útvary, které zpomalují a ochromují fungování organizace.23 Obrázek č. 5: Příklad funkcionální organizační struktury

Generální ředitel

Technický rozvoj

Výroba

Prodej a marketing

Finance

Personál

Zdroj: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, 2004. Strana 75

2.2.1.2 Divizionální organizační struktura Podle Dokoupilovy definice je divize „relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka“24. Řada podniků s funkcionální organizační strukturou se od určité velikosti začala dostávat do problémů s pruţností svých reakcí, přetíţení nejvyššího vedení a poklesem efektivity. Přechodem na divizionální strukturu se tyto problémy odstraní, případně zmenší. Pro divizionální strukturu je charakteristická větší míra decentralizace, coţ umoţňuje pruţnější reakce na trţní podmínky, lepší orientaci na trhu a větší motivaci a zodpovědnost na niţších úrovních. Naopak nevýhody tohoto uspořádání mohou mít podobu aţ nezdravé konkurence mezi jednotlivými divizemi, případně snahu divizí se zcela osamostatnit. To zvyšuje nároky na koordinaci ze strany nejvyššího vedení. Obrázek č. 6: Divizionální organizační struktura

Podnik

Divize A

Výzkum

Výroba

Divize B

Obchod

Výzkum

Výroba

Divize C

Obchod

Výzkum

Výroba

Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 155. Upraveno autorem.

23 24

Zpracováno dle URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management press, 2004. Strana 78 DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 155

24

Obchod

Divizionální organizační struktury jsou typické ve větších podnicích, kde se jednotlivé divize nejčastěji dělí podle výrobků či skupiny výrobků, území, na kterém operují, nebo podle typu zákazníků, na které jsou divize zaměřeny. 2.2.1.3 Projektová organizační struktura U tohoto typu organizace se dočasně vyčleňuje z existující struktury tým odborníků, kteří mají za úkol vypracování daného projektu. Tito pracovníci jsou odpovědni pouze projektovému vedoucímu. Výhodou tohoto typu je koncentrace specialistů na jednom místě a jejich přímá odpovědnost za výsledky. Problémy mohou nastat při vytváření projektového týmu a také při návratu specialistů na původní pozice. Tento typ struktury je vhodný pro rozsáhlé a obtíţné projekty. Pro občasné projekty spíše menšího rozsahu je vhodnější projektová koordinace, která vychází z liniově-štábní organizační struktury a projektový koordinátor je zřízen pouze jako další štábní útvar s omezenými pravomocemi řídit jednotlivé zapojené pracovníky.25 Obrázek č. 7: Projektová organizační struktura

Ředitel engineeringu

Manažer projektu A

Úvodní projekt

Strojní inženýr

Manažer projektu B

Elektrotechnický inženýr

Manažer projektu C

Manažer projektu D

Specialista pro hydrauliku

Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 161. Upraveno autorem.

2.2.1.4 Organizační struktury dle sdruţování činností Struktury členěné dle zákazníků, oblastí a procesů jsou si velmi podobné. Větší prostor je zde věnován pouze struktuře členěné dle zákazníků, neboť ostatní zmíněné typy jsou konstruovány podle stejného principu. Pokud můţe podnik bez větších problémů roztřídit své zákazníky do několika skupin s různými poţadavky, je vhodná právě organizace podle zákazníků. Společnost tak můţe lépe identifikovat poţadavky jednotlivých skupin a připravit pro ně produkty na míru. Nevýhodou tohoto typu organizace je, ţe některé činnosti mohou 25

Zpracováno dle BLAŢEK, L. Organizování – sylabus k přednášce z předmětu management [19]. Strany 40,41

25

být vykonávány v rámci podniku vícekrát. Typickým příkladem, kde se můţeme setkat s tímto typem struktury, jsou banky. Obrázek č. 8: Organizační struktura podle typu zákazníků

Prezident

Běžné bankovní služby

Bankovní služby pro korporace

Bankovní služby pro zemědělce

Bankovní služby pro instituce

Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 161. Upraveno autorem.

2.2.2

Adhokratické organizační struktury

Mezi základní typy adhokratických struktur patří maticová, síťová a paralelní organizační struktura. Charakteristické rysy těchto struktur můţeme shrnout do následujících čtyř bodů:26 účelově neorganizované struktury s nehierarchickou stavbou, důraz je kladen na neformální vztahy, na zkušenosti a znalosti pracovníků, na jejich součinnost při řešení problémů, jedná se o struktury pruţné a přizpůsobivé, ve kterých jsou respektovány zájmy a individualita pracovníků, prioritou je sdílení informací a trvalá, bezbariérová komunikace. 2.2.2.1 Maticová organizační struktura V rámci maticové (někdy se pouţívá také název mříţková) organizace jsou pracovníci členěni dvěma způsoby. Na jedné ose jsou pracovníci členěni funkcionálně (například oddělení marketingu) a na druhé ose jsou rozděleni podle projektových týmů (například zákaznického nebo produktového). Jednotliví pracovníci jsou tedy odpovědni dvěma nadřízeným. Jedním je vedoucí funkcionálního útvaru, druhým je vedoucí projektu.27 Nevýhodou tohoto typu je, ţe pracovníci mají dva nadřízené, coţ můţe vést ke konfliktům těchto vedoucích a k horší koordinaci práce daného podřízeného. Naopak výhodou této struktury je, ţe umoţňuje řešit více projektů současně a je dosahováno zvyšování kvality prováděné práce při sniţování nákladů. Tento typ struktury je tedy

26

DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 167 Zpracováno dle URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, 2004. Strana 87

27

26

charakteristický pro podniky, ve kterých jsou časté rozsáhlé projekty a inovace. Maticová organizační struktura je také typická pro výzkumné a vývojové ústavy. Obrázek č. 9: Maticová organizační struktura Vrcholový management

Útvar 1

Útvar 2

Útvar 3

Útvar 4

Projekt A

Lidské zdroje organizace

Projekt B Projekt C

Zdroj: URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management Press, 2004. Strana 87. Upraveno autorem.

2.2.2.2 Síťová organizační struktura Síťové struktury vznikají na základě smluvních vztahů mezi jednotlivými společnostmi. Tyto struktury jsou vyuţívány především malými a středními podniky. Nespornou výhodou tohoto typu je, ţe vytváří vhodné prostředí pro inovace a velmi rychle se dokáţe přizpůsobit novým podmínkám na trhu. Nevýhodou je, ţe vztahy mezi společnostmi jsou pouze na bázi smluv a tedy z dlouhodobého hlediska existuje riziko ukončení těchto smluv, navázání vztahů s konkurencí a také zneuţití know-how. V centru síťové struktury většinou stojí firma, která má na starosti strategická rozhodnutí a koordinaci celé sítě. Obrázek č. 10: Síťová organizační struktura

Výrobní podnik

Výrobní podnik montáž

Vedoucí podnik

Marketing

Výzkum a vývoj

Zdroj: DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 172. Upraveno autorem.

27

2.2.2.3 Paralelní organizační struktura Speciálním typem organizační struktury je týmová organizace. Můţe existovat buď v rámci stávající organizační struktury, nebo můţe být základním principem celé organizace. Tým je speciální pracovní skupina, která je vytvořena ke splnění daného cíle. Skládá se z pracovníků, kteří se svými schopnostmi a dovednostmi doplňují a jsou společně odpovědni za dosaţení stanoveného cíle. Týmová organizace umoţňuje v rámci týmu především zrychlení rozhodovacích procesů, posiluje orientaci na zákazníka a také umoţňuje zaměstnancům podílet se přímo na výsledcích týmu, respektive společnosti.28 2.2.3

Ostatní organizační struktury

Existuje celá řada dalších typů organizačních struktur. Mezi nejčastěji pouţívané patří například strategické obchodní jednotky (SBU – Strategic Business Unit) nebo fraktály. Obě tyto formy mají podobu „podniku v podniku“29 a vzhledem k tomu, ţe jsou si v základních rysech velmi podobné, bude věnován prostor pouze SBU. Strategickou obchodní jednotku můţeme definovat jako „organizační podsystém firmy, jemuţ je delegována značná pravomoc a zodpovědnost k samostatnému provádění vnější i vnitřní podnikatelské činnosti.“30 Kaţdá obchodní jednotka se orientuje na konkrétní výrobek a tím má určeny své zákazníky. Strategická rozhodnutí jsou prováděna z centrály, ale ostatní rozhodnutí jsou jiţ v kompetenci SBU. Výhodou této organizace je, ţe je přehledná a lze se v ní jednoduše orientovat. Dále také přispívá k lepší orientaci na zákazníka a k pruţnějším reakcím na měnící se trţní podmínky. Jako nevýhodu SBU pak musíme uvést moţnost odklonu od jednotné podnikové strategie, horší koordinaci spolupráce mezi jednotlivými obchodními jednotkami, moţnost vzniku nezdravé konkurence mezi nimi a v některých případech provádění stejných činností na více místech v rámci organizace.

2.3 Nadnárodní společnosti Nadnárodní společnosti jsou v poslední době označovány pojmem multinacionální a transnacionální společnosti. Podle definice OECD se jedná o „společnosti nebo jednotky, jejichţ vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené, které jsou zaloţené v různých zemích a vzájemně propojené tak, ţe jedna nebo více z nich můţe vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné vyuţívání znalostí a zdrojů.“31 Transnacionální společností se pak rozumí nadnárodní společnost, která chápe svět jako jeden velký trh a uplatňuje na něm jednotnou strategii, organizaci i řízení.

28

Zpracováno dle URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů Management press, 2004. Strana 89 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, 2000. Strana 136 30 DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1998. Strana 155 31 ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management Oeconomica, 2007. Strana 22 29

28

Pro nadnárodní společnosti je typická forma akciové společnosti s holdingovou strukturou. Zadraţilová32 shrnuje hlavní výhody tohoto organizačně-právního uspořádání do následujících bodů: holdingová struktura usnadňuje vstup na zahraniční trhy (a vyhnutí se ochranářským opatřením místních vlád), menší samostatné celky umoţňují flexibilnější řízení, rozloţení rizika na více subjektů, moţnost optimalizace daňového zatíţení, získávání zdrojů z kapitálových trhů. Holdingová organizace je spojení několika právně nezávislých společností pod společným vedením. Oproti divizionální organizaci je tedy rozdíl v tom, ţe dceřiné společnosti mají větší míru nezávislosti neţ divize. Mateřská společnost neovládá přímo vedoucího dceřiné společnosti, ale ovládá jej pouze prostřednictvím dozorčí rady. Nemůţe tedy přímo zrušit nebo změnit jeho rozhodnutí, můţe jej pouze prostřednictvím dozorčí rady odvolat. Jak jiţ bylo řečeno, pro nadnárodní společnosti je typická forma holdingu. V následující tabulce jsou shrnuty a blíţe popsány tři základní typy holdingu: Tabulka č. 1: Základní typy holdingu Forma holdingu Operativní Řídící Finanční

Vedení společnosti

Dceřiné společnosti

Strategická a některá provozní rozhodnutí Strategická rozhodnutí, ve výjimečných případech také provozní rozhodnutí Řízení pouze stanovením finančních cílů

Podávají podrobné informace o provozních cílech (například prodeje) Provozní rozhodnutí, informování matky o výsledcích společnosti Strategická a provozní rozhodnutí, informování matky o plnění finančních cílů

Zdroj: Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strana19

Nejvíce centralizovaným typem je operativní holding, kdy většina důleţitých rozhodnutí je prováděna v mateřské společnosti. Naopak nejvolnější formou je finanční holding, kdy se mateřská společnost zajímá pouze o finanční cíle a výsledky svých dcer.

32

ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management Oeconomica, 2007. Strana 23

29

V reálném prostředí se můţeme setkat s kombinací těchto holdingů, neboť velké společnosti jsou několika úrovňové holdingy, kdy dceřiná společnost je matkou dalších členů holdingu.33 2.3.1

Organizační struktury nadnárodních společností

Jak jiţ bylo řečeno v kapitole 2.2 Typy organizačních struktur, v praxi se setkáváme s organizací podle vícekriteriálních přístupů. Právě v nadnárodních společnostech je tento způsob organizace velmi častý. Je to způsobeno především velikostí a nároky na řízení jednotlivých nadnárodních společností, kdy jednokriteriální přístupy naráţejí na své hranice pouţitelnosti a je třeba vyuţít více způsobů organizace. Následující příklad uvádí moţnosti vícekriteriálního přístupu. Obrázek č. 11: Organizace nadnárodní společnosti podle vícekriteriálního přístupu

Funkční kritérium

Prodej Dopravní prostředky

Výrobkové kritérium Geografické kritérium

ČR a stř. Evropa

Zákazník

Kolejová pro soukromou firmu

Turbíny Rusko

Kolejová pro stát

Kolejová pro soukromé firmy

Lat. Amerika

Čína Atomové pro stát

Vodní pro stát

Vodní pro soukromou firmu

Zdroj: PICHANIČ, M. Mezinárodní management a organizace C.H.Beck, 2004. Strana 98

Vidíme, ţe na nejvyšším stupni řízení je podnik organizován podle funkčního kritéria. V našem případě má organizační jednotka na starosti prodej a je členěna podle výrobků. Na další úrovni je pouţito geografické kritérium a poslední uvedený stupeň řízení je členěn podle konkrétních zákazníků. Pouţití tohoto způsobu organizace umoţňuje společnosti současně vyuţít výhody jednotlivých jednokriteriálních přístupů.

2.4 Důvody vstupu na zahraniční trhy V určitém stádiu vývoje podniku můţe dojít k tomu, ţe domácí trh jiţ není dostačující a proto se podnik rozhodne vyuţít příleţitostí, které nabízí zahraniční trhy. Základním důvodem proč firmy vstupují na zahraniční trhy je, ţe od tohoto kroku očekávají určitý ekonomický prospěch. Samotné zavádění výroby v zahraničí pak můţe být motivováno následujícími faktory:34

33 34

Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24] Strana 21 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika C. H. Beck, 2000. Strana 377

30

nasycení současných trhů, existující problémy se zvýšením podílu podniku na trhu, moţnosti obejít celní bariéry, moţnost lépe se přizpůsobit specifickým potřebám trhu, vyuţití vhodných zdrojů zásobování (včetně vertikální integrace – od těţby surovin po finální výrobu nebo naopak), niţší úrovní mzdových nákladů, mírnější legislativou v oblasti ekologie apod. Kromě důvodů, které uvádí Synek, se můţeme v literatuře setkat i s dalšími více či méně důleţitými důvody. Jako příklad těch významnějších můţeme uvést diversifikace rizika, úspory z rozsahu a v některých případech také oblast reputace, kdy působení na některém ze zahraničních trhů můţe zvýšit pověst značky a zákazníkovi dodat pocit větší prestiţe výrobku.35

2.5 Formy vstupu na zahraniční trhy Pokud se společnost rozhodne pro vstup na mezinárodní trh, musí si také vybrat, jakým způsobem tak učiní. Rozlišujeme základní typy vstupu na zahraniční trh:36 vývozní a dovozní operace – jedná se o nejjednodušší formu vstupu na zahraniční trh. Můţe být vyuţito prostředníka, který disponuje jiţ existujícími distribučními kanály, nebo mohou být zahraniční operace realizovány přímo mezi dodavatelem a odběratelem; kapitálově méně náročné formy – nejedná se o přímé investice v zahraničí, pouze je poskytnuto určité know-how zahraničnímu subjektu. Mezi nejrozšířenější typy patří franšízing, smlouva o řízení a licenční smlouva; kapitálový vstup formou přímých zahraničních investic – v tomto případě jsou dvě moţnosti, které se liší podílem investora v zahraničním subjektu. Zaloţením nové společnosti nebo převzetím jiţ existujícího podniku se stane investor jediným vlastníkem, zatímco v případě získání majetkového podílu a joint venture, tedy uzavření dohody o společném podniku se zahraničním subjektem, získá investor pouze částečný majetkový podíl.

35

Zpracováno dle ŢÁK, M. Řízení v celosvětovém prostředí. In Teorie řízení podniku II - sborník prací studentů doktorského studia Tribun EU, 2006. Strany 208-211 36 Zpracováno dle PRAŢSKÁ, L.; JINDRA J. a kol. Obchodní podnikání Management Press, 1997. Strany 258268

31

2.6 Problémy spojené s měřením vhodnosti organizační struktury „Řada výzkumníků a praktiků managementu usiluje o jednoznačnou identifikaci vlivu organizační struktury na výkonnost, postoje a uspokojení pracovníků. Tyto snahy jsou však rozbíjeny nejen samotnou sloţitostí hledaných vztahů, ale téţ obtíţností definování a vyhodnocení koncepce organizační struktury. … Nelze vytvořit obecně pouţitelný soubor kritérií, jejichţ pomocí by bylo moţné měřit rozdíly mezi organizačními strukturami.“37 Je tedy velmi obtíţné měřit vhodnost organizační struktury. To by bylo moţné v případě, ţe by existovaly dvě totoţné společnosti, které by se lišily pouze organizační strukturou. V takovém případě by bylo moţné zhodnotit, která ze struktur je vhodnější, ale bohuţel v trţním prostředí tato moţnost není. Jinak řečeno určit optimální strukturu pro konkrétní firmu je velmi obtíţné a z tohoto důvodu se některé firmy snaţí kopírovat organizační struktury úspěšných firem. Tento přístup však také není příliš vhodný, neboť úspěch firmy záleţí na mnoha faktorech, které s pouţitou organizační strukturou nemusí vůbec souviset. Navíc společnosti povaţují úspěšnou organizační strukturu za cenné aktivum, a proto se nedá předpokládat, ţe budou toto aktivum zveřejňovat přesně podle skutečnosti a v detailní podobě.38

2.7 Produktivita práce Přes existenci výše zmíněných problémů s měřením vhodnosti organizační struktury můţeme měřit některé údaje, které s organizací úzce souvisejí. Jedním z nich je například produktivita práce. Existují různé postupy, jak produktivitu práce spočítat, v zásadě jde o poměr mezi vstupy a výstupy v rámci určitého časového intervalu. Pro tuto práci zvolíme konkrétní způsob výpočtu v podobě poměru mezi přidanou hodnotou a počtem zaměstnanců.39 Tedy údaj, který vypovídá o průměrném přínosu kaţdého zaměstnance k výsledkům společnosti. Je zřejmé, ţe čím lepší je organizace, tím vyšší je i takto vypočítaná produktivita práce.

37

DONNELLY, J. H. Jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management Grada Publishing, 1997. Strana 258 Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strany 6 a7 39 CHVÁLOVÁ, J. Produktivita práce u nás a v členských zemích OECD [22]. 38

32

PRAKTICKÁ ČÁST 3 Představení společnosti RWE 3.1 Historie společnosti Společnost RWE40 byla zaloţena roku 1898 v německém Essenu za účelem stavby a provozování první elektrárny v tomto městě. O dva roky později byla elektrárna dostavěna a poprvé tak začala dodávat elektřinu. Roku 1902 získal většinový podíl ve společnosti Hugo Stinnes, jehoţ cílem bylo udělat z elektřiny komoditu dostupnou pro většinu obyvatel regionu. Společnost se s postupem času rozrůstala a také začala stavět první dálkové vedení pro přenos elektřiny. Aby si RWE zajistila přístup k nejlevnějšímu zdroji pro výrobu elektřiny, koupila v roce 1932 společnost zabývající se těţbou hnědého uhlí. Po druhé světové válce nastal v Západním Německu velký hospodářský rozkvět, který s sebou přinesl i velkou poptávku po elektrické energii. Společnost začala stavět nové elektrárny, v roce 1961 se podílela na spuštění první experimentální jaderné elektrárny v Německu a o tři roky později uvedla do provozu v té době největší elektrárnu v Evropě. Společnost RWE investovala do vědy a výzkumu, coţ se projevilo například v roce 1981, kdy představila prototyp elektrického auta. V osmdesátých letech také investovala deset miliard německých marek, aby zajistila u svých elektráren menší produkci oxidu siřičitého a oxidů dusíku. V roce 1988 vstupuje RWE do ropného a plynárenského průmyslu a získává tak vlastní zásoby těchto surovin. Ve snaze nahradit dosluhující elektrárny a také vzhledem k ţivotnímu prostředí, postavila RWE v nedávné minulosti v Německu několik uhelných elektráren, které jsou velmi efektivní a mají mnohem menší produkci CO2. V současné době společnost věnuje velkou pozornost obnovitelným zdrojům energie a sniţování produkce škodlivin. RWE patří mezi pět největších evropských energetických společností, mezi její hlavní trhy patří Německo, Velká Británie a střední a východní Evropa.

3.2 Základní údaje o skupině RWE41 Trţby:

48,95 miliard €

Hospodářský výsledek z provozní činnosti: 6,88 miliard € Čistý zisk:

2,56 miliard €

Celkový instalovaný výkon:

45 gigawatt (dále jen GW)

Počet zaměstnanců:

65 908

40

Zkratka RWE je z původního německého názvu Rheinisch-Westfälisches Elektrizitätswerk (RýnskoVestfálská elektrárna). V textu bude pouţívána pouze zkratka RWE. 41 Čerpáno z RWE Annual Report 2008 [29]. Údaje jsou za celou skupinu RWE.

33

3.3 Představení divizí společnosti Společnost RWE je rozdělena do šesti divizí42. Jedná se o RWE Power, RWE nPower, RWE Innogy, RWE Dea, RWE Supply & Trading a RWE Energy. RWE Power RWE Power má na starosti výrobu elektrické energie v kontinentální Evropě, s výjimkou výroby energie z obnovitelných zdrojů, která od 1. února 2008 spadá pod společnost RWE Innogy. RWE Power patří mezi největší výrobce elektrické energie v Evropě, celkový výkon je zhruba 33 GW. V současnosti vyrábí energii z jádra, černého a hnědého uhlí a ze zemního plynu. RWE nPower RWE nPower se zabývá, stejně jako RWE Power, výrobou elektrické energie, pouze s tím rozdílem, ţe působí ve Velké Británii. Kromě výroby elektrické energie RWE nPower odpovídá za dodávky elektřiny a plynu na území Velké Británie. Instalovaný výkon je téměř 10 GW. RWE Innogy Tato společnost vznikla v roce 2008, kdy došlo ke sdruţení výroby energie z obnovitelných zdrojů do jedné divize. RWE Innogy se zaměřuje na výrobu větrné a vodní energie a také na energii z biomasy. Na konci roku 2008 měla výkon 1,2 GW, ale do roku 2012 má v plánu zvýšit výkon na 4,5 GW. RWE Dea Těţbou a objevováním nerostným surovin, především ropy, zemního plynu, hnědého a černého uhlí se ve skupině RWE zabývá společnost RWE Dea. S touto činností má bohaté zkušenosti, které získala během svého více neţ stodesetiletého působení v oboru. Těţba probíhá především v Německu, Velké Británii, Norsku a také v Severní Africe. RWE Dea také ovládá podzemní zásobníky zemního plynu na území Německa. RWE Supply & Trading Společnost RWE Supply & Trading odpovídá za všechny aktivity týkající se obchodu s energiemi a také za aktivity v oblasti nákupu, přenosu a skladování plynu a zkapalněného zemního plynu. Ve skupině RWE je centrem pro obchodování s komoditami, mezi které patří nejen elektřina, plyn, uhlí a ropa, ale také například emisní povolenky. 42

Přestoţe v rámci skupiny je pouţito označení divize, z pohledu teorie toto označení není správné. Podle definice je divize relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka. Je zřejmé, ţe v tomto případě se nejedná o vnitřní organizační jednotku.

34

RWE Energy RWE Energy je dodavatelskou a síťovou společností skupiny, která ovšem operuje pouze v kontinentální Evropě, jelikoţ na území Velké Británie spadá tato funkce pod společnost RWE nPower. V rámci této divize operuje dvanáct regionálních společností, přičemţ polovina z nich působí v Německu a druhá polovina v ostatních státech kontinentální Evropy. Provoz elektrárenských a plynárenských sítí mají na starosti na regionálních společnostech právně nezávislé subjekty. Tabulka č. 2: Základní údaje o divizích Divize HV z provozní činnosti (mil. €) Počet zaměstnanců RWE Power 3 142 17 505 RWE nPower 534 12 747 RWE Dea 494 1 144 RWE Supply & Trading 429 781 RWE Energy 2 480 28 699 RWE Innogy 55 1 423 Ostatní, konsolidace -253 3 609 skupina RWE celkem 6 881 65 908 Zdroj: RWE Annual Report 2008 [29].

3.4 Strategie skupiny RWE Strategii skupiny RWE je moţno shrnout do tří základních bodů. A sice dosahovat dlouhodobě udrţitelného růstu, vstoupit na nové zahraniční trhy a posilovat svoje postavení na trhu. Těchto cílů je dosahováno modernizací stávajících elektráren, zvýšením podílu obnovitelných zdrojů, investicemi mimo Německo, především na trzích, kde doposud RWE nepůsobila a také posílením všech aktivit kolem hodnototvorného řetězce. Z ostatních strategických cílů skupiny RWE můţeme uvést ještě například snahu být blízko zákazníkům. Touto snahou je myšleno především porozumění potřebám jednotlivých zákazníků a schopnost nabízet jim v rámci moţností individualizované produkty.

35

4 Organizace skupiny RWE na nejvyšší úrovni řízení V čele jednotlivých divizí stojí společnost nesoucí jméno celé divize. Tyto společnosti jsou ovládány mateřskou společností RWE AG43. Jednotlivé divize se skládají z mnoha dalších společností, které jsou vlastnicky ovládané společnostmi v čele divizí. Pod mateřskou společnost RWE AG dále spadají, kromě šesti výše zmíněných divizí, společnosti RWE IT a RWE Service, které poskytují divizím a mateřské společnosti řadu podpůrných sluţeb. Je třeba také zmínit provozovatele dálkových distribučních soustav, které RWE vlastní, ale vzhledem k legislativě Evropské unie se jedná o nezávislé společnosti. V případě přepravy plynu je to společnost Thyssengas, přepravu elektrické energie má na starosti společnost Amprion. V celkovém součtu má skupina RWE vlastnický podíl téměř v 900 společnostech, přičemţ téměř 400 z nich je zahrnuto v koncernové účetní uzávěrce. Většinový podíl pak má skupina RWE ve více neţ 600 společnostech.44 Obrázek č. 12: Organizační struktura nadnárodní části skupiny RWE

RWE AG

RWE Energy

RWE Power

RWE Service

RWE IT

RWE nPower

RWE Supply & Trading

RWE Innogy

RWE DEA

Zdroj: Autor

V kaţdé zemi je pak pro danou oblast v čele společnost nesoucí jméno divize a označení země, ve které působí. Z tohoto pravidla samozřejmě existují výjimky a to především v divizi RWE Energy. Například v České republice není řídící společností RWE Energy Czech Republic, ale RWE Transgas, a. s.45 Takovéto odchylky od pravidla jsou způsobeny například historickým vývojem a není nezbytně nutné dané společnosti přejmenovávat. V případě České republiky by to navíc bylo komplikované, jelikoţ společnost RWE Energy Czech Republic existovala do roku 2008, kdy byla integrována právě do RWE 43

Mateřská společnost bude pro přehlednost označena RWE AG (Aktiengesellschaft – akciová společnost) Subsidiaries of RWE AG [32]. Údaj k 31. 12. 2008. 45 U společností působících na našem území bude uvedena právní forma vţdy u jejich prvního výskytu v textu, dále jiţ budou pro zjednodušení tyto společnosti uváděny bez právní formy. 44

37

Transgas. Jako příkladná divize můţe slouţit RWE Dea. Činnosti této divize pak v jednotlivých zemích řídí společnosti RWE Dea Norge, RWE Dea Polska, RWE Dea UK a podobně.

4.1 Organizační struktura na niţších úrovních řízení Na obrázku č. 13 je zobrazena organizační struktura koncernu RWE, a to od mateřské společnosti RWE AG aţ na úroveň jednotlivých společností, případně oddělení. Aby byla zachována přehlednost, je podrobněji zobrazena struktura pouze některých společností. Také je třeba dodat, ţe zobrazená organizační struktura je podstatně zjednodušena, především na niţších úrovních, neboť i na jednotlivých stupních řízení můţe být pouţito členění podle různých kritérií. Na nejvyšším stupni řízení je skupina členěna dle funkční specializace, na následujícím stupni je uplatněno členění dle geografického kritéria. Zde je jiţ i společnost RWE Transgas operující na území České republiky. Větší prostor je situaci na našem území věnován v kapitole 5 Situace v České republice. Samotné funkční členění umoţňuje ve skupině koordinovat obdobné činnosti v rámci všech zemí z jednoho místa. Orientace na specifika jednotlivých trhů jsou pak přenechána na niţší stupeň řízení, tedy na řídící společnosti v jednotlivých zemích. To umoţňuje flexibilněji reagovat na konkrétní situaci na jednotlivých trzích. Na další úrovni je členění jiţ na jednotlivé skupiny zákazníků. Jak je vidět na situaci v RWE Transgas, existují výjimky, kdy je toto členění podle zákazníků aţ na následující úrovni řízení. Tímto je umoţněno skupině RWE dobře porozumět svým zákazníkům a lépe uspokojovat jejich poţadavky.

38

Obrázek č. 13: Podrobnější pohled na organizační strukturu

Mateřská společnost

RWE AG

RWE Energy

Funkční specializace Německé Regionální společnosti

Geografické členění

RWE Transags

RWE Polska

RWE Hungaria

VČP

RWE Energie

Geografické členění/členění dle zákazníků

RWE Key Account CZ

JMP

SMP

Členění dle zákazníků

Úsek prodeje KA

Úsek prodeje Business

Odbor prodeje Retail

Zdroj: Autor

RWE Power

RWE Innogy

Ostatní

RWE DEA RWE Dea Polska

RWE Dea Norge

RWE Supply & Trading RWE Dea UK

RWE nPower

ostatní

4.2 Unbundling 46 V rámci koncernu RWE musí být samozřejmě dodrţována platná legislativa a jedním ze zákonných poţadavků, který má vliv na organizační strukturu koncernu RWE, je unbundling.47 Cílem unbundlingu je rozdělení aktivit, které mají povahu přirozeného monopolu (například provoz přepravní soustavy), od aktivit, které mohou být provozovány v trţním prostředí (například výroba a obchod), a tedy umoţnit tímto krokem vznik konkurenčního prostředí v této oblasti. Celkem rozlišujeme pět úrovní unbundlingu: Účetní unbundling Informační unbundling Organizační unbundling Právní unbundling Vlastnický unbundling Jednotlivé formy jsou seřazeny podle intenzity rozdělení, nejmírnější je účetní a nejradikálnější je vlastnický unbundling. V rámci liberalizace energetického trhu v zemích Evropské unie byl zaveden jiţ od počátku, konkrétně od roku 1999, účetní unbundling. Další tři formy jsou v EU povinné od července 2004, s výjimkou právního unbundligu distribučních společností, které mají více neţ 100 000 zákazníků. Pro tyto společnosti je zavedení právního unbundlingu povinné aţ od července 2007. Nejradikálnější forma, vlastnický unbundling, není v rámci EU povinný, přesto v některých státech je domácí legislativou vyţadován. Unbundling má nesporný vliv na organizační strukturu. Aby byly dodrţeny zákonné poţadavky, musely být z jednotlivých společností vyčleněny společnosti zajišťující provoz distribuční soustavy. V rámci České republiky se tak stalo a byly vyčleněny právně nezávislé dceřiné společnosti, které nesou stejné jméno jako jejich mateřská společnost, pouze je v jejich jméně navíc slovíčko Net. Obdobná situace je i v Německu a ostatních státech.

46

Management and Organizational Strategies of Utility Companies [24]. Strany 47 aţ 50. Unbundling znamená v překladu rozdělení. V odborných textech tento pojem nebývá překládán, proto i zde bude pouţíván v originále. 47

40

4.3 Hodnototvorný řetězec skupiny RWE Obrázek č. 14: Hodnototvorný řetězec skupiny RWE Těžba a objevování surovin

Výroba elektrické energie

Obchod s komoditami

Provoz distribučních sítí

Energetická účinnost

RWE Energy

RWE Effizienz

Amprion

RWE Power RWE Supply & Trading

RWE DEA

Prodej

RWE Innogy

Thyssengas Regionální provozovatelé

Zdroj: RWE Group Structure [30]. Upraveno autorem.

Na začátku celého procesu stojí RWE Dea, která těţí ropu a zemní plyn. Tyto suroviny jsou následně zpracovány tak, aby mohly jít do procesu výroby elektrické energie, případně byly připraveny k přepravě zákazníkům. Výrobu elektrické energie mají na starosti dvě společnosti. A sice z obnovitelných zdrojů RWE Innogy a z ostatních zdrojů pak RWE Power. Suroviny, které dodá RWE Dea však zdaleka nestačí pokrýt celkovou spotřebu48, proto musí být nakoupeny další suroviny. Tyto komodity jsou nakupovány především společností RWE Supply & Trading. Vyrobená elektrická energie a zpracovaný zemní plyn jsou zákazníkům dopravovány pomocí dálkových sítí, které spravují společnosti Thyssengas a Amprion. Ke koncovým zákazníkům se produkty dostávají díky regionálním provozovatelům distribučních soustav. Samotný prodej je uskutečněn prostřednictvím RWE Energy a jejich dceřiných společností. Je třeba zmínit, ţe pro významné zákazníky, například velké průmyslové podniky, jsou vytvořeny v jednotlivých oblastech speciální společnosti49 (v některých případech se jedná pouze o oddělení). Tyto společnosti mají za úkol věnovat zvláštní péči důleţitým zákazníkům a poskytovat jim individuální řešení. Na konci hodnototvorného řetězce stojí společnost RWE Effizienz, která se zabývá aktivitami souvisejícími s úsporami energie a energetickou účinností. Tato společnost nabízí poradenství nejen domácnostem, ale také zákazníkům z řad podnikatelů a architektů. Výše popsaný proces je platný pro kontinentální Evropu, ve Velké Británii je pozměněn, a to především existencí společnosti RWE nPower, která nahrazuje funkce společností RWE Power a RWE Energy.

4.4 Správa a řízení společnosti Ve skupině RWE je aplikován německý model správy a řízení společnosti, tak jak byl popsán v teoretické části. Skupina RWE také dodrţuje doporučení německého Kodexu správy 48

RWE Dea je schopna pokrýt zhruba 15% spotřeby plynu RWE Power. Například v Německu se jedná o společnost RWE Key Account GmbH, v České republice je to společnost RWE Key Account CZ. 49

41

a řízení společností nepřetrţitě jiţ od roku 2002. Kromě zavedení všech doporučení je ve skupině aplikována i většina návrhů obsaţených v kodexu. Tímto je posílena důvěra všech stakeholderů v odpovědnou a účinnou správu a řízení společnosti. 4.4.1

Představenstvo

Představenstvo společnosti RWE AG se skládá ze 6 členů. Kaţdý z členů odpovídá za konkrétní oblast na nejvyšší úrovni. Předseda představenstva je zároveň výkonným ředitelem společnosti, ostatní členové jsou zároveň řediteli příslušné oblasti v rámci celé skupiny. Jedná se tedy o finančního a provozního ředitele, ředitele pro strategii, ředitele lidských zdrojů a národního ředitele (tedy ředitele pro Německo). Představenstvo předkládá pravidelně dozorčí radě zprávy o hospodaření společnosti a o míře naplňování jednotlivých cílů stanovených dozorčí radou. V případech, ţe se aktuální situace neshoduje se stanovenými plány, podává představenstvo vysvětlení těchto odchylek. 4.4.2

Dozorčí rada

Dozorčí rada společnosti RWE AG má celkem 20 členů. Polovina členů je volena valnou hromadou, druhá polovina je volena zaměstnanci. Dohlíţí na práci managementu, určuje budoucí směřování společnosti, schvaluje důleţitá rozhodnutí a dává představenstvu rady a doporučení ze všech oblastí. Dozorčí rada musí zajistit, aby představenstvo jednalo v rámci platné legislativy a také v rámci schválených stanov společnosti. Při dozorčí radě je zaloţeno také celkem pět výborů. 4.4.2.1 Výkonný výbor Tento výbor projednává investiční projekty a v případech, kdy rozhodnutí nemůţe být odloţeno aţ do další schůze dozorčí rady, přijímá nezbytná opatření. Dále připravuje podklady pro dozorčí radu. Jedná se především o podklady týkající se finanční situace skupiny RWE, výplaty dividend, strategické orientace společnosti a také rozpočtu na další rok. 4.4.2.2 Výbor pro audit Výbor pro audit se schází čtyřikrát do roka, aby projednal čtvrtletní zprávy a pololetní a roční finanční výkazy. Před jejich zveřejněním je projednává s nezávislým auditorem, se kterým taktéţ uzavírá smlouvu. Mezi další povinnosti výboru patří projednání nálezů interního auditu. 4.4.2.3 Ostatní výbory Zbylé tři výbory (Výbor pro personální otázky, Výbor pro zprostředkování a Nominační výbor) jiţ nemají takový význam jako výše zmíněné. Zda se dané výbory sejdou, 42

záleţí na aktuální situaci, můţe se stát, ţe výbory nemají důvod svolat schůzi během celého roku. Pouze Výbor pro personální otázky se musí sejít, aby projednal systém náhrad a odměňování členů představenstva.

4.5 Činnosti řízené na úrovni celého koncernu RWE Řídící společností koncernu RWE je společnost RWE AG. Tato společnost řeší korporátní otázky strategického rozvoje, fúzí a akvizicí, výzkumu a vývoje, plánování, financování, controllingu a komunikace na nejvyšší úrovni v celém koncernu RWE. Také stanovuje divizím cíle v jednotlivých oblastech, kterých má být dosaţeno. Společnosti stojící v čele jednotlivých divizí pak prostřednictvím svých podřízených společností naplňují tyto cíle. Stejným způsobem je postupováno i na dalších stupních řízení. Samozřejmě platí, ţe čím niţší stupeň řízení, tím jsou stanovené cíle konkrétnější a krátkodobější. Pokud pouţijeme členění uvedené v kapitole 2.3 Nadnárodní společnosti, jde v případě koncernu RWE o řídící holding. Je však třeba podotknout, ţe se jedná o vícestupňový holding, kdy na niţších úrovních řízení je situace v některých případech bliţší operativnímu holdingu. Také v případě jednotlivých provozovatelů přepravních soustav je situace odlišná, neboť se jedná o finanční holding. 4.5.1

Financování skupiny RWE

Financování skupiny RWE je řízeno centrálně z mateřské společnosti RWE AG. Jen ve speciálních případech mohou získávat kapitál dceřiné společnosti přímo. Především se jedná o situace, kdy jsou lokální kapitálové trhy a moţnosti úvěrových zdrojů ekonomicky výhodnější. RWE AG také řídí situace, kdy společnosti skupiny přebírají závazky. Spojením těchto aktivit je poloţen základ k centrálnímu řízení a monitorování finančních rizik. Taktéţ je tímto přístupem posíleno postavení při vyjednávání s ostatními obchodními partnery (například s bankami). 4.5.2

Řízení rizik

Aby bylo moţno včas identifikovat moţná rizika, je ve skupině RWE jednotný systém monitorování, vyhodnocování a kontroly moţných rizik. Odpovědnost za celý systém má představenstvo společnosti RWE AG. Nastavuje standardy a pravidla pro řízení rizik, která jsou aplikována v rámci celé skupiny. V rámci RWE AG je zřízeno oddělení pro řízení rizik celé skupiny, které odpovídá finančnímu řediteli a zastává koordinační a kontrolní funkci. Dále připravuje metody a procesy potřebné k řízení rizik a zajišťuje pravidelné zpravodajství. V neposlední řadě také dohlíţí na to, aby všechna pravidla týkající se řízení rizik byla implementována v jednotlivých společnostech skupiny. Kromě tohoto oddělení se řízením rizik zabývají také tři výbory, a sice Výbor pro rizika, Výbor pro řízení rizik a Výbor pro řízení aktiv. 43

4.5.3

Hlavní oblasti rizik skupiny RWE

Rizika jsou vyhodnocována podle pravděpodobnosti a také podle potenciálních škod a to jak v rámci jednotlivých společností, tak i na úrovni celé skupiny. Rizika, která mají stejnou příčinu, jsou shromaţďována na jednom místě. Rizika, která mají vysokou pravděpodobnost výskytu nebo jsou zdrojem případných velkých škod, jsou zmírňována provozními opatřeními. Hlavní rizika spojená s fungováním skupiny RWE jsou rozdělena do následujících kategorií. 4.5.3.1 Volatilita cen komodit Volatilita cen na komoditních trzích má značný vliv na výnosy a to především v případě výroby elektřiny. Proto jsou v rámci skupiny stanovena zajišťovací pravidla, aby bylo moţno řídit související rizika. Rizika v rámci výroby elektrické energie jsou minimalizována prodejem velké části elektřiny pomocí forwardových kontraktů. Například v roce 2008 byla těmito finančními produkty prodána většina elektřiny na rok 2009 a téměř 70% produkce elektřiny na rok 2010.50 Speciální roli v této oblasti hraje společnost RWE Supply & Trading, která centralizuje rizika týkající se komoditních cen. Funguje jako prostředník mezi skupinou RWE a trhy s energiemi. Tato společnost prodává většinu vyrobené elektřiny, nakupuje emisní povolenky a fosilní paliva, která jsou nezbytná pro výrobu. Díky tomu, ţe společnost funguje jako prostředník, agreguje rizika související s cenovou volatilitou komodit a nepřenáší je na ostatní společnosti v rámci skupiny. 4.5.3.2 Finanční rizika Velký vliv na situaci skupiny RWE mohou mít také finanční rizika, a to především rizika spojená se změnou měnových kurzů, úrokových sazeb a cenou akcií. Rizika vyplývající z investic do cenných papírů má na starosti jiţ dříve zmíněný Výbor pro řízení aktiv. Vzhledem k tomu, ţe skupina operuje v různých zemích Evropy, je neméně důleţitá situace okolo směnných kurzů. Všechna měnová rizika jednotlivých společností se soustřeďují centrálně v rámci mateřské společnosti, která je pak zajišťuje pomocí externích partnerů. Stejně tak je pozornost věnována úrokovým sazbám. Pro zajištění rizik spojených s touto oblastí jsou pouţity derivátové a nederivátové finanční nástroje. 4.5.3.3 Ostatní V souvislosti s činností tak velké nadnárodní společnosti jakou je skupina RWE vzniká celá řada dalších rizik. Za zmínku stojí ještě rizika spojená s úvěruschopností jednotlivých partnerů, která jsou navíc zvýšena současnou zhoršenou ekonomickou situací. Tato rizika jsou opět centralizována v rámci celé skupiny, a to do Výboru pro řízení rizik. Další oblastí, která by mohla v dlouhodobém horizontu znamenat velké riziko, je nákup 50

Maintaining robustness and growth in a challenging environment [23].

44

emisních povolenek. Skupina očekává zvyšování nákladů na nákup těchto povolenek, a proto se zaměřuje na omezení produkce CO2, tak aby tato rizika byla zmírněna. Ţe je tato oblast pro společnost skutečně důleţitá reprezentuje i to, ţe omezování emisí je jedním z hlavních pilířů strategie celé skupiny. Společnost RWE si uvědomuje i ostatní rizika spojená s její činností, nejsou však jiţ natolik důleţitá, aby jim zde byl věnován další prostor. 4.5.4

Organizace nákupu

Nákup zboţí a sluţeb, s výjimkou surovin, je centralizován do oddělení nákupu, které je součástí společnosti RWE Service. Pro nákup jsou definované jednotné procesy, tak aby jej bylo moţno účinně řídit v rámci celé skupiny. Nákup surovin nezbytných pro činnost společnosti zajišťují společnosti RWE Power, RWE nPower a také RWE Supply & Trading. Nejvýznamnější z nich je společnost RWE Supply & Trading, která je centrem skupiny RWE pro obchod s komoditami, tedy elektřinou, plynem, uhlím, ropou a emisními povolenkami. Zbylé dvě společnosti pak obstarávají nákup černého uhlí pro výrobu elektrické energie ve vlastních elektrárnách. Spojením nákupu, ať uţ surovin nebo zboţí a sluţeb, na jedno místo je dosaţeno lepší přehlednosti a organizace, posílení vyjednávací pozice vůči dodavatelům a také úspor z rozsahu. 4.5.5

Výzkum a vývoj

Ve skupině byl vytvořen specializovaný útvar zabývající se výzkumem a vývojem. Tento útvar je začleněn do RWE Innogy a koordinuje všechny činnosti v této oblasti v rámci celé skupiny. Samotné zavedení nových opatření do provozních činností je pak záleţitostí jednotlivých společností. Je třeba zmínit, ţe v celé řadě projektů spolupracuje společnost s externími subjekty. Kromě jiného spolupracuje například s univerzitami, výrobci automobilů, ale například i s ostatními energetickými skupinami.51 Centralizací výzkumu a vývoje bylo umoţněno realizovat projekty, které by v rámci jednotlivých společností z důvodu omezenosti zdrojů nebyly proveditelné. Taktéţ byla tímto krokem odstraněna moţnost provádění stejných či podobných projektů na více místech v rámci koncernu.

4.6 Zhodnocení organizace skupiny RWE na nejvyšší úrovni řízení Byly popsány nejdůleţitější oblasti, které mají podstatný vliv na fungování celé skupiny RWE. Pro precizní zhodnocení popsaných oblastí by bylo nezbytné je prozkoumat detailněji. A to nejen v rámci obecného nastavení jednotlivých postupů, ale taktéţ jejich dodrţování v konkrétních případech. To však není cílem této práce a proto se omezíme na uvedený rámcový pohled. V tom případě můţeme zhodnotit prozkoumávané oblasti kladně, bez zjevných nedostatků. Nebyl odhalen zásadní problém, od odpovědné správy a řízení 51

V rámci projektu British Carbon Trust, který je zaměřen na příbřeţní větrnou energii, spolupracuje pět předních energetických společností.

45

společnosti, přes financování a řízení rizik aţ po nákup a prodej. Centralizací těchto činností je umoţněno efektivnější řízení, sníţení nákladů a také eliminace rizik souvisejících se samotným fungováním skupiny RWE.

46

5 Situace v České republice 5.1 Historie RWE Transgas V roce 1971 byl zaloţen národní podnik Tranzitní plynovod, za účelem přepravy ruského plynu do zemí jiţní, střední a západní Evropy. V lednu roku 1989 se stal z toho podniku odštěpený závod státního podniku Český plynárenský podnik, o pět let později tento odštěpený závod dostal dnešní jméno, Transgas. V roce 1995 pak jiţ byl zaloţen státní podnik Transgas. Na akciovou společnost byl převeden o tři roky později. Odprodej státního podílu proběhl v roce 2002, kdy jej koupila německá společnost RWE. Od roku 2005 se pak jiţ společnost prezentuje pod současným názvem RWE Transgas a i regionální distribuční společnosti začaly vystupovat pod jednotnou obchodní značkou RWE.

5.2 Skupina RWE v České republice Řídící společností v České republice je RWE Transgas, která je ovládaná společností RWE Gas International, jenţ patří do divize RWE Energy. Hlavní obchodní aktivitou společnosti RWE Transgas je dovoz a obchodování se zemním plynem. V České republice operují čtyři regionální společnosti52, které jsou zaměřeny na prodej zemního plynu koncovým zákazníkům. Vzhledem k platné legislativě se z těchto společností vyčlenila přeprava zemního plynu. Z regionálních distribučních společností se tak stali pouze obchodníci se zemním plynem, přepravní soustavu nadále provozují společnosti, které mají ve svém názvu navíc slovíčko Net. Pro společnost RWE Energie provozuje přepravní soustavu společnost RWE GasNet, s. r. o. Společnost Transgas Net, s. r. o.53 zajišťuje přepravu zemního plynu přes naše území k zahraničním obchodním partnerům. Další společností patřící do skupiny RWE v ČR je RWE Plynoprojekt, s. r. o., která nabízí projektové, konzultační a poradenské činnosti. Jejími zákazníky však nejsou pouze členové skupiny RWE, ale i externí subjekty. Sluţby spojené s provozem plynovodních sítí zajišťuje RWE Distribuční sluţby, s. r. o., společnost RWE Gas Storage, s. r. o. má na starosti podzemní zásobníky plynu na území České republiky. Od roku 2008 jsou v rámci skupiny centralizovány zákaznické sluţby (call centrum, fakturace, vymáhání pohledávek) a zákaznické kanceláře do společnosti RWE Zákaznické sluţby, s. r. o. Ve skupině byly taktéţ sjednoceny provozní a podpůrné činnosti, a sice do společnosti RWE Interní sluţby, s. r. o., RWE Key Account CZ, s. r. o. má na starosti klíčové zákazníky skupiny RWE v České republice.

52

Jedná se o společnosti Jihomoravská plynárenská, Severomoravská plynárenská, a. s. (dále také SMP), Východočeská plynárenská, a. s. (dále také VČP) a RWE Energie, a. s. 53 Od března 2010 nese společnost název NET4GAS, s. r. o.

47

Na našem území operují ještě další dva subjekty skupiny RWE. Jedná se o organizační sloţku RWE Supply & Trading se sídlem v Praze, která zajišťuje nákup plynu nejen pro české zákazníky, ale i pro zákazníky z Německa a ostatních zemí. Druhým subjektem fungujícím na našem území je společnost RWE IT Czech, s. r. o. Tato společnost patří společnosti RWE IT a stejně tak jako její mateřská společnost poskytuje podporu v oblasti informačních technologií celé skupině RWE v České republice. Samotné ovládání jednotlivých společností se pak děje na základě personálního propojení. Zástupci společnosti RWE Energy jsou členy dozorčí rady RWE Transgas, členové představenstva RWE Transgas jsou členy v dozorčích radách jednotlivých společností působících na území České republiky.54 Členové představenstva regionálních společností, jako například Jihomoravská plynárenská, jsou pak členy dozorčích rad provozovatelů přepravní soustavy. Tímto je dosaţeno prosazování zájmů mateřské společnosti na všech úrovních. Obrázek č. 15: Vlastnická struktura skupiny RWE v České republice RWE Gas International RWE Transgas

47,66%

Jihomoravská plynárenská

2,46%

RWE Transgas Net

RWE Distribuční služby

RWE Key Account CZ

JMP Net RWE Gas storage 49,64%

Severomoravská plynárenská

RWE Zákaznické služby

18,09%

RWE Plynoprojekt

RWE Interní služby

SMP Net

63,62% Východočeská

2,95%

plynárenská VČP Net

RWE Energie

RWE GasNet

Procenta vyjadřují majetkovou účast v jednotlivých společnostech, pokud nejsou uvedena, jedná se o stoprocentní podíl. Zdroj: Autor. 54

Například předseda představenstva RWE Transgas Martin Herrman byl k 31. prosinci 2008 členem dozorčí rady celkem v deseti společnostech skupiny RWE.

48

5.3 Organizace skupiny RWE v České republice Obrázek č. 16: Organizační struktura skupiny RWE v České republice RWE Transgas

JMP

SMP

VČP

RWE Energie

RWE Interní sluţby RWE Zákaznické sluţby RWE Key Account CZ RWE IT Czech RWE Plynoprojekt

Zdroj: Autor

Pokud bychom chtěli znázornit organizační strukturu podle propojení mezi jednotlivými společnostmi a ne podle vlastnických práv, dostali bychom matici uvedenou na obrázku č. 16.55 Společnosti v řádcích matice poskytují specializované sluţby (tedy jsou rozděleny podle funkční specializace) jednotlivým společnostem uvedeným ve sloupcích matice. Tyto společnosti jsou rozděleny podle regionů, ve kterých působí. Samozřejmě je nákres organizační struktury v rámci zachování přehlednosti mírně zjednodušen. Některé společnosti v řádcích poskytují sluţby nejen regionálním společnostem, ale i ostatním funkčně specializovaným subjektům. Například RWE IT Czech poskytuje IT podporu celé skupině RWE na území České republiky, RWE Trangas nevyjímaje. Nad celou strukturou má řídící vliv společnost RWE Transgas, kterou bychom mohli, při porovnání s klasickou společností, nazvat představenstvem.

5.4 Řízení skupiny RWE v České republice K jednotnému řízení skupiny v rámci České republiky slouţí tzv. Master model. Tento model vznikl v rámci pilotního projektu Severočeské plynárenské na začátku roku 2004 a během tohoto roku byl postupně nasazen i v ostatních společnostech skupiny. Procesy v rámci modelu jsou rozděleny do tří skupin (toto rozdělení bylo převzato z RWE Energy):56 zákaznické procesy (obsluha zákazníka bez ohledu na organizační alokaci), technické procesy (procesy provozu, údrţby a rozvoje sítě), podpůrné procesy. 55 56

Aby byla zachována přehlednost, jsou vynechány některé společnosti působící na území ČR VALENTA, J. SOUKUP, L. Podpora řízení skupiny RWE v ČR postupy a nástroji procesního řízení [35].

49

Procesně organizační model je rozdělen na dvě části. Pevně dané organizační a procesní modely pro společnosti, které jsou ve skupině zastoupeny pouze jedenkrát a ukázkové organizační struktury a pevně dané procesy pro společnosti, které se ve skupině vyskytují vícekrát (například regionální plynárenské společnosti) jsou uvedeny v části nazývané Master model. Druhá část, Lokální modely, obsahuje odlišnosti, které se vyskytují v organizačních strukturách a v průběhu procesů v jednotlivých společnostech. Další součástí procesně organizačního modelu je IBZED matice. Tato matice byla taktéţ převzata ze společnosti RWE Energy. Jednu osu matice tvoří organizační struktura, druhou osu tvoří procesní struktura. V průsečíku řádků a sloupců je vyznačeno, zdali je příslušný útvar nějakým způsobem zainteresován v daném procesu. Konkrétní způsob zapojení je podrobněji charakterizován pomocí následujících písmen:57 I – iniciace procesu či činnosti B – spolupráce na procesu Z – schvalování výsledků (právo veta) E – rozhodování D – provádění činností v procesu Dalšími nezbytnými prvky procesně organizačního modelu jsou organizační a podpisový řád a detailní popis jednotlivých pracovních míst. Na základě výše zmíněných dokumentů má kaţdý zaměstnanec přehled o tom, jakou roli ve kterém procesu hraje, jaké vstupy potřebuje, jaké výstupy má generovat, kterými předpisy se má řídit a také jak je začleněn do organizační struktury. Návrh na změnu procesně organizačního modelu můţe podat kaţdá společnost. Návrh je posouzen příslušnými pracovníky, kteří případně navrhnou řešení. Pokud je dané řešení schváleno, přistoupí se k jeho realizaci. Jsou zveřejněny hlavní oblasti změn a také termíny, do kdy musejí být implementovány ve všech společnostech. 5.4.1

Údrţba a rozvoj Master modelu

Pro efektivní fungování Master modelu je nezbytně nutné, aby bylo určeno, jak je model udrţován a dále rozvíjen. Tento úkol mají na starosti vybraní specialisté, jedná se především o vlastníky jednotlivých procesů, kteří jsou označováni jako master model experti. Jsou odpovědní za definování jednotlivých procesů, určení hranic mezi jednotlivými společnostmi a také za tvorbu směrnic doplňujících daný proces. Tito experti se účastní také takzvaných kulatých stolů, na kterých jsou projednávány důleţité změny v rámci procesů a organizační struktury. Tímto je zajištěna koordinace v rámci celé skupiny RWE v České republice. 57

VALENTA, J. SOUKUP, L. Podpora řízení skupiny RWE v ČR postupy a nástroji procesního řízení [35].

50

Na úrovni jednotlivých společností jsou pak určeni procesní specialisté, kteří jsou vlastníky procesů v rámci dané společnosti. Odpovídají za realizaci procesů definovaných v master modelu. Důleţitou roli hrají také IT experti, kteří se starají o IT aplikace, které jsou nezbytné pro fungování procesů. Tito experti musejí znát velmi dobře poţadavky jednotlivých procesů, tak aby byli schopni vytvořit pro ně efektivní IT podporu. Mají také na starosti určení klíčových uţivatelů daných aplikací. Ti následně udělují oprávnění k uţívání aplikací dalším pracovníkům, provádějí jejich zaškolení a také navrhují změny nastavení aplikací tak, aby lépe odpovídaly průběhu procesů. Vlastní fungování celého systému řízení má pak na starosti Master Model Core team. Tento je odpovědný za běţný provoz a údrţbu systému, provádí změnová řízení, publikuje obsah Master Modelu a zpřístupňuje jej zaměstnancům.

51

6 Vliv nadnárodního koncernu na situaci v ČR Do roku 2002 byly jednotlivé plynárenské společnosti na území České republiky zcela samostatné, většinový podíl akcií ve společnostech patřil. 16. května 2002 však došlo k odprodeji těchto státních podílů, vítězem vyhlášeného tendru se stala společnost RWE.58 Ta za zhruba 125 miliard korun odkoupila podíly ve společnosti Transgas a také majoritní podíl v šesti distribučních společnostech.59 Prvním krokem německého koncernu na území České republiky byla výměna představenstva společnosti Transgas a dosazení na tato místa zástupce německé společnosti RWE Gas, aby bylo dosaţeno těsného propojení obou společností, a aby mohly být naplňovány záměry a očekávání investora. Dalším krokem v rámci integrace českých společností bylo začlenění jejich účetnictví a také controllingu do koncernu RWE, coţ bylo nezbytné pro efektivní finanční řízení celé skupiny. Také bylo nezbytné, aby byly správné a aktuální údaje k dispozici i pro ostatní zainteresované strany, jako například ratingové agentury či burzy. Vzhledem k tomu, ţe jednotlivé distribuční společnosti měly za sebou poměrně dlouhý nezávislý vývoj, byly mezi nimi podstatné rozdíly, co se týče organizačních struktur, ale i nastavení jednotlivých procesů, norem, standardů a podobně. Proto byly vytvořeny takzvané integrační týmy, které tvořili odborníci z jednotlivých distribučních společností. Tyto týmy měly za úkol výměnu zkušeností mezi společnostmi, tak aby bylo dosaţeno efektivnějších řešení. Dalším cílem těchto týmů bylo navázat uţší spolupráci mezi distribučními společnostmi a dosáhnout tak dalších pozitivních efektů. Neméně důleţitým úkolem bylo také zavedení jednotného řízení skupiny pomocí Master modelu, který byl převzat ze společnosti RWE Energy. Nezbytnou součástí všech aktivit probíhajících po vstupu RWE na český trh byla také příprava na liberalizaci trhu s plynem, která je dána legislativou. Hlavní operací v rámci celého unbundlingu bylo oddělení provozovatelů přepravní soustavy od obchodníků s plynem. Vyčlenění provozovatelé přepravních soustav jsou označováni slovíčkem Net. Jejich řízení mateřskou společností je omezeno pouze na stanovení finančních plánů a ekonomických cílů. V ostatních oblastech mají jednatelé těchto společností při rozhodování zachovánu samostatnost. 58

Vítězem tendru se stala společnost RWE Gas, ale tato společnost jiţ dnes neexistuje, neboť byla integrována do společnosti RWE Energy. 59 Jednalo se o Středočeskou, Západočeskou, Severočeskou, Východočeskou, Severomoravskou a Jihomoravskou plynárenskou.

53

6.1 Vliv skupiny RWE na Jihomoravskou plynárenskou Jednotlivé společnosti prošly restrukturalizací, tak aby v nich byly zavedeny jednotné organizační struktury a také byly optimalizovány klíčové procesy. Jednou ze změn také bylo, ţe v distribučních společnostech byla zrušena funkce generálního ředitele a jeho pravomoc byla rozdělena mezi tři členy představenstva. Před tím, neţ koupil koncern RWE státní podíl v Jihomoravské plynárenské, byla společnost autonomní a nezávislá na jiných subjektech. Po odkupu podílu došlo k zásadním změnám. Společnost byla organizačně začleněna pod RWE Transgas, který stanovuje finanční cíle a základní směřování společnosti. Postupem času také došlo k vyčlenění některých oblastí z jednotlivých regionálních společností včetně Jihomoravské plynárenské. Jednalo se především o oblasti, u kterých bylo moţno dosáhnout synergických efektů a úspor nákladů. K těmto vyčleněným oblastem patří především poskytování zákaznických sluţeb, podpůrné činnosti jako například nákup materiálu, prací a sluţeb a také oblast informačních technologií. Tyto činnosti byly centralizovány pro celou skupinu RWE v České republice a jejich sjednocením došlo k úspoře nákladů a zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Tyto sluţby jsou poskytovány na základě konkrétních smluvních vztahů. V Jihomoravské plynárenské se celkem jedná o vyčlenění zhruba 20-25% činností, které byly dříve vykonávány v rámci společnosti. Jednotlivé smluvní vztahy nejsou uzavírány na bázi trţních smluv, nýbrţ mají spíše vnitropodnikový charakter. Coţ se projevuje například ve stanovování vnitropodnikových cen. V záměru skupiny RWE je však do budoucna tento stav změnit a přejít na trţněji orientované smluvní vztahy. Tedy postupně i na přechod k trţním cenám. Co se týče jednotlivých smluv, má kaţdá společnost moţnost uzavřít smlouvu o poskytování dané sluţby i s externím subjektem, tedy subjektem, který není součástí skupiny RWE. Tato moţnost je však otevřena pouze v případě výhodnosti tohoto kroku a současně nesmí dojít ke kolizi se strategickými záměry skupiny RWE. Kolize by mohla nastat například v poskytování zákaznických sluţeb, kdy je záměrem skupiny poskytovat jednotné sluţby ve stejné kvalitě na celém území České republiky. Tohoto cíle by nebylo moţno dosáhnout, pokud by tyto sluţby byly poskytovány různými subjekty. Dále je třeba zmínit, ţe i smlouvy, které jsou jiţ uzavřeny mezi jednotlivými společnostmi skupiny, mohou být vypovězeny. Tím je dosaţeno potřebného konkurenčního prostředí, tak aby tyto poskytované sluţby byly přinejmenším na stejné úrovni jako sluţby externích subjektů. 60 Přehled nejvýznamnějších činností, které jsou pro Jihomoravskou plynárenskou vykonávány jinými členy skupiny RWE:

60

Informace v tomto odstavci jsou poskytnuty manaţerem odpovědným za organizaci a nastavení procesů.

54

nákup a prodej zemního plynu a s tím související činnosti, včetně přepravy zemního plynu, poskytování marketingových sluţeb, poskytování sluţeb v oblasti public relations, sluţby spojené s obsluhou zákazníků, jako například call centrum, osobní kontakt se zákazníky, vymáhání pohledávek a podobně, sluţby v oblasti dopravy, sluţby v oblasti nákupu, sluţby v oblasti informačních technologií. Ze společnosti Jihomoravská plynárenská byla tedy řada činností vyčleněna a je poskytována jinými subjekty. Opačný směr, tedy poskytování sluţeb pro ostatní společnosti skupiny, je omezen pouze na dvě oblasti, a sice poskytování sluţeb v personální oblasti a to konkrétně společnosti RWE IT Czech. Společnost RWE IT Czech má řádově desítky zaměstnanců a proto je pro ni výhodné vyuţít moţnosti poskytovaní personálních sluţeb od Jihomoravské plynárenské. Tuto spolupráci umoţňuje také fakt, ţe obě společnosti mají sídlo ve stejném místě. Samotná realizace této spolupráce je opět realizována na základě smluvních vztahů mezi zainteresovanými společnostmi. Druhou oblastí, kterou zajišťuje společnost Jihomoravská plynárenská, je oblast technické podpory související s provozem přepravní soustavy. Tato podpora je poskytována dceřiné společnosti JMP Net.

6.2 Organizační struktura Jihomoravské plynárenské před a po vstupu koncernu RWE Celým procesem sjednocování činností v rámci skupiny RWE na území České republiky bylo dosaţeno zjednodušení a zeštíhlení organizační struktury Jihomoravské plynárenské. Organizační struktury na obrázcích č. 17 a 18 dokreslují dříve popsané změny. Největším rozdílem mezi stavem před vstupem koncernu RWE do společnosti Jihomoravská plynárenská a dnešním stavem je sníţení počtu divizí61 z původního počtu sedmi na současné čtyři, coţ je způsobeno především vyčleněním některých činností do speciálních společností v rámci skupiny RWE na území České republiky. Například byla zrušena celá divize informačních technologií, z divize personálně právní je dnes pouze personální úsek a v divizi 61

Přestoţe v rámci podniku je pouţito označení divize, z pohledu teorie toto označení není správné. Podle definice je divize relativně samostatná a ekonomicky autonomní, komplexně vybavená, vnitřní organizační jednotka. Je zřejmé, ţe toto nemůţe být splněno například u „divize“ obchodu, ve které je pouze 33 zaměstnanců.

55

obchodu jiţ nefiguruje odbor marketingu. Zeštíhlení organizační struktury potvrzuje i fakt, ţe zatímco v roce 2002 bylo v Jihomoravské plynárenské zaměstnáno celkem 1 342 pracovníků, v roce 2008 se jedná pouze o 780 zaměstnanců, po započítání i pracovníků dceřiné společnosti JMP Net se jedná o 817 zaměstnanců. Obrázek č. 17: Organizační struktura Jihomoravské plynárenské v roce 2002

Generální ředitel

kancelář genrálního ředitele

Divize obchodu

Divize financí

Divize reprodukce a správy majetku

Divize distribuce

Divize personálně právní

Divize interních služeb

Divize informačních technologií

Odbor marketingu

Odbor účtáren

Odbor přípravy reprodukce majetku

Odbor technické kontroly

Personální oddělení

Odbor hospodářské správy

Projekt manažer

Odbor rozvoje trhu

Odbor controllingu

Odbor realizace reproduce majetku

Odbor MS a RS

Oddělení odměňování

Odbor údržby budov

Odbor služeb

Odbor individuální obsluhy zákazníků

Odbor financí

Odbor správy majetku

Odbor dálkovodů a PKO

Oddělení vzdělávání a personálního rozvoje

Samostatné oddělení dopravy

Odbor administrace a integrace systému

Odbor podpory prodeje

Odbor měření

Oddělení organizačního rozvoje

Odbor MTZ

Odbor dohledu

Odbor hromadné podpory zákazníků

Odbor dispečinku a PRS Velké Němčice

Právní kancelář

Oddělení ochrany podniku

Zdroj: Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské 2002 [37].

Pro úplnost uveďme základní parametry organizačních struktur, tedy rozsah a počet stupňů řízení. V roce 2002 byl rozsah řízení na nejvyšším stupni 7, o šest let později pouze 4. V případě dalšího stupně řízení jiţ k zásadní změně nedošlo, v roce 2002 byl rozsah přibliţně 4,3, zatímco v roce 2008 4,5. Co se týče počtu stupňů řízení, nemůţeme vzhledem k nedostatku informací bohuţel porovnávat s rokem 2002. V roce 2008 byl počet stupňů řízení ve většině případů 5 nebo 6. Samozřejmě v rámci společnosti existují výjimky jako například v rámci divize sluţeb, kde je počet stupňů řízení pouze 3. Pokud porovnáme tyto údaje s daty, která jsou uvedena v kapitole 2.1 Rozsah a počet stupňů řízení, vidíme, ţe se Jihomoravská plynárenská nikterak významně neodchyluje od průměrných hodnot.

56

Obrázek č. 18: Organizační struktura Jihomoravské plynárenské v roce 2008 Představenstvo společnosti

Kancelář společnosti

Divize síťových služeb

Divize provozu a údržby sítí

Divize služeb

Divize obchodu

Úsek personální

Odbor koordinace a řízení provozu a údržby sítí

Odbor účetnictví a daní

Úsek správy obchodu

Úsek operativní správy sítí

Odbor dispečinku Jih

Odbor finančního controllingu

Úsek prodeje KA

Úsek výstavby sítí

Kompetenční centrum Brno

Odbor koordinace služeb

Úsek prodeje Business

Oddělení komunikace

Odbor bezpečnosti a životního prostředí

Odbor prodeje Retail

Odbor dokumentace sítí

Úsek měření a technických služeb

Zdroj: Organizační struktura Jihomoravské plynárenské v roce 2008 [27].

6.3 Finanční zhodnocení provedených změn Výše popsané změny se dotkly zejména dvou oblastí nákladů společnosti.62 První z nich jsou osobní náklady, neboť počet zaměstnanců klesl během sledovaného období téměř na polovinu. Druhou, podstatným způsobem ovlivněnou kategorií nákladů, jsou náklady související s pořizováním sluţeb. Zatímco před rokem 2002 si velkou část sluţeb zajišťovala Jihomoravská plynárenská sama, v současné době je řada z těchto sluţeb nakupována od jiných společností v rámci skupiny RWE.

62

Údaje za rok 2008 jsou údaje za společnost JMP a její dceřinou společnost JMP Net. Rozdělení na tyto dvě společnosti nevzniklo z podnětu koncernu RWE, nýbrţ je to poţadavek platné legislativy. K rozdělení by muselo dojít i v případě, ţe by koncern RWE nevstoupil do Jihomoravské plynárenské a proto jsou uváděny údaje za obě společnosti.

57

Tabulka č. 3: Finanční zhodnocení provedených změn (v tis. Kč) osobní náklady sluţby64 celkem

2002 462 023 656 382 1 118 405

200263 542 644 770 918 1 313 562

2008 417 000 648 000 1 065 000

Zdroj: Výroční zprávy společnosti Jihomoravská plynárenská za rok 2002 a 2008[37][38].

Vidíme, ţe v obou případech došlo ke sníţení nákladů. V poloţce osobních nákladů není pokles tak výrazný jako pokles počtu zaměstnanců, coţ je způsobeno především vyšším růstem mezd65 ve společnosti, neţ je míra inflace ve sledovaném období. Přesto byly osobní náklady sníţeny o zhruba 23%, tedy asi sto dvacet milionů korun. I u nákladů na nakupované sluţby došlo, přestoţe mnoţství nakupovaných sluţeb se výrazně zvýšilo, k úspoře. Jedná se o úsporu zhruba 16%, tedy přibliţně sto dvacet milionů korun. Sluţby poskytované společnostmi v rámci skupiny RWE jsou levnější a díky jejich rozsahu také umoţňují sníţit mnoţství nakupovaných sluţeb od externích subjektů. Zaštítění nadnárodním koncernem také poskytuje společnosti na trhu lepší vyjednávací pozici, coţ taktéţ umoţňuje sníţení nákladů. Tabulka č. 4: Celkové náklady společnosti v letech 2002 a 2008 (v tis. Kč) nákup zemního plynu (NZP) materiál, energie sluţby osobní náklady odpisy finanční náklady daně ostatní náklady celkové náklady celkové náklady mimo (NZP)

2002 200263 2008 10 307 973 12 106 675 15 583 000 150 885 177 214 123 000 656 382 770 918 648 000 462 023 542 644 417 000 513 825 603 486 379 000 129 053 151 572 52 000 166 588 195 657 174 000 922 597 1 083 587 923 000 13 309 326 15 631 753 18 299 000 3 001 353 3 525 078 2 716 000

Zdroj: Výroční zprávy společnosti JMP za rok 2002 a 2008[37][38].

Pokud se zaměříme na celkové náklady společnosti66, vidíme, ţe největší nárůst zaznamenaly náklady za nakoupený zemní plyn. Za tímto nárůstem nákladů však stojí

63

Jedná se o náklady roku 2002 přepočtené na ceny roku 2008 podle údajů Českého statistického úřadu (inflace za sledované období dosáhla přibliţně 17,4%). Čerpáno z Českého statistického úřadu [20]. Pro porovnání s rokem 2008 budou pouţívány právě tyto přepočtené ceny. 64 V poloţce sluţby jsou zahrnuty veškeré sluţby nakupované společností Jihomoravská plynárenská. 65 Zatímco v roce 2002 byla průměrná hrubá mzda ve společnosti 20 620Kč, v roce 2008 to bylo jiţ 29 740Kč, coţ představuje nárůst přibliţně o 44%. 66 Je třeba si však uvědomit, ţe některé poloţky nákladů, například daně, jsou ovlivněny faktory nesouvisejícími se vstupem koncernu RWE do JMP.

58

především růst ceny zemního plynu na světových trzích. Zatímco v roce 2002 se cena pohybovala v rozmezí od dvou do čtyř dolarů za metr krychlový, v roce 2008 se dostala cena k hranici čtrnácti dolarů, i kdyţ koncem roku vlivem nepříznivé ekonomické situace výrazně klesla aţ na úroveň šesti dolarů67. Pokud srovnáme ostatní nákladové poloţky v roce 2008 s přepočtenými cenami za rok 2002, vidíme, ţe ve všech poloţkách došlo k úspoře. V celkovém součtu, pokud nebereme v úvahu nákup zemního plynu, došlo k úspoře zhruba osm set milionů korun, v procentním vyjádření jde o zhruba 23% úsporu. Jak jiţ bylo řečeno, vstup koncernu RWE do Jihomoravské plynárenské měl největší vliv na poloţky osobních nákladů a sluţeb. Vliv na ostatní náklady není tak výrazný a není zřejmé, do jaké míry se na jejich poklesu podílel koncern RWE a do jaké míry externí vlivy. Přestoţe nemůţeme přesně vyčíslit úspory nákladů, můţeme si dovolit konstatovat, ţe z celkového pohledu umoţnil vstup koncernu RWE do Jihomoravské plynárenské sníţit náklady. Pro úplnost je třeba dodat, ţe hlavní činnost, tedy prodej zemního plynu, nebyla během sledovaného období nikterak výrazně ovlivněna. V roce 2002 prodala společnost zhruba 23TWh zemního plynu, o šest let později to bylo zhruba 20TWh. Tento pokles byl způsoben především nadprůměrně teplým počasím v zimních měsících roku 2008. Pokles nákladů je evidentní i zde, i kdyţ je menší neţ v předchozím případě. Je to způsobeno především značnými fixními náklady, které jsou s fungováním společnosti spojeny a které jsou rozpuštěny do menšího mnoţství prodaného plynu. Tabulka č. 5: Náklady na prodanou MWh zemního plynu

prodej plynu (GWh) náklady (mimo NZP, tis Kč) náklady na prodanou MWh (Kč)

2002 23 250 3 001 353 129

200268 23 250 3 560 329 153

2008 19 686 2 716 000 138

Zdroj: Výroční zpráva společnosti JMP za rok 2002 a 2008[37][38].

6.4 Produktivita práce v Jihomoravské plynárenské Tabulka č. 6: Přidaná hodnota na zaměstnance

přidaná hodnota (mil. Kč) počet zaměstnanců (PZ) přidaná hodnota/PZ (tis. Kč)

2002 1 846 1 342 1 376

200268 2 190 1 342 1 632

2008 1 969 817 2 410

Zdroj: Výroční zpráva společnosti JMP za rok 2002 a 2008[37][38]. 67

Natural Gas Prices [25]. Jedná se o ceny roku 2002 přepočtené na ceny roku 2008 podle údajů Českého statistického úřadu (inflace za sledované období dosáhla přibliţně 17,4%). Čerpáno z Českého statistického úřadu [20]. Pro porovnání s rokem 2008 budou pouţívány právě tyto přepočtené ceny. 68

59

V poloţce přidaná hodnota jsou započítány nakupované sluţby. Osobní náklady však zahrnuty nejsou. Přidaná hodnota tedy není ovlivněna změnou počtu zaměstnanců, respektive nákladů na ně. Celková přidaná hodnota se výrazným způsobem nezměnila, ale výrazně se změnila přidaná hodnota na zaměstnance. Tedy vzrostla produktivita jednotlivých pracovníků. To ukazuje, ţe koncentrace na hlavní podnikovou činnost a vyčlenění podpůrných činností na jiné subjekty vedlo k výraznému růstu produktivity práce. V kvantitativním vyjádření se jedná o růst produktivity práce jednoho zaměstnance o téměř osm set tisíc korun, tedy zhruba o 48%. Je nutné dodat, ţe část zvýšení můţe být způsobena i vnějšími vlivy, jako například rozvojem informačních technologií. Přesto však podíl těchto „externích“ faktorů není ve sledovaném období pouhých šesti let natolik významný, abychom získaná data nemohli povaţovat za vypovídající.

6.5 Negativní důsledky centralizace činností v Jihomoravské plynárenské Kromě pozitivních dopadů, jako například výše zmíněné úspory nákladů a také zvýšení produktivity práce, došlo v rámci vyčlenění činností mimo Jihomoravskou plynárenskou k některým negativním vlivům. Mezi nejzávaţnější nedostatky patří komplikovanější komunikace, coţ je však problém obecně se vyskytující při centralizaci činností. Dále také došlo ke zhoršení situace v oblasti informačních technologií, neboť se zkomplikovalo propojení jednotlivých IT systémů, a tedy předávání informací, mezi jednotlivými společnostmi. Dalším problémem, který se vyskytl při centralizaci, je prodlouţení některých časů, například u výběrových řízení na dodavatele. V souvislosti s prosazováním zájmu RWE v Jihomoravské plynárenské se také narušilo vnitropodnikové prostředí, neboť je vystaveno častým změnám. Tyto změny sice samy o sobě nemají negativní vlivy, ale jsou pro zaměstnance částečnou přítěţí, neboť je pro ně obtíţnější se v často se měnícím prostředí stále orientovat. Nejedná se však o nikterak závaţné problémy, které by zaměstnancům ztíţily či dokonce znemoţnily jejich práci, pouze jsou nuceni více vnímat okolní prostředí a na změny se adaptovat.69 Je třeba říci, ţe období největších změn jiţ má společnost Jihomoravská plynárenská za sebou, přesto však stále dochází a jistě bude docházet i k dalším změnám. Je zřejmé, ţe pokud by společnost zůstala samostatná, mnoţství změn by bylo podstatně menší, přesto však by k některým muselo dojít i bez účasti koncernu RWE. Z celkového pohledu nejsou negativní vlivy nikterak podstatnou součástí vstupu RWE do společnosti Jihomoravská plynárenská. Úspory nákladů, zvýšení produktivity práce a další výhody jasně nad negativními vlivy převaţují.

69

Informace v tomto odstavci jsou poskytnuty manaţerem odpovědným za organizaci a nastavení procesů.

60

7 Celkové zhodnocení organizace koncernu RWE Bohuţel neexistuje nástroj, který by dokázal posoudit organizační strukturu a zhodnotit zda je dobrá či špatná. Organizační struktura je pouze část celé organizace a její podíl na celkovém výkonu podniku není měřitelný. Jinými slovy, podnik můţe dosahovat dobrých výsledků i se špatnou organizační strukturou, ale i naopak. Jediným měřítkem, které je k dispozici, je trh. Pokud je podnik na trhu dlouhodobě úspěšný, je pravděpodobné, ţe je i vhodně zorganizován. Nicméně výkon podniku ovlivňuje nesčetné mnoţství faktorů, takţe ani dlouhodobá úspěšnost nemusí být zárukou.

7.1 Finanční ukazatele Existuje celá řada finančních ukazatelů, které popisují situaci podniku, ale pro nejjednodušší náhled na postavení skupiny na trhu můţeme pouţít následující ukazatele: čistý zisk, vzhledem k tomu, ţe skupina stále roste, je vhodné tento zisk poměřit s vlastním kapitálem, tedy ukazatel ROE a také dividendu na jednu akcii, tedy údaj důleţitý zejména pro akcionáře a jejich ochotu ponechat svůj kapitál v podniku. Údaj, který je také vypovídající o situaci společnosti, je i samotná cena akcie. Pro posouzení dlouhodobé situace jsou jednotlivé ukazatele uvedeny za posledních pět let. Tabulka č. 7: Finanční ukazatele 2004

2005

2006

2007

2008

Čistý zisk (mil. €)

2 137

2 231

3 847

2 667

2 558

ROE (%)

23,8

20,8

30,3

20,1

20,7

Dividenda na akcii (€)

1,50

1,75

3,50

3,15

4,50

Cena akcie (€)

40,70

62,55

83,50

96,00

63,70

Zdroj: RWE online report 2008 [31].

Z dlouhodobého hlediska vidíme, ţe čistý zisk skupiny je dlouhodobě rostoucí. Velký skok v roce 2006 byl způsoben prodejem společnosti RWE Solution Group za zhruba 1 700mil. €, coţ se projevilo i ve výrazné změně ukazatele ROE. Přestoţe cena akcií v roce 2008 výrazně klesla, dividenda na jednu akcii byla nejvyšší za sledované období. Je to dáno celkovou situací na akciových trzích, která se dotkla i společností, které nebyly krizí výrazněji postihnuty, jako například RWE. Zmíněné ukazatele jsou nepostačující pro hlubší analýzu situace podniku, ale i takto zjednodušený pohled ukazuje, ţe společnost je dlouhodobě úspěšná.

61

7.2 Struktura následuje strategii Jak dokázal Chandler70, struktura následuje strategii. Pokud se podíváme na jiţ zmíněnou strategii skupiny RWE a porovnáme ji se strukturou, zjistíme, ţe je tomu opravdu tak. Jedním z hlavních bodů strategie skupiny je růst, ať uţ organický, tedy růst společností jiţ začleněných do skupiny RWE, tak i růst pomocí fúzí a akvizic. Organický růst je podporován například vytvořením společností Key Account, které se starají o významné zákazníky nebo centralizací činností spojených s obsluhou zákazníků všech distribučních společností do jedné společnosti, coţ umoţňuje zvýšení kvality poskytovaných sluţeb. Stejně tak i posilování činností okolo celého hodnototvorného řetězce napomáhá tomuto cíli. Druhou formou růstu skupiny jsou fúze a akvizice. Pro tuto formu růstu je holdingová forma vhodným způsobem, jak zapojit nové společnosti do současné struktury. Postupem času noví členové skupiny slaďují svoji organizační strukturu a procesy s principy uplatňovanými ve skupině tak, aby se stali jednotnou součástí. Druhým strategickým záměrem skupiny jsou inovace a s tím související sniţování emisí CO2. Oblast ochrany ţivotního prostředí je dnes velmi aktuální, a skupina RWE si nemůţe dovolit tuto oblast opomíjet. Pro tento záměr byl ve skupině vytvořen útvar výzkumu a vývoje, ve kterém bylo centralizováno úsilí o zefektivnění výroby elektrické energie, sniţování emisí CO2 a ostatní související činnosti. Podobná situace je také u společnosti RWE Innogy, která zaštiťuje výrobu z obnovitelných zdrojů v celé skupině. Pokud by tyto činnosti nebyly sjednoceny na jednom místě v rámci skupiny, nemohlo by být dosahováno takových výsledků. Jednotlivé společnosti si nemohou dovolit tak rozsáhlé investice jako celá skupina. Mezi strategickými cíli skupiny je také snaha být blízko svým zákazníkům. Tedy snaha poskytovat zákazníkům produkty na míru, a také brát v úvahu odlišnosti jednotlivých regionů, ve kterých skupina působí. Aby mohly být zákazníkům poskytovány produkty na míru, jsou vytvořeny společnosti, případně oddělení Key Account, která se starají o nejvýznamnější klienty. Dále jsou zákazníci jednotlivých regionálních společností rozděleni do několika skupin a o kaţdou z nich se stará speciální oddělení.71 Tím je zajištěno, ţe můţe být zákazníkům poskytován produkt, který jim bude nejlépe vyhovovat. Vzhledem k tomu, ţe skupina RWE operuje na mnoha trzích, které se od sebe více čí méně liší, je nezbytně nutné, aby tyto rozdíly byly brány v úvahu. Na nejvyšším stupni řízení je sice skupina členěna podle funkční specializace, ale jiţ na dalším stupni je geografické členění. To umoţňuje generovat skupině synergické efekty spojené s centrálním řízením a 70

TRUNEČEK, J. Globální paradigma pro projektování systémů řízení organizací na principech chování ţivých organismů [34]. 71 Například v rámci Jihomoravské plynárenské se jedná o Úsek prodeje Key Account, Úsek prodeje Business a Úsek prodeje Retail.

62

zároveň je umoţněno fungování skupiny RWE přizpůsobovat odlišnostem jednotlivých zemí případně regionů. V rámci České republiky je sice stále ještě zachováno členění podle jednotlivých regionů, ale pouze z vlastnických důvodů, neboť skupina RWE nedisponuje sto procenty akcií některých společností. Vzhledem k tomu, ţe situace v jednotlivých regionech v České republice není příliš rozdílná, došlo u společností, ve kterých RWE vlastnila stoprocentní podíl ke sjednocení.72 Jiná situace je například v Německu, kdy jiţ záměrně dochází i ke členění na společnosti působící v jednotlivých regionech. Konkrétně se jedná o členění na šest regionů. Je tedy patrné, ţe organizační struktura skupiny je vytvořena tak, aby odpovídala strategii. Z tohoto hlediska je tedy současná struktura vhodná a napomáhá dosahování strategických cílů.

7.3 Porovnání s konkurencí Porovnávat efektivitu organizační struktury jednotlivých společností je také velmi sloţité. Neexistují pro to ţádné exaktní nástroje. Úskalím se opět stává problém související s okolními vlivy na společnost. Pokud bychom měli k dispozici dvě společnosti s jinou organizační strukturou, ale jinak za úplně stejných podmínek, bylo by toto srovnání moţné. Bohuţel však touto moţností nedisponujeme a tak se můţeme pokusit porovnat pouze organizační struktury a údaje existujících subjektů. Aby bylo dosaţeno co moţná nejpodobnějších podmínek, byly vybrány pro porovnání divize RWE nPower, E.ON UK a společnost Scottish and Southern Energy73 (dále jen S&S Energy). Všechny tři společnosti operují na trhu Velké Británie, zabývají se jak výrobou a prodejem elektrické energie tak prodejem plynu. Dále jsou vhodné k porovnání společnosti RWE Energy, E.ON Energie a Vattenfall. Jedná se o energetické společnosti působící především na trzích střední a západní Evropy. V následující tabulce jsou shrnuty základní údaje zmíněných společností. Tabulka č. 8: Porovnání s konkurencí Oblast působení

Velká Británie

Společnost

Střední a západní Evropa

RWE nPower

E.ON UK

S&S Energy

RWE Energy

E.ON Energie

Vattenfall

714

1 396

1 360

2 986

6 266

4 227

počet zaměstnanců (PZ)

12 747

17 480

16 892

28 699

44 142

32 801

EBITDA/PZ (€)

56 013

79 863

80 511

104 045

141 951

128 868

EBITDA (mil. €)

74

Zdroj: Výroční zprávy jednotlivých společností za rok 2008 [21][29][33][36]. 72

Pokud by skupina RWE vlastnila stoprocentní podíly ve společnostech JMP, SMP a VČP, jistě by došlo k jejich integraci do společnosti RWE Energie. 73 V případě společnosti S&S Energy se jedná o údaje za hospodářský rok, který skončil 31.3.2009. 74 U společností S&S Energy a Vattenfall byl pouţit přepočet na euro podle kurzů dostupných na [28].

63

Poměrový ukazatel EBITDA (zisk před odečtením úroků, daní, odpisů a amortizace) ku počtu zaměstnanců nám říká, jaký je průměrný příjem na jednoho zaměstnance. Nemůţeme říct, zda výsledný poměr je dobrý či špatný. Ukazatel slouţí pouze k porovnání mezi jednotlivými společnostmi. Na velikost daného ukazatele má vliv mnoho faktorů, ale pokud připustíme velké zjednodušení a dovolíme zanedbání těchto skutečností, můţeme si dovolit následující tvrzení. Výkonnost společností záleţí na tom, jakým způsobem jsou zaměstnanci a jejich činnosti organizovány. V této situaci si tedy můţeme dovolit porovnat vypočítaný poměrový ukazatel jednotlivých společností a usoudit, jakým způsobem jsou organizovány. Je patrné, ţe v obou posuzovaných případech je ukazatel společnosti RWE niţší, a to poměrně výrazně, neţ u konkurentů. Pokud bychom tedy přijali výše zmíněné podmínky, můţeme říct, ţe společnosti skupiny RWE jsou v porovnání s konkurencí hůře organizovány. Vzhledem k výše uvedenému však nemůţeme tomuto závěru dávat nepřiměřeně velkou váhu.

7.4 Slabá místa organizační struktury RWE V rámci rozsahu této práce není moţné detailně identifikovat problémová místa, případně navrhnout zlepšení organizace koncernu RWE. Optimalizace organizační struktury tak velkého subjektu je v moţnostech pouze specializovaných poradenských společností. Přesto však při pohledu na strukturu a také při srovnání s konkurencí můţeme identifikovat místa, kde by bylo moţno dosáhnout zlepšení současné situace. Jak jiţ bylo řečeno, ve skupině je dbáno na funkční specializaci, tedy sdruţování příbuzných činností pod jednu společnost. I kdyţ z tohoto pravidla existují výjimky, zdá se, ţe je tento způsob v některých případech nedostatečně flexibilní. Příkladem můţe být situace v České republice, kdy všechny společnosti jsou začleněny pod RWE Transgas, pouze společnost RWE IT Czech je zařazena přímo pod společnost RWE IT. Vzhledem k tomu, ţe RWE IT Czech není personálně propojena s ostatními společnostmi na našem území, můţeme říci, ţe pro ostatní společnosti skupiny v ČR vystupuje jako externí subjekt. Pokud by byla tato společnost zařazena přímo pod RWE Transgas, například jako štábní útvar, došlo by jistě k úspoře nákladů, sníţení administrativních operací75 a také ke zjednodušení komunikace. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o společnost s řádově desítkami zaměstnanců, nebyl by to z organizačního pohledu velký problém. Podobná situace panuje i v jiných zemích, kdy například v Polsku operující RWE Renewables Polska je zařazena pod RWE Innogy nikoliv pod RWE Polska. Sice je tímto 75

Společnost RWE IT Czech nakupuje některé sluţby od jiných společností skupiny v ČR. Přesto, ţe se v současné době nejedná o klasické trţní smlouvy, ale jedná se o smlouvy s částečně vnitropodnikovým charakterem, v rámci jedné společnosti by tyto „administrativní“ záleţitosti byly odstraněny, případně alespoň zredukovány.

64

dodrţeno členění na základě funkční specializace, ale je otázkou, do jaké míry je nezbytné sdruţovat výrobu z obnovitelných zdrojů energie pod jedno vedení. Co do výkonu se jedná o zanedbatelné mnoţství vyrobené elektrické energie a jistě by zařazení tohoto zdroje mezi ostatní společnosti v Polsku znamenalo podobná zlepšení jako v případě České republiky. Na území České republiky vidím další slabinu v celkovém počtu společností. V součtu se jedná o sedmnáct76 společností, které zajišťují působení skupiny RWE na našem trhu. Vzhledem k tomu, ţe se u nás jedná pouze o prodej plynu77, ani ne na celém území, je toto číslo poměrně velké. Z části je to dáno platnou legislativou a majetkovou účastí externích subjektů v některých společnostech, ale přesto existence samostatných společností s řádově desítkami zaměstnanců se zdá nadbytečná. S fungováním velkého počtu společností jsou spojeny jednak administrativní náklady, ale také například zvýšené náklady na vedoucí pracovníky. Tento problém se vyskytuje v rámci celé skupiny. Pokud vezmeme v potaz, ţe skupina RWE má zhruba 65 tisíc zaměstnanců při celkovém počtu téměř 400 společností, dostaneme se k průměru zhruba sto šedesát zaměstnanců na jednu společnost. Ve skupině však existují společnosti jako například na našem území RWE Distribuční sluţby78, které mají mnohem více zaměstnanců. Z toho evidentně plyne, ţe mnoho společností musí mít výrazně méně zaměstnanců neţ vypočítaný průměr. Pokud bychom pouţili obdobu Paretova pravidla 80 – 20, dostali bychom situaci, kdy je 13 000 pracovníků zaměstnáno ve 320 společnostech. Průměr v těchto společnostech by byl zhruba 40 zaměstnanců. Teorie sice neposkytuje údaje o optimální velikosti společnosti, ale stovky společností v rámci skupiny, které mají jen desítky zaměstnanců, mohou a pravděpodobně i jsou pro celou skupinu přítěţí, která sniţuje flexibilitu a pruţnost fungování celé skupiny. Taktéţ samotné fungování jednotlivých společností s sebou nese dodatečné transakční náklady, které by mohly být částečně eliminovány integrací některých společností. Výše popsané můţe být jedním z důvodů výsledků zjištěných v předchozí kapitole.

76

Samotné fungování jednotlivých společností je taktéţ doprovázeno nezbytnou administrativou. Například Výroční zprávy apod. Tato administrativní náročnost byla sníţena změnou právní formy některých akciových společností na společnosti s ručením omezeným, přesto však tímto krokem nebyla administrativa sníţena na úroveň, která by nastala při plné integraci například pod RWE Transgas. 77 Počítáme-li pouze hlavní činnost skupiny, nebereme v úvahu související činnosti, jako například projekční činnost. 78 K datu 31. 12. 2008 měla společnost RWE Distribuční sluţby 1593 zaměstnanců [39].

65

Závěr V práci se čtenář nejdříve v rámci teoretické části seznámil s problematikou organizování, organizačních struktur a nadnárodních společností. V návaznosti na tuto část je v praktické části zkoumána organizace koncernu RWE, jeho působení na území České republiky se zaměřením na společnost Jihomoravská plynárenská. Cílem této práce bylo zkoumání vlivu vstupu nadnárodního koncernu do společnosti Jihomoravská plynárenská a také zhodnocení tohoto vlivu. V rámci práce byla potvrzena zkoumaná hypotéza, ţe vstup nadnárodního koncernu RWE do Jihomoravské plynárenské umoţnil společnosti sníţit náklady. Vstup RWE do Jihomoravské plynárenské se nejvíce projevil v oblasti nakupovaných sluţeb a osobních nákladů, coţ bylo způsobeno vyčleněním řady činností z Jihomoravské plynárenské do jiných subjektů v rámci skupiny RWE. Od roku 2002 do roku 2008 se sníţil počet zaměstnanců z původních 1342 na 817, na osobních nákladech bylo mezi porovnávanými roky ušetřeno více neţ sto dvacet milionů korun, tedy zhruba 23%. Je třeba dodat, ţe tato úspora by byla mnohem vyšší, pokud by ve společnosti nedošlo k výraznému nárůstu mezd. Druhou významně dotčenou oblastí jsou náklady na nakupované sluţby. Vzhledem k centralizaci řady sluţeb si je jiţ Jihomoravská plynárenská nezajišťuje sama, nýbrţ je nakupuje od ostatních členů skupiny RWE. Přestoţe došlo k nárůstu mnoţství nakupovaných sluţeb, náklady na ně se podařilo sníţit taktéţ o zhruba sto dvacet milionů korun. V tomto případě se jedná o úsporu zhruba 16%. Pokud se podíváme na celkové náklady společnosti, nepočítaje náklady na nákup zemního plynu, došlo i zde k výrazné úspoře nákladů, a sice přibliţně o osm set milionů korun, tedy zhruba o 23%. V tomto případě však jiţ není vliv vstupu koncernu RWE tak jednoznačný, jako v předchozích dvou případech. Na této úspoře se mohou podílet i externí vlivy, jako například technologický pokrok. Společně se sníţením nákladů bylo také dosaţeno vyšší produktivity práce, konkrétně o zhruba 48%, i kdyţ i zde není moţné přesně kvantifikovat, do jaké míry se jednalo čistě o důvody spojené se vstupem RWE do společnosti Jihomoravská plynárenská. Kromě jiţ zmíněného měla centralizace i další pozitivní dopady, a to například zvýšení kvality poskytovaných sluţeb a také jejich sjednocení v rámci České republiky. Kromě pozitivních dopadů se ovšem vyskytly i oblasti, ve kterých se vstup koncernu RWE projevil negativně. Tyto negativní dopady jsou však pouze okrajové a nemají zásadní vliv. Proto můţeme vstup koncernu RWE do Jihomoravské plynárenské jednoznačně hodnotit jako pozitivní a pro Jihomoravskou plynárenskou jako velmi vhodný.

67

Změřit vhodnost současné organizační struktury koncernu RWE, ať uţ bereme v úvahu celý nadnárodní koncern nebo pouze skupinu RWE působící na našem území, je velmi obtíţný úkol, který sahá nad rámec rozsahu této práce. Přesto však je moţné situaci koncernu RWE, alespoň rámcově, zhodnotit. Ve zkoumaných oblastech se neobjevil zásadní problém, který by pro koncern mohl znamenat ohroţení jeho trţního postavení, případně samotné existence. I kdyţ je zřejmé, ţe pro precizní posouzení by bylo nezbytné jednotlivé oblasti prozkoumat mnohem detailněji. Jak ale bylo uvedeno v poslední kapitole, není vše úplně ideální. Celkový počet společností patřících do skupiny se zdá být příliš velký a mohlo by se stát, pokud nedojde ke změně, ţe, pouţijeme li slova Jiráska79, by RWE propadlo komplikované organizaci a kleslo by pod svou vlastní tíhou. To je však extrém, do kterého se jistě skupina nedostane, ale přesto není radno tento problém podceňovat a nevěnovat mu pozornost. Práce tedy ukázala, ţe vstup nadnárodní společnosti do dříve samostatného subjektu má převáţně pozitivní dopady. Společnost Jihomoravská plynárenská z tohoto kroku vytěţila mnoho výhod a nepochybně by tomu tak bylo za srovnatelných okolností i u jiných společností. Akcionáři, jakoţto i ostatní stakeholdeři společností, které jsou dnes samostatné, ale v budoucnu je plánována jejich akvizice nadnárodní společností, nemusí mít z tohoto kroku obavy. Sice tento krok bude mít i své negativní dopady, ale ty budou jistě převáţeny souvisejícími pozitivy. Jak bylo prokázáno v práci, pro společnost můţe být akvizice nadnárodní společností velmi výhodná.

79

JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? Professional Publishing, 2006. Strana 35

68

Seznam pouţitých zdrojů Literatura: [1] BLAŢEK, L. Úvod do teorie řízení podniku 1.vyd. Brno, Vydavatelství MU, 1999. 136s. ISBN 80-210-2085-7 [2] DĚDINA, J. Podnikové organizační struktury: teorie a praxe 1.vyd. Praha, Victoria Publishing, 1996. 117s. ISBN 80-7187-029-3 [3] DOKOUPIL, I. Podnikový management I. 1.vyd. Ostrava, Technická univerzita, 1998. 350s. ISBN 80-7078-504-7 [4] DONNELLY, J. H. Jr.; GIBSON, J. L.; IVANCEVICH, J. M. Management 1. vyd. Praha, Grada Publishing, 1997. 824s. ISBN 80-7169-422-3 [5] DRUCKER, P. F. Výzvy managementu pro 21. století 1.vyd. Praha, Management Press, 2000. 187s. ISBN 80-7261-021-X [6] DVOŘÁČEK, J. a kol. Společné a nadnárodní podniky 1.vyd. Praha, Oeconomica, 2006. 200s. ISBN 80-245-1029-4 [7] HUČKA, M.; MALÝ, M.; OKRUHLICA, F. a kol. Správa společností 1. vyd. Praha, Kernberg Publishing, 2007. 276 s. ISBN 978-80-903962-0-3 [8] JIRÁSEK, J. Agenda příštích let : quo vadis, management? 1. vyd. Praha, Professional Publishing, 2006. 188 s. ISBN 80-86946-04-5 [9] KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí 1.vyd. Praha, C. H. Beck, 2005. 422s. ISBN 80-7179-847-9 [10] PICHANIČ, M. Mezinárodní management a organizace 1.vyd. Praha, C. H. Beck, 2004, 176s. ISBN 80-7179-886-X [11] PRAŢSKÁ, L.; JINDRA J. a kol. Obchodní podnikání 1.vyd. Praha, Management Press, 1997. 880s. ISBN 80-85943-48-4 [12] SOUČEK, Z. Firma 21. Století : (Přestihněme nejlepší!!!) 2.vyd. Praha, Professional Publishing, 2010. 258s. ISBN 978-80-7431-007-2 [13] SOUKUPOVÁ, J. a kol. Mikroekonomie 4.vyd. Praha, Management Press, 2008. 574s. ISBN 978-80-7261-150-8 [14] SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika 2.vyd Praha, C. H. Beck, 2000. 456s. ISBN 80-7179-388-4 [15] URBAN, J. Tvorba a rozvoj organizačních systémů 1.vyd. Praha, Management Press, 2004. 162 s. ISBN 80-7261-105-4 [16] WÖHE, G.; KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství 2.vyd. Praha, C. H. Beck, 2007. 928s. ISBN978-80-7179-897-2 75 [17] ZADRAŢILOVÁ, D. Mezinárodní management. 2.vyd. Praha, Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 978-80-245-1243-3 [18] ŢÁK, M. Řízení v celosvětovém prostředí. In Teorie řízení podniku II - sborník prací studentů doktorského studia 1.vyd Brno, Tribun, 2006. 234s. ISBN 80-2104170-6 69

Elektronické zdroje: [19] BLAŢEK, L. Organizování – sylabus k přednášce z předmětu management [online]. 2008 [cit. 2010-1-21]. Dostupný na WWW: . [20] Český statistický úřad - Míra inflace [online]. [cit. 2010-3-10]. Dostupný na WWW: . [21] E.ON : Annual Report 2008 – Financial Report [online]. 2009 [cit. 2010-2-11]. Dostupný na WWW: < http://www.eon.com/en/downloads/EON_FB_US_2008.pdf>. [22] CHVÁLOVÁ, J. Produktivita práce u nás a v členských zemích OECD [online]. 2006 [cit. 2010-3-24]. Dostupný na WWW: < http://osz.cmkos.cz/CZ/Z_tisku/Bulletin/08_2006/26.html>. [23] Maintaining robustness and growth in a challenging environment [online]. 2009 [cit. 2010–2-6]. Dostupný na WWW: . [24] Management and Organizational Strategies of Utility Companies – Experiences and Lessons in Foreign Utility Companies [online] 2006 [cit. 2010-1-28]. Dostupný na WWW: < http://criepi.denken.or.jp/en/publications/criepi_report/index.html> pod číslem Y05001. [25] Natural Gas Prices [online]. [cit. 2010-3-1]. Dostupný na WWW: . [26] Nouka o podniku – organizace podniku [online]. [cit. 2010-2-19]. Dostupný na WWW: . [27] Organizační struktura Jihomoravské plynárenské v roce 2008 [interní podnikový materiál] 2008 [cit. 2010-3-3]. [28] Přepočet kurzů [online]. [cit. 2010-2-11]. Dostupný na WWW: < http://www.kurzy.cz/kurzy-men/prevodnik-men/>. [29] RWE Annual Report 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-1-22]. Dostupný na WWW: . [30] RWE Group Structure [online]. [cit. 2010-2-24]. Dostupný na WWW: . [31] RWE online report 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-2-26]. Dostupný na WWW: . [32] Subsidiaries of RWE AG [online]. 2009 [cit. 2010-1-24]. Dostupný na WWW: . 70

[33] S&S Energy : Annual Report 2009 [online]. 2009 [cit. 2010-2-11]. Dostupný na WWW: < http://investorcentre.scottish-southern.co.uk/pdf/Annual_Report_020609.pdf>. [34] TRUNEČEK, J. Globální paradigma pro projektování systémů řízení organizací na principech chování ţivých organismů [online]. 2008 [cit. 2010-2-14]. Dostupný na WWW: . [35] VALENTA, J. SOUKUP, L. Podpora řízení skupiny RWE v ČR postupy a nástroji procesního řízení [online]. 2007 [cit. 2010-1-16]. Dostupný na WWW: . [36] Vattenfall : Annual Report 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-2-11]. Dostupný na WWW: < http://www.vattenfall.com/en/file/annual-report-2008_7840973.pdf>. [37] Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské 2002 [interní podnikový materiál]. 2003 [cit. 2010-3-3]. [38] Výroční zpráva Jihomoravské plynárenské 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-2-6]. Dostupný na WWW: . [39] Výroční zpráva RWE Distribuční sluţby 2008 [online]. 2009 [cit. 2010-2-6] Dostupný na WWW: .

71

Seznam tabulek Tabulka č. 1: Základní typy holdingu ........................................................................... 29 Tabulka č. 2: Základní údaje o divizích ........................................................................ 35 Tabulka č. 3: Finanční zhodnocení provedených změn ................................................ 58 Tabulka č. 4: Celkové náklady společnosti v letech 2002 a 2008 ................................ 58 Tabulka č. 5: Náklady na prodanou MWh zemního plynu ........................................... 59 Tabulka č. 6: Přidaná hodnota na zaměstnance ............................................................ 59 Tabulka č. 7: Finanční ukazatele .................................................................................. 61 Tabulka č. 8: Porovnání s konkurencí........................................................................... 63

Seznam pouţitých zkratek AG – akciová společnost EBITDA – zisk před odečtením úroků, daní, odpisů a amortizace GW - gigawatt GWh - gigawatt hodina HV – hospodářský výsledek JMP - Jihomoravská plynárenská KA - key account MWh - megawatt hodina NZP - nákup zemního plynu PZ - počet zaměstnanců ROE – rentabilita vlastního kapitálu S&S - Scottish and Southern SBU – strategická obchodní jednotka SMP - Severomoravská plynárenská TWh - terawatt hodina VČP - Východočeská plynárenská

72

Seznam obrázků Obrázek č. 1: Anglosaský a německý model ................................................................14 Obrázek č. 2: Proces výstavby organizační struktury podniku .....................................19 Obrázek č. 3: Vysoká organizační struktura .................................................................21 Obrázek č. 4: Plochá organizační struktura ..................................................................22 Obrázek č. 5: Příklad funkcionální organizační struktury ............................................24 Obrázek č. 6: Divizionální organizační struktura .........................................................24 Obrázek č. 7: Projektová organizační struktura ............................................................25 Obrázek č. 8: Organizační struktura podle typu zákazníků ..........................................26 Obrázek č. 9: Maticová organizační struktura ..............................................................27 Obrázek č. 10: Síťová organizační struktura ................................................................27 Obrázek č. 11: Organizace nadnárodní společnosti podle vícekriteriálního přístupu...30 Obrázek č. 12: Organizační struktura nadnárodní části skupiny RWE.........................37 Obrázek č. 13: Podrobnější pohled na organizační strukturu .......................................39 Obrázek č. 14: Hodnototvorný řetězec skupiny RWE ..................................................41 Obrázek č. 15: Vlastnická struktura skupiny RWE v České republice .........................48 Obrázek č. 16: Organizační struktura skupiny RWE v České republice ......................49 Obrázek č. 17: Organizační struktura Jihomoravské plynárenské v roce 2002 ............56

73