Organisatie & formatie rapport. Agentschap BPR. Datum 16 februari 2012 Status definitief

Organisatie & formatie rapport Agentschap BPR

Datum Status

16 februari 2012 definitief

Organisatie & formatie rapport ; ; Agentschap BPR | 16 februari 2012

Inhoud

Inhoud

2

1

4

2

3

Inleiding 1.1

Aanleiding organisatieverandering

4

1.2

Aanpak organisatieverandering

4

1.3

Leeswijzer

4

Huidige organisatie en ontwikkelingen

6

2.1 Huidige organisatie 2.1.1 Huidige taken 2.1.2 Organisatieschema 2.1.3 Afdelingen

6 6 6 6

2.2 Ontwikkelingen 2.2.1 Taakstelling 2.2.2 BRP en RNI

8 8 8

Organisatiebeschrijving

11

3.1 Missie, visie, strategie nieuwe organisatie 3.1.1 Missie 3.1.2 Visie 3.1.3 Strategie

11 11 11 11

3.2 Randvoorwaarden nieuwe organisatie 3.2.1 Werken onder architectuur 3.2.2 Bedrijfsfuncties 3.2.3 Noodzaak vernieuwing 3.2.4 BPR-brede competenties

11 11 12 13 14

3.3 Ordenings- en sturingskenmerken 3.3.1 BPR heeft een platte organisatiestructuur 3.3.2 Functionele clustering van afdelingen 3.3.3 Span of control 3.3.4 De lijn is integraal verantwoordelijk en bevoegd 3.3.5 Resultaatgericht sturen 3.3.6 Sturen op basis van business control 3.3.7 Naast lijnsturing ook afdelingsdoorsnijdende verbindingen 3.3.8 Het MT adviseert de directeur die beslist

14 14 14 14 15 15 16

3.4 Personeelsbeleid 3.4.1 HRM cyclus 3.4.2 Opleidingsbeleid 3.4.3 Externe oriëntatie

18 18 18 18

3.5

Kernwaarden BPR

19

3.6

Kritische succesfactoren

19

16 16

Pagina 2 van 46


3.7

Rol van de medezeggenschap

3.8 Implementatie en evaluatie reorganisatie 3.8.1 Implementatie 3.8.2 Evaluatie 4

5

6

7

Organisatie-indeling

19 20 20 20 21

4.1 Organisatieschema en beschrijving organisatie 4.1.1 Organisatieschema 4.1.2 Beschrijving organisatie 4.1.3 Afdelingsdoorsnijdende rollen

21 21 21 22

4.2 Beschrijving per afdeling 4.2.1 Afdeling Bestuursondersteuning 4.2.2 Afdeling Business control 4.2.3 Afdeling ICT-regie en -beheer 4.2.4 Afdeling Relatiebeheer 4.2.5 Afdeling Stelselkennis en innovatie 4.2.6 Afdeling Informatievoorziening en -beheer

24 25 27 28 30 31 32

Formatiedeel en financiële paragraaf

34

5.1 Formatiegedeelte 5.1.1 Het functiegebouw Rijk 5.1.2 Functiefamilie 5.1.3 Functiegroep 5.1.4 Functieprofiel 5.1.5 Overgang naar Functiegebouw Rijk

34 34 34 34 35 35

5.2 Was-wordtlijst 5.2.1 Was-situatie 5.2.2 Wordt-situatie 5.2.3 Was-wordt tabel

36 36 37 37

5.3 Financiële paragraaf 5.3.1 De aantallen 5.3.2 Gemiddelde loonsom 5.3.3 Totale apparaatskostenbegroting 5.3.4 De flexibele inzet 5.3.5 Conclusies

39 40 40 41 41 41

Vooruitblik

42

6.1 Personele gevolgen en plaatsingsprocedure 6.1.1 Personele gevolgen 6.1.2 Globale plaatsingsprocedure

42 42 42

6.2

42

Planning

Bijlagen

43

7.1

Bijlage: Extra bezetting inbeheername BRP 2012

43

7.2

Bijlage: Functiefamilies en functiegroepen FGR

44

7.3 Bijlage: Stappenplan en spoorboekje implementatie 7.3.1 Stappenplan 7.3.2 Spoorboekje reorganisatie

45 45 46 Pagina 3 van 46


1

Inleiding

1.1 Aanleiding organisatieverandering In 2011 is binnen het Agentschap BPR het programma vernieuwing gestart. De nieuwe stelsels die BPR gaat beheren, vragen om een blijvend stevige fundering onder de BPR organisatie. Met het afronden van het programma vernieuwing ligt er een voorstel voor een professionele organisatie die, ook binnen het vernieuwde stelsel en met de nieuwe taken, de levering van betrouwbare persoonsgegevens en reisdocumenten borgt. Een meer open, flexibele en lerende organisatie wordt gerealiseerd om BPR’s unieke kennis en expertise over het beheren van persoonsgegevens te blijven ontwikkelen en daarmee het stelsel van basisregistraties verder te brengen, in verbinding met de omgeving. 1.2 Aanpak organisatieverandering De vernieuwingsoperatie bestaat uit het beter inrichten van systemen en structuren, en verder uit het meer omgevingsgericht, open en innovatief maken van de organisatie. De vernieuwing heeft dus zowel invloed op de ‘harde’ als op de ‘zachte’ kant. Dit vraagt om een gecombineerde aanpak waarbij voldoende focus, planning en controle nodig zijn om tijdig de ‘hardere’ aspecten te veranderen, maar waar ook voldoende tijd en ruimte is om medewerkers over te laten gaan naar nieuwe waarden. Hiervoor moet geïnvesteerd worden in een hoofdstructuur waarbij de missie en visie gekoppeld worden aan processen, producten, de interne bedrijfsvoering en de organisatiecultuur. De focus ligt verder op het openen van de cultuur, het verduidelijken van de structuur, het versterken van onze externe uitstraling en de kennisfunctie. Doel is om te komen tot een organisatie die meer open, flexibel en lerend is en die een heldere, toetsbare koers volgt. Het programma vernieuwing was in 2011 georganiseerd in vijf percelen:  Stafbureau;  Imago, relatie en communicatie;  Leiderschap en ontwikkeling;  Versterkte planning en control;  Stelselbeheer. Binnen deze percelen is gewerkt met proeftuinen, simulaties en workshops. Daarnaast is er gewerkt aan een aantal programmabrede resultaten zoals de definitie van bedrijfsfuncties en organisatieprincipes. Uiteindelijk hebben al deze inspanningen geleid tot een gedragen beeld van de nieuwe BPR organisatie zoals dit in dit O&F rapport is opgenomen. In 2012 zal het O&F rapport worden geïmplementeerd. 1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 worden de huidige organisatie en de ontwikkelingen waar BPR mee te maken heeft en die vanzelfsprekend van belang zijn voor de nieuwe organisatie kort omschreven. De rest van het rapport gaat in op de nieuwe organisatie en formatie. De kern van het rapport is hoofdstuk 3, de organisatiebeschrijving. Hier wordt aan de hand van een aantal randvoorwaarden de essentie van BPR beschreven en worden de uitgangspunten rondom sturing en ordening uitgewerkt. Pagina 4 van 46


Hoofdstuk 4 bevat de nieuwe organisatie-indeling en dus ook het organisatieschema. Hierin worden de afdelingen omschreven (o.a. doelstelling, taken en bemensing) maar ook de samenhang en afdelingsoverstijgende rollen. Ook is er een korte beschrijving van de verschillende functies opgenomen. Deze beschrijvingen kunnen dienen als input voor de startgesprekken van de nieuwe HRM-cyclus. Het formatiedeel is terug te vinden in Hoofdstuk 5 met daarin informatie over het functiegebouw Rijk, de was– en de wordt-situatie en de financiële paragraaf. Ten slotte kijken we in hoofdstuk 6 vooruit naar de stappen van het vervolgtraject waarna het rapport wordt afgesloten met een aantal bijlagen.

Pagina 5 van 46


2

Huidige organisatie en ontwikkelingen

2.1

Huidige organisatie

2.1.1

Huidige taken1 In opdracht van de minister van BZK voert BPR de volgende kerntaken uit:  Beheren van de basisregistraties en gemeenschappelijke voorzieningen van het GBA-stelsel, het PIVA-stelsel, het BSNstelsel en het Reisdocumentenstelsel;  Ondersteunen van de organisaties die aangesloten zijn op en gebruik maken van de door BPR beheerde gemeenschappelijke voorzieningen binnen deze stelsels;  Participeren in programma’s en projecten ter verbetering van die stelsels.

2.1.2

Organisatieschema2 Directeur

R&D functionaris

Servicelevel & Accountmanagement

Service management

Beheer & Informatie

AM&UJ

2.1.3

Afdelingen

2.1.3.1

Bedrijfsvoering De afdeling bedrijfsvoering ondersteunt en adviseert het managementteam van BPR bij de ontwikkeling en uitvoering van en verantwoording over het integrale management. Deze afdeling bestaat uit de volgende onderdelen:  Directiesecretariaat;  Facilitaire zaken;  Documentaire informatievoorziening  Communicatie;  Inkoop;  Financiën.

2.1.3.2

Servicelevel- & Accountmanagement (S&A) De afdeling S&A is opgedeeld in twee clusters: Servicemanagement en Accountmanagement & Uitvoeringsjuristen (AM&UJ).

1 2

Bedrijfsvoering

Bron: PDC BPR 2011 Bron: O&F Rapport BPR, 2005 Pagina 6 van 46


Cluster Servicemanagement Het cluster Servicemanagement is verantwoordelijk voor het (stelsel)beheer en het in beheer nemen van nieuwe informatiesystemen. Er zijn verschillende functionele eenheden bij Servicemanagement te onderkennen: Servicemanagement:  Wijzigingen beheer;  Service Level Management;  Incidentmanagement en problemmanagement;  Functioneel beheer;  Testen en acceptatie. Kennis en Expertise:  Beheer logisch ontwerp en stelsels;  Schouwing en toetsing;  Architectuur;  Standaardisatie. Projectmanagement:  Projectleiding;  Projectmedewerkers. Cluster AM&UJ Dit cluster bestaat uit de accountmanagers, uitvoeringsjuristen en de backoffice van BPR. Zij voeren samen de volgende taken uit:  Aansluiten van klanten op BPR systemen;  Informatie verstrekken aan klanten en belanghebbenden;  Besluiten op autorisatieverzoeken;  Opstellen en verspreiden van best practices;  Deelnemen aan evenementen in de identiteitsketen;  Meedenken over beleidsvraagstukken. 2.1.3.3

Beheer en Informatie (B&I) B&I bestaat uit de volgende functionele eenheden: Servicedesk en website:  Meldingen behandelen van o.a. gemeenten en afnemers;  Informatie beheren van de websites BPRBZK.nl, burgerservicenummer.nl en paspoortinformatie.nl;  Verzending van nieuwsbrieven. Netwerkservicedesk:  Administratief en operationeel netwerkbeheer voor het GBAnetwerk;  Bereikbaarheid buiten kantooruren (24/7) ingeval van spoedeisende zaken voor de systemen GBA, GBA-V en BV BSN;  Beheer en ondersteuning van de kantoorautomatisering van BPR. Gegevensbeheer:  Beheer van gegevens van de GBA-V, het FMP (foutenmeldpunt BSN), de BV BSN (beheervoorziening BSN) en de TMV (terugmeldvoorziening), de PIVA-V, de PGK-module;  Beheer van het register Paspoortsignaleringen. Kwaliteitszorg:  Kwaliteitszorg op aspecten van het tactisch/operationele beheer die zijn gerelateerd aan processen, procedures en de kwaliteit van de stelsels;  Toezien op de uitvoering van audits.

Pagina 7 van 46


Administratieve ondersteuning:  Beheren klantgegevens en landelijke tabellen;  Distributie van publicaties ('wie-is-wie');  Verstrekking van de voorraden A-nummers aan de gemeenten;  Gegevensbeheer van het Basisregister/Verificatieregister. 2.2 2.2.1

Ontwikkelingen

Taakstelling De volgende taakstelling heeft invloed gehad op de grootte van de in te vullen formatie van BPR. Naam

Gereed

hoeveel

Balkenende IV

30-11-11

11 fte

Realisatie Deze taakstelling is door BPR op 30-11-2011 gerealiseerd met een bezetting van 69,8 fte.

De taakstelling kabinet Rutte is voor het generieke deel ingevuld in de in dit O&F rapport opgenomen formatie. De precieze invulling van het additionele deel wordt gevonden in een korting op het P+M budget in een verlaging van de operationele kosten. Die laatste invulling zal naar verwachting zonder verdere consequenties voor de formatie worden gerealiseerd. 2.2.2

BRP en RNI3 Agentschap BPR is de aangewezen beheerder voor de Basisregistratie Personen (BRP) en de Registratie Niet-ingezetenen (RNI). Dit betekent dat de komende jaren voor BPR in het teken staan van het in beheer nemen van de nieuwe BRP- en RNI-systemen, de migratie van het GBA-stelsel naar het BRP-stelsel, het beheren van de migratievoorzieningen en het uitfaseren van de GBA-systemen. Hiervoor zal tijdelijk extra formatie nodig zijn. Hieronder is de beoogde tijdelijke extra bezetting voor de in beheername van de Basisregistratie BRP schematisch weergegeven.

3

Bron: Nota Extra capaciteit Agentschap BPR 2012 Pagina 8 van 46


In Beheer name BRP (incl RNI) capaciteits beslag BPR (in fte)

Uit BPR middelen

Proj. Mgt

Beheer RNI (17 fte)

Mijlpaal BRP: beheerorganisatie gereed

Reeds gefinancierd Proj. Mgt Proj. Mgt

Start daadwerkelijke migratie

Omslag berichtenverkeer van GBA naar BRP

Project voorbereiding Migratieperiode Project in beheer name BRP " " Project in beheer name Migratievoorzieningen Beheer BRP en Migratievoorzieningen Project kwaliteit GBA (BCM) náást huidige GBA en GBA‐V beheer Project modernodam en productieomgeving BRP inrichten Project in beheer name RNI Projecten LO wijzigingen 3.8, 3.9, BRP Opbouw beheerorganisatie BRP + MV Project in beheer name Full Service Proj. Mgt

Beheer huidige GBA stelsel en systemen plafond huidige capaciteit (alléén GBA stelsel)

RNI in BRP

Beheer BRP

Directe kosten

Indirecte (vaste) kosten

1‐11‐2011

1‐1‐2012

1‐aug

1‐1‐2013

jun‐13

1‐1‐2014

Periode met GBA + BRP + Migratievoorzieningen Voorbereidingsfase beheer BRP Opbouwfase beheerorganisatie BRP

1‐1‐2017

Tijd

Uitfaseren Migratievoorzieningen en GBA‐ V Aanvang zuivere BRP fase

Benodigde extra capaciteit in beheername BRP

De in de 2012 benodigde extra capaciteit voor het programma In beheername BRP is in de figuur in het rode vlak aangegeven. Dit betreft de activiteiten die nodig zijn om de beheerorganisatie voor te bereiden op het in beheer nemen van de BRP, RNI en migratievoorzieningen vanaf januari 2013. De figuur schetst het volgende verloop tussen 2012 en 2017:  In de tweede helft van 2012 zal BPR starten met het opbouwen van de beheerorganisatie die vanaf het in productie gaan van de nieuwe systemen nodig is. Voor de BRP en migratievoorzieningen is dat vanaf januari 2013. In het gele vlak is deze opbouw gevisualiseerd.  De RNI gaat in het vierde kwartaal van 2012 in productie. Deze capaciteit is grijs gearceerd. Over deze capaciteit heeft al separate besluitvorming plaats gevonden.  Vanaf januari 2013 beheert BPR drie stelsels naast elkaar: o lichtgroen: het bestaande GBA-complex; o middelgroen: de Nieuwe BRP en Migratievoorzieningen; o grijs: de RNI. Tussen 2014 en 2017 neemt de beheerlast van de GBA af, met een omslagpunt vermoedelijk in 2016 (grootste groep gemeenten gaat dan over). In 2017 worden GBA voorzieningen uitgefaseerd en wordt de RNI geïntegreerd in de BRP (donkergroen). Voor een beperkt deel kan BPR de benodigde capaciteit zelf vrijmaken uit de formatie en voor dat doel al gereserveerde gelden. Dit is echter ontoereikend om het volledige programma uit te voeren. Voor het jaar 2012 is ongeveer 15 fte aan extra formatie nodig om het beheer volgens de met BPR afgesproken kwaliteitsstandaarden te realiseren. Pagina 9 van 46


De extra capaciteit is nodig om de in beheer name voor te bereiden en de programma’s mGBA en RNI te ondersteunen bij de ontwikkeling van de BRP en de migratievoorzieningen. De verwachte extra inzet voor het jaar 2012 is beredeneerd geschat. Deze schatting is gebaseerd op de werkzaamheden die de beheerorganisatie moet verrichten voorafgaand aan de in beheer name. Zie hiervoor bijlage 7.1. De werkzaamheden zullen worden uitgevoerd door een mix van ambtelijk personeel en externe inhuur. Voorkeur bestaat voor ambtelijke bezetting vanwege de lagere kosten. Voor bepaalde specifieke werkzaamheden zal externe inhuur noodzakelijk zijn. Vanaf medio 2013 tot 2017 wordt de benodigde capaciteit per jaar door de directeur BPR en de eigenaar dgBK gepreciseerd op basis van het geprognosticeerde volume voor het volgende jaar; dat is inclusief verdeling ambtelijk personeel en externe inhuur Deze wordt mede gebaseerd op gerealiseerde volume van het voorgaande jaar. De RNI gaat onderdeel uitmaken van de BRP. Dit zijn aanvullende taken op het huidige takenpakket van BPR. Zoals eind 2010 is vastgesteld door opdrachtgever en eigenaar, moet BPR voor de uitvoering van de beheeren registratiehoudersrol 17 fte extra (structureel) inzetten4.

4

Hiervan wordt 10 fte overgedragen vanuit de Belastingdienst naar BPR. Pagina 10 van 46


3

Organisatiebeschrijving

3.1

Missie, visie, strategie5 nieuwe organisatie

3.1.1

Missie BPR borgt een betrouwbare registratie en levering van persoonsgegevens en reisdocumenten.

3.1.2

Visie BPR zet specifieke deskundigheid in op het gebied van persoonsgegevens en reisdocumenten en de werking van deze stelsels. BPR borgt dat registratie, beveiliging, privacybescherming, kwaliteit en verstrekking van persoonsgegevens en reisdocumenten op orde is. Door kennisontwikkeling te bevorderen en kennis te delen met de omgeving wil BPR het stelsel van basisregistraties verder ontwikkelen.

3.1.3

Strategie BPR wil een excellente uitvoeringsorganisatie zijn. Het agentschap blijft bij de kerntaken (stelselbeheer) en wil deze zodanig uitvoeren dat er een betrouwbare registratie en levering van persoonsgegevens en reisdocumenten gegarandeerd wordt, voor nu en in de toekomst. Voor de periode 2012-2017 heeft BPR een strategische agenda opgesteld. 3.2

3.2.1

Randvoorwaarden nieuwe organisatie

Werken onder architectuur BPR werkt onder architectuur. Dit impliceert dat BPR een referentiearchitectuur onderhoudt. Deze bevat uitgangspunten (principes) voor het inrichten van de informatiehuishouding van een bepaalde doelgroep. De principes en de referentiearchitectuur zijn in lijn met de missie en visie van de doelgroep en vergen ruime betrokkenheid van het management en deskundigen met voldoende strategisch inzicht en materie- en vakkennis. Deze wordt naar behoefte aangepast aan nieuwe ontwikkelingen en aan veranderingen van beleid. BPR sluit hierbij aan bij NORA 3.0, die binnen de overheid als norm is gesteld voor de wijze waarop organisaties invulling geven aan een interoperabele6 inrichting van bedrijfsprocessen, informatieverwerking en technische voorzieningen. De referentiearchitectuur is een sturingsinstrument. Het wordt gebruikt als een checklist van uitgangspunten om plannen voor veranderingen te toetsen. In die plannen speelt het delen van informatie een belangrijke rol. De verandering kan gaan om het ontwikkelen of aanpassen van processen en systemen, het opstellen van weten regelgeving, herijken van een takenpakket, een fusie van organisaties, et cetera. De referentiearchitectuur wordt geraadpleegd vanaf het eerste moment dat wordt overwogen om een verandering te starten, via het formuleren van de opdracht en de concrete eisen die aan het resultaat worden gesteld.

5 6

Bron: Strategische agenda BPR 2012-2017 Interoperabiliteit is het vermogen van organisaties (en hun processen en systemen) om effectief en

efficiënt informatie te delen met hun omgeving. Pagina 11 van 46


De realisatie van een sluitende architectuur van BPR en het bewaken van de naleving van de principes, oplossingsrichtingen, standaard componenten en inrichting van het geheel is een afdeling overstijgende taak. Deze moet gezamenlijk door stelselarchitectuur7, business architectuur en ICT architectuur ingevuld worden. Deze drie rollen vormen gezamenlijk een adviserend orgaan voor de besturing van BPR. 3.2.2

Bedrijfsfuncties8 De kerntaak van BPR is stelselbeheer, waarbij dit gedefinieerd is als: Het op elkaar afstemmen en borgen van de kwaliteit van processen en informatiesystemen van overheden en bedrijven die in een samenwerkingsverband de registratie, beheer en verstrekking van gegevens en producten vanuit de basisregistraties rondom persoonsgegevens en reisdocumentenketen uitvoeren. Deze afstemming wordt tot stand gebracht door het toegankelijk maken van kennis, het gemeenschappelijk ontwikkelen van uitvoeringsbeleid, de juridische vastlegging hiervan en het ter beschikking stellen van gemeenschappelijke voorzieningen voor gegevensuitwisseling en ontsluiting. BPR onderkent de volgende bedrijfsfuncties:  Advisering  ICT beheer  Kwaliteitsborging  Ondersteunende functies  Registratiehouding  Standaardisatie  Sturing en controlling  Veranderbedrijf  Verstrekking

Overzicht van bedrijfsfuncties en externe partijen 7 8

De stelselarchitect houdt integraal rekening met de business-, informatie en ICT architectuur van de stelsels waar BPR als stelselbeheerder verantwoordelijk voor is. Bron: BPR bedrijfsfunctie definitie, definitief, 9-11-2011 Pagina 12 van 46


3.2.3

Noodzaak vernieuwing De noodzaak om de BPR organisatie te vernieuwen is hierna uitgewerkt.

3.2.3.1

Nieuwe taken BPR krijgt vanaf 2012 te maken met nieuwe taken. Vanaf begin 2012 wordt gewerkt aan de in beheer name van de BRP die vanaf begin 2013 gefaseerd de GBA zal gaan vervangen. BPR zal de nieuwe BRP gaan beheren, inclusief de benodigde migratievoorzieningen. Voor de RNI geldt dat vanaf het vierde kwartaal van 2012 BPR de beheerder van dit stelsel zal zijn. De nieuwe BPR organisatie moet voorbereid zijn op deze taken.

3.2.3.2

Professionaliseren Om een excellente stelselbeheerder te kunnen zijn is professionaliteit van de medewerkers en de organisatie een voorwaarde. Dit betreft enerzijds interne professionaliteit waarbij medewerkers en leidinggevenden afspraken nakomen en zich verantwoordelijk voelen. Verder houdt professionaliteit richting opdrachtgever en eigenaar in: goed opdrachtnemerschap, de ‘partner in beleid’-functie en transparantie. Tenslotte ook professionaliteit in relatiebeheer met gemeenten, afnemers en leveranciers.

3.2.3.3

Open organisatie BPR wil een transparante en toegankelijke organisatie zijn waarin onderling en naar de buitenwereld open en eenduidig wordt gecommuniceerd.

3.2.3.4

Flexibele organisatie Om ook in de toekomst de organisatie aan te kunnen passen aan de veranderende omgeving en eventueel veranderende taken moet de nieuwe BPR organisatie flexibel van opzet zijn. Dit geeft invulling aan de bedrijfsfunctie veranderbedrijf. Waar mogelijk en noodzakelijk moet er gekozen kunnen worden voor een andere capaciteitsverdeling over afdelingen of moeten mensen (in overleg) andere taken toebedeeld kunnen krijgen. Dat wil zeggen dat hiervoor niet steeds een nieuw reorganisatieproces moet worden doorlopen.

3.2.3.5

Lerende organisatie BPR wil een lerende organisatie zijn en heeft daarom voor de organisatieinrichting en –sturing aansluiting gezocht bij de kwaliteitscirkel van Deming. De cyclus van plan, do, check, act zorgt ervoor dat BPR een continue leercirkel doorloopt, ondersteund door een integraal ingerichte business control. Daarnaast moet in de nieuwe BPR organisatie voldoende tijd en ruimte zijn voor medewerkers om nieuwe kennis te verwerven en bestaande kennis te delen met collega’s en omgevingspartijen.

Kwaliteitcirkel van Deming Pagina 13 van 46


3.2.3.6

Beter inrichten systemen en structuren Om een organisatie te kunnen zijn zoals hierboven omschreven is een goed ingerichte structuur en vastlegging van processen en werkwijzen essentieel. Met dit als basis, in combinatie met het werken onder architectuur, kan BPR verbeteringen gecontroleerd doorvoeren en nieuwe taken goed inbedden in de organisatie.

3.2.4

BPR-brede competenties9 Voor alle medewerkers (dus ook leidinggevenden) van BPR zijn de volgende BPR-brede competenties benoemd:  Resultaatgericht: In staat zijn zodanig te handelen dat het vooraf vastgestelde doel, product, effect wordt bereikt;  Initiatief: De capaciteit hebben om uit zichzelf te handelen;  Flexibiliteit: In staat zijn zo nodig de bestaande aanpak los te laten en andere wegen in te slaan om het gestelde doel (resultaat) te bereiken. Alle medewerkers van BPR worden geacht over deze competenties te beschikken en zover dit niet het geval is aan de ontwikkeling hiervan actief te werken. Aanvullend wordt van alle medewerkers verwacht dat zij ownership laten zien. Hiermee wordt bedoeld dat medewerkers (of een team van medewerkers) meer gaan denken en handelen als eigenaren voor een bepaald terrein, onderwerp of probleem. Ordenings- en sturingskenmerken zijn zo gekozen dat zij BPRmedewerkers in staat stellen om gedrag behorend bij bovenstaande vier kenmerken te laten zien. 3.3 Ordenings- en sturingskenmerken De volgende ordenings- en sturingskenmerken zijn leidend bij de keuzes rondom inrichting van de organisatie.

3.3.1

BPR heeft een platte organisatiestructuur Een platte organisatie betekent een duidelijke hiërarchie met korte lijnen en weinig schakels waarin zowel bottom-up als top-down communicatie plaatsvindt. Dit past het beste bij de omvang van BPR. Elke schakel levert extra ruis en verlies aan informatie en intentie. Tevens stelt een platte structuur BPR in staat om verantwoordelijkheden transparant te verdelen, waarbij zo veel als mogelijk de verantwoordelijkheden bij de medewerkers zelf belegd worden. Dit maakt dat mensen zich sneller eigenaar voelen. Het beperkte aantal hiërarchische lagen maakt dat medewerkers ook de ruimte hebben om invulling aan deze verantwoordelijkheid te geven.

3.3.2

Functionele clustering van afdelingen BPR is voor het uitvoeren van taken afhankelijk van schaarse, hoogwaardige, specialistische kennis. BPR is vanwege de hoge mate van arbeidsdeling kwetsbaar in het uitvoeren van de taken. Om deze kwetsbaarheid te verkleinen is het adequaat organiseren van achtervang cruciaal. Tevens is het effectief om vakgenoten bij elkaar te clusteren, dit zorgt voor kennisoverdracht en flexibiliteit binnen de afdelingen.

3.3.3

Span of control Binnen BPR zijn de afdelingshoofden zowel bevoegd op HRM gebied als aanspreekbaar op de inhoud van hun afdeling. Ze hebben dus zowel de rol 9

Bron: Notitie BPR-competenties, goedgekeurd in MT 20-11-2011 Pagina 14 van 46


van P-verantwoordelijke als van inhoudelijke sparringpartner voor hun medewerkers. Tegelijkertijd is binnen de nieuwe afdelingen sprake van een grote differentatie aan onderwerpen. Er zijn relatief weinig medewerkers die dezelfde werkzaamheden uitvoeren. Om afdelingshoofden in staat te stellen zowel hun inhoudelijke rol als hun personeels-verantwoordelijkheid te pakken, wordt een span of control van maximaal 20 medewerkers nagestreefd. Dit komt overeen met het uitgangspunt bij DGBK dat afdelingshoofden van directies een maximale span of control hebben van 20 fte. Dit aantal wordt ondersteund door de BZK-brede richtlijnen die hieromtrent zijn opgenomen in het centrale reorganisatieplan BZK van 2007. Bij de afdeling Informatievoorziening & -beheer is het aantal fte 25,25. Op deze afdeling is de diversiteit in werkzaamheden kleiner dan op andere afdelingen. Het afdelingshoofd zal aan enkele medewerkers de rol van werkverdeler toedelen, zonder dat daarbij sprake is van een overdracht van HRM-taken en bevoegdheden. Het betreft dus geen coördinatorenfunctie. 3.3.4

De lijn is integraal verantwoordelijk en bevoegd Het nemen van ownership is een belangrijke pijler in het gewenste gedrag in de nieuwe BPR organisatie. Lijnmanagers zijn dan ook integraal verantwoordelijk en bevoegd. Hierbij is het uitgangspunt: je gaat erover of niet. Lijnmanagers sturen binnen hun afdeling op mensen, middelen, kwaliteit en voortgang.

3.3.5

Resultaatgericht sturen Om afgesproken resultaat te behalen met optimale inzet van middelen moet er binnen BPR resultaatgericht gestuurd worden. Dit geldt voor zowel de lijn als voor programma’s en projecten. Resultaatgerichte sturing is opgebouwd uit resultaatgericht werken, resultaatgerichte competentieontwikkeling en resultaatgericht leidinggeven. Een resultaatgerichte wijze van werken, is gericht op een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op resultaat en op basis van dat resultaat en gedrag worden medewerkers (en leidinggevenden) beoordeeld en optimaal gestuurd. Doordat er duidelijkheid is en een goed werkende HRM cyclus, zal de werkrelatie tussen medewerker en leidinggevende verbeteren. Het gaat niet om ‘controleren’, maar om inspireren. In een goed werkende HRM cyclus (die nauw samenhangt met de planning en control cyclus), kan elk gewenst moment gepeild worden of het behalen van de afgesproken resultaten op schema ligt. Als duidelijk is wat de leidinggevende van de medewerker verwacht, is er minder bemoeienis nodig op het hoe. Er ontstaat zo meer ruimte om op basis van vertrouwen afspraken te maken. Resultaatgerichte competentieontwikkeling is gebaseerd op de gedachte dat het van belang is om te weten of iemand bepaalde resultaten voor elkaar kan krijgen. Het gaat om de ontwikkeling van de individuele medewerkers, zodanig dat zij steeds beter in staat zijn specifieke resultaten op te leveren die belangrijk zijn voor de organisatie. Resultaatgericht leidinggeven is een onderdeel van de proactieve, strategische managementstijl die bij BPR ingevoerd wordt. Daardoor wordt de focus van het MT meer strategisch en wordt beter gekeken naar wat er op BPR afkomt aan vraagstukken op de middellange termijn. Het MT richt Pagina 15 van 46


zich op vragen als: Wat vraagt onze opdrachtgever of afnemer? Wat hebben onze medewerkers nodig? Hoe kunnen we dat duurzaam en constructief vormgeven? In een organisatie als BPR waar veel professionals werken, is een resultaatgerichte managementstijl een belangrijke randvoorwaarde voor kennisontwikkeling, kennisdeling, innovatie en groei. Alle drie de aspecten komen samen in de nieuwe HRM gesprekscyclus die hoort bij de resultaatgerichte manier van werken voor de werkgever, die ruimte biedt voor resultaatgericht competentiemanagement en die om goed uitgevoerd te worden, resultaatgericht leiderschap vereist. Bij een resultaatgerichte managementstijl behoren bepaalde competenties. Naast de competenties zoals vastgesteld in het kernprofiel Middenmanager van het Functiegebouw Rijk (organisatiesensitiviteit, bestuurssensitiviteit, omgevingsbewustzijn, netwerkvaardigheid, organisatiegericht aansturen, samenbindend leiderschap, innovatief handelen), gelden voor managers bij BPR twee extra BPR-specifieke management competenties:  Besluitvaardigheid: In staat zijn afgewogen keuzes te maken en knopen door te hakken;  Ontwikkelen medewerkers: In staat zijn de ontwikkeling van medewerkers te stimuleren en te begeleiden, zowel op individueel niveau als in groepsverband. 3.3.6

Sturen op basis van business control Control over de volledige breedte van de uitvoering door BPR is een voorwaarde om integraal te adviseren en te rapporteren over een efficiënte en effectieve uitvoering. Een instrument bij het vormgeven van de gewenste lerende organisatie is de Deming cirkel. De cyclus van plan, do, check, act weerspiegelt zich in de integrale business control die een centrale positie inneemt in de BPRorganisatie. Met een goed ingerichte dashboardfunctie kan de staat van de organisatie en het prestatieniveau op elk gewenst moment worden uitgelezen, in onderling verband gebracht en zo nodig bijgestuurd (zowel intern als in relatie tot de opdrachtgever en eigenaar).

3.3.7

Naast lijnsturing ook afdelingsdoorsnijdende verbindingen Naast de functionele clustering in afdelingen zullen er altijd verbindingen noodzakelijk zijn over de afdelingen heen om de samenhang op afdelingsdoorsnijdende thema’s zeker te stellen. De gemaakte keuze voor integrale verantwoordelijkheid in de lijn betekent dat elke afdelingsdoorkruisende rol specifiek wordt beschreven en zo nodig voorzien van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Dit is een limitatief aantal verbindende rollen dat essentieel is voor het verrichten van de taken van stelselbeheer:  Stelselverantwoordelijkheid;  Informatiebeveiliging;  Incidentmanagement;  Change & releasemanagement;  Architectuur.

3.3.8

Het MT adviseert de directeur die beslist De directeur van BPR is eindverantwoordelijk voor de taakuitvoering van BPR. Dit geldt intern, maar ook naar buiten toe. De directeur wordt in

Pagina 16 van 46


deze verantwoordelijkheid bijgestaan door het managementteam (MT) dat bestaat uit alle afdelingshoofden en de HRM adviseur. Om een slagvaardige organisatie te zijn en besluitvorming eenduidig en efficiënt vorm te geven heeft het MT in stelsel- en organisatiebrede vraagstukken een adviserende rol en is de directeur uiteindelijk degene die de besluiten neemt. In het MT zijn de afdelingshoofden elkaars achtervang bij afwezigheid.

Pagina 17 van 46


3.4 3.4.1

Personeelsbeleid

HRM cyclus BPR sluit met de volgende gesprekscyclus aan bij het CHRM beleid van BZK. Binnen BZK vindt in 2012 een pilot plaats met betrekking tot een nieuwe gesprekscyclus. BPR zal zo optimaal mogelijk bij deze pilot aansluiten. Het idee is dat de nieuwe gesprekscyclus in 2013 voor heel BZK wordt geïmplementeerd. Deze is als volgt opgebouwd: 1. Een gesprek aan het begin van het jaar voor het maken van resultaat- en ontwikkelafspraken (startgesprek); 2. Na de zomer een functioneringsgesprek waarin functioneren en gedrag tweezijdig aan de orde komen en; 3. Aan het einde van het jaar vindt de verkorte beoordeling plaats, waarin bekeken wordt in hoeverre de gemaakte afspraken nagekomen zijn. Het startgesprek is tegelijkertijd een ontwikkelgesprek. De te maken taakafspraken kunnen zo gekoppeld worden aan te ontwikkelen kennis en kunde. Door halverwege het jaar het functioneringsgesprek te houden en aan het einde van het jaar de verkorte beoordeling, heeft de medewerker de mogelijkheid om zijn/haar functioneren te verbeteren wanneer uit het functioneringsgesprek blijkt dat de prestatie nadere sturing nodig heeft. Het tweezijdige karakter van het functioneringsgesprek wordt niet aangetast doordat het eindgesprek op een ander moment plaatsvindt. Met deze cyclus, waarin meerdere formele gesprekken per jaar zijn opgenomen, worden leidinggevenden en medewerkers gestimuleerd om het hele jaar in gesprek te blijven over de ontwikkeling en het functioneren van de medewerker. Dat biedt een basis voor een goede relatie tussen beiden. Verslaglegging van het startgesprek gebeurt in principe door de medewerker, verslaglegging van het functioneringsgesprek en het eindgesprek (de verkorte beoordeling) door de leidinggevende. Met een span of control van in beginsel maximaal twintig medewerkers is dit voor ieder MT-lid haalbaar. De verantwoordelijkheid voor de individuele p-dossiers inclusief een juiste naleving en tijdige verslaglegging van de gesprekkencyclus ligt bij het lijnmanagement van BPR. De centrale beheerverantwoordelijkheid voor de p-dossiers ligt bij P-direkt.

3.4.2

Opleidingsbeleid BPR heeft een opleidingsplan waarin het opleidingsbeleid is vastgelegd. Dit plan wordt jaarlijks geactualiseerd. Het opleidingsbeleid is een belangrijke schakel in de HRM cyclus waarin de leidinggevende samen met de medewerker de verbinding tussen de competenties en vaardigheden van de medewerkers en het benodigde takenpakket legt.

3.4.3

Externe oriëntatie Externe oriëntatie is gedefinieerd als: Medewerkers van BPR zijn omgevingsbewust en nemen signalen en ervaringen uit de ‘externe’ wereld mee om zichzelf te verbeteren in hun rol (in de keten, naar gemeenten, afnemers en de burger). Aanvullend hierop, gaat externe oriëntatie over:

Pagina 18 van 46


  

Weten hoe klanten en stakeholders zelf zijn georiënteerd; Weten welke vragen zij hebben; Volgen van marktontwikkelingen, samenwerkingsverbanden en weten regelgeving;  Laten zien wie je bent en wat je doet. Hiermee is externe oriëntatie een voorwaarde voor het geven van invulling aan de strategische agenda in het dagelijks werk. Externe oriëntatie wordt als competentie benoemd bij functies met een duidelijke externe component en wordt meegenomen als bespreekpunt in de gesprekken uit de HRM cyclus en in het werving- en selectiebeleid. 3.5

Kernwaarden BPR Het MT BPR en de medewerkers van BPR hebben zich uitgesproken over de manier waarop we bij BPR met elkaar om willen gaan. Dit resulteert in de volgende kernwaarden:  We communiceren in openheid en stellen ons hierbij kwetsbaar op;  We respecteren elkaar;  We zijn resultaatgericht;  We stellen grenzen;  We zijn één team en daar zijn we trots op;  We doen wat we zeggen en we zeggen wat we doen (afspraak = afspraak);  We blijven onszelf ontwikkelen;  We spreken elkaar aan en raken elkaar niet kwijt. 3.6 Kritische succesfactoren De volgende kritische succesfactoren gelden voor deze organisatieverandering:  Voor het goed kunnen uitvoeren van de taken als stelselbeheerder is een goede relatie met de opdrachtgevende beleidsdirectie en de eigenaar van het agentschap noodzakelijk.  De ambitie van BPR kan niet succesvol worden nagestreefd zonder goede samenwerking, zowel binnen BPR als met onze stelselpartners.  BPR draagt de ambitie om een excellente stelselbeheerder te zijn actief uit, zowel intern als extern.  Het succes van de organisatie staat of valt met het gedrag en de werkwijze van de leidinggevenden en medewerkers. Goed voorbeeldgedrag van leidinggevenden is hierbij essentieel. Het managementteam van BPR vervult hierbij een voorbeeldfunctie. Het is een integraal en collegiaal management dat elkaar aanspreekt en dat in staat is om te benoemen wat meer en minder prioriteit heeft en om besluiten helder en met één grondtoon te communiceren aan de medewerkers van BPR.  Om de organisatie zoals omschreven te kunnen laten werken moet er gevolg worden gegeven aan de initiatieven die het afgelopen jaar zijn gestart. Het gecreëerde momentum moet gebruikt worden om de verdere detaillering van processen en werkwijzen vorm te geven waarmee het bijbehorende gedrag inslijt. 3.7 Rol van de medezeggenschap BPR valt onder het Directoraat-generaal Bestuur en Koninkrijksrelaties (DGBK). BPR heeft geen eigen OR, maar kiest ervoor aan te sluiten bij de OR DGBK.

Pagina 19 van 46


3.8

Implementatie en evaluatie reorganisatie

3.8.1

Implementatie Dit rapport vormt de basis voor de nieuwe BPR organisatie. Een goed ingericht implementatietraject moet ervoor zorgen dat de gewenste organisatieontwikkeling daadwerkelijk in de praktijk gestalte krijgt. Een implementatiemanager zal dit traject begeleiden, waarbij de plaatsing van medewerkers in hun nieuwe functie (volgens het functiegebouw Rijk) binnen de nieuwe organisatiestructuur, met inachtneming van de wettelijke bezwaar- en beroepstermijnen, het officiële einde is van de reorganisatie.

3.8.2

Evaluatie De implementatie wordt gemonitord en tijdens de implementatie wordt ook een evaluatie ingepland. Met deze evaluatie kan getoetst worden of de beoogde doelen zijn gehaald en de beoogde organisatieverandering daadwerkelijk is bereikt.

Pagina 20 van 46


4

Organisatie-indeling

4.1 4.1.1

Organisatieschema en beschrijving organisatie

Organisatieschema

Directeur BPR

Business Control

Relatiebeheer

4.1.2

Stelselkennis & Innovatie

Bestuursondersteuning

Informatievoorziening & -beheer

ICT-regie & -beheer

Beschrijving organisatie De eerder beschreven ordenings- en sturingskenmerken zijn de uitgangspunten op basis waarvan de nieuwe BPR organisatie is ingericht. De verschillende afdelingen werken in gezamenlijkheid waarbij de samenhang in de organisatie is te beschrijven aan de hand van de kwaliteitscirkel van Deming (plan, do, check, act, zie ook de volgende pagina). De directeur van BPR vormt samen met de afdelingshoofden het MT. De directeur is eindverantwoordelijk voor de taken van BPR. Met het MT als adviesorgaan zet de directeur de (strategische) koers uit voor de organisatie (‘plan’). De directeur is tevens de formele vertegenwoordiger van de organisatie richting de opdrachtgever en eigenaar en in externe samenwerkingsverbanden. De rol van plaatsvervangend directeur zal worden toebedeeld aan één van de MT-leden. De ‘plan’ is ook deels belegd bij de afdeling Bestuursondersteuning waar wordt bekeken wat er aan afgesproken opdrachten en taken is vastgelegd in dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) en wat er aan opdrachten binnenkomt. Bestuursondersteuning vormt de schakel in de driehoek opdrachtgever,eigenaar en de BPR organisatie. De ‘do’, is belegd bij Relatiebeheer, ICT-regie en –beheer en Informatievoorziening en –beheer. Hierin kent elke afdeling een eigen focus. Zo is de afdeling ICT-regie en –beheer gericht op het zorgen voor goed functionerende systemen als onderdeel van de stelsels die BPR beheert. De afdeling Relatiebeheer richt zich op de afnemers, gemeenten en overige stelselpartners van BPR. Vanuit deze afdeling vindt advisering, Pagina 21 van 46


regievoering en voorlichting plaats. De dagelijkse uitvoering van het stelselbeheer gebeurt in de afdeling Informatievoorziening en –beheer. De afdeling Business control is verantwoordelijk voor de ‘check’ over de hele breedte van de organisatie. Hier wordt in de gaten gehouden hoe het staat met de financiën, maar ook of andere interne afspraken op andere gebieden worden nagekomen. Business control haalt de informatie op uit de organisatie en zet deze af tegen de gestelde normen en komt zo tot een oordeel over de kwaliteit van bepaalde processen en/of producten. De afdeling Stelselkennis en innovatie levert een belangrijk deel van het normenkader waarop vanuit Business control wordt getoetst. Het doorvoeren van aanpassingen of verbeteringen zit in de ‘act’. Hierin is de directeur besluitvormend. In de ‘act’ heeft Stelselkennis en innovatie een belangrijke rol. Het in de organisatie gecontroleerd doorvoeren van wijzigingen van zowel systemen als structuren is hier namelijk grotendeels belegd. Wanneer de aanpassingen de uitvoering van bij BPR belegde opdrachten ter discussie brengen, verloopt het contact met de opdrachtgever hierover via de afdeling Bestuursondersteuning.

Plan Check

Act Do

Do

Do

Overzicht van de verschillende afdeling en hun rol in de kwaliteitscirkel 4.1.3

Afdelingsdoorsnijdende rollen De indeling in afdelingen is gebaseerd op een functionele clustering van taken. Daarnaast is er een aantal afdelingsdoorsnijdende rollen binnen de organisatie belegd. Hieronder zijn deze uitgewerkt.

4.1.3.1

Stelselverantwoordelijkheid De rol van BPR als stelselbeheerder vergt niet alleen een goed inzicht in elk van de stelsels afzonderlijk maar ook overzicht over de stelsels heen

Pagina 22 van 46


en in onderlinge samenhang. Naast de functionele schikking in afdelingen is daarvoor ketensturing over de afdelingen nodig. De stelselverantwoordelijkheid wordt ingevuld in de afdeling Stelselkennis en innovatie. De integrale verantwoordelijkheid voor de stelsels ligt daarmee bij het afdelingshoofd Stelselkennis en innovatie. Bij een dilemma tussen de stelsels is het afdelingshoofd eerst verantwoordelijke om binnen zijn afdeling een afweging te maken. Om de nodige aandacht te schenken aan elk van de stelsels kan het afdelingshoofd ervoor kiezen taken aan medewerkers als stelselverantwoordelijke te delegeren. Taken die horen bij de rol van stelselverantwoordelijke zijn:  Pro-actief acteren op basis van signalen (visievorming);  (Bijdrage leveren aan) opstellen van het jaarplan, de begroting, DVO’s en inschatten van personele capaciteit voor het stelsel;  (Bijdrage leveren aan) opstellen van rapportages;  Initiëren en uitvoeren van stelselwijzigingen;  Afstemmen activiteiten met/tussen functionele afdelingen;  Initiëren gebruikersoverleg;  Gesprekspartner voor stelselbeleid. De inrichtings- en sturingskeuzes in de vernieuwde BPR-organisatie zijn sterk stelselgeoriënteerd. Dit past bij de kerntaak ‘stelselbeheer’ zoals geformuleerd in de missie en visie. Naast een afzonderlijke afdeling Stelselkennis en innovatie kennen ook het jaarplan, de management informatie rapportage (MIR) en de producten- en dienstencatalogus (PDC) een ordening naar stelsels. Dit ondersteunt van binnen uit al het nemen van stelselverantwoordelijkheid. Op beleidsniveau is richting de opdrachtgever de aansluiting op stelselniveau verzekerd nu de directie Burgerschap & Informatiebeleid van DGBK werkt met coördinatoren per stelsel. 4.1.3.2

Informatiebeveiliging Voor een goed stelselbeheer is adequate informatiebeveiliging essentieel, vandaar dat dit binnen BPR op verschillende niveaus wordt belegd. Hierbij wordt de aansluiting gezocht met BZK- of rijksbrede afspraken en richtlijnen. Organisatiebreed informatiebeveiligingsbeleid is belegd bij de afdeling Business control. Hier werkt een functionaris informatiebeveiliging aan BPR-breed beleid en de uitvoering van dit beleid. Bij Stelselkennis en innovatie is de expertise rondom stelselbrede informatiebeveiliging belegd. Hier wordt gewerkt aan uitvoeringsbeleid op het gebied van informatiebeveiliging en er wordt advies gegeven aan stelselpartners. Informatiebeveiliging kent ook een technische component. Deze is belegd bij de afdeling ICT-regie en –beheer. Hierbij kan gedacht worden aan het (laten) uitvoeren van intrusie- en detectietesten en het (doen) realiseren van informatiebeveiligingsmaatregelen in systemen.

4.1.3.3

Incidentmanagement Om het afhandelingsproces van binnengekomen meldingen te beheren, wordt de rol van incidentmanager belegd. De incidentmanager waakt over goede registratie van de binnengekomen meldingen, tijdige afhandeling en escalatie wanneer nodig en geeft input voor een meer effectieve informatievoorziening. Bij escalatie van een incident wordt er een inhoudelijk verantwoordelijke aangewezen. De rol van incidentmanager Pagina 23 van 46


wordt bij het contactcentrum belegd. BPR heeft een breed, kennisintensief contactcentrum waar alle eerstelijns meldingen binnenkomen, worden geregistreerd en zo mogelijk ook worden afgehandeld. Waar dat nodig is, fungeren de afdelingen als tweede lijn. 4.1.3.4

Change & releasemanagement Het changeen releasemanagement heeft als doel het gecontroleerd doorvoeren van wijzigingen en nieuwe releases op stelsels en systemen. Dit komt op verschillende plekken in de organisatie terug. Kennis over samenhang van de stelsels en de impact van wijzigingen op deze stelsels ligt bij de afdeling Stelselkennis en innovatie. Zij zullen dan ook altijd betrokken en geraadpleegd moeten worden bij het wijzigingenproces. Het daadwerkelijk gecontroleerd uitvoeren van de wijzigingen, die meestal een grote ICT component hebben, is belegd bij de afdeling ICT-regie en – beheer. Hier is dan ook de rol van changeen releasemanager belegd.

4.1.3.5

Architectuur BPR werkt onder architectuur, dat is een fundamentele, binnen de overheid gestelde, randvoorwaarde voor het functioneren van overheidsorganisaties. Dit waarborgt de implementatie van duurzame en stabiele oplossingen. Het belang van deze oplossingen is afdelingsoverstijgend. Bij de invulling van het werken onder architectuur wordt rekening gehouden met maatschappelijke en overheidsbrede eisen en randvoorwaarden. Om op een goede manier invulling te geven aan het werken onder architectuur worden drie verschillende rollen onderkend:  stelselarchitect;  business architect;  ICT architect. De stelselarchitect borgt de onderlinge samenhang van de business-, informatie-, applicatie- en ICT architectuur van de stelsels waar BPR als stelselbeheerder verantwoordelijk voor is. Stelselarchitectuur is belegd bij de afdeling Stelselkennis en innovatie. De business architect concentreert zich op de inrichting van de organisatie en processen van de stelsels, rekening houdend met de randvoorwaarden en eisen die van toepassing zijn voor de door BPR geleverde diensten en producten. Business architectuur is belegd bij Business control. De ICT architect concentreert zich op de technische infrastructuur van de stelsels, rekening houdend met de eisen die vanuit organisatie- en informatiearchitectuur gesteld worden. ICT architectuur is belegd bij ICTregie en –beheer. Omdat deze rollen in de nieuwe organisatie verdeeld zijn over meerdere afdelingen is nauwe onderlinge afstemming, samenwerking en voldoende mandaat voor deze rollen van essentieel belang. 4.2 Beschrijving per afdeling Bij de beschrijving zijn per afdeling de doelstellingen en taken benoemd. Daarnaast is de startformatie per afdeling opgenomen. Hierbij gaat het om een indicatief aantal fte’s, verdeeld over een aantal functies. De verdeling van de formatie over de afdelingen kan, afhankelijk van wisselende prioriteiten of taken, aangepast worden. Elke beschrijving Pagina 24 van 46


wordt afgesloten met een paragraaf over de samenhang met de andere afdelingen. 4.2.1

Afdeling Bestuursondersteuning

4.2.1.1

Doelstelling en taken De afdeling Bestuursondersteuning ondersteunt de directeur bij zijn taak als verantwoordelijke voor het uitvoeringsbeleid en de beheertaak van BPR. Bestuursondersteuning heeft daarbij een adviesfunctie naar de directeur vanuit afdelingsoverstijgend perspectief. De adviesfunctie is gericht op een kwalitatieve toets en op afstemming binnen de organisatie zodat de eenheid van beleid geborgd wordt. Hierbij heeft Bestuursondersteuning een verbindende functie tussen inhoud uit het primaire proces aan de ene kant, en de omgeving met hierin de opdrachtgevende beleidsdirecties aan de andere kant. De afdeling Bestuursondersteuning heeft in eerste instantie drie en later twee taken: 1. Bestuursondersteuning; 2. Beleidscoördinatie tussen opdrachtgevende directies en BPR en binnen BPR; 3. Tijdelijk: bedrijfsvoeringstaken. Bestuursondersteuning levert de volgende producten en diensten: 1. Bewaking van de eenheid van beleid door bewaken afstemming en kwalitatieve toets stukken; 2. Inrichten en bewaken van de stukkenstroom van de directeur; 3. Regie op de dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) en de producten en diensten catalogus (PDC); 4. Regie op de jaarplancyclus; 5. Politiek/bestuurlijke kalender; 6. Oppikken van strategische beleidssignalen en de communiceren naar opdrachtgevers; 7. Regie op uitbestede DIV en communicatietaken.

4.2.1.2

Bemensing Functiegroep

Gevoerde naam

Middenmanager

Hoofd bestuursondersteuning

Schaal S13

Fte 1

Medewerker advisering

Medewerker bestuursondersteuning

S11

1,5

Managementondersteuner

Secretaresse

S7

1


Secretaresse

S6

2

Medewerker Facilitair

Receptionist

S4

1

Medewerker kantoor automatisering

S9

1

Management Medewerker ICT/Techniek/ Informatiebeheer/DIV Adviseur bedrijfsvoering

Communicatieadviseur

S10

1

Medewerker Facilitair

Facilitair medewerker

S4

0,5

DIV medewerker

S6

1

Management Medewerker ICT/Techniek/ Informatiebeheer/DIV Totaal

10

Grijs gemarkeerde functies worden niet meegenomen in de nieuwe formatie. Deze taken worden tijdelijk bij Bestuursondersteuning ondergebracht. Vanaf medio 2012 worden deze functies overgedragen aan Pagina 25 van 46


de shared service organisaties van DCB en DGOBR. Hierbij gaat het om de volgende taken:  Kantoorautomatisering;  Documentaire informatievoorziening;  Centrale inkoop via HIS (Europese aanbestedingen);  Communicatieadvies. Voor de taken op het gebied van huisvesting en facilitaire dienstverlening geldt dat deze op het moment van de verhuizing naar de nieuwbouw komen te vervallen. De overgang van deze taken zal vanaf half 2012 van start gaan (overgang naar centrale documentbeheersysteem BZK) en zal na de verhuizing van BPR begin 2013 zijn afgerond. Het is cruciaal dat de overdracht van medewerkers zorgvuldig plaatsvindt. Door deze taken te bundelen kan de specifieke aandacht en begeleiding gegeven worden die nodig is. Ook kan zo het overgaan van deze onderdelen plaatsvinden zonder consequenties voor de samenhang van de organisatie. Het hoofd Bestuursondersteuning zal belast zijn met het begeleiden van de medewerkers in deze overgangsperiode. Na overgang van deze taken naar DCB zal de regie op de uitbestede uitvoering belegd moeten worden binnen de BPR organisatie. Voor huisvesting en inkoop geldt dat deze regie bij Business control ligt, voor documentaire informatievoorziening en communicatieadvies ligt deze regierol bij Bestuursondersteuning en voor de kantoorautomatisering voert de afdeling ICT-regie en –beheer de regie. Een nadere toelichting op de functies luidt als volgt:  Hoofd bestuursondersteuning- Is integraal verantwoordelijk voor de afdeling bestuursondersteuning en rapporteert aan de directeur. Het hoofd neemt het gros van de bestuursondersteunende taken voor zijn rekening en combineert dit met de rol van directiesecretaris op strategisch en tactisch niveau.  Medewerker bestuursondersteuning- Verricht de operationele directiesecretaristaken, heeft een brede kijk op het beleidsterrein van BPR en vervult ook de bij BPR blijvende DIV taken (monitoring en controle stukkenstroom).  Secretariaat– Het secretariaat bestaat uit drie secretaresses die de secretariële ondersteuning van de directeur, de MT leden en de afdelingen verzorgen.  Receptionist (tijdelijk) – Bemenst de receptie op de Lange Vijverberg zo lang BPR nog hier gehuisvest is (vermoedelijk tot begin 2013).  Medewerker kantoor automatisering (tijdelijk) – Is belast met de (ondersteuning op) de kantoor automatisering. De medewerker op deze functie gaat over naar SSO-ICT.  Communicatieadviseur (tijdelijk) – Geeft advies over de inzet van communicatie binnen BPR en volgt hierin het BZK-brede beleid. Deze medewerker gaat over naar Directie Communicatie bij DCB. Vermoedelijke overgangsperiode is medio 2012.  Facilitair medewerker (tijdelijk) – Verzorgt de facilitaire ondersteuning in de huidige huisvesting (vermoedelijk tot begin 2013).

Pagina 26 van 46




DIV medewerker (tijdelijk) – Zorgt voor dossiervorming en verwerking en registratie van in- en uitgaande post. De medewerker op deze functie gaat over naar SSO-ECM.

4.2.2

Afdeling Business control

4.2.2.1

Doelstellingen en taken De afdeling Business control zorgt voor doorontwikkeling van BPR van financial control naar volledige business control. Het inrichten van business control draagt zorg voor het vergroten van de beheersbaarheid van de organisatie qua inzet van middelen (financiën, capaciteit, inkopen) op de reguliere productie en op de programma’s en projecten. Het goed inrichten van business control moet leiden tot:  Organisatiebrede inzichten;  Effectieve (bij)sturing;  Evenwichtige communicatie naar opdrachtgevers en eigenaar. Organisatiebrede inzichten De rapportages van de business controller dragen bij aan het verkrijgen van inzicht in de mate waarop organisatiebreed aan gestelde normen wordt voldaan en in de eventuele risico’s die worden gelopen. Op deze wijze kunnen directeur en MT op een gefundeerde wijze maatregelen nemen om eventuele schade te minimaliseren of te elimineren. Effectieve (bij)sturing De inzichten faciliteren het MT en de directeur in het bijsturen op (operationele) doelstellingen waar nodig (begroting, jaarplan, maandrapportages). Evenwichtige communicatie Op basis van de verkregen inzichten kunnen de opdrachtgever en eigenaar worden geïnformeerd over het nakomen van gemaakte afspraken (in DVO’s). Dit loopt via de afdeling Bestuursondersteuning met uitzondering van de financiële informatie. Hiervoor is er direct contact tussen DG control en FEZ/control op het departement. Externe stakeholders Communicatie

Business Control

Inzichten

Directeur MT

Inzichten

(Bij)sturing

Bedrijfsvoering BPR

Overzicht 1: Output Business Control

Onder de afdeling Business control worden de volgende taken gepositioneerd:  Financial control; o Financiële administratie; o Contractbeheer/Inkoop (DigiInkoop);  Business architectuur en standaardisatie; Pagina 27 van 46


     4.2.2.2

Beheer en control HRM-instrumentarium; Advisering directeur en MT-leden, over de bedrijfsvoering; Opleveren (management)rapportages; Portfoliomanagement (control op projectplanning en projectbudget); BPR-breed Informatiebeveiligingsbeleid.


Gevoerde naam

Middenmanager

Hoofd Business control

Schaal S14

Fte 1

Senior adviseur bedrijfsvoering

Financieel controller

S12

1

Adviseur bedrijfsvoering

Contractmanager

S10

1


Financieel adviseur

S11

1

S8

2

Medewerker bedrijfsvoering

Financieel medewerker

Senior medewerker behandelen en ontwikkelen

Business architect

S12

1


Functionaris

S12

1

S11

1

informatiebeveiliging Adviseur bedrijfsvoering

Senior medewerker business control


Medewerker business control

Totaal

  

  







S10

1 10

Hoofd Business control – Is integraal verantwoordelijk voor de afdeling Business control Financieel controller – Is belast met het financiële beheer en een versterkte rol in de P&C cyclus. Contractmanager - Beheert de contracten en heeft een adviserende en ondersteunende rol bij het inkoopproces. Zorgt voor het beheer van DigiInkoop. Financieel adviseur - Maakt de diverse financiële rapportages en heeft een adviserende en ondersteunende rol. Financieel medewerker - Draagt zorg voor de financiële administratie en ondersteunt de financieel controller. Business architect - Houdt zicht op de inrichting van de organisatie en processen en borgt procesvastlegging en het werken volgens referentiearchitectuur. Functionaris Informatiebeveiliging – Stelt het BPR-brede informatiebeveiligingsbeleid op en volgt hierin BZK- en Rijksbrede afspraken. Senior medewerker Business control – Voert het portfoliomanagement uit en fungeert hiermee ook als kenniscentrum rondom projectmatig werken. Borgt standaardisatie in aanpak en heeft een adviserende en ondersteunende verantwoordelijkheid. Medewerker Business control - Is ondersteunend aan de afdeling en beheert onder andere het HRM instrumentarium en levert rapportages)

4.2.3

Afdeling ICT-regie en -beheer

4.2.3.1

Doelstellingen en taken ICT-regie en -beheer zorgt ervoor dat de informatiesystemen van BPR beschikbaar zijn (service level management) en dat de specifieke tools die nodig zijn om deze systemen te beheren worden geleverd. Bij nieuwe ontwikkelingen zorgt het proces van wijzingenbeheer van ICT-regie en Pagina 28 van 46


beheer dat alleen geteste en geaccepteerde producten worden toegelaten in de productieomgeving. Ook zorgt ICT-regie en -beheer dat er brede afstemming is binnen BPR voordat een wijziging wordt goedgekeurd. Functioneel beheer monitort op dagelijkse basis de systemen en treedt op als tweede lijn bij vragen en verstoringen. Functioneel beheer en Service Level management extraheren informatie uit de systemen die wordt geleverd aan Stelselkennis en innovatie en aan Business control. ICT-regie en -beheer heeft een aantal technisch specialisten o.a. op het gebied van ICT informatiebeveiliging, ICT architectuur, uitvoeren van testwerkzaamheden en projectleiders. Het technisch specialisme is flexibel ingericht. Naar gelang de behoefte kan de capaciteit van het één specialisme worden opgebouwd en het ander worden afgebouwd. Tot de            4.2.3.2

taken van deze afdeling behoren: Handhaven van de ICT doelstellingen; ICT architectuur en –specialisme; Contract- en service level management; Leveranciersmanagement; Wijzigingen & releasebeheer; Functioneel Beheer; ICT informatiebeveiliging; Testwerkzaamheden (waaronder systeem testen, functionele testen, acceptatie testen, performance testen, keten testen); ICT projectleiding; (Regie op) technisch beheer; Behandeling tweede lijns meldingen contactcentrum.


Gevoerde naam

Middenmanager

Hoofd ICT-regie en –beheer

Schaal S14

Fte 1


Senior service level manager

S12

2


Service level manager

S11

2

Medewerker behandelen en ontwikkelen

Senior functioneel beheerder

S11

3


Functioneel beheerder

S10

2,5


Technisch beheer

Senior medewerker behandelen en ontwikkelen Senior medewerker behandelen en ontwikkelen

S9

2

Senior technisch specialist

S12

2

Technisch specialist

S11

Totaal

 





 

2 16,5

Hoofd ICT-regie en -beheer – Is integraal verantwoordelijk voor de afdeling ICT-regie en –beheer. Senior service level manager – Zorgt voor het op elkaar afgestemd houden van de aangeboden dienstverlening en de klantbehoefte en voert de regie op het leverancierscontact. Service level manager - Zorgt voor een goede vertaling van het dienstverlenings- en bedrijfsproces naar de geautomatiseerde informatievoorziening. Binnen deze functie is de rol van changeen releasemanager belegd. Senior functioneel beheerder – Stuurt operationele ICT-processen inhoudelijk aan en voert de regie op de kwaliteit van het beheerproces bij de leverancier. Functioneel beheerder – Voert het dagelijks operationeel functioneel beheer uit. Technisch beheerder – Voert het dagelijks technisch beheer uit op de systemen en netwerken die BPR zelf in beheer heeft. Pagina 29 van 46






Senior technisch specialist – Is expert op het gebied van ICT architectuur en –toepassing. Binnen deze functie is ook de rol van projectleiding op ICT projecten en de technische kant van informatiebeveiliging belegd. Technisch specialist - Verricht technische, ICT gerelateerde werkzaamheden waaronder testwerkzaamheden.

4.2.4

Afdeling Relatiebeheer

4.2.4.1

Doelstellingen en taken De afdeling Relatiebeheer is gericht op optimale dienstverlening aan de gemeenten en afnemers van BPR. Zij is erop gericht de afnemers en gemeenten één aanspreekpunt te geven. De functionele inrichting in afdelingen stelt BPR in staat om efficiënt en effectief met de beschikbare middelen om te gaan en zich verder te professionaliseren als stelselbeheerder. De afdeling verdeelt afnemers en gemeenten naar een te kiezen segmentering en behandelt dossiers volgens deze indeling. Binnen de afdeling wordt een onderscheid gemaakt naar strategisch, tactisch en operationeel relatiebeheer. De afdeling werkt aan de hand van een meerjarenplan voor relatiebeheer. Tot de taken van deze afdeling behoren:  Advisering aan gemeenten, afnemers en andere stelselpartners;  Voorlichting aan gemeenten, afnemers, andere stelselpartners en leveranciers van gemeenten en afnemers;  Oppikken van signalen uit de uitvoeringspraktijk (beleidssignalen);  Toezicht en extern kwaliteitsbeheer;  Behouden en versterken van het relevante netwerk;  Dossier verantwoordelijkheid afnemers en gemeenten;  Planning en procesbewaking;  Behandeling tweede lijns meldingen contactcentrum.

4.2.4.2


Gevoerde naam

Middenmanager

Hoofd Relatiebeheer

Schaal S13

Fte 1


Senior Relatiebeheerder

S12

3


Relatiebeheerder

S11

7


Ondersteunend

S9

2

relatiebeheerder Senior medewerker behandelen en ontwikkelen

Relatiebeheerder loketten

S11

1


Relatiebeheerder ABO’s

S11

0,5

Totaal

   



14,5

Hoofd Relatiebeheer – Is integraal verantwoordelijk voor de afdeling Relatiebeheer. Senior relatiebeheerder – Voert relatiebeheer uit met een tactisch/strategische focus. Relatiebeheerder – Voert relatiebeheer uit met een tactisch/operationele focus, waaronder extern kwaliteitsbeheer. Ondersteunend relatiebeheerder – Ondersteunt het relatiebeheerproces, o.a. door planning, procesbewaking en het onderhouden van contacten met gemeenten en afnemers. Relatiebeheerder loketten – Verzorgt de operationele coördinatie van de RNI-loketten. Pagina 30 van 46




Relatiebeheerder ABO’s - Verzorgt de operationele coördinatie van de voor de RNI aangewezen bestuursorganen (ABO’s).

4.2.5

Afdeling Stelselkennis en innovatie

4.2.5.1

Doelstellingen en taken De afdeling Stelselkennis en innovatie brengt de verschillende disciplines bij elkaar die nodig zijn voor integraal stelselbeheer. Het gaat niet alleen om stelselkennis maar ook om specifieke stelselspecialismen, borging van de stelselkwaliteit, juridische stelselexpertise en het vermogen om nieuwe ontwikkelingen te onderkennen, te onderzoeken en in te bedden in de staande organisatie en de processen. Deze uiteenlopende vakgebieden horen bij elkaar omdat zo in samenhang beoordeeld kan worden wat nodig is om excellent stelselbeheer te voeren. Het stelselbeheer zit in feite in alle werkzaamheden van BPR, maar de afdeling Stelselkennis en innovatie zorgt voor een constante focus op de stelsels in de functioneel ingerichte organisatie. Tot de               

4.2.5.2

taken van deze afdeling behoren: Borgen en ontwikkelen van kennis van de stelsels; Stelselcoördinatie; Bewaken stelselkwaliteit; Invulling van de afdelingsdoorsnijdende rol van stelselverantwoordelijkheid; Specialisme Logisch Ontwerp (LO); Ontwerpen van en toezien op uitvoering van (stelsel en keten)testen (schouwen en toetsen); Projectleiding; Stelselbrede informatiebeveiligingskennis; Research en Development; Stelselarchitectuur; Behandeling tweede lijns meldingen contactcentrum; Ontwikkelen van niet standaard autorisaties; Vormgeven van kwaliteitsbeleid en uitvoeringsbeleid; Opstellen en toepassen juridisch uitvoeringskader; Borgen van juridische expertise;


Gevoerde naam

Middenmanager

Hoofd Stelselkennis en

Schaal

Fte

S14

1

innovatie Senior medewerker behandelen en ontwikkelen

Stelselspecialist

S12

6


Adviseur stelselkwaliteit

S11

3


R&D functionaris

S13

2


Specialist informatiebeveiliging

S12

1


Senior uitvoeringsjurist

S12

1


Uitvoeringsjurist

S11

3


Juridisch medewerker

S10

1

Totaal

 

18

Hoofd Stelselkennis en innovatie – Is integraal verantwoordelijk voor de afdeling Stelselkennis en –innovatie. Stelselspecialist – Bewaakt de onderlinge samenhang en de plaats van de betreffende systemen in het stelsel van basisregistraties en Pagina 31 van 46


 









de afstemming daarover. Beheert en onderhoudt het Logisch Ontwerp waaraan de door BPR beheerde systemen moeten voldoen. Ook is bij deze functie de projectleiding voor stelselprojecten belegd. Adviseur stelselkwaliteit – Bewaakt de kwaliteit van de door BPR beheerde stelsels. R&D functionaris – Zorgt voor een vertaling van voor BPR relevante ontwikkelingen op nationaal en internationaal niveau naar beleidsmatige en operationele adviezen en toepassingen, specifiek voor het reisdocumentenstelsel. Specialist informatiebeveiliging – Werkt aan uitvoeringsbeleid op het gebied van stelselbrede informatiebeveiliging en geeft advies hierover aan o.a. stelselpartners. Senior uitvoeringsjurist - Volgt in- en externe juridische ontwikkelingen, stelt uitvoeringsinstructies op en is gesprekspartner bij totstandkoming van beleid en weten regelgeving. Uitvoeringsjurist - Stelt (model)autorisatiebesluiten en uitvoeringsinstructies op, handelt bezwaar- en beroepschriften af en verzorgt juridische toetsen. Juridisch medewerker – Verzorgt juridische ondersteuning en zorgt voor een goede afstemming op juridisch gebied met de afdeling informatievoorziening en –beheer.

4.2.6

Afdeling Informatievoorziening en -beheer

4.2.6.1

Doelstellingen en taken De afdeling Informatievoorziening en –beheer is het hart van de uitvoering van het stelselbeheer. Hier zijn gegevensbeheer en kennisbeheer op één centrale plek belegd en wordt gezorgd voor gestroomlijnde informatiedeling binnen BPR en duidelijke, toegesneden informatievoorziening aan afnemers en gemeenten en tijdige escalatie van incidenten. Het contactcentrum is het ‘single point of contact’ waar vragen en meldingen het eerst binnenkomen. Het contactcentrum, met de helpdeskfunctie van de huidige netwerkservicedesk, beschikt over een brede overall kennis van de activiteiten van BPR en is in staat veel vragen af te vangen. Meer complexe zaken worden doorgespeeld naar de gespecialiseerde afdelingen; Relatiebeheer, maar ook ICT-regie en – beheer en Stelselkennis en innovatie. Een goed, betrouwbaar gegevensbeheer is van cruciaal belang voor de producten en diensten van vrijwel alle afdelingen. Zicht op de kwaliteit van de gegevens is dan ook onmisbaar in deze afdeling. Dit geldt in het bijzonder voor de kwaliteit van de gegevens van de RNI waar BPR immers zelf de registratie van verzorgt. Uitvoeringstaken vergen een goede afwikkeling, mede omdat het vaak over grote aantallen gaat. De massaliteit van de processen vergt een goed ingerichte administratieve afhandeling, zowel richting afnemers als naar de verschillende afdelingen. Tot de taken van deze afdeling behoren:  Eerstelijns afhandelingen van vragen/meldingen (ICT, stelsel, juridisch);  Incidentmanagement;  Informatiebeheer; o Beheer website; o Publicaties; Pagina 32 van 46


     4.2.6.2

o Kennisbank; o Redactietaak; Gegevensbeheer; Borgen gegevenskwaliteit; Registratie; Administratieve ondersteuning; Afhandeling modelautorisaties.


Gevoerde naam

Middenmanager

Hoofd Informatievoorziening en -beheer

Schaal

Fte


Medewerker gegevensbeheer


Senior medewerker gegevenskwaliteit

S11

2


Medewerker gegevenskwaliteit

S10

3


Senior medewerker contactcentrum

S10

2


Medewerker contactcentrum

S9

3

S10

3

S13

1

S9

7,5


Medewerker informatiebeheer


Medewerker backoffice

S9

1

Medewerker administratie


S7

3

Totaal





  

 





25,5

Hoofd Informatievoorziening en -beheer – Is integraal verantwoordelijk voor de afdeling Informatievoorziening en – beheer. Medewerker gegevensbeheer – Beheert de gegevens van de stelsels die BPR beheert en registreert gegevens voor de registraties waar BPR registerhouder voor is. Senior medewerker gegevenskwaliteit - Bewaakt de kwaliteit van de gegevens van de registraties waar BPR registerhouder voor is. Medewerker gegevenskwaliteit – Bewaakt de kwaliteit van de gegevens van met name de RNI. Senior medewerker contactcentrum – Registreert meldingen en handelt deze waar mogelijk af. Bezit basiskennis van de stelsels, ICT en juridische zaken. Binnen deze functie is ook de rol van incidentmanagement belegd. Medewerker contactcentrum – Registreert binnenkomende meldingen en handelt deze waar mogelijk af. Medewerker informatiebeheer – Zorgt voor het centraal vastleggen van kennis en informatie en de verspreiding hiervan, zowel intern als extern. Medewerker backoffice – Ondersteunt de processen binnen de afdeling en vormt de schakel tussen de ondersteunend relatiebeheerders, de juridisch medewerker, het redactieteam en het contactcentrum. Medewerker administratie – Zorgt voor administratieve ondersteuning en afhandeling met als doel een optimaal procesverloop binnen de afdeling.

Pagina 33 van 46


5

Formatiedeel en financiële paragraaf

5.1

Formatiegedeelte

5.1.1

Het functiegebouw Rijk Bij de formatieopbouw in dit rapport is gebruik gemaakt van het functiegebouw Rijk. Ruim 30.000 functiebeschrijvingen zijn binnen het Rijk ingewisseld voor 52 functieprofielen, waarin helder is beschreven wat een functie inhoudt in termen van resultaten, succesvol gedrag en competenties. Hiermee wordt een belangrijke bijdrage geleverd aan de wendbaarheid, de mobiliteit, loopbaanontwikkeling en de kwaliteit van de rijksambtenaar. Eind 2012 moeten alle departementen binnen de Rijksdienst het functiegebouw Rijk hebben ingevoerd. Zie bijlage 7.2 voor een overzicht van de functiefamiliegroepen uit het functiegebouw Rijk.

5.1.2

Functiefamilie Het Functiegebouw Rijk bestaat uit acht functiefamilies. Iedere functiefamilie is opgebouwd uit functiegroepen. Bij de keuze van de te hanteren functiefamilie is rekening gehouden met de gewenste uitwisselbaarheid van medewerkers. Een functiefamilie is een verzameling van functies die qua aard een grote verwantschap met elkaar hebben. Elke functie binnen het rijk kan tot een functiefamilie gerekend worden. De volgende acht functiefamilies worden onderscheiden:  Lijnmanagement;  Project-/Programmamanagement;  Beleid;  Advisering;  Bedrijfsvoering;  Kennis en Onderzoek;  Toezicht;  Uitvoering. Elk van de acht families kent een heldere definitie die voor een afbakening zorgt van de andere families. De definitie bepaalt tot welke familie een functie behoort.

5.1.3

Functiegroep Per functiefamilie wordt een aantal functiegroepen onderscheiden. Een functiegroep is een verzameling van functies binnen de functiefamilie, waarbij in de kern gelijksoortige resultaten moeten worden behaald en overeenkomstig gedrag moet worden getoond. De indeling in functiegroepen is bepaald aan de hand van criteria die zijn ontleend aan Fuwasys, het functiewaarderingssysteem van het Rijk. Daar waar de onderscheidende criteria andere accenten laten zien en daarmee de inhoud van de functies substantieel anders is, is een afzonderlijke functiegroep aan de orde. Zo bestaat de functiefamilie Lijnmanagement bijvoorbeeld uit drie functiegroepen. Een functiegroep bestaat uit meerdere schalen.

Pagina 34 van 46


5.1.4

Functieprofiel In totaal bestaat het functiegebouw Rijk uit 52 functiegroepen Voor elke functiegroep is een functieprofiel gemaakt, bestaande uit  1 kernprofiel  1 of meer kwaliteitenprofielen Het kernprofiel en het kwaliteitenprofiel geven gezamenlijk aan wat de functie in essentie inhoudt in termen van resultaten en kwaliteiten. Kernprofiel Het kernprofiel is dat deel van het functieprofiel waarin in algemene termen de te behalen resultaten, de benodigde competenties en de daar onderliggende gedragsindicatoren zijn beschreven. Elk kernprofiel heeft een heldere definitie van wat het doel is van de functies binnen de betreffende functiegroep. Daarmee wordt de functiegroep ook afgebakend ten opzichte van de onderliggende en/of de bovenliggende functiegroep. Kwaliteitenprofiel Het kwaliteitenprofiel benoemt het gewenste werken denkniveau, opleiding, ervaring, vaardigheden en competenties. In het kwaliteitenprofiel wordt aangegeven wat de medewerker aan ‘bagage’ in zijn rugzak moet hebben om de functie succesvol te kunnen uitvoeren. Iedere functiegroep heeft minimaal één kwaliteitenprofiel. Een aantal functiegroepen kent meerdere (specifieke) kwaliteitenprofielen. Een voorbeeld is de familie Bedrijfsvoering, waarin de functiehouders met elkaar gemeenschappelijk hebben dat ze adviseur binnen Bedrijfsvoering zijn. Daarvoor zijn algemene kwaliteitenprofielen geformuleerd waarin de kennis, vaardigheden en competenties zijn opgenomen die nodig zijn voor het vak van adviseur bedrijfsvoering. Daarnaast zijn voor de afzonderlijke disciplines binnen Bedrijfsvoering, zoals o.a. HRM, Financiën, ICT etc., specifieke aanvullende kwaliteitenprofielen opgesteld, die aangeven wat inhoudelijk gevraagd wordt voor deze disciplines. Functietypering De functietypering is een verantwoording van de schaalindeling in Fuwasys-termen. Het is bedoeld om vast te stellen waarom een medewerker in een bepaalde schaal wordt ingedeeld en niet in een hogere of lagere schaal. Functietyperingen dienen als ondersteuning voor leidinggevenden en medewerkers om duidelijk te maken waarom de functie een bepaald schaalniveau heeft en kan zonodig ter ondersteuning van de gesprekscyclus dienen.

5.1.5

Overgang naar Functiegebouw Rijk De reorganisatie van BPR wordt gebruikt om de overstap naar het functiegebouw Rijk te maken. Dit betekent dat in de was-lijst de oude functies te vinden zijn zoals deze in het O&F rapport uit 2005 benoemd zijn. In de wordt-lijst wordt invulling gegeven aan de nieuwe organisatieindeling volgens de terminologie van het functiegebouw Rijk. De overgang naar het functiegebouw Rijk wordt begeleid vanuit de staande organisatie en inmiddels zijn de eerste voorbereidingen hier al voor gedaan. Er zijn informatiesessies georganiseerd voor de medewerkers en folders verspreid.

Pagina 35 van 46


5.2 5.2.1

Was-wordtlijst

Was-situatie10 Functiestramien

Functie

Acc.mgt/Serv.levelmgt

Accountmanager

Schaal

Hoofdgroep 12 5C

Formatie

Bezetting

7

10,45

Operationeel medew.

Admin./Facilitair medewerker

4 2B

0,5

1

Adviseur

Adv. Financiën/assistent controller

12 5C

1

1

Adviseur

Adviseur DIV/Informatiebev.

10 4C

1

1

Adviseur

Adviseur Financiën

11 4D

1

1

Administr. & Beheer Operationeel medew.

Algemeen medew.Bedrijfsvoering Beheerder Landkaart

6 3B 10 4C

1 1

0 0,81

Adviseur

Communicatie adviseur

10 4C

1

0,83

Control

Controller/Hoofd BV

14 5E

1

0


Coördinator AM + UVJ

13 5D

1

1

Procesmanagement

Coördinator KZ & SD

12 5C

1

0

Procesmanagement

Coördinator Servicemngmt

13 5D

1

1

Operationeel medew.

Coördinator Technisch Beheer

10 4C

1

1

Adviseur

Directiesecretaris

11 4D

1

1

n.v.t.

Directeur

16 PM

1

1

Operationeel medew.

Facilitymanager

9 4B

1

0

Management

Hoofd

14 5D

1

1

Management

Hoofd

13 5D

1

1

Administr. & Beheer

Medewerker Financiën

8 3D

2

1,5

Operationeel medew.

Medewerker DIV

6 3B

1,5

1

Administr. & Beheer

Medewerker Admin. Ondersteuning

7 3C

3

2,5

Administr. & Beheer

Medewerker Backoffice

9 4B

4

3,78

Administr. & Beheer

Medewerker Contracten/Adm.Org.

10 4C

1

1

Specialist

Medewerker Functioneel Beheer

11 5B

3

3

Operationeel medew.

Medewerker Gegevensbeheer

9 4B

3,5

5

Specialist

Medewerker Kwaliteitszorg

11 4D

5,5

5,26

Operationeel medew.

Medewerker Netwerk/Systeembeh.

9 4B

5

3

Operationeel medew.

Receptioniste/telefoniste (4)

4 2B

1

1

Specialist

Medewerker Servicedesk

9 4B

5

1

Specialist

Medewerker Tactisch Beheer

12 5C

5

2,85 0,56

Administr. & Beheer

Onderst. medewerker Backoffice

7 3C

0,5

Specialist

R&D-adviseur

13 5D

2

1

Managementonderst.

Secretaresse

5 2C

1,5

1,49

Managementonderst.

Secretaresse Directeur

7 3C

1

1

Beleid

Senior Beleidsmedewerker

12 5C

1

0


Servicelevelmanager

11 4D

2,5

4,83

Procesmanagement

Servicemanager

12 5C

2,25

0

Specialist

Specialist Gegevensbeheer

12 5C

1

0

Specialist

Specialist Informatiebeveiliging

12 5C

1

0

Juridisch specialist

Uitvoeringsjurist

11 5B

4

2,72

PM

Webredacteur

10 PM

0,5

0,5

Procesmanagement

Wijzigingenmanager

11 4D

1

0

81,25

66,08

10

Bron:o.a. O&F rapport BPR 2005,Peildatum: 31-12-2011 Pagina 36 van 46


Naast de formatie met bezetting (31-12-2011) is er ook nog een aantal niet-formatieve functies ingevuld. Deze zijn hieronder weergegeven. Functie Beleidsmedewerker ICT-specialist Projectadviseur Techniek Projectleider Projectleider Totaal

5.2.2

Schaal 11 12 14 12 11

Aantal 1 1 1 2 0,83 5,83

Wordt-situatie Functiefamilie

Functie

Schaal

Totaal

Lijnmanagement

Topmanager

17

1

Lijnmanagement

Middenmanager

14

3

Lijnmanagement

Middenmanager

13

3

Advisering

Medewerker advisering

11

1,5

Bedrijfsvoering

Senior adviseur bedrijfsvoering

12

1

Bedrijfsvoering


11

2

Bedrijfsvoering


10

2

Bedrijfsvoering

Medewerker bedrijfsvoering

8

2

Bedrijfsvoering


7

1

Bedrijfsvoering


6

2

Bedrijfsvoering


7

3

Uitvoering


13

2

Uitvoering


12

17

Uitvoering


11

18,5

Uitvoering


11

5

Uitvoering


10

11,5

Uitvoering


9

Totaal

15,5 91

Bedrijfsvoering

Medewerker Facilitair Management

4

1,5*

Bedrijfsvoering

Medewerker ICT/Techniek/Informatiebeheer/DIV

6

1*

Bedrijfsvoering

Medewerker ICT/Techniek/Informatiebeheer/DIV

9

1*

Bedrijfsvoering

Adviseur Bedrijfsvoering

10

1*

* Deze functies zullen zoals beschreven in 4.2.1.2 vanaf medio 2012 komen te vervallen of worden overgedragen aan DCB/SSO’s. 5.2.3

Was-wordt tabel Op de volgende paginas staat de was-wordt tabel, waarbij de huidige wassituatie gekoppeld is aan de situatie zoals deze per 1 juni 2012 zal zijn (de wordt-situatie). Hierbij is de overgang naar het Functiegebouw Rijk meegenomen. Om het verschil in werkzaamheden aan te geven, zijn in deze tabel ‘gevoerde namen’ opgenomen.

Pagina 37 van 46


Pagina 38 van 46


Pagina 39 van 46


5.3 Financiële paragraaf In deze paragraaf wordt het aantal fte’s afgezet tegen het vastgestelde kader ‘Bekker’ en de taakstelling uit het huidige (Rutte I) en vorige (Balkenende IV) kabinet. Vervolgens wordt gekeken in hoeverre de gemiddelde functieniveaus aansluiten op de huidige. Daarnaast wordt het beschikbare budgettaire kader afgezet tegen de totale kosten van de nieuwe formatie. 5.3.1

De aantallen

Eindplaat bezetting (Bekker aangevuld met Balkenende IV) Bij: Beheer RNI Bij: Beleidsintensivering Caribisch Nederland Totale beschikbare formatie Tijdelijke bezetting 2012 In beheer name BRP  



 

5.3.2

In fte 69,8 17 4 9111 Ca. 15

BPR heeft op 30-11-2011 met een bezetting van 69,8 fte de Bekkertaakstelling gerealiseerd. Ook het generieke deel van de taakstelling Rutte is verwerkt in dit O&F rapport. De precieze invulling van het additionele deel wordt gevonden in een korting op het P+M budget in een verlaging van de operationele kosten. Die laatste invulling zal naar verwachting zonder verdere consequenties voor de formatie worden gerealiseerd. Voor de taken rondom de Registratie Niet-ingezetenen (RNI) die bij BPR belegd zijn, heeft BPR structureel 17 fte aan aanvullende formatie nodig. Voor intensivering van de taken met betrekking tot Caribisch Nederland heeft BPR structureel 4 fte aan aanvullende formatie nodig. Voor de in beheer name van de BRP is vermoedelijk een extra tijdelijke bezetting voor 2012 van ca. 15 fte nodig. Deze zal deels ambtelijk en deels met externe inhuur worden ingevuld.

Gemiddelde loonsom

Gemiddelde loonsom ‘eindplaat bezetting’ op basis van OT tarief 2011 Gemiddelde loonsom voorgestelde formatie op basis van OT tarief 2011

In Euro €70.518,32 €71.052,25

Om te zien of de nieuwe formatie relatief duurder of goedkoper is dan de oude bezetting zijn de aantallen fte’s per loonschaal vermenigvuldigd met de gemiddelde salarisbedragen per loonschaal (op basis van de zogenaamde OT tarieven 2011). Dit is gebeurd voor zowel de ingediende plannen als ook de ‘oude’ bezetting. Op deze wijze kan worden bepaald of de gemiddelde loonsommen zijn gewijzigd. Op basis van de ontvangen plannen en de herberekening van de huidige bezetting met dezelfde OT tarieven kan gesteld worden dat er sprake is van een lichte verhoging van de loonschalen. De gewogen gemiddelde loonsom is gestegen van € 70.518 naar € 71.052. Dit kan onder andere verklaard worden door het grotere aantal afdelingshoofden in de nieuwe organisatie en het feit dat een aantal hoog ingeschaalde formatieplaatsen uit de oude formatie niet bezet is in 2011.

11

90,8 afgerond naar hele fte’s. Pagina 40 van 46


5.3.3

Totale apparaatskostenbegroting De totale apparaatskosten begroting voor de voorgestelde formatie blijft conform de huidige begroting BPR 2012-2016. De apparaatskosten voor de tijdelijke bedrijfsvoeringstaken zullen in 2012 gedekt worden binnen deze post.

5.3.4

De flexibele inzet In de plannen wordt rekening gehouden met een flexibele inzet van maximaal 25% eind 2014 voor inhuur externe krachten, detachering, trainees en stagiaires. Deze beschikbare flexibele ruimte wordt ingezet voor bijzondere expertise, inzet bij vacatures van de reguliere formatie en de inzet van gedetacheerde medewerkers. Hiervoor is ruimte beschikbaar binnen de gestelde apparaatskostenbegroting.

5.3.5

Conclusies 1. In de nieuwe formatie is het uitgangspunt: het aantal fte’s zoals binnen het kader Bekker en de generieke taakstelling Rutte I (-4,5%). 2. De formatie zelf wordt niet duurder, de gemiddelde loonsom blijft nagenoeg gelijk. 3. In de apparaatskostenbegroting 2012-2016 is geen rekening gehouden met de financiering van de tijdelijk benodigde bezetting voor in beheer name BRP. De financiering van deze 15 fte zal elders gedekt moeten worden.

Pagina 41 van 46


6

Vooruitblik

6.1 6.1.1

Personele gevolgen en plaatsingsprocedure

Personele gevolgen Er wordt uitgegaan van de optimale organisatie-inrichting voor BPR. Vervolgens zullen medewerkers zoveel als mogelijk worden geplaatst op de nieuwe functies. Functies binnen BPR komen in grote mate vergelijkbaar terug. Ook neemt vanwege de extra taken de beschikbare formatie toe. De reorganisatie kan leiden tot een beperkt aantal herplaatsingskandidaten.

6.1.2

Globale plaatsingsprocedure In grote lijnen bestaat de plaatsingsprocedure voor een reorganisatie uit de volgende stappen: 1. vaststellen was/wordt tabel; 2. informeren medewerkers (was/wordt tabel) en eventuele belangstellingsregistratie; 3. voornemen tot plaatsing of aanwijzing als herplaatsingskandidaat: concept plaatsingsplan; 4. indienen en beoordelen van eventuele bedenkingen van de medewerkers; 5. besluit tot plaatsing of aanwijzing als herplaatsingskandidaat: plaatsingsplan. 6.2 Planning Voor een stappenplan en uitgebreide planning van de reorganisatie, zie bijlage 7.3. Wat

Wie

Wanneer

Implementatieplan

Implementatiemanager

Januari 2012

BPR, DGBK, SG, ORDGBK

Februari 2012

Definitief O&F rapport op basis

BPR, o.l.v. implementatiemanager en

Februari 2012

van afstemming en advies

met hulp van ECFA

Formele goedkeuring O&F

BPR, DGBK, SG, ORDGBK

Februari 2012

BPR, o.l.v. implementatiemanager en

Maart-mei 2012

reorganisatie Advies op en afstemming over VOB

rapport Implementatie reorganisatie

met hulp van ECFA Start nieuwe organisatie

Heel BPR

Juni 2012

Tussentijdse evaluatie

n.t.b.

Eind 2012

Evaluatie reorganisatie

n.t.b.

Juni 2013

Pagina 42 van 46


7

Bijlagen

7.1

Bijlage: Extra bezetting inbeheername BRP 2012

Functie

Fte.

IT architectuur/technisch beheer

1,6

Functioneel beheer

0,9

Testcoördinator/tester

2,3

Informatiebeveiliging

0,3

Schouwing en toetsing

1

Kennis & expertise

2,8

Servicelevelmanager BRP

1,1

Relatiebeheer

2

Uitvoeringsjuristen

1

Projectmanagement

2

Totaal

15

Opmerking: Deze extra benodigde capaciteit zal deels met ambtelijk personeel en deels met externe inhuur worden ingevuld. Ambtelijk personeel heeft in eerste instantie de voorkeur in verband met kostenbeheersing en kennisopbouw.

Pagina 43 van 46


7.2

Bijlage: Functiefamilies en functiegroepen FGR

Lijnmanagement

1. Topmanager 2. Middenmanager 3. Operationeel management

Beleid

1. Strategisch beleidsmedewerker 2. Coördinerend beleidsmedewerker 3. (Senior) Beleidsmedewerker 4. Beleidsondersteuner

Project-/programmamanagement

1. Project-/Programmadirecteur 2. Project-/Programmamanager 3. Projectleider 4. Deelprojectleider

Kennis en Onderzoek

1. Top Wetenschappelijk medewerker 2. Senior Wetenschappelijk medewerker 3. Wetenschappelijk medewerker 4. Onderzoeksmedewerker 5. Onderzoeksondersteuner

Advisering

1. Strategisch adviseur 2. Coördinerend/specialistisch adviseur 3. (Senior) Adviseur 4. Medewerker Advisering

Bedrijfsvoering

1. Coördinerend/specialistisch Adviseur Bedrijfsvoering 2. Senior Adviseur Bedrijfsvoering 3. Adviseur Bedrijfsvoering 4. Medewerker Vervoer 5. Medewerker Communicatie 6. Medewerker Administratie 7. Medewerker Facilitair Management 8. Medewerker Beveiliging 9. Medewerker ICT/Techniek/Informatiebeheer/DIV 10. Managementondersteuner 11. Trainer

Toezicht

1. Strategisch inspecteur 2. Coördinerend/specialistisch inspecteur 3. Senior Inspecteur 4. Inspecteur/medewerker Toezicht 5. Ondersteunend medew. Toezicht/Medewerker Toezicht

Uitvoering

1. Geestelijk Verzorger 2. Medicus/Gedragswetenschapper 3. Zorgprofessional 4. Inrichtingswerker 5. Inrichtingsbeveiliger 6. Medewerker Educatie en Vorming 7. Forensisch therapeutisch werker 8. Sociaal Maatschappelijk Werker 9. Senior Medewerker Behandelen en Ontwikkelen 10. Medewerker Behandelen en Ontwikkelen 11. Medewerker Verwerken en Behandelen 12. Commissiesecretaris 13. Medewerker Operationeel Verkeersmanagement 14. Medewerker Operationeel Beheer en Onderhoud 15. Medew. Voorbereiding Aanleg, Beheer en Onderhoud 16. Medewerker Begeleiding Aanleg, Beheer en Onderhoud Pagina 44 van 46


7.3 7.3.1

Bijlage: Stappenplan en spoorboekje implementatie

Stappenplan12 Aanleiding Het programma Vernieuwing levert ultimo december 2011 een Voorgenomen Organisatiebesluit op. Dit betekent de start van de reorganisatie (punt A). Het einde van de reorganisatie is het moment waarop alle medewerkers officieel bericht hebben gehad over hun plaatsing in de nieuwe organisatie (punt B). Eventuele beroep- en bezwaarprocedures kunnen daarna nog afgehandeld worden. De in de Vernieuwing bedachte fundamenten worden in deze periode dus gebruikt om de nieuwe organisatie op te bouwen. Dit nieuwe huis van BPR wordt ingericht volgens de structuur, cultuur en kernwaarden zoals die uit de Vernieuwing komen (punt C). Tussen A en C moet er heel veel gebeuren. Een Implementatiemanager neemt de verantwoordelijkheid voor het op de juiste wijze begeleiden van de organisatie van punt A naar B en committeert zich ook aan aankomst op de juiste eindbestemming (punt C). Hoewel de eigenlijke bestemming natuurlijk punt D is; het punt dat we altijd een stukje voor ons uit blijven schuiven om niet stil te staan.

Route Van punt A naar B, komen we zoals beschreven in bijlage 7.3.2; het naar de BPR-situatie vertaald ‘spoorboekje’ zoals gebruikt voor de reorganisatie bij DGBK (inclusief tijdsindicatie). Voor de begeleiding van A naar B wordt expertise ingeschakeld van het Expertisecentrum Formatieadvies. Dit centrum kan daarnaast adviseren over benodigde formatieomvang, helpen bij het evalueren van formatieopbouw en het opstellen van functiebeschrijvingen en competentieprofielen. Ook heeft ECFA expertise op het gebied van bedenkingen- en bezwarenprocedures. In samenwerking met ECFA zal de Implementatiemanager Vernieuwing in januari 2012 een uitgewerkt plan van aanpak door het MT laten goedkeuren. Onderdeel van dit plan zullen o.a. zijn het opstellen van een FAQ-sheet, zoals ook bij DGBK gebruikt is om medewerkers op makkelijke wijze inzicht te geven in de reorganisatie (bijlage 3) en het aanstellen van de PAC (Plaatsings Advies Commissie), die bestaat uit de directeur, de HRM-adviseur en een aan te wijzen voorzitter. .13 Van punt B naar punt C komt BPR door de Implementatiemanager leidinggevenden en medewerkers actief te laten begeleiden in de beginfase van de nieuwe organisatie, onder andere door het opstellen van TBV-matrices14. De overige resultaten en tussenstations van dit traject liggen meer in de ‘zachte’ sfeer, omdat ze met name de cultuur raken en de wijze waarop medewerkers van BPR met elkaar omgaan. Hiervoor zal een plan van aanpak worden opgesteld nadat het volledige O&F-rapport is vastgesteld.

12 13

Bron: Notitie Implementatie Vernieuwing, goedgekeurd MTBPR 22-11-2011

Bij reorganisatie DGBK 2011 heeft dhr Paul vanuit de ABD-pool als voorzitter gefungeerd. Vanuit

HRM en de OR is het advies gekomen om hem ook voor BPR te vragen.

14

Een matrix met Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden. Een TBV-matrix levert duidelijkheid op. Duidelijkheid helpt medewerkers om hun werk met plezier te doen en voorkomt onzekerheid en stress. Pagina 45 van 46


Tijdspad De precieze plaatsingsprocedure staat beschreven in een aparte bijlage: Plaatsingsprocedure BPR. De planning wordt in onderstaande tabel toegelicht. 7.3.2

Spoorboekje reorganisatie Wanneer

Wat

dinsdag 20 december 2011

in MT 'reorganisatie' agenderen en bespreken + daarna officiële communicatie naar de medewerkers (incl. stappenplan)

12 december – 23 december

‘zeepkistsessies’ om medewerkers te informeren over concept O&F

woensdag 25 januari 2012

overleg Bestuurder met OR over concept-O&F-rappport inclusief adviesaanvraag aan OR

woensdag 25 januari 2012

verdere uitwerking O&F-rapport

week van 13 februari 2012

advies van OR op O&F-rapport + was-wordt tabel


verwerken advies OR op O&F-rapport (+ functieomschrijvingen)


vaststellen O&F-rapport door dgBK en SG


informeren medewerkers over definitief O&F-rapport

woensdag 29 februari 2012

medewerker ontvangt brief m.b.t. zijn positie bij plaatsingen (A,B,C) en start belangstellingsregistratie van medewerkers

woensdag 14 maart 2012

uiterlijke datum voor inlevering belangstellingsregistratie

donderdag 15 maart 2012

PAC-gesprekken voor hoofden

vrijdag 16 maart 2012

PAC-gesprekken voor hoofden

maandag 19 maart 2012

advies van PAC aan dgBK over hoofden


brief aan hoofden over voorgenomen plaatsing en start bedenkingen

week 26 maart 2012

gesprekken bedenkingen (hoofden)


definitieve plaatsingsplan hoofden en plaatsingsbrief naar de hoofden

maandag 2 april 2012

communicatie aan medewerkers over nieuwe hoofden

week van 2 april 2012

PAC gesprekken voor medewerkers

week van 9 april 2012

PAC gesprekken voor medewerkers

Vrijdag 13 april

PAC brengt advies uit aan directeur en deze stelt concept

week 16 april 2012

medewerker krijgt voorgenomen plaatsingsbrief, start

plaatsingsplan vast bedenkingenperiode vrijdag 4 mei 2012

sluitingsdatum bedenkingen voor medewerkers

maandag 7 mei 2012

bedenkingengesprekken

week 7 mei 2012

PAC brengt advies uit aan directeur en deze stelt definitief plaatsingsplan vast

week van 14 mei 2012

definitieve plaatsingsbrieven gaan uit naar medewerkers, start bezwaarperiode

week van 14 mei 2012

resterende openstaande functies openstellen conform vacatureprocedure

week van 1 juni 2012

start nieuwe organisatie (bezwaarprocedures afgerond), TBVmatrices af (duidelijk wat je moet doen als manager en medewerker)

nader te bepalen

evaluatie

Pagina 46 van 46

Organisatie & formatie rapport. Agentschap BPR. Datum 16 februari 2012 Status definitief

Recommend Documents