Opleidingsprogramma s op maat

Het verbinden van (schijnbare) tegenstellingen

Opleidingsprogramma’s op maat Hoe zorg je voor een effectief opleidingsprogramma, waarin vorm en inhoud elkaar versterken, individuele groei past bij de gewenste organisatieontwikkeling, en mensen zowel individueel als in groepsverband leren? We pasten dit toe in een leerwerktraject voor adviseurs bij de Rijksoverheid. Els Hettinga, Arjan Keunen & Marie-Claire Dassen

Mensen leren op verschillende manieren. Zo duikt de één graag in de literatuur, terwijl een ander liever oefent of de kunst afkijkt van ‘meesters’ in de organisatie. Opvallend is echter dat er in veel opleidingsprogramma’s nauwelijks iets met dit gegeven wordt gedaan (Ruijters, 2006). De oriëntatie of visie van degene die het programma ontwerpt, lijkt vaak bepalender te zijn dan de voorkeur van de deelnemers. Hierdoor ontstaan doorgaans rechtlijnige opleidingsontwerpen met een sterke focus op wát er geleerd moet worden, in plaats van hóe het leertraject er voor het individu uit zou moeten zien. Inhoud krijgt veel aandacht, vorm een stuk minder (Simons, 1995; Ruijters, 2006). Daarbij valt tevens op dat de inhoud veelal sterk wordt gerelateerd aan ófwel persoonlijke groei, ofwel aan organisatieontwikkeling. Deze ‘dualiteit’ is al eerder beschreven in de literatuur, bijvoorbeeld door Seo, Putman & Bartunek (2004). Wanneer wel wordt nagedacht over de opleidingsvorm of het ‘hoe’, leidt dit vaak tot een gerichte keuze voor groepsleren (zoals sessies, vaak met gelijkgestemden, op de hei of in een conferentieoord) of voor individueel leren (zoals coaching) (Ruijters, 2006). Op deze manier ontstaat de indruk dat de invulling van opleidingsprogramma’s zich laat kenschetsen door schijnbare tegenstellingen: wat versus hoe; persoonlijke groei versus organisatieontwikkeling; groepsleren versus individueel leren. 38

Maar is hier nu echt sprake van een tegenstelling? Of hebben we beide kanten van de medaille nodig? In dit artikel delen we onze ervaringen met een opleidingsprogramma op maat bij de Rijksoverheid. In deze praktijkcasus staat het verbinden van genoemde onderwerpen centraal, zowel ‘aan de tekentafel’ als tijdens de uitvoering van het traject.

Casus: opleidingsprogramma bij de Rijksoverheid De vraag die de opdrachtgever ons stelde, was complex in al haar eenvoud: ontwerp en verzorg een leerwerktraject voor adviseurs binnen de Rijks-

Casus: Leerwerktraject voor adviseurs bij de Rijksoverheid Dit leerwerktraject is gericht op het werken aan professioneel en effectief adviseurschap. Daarbij wordt verwacht dat adviseurs zich bewust worden van - en beter leren schakelen tussen - verschillende adviesrollen, kennis opbouwen en delen, en vaardigheden ontwikkelen (zoals omgaan met weerstand, overtuigen, beïnvloeden). Daarbij is het einddoel om adviseurs een beter evenwicht te laten vinden tussen de klantvraag en de kaders die vanuit het Rijk gesteld worden. Deelnemers aan dit traject kunnen zowel interne als externe adviestaken hebben. Het adviseren kan daarnaast betrekking hebben op het primaire of het ondersteunende proces (zoals P&O, juridische advisering). De doelgroep omvat adviseurs in schaal 10 tot 14. De aanleiding voor deelname kan voor elke adviseur een andere zijn: sommige adviseurs geven zelf aan deel te willen nemen, anderen worden hierin gestimuleerd door hun leidinggevende, wellicht hun klant, of door de eisen die het Rijk aan zijn adviseurs stelt.

O&O / NR 2 2013

PRAKTIJKCASUS

overheid. Dit leerwerktraject (zie ook kader) moet bijdragen aan een tweetal doelstellingen. Primair dient het programma de individuele kennis en vaardigheden van de adviseurs te vergroten. Daarnaast moet het een gemeenschappelijke opvatting creëren over de manier van adviseren binnen de Rijksoverheid: ‘zo doen wij dat’. Om deze beide doelen te realiseren, is door de opdrachtgever gekozen voor een brede insteek van leren. Enerzijds dient leren bij te dragen aan het op niveau krijgen van de kennis en kunde van de individuele medewerkers. Anderzijds zou het een aandeel moeten hebben in de ontwikkeling van de organisatie als geheel. Leren behelst dus meer dan louter kennisoverdracht en de ontwikkeling van vaardigheden. Er dient ook verbinding gemaakt te worden met het gemeenschappelijke zoekproces: ‘Wat maakt ons niet alleen een goede adviseur, maar in het bijzonder een goede Rijksoverheid-adviseur?’ Het traject is gericht op een (potentiële) doelgroep van circa 300 adviseurs, met een opleiding op hbo- of academisch niveau. Resumerend werd ons gevraagd een traject te ontwikkelen dat 1) werkt aan de ontwikkeling van individuele kennis en vaardigheden én bijdraagt aan de collectieve opvatting over adviseren binnen de Rijksoverheid (persoonlijke groei en organisatieontwikkeling), 2) individuele ontwikkelactiviteiten combineert met groepssessies (individueel leren en groepsleren), 3) zo is ontworpen dat de vorm van leren helpt om de vraag: ‘hoe word ik een betere adviseur?’ te beantwoorden (wat en hoe).

Visie en ontwerp De vraagstelling van de opdrachtgever impliceert dus zowel persoonlijke groei als organisatieontwikkeling, groeps- en individueel leren en de keuze van een passende vorm bij de gewenste inhoud. Om deze vragen goed te bedienen, hebben we onderscheid gemaakt in de meest passende (leer-)vorm voor de doelen, met een tweeledige opleidingsopzet tot gevolg. Deelnemers werken enerzijds onder intensieve en individuele begeleiding aan hun eigen professionele ontwikkeling, waarbij hun persoonlijke leervoorkeuren leidend zijn. Op deze manier leren zij op een manier die bij hen past. Anderzijds wordt ten behoeve van de gemeenschappelijke beeldvorming en organisatieontwikkeling een serie plenaire sessies belegd (zie figuur 1). Assessment en coaching Om de leervoorkeuren en ontwikkeldoelen te bepalen, nemen deelnemers voorafgaand aan het traject deel aan een assessment, bestaande uit een 360 graden feedback-test en een leerstijO&O / NR 2 2013

Vraagstelling

Organisatie ontwikkeling

Persoonlijke groei

Individuele leervoorkeuren

Collectief Leren

Doelstelling

Figuur 1. Visie op het opleidingstraject

lenscan. Deze is gebaseerd op de leervoorkeuren zoals die zijn geformuleerd door Manon Ruijters (2006) in haar boek ‘Liefde voor leren’. Het assessment wordt teruggekoppeld door een coach. Deze volgt de deelnemer ook gedurende het verdere traject en voert na de intake nog twee gesprekken. Individueel leerpad Afhankelijk van de eigen voorkeursstijlen participeren deelnemers in een aantal interventies om hun professionaliteit te ontwikkelen. Deze interventies zijn gericht op vijf leervoorkeuren: kunst afkijken, participeren, kennis verwerven, oefenen en ontdekken (Ruijters, 2006). In het kader ‘Vijf leervoorkeuren’ zetten we deze kort uiteen. Het individuele programma binnen het leerwerktraject voor de adviseurs is geënt op deze leervoorkeuren. Daarbij volgen deelnemers interventies met betrekking tot de twee leerstijlen die het beste bij hen passen (zie figuur 2). Een voorbeeld van zo’n ontwikkelactiviteit is de ‘learning journey’ voor deelnemers die graag de kunst afkijken. Daarbij lopen mensen een dagdeel mee met een adviseur uit een andere adviesorganisatie. Deelnemers kiezen deze organisatie zelf op basis van hun eigen interesse en leerdoelen. Voorafgaand aan het bezoek formuleren ze een lijst met vragen en observatiepunten die hen helpt om het optimale uit deze ‘learning journey’ te halen. Een ander voorbeeld is de adviessimulatie voor de leervoorkeur ‘ontdekken’. Daarin worden deelnemers verdeeld in concurrerende adviesteams. Deze teams worden geconfronteerd met twee lastige opdrachtgevers (acteurs) en een complexe adviesvraag. Ze moeten proberen deze te 39

Vijf leervoorkeuren (Ruijters, 2006) Mensen die graag de kunst afkijken leren door te observeren en door van anderen te horen wat werkt. Zij analyseren wat wel en niet tot succes leidt en wat bruikbaar is, en passen dat zelf toe. Participerend leren kenmerkt zich door het motto ‘leren doe je van en met elkaar’. Kennis staat in deze leerstijl niet gelijk aan objectieve feiten. Iedereen verleent op zijn eigen manier betekenis aan de werkelijkheid. Bovendien word je gevoed door reacties en ideeën van anderen. Een andere leerstijl is kennis verwerven. Volgens deze stijl moet onderwijs verzorgd worden door mensen met veel inhoudelijke expertise. Daarnaast duiken ‘kennisverwervers’ graag in de literatuur.

gedurende dit traject zijn. Vervolgens wordt de deelnemers gevraagd leerdoelen te definiëren die zowel passen bij hun individuele vraagstukken als bij de eisen die vanuit de organisatie aan Rijksadviseurs worden gesteld. Een ander voorbeeld is de laatste collectieve sessie, waarin deelnemers presenteren wat zij individueel en als groep hebben geleerd van het traject. Daarbij zijn ook leidinggevenden, klanten en andere genodigden aanwezig, om in gesprek te gaan over de betekenis van deze leerervaringen voor de organisatie en de benadering van de markt.

Leerervaringen uit de praktijk Mensen die het liefst oefenen zoeken naar een omgeving die veilig en rustig genoeg is om fouten te kunnen maken. Daarbij wordt gestreefd naar een realistische setting met een lage complexiteit, zodat men kan experimenteren en zich kan richten op hetgeen geleerd moet worden. Mensen met de leerstijl ontdekken leren volgens het credo ‘leren doe je continu, niet alleen tijdens een opleiding’. Dit maakt dat er vooral veel geleerd wordt in de praktijk, door gewoonweg in het diepe te springen of de uitdaging op te zoeken.

achterhalen, te analyseren en er een passende adviesaanpak bij te formuleren. Deelnemers met de leervoorkeur ‘oefenen’ gaan verschillende malen aan de slag met een lastige adviessituatie in hun dagelijkse praktijk. Ze filmen de situatie en kijken deze terug met een aantal mededeelnemers. Vervolgens wordt de situatie opnieuw in de praktijk geoefend, op basis van een aantal gezamenlijk gedefinieerde verbeterpunten. De groep die graag kennis verwerft, duikt in de adviesliteratuur en maakt een toets waarin hun kennis en inzicht wordt getest. Mensen met een participerende leerstijl, nemen deel aan vier intervisiesessies, om zo op gestructureerde en methodische wijze vraagstukken uit hun adviespraktijk te bespreken en daar input van hun groepsgenoten op te krijgen. De ‘ontdekkers’ werken een gedegen én gedragen advies uit ter verbetering van de adviesfunctie binnen de Rijksoverheid. Niet alleen leerzaam voor henzelf, maar ook voor de organisatie. Collectieve sessies Tijdens de plenaire sessies, de zogenaamde werkateliers, staan het organisatorisch kader, de visie op adviseren binnen de Rijksoverheid en de relatie met klanten en opdrachtgevers centraal. Verder wisselen deelnemers tijdens deze werkateliers de ervaringen en lessen uit die ze tijdens hun ‘eigen’ leeractiviteiten hebben opgedaan. Het organisatie- en individueel leren komt hier bij elkaar. Een goed voorbeeld hiervan is de eerste ateliersessie, waarin individuele leerdoelen worden afgezet tegen het organisatorisch kader van het Rijk. Tijdens deze sessie wordt een hoofd van één van de adviestakken uitgenodigd om te bespreken wat adviseren voor de organisatie betekent en wat de verwachtingen van de deelnemers 40

Tijdens de uitvoering van het traject valt een aantal zaken direct op. Allereerst de opluchting van deelnemers als blijkt dat een deel van het programma ‘op maat’ is gemaakt voor hun eigen manier van leren. Opmerkingen als ‘oh gelukkig, geen acteurs’, ‘wat fijn, ik kan zo elke maand ervaringen uitwisselen met collega’s’, of ‘hé, wat interessant die artikelen’, zijn niet van de lucht. Het feit dat deelnemers kunnen leren op een voor hen passende manier, helpt hen uit de eigen comfortzone te treden en nieuwe inzichten en vaardigheden te vergaren. Ook de combinatie van individuele en collectieve interventies, spreekt erg aan. Een deelnemer uit de groep ‘kennis verwerven’ geeft zijn groepsgenoten boekentips, op basis van de adviesliteratuur die hij gelezen heeft. Daarnaast weet hij een mooie link te leggen tussen het adviesproces zoals beschreven in de literatuur en de manier van adviseren binnen het Rijk. Dit leidt tot een interessante dialoog over de huidige en gewenste adviesaanpak binnen de organisatie. Door de opzet van het programma leren deelnemers in de loop van het traject steeds beter antwoord te geven op de beide relevante vragen: wat betekenen de opgedane inzichten voor mij als adviseur en wat is de relevantie ervan voor ons als organisatie? De eerste vraag komt nadrukkelijk aan de orde tijdens de individuele coachingsessies en in de reflectieverslagen, de tweede tijdens de werkateliers. Daarnaast vinden er kruisbestuivingen plaats: zo nemen de deelnemers elkaar tijdens de werkateliers mee in de inzichten die zij hebben opgedaan tijdens de individuele ontwikkelactiviteiten en benoemen zij op basis daarvan belangrijke implicaties voor de organisatie. De ontwikkelactiviteiten leiden er ook toe dat deelnemers zich gaan afvragen of het soort adviseur dat zij willen en kunnen zijn, wel past bij wat de organisatie van hen verlangt. Zo wordt er tijdens een ateliersessie duidelijk dat de organisatie steeds minder streeft naar adviseurschap vanuit een expertmatige rol. Dit maakt dat één O&O / NR 2 2013

PRAKTIJKCASUS

van de deelnemers ervoor kiest om zijn loopbaan voort te zetten bij een inhoudelijk gericht ingenieursbureau. Hoewel de eigen leervoorkeuren het uitgangspunt vormen, betekent dit niet dat het leren ‘comfortabel’ of ‘a walk in the park’ is. Deelnemers worden sterk uitgedaagd om nieuwe vaardigheden of inzichten toe te passen, los van het oude vertrouwde. Dit blijkt wel uit een aantal reacties van deelnemers: ‘kennisverwervers’ merken bijvoorbeeld op dat de literatuurtest hen flink uitdaagt: ‘Er wordt vooral gevraagd of en hoe de theorie strookt met eigen aannames over advisering, dus het heeft niet zoveel zin om het boek erbij te pakken en de tekst op pagina 56 over te schrijven.’ Deelnemers met de leervoorkeur ontdekken komen terug met rode konen na de adviessimulatie en geven aan ‘dat er een heel repertoire aan bekende én nieuwe vaardigheden benodigd is, omdat men terechtkomt in een vrij onvoorspelbare situatie’. De kunst-afkijkers melden op hun beurt bijvoorbeeld dat de learning journey hen uitdaagt om de vertrouwde manier van vragen bij te stellen. Dit om ‘aan te kunnen sluiten bij een nieuwe situatie en een weg te vinden in een onbekende organisatie’. Het gaat hier dus om leren passend bij je eigen stijl, maar niet altijd in je comfortzone.

Uitdagingen voor de HRD-adviseur Terugkijkend op het traject blijkt de gekozen opzet wel een en ander van de HRD-adviseur te vragen. Want natuurlijk heeft het ontwikkelprogramma ook z’n keerzijden. Deze zitten bijvoorbeeld in de complexiteit van de organisatie en logistiek van het programma. Het is een aardige klus om zowel in tijd als bezetting tegemoet te komen aan de verschillende (combinaties van) leervoorkeuren. Ook vergt het een flinke tijdsinvestering om de communicatie goed te stroomlijnen. In het programma wordt nu gewerkt met een gepersonaliseerd overzicht, waarin iedereen van week tot week kan vinden welke deadlines, voorbereidingsactiviteiten en bijeenkomsten er voor hem of haar gelden. Daarnaast gaat er veel tijd in zitten om de voortgang per deelnemer bij te houden. Voordeel van de benadering in dit leerwerktraject is wel dat deelnemers zich niet zo gemakkelijk achter mededeelnemers verschuilen. Hun individuele bijdrage wordt immers zeer zichtbaar. Van hen wordt dan ook een actieve en leergierige houding verwacht. Dit is natuurlijk een must bij ieder opleidingsprogramma, maar bij een traject waarin de individuele activiteiten een groot onderdeel uitmaken van het geheel, geldt dit nóg sterker. Dat de diversiteit in doorzettingsvermogen, enthousiasme en discipline zo duidelijk aan het oppervlak komt, is natuurlijk mooi,

Kennis verwerven • Bestudering van diverse artikelen en boeken over advisering • Literatuurtest ter toetsing van kennis en inzicht aan de hand van de literatuur

Participeren • 4 intervisiesessies (3 met professionele intervisor), gericht op het consulteren van peers over vraagstukken uit de adviespraktijk

Ontdekken • Adviessimulatie waarin deelnemers concurrerende adviesbureaus spelen en aan de slag gaan met een uitdagende adviesvraag • Formulering van een advies ter verbetering van de adviesfunctie binnen de Rijksoverheid

Kunst afkijken • Learning journey: deelnemers lopen een dagdeel mee met een adviseur uit een andere adviesorganisatie • Deelnemers kiezen een mentor binnen de Rijksoverheid o.b.v. senioriteit, loopbaan of expertise

Oefenen • Adviessimulatie waarin deelnemers concurrerende adviesbureaus spelen en aan de slag gaan met een uitdagende adviesvraag • Filmen van een lastige adviessituatie en nabespreking met peers, om deze situatie vervolgens nogmaals te oefenen op basis van een aantal geformuleerde verbeterpunten

Figuur 2. Leervoorkeuren met daaraan gekoppelde interventies O&O / NR 2 2013

41

maar vergt ook de capaciteit om ‘op de juiste toetsen’ te drukken om zo het individu te (blijven) enthousiasmeren en motiveren. De leidinggevende vervult daarin een belangrijke rol, door met de deelnemer scherpte aan te brengen in de leerdoelen waar hij of zij aan gaat werken. Tevens kan de manager zijn medewerker gedurende het programma bijsturen of ondersteunen om optimaal leereffect te bewerkstelligen en de motivatie hoog te houden. In dit leerwerktraject betekent dat bijvoorbeeld, dat er voorafgaand aan het leerwerktraject een uitgebreid gesprek tussen deelnemer en leidinggevende gefaciliteerd wordt, en dat de leidinggevende aan het eind van het programma in een deel van het coachingsgesprek participeert. De verwachtingen over de rol van de leidinggevende moeten dan wel helder zijn. Daarnaast moet de leidinggevende goed op de hoogte zijn van de inhoud van het traject, om die gewenste ondersteuning of bijsturing te kunnen verlenen.

er, maar die zijn er in de praktijk evenzo. Door deze te expliciteren zonder er het label ‘beter’ of ‘slechter’ op te plakken, kan er gelijktijdig worden gewerkt aan de ontwikkeling van het individu én de organisatie, in groepen en individueel. Daarbij werken de ontwikkelactiviteiten uiteraard op elkaar in. Maatwerk in optima forma: het individu leert volgens zijn voorkeursleerstijl, de organisatieontwikkeling wordt belegd in sessies waar belangrijke betrokkenen uit het organisatiesysteem bijeenkomen, en door de uitwisseling tussen beide wordt gezorgd voor een optimale wisselwerking.

•

Literatuur - Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren: over diversiteit van leren en ontwikkelen in en van organisaties. Deventer: Kluwer. - Seo, M., L. Putman & J.M. Bartunek (2004). Dualities and Tensions of Planned Organizational Change. In: Handbook of Change and Innovation, Oxford: University Press. - Simons, P.R.J. (1995). Leren in arbeidsorganisaties: dichotomieën of evenwichten? Opleiding en ontwikkeling (8), 4.

Eén van de belangrijkste succesfactoren van dit programma is bovendien het managen van de verwachtingen. De benodigde tijdsinvestering dient bijvoorbeeld duidelijk gecommuniceerd te worden. Deelnemers moeten eraan wennen dat de leergang veel meer tijd vergt dan alleen de werkateliers. Hierdoor dreigen zij af en toe in tijdnood te komen. Het managen van verwachtingen zit daarnaast ook in het stellen van eisen aan de gewenste ontwikkeling van de deelnemer. Ook hier speelt het organisatiesysteem een belangrijke rol (denk aan leidinggevenden, klanten en directie). We vragen hen om met de deelnemer mee te denken over de koppeling tussen persoonlijke groei en organisatieontwikkeling en het aanbrengen van scherpte in persoonlijke ontwikkeldoelen. De HRD-adviseur levert hieraan een cruciale bijdrage: het is aan hem of haar om input vanuit de context te organiseren en een zeer precies programmaontwerp te maken waarin individuele en organisatiedoelstellingen samen kunnen komen, individueel en groepsleren versmelten, en mensen niet alleen leren wat ze moeten leren, maar ook op een manier die bij hen past. De mix van deze werelden, maakt het traject uiteindelijk krachtig.

Els Hettinga is werkzaam als psycholoog en programmamanager voor de incompany programma’s van TSM Business School. De effectiviteit van ontwikkelprogramma’s en de transfer van training naar de werkpraktijk heeft haar bijzondere aandacht. E-mail: [email protected]

Arjan Keunen is als Executive Director verantwoordelijk voor de opleidingsprogramma’s en ontwikkeltrajecten van TSM Business School. Hij heeft in de loop der jaren veel ervaring opgedaan met het ontwerpen van

Ten slotte: wat versus hoe, persoonlijke groei versus organisatieontwikkeling en groepsleren versus individueel leren blijken goed verenigbaar, mits we onder ogen zien dat elke vraag een eigen benadering en een eigen leervorm vraagt. Juist het expliciet ruimte geven aan die verschillende benaderingen en het nadrukkelijk sturen op de samenkomst daarvan (in dit geval met name in de werkateliers) maakt dat schijnbare ‘tegenstellingen’ aanvullend worden. Zeker, de verschillen tussen stijlen van leren, belangen en wensen zijn 42

programma’s op het snijvlak van organisatie- en persoonlijke ontwikkeling. E-mail: [email protected]

Marie-Claire Dassen is organisatieadviseur en coach. Zij werkt vanuit een psychodynamische en veranderkundige achtergrond voor Nederlandse en internationale profit en non-profit organisaties. E-mail: [email protected]

O&O / NR 2 2013