Opening the black box in time

MCA

5

Risicobeheersing

Opening the black box in time Sociale, maatschappelijke en milieu-informatie en risicovolle ondernemingen Harry Hummels*

1. The devil is in the detail Het was koud op de ochtend van de 28ste juni 1986 op Cape Canaveral en de technische staf van Thiokol maakte zich zorgen over de conditie van de O-rings. Deze rubberen ringen zouden onder normale omstandigheden zorg moeten dragen voor een adequate afsluiting van de brandstoftanks van de Challenger. Echter, de ringen vertoonden al enige tijd tekenen van erosie en de Thiokol-ingenieurs waren onzeker over de invloed van de kou op de functie van de ringen. Om geen risico te nemen adviseerden zij het NASA-management de lancering tot nader order uit te stellen. De verantwoordelijke manager van NASA ging daarmee evenwel niet akkoord. Per slot van rekening zou lancering niet in strijd zijn met de Launch Committee Criteria. Acht slaan op de kou betekende het introduceren van een nieuw (ad hoc) lanceringcriterium en daartoe zag het management geen aanleiding. Integendeel, zo argumenteerde de betreffende functionaris: “we have successfully flown with the existing Launch Commit Criteria 24 previous times” (Starbuck en Milliken 1988). Kortom, wat 24 keer goed is gegaan, zal ook een 25ste keer wel weer slagen. Tot verbijstering en ontsteltenis van de controlekamer en van miljoenen televisiekijkers ging het echter wel volledig mis. NASA, zo stelde een speciaal ingestelde onderzoekscommissie van de Amerikaanse senaat later vast, vertrouwde te veel op haar succes uit het verleden en had onvoldoende oog voor de op dat moment geldende omstandigheden. Daarbij ging het niet louter om nonchalance of onachtzaamheid, maar ook om bewuste keuzes de veiligheid op financiële gronden operationeel uit te kleden: “NASA’s top management replaced the NASA personnel who were inspecting contractor’s work onsite with ‘designated verifiers’, employees of the contractors who inspected their own and others’ work on NASA’s behalf. (...) Also NASA cut its internal efforts toward safety, reliability, and quality assurance. Its quality assurance dropped significantly from 1689 personnel in 1970 to 505 in 1986.” (Starbuck en Milliken 1988, p. 331) De reden voor dit besluit – dat leidde tot minder inspecties, minder zorgvuldige uitvoering van veiligheidsproce-

12

dures en minder diepgaand onderzoek naar anomalieën – lag in de drang om efficiënter te opereren. De shuttle had bewezen voldoende veilig te vliegen, waardoor de focus kwam te liggen op routine, betrouwbaarheid en kosteneffectiviteit. Dit streven werd mede ingegeven door de bij het management levende gedachte dat technici onnodige veiligheidsmarges inbouwen: “Facing uncertainty about safety, engineers would typically incorporate a safety factor of at least two – meaning that they would make a structure twice as strong as appreared necessary, or make an engine twice as powerful as needed, or make insulation twice as thick as required.” (ibid. p. 333)

”

Tekstje voor een nieuwe streamer

Wie tevoren aan het NASA-management zou hebben gevraagd of veiligheid een topprioriteit is van het Challenger-programma, zou zonder blikken of blozen te horen hebben gekregen dat daaraan niet mocht worden getwijfeld. Een vergelijkbaar antwoord zou men hebben gekregen van het management van andere high risk organisations (HROs) zoals luchtvaartmaatschappijen, kerncentrales, chemische fabrieken of oliemaatschappijen. Over veiligheid is geen discussie mogelijk vanwege de enorme gevolgen van een catastrofe: “When HROs fail, it not only shows up on the balance sheet but also on the front page headlines and in the eyes

*

Prof. dr. H. Hummels is hoogleraar Ethiek, Organisaties en Samenleving binnen de vakgroep Accounting & Information Management aan de Economische Faculteit van de Universiteit Maastricht. Tevens is hij, samen met zijn vriend en collega Theo Brouwers, commercieel directeur bij SNS Asset Management. Harry Hummels studeerde filosofie en bestuurskunde en heeft uitgebreid gepubliceerd op het terrein van de organisatie-ethiek, duurzaam beleggen en verantwoord ondernemen.

”

Risicobeheersing

of the survivors or of the loved ones of the victims. Managers of HROs must confront the cost of potential catastrophy and build into their organizations strong norms for cultures of reliability. These cultures must include safety, accountability and responsibility.” (Roberts 1990) En toch worden er dagelijks afwegingen gemaakt die invloed hebben op de veiligheid van organisaties. En ook die keuzen pakken niet altijd voor de volle 100 procent goed uit blijkens de rampen waardoor de wereld zo nu en dan ruw wordt wakker geschud. Extra niveaus van veiligheid verhogen de kosten – soms zelfs exponentieel – waar in veel gevallen slechts een geringe verbetering van de veiligheid tegenover staat. Veiligheid wordt daarmee een operationele en financiële keuze en de vraag of HRO’s volledig ‘in control’ zijn, is dan ook afhankelijk van kleine en soms zelfs triviaal lijkende beslissingen.

2. Verantwoordelijkheid Organisaties hebben een verantwoordelijkheid om rekening te houden met het leven en de gezondheid van allen die de gevolgen moeten dragen van hun handelen. Daarnaast dienen zij verantwoording af te leggen over de wijze waarop zij die verantwoordelijkheid invullen. Op zich is dit gegeven niets nieuws onder de zon. Al vele jaren hanteren ondernemingen beheersingssystemen en -modellen, zoals het COSO-model, om te zorgen voor een adequate beheersing van de strategische, tactische en operationele processen. Het COSO-model vraagt uitdrukkelijk om het integreren van ethische overwegingen in de besluitvorming van organisaties – beginnend aan de top van de organisatie.1 Echter, de beheersing van niet-financiële aspecten – en dan met name de ethische, sociale, maatschappelijke en milieukanten van het ondernemen – roept nogal eens vragen en niet zelden ook weerstand op. Zeker vanuit de mainstream financiële wereld worden bedrijven niet onmiddellijk aangespoord deze aspecten serieus mee te wegen. Onderzoek van PricewaterhouseCoopers (PwC)2 toont aan dat het bedrijfsleven en de financiële wereld waarde hechten aan de niet-financiële aspecten van het ondernemen. Dan gaat het vooral om uiteenlopende aspecten zoals kwaliteit van het management, risicomanagement, marktaandeel, behoud van klanten en medewerkers en productkwaliteit. Sociale, ethische, maatschappelijke en milieuaspecten hebben echter niet de aandacht van de financieel analisten (Hummels en Wood 2005; Boleij 2005).3 Die worden in het algemeen gekwalificeerd als ‘niet materieel’ of ‘niet relevant’ en op grond daarvan genegeerd, tenzij er voor het integreren van deze aspecten in de analyse van ondernemingen expliciet wordt betaald.4 Meestentijds is dat echter niet het geval. En hoewel organisaties een verantwoordelijkheid hebben om relevante sociale, maatschappelijke en milieuaspecten te managen en daarover te rapporteren, is het dus verre van vanzelfsprekend dat dit ook gebeurt. Soms is dat ook begrijpelijk, omdat niet onmiddellijk duidelijk wordt waarom, bijvoorbeeld, hightech of dienstverlenende ondernemingen die vooral in Europa en de Verenigde Staten opereren een

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2006

beheersings- en rapportagemodule zouden moeten ontwikkelen op terreinen zoals kinderarbeid of dwangarbeid. Dat geldt in mindere mate ook voor terreinen zoals schendingen van mensenrechten, schendingen van vakbondsrechten, het beslag op natuurlijke hulpbronnen en de uitstoot van schadelijke stoffen naar lucht, bodem en water. Waar de risico’s op het ontstaan van schade klein zijn, neemt de plicht af om vergaande beheersingmaatregelen te treffen en daarover uitvoerig te rapporteren.

”

Waar de risico’s op het ontstaan van schade klein zijn, neemt de plicht af om vergaande beheersingmaatregelen te treffen en daarover uitvoerig te rapporteren 3. GRI-3

”

Begin 2006 werd de nieuwste versie van de Global Reporting Initiative-richtlijnen (afgekort GRI-richtlijnen) voor ondernemingen gepresenteerd, gericht op het verhelderen van de rapportagestandaarden en het bevorderen van de verantwoordelijkheid op de sociale, maatschappelijke en milieudimensies van het ondernemen. Belangrijk onderscheid ten opzichte eerdere versies is onder meer de aandacht voor sectorspecifieke aspecten van het ondernemen en daarmee voor de relevantie en materialiteit van de indi-

1

2

3

4

Dat zoiets geen overbodige luxe is, werd nog maar weer eens duidelijk tijdens de bedrijfscrises die zich aan het eind van het vorige millennium en het begin van het nieuwe openbaarden. Volgend op de publicatie Pursuing Value. The emerging art of reporting on the future verrichtte PwC in de periode 1997– 999 maar liefst 3000 interviews in 14 landen onder topmanagers uit het bedrijfsleven, financieel analisten en beleggers. De resultaten hiervan zijn verschenen als sectorale deelpublicaties in het onderzoeksprogramma over ‘Valuereporting’ en als zodanig via de PwC-website te downloaden. Weliswaar zijn er surveys verschenen (CSR Europe, Euronext) die beweren dat de financiële wereld wel belangstelling heeft voor de sociale, maatschappelijke en milieudimensies van het ondernemen, maar in de selectie van de respondenten tonen deze surveys een zekere bias. Een niet onaanzienlijk deel van de respondenten bestaat uit ‘gelovigen’, dat wil zeggen uit respondenten die reeds overtuigd zijn van het nut en de noodzaak van deze aspecten. De mainstream financiële wereld is daarvan nog niet overtuigd, hetgeen ook tot uitdrukking komt in het zeer geringe marktaandeel van investeringen waarbij deze aspecten expliciet een rol spelen. Zo gaf een van de respondenten in het onderzoek van Hummels en Wood (2005) aan: “Well, we are in the business of making money. If they pay me to do yoga before the report, I’ll do yoga.”

13

MCA

5

Risicobeheersing

3. de rapportageparameters, waaronder de rapportageperiode, de wijzigingen ten opzichte van het vorige rapport, de scope van het rapport en de GRI-items in het rapport; 4. het bestuur van de onderneming, het toezicht daarop en de invulling van stakeholder engagement (governance); 5. de economische prestaties; 6. de milieuprestaties; 7. de sociale prestaties; 8. de mensenrechtenprestaties; 9 de maatschappelijke prestaties; en 10. de productverantwoordelijkheid.

catoren per sector. De vraag komt dan op: ‘Kunnen de GRI-richtlijnen managers helpen onderscheid te maken tussen aspecten die wel en die niet noodzakelijk moeten worden meegenomen in de besluitvorming?’ In deze paragraag ga ik in op het ontstaan van de richtlijnen en op de inhoud van de recent gelanceerde GRI-3-versie, waarna ik in de volgende paragraaf inga op de vraag in hoeverre de richtlijnen een handvat bieden voor het beheersen van sociale, ethische maatschappelijke en milieuaspecten van het ondernemen. 3.1 Historie Het GRI is in 1997 opgericht door CERES – de Amerikaanse Coalition for Environmentally Responsible Economics – en het United Nations Environmental Programme (UNEP) met als doel het ontwikkelen van mondiaal toepasbare richtlijnen voor rapportage over sociale, economische en milieuprestaties van bedrijven, overheden en non-gouvernementele organisaties (NGO’s). De oprichting van de GRI is te beschouwen als een indirect gevolg van de ramp met de tanker Exxon Valdez, die op 24 maart 1989 aan de grond liep voor de kust van Alaska. Naar aanleiding van deze voor het milieu desastreuze gebeurtenis,5 heeft CERES in het najaar van 1989 de zogenaamde Valdez Principles opgesteld – later omgedoopt tot de CERES Principles. Deze beginselen vragen van ondernemingen onder meer de bescherming van de biosfeer, het duurzaam gebruik van natuurlijke hulpbronnen, het reduceren van afvalstromen, energiebesparing en het informeren van het publiek.6

Omdat de discussie inzake materialiteit en relevantie zich vooral concentreert op de inhoudelijke standaarden binnen de hoofdcategorieën 5 tot en met 10, ga ik in het navolgende kort in op enkele van de onder deze categorieën ressorterende items. Ik begin met de milieuprestaties, om vervolgens in te gaan op enkele sociale en maatschappelijke prestaties. De opsomming betreft louter items die GRI als ‘kernitems’ aanmerkt, als onderscheiden van ‘aanvullende items’. Milieuprestaties waarover moet worden gerapporteerd Elke onderneming die rapporteert overeenkomstig het GRI-kader wordt gevraagd te rapporteren over onder meer de volgende items: • de hoeveelheden gebruikte materialen; • het percentage van de gebruikte materialen dat gerecycled is; • het energiegebruik – zowel direct als indirect; • het watergebruik; • het gebruik van land in of naast beschermde natuurgebieden; • de impact op beschermde natuurgebieden; • CO2-emissies; • emissies van stoffen die de ozonlaag aantasten; • het gewicht van de NOx- en SOx-uitstoot; • de totale hoeveelheid afval; • het aantal en het totale volume van lekkages van schadelijke stoffen; • incidenten en boetes als gevolg van het overtreden van regelgeving.

De eerste versie van de richtlijnen verscheen in 1999. Vanaf het begin van het GRI hebben zich een aantal multinationals, waaronder oliemaatschappijen als Shell en BP, aangesloten om de kwaliteit van de niet-financiële rapportage te verbeteren. Inmiddels rapporteren meer dan 800 transnationale ondernemingen op basis van het GRIrapportagekader.7 In het volgende Kader wordt de inhoud van bedoelde richtlijnen opgesomd.

Kader – Inhoud van de richtlijnen Waarover dient een organisatie die rapporteert overeenkomstig de GRI-richtlijnen haar stakeholders te informeren? In deze paragraaf wil ik kort ingaan op de belangrijkste inhoudelijke rapportage-items van de nieuwe G-3-versie. De standaard bevat een aantal hoofdcategorieën waarover organisaties dienen te rapporteren. Die hoofdcategorieën zijn: 1. de strategie van de organisatie inclusief sleutelrisico’s en kansen; 2. het organisatorisch profiel, met daarin zaken zoals de juridische structuur, de markten waarin de onderneming actief is, de kapitalisatie, de producten, de omzet en het aantal medewerkers;

14

5

6 7

De gevolgen van de ramp waren vervelend voor het bestuur en de aandeelhouders van Exxon, maar desastreus voor het milieu. De schattingen over de totale kosten van de ramp voor Exxon lopen uiteen van $ 7 miljard (http://www.mallenbaker.net/csr/CSRfiles/crisis03.html) tot $ 10 miljard (Knight & Pretty, 1996). Deze bedragen – die samenhangen met boetes, schadeloosstellingen en herstelbetalingen – zijn zonder twijfel materieel, maar waren niet voldoende om het ecosysteem ter plaatse volledig te herstellen. Zie voor een nadere uiteenzetting en de tekst van de uitgangspunten: www.ceres.org. Bron: http://www.globalreporting.org/news/updates.asp.

Risicobeheersing

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

Sociale en maatschappelijke prestaties waarover moet worden gerapporteerd Elke onderneming die rapporteert overeenkomstig het GRI-kader wordt tevens gevraagd te rapporteren over onder meer de volgende items: • het aantal ongevallen, beroepsziekten, ziekteen verzuimdagen; • het aantal werkgerelateerde slachtoffers; • de medewerkervertegenwoordiging in de advisering over VGW-programma’s; • het gemiddeld aantal uren scholing en training per medewerker per jaar; • de diversiteit van het personeel; • het aantal gevallen van discriminatie; • het aantal gevallen van kinderarbeid; • het aantal gevallen van schendingen van de vakbondsvrijheid en het recht op collectieve onderhandelingen; • het analyseren van de risico’s op corruptie en het trainen van medewerkers; • het actief lobbyen bij overheden ter behartiging van de eigen belangen.

4. Bieden de richtlijnen een bruikbaar handvat voor ondernemingen? De roep uit de samenleving om meer informatie over de sociale, maatschappelijke en milieuprestaties van ondernemingen, leidt tegelijkertijd tot de vraag in hoeverre het management ook stuurt op deze niet-financiële dimensies van het ondernemen. Is een onderneming ‘in control’ ten aanzien van uiteenlopende aspecten van veiligheid, arbeidsontplooiing, mensenrechten, corruptie, of milieuzorg – om slechts enkele dimensies te noemen? Controllers worden in toenemende mate voor vraagstukken geplaatst omtrent de beheersing van niet-financiële risico’s. Biedt het nieuwe GRI-kader hen hierbij een bruikbare handreiking?

”

Controllers worden in toenemende mate voor vraagstukken geplaatst omtrent de beheersing van nietfinanciële risico’s 4.1 Kader voor rapportage

”

Om te beginnen dient te worden opgemerkt dat het GRI een kader vormt voor het rapporteren over de maatschappelijke prestaties van een onderneming en niet voor het

2006

sturen op deze prestaties. Echter, wie wil rapporteren dient de betreffende dimensies tot op zekere hoogte te beheersen. Voor een onderneming die niet ‘in control’ is, is het per definitie lastig om een getrouw en betekenisvol beeld te geven van de relevante processen, de prestaties en de interne en externe effecten daarvan. Wie, bijvoorbeeld, wil rapporteren over de mate van corruptie of schendingen van mensenrechten, zal op zijn minst zicht moeten hebben op de mate waarin incidenten worden gerapporteerd, beleid is ontwikkeld, procedures zijn vastgelegd en bekendgemaakt, medewerkers geschoold en maatregelen genomen in geval van schendingen. Impliciet vereist het rapporteren over sociale, maatschappelijke en milieuprestaties derhalve dat een onderneming aanzetten heeft gegeven tot beheersing van (materieel) relevante vraagstukken. 4.2 Materieel en relevant Het GRI heeft in haar G-3-versie van de richtlijnen een duidelijke stap voorwaarts gezet door meer te denken vanuit de sectorspecificiteit van de verschillende items waarover een onderneming dient te rapporteren en daarmee vanuit de vraag of een item voor een economische sector ‘materieel’ en ‘relevant’ is. Wat verstaat het GRI dan onder deze beide begrippen? Ik citeer: “Relevant issues and indicators are those that may reasonably be considered to be important in influencing the decisions of the organisation and of the stakeholders using the report, and therefore potentially merit inclusion in a report. Materiality is the threshold at which an issue or indicator becomes sufficiently important that it should be reported, and is also used to assess the relative priority of issues and indicators.”8 Relevantie en materialiteit worden vastgesteld in een afweging van de prioriteiten van de onderneming en haar management, de interne en externe effecten van de items op de duurzaamheid van de onderneming en haar maatschappelijke omgeving en de belangen van de stakeholders. Met andere woorden: of een item relevant is wordt niet alleen door het management bepaald vanuit het streven naar continuïteit en winstgevende groei, maar ook door de stakeholders. Dit vraagt om een nadere uiteenzetting van de verhouding tussen de onderneming en haar stakeholders. 4.3 De onderneming en haar stakeholders 4.3.1 Stakeholdertheorie Ed Freeman mag worden beschouwd als een van belangrijkste vertegenwoordigers van het huidige stakeholderdenken. Weliswaar bestaat het denken in termen van stakeholders al sinds het begin van de vorige eeuw, het is vooral Freeman’s boek Strategic Management, A Stakehol-

8

Draft GRI G3, voorjaar 2006, p. 7. Het kader kan worden gedownload via www.globalreporting.org.

15

MCA

5

Risicobeheersing

der Approach geweest dat sterk heeft bijgedragen aan de popularisering van de stakeholder theorie. Freeman omschrijft een stakeholder als: “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of an organisation’s purpose.” (Freeman 1984) Wie deze definitie goed tot zich laat doordringen stelt vast dat Freeman als het ware twee groepen stakeholders onderscheidt: strategische stakeholders en normatieve stakeholders. De strategische stakeholders zijn voor de onderneming van belang omdat zij haar succes direct of indirect kunnen beïnvloeden. Vanuit een welbegrepen eigenbelang houdt iedere onderneming dan ook altijd rekening met de belangen van de strategische stakeholders – daarbij overigens in ogenschouw nemend de mate waarin een stakeholder strategisch waardevol is. Normatieve stakeholders, daarentegen, leggen een morele claim op de onderneming omdat deze hen raakt in de realisatie van hun belangen. Zij hebben er belang bij dat een onderneming rekening houdt met hun belangen, zich bewust is van de externe effecten die zij genereert, geen (onnodige) schade toebrengt en als er toch schade optreedt, deze compenseert. Dit alles ongeacht het belang van deze aspecten voor de onderneming zelf.

te kenmerken door strategische bijziendheid. Het GRI gaat namelijk voorbij aan het doelgerichte karakter van een bedrijf met een missie, een strategie en operationele doelstellingen, waartoe de stakeholders zich verhouden als middel tot hun doel.9 Hoe groter het belang van een stakeholder voor het realiseren van de bedrijfsdoelen, hoe zwaarder de onderneming deze stakeholder zal betrekken in het besluitvormingsproces. Het negeren van de belangen van niet-strategische stakeholders en de daaruit voortvloeiende beperking van de bruikbaarheid en de geloofwaardigheid voor deze stakeholders, hoeft voor de onderneming geen probleem te zijn. Voor de betreffende stakeholders, daarentegen, kan het gebrek aan betrokkenheid wel degelijk een probleem zijn, als zij worden geconfronteerd met ernstige en ingrijpende negatieve gevolgen. Een goed voorbeeld vormt Ford, dat tot twee keer toe een onjuiste inschatting maakte van de mate waarin zij rekening diende te houden met de belangen van niet-strategische stakeholders. De gevolgen van een ‘strategische miscalculatie’ kunnen ernstig zijn voor de onderneming zoals het onderstaande voorbeeld laat zien.

In de jaren zeventig van de vorige eeuw bracht Ford de Pinto op de markt. Als gevolg van een ontwerpfout bestond het risico dat de benzinetank lek gestoten zou kunnen worden in het geval de auto van achter zou worden aangereden. Zelfs bij een lage snelheid van 21 miles/uur zou een perforatie kunnen optreden, met als gevolg dat de auto benzine zou gaan lekken en in brand zou kunnen vliegen. Ford berekende dat het maatschappelijk niet kosteneffectief was om het ontwerp aan te passen. Een aanpassing van in totaal 12,5 miljoen auto’s zou de onderneming komen te staan op een kostenpost van $ 137 miljoen. De kosten die het gevolg zouden zijn van brandende – en mogelijk exploderende – benzinetanks werden in een interne Ford-studie geraamd op: • 180 doden door verbranding à $ 200.000 per dode;

4.3.2 GRI en de stakeholder-theorie Freeman’s denkbeelden liggen ten grondslag aan de vooronderstellingen van het GRI. In algemene termen worden stakeholders in het GRI-framework omschreven als: “Stakeholders include those internal to the organisation (e.g. employees) as well as those who are external (e.g. communities).” Hoewel de omschrijving zelf geen keuze inhoudt voor een strategische of normatieve benadering, wordt in de ruime aandacht die alle stakeholders krijgen duidelijk dat het GRI in veel gevallen een ruimere dan louter strategische benadering hanteert. Zo schrijft GRI dat wie stakeholders bewust buiten beschouwing laat een – mogelijk kostbare – fout begaat:

”

Zo schrijft GRI dat wie stakeholders bewust buiten beschouwing laat een – mogelijk kostbare – fout begaat

”

“Failure to identify and engage with stakeholders is less likely to result in reports that are suitable to their needs and thereby less than fully credible to all parties.” Afgezien van het feit dat het met de geschetste negatieve gevolgen in de regel wel mee valt, lijkt het GRI zich hier

16

9

Zie in dit kader Collins en Porras (1996, p. 73 e.v.), die in hun Built to Last uitdrukkelijk wijzen op het doelgerelateerde karakter van een onderneming, waarbij zij opmerken dat de doelgerichtheid niet louter ligt in het verdienen van geld. Integendeel. Het ‘doel’ van een organisatie wordt samengevat in een set van fundamentele redenen waarom de organisatie bestaat welke uitgaat boven het verdienen van geld. De primaire rol van de purpose is richting te geven aan een organisatie en aan het handelen van betrokkenen. Tegelijkertijd kan worden opgemerkt dat klanten, medewerkers, toeleveranciers, financiers, aandeelhouders en allen die een relatie aangaan met de onderneming in het kader van de realisatie van de doelstellingen, niet volledig worden gereduceerd tot middel. In de Kantiaanse ethiek die onze samenleving en veelal ook onze organisaties kenmerkt, is een mens altijd ook een doel in zichzelf. Voor een nadere uiteenzetting verwijs ik graag naar Immanuel Kant, Grundlegung zur Metaphysik der Sitten – in het Nederlands vertaald en uitgegeven bij Boom Juridische uitgevers onder de titel Grondslagen van de Ethiek (1978).

Risicobeheersing

•

180 gewonden met ernstige brandwonden à $ 67.000 per gewonde en; • 2100 voertuigen met brandschade à $ 700 per stuk. Vanzelfsprekend ging de calculatie van Ford niet op. De maatschappelijke verontwaardiging die het gevolg was van het bewuste beleid om het ontwerp aan te passen tegen een extra uitgave van $ 11 per auto, leidde ertoe dat Ford niet alleen in juridische procedures een veel hogere schadevergoeding diende uit te betalen aan de slachtoffers dan geraamd, maar ook haar naam te grabbel had gegooid. De reputatieschade voor de onderneming was aanzienlijk.

De praktijk leert ons dat ondernemingen een duidelijke rangorde aanbrengen in hun relaties met stakeholders. Afhankelijk van de cultuur, het management en de organisatie van een onderneming, krijgt in het huidige tijdsgewricht de klant momenteel veel aandacht als belangrijk(st)e stakeholder.10 Deze vormt de raison d’être van de onderneming, gevolgd door de medewerkers en de aandeelhouders – waarbij de laatste twee nog wel eens van plaats verwisselen in de rangorde.11 Andere stakeholders, waaronder de politiek, NGO’s en lokale gemeenschappen komen pas veel later aan bod. Vanuit het oogpunt van (de continuïteit van) de onderneming wordt een duidelijke rangschikking aangebracht tussen de stakeholders. Of bij het aanbrengen van de rangorde altijd de juiste keuze wordt gemaakt, mag tegen de achtergrond van de ongevallen met, onder meer, de Challenger en de Ford Pinto ernstig worden betwijfeld. Aanvankelijk als niet-strategisch gekenschetste stakeholders, kunnen bij nader inzien zeer strategisch blijken te zijn als zij – onder meer op grond van normatieve argumenten – in staat zijn coalities aan te gaan met machtige stakeholders, zoals de pers of de rechtelijke macht. 4.3.3 GRI en de normatieve stakeholder-theorie Ook op normatieve gronden kan een rangschikking worden aangebracht tussen de stakeholders. Daarbij geldt dat de impact van het doen en laten van de onderneming op (de uitoefening van) de rechten en belangen van de stakeholders bepalend is voor de onderlinge rangorde.12 Weliswaar kunnen alle stakeholders in algemene zin aanspraak maken op het respecteren van vier uitgangspunten of beginselen: • dat de onderneming hen niet in hun rechtmatige belangen schaadt. Dit is het no harm principle; • dat de onderneming oog heeft voor de belangen van de stakeholders en bijdraagt aan hun welzijn. Dit is het principle of benevolence; • dat de onderneming bereid is kennis te nemen van de belangen van de stakeholders en – indien deze belangen materieel worden geraakt – in gesprek te gaan met de betreffende stakeholders. Dit is het principle of procedural justice; • dat de onderneming de stakeholders adequaat com-

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2006

penseert indien er schade optreedt en de stakeholders belemmerd worden in hun rechten en de vrije uitoefening daarvan. Dit is het principle of compensating justice of breder geformuleerd het principle of distributive justice. Echter, zoals gezegd, ook hier geldt een zekere rangorde. Wie namelijk het sterkst wordt getroffen in zijn fundamentele rechten en belangen, heeft de zwaarste morele claim op de organisatie. Wie onder dwang arbeid moet verrichten, wie onderdrukt wordt wegens het vrij uiten van zijn of haar mening, wie de gevolgen ondervindt van grootschalige lozingen van schadelijke stoffen door bedrijven, wie onder erbarmelijke omstandigheden moet werken voor de productie van luxe goederen voor de westerse consumentenmarkt, wie zijn natuurlijke habitat vernietigd ziet door toedoen van een onderneming, heeft zonder twijfel een morele claim op de betreffende onderneming. Het probleem dat zich echter voordoet voor, bijvoorbeeld, individuele medewerkers, lokale gemeenschappen, toekomstige generaties, dieren, of de natuur, is dat deze stakeholders veelal niet in staat zijn om adequaat op te komen voor hun belangen. In de regel is er geen brievenbus waarin zij hun claim kunnen deponeren, waardoor aangedaan zich onrecht ongestoord kan handhaven en zelfs voortzetten. 4.3.4 Materialiteit in morele kwesties Zoals uit het voorgaande blijkt, hebben normatieve stakeholders er recht op dat hun rechten en belangen worden meegewogen als deze door het handelen van de onderneming mogelijk worden geschaad. Daarnaast mag van de onderneming worden verwacht dat zij die onderdelen van het beleid en het handelen beheerst, welke in potentie vergaande of materiële schade kunnen toebrengen aan de belangen van de stakeholders. Onder ‘vergaand’ versta ik schade die inbreuk maakt op fundamentele rechten, zoals het recht op leven, het recht op vrije meningsuiting of het recht om niet te worden gediscrimineerd. Uiteindelijk hebben wij hier als wereldgemeenschap ook kaders voor ontwikkeld, waaronder de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens, de conventies van de Internationale Arbeidsorganisatie, de OESO-richtlijnen inzake omkoping en corruptie, de OESO-richtlijnen voor Multinationale Ondernemingen, enzovoorts. Het zijn deze kaders die duidelijk richting geven aan de vraag wiens belangen in het geding zijn en wie daarmee mag claimen door de onderneming als stakeholder te worden aangemerkt.

10 Let wel: het gaat hier in veel gevallen om de klant als consument, als iemand die verleid dient te worden om op korte termijn een product of dienst aan te schaffen. Het gaat niet noodzakelijk om het opbouwen van een langetermijnklantrelatie, met alle bijkomende aspecten van zorg en kwaliteitsborging. 11 In de Angelsaksische opvatting van het kapitalisme ziet men in de regel de aandeelhouder als belangrijkste stakeholder, in tegenstelling tot het continentale, Rijnlandse model. 12 Elders ben ik uitvoeriger op dit onderscheid ingegaan. Zie in dit kader Harry Hummels (1998): ‘Organizing Ethics: A Stakeholder Debate’, in: Journal of Business Ethics, 17(13), p. 1403-1419.

17

MCA

5

Risicobeheersing

4.4 Conclusie Materialiteit en relevantie worden bepaald in relatie tot de stakeholders en de effecten die zij ondervinden van het handelen van een onderneming. Of een issue ‘materieel’ is in de opvatting van het GRI, zo gaf ik al aan in paragraaf 4.2, is niet alleen afhankelijk van de prioriteiten van het management, maar tevens van de belangen en percepties van de stakeholders en de gevolgen die zij ondervinden van het bedrijfsoptreden. Wat heeft ons de nadere verkenning van de stakeholder-theorie nu gebracht? Mijns inziens gaat het GRI wat te ver in het hanteren van een zeer ruime stakeholder-definitie, waarbij geen rekening wordt gehouden met een onderneming als een doelgerichte organisatie. Wie wel rekening houdt met het doel van de organisatie, zal ook bij zijn selectie van de stakeholders rekening houden met ieders bijdrage aan het gemeenschappelijk doel. Daarmee is de onderneming mijns inziens gerechtvaardigd om op strategische gronden een keuze te maken en bepaalde stakeholders – die misschien van zichzelf vinden dat zij zeer relevant zijn en dat hun belangen materieel zijn – buiten beschouwing te laten. Daar staat tegenover dat alle betrokkenen op grond van gemeenschappelijk vastgestelde kaders een morele claim hebben op een onderneming om gevrijwaard te blijven van (materiële) schade veroorzaakt door die onderneming. De bovenstaande overwegingen brengen mij tot het formuleren van een aantal heldere normatieve uitgangspunten: 1. de onderneming brengt geen schade toe aan stakeholders; 2. de onderneming gaat in gesprek met stakeholders die desondanks (in potentie) zodanige schadelijke gevolgen ondervinden van haar handelen, dat gesproken kan worden van een vergaande inbreuk op de (fundamentele) rechten van de stakeholders; 3. de onderneming compenseert stakeholders die vergaand in de uitoefening van hun rechten en belangen worden geschaad als gevolg van het optreden van de onderneming; 4. de onderneming zet zich in voor het welzijn van stakeholders. Wie zich aan deze uitgangspunten houdt is verder vrij om te bepalen wie zij tot haar stakeholders rekent en wie niet en is daarover verder geen verantwoording verschuldigd. Zo heeft een Nederlandse financiële instelling die zich louter richt op de lokale markt, een goed argument om slechts summier of in het geheel niet te rapporteren over haar supply chain en de items die daarin aan de orde zijn. Het heeft niet veel betekenis om van deze organisatie te vragen dat zij rapporteert over haar betrokkenheid bij mensenrechtenschendingen, bij kinderarbeid, of bij grootschalige milieuvervuiling. De aard van de business en de lokale scope van de activiteiten maakt dat het beheersen van deze vraagstukken als weinig relevant en materieel moet worden aangemerkt. Aspecten als zorgplicht en productverantwoordelijkheid, daarentegen, zijn juist wel

18

belangrijke en terzake doende sociale, ethische en ecologische (SEE) aspecten, waarover een duidelijke visie en een al even duidelijk beleid van de onderneming mag worden verwacht. Vanzelfsprekend moet deze organisatie niet verrast zijn als maatschappelijke organisaties daar anders over denken en de onderneming aanspreken op hun betrokkenheid verderop in de keten. Anders gezegd: het geeft bedrijven geen pas om te klagen over het optreden van vermeend niet-strategische stakeholders die bij nader inzien niet alleen blaffen, maar ook bijten. Het is juist de waarde en de kracht van het GRI-kader dat ondernemingen worden aangezet om kennis te nemen van en na te denken over onderwerpen die wat verder van de dagelijkse bedrijfspraktijk afstaan en die men als gevolg daarvan eenvoudig veronachtzaamt.

5. Tot besluit: nogmaals de Challenger Rampen gebeuren helaas en vaak ligt de oorzaak ervan in het menselijk onvermogen om complexe vraagstukken op een alerte en adequate wijze te beheersen. Zo speelde vlak voor de lancering van de Challenger aan de top van de Thiokol-organisatie een strijd tussen de Executive President en de bezorgde Vice-President voor Engineering, waarbij de eerste op een gegeven moment de tweede met onverholen ergernis toevoegde: “Take off your engineering hat and put on your management hat.” (ibid. p. 332) Wie kennisneemt van de literatuur inzake het ontstaan van rampen zoals die met de Challenger, de Pinto, de Exxon Valdez voor de kust van Alaska, de Herald of Free Enterprise in België, de vliegtuigcrash op Tenerife, de giframp in Bhopal, de kerncentrale in Tsjernobil (Starbuck en Milliken 1988; Maurino 1995; Perrow 1984; Roberts 1990; Rousseau 1996; Velasquez 1988, Beck 1992; Weick 1990), maar ook inzake de uiteenlopende beurscrises die de markten in de vorige eeuw hebben getroffen (Cools 2005; Shiller 2000; Chancellor 1999), constateert telkens weer dat de werkelijke oorzaak niet ligt in het technisch falen. Hoewel technische systemen de mens soms in de steek laten en de gevolgen dramatisch kunnen zijn, is het de opeenstapeling van menselijke inschattingsfouten die uiteindelijk zorgt voor een ramp. Mensen zijn nonchalant, niet communicatief, niet attent, te goedgelovig, gefocust op de verkeerde belangen en soms ronduit incompetent. In dit artikel ben ik bewust begonnen met een voorbeeld van een organisatie met een hoog risicogehalte, waar in de onderlinge afstemming iets verschrikkelijk is misgegaan. Controllers hebben per definitie een verantwoordelijkheid om te zorgen voor een adequate beheersing van de financiële en niet-financiële, operationele risico’s van een organisatie. Ik heb mij afgevraagd in hoeverre de nieuwe G-3richtlijnen van het GRI een bruikbaar kader vormen om controllers in hun taak te ondersteunen, met name als het gaat om het beheersen van niet-financiële risico’s. Mijn antwoord is dat dit kader slechts beperkt bruikbaar is en

Risicobeheersing

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

dat het vooral instrumenteel kan zijn in het bewerkstelligen van een betere afstemming met de maatschappelijke omgeving van een organisatie. Met andere woorden: het GRI-kader is vooral van belang in het bewerkstelligen van een goede reputatie en het voorkomen van reputatieschade. Dat is niet onbelangrijk, maar staat als doelstelling in de schaduw van de werkelijke uitdaging van een organisatie: het voorkomen van ernstige, materiële schade aan de belangen van anderen.

”

Het GRI-kader is vooral van belang in bewerkstelligen van goede reputatie en voorkomen reputatieschade

”

Slechts in een beperkt aantal gevallen hebben de richtlijnen betrekking op daadwerkelijk materiële aspecten, zoals de directe betrokkenheid van een onderneming bij het schenden van fundamentele mensenrechten, bij uitbuiting of bij dwangarbeid. Ook de betrokkenheid bij grootschalige veranderingen in ons milieu, bijvoorbeeld door middel van de uitstoot van CO2, is materieel, zij het dat de bijdrage van een individuele onderneming aan dit mondiale probleem in veel gevallen verwaarloosbaar klein is. Dit probleem kan slechts worden aangepakt indien de meest vervuilende sectoren collectief worden aangezet om effectieve maatregelen te nemen. Dat kan via zelfregulering, overheidsregulering, en tot op zekere hoogte, ook via de markt. Rampen en crises laten ons echter zien dat juist in de kleine operationele uitvoering van aspecten, zoals veiligheid, gezondheid en welzijn de ware betekenis van goed management tot uitdrukking komt. Telkens weer blijken ondernemingen meesters in het dempen van putten die eigenlijk nooit geslagen hadden mogen worden. En hoewel de GRI concrete handvatten biedt voor het operationaliseren van de sociale, maatschappelijke en milieuverantwoordelijkheden van ondernemingen, ligt hun ware betekenis vooral in de niet aflatende oproep ons tijdig te bezinnen op gevolgen van ons handelen. Als die bezinning beter langs andere wegen kan worden gerealiseerd dan langs de weg van steeds uitgebreidere sets van regels, systemen en rapporten, dan is daar niets op tegen. De bewijslast voor een serieuze aanpak ligt bij verantwoordelijke (bedrijfs-, overheids- en not-for-profit-)organisaties. Tot het moment dat die organisaties iets beters verzinnen dan de GRI, zijn die richtlijnen helemaal zo gek nog niet om het debat te voeren over de gevolgen van het ondernemen voor mens, milieu en samenleving. In deze zin moet ook de titel van dit artikel worden begrepen: opening the black box in time. Hoewel de black box nuttige informatie kan genereren op het moment dat er een ramp heeft plaatsgevonden, is het vanuit een oogpunt van maatschappelijkheid zinvoller om tijdig adequate ana-

2006

lyses te maken van de materiële risico’s in een onderneming. En dan gaat het ook om de analyses van de sociale, maatschappelijke en milieudimensies van het ondernemen. Het is aan het management om tijdig te inventariseren waar – zowel vanuit strategisch als normatief oogpunt – zich vergaande risico’s voordoen op het ontstaan van schade en deze risico’s te beheersen door het nemen van adequate maatregelen. De GRI-richtlijnen vormen in ieder geval een bruikbare checklist voor het management om na te gaan of men niets vergeet. Vervolgens dient de onderneming daarin haar keuzes te bepalen. Dat zij daarbij ter verantwoording kan worden geroepen is in het huidige tijdsgewricht part of the game.

Literatuur • • • • • • • • •

•

• • • •

• • •

• •

Beck, U. (1992): Risk Society, London: Sage. Boleij, S. (2005): ‘Waar is de menselijke factor?’, in: VBA Journaal, 2, 13-20. Chancellor, E. (1999): Devil take the hindmost, London: Plume, Penguin Group Cools, K. (2005): Controle is goed, vertrouwen nog beter, Assen: Van Gorcum. CSR Europe, IRS en Insead (2003): Corporate Social Responsibilitiy and the Role of Investor Relations, p. 38. Euronext, CSR Europe en Deloitte, (2003): Investing in Responsible Business, Brussel. Freeman, R.E. (1984) Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston, MA: Pitman. GRI-richlijnen G3. Te downloaden van de GRI-website: www.globalreporting.org. Hummels, H. en D. Wood: ‘Knowing the price, but also the value?’, te downloaden van http://www.pwc. com/extweb/pwcpublications.nsf/docid/6C43BD40F5 60E5E585257115007AF6A4. Knight, R.and D. Pretty (1996): ‘The Impact of Catastrophes on Shareholders Value’, Oxford Executive Research Briefings 3, Oxford: Templeton. Maurino, D.E. et al. (1995): Beyond Aviation Human Factors, Aldershot: Avebury Aviation. Perrow, C. (1984): Normal accident. Living with HighRisk Technologies, New York: Basic Books. PwC, Pursuing Value. The emerging art of reporting on the future. Roberts, K.H. (1990): ‘Managing High Reliability Organizations’, in: California Management Review, p. 101-113. Rousseau, D. (1996): ‘The limits of safety’, in: ASQ, p. 200-203. Shiller, R.J. (2000): Irrational Exuberance, Princeton, NJ: Princeton University Press. Starbuck, W.H. and F.J. Milliken (1988): ‘Challenger: Fine-tuning the odds until something breaks’, in: Journal of Management Studies, 25, p. 319-340. Velasquez, M., Business Ethics, Concepts and Cases, Prentice Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1988 Weick, K.E., ‘The vulnerable system. Analysis of the Tenerife Air Disaster’. In: Journal of Management’, vol 16, 1990, p.571-593 MCA

19