De black box geopend

Open Universiteit Nederland Masteropleiding Managementwetenschappen Afstudeerrichting Strategy and Organization

De ‘black box’ geopend The Link between HRM and Performance according to Bowen & Ostroff

Hanny Faro

Examinator: Prof. dr. F. Kluijtmans Begeleider: Drs. L. van Veldhuizen

15 augustus 2009

Inhoudsopgave

Voorwoord ....................................................................................................................................................... 3 Samenvatting .................................................................................................................................................. 4 Hoofdstuk 1

Inleiding en probleemstelling ............................................................................................ 6

1.1. Introductie ................................................................................................................................................ 6 1.2. Aanleiding en achtergrond ....................................................................................................................... 6 1.3. Probleemstelling....................................................................................................................................... 7 1.4. Conceptueel model .................................................................................................................................. 8 1.5. Relevantie ................................................................................................................................................ 8 Hoofdstuk 2

Literatuuronderzoek ......................................................................................................... 10

2.1. Introductie .............................................................................................................................................. 10 2.2. Wetenschappelijk onderzoek HRM en Performance ............................................................................. 10 2.3. Theoretisch model van Bowen & Ostroff................................................................................................ 13 2.4. Onderzoek naar het Bowen & Ostroff model ......................................................................................... 15 Hoofdstuk 3

Methodologie ..................................................................................................................... 16

3.1. Introductie .............................................................................................................................................. 16 3.2. Doelstelling............................................................................................................................................. 16 3.3. Onderzoeksstrategie en dataverzameling.............................................................................................. 16 3.4. Onderzoekseenheid ............................................................................................................................... 17 3.5. Instrumentontwikkeling........................................................................................................................... 18 3.6. Schaalanalyse........................................................................................................................................ 21 Hoofdstuk 4

Resultaten .......................................................................................................................... 22

4.1. Introductie .............................................................................................................................................. 22 4.2. Respons ................................................................................................................................................. 22 4.3. Resultaten schaalanalyse ...................................................................................................................... 23 4.4. Resultaten Onderzoeksmodel ................................................................................................................ 24 4.4.1. Resultaten onderzoeksmodel 1........................................................................................................... 27 4.4.2. Resultaten onderzoeksmodel 2........................................................................................................... 30 4.4.3. Resultaten onderzoeksmodel 3........................................................................................................... 31 4.5. Conclusie onderzoeksresultaten ............................................................................................................ 32 4.6. Beperkingen onderzoeksresultaten........................................................................................................ 33 Hoofdstuk 5

Conclusie, discussie en aanbevelingen ......................................................................... 35

5.1. Introductie .............................................................................................................................................. 35 5.2. Conclusie ............................................................................................................................................... 35 5.3. Discussie................................................................................................................................................ 36 5.4. Aanbevelingen ....................................................................................................................................... 37 Referenties .................................................................................................................................................... 39 Bijlagen ......................................................................................................................................................... 41

2

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeeropdracht van de Master opleiding Managementwetenschappen aan de Open Universiteit Nederland. Hiermee komt de eindstreep van de studie die ik jarenlang met mijn werk combineerde in zicht! Het afgelopen jaar heb ik met veel plezier gewerkt aan deze scriptie. Vooral omdat het onderwerp, net als vele andere onderzoekers, mij persoonlijk intrigeert. Graag wil ik nog kort stilstaan bij een aantal mensen, die mij geholpen hebben tijdens het onderzoek en de verslaglegging ervan. Allereerst dank aan mijn scriptiebegeleider Leo van Veldhuizen voor de goede bereikbaarheid, snelle terugkoppeling, maar bovenal voor de reflectie. Daarnaast wil ik Frits Kluijtmans bedanken voor de constructieve feedback. Zijn aanwijzingen hebben mij zeker geholpen om het onderzoek zo realistisch mogelijk weer te geven. Daarnaast een woord van dank aan Bert Diederen, ook verbonden aan de Open Universiteit, voor zijn hulp bij de statistische verwerking en analyse van de onderzoeksresultaten. Verder wil ik de onderzoeksorganisatie Wessanen Nederland bedanken voor de enthousiaste medewerking aan het onderzoek. Speciale dank aan mijn familie voor hun steun en motivatie.

Waalwijk, 15 augustus 2009 Hanny Faro

3

Samenvatting

Het doel van dit onderzoek is het toetsen van het theoretische model van Bowen & Ostroff om de relatie tussen Human Resources Management (HRM) en Performance te verklaren. Al jaren lang zijn wetenschappers gefascineerd door dit onderwerp, ook wel de ‘black box’ genoemd. Deze ‘black box’ omvat de vraag hoe de relatie tussen HRM en prestaties is te verklaren, oftewel via welke mechanismen de relatie werkt. Bowen & Ostroff introduceerden in 2004 het concept ‘ Sterkte van het HRM systeem’ en legden hiermee als een van de eersten een link tussen HRM onderzoek en het onderzoeksterrein van Arbeiden Organisatie psychologie. Aan de hand van de attributietheorie van Kelley (1967), proberen zij te verklaren hoe HRM praktijken als een systeem kunnen bijdragen aan de organisatieresultaten. Deze organisatieresultaten worden gemeten in de vorm van een psychologische uitkomst, namelijk affectieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid refereert aan een gevoel van verbondenheid met de organisatie en geldt in het algemeen als een belangrijke voorspeller van prestaties van medewerkers en organisaties. Volgens Bowen & Ostroff wordt affectieve betrokkenheid beïnvloed door een goede communicatie van het HRM systeem, anders gezegd de sterkte van het HRM systeem. Er zijn drie kernelementen die de sterkte van het HRM systeem bepalen, namelijk onderscheidend vermogen, consistentie en consensus. Een sterk HRM systeem leidt vervolgens tot een sterk organisatieklimaat, dat uiteindelijk een positieve invloed heeft op de prestatie van de organisatie. Door middel van een case-studie bij Wessanen Nederland is onderzocht of de relatie tussen HRM en Performance kan worden verklaard door het effect van de sterkte van het HRM systeem op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Het onderzoek vond plaats binnen vier afdelingen. Door middel van vragenlijsten zijn data verzameld van 19 medewerkers, 3 lijnmanagers en 3 HRM consulenten. Vanwege de subjectieve aard van onderzoek naar percepties, zijn twee objectief meetbare variabelen toegevoegd, namelijk personeelsverloop en ziekteverzuim. Omdat de verloop- en verzuimcijfers van de afdelingen onderling aanmerkelijk verschilden, is geprobeerd om deze verschillen via het Bowen & Ostroff model, in het bijzonder via de variabele affectieve betrokkenheid, te verklaren. De centrale onderzoeksvraag van dit afstudeeronderzoek luidt dan ook: Kan het Bowen & Ostroff model via de variabele affectieve betrokkenheid verschillen in resultaten tussen afdelingen van Wessanen Nederland voor de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop verklaren? De belangrijkste conclusie die uit de onderzoeksresultaten naar voren komt, is dat de onderzoeksvraag met ‘nee’ beantwoord moet worden.

4

Het Bowen & Ostroff model kan dus niet via de variabele affectieve betrokkenheid verschillen in resultaten tussen afdelingen van Wessanen Nederland voor de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop verklaren. Allereerst blijkt het theoretische model van Bowen & Ostroff voor slechts een deel op te gaan. Voor twee kenmerken van het HRM systeem, namelijk relevantie en legitimiteit, zijn respectievelijk een significante en een matige significante positieve relatie met affectieve betrokkenheid gevonden. Voor de overige kenmerken zijn geen significante effecten aangetroffen. De vraag of er vervolgens een oorzakelijke verband bestaat tussen affectieve betrokkenheid en de objectief meetbare variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim, is ook meegenomen in het onderzoek. Er is geen significant causaal verband tussen affectieve betrokkenheid en de objectief meetbare variabelen verloop en verzuim aangetoond. Tenslotte is geen betrouwbare conclusie mogelijk ten aanzien van de rechtstreekse invloed van de kenmerken van het HRM systeem op de objectief meetbare variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim.

5

Hoofdstuk 1

Inleiding en probleemstelling

1.1. Introductie In dit inleidende hoofdstuk wordt de aanleiding en achtergrond van het onderzoek behandeld. Vervolgens wordt de probleemstelling toegelicht en wordt aangegeven hoe deze wordt beantwoord in de scriptie. Tenslotte wordt ingegaan op de maatschappelijke en wetenschappelijke relevantie van het onderzoek.

1.2. Aanleiding en achtergrond Er bestaan tal van wetenschappelijke artikelen (o.a. Huselid, 1995; Guest, 1997; Paauwe & Richardson, 1997; Boselie, 2005) over het onderwerp Human Resource Management (HRM) en Performance en de zogenaamde ‘black box’. Deze black box behelst de vraag hoe de relatie tussen HRM en prestaties is te verklaren. Empirisch onderzoek uit de afgelopen 15 jaar naar de relatie tussen HRM en prestatie toont volgens Boselie & Paauwe (2004, 2005) aan, dat personeelsmanagement kan leiden tot prestatieverbetering van zowel de individuele medewerker als de organisatie. Uiteraard is hierbij de manier waarop vormgegeven is aan personeelsmanagement essentieel (Paauwe, 2007). Dat HRM wel degelijk effect heeft op de resultaten van de organisatie klinkt logisch. Een gedegen werving & selectieproces zorgt voor de beste medewerkers en die zorgen op hun beurt weer voor de beste resultaten. De inzet van HRM zorgt voor een klimaat van vertrouwen, voldoende mate van werkzekerheid, investering in opleiding en training, erkenning en waardering van geleverde prestaties, et cetera. HRM raakt de kennis, vaardigheden, talenten, houdingen en gedrag van medewerkers, die vervolgens invloed hebben op de prestatie van een bedrijf (Boselie & Dietz, 2003). Toch moet er bij het empirisch onderzoek naar de relatie tuisen HRM en Performance ook een belangrijke kanttekening worden geplaatst. De gevonden relaties zijn namelijk niet altijd sterk en de specifieke context van de organisatie bepaalt in grote mate de prestatie, het succes van de organisatie. Hoe dan ook, het blijft een boeiend vraagstuk. Er zijn globaal twee soorten prestaties, namelijk financiële en niet-financiële. Bowen & Ostroff (2004) leggen als een van de eersten een link tussen HRM onderzoek en het onderzoeksterrein van Arbeid- en Organisatie psychologie. Zij typeren de organisatieresultaten als niet-financieel, namelijk in de vorm van affectieve betrokkenheid. Dit is een belangrijke voorspeller van prestaties van medewerkers en organisaties.

6

Zij stellen dat affectieve betrokkenheid (indirect) wordt beïnvloed door een goede communicatie van het HRM systeem, oftewel de sterkte van het HRM systeem. De sterkte van het HRM systeem wordt bepaald door een aantal onderdelen: onderscheidend vermogen, consistentie en consensus. Een sterk HRM systeem leidt vervolgens tot een sterk organisatieklimaat, dat uiteindelijk een positieve invloed heeft op de prestatie van de organisatie. In lijn met dit model zou een zwak HRM systeem en dus een zwak organisatieklimaat een mogelijke verklaring kunnen zijn voor een lage affectieve betrokkenheid van medewerkers en dus het uitblijven van resultaten. Er zijn voor mij drie belangrijke argumenten om performance vanuit de arbeidspsychologische invalshoek te benaderen. De eerste reden is persoonlijke interesse. Zowel in studie als in werk heb ik mij nog niet verdiept in dit thema. Intrigerend is de vraag wat het effect van HRM is op de individuele medewerker en op welke manier die werkrelatie nu wordt beïnvloed. Daarnaast heb ik vanuit mijn werk bij Wessanen ervaren dat bij Performance toch vooral naar het behalen van financiële KPI's werd gekeken. De bedrijfscultuur is erg resultaatgericht, focus ligt op concrete uitkomsten zoals omzet, winst en marktaandeel. Voor HR resultaten werd ook wel gekeken naar ziekteverzuim, personeelsverloop en job performance, maar aan zaken als tevredenheid en motivatie is toch een beduidend kleinere rol toebedeeld. Tenslotte is volgens prof J. Paauwe (2004) de helft van de wetenschappelijke artikelen die gaat over de relatie HMR & Performance gericht op het meten van Performance in termen van financiële uitkomsten. De organisatie resultaten, maar vooral de HR gerelateerde uitkomsten zijn onderbelicht. Voor mij destemeer reden om hier door middel van onderzoek een bijdrage aan te leveren.

1.3. Probleemstelling De vraag die in deze scriptie centraal staat, luidt als volgt: Kan het Bowen & Ostroff model via de variabele affectieve betrokkenheid verschillen in resultaten tussen afdelingen van Wessanen Nederland voor de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop verklaren? Om deze vraag te kunnen beantwoorden, zijn de volgende deelvragen geformuleerd: 1) Kan de relatie tussen HRM en affectieve betrokkenheid worden verklaard door de sterkte van het HRM systeem? 2) Heeft affectieve betrokkenheid invloed op de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop? 3) Bestaat er een directe relatie tussen de sterkte van het HRM systeem en de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop?

7

De probleemstelling wordt beantwoord door het Bowen & Ostroff model te toetsen binnen de casusorganisatie Wessanen Nederland.

1.4. Conceptueel model Het conceptueel model dat in deze scriptie centraal staat, is in figuur 1.1. weergegeven. Figuur 1.1. Conceptueel model.

Onderscheidend

vermogen

Sterkte van het HRM systeem

Zichtbaarheid Begrijpelijkheid

Legitimiteit

Ziekteverzuim

AFFECTIEVE BETROKKENHEID

Relevantie Personeelsverloop Consistentie Consensus

1.5. Relevantie Het empirisch toetsen van het theoretische model van Bowen & Ostroff voegt op meerdere manieren iets toe en is van wetenschappelijke relevantie. Allereerst bezit het onderzoek theoretische relevantie, omdat dit leidt tot nieuwe kennis. Door het Bowen & Ostroff model opnieuw empirisch te toetsen wordt de theorie opnieuw onderworpen aan een kritische beschouwing. De resultaten uit eerder onderzoek kunnen zowel (deels) worden bevestigd, als verworpen. In Nederland is een deel van het theoretische model van Bowen & Ostroff empirisch getest door Prof. Dr. Karin Sanders (2005), Hoogleraar Arbeid en Organisatie Psychologie. Haar onderzoek gestart in 2004, toetst slechts gedeeltelijk de invloed van het onderscheidend vermogen op de affectieve betrokkenheid, omdat zij de factoren zichtbaarheid en begrijpelijkheid van het HRM systeem buiten beschouwing laat. Het onderzoek bij Wessanen Nederland levert een belangrijke bijdrage, omdat alle onderdelen van

8

het onderscheidend vermogen worden getoetst. De zichtbaarheid en begrijpelijkheid van het HRM systeem, ontbrekend in het onderzoek van Sanders (2005), komen nu wel aan bod. Hierdoor kan een meer betrouwbare uitspraak worden gedaan over welke kenmerk van het HRM systeem nu het meeste van invloed is op de affectieve betrokkenheid. Daarnaast wordt de aanbeveling die Sanders doet om in vervolgonderzoek de perceptie van medewerkers van consensus tussen lijnmanagers en HRM consulenten ook te meten, meegenomen in het onderzoek bij Wessanen Nederland. Bowen & Ostroff stellen dat een sterk HRM systeem leidt tot een sterk organisatieklimaat, dat vervolgens leidt tot een hogere affectieve betrokkenheid bij medewerkers. Kortom, het organisatieklimaat heeft een mediërend effect in de relatie tussen de sterkte van het HRM systeem en affectieve betrokkenheid van medewerkers. In dit onderzoek bij Wessanen Nederland is het organisatieklimaat buiten beschouwing gelaten. Met name omdat het onderzoek van Sanders bevestigt, wat ook het merendeel van onderzoek naar organisatieklimaat laat zien (o.a. Mischel, 1973; Klein e.a., 2001): er is geen sprake van een mediërend effect, maar van een modererend effect. Aangezien de focus ligt op de relatie tussen het HRM systeem en de affectieve betrokkenheid, is besloten om de rol van het organisatieklimaat buiten beschouwing te laten. De maatschappelijke relevantie van het onderzoek is een stuk beperkter. In het algemeen zal er een maatschappelijke wens bestaan om meer inzicht te krijgen in de relatie tussen HRM en Performance. Op deze manier kan het onderzoek bijdragen aan een verbetering van de praktijk. Tenslotte is het onderzoek wetenschappelijk relevant, omdat rekening is gehouden met de zwakte van onderzoek naar percepties over de samenhang tussen de te verklaren variabele affectieve betrokkenheid en de sterkte van het HRM systeem. Zonder objectief meetbare factoren is het zeer moeilijk om de causaliteitsvraag op te lossen: wordt affectieve betrokkenheid nu inderdaad veroorzaakt door de sterkte van het HRM systeem of leidt een hoge mate van affectieve betrokkenheid van werknemers ertoe dat ze met een soort roze bril naar het HRM systeem kijken. Om dit probleem te vermijden zijn naast affectieve betrokkenheid twee objectief meetbare variabelen toegevoegd, namelijk personeelsverloop en ziekteverzuim. Door na te gaan of de variantie van de objectief meetbare variabelen verklaard kan worden door verschillen in affectieve betrokkenheid en/of door verschillen in de variabelen die de sterkte van het HRM systeem verklaren, wordt nagegaan of de gevormde percepties ook een relevante betekenis hebben voor de objectief meetbare resultaten.

9

Hoofdstuk 2

Literatuuronderzoek

2.1. Introductie Dit hoofdstuk geeft een synthese van het wetenschappelijk onderzoek naar de relatie tussen HRM en Performance. Het geeft het theoretische kader weer, dat de basis is voor het empirisch onderzoek. Daarnaast wordt het Bowen & Ostroff model uitgebreid toegelicht.

2.2. Wetenschappelijk onderzoek HRM en Performance Al geruime tijd zijn wetenschappers geïntrigeerd door het onderwerp HRM en Performance. In de loop der jaren zijn dan ook vele boeken en artikelen hierover gepubliceerd. Binnen de grote variëteit aan literatuur over HRM is de kerngedachte dat de mens de sleutel is tot bedrijfssucces. Een betere benutting van het menselijk potentieel leidt pertinent tot een betere prestatie van de organisatie. De interesse in dit onderwerp steeg aanzienlijk toen Huselid in 1995 een baanbrekend artikel in de Academy of Management Journal publiceerde. Hij toonde hierin aan, dat er een correlatie bestond tussen de mate van verfijning van HR systemen en de marktwaarde per medewerker. Het werk van Huselid wordt dan ook meestal gezien als indicatie voor een nieuwe benadering van HRM, namelijk de toegevoegde waarde van HRM voor de organisatie. Sinds de jaren negentig zijn vele academici actief op het HRM onderzoeksterrein en vooral met de focus op de relatie tussen HRM & Performance. Paauwe (2004) stelt, dat er voldoende empirisch bewijs is om aan te nemen dat HRM een aanzienlijke bijdrage kan leveren aan de prestaties van een organisatie. Toch moet bij deze onderzoeken een aantal opmerkingen worden geplaatst. Allereerst zijn het voornamelijk onderzoekers uit de Verenigde Staten die het veld domineren. Onderzoekers uit Europa, met uitzondering van het Verenigd Koninkrijk, Australië en Azië waren nauwelijks aanwezig. Daarnaast lag de focus op de soort praktijken die zijn gerelateerd aan het bereiken van verbeterde prestatie, in plaats van hoe HRM praktijken en beleid worden gevormd en welke factoren hierop van invloed zijn. Tenslotte is het concept Performance gedefinieerd vanuit een financieel-economisch perspectief, in termen van productiviteit, winst en aandeelhouderswaarde. Reden te meer voor andere onderzoekers om belangrijke elementen in de relatie tussen HRM en Performance, die niet aanwezig zijn in voorgaande theorieën, te bestuderen. In de discussie over de relatie tussen HRM en Performance zijn meerdere theorieën ontstaan. Boselie en Dietz (2003) kwamen tot de volgende opsomming van drie dominante theorieën in HRM en Performance onderzoek:

10

1) Contingency approaches/external ‘fit’ models Deze benadering veronderstelt dat het afstemmen van HRM-beleid op de algemene ondernemingsstrategie cruciaal is voor het succes van HRM voor de organisatie. 2) Resource-based view of the firm (RBV) theory Tegenhanger van de contingentiebenadering die stelt dat interne resources, waaronder human resources, kunnen leiden tot duurzaam concurrentievoordeel, mits deze resources schaars, moeilijk imiteerbaar, moeilijk vervangbaar en economisch waardevol zijn. 3) Systems theory/Quality of Working life approaches Deze derde benadering steunt op de gedachte dat combinaties van HR-praktijken waardevoller zijn dan HR-praktijken afzonderlijk. Als kritiek op de instrumentele benadering wordt door Huselid (1995) de overschatting van effecten van de individuele praktijken op prestaties genoemd. Boselie en Paauwe (2002) noemen als nadeel van de systeembenadering dat systemen of bundels moeilijk interpreteerbaar zijn voor de praktijk. Boselie en Paauwe (2002, 2004a) concluderen echter dat onder onderzoekers de overtuiging bestaat dat de systeembenadering de voorkeur heeft boven de instrumentele benadering. Het begrip Performance, de prestaties van individuen, afdelingen en organisaties, wordt door de onderzoekers op verschillende wijzen/dimensies gedefinieerd en gemeten. Dominant hierin zijn de harde financiële prestatiemetingen zoals omzet, marktaandeel, winst en marktwaarde. Ook de harde niet-financiële prestatiemetingen nemen een belangrijke plaats in. Hieronder vallen productiviteit, product-service kwaliteit en personeelsverloop. Betrokkenheid van medewerkers als performance indicator is volgens Boselie en Dietz (2003) onderbelicht. Er bestaan dus meerdere manieren waarop HRM, prestatie en de relatie tussen beiden kan worden gedefinieerd of beschreven. Het is van de situatie afhankelijk welke benadering of model gekozen wordt ter onderzoek van deze relatie. Duidelijk is dat binnen het vakgebied HRM de medewerker een cruciale factor is in het presteren van de organisatie. De wijze waarop werknemers reageren op HRM neemt een belangrijke plaats in de relatie tussen HRM en performance. En in het bijzonder hoe zij hun werkomstandigheden en HR praktijken ervaren en zich vervolgens gedragen (Guest, 2002; Paul & Anantharaman, 2003). Diverse onderzoekers (Guest, 1997; Paauwe & Richardson, 1997; Boselie & Paauwe, 2004a) geven daarom ook aan dat bij het onderzoeken van de effecten van HR-praktijken het beste gebruik gemaakt kan worden van uitkomsten die dicht tegen die praktijken aanliggen. Onder deze uitkomsten, ook wel HR-uitkomsten genoemd, worden bijvoorbeeld tevredenheid, motivatie, behoud en betrokkenheid gerekend. De vele onderzoeken tonen aan, dat er een relatie is tussen HRM en Performance. Echter, het proces hierachter is volgens Boselie, Dietz en Boon (2005) nog niet voldoende in kaart gebracht.

11

Conceptueel worden er een aantal boxes (blokken) bestaande uit een of meerdere variabelen achter elkaar worden gezet om de relatie tussen HRM en Performance te begrijpen Het zogenaamde ‘black box issue’ wordt gevormd door de vraag via welke mechanismen de relatie werkt, oftewel hoe de conceptualisering van de relatie tussen HRM en prestaties eruitziet. De modellen van Guest (1997) en Becker, Huselid, Pickus en Spratt (1997), afgebeeld in respectievelijk figuur 2.1. en 2.2., zijn de belangrijkste en meest gebruikte benaderingen in dit onderzoeksgebied.

Figuur 2.1. Conceptueel Model van Guest (1997). HRM-strategie

HRM-activiteit

Differentiatie

• Selectie

(innovatie)

• Training

(kwaliteit)

Gedrags-

Prestatie-

Financiële

uitkomst

uitkomst

uitkomst

Inspanning/

Hoog:

Winst

motivatie

Productiviteit

Betrokkenheid

Kwaliteit

• Beoordeling Focus

HRM-uitkomst

• Beloning

Flexibiliteit

Samenwerking

Kwaliteit

ROI

Innovatie

(return on

• Taakstructuur Kosten

investments) Betrokkenheid

• Participatie

(reductie van kosten)

Laag: Absentie

• Status & zekerheid

‘Organiza-

Verloop

tional

Conflicten

citizenship’

Klachten van klanten

Beide modellen representeren de gedachte, dat HR-beleid en HR-activiteiten voortvloeien uit de algemene ondernemingsstrategie. Het grote verschil tussen de twee benaderingen is het gehechte belang aan medewerkersbetrokkenheid.

Figuur 2.2. Conceptueel Model van Becker e.a. (1997).

Business &

Ontwerp

strategische

van het

initiatieven

HRMsysteem

• Vaardigheden werknemers • Motivatie • Taakstructuur

• Productiviteit

Verbeterde

Winst

Markt-

• Creativiteit

operationele

en groei

waarde

prestatie • ‘Discretionary effort’

12

Hoewel beide modellen de relatie tussen HRM en prestatie conceptualiseren, merken bijvoorbeeld Paauwe & Boselie (2003) op, dat onduidelijk blijft hoe de onderliggende processen werken.

2.3. Theoretisch model van Bowen & Ostroff Ook Bowen & Ostroff hebben een model ontwikkeld om de ‘black box‘ te openen. Zij leggen in 2004 in hun artikel “Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role Of The ‘Strength’ Of The HRM System’ als een van de eersten een link tussen HRM onderzoek en het onderzoeksterrein van Arbeid- en Organisatie psychologie in termen van de attributietheorie (Fiske & Taylor, 1991; Kelley, 1967). Het theoretische model van Bowen & Ostroff is weergegeven in figuur 2.3. Attributie is het toeschrijven van de oorzaken van gedrag aan interne of aan externe factoren. De attributietheorie onderzoekt hoe mensen oorzaken voor gedrag toeschrijven en welke gevolgen dat heeft voor hun motivatie. Deze theorie laat zien dat mensen zich zullen inspannen voor iets als ze het idee hebben dat ze met die inspanning succes hebben. Als die inspanning geen succes zal opleveren, dan verlaagt dat hun motivatie om zich in te spannen. Er zijn twee vormen van attributie: interne en externe. Bij de eerste vorm zoekt een persoon de oorzaak bij zichzelf. Terwijl een externe attributie een gebeurtenis verklaart vanuit factoren buiten een persoon. Naast de interne en externe attributies kunnen oorzaken voor gedrag ook toegeschreven worden aan situationele factoren. Mensen kunnen betrouwbare attributies maken van oorzaak-gevolg relaties als deze oorzaak-gevolg relatie voldoet aan de volgende drie voorwaarden: er is sprake van een onderscheidend vermogen, consistentie en consensus tussen actoren.

Figuur 2.3. Theoretisch Model van Bowen & Ostroff (2004).

Organisatieklimaat

Sterkte van het HRM-systeem

Onderscheidend vermogen

Consistentie

Affectieve betrokkenheid

Consensus

13

Sterkte van het HRM-systeem In het verlengde hiervan stellen Bowen & Ostroff, dat er sprake is van een sterk HRM-systeem, wanneer medewerkers het HRM systeem percipiëren als onderscheidend, consistent en waar consensus over bestaat. Bowen & Ostroff onderscheiden vier aspecten van onderscheidend vermogen, namelijk zichtbaarheid, begrijpelijkheid, legitimiteit en relevantie. Zichtbaarheid van de HRM praktijken refereert aan de mate waarin de HRM praktijken binnen een organisatie prominent en gemakkelijk te observeren zijn Begrijpelijkheid verwijst naar het gemak waarin de HRM praktijken kunnen worden begrepen en ondubbelzinnig zijn. Het derde aspect, legitimiteit, toont de mate van wederzijds begrip tussen de HR professional en de lijnmanager van hun rol in het HRM proces. Relevantie tenslotte, refereert aan de mate waarin medewerkers HRM als functioneel voor het bereiken van een belangrijk doel definiëren Consistentie van het HRM systeem richt zich enerzijds op de samenhang van het geheel van HR instrumenten en praktijken. Anderzijds speelt consistentie in de communicatie van het HR beleid door de lijnmanager en personeelsadviseur een beduidende rol. Het derde kenmerk van een sterk HRM systeem is consensus. Hier is sprake van als er een overeenstemming bestaat tussen de belangrijkste HR beleidsmakers over de HR boodschap. Volgens Bowen & Ostroff hebben de afzonderlijke kenmerken van het HRM systeem een rechtstreeks effect op de affectieve betrokkenheid van de medewerkers en de prestaties van de organisatie. Organisatieklimaat Boven op de individuele perceptie van de separate kenmerken van het HRM systeem, kan de gedeelde perceptie tussen de medewerkers van het HRM systeem de affectieve betrokkenheid beïnvloeden. Bowen & Ostroff stellen dat de sterkte van het HRM systeem kan bevorderen dat er een sterk organisatieklimaat ontstaat Onder een sterk organisatieklimaat wordt verstaan: de gedeelde percepties van wat belangrijk is binnen de organisatie over gangbare praktijken, procedures, beleid, gewoontes en beloningen. Affectieve betrokkenheid De sterkte van het HRM-systeem en het organisatieklimaat hebben vervolgens effect op de affectieve betrokkenheid, een vorm van commitment die verwijst naar een gevoel van verbondenheid met de organisatie (Allen & Meyer; 1990). Affectieve betrokkenheid is een belangrijke voorspeller van prestaties van medewerkers en organisaties.

14

2.4. Onderzoek naar het Bowen & Ostroff model Het aantal onderzoekers dat het Bowen & Ostroff model nader onderzocht heeft, is tot nog toe zeer beperkt. Karin Sanders, Luc Dorenbosch, Renee de Reuver en Marloes van Engen zijn in 2004 gestart met het toetsen van het theoretische model van Bowen & Ostroff. Het onderzoek vond plaats binnen 18 afdelingen binnen vier Topklinische Nederlandse ziekenhuizen. Door middel van vragenlijsten zijn data verzameld van 671 medewerkers, 67 lijnmanagers en 32 HRM consulenten. De centrale probleemstelling van het onderzoek luidde: kan de relatie tussen HRM en affectieve betrokkenheid worden verklaard door de sterkte van het HRM systeem en het organisatieklimaat? Als hypothesen werden geformuleerd: 1. Hoe meer medewerkers de HRM praktijken als relevant percipiëren, hoe meer medewerkers affectief betrokken zijn bij de organisatie. 2. Hoe meer medewerkers de autoriteit als legitiem percipiëren, hoe meer medewerkers affectief betrokken zijn bij de organisatie. 3. Hoe meer medewerkers de HRM praktijken als intern consistent percipiëren, hoe meer medewerkers affectief betrokken zijn bij de organisatie. 4. Hoe meer beleidsdragers binnen een organisatie het eens zijn over de HRM praktijken, hoe meer medewerkers affectief betrokken zijn bij de organisatie. 5. Het organisatieklimaat heeft een mediërend effect in de relatie tussen sterkte van het HRM systeem en affectieve betrokkenheid van medewerkers. De resultaten van het onderzoek lieten zien, dat affectieve betrokkenheid positief gerelateerd is met zowel relevantie als legitimiteit. Hypothesen 1 en 2 werden hiermee bevestigd. Uit het onderzoek bleek verder dat hypothese 3 ook opgaat. In tegenstelling tot hypothese 4. Er werd namelijk geen significant effect gevonden tussen de consensus tussen lijnmanagers en HRM consulenten en affectieve betrokkenheid van medewerkers. Tenslotte werd ook geen bevestiging gevonden voor hypothese 5. In tegenstelling tot het model van Bowen & Ostroff, was er geen sprake van een mediërende invloed van het organisatieklimaat op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Er bleek juist een modererend effect van organisatieklimaat te zijn op de relatie tussen de perceptie van consistentie in HRM praktijken en affectieve betrokkenheid. Concluderend: in de empirische toetsing van het Bowen & Ostroff model door Sanders bleef het model redelijk van kracht als het gaat om de invloed van de afzonderlijke kenmerken van het HRM systeem op affectieve betrokkenheid . Tegelijkertijd is op het punt van consensus verder onderzoek onontbeerlijk. Tenslotte zal nader onderzoek naar het effect van organisatieklimaat een completer beeld opleveren.

15

Hoofdstuk 3

Methodologie

3.1. Introductie Voor welke onderzoeksmethode is gekozen en waarom? Op deze vraag wordt antwoord gegeven in dit hoofdstuk. Daarnaast wordt de onderzoekseenheid beschreven en wordt uitgebreid stilgestaan bij de ontwikkeling van de meetinstrumenten. Tenslotte wordt kort ingegaan op de schaalanalyse.

3.2. Doelstelling Het onderzoek heeft als belangrijkste doelstelling de theorie te toetsen. In het onderzoek wordt door middel van een case-studie getoetst of de relatie tussen HRM en performance kan worden verklaard door het effect van de sterkte van het HRM systeem op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Met andere woorden: gaat het Bowen & Ostroff model op bij de casusorganisatie?

3.3. Onderzoeksstrategie en dataverzameling Het theoretische deel bestaat uit bureauonderzoek in de vorm van een literatuurstudie. Dit levert voornamelijk kwalitatieve gegevens op en vormt de basis voor het empirisch onderzoek Daarnaast is gebruik gemaakt van bestaande gegevens over het personeelsbestand, zoals leeftijdsopbouw, duur van het dienstverband, verzuim- en verloopcijfers. Ten behoeve van het praktische deel, de case-studie bij Wessanen Nederland, is een schriftelijke vragenlijst afgenomen. Met behulp van deze vragenlijst zijn op systematische wijze vragen gesteld aan een aantal mensen. Die vragen meten meningen, motieven, gedrag of andere kenmerken van die mensen. Met de antwoorden kunnen vervolgens de karakteristieken van een groep mensen in kaart worden gebracht. Deze groep, respondenten genoemd, wordt beschreven in de vorm van kengetallen zoals aantallen, percentages of gemiddelden. Er is voor deze onderzoeksmethode gekozen vanwege een aantal voordelen. Allereerst is deze methode geschikt is om in korte tijd bij veel mensen informatie te verzamelen, het is een snelle manier van onderzoeken. Hierbij geldt wel als voorwaarde, dat de vragen en antwoordalternatieven op een eenvoudige manier zijn vormgegeven. In tegenstelling tot bijvoorbeeld een interview, dat vaak wordt gebruikt als vragen veel toelichting nodig hebben, of als doorvragen nodig is. Verder kan met een schriftelijke vragenlijst vooral kwantitatief onderzoek gedaan worden. De data die dit oplevert, zijn vervolgens geschikt voor statistische verwerking en analyse. Met een interview worden vaak kwalitatieve data verzameld die dus niet bruikbaar zijn voor statistische verwerking. Ook zijn vragenlijsten ten opzichte van interviews minder belastend voor de respondenten. Zij vullen de vragenlijst in wanneer het hen uitkomt, terwijl voor een interview ruimte in de agenda vrijgemaakt dient te worden. Tenslotte heeft de schriftelijke vragenlijst het voordeel van anonieme afname. Hierdoor treden er (nauwelijks) geen intervieweffecten op en is de kans op sociaalwenselijke antwoorden kleiner.

16

3.4. Onderzoekseenheid Wessanen Nederland is in oktober 2005 ontstaan door de samenvoeging van Beckers en Boas en is gevestigd in Utrecht. Wessanen Nederland richt zich op de Nederlandse markt en focust op gezondheidsvoeding (Zonnatura en Biorganic), diepvriessnacks (Beckers) en etnisch authentieke kruidenierswaren. De Private Label en export activiteiten van Beckers vormen een belangrijke ondersteunende pijler van de diepvriessnacks business. Op het verkoopkantoor in Utrecht zijn ongeveer 120 mensen werkzaam. Wessanen Nederland is actief in het supermarkt kanaal, maar levert ook producten aan cafetaria’s, catering markt, benzinestations, treinstations, scholen en restaurants. Wessanen Nederland maakt deel uit van het in Nederland gevestigd multinationaal voedingsmiddelenconcern Koninklijke Wessanen NV dat opereert op de Europese, Amerikaanse en Canadese markt. Met de focus op authentieke voeding van hoge kwaliteit is er sprake van een productaanbod dat varieert van zuiver natuurlijke en gezonde voedingsproducten tot Premium Tasteproducten. Er wordt gestreefd naar het voortdurend vergroten van de waarde voor de aandeelhouders door maximaal gebruik te maken van onderscheidende kwaliteiten op het gebied van category management, sterke merken, distributieservices met toegevoegde waarde en trans-Atlantische afstemming. De onderzoekseenheid bestaat uit de medewerkers en lijnmanagers van de drie afdelingen Order Entry, Financial Accounting (samen afdeling Shared Services), het Logistic Shared Service Center en de afdeling Human Resources van Wessanen Nederland. Hen wordt gevraagd een vragenlijst in te vullen met vragen die betrekking hebben op affectieve betrokkenheid en de kenmerken van het HRM systeem volgens Bowen & Ostroff, namelijk: onderscheidend vermogen, consistentie en consensus. De afdelingen Order Entry, Financial Accounting en het Logistic Shared Service Center zijn zowel vergelijkbaar qua aard van werkzaamheden (ondersteunende stafafdelingen) als van headcount. De keuze voor juist deze afdelingen is daarnaast gemaakt op basis van de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop. Ten behoeve van de relevantie zijn alleen de gegevens meegenomen die betrekking hebben op affectieve betrokkenheid. Voor personeelsverloop geldt dus alleen uitstroom op eigen initiatief. Betreffende ziekteverzuim zijn de ziektedagen uitgesloten die geen relatie hebben met affectieve betrokkenheid zoals: zwangerschap, sportblessures, chronische ziekten en ziekenhuisopnamen. De resultaten van de objectief meetbare variabelen verloop en verzuim (tabel 3.1.) verschillen duidelijk per afdeling. Dit maakt het onderzoek interessanter en zinvoller. Er kan immers worden nagegaan in hoeverre deze verschillende resultaten te verklaren zijn aan de hand van verschillen tussen de percepties ten aanzien van de verklarende factoren achter het Bowen & Ostroff model bij de betreffende werknemers.

17

Tabel 3.1. Resultaten objectief meetbare variabelen verloop en verzuim. Afdeling

Aantal vaste

Gem. dienstverband

Gem.

Gem.

medewerkers

in jaren

verlooppercentage

verzuimpercentage

over 24 mnd

over 24 mnd

op 01/07/2008 Order Entry

7

5

39%

2,33%

Financial Accounting

10

16

0%

0,85%

8

5

0%

0,29%

93

7

21%

0,82%

(FSSC) Logistic Shared Service Center (LSSC) Totaal Wessanen Nederland

De objectief meetbare variabelen zijn gemeten over de periode 1 juli 2006 tot 1 juli 2008. Deze meetperiode is bewust gekozen, omdat het belangrijk is om recente gegevens te gebruiken. Daarnaast is de organisatiestructuur het eerste half jaar vanaf de start van de nieuwe organisatie Wessanen Nederland onderhevig geweest aan vele veranderingen met grote gevolgen voor het personeelsbestand. Medio 2006 stond de definitieve organisatiestructuur min of meer vast.

3.5. Instrumentontwikkeling Om te meten hoe de verschillende medewerkers uit de onderzoekseenheid de kenmerken van het Bowen & Ostroff model percipiëren is een vragenlijst opgesteld (zie bijlagen 2 en 3). Deze vragenlijst is deels zelf ontwikkeld en deels gebaseerd op bestaand wetenschappelijk onderzoek. Door middel van deze vragenlijst is onderzocht of en in hoeverre het Bowen & Ostroff model overeind blijft staan bij de case-organisatie Wessanen Nederland. De volgende factoren vormen het uitgangspunt van deze vragenlijst: 1. Affectieve betrokkenheid 2. Zichtbaarheid 3. Begrijpelijkheid 4. Relevantie 5. Legitimiteit 6. Consistentie 7. Consensus Factor 1 Affectieve betrokkenheid De eerste factor, affectieve betrokkenheid, wordt gemeten door middel van de Affectieve Commitment Schaal van D. de Gilder (1997). Deze vragenlijst is afgeleid (vertaald) van de Affective Commitment Scale van Allen & Meyer (1990) en gevalideerd.

18

De Gilder hanteert als definitie van affectieve betrokkenheid: het gevoel van verbondenheid met de organisatie, de identificatie met de organisatie. Deze factor behelst 8 stellingen, namelijk item 1 tot en met 8 in de vragenlijst. Factor 2 Zichtbaarheid van het HRM systeem De definitie wordt overgenomen van Bowen & Ostroff (2004) (resp. Sanders, 2006) en luidt: De mate waarin de HRM praktijken binnen een organisatie prominent en gemakkelijk te observeren zijn. Deze factor wordt gemeten door middel van zelf ontwikkelde stellingen, namelijk items 9 tot en met 13 in de vragenlijst. Factor 3 Begrijpelijkheid van het HRM systeem De definitie conform Bowen & Ostroff (2004) (resp. Sanders, 2006) luidt: Het gemak waarin de HRM praktijken kunnen worden begrepen en ondubbelzinnig zijn. Deze factor wordt gemeten door middel van zelf ontwikkelde stellingen, namelijk items 14 tot en met 17 in de vragenlijst. Factor 4 Relevantie van het HRM systeem De mate waarin medewerkers HRM als functioneel voor het bereiken van een belangrijk doel definiëren. Zo definieert Sanders (2006) relevantie van het HRM systeem en wordt deze definitie ook overgenomen ten behoeve van de vragenlijst. Relevantie wordt gemeten door een aantal items geïnspireerd door Sanders. Het betreffen de items 18 tot en met 22 in de vragenlijst. Factor 5 Legitimiteit van het HRM systeem De factor legitimiteit wordt benaderd vanuit twee invalshoeken. Allereerst wordt gemeten hoe medewerkers denken over de mate waarin HR respect uitstraalt, geloofwaardig overkomt en met een zekere autoriteit spreekt. Bijbehorende stellingen zijn geïnspireerd door Bowen & Ostroff (2004) en Luc Sels (2007). Het gaat hier om items 23 tot en met 27 in de vragenlijst. De tweede invalshoek gaat in op de legitimiteit van de HR boodschap. Hier wordt de definitie van Sanders, De Reuver en Dorenbosch gebruikt: De mate van wederzijds begrip tussen de HR professional en de lijnmanager van hun rol in het HRM proces. Deze factor wordt gemeten met behulp van de ‘Human Resource Role-Assessment Survey van Dave Ulrich (1997). Onderdeel B van de vragenlijst vormt de Nederlandse vertaling van deze survey. Dit meetinstrument wordt alleen door de lijnmanagers en de HR functionarissen ingevuld. Factor 6 Consistentie De Reuver et al (2006) definieert in zijn artikel “Wees consistent in uitdragen HR-beleid” consistentie als de samenhang van het geheel van HR instrumenten en praktijken. Hij maakt hierin onderscheid

19

tussen consistentie van de HR praktijken zelf en consistentie in de communicatie van het HR beleid door de lijnmanager en personeelsadviseur. Consistentie tussen HR praktijken wordt gemeten door middel van stellingen die organisatiegeoriënteerde HR activiteiten beschrijven. Aan de respondenten wordt gevraagd aan te geven in hoeverre zij dit percipiëren. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van de door Sanders (2006) gehanteerde stellingen (artikel “De sterkte van het HRM systeem..”bijlage 1). Bij organisatiegeoriënteerde HRM gaat het om de perceptie dat de werkgever of werknemer een relatie wil aangaan met een lange termijn perspectief, waarin beide partijen bereid zijn te investeren. De tegenhanger van organisatiegeoriënteerde HRM is de functiegeoriënteerde benadering, waarin de andere partij (werkgever of werknemer) een korte termijn relatie met een beperkte investering wil aangaan. Zijn er grote verschillen tussen de ratings van de items, dan duidt dit naar alle waarschijnlijkheid op een lage mate van consistentie tussen HR praktijken. Met andere woorden: HRM praktijken worden zowel functiegeoriënteerd als organisatiegeoriënteerd gezien. Dit duidt er dan op dat de verschillende HRM praktijken niet eenzelfde signaal uitzenden en dus niet consistent zijn. Liggen de ratings voor de items dicht bij elkaar, dan duidt dit op een hoge mate van consistentie. Alle HR praktijken worden dan gepercipieerd als organisatiegeoriënteerd òf juist functiegeoriënteerd en vormen een samenhangend geheel. De items 28 tot en met 31 zijn zelf ontwikkeld. Items 32 tot en met 40 betreffen de stellingen die organisatiegeoriënteerde HRM beschrijven en geïnterpreteerd kunnen worden als de mate van consistentie tussen HR. Consistentie in communicatie wordt gemeten door lijnmanagers en personeelsadviseurs te vragen in welke mate hun communicatie/informatie en signalen van de belangrijkste HR praktijken (doorgroeimogelijkheden, training, beloning, et cetera) overeenkomen. Items 45 tot en met 52 in de vragenlijst meten de mate van consistentie in communicatie. Factor 7 Consensus Sanders, Dorenbosch en de Reuver (2006) definiëren consensus als: de overeenstemming tussen de belangrijkste HR beleidsmakers over de HR boodschap. Ook hier wordt de factor vanuit twee invalshoeken bezien. Allereerst wordt door middel van zelfontwikkelde stellingen gemeten in welke mate de medewerkers ervaren dat er consensus bestaat tussen HR en lijnmanagement. Het gaat hier om items 41 tot en met 44 in de vragenlijst. Vervolgens wordt aan de hand van stellingen, ontwikkeld door Dorenbosch (2006), lijnmanagers en HR functionarissen gevraagd in hoeverre de vijf genoemde HR praktijken worden uitgevoerd binnen de organisatie. Het gaat hier om items 54 tot en met 58, item 53 is zelf ontwikkeld. Net als bij consistentie tussen HR praktijken geldt hier een interpretatie van de rating op de items. Verschilt de rating die de lijnmanagers aan de items geven weinig van die van HR functionarissen kan gesteld worden, dat er sprake is van een hoge mate van consensus.

20

In dit geval hebben lijnmanagers en HR functionarissen dezelfde perceptie van de uitvoering van de HR praktijken, delen zij dezelfde visie spreken zij met één stem. Een groot verschil tussen de scores duidt op een lage mate van consensus, lijnmanagers en HR functionarissen hebben dan duidelijk een verschillende perceptie van de uitvoering van de HR praktijken.

3.6. Schaalanalyse In de vragenlijst is gebruik gemaakt van een Likert schaal, deze wordt in de sociale wetenschappen vaak gebruikt om abstracte begrippen te meten. Een Likert schaal bestaat uit verschillende uitspraken over een onderwerp, waarbij de respondent kan aangeven in hoeverre hij of zij het eens is met deze uitspraak. De uiteindelijke meting van het abstracte begrip komt tot stand door het optellen van de verschillende items die hetzelfde concept of onderwerp betreffen. Het is het belangrijk dat schalen die in een vragenlijst worden opgenomen betrouwbaar zijn. Een vorm van betrouwbaarheid is de Cronbach’s alpha, een interne consistentiemaat die een waarde tussen 0 en 1 kan hebben. Met behulp van SPSS is de Cronbach’s alpha berekend. Deze waarde geeft aan of de homogeniteit hoog genoeg is om de items op te mogen tellen tot een schaal (Van Buuren e.a. 2003). Ook wordt bekeken o f er misschien vragen bij zijn die de interne consistentie negatie f beïnvloeden en dus beter buiten de schaal gehouden kunnen worden.

21

Hoofdstuk 4

Resultaten

4.1. Introductie Centraal in dit hoofdstuk staan de resultaten van het empirisch onderzoek bij Wessanen Nederland. De gegevens worden uitgebreid geanalyseerd met behulp van verschillende statistische technieken. De gebruikte (statistische) methoden worden verantwoord en de beperkingen ervan toegelicht. Tenslotte wordt op basis van de analyse van de onderzoeksresultaten antwoord gegeven op de probleemstelling.

4.2. Respons In een onderzoek binnen 4 afdelingen van Wessanen Nederland is het theoretische model van Bowen & Ostroff getoetst. Door middel van vragenlijsten zijn data verzameld van medewerkers, lijnmanagers en HRM professionals. Er zijn 28 vragenlijsten uitgestuurd, waarvan 25 zijn ingevuld. De respons data en de kenmerken van de respondenten zijn weergegeven in onderstaande tabellen. Tabel 4.1. Respons data. Afdeling

Order Entry

FSSC

LSSC

HR

Type respondent

Aantal vragenlijsten

Aantal vragenlijsten

uitgestuurd

ingevuld

Medewerker

6

6

100%

Lijnmanager

1

1

100%

Totaal

7

7

100%

Medewerker

10

9

90%

Lijnmanager

1

0

0%*

Totaal

11

9

82%

Medewerker

5

4

80%

Lijnmanager

2

2

100%

Totaal

7

6

86%

HRM professional

3

3

100%

28

25

89%

Totaal

Responspercentage

* Deze positie werd ten tijde van het onderzoek vacant. Geen gegevens ontvangen van respondent. Tabel 4.2. Kenmerken respondenten. Totaal Geslacht

Man

Vrouw

60%

40%

Gemiddelde Leeftijd

38

40

35

Gemiddeld aantal dienstjaren

6,9

7,9

5,4

Gemiddeld aantal functiejaren

4,9

5,4

4,1

22

4.3. Resultaten schaalanalyse Met behulp van SPSS is de Cronbach’s alpha berekend. Deze waarde geeft aan of de homogeniteit hoog genoeg is om de items op te mogen tellen tot een schaal. De resultaten van de schaalanalyse zijn samengevat in tabel 4.3. Tabel 4.3. Resultaten schaalanalyse. Variabele

Vragen

Cronbach’s alpha

Items verwijderd of

Cronbach’s

oorspronkelijke

gehercodeerd

alpha na

schaal

verwijdering / hercodering

Affectieve

1 tot en met 8

0,698

Item 8 verwijderd

0,778

9 tot en met 13

0,377

Item 10 gehercodeerd

0,620

14 tot en met 17

0,703

Geen

0,703

18 tot en met 22

0,809

Geen

0,809

23 tot en met 27

0,073

Items 26, 27 gehercodeerd

0,525

28 tot en met 40

0,856

Item 28 gehercodeerd

0,864

41 tot en met 44

0,703

Geen

0,703

45 tot en met 52

0,869

Geen

0,869

53 tot en met 58

0,823

Item 58 verwijderd

0,892

HR Role Survey –

59,63,67,71,75,79,83,

0,908

Item 79 verwijderd

0,935

Strategic Partner

87,91,95

HR Role Survey –

60,64,72,76,80,84,88,

0,864

Item 88 verwijderd

0,908

Administrative Expert

92,96

HR Role Survey –

61,65,69,73,77,81,85,

0,876

Item 89 verwijderd

0,897

Employee Champion

93,97

HR Role Survey –

62,66,70,74,78,82,86,

0,953

Item 70 verwijderd

0,963

Change Agent

90,94,98

betrokkenheid Zichtbaarheid van het HRM systeem Begrijpelijkheid van het HRM systeem Relevantie van het HRM systeem Legitimiteit van het HRM systeem Consistentie tussen HR praktijken Consensus tussen HR en Lijnmanagement Consistentie in communicatie Consensus over uitvoering HR praktijken

Pallant (2007) stelt dat de Cronbach’s alpha idealiter hoger moet zijn dan 0,7. Echter, de Cronbach’s alpha is zeer gevoelig voor het aantal items in de schaal. Bij een kleine schaal, minder dan 10 items, is het dan ook gebruikelijk om een lagere Cronbach’s alpha ook als voldoende te beoordelen. Een Cronbach’s alpha hoger dan 0,5 is dan voldoende. 23

Allereerst is voor iedere variabele de Cronbach’s alpha berekend, in de tabel aangegeven in de derde kolom. Vervolgens is onderzocht welke items laag correleren met de schaal en zijn deze verwijderd of gehercodeerd, aangegeven in kolom vier van bovenstaande tabel. Geconcludeerd kan worden dat de betrouwbaarheid van de nieuwe schalen goed is en dus bruikbaar voor het onderzoek.

Uitsluiten variabelen De legitimiteit van het HRM systeem is onder andere gemeten door middel van de Human Resource Rol-Assessment Survey (vragen 59 tot en met 98). HR en de lijnmanagers hebben dit onderdeel ingevuld. Een tweede invalshoek van consistentie, namelijk consistentie in communicatie, is in kaart gebracht door de vragen 45 tot en met 52. Deze vragen zijn beantwoord door HR en lijnmanagement. Consensus over uitvoering HR praktijken, is onderzocht door middel van de vragen 53 tot en met 57. HR en de lijnmanagers hebben dit onderdeel beantwoord. Voor deze drie variabelen zijn slechts de percepties van HR en lijnmanagement gemeten. Vanwege het zeer kleine aantal respondenten zijn de onderzoeksresultaten niet bepaald geschikt om een betrouwbare statistische analyse en uitspraak te doen. Er is daarom besloten om deze variabelen uit te sluiten van het onderzoek. 4.4. Resultaten Onderzoeksmodel Na de schaalanalyse is het totale onderzoeksmodel gedefinieerd. Het onderzoeksmodel, schematisch weergegeven in figuur 4.1., bestaat uit 3 submodellen. Het eerste model toetst het Bowen & Ostroff model. Voor elk kenmerk van het HRM systeem wordt nagegaan of er een significante relatie bestaat met affectieve betrokkenheid. Het tweede model gaat vervolgens na of er sprake is van een verband tussen affectieve betrokkenheid en de objectief meetbare variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim. Tenslotte onderzoekt het derde model of er een directe relatie bestaat tussen de sterkte van het HRM systeem en personeelsverloop en ziekteverzuim anderzijds.

24

Figuur 4.1. Onderzoeksmodel.

Model 1 Affectieve betrokkenheid

Model 2

Personeelsverloop Sterkte van het HRM systeem Ziekteverzuim

Model 3

Model 1 Het eerste model onderzoekt of de kenmerken van het HRM systeem, onderscheidend vermogen, consistentie en consensus, van invloed zijn op de affectieve betrokkenheid. De doelvariabele van model 1 is affectieve betrokkenheid (Y). De verklarende variabelen zijn de kenmerken van het HRM systeem (X1 tot en met X6). Model 1 is afgebeeld in figuur 4.2.

Figuur 4.2. Onderzoeksmodel 1. Verklarende variabelen (X) X1

Zichtbaarheid van het HRM systeem

X2

Begrijpelijkheid van het HRM systeem

X3

Relevantie van het HRM systeem

Doelvariabele (Y)

Affectieve betrokkenheid X4

Legitimiteit van het HRM systeem

X5

Consistentie tussen HR praktijken

X6

Consensus tussen HR en Lijnmanagement

25

Model 2 Het tweede model gaat een stapje verder dan slechts een toetsing van Bowen & Ostroff model. Er wordt ook aandacht besteed aan de zwakte van onderzoek naar percepties over de samenhang tussen de te verklaren variabele affectieve betrokkenheid en de sterkte van het HRM systeem, namelijk subjectiviteit. Om de variabele affectieve betrokkenheid enigszins objectief te maken, zijn twee objectief meetbare variabelen toegevoegd, namelijk personeelsverloop en ziekteverzuim. Vormt affectieve betrokkenheid in model 1 de doelvariabele, in model 2 is de rolverdeling anders en vormt affectieve betrokkenheid juist de verklarende variabele (X) voor de doelvariabelen verzuim en verloop (Y). Hier luidt dan de vraag of en in welke mate verzuim en verloop worden beïnvloed door de mate van affectieve betrokkenheid.

Figuur 4.3. Onderzoeksmodel 2. Verklarende variabele (X)

Doelvariabelen (Y)

Gemiddeld ziekteverzuim jaar 1 en 2


Gemiddeld personeelsverloop jaar 1 en 2

Model 3 Het derde model onderzoekt, door de variabele affectieve betrokkenheid achterwege te laten, welke rol affectieve betrokkenheid nu precies speelt. Dit model toetst dus of er een directe relatie bestaat tussen de sterkte van het HRM systeem en de objectief meetbare variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim. Indien model 3 meer van de variantie in de objectief meetbare variabelen zou verklaren, dan model 1 en 2 gezamenlijk, dan is de rol van affectieve betrokkenheid in de verklaring van het verloop van de variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim veel minder belangrijk. Affectieve betrokkenheid heeft dan geen mediërend effect. De doelvariabelen van model 3 zijn personeelsverloop en ziekteverzuim. De verklarende variabelen zijn de kenmerken van het HRM systeem (X1 tot en met X6). Model 3 is afgebeeld in onderstaande figuur.

26

Figuur 4.4. Onderzoeksmodel 3. Verklarende variabelen (X) X1

Zichtbaarheid van het HRM systeem

X2

Begrijpelijkheid van het HRM systeem

X3

Relevantie van het HRM systeem

X4

Legitimiteit van het HRM systeem

X5

Consistentie tussen HR praktijken

X6

Consensus tussen HR en Lijnmanagement

Doelvariabelen (Y)

Gemiddeld ziekteverzuim jaar 1 en 2

Gemiddeld personeelsverloop jaar 1 en 2

4.4.1. Resultaten onderzoeksmodel 1 Significantieniveau Voor de statistische toetsing is gekozen voor het meest gebruikelijke significantieniveau α van 0,05 (5%). Dit betekent dat met een kans van 5 procent wordt geaccepteerd dat er een foute conclusie uit de steekproef wordt getrokken. Correlatie analyse Allereerst is model 1 onderzocht door middel van correlatie analyse in SPSS. Bij correlatie gaat het om de samenhang tussen variabelen (De Vocht, 2008). Met behulp van correlatie analyse is de sterkte en de richting van een verband tussen de variabelen weergegeven. Als maat is genomen de Pearson’s correlatiecoëfficiënt r, die het lineaire verband tussen twee interval/ratio variabelen geeft. Deze ligt altijd tussen -1 (perfect negatief verband) en +1 (perfect positief verband). Hoe hoger de absolute waarde van r, des te sterker het verband. Het cijfer geeft aan hoe sterk de samenhang is, waarbij de waarde (- en +) 1 aangeeft, dat de ene variabele exact voorspeld wordt door een andere variabele. Hoe dient de correlatiecoëfficiënt nu beoordeeld te worden? Pallant (2007) geeft de volgende richtlijn: Een positieve of negatieve Pearson’s r in de klasse van 0,10 tot en met 0,29 wordt als matig beoordeeld. Een positieve of negatieve r die tussen 0,30 en 0,49 ligt, wordt gezien als middelmatig. Tenslotte wordt een positieve of negatieve r in de klasse van 0,5 tot en met 1 als sterk beoordeeld. Het significantieniveau geeft aan of een correlatie significant is, wat betekent dat de voorspelde correlaties voor bijvoorbeeld 95% (Sig.<0,05) of 99% (Sig.<0,01) betrouwbaar zijn. De correlaties tussen de variabelen zijn in onderstaande correlatiematrix weergegeven.

27

Tabel 4.4. Resultaten correlatie analyse model 1. Affectieve betrokkenheid Affectieve betrokkenheid

Pearson Correlation Sig. (2-tailed)

Zichtbaarheid


Begrijpelijkheid


Relevantie


Legitimiteit


Consistentie


Consensus


Zichtbaarheid

Begrijpelijkheid

Relevantie

Legitimiteit

Consistentie

Consensus

1

,119

1

,571 ,318

,656(**)

1

,121

,000

,408(*)

,384

,553(**)

,043

,058

,004

,341

,220

,278

,303

,095

,291

,178

,141

,302

,343

,515(**)

,766(**)

,266

,143

,094

,008

,000

,198

,270

,304

,288

,225

,655(**)

,068

,191 ,140 * Correlatie is significant op het 0,05 level (2-tailed). ** Correlatie is significant op het 0,01 level (2-tailed).

,163

,279

,000

,746

1

1

1

1

In lijn met Pallant (2007), laten de resultaten zien: -

Een significante middelmatige positieve correlatie tussen affectieve betrokkenheid en relevantie van het HRM systeem. Als de perceptie van relevantie van het HRM systeem toeneemt, neemt de affectieve betrokkenheid ook toe;

-

Een significante sterke positieve correlatie tussen zichtbaarheid en begrijpelijkheid van het HRM systeem;

-

Een significante sterke positieve correlatie tussen begrijpelijkheid en relevantie van het HRM systeem;

-

Een significante sterke positieve correlatie tussen begrijpelijkheid en consistentie van het HRM systeem;

-

Een significante sterke positieve correlatie tussen relevantie en consistentie van het HRM systeem;

-

Een significante sterke positieve correlatie tussen legitimiteit en consensus van het HRM systeem;

De correlaties tussen de overige paren variabelen zijn minder sterk.

28

Regressie analyse Wordt bij correlatie analyse gezocht naar een samenhang tussen variabelen, bij regressie gaat het om een causaal verband. Ook hier is onderzoeksmodel 1 op getoetst, Met enkelvoudige regressie wordt het causale verband tussen een onafhankelijke variabele X en een afhankelijke variabele Y uitgedrukt in een lineaire regressievergelijking. Het gaat hier dus om de vraag of de afhankelijke variabele wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabele. De vraag of en in hoeverre affectieve betrokkenheid te verklaren is door de kenmerken van het HRM systeem, wordt beantwoord uit de analyse van de resultaten van model 1, weergegeven in tabel 4.6. Tabel 4.6. Resultaten regressie analyse model 1. Onafhankelijke

Afhankelijke

R

R²

F

Bº

B¹

t

Sig

variabele X

variabele Y

X1 – Zichtbaarheid

0,119

0,014

0,330

19,358

0,174

0,574

0,571

X2 – Begrijpelijkheid

0,318

0,101

2,586

14,804

0,536

1,608

0,121

X3 – Relevantie

Affectieve

0,408

0,166

4,593

15,340

0,444

2,143

0,043

X4 – Legitimiteit

betrokkenheid

0,341

0,116

3,028

9,897

0,982

1,740

0,095

X5 – Consistentie

0,302

0,091

2,305

15,474

0,165

1,518

0,143

X6 – Consensus

0,270

0,073

1,814

14,181

0,631

1,347

0,191

Voor de analyse van deze onderzoeksresultaten is een goede interpretatie van de SPSS output essentieel. De R is de bivariate correlatiecoëfficiënt en geeft de samenhang weer tussen de afhankelijke en de onafhankelijke variabele. Bijvoorbeeld: de correlatie tussen affectieve betrokkenheid en zichtbaarheid van het HRM systeem is 0,119. De R² (R Square) is de determinatiecoëfficiënt en geeft het percentage verklaarde variantie weer. 2

Bijvoorbeeld: R van relevantie = 0,166 ofwel 16,6% van de variantie in affectieve betrokkenheid wordt verklaard door de relevantie van het HRM systeem. Hoe groter de waarde van R², des te beter past het regressiemodel. Als R² gelijk is aan 1, is het regressiemodel perfect. Bij een R² (en R) van 0 is er geen lineair verband.

Aan de hand van de F-toets wordt nagegaan of het regressiemodel significant is. Wanneer de pwaarde (Sig.) behoorde bij de F statistiek kleiner dan 0,05 is, kan gezegd worden dat het model bij een betrouwbaarheid van 95% significant is. F wordt berekend door de verklaarde variantie te delen door de onverklaarde variantie.

29

De Bº (Constant) is de intercept, het snijpunt van de lijn met de Y-as.

De B¹ is de regressiecoëfficiënt en geeft weer met hoeveel eenheden de afhankelijke variabele Y verandert, als de onafhankelijke variabele X met een eenheid toeneemt. De regressiecoëfficiënt zegt iets over de richting van het verband, maar niets over de sterkte van het verband. Met de t-waarde wordt de nulhypothese getoetst dat de regressiecoëfficiënt B¹ gelijk is aan nul. De twaarde wordt berekend door B¹ te delen door de Std. Error. Sig geeft de significantie aan. Net als bij de F-toets geldt, dat bij een significantie van 0,05 kan worden gesteld dat het model bij een betrouwbaarheid van 95% significant is. Bijvoorbeeld: in de regressieanalyse van de variabelen zichtbaarheid van het HRM systeem en affectieve betrokkenheid, is de Sig. 0,571, het model is dus niet significant. Uit de resultaten blijkt, dat model 1 slechts één significant verband laat zien tussen affectieve betrokkenheid en de afzonderlijke kenmerken van het HRM systeem, namelijk relevantie van het HRM systeem. Er is sprake van een significant middelmatige positieve correlatie tussen deze twee variabelen. Met een betrouwbaarheid van meer dan 95% kunnen wij daarnaast stellen, dat er een positief lineair verband bestaat tussen affectieve betrokkenheid en relevantie van het HRM systeem (R² = 0,166, B¹ = 0,444). De afhankelijke variabele (affectieve betrokkenheid) wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabele (relevantie van het HRM systeem). Nemen we wat meer risico ten aanzien van de betrouwbaarheid van de resultaten en kiezen we bijvoorbeeld voor een significantieniveau α van 0,10 (met een kans van 10% wordt geaccepteerd dat er een foute conclusie uit de steekproef wordt getrokken), dan blijkt er nog een significant verband te zijn. Er is sprake van een significant middelmatige positieve correlatie tussen affectieve betrokkenheid en legitimiteit van het HRM systeem. Met een betrouwbaarheid van meer dan 90% kunnen wij daarnaast stellen, dat er een positief lineair verband bestaat tussen affectieve betrokkenheid en legitimiteit van het HRM systeem (R² = 0,116, B¹ = 0,982). De afhankelijke variabele (affectieve betrokkenheid) wordt beïnvloed door de onafhankelijke variabele (relevantie van het HRM systeem).

4.4.2. Resultaten onderzoeksmodel 2 Ook model 2 is getoetst door middel van regressie analyse. Met enkelvoudige regressie wordt getoetst of de afhankelijke variabelen Y, verzuim en verloop, worden beïnvloed door de onafhankelijke variabele affectieve betrokkenheid X. In tabel 4.7. zijn de onderzoeksresultaten weergegeven. Tabel 4.7. Resultaten regressie analyse model 2.

30

Onafhankelijke

Afhankelijke

variabele X

variabele Y Gemiddeld verzuim


R

R²

F

Bº

B¹

t

Sig

0,188

0,035

0,845

1,979

-0,039

-0,919

0,367

0,034

0,001

0,026

11,602

0,167

0,162

0,873

jaar 1 en 2 Gemiddeld verloop jaar 1 en 2

Uit de resultaten blijkt, dat model 2 geen enkel significant verband laat zien tussen affectieve betrokkenheid en personeelsverloop en verzuim. De correlatie tussen gemiddeld verzuim en affectieve betrokkenheid is klein, maar met een significantie van 0,367 kan hier geen betrouwbare uitspraak over worden gedaan. De kans dat de gevonden relatie puur op toeval berust, is hier zeer groot. Verder laten de resultaten zien, dat er nauwelijks sprake is van een lineair verband tussen affectieve betrokkenheid en verloop en verzuim. R² is respectievelijk 0,035 en 0,001 en ligt dicht bij 0. Het ziet er naar uit, dat de afhankelijke variabelen (verloop en verzuim) amper worden beïnvloed door de onafhankelijke variabele (affectieve betrokkenheid). Echter, op grond van de significantie (resp. 0,367 en 0,873) kan hier geen betrouwbare uitspraak over worden gedaan.

4.4.3. Resultaten onderzoeksmodel 3 Nu de resultaten van onderzoeksmodel 1 en 2 bekend zijn, rijst de vraag of en in hoeverre er een causaal verband bestaat tussen de kenmerken van het HRM systeem aan de ene kant en de variabelen verloop en verzuim aan de andere kant. Model 3 is met enkelvoudige regressie getoetst op de vraag of de afhankelijke variabelen Y, verzuim en verloop worden beïnvloed door de onafhankelijke variabelen X, de kenmerken van het HRM systeem. De resultaten zijn samengevat in tabel 4.8. Tabel 4.8. Resultaten regressie analyse model 3. Onafhankelijke

Afhankelijke variabele Y

R

R²

F

Bº

B¹

t

Sig

Gemiddeld verzuim jaar 1 en 2

0,237

0,056

1,370

2,199

-0,072

-1,171

0,254

Gemiddeld verloop jaar 1 en 2

0,059

0,003

0,081

21,724

-0,432

-0,285

0,778


0,328

0,108

2,768

2,655

-0,115

-1,664

0,110


0,085

0,007

0,169

24,801

-0,713

-0,411

0,685


0,110

0,012

0,282

1,489

-0,025

-0,531

0,601


0,204

0,042

1,002

-1,160

1,102

1,001

0,327


0,092

0,008

0,198

1,798

-0,055

-0,444

0,661


0,012

0,000

0,003

13,196

0,170

0,057

0,955


0,411

0,169

4,681

2,959

-0,047

-2,164

0,041


0,194

0,038

0,0902

35,981

-0,526

-0,950

0,352


0,034

0,001

0,027

1,324

-0,017

-0,165

0,870

variabele X X1 – Zichtbaarheid

X2 – Begrijpelijkheid

X3 – Relevantie

X4 – Legitimiteit

X5 – Consistentie

X6 – Consensus

31


0,037

0,001

0,031

10,037

0,425

0,176

0,862

De resultaten laten een middelmatige (negatieve) samenhang zien tussen begrijpelijkheid van het HRM systeem en het gemiddeld verzuim (correlatiecoëfficiënt ligt in de klasse 0,30 – 0,49). Echter, gezien de significantie van het geconstateerde verband (Sig. = 0,110), is de kans op toeval meer dan 10% en kan hier geen betrouwbare uitspraak worden gedaan over de relatie tussen genoemde variabelen. Ook is er sprake van een significante middelmatige samenhang tussen consistentie van het HRM systeem en het gemiddeld verzuim (R = 0,411, Sig = 0,041). Met een betrouwbaarheid van meer dan 95% kunnen wij daarnaast stellen, dat er een negatief lineair verband bestaat tussen deze twee variabelen (R² = 0,169, B¹ = -0,047). De afhankelijke variabele verzuim wordt negatief beïnvloed door de onafhankelijke variabele consistentie van het HRM systeem.

4.5. Conclusie onderzoeksresultaten De probleemstelling die centraal staat in deze scriptie is: Kan het Bowen & Ostroff model via de variabele affectieve betrokkenheid verschillen in resultaten tussen afdelingen van Wessanen Nederland voor de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop verklaren? Uit de onderzoeksresultaten blijkt, dat deze vraag met nee beantwoord moet worden. Het Bowen & Ostroff model, getoetst bij Wessanen Nederland, blijkt voor een zeer klein gedeelte op te gaan. Twee kenmerken van het onderscheidend vermogen van het HRM systeem, relevantie en legitimiteit, laten respectievelijk een significante en matig significante invloed zien op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Relevantie van het HRM systeem blijkt de meest invloedrijke factor te zijn binnen het onderscheidend vermogen. Beide verbanden zijn positief lineair, een toename van de variabelen relevantie en legitimiteit van het HRM systeem leidt tot een toename van de affectieve betrokkenheid. Voor de overige kenmerken van het HRM systeem, zichtbaarheid, begrijpelijkheid, consistentie en consensus werden geen significante effecten gevonden. Onderzoeksmodel 1 blijkt dus slechts deels te kloppen. Voor model 2 zijn geen betrouwbare effecten gevonden. De onderzoeksresultaten laten geen enkel significant verband laat zien tussen affectieve betrokkenheid en personeelsverloop en verzuim. Er kan dus geen betrouwbare uitspraak worden gedaan over de invloed van affectieve betrokkenheid op verloop en verzuim.

32

Tenslotte blijkt uit de onderzoeksresultaten van model 3 een significante middelmatige (negatieve) samenhang te bestaan tussen consistentie van het HRM systeem en het gemiddeld verzuim. Daarnaast is sprake van een significant negatief lineair verband tussen deze twee variabelen. Hetgeen betekent, dat verzuim wordt beïnvloed door de consistentie van het HRM systeem. Voor de overige kenmerken van het HRM systeem werd geen significante relatie gevonden met ziekteverzuim en personeelsverloop. Vanwege het feit dat alle modellen erg beperkte resultaten opleveren, is het ook niet mogelijk een uitspraak te doen over de exacte rol en betekenis van affectieve betrokkenheid als mediërende variabele bij de verklaring van de variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim. In het algemeen kan geconcludeerd worden, dat de onderzoeksresultaten met een zekere terughoudendheid opgevat moeten worden, gezien de beperkte omvang van de steekproef en de geringe waarde van de statistische analyse. De conclusie van de resultaten van het onderzoeksmodel zijn afgebeeld in figuur 4.10.

Figuur 4.10. Conclusie resultaten onderzoeksmodel.

Model 1 Affectieve betrokkenheid

Model 2

Personeelsverloop Sterkte van het HRM systeem Ziekteverzuim

Model 3

4.6. Beperkingen onderzoeksresultaten Uiteraard dient er een kanttekening geplaatst te worden bij de (statistische) beperkingen van de onderzoeksresultaten.

33

De grootste beperking ligt allereerst in de geringe omvang van de steekproef, wat resulteert in een kleine hoeveelheid gegevens en respons, ondanks het hoge responspercentage. Slechts een aantal afdelingen van een enkele organisatie vormen de onderzoekseenheid. Dit kan een eenzijdig beeld opleveren, wellicht ook sterk bepaald door een kleine groep mensen. Het is daarom noodzakelijk om de onderzoeksresultaten met een zekere gereserveerdheid te benaderen. De percepties van de groep respondenten is slechts op een moment gemeten. Ook hier kan sprake zijn van een limitering van het onderzoek. Ook een opmerking over de afbakening van het onderzoek. Er is besloten om slechts een model, namelijk het Bowen & Ostroff model, te toetsen om de relatie tussen HRM en Performance te onderzoeken. Het gebruik van meerdere modellen over dit onderwerp, zal een veelzijdiger beeld opleveren van de relatie tussen HRM en Performance. Verder is ervoor gekozen, om de rol van het organisatieklimaat buiten beschouwing te laten. De mogelijke invloed van deze variabele wordt hiermee uitgesloten, maar kan even goed van invloed zijn. Daarnaast de nadelen en beperkingen die de toegepaste statistische technieken met zich meebrengen. In de gegevensanalyse is bijvoorbeeld onder andere gebruik gemaakt van regressieanalyse. Een nadeel van deze statistische techniek is dat interactie-effecten slechts beperkt kunnen worden geanalyseerd. Ook zijn de uitkomsten van regressie analyse steekproefafhankelijk en worden er vaak te snel causale conclusies getrokken. Er valt niet uit te sluiten, dat ook overige gebruikte statistische methoden beperkingen hebben. Kortom, het is belangrijk de tekortkomingen van de onderzoeksresultaten realistisch te benaderen om hiermee de onderzoeksresultaten naar werkelijke waarde te kunnen schatten.

34

Hoofdstuk 5

Conclusie, discussie en aanbevelingen

5.1. Introductie In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek samengevat om vervolgens antwoord te kunnen geven op de probleemstelling. Eveneens wordt duidelijk gemaakt hoe de onderzoeksresultaten bijdragen aan de wetenschappelijke kennis/literatuur. Vervolgens worden de onderzoeksresultaten vergeleken met de theoretische bevindingen uit het literatuuronderzoek. Verder vindt er een beschouwing plaats op de betrouwbaarheid en validiteit van gebruikte methoden/technieken. Aanbevelingen voor de praktijk en voorstellen voor verder onderzoek voltooien tenslotte dit hoofdstuk.

5.2. Conclusie Het doel van het onderzoek was het toetsen van het theoretische model van Bowen & Ostroff. Door middel van een case-studie bij Wessanen Nederland is onderzocht of de relatie tussen HRM en Performance kan worden verklaard door het effect van de sterkte van het HRM systeem op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Met andere woorden: blijft het Bowen & Ostroff model overeind bij de casusorganisatie? Hierbij is rekening gehouden met de zwakte van onderzoek naar percepties over de samenhang tussen de te verklaren variabele affectieve betrokkenheid en de sterkte van het HRM systeem. Daarom zijn twee objectief meetbare variabelen toegevoegd, namelijk personeelsverloop en ziekteverzuim. Door na te gaan of de gevormde percepties een zinvolle betekenis kunnen hebben voor de verklaring van deze objectief meetbare resultaten, is geprobeerd het onderzoek meer te objectiveren. De onderzoekseenheid bestond uit vier afdelingen, van vergelijkbare omvang en werkzaamheden, die aanmerkelijk verschilden qua verloop- en verzuimcijfers. De belangrijkste conclusie is dat de probleemstelling met ‘nee’ beantwoord moet worden. Het Bowen & Ostroff model kan dus niet via de variabele affectieve betrokkenheid verschillen in resultaten tussen afdelingen van Wessanen Nederland voor de objectief meetbare variabelen ziekteverzuim en personeelsverloop verklaren. Het Bowen & Ostroff model blijkt voor slechts een deel op te gaan. Voor twee kenmerken van het HRM systeem, namelijk relevantie en legitimiteit, werd respectievelijk een significante en een matige significante positieve relatie met affectieve betrokkenheid gevonden. Voor de overige kenmerken zijn geen significante effecten aangetroffen.

35

Bestaat er een causaal verband tussen affectieve betrokkenheid en de objectief meetbare variabelen verloop en verzuim? De onderzoeksresultaten hebben geen significante relatie aan kunnen tonen. Tenslotte is geen betrouwbare conclusie mogelijk ten aanzien van de rechtstreekse invloed van de kenmerken van het HRM systeem op de objectief meetbare variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim.

5.3. Discussie De onderzoeksresultaten hebben nieuwe informatie opgeleverd en bestaand onderzoek (deels) bevestigd en verworpen. Allereerst is het goed geweest het Bowen & Ostroff model opnieuw empirisch te toetsen, zodat de theorie nogmaals wordt onderworpen aan een kritische beschouwing. Verder levert het onderzoek bij Wessanen Nederland een belangrijke bijdrage aan de wetenschappelijke kennis, omdat alle kenmerken van het HRM systeem zijn getoetst, in tegenstelling tot het onderzoek van Sanders. Hierdoor kan een meer betrouwbare uitspraak worden gedaan over welke kenmerk van het HRM systeem nu het meeste van invloed is op de affectieve betrokkenheid. In dit onderzoek is gebleken, dat relevantie van het HRM systeem de meest invloedrijke factor is. Ook verschaffen de onderzoeksresultaten nieuwe informatie over de perceptie van medewerkers van consensus tussen lijnmanagers en HRM consulenten, een punt dat door Sanders werd aanbevolen voor vervolgonderzoek. Een aantal conclusies uit het onderzoek van Sanders zijn bevestigd, zoals de significante relatie tussen relevantie en legitimiteit van het HRM systeem en de affectieve betrokkenheid. Ook is, net als in het onderzoek van Sanders, geen significant effect gevonden voor de invloed van consensus tussen HRM consulenten en lijnmanagers op de affectieve betrokkenheid van medewerkers. Een ander sterk punt is dat er vooraf rekening is gehouden met de zwakte van onderzoek naar percepties. Het blijft immers een momentopname en subjectief. Vandaar de toevoeging van de objectief meetbare variabelen personeelsverloop en ziekteverzuim in een poging het onderzoek een meer objectief karakter te geven. Ondanks dat de onderzoeksresultaten nieuwe informatie hebben voortgebracht, moeten deze data met een zekere terughoudendheid opgevat worden, gezien de beperkte omvang van de steekproef en de geringe waarde van de statistische analyse. Kortom, om weer een stap dichterbij het openen van de zogenaamde ‘black box’ te komen, is verder onderzoek nodig. Uiteraard is tevens een kritische beschouwing op de betrouwbaarheid en validiteit van gebruikte methoden/technieken op zijn plaats. Hoewel de gebruikte vragenlijst is gevalideerd door de Cronbach’s alpha te berekenen, zijn er ook minpunten aan het survey-onderzoek. Met name als het gaat om de interne validiteit, de kwaliteit van

36

de conclusies. Er is slechts een meting en de controlemogelijkheden zijn beperkt, bijvoorbeeld wie heeft de vragenlijst ingevuld. Verder is met survey-onderzoek slechts een geringe diepgang mogelijk, de dynamiek binnen de organisatie blijft buiten beschouwing. Ook bestaat er het gevaar van sociaal wenselijke antwoorden, ondanks dat de resultaten zullen worden geanonimiseerd. Ook bij de externe validiteit van het onderzoek kunnen vraagtekens gezet worden. De hamvraag hierbij is in hoeverre de onderzoeksconclusies generaliseerbaar zijn naar andere situaties, personen en tijdstippen dan onderzocht. De externe validiteit van een case-studie is veelal problematisch. Aangezien de case-studie zich slechts binnen een bedrijf afspeelt, namelijk Wessanen Nederland, is het moeilijk te bepalen in hoeverre de resultaten generaliseerbaar zijn naar andere situaties. Niet alleen de onderzoeksmethode, maar ook de toegepaste statistische technieken brengen beperkingen met zich mee. Ook hier is dus een kritische reflectie nodig.

5.4. Aanbevelingen Het belangrijkste advies is om te streven naar een grote(re) omvang van de steekproef, wat resulteert in een grote hoeveelheid gegevens en bijdraagt aan een betere externe validiteit. Zoals eerder aangegeven, is het herhaaldelijk empirisch toetsen van theoretische modellen goed voor een kritische beschouwing van bestaande onderzoeken en kan het leiden tot nieuwe informatie. Een tweede aanbeveling zou daarom ook zijn om het theoretische model van Bowen & Ostroff vaker empirisch te toetsen. Vanwege het risico van eenzijdigheid, er wordt slechts een model onderzocht, is het daarnaast aan te bevelen om in een vervolgonderzoek de verklaringskracht van verschillende concurrerende onderzoeksmodellen na te gaan. Overigens is variatie in de onderzoekseenheden aan te raden. Bestond de onderzoekseenheid van Wessanen Nederland slechts uit vier afdelingen en een twintigtal medewerkers. Een onderzoek onder medewerkers van een ander bedrijf, in een andere branche, in een andere regio en met een andere leeftijdsverdeling kan gemakkelijk andere conclusies opleveren. Ook kan een onderzoek tussen bedrijven in dezelfde branche interessant zijn vanwege de mate van vergelijkbaarheid. Dit maakt het makkelijker om te bepalen in hoeverre de resultaten generaliseerbaar zijn naar andere situaties. Verder kan het zinvol zijn om het onderzoek per organisatie meerdere malen uit te voeren. Zo wordt de interne validiteit beter gewaarborgd en blijft het niet bij slechts een momentopname. Met betrekking tot de inhoud van het onderzoek, is het aan te bevelen om in vervolgonderzoek meer in te zoomen op het begrip affectieve betrokkenheid, of liever gezegd andere vormen van betrokkenheid. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat er andere factoren van invloed moeten zijn op personeelsverloop en ziekteverzuim, dan (alleen) affectieve betrokkenheid. Het is aan te raden om bijvoorbeeld het 3-componenten model van commitment van Allen & Meyer (1990) volledig te meten. Zij onderscheiden naast affectieve betrokkenheid, continuïteitscommitment en normatieve commitment. Continuïteitscommitment heeft met name betrekking op de kosten die men associeert

37

met het verlaten van de organisatie en vloeit vaak voort uit een waargenomen gebrek aan alternatieven op de arbeidsmarkt. Een verband tussen deze vorm van betrokkenheid en verloop lijkt heel logisch. De derde vorm, normatieve commitment, refereert aan het geloof in de verantwoordelijkheid ten aanzien van de werkgever. Met andere woorden: de morele verplichting om bij de organisatie te blijven werken. Ook hier klinkt een samenhang met verloop niet onwaarschijnlijk. Allen & Meyer gaan ervan uit, dat affectieve, continuïteits- en normatieve betrokkenheid zich onafhankelijk van elkaar kunnen ontwikkelen. Des te meer reden om het hele 3-componenten model te toetsen.

38

Referenties •

Allen, N.J. & Meyer J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational Psychology, 63, 1-18.

•

Allen N.J. & Meyer J.P. (1991). A three component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.

•

Becker, B.E., Huselid, M.A., Pickus, P.S., & Spratt, M.F. (1997). HR as a source of shareholder value: research and recommendations. Human Resource Management, 36, 39-47.

•

Boselie, P. & Dietz, G. (2003). Commonalities and contradictions in research on Human Resource Management and Performance. Paper presented at the Academy of Management Meeting. Seattle.

•

Boselie, P. & Paauwe, J. (2004). Human resource management en prestatieverbetering: een overzicht van 10 jaar onderzoek. Tijdschrift voor HRM, 2004-2, 9-30.

•

Boselie, P. & Paauwe, J. (2005). HRM and performance: What's next? Human Resource Management Journal, 15-4, 68-83.

•

Boselie, P., Dietz, G., & Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in research on human resource management and performance. Human Resource Management Journal, 15-3, 67-94.

•

Bowen, D.E. & Ostroff, C. (2004). Understanding HRM-Firm performance linkages: The role of “Strength” of the HRM system. Academy of Management Review, 29, 203-221.

•

Buuren, H. van. (2003). Onderzoek de basis. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.

•

Fiske, S.T. & Taylor, S.E. (1991). Social Cognition. New York: McGraw-Hill.

•

Gilder, D. de (1997). Het 3-componenten model van commitment. Gedrag en Organisatie 199710, 95-104.

•

Guest, D.E. (1997). Human resource management and performance: a review and research agenda. The International Journal of Human Resource Management, 8-3, 263-276.

•

Guest, D.E. (2002). Communicating the psychological contract: an employer perspective. Human Resource Management Journal, 2006-12, 22-38.

•

Huselid, M.A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38, 635-672.

•

Kelley, H.H. (1967). Attribution theory in social psychology. In: D. Levine (Ed.). Nebraska symposium on motivation. 192-240. Lincoln: University of Nebraska Press.

•

Klein, K.J., Conn, A.B., Smith, D.B. & Sorra (2001). Is everyone in agreement? An exploration of within-group agreement in employee perceptions of the work environment. Journal of Applied Psychology, 86, 3-16.

•

Mischel, W. (1973). Toward a cognitive social learning conceptualisation of personality. Psychological review, 80, 252-283.

•

Paauwe, J. & Richardson, R. (1997). Introduction special issue on HRM and performance. The International Journal of Human Resource Management, 8-3, 257-262.

•

Paauwe, J. (2007). HRM and performance: in search of balance. Tilburg: Tilburg University.

39

•

Pallant, J. (2007). SPSS survival manual: A step by step guide to data analysis using SPSS for Windows (version 15). Sydney: Allen & Unwin.

•

Paul, A.K. & Anantharaman, R.N. (2003). Impact of people management practices on organizational performance: analysis of a causal model. The International Journal of Human Resource Management, 14-7, 1246 – 1266.

•

Reuver, R. de (2006). Wees consistent in uitdragen HR-beleid. Gids voor Personeelsmanagement, 2006-10, 46-51.

•

Sanders, K. & Ven, F. van der (2004). De rollen van HRM volgens Ulrich bezien vanuit verschillende actoren binnen één organisatie. Tijdschrift voor HRM, 2004-4, 57-71.

•

Sanders, K. (2005) Arbeid & Organisatie Psychologie en Human Resource Management: It takes two to tango. Tijdschrift voor HRM, 2006-2, 33-41.

•

Sanders, K., Dorenbosch, L., & Reuver, R. de (2006). Getting the HR message across: the linkage between Line – HR Consensus and “Commitment Strength” among hospital employees. Management Revue, 17, 274-291.

•

Sanders, K., Dorenbosch, L., & Reuver, R. de (2006). Going Strong: The role of Line managers and HR professionals in promoting the 'strength' of unit-level employee commitment. Paper presented at the Academy of Management Annual Meeting, Atlanta.

•

Sanders, K., Dorenbosch, L., & Reuver, R. de (2006). De sterkte van het HRM systeem: Een empirische test van het Bowen & Ostroff model. Tijdschrift voor HRM, 2, 45-59.

•

Sanders, K., Dorenbosch, L., & Reuver, R. de (2008). The impact of individual and shared employee perceptions of HRM on affective commitment: Considering the climate strength.

•

Personnel Review, 37, 412-425. Sels, L., Delmotte, J. (2007). Het meten van uw HR-impact. Trefdag HR public, Leuven.

•

Ulrich, D. (1997). Human resource champions: The next agenda for adding values and delivery results. Boston: Harvard Business School Press.

•

Vocht, A. de (2008). Basishandboek SPSS 16 voor Windows. Utrecht: Bijleveld Press.

40

Bijlagen •

Bijlage 1: Vragenlijst Medewerkers, toegelicht in hoofdstuk 3.

•

Bijlage 2: Vragenlijst Lijnmanagers / HR, toegelicht in hoofdstuk 3.

•

Bijlage 3: SPSS output

41

De black box geopend

Recommend Documents