Ontwikkeling van de instrumenten RMIS en RMOS

 

‘Ontwikkeling van de instrumenten RMIS en RMOS’  Computersimulatie model en organisatieconcept ter ondersteuning  van het beslissingsproces voor de herontwikkeling van het gebied Waalhaven‐Zuid. 

   

 

 

1/84

 

  COLOFON Titel afstudeerproject:   ‘Ontwikkeling van de instrumenten RMIS en RMOS’  Computersimulatie model en organisatieconcept ter ondersteuning van het beslissingsproces voor de  herontwikkeling van het gebied Waalhaven‐Zuid.    Naam student:  Bartel Reijnierse    Studienummer:  9690494    Adres:  Kinkerstraat 218d  1053 EM Amsterdam    Telefoonnummer:  06‐54398256    E‐mail adres:  [email protected]    Naam laboratorium:  Urban Re‐development    Msc. Real Estate & Housing  Faculty of Architecture, Technical University of Delft        Begeleiding afstuderen:  dr.ir. P.P.J. van Loon    Vakgroep Real Estate & Housing          sectie CAAD  ir. S.W. Bijleveld    Vakgroep Real Estate & Housing  sectie Bouweconomie  Gecommitteerde:  drs. H.J. Rosenboom    Vakgroep Urbanism 

 

2/84

 

  VOORWOORD  Voor u ligt mijn afstudeerscriptie voor de studie Bouwkunde aan de TU Delft voor het vakgebied van  Real  Estate  Management,  te  weten  ‘Ontwikkeling  van  de  instrumenten  RMIS  en  RMOS’,  Computersimulatie model en organisatieconcept ter ondersteuning van het beslissingsproces voor de  herontwikkeling van het gebied Waalhaven‐Zuid.  In  deze  scriptie  staat  besluitvorming  voor  integrale  gebiedsontwikkeling  centraal.  Aan  de  hand  van  een  actuele  herontwikkelingsopgave  Waalhaven‐Zuid  heb  ik  een  instrumentarium  voor  gebiedsontwikkeling  ontwikkeld  voor  toepassing  binnen  de  organisatie  van  het  Havenbedrijf  Rotterdam. Het onderzoek heb ik verricht binnen het Havenbedrijf gedurende de periode december  2008 tot en met januari 2010. Door het organiseren van diverse workshops en een experiment heb ik  de benodigde informatie vergaard vanuit verschillende betrokken afdelingen van het Havenbedrijf.  Met  dank  aan  eenieder  die  in  welke  vorm  dan  ook  een  bijdrage  heeft  geleverd  aan  de  totstandkoming van deze scriptie, met name de medewerkers van het Havenbedrijf Rotterdam, Een  bijzonder woord van dank gaat uit naar mijn afstudeerbegeleiders en examinator de heren P.P. van  Loon,  S.W.  Bijleveld  en  H.J.  Rosenboom.  Ook  heb  ik  de  technische  ondersteuning  van  de  heer  P.  Barendse zeer gewaardeerd.    Delft, januari 2010 

 

 

 

 

 

 

  Bart Reijnierse  

 

3/84

 

  ABSTRACT  The  TU  Delft  and  Port  of  Rotterdam  have  developed  a  management  information  system  for  integrated  port  area  development.  The  instrument  is  an  interactive  3D  computer  based  simulation  system that helps decision makers to explore a wide problem‐space.  The computer is used for a larger information processing capacity the user’s judgement is needed for  the  decision  making.  The  system  can  be  used  to  assess  the  spatial  and  financial  feasibility  of  the  different aims of all those involved at an early stage. The use of the system encourages the different  contracting parties to become involved in each other’s concerns.  Integrated port area development is a way of adjusting the constructed areas to the (continuously)  changing  demands  and  needs  of  the  port  sector  and  society.  Achieving  the  quantitative  and  qualitative  aims  and  ambitions  set  during  the  integrated  port  area  development  process  demands  interaction  and  cooperation  between  involved  departments  of  the  Port  of  Rotterdam  and  extern  parties.  A  pilot  area  (Waalhaven‐Zuid)  has  been  chosen  to  develop  and  evaluate  this  instrument.  It  covers  100 ha and is a part of the eastern ports of Rotterdam. This area will become the scene of a large‐ scale transformation process into a mixed area for port activities, housing and working.  Increased and more efficient commercial use of space in the port area is the main goal. This can be  done  by  sharing  facilities  and  utilities,  innovative  building,  co‐siting  and  multi‐use  of  space  for  example. Such adjustments lead to intensification of use of space.  In preparation crucial information regarding the current use of space is entered into the system. This  information consists of the function, volume and ownership of the buildings, plots, infrastructure and  public  areas.  During  the  simulation  session  different  volumes  of  the  buildings,  infrastructure  and  public areas are added, modified and/or removed (steering). This is done by looking at the preferred  future use of space, the costs and the profit and the planning involved.   The system then immediately calculates the effect of the alternative courses of actions or solutions,  on  a  financial  and  spatial  level.  The  system  output  is  automatically  generated  and  presents  the  following  results:  3D  view  area,  programme,  a  set  of  density  variables  (Floor  Space  Index,  Ground  Space Index and Open Space Ratio) and a financial overview.   This  thesis  is  relevant  for  those  (professionals  and  scholars)  interested  in  science  and  area  development, for students, for advisors, for real estate developers, for civic servants, project leaders  and board members.   

 

4/84

 

SAMENVATTING  Deze scriptie introduceert in woord en beeld een ‘Ruimte Management Informatie Systeem’ (RMIS)  en  een  ‘Ruimte  Management  Organisatie  Systeem’  (RMOS)  als  innovatief  en  interactief  sturingsinstrument voor de herontwikkeling van Waalhaven‐Zuid.  Onderzoeksdoel  Het doel van de ontwikkeling en evaluatie van dit instrumentarium is tweeledig. Ten eerste dient het  onderzoek  een  bijdrage  te  leveren  aan  de  kennis  over  ontwikkeling  van  instrumenten  en  modelleringtechnieken  ten  behoeve  van  het  plan‐  en  besluitvormingsproces  binnen  het  vakgebied  van  integrale  gebiedsontwikkeling.  Ten  tweede  dient  dit  onderzoek  een  operationeel  doel:  het  aanreiken van een instrument en werkwijze voor het oplossen van een ruimtelijke beslisopgave voor  het  Havenbedrijf  Rotterdam.  Deze  beslisopgave  bestaat  uit  een  proces  waarin  meerdere  beslissers  gezamenlijk  op  creatieve  en  intelligente  wijze  moeten  komen  tot  een  combinatie  van  stedenbouwkundige  elementen,  zodanig  dat  dit  tot  intensief  ruimtegebruik  leidt.  Dit  proces  wordt  geleid  door  een  projectleider.  Het  gebruik  van  de  instrumenten  RMIS  en  RMOS  ondersteunt  de  projectleider in het inrichten van een omgeving waarin beslissers tot beslissingen kunnen komen die  leiden tot intensiever ruimtegebruik.  Systeemkenmerken  Het  RMOS  en  RMIS  worden  beschreven  aan  de  hand  van  systeemkenmerken.  Het  RMIS  is  een  informatiesysteem  met  twee  specifieke  kenmerken,  (1)  de  koppeling  tussen  geometrische  en  numerieke gegevens; op deze wijze wordt het teken‐ en rekenproces geïntegreerd; (2) de koppeling  tussen  doel  en  middelen;  zo  moeten  er  voldoende  effectieve  stuurvariabelen  zijn  om  de  doelen  te  kunnen realiseren. Het RMOS is een organisatiesysteem met een drietal kenmerken, (1) de beslissers  zijn afhankelijk van elkaar; (2) de beslissers vormen een multidisciplinair team waarbij de beslissers  niet  hiërarchisch  ten  opzichte  van  elkaar  gerangschikt  zijn;  (3)  iedere  beslisser  heeft  een  eigen  probleemdefinitie en streeft zijn eigen  doelen na, terwijl de beslisser ook een bijdrage wilt leveren  aan een gezamenlijke oplossing.  Het belangrijkste kenmerk van de combinatie van RMIS en RMOS is dat beslissingen tot stand komen  op  basis  van  inhoudelijke  aspecten  met  de  incorporatie  van  de  sociale  dynamiek  tussen  betrokken  actoren.  Resultaat  Dit onderzoek heeft geleid tot de ontwikkeling van een computer simulatiemodel (RMIS), waarmee  de  beslissers  ruimtelijke  plannen  genereren  en  visualiseren  (3D)  en  direct  doorrekenen.  Het  RMIS  levert  daarmee  snel  inzicht  in  onder  andere  de  ruimtelijke  gevolgen  (mate  van  intensief  ruimtegebruik)  en  financiële  haalbaarheid  (grond‐  en  vastgoedexploitatie)  van  alternatieve  grondgebruikbeslissingen. Het model is een kennisgedreven systeem voor een integrale planvorming.  Dit  betekent  dat  kennis  en  expertise  van  verschillende  afdelingen  nodig  zijn  voor  haalbare  oplossingsalternatieven.  De  toepassing  van  het  RMIS  heeft  daarom  een  specifieke  organisatievorm  nodig. Deze vorm wordt gevonden en geboden in het RMOS. 

 

5/84

 

Het  RMOS  wordt  gekenmerkt  door  een  matrixstructuur,  waarbij  de  benodigde  afdelingen  op  basis  van kennis, expertise en beslissingbevoegdheid worden betrokken bij projectgroep. De afgevaardigde  beslissers bedienen gezamenlijk en interactief het RMIS onder leiding van de projectleider. Door de  interactie tussen de beslissers kan kennis uitgewisseld worden en draagvlak worden gecreëerd voor  de aangedragen (deel)oplossingen.  Conclusie  Na de ontwikkeling van het RMIS en RMOS zijn beide systemen in de praktijk gebracht door middel  van een experiment met deelnemers van het Havenbedrijf Rotterdam. Na afloop is het experiment  uitgebreid geëvalueerd. De combinatie van de twee systemen verbetert het beslissingsproces en de  haalbaarheid  van  oplossingvarianten  mede  door  (1)  de  snelheid  waarmee  beslissingen  genomen  kunnen worden, (2) het meetbaar maken van de effectiviteit en efficiëntie van de beslissingen en (3)  het ontwikkelen van een groter aantal oplossingsalternatieven.    

  Foto Waal‐Eemhaven in het Rotterdamse havengebied 

 

6/84

 

  INHOUDSOPGAVE COLOFON ........................................................................................................................................................................... 2  VOORWOORD .................................................................................................................................................................... 3  ABSTRACT .......................................................................................................................................................................... 4  SAMENVATTING ................................................................................................................................................................ 5  INHOUDSOPGAVE .............................................................................................................................................................. 7  OVER BESLUITVORMING, INFORMATIE EN ORGANISATIE .................................................................................................. 9 

BESLISSINGSPROCES VOOR RUIMTELIJKE TRANSFORMATIE ................................................................................................ 9  BESLISSINGSONDERSTEUNENDE MODELLEN ................................................................................................................. 11  INFORMATIE ......................................................................................................................................................... 12  ORGANISATIE ....................................................................................................................................................... 13  DOEL VAN BESLISSINGSONDERSTEUNENDE MODELLEN ................................................................................................... 13  1 INLEIDING ..................................................................................................................................................................... 14 

1.1 AANLEIDING ................................................................................................................................................... 14  1.2 PROBLEEMSTELLING ......................................................................................................................................... 15  1.3 ONDERZOEKSVRAGEN ....................................................................................................................................... 15  1.4 BESLISOPGAVE WAALHAVEN‐ZUID ...................................................................................................................... 16  1.5 DOELSTELLINGEN ............................................................................................................................................. 18  1.6 AANPAK ......................................................................................................................................................... 18  1.7 LEESWIJZER .................................................................................................................................................... 20  2 ACHTERGRONDEN VAN BESLISSEN EN STUREN IN GEBIEDSONTWIKKELING .................................................................. 21 

2.1 ASPECTEN VAN GEBIEDSONTWIKKELING ................................................................................................................ 21  2.1.1 Integrale gebiedsontwikkeling ............................................................................................................ 21  2.1.2 Intensivering ruimtegebruik in gebiedsontwikkeling .......................................................................... 22  2.1.3 Complexiteit bij gebiedsontwikkeling ................................................................................................. 24  2.1.4 Lessen van deskundigen over gebiedsontwikkeling ............................................................................ 25  2.1.5 Financiële haalbaarheid van gebiedsontwikkeling ............................................................................. 27  2.2 BESLISSEN EN STUREN ....................................................................................................................................... 30  2.2.1 Beslissingsondersteunende modellen voor gebiedsontwikkeling ....................................................... 30  2.2.2 Sturingsconcepten in relatie tot beslissen .......................................................................................... 32 

 

7/84

  2.2.3 Managementmethoden ...................................................................................................................... 35  3 HET RUIMTE MANAGEMENT INFORMATIE EN ORGANISATIE SYSTEEM ......................................................................... 38 

3.1 SYSTEEMLEER .................................................................................................................................................. 38  3.2 BESTURING ..................................................................................................................................................... 39  3.3 SYSTEEMOPBOUW RMIS&RMOS ..................................................................................................................... 41  3.4 SYSTEEMKENMERKEN ....................................................................................................................................... 42  4 HET RMIS&RMOS WAALHAVEN‐ZUID ............................................................................................................................ 45 

4.1 RMIS WAALHAVEN‐ZUID ................................................................................................................................. 45  4.1.1 Structurering van de beslisopgave Waalhaven‐Zuid op objectniveau ................................................ 45  4.1.2 Beslissingen voor modellering van de beslisopgave Waalhaven‐Zuid op objectniveau ..................... 47  4.1.3 Beschrijving van het stedenbouwkundig simulatie model Waalhaven‐Zuid (RMIS) ........................... 52  4.1.4 Gevoeligheidsanalyse variabelen ....................................................................................................... 59  4.2 RMOS WAALHAVEN‐ZUID ................................................................................................................................ 64  4.2.1 Structurering van de beslisopgave Waalhaven‐Zuid op organisatieniveau ........................................ 64  4.2.2 Beslissingen voor modellering van de beslisopgave Waalhaven‐Zuid op organisatieniveau ............. 65  4.2.3 Beschrijving van het organisatiemodel RMOS voor toepassing RMIS ................................................ 66  5 EXPERIMENTEN MET HET RMIS&RMOS WAALHAVEN‐ZUID .......................................................................................... 71 

5.1 OPZET VAN DE EXPERIMENTELE SESSIE VAN DE RMIS/RMOS .................................................................................. 71  5.2 SESSIE RMIS&RMOS WAALHAVEN‐ZUID ........................................................................................................... 71  5.3 EVALUATIE PROTOTYPEN RMIS/RMOS WAALHAVEN‐ZUID .................................................................................... 74  CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN .................................................................................................................................... 75  BEGRIPPENLIJST ............................................................................................................................................................... 78  LITERATUUR .................................................................................................................................................................... 82  BIJLAGE 1 HANDLEIDING RMIS ......................................................................................................................................... 84  BIJLAGE 2 TECHNISCHE VERANTWOORDING RMIS ........................................................................................................... 84  BIJLAGE 3 SYSTEEMBENADERING IGOMOD ...................................................................................................................... 84  BIJLAGE 4 TYPE VASTGOED WAALHAVEN –ZUID .............................................................................................................. 84  BIJLAGE 5 INFRASTRUCTURELE PROFIELEN WAALHAVEN‐ZUID ........................................................................................ 84  BIJLAGE 6  IN‐/UITVOER EXPERIMENT RMIS/RMOS ......................................................................................................... 84 

 

8/84

 

OVER BESLUITVORMING, INFORMATIE EN ORGANISATIE  Het  hoofdthema  van  deze  scriptie  is  besluitvorming  in  ruimtelijke  transformatieprocessen.  Informatie en organisatie spelen daarin een belangrijke rol. In deze scriptie wordt de besluitvorming  vanuit  het  oogpunt  van  ingenieurs  benaderd  (het  instrumentele  perspectief),  die  beslissingsondersteunende modellen ontwerpen, bouwen en/of toepassen.  In  dit  hoofdstuk  worden  enkele  begrippen  nader  gedefinieerd  die  gehanteerd  zijn  voor  het  onderzoek  en  de  ontwikkeling  van  het  Ruimte  Management  Informatie  Systeem  (RMIS)  en  Ruimte  Management Organisatie Systeem (RMOS). Een uitgebreide lijst van gebruikte (hoofd)begrippen en  definities in dit onderzoek staat aan het einde van deze scriptie.   BESLISSINGSPROCES VOOR RUIMTELIJKE TRANSFORMATIE  Aan  ruimtelijke  transformatie  van  de  gebouwde  omgeving  ligt  een  managementopgave  ten  grondslag. Ruimtelijke transformatie is een verandering van fysieke kenmerken, plaats en tijd daarbij  inbegrepen1. In deze scriptie wordt management omschreven als besturen, in de betekenis van het  doelgericht  beïnvloeden  van  (een  onderdeel)  van  een  organisatie  en  van  de  interne  en  externe  processen.  Doelgericht  heeft  betrekking  op  het  uiteindelijk  doen  realiseren  van  een  gewenste  ruimtelijke transformatie.  Een onderdeel van managen is beslissen. Beslissen wordt omschreven als het kiezen uit alternatieven  met het oog op te bereiken doelen. Verschillende ruimtelijke oplossingen ontstaan niet vanzelf, dat  vereist een aantal stappen. Een veel gebruikte fasering van het beslissingsproces, is de door Simon  (1960)2 beschreven indeling:  • • •

intelligence, het herkennen van het probleem  design, het ontwikkelen en evalueren van alternatieven  choice, het kiezen van een alternatief 

Deze drie fasen worden verder toegelicht.  Intelligence  In  de  intelligencefase  wordt  veelal  op  de  intuïtie  afgegaan  voor  de  herkenning  van  het  probleem.  Problemen betreffen het verschil tussen het huidige ruimtegebruik en het gewenste ruimtegebruik.  Om  te  mogen  spreken  van  een  probleem  moet  er  een  beslisser  zijn  die  verschillende  maatregelen  kan  nemen  die  met  enige  waarschijnlijkheid  leiden  tot  een  oplossing.  Een  probleem  is  altijd  een  oordeel van een actor met zijn perceptie van de werkelijkheid en zijn eigen subjectieve wensen.   Achkoff (1978)3 spreekt van twee verschillende typen van probleemherkenning; 

                                                             1 

Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundig Management Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen  2002 2  Simon, H.A., The new science of management decision: Revised edition, Englewood Cliffs, 1960/1977, Prentice‐Hall 3  Ackoff, The Art of Problem Solving, John Wiley & Sons,1978, New York

 

9/84

 

• •

Re‐actief, het ongedaan maken van geconstateerde problemen.  Pro‐actief, het inspelen op nieuwe mogelijkheden of kansen.  

Design  In  de  designfase  wordt  het  probleem  op  een  analytische4  wijze  nader  gedefinieerd.  Ackhoff  definieert een probleem aan de hand van een vijftal componenten5.    1. The one(s) faced with the problem, the decision maker(s).  2. The aspects of the problem situation the decision maker can control: the controllable variables.  3.  Those  aspects  of  the  problem  situation  the  decision  maker  cannot  controlbut  those  which,  together  with  the  controlled  variables,  can  affect  the  outcome  of  his  choice:  the  uncontrolled  variables.  4.  Constraints  imposed  from  within  or  without  on  the  possible  values  of  the  controlled  and  uncontrolled variables.  5.  The  possible  outcomes  produced  jointly  by  the  decision  maker's  choice  and  the  uncontrolled  variables.    De  controllable  variables  zijn  beïnvloedbaar  door  de  beslisser  en  kunnen  gebruikt  worden  om  te  sturen. De uncontrolled variables leveren informatie om beslissingen te nemen6. Een constrain is een  expressie van een doel.   Variabelen voor ruimtegebruik in deze scriptie zijn onder andere het aantal, de omvang en dichtheid  van  bepaalde  vastgoedelementen  in  een  gebied.  Na  het  beschrijven  van  het  probleem  worden  alternatieve oplossingen ontworpen7 en deze worden op basis van bepaalde criteria geëvalueerd.   Choice   In  de  choicefase  wordt  uiteindelijk  een  keuze  gemaakt  uit  de  alternatieven  of  een  combinatie  van  oplossingsalternatieven op basis van criteria. De keuze wordt lastiger naarmate:    • meerdere doelstellingen en/of criteria een rol spelen  • er conflicterende criteria zijn  • de criteria worden gemeten in niet‐vergelijkbare eenheden (en zijn soms ook  kwalitatief van aard)  • er meerdere beslissers zijn  Er  bestaan  vele  methoden  om  een  keuze  te  maken  uit  een  aantal  alternatieven  op  basis  van  meerdere  criteria  en  met  meerdere  beslissers,  zoals  wiskundige  optimalisatie  en  multi  criteria  decision  analysis.  Dit  onderzoek  moet  voornamelijk  een  bijdrage  leveren  aan  de  ontwikkeling  van  methoden voor de intelligence‐ en designfase. 

                                                             4

 Analyseren (of: analytisch denken) is het systematisch ontleden van een complex probleem in zijn elementen  Ackoff, The Art of Problem Solving, John Wiley & Sons,1978, New York 6  Vrolijk, H.C.J., Methoden en Regels voor de Projectplanning, Labyrinth Publication, 1996, Capelle a/d IJssel 7  Ontwerpen is een systematisch en creatief proces van activiteiten met als doel een model te maken van een toekomstig  systeem dat de verlangde prestatie levert rekening houdend met randvoorwaarden (De Leeuw, 2002) 5

 

10/84

 

De fasen intelligence, design en choice worden opeenvolgend doorlopen. Terugkoppeling naar een  voorgaande fase vinden plaats indien het probleem niet helder is geformuleerd, of bijvoorbeeld het  aantal alternatieven tekort schiet.  

Figuur 1; Intellegence‐Design‐Choise model van Simon (1960) 

In elke fase worden beslissingen genomen. Zo moet in de intelligencefase worden besloten wanneer  een probleem dusdanig belangrijk is dat de volgende fase van het beslissingsproces wordt ingegaan.  In de designfase moet worden besloten of een beschrijving goed genoeg is om de volgende fasen in  te  gaan  en  moet  een  besluit  worden  genomen  omtrent  het  aantal  alternatieven  dat  wordt  ontwikkeld en geëvalueerd. In de choicefase moet ondermeer een uitspraak worden gedaan over de  criteria die bij de keuze van de uiteindelijke oplossing een rol spelen.   BESLISSINGSONDERSTEUNENDE MODELLEN  Vrolijk  stelt:  “Het  proces  van  beslissen  vraagt  om  het  bestuderen  van  het  relevante  deel  van  de  werkelijkheid. De werkelijkheid, of de context waarin een probleem zich voordoet, is vaak te complex  om in zijn geheel te bevatten en te bestuderen. Een model geeft een subjectieve weergave van de  relevante  aspecten  van  een  probleem  en  is  vervolgens  het  uitgangspunt  voor  het  vinden  van  oplossingen voor het probleem8”. “Het vinden van een oplossing voor het probleem kan plaatsvinden  door een algoritme9 die leidt tot (optimale) oplossing en/of het uitvoeren van experimenten met het  model”.  De  term  ‘beslissing”  in  beslissingsondersteunend  benadrukt  dat  dergelijke  modellen  zijn  gericht  op  het  nemen  van  beslissingen  en  niet  louter  op  het  verwerken  van  gegevens  en  informatie.  De  term  “ondersteunend” duidt erop dat het model niet gericht is op het vervangen van de beslisser maar op  de  ondersteuning  van  de  beslisser.  De  beslisser  maakt  gebruik  van  de  beschikbare  methoden,  bepaalt welke informatie wordt gebruikt en neemt de uiteindelijke beslissing.   In  het  proefschrift  van  H.  C.  J.  Vrolijk  wordt  een  onderscheid  gemaakt  tussen  Decision  Support  Systems  (DSS)  en  Kennissystemen.  Beide  systemen  zijn  direct  gerelateerd  aan  het  nemen  van  beslissingen.  Een  kennissysteem  heeft  controle  over  het  redeneerproces  en  kan  een  advies  produceren. Of het aangedragen advies daadwerkelijk wordt uitgevoerd, is afhankelijk van de mate  waarin  de  organisatie  het  systeem  heeft  voorgeschreven.  Tabel  1  toont  enkele  kenmerkende  verschillen tussen beide systemen. 

                                                             8 9

 

 Vrolijk, H.C.J., Methoden en Regels voor de Projectplanning, Labyrinth Publication, 1996, Capelle a/d IJssel  ‘Algoritme’, het systematisch stelsel voor het uitvoeren van berekeningen, Van Dale, p.46 11/84

 

10

Tabel 1; Decision support systeem vs Kennissysteem  

Beide  systemen  hebben  voor‐  en  nadelen.  Uiteindelijk  gaat  het  om  de  toepasbaarheid  van  het  systeem  en  het  verbeteren  van  het  beslissingsproces.  Er  is  een  ontwikkeling  gaande  die  componenten  van  beide  systemen  combineert.  Zo  worden  op  kennisgebaseerde  decision  support  systemen of meer generieke decision support systemen (GDSS) ontwikkeld.  INFORMATIE  Om  te  kunnen  beslissen  is  informatie11  nodig  over  de  huidige  situatie,  doelstellingen,  mogelijke  stuurmaatregelen, oplossingsalternatieven en de gevolgen van beslissingen.   Informatie  met  betrekking  tot  beslissingen  voor  ruimtelijke  transformatie  bestaan  uit  wat  er  kan  veranderen in bestaand ruimtegebruik, welke (nieuwe) vormen van ruimtegebruik er zijn, wat je  wil bereiken, wat beter is. Kortom: het bestaat uit data, definities, (evaluatieve en normatieve)  oordelen, ruimtegebruik regels en kengetallen.  Een  beslisser  kan  onmogelijk  beschikken  over  alle  informatie.  Informatie  is  soms  niet  of  slechts  beperkt  beschikbaar,  dit  kan  verband  houden  met  de  gevoeligheid  van  de  informatie  of  de  inspanning die het vergt om het te verkrijgen. Een overmaat aan in informatie kan resulteren in een  verlamming van het beslissingsproces.   Voor  gegevens‐  en  informatieverwerking  worden  allerlei  computersystemen  ontwikkeld.  Systemen  die  zich  richten  op  het  aanleveren  van  de  noodzakelijke  informatie  in  directe  relatie  met  de  beslissingen die genomen moeten worden zijn Management Informatie Systeem (MIS). De systemen  hebben  veelal  een  bedrijfseconomisch  karakter  (kostenbeheersing,  resultaatbepaling  en  verantwoording).  “Management  Informatiesystemen  zijn  computersystemen  die  gericht  zijn  op  de  managementprocedures in een organisatie die betrekking hebben op de besturing en planning van  primaire processen en die daarmee voorzien in de informatiebehoeften van managers12”.  

                                                             10

 Vrolijk, H.C.J., Methoden en Regels voor de Projectplanning, Labyrinth Publication, 1996, Capelle a/d IJssel  Informatie betreft zodanig bewerkte gegevens (data) dat de beslisser er een betekenis aan kan toewijzen 12  O’Brien, J., Management Information Systems – Managing Information Technology in the Internetworked Enterprise,  Irwin McGraw‐Hill, 1999, Boston  11

 

12/84

 

  ORGANISATIE  Er  zijn  verschillende  perspectieven  waaruit  een  organisatie  kan  worden  beschreven.  Vanuit  de  instrumentele  benadering  is  een  organisatie  in  relatie  tot  ruimtemanagement  een  middel  om  ruimtelijke  transformatie  te  doen  realiseren.  Het  beslissingsproces  van  ruimtelijke  transformatie  is  een meerstemmig proces, waarbij beslissingen  het resultaat zijn van de interactie met actoren.   Een beschrijving van een organisatie vanuit een interactieperspectief13 is voor dit onderzoek daarom  relevant.  De  Leeuw  combineert  het  instrumentele  perspectief  en  het  interactieperspectief  in  de  volgende beschrijving van organisaties.  Organisaties  zijn  instrumenten  om  doelen  te  realiseren  en  worden  daartoe  ontworpen,  maar  de  enige  manier  waarop  die  gedachte  werkelijkheid  kan  worden,  is  ze  te  verbinden  met  het  evenzeer  fundamentele idee dat organisaties in werkelijkheid worden gemaakt door interacterende mensen. 14  De toepasbaarheid en de effectiviteit van beslissingsondersteunde modellen in een organisatie hangt  af  van  de  structuur,  cultuur  en  werkwijze  van  de  organisatie  en  de  bevoegdheden,  verantwoordelijkheden en competenties van de beslissers.   DOEL VAN BESLISSINGSONDERSTEUNENDE MODELLEN   Het gebruik van beslissingsondersteunende modellen moet het beslissingsproces en de kwaliteit van  de beslissing verbeteren.15  Verbeteren heeft betrekking op;  • • • • •

Snelheid waarmee beslissingen genomen worden   Effectiviteit van de beslissing  Efficiënte van de beslissing  Het aantal alternatieven dat in het beslissingsproces betrokken word  Haalbaarheid van de beslissing 

                                                             13

 Het interactieperspectief is een benadering waarbij je de interacties (het ageren en reageren van mensen op elkaar)  centraal stelt (De Leeuw, 2002) 14  Leeuw, de, Bedrijfskundig management primair proces, Strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen, 2002 15  Vrolijk, H.C.J., Methoden en regels voor de projectplanning, Labyrinth Publication, Capelle a/d IJssel, 1996

 

13/84

 

  1 INLEIDING  1.1 AANLEIDING  Mijn  bijzondere  interesse  gaat  uit  naar  de  aansturing  van  een  planvormingsproces.  “Een  planvormingsproces is een proces van probleemdefiniëring, het genereren van oplossingsrichtingen  en  de  uitwerking  daarvan,  dat  uitmondt  in  een  samenhangend  ruimtelijk  plan”16.  Een  integrale  gebiedsgerichte  aanpak  binnen  het  vakgebied  Real  Estate  Management  vind  ik  cruciaal  voor  de  kwaliteit van de gebouwde omgeving, een vastgoedobject staat immers nooit op zichzelf, maar altijd  in relatie met zijn omgeving.   Het  besluitvormingsproces  voor  stedelijke  gebiedsontwikkeling  verloopt  grillig  en  is  inhoudelijk  en  organisatorisch  complex  door:  verwevenheid  van  vakdisciplines  en  verschillende  schaalniveaus,  onzekerheden  (over  de  huidige  toestand,  omgevingsfactoren  en  doelstellingen  van  de  actoren),  afnemende  bestuurbaarheid  en  de  heterogeniteit  van  bestuurstaken.  Het  bereiken  van  de  kwantitatieve en kwalitatieve ambities bij het integraal ontwikkelen van een gebied vereist interactie  en  samenwerking  tussen  betrokken  partijen.  Dit  wordt  nader  uiteengezet  in  hoofdstuk  2  (Achtergronden van beslissen en sturen in gebiedsontwikkeling).  De afdeling Real Estate and Housing van de faculteit Bouwkunde van de TU Delft startte omstreeks  2004  met  het  onderzoeksterrein  Integrale  Gebiedsontwikkeling.  Afgelopen  jaren  zijn  door  deze  afdeling  diverse  instrumenten  ontwikkeld,  om  een  meer  integrale  en/of  interactieve  plan‐  en  besluitvorming  voor  stedelijke  gebiedsopgaven  te  bewerkstelligen.  In  de  praktijk  is  steeds  meer  behoefte  aan  dergelijke  instrumenten  waarneembaar,  zo  ook  bij  het  Havenbedrijf  Rotterdam.  Eind  2009  is  vanuit  het  Port  Research  Center  (samenwerkingsverband  TU  Delft  en  Havenbedrijf  Rotterdam)  de  vraag  ontstaan  naar  dergelijke  instrumenten  voor  het  sturen  van  de  ruimtelijke  herontwikkeling van het havengebied.   Bij  het  Havenbedrijf  beperkt  gebiedsontwikkeling  zich  momenteel  op  kavel  niveau,  zodat  er  geen  waarde  uitwisseling  kan  plaatsvinden  tussen  onrendabele  en  meer  winstgevende  projecten.  Daarnaast is er weinig aandacht voor het ontwikkelen van alternatieven en bestaat er geen methode  voor  het  evalueren  en  classificeren  van  oplossingsvarianten.  De  oplossingsvarianten  worden  niet  direct getoetst op de financiële haalbaarheid. Overige aandachtspunten in het besluitvormingsproces  zijn het expliciet en operationeel maken van de doelen, het bepalen van de ruimtecapaciteit en het  vergroten van de capaciteit voor informatieverwerking.   Om complexe problemen op te lossen gaat mijn voorkeur uit naar het gebruik van modellen, om  een  vereenvoudigde  weergave  van  de  situatie  weer  te  geven  waarin  hoofd‐  en  bijzaken  worden  gescheiden  en  (causale  ed.)  relaties  worden  weergeven.  Hierbij  vind  ik  het  een  uitdaging  om  met  moderne technieken (software) te werken.  

                                                             16 

 

Talstra, ‘De kansen van locatiesynergie’ (2003), in Real Estate Magazine /38, ARKO uitgeverij, 2005 14/84

 

Het  pilotgebied  Waalhaven‐Zuid  is  met  een  eigen  beslisopgave  gekozen  voor  het  construeren  en  testen  van  RMIS&  RMOS17als  innovatief  en  interactief  sturingsinstrument.  Het  RMIS  en  RMOS  zijn  gebaseerd op het teken&rekenmodel IGOMOD18 en een multi‐actoren beslissysteem Urban Decision  Room19.   1.2 PROBLEEMSTELLING  De voorgaande aanleiding heeft geleid tot de onderstaande probleemstelling:  Bij  het  Havenbedrijf  Rotterdam  bestaat  de  behoefte  aan  een  instrumentarium  om  meer  inzicht  te  krijgen in de financiële haalbaarheid van ruimtelijke herontwikkeling en nadrukkelijker te sturen op  intensiever ruimtegebruik, gebruikmakend van de aanwezige kennis en organisatieleden.   1.3 ONDERZOEKSVRAGEN  Om  deze  probleemstelling  uit  te  werken  en  ten  einde  de  oplossingsmethode  te  bepalen  zijn  de  volgende onderzoeksvragen geformuleerd.   •

• • •

Wat maakt integrale gebiedsontwikkeling een complex proces en op elke wijze kan tegemoet  worden  gekomen  aan  de  inhoudelijke  en  organisatorische  complexiteit  van  de  herontwikkeling van het havengebied?  Op welke wijze kan de financiële informatie op een efficiënte en inzichtelijke manier worden  verzameld omtrent de haalbaarheid van stedelijke gebiedsopgaven?  Op welke wijze kan de ruimte intensiever gebruikt worden en hoe kan dit worden gemeten?   Welke  beslissingsondersteunende  instrumenten  zijn  reeds  ontwikkeld  voor  integrale  gebiedsontwikkeling?  

Bij de ontwikkeling van een instrument dienen de volgende aanvullende vragen zich aan:   • • • • •

Uit welke elementen wordt het model opgebouwd en wat zijn de stuurvariabelen?   Wat zijn de eisen waaraan het model moet voldoen?   Op  welke  wijze  kan  het  instrumentarium  ondersteunend  zijn  in  een  multi‐actoren  besluitvormingsproces voor ruimtelijke gebiedsopgaven?  Welke  bijdrage  moet  een  dergelijk  instrumentarium  leveren  voor  Waalhaven  Zuid  op  het  gebied van financiële haalbaarheid en intensief ruimtegebruik?  Op welke wijze kan het instrumentarium in de praktijk geëvalueerd worden? 

                                                             17

 RMIS& RMOS is een voor afkorting voor Ruimte Management Informatie en Organisatie Systeem  IGOMOD is een afkorting voor Integrale Gebiedsontwikkeling (reken)model en is ontwikkeld door ir. S.W. Bijleveld afd.  RE&H, TU Delft 19  Urban Decision Room systemen worden ontwikkeld onder leiding van dr.Ir. P.P.J van Loon, afd. RE&H, TU Delft 18 

 

15/84

 

  1.4 BESLISOPGAVE WAALHAVEN‐ZUID  In de tussentijdse rapportage van Innovatieteam Ruimte 20 staat dat ruimte de meeste tastbare asset  van  het  Havenbedrijf  Rotterdam  is.  De  uitgeefbare  ruimte  binnen  het  havengebied  wordt  steeds  schaarser.  Steeds  vaker  is  er  onvoldoende  ruimte  beschikbaar  voor  potentiële  nieuwe  klanten  en  voor  uitbreiding  voor  bestaande  klanten.  Dit  is  een  onwenselijke  situatie.  De  haven  heeft  ruimte  nodig  voor  groei,  de  haven  van  Rotterdam  wil  ook  in  de  toekomst  de  grootste  van  Europa  blijven.  Ruimte  bieden  aan  bedrijven  om  zicht  verder  te  ontwikkelen  door  het  beter  benutten  van  de  bestaande ruimte en infrastructuur is een hoofddoelstelling.   Binnen  het  havenbedrijf  zijn  verschillende  afdelingen  verantwoordelijk  vanuit  hun  eigen  specifieke  expertise voor het geven van advies en/of het nemen van (deel)beslissingen voor de herontwikkeling  van Waalhaven‐Zuid.  

Figuur 2; Havengebied in Rotterdam

  De ambities van het Havenbedrijf voor het pilotgebied Waalhaven‐Zuid zijn:   •

• •

(Her)ontwikkeling en intensiveren Waalhaven‐Zuid tot modern en ruimte‐efficiënt distripark,  dat  ruimte  biedt  aan  kleine  en  middelgrote  logistieke  en  distributie  bedrijven  en  aanverwante (kennisintensieve) bedrijvigheid  Bereikbaarheid/ontsluiting van het gebied optimaliseren en bewaken  In het kader van het programma beeldkwaliteit is Waalhaven‐Zuid aangewezen als potentieel  representatief gebied. Het gebied maakt in de huidige situatie een verloederde indruk. Een  deel  van  het  vastgoed  is  in  slechte  staat  en  de  uitstraling  van  de  buitenruimte  laat  op  deellocaties te wensen over 

•

Uitplaatsen van niet in het gebied passende bedrijvigheid 

                                                             20

 

 Innovatie Team Ruimte van het Havenbedrijf Rotterdam, Tussentijdse Rapportage, mei 2009  

16/84

 

                 

Figuur 3; Waalhaven‐Zuid 

Het beslisprobleem heb ik als volgt geformuleerd. De opgave voor het Havenbedrijf is tweeledig:  •

•

Hoe kunnen de beslissers op een creatieve en intelligente wijze met alle stakeholders komen  tot een combinatie van elementen (gebouwen, infrastructuur, groen, etc). Zodanig dat dit tot  intensief ruimtegebruik leidt?  Hoe  gaat  de  projectleider  de  omgeving  van  beslissers  organiseren,  zodat  ze  beslissingen  nemen, gebruikmakend van het Ruimte Management Informatie Systeem (RMIS), die leiden  tot intensiever ruimtegebruik?  

Voor  deze  beslisopgaven  is  besloten  om  een  3D  computersimulatie  model  (RMIS)  voor  de  herontwikkeling  van  Waalhaven‐Zuid  met  een  bijbehorende  organisatie  concept  (RMOS)  te  ontwikkelen voor toepassing binnen het Havenbedrijf Rotterdam.   Een  simulatiemodel  vergroot  het  inzicht  in  de  bestaande  situatie  en  biedt  de  mogelijkheid  alternatieven te ontwikkelen en door te rekenen om deze met de bestaande situatie te vergelijken.  Een simulatiemodel kan de intelligence‐ en designfase ondersteunen.   

 

17/84

 

1.5 DOELSTELLINGEN  De  aanleiding,  probleemstelling  en  beslisopgave  hebben  geleid  tot  de  volgende  drie  hoofddoelstellingen:   1.  Met  mijn  onderzoek  wil  ik  een  bijdrage  leveren  aan  de  kennis  over  de  ontwikkeling  van  instrumenten  en  modelleringstechnieken  ten  behoeve  van  het  plan‐  en  besluitvormingsproces  binnen het vakgebied van integrale gebiedsontwikkeling.   2. Het ontwikkelen van een prototype beslissingondersteunend instrument en sturingsconcept voor  de beslisopgaven voor Waalhaven‐Zuid. Met deze instrumenten kunnen de beslissers gezamenlijk en  interactief op een snelle wijze;  • • • • • • • •

inzicht verkrijgen in de huidige situatie  oplossingalternatieven genereren  oplossingalternatieven 3D visualiseren   oplossingalternatieven evalueren  gelijktijdig tekenen en rekenen   meten van de mate van intensief ruimtegebruik  zoeken naar financiële dekkingsmogelijkheden  de financiële haalbaarheid berekenen 

3. Het project kan met de ontwikkelde toepassing een bijdrage leveren aan de werkwijze (methoden,  technieken,  ICT  instrumenten)  met  een  bijpassend  organisatieconcept  (taken,  samenhang,  werkprocessen)  voor  het  opstellen  van  plannen  en  voor  het  nemen  van  uitvoeringsbesluiten  aangaande intensivering van het ruimtegebruik van de Rotterdamse havengebieden.  1.6 AANPAK Mijn afstudeerproject bestaat uit twee fasen, een vooronderzoek en de daadwerkelijke ontwikkeling  van  het  beslissingsondersteunde  model  (zie  figuur  )21.  Het  vooronderzoek  bestaat  uit  drie  onderdelen;  • Bestuderen van de theorie van integrale gebiedsontwikkeling. Integrale gebiedsontwikkeling  is  een  multidisciplinair  vak.  Naast  de  stedenbouwkundige  ontwerp‐  en  planningsdiscipline,  wordt  kennis  uit  de  volgende  vakgebieden  ontleend:  bouweconomie,  bouwinformatica,  bouwmanagement, bestuur‐ en besliskunde. 

                                                             21

 Dit is een aangepaste versie van het “Structure of a decision‐making process using a decision‐making model” van dr.ir.  P.P.J. van Loon toegespitst op mijn onderzoek 

 

18/84

 

• Zoeken  naar  samenhang  en  het  inzichtelijk  weergeven  van  de  rol  van  het  beslissingondersteunde  model  IGOMOD  door  toepassing  van  de  methodiek  van  de  systeemleer.  • Voor  dit  onderzoek  is  een  casestudy  geselecteerd.  Het  pilotgebied  Waalhaven‐Zuid  is  met  een  eigen  beslisopgave  gekozen  voor  het  ontwikkelen  van  een  prototype  beslissingsondersteunend  model.  Voor  dit  pilotgebied  is  gekozen,  omdat  een  actuele  complexe gebiedsontwikkeling betreft. Dit onderzoek levert informatie aan de projectgroep  Waalhaven‐Zuid en vice versa. 

Figuur 4; onderzoek‐ en ontwikkelingstraject 

  Het ontwikkelingproces van het protype beslissingondersteunde model bestaat uit:  •

• •

Definiëren  van  de  problematiek  door  de  aard  van  het  probleem  te  onderzoeken,  doelstellingen te formuleren die tot een oplossing leiden en de huidige situatie nauwkeurig  weer  te  geven.  Hiervoor  is  er  intensief  samengewerkt  met  het  havenbedrijf  en  heb  ik  drie  workshops georganiseerd.   Bouwen van het model met de expertise van ir. P. Barendse (TU Delft), expert op het gebied  van ontwerp‐ en beslissystemen.  Evalueren  van  de  geldigheid  van  het  model  in  de  praktijk  door  het  uitvoeren  van  een  experiment.  

Uit  het  bovenstaande  onderzoek‐  en  ontwikkelingstraject,  vloeien  aanbevelingen  voort  over  de  verdere ontwikkeling en definitieve toepassing van het model. 

 

19/84

 

  1.7 LEESWIJZER  Deze  scriptie  omvat  naast  een  voorwoord,  een  abstract  en  een  samenvatting,  een  vijftal  hoofdstukken. Voorafgaand aan de hoofdstukken worden in ‘Over ruimte, managent, informatie en  organisatie’ al enkele begrippen en definities, zoals gehanteerd in dit onderzoek, nader beschreven.  Aan  het  einde  van  deze  scriptie  staat  een  uitgebreide  lijst  van  begrippen,  zoals  gehanteerd  in  dit  onderzoek. Het is aan te bevelen deze te raadplegen alvorens deze scriptie te lezen.  Hoofdstuk 1 Inleiding  In dit hoofdstuk treft u een beschrijving aan van de aanleiding, de doelstellingen en de aanpak van  het onderzoek.     Hoofdstuk 2 Achtergronden van beslissen en sturen in gebiedsontwikkeling  Het  tweede  hoofdstuk  geeft  een  beschrijving  van  de  achtergronden  van  de  bestuurskundige  en  inhoudelijke relevante aspecten van integrale gebiedsontwikkeling voor dit onderzoek. De aspecten  die  aan  bod  komen  zijn  complexiteit,  intensivering  ruimtegebruik,  financiële  haalbaarheid,  beslissingsondersteunende modellen, organisatiestructuren en proces‐management.    Hoofdstuk 3 Het Ruimte Management Informatie en Organisatie Systeem  Dit  hoofdstuk  geeft  een  methodisch  systeemtechnische  uiteenzetting  van  de  systemen  RMIS  en  RMOS.  De  uitgangspunten  voor  deze  systemen  worden  omschreven  in  termen  van  systeemkenmerken.     Hoofdstuk 4 Het RMIS&RMOS Waalhaven‐Zuid  In  het  vierde  hoofdstuk  wordt  de  ontwikkeling  en  de  opbouw  van  de  systemen  RMIS  en  RMOS  beschreven  voor  de  concrete  stedenbouwkundige  ontwerpopgave  Waalhaven‐Zuid.  De  modelleringsbeslissingen worden geformuleerd en verantwoord.    Hoofdstuk 5 Experimenten met het RMIS&RMOS Waalhaven‐Zuid  Een rapportage en evaluatie van de uitgevoerde experimentele sessie met het RMIS&RMOS systeem.     Conclusies en aanbevelingen  De  scriptie  wordt  afgesloten  met  aanbevelingen  en  conclusies.  Aan  de  hand  van  de  vooraf  geformuleerde  doelstellingen  wordt  het  model,  de  ontwikkeling  van  het  model  en  de  toepassing  getoetst. De scriptie wordt afgesloten met zelfreflectie, en in de aanbevelingen wordt het onderzoek  gerelativeerd en zijn suggesties voor eventueel vervolgonderzoek opgenomen. 

 

20/84

 

  2 ACHTERGRONDEN VAN BESLISSEN EN STUREN IN GEBIEDSONTWIKKELING   2.1 ASPECTEN VAN GEBIEDSONTWIKKELING  2.1.1 INTEGRALE GEBIEDSONTWIKKELING  De aandacht voor gebiedsontwikkeling neemt toe daar waar de ordening via ruimtelijke plannen (ook  wel  toelatingsplanologie  genoemd)  van  overheden  de  beoogde  gebiedsontwikkeling  maar  beperkt  stuurt.  Nota’s  ruimtelijke  ordening,  streekplannen  en  bestemmingsplannen  worden  in  essentie  opgesteld  door  een  overheidsorganisatie.  Maar  dat  eenstemmige  beleid  blijkt  in  praktijk  vaak  niet  realiseerbaar. 22  En  dat  heeft  vooral  te  maken  met  de  spanning  tussen  de  eenstemmige  plannen  enerzijds  en  de  meerstemmigheid  van  de  ruimtelijke  realiteit  anderzijds.  Elke  partij  handelt  vanuit  zijn  eigen  bestaande en nieuwe belangen, invalshoek en expertise. Vaak beschikken alle actoren over middelen  om een deel van hun zin door te drukken en om de ambities van anderen te frustreren.   De  verschillende  functies  in  een  gebied  kennen  onderling  een  grote  samenhang.  Samenhang  heeft  betrekking  op  de  ruimtelijke  en  functionele  integratie  van  projectonderdelen,  maar  ook  op  de  wisselwerking van het project als geheel met voorzieningen in de omgeving. 23    De afdeling Real Estate and Housing van de faculteit Bouwkunde van de TU Delft startte omstreeks  2004 met het onderzoeksterrein Integrale Gebiedsontwikkeling.   Het kenniscentrum PPS definieert Integrale Gebiedsontwikkeling als volgt:  Het komen tot een afstemming van verschillende functies (wonen, werken creëren, mobiliteit, etc) en  belangen (publieke en privaat), leidend tot een totaaloplossing voor het betreffende plangebied. De  beste  totaaloplossing  is  die  oplossing,  waarin  voor  elke  belanghebbende  de  verhouding  tussen  potentiële meerwaarde en gevraagde investering is geoptimaliseerd. 24  Ondanks  de  toenemende  kennis  en  ervaring  op  het  onderzoeksterrein  van  integrale  gebiedsontwikkeling  en  de  handeling  daarnaar,  garandeert  geen  enkele  generieke  aanpak  succes,  omdat elk project uniek is.  Zo kan op elk moment het draagvlak afkalven, kunnen nieuwe eisen zich  aandienen,  de  middelen  afnemen,  de  samenstelling  van  arena’s  qua  personen  en  organisaties  onvoorzien veranderen en dienen zich andere onvoorziene gebeurtenissen aan.25 

                                                             22 

Bruijn, H.d., e.a., Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma,  Utrecht, 2004, p.14  23  Bult‐Spiering, M., e.a., Handboek publiek‐private samenwerking, uitgeverij Lemma, Utrecht, 2005, p.93  24  Bult‐Spiering, M. e.a., Handboek publiek‐private samenwerking, uitgeverij Lemma, Utrecht, 2005, p.93  25  Bruijn, H.d., e.a., Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma,  Utrecht, 2004, p.14 

 

21/84

 

2.1.2 INTENSIVERING RUIMTEGEBRUIK IN GEBIEDSONTWIKKELING  Steeds meer ruimte is al in gebruik en er zijn vele claims voor nieuw en additioneel gebruik. Nieuwe  claims  worden  gelegd  op  bestaand  ruimtegebruik  en  dat  daagt  uit  tot  intensivering  van  het  ruimtegebruik.   In  dit  onderzoek  heeft  intensiever  ruimtegebruik  betrekking  op  creëren  van  een  hogere  bebouwingsdichtheid  en  niet  zo  maar  ruimte  ongebruikt  laten.  Intensiever  ruimtegebruik  kan  een  gunstige  invloed  hebben  op  de  grondexploitatie  voor  een  gebiedsontwikkeling.  De  mogelijkheden  voor  intensivering  kunnen  onderscheiden  worden  op  het  niveau  van  kavel&gebouw  en  terrein  als  geheel (zie onderstaande figuur26) 

Figuur 5; Mogelijkheden voor intensivering naar gebouw&kavel en terrein 

Verdichten,  stapelen  en  ondergronds  bouwen  zijn  geen  vernieuwende  oplossingsalternatieven,  ze  worden vaak bij voorbaat als financieel onwenselijk afgedaan, zolang grond niet schaars is.   Op vervoersknooppunten (stationslocaties, vliegvelden e.d.) en in stedelijke centra vindt steeds meer  verdichting  plaats  en  meervoudig  ruimtegebruik.  De  managementopgave  van  meervoudig  ruimtegebruik is van cruciaal belang en zal in de toekomst steeds urgenter worden. Geen der partijen  is  zelfstandig  in  staat  om  transities  naar  meervoudig  ruimtegebruik  tot  stand  te  brengen  zonder  actieve inzet en bijdrage van anderen27.   Meervoudig  ruimtegebruik  impliceert  de  ontwikkeling  en  realisatie  van  (nu  nog  gescheiden)  ruimtelijke ingrepen die gecombineerd worden.  Juist  daar  waar  meervoudig  ruimtegebruik  nodig  is,  zal  het  creëren  van  samenhang  meer  dan  ooit  nodig  zijn.  Tegelijkertijd  geldt  dat  deze  maar  in  beperkte  mate  ‘van  bovenaf’  kan  worden  afgekondigd.  Het  toevoegen  van  nieuwe  functionaliteit  vereist  een  intense  afstemming  met  bestaande functies en met actoren die eigenaar zijn of baat hebben bij de bestaande functionaliteit.28   In  de  stedenbouw  zijn  diverse  indicatoren  voor  intensivering  of  extensivering  van  ruimtegebruik  ontwikkeld.  Hieronder  worden  de  netto/bruto  verhouding,  ground  space  index  (GSI),  floor  space                                                               26

 Dinteren, J. van, en S. Weijermars, ‘Zorgvuldig ruimtegebruik en de ondernemer’, in Nova Terra, nr. 1, 2001, p. 26‐30   Bruijn, H.d., e.a., Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma,  Utrecht, 2004, p.14  28  Bruijn, H.d., e.a., Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma,  Utrecht, 2004, p.14  27

 

22/84

 

index  (FSI)  en  de  open  space  ratio  (OSR)  gevisualiseerd.  Deze  indicatoren  zijn  ontwikkeld  voor  het  meetbaar maken van de mate van intensief ruimtegebruik. Hiermee is mogelijk:  • • •

doelstellingen voor intensivering te kwantificeren   de effectiviteit van de genomen beslissingen te bepalen  voortgang te meten  

 

  Figuur 6; indicatoren voor in/extensief ruimtegebruik                   

 

23/84

   

2.1.3 COMPLEXITEIT BIJ GEBIEDSONTWIKKELING  De  managementopgave  van  integrale  gebiedsontwikkelingen  wordt  als  zeer  complex  betiteld,  een  sectorale  benadering  volstaat  steeds  minder.  Meervoudige  afstemming  van  verschillende  schaalniveaus,  verschillende  fasen  in  het  traject  en  verschillende  beleidssectoren  zijn  nodig29.  De  inrichting van management en organisatie moet tegemoet komen aan deze complexiteit. Vanuit de  besturingstheorie  is  evident  dat  de  inrichting  van  besturende  organen  moet  worden  gekozen  op  basis  van  complexiteit  van  de  bestuurlijke  opgave.  Volgens  de  theorie  van  De  Leeuw  heeft  het  complexiteitsbegrip in beginsel vier onafhankelijke dimensies30. Deze dimensies zijn: verwevenheid,  onzekerheid, bestuurbaarheid en heterogeniteit.  Verwevenheid variabelen  Verwevenheid is een eigenschap van de structuur van de besturingsopgave. De complexiteit neemt  toe,  naarmate  de  verwevenheid  toeneemt.  De  verwevenheid  neemt  toe  naarmate  het  aantal  variabelen  toeneemt.  De  complexiteit  hangt  ook  sterk  af  van  de  afhankelijkheid  tussen  deze  variabelen. Zijn de onderlinge relaties eenvoudig te doorgronden dan is de opgave minder complex.  De  besturingsopgave  is  minder  complex  naarmate  het  beter  kan  worden  opgesplitst.  Het  streven  naar een meer integrale aanpak voor gebiedsontwikkeling leidt tot meer verwevenheid.     Onzekerheid variabelen  Bij  onzekerheid  wordt  onderscheid  gemaakt  tussen  gebrekkige  voorspelbaarheid  en  ambiguïteit.  Voorspelbaarheid is de mate waarin het mogelijk is voorspellingen te doen die uitkomen. Een hoge  voorspelbaarheid  komt  overeen  met  een  lage  complexiteit.  Is  de  voorspelbaarheid  principieel  laag,  dan  is  (paradoxaal  genoeg)  de  complexiteit  ook  laag,  omdat  in  een  situatie  van  werkelijke  onvoorspelbaarheid geen moeite hoeft te doen om voorspellingen te maken. Een voorspelbaarheid  die  in  principe  hoog  is,  maar  nogal  wat  inspanningen  vergt,  correspondeert  met  hoge  complexiteit  (bijvoorbeeld  omdat  er  veel  informatie  moet  worden  ingewonnen  en  verwerkt).  Ambiguïteit  is  onzekerheid ten gevolge van meerduidigheid wat betreft visie, doestellingen en/of belangen.    Bestuurbaarheid organisatie   Volgens De Leeuw is er sprake van een complexe bestuurbaarheid als de besturing van het systeem  een  grote  bestuurlijke  inspanning  vraagt.  Een  maat  daarvoor  is  de  hoeveelheid  te  verwerken  informatie31. De complexiteit van de bestuurbaarheid neemt toe, naarmate:    • onderlinge prioriteit van doelstellingen niet helder is  • de termijn van doelrealisatie en waardering in de tijd onbekend zijn  • doelen veranderen in de tijd                                                               29

 Bruil, A.W., Wigmans, G., Hobma, F.A.M. en G.J. Peek, Integrale Gebiedsontwikkeling. Het stationsgebied ’s‐ Hertogenbosch, uitgeverij SUN, Nijmegen, 2004, p.13  30  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig Management Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen  2002, p. 197  31  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig Management Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.196 

 

24/84

 

• • • • • • •

doelen niet expliciet zijn   meerdere actoren met verschillende doelen betrokken zijn  actuele toestand van het systeem onbekend is  causale samenhang onbekend is   relevante omgevingsinvloeden (externe omgeving en context) onbekend zijn   stuurmaatregelen niet effectief of onbekend zijn   capaciteit van informatieverwerking tekort schiet 

Al deze punten leveren een bijdrage aan het toenemen van de complexiteit van de besturingsopgave.  Heterogeniteit   De  totale  besturingstaak  van  een  organisatie  bestaat  uit  deeltaken.  De  heterogeniteit  neemt  toe  naarmate  complexiteit  en  inhoud  van  deze  deeltaken  verschilt.  In  het  geval  van  gelijksoortige  deeltaken  is  sprake  van  homogeniteit  en  dat  maakt  de  bestuursopgave  minder  complex.  Integrale  gebiedsontwikkeling beslaat een groot aantal verschillende deeltaken, hiervoor is een grote variëteit  aan vaardigheden en kennis nodig.  2.1.4 LESSEN VAN DESKUNDIGEN OVER GEBIEDSONTWIKKELING   Tijdens  het  vooronderzoek  heb  ik  kennis  genomen  van  vele  relevante  lessen  en  adviezen  van  deskundigen binnen gebiedsontwikkeling, hieronder een selectie uit de literatuur.  De  volgende  stelling  van  Bleuten  en  Spiering  onderstreept  de  noodzaak  van  samenwerking  bij  gebiedsontwikkeling:  “Het  bereiken  van  de  kwantitatieve  en  kwalitatieve  ambities  bij  het  integraal  ontwikkelen  van  een  gebied vereist interactie en samenwerking tussen betrokken partijen.”32   Bleuten en Spiering kaarten een voor de hand liggende voorwaarde aan, maar deze is desalniettemin  belangrijk.   Teisman  e.a.33  stellen  dat  het  tot  ontwikkeling  brengen  van  ruimtelijke  projecten,  inzet,  stuurmanskunst  en  adequaat  management  vereisen.  Op  basis  van  studie  en  empirisch  onderzoek  menen  zij  dat  het  lijn‐  en  of  projectmanagement  onvoldoende  antwoord  biedt  op  het  sturingsvraagstuk […]. Aandacht voor de inhoudelijke eisen van de projectontwikkeling volstaat niet  langer; expliciete aandacht voor de procesmatige kant is nodig.34 Dit is waarom ik in mijn onderzoek  naast een inhoudelijk model ook aandacht schenk aan het beslissingsproces.  Daarnaast  concluderen  zij  in  Meervoudig  ruimtegebruik  en  het  management  van  meerstemmige  processen dat ieder proces van gebiedsontwikkeling plaats vindt in een eigen specifieke context en  zijn eigen dynamiek heeft. Er is dus geen sprake is van uniciteit  van de ontwikkelingsprocessen, en  succesvolle  managementmethoden  kunnen  niet  automatisch  toegepast  worden.35  Slimme 

                                                             32 

Bult‐Spiering, M., e.a., Handboek publiek‐private samenwerking, Lemma, Utrecht, 2005, p.95   Teisman, G.R., Besluitvorming en Ruimtelijk Procesmanagement, Eburon, Delft, 2001, p.45  34  Teisman, G.R., Besluitvorming en Ruimtelijk Procesmanagement, Eburon, Delft, 2001  35  Bruijn, H.d., e.a., Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma,  Utrecht, 2004, p.14  33

 

25/84

 

combinaties  van  projectmanagement  en  procesmanagement  zijn  noodzakelijk.  (Dit  onderzoek  ik  nader in paragraaf 2.2.3 Managementmethoden.)  “Bij  [het  bedrijf]  PAS  is  op  basis  van  een  groot  aantal  gemeentelijke  projecten  onderzocht  wat  de  redenen zijn van vertragingen in het proces. De twee belangrijkste zijn:  • •

het ontbreken van financiële duidelijkheid en een financiële strategie  het  niet  tijdig  betrekken  in  de  visieontwikkeling  van  belanghebbende,  eigenaren,  investeerders”36  

Uit de woorden van Karsens van PAS kan worden opgemaakt dat in een vroeg stadium gezocht  moet worden naar financiële dekkingsmogelijkheden.   In  Real  Estate  Magazine,  vat  H.  de  Jonge  relevante  lessen  uit  de  gebiedsontwikkeling  samen  als  volgt:“We moeten daarbij wel een aantal praktische lessen meenemen uit het verleden:  • • • • • •

zorg voor bezielend leiderschap en bestuurlijke continuïteit;  denk meer in kansen dan in risico’s;  zet alleen partijen om de tafel met een direct belang;  haal de uitvoeringsorganisatie uit de lijn;  denk, teken en reken in interactieve workshops in een vroeg stadium; kies de scope van het  gebied zodat waarde‐uitwisseling kan plaatsvinden;  breng flexibiliteit aan in contracten.”37 

In  mijn  onderzoek  wil  ik  een  bijdrage  leveren  aan  het  denken,  tekenen  en  rekenen  in  interactieve  workshops.   Uit bovenstaande citaten concludeer ik dat aspecten als financiële en ruimtelijke haalbaarheid en de  belangen  van  gebruikers,  investeerders  en  dergelijke  tijdig  en  interactief  in  het  planvormingfase  moeten worden betrokken.   Afgelopen  jaren  zijn  diverse  instrumenten,  om  een  meer  integrale  en  interactieve  plan‐  en  besluitvorming  te  bewerkstelligen,  ontwikkeld  door  de  afdeling  Real  Estate  and  Housing  aan  de  faculteit  Bouwkunde  TU  Delft  (o.a.  IGOMOD,  Urban  Desicion  Room).  Ook  in  het  bedrijfsleven  zijn  dergelijke instrumenten waarneembaar.      

                                                             36 

Karsens, L.T., ‘De wenselijkheid van een economisch ambitie‐ en realisatieplan’, in Real Estate Magazine /38, ARKO  uitgeverij, 2005 37  Jonge, H. de, ‘Slangennummer in bestuurlijk circus’, in Real Estate Magazine /38, ARKO uitgeverij, 2005 

 

26/84

 

2.1.5 FINANCIËLE HAALBAARHEID VAN GEBIEDSONTWIKKELING De  financieel‐economische  haalbaarheid  van  gebiedsontwikkeling  is  afhankelijk  van  de  afzetmogelijkheden  op  de  vastgoedmarkt  naar  hoeveelheid,  prijs  en  tijdstip  van  opname  en  het  geheel van uitgaven dat daarvoor gedaan moet worden.38  Om  de  financiële  haalbaarheid  van  gebiedsontwikkeling  te  berekenen  word  over  het  algemeen  gebruik  gemaakt  van  financiële  rekenmodellen  (spreadsheets).  Voordeel  van  het  gebruik  van  spreadsheets zijn oa: het gemakkelijk wijzigen van invoer, het resultaat is direct zichtbaar en het bied  mogelijkheden voor het uitvoeren van een gevoeligheidsanalyse.   Met  deze  rekenmodellen,  wordt  een  grond‐  en  vastgoedexploitatiebegroting  opgesteld.  Het  saldo  van deze exploitatiebegrotingen bepaald of het plan financieel haalbaar is.  Grondexploitatiebegroting  De grondexploitatiebegroting is een belangrijk middel om;     • haalbaarheid van een project aantonen   • aangeven hoe de financiële dekking wordt verzorgd   • keuze tussen alternatieven onderbouwen   • politiek maatschappelijk afwegingen maken   • risico’s calculeren   In figuur 7 staat een voorbeeld van een grondexploitatiebegroting waarin  de onderstaande kosten  en opbrengsten zijn opgenomen.  Verweving (all);   Bodemsanering;   Sloop (all);    Bouwrijp maken;   Woonrijp maken;         Omslagkosten;   Apparaatskosten;   Onvoorzien;    Gronduitgifte; 

Subsidies;   

 

De te maken kosten om beschikking te krijgen over benodigde gronden en  opstallen  Kosten voor Bodemonderzoek en –sanering  Kosten voor sloop van bouwwerken en infrastructuur  Grondwerk, drainage, riolering, huisaansluitingen, bouwstraten, tijdelijke  maatregelen  Verharding, groen‐ en watervoorziening, verlichting, bomen,     straatmeubilair, brandkranen, kunstwerken  Gelden gereserveerd ter dekking van infrastructurele voorzieningen die niet  direct aan een bepaald deelgebied toegerekend kunnen worden  Kosten voor voorbereiding, toezicht en uitvoering  Reservering voor eventuele onvoorziene kosten      Opbrengsten uit de verkoop of in erfpacht uitgeven van gronden. Voor de  bepaling van de grondprijs zijn verschillende methode o.a.  (vergelijkingsmethode, grondqoute of de residuele grondwaarde)  Eventuele subsidies van EU, Rijk en/of Gemeente 

                                                             38

 

 Soeter, J., Presentatie stad, locatie, overheid en markt, RE&H MSc 1b Urban Development, TU Delft, 2005  27/84

 

Grondexploitatie Kos ten

Totale kosten

Opbrengsten

Verwerving (all) Bodemsanering Sloop (all) Bouwrijp maken Woonrijp maken Omslagkosten Apparaatskosten Onvoorzien

-

Totaal

-

  Totale Opbrengsten

 

Gronduitgifte; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Subsidie

0 0 0 0 0 0 0 0 0 -

Totaal

-

           

Figuur 7; Voorbeeld van een grondexploitatie opzet 

Vastgoedexploitatie  Voor het berekenen van de totale kosten en opbrengsten van de vastgoedontwikkeling in een gebied  kan een vastgoedexploitatie gemaakt worden. De winstgevendheid is gelijk aan de beleggingswaarde  van het object minus de bouwkosten.     In figuur 8 staat een voorbeeld van een grondexploitatiebegroting met de onderstaande kosten en  opbrengsten.   Bouwkosten All‐in;  Totale investeringskosten voor het realiseren of verbouwen van     vastgoedobjecten   Beleggingswaarde;  Opbrengsten uit de verkoop of verhuur van de vastgoedobjecten.     Vastgoedexploitatie Kosten

Totale kosten

Opbrengsten

Totale Opbrengsten

Bouwkosten All-in; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Bellegingswaarde; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Totaal

-

Totaal

-

Figuur 8; Voorbeeld van een vastgoedexploitatieopzet 

 

28/84

 

Fasering  Gebiedsontwikkelingsprocessen  hebben  een  lange  looptijd.  De  ingrepen  vinden  gefaseerd  plaats,  ditzelfde  geld  voor  de  kosten  en  opbrengsten.  Een  faseringsschema  is  vereist  waarin  zowel  de  investeringen als de opbrengsten in de tijd worden uitgezet. Voor het berekenen van het plansaldo,  dienen de kosten en opbrengsten geïndexeerd te worden naar één moment. Daarbij dient rekening  gehouden  te  worden  met  de  inflatie,  renteontwikkelingen,  stijging/daling  van  bouwkosten  en  stijging/daling van vastgoedopbrengsten.   Met de methode van een dynamische eindwaarde berekening, kan op elk moment de invloed van de  kosten en opbrengsten zoals in de loop van de tijd gemaakt, op het eindresultaat worden bekeken.   Toepassing kengetallen  Gerritse stelt: “De beslissingen die in de vroege fasen genomen worden bleken de grootste invloed te  hebben op de kosten [….] , het is een structureel gegeven in het huisvestingsproces. Per fase leiden  kostenramingen tot een budget dat taakstellend is voor de beslissingen die in daaropvolgende fasen  worden genomen.” 39   In  de  vroegste  fasen  van  het  beslissingsproces  is  de  beïnvloedbaarheid  op  de  totale  kosten  het  grootst  maar  de  beslissingsondersteunde  informatie  ontbreekt.  Dit  is  weergeven  in  onderstaande  figuur.  Voor  het  bepalen  van  de  kosten  kan  gebruik  gemaakt  worden  van  kengetallen.  Kengetallen  zijn  ervaringsgegevens  afgeleid  van  vergelijkbare  projecten.  Het  gebruik  van  de  kengetallen  dient  gepaard te gaan met een argumentatie.   

Figuur 9: Beschikbare informatie versus invloed op de kosten tijdens het huisvestingsproces 

 

                                                             39

 

 Gerritse, C., Kosten‐kwaliteitssturing in de vroege fase van het huisvestingproces, DUP Science, Delft, 2005  29/84

 

2.2 BESLISSEN EN STUREN  2.2.1 BESLISSINGSONDERSTEUNENDE MODELLEN VOOR GEBIEDSONTWIKKELING  De mogelijkheden tot het gebruik van modellen zijn sterk verruimd door de komst en ontwikkeling  van  computers.  Het  toepassen  van  modellen  bijvoorbeeld  LP/modellen  vergt  in  veel  gevallen  een  grote  verwerkingscapaciteit.  Computers  bieden  deze  capaciteit.  Naast  de  verwerking  van  kwantitatieve  gegevens  is  een  computer  geschikt  voor  het  verwerken  van  kwalitatieve  gegevens,  bijvoorbeeld tekenprogramma´s zoals AutoCAD.  Integrale gebiedsontwikkeling model (IGOMOD)   Op de faculteit Bouwkunde aan de TU Delft is het model IGOMOD (Integrale Gebieds Ontwikkelings  (reken)  MODel)  ontwikkeld  door  Bijleveld,  deze  geeft  interactief  de  relatie  weer  tussen  een  stedenbouwkundige tekening en de grond‐ en vastgoedexploitatie.    Volgens  Bijleveld  ligt  de  kracht  van  IGOMOD  in  de  integratie  van  “tekenen  en  rekenen”en  het  dynamisch  doorrekenen  van  variaties  in  de  stedenbouwkundige  tekening  c.q.  ontwerp.  Het  kan  gebuikt worden om een globaal, en hopelijk realistisch inzicht te krijgen in de financiële haalbaarheid  van de ontwikkeling van een stedenbouwkundig gebied.40            

        Figuur 10: Screenshots van het tekengedeelte en het rekengedeelte in  IGOMOD 

 

                                                             40 

Bijleveld, S.W. & F. Roord, ‘IGOMOD en de herinrichting van het Merwehavengebied te Rotterdam’, intern rapport TU  Delft, fac. der Bouwkunde, afd. Real Estate & Housing, Delft, 2005 

 

30/84

 

Met IGOMOD is het mogelijk om onder meer kosten, opbrengsten en rendementconsequenties voor  meerdere  partijen  tegelijk  uit  te  rekenen.  IGOMOD  is  een  evaluatiemodel.  Dergelijke  modellen  hebben  tot  doel  informatie  over  een  gegeven  aantal  alternatieven  plannen  te  structureren  en  overzichtelijk te classificeren ten behoeve van de verdere besluitvorming. Met IGOMOD kan in een  vroeg  stadium  de  ambities  van  de  verschillende  partijen  getoetst  worden  op  de  financiële  haalbaarheid. In Bijlage 3 heb ik IGOMOD beschreven aan de hand van de systeemleer.  Urban desicion room (UDR)   De Urban Decision Room (UDR) is aan die faculteit Bouwkunde TU Delft ontwikkeld onder leiding van  de dr. ir. P.P. van Loon als een van de mogelijke nieuwe ontwerp‐ en planningsmethoden.41 De UDR  richt zich specifiek op beslissingsprocessen in de stedenbouwkundige ontwerppraktijk en met name  complexe stedenbouwkundige gebiedsontwikkelingen. De ontwerpachtergrond heeft tot gevolg dat  de  UDR  beslissingen  ondersteunt  ten  behoeve  van  planvorming  op  het  niveau  van  stedenbouwkundige elementen.   De deelnemers aan de interactieve UDR sessies wordt gevraagd concrete oplossingen te geven voor  stedenbouwkundige  ontwerpproblemen  (in  termen  van  voorkeur  voor  bepaalde  functies,  aantal  kavels,  enzovoort)  en  deze  in  een  simulatiemodel  in  te  voeren.  Door  middel  van  een  computer  netwerk wordt de gezamenlijke oplossingsruimte van deze voorstellen berekend en via een centraal  scherm geprojecteerd.  

Figuur 11: Group Desicion Room 

De  uitslag  vormt  over  het  algemeen  aanleiding  tot  nader  overleg  en  onderhandeling,  waarna  opnieuw  een  verwerkingsronde  doorlopen  kan  worden.  In  de  UDR  geldt  als  uitgangspunt  dat  de  eigen, specifieke visie en kennis van de verschillende deelnemende personen over het te ontwikkelen  gebied  wordt  omgezet  in  eigen  onderhandelbare  voorkeuren  voor  bepaalde  oplossingen  voor  het  gebied.  Door  deze  voorkeuren  interactief,  dus  gelijktijdig  in  een  UDR  bijeen  te  brengen  en  niet  volgtijdelijk  zoals  in  traditionele  ontwerpteams,  ontstaan  geen  planvarianten  maar  ontstaat  een  gezamenlijke  oplossingruimte.  Een  oplossingruimte  waarbinnen  een  set  van  verschillende  voorkeuren mogelijk en haalbaar is. De UDR ondersteunt daarmee het zoeken naar een uiteindelijk  gezamenlijk doel. Met andere woorden de UDR is doelzoekend.                                                               41

 Loon, P. P. van, Heurkens, E., en S. Bronkhorst, Urban Decision Room, IOSPress, Amsterdam, 2008 

 

31/84

 

Beide  systemen  vormen  de  basis  voor  de  ontwikkeling  het  Ruimte  Management  Informatie  en  Organisatie  Systeem  Waalhaven‐Zuid.  IGOMOD  is  inhoudelijk  sterk,  met  name  door  de  combinatie  tekenen  en  rekenen  en  het  in  een  vroeg  stadium  berekenen  van  de  financiële  haalbaarheid.  Deze  aspecten zijn ook terug te vinden in de RMIS.   De opzet van het RMOS voor de toepassing van een management informatie systeem in een multi‐ actoren  omgeving  lijkt  op  de  opzet  van  de  Urban  Decision  Room.  Bij  het  UDR  systeem  is  veel  aandacht  voor  de  interactie  met  andere  actoren,  wat  bij  een  meerstemmige  proces  als  integrale  gebiedsontwikkeling  noodzakelijk  is  om  tot  draagvlak  voor  een    beslissing  te  komen.  Geen  enkele  actor  is  in  staat  om  integrale  gebiedsontwikkeling  zelfstandig  tot  stand  te  doen  komen  en  iedere  actor heeft zijn eigen probleemdefinitie. Het UDR Systeem genereert geen oplossingsvarianten; meer  een optimale oplossing en is daarmee ook geschikt voor het nemen van een uiteindelijke beslissing.   2.2.2 STURINGSCONCEPTEN IN RELATIE TOT BESLISSEN   Sturing wordt in deze scriptie beschouwd als het gericht beïnvloeden van het beslissingsgedrag van  actoren.  Om  succesvol  te  kunnen  sturen  is  het  van  belang  om  de  verschillende  belangen  van  de  betrokken actoren te onderkennen, en om te weten welke onderlinge relaties er bestaan tussen de  actoren.  Organisatiestructuren  kunnen  inzicht  bieden  in  zulke  relaties.  Ook  kunnen  bestaande  organisatiemodellen  dienen  als  uitgangspunt  voor  het  ontwerpen  van  een  eigen  organisatiestructuur.  Om  inzicht  te  krijgen  in  een  aantal  bestaande  organisatiestructuren  wordt  in  deze paragraaf een drietal voorbeelden toegelicht, te weten de lijnorganisatie, de projectorganisatie  en de matrixorganisatie.  Lijnorganisatie   In  Figuur  9  wordt  schematisch  weergegeven  hoe  de  lijnorganisatie  is  opgebouwd42.  Binnen  een  lijnorganisatie  zijn  de  organisatieleden  hiërarchisch  gerangschikt.  De  overdracht  van  informatie  geschiedt  meestal  van  hoog  naar  laag.  Iedere  medewerker  in  de  organisatie  heeft  een  helder  gedefinieerde  plaats  en  functie,  en  bij  strikte  toepassing  van  het  model  altijd  een  direct  leidinggevende boven zich. 

                                                             42

 Figuur lijnorganisatie, Bondt, J.J. de, e.a., Bedrijfskunde, de fasering van het bouwproces, Stam Techniek, Houten, 1997,  p.18‐21  

 

32/84

 

Voordelen van de lijnorganisatie:  • • •

Eenheid in de leiding  Duidelijke begrenzing van de verantwoordelijkheden  Iedereen weet wie hiërarchisch boven en onder hem staat 

Nadelen van de lijnorganisatie:  • •

Er worden hoge eisen gesteld aan de kennis en inzet van leidinggevenden  De  besluitvorming  verloopt  van  niveau  naar  niveau,  zonder  dat  een  niveau  kan  worden  overgeslagen; dit vergt veel tijd. 

Figuur 12: Model van lijnorganisatie 

Projectorganisatie  Een  projectorganisatie  wordt  meestal  gevormd  door  een  verzameling  specialisten  uit  een  bepaald  vakgebied.  De  leden  van  een  projectorganisatie  hebben  doorgaans  als  opdracht  om  een  complex  project  gezamenlijk  uit  te  voeren.  Binnen  deze  groep  vindt  georganiseerde  uitwisseling  van  informatie plaats. Aan het hoofd van een dergelijke groep staat een projectleider, ofwel afkomstig uit  de  bestaande  organisatie,  ofwel  een  externe  projectleider.  Een  voornaam  kenmerk  van  een  projectorganisatie is het tijdelijk karakter. Elk project kent een begin en een eind, en de bijhorende  organisatie is dus ook tijdelijk.  De volgende kenmerken geven een verdere typering van een projectorganisatie:  • • • • •

 

Er moet een duidelijk probleem geformuleerd zijn  Aan de hand van de probleemstelling worden specialisten geselecteerd  Er  is  een  scheiding  tussen  de  bevoegdheden  van  de  projectleden  en  die  van  de  oorspronkelijke leidinggevende  De  samenstelling  van  de  groep  mag  niet  worden  beïnvloed  door  hiërarchische  lijnen,  maar  moet volledig bepaald worden door de specialiteiten van de leden.  Het  gaat  om  een  tijdelijke  organisatie;  nadat  het  project  voltooid  is  gaan  de  projectgroepleden uit elkaar. 

33/84

 

Matrixorganisatie  Bij de matrixorganisatie wordt gebruik gemaakt van de eigenschappen van zowel de lijn‐ als de  projectorganisatie. De matrixorganisatie bestaat uit verschillende gespecialiseerde afdelingen (van  bijvoorbeeld ingenieurs of financieel specialisten). Deze afdelingen kunnen worden geleid door  leidinggevenden of managers. Medewerkers van de organisatie behoren tot een van de afdelingen,  en moeten verantwoordelijkheid afleggen aan hun managers. Dit aspect is in overeenstemming met  de kenmerken van de lijnorganisatie. De afdelingen worden verticaal gerepresenteerd in de matrix.  In horizontale richting wordt het projectmatig aspect van de organisatie neergezet. Er is sprake van  verschillende projecten of verschillende producten waar bepaalde teams omheen gevormd worden,  met medewerkers uit verschillende afdelingen. Deze teams worden ook weer geleid door managers,  waar ook verantwoordelijkheid aan moet worden afgelegd.  In  verticale  zin  ontstaan  hiërarchische  lijnen.  Deze  worden  horizontaal  doorkruist  door  projectgerichte opdrachten. Op  het snijpunt van de lijnen komen de projectmedewerkers te staan.  De projectmedewerker heeft formeel dus met twee leidinggevende functionarissen te maken.  In bovenstaande afbeelding wordt weergegeven hoe de matrixorganisatie is opgebouwd43.  

Figuur 13: Model van een matrixorganisatie 

Volgens  De  Leeuw  (2002)  zijn  matrixorganisaties  en  ook  projectorganisaties  complexe  vormen  van  organisaties, omdat het onderscheiden en afstemmen van de aspecten van leidinggeven moeilijk te  bewerkstelligen is.   De voornaamste kenmerken van een matrixorganisatie zijn:  • • • • •

Een projectlid is verantwoording schuldig aan twee leidinggevenden  De bevoegdheden van de leidinggevenden zijn duidelijk uitgesplitst  Matrixorganisatie leidt tot integratie in plaats van een toename van afdelingen  De matrixorganisatie kan net als de projectorganisatie gebruikt worden voor onderdelen van  de organisatie  Sturing geschied door overeenstemming tussen minmaal twee personen 

                                                             43

 Figuur lijnorganisatie, Bondt, J.J. de, e.a., Bedrijfskunde, de fasering van het bouwproces, Stam Techniek, Houten, 1997,  p.18‐21 

 

34/84

 

Het Havenbedrijf is hiërarchisch georganiseerd, toch zijn hoofden van de betrokken afdelingen (voor  gebiedsontwikkeling) horizontaal ten opzichte van elkaar georiënteerd. Om te zoeken naar integrale  oplossingen  wordt  al  gewerkt  in  tijdelijke  projectgroepen.  Voor  het  complexe  proces  van  de  ontwikkeling van het havengebied is kennis nodig van specialisten van verschillende afdelingen. Een  matrixachtige samenwerkingsstructuur ligt dus voor de hand.  2.2.3 MANAGEMENTMETHODEN Procesmanagement betreft het nemen van besluiten in overleg met ‘partijen’ uit de omgeving van de  organisatie’.44  Procesmanagement  wordt  ook  wel  eens  open  besluitvorming  of  interactieve  besluitvorming  genoemd.  Bij  procesmanagement  betrekt  de  initiator  andere  ‘partijen’  bij  de  besluitvorming, en staat niet de inhoud maar het proces van besluitvorming centraal.   In  dit  hoofdstuk  wordt  procesmanagement  tegenover  andere  managementstijlen  geplaatst,  de  risico’s  van  procesmanagement  belicht  en  de  beheersaspecten  van  project  en  procesmanagement  benoemd.  In  Meervoudig  ruimtegebruik  en  het  management  van  meervoudige  processen,  wordt  procesmanagement tegenover de volgende vier stijlen gezet: 1) command and control, 2) inhoud, 3)  zelfsturing en chaos en 4) projectmanagement.   1) Procesmanagement versus sturing via command and control  Bij  sturing  via  command  and  control  is  er  behoefte  aan  eenduidige  sturing  en  strakke  controle  op  welke  doelen  er  zijn  en  hoe  deze  gerealiseerd  moeten  worden.  Dit  is  in  tegenstelling  tot  de  procesbenadering,  waarbij  de  nadruk  op  openheid  en  de  interactie  tussen  diverse  (wederzijdse  afhankelijke) organisaties.  2) Procesmanagement versus sturing op inhoud   In  tegenstelling  tot  sturing  louter  op  inhoud,  accepteert  de  procesbenadering  dat  verschillende  partijen eigen doelen hebben en het probleem anders definiëren. Om in deze omstandigheden toch  tot  ruimtelijke  ontwikkeling  van  hoge  kwaliteit45  te  komen,  dienen  partijen  met  elkaar  een  onderhandelingsproces te doorlopen. Daarin proberen ze tot een combinatie van besluiten te komen  die  recht  doet  aan  de  verschillende  probleemdefinities  van  de  verschillende  partijen.  Teisman  e.a.  noemen deze combinatie van besluiten een ‘package deal’.  3) Procesmanagement versus zelfsturing en chaos  Strategisch  gedrag  tijdens  ontwikkelingsprocessen  in  een  netwerk  is  een  natuurlijk  gegeven.  Wanneer  echter  alle  partijen  in  een  netwerk  zich  voortdurend  strategisch  gedragen  (het  herdefiniëren van problemen, sluiten van coalities, dreigen met eenzijdige interventies, uitstellen van  besluiten en dergelijke), kan besluitvorming uitmonden in chaos.   Een procesbenadering van besluitvorming kan erop zijn gericht het strategisch gedrag van partijen te  matigen.  Partijen  spreken  met  elkaar  af  dat  zij  zich  aan  bepaalde  vooraf  gedefinieerde  spelregels                                                               44 45

 

 De Bruijn en Heuvelhof, ‘Procesmanagement’ in Bestuurwetenschappen, nr. 2, 1998, p.120   Volgens de ISO 9000‐norm is kwaliteit de mate waarin iets voldoet aan de gestelde eis, zie kosten‐kwaliteitsturing p.10  35/84

 

zullen  houden.  Verloopt  de  besluitvorming  volgens  deze  spelregels,  dan  ontstaat  orde  in  de  chaos.  Ook  het  losmaken  van  inhoudelijke  fixaties  en  het  oprekken  van  doel  en  oplossingruimten  zijn  mogelijkheden om te komen tot meer orde.  4) Procesmanagement versus projectmanagement   Een project heeft een duidelijke doelstelling, een tijdpad, duidelijke randvoorwaarden en een vooraf  vastgesteld eindproduct. In een projectbenadering is de aanname dat de problemen en oplossingen  binnen bepaalde grenzen redelijk stabiel zijn.   Regelmatig is een activiteit onderhevig aan externe dynamiek en/of interne dynamiek. Steeds meer  partijen bemoeien zich bijvoorbeeld met het project of de projecteigenaar ontdekt dat het probleem  meer  omvattend  of  meer  complex  is  dan  gedacht.  Voor  deze  dynamiek  is  een  procesbenadering  gewenst.  Besluitvorming dient het resultaat te zijn van een interactief proces tussen overheden onderling en  met partijen in hun omgeving, zo is in steeds bredere kring de gedachte.46 Slimme combinaties van  management methoden als projectmanagement en procesmanagement zijn noodzakelijk.  Drie risico’s van procesmanagement  Voor  de  risico’s  van  procesmanagement  wordt  hieronder  kort  ingegaan  op  mogelijke  oplossingen.  Het  betreft  oplossingen  voor  stroperige  besluitvorming,  grijze  en  inhoudelijk  armoedige  besluitvorming en laagwaardige besluitvorming.     Stroperige besluitvorming  De  effectiviteit  van  een  procesmatige  stijl  van  sturing  en  management,  wordt  sterk  bevorderd  wanneer  ook  vormen  van  dwang  en  hiërarchie  worden  toegepast47.  Toegespitst  op  procesmanagement  betekent  dit,  dat  de  procesmatige  sturing  alleen  effectief  is  wanneer  het  in  combinatie  met  een  van  zijn  concurrerende  waarden  wordt  ingezet.  Bijvoorbeeld  command  and  control  kan  worden  ingezet  indien  de  partijen  niet  via  vrijwillige  samenwerking  tot  een  resultaat  komen.    

                                                             46

 Bruijn, H.d., de e.a., Meervoudig ruimtegebruik en het management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma,  Utrecht, 2004, 27/4311  47  Quinn, R.E., Beyond Rational Management; Mastering the Paradoxes and Competing Demands of High Performance,  Jossey‐Bass, San Francsico, 1988 

 

36/84

 

Grijze en inhoudelijk armoedige besluitvorming  In  het  proces,  kunnen  externe  deskundigen  betrokken  worden  om  oplossingsvarianten  aan  te  dragen. De beslissers worden geattendeerd op de mogelijke additionele oplossingsalternatieven en  de  oplossingsruimte.  Wanneer  een  grotere  variëteit  aan  oplossingsalternatieven  in  beschouwing  wordt  genomen,  zal  de  kwaliteit  van  het  uiteindelijke  besluit  hoger  zijn  dan  in  een  situatie  waarin  slechts een beperkt aantal oplossingsalternatieven in overweging zijn genomen.     Laagwaardige verantwoording  Het  resultaat  van  onderhandelingen  tijdens  een  proces,  is  moeilijker  te  verantwoorden  in  procestermen  dan  in  de  taal  van  projectbenadering.  De  taal  van  projectbenadering  (fases,  doelen,  producten,  deadlines)  is  universeler  en  beter  communiceerbaar  dan  de  taal  van  procesbenadering  (ronden,  doelverschuiving,  porcessen).  Een  oplossing  daarvoor  is  de  besluitvorming  via  de  procesbenadering  te  laten  verlopen  maar  naar  buiten  toe  het  op  een  projectmatige  manier  te  verantwoorden.     Beheersaspecten van project‐ en procesmanagement  Volgens Bekkering e.a. zijn project– en procesmanagement onlosmakelijk met elkaar verbonden en  moet er een balans zijn tussen inhoud (haalbaarheid) en interactie (draagvlak).48  Er  bestaat  echter  geen  generiek  succesvolle  aanpak  voor  een  gebiedsopgave,    iedere  keer  zijn  er  andere  actoren,  omstandigheden,  belangen,  conflicten  ed.  Voor  projectmanagement  zijn  de  beheersaspecten waarop gestuurd wordt:   • • • • •

Geld  Organisatie  Tijd  Informatie  Kwaliteit 

De procesmanager kan de onderstaande beheersaspecten gebruiken, die meer gericht zijn op de  omgeving en communicatie.   • • • • • •

Structuur: de wijze waarop tot besluitvorming wordt gekomen  Strategie: het gestelde doel en de manier waarop dit te bereiken  Systemen: de wijze waarom men elkaar informeert  Personen: de wijze waarop partijen zich laten vertegenwoordigen en de ‘beslisbevoegdheid’  die zij meegeven  Cultuur: de wijze waarop men met elkaar omgaat  Managementstijl: de wijze waarop de procesmanager wordt geacht te sturen 

                                                             48

 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig Management Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.264 

 

37/84

 

  3 HET RUIMTE MANAGEMENT INFORMATIE EN ORGANISATIE SYSTEEM  In  dit  hoofdstuk  wordt  met  behulp  van  de  systeemleer  een  uiteenzetting  gegeven  van  het  RMIS‐ systeem  waarin  een  koppeling  is  gemaakt  tussen  inhoudelijke  en  procestechnische  aspecten.  Het  hoofdstuk  geeft  aan  de  hand  van  de  belangrijkste  systeemkenmerken  inzicht  in  de  manier  waarop  deze koppeling plaats vindt.  3.1 SYSTEEMLEER  De systeemleer is gebaseerd op de gedachte dat de werkelijkheid onderverdeeld kan worden in een  aantal  te  onderscheiden  elementen  en  dat  een  samenhang  tussen  (althans  een  deel  van)  deze  elementen  aangegeven  kan  worden.  De  systeemtheorie  is  zeer  geschikt  om  processen  te  visualiseren.  In  het  onderstaande  figuur  is  een  eenvoudig  systeem  getekend  met  een  invoer  (input  vanuit  zijn  omgeving)  en  uitvoer  (output  naar  zijn  omgeving).  In  dit  geval  wordt  de  uitvoer  weer  mede gebruikt voor de invoer, wat een terugkoppeling wordt genoemd. 49       

Figuur 14: Systeemweergave 

  Een bijzonder aspect van denken in samenhangen is de principiële vraag naar de omgeving. Bij zo’n  systeembenadering begint men meestal van buiten naar binnen te werken. Men start in de omgeving  en  duikt  dan  naar  binnen.  Deze  werkwijze  is  ook  herkenbaar  bij  ontwerpen:  men  start  met  de  omgeving waarin een systeem  moet functioneren  en de prestatie die het systeem in die  omgeving  moet  leveren,  om  vervolgens  de  vraag  te  stellen  hoe  het  systeem  daartoe  kan  worden  ingericht.50  Daaropvolgend wordt het besturingssysteem ingericht.  Ingenieurs beroepen  zich vooral op de conceptuele stromingsleer. In de conceptuele stromingsleer  zijn systeembegrippen en denkwijzen vooral instrumenten en hulpmiddelen om de werkelijkheid te  lijf te gaan. Conceptuele systeemanalytische relaties lenen zich bij uitstek voor een beschrijving met  behulp van wiskundige formules.  Elke  actor  handelt  vanuit  zijn  eigen  bestaande  en  nieuwe  belangen,  invalshoek  en/of  expertise.  In  een  situatie  van  noodzakelijke  samenwerking  en  wederkerige  afhankelijkheid  is  communicatie  cruciaal. De systeemleer streeft naar eenheid, integratie en interdisciplinariteit door het hebben van  een gemeenschappelijke taal en interdisciplinaire communicatie, daarnaast wordt er naar gestreefd 

                                                             49 

Roo, G. en H. Voogd, Methodologie van planning over processen van de fysieke leefomgeving, Coutinho, 2004, Bussum  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig Management Primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, 2002,  Assen 

50 

 

38/84

 

beoefenaren  van  de  verschillende  disciplines  bijeen  te  brengen.  51  De  verschillende  disciplines  bij  integrale  gebiedsontwikkeling  zijn  onder  andere  stedenbouwkunde,  real  estate  management,   grondbeleid, bestuurskunde, verkeerskunde en planeconomie.   3.2 BESTURING  Onder besturing moet worden verstaan enigerlei vorm van gerichte  beïnvloeding. Bij besturing  zijn  altijd  minstens  twee  deelsystemen  betrokken:  het  systeem  dat  wordt  bestuurd  (oftewel  het  bestuurde  systeem,  kortweg  het  BS)  en  het  systeem  dat  bestuurt  (oftewel  het  besturend  orgaan,  kortweg het BO).52  De inrichting van het besturend orgaan vloeit voort uit de eigenschappen van het  bestuurde systeem.     

(BO) Besturend Orgaan

    Informatie

Stuurmaatregelen

     

(BS) Bestuurd Systeem Omgevingsinvloed

Figuur 15:Relatie RMIS/RMOS 

Output

  Figuur16: BO en BS in een omgeving 

   

De deelsystemen BO en BS bevinden  zich in een omgeving  die informatiestromen  en stuursignalen  uitzend. De relatie BO met de omgeving noemt men externe besturing en de relatie BO en BS interne  besturing. Relaties met de omgeving kunnen bevatten: informatietoelevering over de omgeving voor  interne  besturing,  besturing  van  de  omgeving  (externe  besturing)  en  lijnen  van  rapportage,  verantwoording  en  verslaglegging.  53  Het  trachten  te  beïnvloeden  van  het  besturend  systeem  door  middel van het nemen van bestuurlijke maatregelen naar de omgeving (bijvoorbeeld het lekken van  informatie naar de pers), is een vorm van  indirecte besturing.  

                                                             51 

Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.21  52  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.151‐155  53  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen  2002, p.237 

 

39/84

 

De relatie tussen het RMIS en RMOS systeem kan worden weergegeven door figuur 17. 

Figuur 15: Elementaire BO/BS – configuratie 

Indien  het  bestuurde  systeem  zelf  ook  een  besturend  orgaan  is,  noemt  men  dat  metabesturing.  Meta‐besturing  wordt  ook  aangeduid  als  de  besturing  van  de  besturing.  Een  vorm  van  Meta‐BO  besturing zou kunnen zijn dat men afspraken maakt over:   • • • •

het doel dat het BO moet nastreven  de wijze waarop de resultaten getoetst worden  hoe het Meta‐BO daarover zal worden geïnformeerd   de middelen die het BO daartoe ter beschikking krijgt54 

Het RMIS is een middel voor het primaire proces van het doen realiseren. Deze wordt bestuurd door  een  organisatie  van  beslissers.  Een  besturend  orgaan  (bijv.  afdelingshoofden)  beslist  over  het  secundaire  proces,    de  organisatie  van  besluitvorming  (RMOS).  Voor  de  implementatie  van  een  RMIS&RMOS in de organisatie zal sprake zijn van metabesturing.                

 

Figuur 17;  Meta besturing algemeen 

Figuur 16; Meta besturing voor RMIS&RMOS 

                                                             54 

Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.180 

 

40/84

 

  Voor een effectieve besturing, in de betekenis van doelrealisatie en/of werkzaamheid, moet volgens  De Leeuw (2002) aan onderstaande voorwaarden worden voldaan:  • • • • •

•

een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding  de (mogelijke) effecten van maatregelen enigszins kunnen voorspellen (causale mechanisme)  informatie over de actuele toestand van het systeem en over de omgeving  beschikking  over  voldoende  stuurmaatregelen  in  verhouding  tot  de  variëteit  aan  omstandigheden die zich kan voordoen  voldoende capaciteit om binnenkomende informatie (over de omgeving en toestand van het  systeem), rekening houdend met de doelstelling met behulp van het model om te zetten in  een effectieve maatregel.55   

3.3 SYSTEEMOPBOUW RMIS&RMOS  De  RMIS  is  een  computersimulatiesysteem,  waarbij  beslissers  met  hun  eigen  belangen,  invalshoek  en/of expertise gezamenlijk op een interactieve wijze tekenen en rekenen aan ruimtelijke plannen.  Het RMIS is een computersimulatiemodel, dus elke beslisser heeft een computer nodig. Aan iedere  computer is een beamer verbonden waarmee de gezamenlijke uitvoer kan worden geprojecteerd.   De verschillende doelen van de beslissers worden vertaald naar ontwerpoplossingen en ingevoerd in  het  RMIS.  Deze  oplossingsvarianten  worden  gedeeld  met  de  andere  beslissers.  Dit  is  een  oplossinggericht  handelingsproces.  De  beslissers  worden  in  de  gelegenheid  gesteld  om  advies  te  vragen  aan  andere  beslissers  (kennis  delen)  tijdens  het  proces.  Ook  kunnen  de  beslissers  beslissingsondersteunde informatie op vragen welke is opgeslagen in het RMIS. 

Figuur 18: Opbouw RMIS&RMOS 

                                                             55 

Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.158‐161 

 

41/84

 

De  simulatiesessies  wordt  geleid  door  een  projectleider.  Deze  heeft  de  taak  om  de  omgeving  van  beslissers  te  sturen  zodat  ze,  gebruikmakend  van  het  RMIS,  beslissingen  nemen  die  leiden  tot  het  beoogde  doel.  Voor  toepassing  van  de  RMIS  dient  er  overeenstemming  binnen  de  projectgroep  te  zijn over het proces, de taken, de te nemen beslissingen en de spelregels.   Het  ontwikkelen  van  oplossingsalternatieven  verloopt  op  een  gestructureerde  wijze.  Meerdere  simulatieronden  worden  doorlopen.  Voor  iedere  ronde  wordt  een  opdracht  meegegeven  door  de  projectleider.  Na  elke  ronde  vindt  er  een  gezamenlijke  vergelijking  en  evaluatie  plaats  van  alle  oplossingsvarianten.In  iedere  ronde  is  er  de  mogelijkheid  voor  een  nieuwe  opdrachten  en   managementmethoden. Naar veranderende inzichten kunnen ronden worden overgedaan. Zo kan er  met  en  procesmatige  aanpak  nadrukkelijker  gestuurd  worden  op  het  verrijken  van  de  oplossingsvarianten.  De projectleider kan ook bewust kiezen voor een meer projectmatige aanpak waarbij gestuurd wordt  op  de  realisatiemogelijkheden  (haalbaarheid)  van  oplossingsvarianten  en  fixatie  (verkleinen  van  de  oplossingruimte).   De  RMIS/RMOS  is  te  beschouwen  als  een  interactieve  ontwerparena.  Met  de  uitvoer  van    de  ruimtelijke  (deel)oplossingen,  kan  in  de  verdere  besluitvorming  een  definitieve  keuze  voor  een  oplossingen of combinatie van (deel)oplossingen worden gemaakt.   3.4 SYSTEEMKENMERKEN   Het systeem van RMIS en RMOS kan het best beschreven worden aan de hand van de voornaamste  systeemkenmerken.  Zowel  het  RMIS  en  RMOS  hebben  waarneembare  onderscheidene  hoedanigheden. Hieronder worden de eerst de kenmerken van het RMIS kort beschreven, vervolgens  de kenmerken van de RMOS, en tot slot volgt een toelichting over de kenmerken van de combinatie  RMIS en RMOS.   Kenmerken van het Ruimte Management Informatie Systeem  De  volgende  twee  kenmerken  zijn  typerend  voor  het  RMIS,  i.het  geometrie‐numeriekkenmerk  en  ii.het doel‐middelenkenmerk.  i. Het geometrtie‐numeriekkenmerk, voor de integratie van het teken en rekenproces  Koppeling tussen geometrie‐ en numerieke gegevens en informatie, voor de integratie van het teken‐  en  rekenproces.  Het  vertalen  getekende  oplossingsvarianten  naar  hoeveelheden  (aantal  vierkante  meters en kubieke meters) waarmee mathematische berekeningen kunnen worden uitgevoerd.  

Figuur 19: Transformatie systeem 

 

42/84

 

  ii. Doel‐middelen kenmerk, voor het zichtbaar maken van de effecten van beslissingen  Koppeling tussen de invoervariabelen en het zichtbaar maken van de uitvoer, opdat de effecten van  de beslissingen waarneembaar worden.  De beslisser bepaalt de invoervariabelen, de beslisser is in staat om door de invoer van variabelen te  bepalen en of te wijzigen, ten einde het gewenste doel te realiseren. Koppeling tussen de middelen  en het doel.           

Figuur 20; Middelen en doelrealisatie van de beslisser, met behulp van het  model 

    Kenmerken van het Ruimte Management Organisatie Systeem  De  volgende  drie  kenmerken  zijn  typerend  voor  het  RMOS,  i.Collectief  besluitvormings‐kenmerk,  ii.Gelijkheidskenmerk en iii. Pluriform besluitvormingskenmerk.    i.

Collectief besluitvormingskenmerk voor structurering van het multi‐actoren beslisproces. 

Typerend  voor  het  RMOS  is  het  meerstemmige  proces,  waarbij  beslissingen  voortvloeien  uit  interactie  tussen  beslissers.  Het  geheel  functioneert  omdat  de  afdelingen  elkaar  nodig  hebben  om  een integraal plan tot stand te brengen.    ii. Het gelijkheidskenmerk voor samenwerking vanuit wederzijds afhankelijkheden. 56  Het RMIS is een kennisgedreven systeem door specialisten van verschillende afdelingen en daarom is  het RMOS een matrixachtig netwerk van posities en relaties tussen de actoren. De actoren zijn gelijke  partners in een niet hiërarchische structuur. Het team is multidisciplinair opgebouwd en de beslissers  zijn niet hiërarchisch gerangschikt van elkaar.                                                                   56

 

 Loon, P. P. van, Heurkens, E., en S. Bronkhorst, Urban Decision Room, IOSPress, Amsterdam, 2008 

43/84

 

iii. Pluriform besluitvormingskenmerk voor de structurering van het multi‐actoren beslisproces.   In  een  multi‐actoren  benadering  wordt  er  vanuit  gegaan  dat  elke  actor  eigen  doelen  nastreeft  en  daarbij zeker ook nog bijdraagt (wil bijdragen) aan het nastreven van gezamenlijk doelen.  De actoren hebben eigen probleemdefinities. De beslissers gezamenlijk leveren een bijdrage aan een  integrale  oplossing  voor  meerdere  problemen.  In  het  RMOS  wordt  ervan  uitgegaan  dat  de  deelnemende actoren afdelingen representeren en van daaruit handelen en beslissingen nemen.   Kenmerkend voor de combinatie RMIS en RMOS is het inhoud en proceskenmerk. De combinatie van  RMIS en RMOS maakt het mogelijk om de RMIS op een gestructureerde wijze en met de benodigde  kennis  toe  te  passen  binnen  een  organisatie.  Daarmee  komen  beslissingen  tot  stand  op  basis  van  inhoudelijke aspecten met de incorporatie van de sociale dynamiek tussen betrokken actoren. 

 

44/84

 

  4 HET RMIS&RMOS WAALHAVEN‐ZUID   4.1 RMIS WAALHAVEN‐ZUID  4.1.1 STRUCTURERING VAN DE BESLISOPGAVE WAALHAVEN‐ZUID OP OBJECTNIVEAU  Waalhaven‐Zuid  is  een  bedrijventerrein  met  een  omvang  van  ca.  105  ha  waarvan  ca.  80  ha  kaveloppervlakte. De Waalhaven‐Zuid heeft vele verschillende bestaande gebruikers, niet alle grond  is in eigendom van het Havenbedrijf Rotterdam. Het is een droog havengebied en dat betekent dat er  geen overslag plaats vindt.   Waalhaven‐Zuid  is  gunstig  gelegen  ten  opzichte  van  vervoerassen  naar  het  achterland.  Het  gebied  grenst  aan  de  A15,  en  de  A4  en  A29  bevinden  zich  in  de  onmiddellijke  nabijheid.  Daarnaast  is  een  binnenvaartaansluiting binnen handbereik en ligt het gebied langs de havenspoorlijn. Vanwege deze  ligging is het een gewilde locatie voor bedrijven. De druk op de ruimte in de Waalhaven‐zuid neemt  toe. Het sturingsvraagstuk op intensivering ruimtegebruik is voor deze locatie zeker van toepassing.  

  Figuur 21: Waalhaven‐Zuid 

 

45/84

 

Het gebied bestaat uit verschillende stedenbouwkundige elementen: kantoorgebouwen, loodsen,  bedrijfsruimte, infrastructuur, parkeer‐ en groenvoorziening. Dit is te zien op de onderstaande foto. 

  Figuur 22: Foto van een deelgebied binnen Waalhaven‐Zuid 

Het havenbedrijf heeft in 2009 gelijktijdig met de ontwikkeling van de RMIS/RMOS een beleidsplan  gemaakt  om  de  ruimtelijke  stedenbouwkundige  hoofdstructuren  en  de  ambities  te  bepalen.  Hoofdpunten die daaruit naar voren zijn gekomen:   •

• •

(Her)ontwikkeling en intensiveren Waalhaven‐Zuid tot modern en ruimte‐efficiënt  Distripark,  dat  ruimte  biedt  aan  kleine  en  middelgrote  logistieke  en  distributiebedrijven  en  aanverwante (kennisintensieve) bedrijvigheid  Bereikbaarheid/ontsluiting van het gebied optimaliseren en bewaken  In het kader van het programma beeldkwaliteit is Waalhaven‐Zuid aangewezen als potentieel  representatief gebied. Het gebied maakt in de huidige situatie een verloederde indruk. Een  deel  van  het  vastgoed  is  in  slechte  staat  en  de  uitstraling  van  de  buitenruimte  laat  op  deellocaties te wensen over 

De middelen van het havenbedrijf op het sturen van het gewenste ruimtegebruik zijn:   • • • • •

Verwerven van gronden en opstal   Uitgeven van gronden in erfpacht    Vastleggen van de voorwaarden van grondgebruik in een uitgifteovereenkomst  (Her)ontwikkelen van vastgoed   Grondprijsbeleid 

•

Uitplaatsen van niet in het gebied passende bedrijvigheid.   

Het beslisprobleem voor de organisatie voor het havenbedrijf op objectniveau in de Waalhaven‐Zuid  heb ik als volgt geformuleerd: Hoe kunnen de beslissers met alle stakeholders op een creatieve en  intelligente wijze komen tot een combinatie van elementen (gebouwen, infrastructuur, groen, etc).  Zodanig dat dit tot intensief ruimtegebruik leidt? 

 

46/84

 

4.1.2 BESLISSINGEN VOOR MODELLERING VAN DE BESLISOPGAVE WAALHAVEN‐ZUID OP  OBJECTNIVEAU  Voor  het  construeren  van  een  systeem,  moeten  beslissingen  genomen  worden  over  de  systeemelementen,  de  systeemgrenzen,  de  systeemalgoritmen,  de  systeeminformatie  en  de  systeemtechniek.  In  deze  paragraaf  worden  deze  vijf  uiteengezet.  De  onderlinge  relaties  van  de  systeemelementen en systeemalgoritmen worden toegelicht in paragraaf 4.1.3.  i. Systeemelementen  De eerste modelleringbeslissing voor de opbouw van het RMIS Waalhaven‐Zuid betreft de keuze van  de  systeemelementen.  Het  voornaamste  element  is  het  plangebied  zelf.  Daarnaast  zijn  de  overige  elementen  onder  te  verdelen  in  drie  soorten.  Dat  zijn  vastgoedelementen,  kosten‐  en  opbrengstelementen, en faseringselementen.     Vastgoed elementen  De  systeemelementen  voor  het  RMIS  Waalhaven‐Zuid  zijn  bepaald  aan  de  hand  van  de  huidige  vastgoedobjecten en infrastructuur die in de Waalhaven‐Zuid aanwezig zijn. Deze zijn geclassificeerd  naar de onderstaande vastgoed typologieën (zie bijlage 4):   

 

•

Distriloods_Econ 

•

Groenvz. op maaiveld 

•

Distriloods_Luxe 

•

Groenvz. op verdieping 

•

Kantoren_Econ 

•

Watervz. 

•

Kantoren_Luxe 

•

Parkeer_Terrein 

•

Bedrijfsr._Econ 

•

Parkeer_Haven 

•

Bedrijfsr._Luxe 

•

Parkeer_Chassis 

•

Winkel 

•

Rijbaan Elementverharding 

•

Horeca 

•

Rijbaan Asfaltverharding 

•

Onderwijs 

•

Inrit  

•

Parkeer_Garage 

•

Voetpad  

•

Parkeer_Dek 

•

Fietspad 

•

Kunstwerk 

•

Kabels_Leidingen 

•

Prive‐Ruimte 

 

 

47/84

 

Kosten‐ en opbrengsten elementen en de contante waarde elementen  De gekozen systeemelementen voor het RMIS ten behoeve van de grond‐ en vastgoedexploitatie  zijn:  •

Verwerving 

•

Gronduitgifte 

•

Bodemsanering 

•

Beleggingswaarde 

•

Sloop (all) 

 

•

Bodemsanering 

 

•

Bouwrijp maken  

•

Woonrijp maken 

•

Omslagkosten 

•

Apparaatskosten 

•

Onvoorzien 

•

Bouwkosten (all‐in) 

  Fasering elementen  De gekozen faseringmomenten voor de ingrepen in het systeem zijn;                 

 

•

Tijdstip van verwerving 

•

Start Bouwrijp maken 

•

Start Gronduitgifte 

•

Start Uitvoering 

•

Tijdstip oplevering 

•

Tijdstip Woonrijp 

   

 

48/84

 

ii.Systeemgrenzen  Een  systeemgrens  is  een  door  de  beschouwer  gemaakt  onderscheid  tussen  objecten  die  tot  het  systeem worden gerekend en overige objecten die er mee samenhangen. Men noemt dit ook wel de  grensbeslissing.57  De  in  de  vorige  paragraaf  vastgestelde  systeemelementen  vallen  binnen  de  systeemgrenzen anderen niet. De fysieke grens van het plangebied Waalhaven‐Zuid wordt aangeven  met een rode lijn in figuur 25.  

  Figuur 23: Plangebied Waalhaven‐Zuid met grensaanduiding 

  iii. Systeemalgoritmen  De rekenregels voor het model zijn onder te verdelen in ruimtelijke formules en financiële formules.  Met deze rekenregels kan de bebouwingsdichtheid en de kosten‐ en opbrengsten van de ruimtelijke  ingrepen berekend worden.  Berekening ruimtelijke indicatoren 

Floor Space Index (FSI) =

Bruto_Vloeroppervlak(BVO)   Oppervlakte_Plangebied

Ground Space Index GSI) ( = Open SpaceRatio (OSR) =

Bebouwd_Op pervlak (BBO)   Oppervlakte_Plangebied

Opp.Plangebied − Bebouwd_Op pervlak (BBO)   Bruto_Vloeroppervlak(BVO)

                                                             57

 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.99 

 

49/84

 

Netto Brutoverhouding =

Uitgeefbaar_Terrein   Oppervlakte_Plangebied

Bruto Vloe roppervlak (BVO) = Footprint ( GO ) _Gebouw × Aantal_Ver diepingen

 

Verhuurbaa r Vloeropp ervlak (VV O) = BVO × Vormfactor  

  Berekening kasstroom voor de inkomsten en uitgaven 

Kosten = Hoeveelheid (m 2 ) × Eenheidsprijs (euro / m 2 )

 

Opbrengste n = Hoeveelhei d ( m 2 ) × Eenheidspr ijs (euro / m 2 )

   

Huuropbren gsten = Verhuurbaa r_Vloeropp ervlak(m ) × Eenheidspr ijs(euro/m ) 2

2

 

  Berekening beleggingswaarde vastgoedobject met de BAR methode   

Beleggingswaarde =

Bruto _ Huurinkomsten(1e jaar ) Bruto _ Aanvangsrendement ( BAR)

 

  Berekening netto contante waarde van de kasstromen 

Geindexeerde _ Kasstroom(euro) Contante _ Waarde(CW ) = (1 + rente( perunage)) t

   

Netto _ Contante _ Waarde(CW ) = ∑ CW _ Opbrengsten − ∑ CW _ kosten      

IW _ Kosten = Kasstroom (euro ) × (1 + kostenstij ging ( perunage ))

t

IW _ Opbrengste n = Kasstroom (euro ) × (1 + opbrengste nstijging ( perunage )) t

IW = GeIndexeerde _ Waarde

 

 

t = tijdsperiode in jaren tussen tijdstip kasstroom en jaar waarnaar contant gemaakt word Perunage =

percentage   100

 

 

50/84

 

Berekening indirecte kosten voor de grondexploitatie   

Omslagkosten = percentage van de totale kosten voor bouw-&woonrijp maken

 

Apparaatskosten = percentage van de totale kosten voor sloop en bouw-&woonrijp maken Onvoorzien = percentage van de totale grondkosten (van de grondexploitatie)   iv. Systeeminformatie  De onderstaande informatie over het huidige ruimtegebruik in Waalhaven‐Zuid is opgenomen in het  RMIS. Informatie over de actuele situatie bepalend zijn voor de beslissingen die de beslissers nemen.  Volgens hen is er behoefte aan de onderstaande informatie van het gebied en de vastgoedobjecten.  

• • • • • • • • • • • •

Plattegrond in Autocad van Waalhaven‐Zuid  Foto’s van Waalhaven‐Zuid  Ruimtelijke kenmerken (BVO,GO,verdiepingen, hoogte ed)  Adres   Kavelnummer  Vastgoedtype (Distriloods_Econ, Kantoren_Luxe etc.)  Naam gebruiker  Type gebruiker (havengerelateerd ja/nee)  Technische Staat  Foto’s vastgoedobjecten  Grondeigendom HbR (ja/nee)  Contractduur erfpacht 

 

 

51/84

 

4.1.3 BESCHRIJVING VAN HET STEDENBOUWKUNDIG SIMULATIE MODEL WAALHAVEN‐ ZUID (RMIS)  In deze paragraaf staat een beschrijving van het RMIS aan de hand van de systeembenadering (figuur  22) en een gevoeligheidsanalyse. Deze analyse biedt inzicht in de invloed van de variaties in de stuur‐  en  informatie  variabelen  op  de  model  uitkomsten.  In  Bijlage  1  staat  een  handleiding  van  het  RMIS  voor de gebruiker. In Bijlage 2 staat een technische beschrijving van het RMIS.  i. Beschrijving RMIS   Een systeem is een verzameling door de beschouwer gekozen objecten (elementen) die onderling zo  zijn  gerelateerd,  dat  er  geen  (groepjes  van)  elementen  geïsoleerd  zijn.58    De  relaties  tussen  de  systeemelementen in het RMIS worden weergegeven in figuur 26 door blauwe pijlen. Groene pijlen  en rode lijnen geven weer hoe de systeemelementen beïnvloed of aangestuurd kunnen worden. Het  systeem  kan  globaal  verdeeld  worden  in  twee  delen.  Het  bovenste  gedeelte  van  de  systeemweergave  heeft  vooral  betrekking  op  kosten  en  fasering  voor  de  grondwerkzaamheden  en  voor  de  realisatie  infrastructuur.  Het  onderste  gedeelte  van  het  model  heeft  betrekking  op  de  fasering  van  de  opbrengsten  uit  gronduitgifte,  bouwkosten  en  opbrengsten  van  de  vastgoed  objecten.      

Figuur 24: Systeembenadering RMIS 

                                                             58

 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.96 

 

52/84

 

  Toelichting systeembenadering RMIS;  In  Totale  GO  per  functie  zijn  de  oppervlakten  van  de  verschillende  typen  vastgoedelementen  (Rijbaan,  Groenvz. Parkeervz. ed) gegroepeerd. De  oppervlakten vloeien voort uit een tekening, dit  vormt  de  input  van  het  model.  De  scope  van    het  plangebied  kan  gevarieerd  worden.  Met  het  vergoten  van  het  plangebied  kan  bijvoorbeeld  waarde‐uitwisseling  tussen  onrendabele  ontwikkelingen en winstgevende projecten worden bewerkstelligd.  In Kosten& Opbrengst zijn de kosten gegroepeerd voor verwerving, sloop sanering ed.  Indien van toepassing, kunnen de verwachte kosten in euro’s voor verwerving en bodemsanering vrij  worden ingevoerd door de beslisser.  Voor  de  kosten  van  sloop,  bouw  en  woonrijp  maken  wordt  gebruik  gemaakt  van  kengetallen  in  euro/m²  functie,  maar  indien  gewenst  kan  de  beslisser  hier  per  vastgoedobject  van  afwijken,  door  gebruik te maken van de sturingsknoppen.  De  omslagkosten  zijn  een  variabel  percentage  van  het  bouw‐  en  woonrijp  maken,  deze  kosten  zijn  gereserveerd  ter  dekking  van  infrastructurele  voorzieningen  die  niet  direct  aan  een  bepaald  deelgebied toegerekend kunnen worden.   De  apparaatskosten  bestaan  uit  kosten  voor  voorbereiding,  toezicht  en  uitvoering.  Dit  percentage  beweegt zich veelal 20‐30 procent sloopkosten en kosten voor bouw‐ en woonrijp maken. Wederom  kan hiervoor gebruik gemaakt worden van de sturingsknop in het RMIS.  Voor  de  post  onvoorzien  kan  in  het  model  een  percentage  van  de  totale  grondkosten  worden  ingevoerd.   Indien  van  toepassing,  kunnen  opbrengsten  uit  subsidie(s)  in  euro’s  vrij  worden  ingevoerd  door  de  beslisser in het model.  In Totale GO/BVO/Aantal verd., hoogte verd. zijn de geometrische afmetingen van de verschillende  typen vastgoedelementen (distriloods, kantoren, bedrijfsruimte ed.) gegroepeerd. Deze vloeien voort  uit de tekening.   Voor  de  Opbrengsten  van  gronduitgifte  en  Kosten  van  bouw,  opfrissen,  modernisering  of  renovatie  wordt  gebruik  gemaakt  van  kengetallen  in  euro/m2  functie,  maar  indien  gewenst  kan  de  beslisser  hier per vastgoedobject van afwijken, door gebruik te maken van de sturingsknoppen.  De  Opbrengsten  beleggingswaarde  van  de  vastgoedobjecten  worden  berekend  door  de  huurinkomsten  van  het  verhuurbaar  oppervlak  in  het  eerste  jaar,  te  delen  door  het  bruto  aanvangsrendement.  De  verwachte  huurinkomsten  in  euro/m²,  de  verhouding  verhuurbaar  vloeroppervlak/bruto  oppervlak  en  het  bruto  aanvangsrendement  kunnen  op  ieder  moment  per  object aangepast worden.   

 

54/84

 

In figuur 27 is de fasering van de verschillende activiteiten te zien. In mijn model ben ik uitgegaan van  de volgende volgorde. Begonnen wordt met de eventuele verwerving van grond en/of opstal in het  eerste of derde kwartaal van een bepaald jaar. Vervolgens wordt begonnen met de activiteiten van  het  bouwrijp  maken  zoals  sloop,  sanering,  grondwerk  en  dergelijke,  ook  in  het  eerste  of  derde  kwartaal  van  een  bepaald  jaar  met  een  bepaalde  duur.  Deze  duur  kan  uitgedrukt  worden  in  bijvoorbeeld  een  half,  een  heel  of  anderhalf  jaar,  etc.  Pas  als  de  grond  bouwrijp  is,  kan  gestart  worden met de gronduitgifte. De start van de uitvoering vindt plaats in het eerste of derde kwartaal  van een bepaald jaar en heeft een bepaalde duur. Na deze duur kan de oplevering en het woonrijp  maken plaatsvinden. 

Figuur 25: Fasering van activiteiten voor het RMIS 

De  Contante  waarde  van  de  kasstromen  wordt  berekend  met  de  variabele  percentages  voor  renteontwikkeling,  kosten‐  en  opbrengstenstijging  (zie  paragraaf  4.1.2.iii.Systeemalgoritmen).  Door  het variëren van deze variabelen kan de invloed van verschillende scenario’s voor rente ontwikkeling,  de kosten‐ en opbrengstenstijging op de modeluitkomsten berekend worden.  Input   De input bestaat uit een stedenbouwkundig plan voor Waalhaven‐Zuid in AutoCAD. De beslisser kiest  voor behoud, sloop, opfrissen, modernisering, of totale renovatie van bestaande vastgoedelementen  of tekent een nieuw vastgoedobject (nieuwbouw).   Opfrissen:  

de  inbouw  (installaties,  plafonds,  binnenwanden)  moeten  voldoen  aan  de  huidige  eisen  voor  bestaande  bouw,  de  buitenkant  en  de  draagconstructie  blijven intact 

Modernisering:  

naast  opfrissen,  wordt  de  inbouw  op  het  niveau  van  nieuwbouw  gebracht  (incl. gedeeltelijke wijzigingen in de gevel en/of draagconstructie) 

Totale renovatie:  

volledig  weghalen  gevel  en  de  volledige  bestaande  inbouw,  alleen  de  draagconstructie (fundering, kolommen, vloeren) blijven behouden 

Nieuwbouw: 

bevat fundatie, gebouw, installaties en vaste inrichting 

 

55/84

 

In  de  tekening  dient  aan  de  nieuwbouw  ook  de  functie,  verdiepingshoogte  en  het  aantal  verdiepingen  te  worden  toegekend.  Alle  vastgoedelementen  kunnen  getekend  en  gedefinieerd  worden,   Het  tekenen  van  infrastructurele  voorzieningen  gaat  op  dezelfde  wijze.  Echter  kan  ook  gekozen  worden  voor  toepassing  van  enkele  vooraf  ontwikkelde  profielen  met  een  verschillende  breedte,  bestaande uit een rijbaan, parkeerplaatsen en inritten en eventueel een voet‐ en/of fietspad. Deze  profielen  zijn  gebaseerd  op  de  huidige  infrastructuur  in  de  Waalhaven‐Zuid  en  zijn  te  vinden  in  Bijlage 5.   

Figuur 26: Invoerschermen in AutoCAD 

  Sturing  De  sturing  wordt  gevisualiseerd  door  de  diverse  draaiknoppen  in  de  systeembenadering.  De  draaiknoppen bepalen de grote van de kwantitatieve invoervariabelen zoals kosten en opbrengsten  per m2, percentages, jaartallen en tijdsduur die van invloed zijn voor de objecten in het systeem.   In de figuur 27 zijn de getekende vastgoedobjecten numeriek weergegeven. De objecten zijn  voorzien van een adres, een unieke ACAD entiteit, grondoppervlak, bruto oppervlak, ingreep en type  vastgoed met de bijbehorende kleur die overeenkomt met de kleurstelling in Autocad. 

 

56/84

 

Figuur 27: Invoerscherm rekenmodel in Excel 

Invoer kengetallen  In het systeem zijn kengetallen opgeslagen voor de combinatie van een ingreep en het object. Deze  kunnen te allen tijde worden gewijzigd door de beslisser(s). 

                    Figuur 28: Kengetallen voor vastgoed 

 

 

57/84

 

Output  Het systeem  zet de input om in een overzicht met het programma in oppervlakten per functie van  huidige situatie en de nieuwe situatie (zie figuur 29).   De bebouwingsdichtheid FSI, GSI, OSR, Netto/Bruto verhouding, het totaal aan vierkanten en kubieke  meters functie in de huidige situatie en het toekomstige plan worden berekend aan de hand van de  eerder beschreven geformuleerde formules (rekenregels). Met deze indicatoren kan de effectiviteit  van de ingrepen getoetst worden. Indien het resultaat niet volstaat, kan door middel van het wijzigen  van de invoer de output worden veranderd. Deze handeling wordt weergeven door de groene pijlen  in de systeembenadering (figuur 25). 

Figuur 29: Output RMIS, programma (links) en bebouwingdichtheid (rechtsboven) 

  De  financiële  haalbaarheid  kan  pas  worden  weergegeven  na  het  invoeren  van  de  fasering  van  de  ingrepen.  De  financiële  haalbaarheid  bestaat  uit  een  vastgoed‐  en  een  grondexploitatie  (zie  figuur  30).  Het  plansaldo  wordt  berekend  door  de  som  van  het  grondexploitatiesaldo  en  het  vastgoedexploitatiesaldo.  In  het  systeem  worden  verschillende  grafieken  gegenereerd  en  deze  zijn  direct opvraagbaar en zichtbaar.      

 

58/84

 

Figuur 30: Output RMIS, financiële haalbaarheid 

4.1.4 GEVOELIGHEIDSANALYSE VARIABELEN  De  gevoeligheid  van  de  variabelen  betekent  de  invloed  van  variaties  in  de  stuur‐  en  informatievariabelen op  de modeluitkomsten. Indien je deze gevoeligheid  kent kun je de relevante  en minder relevante aspecten van het model blootleggen. De modeluitkomsten van het RMIS zijn van  ruimtelijke en financiële aard.  Variabelen van invloed op de ruimtelijke indicatoren  De relatie tussen het toevoegen of weghalen van programma (m2 en m3) en de stijging of daling van  de indicatoren voor bebouwingsdichtheid zijn duidelijk omschreven in de formules. Bijvoorbeeld, een  verdubbeling van het bruto vloeroppervlak in het plangebied leidt tot een verdubbeling van de FSI.  Voor deze indicatoren is geen nader onderzoek naar de gevoeligheid nodig.    Variabelen van invloed op de financiële haalbaarheid  De  relatie  tussen  de  invoervariabelen  en  de  financiële  haalbaarheid  is  zo  transparant  mogelijk  en  veelal  zeer  eenvoudig  te  doorgronden.  Met  name  als  een  hoeveelheid  BVO  of  GO  met  een  eenheidsprijs wordt vermenigvuldigd, zoals de bouwkosten, sloopkosten ed.   Voor  sommige  variabelen  is  de  invloed  op  de  uitkomst  minder  duidelijk.  Zoals  de  invloed  van  de  verwachte  huurprijs  van  een  vastgoedobject,  het    vereiste  bruto  aanvangsrendement  en/of    de  vormfactor  op  het  plansaldo.  Hetzelfde  geldt  voor  de  percentages  voor  renteontwikkeling  en  de  kosten‐  en  opbrengstenstijging  op  het  plansaldo.  Voor  deze  variabelen  is  een  gevoeligheidsanalyse  uitgevoerd.   

59/84

 

Voor  een  indicatie  van  de  gevoeligheid  van  deze  variabelen,  heb  ik  zelf  een  aantal  ingrepen  en  aannames gedaan. Deze variant is beschreven in de handleiding (Bijlage 1) toegepast. In figuur 29 is  een  deel  van  het  rekenblad  uit  de  RMIS  zichtbaar.  De  variabelen  die  getoetst  worden  op  de  gevoeligheid  zijn  rood  omcirkeld.  In  de  gevoeligheidsanalyse  is  telkens  een  variabele  gewijzigd,  de  waarde van de anderen variabelen is steeds constant gehouden. Hierbij is dus aangenomen dat de  aard, omvang en fasering van de ingrepen en de overige variabelen ongewijzigd blijven. 

  Figuur 31: Rekenblad RMIS 

Percentage kostenstijging  Wanneer  de  aanname  voor  het  jaarlijkse  percentage  voor  kostenstijging  voor  de  gehele  gebiedsontwikkeling  wijzigt  werkt  dit  als  volgt  door  op  het  eindresultaat.  Rood  omkadert  is  de  huidige standaard waarde van deze variabele. 

  Een  stijging  van  het  jaarlijkse  percentage  van  kosten  stijging  heeft  een  negatief  effect  op  het  financiële eindsaldo van het plan. De effecten op het saldo van de vastgoedexploitatie is groter dan  de effecten op het saldo van de grondexploitatie. De oorzaak hiervan is dat op de vastgoedexploitatie  grotere bedragen staan. Uit de analyse blijkt dat al een half procent stijging of daling al een verschil  van meer dan een miljoen euro kan opleveren op het financiële eindsaldo.    

60/84

 

Percentage opbrengstenstijging  Wanneer  de  aanname  voor  het  jaarlijkse  percentage  voor  opbrengstenstijging  voor  de  gehele  gebiedsontwikkeling wijzigt werkt dit als volgt door op het eindresultaat. 

  Een  stijging  van  het  jaarlijkse  percentage  van  opbrengsten  stijging  heeft  een  positief  effect  op  het  financiële eindsaldo van het plan. De gevoeligheid is vergelijkbaar met die van kostenstijging.   Het lastige voor de variabelen voor kosten en opbrengsten stijging is dat deze moeilijk te voorspellen  zijn,  en  het  daarmee  onzekere  factoren  zijn  voor  het  model.  Door  te  variëren  met  deze  variabelen  kun  je  controleren  of  de  oplossingsvariant  robuust  genoeg  is  voor  verschillende  toekomstige  scenario’s.   Rentepercentage op vreemd vermogen  Een stijging van het jaarlijkse rentepercentage heeft een negatief effect op het financiële eindsaldo  van het plan(zie tabel volgende pagina). De rente is een vergoeding voor het aantrekken van vreemd  vermogen.   In  vergelijking  met  de  variabelen  voor  de  kosten  en  opbrengt  stijging,  heeft  de  rente  ontwikkeling  slechts een beperkte invloed op het financiële eindresultaat. Dit is gunstig voor de betrouwbaarheid  van de uitkomsten omdat de ontwikkeling van de rente een onzekere variabele is.      

 

61/84

 

   Vormfactor  De vormfactor is de verhouding tussen het verhuurbaar vloeroppervlak en het bruto oppervlak van  een vastgoed object. Wanneer de aanname voor deze verhouding voor alle vastgoedobjecten wijzigt  werkt dit als volgt door op het eindresultaat.  

  Een  grotere  vormfactor  heeft  een  positief  effect  op  het  financiële  eindresultaat  van  het  plan.  Doordat  er  meer  verhuurbaar  vloeroppervlak  is  worden  er  meer  opbrengsten  gegenereerd.  De  gevoeligheid van deze variabele is groot en dient dan ook nauwkeurig te worden bepaald. Het is geen  onzekere variabele want de ontwikkelaar kan zelf sturen op een hogere vormfactor.   In  dit  model  is  de  vormfactor  voor  alle  verschillende  types  vastgoedobjecten  gelijk.  Het  is  aan  te  bevelen dit per object of per type vastgoedobject te bepalen. Zo kan bijvoorbeeld de vormfactor bij  een distributieloods hoger zijn dan bij een kantoorgebouw.  

 

62/84

 

Huurprijs vastgoedobject per VVO  Wanneer de aanname voor de jaarlijkse huur van een vastgoedobject (per m2 vvo) wijzigt werkt dit  als  volgt  door  op  het  eindresultaat.  In  dit  voorbeeld  zijn  aannames  gedaan  voor  de  mogelijke  huurprijzen van het vastgoed type kantoren_economy. 

  De  opbrengsten  van  een  vastgoedobject  worden  bepaald  aan  de  hand  van  het  verhuurbaar  vloeroppervlak maal de huurprijs. Dit is lineaire functie en de invloed op het eindresultaat is dan ook  goed te voorspellen.   Bruto Aanvangs Rendement (BAR) Vastgoedobject  Wanneer de aanname van het bruto aanvangsrendement van een vastgoed object wijzigt, werkt dit  als  volgt  door  op  het  eindresultaat.  In  dit  voorbeeld  is  alleen  gevarieerd  met  de  gewenste  bruto  aanvangsrendement voor de kantoren_economy.  

  Een ontwikkelaar of belegger zal een hogere BAR eisen indien de ontwikkeling risicovol is. Een hogere  bar heeft een negatieve invloed op het financiële eindresultaat. De gevoeligheid van een half procent  meer  of  minder  kan  in  dit  voorbeeld  meer  dan  een  miljoen  verschil  opleveren  voor  het  financiële  eindresultaat.  De  BAR  methode  is  een  snelle  methode  voor  het  schatten  van  de  beleggingswaarde  van het vastgoedobject maar niet en heel nauwkeurige.  

 

63/84

 

  4.2 RMOS WAALHAVEN‐ZUID 4.2.1 STRUCTURERING VAN DE BESLISOPGAVE WAALHAVEN‐ZUID OP  ORGANISATIENIVEAU  De  organisatieleden  van  het  Havenbedrijf  zijn  hiërarchisch  gerangschikt.  Hier  is  sprake  van  een  lijnorganisatie. De directie, bestaande uit de President‐directeur, Directeur Financiën en de Directeur  Infrastructuur & Maritieme Zaken, zijn hoofdverantwoordelijk voor het nemen van beslissingen. De  afdelingshoofden verlenen vanuit hun eigen expertise advies en zijn verantwoording schuldig aan de  directie. Hieronder volgt een schematische weergave. De afdelingen van financiën en de staffuncties  zijn maar beperkt weergegeven.  

  Figuur 32: Organisatiestructuur Havenbedrijf Rotterdam 

Voor het effectief toepassen van het RMIS binnen het Rotterdams Havenbedrijf dient de organisatie  daarop  ingericht  te  worden.  Voor  het  gebruik  van  het  RMIS  is  kennis  benodigd  uit  verschillende  afdelingen.  Tegenwoordig  worden  bij  het  Havenbedrijf  voor  integrale  problemen  steeds  meer  tijdelijke projectgroepen in het leven geroepen. Een voorbeeld hiervan is projectgroep Waalhaven‐ Zuid.  De  projectgroep  was  verantwoordelijk  voor  het  vormen  van  een  integrale  visie  voor  Waalhaven‐Zuid, de hoofdpunten van deze visie zijn beschreven in paragraaf 4.1.1.  Enkele  professionals  maken  deel  uit  van  deze  projectgroep.  Binnen  deze  projectgroep  zijn  verschillende  actoren  verantwoordelijk  vanuit  hun  eigen  specifieke  expertise  voor  het  geven  van  advies  (aandragen  van  middelen  en  bepalen  van  hoeveelheden)  en/of  het  nemen  van  (deel)beslissingen. 

 

 

64/84

 

Sinds kort is de functie gebiedsmanager in het leven geroepen om zorg te dragen voor het  beslissingsproces, voor de inrichting van het gebied (of deelgebieden van) Waalhaven‐Zuid, en de  concrete acties die hiervoor ondernomen moeten worden. Doel is om plannen te realiseren die de   visie ondersteunen, in het bijzonder intensivering van het ruimtegebruik.  De  beslisopgave  voor  de  gebiedsmanager  is:  De  omgeving  van  beslissers  organiseren  zodat  ze  beslissingen  nemen,  gebruikmakend  van  het  RMIS  Waalhaven‐Zuid,  die  leiden  tot  intensiever  ruimtegebruik.  4.2.2  BESLISSINGEN  VOOR  MODELLERING  VAN  DE  BESLISOPGAVE  WAALHAVEN‐ZUID  OP  ORGANISATIENIVEAU    i. Keuze actoren  De  samenstelling  van  de  bestaande  projectgroep  Waalhaven‐Zuid  heb  ik  al  uitgangspunt  genomen  voor het bepalen van de benodigde actoren voor de toepassing van het RMIS.    

Figuur 33; Afdelingen betrokken bij visie vorming 

Sommige deelnemers hebben mijn inziens een meer beslissende rol anderen een meer adviserende.  Voor  de  toepassing  van  het  RMIS  als  interactief  sturingsinstrument  is  alleen  de  aanwezigheid  van  beslissers en een projectleider gewenst.   De keuze voor de actoren wordt bepaald door zijn kennis en beslissingsbevoegdheid. De benodigde  kennis voor het nemen van beslissingen met het RMIS betreft de marktkennis van de vastgoedmarkt,  kennis met betrekking tot infrastructurele en openbare voorzieningen en kennis met betrekking tot  de huisvestingsbehoefte van huidige en toekomstige bedrijven in het Rotterdamse havengebied.   De  door  mij  geselecteerde  actoren  zijn:  een  projectleider  (een  gebiedsmanager),  de  projectontwikkelaar  van  HE,  de  businessmanager  van  CBL  en  de  manager  Infrastructuur.  Deze  drie  actoren gaan een samenwerking aan voor het langdurige (her)ontwikkelingstraject voor Waalhaven‐ Zuid.  Er  vindt  continu  afstemming  plaats  tussen  de  beslissers  en  met  de  hoofden  van  hun  eigen  afdelingen en de projectleider.   ii. Keuze sturingsconcept  Zoals  beschreven  in  het  Hoofdstuk  Sturingconcepten  (2.2.2)  bestaan  er  enkele  basis  (organisatie)structuren. Als uitgangspunt voor de keuze voor een organisatiestructuur heb ik gekozen  voor een bestaand organisatiemodel, namelijk de matrixorganisatie. Voor mijn sturingsconcept zal ik  de matrixstructuur toepassen, omdat deze het best past bij projectmatig werken en de horizontale  afdelingenstructuur  van  de  afdelingen  Havenexploitatie,  Havenontwikkeling,  Management 

 

65/84

 

Infrastructuur  en Containers Breakbulk & Logistics ten opzichte van elkaar binnen het Havenbedrijf.  Een matrixstructuur stimuleert  een integrale aanpak.  4.2.3 BESCHRIJVING VAN HET ORGANISATIEMODEL RMOS VOOR TOEPASSING RMIS    i. Organisatiestructuur  Vanuit de lijnorganisatie worden de afdelingen HE, MI en CBL gegroepeerd in een matrixorganisatie.  HE  levert  de  gebiedsmanager  van  Waalhaven‐Zuid  om  het  projectteam  te  leiden.  De  projectleider  kan  ook  een  extern  persoon  zijn  of  van  de  afdeling  HO,  zoals  tijdens  de  visievorming  voor  Waalhaven‐Zuid  het  geval  was.  De  benodigde  competenties  van  de  projectleider  worden  later  in  deze paragraaf benoemd. 

Figuur 35: Beperkte weergave organogram Havenbedrijf Rotterdam 

 

Figuur 34; Rood omkadert is het projectteam in een matrixorganisatie 

De  afdelingen  worden  verticaal  gerepresenteerd  in  de  matrix.  Deze  afdelingen  dragen  een  beslissingbevoegde actor aan. Voor HE betreft dit een projectontwikkelaar. Voor CBL betreft dit een  businessmanager  (Midden‐  en  Klein  Bedrijf)  en  MI  een  manager  infrastructuur.  Deze  actoren  zijn  verantwoording schuldig aan hun afdelingshoofd. De afdelingshoofden zijn verantwoording schuldig  aan de directie, zoals gebruikelijk in een lijnorganisatie.  

 

66/84

 

In  de  horizontale  richting  wordt  het  projectteam  voor  Waalhaven‐Zuid  gevormd  door  leden  uit  verschillende  afdelingen.  Er  zijn  vier  actoren  geselecteerd,  het  project  wordt  geleid  door  de  projectleider, in dit geval gebiedsmanager Waalhaven‐Zuid. Per project zal het Havenbedrijf moeten  bepalen  wat  de  benodigde  kennis  en  expertise  vanuit  bepaalde  afdelingen  is,  en  daarmee  ook  de  benodigde specialisten.   ii. Taken van de actoren/teamleden  De  projectleider  moet  niet  alleen  inhoudelijke  kennis  hebben  van  een  groot  aantal  onderwerpen,  maar  moet  daarnaast  ook  de  interactie  tussen  de  actoren  op  gang  kunnen  brengen,  aan  de  gang  houden  en  tenslotte  aan  kunnen  voelen  hoe  het  proces  verloopt  en  waar  zich  knelpunten  voor  zouden kunnen doen. De projectleider  

• • •

heeft een leidende rol en bepaalt de spelregels  organiseert interactieve sessies  verzamelt  informatie  van  adviseurs  binnen  het  Havenbedrijf  en  is  verantwoordelijk  voor  informatiedistributie 

De  projectleider  moet  verschillende  managemethoden  hanteren,  zoals  beschreven  in  hoofdstuk  Managementmethoden  (2.2.3).  Middelen  die  hierbij  gebruikt  kunnen  worden  zijn  niet  alleen  afkomstig  uit  het  procesmanagement,  maar  ook  middelen  uit  het  projectmanagement  zijn  noodzakelijk bij het begeleiden van het proces.  De  verschillende  beslissers  zullen  hun  eigen  probleemdefinitie(s)  hebben.  De  beslissers  genereren  oplossingsalternatieven  rekening  houdend  met  de  doelstellingen  van  hun  eigen  afdeling  en  de  spelregels  van  de  projectleider.  Ze  genereren  oplossingsalternatieven  door  een  keuze  voor  een  ingreep;  sloop,  behoud,  verbouw  van  bestaand  vastgoed  en/of  het  ontwerpen  van  nieuwe  vastgoedelementen. Ook bepalen ze de fasering van de ingrepen.  De projectontwikkelaar levert een bijdrage aan het ontwikkelen van planvarianten en kennis m.b.t.  vastgoedontwikkeling en de marktvraag. De manager infrastructuur deelt kennis met betrekking tot  de benodigde infrastructuur en openbare ruimte en de businessmanager deelt kennis met betrekking  tot gewenste huisvesting van de huidige en toekomstige bedrijven in het havengebied.  De  beperkte  kennis  die  in  het  systeem  is  opgeslagen  (zoals  vastgoedberekeningen  en  kengetallen)  trachten het gebruik van het RMIS te versnellen. Het RMIS stelt de beslisser in staat af te wijken van  deze  kennis  (in  het  systeem),  door  ook  manuele  invoer  toe  te  staan.  De  beslissers  draagt  met  zijn  eigen redeneerproces kennis aan en gebruikt dat bij de invoer van het RMIS.  Voorbeeld 1  De beslisser legt zelf het verband van de waarde van het vastgoed en zijn locatie. Door het handmatig  invoeren van een kost en opbrengsten prijs voor dat specifieke object.    

 

67/84

 

  Voorbeeld 2  De beslisser kent het verband tussen de grondprijs en de mogelijke afzetmogelijkheden. Zo kan hij in  het  model  zelf  de  grondprijs  verhogen  en  ook  het  bruto  aanvang  rendement  (hij  heeft  zo  zelf  de  controle over het redeneerproces)    Voorbeeld 3  De beslisser kent zelf relatie tussen ruimtegebruik en de gewenste geometrische kenmerken van een  vastgoedobject en het systeem biedt de beslisser de vrijheid om deze te tekenen.     iii. Opzet van interactieve sessies   Voor  toepassing  van  de  RMIS  dient  er  overeenstemming  binnen  de  projectgroep  te  zijn  over  het  proces, de taken, de te nemen beslissingen en de spelregels. Bij voorkeur dient het RMIS gebruikt te  worden  op  een  interactieve  wijze,  zoals  beschreven  in  het  paragraaf  Systeemopbouw  (3.3)  waarbij  de  projectmanager,  businessmanager  en  de  manager  infrastructuur  simultaan  oplossingsvarianten  genereren.  

Figuur 36 interactieve toepassing RMIS 

Het  ontwikkelen  van  oplossingsalternatieven  verloopt  op  een  gestructureerde  wijze  gedurende  de  simulatiesessies.  

• •

• •

De  manager  infrastructuur,  projectontwikkelaar  en  businessmanager  voeren,  inachtneming  van eigen belangen en de opdracht van de projectleider oplossingvarianten in het RMIS.  De uitvoer van ieder actor bestaat uit een programma in m2’s, bebouwingsdichtheid en de  financiële dekkingsmogelijkheden. De oplossingenvarianten worden gedeeld met de andere  beslissers,  door  de  resultaten  van  de  actoren  naast  elkaar  te  projecteren  op  een  wand  of  scherm.  Onder leiding van de projectleider worden de resultaten besproken  De  manager  infrastructuur,  de  projectontwikkelaar  en  de  businessmanager  veranderen  eventueel  de  plannen  of  de  projectleider  geeft  een  vervolgopdracht.  Naar  veranderende  inzichten kunnen ronden eventueel worden herhaald. 

iv. Resultaat van RMOS   

68/84

 

Iedere actor heeft beschikking over dezelfde stuurvariabelen en de mogelijkheid deze te wijzigen.  De  individuele resultaten (oplossingsvarianten) van de verschillende beslissers die aan een interactieve  sessie deelnemen, kunnen op een consistente wijze met elkaar worden vergeleken. Deze vergelijking  kan plaats vinden op basis van het gewenste programma, de mate van intensief ruimtegebruik, het  financiële resultaat en de benodigde ingrepen.   Door  de  oplossingsvarianten  te  vergelijken,  wordt  zichtbaar  wat  de  overeenkomsten  en  verschillen  zijn tussen de beslissers. Met deze informatie kan besloten worden bepaalde ingrepen of doelen vast  te leggen. Verder geven de resultaten ook inzicht in datgene waarover onenigheid bestaat. Hierover  zal onderhandeld moeten worden.   Ter  illustratie  geef  ik  hier  een  voorbeeld  van  een  vergelijking  van  het  bruto  vloeroppervlak  van  de  programmaonderdelen  distributie  loodsen  en  kantoren.  In  de  onderstaande  figuren  zijn  de  resultaten van de projectontwikkelaar (PO), de business manager (BM) en de manager infrastructuur  (MI).  De  eerste  kolom  is  de  huidige  situatie  in  2009,  daarnaast  staat  de  uitvoer  op  basis  van  de  ingrepen van de bovengenoemde actoren.   

BVO Distriloods_Luxe

BVO Kantoren_Econ

  25.000

4.500 4.000

  20.000

3.500 3.000

  15.000 10.000

2.500 2.000

5.000

1.500 1.000

0

500 0

       

2009

PO

BM

MI

2009

PO

BM

MI

  Uit  de  staafdiagrammen  is  af  te  lezen  dat  alle  beslissers  tenminste  circa  7500  m2  BVO  distributie  loods  en  circa  1350  m2  BVO  kantoren  wensen.  De  rode  lijnen  geven  het  minimale  en  maximale  aantal  gewenste  vierkante  meters  BVO  van  de  actoren.  In  bovenstaand  voorbeeld  bestaan  er  nog  grote verschillen 

 

69/84

 

  In het volgende voorbeeld staan de behaalde resultaten voor Floor Space Index en het aantal kubieke  meters bebouwing.  

Floor Space Index

 

Inhoud m3 bebouwing

 1,40

600.000

1,20

500.000

 1,00

400.000

 0,80

300.000

0,60

 

200.000

0,40

 0,20

100.000

0,00

 

0 2009

PO

BM

MI

2009

PO

BM

MI

  Op basis van deze staafdiagrammen kan je het minimale gezamenlijke ambitieniveau van de actoren  aflezen  (FSI  0,5  en  250.000  m3),  en  deze  als  uitgangspunt  gebruiken  voor  het  bepalen  van  de  operationele doelstellingen voor intensivering ruimtegebruik.   Tijdens  een  sessie  worden  gezamenlijk  meerdere  ronden  doorlopen  en  sommige  zelfs  herhaald.  Ik  veronderstel  dat  door  de  interactie  en  de  uitwisseling  van  kennis,  de  oplossingsvarianten  steeds  meer overeenkomsten vertonen en de bandbreedte tussen de rode lijnen steeds kleiner wordt.   Daarom is het aan te bevelen om meerdere sessies te organiseren. Op deze wijze krijgen de actoren  steeds meer ervaring met het instrument en steeds meer vat op de beslisopgave. Het RMIS&RMOS  kan steeds doelgerichter toegepast worden en de modeluitkomsten worden betrouwbaarder. Door  het RMIS&RMOS op deze wijze toe te passen ontwikkel je een groot aantal oplossingsalternatieven,  en dat is waardevol voor het onderbouwen en nemen van de uiteindelijke beslissing.   Het  bundelen  van  de  aanwezige  kennis  van  gebiedsontwikkeling,  projectontwikkeling  van  opstal,  infrastuctuur,  openbare  ruimte  ed.  moet  uiteindelijk  leiden  tot  een  betere  haalbaarheid  van  de  plannen.  Haalbaarheid  met  betrekking  tot:  afstemming  van  de  verschillende  functies  en  voorzieningen,  het  te  realiseren  volume,  bereikbaarheid,  intensivering  van  het  ruimtegebruik,  de  fasering van de activiteiten, de potentiele meerwaarde en de gevraagde investeringen. 

 

70/84

 

  5 EXPERIMENTEN MET HET RMIS&RMOS WAALHAVEN‐ZUID  5.1 OPZET VAN DE EXPERIMENTELE SESSIE VAN DE RMIS/RMOS  Dit  hoofdstuk  staat  het  proces  en  evaluatie  beschreven  van  een  1,5  uur  durende  simulatiesessie,  gebruikmakend  van  het  Ruimte  Management  Informatie  Systeem  (RMIS)  voor  de  ruimtelijke  beslisopgave  Hilgersweg  in  Waalhaven‐Zuid.  Verschillende  actoren  van  het  HBR  ontwerpen  verschillende  oplossingsvarianten.  Onder  leiding  van  een  procesmanager  werden  vier  rondes  doorlopen. Door tijdgebrek zijn Ronde  3 en  Ronde  4 uiteindelijk samengevoegd. De uitvoer van de  ronden staan in Bijlage 6. 

Uit  de  analyse  van  ruimtelijke  transformatie  processen  is  gebleken  dat  in  de  planvormingfase  een  combinatie  van  procesmanagement  (nadruk  op  interactie  en  creativiteit)  en  projectmanagement  (nadruk op haalbaarheid) noodzakelijk is voor succes.   In  de  eerste  rondes  licht  de  nadruk  op  een  meer  procesmatige  benadering  en  naar  het  einde  toe  wordt  het  steeds  projectmatiger  (gericht  op  haalbaarheid).  Geen  enkele  actor  is  alleen  in  staat  integrale ruimtelijke ontwikkeling tot stand te doen komen. Voor de case Waalhaven‐Zuid heeft een  afvaardiging van afdelingen HE, HO, MI en CBL deelgenomen aan de interactieve sessie(s). De in‐ en  uitvoergegevens van de sessie staan in Bijlage 6. 5.2 SESSIE RMIS&RMOS WAALHAVEN‐ZUID  Ronde 1  Maximaal intensiveren, met een eigen gewenst programma (alles kan en mag, er dient geen rekening  gehouden te worden met bestaande gebruikers, regelgeving en grondeigenaren).  Doel 1  Het uitbreiden van het huidige assortiment aan (deel)oplossingen en deze delen met elkaar  Doel 2  Het vaststellen van de grenzen van de oplossingsruimte   Doel 3  Het maken van enkele spelregels (bijvoorbeeld maximale hoogte bebouwing, investeringsbudget ed)   

 

71/84

 

In deze ronde kregen de deelnemers extra tijd, om het systeem te leren gebruiken. De eerste stap die  de  deelnemers  zetten  was  het  slopen  van  bestaande  bebouwing  naar  eigen  inzicht.  Vervolgens  moesten de deelnemers wennen aan het tekenen in AutoCAD, maar slaagden al snel om 3D objecten  te  tekenen.  Door  de  opdracht  probeerde  ze  direct  alle  mogelijkheden  van  het  RMIS  uit,  zoals  ondergronds bouwen, stapelen van verschillende gebouwen en groenvoorzieningen op het dak. Alle  actoren realiseren meer vierkante en kubieke meters en een hogere FSI en GSI.              Ronde 2  Welke  vastgoedelementen  (gebouwen,  infrastructuur  ed.)  moeten  ten  minste  behouden  blijven  en  welke  moeten  gesloopt  worden  volgens  jouw  eigen  criteria?  (Bijvoorbeeld  op  basis  van  functie,  eigendom, technische staat, leegstand en/of beeldkwaliteit)    Doel 1   Inzichtelijk  maken  overeenkomsten  en  verschillen  tussen  de  actoren,  deze  beslissingen  vastzetten  voor het verdere planvormingsproces.  Doel 2  Uitvinden  over  welke  elementen  nog  niet  is  beslist  en  waar  dus  nog  van  alles  mee  mogelijk  is  voor  iedere actor in het verdere planvormingsproces.    Tijdens  de  ronde  vond  interactie  plaats  tussen  de  deelnemers,  ze  waren  eensgezind  over  de  bebouwing die gesloopt of behouden diende te worden. Deze beslissingen werden dan ook gefixeerd  voor de volgende ronde. De oplossingruimte was hiermee verkleind.   

 

72/84

 

Ronde 3  Maak je meest gewenste plan, met de spelregels uit Ronde 1 en de collectief genomen beslissingen  over behoud en sloop in Ronde 2.  Doel: Een aantal gewenste oplossingvarianten binnen de oplossingsruimte.   Doel: Zoeken naar financiële dekkingsmogelijkheden  Ronde 4   Maak een fasering van de ingrepen van je gewenste plan.   Doel: Financieel haalbaar maken van de plannen 

 

 

 

 

 

                 

Uit Ronde 1 zijn geen spelregels voortgekomen. Eén deelnemer bleef bij het ontwerp uit de eerste  ronde,  een  tweede  verrichtte  enkele  wijzigingen  en  weer  een  andere  deelnemer  maakte  een  volkomen  nieuw  ontwerp.  Deze  ronde  moeste  de  deelnemers  ook  een  fasering  voor  de  ingrepen  invoeren  in  het  RMIS.  Dit  gebeurde  in  Excel  en  dat  was  voor  iedereen  eenvoudig  te  begrijpen.  De  simulatiesessie  resulteerde  in  vijf  planvarianten  in  een  betrekkelijk  korte  tijd.  Deze  planvarianten  waren ook nog eens ruimtelijk en financieel doorgerekend en onderling gedeeld en vergeleken. De  vergelijking  kon  geschieden  op  basis  van  meetbare  criteria,  bijvoorbeeld  FSI  of  de  financiële  haalbaarheid.  De  deelnemers  vonden  het  een  uitdaging  om  de  beste  scorende  oplossingsvarianten  met betrekking tot de opdracht te maken. 

       

 

73/84

 

  5.3 EVALUATIE PROTOTYPEN RMIS/RMOS WAALHAVEN‐ZUID  Het experiment was (ook tegelijkertijd) een systeemtest, de actoren moesten nog leren werken met  het instrument en de inhoudelijke resultaten zijn dus van ondergeschikt belang.  Het experiment was de afsluiting van het bouwproces (van het model) en de start van de evaluatie.  Meerdere  experimenten  moeten  bevestigen  of  het  RMIS  en  het  sturingsconcept  de  verwachte  bijdrage kunnen leveren aan het beslissingproces.  Lessen  De lessen die we kunnen trekken uit het experiment zijn: 

• • • • • • •

De beslisser is in staat om met het RMIS varianten te maken met intensiever ruimtegebruik  (door ondergronds en gestapelde bebouwing te doen realiseren in het RMIS)  Ook de beslissers zonder AutoCAD ervaring zijn snel in staat om te tekenen en bouwvolumes  te creëren   Iedere  deelnemer  vertaalt  zijn  doelen  naar  oplossingsvarianten  en  handelt  dus  oplossinggericht   In 1,5 uur werden vijf verschillende oplossingvarianten ontworpen en ruimtelijk en financieel  doorgerekend, geëvalueerd en vergeleken  Er was interactie tussen de beslissers (er werd kennis gedeeld)  De deelnemers waren nieuwsgierig naar de effecten van hun eigen beslissingen en naar de  plannen van de andere beslissers  Deelnemers waren onder de indruk van de snelheid van de analyse van de effecten van een  groot aantal ingrepen  

Toepasbaarheid  Het RMIS& RMOS Waalhaven‐Zuid zijn ontwikkeld voor een specifiek gebied met zijn eigen ruimtelijk  kenmerken,  beslissers  en  een  eigen  beslisopgave.  Het  zijn  dus  geen  generieke  modellen  die  direct  toepasbaar zijn op andere locaties. De aanpasbaarheid van het model hangt af van de verschillen in  aard en omvang van de systeemelementen voor een andere locatie.  De techniek (die tekensoftware en rekensoftware verbindt) is wel generiek toepasbaar voor nieuwe  modellen.   De kenmerken van het RMIS komen het meest overeen met een Decision Support Systeem in plaats  van  een  Kennissysteem.  De  grote  inspanningen  die  het  vergt  om  het  RMIS  te  ontwikkelen  en  te  implementeren in een organisatie, stimuleren de behoefte naar een meer generiek model. Door het  model toe te passen op een ander gebied kan getest worden hoe generiek het is. 

 

74/84

 

  CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN     Conclusies  Het  eerste  hoofddoel  was  om  met  mijn  onderzoek  een  bijdrage  te  leveren  aan  de  kennis  over  de  ontwikkeling  van  instrumenten  en  modelleringtechnieken  ten  behoeve  van  het  plan‐  en  besluitvormingsproces binnen het vakgebied van integrale gebiedsontwikkeling.   Dit  project  introduceert  een  beslissingondersteunend  model,  een  nieuwe  werkwijze  voor  de  integrale  herontwikkeling  van  een  droog  haventerrein,  voor  de  organisatie  van  het  Havenbedrijf  Rotterdam.  Deze  nieuwe  werkwijze  wordt  gekenmerkt  door  de  toepassing  van  een  computer  simulatie  systeem  waarmee  deelnemers  uitverschillende  afdelingen  met  verschillende  belangen,  invalshoek  en/of  expertise  gezamenlijk  en  interactief  kunnen  tekenen  en  rekenen  aan  ruimtelijke  plannen.   Ontwikkelde varianten kunnen eenvoudig aangepast worden aan nieuwe ontwikkelingen tijdens het  planvormingsproces  (voorbeelden  van  ontwikkelingen  zijn;  nieuw  verkregen  kennis  betreffende  de  kosten en opbrengsten, de planning of veranderingen van het gewenste grondgebruik).  RMIS/RMOS verbetert het beslissingsproces en de haalbaarheid van de beslissing. Door de snelheid  waarmee  beslissingen  genomen  kunnen  worden.  Het  meetbaar  maken  van  de  effectiviteit  en  efficiënte  van  de  beslissing  en  het  ontwikkelen  van  een  groter  aantal  alternatieven  dat  in  het  beslissingsproces betrokken wordt. De incorporatie van de sociale dynamiek  kan draagvlak creëren  voor de oplossingsvarianten.   Het tweede hoofddoel zoals geformuleerd aan het begin van deze scriptie was het ontwikkelen van  een  prototype  beslissingondersteunend  instrument  en  sturingsconcept  voor  de  beslisopgaven  voor  Waalhaven‐Zuid.  Met  deze  instrumenten  moesten  de  beslissers  gezamenlijk  en  interactief  op  een  snelle wijze; 

• • • • • • • •

inzicht verkrijgen in de huidige situatie  oplossingalternatieven genereren  oplossingalternatieven 3D visualiseren   oplossingalternatieven evalueren  gelijktijdig tekenen en rekenen   meten van de mate van intensief ruimtegebruik  zoeken naar financiële dekkingsmogelijkheden  de financiële haalbaarheid berekenen 

Met  het  sturingsconcept  RMOS  kunnen  de  beslissers  gezamenlijk  het  RMIS  toepassen.  Met  het  ontwikkelde  instrument  RMIS  kan  men  ruimtelijke  plannen  genereren,  visualiseren  (3D)  en  doorrekenen en levert daarmee het snel inzicht in onder andere de ruimtelijke gevolgen (mate van  intensief ruimtegebruik) en financiële haalbaarheid (grond‐ en vastgoedexploitatie) van alternatieve  grondgebruikbeslissingen.  Met  het  ontwikkelde  model  kunnen  oplossingsalternatieven  geëvalueerd  worden.  

 

75/84

 

Het derde doel was om met de ontwikkelde toepassing (RMIS&RMOS WHZ) een bijdrage te leveren  aan de werkwijze van het havenbedrijf Rotterdam aangaande gebiedsontwikkeling.   Presentaties en een experiment van en met het model hebben geleid tot een toenemende interesse  en  draagvlak  van  de  betrokken  afdelingen  en  afdelingshoofden  voor  toepassing  van  dergelijke  instrumenten. Door het modelleren van Waalhaven‐Zuid heeft de ontwikkeling van het RMIS al een  waardevolle bijdrage geleverd aan de kennis over de actuele situatie.  Aanbevelingen De  indicatoren  FSI,  GSI  en  OSR  vloeien  voort  uit  de  stedenbouw.  De  uitkomsten  van  de  planalternatieven  voor  het  havengebied  kunnen,  dus  niet  zonder  meer  vergeleken  worden  met  binnenstedelijke  gebieden.  Havengebieden  kenmerken  zich  door  een  grote  aanwezigheid  van  enkellaagse  distributieloodsen  maar  wel  met  een  verdiepingshoogte  van  15  meter.  In  mijn  model  heb  ik  daarom  gekozen  om  ook  het  aantal  gerealiseerde  kubieke  meters  toe  te  voegen.  De  aanbeveling is om een indicator te ontwikkelen voor dit type terrein.   Mijn  model  biedt  de  mogelijkheid  van  het  meten  van  de  mate  van  intensief  ruimtegebruik.  Voor  meervoudig  ruimtegebruik,  zoals  meerlaagse  loodsen  bestaan  weinig  referentieprojecten  om  de  financiële haalbaarheid te modelleren.  Een onderzoek naar dergelijke referentieprojecten  beveel ik  aan.  Het  gebruik  van  de  bruto  aanvangsrendement  methode  is  weliswaar  een  snelle  maar  niet  een  erg  nauwkeurige manier om de beleggingswaarde te bepalen. Hier is bewust voor gekozen omwille van  de  efficiëntie  van  het  instrument.  Voor  een  nauwkeuriger  resultaat  is  de  netto  contanten  waarde  methode  aan  te  bevelen,  waarbij  naast  de  huuropbrengsten  ook  naar  de  exploitatiekosten  en  de  restwaarde  van  het  vastgoed  wordt  gekeken.  Uit  de  gevoeligheidsanalyse  is  gebleken  dat  de  vormfactor  (verhouding  VVO/BVO)  een  significante  invloed  heeft  op  de  potentiële  opbrengsten.  In  het huidige RMIS is deze voor alle objecten gelijk, het is aan te bevelen deze factor te variëren per  (type) vastgoedobject.  Het  is  aan  te  bevelen  om  de  oplossingsvarianten  door  te  rekenen  op  basis  van    verschillende  scenario’s voor (bouw)kosten‐ en opbrengstijging, om te toetsten of de oplossingsvariant robuust is.  In het systeem is veel informatie beschikbaar over het huidige ruimtegebruik. Deze informatie is op  te  vragen  op  verschillende  plaatsten  en  op  verschillende  manieren  in  het  model  (zie  handleiding).  Hiervoor  zou  idealiter  een  meer  gebruiksvriendelijke  database  (bijvoorbeeld  intranet)  gemaakt  moeten worden.  In  de  huidige  versie  van  het  RMIS  worden  kosten  en  opbrengsten  gekoppeld  aan  de  verschillende  typen  ingrepen  en  vastgoedobjecten.  Het  RMIS  is  eenvoudig  uit  te  breiden  met  bijvoorbeeld  het  toekennen  van  het  aantal  benodigde  parkeerplaatsen  of  het  aantal  verwachte  arbeidsplaatsen  als  gevolg van de ingreep.  Aan te bevelen is de toepassing van de applicatie ‘goal seek’ (of doelzoeken). Met behulp van goal  seek  in  Excel  is  het  mogelijk  de  invoerwaarde  te  bepalen  van  variabelen,  om  een  voorafgesteld  resultaat  te  bereiken.  Je  gebruikt  het  rekenmodel  dan  in  omgekeerde  volgorde  ten  opzichte  van  huidige gebruik van het rekenmodel. 

 

76/84

 

Het  is  aan  te  bevelen  om  ruimtelijke  plannen  te  optimaliseren,  door  middel  van  lineair  programmeren  in  Excel  en  het  programma  What’s  best!  Met  deze  applicatie  is  het  mogelijk  om  ruimtelijke plannen te optimaliseren op basis van een doelfunctie. Voorbeelden van een doelfunctie  zijn:  maximale  bruto  vloeroppervlak  van  een  bepaalde  functie;  maximale  financiële  winst;  of  minimaal bebouwd oppervlak.   Door  het  verzamelen  van  de  randvoorwaarden  van  andere  actoren  is  het  ook  mogelijk  om  tot  een  groepsoptimale oplossing te komen (voor bijvoorbeeld de locatie of hoeveelheid van een bepaalde  functie).  Voor  acceptatie  van  de  uitkomst  is  kennis  betreffende  het  oplossen  van  wiskundige  problemen met meerdere lineaire functies wenselijk. De afdeling ‘Design and Decision Systems’ van  de faculteit Bouwkunde heeft veel ervaring met het bouwen van dergelijke modellen.   Vervolgtraject  Het systeem dat nu ontwikkeld is, is in feite een prototype dat is onderworpen aan een experiment.  Om  tot  een  programma  van  eisen  voor  een  definitief  systeem  te  komen,  dienen  meerdere  experimenten met het RMIS uitgevoerd te worden.   Met  het  RMIS  kunnen  bestaande  en/of  toekomstige  ruimtelijke  plannen  van  externe  partijen  (consultants,  stedenbouwkundigen,  projectontwikkelaars  of  ondernemers  in  het  havengebied)  op  een consistente wijze getoetst worden.  Het  systeem  kan  als  basis  dienen  voor  het  creëren  van  een  standaard  herkenbare  opmaak  van  de  ruimtelijke en financiële plannen/beslissingen voor het gehele planvormingsproces.  Voor een effectief vervolgtraject is de inzet van een daartoe getrainde persoon nodig. Deze persoon  moeten  zowel  kennis  hebben  van  en  over  vaardigheden  beschikken  in  het  gebruik  van  het  RMIS/RMOS prototype en de software, als van multi‐actor decision making process.   Reflectie  De ontwikkeling van het RMIS systeem biedt altijd weer nieuwe mogelijkheden, en kan steeds weer  worden verbeterd. Voor mij persoonlijk was het verleidelijk om het systeem te perfectioneren.   Het was voor mij voor het eerst dat ik een dergelijk model gemaakt had, daarom was het soms lastig  te voorspellen hoe lang je daadwerkelijk met de bouw van het model bezig bent.   Om  zelf  de  volledige  verantwoordelijkheid  te  dragen  voor  het  voltooien  van  de  opdracht  voor  het  havenbedrijf en een product op te leveren dat werkt, vond ik grote uitdaging.  Gedurende het proces hield ik me bezig met de implementatie en was ik, naast het voltooien van het  model,  ook  gericht  op  het  gebruiksvriendelijk  maken  van  het  systeem  (efficiëntere  handelingen,  interface,  uniforme  opmaak  e.d.).  Dit  ging  weleens  ten  koste  van  de  voortgang  van  het  ontwikkelingproces.  Ik  heb  door  de  positieve  reactie  van  de  gebruikers,  de  verwachting  dat  het  RMIS/RMOS  een  vruchtbaar vervolg krijgt. Ik heb dit proces als leerzaam beschouwd en hoop met gepaste trots terug  te kunnen kijken op een interessante en uitdagende periode.  Het project heeft me nog beter doen beseffen dat ik me graag verder ontplooi in het toepassen van  innovatieve hulpmiddelen voor gebiedsontwikkeling en besluitvormingsprocessen.   

77/84

 

  BEGRIPPENLIJST    Algoritme  Systematisch stelsel voor het uitvoeren van berekeningen.    Alternatieven/Oplossingvarianten  Oplossingsmogelijkheden   Beslissen/probleem oplossen   Beslissingen worden genomen om problemen op te lossen; het nemen van de beslissing omvat niet  alleen  de  keuze  vaneen  alternatief,  maar  ook  de  probleemherkenning,  de  probleembeschrijving  en  het genereren en het evalueren van alternatieven.    Computermodellering  Met  behulp  van  een  computer  teksten  en/of  geometrische  gegevens  vertalen  naar  wiskundige  formules.    Effectiviteit  De mate waarin de gewenste doelen worden bereikt.    Efficiëntie   De mate waarin de gewenste effecten tegen redelijke kosten worden gerealiseerd.    Financiële haalbaarheid  De Netto Contante Waarde (NCW) van de investeringsbeslissingen. Deze zijn afhankelijk van de  afzetmogelijkheden op de vastgoedmarkt naar hoeveelheid, prijs‐ en tijdstip van opname en het  geheel van uitgaven, dat daarvoor gedaan moet worden.     Informatie  Betreft zodanig bewerkte gegevens (data) dat de beslisser er een betekenis aan kan toewijzen.    Integrale gebiedsontwikkeling  Het komen tot een afstemming van verschillende functies (wonen, werken creëren, mobiliteit,   etc.) en belangen (publieke en privaat), leidend tot een totaaloplossing voor het betreffende   plangebied.  De beste totaaloplossing is die oplossing, waarin voor elke belanghebbende de   verhouding tussen potentiële meerwaarde en gevraagde investering is geoptimaliseerd.   

 

78/84

 

Interactie perspectief  Een benadering waarbij de interacties (het ageren en reageren van mensen op elkaar) centraal   stelt.59    Intensivering  Intensivering (als tegenhanger van extensivering) betekent in het kader van ruimtegebruik dat  de beschikbare ruimte in de havens zo intensief mogelijk gebruikt wordt (optimaal, niets zo   maar ongebruikt laten).    Intensief ruimtegebruik  Het creëren van een hogere bebouwingsdichtheid en geen ruimte ongebruikt laten.     Instrumenten  Hulpmiddel voor analyse, ontwerp en besturing van organisaties.     Kwaliteit  De mate waarin iets voldoet aan de gestelde eis.    Management  Het  doelgericht  beïnvloeden  (een  onderdeel)  van  een  organisatie  en  van  de  interne  en  externe  processen.    Meervoudig ruimtegebruik  Impliceert de ontwikkeling en realisatie van (nu nog gescheiden) ruimtelijke ingrepen die   gecombineerd worden.     Multi‐actor  In een multi‐actoren benadering wordt er vanuit gegaan dat elke actor zijn eigen doelen   nastreeft en daarbij zeker ook nog bijdraagt (wil bijdragen) aan het nastreven van   gezamenlijke doelen.    Methoden   De manier waarop onderzoek opgezet en uitgevoerd wordt.    Model  Subjectieve weergave van de relevante aspecten van een probleem, en is vervolgens een   uitgangspunt voor het vinden van en oplossing van het probleem.60    

                                                             59

 Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, Strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.249  60  Vrolijk, H.C.J., Methoden en regels voor de projectplanning, Labyrinth Publication, Capelle a/d IJssel, 1996 

 

79/84

 

Ontwerpen  Een systematisch en creatief proces van activiteiten met als doel een model te maken van een   toekomstig  systeem, dat de verlangde prestatie levert rekening houdend met   randvoorwaarden.61    Oplossingsruimte  De verzameling oplossingen die voldoet aan de minimale randvoorwaarden van de betrokken  actoren.     Organisatie  Organisaties  zijn  instrumenten  om  doelen  te  realiseren  en  worden  daartoe  ontworpen,  maar  de  enige  manier  waarop  die  gedachte  werkelijkheid  kan  worden,  is  ze  te  verbinden  met  het  evenzeer  fundamentele  idee  dat  organisaties  in  werkelijkheid  worden  gemaakt  door  inter‐acterende  mensen.62    Organisatieconcept  Bestaat uit een ontwerp van een organisatiestructuur (onderlinge relaties tussen bestrokken  actoren) en  formulering van de werkwijze en taakomschrijving.     Plannen  Het nemen van reeksen beslissingen, met vooruitzien en in samenhang, ter bereiking van   bepaalde doelen.63    Probleem  Het verschil tussen het huidige ruimtegebruik en het gewenste ruimtegebruik.    Procesmanagement  Een managementaanpak voor het besturen van de omgeving en het begrijpen van de context.64  Procesmanagement betreft het nemen van besluiten in overleg met ‘partijen’ uit de omgeving  van de organisatie’.65     Projectmanagement  Het beheersen van een gesloten systeem, door te sturen met beheersaspecten geld, organisatie tijd,   informatie en kwaliteit.66

                                                             61 

Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, Strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.214, 215  62  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, Strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002  63  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, Strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.269  64  Bekkering, T., e.a., Management van processen, Het Spectrum, 2001, p.16  65  Bruijn, J.A. de, en Heuvelhof, ten, ‘Procesmanagement’, in Bestuurswetenschappen, 1998, nr. 2, p. 120‐135  66  Bekkering, T., e.a., Management van processen, Het Spectrum, 2001, p.16 

 

80/84

 

  Ruimte  Gedefinieerd door grenzen; een door drie dimensies bepaalde plaats.67 Ruimte in de   Rotterdamse haven betekent grondoppervlak, wateroppervlak en vloeroppervlak.     Ruimtegebruik  Het gebruik betreft de mens/machine/materiaal activiteiten (statisch en dynamisch)   die ruimte (=oppervlak en volume) nodig hebben.    Simulatie   Simuleren is het nabootsen van gebeurtenissen, functies, verrichtingen.68 Een simulatiemodel   vergroot inzicht in de effecten van de ingrepen.     Ruimtelijke haalbaarheid  De ingreep is ruimtelijk haalbaar als een ruimtelijk object geometrisch en/of functioneel past op de  gewenste locatie.    Sturen  Voor het thema van deze workshop wordt sturen gezien als gericht beïnvloeden van gedrag,   beslissingen, keuzes e.d. van actoren (personen, deskundigen, beslissers en gebruikers).   Beïnvloeden is niet gelijk aan bepalen, want dan wordt gedrag vastgelegd en verplicht   uitgevoerd. Sturen als vorm van beïnvloeden geeft diegene die gestuurd wordt ook nog een   eigen beslis(=stuur)ruimte.    Systeem  Een verzameling van door de beschouwer gekozen objecten (elementen) die onderling zo zijn  gerelateerd zijn, dat alle objecten direct of indirect met elkaar samenhangen69.     Ruimtelijke transformatie  Verandering van fysieke kenmerken, tijd en plaats daarbij inbegrepen.    Technieken  Het geheel van bewerkingen of verrichtingen, nodig om iets tot stand te brengen.70  

                                                             67

 Sterkenburg, P.G.J. van, Van Dale Handwoordenboek van Hedendaags Nederlands, Van Dale Lexicografie, 1996,  Utrecht/Antwerpen p. 854 68  Sterkenburg, P.G.J. van, Van Dale Handwoordenboek van Hedendaags Nederlands, Van Dale Lexicografie, 1996,  Utrecht/Antwerpen p.900 69  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, Strategie en organisatie, Koninklijke Van Gorcum, Assen,  2002, p.96  70  Sterkenburg, P.G.J. van, Van Dale Handwoordenboek van Hedendaags Nederlands, Van Dale Lexicografie, 1996,  Utrecht/Antwerpen, p.994 

 

81/84

 

  LITERATUUR   Ackoff, R.L., The Art of Problem Solving, John Wiley & Sons, 1978, New York  Bekkering, T., Glas, H., Klaassen, D. en J. Walter, Management van processen, Succesvol realiseren  van complexe initiatieven, Het Spectrum, 2001, p.16  Bondt , J.J. de. ea, Bedrijfskunde , de fasering van het bouwproces, Stam Techniek, 1997, Houten,  p.18‐21   Bijleveld, S.W. en F. Roord, IGOMOD en de herinrichting van het Merwehavengebied te Rotterdam,  Intern Rapport, TU Delft, faculteit der Bouwkunde, afdeling Real Estate & Housing, 2005  Bruil, A.W., Wigmans, G., Hobma, F.A.M. en G.J. Peek, Integrale gebiedsontwikkeling. Het  stationsgebied ’s‐Hertogenbosch, Uitgeverij SUN, 2004, Nijmegen, p.13  Bruijn, de, en Heuvelhof, ‘Procesmanagement’ Bestuurwetenschappen, nr. 2, 1998, p.120  Bult‐Spiering, M. E.a., Handboek publiek‐private samenwerking, uitgeverij Lemma, 2005, Utrecht,  m.n. p. 93, 95  Dinteren, J. van, en S. Weijermars, Zorgvuldig ruimtegebruik en de ondernemer. Nova Terra, nr. 1,  2001, p. 26‐30  Gerritse, C., Kosten‐kwaliteitssturing in de vroege fase van het huisvestingproces, DUP Science, 2005,  Delft  Innovatie Team Ruimte, Havenbedrijf Rotterdam, Tussentijdse Rapportage, mei 2009  Jonge, H. de, Real Estate Magazine 38, ‘Slangennummer in bestuurlijk circus’, uitgverij ARKO, 2005  Karsens, L.T., Real Estate Magazine 38, ‘De wenselijkheid van een economisch ambitie‐ en  realisatieplan’, uitgeverij ARKO, 2005  Leeuw, A.C.J. de, Bedrijfskundig management primair proces, strategie en organisatie, Koninklijke  Van Gorcum, 2002, Assen, m.n. p.21, 151‐155, 158‐161, 180, 196, 197, 237,443  Loon, P. P. van, Heurkens, E., Bronkhorst, S., Urban Decision Room, IOSPress, 2008, Amsterdam  O’Brien, J., Management Information Systems – Managing Information Technology in the  Internetworked Enterprise. Irwin McGraw‐Hill, 1999, Boston  Roo, G. en H.Voogd, Methodologie van planning over processen van de fysieke leefomgeving,  Coutinho, 2004, Bussum  Quinn, R.E., Beyond Rational Management; Mastering the Paradoxes and Competing Demands of  High Performance, Jossey‐Bass, San Francsico, 1988 

 

82/84

 

Simon, H.A., The New Science of Management Decision: Revised edition, 1960/1977, Prentice‐Hall,  Englewood Cliffs  Soeter, J., Presentatie stad, locatie, overheid en markt, RE&H MSc 1b, Urban Development, TU Delft,  2005  Sterkenburg, P.G.J. van, Van Dale Handwoordenboek van Hedendaags Nederlands, Van Dale  Lexicografie, 1996, Utrecht/Antwerpen   Talstra, Real Estate Magazine 38, ‘De kansen van locatiesynergie’ (2003), uitgeverij ARKO 2005  Teisman, G.R., Bruijn, H.d., Edelenbos, J., en W. Veeneman, Meervoudig ruimtegebruik en het  management van meerstemmige processen, uitgeverij Lemma BV, 2004, Utrecht, m.n. p. 14  Teisman, G.R. Besluitvorming en ruimtelijk procesmanagement, uitgeverij Eburon, 2001, Delft  TU Delft, http://www.re‐h.tudelft.nl/live/pagina.jsp?id=aa4040c0‐70ac‐4409‐a89f‐ 6aa2e9353457&lang=nl 14/12/2006  Vrolijk, H.C.J., Methoden en Regels voor de Projectplanning, Labyrinth Publication, 1996, Capelle a/d  IJssel    Afkortingen  IGOMOD   Integrale Gebiedsontwikkeling (reken)model. Ontwikkeld door ir. S.W. Bijleveld afdeling RE&H TU  Delft  RMIS& RMOS   Ruimte Management Informatie en Organisatie Systeem  RE&H   Real&Estate and Housing, master Faculteit Bouwkunde TU Delft  UDR   Urban Decision Room systemen. Ontwikkeld onder leiding van Dr.Ir. P.P.J van Loon afdeling RE&H TU  Delft 

 

83/84

 

  BIJLAGE 1 HANDLEIDING RMIS    BIJLAGE 2 TECHNISCHE VERANTWOORDING RMIS    BIJLAGE 3 SYSTEEMBENADERING IGOMOD    BIJLAGE 4 TYPE VASTGOED WAALHAVEN –ZUID    BIJLAGE 5 INFRASTRUCTURELE PROFIELEN WAALHAVEN‐ZUID    BIJLAGE 6  IN‐/UITVOER EXPERIMENT RMIS/RMOS        

 

84/84

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Installeren Voor het gebruik van RMIS dient op de computer AutoCAD 2009 of AutoCad 2010, Microsoft Excel 2003 en Microsoft Acces 2003 geinstalleerd te zijn. Tevens dient er een map RMIS WHZ (+datum) aangemaakt te worden waarin alle benodigde bestanden komen te staan. In de onderstaande afbeelding zijn de noodzakelijke bestanden weergegeven. Indien je meerdere varianten gaat maken is het verstandig om de bestanden RMIS WHZ 04012010.dwg en RMIS WHZ 04012010.xls (deze files horen bij elkaar) te kopieren en op te slaan in deze map onder een andere naam. (Bijvoorbeeld VariantA.dwg en VariantA.xls). Zorg dat het .dwg bestand en het .xls bestand dezelfde naam dragen.

Opstarten - Open het bestand: RMIS WHZ 04012010.dwg - Indien onderstaande meldingen worden weergegeven druk op ja - Waalhaven-Zuid wordt weergegeven - Activeer de toolbars DRAW indien deze nog niet actief is door deze aan te vinken in Tools>Toolbars>AutoCad>Draw - Controleer of bij de bovenstaande tabs File, Edit ed... ook een tab UDR staat. Met de UDR applicatie en het toolbar DRAW kunnen alle handelingen worden vericht voor het opvragen van informatie over de bestaande situatie en het generen van oplossingsvarianten

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Opvragen van informatie kan op verschillende manieren geschieden. Opvragen van een luchtfoto, een citymap of een gedetailleerde autocad kaart als onderlegger - Ga naar UDR>Hide/Show Phote of UDR> Hide/Show Topo of UDR> Hide/Show Citymap

Opvragen van enkele adminstratieve gegevens (adres, ACAD handle ed.) en de geometrische kenmerken van een vastgoedobject - Ga naar UDR> List XData - Het volgende scherm vraagt over welk object informatie gewenst is - Toets de knop Select UDR entity in een wijs met de cursor een object in de tekening aan. -Sluit af met Close Window

Opvragen van een foto van een vastgoed object - Verplaats de cursor naar een object in de tekening en klik het object met de Ctrl knop ingehouden aan

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Highlighten Voor het highlighten van vastgoedelementen op basis van een criteria, zoals bijvoorbeeld de technische staat van het vastgoed. Ga naar UDR> Highlighted selected function(s) - Vink de vastgoedtypen aan die opgelicht dienen te worden of kies voor een van de knoppen onder de qeury staat vastgoed.

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Om een ingreep te doen kan gekozen worden uit het slopen en verbouwen van bestaande vastgoedobjecten of het bouwen van nieuwe vastgoedelementen. Ingreep Sloop vastgoedobject - Ga naar UDR> Demolish an UDR object - Toets de knop Select the UDR object you want to demolish en toets met de cursor in de tekening het vast goedobject die je wil slopen -Sluit af met Close Window - Voor het ongedaan maken van het slopen van een vastgoedobject -Ga naar UDR>Restore an UDR Object (undo demolish) -Sluit af met Close Window

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Ingreep verbouwen van een vastgoedobject - Ga naar UDR> Modify an existing UDR object - Toets de knop Select the UDR object en toets met de cursor in de tekening het vastgoedobject die je wil verbouwen. -Selecteer in het vak Building Action. de ingreep; Opfrissen, Modernisering of Tot. Renovatie -Bevestig de ingreep met modify component -Om de ingreep ongedaan te maken volg je dezelfde procedure, maar selecteer je bij Builing Action: Behoud

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS

Ingreep nieuwbouw van een vastgoedobject - Teken met behulp van de toolbar DRAW een gesloten polyline om de grondvorm van het nieuwe vastgoedobject vast te leggen. - Ga naar UDR> Create New UDR Object - Maak een keuze door het aanvinken van 3D Upperlevels (gestapelde bouw), 3D Ground level (gebouw op maaiveld), 3D Cellars (ondergrondse bebouwing), 2D Roof (een 2D vastgoedelement op de dak van een gebouw) of een 2D ground level (2D vastgoedelement op het maaiveld) -Selecteer een gesloten polyline voor het creeere van het vastgoedelement. -In het vak Real estate Type, kies je het soort vastgoed dat je wil realiseren. -In de vakken Streetname, Address kun je een adres of naam toekenne aan het object. -Verder moet worden aangeven hoeveel verdiepingen het vastgoedobject telt en met de schuifbalk kan je bepalen wat de verdiepingshoogte moet zijn.

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Versturen van het oplossingsalternatief naar het rekenmodel in Excel -Ga naar UDR>Export to Excel -In de window wordt aangegeven wat de exportfile (deze heeft dezelfde naam als het autocad bestand)is. Indien de excel file niet in dezelfde map staat of een ander benaming heeft dan het autocad bestand, kan met behulp de knop Select Excel Output File de exportfile geselecteerd worden. -Toets export data voor het versturen van alle Data van de gehele Waalhaven-Zuid -Indien je slechts een deelgebied wil versturen naar Excel, vink dan aan Export data from geographic query aan. Een deelgebied (scope van het plangebied) kan worden vastgelegd door het tekenen van een gesloten polyline in de layer geographic qeury . -Toets Define Geographic Qeury > en klik de polyline voor het het gewenste deelgebied aan. -Het programma excel opend automatisch ghet rekenmodel en de excel sheet Result

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Het Rekenmodel in excel bestaat uit 4 sheets, Result, Rekenblad, Financien, Config. Om de verschillende sheets te benaderen kan gebruik gemaakt worden van knoppen boven in het scherm in het gele gedeelte. Blad Result De excel file wordt geopend in het blad Result. Dit is een uitvoerscherm van de ruimeltijk effecten van de gegenereerde oplossingsvariant in AutoCAD. -Indien de effecten niet tot tevredenheid stemmen ga je weer terug naar het autocad model

Blad Rekenmodel Voordat de financiele haalbaarheid berekend kan worden met behulp van de kengetallen, dient de fasering aangegeven te worden van de ingrepen. -Op het rekenblad druk je als eerst op refresh knop om de meest recente ingrepen op te halen. -Met de knop Hide XL worden de werkbalken van excel verborgen, indien onverhoopt toch de werkbalken van excel zichtbaar moeten zijn kan de knop Show XL worden gebruikt -Voer de fasering van de ingrepen in met behulp van de dropboxen in de cellen. Met de refresh knop boven fasering kan de voorgaande fasering in zijn geheel verwijdert worden. -

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS

-controleren en eventueel aanpassen van de kengetallen voor de kosten en opbrensten en rendementseisen voor de ingreep en het specifieke vastgoedobject. -controleren en eventueel aanpasssen van de percentages voor renteontwikkeling en kosten opbrengstenstijging -controleren van de vormfactor, het percentage voor de omslagkosten, apparaatskosten en percentage voor de post onvoorzien - de gehanteerde kengetallen zijn te vinden op het blad Config, op deze plaats kunnen ze ook op ieder moment gewijzigd worden, voor slechts individuele afwijkingen kunnen in het Rekenblad gewijzigd worden.

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 1 Handleiding RMIS Blad Financien -Het blad Financien is een uitvoerscherm -Indien de uitvoer niet tot tevredenheid stemt kunnen aanpassingen worden gedaan in het rekenmodel (bijvoorbeeld de fasering) of veranderingen in de tekening. -Door middel van de knop selecteer grafiek, kunnen verschillende grafieken getoond worden. van de kosten en opbrensten gedurende de looptijd van het project

Opslaan Als de oplossingvariant getekend en doorgerekend is, is het belangrijk om zowel het autocad bestand als excel bestand op te slaan onder andere naam dan de oorspronkelijke versies RMIS WHZ 04012010.dwg en RMIS WHZ 04012010.xls .

77

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 2 Technische verantwoording RMIS Deze technische verantwoording is een uitbreiding op de systeemtehcnishce uitwerking in de scriptie, de formules en causale verbanden worden niet nader gedefinieert. Benodigde Software • Microsoft Excel 2003 is het meest bekende rekenprogramma en naast rekenen is het ook geschikt voor de grafische vormgeving van gegevens (grafieken ed.). Tijdens de sessie was dan ook geen uitleg nodig over het gebruik van Excel. • Autocad 2009 3D Maps is een veelgebruikt tekenprogramma in de (steden)bouw, het vereist enige oefening en toelichting, maar wordt met de jaren steeds gebruikvriendelijker. Autocad werkt met Layers, elke layer kan verschillende informatie bevatten. In Autocad wordt gebruik ge maakt van de UDR applicatie die ontwikkeld is door Barendse (TU Delft). Het is een instrument waarmee geometrische vormen in Autocad uitgedrukt kunnen worden naar bruikbare gegevens (getallen) in Excel. Microsoft Access 2003 is een database programma, hiervoor zijn veel alternatieven, zoals internet, intranet of reeds bestaande database systemen binnen het havenbedrijf. Indien slechts beperkte informatie nodig/beschikbaar is, is het ook mogelijk Excel te gebruiken voor de gegevensbeheer. Benodigde Hardware De interactieve sessies met het RMIS dienen bij voorkeur plaats te vinden in een te verduisteren ruimte, met een wand waarbij tenminste drie beamers naast elkaar kunnen projecteren. Naast de drie beamers zijn drie laptops gewenst met de benodigde software. De programma’s van microsoft office en autocad maken gebruik van dezelfde programmeertaal Visual Basic, daardoor is het mogelijk om relaties te leggen tussen deze programma’s. In het onderstaande model is de relatie tussen de AutoCad, Excel en Access weergegeven. De zwarte objecten/sheets zijn onzichtbaar voor de gebruiker, de lichtblauwe objecten zijn in- en uitvoerschermen.

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 2 Technische verantwoording RMIS Toelichting bij model: AutoCad tekenprogramma Functie: ruimtelijke beslissingen nemen en visualiseren informatie tonen o.a. op basis van qeury;s in excel Access Functie:

eenvoudige Access database waarin de actuele informatie over in Auto cad getekende vastgoedobjecten staat, zoals adres, gebruiker, technische staat vastgoed , grondeigendom, contractduur ed.

Excel Sheets Qeury’s Red,Orange en Green Functie: een lijst op te vragen uit een Access database op basis van een aantal criteria Excel Sheet UDR_BC Functie: inlezen numerieke gegevens van het hele plangebied uit autocad Excel Sheet UDR_BC_Selection Functie: inlezen numerieke gegevens van een deelgebied (selectie) uit autocad Excel Sheet Data Functie: ordening van alle data voor verder gebruik, creeer van pivot tables ed.

Excel Sheet Rekenblad Functie: invoer van variabelen en berekening van de NCW van de ingrepen per vastgoedobject Excel Sheet Lijsten Functie: verzameling van dropboxen (tbv de invoerschermen), verzameling en ordening van de kengetallen Excel Sheet Config Functie: invoer of wijziging kengetallen Excel Sheet Charts Functie: maken van cash flow charts op basis van de Excel Sheet Rekenblad Excel Sheet Financien Funtie: uitvoerscherm grond- en vastgoedexploitatie van de gebiedsontwikkeling op basis van Excel Sheet Rekenblad en een cashflow charts op basis van Excel Sheet Charts Excel Sheet Result Functie: uitvoerscherm programma en bebouwingsdichtheid op basis van Excel Sheet Data

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 3 Systeembenadering IGOMOD Input (groene pijlen): de input bestaat uit een stedenbouwkundig plan gebaseerd op de huidige plannen voor het wijnhavenkwartier. In eerste instantie moest een lege plattegrond van het wijnhavenkwartier ( Autocad ed.) met de juiste schaal als onderlegger worden ingevoerd in Excel. Vervolgens is grofmazig het huidige stedenbouwkundige plan op de onderlegger in Excel getekend. In de tekening dienen ook functies en het aantal verdiepingen te worden toegekend aan hetgeen getekend wordt. De input dient door een actor met stedenbouwkundige expertise verzorgt te worden. Sturing (rode lijnen): De sturing wordt gevisualiseerd door draaiknoppen, zie figuur. De draaiknoppen bepalen de grote van de kwantitatieve invoervariabelen zoals kosten per m2, percentages per jaar, die van invloed zijn voor de objecten in het systeem. In het IGOMOD voer je deze informatie in een Excel sheet. Output: Het systeem zet de input om in een overzicht van oppervlakten per functie, bebouwingsdichtheden en de financiële haalbaarheid in Excel. De oppervlakten kunnen getoetst worden met het gewenste programma, de bebouwingsdichtheden met referentieprojecten en financiële haalbaarheid op basis van het grond- en vastgoedexploitatiesaldo. Indien de output niet volstaat, kan door middel van de een gewijzigde input en/ of andere aansturing de output veranderen, dit wordt weergegeven door de groene pijlen. IGOMOD is een evaluatiemodel, dergelijke modellen hebben tot doel informatie over een gegeven aantal alternatieven plannen te structureren en overzichtelijk te classificeren ten behoeve van de verder besluitvorming. Dit model is geen beslissingsmodel, maar dient alleen om keuzeproblemen ‘transparant te maken. Objecten; De relaties tussen de objecten hiernaast weergegeven door blauwe pijlen, de aansturing van objecten door de knoppen wordt weergegeven door de rode lijnen. Het systeem kan globaal verdeeld worden in twee delen. Bovenstaande deel heeft met name betrekking op de grondkosten, zoals verwerving, sanering en bouw en woonrijp maken. Deze worden gefaseerd in percentages van het totaal per jaar en deze gegevens worden blootgesteld aan percentages (rente-,kosten- en opbrengstenstijging) voor de dynamische eindwaarde berekening. De kosten voor infrastructurele kunstwerken wordt afgeleid als een percentage van de verwerving-, en bodemsaneringskosten. De kosten voor voorberedings(plan)kosten wordt afgeleid als een percentage van de verwerving-, bodemsaneringskosten en de kosten voor en de bouw- en woonrijp maken. Onderstaande deel heeft betrekking op de bouwkosten van de vastgoed objecten, en de grond- en vastgoedopbrengsten, deze worden afgeleid van de oppervlakten voor de functies woningen, kantoren en dergelijke. De kosten en de opbrengsten worden gefaseerd in een percentage in het totaal per jaar, hierbij moet rekening gehouden worden met de fasering (timing) van het bouwrijp maken van de grond. Ook deze gegevens worden blootgesteld aan de percentages rente-,kosten- en opbrengstenstijging voor de dynamische eindwaarde berekening. De vastgoedopbrengsten zijn afhankelijk van de ingestelde BAR (Bruto Aanvangsrendement = 1e jaar huur/ tot. investering) en de VVO (verhuurbaar vloeroppervlak)/BVO verhouding. Tot slot leiden alle kosten en opbrengsten bij elkaar als output naar de financiële haalbaarheid. Grondexploitatiesaldo = tot. grondopbrengsten – tot. grondkosten Vastgoedexploitatiesaldo = tot. vastgoedopbrengsten – tot. vastgoedkosten

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 3 Systeembenadering IGOMOD

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 4 Type Vastgoed Waalhaven-Zuid

Distriloods_Luxe -Ruimte voor grootschalige opslag en distributie -Laad en Loszone (diepte min. 12,5 m op eigen terrein) -Docks (ca. 1 per 1000 m2 BVO) -Expeditie ruimte en Opslagruimte (ca. 15 m hoog) -Kantoorruimte (intern of extern) -Ideale kaveldiepte 150 m

Distriloods_Econ Ruimte voor kleinschalige opslag en distributie -Voldoet grotendeels niet aan de criteria van -Distriloods_Luxe

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 4 Type Vastgoed Waalhaven-Zuid

Kantoren_Luxe -Solitair kantoor -Gesitueerd op een zichtlocatie -Representatief -Hoog installatieniviea t.b.v. kantoor-werkzaamheden

Kantoren_Econ -Kantoorruimte ondersteunend aan een andere ruimte (bijv. bedrijfsruimte, distriloods ed.) -En/Of voldoet grotendeels niet aan criteria Kantoren_Luxe -En/Of ongunstige locatie (bereikbaarheid, zichtbaarheid ed.)

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 4 Type Vastgoed Waalhaven-Zuid

Bedrijfsr._Luxe -Ruimte voor diverse bedrijvigheid (exclusief sectoren transport, distributie, zakelijke dienstverlening, horeca, detailhandel en onderwijs) -Verblijfsruimte mensen (ARBO , daglicht , geluidseisen ed) -Aanwezigheid kantoorruimte en magazijn -Hoog installatieniveau (klimaat, ICT, verlichting ed) tbv de activiteit -Representatief

Bedrijfsr._Econ /Ruimte voor diverse bedrijvigheid (exclusief sectoren transport, distributie, zakelijke dienstverlening, horeca, detailhandel en onderwijs) -Voldoet grotendeels niet aan criteria van Bedrijfsr._ Luxe

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 4 Type Vastgoed Waalhaven-Zuid

Horeca -Voldoet aan de eisen met betrekking tot Horeca -Aanwezigheid keuken ed.

Winkel -Voldoet aan de eisen met betrekking tot detailhandel -Aanwezigheid etalage/showroom ed.

Onderwijs -Voldoet aan de eisen met betrekking tot onderwijs - Aanwezigheid lokalen , labaratoria ed

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 5 Infrastructurele profielen Waalhaven-Zuid

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 5 Infrastructurele profielen Waalhaven-Zuid

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bijlage 5 Infrastructurele profielen Waalhaven-Zuid

Bart Reijnierse 9690494

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

RONDE 1 Programma en dichtheid varianten

Huidige situatie Hilgerseweg

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

2009

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

2009

Variant van Projectontwikkelaar

20.311 19.349 18.360

58.020

18.201 2.605 5.407

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

2020

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

2020

23.055 19.733 15.232

58.020

22.002 3.910 5.407

26.213 Parkeren

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

2020

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

2009

488 488

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

0,45 0,35 1,44 0,67

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

133.581 26.213

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

2020

0,54 0,40 1,12 0,66 252.369 31.319

25.000 2009

2020 20.000

2009

15.000 10.000 5.000

ag e

ijs

ee r_ G ar

O

nd er w

Pa rk

or ec a H

W in ke l

oo ds _E co n oo ds _L ux Ka e nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe is tri l

is tri l D

D

ag e

ijs

or ec a

ee r_ G ar

O

H

W in ke l

nd er w

Pa rk

is tri l

oo ds _E co n oo ds _L ux Ka e nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe

0

D

is tri l

Parkeren

462 462

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

D

31.319

2009

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

RONDE 1 Programma en dichtheid varianten

Variant van Business Manager

160.918 63.296 31.648

31.648 287.509

Parkeren

462 2572

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

2.030.331 287.509

462 462

2020

0,90 0,34 0,73 0,67 293.426 52.416

2020

D

ijs nd er w O

ee r_ G ar

is tri l D

ag e

2009

oo ds _E co is n tri lo od s_ Lu Ka xe nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe

ag e

ijs

2020

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

ee r_ G ar

or ec a H

nd er w

Pa rk

O

16.499 3.879 17.150 14.888

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

2009

W in ke l

58.020

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

2020

4,96 0,55 0,09 0,64

2020

oo ds _E co is n tri lo od s_ Lu Ka xe nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe

19.683 19.349 18.988

52.416

2020

180.000 160.000 140.000 120.000 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000 0

D

2020

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

is tri l

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

Parkeren

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

D

2020

Pa rk

2020

58.020

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

or ec a

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

31.648 19.349 5.560 1.463

H

2020

W in ke l

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

Variant van Manager Infra&OR

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

RONDE 2 Behoud en sloop alternatieven

Projectontwikkelaar, Business Manager, Manager Infra & OR

Rood = Sloop Sloop vastgoed Acad

Type Vas tgoed

8176 7302 732B 72FF Smirnoffweg 50-52 732E Van Weerden Poelmanweg 24-26 733E 7354 Van Weerden Poelmanweg 30 7331

Distriloods_Econ Distriloods_Econ Distriloods_Econ Kantoren_Econ Distriloods_Econ Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Econ

Adres

Albert Plesmanweg 121-143 Albert Plesmanweg 151 Hilgersweg 9

Behoud vastgoed Albert Plesmanweg 121-143 Albert Plesmanweg 151

7318 Kantoren_Luxe B042 Kantoren_Luxe

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

RONDE 3 Programma en dichtheid varianten

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment Huidige situatie Hilgerseweg

Variant van Projectontwikkelaar

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

2009

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

2009

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

20.311 19.349 18.360

58.020

2.605 5.407

26.213

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

2009

0,45 0,35 1,44 0,67 133.581 26.213

2020

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

488 488

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

2020

0,54 0,40 1,12 0,66

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

20.000 18.000 16.000 14.000 12.000 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0

252.369 31.319

25.000 2009

2020 20.000

2009

15.000 10.000 5.000

ag e

ijs

ee r_ G ar

O

nd er w

Pa rk

or ec a H

W in ke l

oo ds _E co is n tri lo od s_ Lu Ka xe nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe D

D

is tri l

ag e

ijs

or ec a

ee r_ G ar

O

H

nd er w

Pa rk

D

W in ke l

oo ds _E co is n tri lo od s_ Lu Ka xe nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe

0

is tri l D

22.002 3.910 5.407

Parkeren

462 462

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

2020

31.319

2009

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

58.020

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

18.201

Parkeren

2020

23.055 19.912 15.053

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

RONDE 3 Programma en dichtheid varianten Variant van Manager Infra &OR

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment Variant van Business Manager

2020 32.442 19.436 6.143

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

58.020

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

2020

6.789 7.703 1.375 5.407 23.685

23.685

Grond Oppervlakte Bebouwd oppervlak Infrastructuur (maaiveld) Prive_Ruimte Maaiveld Groenvz. Maaiveld Watervz. Maaiveld Totaal plangebied

2020 20.232 22.455 12.584 2.426 323 58.020

Bruto Vloeroppevlak Distriloods_Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Econ Bedrijfsr._Luxe Winkel Horeca Onderwijs Parkeer_Garage Parkeer_Dek

2020

16.499 3.879 19.347 14.888

68.644

54.614

Parkeren

2020

Parkeren

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

462 2041

Aantal PP excl. garage Aantal PP incl. garage Aantal PP Chassis/VW

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

1,18 0,56 0,37 0,67 480.417 68.644

20.000

300.018 54.614 2020 2009

20.000

2009

15.000

15.000

10.000

10.000

5.000

5.000

ag e

ijs

ee r_ G ar

O

nd er w

Pa rk

or ec a H

oo ds _E co is n tri lo od s_ Lu Ka xe nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe

D

is tri l

ag e

ijs

ee r_ G ar

O

nd er w

Pa rk

or ec a H

W in ke l

W in ke l

0

0

oo ds _E D co is n tri lo od s_ Lu Ka xe nt or en _E co Ka n nt or en _L ux Be e dr i jf sr ._ Ec on Be dr i jf sr ._ Lu xe

0,94 0,35 0,69 0,57

25.000

2020

is tri l

2020

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

25.000

D

657 657

Bebouwingsdichtheden Floor Space Index Ground Space Index Open Space Ratio Netto/Bruto Verhouding

2020

D

Inhoud m3 bebouwing Bruto Vloeropp. in m2

2020

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

RONDE 4 Fasering, kosten en opbrengsten

Projectontwikkelaar

PO

Fasering

Uitvoer Autocad Adres

Acad

Type Vastgoed

GO

BVO

Ingreep

Albert Plesmanweg 121-143 8176 Distriloods_Econ Albert Plesmanweg 151 7302 Distriloods_Econ Hilgersweg 9 732B Distriloods_Econ 72FF Kantoren_Econ Smirnoffweg 50-52 732E Distriloods_Econ Van Weerden Poelmanweg 24733E Distriloods_Econ 7354 Kantoren_Econ Van Weerden Poelmanweg 307331 Kantoren_Econ

8198,91 4293,3 1609,18 179,315 1774,33 2325,46 564,11 312,889

8198,91 4293,3 1609,18 537,944 1774,33 2325,46 1128,22 938,668

Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop

Albert Plesmanweg NEW

Verwervin g

2010 Q1

Start Uitvoering

Duur Bouwrijp maken

2010 Q3 2010 Q3 2010 Q3 2010 Q3 2010 Q3 2012 Q1 2012 Q1 2012 Q1

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Extra Kosten Duur Bouw

Verwerving (all)

Bodemsanering

500000

Grond

Opstal

25 25 25 30 25 25 30 30

Kosten Woonrijp maken 0 0 0 0 0 0 0 0

Opbrengst Gronduitgifte 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0

60 60 60 60 60 60

0 0 0 0 0 0

200 200 300 300 200 200

1200 1200 1350 1350 1200 1200

0 0 0

0 0 0 0

35 35 35 35

0 0 0 0

0 0 0 0

Sloop (all)

Kosten Bouwrijp maken

Kosten Woonrijp maken

Opbrengst Gronduitgifte

25 25 25 30 25 25 30 30

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Sloop (all)

Bouw- Jaarlijkse kosten huur per VVO (all- in) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Grondexploitatie

Kosten Bouwrijp maken 0 0 0 0 0 0 0 0

Opstalexploitatie

BAR CW kosten

CW opbrengst

CW kosten

CW opbrengst

Saldo excl. Indirecte kosten

Oplevering

2011 Q1 2011 Q1 2011 Q1 2011 Q1 2011 Q1 2012 Q3 2012 Q3 2012 Q3

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

-206.474

0

0

206.474

-108.119

0

0

108.119

-40.524

0

0

40.524

-16.257

0

0

16.257

-547.122

0

0

547.122

-58.992

0

0

58.992

-34.344

0

0

34.344

-28.574

0

0

28.574

80 80 100 100 80 80

7,0% 7,0% 7,5% 7,5% 7,0% 7,0%

-29.482

98.275

-592.524

536.093

12.361

-445.279

1.484.263

-8.949.022

8.096.734

186.697

-111.739

558.695

-2.526.390

2.370.440

291.006

-126.916

634.579

-2.869.535

2.692.403

330.531

-425.707

1.419.024

-8.555.679

7.740.852

178.491

-438.830

1.462.766

-8.819.409

7.979.465

183.993

0 0 0 0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

-13.692

0

0

13.692

-160.798

0

0

160.798

-12.434

0

0

12.434

-89.530

0

0

89.530

0

B089 B056 B06D B070 B064 B061

Distriloods_Luxe Distriloods_Luxe Kantoren_Econ Kantoren_Econ Distriloods_Luxe Distriloods_Luxe

486,614 7349,44 1830,87 2079,54 6975,3 7190,32

486,614 7349,44 1830,87 2079,54 6975,3 7190,32

Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw

2011 Q1 2011 Q1 2012 Q3 2012 Q3 2012 Q3 2012 Q3

1 1 1 1 1 1

Albert Plesmanweg NEW B082 Smirnoffweg NEW B079 Van Riemsdijkweg NEW AFE7 Van Weerden Poelmanweg N B077

Parkeer_Terrein Inrit Parkeer_Haven Inrit

383,658 4494,71 348,404 2502,58

0 0 0 0

Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw

2012 Q3 2013 Q1 2012 Q3 2013 Q1

0,5 0,5 0,5 0,5

NA NEW Smirnoffweg NEW

2012 Q1 2012 Q1 2013 Q3 2013 Q3 2013 Q3 2013 Q3

0

2013 Q1 2013 Q3 2013 Q1 2013 Q3

Business Manager

BM

Fasering

Uitvoer Autocad Adres

Acad

Type Vastgoed

GO

BVO

Ingreep

8198,91 4293,3 1609,18 537,944 1774,33 2325,46 1128,22 938,668

Verwervin g

Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop

Start Uitvoering

Duur Bouwrijp maken

Extra Kosten Duur Bouw

Verwerving (all)

Bodemsanering

Grond

Opstal Bouw- Jaarlijkse kosten huur per VVO (all- in)

Grondexploitatie

Opstalexploitatie

BAR CW kosten

CW opbrengst

CW kosten

CW opbrengst

Saldo excl. Indirecte kosten

Oplevering

2009 Q1 2009 Q1 2009 Q3 2009 Q3 2009 Q1 2009 Q1 2009 Q3 2009 Q3

Albert Plesmanweg 121-143 8176 Albert Plesmanweg 151 7302 Hilgersweg 9 732B 72FF Smirnoffweg 50-52 B031 Van Weerden Poelmanweg 2733E 7354 Van Weerden Poelmanweg 7331

Distriloods_Econ Distriloods_Econ Distriloods_Econ Kantoren_Econ Distriloods_Econ Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Econ

8198,91 4293,3 1609,18 179,315 1774,33 2325,46 564,11 312,889

NA NEW

B072 B28B B27A B07B B066

Bedrijfsr._Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Distriloods_Luxe Parkeer_Garage

23685 23685 Nieuwbouw 6788,89 6788,89 Nieuwbouw 1374,84 1374,84 Nieuwbouw 7703,32 7703,32 Nieuwbouw 23685 0 Nieuwbouw

2011 Q3 2011 Q3 2011 Q1 2011 Q1 2011 Q1

1 1 1 1 1

3 3 3 3 3

0 0 0 0 0

60 60 60 60 60

0 0 0 0 0

200 150 300 200 0

1250 700 1350 1200 1200

90 60 100 80 100

8,0% 6,0% 7,5% 7,0% 10,0%

B266 B271 B28F B27E

Inrit Inrit Parkeer_Dek Groenvz.

1607,18 2129,22 23685 1374,84

2011 Q3 2011 Q3 2012 Q1 2011 Q3

1 1 1 1

3 3 3 3

0 0 0 0

0 0 0 0

40 40 0 20

0 0 0 0

0 0 500 0

0 0 0 0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

Sloop (all)

Kosten Bouwrijp maken

Kosten Woonrijp maken

Opbrengst Gronduitgifte

25 25 25 30 25 30 30 25

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

-203.011

0

-105.288

0

-37.974

0

0

37.974

-15.234

0

0

15.234

-41.871

0

0

41.871

-33.202

0

0

33.202

-27.624

0

0

27.624

-57.029

0

0

57.029

0 0 0 0 0

60 60 60 60 60

0 0 0 0 0

500 300 180 200 500

1750 1350 1000 1200 1750

150 100 70 80 150

7,0% 7,5% 8,0% 7,0% 7,0%

-32.333

1.036.521

-3.664.948

3.845.704

1.184.944

-213.463

977.172

-4.756.951

3.833.513

159.729

-413.576

2.294.260

-13.523.265

9.655.013

1.987.567

-462.755

2.880.413

-18.333.079

14.528.649

1.386.773

-172.787

5.647.726

-19.585.264

20.551.214

6.440.890

0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

300 40 40 40 40 35 20 20

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

-88.944

0

0

88.944

-24.237

0

0

24.237

-229.891

0

0

229.891

-155.926

0

0

155.926

-38.588

0

0

38.588

-98.585

0

0

98.585

-43.226

0

0

43.226

-148.431

0

0

148.431

2009 Q1 2009 Q1 2009 Q3 2009 Q3 2009 Q1 2009 Q1 2009 Q3 2009 Q3

-204.973

0

0

204.973

-107.333

0

0

107.333

-39.844

0

0

39.844

-15.984

0

0

15.984

-44.358

0

0

44.358

-58.137

0

0

58.137

-33.523

0

0

33.523

-27.891

0

0

27.891

-1.354.391

4.134.902

-26.127.299

18.630.586

4.716.202

-388.213

888.899

-4.193.808

4.746.790

1.053.668

0

-79.378

367.089

-1.653.770

1.306.855

59.204

-444.759

1.371.211

-8.236.579

6.276.319

1.033.809

-1.367.477

0

-25.324.553

16.885.268

9.806.763

-56.733

0

0

56.733

-75.161

0

0

75.161

0

0

-10.350.909

-24.266

0

0

2015 Q3 2015 Q3 2015 Q1 2015 Q1 2015 Q1

0

NA NEW

0 0 0 0

Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw

10.350.909 24.266

2015 Q3 2015 Q3 2016 Q1 2015 Q3

Manager Infra & OR

MI

Fasering

Uitvoer Autocad Adres

Acad

Type Vastgoed

GO

BVO

Ingreep

Verwervin g

Start Uitvoering

Duur Bouwrijp maken

Albert Plesmanweg 121-143 8176 Albert Plesmanweg 151 7302 Hilgersweg 9 732B 72FF Smirnoffweg 50-52 732E Van Weerden Poelmanweg 27354 Van Weerden Poelmanweg 7331 Van Weerden Poelmanweg 733E

Distriloods_Econ Distriloods_Econ Distriloods_Econ Kantoren_Econ Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Econ Distriloods_Econ

8198,91 4293,3 1609,18 179,315 1774,33 564,11 312,889 2325,46

8198,91 4293,3 1609,18 537,944 1774,33 1128,22 938,668 2325,46

Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop Sloop

Albert Plesmanweg NEW NA NEW

B09F B075 B065 B053 Van Weerden Poelmanweg B046

Kantoren_Luxe Kantoren_Econ Bedrijfsr._Econ Distriloods_Luxe Kantoren_Luxe

549,351 3879,32 7444,1 8249,59 2935,7

2197,4 3879,32 14888,2 16499,2 11742,8

Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw

2010 Q1 2013 Q3 2013 Q1 2012 Q3 2010 Q1

0,5

NA NEW

Watervz. Inrit Inrit Inrit Inrit Parkeer_Terrein Groenvz. Groenvz.

323,281 660,691 6266,81 4250,54 1051,91 2927,16 2425,62 8249,59

0 0 0 0 0 0 0 0

Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw Nieuwbouw

2013 Q1 2013 Q1 2013 Q1 2013 Q1 2013 Q1 2010 Q3 2014 Q3 2014 Q1

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

2010 Q3

2009 Q3 2010 Q1 2012 Q1 2012 Q1 2012 Q1 2010 Q1 2010 Q1 2010 Q1

Extra Kosten Duur Bouw

0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5

Verwerving (all)

Bodemsanering

Grond

Opstal Bouw- Jaarlijkse kosten huur per VVO (all- in)

Grondexploitatie

Opstalexploitatie

BAR CW kosten

CW opbrengst

Saldo excl. Indirecte kosten

Oplevering

0

203.011

0

105.288

2009 Q3 2010 Q1 2012 Q3 2012 Q3 2012 Q3 2010 Q3 2010 Q3 2010 Q3

CW kosten

CW opbrengst

0

1 0,5 1 0,5 1,5

2011 Q3 2014 Q1 2014 Q1 2013 Q1 2011 Q3

0

B0BD B0B7 B0C9 B0C3 B0B1 B0AB B0A5 B0CE

0 0

2013 Q3 2013 Q3 2013 Q3 2013 Q3 2013 Q3 2011 Q1 2015 Q1 2014 Q3

1

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Ronde 4 Financieel Overzicht Varianten

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

Variant van Projectontwikkelaar (PO)

Plansaldo

Plansaldo

-878.277 Grondexploitatie

Kosten

Totale kosten

Verwerving (all) Bodemsanering Sloop (all) Bouwrijp maken Woonrijp maken Omslagkosten Apparaatskosten Onvoorzien

Totaal Saldo GE

Totale Opbrengsten

Gronduitgifte; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren Econ Kantoren Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Subsidie

-3.639.308

-26.924.245 Grondexploitatie

Opbrengsten

502.439537.9671.577.953276.45392.720478.475173.300-

Variant van Business Manager (BM)

4.464.328 0 1.193.274 0 0 0 0 0 0 -

Totaal

5.657.602

2.018.294

Kosten

Totale kosten

Verwerving (all) Bodemsanering Sloop (all) Bouwrijp maken Woonrijp maken Omslagkosten Apparaatskosten Onvoorzien

532.0423.634.219156.160189.519864.484268.821-

Totaal

5.645.245-

Saldo GE

6.000.000

Opbrengsten

Totale Opbrengsten

Gronduitgifte; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren Econ Kantoren Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Subsidie

1.371.211 888.899 367.089 0 4.134.902 0 0 0 0 -

Totaal

6.762.101

1.116.857 6.000.000 Saldo Grondkosten

Saldo Grondkosten 5.000.000

CW Opbrengsten Gronduitgifte Saldo Grondkosten

Saldo CWGrondkosten Opbrengsten Gronduitgifte

5.000.000

CW Opbrengsten Gronduitgifte

CW Opbrengsten Gronduitgifte

4.000.000

4.000.000

3.000.000

3.000.000

2.000.000

2.000.000

1.000.000

1.000.000

0

0

-1.000.000

-1.000.000

-2.000.000

-2.000.000

-3.000.000 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

-3.000.000

2020

2009

2010

Totale kosten

Opbrengsten

Totale Opbrengsten

Bouwkosten All-in; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

-26.916.634 0 -5.395.925 0 0 0 0 0 0 0

Bellegingswaarde; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

Totaal

32.312.559-

Totaal

Saldo VE

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Vastgoedexploitatie

Vastgoedexploitatie Kosten

2011

24.353.145 0 5.062.843 0 0 0 0 0 0 0 29.415.988

Kosten

Totale kosten

Totale Opbrengsten

Bouwkosten All-in; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

-8.236.579 -4.193.808 -1.653.770 0 -26.127.299 0 0 0 -25.324.553 -10.350.909

Bellegingswaarde; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

Totaal

75.886.919-

Totaal

Saldo VE

-2.896.571

Opbrengsten

6.276.319 4.746.790 1.306.855 0 18.630.586 0 0 0 16.885.268 0 47.845.817

-28.041.102

25.000.000

30.000.000 20.000.000 15.000.000

CW bouwkosten Opstal bouw kosten Opstal CWCW bouwkosten Opstal

20.000.000

CW verkoop Opstal

CW verkoop Opstal

CW verkoop Opstal 10.000.000

10.000.000

5.000.000

0 0

-10.000.000

-5.000.000 -10.000.000

-20.000.000

-15.000.000

-30.000.000

-20.000.000

-40.000.000

-25.000.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Ronde 4 Financieel Overzicht Varianten Variant van Manager Infra &OR (MI)

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

Plansaldo

1.943.824 Grondexploitatie

Kosten

Totale kosten

Opbrengsten

Verwerving (all) Bodemsanering Sloop (all) Bouwrijp maken Woonrijp maken Omslagkosten Apparaatskosten Onvoorzien

521.2331.294.914827.828106.137528.795163.945-

Totaal

3.442.853-

Saldo GE

Totale Opbrengsten

Gronduitgifte; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren Econ Kantoren Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Subsidie

2.880.413 0 977.172 6.684.247 0 2.294.260 0 0 0 -

Totaal

12.836.092

9.393.239 6.000.000

Saldo SaldoGrondkosten Grondkosten CWOpbrengsten Opbrengsten Gronduitgifte CW Gronduitgifte

5.000.000

4.000.000

3.000.000

2.000.000

1.000.000

0

-1.000.000

-2.000.000 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Vastgoedexploitatie Kosten

Totale kosten

Opbrengsten

Totale Opbrengsten

Bouwkosten All-in; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

-18.333.079 0 -4.756.951 -23.250.212 0 -13.523.265 0 0 0 0

Bellegingswaarde; Distriloods_Luxe Distriloods_Econ Kantoren_Econ Kantoren_Luxe Bedrijfsr._Luxe Bedrijfsr._Econ Winkel Horeca Parkeer_Garage Parkeer_Dek

Totaal

59.863.508-

Totaal

Saldo VE

14.528.649 0 3.833.513 24.396.919 0 9.655.013 0 0 0 0 52.414.093

-7.449.415 30.000.000 CW bouwkosten Opstal CW bouwkosten Opstal CW verkoop Opstal

20.000.000

CW verkoop Opstal

10.000.000

0

-10.000.000

-20.000.000

-30.000.000

-40.000.000 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Vergelijking progamma onderdelen

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

BVO Distriloods_Econ

BVO Kantoren_Econ

BVO Distriloods_Luxe

20.000

4.500

25.000

18.000

4.000

16.000

20.000

3.500

14.000

3.000

12.000

15.000

2.500

10.000 8.000

2.000

10.000

1.500

6.000 4.000

1.000

5.000

500

2.000 0

2009

MIN MAX

PO

2020 0 6789

BM

0

MI

m2 m2

0

2009

MIN MAX

PO

BM

2009

MI

2020 7703 m2 22002 m2

MIN MAX

BVO Bedrijfsr._Econ

BVO Kantoren_Luxe

2020 1374 3910

BM

MI

m2 m2

B VOBedrijfsr._Luxe

16.000

25.000

PO

25.000

14.000

20.000

20.000

12.000 10.000

15.000

15.000

8.000

10.000

10.000

6.000 4.000

5.000

5.000 2.000 0

0

2009

MIN MAX

PO

BM

MI

2020 5407 m2 19347 m2

2009

MIN MAX

PO

BM

0

MI

2020 0 m2 14888 m2

2009

MIN MAX

PO

BM

MI

2020 0 m2 23685 m2

Aantal Auto PP 2500 2000 1500 1000 500 0 2009

MIN MAX

PO

2020 488 2041

BM

m2 m2

MI

2009 PO BM MI

Huidige situatie Projectontwikkelaar Business Manager Manager Infra & OR

Afstudeerlaboratorium IGO

Bart Reijnierse 9690494

Vergelijking bebouwingsdichtheid

Bijlage 6 In-/Uitvoer Experiment

Floor Space Index

Open Space Ratio

Ground Space Index

1,40

0,60

1,20

0,50

1,60 1,40 1,20

1,00

0,40

1,00

0,30

0,80

0,80 0,60

0,60

0,20

0,40

0,40

0,20

0,10

0,00

0,00 2009

PO

BM

MI

0,20 0,00 2009

2020 0,54 1,18

MIN MAX

PO

2009

MI

2020 0,35 0,56

MIN MAX

Inhoud m3 bebouwing

BM

PO

MIN MAX

BM

MI

2020 0,37 1,12

Bruto Vloeropp. in m2

600.000

80.000 70.000

500.000

60.000 400.000

50.000

300.000

40.000

200.000

30.000 20.000

100.000

10.000

0

0 2009

PO

BM

MIN MAX

2020 252369 m3 480417 m3

MI

2009

PO

MIN MAX

BM

MI

2020 31319 m2 68644 m2

2009 PO BM MI

Huidige situatie Projectontwikkelaar Business Manager Manager Infra & OR

Vergelijking financien Saldo Vastgoedexploitatie

Saldo Grondexploitatie 10.000.000 9.000.000 8.000.000 7.000.000 6.000.000 5.000.000 4.000.000 3.000.000 2.000.000 1.000.000 0

Totale Plansaldo

0

5.000.000 0

-5.000.000

-5.000.000

-10.000.000

-10.000.000 -15.000.000

-15.000.000

-20.000.000

-20.000.000

-25.000.000

-25.000.000 -30.000.000

-30.000.000

PO

BM

MI

PO

BM

MI

PO

BM

MI