ONTWIKKELING PORTFOLIO BRANDWEER LEEUWARDEN

Project Implementatie Tweede Loopbaanbeleid Brandweer Leeuwarden Bijlage 7

ONTWIKKELING PORTFOLIO BRANDWEER LEEUWARDEN

Brandweer Leeuwarden November 2009

Opdrachtgever: Nettie Karelse, Directeur/Commandant Brandweer Leeuwarden Auteur: Sido de Vries, Visibly Consultants Co-auteur: Lieke van Poucke, Gemeente Leeuwarden (tevens projectleider)

Project Implementatie Tweede Loopbaanbeleid Brandweer Leeuwarden

ONTWIKKELING PORTFOLIO BRANDWEER LEEUWARDEN 1. Introductie Het project Loopbaanbeleid Brandweer Leeuwarden bevindt zich op dit moment in de fase van het korpsbreed uitrollen van het ontwikkelde Loopbaanbeleid. In deze fase worden de ontwikkelde beleidskaders en de daarvoor ontwikkelde HRM-instrumenten en – procedures uitgeprobeerd en, daar waar nodig, bijgesteld. Daarnaast moet tijdens deze fase blijken of de vooronderstelde (om-) scholings- en doorstroommogelijkheden ook daadwerkelijk haalbaar en/of realistisch zijn. Korps Leeuwarden is zich er daarbij van bewust dat loopbaanbeleid maat- en mensenwerk is, waarbij leren en ontwikkeling niet enkel voor de medewerker, maar ook voor de organisatie van essentieel belang is. Voor de medewerker impliceert dat bijvoorbeeld dat zij niet alleen competenties ontwikkelen met betrekking tot hun repressieve taken, maar dat ze daarnaast ook voor de uitvoering van hun beheersmatige taken, een ontwikkeltraject doorlopen. Beide ontwikkeltrajecten zijn, waar het gaat om het 2e loopbaanbeleid, van essentiële betekenis. Voor de organisatie impliceert het een omvangrijk, gefaseerd traject waarin, al lerende, nieuwe instrumenten, procedures, maatregelen en mogelijkheden ontwikkeld en getoetst worden.

2. Plaats van het onderdeel ‘ontwikkeling portfolio’ in het traject ‘Implementatie 2e loopbaanbeleid’. Doelstelling van deze fase in het traject is de implementatie en toetsing van het tot nu toe ontwikkelde beleid, de daarbij behorende HRM-instrumenten en – procedures en de toetsing van de feitelijke (om-) scholings- en doorstroommogelijkheden van de medewerkers in de bezwarende functies. In deze fase worden daarvoor, onder andere, de volgende activiteiten uitgevoerd: 1.

Ondersteuningsmodule voor leidinggevenden

2.

Ontwikkeling hulpmiddelen

3.

Intakegesprek met medewerkers (50)

4.

Vervolggesprek met medewerkers (50?)

5.

Onderzoek benodigde competenties doorstroomfuncties gemeenten 2

6.

Pilot strategische personeelsplanning

7.

Onderzoek verlichten bezwarende functie

8.

Opzetten accountmanagementrol loopbaanadviseur

Bovenstaande activiteiten worden in samenhang uitgevoerd om zo te komen tot een optimalisering van het loopbaanbeleid. In de specifieke aanpak van onderdeel 2 “Ontwikkeling’ is die integrale benadering het meest evident.

3. Doelstelling en kaders traject “Ontwikkeling Portfolio” Uit de eerste fase van de ontwikkeling van het 2e loopbaanbeleid voor korps Leeuwarden is duidelijk geworden dat er behoefte bestaat aan een aantal hulpmiddelen om het loopbaanproces te stroomlijnen. Naast de behoefte aan formats voor gespreksvoering, verslagen ed. voor leidinggevenden en een instrument om medewerkers inzicht te geven in (de stand van zaken, etc. van) het loopbaanadviestraject, is er ook behoefte aan een ‘korpseigen’ portfoliosysteem voor het vastleggen van de kennis en ervaring die tijdens de gehele loopbaan, dus ook voor en naast de brandweerfunctie, wordt vergaard. Op dit moment zijn er in het land een aantal korpsen al goed op weg met de ontwikkeling en implementatie van zo’n systematiek, maar dit impliceert nog niet dat zo’n systeem integraal inpasbaar is binnen korps Leeuwarden. Een portfoliosysteem, moet toegespitst zijn op de lokale visie op loopbaanontwikkeling, passen binnen het lokale 2e loopbaanbeleid en daarnaast geëigend zijn voor de lokale P-dossiervoering en/of EHRMsystematiek, etc. Vandaar dat, voortbouwend op ervaringen in het land, korps Leeuwarden een korpsspecifieke systematiek wil ontwikkelen en implementeren, die past bij het lokale loopbaanbeleid en aansluit bij de wijze waarop er binnen korps Leeuwarden met competenties, functie- en loopbaanontwikkeling en dergelijke wordt omgegaan. In het kader van het 2e loopbaanbeleid hebben alle medewerkers van Brandweer Leeuwarden op wie dat beleid van toepassing is, een map ‘Dossier 2e loopbaan’ ontvangen. Hierin kan de medewerker naast algemene stukken met betrekking tot het 2e loopbaanbeleid ook een aantal persoonlijke stukken opnemen. Eén daarvan zou ook het portfolio kunnen zijn (voor achtergrondinformatie portfolio: zie bijlage 4). Een portfolio is voor de medewerker het middel bij uitstek om te reflecteren op de eigen ontwikkeling, de eigen competenties, de eigen sterkten en zwakten en op die competenties die voor zijn toekomst, en dus ook voor zijn doorstroom naar een niet bezwarende functie, eventueel nog ontwikkeling behoeven. Vaak leidt de ontwikkeling van een portfolio ertoe dat men voor het eerst echt zicht krijgt om de onderliggende structuur en richting van de eigen loopbaan. Het zet daarnaast aan tot nadenken over capaciteiten, ambities, ambitieniveau en mogelijke richtingen voor de 2e loopbaan. 3

Vanuit die visie die binnen Leeuwarden als uitgangspunt voor het 2e loopbaanbeleid geformuleerd is, moet een portfoliomethodiek als uitgangspunt hebben dat het een instrument is dat meerdere doelen (functionaliteiten) en meerdere doelgroepen tegelijkertijd moet kunnen bedienen, waarbij de bruikbaarheid van het systeem door de medewerker als startpunt geldt. Hij/zij is immers degene die het meest intensief met de systematiek moet werken. Daarnaast zou er zoveel mogelijk aansluiting gezocht moeten worden bij de reguliere dossiervoering zoals binnen gemeente Leeuwarden gebruikelijk en bij de gehanteerde portfoliosystematiek in het Middelbaar en Hoger Onderwijs. Vertaling van deze visie naar een pakket van eisen waaraan een portfolio dan zou moeten voldoen, leidde in eerste instantie tot het volgende (minimum) eisenpakket. De portfolio: -

Moet medewerkers ondersteunen in het maken van de noodzakelijke keuzes,

-

Moet, indien mogelijk of noodzakelijk, trajecten voor medewerkers eenvoudiger kunnen maken (denk bijvoorbeeld aan EVC-trajecten)

-

Moet in opzet zodanig zijn dat het de medewerkers aanspreekt en stimuleert om dit op te zetten en bij te houden.

-

Moet functioneel, concreet en praktisch zijn en passen binnen de brandweercultuur.

-

Moet een effectieve bundeling bevatten van ‘bewijzen’ van kennis- en ervaringsniveau van de medewerker. Het gaat dan om diploma’s, certificaten e.d., werkervaring, andere ervaring.

-

Moet de medewerker breed inzicht geven in zijn eigen kennis- en ervaringsniveau, specifieke kundigheden e.d.; actualiseert dit ook indien aan de orde

-

Moet makkelijk inzetbaar/bruikbaar zijn bij EVC-trajecten (moet dus voldoen aan de daarvoor noodzakelijke voorwaarden)

4. Ontwikkelingsaanpak portfoliosystematiek Fase 1:

Deskresearch

Fase 2:

Workshop met stakeholders vanuit korps Leeuwarden en met vertegenwoordig BestuursAcademie Nederland om eerste contouren Portfolio Leeuwarden te bepalen.

Fase 3:

Uitwerking portfolio op hoofdlijnen

Fase 4:

Feedbackronde. Respondenten: BA, Noordelijk overleg P&O Brandweer, Commandantenoverleg. 4

Fase 5:

Ontwikkelen werkexemplaar.

Fase 6;

Try-out .

Fase 7:

Ontwikkelen definitieve versie.

NB fase 4, 5 en 6 zijn deels in elkaar geschoven.

5. Resultaten Deskresearch We hebben eerst gekeken wat er landelijk binnen korpsen al aan portfolio’s ontwikkeld is. Daarbij was het opvallend dat het gros van de korpsen die bezig zijn met (de ontwikkeling van) 2e loopbaanbeleid, overwegend gebruik maken van een portfoliosystematiek die vooral voldoet aan de eisen van het loopbaanplan, zoals vastgelegd in de CAR-UWO, en die tevens dient als loopbaandossier. Binnen deze korpsen is men al doende, nog aan het leren en ontwikkelen. Een beperkt aantal korpsen is al een stap verder. Voorbeelden daarvan zijn korps Zuid Oost Brabant, korps Zwolle en korps Zuid-Holland Zuid. Bij nadere analyse van hun aanpak valt op dat ieder korps zijn eigen, specifieke keuze heeft gemaakt voor opbouw en inhoud, passend bij korpseigen visie, cultuur en beleid. Zo kiest Regio Zuid-Holland Zuid voor een portfolio waarin reflectie, ontwikkeling en de filosofie van ‘Empowerment’ van de medewerker leidend is. Bij korps Zwolle is inbedding in de beoordelingscyclus, waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat (de z.g. TOP-gesprekken), het leidende principe. Bij regio Zuid Oost Brabant kiest men voor een benadering waarin, in eerste instantie ontwikkeling en de reflectie daarop leidend is, met daaraan gekoppeld ook een stevig accent op het beoordelingsaspect. Ondanks de verschillen in visie op het ‘hoe en waarom’ van de vakmatige en persoonlijke ontwikkeling van de medewerker en op de taken en verantwoordelijkheden van de medewerker daarbinnen, is er wel sprake van overeenkomsten in de onderverdeling in de functionaliteiten van de portfolio. In hoofdlijn worden er twee functionaliteiten onderscheiden, waarbinnen ook weer een onderverdeling per functionaliteit gevonden kan worden: 1

Registratie van en reflectie op ontwikkeling, (loopbaanontwikkeling en – advisering), en

2

Bewaken/Checken (beoordelingcyclus, vakbekwaamheid, EVC, studievoortgang, etc.)

Waar sommige korpsen bij de opbouw van hun portfolio als startpunt kiezen voor het ontwikkelaspect en andere een startpunt vinden bij de bewaken, streeft korps Leeuwarden ernaar om in de portfoliosystematiek beide functionaliteiten (Ontwikkeling 5

èn Bewaken/Checken) evenredig aan bod te laten komen, om daarmee ook de doorstroom naar ontwikkeltrajecten te optimaliseren. Samenwerking in de ontwikkeling van de Portfolio met opleidingsinstituten is daarom een logische stap. Voor een eerste oriëntatie is daarom gekeken wat voor eisen binnen het onderwijs (Friesland College, Alfa College Groningen en NHL Hogeschool Leeuwarden) aan portfolio’s worden gesteld in het kader van EVC-trajecten. In deze portfolio’s wordt een onderverdeling gemaakt in 6 componenten: 1.

persoonlijke gegevens,

2.

een overzicht van de (relevante) werkervaring, waarbij onderscheid gemaakt wordt in: betaald werk, vrijwilligerswerk, thuiswerk, hobby's, etc.

3.

een overzicht van de gevolgde scholingen,

4.

een overzicht van de gevolgde cursussen en trainingen,

5.

eigen beoordeling van de competenties (met daaraan gekoppeld een inschatting daarvan door collega’s en leidinggevenden (Alfa-college)),

6.

Werk- en leerervaring vergeleken met de competenties van de beoogde opleiding,

7.

bewijzen van verworven competenties met bijbehorende documenten.

Opvallend daarbij is dat in EVC- beoordelingsportfolio’s de kerntaken van het werk/bezigheid/cursus, etc. opgenomen moeten worden en van daaruit, door de beoogde student, vertaald moeten worden naar competenties. Daarnaast wordt er bij component 5 gevraagd om aan te geven op welk niveau, welke competentie beheerst wordt (de ‘meetlat’). Het gaat daarbij om competenties passend bij de beoogde opleiding. Voor de niveaubepaling worden per competentieniveau gedragsindicatoren toegevoegd om de zelf-assessment te vergemakkelijken (zie bijlage 2: voorbeeld zelfassessment eigen competenties). Die uitsplitsing naar kerntaken en competentieniveaus vinden we ook terug in de nieuw ontwikkelde functiebeschrijving die op dit moment, in het kader van het Kwaliteitsbesluit Brandweer ontwikkeld worden (zie bijlage 3: functieblad Manschap A). Voor een nieuw te ontwikkelen portfoliosystematiek, waarbij ook het functioneren en de bewaking van de vakbekwaamheid zoals geformuleerd in de uitwerking van het Besluit Kwaliteit Brandweerpersoneel in brede zin ook een onderdeel behoort te zijn, is het aan te bevelen om, waar mogelijk de uitsplitsing naar context, kerntaken en competentie (niveau) op te nemen.

6

Om te komen tot een verdere uitwerking van een portfoliosystematiek hebben we wat betreft de samenwerking met een opleidingsinstituut, om diverse redenen, allereerst gekozen voor de BestuursAcademie. Uitkomsten Workshop In september 2009 is er een workshop georganiseerd met als thema de ontwikkeling van een portfolio-instrument, waarbij het uitgangspunt primair de inzet en bruikbaarheid van zo’n instrument was binnen het korps en het secundair ging om de mogelijke inzet van zo’n instrument bij ‘EVC’-trajecten door onderwijsinstellingen, zoals bijvoorbeeld door de BestuursAcademie. Bij die workshop waren dan ook naast vertegenwoordigers van de Bestuursacademie, adviseurs van Visibly Consultants, P&O adviseur van het korps en een medewerker van de regionale Brandweer aanwezig. Deze laatste was uitgenodigd vanwege zijn expertise m.b.t. het Kwaliteitsbesluit Brandweer. Tijdens die bijeenkomst is een verdere uitwerking gemaakt van de kaders waaraan een Portfoliosystematiek, vanuit de optiek van de verschillende stakeholders zou moeten voldoen. Kaders portfoliosystematiek: Kaders vanuit Bestuursacademie -

PS moet aansluiten bij ontwikkeling BA met betrekking tot ‘loopbaanadvisering’.

-

PS moet zoveel mogelijk aansluiting hebben bij de eisen/criteria die gesteld worden binnen EVC-trajecten,

-

Waarborg validiteit: meet je wat je pretendeert te meten?

-

PS moet zich kunnen ontwikkelen met beroepsveld (dus niet rigide of dicht systeem).

-

Portfolio moet minimaal 2 functionaliteiten bevatten: o

algemeen (verleden)--Æ Loopbaanadviseurs,

o

specifiek (toekomstgericht) EVC

Aandachtspunt BestuursAcademie: waarom/wanneer neem je iets op en waarom toont dat aan dat je een bepaalde competentie beheerst? Kaders vanuit 2e LPB Brandweer Leeuwarden -

Portfolio is niet doel op zich, maar een hulpmiddel om 2e LPB vorm te geven

-

PS moet medewerkers inzicht geven in kunnen en kennen & in patronen en voorkeuren

-

PS moet een bewustwordingsproces op gang (kunnen) brengen

-

PS moet aansluiten/blijven binnen kaders portfoliosystemen dat binnen Kwaliteitsbesluit Brandweerpersoneel wordt ontwikkeld. 7

Kaders vanuit Kwaliteitsbesluit Brandweer (KWBB) -

Portfoliosystematiek moet bijdragen aan het bewaken van blijvende vakbekwaamheid en aansluitende bij de gehanteerde functiebeschrijvingen in competenties en gedragsindicatoren.

Programma van eisen op basis van bovengenoemde kaders -

Concreet, beperkte tijdsinvestering en hoge mate van gebruiksvriendelijkheid,

-

Passen bij belevingswereld van gebruiker/type mens (ambtenaar, brandweer, etc.)

-

Moet aansluiten bij een testomgeving / basis zijn voor assessments en/of EVCtrajecten.

-

Gebaseerd op competenties

-

Validiteit (EVC)

-

Breed toepasbaar op alle niveaus

-

Moet een goede toelichting komen bij portfoliosysteem (training?)

-

Bij de ontwikkeling van het portfoliosysteem rekening houden met stap naar inzetbaarheid/bruikbaarheid in beoordelingscyclus/POP-gesprekken

-

Breder bereik mogelijkheden om door te stromen (=verder kijken dan de gebruikelijke paden, of de paden die in de ogen van de gebruiker het meest voor handen liggen (milieu-inspectie/veiligheidsinspectie, etc.), bijvoorbeeld door aansluiting te vinden bij de beroepengids van het LDC.

-

Een maximaal aantal competenties op laten nemen.

-

Startpunt bij de medewerker en niet bij een gewenste opleiding (maar daarnaast wel bruikbaar als meetlat voor een opleiding (EVC)).

-

Maak onderscheid naar ‘goed ontwikkelbare-’, ‘ ontwikkelbare-’ en ‘ moeilijk ontwikkelbare competenties’,

-

Competentiesets matchen (BA, LDC, NIFV/NVBR)

-

Blijven binnen kaders CAO,

8

Doelen portfolio: 1. Registratie van en reflectie op ontwikkeling, (persoonlijke- en loopbaanontwikkeling en t.b.v. loopbaanadvisering), en 2. Bewaken/checken (beoordelingcyclus, vakbekwaamheid, EVC, studievoortgang, etc.)

Gebruikers:

functie:

-

Registreren

Medewerkers

Inzicht geven Reflecteren Bewustwording Keuzes maken -

P&O-ers/LB-adv

Registreren Inzicht geven Adviseren Stimuleren

-

Leidinggevenden

Bewaken vakbekwaamheid Functioneren Faciliteren (2e)loopbaanontwikkeling Stimuleren

-

EVC-assessoren

Toetsen/assessment

-

Opleiders/Ontwikkelaars

Toetsen/volgen/curriculaontwikkeling

6. Voorstel opbouw portfolio op hoofdlijnen: Het portfolio zal bestaan uit twee hoofdbladen en 3 subbladen. De Hoofdbladen hebben betrekking op de personalia en de brandweercarrière van de medewerker: ze geven inzage in de ontwikkeling van de eerste/huidige loopbaan. De subbladen hebben betrekking op vorige functies, nevenfuncties, nevenactiviteiten en ambities: ze zijn bepalend voor de ontwikkeling naar de tweede/toekomstige loopbaan. Onder de hoofd- en subbladen worden dan inlegvellen geplaatst waarin een uitwerking van opleidingen, cursussen en trainingen, uitgesplitst naar aangeleerde gedragsindicatoren, competenties en niveaus. Dat geeft het volgende beeld: 9

A Hoofdblad A: Persoonlijke gegevens

B Hoofdblad B: Brandweer (vrijwillig en loondienst met functiebeschrijvingen conform Kwaliteitsbesluit Brandweer o.a. in kerntaken en onderliggende competenties, incl. competentieniveau. Hierbij moet een onderscheid gemaakt worden naar het repressieve- en het beheerdeel van de functie) -

Inlegvellen brandweeropleidingen/-cursussen en –trainingen op het gebied van repressieve taken.

-

Inlegvellen brandweeropleidingen/-cursussen en –trainingen op het gebied van beheertaken.

-

Inlegvellen verdere activiteiten m.b.t. onderhoud vakbekwaamheid.

C Subblad 1: Overzicht voorgaande functies (waar mogelijk functiebeschrijvingen opnemen, indien mogelijk uitgesplitst naar kerntaken en onderliggende competenties, incl. competentieniveau) -

inlegvellen opleidingen, cursussen en trainingen (in het kader van voorgaande functies)

D Subblad 2: nevenactiviteiten/nevenfuncties naast huidige Brandweerfunctie (werk, vrijwilligerswerk, thuiswerk, hobby's, etc.) -

inlegvellen opleidingen, cursussen en trainingen (in het kader van nevenactiviteiten/nevenfuncties)

Bewijsstukken (contracten, certificaten, diploma’s, etc.) moeten, gekoppeld aan het bijbehorende inlegvel, steeds in een separate ‘map’ bijgevoegd worden. Dat zou impliceren dat er twee mappen zijn: één map met hoofdbladen, subbladen en inlegvellen en één map met de onderliggende bewijsstukken.

10

Relatie opbouw portfolio, gebruikers en functionaliteiten Als we gaan kijken naar de relatie tussen opbouw, gebruikers en functionaliteiten, dan geeft dat het volgende beeld. Tabel 1: Overzicht portfoliosystematiek in relatie tot gebruikers en functionaliteiten Medewer-ker

P&O- LB Adviseur

Registreren

A,B, Sub 1 t/m 3

A,B, Sub 1 t/m 3

Inzicht geven

B, Sub 1 t/m 3

B, Sub 1 t/m 3

Reflecteren

Sub 1 t/m 3

Bewustwording

Sub 1 t/m 3

Keuzes maken

Sub 1 t/m 3

Adviseren

B, Sub 1 t/m 3

Stimuleren

B, Sub 1 t/m 3

Bewaken

Sub 3

Leidinggevende A,B

B

Functioneren

B

Assessen

Sub 3

Opleiders

Assessor A

A

B, Sub 2 en 3

Checken

Faciliteren

EVC-

A, B, Sub 1 en 2

Sub3 A, B, Sub 1 en 2

Volgen Curricula aanpassen

A,Sub 3 Sub 3

7. Aandachtspunten Invulling gedragsindicatoren, competenties en competentieniveaus: problemen en oplossingen.

Het is niet realistisch om te veronderstellen dat brandweermedewerkers (voldoende) zicht hebben op het gehele scala aan competenties en competentieniveaus. Toch mogen we veronderstellen dat zij daar, ook binnen de brandweeropleidingen, steeds meer mee in aanraking komen (zie ook ontwikkeling brandweeropleidingen in samenhang met de invoering van het Besluit Kwaliteit Brandweerpersoneel) deze kolommen in de hoofdbladen/subbladen/inlegvellen wel bij de medewerker neer te

11

leggen, maar om hem/haar daarbij te ondersteunen vanuit de afdeling P&O of door de mobiliteitsadviseur.

Taken en verantwoordelijkheden In het beleid van de gemeente Leeuwarden worden vier stakeholders onderscheiden, waar het gaat om 2e loopbaanbeleid: medewerkers, accounthouder (P&O), leidinggevenden en MT. Bij het invullen en onderhouden van het portfolio zijn echter enkel de eerste drie partijen van daadwerkelijk belang. M.b.t. de taken en verantwoordelijkheden die betrekking hebben op het invullen van die portfolio, zijn de uitgangspunten van het 2e loopbaanbeleid van de gemeente leidend. Daarin wordt gesteld dat de medewerker het meeste belang heeft bij een goede voorbereiding op de tweede loopbaan, immers of hij nu onder het overgangsrecht valt of niet, het beleid is erop gericht om vroegtijdig uitval te voorkomen en medewerkers op een goede manier zo lang mogelijk te laten participeren in het arbeidsproces. Dit betekent dat van de medewerker wordt verwacht dat hij, ook bij het vullen van zijn portfolio, het voortouw neemt. Voor begeleiding en ondersteuning kan hij een beroep doen op de accounthouder en/of de mobiliteitsadviseur. Deze zal de medewerker vooral begeleiden bij het invullen van subblad 2 (nevenactiviteiten/nevenfuncties naast huidige Brandweerfunctie) en subblad 3 (het loopbaanplan). De medewerker moet ook bij het invullen van subblad 1 en 2 en de daarbij behorende inlegvellen, waar het gaat om een vertaling van gedragsindicatoren naar competenties en competentieniveaus, een beroep kunnen doen op deze specifieke expertise van de P&O-er en/of mobiliteitsadviseur De medewerker bereidt de inhoud van zijn portfolio voor, zijn leidinggevende kan hem ondersteunen bij specifieke vraagstukken, met name voor vraagstukken over zijn huidige functie. Omdat het portfolio ook zicht geeft op de ontwikkeling van de 1e loopbaan (die is immers medebepalend voor de 2e loopbaan) en ook alle basisgegevens bevat die samenhangen met het Kwaliteitsbesluit Brandweer, kan het portfolio ook uitstekend dienst doen als uitgangspunt bij de reguliere gesprekscyclus binnen de brandweer (functionaliteit ‘bewaken en checken’). Immers de portfolio geeft op hoofdblad B en de daarbij behorende inlegvellen een zeer goed inzicht in de ontwikkeling en status quo van de vakbekwaamheid van de medewerker. Het is aan de leidinggevende om, in het kader van de gesprekscyclus, goed te checken of de portfolio ook op deze aspecten steeds geactualiseerd wordt.

12

Bijlage 1: uitwerking portfolio op hoofdlijnen

13

Hoofdblad A: Persoonlijke gegevens

Naam en voorletters Adres

Postcode en woonplaats

Telefoonnummer

Mobiel nummer

E-mailadres

Geboortedatum

Geboorteplaats

Nationaliteit

Huwelijkse staat Kinderen In dienst sinds Lid vrijwillige brandweer

Plaats:

Periode:

14

Hoofdblad B: Overzicht werkervaring Brandweer (vrijwillige brandweer / beroeps) Portfolio van Welke functies &

Korps?

1

activiteiten ?

Vrijwillig/Beroeps?

Uit welke kerntaken bestond de functie?

2

Welke competenties waren

Aantal uren

daarvoor nodig op welk

per week?

niveau?

Periode

3

1

2

3

1

Maak hierbij onderscheid naar repressieve taken en beheerstaken. Met de uitsplitsing naar kerntaken, competenties en competentieniveaus wordt aangesloten bij de uitkomsten van het Kwaliteitsbesluit Brandweer, op grond waarvan nu alle functieomschrijvingen op deze drie aspecten worden vastgesteld/omschreven. 3 Het is niet realistisch om te veronderstellen dat brandweermedewerkers (voldoende) zicht hebben op competenties en competentieniveaus. Daarom is het wenselijk dat de medewerker voor de invulling van deze kolommen ondersteuning krijgt. 2

15

Hoofdblad B, inlegvel 1: Overzicht gevolgde opleidingen/trainingen/cursussen m.b.t. de repressieve taken

Portfolio van

Opleiding/training/cursus

Getrainde vaardigheden, kennis en attitude (Indien

Periode

Diploma / Bewijs

mogelijk uitgesplitst in Competenties en competentieniveaus4) 1

2

3

4

5

4

Hoewel de brandweeropleidingen nog niet werken vanuit het principe van competentiegericht leren, kun je uit de functies waarvoor opgeleid wordt, ook indicaties krijgen

over competenties en competentieniveaus.

16

Hoofdblad B, inlegvel 2: Overzicht gevolgde opleidingen/trainingen/cursussen m.b.t. de beheerstaken.

Portfolio van



Periode

Diploma / Bewijs

mogelijk uitgesplitst in competenties en competentieniveaus) 1

2

3

5

6

4

17

Hoofdblad B, inlegvel 3: Overzicht andere activiteiten in het kader van onderhoud vakbekwaamheid.

Portfolio van Activteiten


Periode

Diploma / Bewijs

mogelijk uitgesplitst in competenties en competentieniveaus) 1

2

3

4

5

18

Subblad 1: Overzicht werkervaring buiten de brandweer voorafgaand aan de huidige functie.

Portfolio van

Welke

Naam en

Welke taken heeft u

Welke competenties waren

Aantal

functies?

omschrijving bedrijf,

gedaan?

daarvoor nodig op welk

uren per

niveau?5

week

afdeling, werkplek

Periode

1

2

3

4

5

5

Organisaties als het LDC hebben uitstekende overzichten om te achterhalen wat de taken, competenties en competentieniveaus zijn van de ‘gemiddelde’ functies in

Nederland, vooral waar het gaat om functies op LBO, MBO en MBO+ niveau.

19

Subblad 1, inlegvel 1: Overzicht gevolgde opleidingen/trainingen/cursussen m.b.t. voorafgaande functies.

Portfolio van



Periode

Diploma / Bewijs

mogelijk uitgesplitst in Competenties en competentieniveaus6) 1

2

3

4

5

6



20

Subblad 2 Overzicht (werk)ervaring naast huidige functie: nevenfuncties / vrijwilligerswerk / thuiswerk / hobby's.

Portfolio van Welke

Naam en

Welke kerntaken heeft u

Welke competenties heeft u

Aantal

functies /

omschrijving bedrijf,

gedaan?

ontwikkeld op welk niveau?

uren per

activiteiten?

afdeling, werkplek

Periode

week

1

2

3 4 5

21

Subblad 2, inlegvel 1: Overzicht gevolgde opleidingen/trainingen/cursussen m.b.t. nevenfuncties/vrijwilligerswerk / thuiswerk / hobby's. Portfolio van



Periode Diploma /

mogelijk uitgesplitst in Competenties en

Bewijs

7

competentieniveaus ) 1

2

3

4

7



22

Bijlage 2: Functieblad Manschap A 1.1.1 Kerntaak 1: Voert uitrukwerkzaamheden uit Voert werkzaamheden uit met betrekking tot de voorbereiding op de verkenning en inzet. Competenties; • • • • • •

Accuraat (1) Samenwerken (1) Stressbestendig (1) Probleemoplossen (1) Daadkracht (1) Mondeling Communiceren (1)

1.1.2 Kerntaak 2: Voert verkenningswerkzaamheden uit Verzamelt informatie over het incident ten behoeve van de inzet. Competenties; • • • • • • •

Accuraat (1) Samenwerken (1) Stressbestendig (1) Probleemoplossen (1) Innoveren en creativiteit (1) Daadkracht (1) Mondeling Communiceren (1)

Kerntaak 3: Voert inzetwerkzaamheden uit Voert werkzaamheden uit met betrekking tot de bestrijding van het incident en het redden van mens en/of dier. Competenties;

23

• • • • • • • •

Accuraat (1) Samenwerken (1) Stressbestendig (1) Probleemoplossen (1) Innoveren en creativiteit (1) Plannen, organiseren en coördineren (1) Daadkracht (1) Flexibel (1)

Kerntaak 4: Voert nazorgwerkzaamheden uit Levert een bijdrage aan een juiste afwerking van het incident en neemt deel aan evaluatie- en nazorggesprekken. Competenties; • • • • • •

Accuraat (1) Samenwerken (1) Stressbestendig (1) Leren en reflecteren (1) Mondelinge communicatie (1) Inleven (1)

De kerntaken worden uitgevoerd in vier te onderscheiden operationele taakgebieden: • • • •

Brandbestrijding; Technische hulpverlening; Optreden bij incidenten met gevaarlijke stoffen; Ondersteunen bij waterongevallen.

24

Bijlage 3:

Portfolio en Erkenning Verworven Competenties (EVC)8

1. Hoe werkt een EVC-trjaect? Bij een EVC-traject gaat het om het erkennen en waarderen van competenties die iemand verworven heeft op basis van opleiding en ervaring. Bij een EVC-traject treedt een opleidingsinstituut of een daarvoor aangewezen instelling op als beoordelaar. De beoordeling geschiedt door toetsing aan de opleiding(en) die dat opleidingsinstituut verzorgt. Bij de beoordeling wordt gekeken naar de al genoten opleiding en opgedane ervaring (huidige functie, vroegere functies en eventuele nevenfuncties (al dan niet betaald). De competenties (gedrag, ervaring en attitude) die iemand zo heef verworven worden afgezet tegen de eisen die in het kader van de op0leiding gesteld worden. Op die manier komt in beeld wat iemand al kan en wat er nog aanvullend moet gebeuren om een bepaald diploma te behalen. Voor elke opleiding moet dus opnieuw ‘ge’EVC-t worden. EVC-trajecten zijn zeker voor brandweermedewerkers van groot belang. De brandweeropleidingen hebben op dit moment uiteraard wel de erkenning voor het brandweerwerk, maar nog niet de algemene erkenning op grond waarvan een bepaald niveau vaststaat. In het kader van het Besluit Kwaliteit Brandweer personeel is dit wel in voorbereiding. Voorlopig moet dus te verwerven diploma bekeken worden wat de waarde is van genoten opleiding en (werk-)ervaring en wat nog aanvullend nodig is om dat diploma te behalen. In de volgende paragraaf wordt het verloop van een EVC-traject verder uitgewerkt, waarbij er met name ook aandacht is voor de functie van het portfolio in dat geheel.

8

Bron: “Handreiking 2e loopbaanbeleid”, S.J.J.M. de Vries en A.E. Klaver, A+O-fonds Nederlandse Gemeenten, maart 2009

25

2. Functie van een portfolio als onderdeel van een EVC-traject Net als binnen organisaties is ook binnen het onderwijs het competentiedenken steeds verder doorgedrongen. Werd er vroeger binnen opleidingen nog een scherp onderscheid gemaakt tussen kennis, attitude en vaardigheden, nu draait alles om competentiegericht leren. Competenties zijn het uiteindelijke gedragsresultaat van zaken die binnen en buiten opleidingen zijn aangeleerd. Het gaat daarbij steeds om de vraag of iemand in staat is om, op het juiste moment, het juiste, adequate gedrag te vertonen. Zo ja, dan is iemand competent om de betreffende taak uit te voeren. In hoeverre dat gedrag gebaseerd is op theoretische (voor)kennis, is minder relevant. Het enige dat echt relevant is, is de vraag of iemand competent is in zijn taak- en functie-uitoefening. Daarmee heeft er binnen het onderwijs een verschuiving plaatsgevonden van kennisgestuurd onderwijs naar competentiegestuurd onderwijs en van kennistoetsing naar competentietoetsing (assessment in de meest klassieke betekenis). Binnen opleidingen zijn de einddoelen van die opleiding benoemd in competentieniveaus en bijbehorende contexten. Beheers je de competenties op het vereiste niveau, binnen de vereiste context, dan voldoe je aan de eindkwalificaties van de opleiding en kom je in aanmerking voor een diploma. Veel competenties kunnen echter ook binnen andere contexten, dan die van een opleiding, worden ontwikkeld. Denk daarbij bijvoorbeeld aan werk, verenigingsleven, hobby, trainingen, stages, etc.). Het is daarom raadzaam om, liefst vanaf de start van iemands aanstelling bij de brandweer, een portfolio op te bouwen, waarin al die competenties die men gedurende zijn carrière binnen en buiten zijn werk ontwikkeld heeft, worden vastgelegd. Dat portfolio kan vergeleken worden met het portfolio van een schilder, een fotograaf of een fotomodel: het geeft een overzicht van iemands kunnen en van iemands eerder verworven competenties. Een portfolio bestaat meestal uit: 1.

Een cv-deel met persoonlijke gegevens en feiten over opleiding en werkervaring.

2.

Een persoonlijke reflectie op de eigen competenties en de eigen ontwikkeling.

3.

Een dossier met bewijzen, zoals diploma’s, testresultaten, certificaten, producten, etc. Met name met producten kan het portfolio ‘aantrekkelijk’ gemaakt worden en wordt het als het ware een persoonlijke etalage of ‘showcase’.

4.

Eventueel kan het Loopbaanplan hier aan worden toegevoegd.

26

Het samenstellen van een portfolio vergt tijd en inzet, maar vooral continuïteit! Dat houdt in dat kans groot is dat er in eerste instantie vol enthousiasme mee begonnen wordt, maar dat dit enthousiasme na verloop van tijd wegebt, waardoor de portfolio niet meer voldoende geactualiseerd blijft. Net als bij het ontwikkelen van een loopbaanplan, geldt ook voor het portfolio dat, zowel met betrekking tot de eerste opzet, als bij de actualisatie van het portfolio, het van belang is de medewerker de nodige ondersteuning en/of stimulans te geven. Bij de start kan dat bijvoorbeeld bestaan uit ondersteuning of begeleiding door de P&O-medewerker of door een loopbaanadviseur. Om het portfolio geactualiseerd te houden, is het aan te bevelen om de inhoud ervan te agenderen binnen de jaarlijkse beoordelingscyclus (functionerings- of POP-gesprek). Daarnaast is het natuurlijk onderdeel van de 3-jaarlijkse bespreking van het loopbaanplan. Deze inzet weegt zeker op tegen het rendement dat een goede portfolio voor de 2e loopbaan kan hebben. Het is in de eerste plaats voor de medewerker het middel bij uitstek om te reflecteren op eigen ontwikkeling, eigen competenties, eigen sterkten en zwakten en op die competenties die voor de toekomst eventueel nog ontwikkeling behoeven. Vaak leidt de ontwikkeling van een portfolio ertoe dat men voor het eerst echt zicht krijgt om de onderliggende structuur en richting van de eigen loopbaan. Het zet daarnaast aan tot nadenken over capaciteiten, ambities, ambitieniveau en mogelijke richtingen voor de 2e loopbaan. Het belangrijkste voordeel is echter dat een goed en serieus bijgehouden portfolio in feite een aanzet kan zijn tot een proeve van bekwaamheid die door opleidingen geaccepteerd en gebruikt wordt om vast te stellen aan welke opleidingscompetenties al voldaan is en aan welke competenties nog binnen die opleiding gewerkt moet worden om een diploma te krijgen. Het is daarmee een hulpmiddel om versneld een opleiding te kunnen afronden. Hoe werkt dat? Om als opleiding te komen tot de erkenning van al ontwikkelde competenties van een potentiële opleidingskandidaat, moet er een Erkenning Verworven Competentietraject worden doorlopen. Een dergelijk traject resulteert uiteindelijk in de toekenning van een Ervaringscertificaat aan de medewerker. Startpunt bij een dergelijk traject is het competentieprofiel van de opleiding. In dat profiel wordt beschreven welke competenties, op welk niveau en in welke context beheerst moeten worden om voor een diploma in aanmerking te komen. Dit competentieprofiel wordt dan vergeleken met, wat genoemd wordt, een assessment-portfolio dat door de opleiding in samenwerking met de kandidaat wordt opgesteld .

27

Een assessment-portfolio bestaat uit een diepteanalyse van het persoonlijke portfolio van de medewerker. Daarbij wordt onderzocht in hoeverre de eerder opgedane opleidingen en (werk)ervaringen overeenkomen met de vereiste competentie(niveaus). In feite worden bij de samenstelling van een assessment-portfolio alle zaken die relevant zouden kunnen zijn voor de te volgen opleiding, uit het persoonlijke portfolio van de kandidaat gefilterd. Hoe beter de opbouw van het persoonlijke portfolio aansluit bij de eisen die gesteld worden aan een assessment-portfolio van een opleiding, hoe makkelijker het is voor een opleiding om uit dat vergelijkingsonderzoek conclusies te trekken. Mocht er binnen de opleiding twijfel zijn over het feitelijke niveau van competentiebeheersing, dan kan een assessment in de vorm van een praktijksimulatie, worden afgenomen. Eindresultaat is de uiteindelijke Erkenning Verworven Competenties in de vorm van een Erkenningscertificaat; een officieel document dat door alle opleidingen in Nederland wordt erkend. Vergelijking tussen EVC en benodigde opleidingseisen resulteert dan in een aangepast opleidingsprogramma waarin enkel die onderdelen zijn opgenomen waar binnen gewerkt wordt aan die competenties die nog onvoldoende beheerst worden. Het gevolg is vaak dat de benodigde opleidingstijd aanzienlijk bekort kan worden of, zoals in het kader hierboven werd beschreven, tot nul wordt gereduceerd. EVC-trajecten worden door de meeste Regionale OpleidingsCentra (ROC’s), MBO- en HBO-opleidingen aangeboden. Prijzen van zo’n traject variëren, afhankelijk van de gedegenheid van de voorbereiding en het portfolio van de medewerker, globaal tussen de €800 €2.000. Overigens is één van de belangrijkste voorwaarden voor het starten van een EVC-traject dat de medewerker weet welke opleiding het wil volgen. Immers: de reeds verworven competenties moeten worden afgezet tegen competenties die nog moeten worden verworven, daarvoor is het noodzakelijk te weten welke dat zijn.

28

7. Aandachtspunten Invulling gedragsindicatoren, competenties en competentieniveaus: problemen en oplossingen, een verdere uitwerking. In de voorbeelden van hoofdbladen, subbladen en inlegvellen in bijlage 1, is steeds sprake van het, waar mogelijk, zoveel mogelijk specificeren van functies, taken, activiteiten en opleidingen in: kerntaken/gedragsindicatoren, competenties en competentieniveaus. Dit is noodzakelijk om op een snellere en effectievere manier in te kunnen schatten waar de medewerker staat in zijn ontwikkeling, maar het maakt ook EVC-trajecten korter, makkelijker en daardoor ook minder kostbaar. De vertaling in competenties e.a. levert echter wel een aantal mogelijke knelpunten op: 1

Waar het gaat om opleidingen: in het grootste deel van het (voorbereidend) middelbaar- en hoger beroepsonderwijs wordt al gewerkt met competenties en competentieniveaus, gekoppeld aan gedragsindicatoren. Ook de Bestuursacademie is op dit moment bezig om de ‘slag’ naar competentiegericht leren te maken. In hun EVC-portfolio wordt hierop reeds geanticipeerd. Vertaling van dit soort opleidingen naar competenties e.a. (subblad 1; inlegvellen, subblad2; inlegvellen) hoeft dan ook geen probleem te zijn Ook binnen de brandweeropleidingen worden nu de eerste stappen in de goede richting gezet. We mogen er vanuit gaan dat het Kwaliteitsbesluit Brandweer en de daaruit voortkomende vertaling van functieomschrijvingen naar competenties, etc. straks ook competentiegericht leren binnen de brandweer meer gebruikelijk maakt. Om op de inlegvellen bij het brandweeronderdeel van de portfolio (Hoofdblad B; inlegvel 1) toch aan te geven in welk competenties en tot welk niveau de medewerker is opgeleid binnen de brandweer, zou gebruik gemaakt kunnen worden van een 1 op 1 vertaling van competenties uit de functiebeschrijvingen, naar de aangeleerde competenties in de onderliggende opleiding (Brandwacht A moet volgens de functieomschrijving de competenties a, b, c en d beheersen, dus we mogen er vanuit gaan dat hij die competenties heeft aangeleerd in opleiding/cursus/training a, b, c en d). Ook met betrekking tot cursussen en trainingen buiten de brandweer, bestaat dit probleem. Oplossing hiervoor zou kunnen zijn om te achterhalen welke kerntaken en gedragsindicatoren aangeleerd, geoefend en/of getraind zijn, om van daaruit een voorlopige inschatting te maken van competenties en competentieniveaus. 29

2

Competentiemanagement begint langzamerhand een steeds belangrijker plaats te krijgen binnen organisaties. In veel bedrijven wordt in de functieomschrijvingen al gebruik gemaakt van uitsplitsing naar kerntaken, competenties en daarbij behorende gedragsindicatoren. Ook in de gemeente Leeuwarden is dat het geval: alle functies zijn hier ingedeeld in functiefamilies met daaraan gekoppelde competenties. Op teamniveau zijn die competenties daarna verder gedifferentieerd. Als vorige werkgevers al werken met competentiemanagement kan dat het invullen van Subblad 1 en 2 aanzienlijk vergemakkelijken. Mochten er van de eerder vervulde functies geen competentieprofielen bekend zijn, dan kan het aan te bevelen zijn om een andere weg te bewandelen: Employability-centra zoals het LDC (www.ldc.nl) hebben uitstekende overzichten om te achterhalen wat de taken, competenties en competentieniveaus zijn van de ‘gemiddelde’ functies in Nederland, vooral waar het gaat om functies op LBO, MBO en MBO+ niveau.

3

Zoals gezeg is het niet realistisch om te veronderstellen dat brandweermedewerkers (voldoende) zicht hebben op het gehele scala aan competenties en competentieniveaus. Toch mogen we veronderstellen dat zij daar, ook binnen de brandweeropleidingen, steeds meer mee in aanraking komen. Daarom is het wenselijk om de verantwoordelijkheid voor de invulling van deze kolommen in de hoofdbladen/subbladen/inlegvellen wel bij de medewerker neer te leggen, maar om hem/haar daarbij te ondersteunen vanuit de afdeling P&O of door de mobiliteitsadviseur. Uit ervaring weten we dat het inschatten van kerntaken van voorgaande- en nevenfuncties en het inschatten van aangeleerde vaardigheden en gedragsindicatoren in cursussen en trainingen niet het meest lastige is (hoe eerder je dit soort zaken aan het portfolio toevoegt, hoe makkelijker het inschatten wordt). Uit punt 1 & 2 is echter ook duidelijk geworden dat het vertalen van kerntaken en gedragsindicaties naar competenties en competentieniveaus vaak lastig is. Naast checklisten, zoals die van het LDC, kan een goed competentiewoordenboek hierbij een goede bron van informatie zijn. Het competentiewoordenboek van de Gemeente Leeuwarden is hiervoor een uitstekend alternatief: in het woordenboek worden 52 competenties uitgewerkt, met ieder een breed scala aan onderliggende gedragsindicatoren. De competenties zoals gehanteerd in de functieomschrijvingen op basis van het 30

Kwaliteitsbesluit Brandweer zijn integraal terug te vinden in dit competentiewoordenboek. Het enige wat hierin echter ontbreekt is een uitsplitsing van indicatoren naar competentieniveau.

31

Een leuk klusje……. Zoals gesteld worden in de meeste competentiewoordenboeken de competenties en competentieniveaus vertaald naar gedragsindicatoren. In een goed portfolio is het vaststellen van competentie(niveaus) echter niet het startpunt, maar juist het eindpunt van een deductieproces waarin de kerntaken en gedragsindicatoren maatgevend zijn. Het is daarom aan te bevelen om een gedragsindicatorenboek te maken, waarin, op grond van combinaties van kerntaken en/of gedragsindicatoren, met relatief gemak, de bijbehorende competenties en competentieniveaus te achterhalen zijn.

Samenhang portfolio en loopbaanplan Portfolio en loopbaanplan zijn nauw aan elkaar gerelateerd. In het portfolio is de bewijslast opgenomen die o.a. als basis dient voor het uiteindelijke loopbaanplan. Daarnaast heeft het vullen van het portfolio ook als functie dat de medewerker reflecteert op zijn carrière tot dan toe en van daaruit zicht krijgt en keuzes maakt voor zijn of haar toekomst. Het is vooral dat reflectieproces dat van doorslaggevende betekenis is in de ontwikkeling richting 2e loopbaan. Het protfolio is daarom ook onderdeel van het 2e loopbaandossier.

32

ONTWIKKELING PORTFOLIO BRANDWEER LEEUWARDEN

Recommend Documents