Ontwikkeling³ individu x organisatie x maatschappij

Ontwikkeling³ individu x organisatie x maatschappij

COLOFON

4

Proloog Ontwikkeling3 Frank Lambrechts, Styn Grieten en Luc Verheijen Voorafgaand aan de artikelen geven redacteur Luc Verheijen en gastredacteuren Frank Lambrechts en Styn Grieten een korte introductie van het thema ‘Ontwikkeling³: individu x organisatie x maatschappij’.

8

Business as an Agent of World Benefit Transformative Innovations for Mutual Benefit Ronald E. Fry Deze Engelstalige bijdrage beschrijft het project Business as Agent for World Benefit, de wereldwijde inquiry die auteur met zijn collega David Cooperrider heeft opgestart om voorbeelden te ontdekken hoe ondernemingen een katalysator kunnen zijn van bouwen aan een duurzame samenleving.

22

MVO, mode in managementdenken of niet? Ingrid Molderez en Eric Lefebvre Auteurs gaan terug naar de roots van duurzaamheid. Duurzaam als duurbaar, als dierbaar. Men onderneemt dan op zo’n manier waaruit blijkt dat de ander (mens, milieu, middelen) dierbaar is. Een beschrijving van MVO als een een win/win/win-operatie.

33

Maatschappelijk verantwoorde business schools Joseph Kessels Deze bijdrage geeft een aantal voorbeelden van hoe een business school een leidende rol kan nemen in het op de agenda plaatsen van duurzame ontwikkeling en MVO.

40

Workplace Development Program Tykes Organisatieontwikkeling als hefboom voor duurzame groei Frank Lambrechts en Felix Corthouts Met dit Finse overheidsinitiatief worden ondernemingen op nationaal niveau actief begeleid om (ver)nieuwe(nde) manieren van werken, organiseren en HRD te implementeren als hefboom voor kwalitatieve duurzame productiviteitsgroei.

Develop is het onafhankelijke kwartaaltijdschrift voor Nederland en Vlaanderen over human resource development. Het tijdschrift is onderdeel van het HRD-fonds, een fonds met vakuitgaven van Performa Human Resources Information dat mede totstandkomt in samenwerking met NVO2 (Nederlandse Vereniging van HRD-professionals in Ontwikkelen en Opleiden),VOV (Vlaams Lerend Netwerk) en de FCE/Stichting Opleidingskunde. HRD Fonds Postbus 28000, 3003 KA Rotterdam Tel. +31 10 265 19 99 - Fax +31 10 243 90 28, E-mail: [email protected] Redactie Marcel van der Klink, Rob Poell, Lidewey van der Sluis, Luc Verheijen, Olga Koppenhagen (eindred.) Redactieadres Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg E-mail: [email protected] Uitgever Hans Delissen Ontwerp en vormgeving Pino Design, Arnhem Druk PlantijnCasparie, Den Haag Advertenties Johan de Vassy,Tel. +31 10 265 19 99 E-mail: [email protected] Abonnementen Develop verschijnt eenmaal per kwartaal. De abonnementsprijs bedraagt C 199,00. Leden van de beroepsverenigingen NVP, NVO2, VOV en FCE kunnen op vertoon van hun lidmaatschapsnummer een gereduceerd tarief krijgen van C 159,20. Studenten kunnen op vertoon van een geldig inschrijfbewijs aan een universiteit of hogeschool gebruikmaken van een gereduceerd tarief van C 99,50 per jaar. Losse nummers C 55.Alle prijzen zijn inclusief verzendkosten, exclusief btw. Abonnementen kunnen elk moment ingaan, maar slechts worden beëindigd indien uiterlijk 2 maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: + 31 10 265 19 99. © HRD Fonds

ISSN 1574 - 8138

Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever en de oorspronkelijke auteur. Hoewel aan deze uitgave de uiterste zorg wordt besteed, stellen uitgever en redactie zich niet aansprakelijk voor eventuele fouten in of als gevolg van de gepubliceerde teksten.

2

DEVELOP NR 3-2008

46

50

57

Tuomo Alasoini: ‘From the margins to the mainstream’ Frank Lambrechts Interview met de grondlegger van Tykes, over de kritische succesfactoren en de innovatieve inhoud van dit Finse Workplace Development Program. Het interview eindigt met een kernboodschap van Alasoini bestemd voor ieder die een Tykes-achtig programma wil ontwikkelen en implementeren. Personeel & Organisatie: een ‘intellectueel kapitaal’benadering Philip Vergauwen Dit artikel gaat in op de managementimplicaties van de ‘immateriële activa’ van Organisaties, die – aanleunend tegen de HR-tradities – ook wel het ‘intellectueel kapitaal’ van de organisatie genoemd worden. Waardengedreven ondernemingszin: een praktijkverhaal Filip Monbaliu Beschrijving van de Vlaamse activiteitencoöperatie. In deze structuur wordt gewerkt met coaches die een aantal coachees ondersteunen die zichzelf willen tewerkstellen door een zaak op te starten.

66

Lessons from A Large-Scale Intervention Program Raf Sluismans, Friso Den Hertog, Tinne Lommelen en Nantawan Noi Kwantai Auteurs beschrijven het project Strategisch Innoveren, een grootschalig interventieprogramma om innovatie te stimuleren in 650 mkb-ondernemingen in de Euregio Maas-Rijn.

74

Cleantech: op weg naar duurzaamheid? Steven van Passel De ontwikkeling en toepassing van ‘clean technologies’ of schone technologieën kan een belangrijke bijdrage leveren aan een duurzamere omgeving. In dit artikel belicht auteur de samenwerkingsuitdagingen tussen de verschillende cleantech actoren.

ONTWIKKELING 3

83

Cradle to Cradle Bram Schalley, Rob Mannaerts en Liebrecht Krznaric De ervaringen van drie studenten aan de Universiteit Hasselt met het opzetten van een businessplan voor een ‘cradle to cradle’-consultancybureau. Zij gaan in op het concept, hun motivatie en de duurzaamheidsgedachte die erachter zit.

87

Managementinstrumenten voor MVO Marijke de Prins Kan MVO wel gemanaged worden? En wat is daar dan voor nodig? Auteur gaat in op een aantal managementsystemen en de bijdragen die zij kunnen leveren aan een goed MVO-beleid.

97

Verbinding als kern van een duurzame kennissamenleving Robert van Noort en Pieterjan van Wijngaarden Auteurs schrijven over de creatie van duurzame verbindingen tussen individu, organisatie en samenleving. Welke verbindingen kunnen een duurzame samenleving ontwikkelen? 19, 30, 63, 94 Praktijkverhalen Verspreid door dit themanummer zijn een aantal interviews met vier mensen die in een heel diverse context verantwoordelijk zijn voor een organisatie. Danny Tielens, Ludo Lathouwers, Rina Marzo en Roger Dejaeghere vertellen hun verhaal van de verbinding tussen organisatie en maatschappij, de impact ervan en hun persoonlijke drive.

105 Epiloog Ontwikkeling3 René Bouwen en Marc Craps In deze epiloog doen auteurs een poging om door de variëteit aan bijdragen een lijn te trekken, verbanden te zien, en vragen te formuleren voor vervolgonderzoek op dit terrein. Zij doen dit aan de hand van de stellingen die in de proloog al geformuleerd zijn.

DEVELOP NR 3-2008

3

Proloog

Ontwikkeling³: individu x organisatie x maatschappij De rol van innovatie en ondernemerschap voor een duurzame samenleving

FRANK LAMBRECHTS, STYN GRIETEN EN LUC VERHEIJEN

Het voelt wat vreemd, het schrijven van een proloog op dit bepaalde tijdstip, midden in de wereldwijde kredietcrisis, met elke dag berichten over banken en bedrijven in moeilijkheden en verwoede pogingen van overheden om grip te krijgen op de excessen van globalisering en doorgedreven liberalisme. Vooral vreemd omdat dit themanummer van Develop gewijd is aan de link tussen innovatie en ondernemerschap enerzijds duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen anderzijds. Toen we negen maanden geleden voor het eerst met ons driemanschap beelden vormden over dit themanummer, hadden we niet kunnen vermoeden in welk tijdsgewricht deze Develop bij de lezer op de mat zou liggen. Je zou er cynisch van kunnen worden. Elke dag in deze periode lijkt een illustratie van het ontbreken van de link tussen ondernemerschap en duurzaamheid. Op die golf willen we echter niet surfen. We geloven graag in één van de basisprincipes van appreciative inquiry: het poëtisch principe. Dit principe zegt dat organisaties – en we breiden graag even uit naar ‘de samenleving’ – een open boek zijn. Het verhaal wordt continu vormgegeven door meerdere auteurs, die mee episodes schrijven in het verhaal. In het vertellen van

4

DEVELOP NR 3-2008

verhalen creëren we mede de organisatie en de samenleving: ‘words create worlds’. Op die manier is het boek open voor meerdere ontwikkelingen en conclusies. Daarom willen we graag ook een andere verhaallijn brengen, met voorbeelden waar mensen duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen belangrijk maken. DUURZAME ONTWIKKELING EN MVO

De thema’s van duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn vandaag nog moeilijk nieuw te noemen. Als je de evolutie van bijvoorbeeld de eerste bijeenkomst van de Club van Rome in 1968, over de Brundlandt-commissie in 1992, tot Al Gores ‘An inconvenient truth’ bekijkt, kun je alleen maar vaststellen dat het thema’s zijn die vandaag meer dan ooit op allerhande agenda’s staan. Zo ook op de agenda van het Human Resources Development (HRD) vakgebied: NVO2 wijdde een jaarthema aan duurzaam ontwikkelen in 2003-2004, en opnieuw een nieuwjaarssymposium in januari 2008 over HRD en duurzame ontwikkeling. VOV startte zijn werkjaar in januari met een nieuwjaarspitstop over MVO. In 2006 organiseerde NVO2 in samenwerking met ASTD een internationale HRD-conferentie met als thema ‘The learning society for sustainable development’.

Een conclusie die je daaraan zou kunnen verbinden is dat HRD zich alleszins bewust is van deze evolutie en de onomkeerbaarheid ervan, en zoekend is hoe ze daaraan kan bijdragen. De titel van de HRD-conferentie geeft ook al een richting aan: we praten niet meer over de lerende organisatie, maar de lerende samenleving. HRD wordt met andere woorden uitgedaagd om het actieveld dat klassiek op de lijn ‘individu-organisatie’ ligt, te verbreden naar de driehoek ‘individu-organisatie-maatschappij’ (bijv. Van Noort, 2005, Learning Society Roadmap). KOPPELING TUSSEN DUURZAAMHEID/MVO EN INNOVATIE & ONDERNEMERSCHAP

In dit themanummer maken we de expliciete koppeling tussen duurzaamheid/MVO en innovatie en ondernemerschap. We doen dit omdat we er sterk in geloven dat die organisaties succesvol (zullen) zijn die begrijpen dat het duurzaamheidsthema een krachtige motor voor innovatie kan zijn. Peter Drucker zei daarover: ‘Every social and global issue of our time is a business opportunity in disguise.’ Dat betekent een fundamentele ontwikkeling in het denken over duurzame ontwikkeling: van moeten omwille van regelgeving, risicomanagement, of de vraag ‘loont dat wel’, naar de vraag ‘hoe kunnen we maatschappelijke vraagstukken transformeren in opportuniteiten voor innovatie en succesvol ondernemen?’. We denken dat waar deze omkering in denken plaatsvindt, er echt vernieuwende en spannende dingen gebeuren. Het maakt het verschil tussen organisaties die er echt in slagen iets te doen, terwijl anderen alleen roepen. David Cooperrider en Ron Fry, grondleggers van appreciative inquiry, hebben een aantal jaren geleden het Center for Business as an Agent of World Benefit opgericht. Hoe kunnen bedrijven zorgen voor een betere wereld is de centrale vraag achter dit initiatief. Cooperrider en Fry zijn duidelijk over wat voor hen een belangrijke voorwaarde is opdat bedrijven succesvol acties gaan ondernemen: ze handelen vanuit een welbegrepen en gezond eigenbelang. Businessinnovatie en ondernemerschap ontstaan als je de belangrijke

ONTWIKKELING 3

milieuen sociale vraagstukken van vandaag ziet als ‘core value-creation opportunities’. Bedrijven die begrepen hebben dat ze deze vraagstukken moeten aanpakken als businessopportuniteiten, verbinden de kracht van een economische marktwerking met de gigantische uitdaging om een duurzame wereld te realiseren. Het wordt samengevat in het motto ‘doing well by doing good’ door tegelijk aandacht te geven aan twee aan elkaar verbonden aspecten: • Sustainable Value – transforming businesses to assure substantial benefit from addressing social and/or environmental issues, en • Social Entrepreneurship – solving social and/or environmental problems by applying new business models and tools. EN DAN TERUG NAAR HRD

Juist omdat we de koppeling maakten tussen innovatie/ ondernemerschap enerzijds en duurzame ontwikkeling/ MVO anderzijds, waren we bij de start van dit themanummer erg benieuwd naar wat de rol van HRD dan precies kan inhouden. Niet in het minst omdat je voelt dat bovenstaande koppeling implicaties heeft voor bekwaamheden die je verwacht van leidinggevenden en medewerkers: slimmere manieren bedenken, kritisch en creatief denken, leren van de toekomst, systemisch denken en je organisatie als onderdeel van de wereld zien, zijn voorbeelden. Een aantal jaren geleden deden we een uitspraak op een congres voor HRD’ers die op dat moment niet bij iedereen in goede aarde viel. Op de – overigens al decennia oude – vaststelling en verzuchting dat HRD meer strategisch partner wil zijn in de organisatie, zeiden we dat het feit dat deze wens nog steeds onvervuld blijkt te zijn, wellicht vooral te maken heeft met het onvermogen van HRD’ers om echt contact te maken met beleidsmensen en met strategische vraagstukken vanuit een integrale visie. We hebben nu een wens voor HRD, namelijk dat ook zij, in navolging van de uitspraak van Drucker, sociale en milieuvraagstukken van vandaag en morgen gaan zien als

DEVELOP NR 3-2008

5

een ‘opportunity in disguise’. Van bijdragen aan leren in organisaties naar lerende samenleving, en werken vanuit een integraal perspectief individu-organisatie-samenleving, lijkt zo’n radicale verbreding en vernieuwing van het vakgebied, dat dit verder gaan onderzoeken een nieuwe horizon voor HRD opent. Het actiedomein wordt dat van multi-party samenwerkingsverbanden rond zeer complexe thema’s (bijv. natuurbehoud, watermanagement, nieuwe biomedische technologieën, mobiliteit). Die samenwerkingsverbanden inrichten en ondersteunen als processen van sociaal leren, daarin lijkt een belangrijke en moeilijke rol te liggen voor HRD. DE BIJDRAGEN

Om inhoud te geven aan deze verschillende invalshoeken, hebben we gekozen voor een heel divers scala aan bijdragen. Zo hebben we geprobeerd om de meerstemmigheid die je ontmoet in de praktijk van duurzame ontwikkeling & MVO een plek te geven in dit themanummer. In het nummer zijn verschillende interviews geweven. Griet Bouwen interviewde vier mensen die in een heel diverse context verantwoordelijk zijn voor een organisatie. Ze ging in elk van de gesprekken op zoek naar het verhaal van de verbinding tussen organisatie en maatschappij, de impact ervan en de persoonlijke drive van de verantwoordelijke en/of ondernemer. De overige bijdrages in vogelvlucht: Ron Fry beschrijft in zijn bijdrage het project Business as Agent for World Benefit, de wereldwijde inquiry die hij met zijn collega David Cooperrider heeft opgestart om voorbeelden te ontdekken hoe ondernemingen een katalysator kunnen zijn van bouwen aan een duurzame samenleving. Hij formuleert een expliciete uitnodiging aan HRD-practitioners om deelgenoot te worden van deze inquiry. In hun artikel schetsen Molderez en Lefebvre hoe maatschappelijk verantwoord ondernemen zich situeert in het managementdenken en stellen ze de vraag hoe het méér kan zijn dan een ‘modeverschijnsel’. Aan de hand van

6

DEVELOP NR 3-2008

voorbeelden wordt het concept MVO onder de loep genomen en worden er drie obstakels besproken. De auteurs eindigen met hun eigen visie op de kern van MVO: duurzaamheid als dierbaar, zonder dat daar het bereiken van doelstellingen mee gepaard moet gaan. In zijn bijdrage pleit Joseph Kessels voor managementeducatie die ten dienste staat van duurzame ontwikkeling & MVO. Dit heeft niet alleen implicaties voor het curriculum, maar stelt ook eisen aan business schools om de eigen bedrijfsvoering maatschappelijk verantwoord en duurzaam te organiseren. Lambrechts en Corthouts beschrijven het innovatieve Finse ‘Workplace Development Program Tykes’. Via dit overheidsinitiatief worden ondernemingen op nationaal niveau actief begeleid om (ver)nieuwe(nde) manieren van werken, organiseren en HRD te implementeren als hefboom voor kwalitatieve duurzame productiviteitsgroei. Tykes laat zien dat het mogelijk is om tegelijkertijd de productiviteit én de kwaliteit van arbeid te verbeteren. Frank Lambrechts gaat in zijn interview met Tuomo Alasoini, directeur ‘Workplace Innovation and Development’, in het Finse Agentschap voor Technologie en Innovatie Tekes en programmamanager Tykes, op zoek naar de kritische succesfactoren en de innovatieve inhoud van het Finse ‘Workplace Development Program Tykes’. Onderliggende waarden en assumpties van Tykes worden blootgelegd. Het interview eindigt met een kernboodschap van Alasoini bestemd voor ieder die een Tykes-achtig programma wil ontwikkelen en implementeren. Vergauwen gaat in zijn bijdrage in op de waardedrijvers van innovatief en creatief ondernemen vanuit een intellectueelkapitaal-perspectief. HRM dient daadwerkelijk gezien te worden als bron van duurzame waardecreatie. Dit kan enkel maar als HRM een ‘soft’ en ‘hard’ discours integreert en sterk gekoppeld is aan de strategie van de ondermening. De rol van vertrouwen als waardecreator wordt als essentieel gezien. Vergauwen pleit voor een integratie van de verschillende benaderingen en disciplines: complementariteit zoeken in plaats van onproductieve discussies tussen ‘scholen’.

Monbaliu schetst een praktijkverhaal over de activiteitencoöperatie, een nieuwe structuur waarmee geëxperimenteerd wordt binnen de sociale economie in Vlaanderen en Wallonië. Het betreft een innovatieve werkvorm waarin werkzoekenden gecoacht worden met het oog op de uitbouw van een eigen zaak. Aan de hand van het verhaal van drie activiteitencoöperaties beklemtoont hij de belangrijke wisselwerking tussen structuur en proces, met een cruciale rol voor het samen in praktijk brengen van gemeenschappelijke waarden. Sluismans, den Hertog, Lommelen en Kwanjai bespreken het project Strategisch Innoveren, een grootschalig interventieprogramma om innovatie te stimuleren in 650 mkb-ondernemingen in de Euregio Maas-Rijn. Zij delen vijf belangrijke lessen over het ontwerp en de implementatie van een krachtig duurzaam regionaal innovatiebeleid. De auteurs suggereren dat duurzaamheid in mkb-bedrijven bereikt kan worden door middel van continue dialogen of conversaties tussen de diverse betrokkenen. Een gelijksoortige logica geldt voor het realiseren van duurzaamheid op regionaal niveau. Van Passel gaat in zijn bijdrage in op de ontwikkeling en toepassingen van zuivere technologieën of ‘cleantech’. Cleantech maakt het mogelijk om economische meerwaarde te creëren in combinatie met milieuvoordelen. Een grote uitdaging hierbij is de adoptie en algemene toepassing van deze nieuwe technologieën. Schalley, Mannaerts en Krznaric – allen studenten Bedrijfseconomische Wetenschappen aan de Universiteit Hasselt – doen hun verhaal over de studentenonderneming SuVision, een Cradle-to-Cradle consultancybureau, dat zij hebben opgezet onder begeleiding van Ghislain Houben. Zij gaan in op het concept Cradle-to-Cradle, de motivatie om rond dit concept te werken en de duurzaamheidgedachte die erachter zit. De Prins bespreekt het belang van managementsystemen voor de ontplooiing en opvolging van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Ze plaatst verschillende MVOmanagementsysteemstandaarden naast elkaar en bespreekt hun sterktes en de lacunes. Haar bijdrage eindigt met een blik op de toekomst.

ONTWIKKELING 3

In het laatste artikel pleiten Van Noort en Van Wijngaarden voor een integrale sturing en benadering van de basisaspecten van duurzaamheid, people, planet en profit. Dit vereist volgens deze auteurs het creëren van duurzame verbindingen tussen individu, organisatie en samenleving. Ren Bouwen en Marc Craps kijken in de epiloog terug op het volledige themanummer, formuleren een aantal eigenzinnige conclusies en doen een appel aan HRD- en HRDpractici. Frank Lambrechts is organisatiepsycholoog, doctor in de sociale wetenschappen en onderzoekscoördinator van de onderzoekslijn ‘Organizational Processes, Change and Strategy’ binnen het Instituut voor Ondernemerschap en Innovatie (KIZOK) aan de faculteit Bedrijfseconomische Wetenschappen van de Universiteit Hasselt. Styn Grieten is eveneens organisatiepsycholoog en doctor in de sociale wetenschappen. Hij is docent aan de faculteit handelswetenschappen van de Hogeschool-Universiteit Brussel (HUB). Luc Verheijen (red.) is sociaal pedagoog, adviseur en partner bij Kessels & Smit, The Learning Company, en lid van de redactie van Develop ([email protected]) LITERATUUR

• Bouwen, B., and T. Taillieu (2004). Multiparty collaboration as social learning for interdependence: developing relational knowing for sustainable natural resource management. Journal of Community and Applied Social Psychology 14:137-153. • Center for Business as an Agent of World Benefit: http://worldbenefit.case.edu. • Van Noort, R. (2005). De Learning Society Roadmap, en de rol van HRD in een lerende kennissamenleving. Develop (1) 1, pp. 60-69. • Verheijen, L. & L. Dewulf (2004). Werken aan duurzaamheid vereist sociaal leren. Een interview met Hilary Bradbury. In: O&O (17) 11, pp. 19-22.

DEVELOP NR 3-2008

7

‘Every single social and global issue of our day is a business opportunity in disguise.’ Peter Drucker1

Business as an Agent of World Benefit Transformative Innovations for Mutual Benefit

RONALD E. FRY 2

More and more businesses are now discovering the truth of this statement from the renowned management scholar, Peter Drucker. Research consistently shows a dramatic increase in corporate leaders concern for linking business activities with social and environmental issues. For instance, in a recent survey of 1200 top-level U.S. business executives, 81% said that it was vitally important for business to address social and environmental issues and 84% said that this was linked to economic profitability (Center for Corporate Citizenship, 2005:5). Over 60% said that business has an obligation to act as a ‘societal steward,’ 73% said that such activities are an expression of their ‘traditions and values.’ Almost all large corporate organizations (98%) engage in activities intended to create societal or environmental benefit (Center for Corporate Citizenship, 2005; Economist, 2005a). Such data point to a fundamental shift in assumptions regarding the role of business in a global economy. Business organizations are increasingly focused on promoting innovation in their social and environmental policies (Smith, 2000). This trend has been characterized in terms such as corporate social responsibility, corporate citizenship, or sustainable value creation. Even critics of these traditions acknowledge that investing in the public good is ‘good management’ (Economist, 2005b: 6,10).

8

DEVELOP NR 3-2008

In this article we wish to make sense of an initial inquiry into how businesses are becoming agents of world benefit - how are they coming to be able to create mutual benefit to business and society.3 We are most interested in innovations that are generative; that is, they not only pose breakthrough ideas, but they also evidence an engagement of stakeholders who exhibit the energy through their actions to sustain some initiative that creates benefit to the business and to society. We call these transformative innovations for mutual benefit. After looking into the nature of transformative innovations for the mutual benefit of business and society, we will raise implications and challenges for the Human Resource Development field in hopes of stimulating research and action to elevate and extend HRD to join as agents for world benefit. THE CALL FOR BUSINESS AS AGENT FOR WORLD BENEFIT

On June 24, 2004, Case Western Reserve University announced the opening of its new Center for Business as an Agent for World Benefit (BAWB) with a fundamental mission to discover, amplify, and perpetuate innovations in organization practice and management education that create mutual benefit for business and society. One of the important voices that inspired this new venture was that of Willis Harman, a noted futurist and forecast analyst, and author of volumes

such as Global Mind Change and Creative Work: The Constructive Role of Business in Transforming Society. Harman predicted, albeit reluctantly, the epic shift we now see in the social consciousness of business. He was hugely concerned when examining the negative patterns visible in 1987 – evermultiplying signs suggesting that the modern world was at the end of its tether – of irreversible, manmade climate change; extinction at a horrific rate; deforestation and desertification; growing scarcity of fresh water; accumulations of toxic chemicals; chronic poverty and hunger in large portions of the planet; the seeming inevitability of growing terrorism; the instability of debt-ridden world economy; and the ever present threat of a nuclear accident or unimaginable war. His analysis of the future, 20 years ago, was uncanny. After systematic observation and analysis, as well as his intuitive reading of the signs, Harman came to a major – and radical – conclusion, one he and his colleagues had not expected. He said that we need to spread as widely as possible the image of business as one of the great creative forces on the planet. Rather than choosing a conservative skepticism with regard to the massive array of planetary challenges and a widely shared view of business as self-serving, greedy and not-to-be-mixedwith-social issues, Harman decide to explore the optimistic hypothesis that business could be a positive force. He posited that with the most adaptable organizational forms ever invented and with its agility, its innovative capacity, its potential for dignified and meaningful work, its reach and connective technologies, and its penchant for pragmatic entrepreneurship and continuous learning, business could contribute to the well-being of many. Harman’s inspiring challenge was enacted in the first major project of the Center for BAWB which involved helping UN Secretary General Kofi Annan to launch a multi-stakeholder learning process with over 500 CEOs, civil society executives and citizens, and nation-state leaders. The Leader’s Summit, as it was called, was the largest of its kind ever held at the UN and unprecedented (and controversial) in the inclusion of business leaders. The Secretary General’s own words to open the summit – words that have now catalyzed over 4000 corporations and institutions to sign on to the United Nations

ONTWIKKELING 3

Global Compact and pledge to incorporate the UN’s Millennium Development Goals into their corporate strategies and business models – echoed Willis Harman’s call:

‘Let us choose to unite the strengths of markets with the power of universalideals. Let us choose to reconcile the creative forces of private entrepreneurship with the needs of the disadvantaged and the requirements of future generations.’4

The leader’s Summit focused on a cross-cultural search for the best in ‘the other’ in terms of breakthroughs, innovations, best practices, new solutions and higher visions of business as an agent of world benefit. Stories filled the room; architects designing green factories and buildings in ways that give back more clean energy to the world than they use; bottom of the pyramid strategies demonstrated how business can eradicate poverty through profitability; and powerful stories of business as a force for peace and reconciliation in high conflict zones. Discussion ensued on how to globally scaleup micro-enterprise innovations. As a example of a generative outcome of these discoveries, twenty of the world’s largest financial houses, holders of pension funds, mutual funds, stock exchanges such as Goldman Sachs and Brazil’s Bovespa came together after the summit to issue an impressive financial report documenting the importance of managing the triple bottom line, entitled ‘Who Cares, Wins.’ The Leader’s Summit, in part, was the beginning of a key BAWB initiative called the World Inquiry, a global search for the best transforming innovations that produce mutual benefit for both business and society. THE BAWB WORLD INQUIRY

The World Inquiry is a story collecting and sense making initiative sponsored by the Center for Business as an Agent of world Benefit (BAWB) at Case Western Reserve University (http://worldbenefit.case.edu; www.worldinquiry.org). The project is a worldwide initiative that uses Appreciative Inquiry to inspire face-to-face dialogue about the role of business in society and to discover important business-in-society innovations taking place all over the world.

DEVELOP NR 3-2008

9

The project is designed to gather stories through a network of volunteer interviewers who scout out stories of social innovation where business (or business practices) played a substantive role. Using an appreciative inquiry interview protocol designed by the BAWB World Inquiry, each volunteer writes and submits a brief article, highlighting a story of innovation. The stories are submitted to the World Inquiry via an electronic submission process. An editorial group of six individuals, headed by the author, reads and evaluates each submission to determine and assess the function in the story of business as an agent of benefit. Those deemed to exhibit transforming innovations for mutual benefit of both business and society are then profiled and housed in the Innovation Bank for public dissemination. Over the past four years, the team has screened over 1000 stories submitted and nearly 200 are now profiled on the BAWB website. Through an iterative process, we track the emerging evaluation criterion in use during the editorial team discussions. The results of this process suggest that business as an agent of mutual benefit is multidimensional and encompasses many possibilities. Common societal concerns serve as a target for innovative, novel business activity that may catalyze generative action. For instance, the following themes exemplify what we find in our coding schema: • Business Builds Self-Sufficiency. The mechanism of business (in terms of methods or practices) is explicitly used as a force to create economic self-sufficiency or create societal change. For instance, the Sager Foundation (Center for BAWB, 2004) promotes peace-building in Rwanda through a micro-lending initiative in which Hutu and Tutsi women are required work together as business partners in order to receive micro-loans. • Business Strengthens Disadvantaged Populations or Communities. Existing businesses may decide to pro-actively target an under-privileged population or community, or a new business is created specifically to reach the needs of these populations or communities. As an example, Chase Home Lending (Center for BAWB, 2005) opens access to home loans for lower income populations, who have previously been excluded from the home lending system,

10 DEVELOP NR 3-2008

even though many were already credit worthy. The action opens up the opportunity for home ownership to millions of people, especially immigrant and minority populations. • Business Fosters Exceptional Management. Existing businesses may reshape their internal policies in an intentional effort to benefit or create a meaningful shift in communities where they operate. Nissan in South Africa (Center for BAWB, 2005), for example, realized it had an aging labor force. The company presented the problem to the workforce, asked older workers to recommend new workers from among family members and then retired the elders with full benefits after they trained their replacements. The community impact is significant because continued benefits are extended to retirees, and younger workers find jobs in a depressed market. Younger workers also help to care for their elders. • Business Promotes Exceptional Philanthropy. Philanthropy is a common practice, yet some forms are highly unusual in that the people in the company are intimately involved in the process of carrying out the social action, which produces a transformational effect on the organization (or business organizations that form unusual partnerships) that clearly have a transformational effect on society. A great example is of The Dave Thomas Foundation (Center for BAWB, 2005), sponsored by Wendy’s, which promotes adoption. Instead of simply transferring monetary resources to a separate non-profit agency, Wendy’s employees are an integral part of the process. In addition, the company has created partnerships to produce an annual televisions show. These efforts have fostered a 60% increase in the number of children adopted in the United States. In all of the above forms of activities, the mechanisms of business serve society when the participants act in harmony with a concern for society, environment, and profitability. Some approaches aim to alleviate poverty at the ‘bottom-ofthe-pyramid’, noting that those who live in deep poverty have a collective buying power that rivals that of the developed population in the world (Prahalad, 2004; Hart, 2005).

Similar tactics include Fair Trade initiatives, Sustainable Enterprise, and Business-and-Peace efforts, among others (Moore, 2004; Anderson, 2005; Fort & Schipani, 2004). Though specific strategies do vary, there are several common outcomes when benefits accrue to both business and society. Individuals gain greater self-sufficiency, more empowerment, and/or improved health. Organizations are strengthened in resiliency and in their capacity to grow. Communities or nations resolve societal issues, creating greater security and prosperity. Societal stakeholders are positively impacted, and business gains return on investments. GENERATIVE DIMENSIONS OF TRANSFORMATIVE INNOVATION

Our analysis of these stories led us to consider the dimensions of these innovations that are potentially sustain generativity. Transformative innovation, as we call it: (1) produces change in degrees of benefit to both business and society; (2) It includes an enlargement of scale in the numbers of people involved and affected; and (3) it creates transformational shifts in the espoused values and assumptions of organizations. 1. Expansion of Mutual Benefit Two dimensions describe how business activities may generate differing degrees of mutuality (Jackson & Nelson, 2004). First, benefit to business is the economic growth of an organization, where the focus is to maximize returns for shareholding owners. A concern for the economic self-interests is a constant strategic imperative: Unprofitable free-market businesses generally do not long survive, and therefore, benefit to business is usually seen as a priority. It is a necessary condition for sustainable mutual benefit. In contrast, benefit to society is the extent to which business activity has an impact on non-shareholding stakeholders, including organization members and employees, local and global community constituents, industry partners, regulatory bodies, among others (Jackson & Nelson, 2004, Freeman, 1984; Freeman & Philips, 2002). Essentially, this is a concern for stakeholders who are external to the organization (Free-

ONTWIKKELING 3

man, 1984). The scale of benefit to society is intrinsically tied to how much an organization incorporates concerns for social and environmental issues as an integral part of its strategic operations and value-structure. Together with the necessary condition of profitable growth, benefit to society is a necessary condition for mutual benefit. Our BAWB stories of innovations indicate that it is possible to demonstrate different degrees of concern for the interests of business and society and/or environment. In essence, mutual benefit exists where business organizations are both profitable and functional for the common good – a position of integrated strategic focus on both organizational self-interests and stakeholder interests. Figure 1 shows three modes of mutual benefit that arise when the dimensions of business benefit and societal benefit interact. A zone of mutual benefit is where an organization’s social and or environmental values mesh with economic values in practice. In the first mode of mutual benefit the dominant self-interest focuses on compliance and meeting imposed regulations. The goal is ‘to do no harm,’ or to avoid doing anything that is perceived as wrong. Safeguards against legal or ethical lapses are a primary concern. Ethical and moral issues may be seen as important, but tangential to economic considerations which nearly always take precedence. To the extent that business complies with legal regulations, society benefits because the organization is meeting its minimally defined social obligations. Business benefits because it avoids legal sanction and a rupture in public trust (Godfrey, 2005). In a second mode of mutual benefit, a business organization is concerned not only with legal/ethical compliance, but also with pro-active initiatives. Social responsibility refers to initiatives where an organization strives to make community contributions and to be seen as an active contributor to the communities in which it conducts its operations. ‘Sustainable enterprise’ takes these initiatives one step further, creating as an objective the balancing of consequences such that an organization’s ‘footprint’ gives back at least as much as it takes from society and environment (Hart & Milstein, 2003; Jackson & Nelson, 2004). The primary differentiator of this mode is an inherent focus on doing what society

DEVELOP NR 3-2008 11

Revolutionary Renewal Strategic activities contribute both to repairing and also to building society and environment

Benefit to Society

Sustainable Enterprise All functions and actions are sustainable in economic, social, and environmental terms

fit

Social Responsibility Society and environmental initiatives are integral to strategy - ‘do good’

Zo ne

of

M

ut

ua

lB

en e

Compliance & Disclosure ‘Do no harm’Act within legal and ethical codes of conduct

Mode 1

Mode 2

Mode 3

Benefit to Business Figure 1: Mutual Benefit – The Integration of Benefit to Business and Benefit to Society.

deems as important, and therefore, it is an attempt to respond to the implied societal requirements that give organizations license to operate. Finally, at a third level, the business organization creates deep mutual benefit, reaping significant profits because it is creating deep, lasting contributions to society. Here, the mantra might be ‘make the world better than we found it,’ leading not only to balanced sustainability in the present tense, but also to a building of a future society and environment. It is a degree that Mirvis and Googins, 2006, equate with the transformational level of citizenship, in which corporate activities are changing the very structure of relationships, or ‘the game’ between business and society or environment (Prahalad, 2004). The defining characteristic of this mode is the organizational intention to be pro-active rather


than reactive, and in the process, create lasting change on the relationship of the business to society and environment. The literature on corporate citizenship and corporate social responsibility is rich with examples of strategies for fostering transformative innovation in these different modes of mutual benefit. For example, Interface, an international carpet company, has made mutual benefit a key part of its business strategy (Center for BAWB, 2005, 2005; Amodeo, 2005; Anderson, 1998). In the mid 1990s, CEO Ray Anderson realized that his company was creating significant damage on the environment through its wasteful practices and inefficient processes. Like many other industrial leaders, Ray had assumed up to that moment that waste was an inextricable part of the production process. However, he challenged his

organization to change their cultural mindset toward an incessant quest for total environmental sustainability, or what he calls ‘sustainable enterprise.’ In line with the modes outlined in Figure 1, he directed employees to first focus on reducing environmental degradation (Mode 2), and later, he challenged employees to focus company efforts to improve the environment as well (Mode 3). One interface initiative is called QUEST (Quality Utilizing Employee Suggestions and Teamwork; Center for BAWB, 2005), organized in 1995 to create a local capability for employees to contribute and implement their ideas regarding sustainability. The program has created a transformation in the consciousness of company employees, where they think holistically about the impact of each company function. The results have been quite dramatic in terms of a reduction of environmental footprint, a benefit to society – for instance, water usage is down, electricity usage is down, the kinds of raw materials that are recyclable is up to over 90% of the content in products, and so forth. Equally as important, however, the company has also benefited significantly in a financial way: as of 2004 the estimated cumulated avoided costs were $262 million since 1995. The QUEST project indicates how the objective of ‘revolutionary renewal’ in mode 3 spawns continuing innovation – generative action. CEO Anderson has used the possibility of a zero-carbon footprint and environmental renewal to challenge employees to think in terms of a very long time horizon. These objectives, seemingly impossible when the process was initiated, have spawned cycle upon cycle of transformative innovations. Each improvement appears to move the company toward its lofty goals, and anecdotal evidence indicates that employees are truly invested in continuing the efforts. We suggest that the idea of revolutionary renewal builds generativity because it represents the ultimate ‘positive core,’ or that force that ‘gives life’ to organizing. Indeed, it may be that the achievement of revolutionary renewal is only possible to the extent that people perceive a connection between an organization’s activities and their own deepest sense of self-actualizing purpose.

ONTWIKKELING 3

2. Transformation of Scale The process of scaling up business operations to achieve significant increases in mutual benefit requires a shift in the scope of the enterprises and numbers of stakeholder groups that are involved. For instance, Wal-Mart’s supply chain of over 25,000 organizations gives it an ability to create a largescale paradigmatic shift across entire industries. In clothing alone, their commitment to 100% organic cotton-based clothing can mobilize a global supply chain, not to mention competitors’ supply chains to change the world textile industry in a paradigmatic way. Recently, CEO Lee Scott and other Wal-Mart leaders held several closed-door sessions where they held searching conversations about the identity and role of the organization. The result was a redefinition of Wal-Mart’s mission to emphasize environmentally friendly, socially responsible initiatives (Scott, 2005; Fortune, August, 2006). One company initiative was a focus on raw materials in the apparel industry. Conventionally produced cotton has dominated its product line, yet the processes that are used to produce cotton are extremely toxic to the environment. World-wide, approximately 25% of agricultural chemicals are used to produce the world’s cotton crops each year, yet cotton accounts for less than 2% of all agricultural activity. Moreover, the herbicides, pesticides, defoliators, and fertilizers used in cotton production are a significant threat to human health and safety, particularly in the communities closest to the fields. Armed with these observations, Wal-Mart convened a meeting of suppliers, announced its intention to eventually move its entire apparel production to organically produced cotton, and provided a process whereby suppliers could obtain preferential treatment with they were to provide these more environmentally friendly products. To support the effort, which at large scales will require a significant shift in the supply infrastructure, the company had already sequestered millions of pounds in organic product from fields in Turkey for its suppliers. This is but one example of how the enlarging scope of one company’s activities to include more stakeholder representation can produce transformations across an entire industry,


creating change on the scale of super-macro systems. First, the change just within Wal-Mart’s own supply chain could be enormous considering the hundreds of millions of pounds of cotton required to supply the company’s current sales. Secondary, indirect effects may also be substantial if WalMart’s rivals realize that they may need to take similar actions to remain competitive. 3. Transformation in Beliefs and Assumptions Transformative innovation also creates a shift in dominant beliefs and assumptions. This effect is rooted in the theoretical idea that behaviors are artifacts, a reflection of intrinsic values, beliefs and assumptions that exist at all scales of human organization. The most superficial depth is expressed and seen through actions and language, while more profound depths affect the beliefs and assumptions. The emergence of the Nobel Prize winning Grameen Bank (Center for BAWB, 2005), a well-known microfinance organization, over the last three decades is an excellent example of change in depth. The idea for the Bank emerged when founder Mohammed Unis, an economist from Bangladesh, observed that people living in poverty were being exploited through oppressive small-value lending practices. For instance, a peddler might borrow $10 at a 20% daily rate so that she could purchase raw goods, manufacture a small product, and then sell it on the street. After paying the loan, she might have a subsistence amount of money, but in this situation she could never lift herself from poverty. Beginning in the late 1970s, Unis organized small groups of women to learn about saving and borrowing. The model of borrowing and lending depended on small-value loans, regular payments, and loyalty to a group of peers who provided encouragement and training in the art of moneymanagement. These groups were organized to link together the existing strengths in communities : for instance, that women play a key, often overlooked role in supporting poverty-stricken families. The groups became a source of reinforcement for participants as they developed a strong connection and identity with one another. Further, a proven ability to depend upon one another, a source of com-


munity strength, qualified them to receive increasing amounts of loans. By 2005, the Grameen Bank had outstanding loans totally nearly $500 million, disbursed to over two million bank-owning members, mostly women, in over 50,000 villages in Bangladesh. By most accounts the Grameen Bank, as an innovation, has been an enormous success, and it has also created a fundamental shift in the beliefs and assumptions about the poor. Where the belief was that the poor could not be trusted with a loan, they have demonstrated an impressive propensity to repay all loans: the default rate is less than 1% in most regions. Where the assumption was that the poor could not, and would not, save, these groups of women have proven otherwise. Others thought that the power structures in rural villages would ensure the quick demise of the bank, but members have embraced the initiative, precisely because it provides them with more self-sufficiency and empowerment. Through these challenges to basic assumptions, the Grameen Bank has spawned untold numbers of similar micro-finance organizations worldwide, including many that are attracting major financial services players (Wall Street Journal, 2006) and some, like the Bobby Sager Foundation who are using the model to affect peace and reconciliation in the most difficult areas such as Rwanda. Another example is much smaller-scale story from Good Nature Organic Lawn Care (Center for BAWB, 2006) located in northeast Ohio in the United States. For decades in the US it has been assumed that a green, weed-free lawn is only possible through the use of strong chemical applications. The company’s founder, Alec McClennan, became convinced as a young teenager that there had to be a better way. After completing his education in Civil Engineering, he began doing research on organic alternatives for lawn care, and after three years he created a ‘chemical free’ process for lawn care. The company opened in 1999, growing dramatically in a short time and now counts many locally distinguished organizations as clients. Alec’s efforts are educating people to focus on lawn health, rather than sole-

ly on lawn appearance, and this shift in assumptions has the potential to encourage dramatic reductions in the use of potentially dangerous agricultural chemicals. In both the forgoing cases, generativity creates a shift in fundamental beliefs and assumptions. In both instances, the generative idea sparks energy and action in a key individual. As they implement these ideas, using the mechanisms of business, the possibility of a sustainable model for growth arises. In Unis’ case, he began with loans to a few individuals in small social experiments that evolved into a business model. McClennan spent three years in research, striving to identify a viable process and business model. In both cases, the viability of the model became quickly apparent, and thus fed generativity in others. In part, this seems to occur because a pressing impossible societal challenge is addressed. When prior, intractable assumptions are disproved, many seem to rejoice in the breakthrough, the universe of potentially generative ideas expands, and people are energized to carry these possibilities forward. IMPLICATIONS FOR HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT

As organizations re-purpose themselves and move from the margins to the mainstream in sustainable value creation – beyond social responsibility to sustainability and revolutionary renewal (see Figure 1), Human Resource Management and Development (HRD) will need to be a voice at the table. Clearly the more traditional issues of talent acquisition, deployment and retention, performance management, performance culture, etc. will need to be fully represented in those strategic explorations and decisions. What more can be brought from HRD, based on the transformative innovations that are surfacing through BAWB and other recent works? In their recent volume, Beyond Good Company: Next Generation of Corporate Citizenship, Googins, Mirvis and Rochlin (2007) assert from their analysis of stories of transformative innovations that citizenship matters to employees and they go on to suggest that social responsibility begins within the firm and then generates engagement beyond the work context.

ONTWIKKELING 3

CITIZENSHIP MATTERS

One of the biggest reasons for a business to adopt a sustainable strategy is not altruistic or philanthropic. Employees favor working for organizations that are truly pursuing sustainability. The Reputation Institute finds that 75-80% of those polled in some twenty-five countries would ‘prefer to work for a company that is known for its social responsibility’5 Another study found that 65% say that their employer’s social and environmental activities make them feel more loyal to their company.6 Googins et. al. (2007:148) also note that this is not just a western or ‘developed economies’ view. The appeal of corporate citizenship to employees is even more important (compared to US) in India, South Africa and China. GlobeScan finds that nine out of ten employees worldwide are interested in participating in the CSR initiatives of their companies.7 ENGAGING EMPLOYEES AS CITIZENS

Leading companies in sustainability recognize that their employees can bring a representation or microcosm of the markets and societies in which the firm operates. For example, IBM through their web-based Innovation Jams and Nokia with their World Map exercise regularly consult with employees on social trends and use these ideas for corporate social investments, business innovations and overall sustainability agenda. Underlying practices such as these is an important key to moving further toward sustainable systems and revolutionary renewal as an organization: when employees find that their company welcomes the full range of their interests and aspirations, including for instance a personal desire to serve society and protect the planet, they feel welcome to bring their ‘whole selves’ into the workplace. This yields more commitment to one’s work, a deeper connection to a company and a broader sense of meaning to one’s work (Googins, et. al. 2007:149). This, in turn, ties in closely with factors that lead employees to report high engagement at work, a central cause of high performance. The more people are able to exercise their strengths and passions in their workplace, the more engaged they feel and the more productive and effective they perform. Finally, engaging the ‘whole person’ produces social capital.


Employees whose aspirations to live and work responsibly are fulfilled through their companies thereby serve as effective brand ambassadors for their firms through word-ofmouth and webs of positive relationships that connect their firm’s good work to society at large. EXPANDING SERVICE TO SOCIETY

Embracing this employee-as-citizen philosophy may be the most important agenda for HRD to support and steer as any organization moves toward sustainable systems and revolutionary renewal. While initially tapping into a voluntary ethic as part of everyone’s self identity, it appears to hand in hand with those companies that are creating mutual benefit (profit and social/ecological good). It does not seem just a coincidence that employees at Green Mountain Coffee Roasters, globally recognized for pioneering innovation in fair trade coffee and award-winning for sustainable practices, are encourages to take a half-day per month for community service of their choice or invited to accompany company purchasing trips to interact directly with their Central American coffee growers. Similarly, IBM’s On Demand Community of volunteers and Nokia’s Make A Connection campaign encourage employees to pursue their passions and to bring their ‘whole self ’ to a service activity. Ford and PriceWaterhouseCoopers regularly deploy executives, for up to 90 days in the case of PWC’s Ulysses program, to troubled global areas or communities to bring all their business and personal talents to bear on a local issue. While the direct expenditure of this time and resource may not reap profits, the learning and development of the business leaders ignites the mind with possibilities and new ideas when it comes time to re-position the business in the direction of mutual benefit. Lastly, and perhaps most importantly, such employees who feel empowered as full citizens produce social value through their service, their jobs, products, and services, and the enriched understandings of corporate citizenship that re shared with friends, debated among colleagues and critics, and ultimately passed on to their children (Goggins, et. al. 2007:150). In sum, there is also a mutual benefit proposition for human resources. As the examples above demonstrate, it is clearly


possible and arguably desirable to enable any employee to more fully explore and express their identity as citizens while in the workplace, and in so doing, create more engagement with their work, more service to society, and more ideas for sustainable futures. This can fuel the transition from a compliance or philanthropic orientation toward sustainability toward one of true mutual benefit where sustainability is at the core of the business model and throughout the organization systems. CONCLUSION

In this article we have used BAWB as a context to cast an affirming and appreciative eye on transformative innovations that produce positive benefit for both business and society. As Buckminster Fuller once remarked, this viewpoint may not be politically correct, nor popular, but it is nonetheless hopeful and generative:

‘There are very few men today who are disciplined to comprehend the totally integrating significance of the 99 percent invisible activity which is coalescing to reshape our future. There are approximately no warnings being given to society regarding the great changes ahead. There is only the ominous general apprehension that man may be about to annihilate himself. To the few who are disciplined to deal with invisibly integrating trends it is increasingly readable in the trends that man is about to become almost 100 percent successful as a occupant of the universe.’ (Mau, et. al. 2004:19)

We need to continue to make the invisible visible. By changing our questions and searching for stories of mutual benefit, BAWB seeks to change the direction of business and society interface to one of transformative cooperation (Piderit, et al. 2007). And the essence of the change is in altering our conversations about the role of business in society. Since we find and enact that which we seek, inquiry drives change. Our stance therefore is to inquire about the best examples of innovations for mutual benefit – to bring Fuller’s 99 percent invisible into the public discourse – so that we, indeed, move more in that direction.

Now is a unique and compelling moment for this work. Nearly 15 years ago, my colleagues and I predicted that sustainability might well transform management education, let alone the global organizational landscape, more than anything that has come before (Bilimoria et al., 1995). It took a bit longer that we had anticipated, but in 2008, we are here. Business has the technologies to redesign the world energy economy and stabilize climate change. It has the capacity to eradicate extreme poverty within a few generations. There has never been a time when students, corporate partners and faculty have been so excited. Management education is on the world stage with a strategic role to play. The noted historian, Arnold Toynbee, in his 1957 Nobel Prize acceptance speech, said that, ‘The 20th Century will be chiefly remembered by future generation not as the era of political conflicts or technological inventions, but as an age in which human society dared to think of the welfare of the whole human race as a practical objective.’8 Indeed, this is a privileged time; businesses have the capability, students and faculties have the interest, employees value service, society has opened the door for partnering (e.g. United Nations Global Compact), and technical solutions are evident. Now we face the toughest question – and a fundamentally human one. To paraphrase the work of Bruce Mau and his associates (2004) in summing up their epic analysis of the history and current trajectory of technological innovation, ‘Now that we can do anything, what will we choose to do?’ Ronald Fry is Associate Professor and Chairman of the Department of Organizational Behavior at Case Western Reserve University and a co-creator of the Appreciative Inquiry theory and method. He co-directs the Case Weaterhead School’s Certificate Program in Appreciative Inquiry for the Benefit of Business and Society, and is Faculty Advisor to the Center for Business as Agent for World Benefit.

ONTWIKKELING 3

LITERATURE

• Amodeo, R.A. (2006). Becoming Sustainable: Identity dynamics within transformational culture change at Interface. Benedictine University: Dissertation Abstracts International. • Anderson, R.C. (1998). Mid-course correction: Toward a sustainable enterprise: The Interface model. Atlanta, GA: Peregrinzilla Press. • Anderson, R.C. (2005). Founder of Interface, Inc delivers keynote speech. Center for Business as an Agent or World Benefit. http://sentry.case.edu/bawb/mediaLibrary/speechAnderson.cfm. • Annan, Kofi. (1999). Secretary General proposes a global compact. World-wide Web, www.un.org/News/Press/ docs/1999/19990201.sgsm6881.html. Access date: January 10, 2005. • Bilimoria, D., Cooperrider, D., Srivastva, S. & Fry, R. (1995). Management and Organizational Learning for Global Change. Journal of Management Learning, 25, 1. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2004). Business and peace: Conversations with Bobby Sager. http://worldbenefit.case.edu/inquiry/feature_bs.cfm. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2004). QUEST helps Interface emplyees target waste reduction. http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnovationView.cfm?idArchive= 373. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2004). United Nations Global Compact Summit. http://worldbenefit.case.edu/inquiry/feature_un.cfm. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2005). Adoption as corporate identity: Dave Thomas’s legacy. http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnovationView.cfm?idArchive= 296. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2005). The dream maker commitment: Billions for diversity and development. http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnovation View.cfm?idArchive= 250. Access date: August 7, 2006.


• Center for Business as an Agent of World Benefit (2005). Grameen Bank moves people from poor to entrepreneur. http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnovationView.cfm?idArchive= 370. Access date: August 8, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2005). Layoffs lead to community payoffs: Nissan South Africa rejuvenates the community via renewing its workforce. http://worldbenefit.case.edu/innovation/bankInnovationView.cfm?id Archive=230. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2005). Ray Anderson: Founder of Interface Inc. delivers keynote speech. http://sentry.case.edu/bawb/mediaLibrary/speechAnderson.cfm. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2006). World Inquiry on Business as an Agent of World Benefit: Selection Criteria. http://worldbenefit.case.edu/inquiry/selection_criteria.doc. Access date: August 7, 2006. • Center for Business as an Agent of World Benefit (2006a). World Inquiry on Business as an Agent of World Benefit: Selection Criteria. http://worldbenefit.case.edu/inquiry/selection_criteria.doc. • Center for Corporate Citizenship at Boston College (2005). The state of corporate citizenship in the U.S.: Business perspectives in 2005. Working Paper Series • Economist (2005a). The good company. 374 (8410): 3-4. • Economist (2005b). The union of concerned executives. 374 (8410): 6-10.. • Fort, T.L., & Schipani, C.A. (2004). The role of business in fostering peaceful societies. New York: Cambridge University Press. • Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston: Pitman. • Freeman, R.E., & Philips, R.A. (2002). Stakeholder Theory: A libertarian defense. Business Ethics Quarterly, 12 (3): 331-349.. • Googins, B.K., Mirvis, P.H., & Rochlin, S.A. (2007). Beyond Good Company: Next Generation Corporate Citizenship. New York: Palgrave Macmillan • Hart, S.L. (2005). Capitalism at the crossroads : the unlimited business opportunities in solving the world’s most difficult problems. Upper Saddle River, N.J. : Wharton School.


• Hart, S.L., & Milstein, M.B. (2003). Creating sustainable value. Academy of Management Executive, 17 (2): 56-67. • Jackson, I.A., & Nelson, J. (2004). Profits with principles: Seven strategies for delivering value with values. New York: Currency Doubleday. • Mau, B. & Institute Without Boundaries (2004). Massive Change. New York: Phaidon. • Mirvis, P., & Googins, B. (2006). Stages of Corporate Citizenship. California Management Review, 48 (2): 104-126. • Moore, G. (2004). The fair trade movement: Parameters, issues and future research. Journal of Business Ethics, 53 (1/2): 73-86. • Piderit, S., Fry, R. & Cooperrider, D. (2007). Handbook of Transformative Cooperation: New Designs and Dynamics. Palo Alto: Stanford University Press • Scott, L. (2005). Twenty First Century Leadership, an October 24 presentation to Wal-Mart Employees.Bentonville, AR. NOTES

1 Quoted from interview transcript with David Cooperrider, March, 2003. 2 Portions of this article are adapted from a working paper with my colleagues, David Cooperrider and David Bright, ‘Transformative Innovation as Generativity in Action: The BAWB World Inquiry,’ to appear in forthcoming Advances in Appreciative Inquiry, Volume 2. 3 For our purposes, we assume that benefit to society includes the concerns of maintaining or repairing the natural environment. 4 See Secretary General Annan’s comments on a video summary of the Leader’s Summit on the BAWB website: http://worldbenefit.case.edu. 5 See The Reputation Institute, ‘Rep Trak Pulse 2006: Social Responsibility Report at www.reputationinstitute.com. 6 See ‘The 2006 Cone Millennial Cause Study (October, 2006) at www.coneinc.com. 7 See Globescan Corporate Social Responsibility Monitor (2006) at http://globescan.com. 8 Quoted by Lester B. Pearson and cited in Mau, B and Associates, Massive Change. (2004) New York: Phaidon Press, pg. 15.

‘Frustratie is een indicatie dat er te lang te weinig gepraat is. Dialoog is het enige medicijn.’

Ondernemers engageren zich in dialoog DOOR GRIET BOUWEN

Danny Tielens is ondernemer in het centrum van Zolder, deelgemeente van de gemeente Heusden-Zolder in Belgisch Limburg. Hij runt er het banken verzekeringskantoor ARGENTA. Het verhaal van Danny start in 2007. De gemeenteraadsverkiezingen zijn net achter de rug, en dat heeft de beleidskaarten door elkaar geschud. Nieuwe verkozenen maken zich op voor hun zesjarige beleidsperiode, en zullen – met alles wat er nog voor Zolder-Centrum in de steigers staat – hun stempel voor vele decennia drukken op het beeld en de leefkwaliteit van Zolder. In Zolder beweegt op dat moment het een en ander. Sinds een goed jaar domineert een gloednieuw, modern en uit de kluiten gewassen gemeentehuis het dorpsplein. Het oude gemeentehuis staat er in de schaduw van zijn grote broer nog wat verweesd bij, wachtend op een nieuwe bestemming. Even verderop ligt het Cultuurcentrum, draaischijf van het Zolderse culturele leven, bedreigd met verhuizing naar een andere plek in de gemeente. Een groep ondernemers van Zolder-Centrum ontmoet elkaar op een zondagochtend, voor een babbel over hoe zij, plaatselijke handelaars en dienstverleners, het modeconcept

ONTWIKKELING 3

‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ gestalte kunnen geven. Ze zoeken samen naar een manier om zich actief en positief te engageren in de samenleving. De ondernemers ontdekken dat hun ondernemersbelang er eentje is tussen de vele. Als het zondagmiddag is geworden, weten ze dat ze willen inzetten op dialoog. Dialoog met het beleid én met andere bewoners. ‘We besloten dat wij als ondernemers onze basis voor de toekomst van Zolder-Centrum breder moesten zoeken. Als handelaars een keer aan onze gebuur vragen of we goed bezig zijn. Zoeken naar hoe de bewoners en bezoekers van ZolderCentrum de omgeving aanvoelen en hoe ze de ondernemers in de omgeving zien en waarderen,’ zegt Danny. Er werd een behoefteonderzoek opgezet bij ondernemers, bewoners, bezoekers en beleidsverantwoordelijken. Eens klaar, stelde de werkgroep de resultaten aan 160 bewoners. Het politieke bestuur, eerst nog wat afwachtend, reageerde blij verrast. In plaats van een anti-onderzoek, zagen ze een onderzoek dat een constructieve bijdrage leverde tot de nieuwe lokale beleidsperiode. Wij, ondernemers, hebben toen ons woord gehouden. Dan bouw je veel vertrouwen op’, aldus Danny. In minder dan geen tijd en na goed luisteren naar de bewoners van de dorpskern, groeit een breed gedragen dorpsraad, mét mandaat om de dialoog tussen het beleid en de bewoners van Zolder een nieuw elan te geven. In verrassend korte


tijd leidde dit al tot akkoorden tussen beleid en bewoners, die de toekomstige ontwikkelingen van Zolder als centrum van wonen, handel, diensten en samenleven ingrijpend veiligstellen voor de toekomst. DE IMPACT

Nu, amper een jaar later, ziet Danny dat bewoners een stuk meer impact hebben op het beleid. Bewoners en ondernemers zijn nu volwaardige gesprekspartners voor het lokale bestuur. Dat dit een stuk effectiever is dan vroeger, werd ook al snel duidelijk. Terwijl vroeger het gemeentebestuur wel

‘Wie het heeft over “inspraak”, vergeet toch in de praktijk vaak het “in”, en dan blijft er alleen maar “spraak” over.’

eens overlegde met de handelaars over thema’s die hen specifiek aangingen, is dit overleg nu veel ruimer opgevat. Dat heeft alles te maken met de samenstelling van de dorpsraad. Door de brede samenstelling ervan komt het algemeen belang prominent op de voorgrond. De standpunten zijn een stuk genuanceerder dan voorheen. Dat de ondernemers zich hierin dan nog kunnen vinden, is nog het best te verklaren vanuit de openheid die tijdens de ontstaansperiode van de dorpsraad ook is gegroeid in de geesten van de ondernemers zelf. Ze zien ondernemerschap nu als een – weliswaar belangrijk – belang in een gemeenschap, maar te midden van andere belangen. ‘Het centrum is van ons, bewoners en ondernemers. We moeten dus niet alleen naar het beleid kijken om voor de toekomst ervan te zorgen. We moeten het zelf doen!’ Daarmee haalt Danny een tweede belangrijke mindshift aan. Bewoners noch ondernemers voelen zich nog gemakkelijk bij het idee om de volle verantwoordelijkheid voor beleidskeuzes bij de beleidsmakers alleen te leggen. Ze gaan uit van een diep besef dat het over een gedeelde verantwoordelijkheid gaat van


bewoners én beleid. ‘Democratie komt van twee kanten’, zegt Danny. ‘Wie het in ronkende termen heeft over “inspraak”, vergeet toch in de praktijk vaak het “in”, en dan blijft er alleen maar “spraak” over, zoiets als een toespraak, een gesprek dat bestaat uit een spreker en vele luisteraars. Dat is natuurlijk geen gesprek die naam waard. We willen naar dialoog, een wij-spraak, een samenspraak.’ Heeft al dat gepraat in de dorpsraad ook al geleid tot concrete realisaties? Het initiatief is nog pril, minder dan een jaar oud. Toch zijn er intussen wel enkele belangrijke dingen gerealiseerd die de slagkracht van de dorpsraad overtuigend illustreren. Een eerste punt is de toekomst van het gemeentelijke cultuurcentrum. Na een periode van onzekerheid over de toekomstige locatie ervan, is de kogel door de kerk. Het cultuurcentrum blijft waar het is, en het gemeentebestuur investeert fors in de modernisering van de infrastructuur. Dat is goed nieuws voor ondernemers en bewoners omdat het cultuurcentrum niet alleen een belangrijke regionale trekpleister van bezoekers is, maar ook een draaischijf van activiteiten en sociale contacten van de bewoners zelf. Een tweede belangrijke realisatie is dat de bewoners, via hun dorpsraad, medezeggenschap waarmaken in verschillende beeldbepalende vastgoedprojecten in de dorpskern. Zo slaagde Danny er samen met de dorpsraad in om twee geplande nieuwbouwprojecten in het centrum van het dorp nog – nét op tijd overigens – bij te sturen. ‘Via constructieve voorstellen vanuit de dorpsraad, zijn beide losse projecten nu in elkaar geïntegreerd tot een esthetisch mooi geheel én een maximale aansluiting op de ruimtelijke behoeften aan wonen en ondernemen. Het nieuwe project biedt én kwaliteitsvolle woongelegenheid voor bewoners, én hoogstaande handelsruimte voor enkele nieuwe handelszaken, die alleen al door hun aanwezigheid de bestaande handel versterken. Daar droomden de huidige handelaars trouwens al lang van.’ Ook in de mentaliteit van de handelaars en kleine ondernemers in de dorpskern is het een en ander gekeerd. ‘Niemand

veegt nog alleen zijn eigen figuurlijke stoep. We doen het samen. En de tijd van klagen over en eisen stellen naar het politieke bestuur lijkt ook definitief voorbij. We denken niet meer in “wij, ondernemers, eisen” en “zij, politici, doen uiteindelijk toch maar wat ze zelf willen”. Nu de handelaars gevraagd wordt om mee te denken in het bestuur van de gemeente, nemen ze die uitnodiging positief en ernstig op.’ En dan zijn er nog de vele burgers die zich nooit eerder op de voorgrond hebben gezet en nu naar voor stappen en zeggen ‘wij nemen het op voor ons Zolder-Centrum’. ‘Beeld je

‘We denken niet meer in: wij, ondernemers, eisen, en: zij, politici, doen uiteindelijk toch maar wat ze zelf willen.’

eens in welke nieuwe talenten, kennis en ervaring we daarmee nu kunnen inzetten voor het algemeen belang van Zolder-Centrum’, zegt Danny. ‘Zonder de samenwerking met deze mensen zouden we weer langzaam onze klaagmuur hebben opgetrokken in plaats van tot een constructief partnerschap tussen bewoners, ondernemers en beleid zoals we dat vandaag wel hebben.’ Danny: ‘We zitten nu als bewoners aan tafel met ons politiek bestuur. Niet in de eerste plaats om problemen op te lossen, maar om de sterkten van Zolder-Centrum verder te ontwikkelen. En dat moet daarom geen extra geld kosten. Meestal is het geld voor nodige investeringen er al wel. Wat nieuw is, is dat we samen kunnen bepalen hoe dat het verstandigst worden geïnvesteerd.’ DE DRIVE

Danny heeft twee opgroeiende tieners. Daar ligt een belangrijke bron van zijn drive. ‘Onze kinderen groeien hier op. Zolder-Centrum is hun en ons thuis. Zonder ongelukken vertoeven wij, volwassenen en onze kinderen, hier nog bijna een

ONTWIKKELING 3

halve eeuw. Daarom willen wij meebepalen hoe het er hier gaat uitzien.’ Danny engageert zich graag voor innovatieve dingen. Hij leeft ervan om nieuwe dingen te bedenken en dan te zien hoe die waar worden. Als het moet, levert hij ook kritiek, al vertrekt die voor Danny altijd wel vanuit een positief verhaal. ‘Met kritiek zonder een voorstel kan niemand wat aanvangen’, zegt hij. Als ondernemer heeft Danny veel praktijkkennis opgedaan over communicatie die werkt. Hij moet eigenlijk gewoon maar goed observeren hoe dat met zijn klanten in elkaar zit. ‘Het is niet aangenaam werken voor klanten die zich eisend opstellen, die zeggen “ik moet” en er dikwijls nog het dwingende “nu!” aan toevoegen. “Ik zou graag”, klinkt zoveel aangenamer en toont een houding van wederkerigheid. Dat is sowieso veel constructiever. Voor die klanten werk ik graag. Zo zit dat ook in de relatie tussen ondernemers en het politieke beleid. “Ik zou graag”, of “ik stel voor” werkt nu eenmaal veel beter en bouwt evenwaardige relaties op.’ Danny vindt het jammer dat positief zijn teveel wordt verwisseld met naïef zijn. Uit angst als naïeveling versleten te worden, gaan mensen dan maar weer focussen op problemen. ‘Positief zijn gaat over constructieve voorstellen doen. Hoe lastig sommige situaties ook mogen zijn, het is altijd mogelijk om constructieve voorstellen te doen. De kunst is te zoeken naar oplossingen waar iedereen bij wint. Het resultaat dat eruit komt is vaak anders getint dan je oorspronkelijk had verwacht. Paars en groen samen ziet er niet aantrekkelijk uit, maar als we samen kiezen voor een andere kleur, dan werkt het wel.’ Griet Bouwen werkt voor STEBO. Als stafmedewerker ondersteunt ze directie en medewerkers bij de ontwikkeling van innovatieve sociale projecten in Belgisch Limburg. Ze is bezieler van VUURwerkt, een coachingsmethodiek voor mensen in sociaal achtergestelde situaties. Momenteel zet ze in partnerschap met ruim 50 organisaties een lerend netwerk op rond competentieontwikkeling vanuit talent en bezieling. www.stebo.be, www.vuurwerkt.be, www.loopbaanwijzer.be


IN DEZE BIJDRAGE WILLEN WIJ TERUGGAAN NAAR DE ROOTS VAN DUURZAAMHEID. DUURZAAM ALS DUURBAAR, ALS DIERBAAR. MEN ONDERNEEMT DAN OP ZO’N MANIER WAARUIT BLIJKT DAT DE ANDER (MENS, MILIEU, MIDDELEN) DIERBAAR IS. EN DIT ZONDER DAT DAAR ENIG BEREIKEN VAN DOELSTELLINGEN MEE BEOOGD WORDT. VOOR DE MEESTE BEDRIJFSVOERINGEN IS DAT INNOVATIEF OMDAT MVO MEESTAL WORDT UITGELEGD ALS EEN WIN/WIN/WINOPERATIE.

MVO, mode in managementdenken of niet? INGRID MOLDEREZ & ERIC LEFEBVRE

Eerst was er ondernemen, toen sociaal ondernemen, daarna duurzaam ondernemen, meer bekend als maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) of corporate social responsibility (CSR). Het is fascinerend om vast te stellen hoe vlug ondernemers met de mode mee willen zijn. Sprongen zij ook niet allemaal even gezapig op de kar van total quality management, business process re-engineering, balanced score card? Een mode is echter niet alleen een uiting van met de tijd mee zijn, en helaas daarna ook weer heel vlug uit zijn. Het is ook modus, een manier van zijn, van ondernemen, van organiseren, van anders omgaan met de omgeving. En die manier is van alle tijden. Pasklare, rechtlijnige of simpele voorschriften om met de ander om te gaan, zijn daarbij afwezig (Lefebvre, 2004). MVO, MEESTERSCHAP IN VOORSTELLEN VAN ONMOGELIJKE

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, of ook duurzaam ondernemen, is het antwoord van de ondernemers op de uitdagingen die duurzame ontwikkeling stelt. Over duurzame ontwikkeling bestaat geen misverstand. De definitie


werd gegeven door de Brundtland Commissie (1987:43, ix): ‘een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie zonder deze van de toekomstige generatie in gevaar te brengen’. Over een algemeen aanvaarde definitie van MVO is er geen consensus. Veel gebruikt binnen Europa is deze van de Europese Commissie (cf. Europese Commissie, 2001): ‘de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven (CSR) is een concept waarbij bedrijven in het kader van hun bedrijfsactiviteiten en in hun relaties met andere partijen (stakeholders) vrijwillig aandacht aan sociale kwesties en het milieu schenken’. John Elkington (1997: xi, 72) was de eerste om een eerder pragmatische definitie voor te stellen. Hij introduceerde de triple bottom line van duurzaamheid. Bedrijven moeten worden beoordeeld op basis van hun bijdrage tot economische welvaart (economische bottom line), milieukwaliteit (ecologische bottom line) en sociale rechtvaardigheid (sociale bottom line). Met bottom line daagde hij de critici uit. Voorheen was dit enkel een ‘plat’ woord voor bedrijfseconomische winst. Nu moest er ook gedacht worden aan winst op andere vlakken. In opdracht van Shell maakte SustAinability, het adviesbureau van John Elkington, er 3 P’s van: People, Profit, Planet. Handig als afkorting, maar het doet afbreuk aan de diepere betekenis die Elkington voor

‘Niet beperken tot één specifiek project, maar deel laten uitmaken van de ‘genen’ van het bedrijf.’ Delvaux, fabrikant van luxueuze lederwaren (KBS, 2002: 24-25)

ogen stond. De uitdaging zit hem immers niet in de drie P’s afzonderlijk, maar vooral in daar waar zij overlappen. Elkington (1997: 78, 84, 92) stelde deze drie bottom lines voor als continentale platen, vaak onafhankelijk van elkaar voortbewegend. Maar vaak ook rakend, en zelfs botsend. De platen bewegen onder, boven en tegen elkaar en zo ontstaan de overlappende gebieden. De overlappingszone van ‘economie en ecologie’ gaat over eco-efficiëntie, schaduwprijzen, groene belastingen. De overlappingszone van ‘ecologie en sociale kwesties’ heeft het over milieu-rechtvaardigheid, intergenerationele rechtvaardigheid, ecologische vluchtelingen. De overlappingszone van ‘economie en sociale kwesties’ bevat bedrijfsethiek, fair trade, mensenrechten, rechten van minderheden, stakeholderkapitalisme. In vakliteratuur verwijst men graag naar de Amerikaanse origine van het concept MVO. Maatschappelijke verantwoordelijkheid vond daar zijn basis (cf. Kolk, 2003: 9). Rond 1900 verbonden ondernemers hun maatschappelijke verantwoordelijkheid aan liefdadigheid. Die betrokkenheid met de ruimere omgeving bestaat in Europa echter al veel langer, namelijk vanaf het begin van de industriële revolutie met Robert Owen en zijn New Lanark Mills (1799). Sociaal ondernemerschap is daarvoor de geijkte term. Neem Willy Naessens, hoofd van de Belgische Groep Naessens, een familiebedrijf actief in de constructie van industriehallen, landbouwgebouwen en zwembaden. Zijn bedrijf is over een periode van dertig jaar gegroeid tot een zeer succesvolle onderneming. Slechts vijf procent van de winst wordt uitgekeerd aan de aandeelhouders. De rest wordt geïnvesteerd in het bedrijf. Naessens, die opgroeide in een eenvoudig gezin, werd zo rijk dat hij een kasteel kon kopen in Frankrijk. Ieder jaar organiseert hij daar een groot feest voor zijn medewerkers die persoonlijk met een bus worden opgehaald en terug naar huis gebracht. Opvallend hierbij is de transparantie naar en de betrokkenheid van zijn werknemers. Hoeveel ondernemers

ONTWIKKELING 3

delen aan hun personeel mee wat ze door ondernemingsactiviteiten aan rijkdom hebben kunnen verwerven? Naessens’ argument is dat het dankzij zijn medewerkers is dat hij het kasteel heeft kunnen aankopen. Natuurlijk kan men argumenteren dat deze ondernemers enkel hun eigen voordeel opzoeken. Werknemers een behoorlijk loon betalen en hen extra legale voordelen bezorgen, bindt hen sterker aan de onderneming, verhoogt de motivatie waardoor de productiviteit stijgt. Echter, zoals Adam Smith (1776) reeds uiteenzette in The wealth of nations, één van de meest humane dingen die ondernemers kunnen doen, is hun werknemers een goed loon uitbetalen. Bovendien zijn niet alle werkgevers, noch toen, noch nu, maatschappelijk betrokken. De historische link met liefdadigheid heeft ervoor gezorgd dat MVO vooral vereenzelvigd wordt met vrijwilligheid, iets wat ondernemers doen omdat zij het willen en niet omdat het wordt opgelegd. De liefdadigheid van rond 1900 is ontstaan uit protest van Amerikaanse werkgevers tegen sociale wetgeving. En nu kunnen we de felle claim van werkgevers voor het vrijwillig karakter van MVO toeschrijven aan een preventief protest van werkgevers tegen mogelijke MVO-wetgeving. De ondernemers verklaren zich bereid om op ongedwongen wijze iets te doen aan people, mens, en planet, middelen. Op die manier is men de overheid voor en maakt men regelgeving op het vlak van MVO overbodig. Voordeel is uiteraard dat ondernemers zelf invullen hoe soepel of hoe streng wordt omgegaan met de ander. Ondanks de verscheidenheid aan definities over MVO – Kakabadse et al. (2005) tellen er een negental – zijn zij gelijk in hun systeem/omgeving-benadering. Een onderneming als

‘Niet iets dat je inschakelt wanneer het goed gaat en uitschakelt wanneer het slecht gaat. Het is een continu proces, geen truc, doelstelling of techniek. Men moet de hele bedrijfsactiviteit in vraag stellen.’ Ecover, producent van ecologische schoonmaakproducten (KBS, 2002: 26-27)


systeem staat niet alleen, maar in interactie met de omgeving. Verschillend zijn zij in de aard van de relatie met die omgeving: voldoen aan de verwachtingen versus een effectieve bijdrage leveren omdat de onderneming met de omgeving is. Duurzaam is verwant met duurbaar en dierbaar (Molderez, 1999). Dit is een andere benadering van duurzaamheid, van MVO, ook bottom-up genoemd. De ander is dierbaar, niet omdat daar bepaalde doelstellingen mee te realiseren vallen, maar gewoon omdat de ander is en er is. De ander is betrokken partij, telt mee in het duurzaamheidsverhaal en creëert

‘Waarom zou een mens zich nu gaan inspannen voor iets waarvan hij de resultaten misschien niet meer zal zien?’

mee. Daartegenover staat ook een top-down benadering. Men houdt rekening met de ander, maar die ander is geen actieve partij. Beide benaderingen zijn mogelijk en werkbaar. Vaak wordt MVO verbonden met top-down. Vandaar onze aandacht voor bottom-up, voor actieve participatie omdat duurzaamheid dan iets is van het hier en nu. OBSTAKELS VOOR MVO

Er zijn echter op zijn minst drie obstakels af te bakenen voor een bottom-up benadering van MVO: men beschouwt duurzaam als iets wat buiten de organisatie staat, men houdt er zich mee bezig omwille van de reputatie en omdat men erbij te winnen heeft. Indien deze drie obstakels blijven bestaan, zal MVO niet boven de oppervlakkigheid van mode kunnen uitstijgen, op weg naar een andere manier van ondernemen, van zijn met de omgeving. MVO als doelstelling Een eerste obstakel is dat duurzaamheid en MVO nog steeds beschouwd worden als een doelstelling. Tijdens een lezing in 1997 zei Riccardo Petrella, professor aan de Université Catholique de Louvain en voorzitter van de ‘Groep van Lis-


sabon’, dat wanneer nu maatregelen worden genomen, het ongeveer vijftig jaar zal duren vooraleer duurzaamheid wordt bereikt. Denk ook aan de beslissing van de acht rijkste landen (G8) op hun bijeenkomst in juli 2008 in Japan om de uitstoot van broeikasgassen met de helft te verminderen tegen 2050. Men kan zich afvragen waarom een mens zich nu zou gaan inspannen voor iets waarvan hij de resultaten misschien niet meer zal zien. Niemand kan zo’n vijftig jaar wachten of is overtuigd dat binnen vijftig jaar de doelstelling wel bereikt zal zijn. De opvolging van de Brundtland Commissie in verschillende conferenties heeft al aangetoond dat de ‘objectieven’ niet tijdig kunnen worden bereikt. Denk aan die van Rio de Janeiro in 1992, die van Kyoto in 1997, of de Ontwikkelingsdoelstellingen van de Verenigde Naties in 2000. De term ‘duurzame ontwikkeling’ is geïnjecteerd in ons taalsysteem via de politiek en een prachtig voorbeeld van een ‘top-down benadering’. Beleidslijnen worden bedacht en opgelegd aan ondergeschikten via allerlei maatregelen. En het werkt niet (voldoende). Een ‘bottom-up’ benadering is anders. Dit is vanuit denken en doen, vanuit actie en activiteit. Een relevant voorbeeld zijn de traditionele rubbertappers in het Braziliaanse regenwoud. Op een onschadelijke manier worden inkervingen gemaakt in de stam van de rubberboom. Uit deze insnijdingen loopt het witte melksap dat wordt opgevangen. De latexmelk is een emulsie van rubberdeeltjes in water. Het tappen van rubber is een manier waarop duurzaam kan worden omgegaan met de rijkdom van het Amazonegebied, plaats waar de tot dertig meter hoge, slanke rubberboom Hevea brasiliensis groeit. In Brazilië begint men de traditionele rubbertap stilaan te herwaarderen in plaats van het regenwoud op te offeren aan grootschalige houtkap. Hoewel de enorme schade uit het (recente) verleden nooit meer ongedaan kan worden gemaakt. De huidige, meer milieubewuste regering, kwam zelfs onder vuur te liggen door de verspreiding van satellietbeelden over de ontbossing. Die bleek sterk te zijn toegenomen in april 2008. De bossen moeten vooral wijken voor de winstgevende sojaplantages (Geens, 2008: 12). Een andere aanpak is de opening van een nieuwe condoomfabriek in Xapuri in april 2008. Hierdoor ontstaan niet enkel

banen voor de lokale bevolking. Er wordt tevens gebruikgemaakt van een grondstof die in het land zelf voorhanden is zonder dat het regenwoud wordt aangetast. Door deze condoomfabriek zal Brazilië minder afhankelijk worden van condooms uit het buitenland om de verspreiding van aids tegen te gaan. De rubber zal worden getapt in het Chico Mendez reservaat. Chico Mendes, geboren op 15 december 1944, stamde uit een familie van traditionele rubbertappers. Hij trad in de voetsporen van zijn vader en was ook milieu-activist en vakbondsmilitant. Als eerste bracht hij de roofbouw

‘Duurzaamheid als doelstelling maakt het bedenken van stappen om het doel te bereiken noodzakelijk.’

op het Amazonewoud van binnenuit aan het licht. Hij werd echter op 22 december 1989 vermoord in opdracht van twee grootgrondbezitters. Mendes gebruikte duurzame ontwikkeling als volgt: het regenwoud op een zodanige manier beschermen dat ook de lokale bevolking er economisch beter van wordt. Bijna twintig jaar na zijn dood is zijn opvatting over duurzaamheid levendiger dan ooit. Duurzaamheid wordt meestal verbonden met een neerwaartse of top-down manier van denken. Men gaat in op de zogenoemde ecologische uitdagingen die zich vandaag stellen. Maar de gevolgen van het handelen van de mens worden nu op grotere schaal zichtbaar. Uitgaan van problemen kan ervoor zorgen dat te laat wordt gereageerd. Duurzaamheid als doelstelling maakt het bedenken van stappen om het doel te bereiken noodzakelijk. Een opwaarts of bottom-up proces daarentegen legt de nadruk op voortdurend bezig zijn en het creëren van voorlopige gehelen. Denk aan het Belgisch bedrijf RemoFrit. Aanvankelijk bestond de hoofdactiviteit uit het leveren van aardappelen aan o.a. frituren. Zich afvragend waarom men in frituren ook nog zelf aardappelen moest schillen, zocht en vond Jozef Van Remoortele, bedrijfsleider,

ONTWIKKELING 3

een procedé om aardappelen rauw en zonder bewaarmiddelen acht dagen goed te kunnen houden. Daardoor onstond een immense hoop schillen die men kwijt kon aan veeboeren. Dit leverde weinig op en zorgde voor enorme transportkosten en milieuhinder. Mede gemotiveerd door het Kyotoprotocol en de impact ervan op het bedrijfsleven werd gestart met de vergisting van aardappelschillen. Hierdoor werd groene energie geproduceerd voor eigen gebruik en voor biogaslevering aan zo’n 600 gezinnen. Precies door de felle verbondenheid van Jozef Van Remoortele met het bedrijf konden verschillende stappen gezet worden in het duurzaamheidsverhaal van RemoFrit. Deze stappen waren geen doel op zich, maar vormden zich spontaan door het voortdurend zelf bezig zijn in het bedrijf. Duurzaamheid is zo geen toestand die men zal bereiken binnen een aantal decennia, maar één waar nu al componenten van aanwezig zijn. Kleine delen omvatten reeds de kenmerken van een nieuw, voorlopig geheel. Niet de delen op zich zijn belangrijk, maar wel wat tussen hen is, wat hen doet bewegen en wat hen verbindt met elkaar. Gehelen bewegen niet, enkel de delen in hun nooit ophoudende inspanning om een geheel te vormen. Men krijgt zo twee verschillende opvattingen over einde. Einde als objectief, als vooropgesteld doel dat zou moeten worden bereikt na een aantal stappen doorlopen te hebben. En einde als integraal deel van verschillende activiteiten. Dit einde wordt door en in het proces gecreëerd.

Top-down, of neerwaarts, verwijst naar opleggen van maatregelen, opdrachten, methoden door de top aan ondergeschikten. Bottom-up staat voor de bodem, de vloer, de plaats waar de activiteiten zich afspelen en waaruit een resultaat ontstaat.

De concepten ondiepe en diepe ecologie van Arne Naess (1973) zijn vervat in top-down en bottom-up. Ondiep staat voor het zoeken naar oplossingen voor problemen. Diep refereert naar wat diep inwerkt, naar zelfbevraging. Door alsmaar diepere vragen te stellen, altijd opnieuw waarom, zal volgens Naess blijken dat wij op een manier leven die wij niet willen.


Vragen blijven stellen, altijd meer en nieuwe vragen, draagt bij tot kwalitatief en mentaal groeien. Duurzaam ontwikkelen is dan niet altijd ‘vooruit’ denken of een kwantitatieve groei, maar ook blijven stilstaan. Critici beweren dat Naess te optimistisch is en te veel belang hecht aan de rede. Rede moet niet in een enge betekenis worden opgevat, dit wil zeggen de mens in het centrum die plots ziet dat de uitbuiting van de natuur te ver is gegaan. Die opvatting over de rede past eerder binnen ondiepe ecologie. Voor de disfuncties in zijn omgeving probeert men oplossingen te vinden, zoals het veranderen van wetten, maar men stelt zich geen fundamentele vragen. Diep verwijst naar een ruimere betekenis van rede die verwant is met ‘redelijkheid’, billijkheid, en ook eerlijkheid. MVO omwille van reputatie Enkel maatschappelijk verantwoord ondernemen omwille van de reputatie, is een tweede obstakel. Ongelukken of gebeurtenissen die veel aandacht krijgen en waarover een publieke discussie ontstaat, tasten de reputatie van een onderneming aan (Kolk, 2003: 18-21). Shell kreeg de hele publieke opinie tegen zich in 1995 omwille van het plan om het boorplatform Brent Spar te doen zinken in de zee. Ook Chiquita was de focus van publieke ergernis in de jaren negentig omwille van de slechte milieuen arbeidsomstandigheden op de bananenplantages. Beide bedrijven zijn daarna een meer maatschappelijk verantwoorde koers gaan varen. Shell is intensiever contact gaan onderhouden met zijn belangengroepen (cf. Tell Shell) en wil een belangrijke rol spelen op het vlak van duurzame energiebronnen. Chiquita kon in 2005 als eerste bananenproducent het label van Rainforest Alliance dragen. Eind goed, al goed. Maar niet altijd voor de betrokken stakeholders. Wat Shell betreft, blijft zijn aanwezigheid in Nigeria niet onbesproken. En Chiquita zou te weinig focussen op de arbeidsomstandigheden. Reputatie vormt echter wel degelijk een obstakel. Volgens Ans Kolk spelen zichtbaarheid en bekendheid een grote rol. Shell en Chiquita zijn grote bedrijven en erg bekend bij het publiek. Ook al waren zij in het verleden niet de enige die faalden op het vlak van maatschappelijk verant-


woord ondernemen, hen aanvallen garandeerde direct succes. Een groot deel van de ondernemingen die er dezelfde praktijken op nahouden, blijft echter buiten schot. Wanneer de niet-gouvernementele organisaties of de vakbonden de mistoestanden niet opmerken, kan de onderneming de praktijken gewoon voortzetten. Een grote verantwoordelijkheid wordt op die manier verschoven naar de stakeholders terwijl deze verantwoordelijkheid nog steeds moet liggen bij de ondernemer zelf. Reputatie is ook iets van de buitenkant, waardoor bedrijven de ‘schone schijn’ kunnen ophouden. Zolang de goede reputatie is verzekerd, hoeft men zich verder geen zorgen te maken over een langetermijnvisie over MVO.

‘Zolang de goede reputatie is verzekerd, hoeft men zich geen zorgen te maken over een langetermijnvisie over MVO.’

MVO als win/win Heel vaak wordt maatschappelijk verantwoord ondernemen ook voorgesteld als een manier van ondernemen waarbij iedereen te winnen heeft: de onderneming, de klanten en de omgeving (Elkington, 1994). Dus ook op economisch vlak. Hier spreekt opnieuw de homo economicus of hij die enkel zal handelen wanneer hij daar direct gewin mee kan halen. Deze benadering van MVO zorgt voor een groot obstakel. Immers, zonder economisch argument is er ook geen reden meer voor MVO (Kolk, 2003: 17). Niet alle maatschappelijk verantwoorde kwesties waar ondernemingen mee worden geconfronteerd, leiden direct tot win/win-oplossingen, aldus Kolk. Zo zegt Frans De Clerck, oprichter van Triodos Bank in België, dat hun aandeelhouders zeker op financieel-economisch vlak verliezen. Triodos Bank financiert bedrijven, instellingen en projecten met een meerwaarde op sociaal, milieu en cultureel gebied. Hun kapitaal komt van spaarders en beleggers die kiezen voor maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen. Als de financiële opbrengst van de

kapitaalverschaffers wordt vergeleken met die van een klassiek bedrijf, is die veel lager. De maatschappij wint met de Triodos-projecten, maar de aandeelhouders winnen niet op alle vlakken. Een ander voorbeeld zijn de Vlaamse textielbedrijven. Voor hen is het minder interessant om milieuinspanningen te leveren omdat hun concurrenten zich buiten Europa bevinden, waar geen Kyoto-verplichtingen gelden (cf. Molderez & Mitzal, 2008). Interessant is om te analyseren hoe bedrijven daarmee omgaan en welke gevolgen dit heeft voor hun strategie en organisatie (Kolk, 2003). DUURZAAMHEID ALS DIERBAAR

Duurzaamheid verwijst naar dilemma. Het is niet duidelijk wat moet worden behouden: economie of ecologie. Niet op alle vlakken kunnen winnen zorgt voor conflicten. Duurzaamheid is echter geen verhaal van uitsluitingen. Duurzame bosbouw maakt de connectie tussen economie en ecologie duidelijk. Wil men op een continue wijze zijn geld verdienen in de bosbouw, of jacht, of visvangst, dan moet men ervoor zorgen om de bronnen daartoe niet te misbruiken op lange termijn. Ecologie sluit economie niet uit en omgekeerd. Integendeel. Waarachtige economie is duurzaam. De dichotomie die is geconstrueerd tussen economie en ecologie is vals. Economie en ecologie verwijzen beide naar oikos. De Grieken gebruikten dit woord voor een huis, een plaats waar je naar kon terugkeren, waar je werd begrepen en waar je met je omgeving was. Economie en ecologie zijn uit elkaar gegroeid, hoewel zij erg met elkaar verwant zijn. De Grieken maakten trouwens een verschil tussen economie, of oeconomia, en chrematistiké. Enkel de laatste verwees naar het kopen en verkopen uit puur winstbejag, voor de eigen verrijking. Of, economie en ecologie zijn niet zo verschillend van elkaar. In plaats van een keuze tussen zogenoemd wederzijds uitsluitbare delen, tussen ‘of, of ’, gaat het in feite om ‘en, en’, of inclusiviteit. Net zoals economie en ecologie vaak als gescheiden worden beschouwd, doet men dit ook met bedrijf en omgeving. Het triple bottom line-concept leidt daar toe. Zoals in de duurzaamheidsverslagen, opgedeeld in people, planet, profit. Of allemaal aparte, te onderscheiden entiteiten. Nochtans

ONTWIKKELING 3

legde John Elkington er de nadruk op dat de uitdaging vooral zit, daar waar er overlapping is. Dit onderscheid heeft opnieuw te maken met de dominante, top-down of neerwaartse manier van denken. Duurzame ontwikkeling illustreert dit. De natuurlijke grondstoffen wil men gelijk verdelen, tussen en over de generaties heen, maar dat is simplistisch. Het onderscheid tussen milieu, omgeving enerzijds en mensen anderzijds wordt vaak gemaakt. Milieuproblemen blijven niet beperkt tot de grenzen van een land, waardoor veel belang wordt gehecht aan internationale samenwerking. Anderzijds houdt men wel de grens tussen milieu en mens in stand. Binnen de ene context wordt gepleit voor het opheffen van de (land)grenzen ter-

‘Ecologie sluit economie niet uit en omgekeerd. Integendeel. Waarachtige economie is duurzaam.’

wijl in de andere context men zich niet realiseert dat het in stand houden van grenzen tussen milieu en mens precies het probleem is. Vergelijk met ‘natuur’. Men wil de natuur behouden, terwijl natuur niet statisch is. Een opwaartse of bottom-up benadering van milieu is anders. Milieu – au milieu – is in het midden van de route, daar waar actie is. Wanneer men deel uitmaakt van activiteit, wordt het moeilijk om nog een onderscheid te maken. Men is dan niet bewust bezig met people, planet, profit als aparte delen, maar de drie vloeien in elkaar over. Zoals bij RemoFrit: een biogasinstallatie, niet enkel omdat men zijn uitstoot wil beperken, maar vooral omdat men een productieve bestemming wil geven aan de aardappelschillen. Tegelijkertijd wordt transport via de weg vermeden en zijn gezinnen en o.a. frituuruitbaters geholpen. Systeem/omgeving kan worden toegevoegd aan de uitgebreide rij van dualismen zoals cultuur/natuur, rationeel/emotio-


neel, orde/wanorde, dag/nacht, om er maar enkele te noemen. Een dualisme wordt meestal opgevat als een dilemma, zoals bij economie/ecologie. Tussen de twee delen moet men blijkbaar kiezen (Molderez, 2008). Het ene deel van het dualisme moet worden opgeofferd ten nadele van het andere. De grens tussen de twee maakt contact onmogelijk. Bottom-up daarentegen legt de nadruk op het creëren van betekenis in actie waardoor een scheiding tussen delen van een dualisme problematisch is. Delen van het dualisme

‘Een grens toont ons het pad naar een mogelijke oplossing, een gedeeltelijke oplossing, of zelfs geen oplossing.’

beschouwen als één in de ander, maakt de grens diffuus. Systeem/omgeving beschouwen als één in de ander legt de nadruk op verbondenheid en gebondenheid. De grens wordt zo paradoxaal het belangrijke derde deel van een dualisme. Zij hecht systeem en omgeving aan elkaar als echte delen. Haar ambigue karakter wijst op een uitnodiging om dichterbij te komen, om het onbekende aan te raken en op een waarschuwing om de grens niet te overtreden. Grens of limiet is cognitief verwant met limes en limitis (Molderez en Lefebvre, 2008). Oorspronkelijk was het een pad, een weg tussen twee velden. Het was een neutrale plek waar twee koningen elkaar ontmoetten om vrede te sluiten nadat ze jaren met elkaar oorlog hadden gevoerd. Neem de film van Theo Angelopoulos, Un jour et l’éternité en Le pas suspendu de la cicogne. De laatste gaat over twee geliefden, elk vanuit een verschillende ideologische achtergrond. Tijdens hun huwelijk moeten zij elkaar ontmoeten in het midden van de rivier, terwijl hun families het feest vieren elk op hun oever van de rivier. Wanneer men op de grens zit, is het gemakkelijker om tot een overeenkomst te komen. Een grens toont ons het pad, de weg, naar een mogelijke oplos-


sing, een gedeeltelijke oplossing, of zelfs geen oplossing, maar enkel aanvaarding. Een grens als pad leidt ons naar de ander, zij confronteert ons met onszelf, met de ander, met het leven. Duurzaam is verwant met duurbaar, dierbaar (cf. Molderez, 1999). Vandaar dat duurzaam ondernemen gezien kan worden als ondernemen waaruit blijkt dat de ‘ander’ dierbaar is zonder dat daar enig bereiken van doelstellingen mee gepaard moet gaan. Ondernemingen die officieus bezig zijn met MVO, zoals kleine en middelgrote ondernemingen, blijken dat vaak vanuit deze opvatting te doen. Grenzen als verbinding heeft toepassingen voor de dagelijkse werkelijkheid (Molderez, 1999). Neem mobiliteit. Auto kan verruimd worden naar auto/fiets. De grens tussen auto en fiets geeft precies de betekenis voor het concept auto/fiets. Een auto zonder fiets is dan geen auto meer, of de auto kan enkel bepaald worden in functie van zijn verbondenheid met een fiets. Los van het auto/fiets-concept lanceerde Oscar Zwiers zijn idee van de opvouwfiets om te verkopen als accessoir bij autofabrikanten. De auto wordt dan zo geconstrueerd dat een aparte plaats is gereserveerd voor de fiets in de auto. Uiteindelijk zal een fiets standaardonderdeel zijn. Het auto/fiets-concept doet een auto mobiel blijven, zelfs wanneer wagens verbannen worden uit de stad.

Duurzaam ondernemen als ondernemen waaruit blijkt dat de ‘ander’ dierbaar is zonder dat daar enig bereiken van doelstellingen mee gepaard moet gaan.

Ingrid Molderez is docent maatschappelijk verantwoord ondernemen en economie aan de Hogeschool-Universiteit Brussel en onderzoeker aan CEDON, Centrum voor Duurzaam Ondernemen. Ze verdedigde haar PhD aan de universiteit van Hasselt in 1999. Haar onderzoek werd begeleid door Prof. Dr. Eric Lefebvre en legt de nadruk op manieren van denken over duurzaamheid, daarbij gebruikmakend van ideeën en beelden afkomstig uit kunst, literatuur, taal, naast organisatieleer, economie, sociale theorie en filosofie.

Eric Lefebvre is emeritus professor organizatie theorie en strategie. Hij heeft een PhD van het Department of Behaviour in Organisations, School of Management and Organizational Sciences, University of Lancaster, UK. LITERATUUR

• Allen, Robert (Ed.) (1980). World Conservation Strategy. Living Resource Conservation for Sustainable Development. Four Volumes, no place: IUCN, UNEP, WWF. • Campbell, John L. (2007). ‘Why would corporations behave in socially responsible ways? An institutional theory of corporate social responsibility’. Academy of Management Review, Vol. 32 • Cappato, Jorge (geen datum). ‘Who was Chico Mendes?’, Global 500 Forum, United Nations Environmental Program. (www.global500.org/feature_6.html, geconsulteerd op 1/6/2008). • Crook, Clive (2005). The good company. A survey of corporate social responsibility. The Economist, January 22nd. • Elkington, John (1994). Towards the sustainable corporation: Win-win-win business strategies for sustainable development. California Management Review, Vol. 36, Nr. 2, p. 90-100. • Elkington, John (1997). Cannibals with forks. Oxford: Capstone Publishing Limited. • Europese Commissie (2001). De bevordering van een Europees kader voor de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven. Brussel: Commissie van de Europese Gemeenschappen. • Franklin, Daniel (2008). Just good business. A special report on corporate social responsibility. The Economist, January, 19th-25th, Vol. 386, Nr. 8563, 22p. • Geens, Roel (2008). Ontbossing Amazonegebied blijft sneller gaan dan gedacht. De Morgen, 4 juni 2008, p. 12. • Kakabadse, Nada K., Rozuel, Cécile & Lee-Davies, Linda (2005). Corporate social responsibility and stakeholder approach: a conceptual review. International Business Governance and Ethics, Vol. 1, Nr. 4, p. 277-302. • KBS (Koning Boudewijn Stichting) (2002). Breng beweging in uw bedrijf. Duurzaam ondernemen. Brussel: Koning Boudewijn Stichting.

ONTWIKKELING 3

• Kolk, Ans (2003). Het eind van maatschappelijk verantwoord ondernemen of het begin?. Amsterdam, Vossiuspers UvA. • Lee, Min-Dong Paul (2008). A review of the theories of corporate social responsibility: Its evolutionary path and the road ahead. International Journal of Management Reviews, Vol. 10, Issue 1, p. 53-73. • Lefebvre, Eric (1997). The Monk/Manager. And the Road to Abbey-Management. Leuven/Amersfoort. • Lefebvre, Eric (2004). Mode: Moeder van alle management. Manager: Man of all seasons. Filosofie in Bedrijf, Vol. 16, Nr. 2-3, p. 62-78. • Molderez, Ingrid (1999). Sustainability and Location. Elements of a Travelling Theory of Praxis, Doctoraatsthesis onder begeleiding van Prof. Dr. Eric Lefebvre, Diepenbeek: LUC. • Molderez, Ingrid (2002). Organisation as body-in-contact. In: Heather Hopfl & Monika Kostera (Eds.). The Maternal Organisation. Perspectives on the Representation of the Mother in Organisations. London: Routledge, p. 47-61. • Molderez, Ingrid (2005). Verantwoord ondernemen en/of verantwoord rapporteren: waar ligt de – duurzaamheids – grens? Accountancy & Bedrijfskunde, Jaargang 25, Nr. 10, pp. 35-45. • Molderez, Ingrid (2008). Spirits of ecological thinking. International Journal of Innovation and Sustainable Development, Vol. 2, Nos. 3/4, p. 376-394. • Molderez, Ingrid & Eric Lefebvre (2008). The Horizon’s Embrace. SPES Workshop on European Literature and the Ethics of Leadership, Bergen, Norway, 2-4 mei 2008. • Molderez, Ingrid & Misztal, Laurence (2008). De impact van de CO2 – emissiehandel op de bedrijfsstrategie van de Belgische textielindustrie. CEDON Onderzoekspaper, Brussel: HUBrussel. • Naess, Arne (1973). The shallow and the deep; Long-range ecology movement: A summary. Inquiry, Vol. 16, Nr. 1, p. 95-100. • Teugels, Marleen (2004). Van slavendrijver tot wereldverbeteraar. Vacature, 18-12-2004. • World Commission on Environment and Development, The Brundtland Commission (1987). Our Common Future. Oxford: Oxford University Press.


‘Laat ons maar arbeidsintensieve dingen doen die onbetaalbaar zijn voor een gewone bioboer.’

De Wroeter: respect voor mens en natuur DOOR GRIET BOUWEN

De Wroeter is een begrip in Limburg. Het roept associaties op met biologische teelt, ambachtelijk brood, eerlijke vruchtensappen en confituren. Alles van eigen Haspengouwse bodem. En geproduceerd met respect voor mensen en natuur. Ik spreek er met pionier en directeur Ludo Lathouwers. Ludo werkt deeltijds en combineert zijn werk bij de Wroeter met de zorg voor zijn opgroeiende kinderen. Deeltijds werken als directeur, hoe maakt een mens dat waar? ‘Een vlakke organisatiestructuur en zelfbeheer van de teams’, legt Ludo uit. Alle medewerkers van De Wroeter hebben de pit van een ondernemer. Iedereen draagt voor een bepaalde tak van de organisatie eindverantwoordelijkheid. Zolang dat voor iedereen helder is, is die vorm van samenwerken perfect mogelijk. ‘We zijn een beetje dwars misschien. Wij vinden niet dat sommige verantwoordelijkheden van medewerkers meer waard zijn dan andere. Daarom werkt iedereen hier in dezelfde loonschaal, los van opleiding of functie. Diegene die het wagenpark beheert bijvoorbeeld, heeft een even cruciale job als iemand zoals ik, die het algemeen overzicht behoudt. Als directeur kan ik dan zelf wel helemaal enthousiast zijn over een nieuw project of financieringsvorm, maar dan lukt alleen maar als de andere medewerkers dat straks ook willen waar-


maken.’ Het verhaal van het ontstaan en de ontwikkeling van De Wroeter is door en door gekleurd door dit idee van zelfbeheer en persoonlijk ondernemerschap. Begin jaren tachtig ontstond De Wroeter op initiatief van Ludo en enkele gelijkgestemde zielen. Zij experimenteerden met nieuwe arbeidsvormen, wilden zinvolle arbeid verschaffen aan mensen die niet mee kunnen in het gewone arbeidsproces. ‘Ik geloofde in mijn eigen handen’, zegt Ludo. ‘Ik had dan wel gestudeerd, maar ik wilde iets met mijn handen gaan doen. Ik wilde aan den lijve ondervinden hoe we het arbeidsproces veel menselijker konden organiseren.’ In die eerste pionierstijd was De Wroeter louter gericht op het produceren van voedsel en brandstof om zelf van te leven. Een echt inkomen eruit halen was toen nog niet mogelijk. ‘Onze naam, De Wroeter, was – en is – een symbool voor ons. Een verwijzing naar het idee dat we willen werken met onze handen, en willen strijden voor onze vorm van arbeidsorganisatie. We wilden niet teren op liefdadigheid, maar producten maken. We wilden dat de mensen onze producten zouden kopen omdat die goed zijn, en niet uit sympathie omdat we zwakkere mensen de kans geven om zinvol werk te doen.’ Eind jaren tachtig is de bioteelt van De Wroeter uitgegroeid boven de zelfvoorziening. De verkoop begon als een trein te lopen. In de jaren negentig heeft deze bioteelt zich met enke-

le grote sprongen uitgebreid. Bij een onverwachte opportuniteit kochten ze, haast halsoverkop, een grote serre die voor afbraak bestemd was. Later, toen ze plaats en een bouwvergunning hadden, bouwden ze die op eigen terrein weer op. Een andere grote stap was de opkoop van een failliet tomatenbedrijf. Drie drie hectaren automatisch gestuurde glasteelt. ‘We besloten de openbare verkoop bij te wonen, en een bod te doen. Toen we daar buiten stapten, hadden we plots een flink glasteeltbedrijf.’ Twee avonturen die de toekomst van De Wroeter een echte spoorslag hebben gegeven. Het ondernemerschap van de medewerkers was de motor achter de innovaties van De Wroeter. De nieuwe initiatieven volgden elkaar sinds begin van de jaren negentig op, aangestuurd door mensen die initiatief nemen, alsof – of misschien net omdat – De Wroeter hun eigen onderneming is. Het dagcentrum en arbeidscentrum van De Wroeter bieden zinvolle arbeid aan mensen die het om diverse redenen niet (meer) lukt in het reguliere arbeidsproces. Ze werken op het veld, in de serres, in de bakkerij, de cateringdienst, de fruitteelt, de winkel en marktverkoop, landschapsonderhoud. ‘Hartenboer’ is een nog jong distributienetwerk dat bioproducten aan de man brengt, producten uit eigen grond en keuken, en uit die van een achttal andere producenten uit de streek. Hartenboer biedt zijn klanten een gegarandeerd verse, seizoensgebonden en diverse biovoeding. De Wroeter speelde daarnaast in op het groeiende toeristische belang van Haspengouw. In het pittoreske GorsOpleeuw renoveerde vzw (een social-profit organisatie; red.) Gors, een Wroeterinitiatief, de oude pastorie en school tot ‘De Pastorie’, een bed & breakfast en ‘Het klokhuis’, een herberg voor groepen. Eerlijk, hartelijk en duurzaam toerisme, uit de grond gestampt door enkele ondernemende medewerkers. En om in de sfeer te blijven: vzw Horizont, ook een telg van De Wroeter, biedt betaalbare groepsvakanties voor mensen uit maatschappelijk achtergestelde groepen. Het succes van al deze vernieuwingen hangt volgens Ludo nauw samen met de mate waarin er iemand in de organisatie is die zich achter het nieuwe project wil zetten en het als een ondernemer op gang trekt.

ONTWIKKELING 3

DE IMPACT

‘Heeft De Wroeter de samenleving veranderd?,’ vraag ik Ludo. Met een: ‘Dat is nooit onze ambitie geweest’ wuift hij mijn vraag weg. Bescheidenheid siert. De pioniers van De Wroeter wilden in eerste plaats duurzame tewerkstelling realiseren voor mensen uit maatschappelijk achtergestelde groepen: voor onbepaalde duur en aan een fatsoenlijk loon. Deze droom is een voorloper gebleken van wat vandaag de sociale economie in Vlaanderen is. De Wroeter is mede pionier geweest in de jaren dat van sociale economie nog geen sprake was. ‘We zijn altijd voortrekker geweest van deze vorm van arbeidsorganisatie, zonder “groots” te willen zijn. Het was niet ons belang dat ons concept overal in Vlaanderen werd gekopieerd. We ijverden niet voor het ontstaan

‘Wij vinden niet dat sommige verantwoordelijkheden van medewerkers meer waard zijn dan andere.’

van een nieuwe “sector” als zodanig. We hebben wel verschillende andere initiatieven bij hun opstart kunnen helpen en inspireren.’ Sinds enkele jaren is die Vlaamse sociale economie in volle groei. Deze nieuwe economie creëerde nieuwe markten met een economische en maatschappelijk toegevoegde waarde. Voorloper op het vlak van arbeid voor mensen uit maatschappelijk achtergestelde groepen is één erfenis. Een andere zit hem in de producten zelf. De biosector mag dan nu wel al knap uitgebouwd zijn, in de jaren tachtig en negentig was het dat zeker nog niet. ‘We hebben onze plaats in de biosector veroverd. We hebben een goed en trouw klantenbestand opgebouwd van mensen die onze producten kopen omdat ze goed zijn, niet omdat wij het zijn.’ Maar De Wroeter wil zijn plaats blijven kennen: aanvullend zijn op de markt, niet concurrentieel. Geen kleine bioboer de das omdoen door dezelfde producten op de markt te brengen


En dat lukt vandaag nog altijd bij De Wroeter.’ Ook de dagen dat hij kan meewerken in de teelt, met z’n handen kan werken, zijn voor Ludo een bron van motivatie. ‘Ik kan nog altijd groeien, mijn ding doen. Uitdagingen blijven er genoeg. Hoe kunnen we extra werk voor onze doelgroepen creëren, en hoe kunnen we dat blijven doen vanuit een diep besef van maatschappelijke verantwoordelijkheid, zodat we ervan kunnen leven, dat het goed is voor ons personeel en voor onze omgeving? Dat is één. Twéé is de drive om nog intensiever en opener samen te werken met andere organisaties in de sociale economie in de streek. Dat is belangrijk, om ervoor te zorgen dat we elkaar aanvullen, steunen en niet in een onderlinge prijzenslag geforceerd worden.’ DE RUIMERE BETEKENIS

De Wroeter: produceren met respect voor mensen en natuur.

bijvoorbeeld. ‘Laat ons maar arbeidsintensieve dingen doen die onbetaalbaar zijn voor een gewone bioboer. Peterselie of radijzen busselen bijvoorbeeld. Of al eens vroeger of later dan de andere bioboeren op de markt komen met onze producten. We houden van goede afspraken. Daar houden we collega’s in plaats van concurrenten aan over.’ DE DRIVE

Waar doet Ludo het voor? Wat maakt dat hij vandaag nog altijd bij De Wroeter werkt, sinds hij 27 jaar geleden is afgestudeerd? In een tijd waarin het de jobhoppers zijn die carrière maken, is dat toch geen evidentie meer? ‘Ik hou ervan vooruitgang te boeken, op zo’n manier dat ik die snel kan doorgeven aan andere mensen. Zelf ideeën lanceren, mee helpen opstarten en dan in vertrouwen loslaten.


Innovatie is de rode draad door het bestaan van De Wroeter. Wat zijn volgens Ludo de succesfactoren voor de best gelukte innovaties? ‘Het is belangrijk dat vooraf bekend is wie het nieuwe idee op gang wil trekken. Je moet niet eerst in theorie een project opzetten en dan achteraf er een trekker voor zoeken. Zo werkt dat niet. Het moet een stuk van onderuit kunnen groeien, de persoonlijke drive moet erachter zitten. Dat maakt het krachtig. Ten tweede moet de organisatie die trekker ook het nodige krediet geven. Een nieuw project heeft zijn tijd nodig. Fouten maken mag, dat hoort bij innovatief werk. Ten slotte is het ook de kunst om toevalsfactoren in de omgeving mee te nemen in de ontwikkeling van nieuwe projecten. Flexibel zijn dus, en geïnteresseerd zijn naar wat er in de omgeving gebeurt. Al helpt een goede kennis van overheidssteun en regelgeving ons ook een heel stuk vooruit.’ Griet Bouwen werkt voor STEBO. Als stafmedewerker ondersteunt ze directie en medewerkers bij de ontwikkeling van innovatieve sociale projecten in Belgisch Limburg. Ze is bezieler van VUURwerkt, een coachingsmethodiek voor mensen in sociaal achtergestelde situaties. Momenteel zet ze in partnerschap met ruim 50 organisaties een lerend netwerk op rond competentieontwikkeling vanuit talent en bezieling. www.stebo.be, www.vuurwerkt.be, www.loopbaanwijzer.be

WELKE ROL KAN MANAGEMENTEDUCATIE SPELEN BIJ HET BEVORDEREN VAN MVO? DEZE VRAAG PAST BIJ DE GROEIENDE BELANGSTELLING VOOR THEMA’S ALS DUURZAME ONTWIKKELING EN BEDRIJFSETHIEK. DE KRITIEK VAN PROGRESSIEVE MANAGERS EN ETHICI OP DE KLASSIEKE BUSINESS SCHOOLS DAT DEZE TE WEINIG BIJDRAGEN AAN DE ONTWIKKELING VAN EEN VERANTWOORDELIJK LEIDERSCHAP, HEEFT BIJ EEN AANTAL OPLEIDINGSINSTITUTEN GELEID TOT EEN ZELFREFLECTIE OP DE WIJZE WAAROP ZIJ HUN TAAK WILLEN VERVULLEN. ZO OOK BIJ TSM BUSINESS SCHOOL, DAT LEIDERSCHAP EN ONDERNEMERSCHAP TEN BEHOEVE VAN INNOVATIE EN DUURZAME ONTWIKKELING ALS MISSIE VOERT.

Maatschappelijk verantwoorde business schools JOSEPH KESSELS

Maatschappelijk verantwoord ondernemen is een krachtige aanjager van innovatie. De vraag is echter hoe de beleidsvoornemens van business schools vorm krijgen in de concrete uitvoering van MBA-opleidingen en in maatwerkprogramma’s voor bedrijven en instellingen. Deze bijdrage geeft een aantal voorbeelden van hoe een business school een leidende rol kan nemen in het op de agenda plaatsen van duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). De vernieuwing van het curriculum en het inrichten van de eigen organisatie op een manier die MVO ondersteunt, zijn echter geen eenvoudige opgaven. Studenten, stafleden en opdrachtgevers zitten nog lang niet op één lijn als het om duurzaam ondernemen gaat. Er is moed voor nodig om een eigen koers te kiezen en deze consequent uit te werken in programma’s en bedrijfsvoering. Aan het slot volgen enkele dilemma’s die zich hierbij voordoen en mogelijke werkwijzen die een uitweg kunnen bieden.

ONTWIKKELING 3

MOTIEVEN VOOR MVO

Hoewel het thema duurzaamheid op het ogenblik sterk aan belangstelling wint, is de aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen niet nieuw. In de loop der tijd spelen in die aandacht verschillende motieven een belangrijke rol. Op de eerste plaats is er het milieumotief, aangewakkerd door de alarmerende berichten over de klimaatsverandering. Het milieumotief is in veel lan-

Over TSM Business School TSM Business School is opgericht door de Universiteit Twente en richt zich op de ontwikkeling van leiderschap en ondernemerschap ten behoeve van innovatie en duurzame ontwikkeling.TSM maakt deel uit van @DBS, de Associatie van Nederlandse Academische Business School. Voor nadere informatie zie: www.tsm.nl


den omgezet in dwingende regelgeving met betrekking tot waterhuishouding, luchtkwaliteit, energieverbruik, gevaarlijke stoffen en recent de CO2-emissies. Een tweede motief vormt het reputatievraagstuk. Na de Brent Spar-affaire van Shell zijn bedrijven zich meer dan ooit bewust van het belang van hun reputatie bij het grote publiek. Greenwashing mag dan wel voortkomen uit opportunistische redenen om bij het werven van de klant een groene sier te maken, uiteindelijk blijkt dit vaak het begin van een ommekeer in het denken over duurzaam produceren en dienstverlenen. Kenmerkend voor een kenniseconomie is ook het innovatiemotief. Het oplossen van de vraagstukken die MVO met zich meebrengt, vraagt om een onafgebroken keten van slimme vernieuwingen, die een voorwaarde zijn voor het voortbestaan van kennisintensieve organisaties. Deze motieven komen in het vervolg van deze bijdrage wat uitvoeriger terug, vergezeld van implicaties voor de managementopleidingen. HET MILIEUMOTIEF

De noodzaak om op een andere manier naar ondernemen, produceren en zakendoen te kijken is bijna veertig jaar geleden al beschreven in het rapport van de Club van Rome ‘Grenzen aan de Groei’ (1972). De belangrijkste en dringendste aanbeveling was: ‘Zorg voor condities die zowel de ecologische als economische stabiliteit bevorderen’. Indirect ligt dit rapport ten grondslag aan de strenge milieuwetgeving die in WestEuropa in de afgelopen dertig jaar doorgevoerd is. De invloed van deze belangrijke publicatie is nog steeds aanwezig. Het bedrijfsleven heeft zich echter lange tijd afzijdig gehouden, omdat de conclusies vooral gezien werden als een ernstige beperking van de ondernemersruimte. Het begrip ‘duurzame ontwikkeling’ kreeg voor het eerst een duidelijke invulling door het Brundlandt Rapport (1987) dat in opdracht van de Verenigde Naties verscheen: ‘Bevredig de huidige behoeften zonder de mogelijkheden van toekomstige generaties te beperken om hetzelfde te doen’. In feite is het een pleidooi om op een zodanige wijze te produceren dat je alle problemen die zich daarbij voordoen nu en op deze plaats tot een oplossing brengt. Exporteren van die problemen naar lagelonenlanden en parkeren in de toekomst is vanuit een duurzaamheidsgedachte niet mogelijk.


In deze twee rapporten liggen directe aanknopingspunten voor business schools om managers maar ook zichzelf te stimuleren een andere koers te gaan varen bij het stimuleren van economische activiteiten. Nu lokale overheden strenge wetgeving hebben doorgevoerd op het gebied van milieu en het Kyoto-verdrag van 1997 daar in het bijzonder de wereldwijde handel in CO2-emmissierechten aan heeft toegevoegd, is het milieuvraagstuk praktisch geheel uit de sfeer van de goede doelen gehaald en is het een gegeven randvoorwaarde om in het economische verkeer mee te mogen doen. De Europese Unie heeft daar onlangs nog de 20-20-20-doelstellingen aan toegevoegd. Deze beogen de uitstoot van broeikasgassen te verminderen met ten minste 20% tegen 2020, evenals de verhoging van de energie-efficiëntie met 20% en een aandeel van duurzame energie van 20% in hetzelfde jaar (EU, 2008). Deze wetgeving en Europese beleidsvoornemens vormen regelmatig de achtergrond van vernieuwingsprojecten die studenten in het kader van hun MBAopleiding uitvoeren. Het gaat bijvoorbeeld om projecten waarin studenten onderzoeken hoe zij logistieke processen kunnen inrichten zodanig dat zij duurzaamheidsdoelen ondersteunen. Ook op conceptueel niveau werken ze aan de ontwikkeling van strategiemodellen die rekening houden met MVO-perspectieven. HET REPUTATIEMOTIEF

Het milieuvraagstuk heeft steeds op de voorgrond gestaan bij maatschappelijk verantwoord ondernemen. De reputatie van de olie-industrie liep grote schade op door de reeks rampen met olietankers en de rel rond de Brent Spar. Er moesten echter eerst grote schandalen plaatsvinden zoals bij Tyco, Arthur Anderson, WorldCom, Enron en Ahold, alvorens maatschappelijk verantwoord ondernemen een ruimere betekenis kreeg dan alleen zorgvuldig omgaan met het milieu. Corporate governance, met aandacht voor integriteit, transparantie, fair play en respect, gaat van nu af aan een steeds grotere rol spelen. Het lijkt echter alsof deze affaires nodig waren voordat het roer echt om ging. Het besef dat de burger een grote rol kan spelen bij de reputatie van een onderneming, en daarmee bij het voortbestaan, breekt nu pas echt door.

Juist die debacles in het bedrijfsleven worden vaak direct in verband gebracht met een eenzijdig curriculum van business schools. Swanson en Frederick (2003) legden in hun artikel Are business schools silent partners in corporate crime? als eersten de verbinding tussen het immorele gedrag van topmanagers en de invloed van business schools. De auteurs houden een krachtig pleidooi voor de opname van thema’s als ethiek, maatschappelijk verantwoord ondernemen en duurzaamheid in het leerplan. Bennis en O’Toole (2005) schreven een scherpe analyse van het beperkte, veelal eenzijdig wetenschappelijke curriculum van business schools, dat voornamelijk gericht is op korte termijn winstmaximalisatie, wat ten koste gaat van de aandacht voor de morele ontwikkeling van managers. Mintzberg (2004) ontwierp een nieuw curriculum voor business schools dat niet langer gebaseerd is op wetenschappelijke vakdisciplines, maar op relevante werkgebieden en mindsets: het managen van de omgeving, de organisatie, mensen en relaties, verandering, en van jezelf. Het MBA-huis van TSM Business School is in de afgelopen jaren volledig geherstructureerd op basis van deze uitgangspunten van Mintzberg. De grote nadruk op persoonlijke ontwikkeling ondersteunt het belang van het kunnen omgaan met morele en ethische dilemma’s en is een erkenning dat de persoonlijkheid van de leidinggevende zijn of haar belangrijkste managementinstrument is. Het reputatiemotief heeft recent nog een nieuwe implicatie gekregen. Er valt een kentering waar te nemen in de ambities van jonge professionals die kiezen voor managementdevelopmentactiviteiten. Voor hen zijn de kwartaalcijfers van een ander niet langer een vanzelfsprekende drijfveer om zich uit de naad te werken. Velen willen uitdrukkelijk werk maken van de invulling van een vorm van leiderschap die zich rekenschap geeft van duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Er dient zich een nieuwe generatie aan die verschil wil maken, betekenisvol werk wil verrichten en daarbij nadrukkelijk kijkt naar de reputatie van een bedrijf of instelling op het gebied van MVO. In de strijd om schaars talent gaat de reputatie op het gebied van duurzaamheid een cruciale rol spelen bij het aantrekken van een nieuwe generatie professionals. Opmerkelijk is ook dat deze

ONTWIKKELING 3

kritische doelgroep opportunistische greenwashing praktijken snel doorprikt en vooral op zoek is naar aantrekkelijke partners en gelijkgestemden die verantwoord ondernemen vanuit een intrinsieke motivatie. Dit reputatiemotief heeft een grote invloed op het curriculum van een moderne business school. Reputatiemanagement is een nieuw begrip geworden dat de prestaties van een onderneming, juist ook op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, onder de aandacht brengt. Een sterke reputatie op het gebied van MVO helpt bij het aangaan van zakelijke relaties, het vinden van financiering en het werven van nieuwe medewerkers. HET INNOVATIEMOTIEF

Om een rol te kunnen spelen in een kenniseconomie zal een land voortdurend moeten verbeteren en radicaal vernieuwen. Echter louter de drijfveer om tot de top van innovatieve landen te willen behoren is op zich geen krachtige aanjager voor innovatie. Innovatie en slimheid komen veelal voort uit urgente vraagstukken, gecombineerd met gepassioneerde nieuwsgierigheid. MVO zou wel eens die combinatie van factoren kunnen opleveren die voor een innovatieve kenniseconomie van groot belang zijn. Het recente rapport van het Innovatieplatform (2008) Nederland in de wereld, legt uitdrukkelijk de verbinding tussen duurzaamheid en de mogelijkheden voor innovatie. Nederland kan een voortrekkersrol vervullen op het gebied van energiebeheer, waterbeheer, CO2opvang en het ontwerp van duurzame producten. Het toenemende tekort aan grondstoffen en de prijsverhogingen die daarmee gepaard gaan en het toenemende bewustzijn van de burgers, ondernemers en bestuurders als het gaat om duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen, spelen hierbij een belangrijke rol. Inmiddels zijn er veel succesvolle voorbeelden te zien waarbij de MVO-doelstellingen het vertrekpunt vormen voor geslaagde innovaties. Zo zien we naast spectaculaire energiereducties, de bouw van windenergieparken, afvalverbrandingsinstallaties die steeds belangrijker energieproducenten worden, boeren die energie opwekken uit biomassa, de samenwerking tussen petrochemie en tuinbouw bij de


opvang en verwerking van CO2, ICT-bedrijven die fungeren als warmteleveranciers (het restproduct van de koeling van computersystemen in hun datacenters) en bijvoorbeeld de ontwikkeling in biologisch afbreekbare verpakkingen. Zo blijkt klimaatverandering in combinatie met de stijgende olie- en grondstofprijzen een krachtige impuls voor innovatie. Het lijkt alsof er rond MVO een omslagpunt aan het ontstaan is van zorgelijk doemdenken naar een perspectief op ongekende kansen en mogelijkheden. De publicatie van de Nationale Postcodeloterij (januari 2008) Het Verschil, het nummer Kapitalisme van Slow Management (zomer 2008), en de IBM-advertentiebijlage Innovatie Duurzaamheid bij NRC Handelsblad (juli 2008), geven samen een opmerkelijk optimistisch beeld over de opbrengsten van MVO als het gaat om kennisontwikkeling, innovatie en economische voorspoed. Bij de combinatie duurzaamheid en innovatie zal het Cradle to Cradle (C2C-)concept veel toepassing vinden. De gedachte is dat in principe elk product in de vorm van afval als voedsel moeten kunnen dienen voor de toekomst (McDonough & Braungart, 2002). Dat betekent dat producten ofwel biologisch afbreekbaar moeten zijn, hergebruikt moeten kunnen worden, of energie moeten opleveren bij verbranding. Deze C2C-beginselen vormen krachtige stimulansen voor innovatie. In de MBA-programma’s werken studenten aan innovatieprojecten die uitgaan van deze C2C-ontwerpregels en die direct gericht zijn op het verminderen van energieverbruik, verlenging van levensduur, terugdringen van gewicht, verhogen van de recyclebaarheid, verminderen of hernieuwbaar maken van verpakking, en het terugdringen van het gebruik van giftige stoffen. De vindingrijkheid die hiermee gepaard gaat, geeft nieuw elan, een gevoel van relevantie en is vooral fun. Door combinaties van action research en action learning leggen de deelnemers in de opleiding verbindingen met hun werkpraktijk en hun eigen opvattingen en overtuigingen. Deze persoonlijke betrokkenheid en actiegerichtheid geven niet alleen diepgang aan de leertrajecten, maar leveren ook veel plezier op in de samenwerking.


DE ROL VAN MANAGEMENTEDUCATIE BIJ MVO

Het integreren van het thema maatschappelijk verantwoord ondernemen in een curriculum van een business school vindt niet alleen plaats in de open managementopleidingen, zoals de MBA-programma’s, maar ook in de maatwerkprogramma’s die in samenwerking met een specifieke opdrachtgever tot stand komen. Het is TSM gelukt om in het MBA-huis een grote curriculumhervorming door te voeren, waarin de vijf domeinen en mindsets van Mintzberg (2002) (omgeving, organisatie, verandering, mensen en relaties, en jezelf) de basisstructuur vormen. Een belangrijk onderdeel van het curriculum vormen de innovatieopdrachten. Hierin werken de studenten groepsgewijs en individueel aan projecten die op een of andere manier moeten voldoen aan de MVO-uitgangspunten en de eerder genoemde ontwerpregels voor innovatie. Bij een business school met een sterk technische achtergrond zoals TSM, dat opgericht is door de Universiteit Twente, bestaat de kans dat deze innovatieprojecten een overwegend technologisch karakter krijgen. De school staat nu voor de uitdaging om een stap verder te gaan en de innovatie ook betrekking te laten hebben op thema’s als samenwerking tussen disciplines en stakeholders, het verhogen van integriteit en transparantie, het bevorderen van gelijke kansen, en het tegengaan van discriminatie op basis van leeftijd, geslacht, seksuele geaardheid of religie. Aangezien een groot aantal studenten werkt in organisaties met mondiale partners in een diversiteit van culturen, komen ook dilemma’s op het gebied van omkoping, afpersing, dwangarbeid, kinderarbeid en slavernij hoger op de agenda te staan (Cramer, 2005). Dit zijn thema’s die onlosmakelijk tot de MVO-doelstellingen horen en veel verder gaan dan het verminderen van de broeikasgassen. Het leidt tot een helder inzicht dat in een mondiale marktplaats de manieren van zakendoen, met het milieu omgaan en samenleven elkaar sterker beïnvloeden dan ooit gedacht werd. De medewerkers van TSM Business School hebben onlangs gezamenlijk The Principles for Responsible Management Education van het United Nations Global Compact Office (2007) onderschreven. Het betreft een nadrukkelijke waardeoriëntatie die tot uitdrukking moet komen in een transparante

werkwijze ten aanzien het opleiden van een toekomstige generatie leidinggevenden die zich inzet voor een duurzame en maatschappelijk verantwoordelijke manier van bedrijfsvoering. Het zijn in feite toegespitste MVO-principes voor managementopleidingen. De uitgangspunten van Global Compact liggen eraan ten grondslag en hebben betrekking op het actief bevorderen van de mensenrechten, rechten van werknemers, milieubescherming, en het tegengaan van corruptie. TSM Business School heeft van oudsher een sterke verbinding met de bouwwereld en de daaraan gelieerde bedrijven. Dat biedt de mogelijkheid om niet alleen in de MBA voor de Bouw, maar ook in de in-companyprogramma’s nauw aan te sluiten bij de initiatieven van de bouwwereld op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Hier liggen niet alleen ruime mogelijkheden om de MVO-doelstellingen in de leiderschapsprogramma’s krachtig te ondersteunen, het zou zelfs een gemiste kans zijn om het niet te doen. Een belangwekkend voorbeeld is de intentieverklaring van de bouwbedrijven BallastNedam, BAM, DuraVermeer, Heijmans, Strukton, TBI, VolkerWessels om zich gezamenlijk in te zetten voor maatschappelijke verantwoordelijkheid, integriteit & betrouwbaarheid, transparantie en duurzaamheid (Bouwend Nederland, 2008). Hier ligt een vanzelfsprekende opdracht voor een business school om in het leiderschapscurriculum daadwerkelijk vorm te geven aan deze voornemens en behulpzaam te zijn bij het toepassen van deze beleidsintenties in de dagelijkse praktijk. Het lijkt alsof de business school steeds voorloper en wegbereider moet zijn op het gebied van MVO en duurzaamheid. Maar ook opdrachtgevers vervullen die rol. Een progressief energiebedrijf en een raadgevend ingenieursbureau stelden zelfs als voorwaarde dat MVO deel zou uit moeten maken van hun nieuwe leiderschapsprogramma’s. DILEMMA’S VAN DE BUSINESSEDUCATIE

Het lijkt alsof er op het ogenblik een grote consensus bestaat omtrent de noodzaak om ook in de wereld van de businesseducatie te werken aan duurzaamheid en MVO-thema’s. Maar grote organisaties en opdrachtgevers, zelfs die officieel een MVO-beleid presenteren, aarzelen bij het vormgeven

ONTWIKKELING 3

van een concrete invulling daarvan in hun managementdevelopmentprogramma’s. De implicaties komen dan wel erg dichtbij. Ook hier zien we regelmatig een zelfde soort tegenstelling als bij de burger die MVO vanzelfsprekend vindt, maar die als consument daar weinig last van wil ondervinden. Hier ligt bij uitstek een taak van een business school om een vorm van partnerschap te ontwikkelen waarin het werken aan MVO een aantrekkelijke en uitdagende onderneming wordt. Het aantal succesvolle voorbeelden groeit. Ook de deelnemers aan de open programma’s zijn verdeeld: sommigen kiezen bewust voor MVO-thema’s, anderen vinden het soft, romantisch en niet passend bij de harde businessrealiteit zoals zij die dagelijks ervaren. Sommige studenten zijn zelfs niet op de hoogte van het officiële MVO-beleid van hun onderneming, of hebben al ondervonden dat dit in de dagelijkse werkelijkheid geen rol van betekenis speelt en zeker geen aanmoediging krijgt. De stafleden van de school zijn ook verdeeld. Sommigen willen uitdrukkelijk een eigen MVO-gezicht laten zien en verwachten dat een business school zich daarvoor inzet en helder kleur bekent. Anderen spreken uit dat hun klant niet op MVO zit te wachten en vooral behoefte heeft aan harde managementinformatie en krachtige modellen op het gebied van marketing, finance, strategie en internationaal recht. Het op de voorgrond plaatsen van MVO zou in hun ogen als bevoogdend overkomen en de relatie met de opdrachtgever in gevaar brengen. Uit deze grote tegenstellingen binnen organisaties, deelnemersgroepen en docenten valt af te leiden dat de duurzaamheidsdoelstellingen nog lang geen gemeengoed vormen. Er zijn ondernemers die volledig om zijn en al hun activiteiten in dienst stellen van het MVO-denken. Zij ervaren grote voordelen, boeken aanmerkelijke voorsprongen, besparen aanzienlijk op hun bedrijfskosten, bouwen aan een sterke reputatie en laten een gestage groei zien in hun winstcijfers. Het kost hen weinig moeite om nieuwe mogelijkheden te zien en zij ervaren het MVO-denken als een basisvoorwaarde om mee te mogen doen in het economische verkeer. Het lijkt


alsof zij een grondhouding ontwikkeld hebben die volledig ingesteld is op innovatie, waarbij hun diepgevoelde duurzaamheidstreven als een permanente ideeëngenerator werkt. Tegelijkertijd zijn er managers die zo gebukt gaan onder de druk van de korte termijn performance-indicatoren en opgelegde kwartaalcijfers dat geen enkel initiatief op het gebied van duurzaamheid, laat staan MVO, een kans van slagen heeft. Elke stap die afwijkt van de gebaande paden werkt in hun ogen kostenverhogend, gecombineerd met een zeer onzeker uitzicht op resultaat. Hier ligt bij uitstek een taak voor een business school om persoonlijke overtuigingen te helpen onderzoeken, aantrekkelijke voorbeelden te laten zien, onvermoede talenten aan het licht te brengen, het vertrouwen in het eigen kunnen te versterken en binnen de veilige omgeving van een leertraject nieuwe succeservaringen te laten opdoen. Om deze tegenstellingen te kunnen overbruggen, zal het team van een business school ook hard moeten werken aan de eigen ontwikkeling op dit gebied. TSM heeft zich de afgelopen jaren systematisch laten inspireren door voortrekkers uit te nodigen op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In 2007 stond het jubileumcongres van TSM geheel in het teken van The responsible firm for sustainable development, waar Jeremy Rifkin (2004, 2005) en Nancy Adler (2002) als hoofdsprekers optraden. In 2008 organiseerde TSM masterclasses in samenwerking met Michael Braungart (McDonough & Braungart, 2002), Anne-Marie Rakhorst (2007), Pieter Winsemius (2008) en Jan Jonker (2002). De inbreng van deze opinieleiders en vernieuwers leverde niet alleen nieuwe inzichten en inspiratie voor de deelnemers van buiten, maar had ook effect op de medewerkers van de business school. Het thema duurzaamheid is niet langer een inhoudelijk thema van een opleidingsprogramma. Het besef groeit dat zoiets pas echt betekenis krijgt als MVO ook in de dagelijkse organisatie van de business school een rol speelt. Stapsgewijs komt dit tot uitdrukking in de manier waarop de school haar gebouw gebruikt, de contacten met leveranciers onderhoudt, het wagenpark beheert, de huisbankier kiest, en zich voorbereidt op de toekomstige kantoorhuisvesting.


TOEKOMSTPERSPECTIEVEN

Het is ontegenzeggelijk dat Al Gore’s film An inconvenient truth een enorme invloed heeft gehad op het brede bewustzijn van de opwarming van de aarde en de noodzaak om duurzaam te produceren. De aandacht voor People, Planet, Profit – ik spreek liever over Prosperity – is in korte tijd enorm gegroeid. MVO is echter niet uitsluitend een technologisch probleem dat ingenieurs voor ons gaan oplossen. Het is op de eerste plaats een leiderschapsvraagstuk dat om innovatieve ondernemers vraagt. Een business school die leiderschap en ondernemerschap ten behoeve van innovatie en duurzame ontwikkeling in haar missie heeft staan, zal heldere opvattingen moeten hebben over hoe de 3 P’s op een realistische manier in balans kunnen komen, en hiervoor in samenwerking met deelnemers en partners de mogelijkheden moeten verkennen. Deze opvattingen komen niet alleen tot uitdrukking in het curriculum van de managementopleidingen, maar vormen ook het uitgangspunt voor het organiseren en inrichten van de eigen bedrijfsvoering. Een lastig punt is dat je maatschappelijke verantwoordelijkheid niet kunt faken. Kritische medewerkers, studenten en opdrachtgevers prikken windowdressing en greenwashing onmiddellijk door. Je krijgt ook geen innovatieve ideeën hoe deze thema’s in de praktijk aan te pakken door louter en alleen te concluderen dat het een interessante trend is die je wel moet volgen. Om echte vorderingen op dit terrein te kunnen maken is er een vorm van creatieve onrust nodig: een diepgevoeld urgent probleem in combinatie met een gepassioneerde nieuwsgierigheid naar hoe het anders kan. Je kunt immers niet slim zijn tegen je zin. Het is evident dat business schools het MVO-thema niet langer kunnen negeren. Sommige zullen er werk van maken omdat geëngageerde medewerkers en studenten het een voorwaarde vinden om zich duurzaam aan de school te verbinden. Andere zullen cursussen op dit gebied gaan aanbieden, al is het maar omdat het goed staat voor de reputatie. De keuze van business schools voor duurzame ontwikkeling en maatschappelijk verantwoord ondernemen maakt een kentering door van idealisme naar een goed

begrepen eigenbelang, tot economische voorwaarde om mee te mogen blijven doen. De grote vraag zal echter blijken welke opleidingsinstituten tijdig de noodzakelijke expertise kunnen ontwikkelen om voor hun studenten en opdrachtgevers gezaghebbende partners te zijn bij het vormgeven en uitwerken van een realistisch MVObeleid. Het gaat niet alleen om hebben van goede ideeën, maar vooral ook om de bekwaamheid om persoonlijke groei op dit terrein te faciliteren en belangentegenstellingen te helpen overbruggen. Het vraagt om een specifieke ontwerperskwaliteit om leertrajecten zodanig vorm te geven dat die niet alleen ruimte bieden voor persoonlijke ontwikkeling, maar ook uitdagen om nieuwe inzichten en leerervaringen om te zetten in daadwerkelijke innovatieprojecten binnen de eigen organisatie. Een MVO-geïnspireerde business school combineert expertise op het gebied van duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid met de bekwaamheid om een leven lang leren op een aantrekkelijke manier in de dagelijkse werkpraktijk vorm te geven. De vraagstukken die gepaard gaan met duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid vragen om innovatief ondernemerschap. Overheidsbeleid en wetgeving zullen de afstand tussen voorlopers en volgers alleen nog maar vergroten. Van professionals op het gebied van businesseducatie vraagt dit een visie en vakmanschap hoe hierbij een rol te spelen. Doen alsof helpt niet. Het gaat om serieus spel in een authentieke voorstelling. Prof. Dr. Joseph W.M. Kessels is hoogleraar Human Resource Development aan de Universiteit Twente en was van 20062008 Dean van TSM Business School. Hij is lid van Kessels & Smit The learning company. [email protected] LITERATUUR

• Adler, N. J. (2002). From Boston to Beijing. Managing with a worldview. Cincinnati Oh.: Thomson Learning. • Bennis, W.G. & O’Toole, J. (2005). How business schools lost their way. Harvard Business Review. May, 9p. Reprint: R0505F.

ONTWIKKELING 3

• Bouwend Nederland (2008). Maatschappelijk verantwoord ondernemen. www.bouwendnederland.nl/contenttypes/Dossiers/Dossier76.aspx?Source=http%3a%2f%2fwww.bouwendnederland.nl%2fweb%2fthemas%2fInnovatie%2fPages%2fdefault.aspx. • Brundlandt Rapport (1987) Our common future. www.worldinbalance.net/pdf/1987-brundtland.pdf (retrieved May 1, 2008). • Club of Rome, Meadows, D., Meadows, D., Randers, J. & Behrens, W.W. (1972). The Limits to growth: a global challenge. Potomac Associates. • Cramer, J. (2005). Duurzaam ondernemen uit en thuis. Assen: Koninklijke Van Gorcum. • Europese Unie (2008). Parlementsleden reageren overwegen positief op de klimaatsvoorstellen Barosso. /www.europarl. europa.eu/news/public/story_page/064-19297-022-01-04911-20080121STO19278-2008-22-01-2008/ default_nl.htm. • Innovatieplatform (2008). Nederland in de wereld. www.innovatieplatform.nl/html/Innovatieplatform/document_down load.cfm?doc=488EB0B8-C95A-B942-7FB5ED3D5D4CA 38C.PDF&doc_name=Nederland in de wereld (bijlage 2) • Jonker, J. (2001). AA 1000 standaard. Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Assen: Koninklijke Van Gorcum. • McDonough, W. & Braungart, M. (2002). Cradle to Cradle. Remaking the way we make things. North Point Press. • Mintzberg, H. (2004). Managers, maar dan echte. Over de zachte praktijk van het managen en de vorming van managers [Managers not MBA’s]. Schiedam: Scriptum. • Rakhorst, A.-M. (2007). Duurzaam ontwikkelen, een wereldkans. Schiedam: Scriptum. • Rifkin, J. (2004). The hydrogen economy. New York: Polity Press. • Rifkin, J. (2005). De Europese droom. Amsterdam: Business Contact • Swanson, D.L. & Frederick, W.C. (2003). Are business schools partners in corporate crime? JCC, 9, 24-27. • United Nations Global Compact (2007). The principles for responsible management education. www.unglobalcompact.org/HowToParticipate/academic_network/index.html. • Winsemius, P. (2008). Mensenwerk. In Het Verschil. Amsterdam: Nationale Postcode Loterij.


HET FINSE OVERHEIDSPROGRAMMA TYKES WORDT WERELDWIJD BESCHOUWD ALS EEN INSPIRERENDE PRAKTIJK BETREFFENDE LANGLOPENDE OVERHEIDSPROGRAMMA’S DIE ORGANISATIEONTWIKKELING WILLEN STIMULEREN OP NATIONAAL NIVEAU. TYKES STIMULEERT MANIEREN VAN WERKEN IN FINSE ORGANISATIES DIE TEGELIJKERTIJD DE PRODUCTIVITEIT ÉN DE KWALITEIT VAN ARBEID VERBETEREN. DIT WORDT WERKEN AAN ‘QUALITATIVELY SUSTAINABLE PRODUCTIVITY GROWTH’ GENOEMD (ALASOINI, 2005, P. 31). HET DOEL IS WELVAARTCREATIE EN -BEHOUD IN DE BREDE ZIN VAN HET WOORD: HET BEVORDEREN VAN ECONOMISCHE GROEI EN INNOVATIE, EN HET CONTINUEREN VAN DE SOCIALE WELVAART, WAARBIJ DIT LAATSTE VOORAL GEZIEN WORDT ALS ‘NATIONAAL GELUK’.

Workplace Development Program TYKES Organisatieontwikkeling als hefboom voor duurzame groei

FRANK LAMBRECHTS & FELIX CORTHOUTS

Tykes loopt over vijf jaar (2004-2009) en heeft een totaal budget van 87 miljoen euro. Dit moet het mogelijk maken om 1.000 ontwikkelingsprojecten in organisaties te ondersteunen waaraan 250.000 werknemers deelnemen (10% van de Finse werknemers) (e.g., Finnish Ministry of Labor, 2004; Bamps & Berckmans, 2005; Alasoini, 2004, 2005). In september 2007 zijn een 650-tal ontwikkelingsprojecten gesubsidieerd in diverse sectoren, met een duidelijke focus op kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) en groeigeoriënteerde bedrijven (Alasoini, 2007). Op die manier wil de Finse overheid mensen stimuleren om langer te blijven werken. Dit is, zoals in vele EU-landen, nodig om het probleem van de vergrijzing op te lossen. Om deze uitdaging effectief aan te gaan, neemt de Finse overheid een belangrijke en vernieuwende rol op: organisaties worden op een actieve wijze gestimuleerd om (ver)nieuwe(nde) manieren van werken, organiseren en Human Resources


Development te implementeren. Het idee is dat deze relationeel-organisatorische innovaties technologische vernieuwingen ondersteunen (e.g., Alasoini, 2004; Bamps & Berckmans, 2005). TYKES’ VISIE: VI UTVECKLAR ARBETSLIVET. TILLSAMMANS

De visie van Tykes wordt door de Finnen mooi weergegeven op de voorkaft van de Tykes-brochure: ‘Vi utvecklar arbetslivet. Tillsammans’ (Finsk Arbetsministeriet, 2004). Dit betekent: ‘Wij ontwikkelen het werkende leven. Samen’. De klemtoon ligt op ontwikkelen vanuit samenwerking. De Finse overheid vertrekt sterk vanuit de visie dat de meest effectieve manier om organisaties te ontwikkelen gebaseerd is op een kwaliteitsvolle samenwerking tussen (1) beleidsmakers, sociale partners en arbeidsmarktorganisaties, (2) organisaties uit alle economische sectoren en (3) universiteiten, business schools, hogescholen, opleidingscentra en consultants (Alasoini, Ramstad & Rouhiainen, 2005; Ala-

soini, 2007; Baisier, 2007). 90% van de subsidies wordt gebruikt om de begeleidingsactiviteiten van onderzoekers en consultants in de ontwikkelingsprojecten te betalen (Alasoini, 2007). De samenwerkingsverbanden tussen de multiple partijen worden ook aangeduid met het ‘Expanded Triple Helix Model’ (zie figuur 1). Het vermogen van de verschillende partijen om de krachten te bundelen en gaandeweg van elkaar te leren wordt als een eerste vereiste gezien opdat een klein land zoals Finland op een gezonde manier kan omgaan met de uitdagingen van de toekomst. In een gesprek met Tuomo Alasoini, project manager Tykes, tijdens een studiereis naar de Finse universiteiten van Helsinki en Jyväskylä, blijkt dat de diverse partijen zich zeer bewust zijn van hun onderlinge afhankelijkheid. Meer nog, zij zien het steeds beter leren hanteren van deze interdependenties als een belangrijke bron van concurrentievermogen en als de motor van kwalitatieve duurzame productiviteitsgroei (e.g., Finnish Ministry of Labor, 2004). Kwaliteitsvolle duurzame productiviteitsgroei kan aangemoedigd worden door acties op het niveau van de maatschappij,

Policy-makers Labour market organizations

Companies and other workplaces

R&D institutes Consultants

Figuur 1: Het Expanded Triple Helix Model (naar Alasoini, 2007).

ONTWIKKELING 3

de organisatie/werkplek of het individu. Maatschappijveranderingen (wijzigingen in onderwijs, industriële relaties, gezondheidszorg, pensioenstelsel, etc.) zijn belangrijk op lange termijn maar hebben slechts een graduele en indirecte impact op arbeidsproductiviteit en -kwaliteit. Gezien de uitdagingen waarvoor Finland staat, dient sneller gereageerd te worden. Veranderingen op individueel niveau (vaardigheden, motivatie, etc.) leveren dan weer op korte termijn resultaat maar hun overall impact is zwak. Daarom kiest Tykes er resoluut voor om vooral op het niveau van de organisatie/werkplek te werken: ‘An improvement in the quality of working life alongside improved productivity of work requires the use of methods which make it possible to develop the modes of operation of companies and workplaces’ (Finnish Ministry of Labor, 2004, p. 7). ORGANISATIEONTWIKKELING: TRAJECTEN EN BENADERINGEN

De meeste trajecten van organisatieontwikkeling betreffen vooral (1) leiderschapsontwikkeling in alle hoeken en lagen van de organisatie, (2) Human Resources Development, (3) teamontwikkeling in de richting van meer autonome teams, (4) verbetering van de samenwerking binnen en tussen afdelingen en hiërarchische niveaus, (5) werken aan een betere werkomgeving, (6) ontwikkelen en vernieuwen van werkprocessen en -methoden, (7) verbeteren van werkontwerp en -organisatie en (8) uitbouwen van meer kwalitatieve relaties met partners binnen de waardeketen (e.g., Alasoini, 2007; Baisier, 2007). Een divers scala van benaderingen en methodieken wordt ingezet om deze ontwikkelingsprojecten tot een goed einde te brengen. Naargelang de aard van de vraag en lokale situatie van de organisatie wordt gebruikgemaakt van (een combinatie van): leer-/ontwikkelgroepen, vragenlijsten, team- en managementtrainingen, process flow analyses, mentoring, actieonderzoek (bijv. het gebruik van grotegroepsinterventies1), benchmarking, ‘developmental work research’ (bijv. het ‘change laboratory’2), waarderend onderzoek of Appreciative Inquiry, Balanced Scorecard, etc.


PROCESADVISERING ALS CENTRAAL UITGANGSPUNT

In elk ontwikkelingsproject werken management en medewerkers samen met onderzoekers en/of consultants. Zeer belangrijk hierbij is de manier waarop deze externe partijen hun advies- en begeleidingsrol inkleuren: zo veel mogelijk mensen betrekken vanaf het begin van het project, een gedeelde visie en doelstellingenkader ontwikkelen voor het project, projectactiviteiten uitvoeren, samen continu bijstellen en lessen trekken, en vooral: samen ‘leren leren’ (e.g., Argyris & Schön, 1996). De bedoeling is niet dat de externen handelen als een soort van reddingsdienst die zo vlug mogelijk allerlei onmiddellijke brandjes blust door pasklare en gebruiksklare oplossingen voor te stellen. De Finse overheid benadrukt dat ‘the aim should be to develop the mode of operation at workplaces so as to enable them [management & organization members] to increasingly solve their problems themselves – in cooperation between management and staff and skillfully using various types of expert networks – and find answers to their own development needs’ (Finnish Ministry of Labour, 2004, p. 7). Om dit waar te kunnen maken, hebben de meeste projecten een looptijd van twee à drie jaar. Diepgang is belangrijker dan quick-fix resultaten. De geïnformeerde lezer merkt op dat de Finse overheid hierbij een pleidooi houdt voor procesadvisering of ‘process consultation’ (Schein, 2002) als ‘preferred way to go’: de adviseur-onderzoeker legt de nadruk vooral op het bouwen van lerende relaties. Hij/zij ondersteunt het organisatiesysteem in een continu zelfonderzoek. Op die manier blijft de organisatie auteur en eigenaar van haar eigen verbeteringsproces. Dit als opstap naar meer zelfsturing en een toename van probleemoplossend vermogen in een continu verbeterproces (Lambrechts & Grieten, 2007). Dat de overheid procesbegeleiding zo sterk benadrukt als voorkeursfilosofie en -benadering is zeer verfrissend en vernieuwend te noemen. Een wezenlijk structureel onderdeel van Tykes is de zelfbeoordeling. Zowel het management en de medewerkers als de externe begeleiders (onderzoekers/consultants) maken een zelfbeoordeling aan het einde van het project. Deze zelfbe-


oordeling geeft zicht op belevingen en meningen aangaande de resultaten, het succes en de aanpak van het project. Tykes verzamelt deze resultaten op programmaniveau. Ook wordt er aan de deelnemende managers en medewerkers gevraagd om een vragenlijst in te vullen bij het begin en op het einde van het project. De resultaten worden bijgehouden in een database die publiek toegankelijk is. De zelfbeoordelingen en vragenlijsten, aangevuld met diepte-interviews, etc. laten o.a. ook toe dat er 70 doctoraats- en licentiaatthesissen worden gemaakt op basis van Tykes. VEELBELOVENDE RESULTATEN

Uit een tussentijdse evaluatie door Ramstad (2005a) van 381 Tykes-ontwikkelingsprojecten op basis van de zelfrapporteringen van management, medewerkers en externe begeleiders blijken zeer goede resultaten. In figuur 2 wordt de impact van de projecten weergegeven op de performance en in figuur 3 kan de lezer de impact op de kwaliteit van ‘working life’ aflezen. In figuur 2 kan de lezer zien dat het effect op performance zich vertaalt in een verbetering van (a) de productiviteit (69%), (b) de kwaliteit van de producten of diensten (79,5%), (c) de werkzaamheden (78%), (d) de dienstverlening naar klanten toe (70%) en (e) het vlot verlopen van werkzaamheden (66,3%). In figuur 3 wordt duidelijk dat het effect op de kwaliteit van werken zich laat zien in een verbetering van (a) teamwerk (89%), (b) samenwerking tussen management en medewerkers (81%), (c) sociale relaties (72,8%), (d) kansen voor professionele ontwikkeling (72,8%) en (e) ontwikkelingsactiviteiten (85,3%). Uit onderzoek van zelfbeoordelingen uit 312 projecten blijkt dat de betrokkenen een duidelijk positief verband zien tussen verbeteringen in performance en kwaliteit van werken. Bijna drie op vier stellen dat beide hand in hand gaan (Ramstad, 2005b). Volgens de respondenten in het onderzoek van Ramstad (2005b) is dit resultaat vooral te danken aan de manier waarop nieuwe werken organisatievormen geïmplementeerd worden: volgens de principes van procesadvisering (zie

Productivity of labour

II period I period

Quality of products and services

II period I period

Quality of operations

II period I period

Customer service

II period I period

Smoothness of operations

II period I period 0%

Deteriorated slightly

20%

40%

Deteriorated clearly

60%

80%

100% Improved slightly

Improved clearly

Figuur 2: Effect van ontwikkelingsprojecten op performance (gebaseerd op Ramstad, 2005; Alasoini, 2007).

Team-based working

II period I period

Cooperation between management and staff

II period I period

Social relations

II period I period

Opportunities for developing professional skill

II period I period

Development activity

II period I period 0%

Deteriorated slightly

20%

40%

Deteriorated clearly

60% Improved clearly

80%

100% Improved slightly

Figuur 3: Effect van ontwikkelingsprojecten op de kwaliteit van ‘working life’ (gebaseerd op Ramstad, 2005; Alasoini, 2007)

ONTWIKKELING 3


boven), het creëren van hoge betrokkenheid en eigenaarschap, het ontwikkelen van kwaliteitsvolle samenwerking tussen alle partijen. LERENDE NETWERKEN

Naast de ontwikkelingsprojecten in organisaties zet Tykes ook meer en meer lerende netwerken op. De leernetwerken zijn gemeenschappelijke leerplatforms van onderzoeks- en ontwikkelingscentra, consultants, bedrijven en regionale actoren. Het doel is drieledig: elkaar helpen in het verbeteren van ontwikkelingskennis en -expertise, met elkaar nieuwe vormen van ‘development cooperation’ ontwikkelen en uittesten, en nieuwe oplossingen bedenken voor het Finse ‘working life’. Elk lerend netwerk formuleert korte (één jaar) en lange termijn (drie à vier jaar) doelstellingen (Finnish Ministry of Labour, 2004). De Tykes-praktijken en -methodieken worden o.a. verspreid via grootschalige projecten en leernetwerken, trainingsmodules, seminars, workshops en grotegroepsbijeenkomsten, publicaties in academische journals, vaktijdschriften, de media en diverse websites3. RESULTATEN: NIET ZOMAAR...

De resultaten, en de manier waarop ze behaald worden, ontstaan niet ‘zomaar’ maar zijn ingebed in een Finse ‘manier van doen’. Het change management en HRM-gebeuren heeft in Noord-Europa, in het bijzonder in Finland, inderdaad een stevige reputatie opgebouwd qua kwaliteit en innovatie. We besluiten graag met een aantal opvallende vaststellingen ter zake uit een studiereis naar Finland in mei 2006. Uit het bezoek aan Prof.dr. Pauli Juuti en dr. Raija Kemppainen van de JTO School of Management (Helsinki, Aavaranta) leren we dat de basiswaarden van Finland samenwerking en vertrouwen zijn en dit gecombineerd met een gezonde taakgerichtheid (‘Finnen zijn harde werkers’). Goed leiderschap bestaat volgens de Finnen dan ook vooral uit deze combinatie. Vanaf de jaren negentig bouwen ‘workplace development programs’ op elkaar voort geïnspireerd door deze waarden. Vanaf de jaren tachtig heeft Finland bewust gekozen om te bouwen aan een kenniseconomie rond high


tech met Nokia als vlaggenschip. De ‘workplace development programs’ dragen bij aan het vormen en vasthouden van deze kenniseconomie. In Finland wordt sterk geïnvesteerd in innovatie en organisatieontwikkeling, niet alleen financieel, maar ook door van vernieuwers voorbeeldfuncties te maken. In België en Nederland zien we dat bedrijven vaak ‘meer van hetzelfde doen’, wat vaak betekent een eenzijdig sterke focus op kostenefficiency. Het gevolg is dat de kans op vernieuwing en ontwikkeling veel kleiner wordt. Een tweede vaststelling is dat er een zeer grote verwevenheid bestaat tussen universiteiten, consultancy, bedrijven en overheid (‘Iedereen kent iedereen’). Het Nokia Development Center is bijvoorbeeld een deel van de universiteit van Jyväskylä. Dr. Tuomo Alasoini, de projectmanager van Tykes, is een begeesterd ambtenaar van het Ministerie van Arbeid. Hij combineert de rol van onderzoeker, consultant en coördinator. Opvallend ook is dat aan de Finse universiteiten het eerder regel dan uitzondering is dat onderzoekers consultants zijn en omgekeerd. Dat mensen uit de praktijk een doctoraat maken is tevens heel gebruikelijk. De band tussen universiteiten en het bedrijfsleven is dan ook zeer sterk. Van een kloof die gedicht moet worden, zoals dat in België en Nederland vaak ervaren wordt, is geen sprake. Een derde vaststelling is dat er erg nauw wordt samengewerkt tussen academische disciplines. Zij zien elkaar veeleer als samenwerkingspartners in plaats van aparte concurrerende eilandjes. We besluiten: Vi utvecklar arbetslivet. Tillsammans! Frank Lambrechts is doctor in de Sociale Wetenschappen (Universiteit van Tilburg). Hij is als Arbeids- en Organisatiepsycholoog verbonden aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit Hasselt en is daar onderzoekscoördinator van de onderzoekslijn ‘Organisatieprocessen’ binnen het Centrum voor Ondernemerschap en Innovatie (KIZOK). Zijn onderzoeks- en begeleidingservaringen situeren zich vooral binnen het domein van organisatieverandering, -innovatie en HRM. Speciale aandacht gaat uit naar postacademische training voor HR-managers en change professionals met ervaring (HRM, CIGO). Hij is gastredacteur van dit themanummer.

Felix Corthouts is doctor in de Psychologie (KULeuven) en professor emeritus aan de Universiteit Hasselt. Hij doceerde er de vakken Organisatiepsychologie en HRM aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen. Hij is medegrondlegger van het HRM (UHasselt) en het CIGO (UHasselt, KULeuven, Case Western Reserve University Cleveland). LITERATUUR

• Alasoini, T. (2004). The new Finnish Workplace Development Program (TYKES-FWDP) as an approach to innovation. Concepts and Transformation, 9,3, 279-295. • Alasoini, T. (2005). The Finnish Workplace Development Program as an expanding activity. Results, challenges, opportunities. In T. Alasoini, E. Ramstad & N. Rouhiainen (Eds.), The Finnish Workplace Development Program as an expanding activity. Results, challenges, opportunities (pp. 1242). Reports 47. Finland: Helsinki. • Alasoini, T., Ramstad, E., & Rouhiainen, N. (2005). Introduction. In T. Alasoini, a.o. (Eds.), The Finnish Workplace Development Program as an expanding activity. Results, challenges, opportunities (pp. 1-11). Reports 47. Finland: Helsinki. • Alasoini, T. (2007). Tykes. We develop working life. Together. Presentatie op Synergie Conferentie ‘Werkbaarheid’, 11 september. Turnhout: Wurth. • Argyris, C., & Schön, D. (1996). Organizational learning II. Theory, method and practice. Reading, MA: Addison-Wesley. • Baisier, L. (2007). Organisatievernieuwing in de praktijk. Voorbeelden uit Finland, Nederland, Ierland, Duitsland en België. Informatiedossier SERV Innovatie & Arbeid. • Bamps, H., & Berckmans, P. (2005). Organisatorische innovatie en overheidsbeleid: case Finland. SERV-bericht STV Innovatie & Arbeid, 11(4), 6-8. • Engeström, Y., Virkkunen, J., Helle, M., Pihlaja, J., & Poikela, R. (1996). The Change laboratory as a tool for transforming work. Lifelong Learning in Europe, 1(2), 10-17. • Grieten, S., Lambrechts, F., & Corthouts, F. (2006). Lessen uit een grote groepsinterventie. Develop. Kwartaaltijdschrift voor Human Resources Development, 2(1), 9-23. • Finnish Ministry of Labor (2004). The Finnish Workplace Development Program TYKES. We develop working life. Together. Brochure.

ONTWIKKELING 3

• Finsk Arbetsministeriet (2004). Arbetslivsprogrammet Tykes. Vi utvecklar arbetslivet. Tillsammans. Esite. • Lambrechts, F., & Grieten, S. (2007). Samen Bouwen aan Kwaliteitsvolle Relationele Praktijken tijdens Organisatieverandering. Gepubliceerde doctoraatsthesis aan de Universiteit van Tilburg, Faculteit Sociale Wetenschappen. Diepenbeek: UHasselt. ISBN 9789075262599 • Miettinen, R., & Virkkunen, J. (2005). Epistemic Objects, Artefacts and Organizational Change. Organization, 12, 437-456. • Ramstad, E. (2005a). Self-assessment results of the TYKE program’s development projects in examination. In T. Alasoini, E. Ramstad & N. Rouhiainen (Eds.), The Finnish Workplace Development Program as an expanding activity. Results, challenges, opportunities (pp. 71-109). Reports 47. Finland: Helsinki. • Ramstad, E. (2005b). Simultaneous improvement in performance and the quality of working life through developing the work organization. In T. Alasoini, E. Ramstad & N. Rouhiainen (Eds.), The Finnish Workplace Development Program as an expanding activity. Results, challenges, opportunities (pp. 110-135). Reports 47. Finland: Helsinki. • Schein, E.H. (2002). Procesadvisering. Over de ondersteunende rol van de adviseur en het opbouwen van samenwerking tussen adviseur en cliënt. Amsterdam: Nieuwezijds. NOTEN

1 Meer informatie over grotegroepsinterventies is te vinden in Grieten, Lambrechts & Corthouts (2006). 2 Het ‘change laboratory’ is in Helsinki University ontwikkeld door Yrjö Engeström en collega’s (e.g., Engeström, Virkkunen, Helle, Pihlaja, & Poikela, 1996; Miettinen, & Virkkunen, 2005). Eén vorm ervan is bijv. dat mensen de ruimte en tijd nemen om (1) samen te zoeken naar de systemische oorzaken van problemen in het team, de afdeling of organisatie en (2) samen nieuwe activiteiten ontwikkelen en implementeren om dit systeemfalen op te lossen. En dit op een frequente basis teneinde te werken aan continue verbetering en vernieuwing. 3 Meer informatie over Tykes is te vinden op: www.tykes.be of www.mol.fi/mol/en.


WORKPLACE DEVELOPMENT HAS BEEN SAILING WITH A FAIR WIND IN FINLAND IN RECENT YEARS. AN INCREASING NUMBER OF WORKPLACES, INCLUDING SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES (SMES), ARE IN THE PROCESS OF REINVENTING THEIR FORMS OF WORK ORGANIZATION AND SYSTEMS OF MANAGEMENT. THE FINNISH GOVERNMENT AND THE SOCIAL PARTNERS HAVE ADOPTED A PROACTIVE ROLE IN MAINSTREAMING THE WAVE OF WORKPLACE CHANGE. HOW CAN PARTICIPATORY WORK PRACTICES BE PROMOTED THROUGH PUBLICLY-FUNDED INITIATIVES LIKE DEVELOPMENT PROGRAMMES?

Tuomo Alasoini: ‘From the margins to the mainstream’ BY FRANK LAMBRECHTS

What really works in the TYKES programme? What are critical success factors? This is not so easy to answer thoroughly, but at least three factors could be mentioned. From the very beginning we have tried to listen attentively to the voice of the people doing practical development work in workplaces. Our criteria for eligible projects are quite permissive in terms of project goals. What is more important is that all the major groups within a company are highly involved in this effort and that the project has strategic relevance to a company. A real challenge is to strike a balance between two contrasting demands. On the one hand, you should be able to communicate with the practitioners in a non-bureaucratic and down-to-earth-like way, but, on the other hand, you should not forget your parallel role and responsibility as an administrator. In inviting workplaces to participate, it is better to emphasize nonmonetary benefits such as being part of a broader wave of change and the opportunities opened up for networking rather


attract them by means of project funding as such. It is difficult to create a close and confidential relationship between the projects (participating workplaces) and the programme in monetary terms alone. Another critical success factor for any programme like TYKES is the amount of effort put in the creation of networks of different kind. It is still a common practice that similar development projects are carried out in a number of workplaces in parallel, while very little mutual learning is taking place between them. This is one of the reasons why programme-based approaches in workplace development are urgently needed. The so-called generative mechanisms, i.e. mechanisms that help ideas and experiences of development projects to spread, are still poorly developed everywhere. TYKES has paid a lot of attention to this shortcoming by actively providing forums for the exchange of experience and improving the channels for dissemination of information since 1996. To be honest, we still have a long way to go and we haven’t succeeded as well as we wish. But at least we have learned a lot. Now, we are in a better

About Tuomo Alasoini Tuomo Alasoini (born 1958) is working as Director of technology and research area Workplace Innovation and Development in Tekes – the Finnish Funding Agency for Technology and Innovation. He is also Project Manager of the Finnish Workplace Development Programme (TYKES). Alasoini graduated as Master of Science (production economics) at the Helsinki University of Technology in 1982. His doctoral dissertation (sociology) was passed in 1990 at the University of Helsinki. In 1995,Alasoini was appointed as Adjunct Professor (Docent) of Sociology at the University of Helsinki. He has published in total 300 writings, of which 20 are full-length, refereed articles in scientific journals. His major areas of expertise include work organization, human resources management, industrial relations, productivity research and innovation studies.

position to make use of dialogical development methods, to support networking and to promote ‘open innovation’ based approaches. I think that in workplace development open innovation thinking and virtual forums provide great opportunities for finding new solutions to the problem of transfer in the future. Thirdly, I would like to emphasize the role of the social partners. In Finland, we are in a favourable position, because the social partners have a long tradition of working closely together in many developmental issues, ranging from productivity improvements to occupational health and safety. Starting a close cooperation in issues concerning the organization of work, work processes, employee wellbeing, etc. within the framework of the TYKES programme was relatively easy. The social partners in Finland have managed to make a clear disctinction between issues that should be dealt with through the traditional bargaining agenda and those that should be considered developmental. We, as designers and implementers of the programme, have received strong support from the representatives of the

ONTWIKKELING 3

social partners throughout the programme. It is important to note that TYKES is by no means the only forum for cooperation between the social partners in workplace development issues. What is, for you, innovative about TYKES? In the beginning, I think that the most innovative aspect was the fact that in TYKES work organization and human resource management were for the first time in Finland raised onto the focus of a publicly-funded programme. Of course, the programme didn’t start from the scratch. Before we started, a careful examination was caried out of experiences of earlier Swedish, Norwegian and German programmes to support the development of work organization. These programmes were an important source of inspiration for us, even though the practical solutions were mainly home-grown. Another important source of influence in the beginning was lean production for which Finland was a fertile soil in the early 1990s, owing to the serious problems with competitiveness that the country was facing at that time. Our aim was to


‘harness the beast’, so to speak, to the service of democratization of working life as well. We wanted to promote experiences with the ‘Finnish version’ of lean production, which should be firmly based on the involvement rank-and-file employees on a broad front in continuous improvement and local innovation activity. One of the innovative aspects of the TYKES programme is that all sectors of economy and companies of all sizes have been eligible. This is not so usual in workplace develop-

‘At the end of the day, development needs are often surprisingly similar in sectors and workplaces of different kind.’

ment programmes. For us it was justified right from the beginning, because the public sector in Finland is considerably large and, according to many working conditions surveys, the most problematic areas are not to be found any more in low-tech manufacturing but in the provision of health care, social welfare and educational services – the very core of the Finnish welfare state! These services are in Finland mainly provided by the local government sector. In my view, having a broad range of sectors involved has been a positive thing and this has greatly broadened and diversified our knowledge base. It is also interesting to note that, at the end of the day, development needs are often surprisingly similar in different sectors and workplaces of different kind. In addition, I would like to raise the issue of the nature of expertise used in development projects. TYKES was never fixed to certain, pre-determined developmental approaches or methods; instead, we have actively encouraged the deployment of approaches and methods of different kind. This has paved the way for interaction and cooperation between consultants and (action) researchers in the projects.


I know that in some countries the division of labour between consultants and researchers is quite clear-cut. This is a pity, because I think that consultants and researchers could learn a lot from each other. What values, beliefs, or assumptions about benefit in society were fundamental to the design of TYKES? The most important single thing when the programme was originally designed in 1995 was our criticism towards the ‘black-box’ model of productivity growth. According to the mainstream way of thinking, developing technologies and educating and training people are enough to boost productivity. We were critical towards a view that looked only at the input factors of production, but didn’t recognize the significance of the ‘throughput factors’ such as the way work is organized and people are managed. It is quite amazing how deeply rooted in Finland during that time was the belief in the superior power of information technologies and other new technologies alone to solve the problem of productivity. In our view, the neglect of organizational and managerial innovations was the main weakness of the Finnish innovation system at that time. Change in policy thinking takes time. Only now, 12-13 years later, it seems that the significance of organizational and other kinds of social innovation is finally given a key position in the mainstream innovation policy thinking in Finland. Two other basic values in the TYKES programme since the beginning have been the importance of simultaneous and balanced improvement in productivity and the quality of working life (QWL) and labour-management cooperation. The significance of QWL is increasing in importance in Finland, as the population is rapidly ageing. Ageing is not only putting an ever greater pressure on the financing of public health and welfare services, but it is also leading to a decreased supply of labour. As we know based on many studies, good QWL is the most important precondition for older employees to continue longer on the job. In a situation where labour is on the wane, the economic cost of poor QWL is on the rise. So, we can’t afford to pursue productivity growth through means that undermine QWL. On

the contrary, we increasingly need productivity growth that is combined with and partly even based on improved QWL. The favourable trend in QWL after the recovery of the deep economic recession of the early 1990s, however, halted in Finland in the early 2000s. Labour-management cooperation during the course of a project is one of the major preconditions for funding in TYKES. Cooperation is not only a precondition for a project, but we also consider improved cooperation as one of

‘Joint forums that give rise to shared objects for discussion and action between different actors are of crucial importance.’

the desired outcomes of a concluded project. TYKES projects are intended to use dialogical methods during the course of implementation. Broad employee participation as such does not ensure that a project is based on a dialogical logic, because it is possible that both management and employees still have their own separate development agendas and the solutions that are worked out emerge as an outcome of the traditional bargaining logic. Dialogue is a means to bring about solutions that would not have come out through the activities of any individual actor alone during the course of the project. Joint forums that give rise to shared objects for discussion and action between different actors are of crucial importance. What would be the key message from you to others who want to develop and implement a TYKES-like programme? Programmes are always embedded in their social and political context and the existing institutional structures and trust relationships between the potential stakeholders affect the leeway available. Often, it is important in the beginning of any programme to reinforce its legitimacy and visibility with

ONTWIKKELING 3

some quick-fix-like results, even though the main benefits, naturally, take a longer time to occur. Building a programme is thus a stepwise process. I think that many programmes (and not only in the area of workplace development) are plagued by an insufficient conceptualisation of their ‘results profile’. By this I mean that there exists an insufficient understanding of what kinds of result are realistic to expect through programme activities. The most common deficiency is an over-optimistic view that ‘good results would speak for themselves’ and that good practices would automatically disseminate into wider use. In workplace development, innovations are typically ‘local’ and even the universally valuable ideas they may carry within should be ‘recreated’ in other workplace contexts. Generally speaking, most programmes lack sufficient tools to support this process of recreation. In case you don’t find workable solutions to this challenge, the least you can do is to be aware of it. Any programme should be regarded as an evolving or expanding activity. By this I mean that it is important to pay enough attention also to the mechanisms for programme learning and policy learning right from the beginning. Programme learning here refers to learning that occurs ‘inside’ the programme during its implementation, while policy learning ‘transcends’ the programme and extends to the role and function of the next-generation programme. Programmes can survive and pave the way for new (and better) programmes only by being subjects of learning themselves. Frank Lambrechts holds a PhD degree in Social Sciences (Tilburg University, The Netherlands), Organizational Psychology. He is research coordinator of the research line ‘organizational processes’ at the Institute of Entrepreneurship and Innovation (KIZOK), Applied Economics, Hasselt University (Belgium). His research activities are mainly focused on organizational change, innovation and HRM. Special attention is given to post-graduate training for HRM and change professionals with experience (HRM, CIGO). He is guest editor of this special issue.


DIT ARTIKEL BEOOGT VOORAL IN TE GAAN OP DE MANAGEMENTIMPLICATIES VAN DE ‘IMMATERIËLE ACTIVA’ VAN ORGANISATIES, DIE – AANLEUNEND TEGEN DE HR-TRADITIES – OOK WEL HET ‘INTELLECTUEEL KAPITAAL’ VAN DE ORGANISATIE GENOEMD WORDEN. DE AANDACHT VOOR MANAGEMENTIMPLICATIES GAAT DAN VOORAL UIT NAAR DE RELATIE TUSSEN HET INTELLECTUEEL KAPITAAL (IK) EN INNOVATIE- EN RISICOMANAGEMENT.

Personeel & Organisatie: een ‘intellectueel kapitaal’-benadering PHILIP VERGAUWEN

Ondernemen is een mensenzaak. In de handen van de ondernemer zijn bepaalde resources (activa) meer waard dan in de handen van anderen zoals bij voorbeeld de kapitaalverschaffers (passiva). Net daarom stelt de ene zijn kapitaal ter beschikking aan de andere die hiermee aan de slag kan om meerwaarde te creëren. Deze redenering geldt ook voor alle ‘immateriële’ activa, met name die activa waarvan de onderneming niet echt ‘eigenaar’ is (bijv. de hersenen van de medewerkers), of waarvan de eigendomsrechten moeilijker of kostelijk afdwingbaar zijn (bijv. intellectuele eigendom zoals patenten en merken). De implicaties van een IK-denkkader voor creatief en innovatief ondernemen zijn niet altijd even voor de hand liggend. Heel wat niet puur-economische dimensies spelen immers een determinerende rol in het waardecreatieproces. Het IKdenkkader kan deze dimensies beter en op meer consistente wijze plaatsen in de analyse van dit proces. Ondernemen is verder ook in zich risicovol: ‘geen ondernemerschap zonder risico’ betekent dat de ondernemer zich juist ook op het vlak van risicoacceptatie onderscheidt van de andere economische actoren. De link tussen IK, risicomanagement en ondernemerschap is daarom van essentieel belang voor de onderne-


mer. Een fout of onvolledig begrip van deze interrelaties leidt tot een suboptimaal waardecreatieproces en mogelijkerwijze tot een gebrek aan valorisatie van opgebouwde kennis. In een competitieve omgeving is deze valorisatie echter cruciaal voor het overleven van het bedrijf of de organisatie en zijn het vaak de interne processen – of het gebrek eraan – die de ondernemer de das omdoen. Na een korte definitie van IK en de componenten ervan, benadert de volgende paragraaf ondernemerschap vanuit een IKhoek. De ondernemer onderscheidt zich van zijn concurrenten door op een unieke manier, d.w.z. op een manier die het verschil maakt met de andere economische agenten, meerwaarde te creëren. Deze ‘manier’ kan op directe wijze bestudeerd worden door het IK-denkkader. De paragraaf die hierop volgt gaat dieper in op de risico’s die de ondernemer moet nemen om meerwaarde te creëren. Dit risicomanagement is op zich een ‘immaterieel’ activum, maar belangrijker nog, door gebruik te maken van het IK-denkkader kan aangetoond worden dat succesvol risicomanagement duidelijk gerelateerd is aan de sterkte van de ‘structurele’ component van IK. Een laatste paragraaf gaat dieper in op het belang van vertrouwen als katalysator van de waardecreatie binnen de onderneming. Dit belang van vertrouwen vloeit immers eveneens voort uit de toepassing van het IK-model op ondernemerschap.

Vaste activa

Materiële activa

Immateriële activa

Financiële activa

Intellectueel kapitaal Figuur 1. Onderverdeling van activa HR EN ONDERNEMERSCHAP: EEN KWESTIE VAN ‘INTELLECTUEEL KAPITAAL’?

Intellectueel kapitaal (IK) is een term die vaak in verband wordt gebracht met kenniseconomie, innovatie en immateriële activa. De term is voor het eerst in 1969 gebruikt door John Kenneth Galbraith en vervolgens is hier in de jaren negentig door verschillende onderzoekers verder gestalte aan gegeven (Bontis, 2001). Vandaag de dag maken veel auteurs gebruik van deze term, zij het in verschillende betekenissen, maar de oorsprong voert ons terug naar IK als onderdeel van immateriële activa (Petty & Guthrie, 2000; Lynn, 1998). Immateriële activa vormen, samen met de materiële activa en de financiële activa, de vaste activa van een onderneming (zie figuur 1). In de praktijk wordt enkel een klein deel van IK boekhoudkundig ‘geactiveerd’. Het overgrote deel blijft hierdoor voor de belanghebbenden onzichtbaar. De definitie van Roos en Roos (1997) omschrijft IK als de som van de ‘verborgen’ activa van een onderneming die niet vastgelegd zijn op de balans. Zij zien IK als de belangrijkste bron voor een onderneming om duurzame concurrentievoordelen te behalen. Om dat te

bereiken is goed kennismanagement noodzakelijk (Bontis & Fitz-end, 2002). Chaharbaghi en Cripps (2006) definiëren IK als de som van alle kennis van het personeel die de onderneming concurrentievoordelen oplevert. In Bontis, Dragonetti, Jacobsen en Roos (1999) is IK de verzameling van alle immateriële activa en de interactie tussen deze activa. Er bestaat een aantal classificaties die het begrip IK verduidelijken (Brennan & Connell, 2002). Echter, naast het ontbreken van een universele definitie van IK is een algemene classificatie ervan eveneens absent. Kaplan en Norton (2004) maken een onderscheid tussen vier gerelateerde perspectieven, die overeenkomen met de perspectieven in de door hen ontworpen ‘balanced scorecard’: financieel, klant, intern proces en leer- & groeiperspectief. Sveiby (1997) daarentegen maakt een verdeling naar intern, extern en menselijk kapitaal. De meeste van de in de literatuur voorgestelde classificaties komen neer op een opsplitsing naar structureel (SK), menselijk (MK) en relationeel kapitaal (RK). Een aantal auteurs voegt nog een vierde component van intellectueel kapitaal toe, met name de intellectuele eigendom (IE) (figuur 2). Dit artikel volgt verder de Sveiby-definitie van IK (zie figuur 2).

Vaste activa

Structureel kapitaal

Menselijk kapitaal

Relationeel kapitaal

Intellectuele eigendom

Figuur 2. Onderverdeling van intellectueel kapitaal

ONTWIKKELING 3


Onder de noemer SK vallen de mechanismen, systemen en procedures binnen een onderneming (Bontis, 1998). MK kan worden omschreven als alle stilzwijgende kennis die de werknemers van een onderneming bezitten (Bontis, 1998). Het MK maakt gebruik van SK om optimaal te kunnen fungeren. Het derde element is RK: een onderneming is bij de productie afhankelijk van haar leveranciers en bij de verkoop van producten van haar klanten. Leverancierrelaties en klantrelaties vallen onder relationeel kapitaal, evenals concurrentieoriëntatie. De vierde component IE wordt gebruikt als middel om eigenaren van intellectueel werk bescherming te bieden tegen ongeautoriseerd gebruik ervan. Naast het oorspronkelijke gebruik van protectie, worden deze vehikels vaak gebruikt ter verbetering van de concurrentiepositie. De mogelijkheden voorzien in de regelgeving om deze middelen te waarderen en te activeren hebben geleid tot extra aandacht voor dit tweede aspect. Smith en Parr (1999) maken, evenals verscheidene andere auteurs, de volgende onderverdeling in intellectuele eigendom: patenten, handelsmerken, auteursrechten, handelsgeheimen en ‘knowhow’. IE wordt het meest ‘materiële’ activum genoemd van de immateriële activa. Sommige academici gaan zelfs nog een stap verder en stellen dat intellectuele eigendom zo tastbaar is dat het geen deel meer uitmaakt van het intellectueel kapitaal. De ‘tastbaarheid’ van deze activa wordt mede bevorderd door het bestaan van accountingstandaarden die voorzien in de mogelijkheid tot boekhoudkundige activering. Tevens is het zo dat een groot deel van het IE verkregen wordt door aankoop van licenties of overnames van bedrijven (of delen ervan) een proces dat aanleiding geeft tot een geldelijke waardering en boekhoudkundig te verwerken transactie. VAN UNIEKE ACTIVA NAAR RENDEMENT OP KAPITAAL

Het uniek-zijn van activa is in een competitieve omgeving vanzelfsprekend een noodzakelijke voorwaarde voor de creatie van toegevoegde waarde. De activa hoeven echter niet altijd in de absolute zin uniek te zijn, met andere woorden, doodgewone activa – activa waarover ook anderen op eenvoudige wijze kunnen beschikken – worden vaak pas in bepaalde combinaties of settings uniek (Kogut & Zander,


1992). De verantwoordelijke voor de unieke combinatie is dan uiteraard de ondernemer: hij heeft het in zich om bij voorbeeld people op vrij unieke wijze te combineren met products of places en via deze combinatie economische meerwaarde te creëren. Dit succes is blijvend in die mate dat de combinatie zelf moeilijk door anderen te detecteren of te imiteren is. In zulke gevallen spreekt men van een duurzaam competitief voordeel. Om een initieel competitief voordeel tot een (voor een bepaalde periode althans) blijvend voordeel te maken is dus naast het ‘opportunisme’ (het ontdekken en uitbuiten van opportuniteiten) ook het organisatietalent van de ondernemer van groot belang. Een ondernemer moet er dus, met andere woorden, ook in slagen om een opportuniteit op duurzame wijze om te zetten in een bron van toegevoegde waarde (business model). De ondernemer moet de opportuniteit dus structureel maken: de waardecreatie hangt dan niet langer af van de opportuniteit ad hoc, maar van het continue proces van ontdekken, uitbuiten en transformeren van opportuniteiten en dit op een manier die gelinkt is aan de middelen waarover de ondernemer kan beschikken. Dit concept van structureel kapitaal sluit nauw aan bij de bekende managementliteratuur van o.m. Drucker (1992) en Kessels (1996) waarin kennisproductiviteit en -articulatie als kritische succesfactoren worden beschreven. De wetenschappelijke literatuur verwijst in de context van waardecreatie verder vaak naar de ‘theorie van de onderneming’ en naar de ‘resource-based view’ van de onderneming. Ook in de management(accounting)literatuur komen deze concepten vaak terug in de discussie over out- en insourcing, make-or-buy, of in discussies over de controlaspecten van fusies en overnames. De idee hier is dat de succesvolle onderneming een duidelijk beeld heeft over de kwaliteit en inzetbaarheid van de assets die tot haar beschikking staan. Structuur aanbrengen en deze beschikbare assets optimaal laten renderen is inderdaad ‘ondernemerschap’. Eenzelfde ‘logica’ vindt men terug in de recentere IK-literatuur als men het heeft over SK. Slimme ingenieurs bijvoorbeeld renderen immers beter in de ene organisatie, terwijl anderen beter in een andere organisatie renderen, zonder daarom beter opgeleid te zijn of zonder daarom om meer ervaring of kennis te beschikken. Concepten die hiermee uiteraard verweven zijn,

zijn bijvoorbeeld corporate culture en de learning organisation. De mate waarin het MK van een onderneming verbonden is met of overgaat in SK, bepaalt vaak de duurzaamheid van het ‘business model’ als competitief voordeel (zie ook Kloot, 1997). SK is immers enkel ‘over te nemen’ in het geheel – en dan nog is succes afhankelijk van de individuen die het MK uitmaken. Het RK – in eerste instantie vervat in de ‘charme, flair en durf ’, en dus in de leiderschapscapaciteiten van de ondernemer – is de derde component van IK die in voldoende mate moet zijn uitgebouwd om de organisatie tot succes te brengen. Onder RK wordt vaak de kennis en kunde van de organisatie verstaan om unieke banden op te bouwen met zowel toeleveranciers als klanten, met werknemers, aandeelhouders en andere stakeholders. Uiteraard maakt het marketingkapitaal (brand capital) maar ook het HR (human resource) management deel uit van het – al dan niet interne – RK van de organisatie. Onderzoek heeft uitgewezen dat het IK-kader van toegevoegde waarde is in het bepalen en analyseren van de ‘succesfactoren’ van ondernemende organisaties. Recent aandachtstrekkend onderzoek op dit vlak is bijvoorbeeld verricht door Henri (2006). Henri toont bijvoorbeeld aan dat in een ‘resource-based’ perspectief op de organisatie een duidelijke relatie bestaat tussen de manier waarop het management(controle)systeem wordt gebruikt en het succes van de organisatie. Met andere woorden, de wijze waarop individuen (MK) op interactieve en structurele wijze (RK en SK) wijze betrokken worden bij het prestatiemeet- en -managementsysteem en de mate waarin dit prestatiemeetsysteem een duidelijk verband heeft met de strategische keuzes van de organisatie, zijn determinerend voor het succes ervan. Een voorbeeld van een interactief prestatiemeetsysteem is ‘participatief budgetteren’: het budget (de te halen doelstelling gekoppeld aan de daarvoor noodzakelijke middelen) wordt niet top-down opgelegd, maar komt tot stand door participatie van alle betrokken partijen. Hierdoor wordt relevante informatie waarover alleen – of in belangrijkere mate – de lagere echelons beschikken meegenomen bij het bepalen van de budgetten. De ‘prijs’ die de hogere echelons hiervoor betalen is waarschijnlijk vervat in de wat gemakkelijker te behalen,

ONTWIKKELING 3

maar naar verwachting meer realistische en accurate targets. Onderzoek heeft verder uitgewezen dat participatief budgetteren in vele gevallen een positief effect heeft op de prestaties van het bedrijf. Dit is vooral het geval indien er een grote informatiekloof bestaat tussen de hogere en lagere echelons (grote informatieasymmetrie). Het onderzoek van Henri toont verder aan dat er nood is aan een ‘gezonde en blijvende spanning’ tussen het ‘evenwichtige’ gebruik van een diagnostisch en interactief prestatiemeetsysteem aan de ene kant en de competenties en capaciteiten aanwezig of uit te bouwen in de organisatie aan de andere kant. Een prestatiemeetsysteem dat integraal deel uitmaakt van een dynamisch en evenwichtig management(controle)systeem (MCS) is dus van groot belang voor de blijvende (toegevoegde) waardecreatie van de ondernemende organisatie. VAN RISICO NAAR RENDEMENT

De literatuur over ‘ondernemerschap’ legt uiteraard ook sterk de nadruk op de mate waarin de ondernemer kan omgaan met risico, met andere woorden: op het belang van risicoaanvaarding als noodzakelijke voorwaarde voor ondernemerschap. Zoals reeds gesteld is de manier waarop de ondernemer omgaat met risico een ‘asset’ op zich die de ondernemer onderscheidt van anderen. Verder toont onderzoek in de context van intellectueel kapitaal enerzijds en de recente managementcontroleliteratuur (‘strategic control’) anderzijds aan dat er tevens een duidelijke en belangrijke link is tussen risicomanagement en het MCS van de organisatie. Het onderzoek van McWorther et al. (2006) heeft in deze context een belangrijke vaststelling gedaan: in bedrijven die een duidelijk MCS (en prestatiemeetsysteem) gebruiken is het (relatieve) aantal managers die vinden dat ook de risico’s voor de organisatie goed gemanaged worden dubbel zo groot als in bedrijven die geen duidelijk prestatiemeetsysteem en MCS gebruiken (zie figuur 3). Een evenwichtig, dynamisch en interactief prestatiemeetsysteem (en bij uitbreiding managementcontrolesysteem) heeft dus ook toegevoegde waarde voor de onderneming in die zin dat er minstens een duidelijke perceptie ontstaat dat ook het risicomanagementproces ‘in control’ is. Dit leidt op zijn


% met positief antwoord op de vraag

in bedrijven met

in bedrijven zonder

expliciet PMS

(expliciet) PMS

Heeft risicomanagement in uw bedrijf een duidelijke, expliciete link met de strategie?

65%

34%

Wordt er bij het maken van beslissingen automatisch een analyse gemaakt van alle risico’s?

73%

42%

Is informatie over risico’s op eenvoudige wijze beschikbaar in het bedrijf?

60%

30%

Pakt het bedrijf de geïdentificeerde risico’s op doeltreffende wijze op?

92%

54%

Figuur 3: Relatie tussen prestatiemeetsystemen (PMS) en ERM: enterprise risk management. Bron: McWhorter, Matherly & Frizell, 2006

beurt dan weer tot een toegenomen vertrouwen in het management, tot sterkere motivatie en een lager gevoel van onzekerheid en heeft dus een indirect positief effect op het rendement van de organisatie. Een evenwichtig MCS gekoppeld aan een daarop naadloos aansluitend prestatiemeetsysteem verduidelijkt de doelstellingen op organisatievlak en op individueel vlak zodat medewerkers weten waar ze aan toe zijn en met vertrouwen hun taak kunnen uitvoeren. Voldoende, d.w.z. niet te weinig, niet te veel ‘controle’ en prestatiemeting bevordert het vertrouwen in de onderneming en zodoende ook rechtstreeks het rendement. DE ROL VAN VERTROUWEN

Vaak wordt gesteld dat ‘vertrouwen’ een belangrijke rol speelt in het managementcontroleproces. Het is genoegzaam bekend dat te weinig vertrouwen leidt tot ‘overcontrol’ (preen postactiecontroles) en dat een te sterke nadruk op het controleren van medewerkers leidt tot een gebrek aan vertrouwen in het management. Vanuit de ‘transactiekosten’-benadering van de onderneming (zie ‘theory of the firm’) is vertrouwen immers van groot belang voor de onderneming: een evenwichtig uitgetekende structuur waarin de dagelijkse ‘transacties’ kunnen gebeuren maakt bepaalde controles ‘overbodig’ (men neemt risico’s door te vertrouwen, maar vermijdt onnodige controles) en leidt daarom tot ‘lagere’ transactie- en organisatiekosten. De IK-literatuur kan ook in deze context een bijdrage leveren: onderzoek van bijvoorbeeld Moeller (2006) en Vergauwen & Stoff (2007) toont immers aan dat de aanwezigheid van sterke vertrouwensrela-


ties op zich de link tussen MK en SK enerzijds en de link tussen SK en RK anderzijds significant versterkt en leidt tot een sterker positief verband tussen het totale IK aanwezig in de organisatie en de (strategische) prestatie van die organisatie. Zo is vertrouwen dus vooral te beschrijven als ‘katalysator’ binnen de organisatie in de context van strategische allianties. Dit is geheel te verzoenen met HR-onderzoek dat benadrukt dat de belangrijkste HR-tools enkel het beoogde rendementseffect behalen indien er een voldoende sterk gevoelen van duidelijkheid, zekerheid en vertrouwen aanwezig is in de organisatie en indien de HR-instrumenten een duidelijke link hebben met de bedrijfsdoelstellingen (en de bedrijfsstrategie). Deze doelstellingen en de weg ernaar toe moeten uiteraard regelmatig geëvalueerd worden en deze evaluatie is telkens de eerste stap van de volgende ronde: een gesloten-cirkelbenadering is essentieel voor succesvol HR- of P&O-beleid. Hier laten bedrijven en organisaties vaak belangrijke steken vallen: veel te vaak worden mensen op training gestuurd zonder periodieke terugkoppeling naar de training. Zelden wordt over een langere periode nagegaan hoe de verworven inzichten worden toegepast, opgevolgd of geïmplementeerd. Hierdoor gaat uiteraard heel wat potentiële slagkracht van trainingen verloren. Belangrijker is echter dat ook het vertrouwen in HR-beleid verloren gaat bij uitblijven van of nalatigheid wat betreft communicatie over HR-mijlpalen of -resultaten. Onderzoek van Vergauwen en Stoff (2006) geeft het belang van vertrouwen, coördinatie en communicatie als hefbomen voor bedrijfsrendement aan. Figuur 4 toont de directe verbanden tussen intangible value

H1

H2

H3

Value Drivers 0.376

Trust

0.104

Commitment

0.053

0.437

Open communication

0.452

0.485

Strategic Interdependence

0.396

0.173

Symmetry

0.237

0.668

Participation

0.517

0.672

Coordination of Work

0.408

0.284

REV:Tangible Performance

REV:Tangible Performance

IC: Intangible Performance

Revenue Level

Revenue Level

Human Capital

Revenue Growth Exp. Rev. Growth

0.393

Customer Capital

Revenue Growth

Structural Capital

Exp. Rev. Growth

Figuur 4: Het belang van vertrouwen als waardecreator (stippellijnen geven een niet significant verband weer)

drivers en tangible performance, en toont vooral dat deze waardedrijvers ook belangrijke indirecte effecten hebben via de componenten van intellectueel kapitaal (menselijk, structureel en relationeel kapitaal). BESLUIT

De analyse en het gebruik van intellectueelkapitaalmodellen en risicomanagementmodellen op ondernemerschap, innovatie en groei doet ons bepaalde processen beter begrijpen, staan ons toe na te denken over ‘nieuwe’ instrumenten van kennismanagement en ondernemerschap en tonen vooral aan dat succesvol ondernemen een zaak is van technologie in de juiste mensenhanden. Ondernemen is en blijft een menselijke bezigheid, waarbij niet alleen de ondernemer, maar ook zijn medewerkers en vooral zijn houding tegenover deze medewerkers en de structuren van de organisatie van cruciaal belang zijn. HR of P&O belichaamt dan ook niet enkel de

ONTWIKKELING 3

‘zachte’ kant van leidinggeven en ondernemen: gericht en consistent HR-beleid, rekening houdende met de verschillende componenten van intellectueel kapitaal, geënt op de bedrijfs- of organisatiestrategie en vooral met veel aandacht voor coördinatie – want langere termijn – en communicatie ressorteert een belangrijk en materieel (tangible) effect of rendement op de bedrijfsprestaties. De ondernemer die de noodzakelijke aandacht besteedt aan HR is dus vooral niet enkel bezig met de zachte of ‘menselijke’ kant, maar ziet in dat goed HR ‘hard’ gemaakt kan en moet worden om van toegevoegde waarde te zijn voor de onderneming. Een oud spreekwoord ‘zachte heelmeesters maken stinkende wonden’ geeft misschien wel het beste weer wat bedoeld wordt: hard, cijfermatig sturen en managen is op zich niet waardetoevoegend. Men heeft te doen met mensen. Vervallen in een louter ‘people’-benadering zonder oog voor of link met de ‘harde’ realiteit is evenmin de oplossing.


De IK-literatuur heeft zonder enige twijfel een bijdrage geleverd aan een beter begrip van de werking en het belang van managementinstrumenten zoals de ‘balanced scorecard’. De toegevoegde waarde van het IK-denkkader uit zich verder ook door de inzichten verworven in de HR- of P&O-literatuur te koppelen aan de ‘hardere’ of meer cijfermatige managementaccounting- en -controlebenadering van de onderneming. Laat ons hopen dat de verschillende bedrijfseconomische en managementkerndisciplines zich blijven vinden, niet als discussie of dialoog tussen twee ‘scholen’ maar als ‘geïntegreerde managementdisciplines. De IK-benadering suggereert op zijn minst de toegevoegde waarde van zulke integrerende benadering. Philip Vergauwen is doctor in de Economische Wetenschappen (KULeuven – FWO ‘de Barcy’ scholarship) en heeft verschillende gastprofessoraten vervuld. Hij behaalde een Master of Science in Economics aan de London School of Economics. Hij is momenteel Decaan van de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit Hasselt en is verbonden aan de Universiteit van Maastricht. LITERATUUR

• Bontis, N. (2001). Assessing knowledge assets: a review of the models used to measure intellectual capital. International Journal of Management Reviews, 3 (1), 41-60. • Bontis, N., & Fitz-End, J. (2002). Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents. Journal of Intellectual Capital, 3 (3), 223-247. • Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K., & Roos, G. (1999). The Knowledge Toolbox: A review of the Tools Available To Measure and Manage Intangible Resources. European Management Journal, 17 (4), 1-20. • Bontis, N. (1998). Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models. Management Decision, 36 (2), 63-76. • Brennan, N., & Connell, B. (2000). Intellectual capital: current issues and policy implications. Journal of Intellectual Capital, 1 (3), 206-240. • Drucker, P. (1992). The New Society of Organisations. Harvard business Review 70, pp. 95-104.


• Henri, J.F. (2006). Management Control Systems and Strategy: A Resource-Based Perspective. Accounting, Organizations and Society 31 (2006), 529-558. • Kaplan, R.S., & Norton, D.P. (2004). Measuring the Strategic Readiness of Intangible Assets. Harvard Business Review, februari, 52-63. • Kessels, J.W.M. (1996). Knowledge Productivity and the Corporate Curriculum. In: J.F. Schreinemakers (Ed.). Knowledge Management, Organization, Competence and Methodology: Advances in Knowledge Management. Wurzburg: Ergon Verlag, pp. 168-174. • Kloot, L. (1997). Organizational Learning and Management Control Systems: Responding to environmental change. Management Accounting Research 8 (1997), 47-73. • Kogut, B. & Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinative Capabilities and the Replication of Technology. Organization Science 3 (1992), 383-397. • McWhorter, L., Matherly, M. & Frizell, D. (2006). The Connection Between Performance Measurement and Risk Management. Strategic Finance (February 2006), 51-55. • Moeller, K. (2006). Influencing variables for intangible and financial performance – an empirical analysis in business networks. Proceedings 2nd EIASM Workshop on ‘Visualizing, measuring, and managing intangibles & intellectual capital’, October 2006, Maastricht. • Petty, R., & Guthrie, J. (2000). Intellectual capital literature review. Measurement, reporting and management. Journal of Intellectual Capital, 1 (2), 155-176. • Roos, G., & Roos, J. (1997). Measuring your Company’s Intellectual Performance. Long Range Planning, 30 (3), 413426. • Smith, G.V., & Parr, R.L. (1999). Valuation of Intellectual Property and Intangible Assets (3rd ed.). New York: John Wiley & Sons. • Sveiby, K.E. (1997). The intangible asset monitor. Journal of Human Resource Costing and Accounting, 2 (1), 73-97. • Vergauwen, P. & Stoff, I. (2007). Measuring and Leveraging Intangible Value Drivers for Business Partnerships. Proceedings 3rd EIQSM Workshop on ‘Visualizing, measuring, and managing intangibles & intellectual capital’, October 2006, Ferrara (Italy).

‘I know that I know when I develop the capacity to create the results I really care about-when what you know allows you to create’ Peter Senge

Waardengedreven ondernemingszin: een praktijkverhaal FILIP MONBALIU

Sinds 2002 wordt in de sociale economie in Vlaanderen en Wallonië geëxperimenteerd met een nieuwe structuur: de activiteitencoöperatie. In deze structuur wordt inmiddels reeds zes jaar gewerkt met coaches die een aantal coachees ondersteunen die zichzelf willen tewerkstellen door een zaak op te starten. In de activiteitencoöperatie wordt een vruchtbare context geco-creëerd door begeleiders en deelnemers, van waaruit dan weer nieuwe structuren worden ‘geprototypt’. VISIES OP WERK EN WERKLOOSHEID

Als we kijken naar de arbeidsmarkt in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, zien we enerzijds een groot aantal mensen die hun plaats niet vinden op de arbeidsmarkt en anderzijds een aantal maatschappelijke behoeften die niet worden ingevuld. Opleiding en (in het beste geval ook) vorming worden vaak als recepten naar voren geschoven om die discrepantie tussen vraag en aanbod te helpen ‘oplossen’. Dit is uiteraard niet slecht maar zou beter ingebed worden in ruimere visies op werk en werkloosheid, die het niveau van de recepten overstijgen. Waarom? Omdat een systeem met een eenzijdige visie op werk minder optimaal functioneert en dus een aantal werkzoekenden niet aan zinvol werk kan helpen.

ONTWIKKELING 3

Er zijn een (weliswaar beperkt) aantal werkzoekenden die niet echt zoeken naar werk voor een baas, omdat ze vertrekken van het idee ‘hun eigen ding te doen’, hun leven zelf te schrijven. Zij zijn op zoek naar ontplooiende arbeid, waarin ze uitdrukking kunnen geven aan wie ze zijn of willen zijn. Ze leven met de perceptie dat dit enkel kan als ze van hun passie een professionele activiteit maken, zelfstandig ondernemer worden dus. Met deze visie vinden ze vaak hun weg niet in het doolhof van instituties, van ‘arbeidsbemiddeling-operatoren’ die hen moeten helpen, adviseren, ondersteunen in hun zoektocht. Ze ervaren de context van de arbeidsbemiddelingsstructuren dan ook vaak als ‘bureaucratisch’ en verstikkend. Het systeem kan niet goed weg met dat soort werkzoekenden die toch maatschappelijk zeer waarde(n)vol zijn, want ondernemend. Tegelijkertijd zijn een aantal operatoren die begeleiden in de bestaande structuren gefrustreerd omdat ‘het systeem’ hen verplicht tot het zetten van streepjes en hen belet kwalitatiever, relationeler, meer procesgericht met hun cliënten om te gaan. Het zou een hele stap vooruit zijn als beide partijen meer bewust zijn welke vra(a)g(en) ze hebben, welke houding(en) ze aannemen, en vanuit welke visie op werk en werkloosheid ze werken. Het soort vraag van de werkzoekende bepaalt uiteraard voor een belangrijk deel het soort houding van de operator. Maar het omgekeerde is evenzeer het


Niveau Vraag van werkzoekenden 1.

Onderliggende visie op werk

Houding en antwoord van

en werkloosheid

operatoren

‘Ik ben mijn inkomen kwijt en wil

Werkloosheid is een mankement, een

Instrumentele bureaucraat die dossiers

(financiële) herstelling’.

verlies van inkomen dat gerepareerd

in orde brengt voor de uitkering en

moet worden.

procedurele instructies geeft aan de werkzoekende.

2.

‘Ik wil werk en iemand moet me helpen Werk vinden is een kwestie van een

Instructeur-adviseur die mogelijkheden

dit te vinden.’

aantal dingen (anders en beter) te

voor werk aanreikt door kennis-

doen.Werkloosheid is een aanzet tot

overdracht. Beïnvloeding op het niveau

opleiding.

van gedrag: sollicitatietraining, taallessen, computertraining.

3.

‘Ik wil weten wat mijn troeven zijn en

Werk vinden is een kwestie van

Coach die laat ervaren en daarop laat

hoe ik die kan valoriseren in een job.’

strategische reflectie.Werkloosheid is

reflecteren om de zelfkennis bij de

een aanzet tot mezelf in vraag te stellen werkzoekende te vergroten. m.b.t. tot (betere) positionering. 4.

‘Ik heb een (nieuw) levensdoel en wil

Werk is een middel tot zelfrealisatie.

Houding van een vroedvrouw die het

mezelf ontwikkelen om dit te kunnen

Werkloosheid is een aanzet tot

nieuwe geboren laat worden door de

realiseren’. Ik zoek of creëer mijn job

transformatie vanuit passie.

in functie daarvan.

geschikte context te creëren voor transformatie.

Figuur 1:Visies op vragen van werkzoekenden en houding/antwoord van operatoren.

geval: de houding van de operator beïnvloedt ook in belangrijke mate het soort vraag bij de werkzoekende. In figuur 1 worden enkele mogelijke visies weergegeven die ten grondslag kunnen liggen aan de vraag van de werkzoekenden enerzijds en aan het antwoord daarop van de operatoren anderzijds. Als zowel deze groep van werkzoekenden, als hun begeleiders ontevreden zijn over de mogelijkheden binnen de huidige structuren, welke richting kunnen ze dan uit? Als we Peter Senge volgen, kan er alleen een nieuw (sub)systeem groeien met een hoger niveau van functioneren en grotere graad van tevredenheid van alle betrokkenen, vanaf het ogenblik dat beide groepen zichzelf waarnemen als deel uitmakend van hetzelfde systeem. Vanuit dat bewustzijn zal een nieuwe context kunnen groeien. Het huidige systeem is misschien gecreëerd


door het ‘Het Ministerie in Brussel’ of ‘De Politiek’, maar de context wordt bepaald door o.a. kwaliteitsvolle relaties tussen de actoren. Actoren hebben via de context meer invloed op het systeem dan ze zelf meestal willen geloven. Dat was ook de conclusie van een project dat Otto Scharmer in 1998 in Duitsland uitvoerde samen met Ursula Versteegen. Daar was de (oude) context een regionaal netwerk van huisdokters die zich aan handen en voeten gebonden voelden door de mutualiteiten. Deze laatsten werden gepercipieerd als bureaucraten. Heel wat artsen waren de burn-out nabij en talrijke patiënten klaagden erover hoe ze respectloos als nummers behandeld werden. Het project is uitgemond in een dokters-patiëntenforum waaruit heel wat vernieuwende ideeën zijn voortgekomen tot algemene tevredenheid van alle partijen (nieuwe context), waaruit dan nog later nieuwe structuren en systemen zijn gecreëerd.

Nochtans beloofde de eerste meeting met artsen en patiënten weinig goeds: deelnemers begonnen naar hun uurwerk te kijken, het energiepeil zakte: verveling, onmacht en zinloosheid waren de overheersende gevoelens. Erop terugblikkend, schrijft Scharmer dat het keerpunt kwam door een authentieke getuigenis van een ervaring door een deelnemer. Op dat ogenblik verschoof de waarneming van het eigen gezichtspunt (d.w.z vanuit mezelf als middelpunt van het systeem) naar het gehele systeem. Die verschuiving creëerde een nieuwe (meer kwaliteitsvolle) context, opgeladen met veel energie: de aard van de conversatie veranderde van debat naar dialoog. Voor dialoog is het dus van belang dat je je kunt verplaatsen in een ander gezichtspunt dan het jouwe, d.w.z dat je breder, ruimer kan waarnemen, ‘voelen’.

nest van ondernemers komt, heeft voorts misschien een netwerk van vrienden, maar geen professioneel netwerk, wat in het economisch leven van vandaag van strategisch belang is. Een periode van professionele inactiviteit tast bovendien het zelfbeeld aan en hun nieuw project is kwetsbaar en onzeker: als weinigen erin geloven, hoe kunnen ze er dan zelf in geloven? In DEBUuT kunnen de kandidaat-ondernemers gedurende (maximaal) 18 maanden het recht op werkloosheidsuitkering combineren met het opstarten van een zaak. Hun boekhouding en administratie worden in het begin vóór hen gedaan door de coöperatie, later mét hen en in de laatste fase dóór hen met controle door de coöperatie. Bovendien krijgen ze

WERKZOEKENDE VINDT WERK... ALS ONDERNEMER

DEBUuT is een activiteitencoöperatie in Brussel waar we sinds september 2006 werken als projectontwikkelaar-coach. Een activiteitencoöperatie (AC) is een structuur binnen de Sociale Economie waarbij werkzoekenden met een project gecoacht worden om dat project uit te bouwen tot een professionele zelfstandige activiteit. De actie van DEBUuT situeert zich op het niveau 3 en 4 van bovenstaande tabel: de bemiddelingsoperatoren zijn er coach en vroedvrouw. Het transitieproces dat de kandidaat-ondernemers in dit traject doormaken mag niet onderschat worden. Ze vinden geen passende job maar ze kunnen iets. De crisissituatie waarin ze zich bevinden helpt een handje om belangrijke keuzes te maken in lijn met het leven dat ze diep in zichzelf willen leiden, met wie ze zijn of willen zijn. Iets wat ze misschien al eerder hadden moeten doen, maar niet deden omwille van gehechtheid aan veiligheid en comfort. Ze gaan op tocht om hun droom, hetgeen ze wérkelijk willen doen in het leven, gaandeweg waar te maken. Hoe? Dat is voor hen vaak een gapende leegte; ze hebben aan de start alles wat hen kwetsbaar maakt: een laag kapitaal zowel financieel, sociaal als psychologisch. Een werkzoekende heeft meestal weinig spaarcenten en geniet geen vertrouwen bij banken. Iemand die niet uit een

ONTWIKKELING 3

‘Kandidaat-ondernemers kunnen hun project uittesten op ware grootte in de markt en aldus ook procesmatig bijsturen.’

toegang tot het netwerk van de coöperatie om zo hun eigen professionele netwerk uit te bouwen. Het unieke aan deze structuur is dat kandidaat-ondernemers de mogelijkheid krijgen om hun project uit te testen op ware grootte in de markt en aldus ook procesmatig bij te sturen. De methodologie is gebaseerd op het ervaringsleren binnen een aangepaste en als veilig ervaren context. Elementen van die context zijn de vertrouwensrelatie met de coach, de collectieve conversatieruimte en de minimale financiële risico’s. De aanpak is geïnspireerd door waarderend onderzoek (‘appreciative inquiry’) en procesbegeleiding vanuit de kracht van het nu. Activiteitencoöperaties scheppen dus ondernemingskansen voor mensen waarbij het niet voor de hand ligt, waar je het niet zou verwachten. Voorwaarde is dat ze een project hebben, iets waar ze warm voor lopen en waar hun passie in zit.


Passie is een pijler voor duurzame ontwikkeling. Het werk is niet langer belastend, integendeel het draagt bij tot zelfrealisatie, het wordt met zorg en liefde gedaan. De ondernemer, de materie én de klant worden getransformeerd. Geldelijke beloning is niet langer de enige drijfveer: diverse andere waarden worden gerespecteerd en gecultiveerd: sociale, ecologische, enzovoort. De blik verruimt van het eigen bedrijfje naar de omgeving, de maatschappij, de wereld, de toekomstige generatie. Waar verschillende ondernemers met hun passie bezig zijn, kan er gretig geleerd en uitgewisseld worden, ontstaat een inspirerende biotoop waar kwaliteitsvolle relaties kunnen gedijen. Er groeit goesting om dingen samen te doen, om vanuit een bewust beleefd besef van interdependentie te experimenteren en te co-creëren.

We hebben ons toen vastgereden omdat we het coöperatief proces dat op gang was gekomen in de context van de activiteitencoöperatie in een structuur wilden gieten buiten de context van die activiteitencoöperatie. De fout die we toen maakten, was dat we dat wilden doen in een vorm die teveel leek op die van de activiteitencoöperatie. Doordat de context veranderde moesten we onze oude oplossing (‘systeem’) loslaten, maar daar slaagden we niet in. Het proces leek niet echt vruchtbaar en we zaten verstrikt in onze mentale modellen. De doorbraak is er gekomen toen een uitgestroomde onder-

‘Waar verschillende ondernemers met hun passie bezig zijn, kan er gretig geleerd en uitgewisseld worden.’

ECOLOGISCHE VAKLUI ONDERNEMEN COÖPERATIEF

Als coach van een andere activiteitencoöperatie, in Gent, werd het ons op een bepaald moment duidelijk dat er ‘iets’ gevonden moest worden waar kersverse ondernemers, uitgestroomd uit een activiteitencoöperatie, verder konden coevolueren. Ze hadden gedurende de 18 maanden samenwerking in de coöperatie een heuse evolutie doorgemaakt en waren nu zelfstandig ondernemer, maar om deze evolutie te verduurzamen was enige nazorg wenselijk. Het is immers bekend dat, algemeen gesproken, één derde van de startende (micro-)ondernemers na drie jaar niet meer bestaat. Nazorg oké, maar in welke vorm? Voortgezette individuele coaching leek niet haalbaar bij gebrek aan middelen. Enten op de ontstane maar nog broze coöperatieve dynamiek leek voor de hand te liggen. Met enkele ondernemers die het parcours in de activiteitencoöperatie hadden doorlopen of met succes aan het doorlopen waren, dachten we na over een soort ‘coöperatie van zelfstandige ondernemers’. Het moest iets worden waarbij diverse zelfstandige ondernemers elkaar konden bijstaan op praktisch en moreel vlak, verdergaand dan de netwerken en businessclubs. De bedoeling was om het klassieke individualisme van de zelfstandige ondernemer te overstijgen en hem te versterken door samenwerking: van concurrentie naar competentie.


nemer uit onze denkgroep, Tom, begon samen te werken op het terrein met een schilderscollectief. Die samenwerking in de concrete actie zijn we beginnen ondersteunen, versterken en uitbreiden. Actie bracht ons terug in flow. Er werd vooral gezocht hoe er tussen diverse vaklui uit de ecologische renovatiesector praktisch kon samengewerkt worden met een minimum aan structuur maar vanuit beleving van gemeenschappelijke waarden. In de sector van de kleine renovatiewerken is er vaak geen architect, waardoor de coördinatie tussen de opeenvolgende vaklui nogal eens mank loopt. Door zich als een zelfcoördinerend team tegenover de klant op te stellen kon betere kwaliteit en dienstverlening geboden worden. Voor hen zelf is het ook handiger werken. De nieuwe naam voor ons initiatief was ‘Renoforum’. Er werd een minicharter opgesteld en een website gemaakt. Mensen die dachten aan ecologisch (ver)bouwen, konden er terecht voor informatie. Er werd een vast uurtarief afgesproken voor werken onder elkaar in onderaanneming: dit was handig bij het opmaken van offertes en voorcalculaties. Er werd gezamenlijk deelge-

nomen aan de Open Bedrijven Dag. Het inschrijvingsgeld van ongeveer 2000 euro, te veel voor één enkele ondernemer, werd verdeeld onder de deelnemende leden van Renoforum. In de ruimte van het inschrijvende lid werden zes stands gehuisvest, wat het voor de bezoekers meteen ook interessanter maakte. Samen naar buiten komen, gaf een versterking aan het gemeenschapsgevoel.

op ‘traiteursdiensten’ omwille van het arbeidsintensief karakter van deze sector alsook omwille van de grote diversiteit in arbeidskrachten: koks, hulpkoks, kelners, logistiek verantwoordelijke, chauffeurs, vaatwassers.... Een belangrijk element ook was dat één van de collegacoaches een vakman was uit de horecasector, met een veelzijdige ervaring van 25 jaar.

Het schilderscollectief is lid van een steunpunt dat advies verschaft aan particulieren en vaklui rond ecologisch (ver)bouwen. Daardoor kunnen de andere ‘Renoforisten’ daar ook met informatievragen terecht. Werktuigen en machines worden aan elkaar uitgeleend. De leden van Renoforum willen verder vormingsavonden organiseren voor collega-aannemers die nog weinig vertrouwd zijn met ecologische procedés en materialen. Ook naar architecten toe willen ze werken aan sensibilisering.

Bahija, Goulven, Nicolas, Eric, alle vier waren ze werkzoekend, 12 maanden, 24 maanden of langer. Ze zijn kortge-

‘Het is bekend dat, algemeen gesproken, één derde van de startende (micro-)ondernemers na drie jaar niet meer bestaat.’

EEN CLUSTER VAN TRAITEURS

De positieve ervaring met de Renoforum-context werd meegenomen naar de oprichting van DEBUuT, een activiteitencoöperatie in Brussel. Het was intussen zonneklaar: coöperatief ondernemen, als vorm van nazorg na het traject in de activiteitencoöperatie, kon enkel werken tussen sectorgenoten. Alleen dan heb je voldoende gemeenschappelijkheid. Van meet af werd daarom de strategische optie genomen van clustering: concentratie rond bepaalde sectoren bijvoorbeeld informatica, welzijn, diensten aan bedrijven. Een coach met sectorexpertise kan coachees dieper coachen en dat is gunstig voor het ontstaan van een cluster van kandidaat-ondernemers, die na hun traject in de activiteitencoöperatie uit welbegrepen eigenbelang verder coöperatief ondernemen. Een SWOT-analyse leidde al snel naar traiteursdiensten als interessante cluster. Er is in Brussel een sterke behoefte aan gespecialiseerde en ondernemende vaklui in alles wat met ‘métiers de bouche’ te maken heeft. Met de nodige ondersteuning kunnen vele taken verzekerd worden door interdependente (micro-)ondernemers. Het coöperatief project mikt

ONTWIKKELING 3

schoold maar gepassioneerd door koken, zij het met onvoldoende ervaring in een professionele omgeving. Hun belangrijkste gemeenschappelijke kenmerk is dat ze ondernemend zijn, hun eigen leven willen leiden en ze zichzelf duurzaam willen werk geven. Bij DEBUuT konden ze terecht om hun eigen traiteurszaak op te richten. Na dit traject bij DEBUuT bleek de behoefte aan een aangepaste context. ‘La Fleur Bleue’, in eerste instantie een cluster binnen DEBUuT, wilde hierop inspelen. KWALITEITSTRAITEURS ONDERNEMEN COÖPERATIEF

Vanaf eind september 2008 worden twee traiteurs uit DEBUuT zelfstandig. Ze willen de samenwerking met traiteurs die nog bij DEBUuT in traject zijn, verder uitbouwen. Ze willen ook samenwerken met andere micro-ondernemers in de traiteursbranche. Er komt een website met een webwinkel die een integrerende functie voor een platform moet zijn. Het platform wil micro-ondernemers van diverse origine samenbrengen: wereldkeuken, vegetarisch, Belgisch, seizoensgebonden, streekproducten, bio, kleine voetafdruk, enz. Hun gemeenschappelijkheid ligt in hun streven naar


kwaliteit en doén waar ze voor zeggen te staan. Ze willen een eerlijke en open relatie met hun klanten, een sobere bedrijfsvoering met eigentijdse communicatiemiddelen. Ze willen ook kwaliteitsvolle relaties onderling, ook met leveranciers en andere stakeholders. Ze willen evolueren naar een gemeenschap van mensen met een passie rond eerlijke voeding in zijn diverse aspecten. Ook verdraagzaamheid en aandacht en respect voor diversiteit staat hoog in hun waardenschaal. In dit platform werkt uiteraard niet iedereen even intens samen met elkaar. Het platform heeft wel de bedoeling een voedingsbodem te zijn voor coöperatief ondernemen.

‘Om de ondernemerszin bij kwetsbare groepen te stimuleren, moeten de financiële risico’s beperkt gehouden worden.’

Het platform draagt (voorlopig) de naam ‘La Fleur Bleue’. Het wil bijdragen tot duurzame tewerkstelling door een beroep te doen op de verantwoordelijkheidszin van elke individuele ondernemer. De onderliggende visie hierbij is dat een gigantisch potentieel van ondernemerszin niet aangeboord wordt bij gebrek aan een aangepaste structuur en context. De strategie van coöperatief ondernemen steunt op drie overtuigingen, overigens gedeeld door steeds meer operatoren op het terrein. 1. Zelftewerkstelling door ondernemerschap kan slechts duurzaam zijn mits een continu leerproces. Competentieontwikkeling gebeurt zowel door ervaring (eerste persoonsperspectief), conversatie (tweede persoonsperspectief) als observatie (derde persoonsperspectief). 2. Coaching is de beste manier om dit leerproces gaande te houden. 3. Om de ondernemerszin bij kwetsbare groepen te stimuleren, moeten de financiële risico’s beperkt gehouden worden. Mutualisering van infrastructuur en investeringsgoederen draagt hier in belangrijke mate toe bij.


De coöpererende ondernemers zullen allen medeverantwoordelijk zijn voor het goed functioneren van hun samenwerkingsverband. Ze zullen hierbij vooral elkaar coachen, technisch of gericht op persoonlijke ontwikkeling. Het doel is versterking van de autonomie en ondernemers(leiderschaps)kwaliteiten mede door mutualisering van competenties. Mutualisering van middelen is een tweede pijler in de uitbouw van de traiteurscoöperatie. De professionele keuken, HACCP-gekeurd, de voertuigen, de informatica-infrastructuur, keukeninstallaties; het zijn voorbeelden van uitrustingsgoederen die over het algemeen niet toegankelijk zijn voor de doelgroep. Samen kunnen ze er volgens flexibele huurformules wel toegang toe krijgen. BESLUIT

De essentie van dit praktijkverhaal is zeer eenvoudig. Het gaat over de moeilijk te vatten interactie tussen structuur en dynamiek bij innovatieprocessen. Nieuwe structuren creëren nieuwe processen die weer nieuwe structuren vragen. Soms zijn we te vlug met het creëren van structuren zonder dat we het proces voldoende gezien hebben of willen zien. Maar vaak houden we ook te lang vast aan verouderde structuren die nieuwe processen in de kiem smoren. In onze analyses en in onze communicatie met elkaar verwarren we proces en structuur vaak, hetgeen helderheid en actiebereidheid belemmert. Gemeenschappelijke waarden daadwerkelijk in de praktijk brengen, helpt om uit die verwarring te raken. Filip Monbaliu (51) is coach en projectontwikkelaar in de Sociale Economie in Brussel. Hij probeert de spirit van coöperatief ondernemen door te geven aan zijn coachees, die een micro-onderneming willen opzetten, meestal in de dienstensector. Hij is coördinator van DEBUuT, een activiteitencoöperatie, die hij in oktober 2006 opstartte. Voorheen was hij coördinator van Startpunt, de activiteitencoöperatie in Gent, van 2002 tot 2006. Samen met zijn collega en diverse partners is hij ondernemerscoöperaties aan het prototypen. Hij heeft een background van toegepaste economie en is actief in fora rond procesbegeleiding zoals Matrix en Allegro.

‘Leren door te doen, de kans krijgen om dingen uit te proberen en te ervaren wat werkt, dat is de meerwaarde van Ondernemersatelier.’

De bezieling van een boekhouder DOOR GRIET BOUWEN

Rina Marzo is een energiek mens. Italiaans bloed doet de passie stromen. We hebben een lang gesprek, en wat ze me vertelt, onderstreept ze met brede gebaren en een enthousiaste flikkering in haar ogen. Rina is boekhouder en kijkt terug op een lange carrière, eerst als bediende en daarna als zaakvoerder van een eigen kantoor. Vorig jaar bouwde ze haar eigen zaak af, om directeur te worden van Ondernemersatelier. Een pioniersroeping, niet alleen omdat Ondernemersatelier een jong groeiend bedrijf is, maar ook omdat het voor Rina de stap is van het bedrijfsleven naar de sociale economie. ‘Tijdens de periode dat ik mijn boekhoudkantoor runde, kwam ik vaak in contact met kleine ondernemers. De meeste zelfstandigen starten hun bedrijfje vanuit hun “buikgevoel”. Hun zaak drijft op hun persoonlijke enthousiasme en werkkracht. Berekening van omzet, kosten, belastingen en winst laten ze al te gemakkelijk over aan de boekhouder. Dat is jammer, want die zelfstandigen zien boekhouding niet als een handig en nodig beleidsinstrument. Vaak doen ze zware investeringen zonder het inzicht te hebben of daar wel inkomsten tegenover staan. Aan het einde van de rit hebben ze dan wel hard gewerkt, maar nauwelijks wat overgehouden. Ik heb toen al vaak gedacht dat er zoiets moest zijn als een

ONTWIKKELING 3

leerschool voor starters, zodat ze kunnen leren hoe ze ook een goed inkomen kunnen verdienen met al dat enthousiasme, die vaak grenzeloze werkkracht en vakkennis’, zegt Rina. Die leerschool kwam er in de vorm van Ondernemersatelier, een coöperatieve vennootschap met sociaal oogmerk voor startende ondernemers. Werkzoekenden die een eigen zaak willen opzetten, worden er gesteund in de uitbouw van hun onderneming. Gedurende de periode van maximaal 18 maanden kunnen zij, deels met een arbeidscontract, hun eigen zaak uit de grond stampen. Ze werken aan hun imago, halen hun eerste klanten binnen, maken hun eerste facturen en leren hun inkomsten en uitgaven op te volgen. Voor het loon van directeur en begeleidend personeel ontvangt Ondernemersatelier een overheidssubsidie. De lonen en werkingskosten van de leerondernemers zelf komen integraal uit hun eigen activiteiten. Daar komt geen cent subsidie aan te pas. In België zijn een tiental activiteitencoöperaties actief. Het zijn gelijksoortige jonge initiatieven die zich verenigd hebben in COOPAC. Voor Rina is de meerwaarde van Ondernemersatelier glashelder: ‘Ondernemersatelier heeft op dit ogenblik een tiental leerondernemers in begeleiding. Dat zijn allemaal mensen die dromen van een eigen zaak en er alles voor willen doen om dat waar te maken. Het is ontzettend boeiend om die mensen te mogen coachen. Ik zie hen groeien en deskundi-


ger worden naarmate hun traject vordert. Ze krijgen een heel goed beeld van wat er allemaal komt kijken bij een eigen zaak. Ze ervaren hoeveel tijd ze moeten besteden aan hun activiteiten, hun reclame, hun offertes en hun paperassen. Ze leren hun sterke en zwakkere kanten kennen, en ontwikkelen manieren om daarmee om te gaan.’ Leren door te doen, de kans krijgen om dingen uit te proberen en te ervaren wat werkt, dat is een belangrijke meerwaarde die Ondernemersatelier biedt. Na hun traject zijn de leerondernemers een pak ervaring rijker, en staan ze veel realistischer in hun job. Dat realisme is echt nodig, om een stevige zaak uit te bouwen en om gevaarlijke avonturen te vermijden. DE IMPACT

Sterke ondernemers voor een stabiele markt ‘De meeste kandidaat-leerondernemers vertellen me bij de eerste kennismaking dat ze willen “proberen” een eigen zaak op te starten’, zegt Rina. ‘Maar “proberen” is niet sterk genoeg als drijfveer. Dat laat nog teveel iets van “we zullen wel zien” open.’ Voor die kandidaten écht in dienst van Ondernemersatelier kunnen treden, worden ze door gesprekken en training gestimuleerd om dat voorzichtige ‘proberen’ om te zetten naar een vurig ‘ik ga ervoor’, of de wijze beslissing ‘ik berg mijn plannen op’. Voor Rina zijn beide conclusies even waardevol. ‘Ik zie veel mensen die al heel lang een droom koesteren. Als ze dan bij ons inzien dat in die droom geen zakelijk potentieel zit, kunnen ze dat mentaal ook afsluiten. Dan kunnen ze weer verder, op zoek naar werk bijvoorbeeld. Daarmee bewijzen we niet alleen hen een dienst. We voorkomen ook een negatieve impact op de markt.’ Niet alle kandidaat-leerondernemers schoppen het dus tot zelfstandige. Al heeft Rina blijkbaar wél een neus voor succes. Bijna alle kandidaten die ook effectief in dienst geweest zijn bij Ondernemersatelier zijn nu zaakvoerder van hun eigen bedrijf of zullen dit weldra worden. Sommigen in hoofdberoep, anderen combineren er nog een baan als werknemer bij. Vanaf de doorstart in 2006 tot vandaag leverde Ondernemersatelier een variatie aan nieuwe bedrijven op aan de Vlaamse economie: ambachtelijk aardewerk,


een vertaalbureau, een gespecialiseerde fitnesscoach, een webvideomaker, een elektrohandel, marktkramers, een schoonmaakbedrijf en een groenbedrijf. Voorheen waren deze mensen werkzoekend, nu zijn ze trotse zaakvoerder van een eigen zaak. Ze stellen zichzelf tewerk, leveren een economisch rendabele dienst aan de maatschappij, dragen fiscaal en sociaal bij aan de overheidskas en steunen niet meer op de sociale zekerheid.

‘Een zelfstandige is gewoon een vakman en harde werker, die de volledige verantwoordelijkheid voor zijn bedrijf draagt.’

Zelf ondernemen als volwaardig alternatief voor werk zoeken België kampt nog altijd met verschillende structurele problemen op de arbeidsmarkt. Er zijn té weinig mensen die de stap naar het ondernemerschap durven zetten. Ondernemersatelier doet daar wat aan. Het haalt werkzoekenden uit de werkloosheid en ondersteunt hen in de creatie van hun eigen job. Ze leren hun job al doende, en krijgen de microbe van het ondernemerschap zo te pakken. ‘Uiteindelijk is een zelfstandige gewoon een vakman en harde werker, die daarbovenop de volledige verantwoordelijkheid voor zijn bedrijf draagt’, zegt Rina. ‘Ik zie nu de eerste tekenen dat bij belangrijke actoren in de samenleving het zelfstandig ondernemerschap als een volwaardige tewerkstelling gezien wordt, ook bij de VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling) en stilaan ook bij de vakbonden. Voor onze leerondernemers is dat heel belangrijk. Als zij van de maatschappij steun ervaren, geeft hen dat een extra stimulans.’ Van pionieren naar verankeren in regelgeving De activiteitencoöperaties zijn een jong en innovatief antwoord op een behoefte in de samenleving. Ze zetten werkzoekenden op het spoor om hun droom als ondernemer waar te maken, op een slimme manier en in een rustig tempo. Het succes van deze nieuwe werkvorm loopt nog ver vooruit op

het wettelijk kader dat nog té beperkt is. ‘Het blijft vandaag nog een onzekere sector, met wankele regelgeving en financiering. Er moet nog één en ander bij wet geregeld worden. De toekomst van de activiteitencoöperaties is vandaag dus nog niet gegarandeerd. Zonder overheidssteun is de coaching van de leerondernemers niet betaalbaar. ‘Die overheidssteun wordt ons nu van jaar tot jaar toegekend, soms als het lopende jaar al heel ver gevorderd is. Dat moet echt beter kunnen. De moeilijke politieke situatie in België vandaag schuift dit allemaal wat op de lange baan’, aldus nog Rina. ‘We pionieren dus voor een groot stuk op eigen risico. Gelukkig hebben de meeste activiteitencoöperaties wel een grotere structuur achter zich staan, die een stuk voor de voorfinanciering van kosten kan instaan. Anders was dit allemaal niet mogelijk geweest.’

welke uitgaven ze moeten doen dat inkomen te genereren. We berekenen samen hoeveel uren ze moeten werken om een minimumloon uit hun zaak te halen, vanuit de ervaring die ze gaandeweg opbouwen. Die combinatie van ervaren en bewust worden van de cijfers is een heel effectief leertraject. ‘Het levert veel genoegdoening als ik zie dat mijn starters voeling krijgen met de financiële cijfers van hun bedrijfje. Als ze die begrijpen verandert voor hen de betekenis van die cijfers.

De resultaatcijfers en prognoses zijn de stuurtabellen van elke onderneming, ook als dat een eenmanszaak is.

DE DRIVE

Rina heeft een passie voor cijfers. Als boekhouder weet ze hoe belangrijk de financiële structuur van een bedrijf is. De resultaatcijfers en prognoses zijn de stuurtabellen van elke onderneming, ook als dat een eenmanszaak is. ‘Ik kan er helemaal in opgaan om samen met de leerondernemers die confrontatie met hun cijfers aan te gaan. We doen hen nadenken over het leefbudget dat ze uit hun zaak moeten kunnen halen, een loon dat ze nodig hebben opdat hun gezin er behoorlijk van kan leven. Dan laten we hen zelf ontdekken

Marzo: ‘De financiële structuur van een bedrijf is belangrijk.’

ONTWIKKELING 3

Die zijn dan niet langer abstract maar iets heel tastbaar en belangrijk. Daar steek ik veel tijd in, niet door het erin te drillen, maar door het ze aan den lijve te laten voelen. En dat werkt.’ ‘Ik ervaar het als een meerwaarde voor mijzelf dat ik mijn ervaring nu kan delen met mensen die het echt nodig hebben en erin geïnteresseerd zijn. Zien dat de leerondernemers er iets aan hebben. Ervaren dat wat voor mijzelf evident is, dat voor anderen vaak helemaal niet is. Mijn knowhow kunnen meegeven, en zien dat het knowhow van de leerondernemers wordt, maakt dat mijn werk heel zinvol aanvoelt. Ondernemersatelier levert een belangrijke toegevoegde waarde in het Vlaamse ondernemerslandschap. Dat besef geeft mij iedere dag opnieuw goesting om ervoor te gaan.’ Griet Bouwen werkt voor STEBO. Als stafmedewerker ondersteunt ze directie en medewerkers bij de ontwikkeling van innovatieve sociale projecten in Belgisch Limburg. Ze is bezieler van VUURwerkt, een coachingsmethodiek voor mensen in sociaal achtergestelde situaties. Momenteel zet ze in partnerschap met ruim 50 organisaties een lerend netwerk op rond competentieontwikkeling vanuit talent en bezieling. www.stebo.be, www.vuurwerkt.be, www.loopbaanwijzer.be


INNOVATION IN SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES (SMES) IS ONE OF THE IMPORTANT AIMS SET IN THE LISBON AGENDA. IN THIS PAPER, A LARGE-SCALE INTERVENTION PROGRAM TO ENHANCE INNOVATION IN 650 SMES IN THE EUREGION MEUSE-RHINE IS REFLECTED UPON. IN PARTICULAR, FIVE PARTICULAR LESSONS ARE DRAWN CONCERNING THE DESIGN AND IMPLEMENTATION OF ROBUST REGIONAL INNOVATION POLICY. SUSTAINABILITY IS A GOAL THAT CAN BE REACHED WHEN INNOVATION STIMULI LEAD TO CONTINUOUS SOCIAL AND ECONOMIC CHANGES WHEN ALL THE CHANGE AGENTS INVEST IN AN AUTOMATIC REFLEX TO ASSESS AND MATCH THEIR ACTIVITIES WITH THE SPECIFIC DEMANDS IN THE DYNAMIC ENVIRONMENT.

Lessons from A Large-Scale Intervention Program RAF SLUISMANS, FRISO DEN HERTOG, TINNE LOMMELEN AND NANTAWAN NOI KWANTAI

There appears to be a worldwide call for projects that stimulate small and medium-sized enterprises (SMEs) to improve upon their innovativeness. SMEs are considered to be an important engine for growth, job creation, and sustainable competitiveness (e.g., Eshima 2003, Isaksen and Remoe 2001, Ladzani and Van Vuuren 2002). Policy in both developed and less developed countries aim to keep that engine running with measures that strengthen the innovative capacity of SMEs. In policy circles agreement grows that innovation policy for SMEs needs to make use of a wide variety of measures and as such needs to go beyond mere financial support or transfer of knowledge. The broad array of innovation stimulating instruments that represents contemporary innovation policy is strongly rooted in and intertwined with regional policy. For instance, innovation as a result of clustering and networking between and within


SMEs benefits from a geographical (i.e. regional) closeness). Nevertheless, regional closeness alone is not enough to contribute to sustainability. Sustainability demands policies that build on instruments with spill-over effects that strengthen each other and that lead to a self propelling innovation system. With this objective in mind, this paper looks at the implementation of the large-scale SME project ‘Strategic Innovation’ that is implemented in 650 SMEs located the Euregion Meuse-Rhine. As explained below, the ‘Strategic Innovation Project’ is launched with the objective of creating ‘honest conversation’ between the entrepreneur/CEO and his managing crew. Evidence has shown that it is essential for innovative firms, to develop a clear insight in their organization and a clear focus on the future. That does not only require a data-driven rational analysis, but rather what Beer and Eisenstat (2004) call: ‘crafting an honest conversation about business strategy and other things that really matter’ (p. 84).

In this paper, the project is briefly introduced and five conclusions are discussed that contain lessons for the design and implementation of regional innovation policy. Sustainability is indeed not only a matter of stimulating individual companies to have conversations that matter. Sustainability follows when strategic conversations and ensuing strategic insights become an automatic reflex for both companies, consultants and policy makers which leads to the required continuous social and economic changes. The experience with carryingout a large-scale program like Strategic Innovation offers sufficient input to unravel successful strategies to stimulate innovation in SMEs in order to enhance the economic strengths of a region. As is explained below, innovation follows when: 1) entrepreneurs systematical reflect upon the future, 2) consultants help in diffusing the strategy in which entrepreneurs can effectively reflect, and 3) policy makers go for robust policies that allow long-term projects that engage and assist numerous companies with a wide variety of instruments.

curement procedure led to the engagement of 189 consultants that represent 18 consultancy firms. These consultants were trained to apply a standardized process methodology to organize, stimulate and facilitate ‘conversations that matter’ in the participating SMEs. The project partners offered the consultants continuous support in using the standard protocols and procedures to safeguard the quality of the interventions in each of the participating SMEs. In terms of content, the interventions aim at enabling the participating SME to: (1) analyse their competitive position, (2) set priorities in organizational areas/functions that need improvement, and

‘Sustainability is not only a matter of stimulating individual companies to have conversations that matter.’

STRATEGIC INNOVATION PROJECT

The project is set up in the Euregion Meuse-Rhine which represents four regions that are situated within the Netherlands (Province of Limburg), Belgium (Province of Limburg and Province of Liège) and Germany (Aachen Region). Currently, the project has reached its final stage, and the aspired goals are met, meaning that 300 SMEs in the Province of Limburg (the Netherlands) take part in the project, 200 SMEs in the Province of Limburg (Belgium), 100 SMEs in the Province of Liège (Belgium), 35 in Region Aachen (Germany) and 15 in neighbouring regions. Furthermore, the participating companies represent a cross section of the regional business landscape. In terms of sectors, the sample of participants contains a wide variety of SMEs active in manufacturing (32%), business services (20%), personal service activities (12%), construction (9%) and wholesale and retail trade (7%). In terms of company size, 28% of the sample contains micro companies (less than 10 employees), 44% small companies (11-50 employees), 24% middle sized companies (51-250 employees) and 4% large companies (more than 251 employees). The program builds on organizational development interventions carried out by consultants. Eventually, a public pro-

ONTWIKKELING 3

(3) plan actions to enhance their innovation capacity. More specifically, the interventions are set up in four main steps: • Step 1: The intake interview. Meeting between entrepreneur or general manager and consultants. In this meeting, possible points of attention for the intervention are identified. The intervention process is further explained and planned. • Step 2: The search session. First group session that serves to gather information about changes in the environment of the firm, opportunities, constraints, and strategic goals. In essence the format of this session is an analysis of the company’s Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats (or: SWOT-analysis). The output of the search conference is a SWOT-matrix with prioritised issues, and a report reflecting upon the basic lines of argumentation. • Step 3: The navigation session. The second group session aims at making a shift from the analysis of the firm’s system towards the formulation of strategic goals and planning of robust actions. For this purpose the group has to relate each of the Opportunities, and Threats to Strengths and Weaknesses. In most cases this session works out to be a stimulating confrontation with the self-image of the group.


• Step 4: Implementation plan: Reporting the findings and conclusions in a transparent implementation plan. Actions in the plan are required to be Specific, Measurable, Accessible, Result oriented, and Time specific (i.e. SMART). Overall, the design offers a standard process to guide each participating SME in having a fully customized conversation that matters.

ASSUMPTIONS Entrepreneurs in SMEs feel the need for strategy development There is a need for support for strategy development in the SME The target group is actually reached The program matches the expectations of the target group

The assumptions underlying the project design are made explicit in the program logic that is depicted in Figure 1 below. The extent to which the assumptions are met throughout the project contributes to its eventual success or failure. An evaluation of the program logic – i.e. the assessment to what extent the project contributes to the development of a sustainable innovation system – has led to the five conclusions that are further discussed in this paper. STRATEGIC INNOVATION MEETS A PERSISTENT NEED FOR SUPPORT IN STRATEGY DEVELOPMENT

The first conclusion relates to the assumption of the need for external guidance in SMEs to support their strategy development process. The project showed that when possibilities for innovation were discussed in SMEs, most entrepreneurs and managers were very much aware of the options they had. More specifically, the project showed that entrepreneurs and managers especially have difficulties in making choices, setting priorities, and mobilizing managers and workers for change. When the consultants entered into dialogue with the entrepreneurs and general managers, they were confronted with their struggle to manage and organize the innovation process. Using the terminology of Teece and Pisano (1994) and Lawson and Samsom (2001), the main concern of the SME often relates to ‘integrating managerial capabilities,’ rather than to ‘functional’ or ‘technical capabilities’. SMEs experience high barriers for innovation predominantly because their internal organization is not optimized. In plain language: they did not know how to get their act together to benefit from the ample opportunities in their environment. In the majority of SMEs, one could witness a struggle to find a balance between the development of new options, and clearing up the organizational mess of every day’s busi-


The consultants are competent to carry out the interventions The program is carried out according to plan The resources are spent according to plan The participating SMEs obtain new insights The participating SMEs make SMART plans The plans are implemented The plans lead to the intended results at company level The plans lead to the intended results at the regional level

Figure 1: Program Logic of Project Strategic Innovation

ness. It appears to be extremely difficult for managers to seize opportunities, while rooting out weaknesses in the same working environment. The circumstances in the participating firms differed considerably. In some of the firms, for example, organizational problems had hampered the implementation of innovation efforts, while in other firms, innovation had created considerable organizational and managerial problems. Hence, in the Strategic Innovation Project, the key assumption of the need for support in strategy development was confirmed in multiple ways. The first confirmation can be deduced from the motivation of the entrepreneurs to join a strategy development program. They were clearly aware of the content of the project and decided consciously to invest time and money in the program. The second confirmation stems from the high level of customer satisfaction in the project. The project got only straight ‘A’s in its evaluation by the

participants. The third kind of confirmation can be regarded as the most important indication. Most of the action plans described concrete measures to eliminate the barriers for innovation, and to leverage the effects of innovative efforts. These observations indicate that Strategic Innovation helps SMEs to act upon a certain situation and break through the status quo of their organization. Looking to the future, the lesson for policy makers can be that by facilitating SMEs early in the innovation chain, persistent barriers to innovation can be removed. Although innovation and strategy are issues that remain on the top of the priority list for managers, the intervention was seen as releasing a brake. This allowed SMEs to implement those things, which they already knew it was to their advantage to do, but for one reason or another – lack of time, neglect of the persistent need, lack of commitment – they had never done. INNOVATION POLICY SHOULD BE INTEGRATED USING MULTIPLE INSTRUMENTS

The second conclusion relates to the instruments used to stimulate innovation in SMEs as used in the Strategic Innovation Project. As stated in the introduction, SMEs are generally regarded as a driving engine of growth, job creation and competitiveness (Audretsch 2003). Innovation is regarded as the key to getting and keeping this engine running. In many countries around the globe, governments (at the regional, national and transnational level) have translated this view into a set of instruments to strengthen the innovation capacity of SMEs. These instruments vary (Asheim et al., 2003; Nauwelaers & Wintjes, 2002) from financial tools (subsidies, loans, vouchers), tools to improve the business environment (incubators, knowledge-transfer centers), to more behavioral instruments (consultancy, audits, brokering). In the OECD countries, substantial budgets have been allocated for the implementation of these tools (OECD report). All these measures have their own policy logic that explains how and why they work, or should work. Moreover, it is not uncommon for these measures to be implemented by means of a range of different (intermediary) organizations. In this sense, one might conclude that (regional) innovation policy has become an established and generally approved branch of

ONTWIKKELING 3

public policy. Despite this fact, there is a growing concern for the effectiveness of these measures. Innovation itself is a complex and risky process, and consequently public measures to enhance innovation in firms, and especially in small firms, can also be regarded as such. One of the key issues in this debate concerns the interrelationships among the various instruments. The use of the individual instruments presupposes that in each target firm, or targeted group of firms, the opportunities and problems regarding innovation are clear, and given the lack of certain resources, innovation output is increased by making these resources available. The key problem here is that this assumption is, in most cases, not true (Nauwelaers & Wintjes, 2002).

‘Innovation is a complex and risky process; public measures to enhance innovation in firms can also be regarded as such.’

The experiences in Strategic Innovation show that in most of the firms the entrepreneurs and managers of SMEs lack a clear perspective on innovation. Their innovation efforts are often entangled in the hectic pace of every day’s business. As we have seen, setting priorities, making choices, and organizing change can become very difficult as a result. The introduction of new fields of knowledge and technology often only complicates the situation. Empirical evidence gathered in the Strategic Innovation Project emphasizes that when innovation is discussed with entrepreneurs/managers in SMEs, it is almost impossible to avoid strategic considerations. The focus of Strategic Innovation has been on creating and changing windows of opportunity, along with problems concerning innovation in SMEs. One might speak, in this respect, of a program focused on the behavioral value-added. The intervention helps the firms to make concrete plans of action for making the firm more innovative. They know better where they can become more successful, and what needs to be done for that purpose.


The proposition that emerges from the experiences in Strategic Innovation is that the type of interventions used in the project, aiming at cognitive and behavioral change in SMEs, can form a very effective preparation for participation in other policy endeavors. The different policy instruments available can become far more powerful when they are part of an integrated supply. Strategic Innovation indeed shows that multiple measures have to be taken in firms in order to clear the way for promising innovative action: not only investment in R&D, but also management support, training of workers, cooperation with customers, cooperation with knowledge centers, and solving problems concerning Intellectual Property Rights (IPR). The implication here is that the access to a combination of public (and private) support systems should not be hindered by procedural and organizational barriers. The good news is that a growing number of regions have recently decided to work in this direction. One example of such an integrated approach is the so-called ‘ladenkast’ which has been developed by Liof, Bom and Syntens in the Netherlands. In order to provide all innovation measures in one integrated concept, one overall proposal has been developed for the region called OP-ZUID. Of course, regions can put their own accents to the extent to which certain measures in support of innovation are available to the SMEs, but it is clear that this concept has been developed in order to serve SMEs as good as possible in terms of their own innovation needs. By integrating the different support measures, SMEs can fluently move from one measure to another, in case those others prove to be of greater use. By engaging all relevant service providers within one single concept, cross-referencing is made quick and easy. This development matches the trend in the innovation management literature (Hansen & Birkinshaw, 2007). Innovation is regarded in this literature as a value chain, requiring an ‘end-to-end’ approach. Each link in the chain is critical in determining the final outcome of the process. The innovation policy tools have different potentials to strengthen these links. The application of customer-fit combinations of these tools might be a powerful approach to raising


the effectiveness of innovation policies. In the last decade governments, at the regional, national, and cross-national level, have made considerable progress in the development of individual measures. There is considerable know-how about the effective design and development of instruments like the incubator, technology counseling, and R&D vouchers (e.g., Asheim et al. 2003). The challenge before us lies in the design and development of integrated policy plans that make simultaneously use of several of these instruments. INITIATIVES IN SUPPORT OF INNOVATION NEED TO BE ROBUST

The third conclusion relates to the two final assumptions in the program logic, the impact of the project on each individual company and on the region as a whole. The ambitions of the Lisbon agenda were set high. Policy measures should be implemented on a large-scale, should have long-

‘The different policy instruments available can become far more powerful when they are part of an integrated supply.’

term impact, and should be rich in content. Closer to home, the partnering regions in the Euregion Meuse-Rhine do want to achieve economic growth in line with the Lisbon agenda. The question that needs to be answered, however, is: how does one realize a sustainable impact on the economic and social structure of a region to the extent that a substantial contribution is delivered in line with the overall ambitions that have been set in the Lisbon agenda? The experience within the Strategic Innovation Project demonstrated that the answer was straightforward: initiatives in support of innovation need to be robust. When translating this concept of robustness into the operations of any initiative in support of innovation, it needs to be divided into three dimensions: breadth, length and depth.

Breadth: Initiatives need to be large scale Small initiatives can be valuable for experimenting with new approaches and new concepts. They can also be useful in the case of very specific regions, technologies and/or industries. However, when policy-makers and other stakeholders expect large-scale impact, they should decide for large-scale measures. Large-scale programs command the commitment and accountability of important stakeholders, and lead to higher visibility. Development programs require a critical mass. The critical mass occurs at the point at which enough individuals have adopted an innovation, so that the innovation’s further rate of adoption becomes self-sustaining. At that point, the program creates its own momentum. Once program management began to hear stories about managers and entrepreneurs trying to convince each other to join the program, it became clear that Strategic Innovation had neared that point. Participants were acting as ambassadors for the program, and were an important part of its ‘salesforce.’ The creation of critical mass and large-scale change has to be well designed, tested and well managed. Large-scale programs can be implemented in a small-scale context in an interactive style, as long as there is effective feedback on what is happening in those contexts. Strategic Innovation shows that it is possible to create an effective large-scale context for creative group discussions and direct interactions with entrepreneurs, managers and their staff.

to realize that network-building takes time. Networks are not implemented, but grow in a natural way. Lastly, a long-term perspective is also needed because some of the firms start much later than the front-runners. In sum, future initiatives that aim for robustness need to take these three dimensions explicitly into account.

Depth: integration and combination of tools The program should be either part of an integrated, more allembracing plan, or contain within itself a variety of services. This requirement fits in with the plea for integrating or combining the use of the policy tools.

gram can go wrong. This is especially true because programs like Strategic Innovation depend on a chain of activities, and this chain is as strong as its weakest link.

Length: long-term impacts require long-term programs One important side-effect of long-term programs is that the program becomes a fertile ground for network building, both at the level of the participants and at the level of the stakeholders. Programs like Strategic Innovation can be used to build communities of practice. It is essential for participants and stakeholders to remain in contact. This potential needs to be used more intensively in the future. However, one has

ONTWIKKELING 3

‘INTELLIGENCE ON THE GROUND’ IS A PREREQUISITE

The fourth conclusion relates to the program logic in general. (Regional) innovation policies are mostly built on a chain of assumptions regarding SMEs, their strengths and weaknesses, and their support needs, and on the capabilities of knowledge centers, intermediary organizations, technological developments and market developments. Regarding the amounts of money invested in policy measures to support SMEs in their innovation efforts, the question becomes relevant as to whether these assumptions fit reality. Making the program (or policy) logic explicit helps to see where the pro-

‘Strategic Innovation shows that it is possible to create an effective large-scale context for creative group discussions.’

Policy makers and program managers need, using a metaphor from the military, ‘intelligence on the ground’ in order to rightly target policy measures. Policy-makers and intermediaries have to know what is happening on the work floor, need to know what keeps managers awake at knight, and must know what knowledge centers have to offer. In Strategic Innovation, two roads were followed to come into close range of the target group. The first one concerns the building-in of research instruments into the design of the program. This was primarily done by analyzing the information


that the firms had to gather in the course of the program. For example, the SWOT-analyses and the action plans were used in this way. The second road may be even far more important: direct interaction with entrepreneurs, managers and their staff. INNOVATION POLICY NEEDS TO BE INTERACTIVE

The fifth and final conclusion relates to the assumption of the target group and its needs. There is a growing awareness (Asheim et al. 2003) that linear SME policies do not work. Linear policies are built upon static assumptions about the support needs of SMEs. The supply-side of knowledge and

‘A vulnerable characteristic of linear policies is that they lack feedback loops that offer the possibility for policy learning.’

capital drives the process. The most vulnerable characteristic of linear policies is that they lack feedback loops that offer the possibility for policy learning. The interactive and demand-driven approach is regarded as an effective alternative to the linear approach. Strategic Innovation has been consciously designed as an interactive program. Interactivity is aimed at by following three different paths. In the first place, the interventions are interactive in themselves. Strategic Innovation offers the stage for what the American management professor Michael Beer calls ‘an honest conversation about the things that really matter’ (Beer & Eisenstat, 2004). With a standard design in four steps, the setting is created to have these conversations. As such, the project creates the conditions for an effective self-analysis and for serious talks about those measures that urgently need to be implemented. However, the intervention methods do not deal with the content of those measures. The entrepreneur and his or her staff remain in the driving seat. The consultant facilitates the dialogue process and does not act as ‘the expert’ (Schein, 1999).


The second way is to build feedback mechanisms into the program. The role of research tools has already been described above. In this way, it becomes possible to monitor the program while it is running. Evaluation of the sessions by the participants in Strategic Innovation showed that most consultants were doing an excellent job, and only a very few needed a serious talk. Information gathered in the course of the interventions can also inform policy makers about the world in which SMEs have to earn their money. The third way to make programs more interactive concerns the active consultation of stakeholders in both their design and evaluation. In follow-up interviews, entrepreneurs and consultants provided the program management with rich information about the strengths and weaknesses of the methodologies used. This information has turned out to be extremely useful for the design of a new program. Quality management and continuous improvement are as relevant for the implementation of public policies as for ‘real business.’ CONCLUSION

The Strategic Innovation Project has delivered a wealth of information. This information has not remained cold statistics about an anonymous group of firms. The data represent facts, opinions, and experiences that emerged from a highly interactive process. The participating firms were given a face and lost their impersonality. From this multitude of images and voices, five strong conclusions emerged. These conclusions can have important implications for the design and implementation of regional innovation policy. The first conclusion concerns the positive answer to the key question: Does the program meet clearly identifiable needs of the entrepreneurs in the SME target group? The second conclusion discussed the interrelationships among various policy instruments and the chances for integration of policy measures. The third and fourth conclusion are a continuation of the latter. It is argued that regional innovation policy should be robust or large-scale and to a high degree, ‘demand-driven’. Policy-makers and

program management should be able to put themselves in the shoes of the entrepreneurs. Or to use a metaphor from the military: they urgently need ‘intelligence on the ground’, in order to adjust their measures to the contingencies in the business landscape. Lastly, the fifth conclusion goes into the experiences gathered in the Strategic Innovation Project that emphasize the argument brought forward by an increasing number of researchers and policy-makers: In order to anticipate the needs of SMEs, innovation policies should be of an interactive nature. A dialogue with entrepreneurs, managers and the staff of the firms is essential for turning policy-making into policy-learning. Raf Sluismans is directeur van het Centrum voor Ondernemerschap en Innovatie (KIZOK) aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit Hasselt. Hij is programmamanager van het Europees project ‘Strategisch Innoveren’ binnen UNU-MERIT aan de Universiteit van Maastricht. Zijn onderzoek focust vooral op het stimuleren van strategische innovatie binnen kleine en middelgrote ondernemingen en dit op regionaal, interregionaal en Europees niveau. Friso Den Hertog studeerde Organisatiepsychologie aan de Universiteit van Leiden. Hij is doctor in de Technische Wetenschappen (Technische Universiteit Delft) en is professor aan de faculteit Economics and Business Administration van de Universiteit van Maastricht. Zijn voornaamste onderzoeksinteresses zijn innovatie en kennismanagement, business development en methoden voor organisatieonderzoek. Tinne Lommelen is doctor in de Toegepaste Economische Wetenschappen (UHasselt). Zij is projectcoördinator binnen het Centrum voor Ondernemerschap en Innovatie (KIZOK) aan de faculteit Toegepaste Economische Wetenschappen van de Universiteit Hasselt. Zij is senior onderzoeker in het Europees project ‘Strategisch Innoveren’ binnen UNUMERIT aan de Universiteit van Maastricht. Haar postdoctoraal onderzoek focust vooral op het stimuleren van strategische innovatie binnen kleine en middelgrote ondernemingen en dit op regionaal, interregionaal en Europees niveau.

ONTWIKKELING 3

Nantawan Noi Kwanjai is PhD researcher within UNUMERIT at Maastricht University. Her main research interests center around the broad field of culture and learning in organizations, with a particular focus on the theme of crosscultural intelligence. REFERENCES

• Asheim, B.T., Isaksen, A., Nauwelaers, C. & Todtling, F. (eds.) (2003). Regional innovation policy for small-medium enterprises. Cheltenham: Edgar Elgar. • Audretsch, D.B. (2003). Standing on the shoulders of midgets: The U.S. Small Business Innovation Program (SBIR). Small Business Economics, 20: 129-135. • Beer, M. & Eisenstat, R.A. (2004). How to have an honest conversation about your business strategy. Harvard Business Review, February 82-89. • Eshima, Y. (2003). Impact of public policy on innovative SMEs in Japan. Journal of Small Business Management, 41(1): 85-93. • Hansen, M.T. & Birkenshaw, J. (2007). The innovation value chain. Harvard Business Review, June: 121-130. • Isaksen, A. & Remoe, S.O. (2001). New approaches to innovation policy: Some Norwegian examples. European Planning Studies, 9(3): 285-302. • Ladzani, W.M. & Van Vuuren, J.J. (2002). Enterpreneurship training for emerging SMEs in South Africa. Journal of Small Business Management, 40(2): 154-161. • Lawson, B. & Samsom, D. (2001). Developing innovation capability in organizations: A dynamic capabilities approach. International Journal of Innovation Management, 5(3): 377-400. • Nauwelaers, C. & Wintjes, R. (2002). Innovating SMEs and regions: The need for policy intelligence and interactive policies. Technology and Strategic Management, 14(2): 201-215. • OECD Report (2005). Governance of innovation systems. Synthesis Report. Volume 1, Paris: OECD. • Schein, E.H. (1999). Process Consultation Revisited. Building the Helping Relationship. Reading: Addison-Wesley. • Teece, D. & Pisano, G. (1994). The dynamic capabilities of the firm. Industrial and Corporate Change, 3 (3): 537-556.


DE ONTWIKKELING EN TOEPASSING VAN ‘CLEAN TECHNOLOGIES’ OF SCHONE TECHNOLOGIEËN KAN EEN BELANGRIJKE BIJDRAGE LEVEREN OM TOT EEN DUURZAMERE OMGEVING TE KOMEN. IN DIT ARTIKEL BELICHTEN WE DE SAMENWERKINGSUITDAGINGEN TUSSEN DE VERSCHILLENDE CLEANTECH ACTOREN. DEZE BIJDRAGE BELICHT CLEANTECH ZOWEL VANUIT ECOLOGISCH ECONOMISCH ALS VANUIT INNOVATIE-ECONOMISCH PERSPECTIEF.

Cleantech: op weg naar duurzaamheid? STEVEN VAN PASSEL

Anno 2008 is er enorm veel aandacht voor de leefomgeving en voor bestaande en toekomstige milieuproblemen (bijv. watervervuiling, klimaatopwarming). Zo lanceerde de Europese Commissie een ambitieus klimaatplan met als doelstelling om tegen 2020 de uitstoot van broeikasgassen met ten minste 20% te verlagen en het aandeel van duurzame energie in het energieverbruik tot 20% te verhogen. De Europese Commissie meent dat de 20-20-20-doelstellingen niet alleen technologisch en economisch haalbaar zijn, maar duizenden Europese bedrijven ook nog eens unieke economische kansen kunnen bieden (EU, 2008). In deze bijdragen beschrijven we eerst het concept ‘Cleantech’ en kaderen we Cleantech binnen duurzame ontwikkeling. Daarna lichten we de uitdagingen toe om tot Cleantech innovatie en diffusie te komen. Na een kort overzicht van de wereldwijde evolutie van Cleantech, lichten we het belang

‘Europa heeft het grootste gedeelte van de ICT-trein gemist in de jaren ‘80 en ‘90. Dat mag met Cleantech niet opnieuw gebeuren.’ Thomas Leysen, voorzitter Verbond van Belgische ondernemingen (VBO), De Standaard 17/04/2008


toe van samenwerking en coördinatie tussen de Cleantech actoren. Daarnaast wordt er een eerste beschrijving gegeven van multi-party samenwerkingsverbanden om Cleantech activiteiten te stimuleren. CLEAN WAT?

Cleantech is een populaire afkorting van ‘clean technologies’. Het concept ‘Cleantech’ kan omschreven worden als een diverse selectie van producten, diensten en processen die gebruikmaken van technologieën die het gebruik van onze natuurlijke hulpbronnen optimaliseren en de milieu-impact minimaliseren. Bekende voorbeelden van milieu-impacts zijn broeikasgasemissies en afval. De toepassing van hernieuwbare materialen en energiebronnen is een belangrijk aspect om het gebruik van onze natuurlijke hulpbronnen te optimaliseren. Traditioneel wordt er een onderscheid gemaakt tussen ‘end-of-pipe’ of zuiveringstechnologieën die aan bestaande productieprocessen worden toegevoegd om de milieugevolgen van de productie te beperken en tussen ‘clean technologies’ die eerder vertrekken van een preventieve en geïntegreerde benadering van het vervuilingsprobleem. Endof-pipe technologieën worden ontwikkeld om bestaande milieuproblemen op te lossen en tegemoet te komen aan de milieuwetgeving. Cleantech kan beschouwd worden als de volgende stap, waar de technologie (als onderdeel van het

IS CLEANTECH DÉ OPLOSSING?

oplossing om tot een duurzame ontwikkeling te komen? Om op deze vraag een antwoord te kunnen formuleren, staan we eerst even stil bij twee belangrijke duurzaamheidsparadigma’s: zwakke versus sterke duurzaamheid. Eenvoudig samengevat stellen voorstanders van zwakke duurzaamheid dat onze natuurlijke hulpbronnen vervangen kunnen worden (i) door andere hulpbronnen of (ii) door kapitaalsgoederen of (iii) door technologische vooruitgang of door een combinatie van (i), (ii) en (iii). Deze optimistische visie wordt van de hand gewezen door aanhangers van sterke duurzaamheid, die stellen dat substitueerbaarheid niet vanzelfsprekend is en beperkt is. Aanhangers van sterke duurzaamheid zijn dan ook eerder pessimistisch en zij geloven ook niet dat technologieën de oplossing kunnen bieden om aan de materiële beperkingen van onze natuurlijke hulpbronnen te ontsnappen (Neumayer, 2003). Een aantal argumenten staven deze kritische benadering (Vollebergh & Kemfert, 2005): (i) niet alle natuurlijke hulpbronnen kunnen even effectief bewaard worden door technologische vooruitgang, (ii) in vele gevallen is technologische verandering niet voldoende maar is er behoefte aan meer radicale veranderingen (systeeminnovatie), (iii) de ontwikkeling van technologie is niet gratis en de verspreiding van kennis kan kostbaar zijn, en (iv) zal de technologische ontwikkeling altijd in de juiste richting evolueren?

De vraag kan gesteld worden of de ontwikkeling van ‘clean technologies’ zal leiden tot een duurzame samenleving, met andere woorden: kunnen we Cleantech beschouwen als de

Cleantech kan duidelijk geïnterpreteerd worden als een toepassing van zwakke duurzaamheid. Schone technologieën

‘Cleantech bedrijven worden de opvolgers van wat vijftien jaar lang ICT is geweest voor de economie, als spitssector inzake innovatieve groeibedrijven.’ Stijn Bijnens, Algemeen directeur Investeringsmaatschappij Limburg (LRM), De Standaard 10/04/2008

productieproces) wordt gebruikt om toegevoegde waarde te creëren (=marktbenadering) met als surplus een milieuvoordeel. Een meer inhoudelijke beschrijving van Cleantech is de graduele benadering: (i) optimalisatie van een bestaand productieproces, (ii) aanpassing van het productieproces, (iii) (radicale) verandering van het productieproces (Belis-Bergouignan et al., 2004). Anderzijds kan Cleantech beschouwd worden als een concept (een manier van duurzaam denken) eerder dan als een groep van technologieën (Clift, 1997). Belangrijk hierbij is dat Cleantech niet gebruikt wordt als een nieuw toverwoord zonder een werkelijke verandering van de technologieën en de manier van produceren.

Cleantech bedrijven: groot en klein Een internationaal Cleantech bedrijf is het Canadese Ballard

Een voorbeeld van een kleiner bedrijf is het Belgische IPEC. Dit

Power Systems. Dit bedrijf ontwikkelt brandstofcelunits en

ingenieursbureau ontwikkelt technologieën om de lucht te zui-

werkt dus aan de waterstofeconomie waar waterstof de ener-

veren binnen de sector van de afvalwaterzuivering. Hun ‘green

giedrager van de nabij toekomst (kan) worden. In dit bedrijf

scrubbers’ zijn milieuvriendelijker dan de traditionele techno-

werken 550 mensen die in 2007 een omzet van 65,5 miljoen

logieën omdat polluenten omgezet worden in afbreekbare

dollar realiseren (en een verlies van 57 miljoen dollar). Dit

geurvrije stoffen zonder de toevoeging van chemicaliën. Deze

hoogtechnologisch bedrijf meent dat het nog minstens tien jaar

technologie is zeer geschikt in landen met een warm of tro-

zal duren eer de brandstofcellenauto commercieel haalbaar is,

pisch klimaat (bijv. Midden-Oosten) en biedt dus een kosten-

maar het timmert hard aan de weg.

voordeel én een milieuvoordeel.

ONTWIKKELING 3


zoals zonne-energie, windenergie, biobrandstoffen en groene gebouwen maken het mogelijk om de beperkingen van onze natuurlijke hulpbronnen te overschrijden (bijv. wind en zon in de plaats van olie en kolen). Cleantech is dus een belangrijke stap in de richting naar meer duurzaamheid. Dit betekent niet dat Cleantech dé oplossing is om te komen tot duurzaamheid. Cleantech is noodzakelijk om tot een optimale allocatie te komen van onze hulpbronnen maar daarnaast biedt Cleantech geen oplossing voor het bepalen van de optimale schaal van onze economie. Illustreren we dit aan de hand van een citaat van Herman Daly, één van de grondleggers van de ecologische economie (Daly, 1991, p. 35):

‘Cleantech kan een bijdrage leveren aan een duurzamere toekomst, maar is niet het equivalent van een duurzame toekomst.’

‘Optimale allocatie van hulpbronnen binnen een bepaalde schaal binnen onze economie is één zaak. De optimale schaal van de gehele economie ten opzichte van ons ecosysteem is een totaal andere zaak. De optimale schaal kan geïllustreerd worden aan de hand van een “maritiem voorbeeld”: optimaal geladen vrachtschepen zullen ook zinken onder teveel gewicht, alleen zinken deze schepen dan optimaal.’ We kunnen dus stellen dat Cleantech een bijdrage kan leveren aan een duurzamere toekomst, maar dat Cleantech niet het equivalent is van een duurzame toekomst. De ontwikkeling van ‘clean technologies’ is een belangrijke stap, zeker indien we overgaan van systeemoptimalisatie naar systeeminnovatie. Systeeminnovaties kunnen we omschrijven als samenhangende combinaties van sprongsgewijze veranderingen op het niveau van technologie, structuur en cultuur. De uitdagingen op weg naar een duurzame samenleving gaan dus verder dan enkel de ontwikkeling van duurzame technologieën. De transitie van één socio-technisch systeem naar een ander socio-technisch systeem (systeeminnovatie) is meer


dan producten procesinnovatie (Geels et al., 2004). De ontwikkeling en toepassing van systeeminnovaties is niet vanzelfsprekend en het is een moeilijk, langdurig en onzeker proces om de talloze drempels te overwinnen. Vele pistes en benaderingen zijn mogelijk (en waarschijnlijk noodzakelijk complementair). CLEANTECH INNOVATIE

Drie opeenvolgende fases kunnen worden onderscheiden. In een eerste fase spreken we van een uitvinding, dit is een gevonden oplossing voor een bepaald probleem, dit kan in de vorm van een product of proces. Een uitvinding wordt een innovatie wanneer het product (of proces) voor het eerst geïntroduceerd wordt op de markt. Wanneer de innovatie brede toepassing vindt, spreken we van de diffusiefase. Innovaties en de introductie van nieuwe technologieën worden dikwijls beschouwd als de instrumenten om een negatieve milieu-impact te vermijden of te herstellen. Maar zelfs indien de negatieve externe effecten volledig geïnternaliseerd zijn en indien de technologie op technologisch en op milieuvlak superieur is ten opzichte van de traditionele bestaande technologie, dan nog is de commercialisering en marktdiffusie niet vanzelfsprekend (Sartorius, 2006; Jain, 2007). De algemene omschrijving van innovatie is neutraal en open in alle richtingen, dit in tegenstelling tot duurzame innovatie (of eco-innovatie) waar de richting en inhoud van innovaties wel van belang zijn. Duurzame innovatie kan dus omschreven worden als alle maatregelen van relevante actoren (bedrijven, vakbonden, associaties, overheden, particulieren, investeerders,...) die (i) nieuwe ideeën, producten, processen of gedrag toepassen of introduceren en (ii) die bijdragen aan de vermindering van de milieubelasting. Eco-innovaties kunnen dus technologisch, organisatorisch, sociaal of institutioneel zijn. Eenvoudig gesteld kunnen technologische innovaties curatief (‘end-of-pipe’) of preventief (‘clean technologies’) zijn. De preventieve of geïntegreerde technologieën kunnen we dan weer indelen in technologische innovaties die een verandering aanbrengen aan de (i) inputs van het productieproces (procesinnovatie), (ii) het productieproces zelf (pro-

cesinnovatie), (iii) outputs van het productieproces (productinnovatie) (naast marktoutput ook emissies en afval) of het volledige systeem (systeeminnovatie). Systeeminnovatie omvat naast technologische veranderingen ook veranderingen in organisatie, sociale interacties en instituties (=structuur en cultuur). We onderscheiden drie determinanten van duurzame innovatie (Rennings, 2000): (i) beschikbaarheid van technologie (‘technology push’), (ii) overheidsoptreden (‘regulatory push’) en (iii) de marktvraag (‘market pull’). De technologische ontwikkeling en de overheid bepalen voornamelijk het aanbod. Overheidsreglementering (bijv. milieuwetgeving, standaarden, convenanten) beïnvloedt het aanbod van innoverende milieuoplossingen, maar daarnaast kan de overheid ook de vraag beïnvloeden door sensibiliseren (indirecte vraag) of door zelf bepaalde producten aan te kopen (bijv. zonnepanelen op overheidsgebouwen). Technologieverspreiding is de toepassing van een technologie door een populatie in de tijd (diffusiefase). De verspreiding van Cleantech wordt bepaald door zowel exogene (bijv. technologische mogelijkheden) als endogene factoren (bijv. leereffecten). Daarnaast speelt regulering een belangrijke rol in de verspreiding van Cleantech (Kemp & Volpi, 2008). Het milieubeleid is meestal de belangrijkste motivatie voor bedrijven om te investeren in milieutechnologie. Algemeen kan gesteld worden dat milieunormen (standaarden) een negatieve impact hebben op de adoptie van ‘clean technologies’, milieunormen zijn meestal ontwerpen om negatieve milieuimpact te beheersen en normen stimuleren dan ook eerder de adoptie van ‘end-of-pipe’ oplossingen (Mohr, 2006). Om op lange termijn eco-innovatie (en diffusie) te stimuleren zijn marktgebaseerde beleidsinstrumenten (bijv. verhandelbare rechten) betere instrumenten, dit doordat er voordurend prikkels gegeven worden om negatieve milieueffecten te verminderen (Rennings, 2000), maar deze instrumenten zijn niet altijd bruikbaar en haalbaar in de praktijk. Porter & Van der Linde (1995) stellen dat in een dynamische context milieuwetgeving kan leiden tot een verhoogde competitiviteit van bedrijven. Empirisch onderzoek naar deze ‘Porter-hypothese’

ONTWIKKELING 3

geeft geen eenduidig beeld. Een recent voorbeeld van een studie waar er een positief verband wordt gelegd tussen milieuwetgeving en geïntegreerde productinnovatie kan teruggevonden worden in Triebswetter & Wackerbauer (2008). Traditioneel werd er verondersteld dat er aan milieu-investeringen enkel kosten verbonden zijn voor bedrijven. In tegenstelling kan er bij Cleantech (of geïntegreerde technologieën) niet altijd van uitgegaan worden dat er een negatief verband is tussen de milieu-investering en competitiviteit. Bepaalde technologieën kunnen leiden tot zowel economische als milieuvoordelen: win-winsituaties. Daarnaast opteren bedrijven ook voor milieu-investeringen vanuit strategische overwegingen. Zo kan een bedrijf dat eerst inspeelt op een bepaalde vraag naar milieuvriendelijke producten van een ‘first mover advantage’ genieten (en meestal ook leergeld betalen). De Stern Review (Stern, 2006) stelt dan ook dat ‘markten voor Cleantech de komende jaren snel zullen groeien en in enkele decennia zullen deze markten jaarlijks wereldwijd honderden miljarden dollars waard zijn. Bedrijven en landen dienen zich dan ook zodanig te positioneren om optimaal deze kansen te benutten.’ Voordat we een kort overzicht geven van de toenemende interesse in Cleantech, behandelen we eerst de (theoretische) innovatie- en diffusieproblemen die de ontwikkeling van Cleantech kunnen belemmeren. WAAR BLIJVEN DIE CLEANTECH TOEPASSINGEN?

Bedrijven die investeren in onderzoek en ontwikkeling en trachten innovatieve oplossingen op de markt te brengen, veroorzaken positieve spillovers. Door deze externe baten kunnen andere bedrijven ideeën en toepassingen overnemen. Doordat de markt geen rekening houdt met die externe baten, kunnen innovatieve oplossingen voor een periode beschermd worden door bijvoorbeeld patenten (dit is een onderdeel van innovatiebeleid). Zonder deze bescherming zal er veel minder innovatie zijn. In het geval van Cleantech is dit niet anders, maar er is meer: ook in de diffusiefase is er hier sprake van positieve spillovers. Dit omdat er bij Cleantech sprake is van lagere externe kosten (bijv. minder of geen


pollutie) in vergelijking met traditionele technologieën. Dus in het geval van duurzame innovatie en diffusie van Cleantech spreken we van het dubbele externaliteitprobleem (Rennings, 2000). De aanwezigheid van dit probleem vermindert de prikkels voor bedrijven om te innoveren en te investeren in Cleantech. Een gecoördineerd milieu- én innovatiebeleid is daarom van belang (Rennings, 2000). Dus naast technologische ontwikkeling (technology push) en de vraagfactoren (demand pull) is de gecoördineerde uitwerking van het overheidsbeleid (regulatory push) belangrijk om tot Cleantech innovatie en diffusie te komen. Een bekend probleem bij de diffusie van Cleantech is de insluiting van bestaande traditionele technologieën (‘lock-in’) of anders gesteld de uitsluiting van alternatieve technologieën (lock-out). Door schaalvoordelen, leereffecten (Arrow, 1962) en netwerk externaliteiten (Katz & Shapiro, 1985) blijven traditionele technologieën toepassing vinden en worden meer duurzame technologieën niet of weinig toegepast. Een andere belangrijke hinderpaal voor de toepassing van Cleantech zijn de hogere investeringskosten en het feit dat bestaande investeringen in traditionele technologieën waardeloos worden (sunk costs). Ook bestaande marktstructuren, waardoor er hogere aanpassingskosten en toegangskosten betaald moeten worden, hebben invloed op Cleantech diffusie. In een niet of minder competitieve markt zal er eerder sprake zijn van een technologische status quo in plaats van de implementatie van milieuvriendelijke technologieën. Daarenboven benadrukken Kemp en Volpi (2008) dat de adoptie van Cleantech zeer onvoorspelbaar is doordat er meestal verschillende Cleantech innovaties beschikbaar zijn waaruit een bedrijf kan kiezen. Samenvattend kunnen we stellen dat ‘clean technologies’ het potentieel hebben voor een hogere productiviteit of lagere kosten of hogere competitiviteit maar deze voordelen dienen afgewogen te worden met de hogere informatie en leerkosten, een hoger risico, hogere aanpassingskosten en eventuele aanwezigheid van sunk costs. Daarenboven hebben we bij Cleantech te kampen met het dubbele externaliteitprobleem en met de insluiting van traditionele technologieën (lock-in).


CLEANTECH: WERELDWIJDE INTERESSE EN GROEI?

In 2007 werd er in Noord-Amerika en in Europa voor $ 5,18 miljard durfkapitaal geïnvesteerd in Cleantech. In 2006 was dit nog maar $ 3,6 miljard (Cleantech Group LLC). Parker & O’Rourke (2006) onderscheiden al drie periodes inzake Cleantech investeringen: 1. Bubble and burst (1999-2001); 2. Learning and diversification (2002-2005); 3. Growth and returns (2006-...).

‘In Europa gaan de meeste investeringen richting alternatieve brandstoffen en ook windenergie trekt de aandacht.’

Ook het aandeel van Cleantech in de durfkapitaalinvesteringen is sterk gestegen. Zo steeg dit aandeel in de VS van 1,4% in 2001 naar 5,4% in 2007. In de EU zien we een gelijksoortige toename (van 1,6% in 2001 naar 4,4% in 2007) (Ernst & Young, 2007). Verder zien we duidelijke verschillen in focus tussen de VS en de EU. Zo is zonne-energie in de VS de belangrijkste Cleantech sector voor investeerders, daarnaast nemen ook de investeringen in alternatieve brandstoffen sterk toe. In Europa gaan de meeste investeringen richting alternatieve brandstoffen en ook windenergie trekt de aandacht van investeerders (Ernst & Young, 2007). Ondanks de (theoretische) innovatie- en diffusieproblemen is er een duidelijke interesse in Cleantech. Dit is te wijten aan een combinatie van factoren (Rusnell & Parker, 2007) zoals (i) technologische verbeteringen, (ii) toegenomen vraag, (iii) politieke actie, (iv) kapitaalbeschikbaarheid en (v) acties in het bedrijfsleven. Technologische verbeteringen zijn een combinatie van recente innovaties in verschillende wetenschappelijke domeinen zoals de biologische en materiaalwetenschappen. Lagere productiekosten en extra functionaliteiten resulteren in een sterk toegenomen vraag van bedrijven en consumenten naar groene producten (Burtis, 2006). De

toegenomen vraag naar Cleantech kadert binnen de publieke vraag naar duurzame ontwikkeling. Ook de vraag naar energiezekerheid speelt een rol, hoge en vooral schommelende energieprijzen veroorzaken onzekerheid. Daarnaast wil de Europese Unie de afhankelijkheid van (instabiele) olielanden terugbrengen door een versnelde ontwikkeling van alternatieve energieproductie. Cleantech staat tevens hoog op de politieke agenda. Als antwoord op de sociale druk trachten overheden op alle niveaus (supranationaal, nationaal, regionaal) de ontwikkeling en het gebruik van Cleantech te stimuleren.

Cleantech bedrijven spelen vanzelfsprekend een centrale rol, zij zijn de motor van de economische ontwikkeling van Cleantech. Bedrijven kunnen door onderlinge samenwerking van elkaar leren. Dit kan bijvoorbeeld door clustering. Bedrijven binnen een ‘Cleantech cluster’ concurreren met elkaar maar deze bedrijven kunnen ook bepaalde essentiële inputs delen (bijv. apparatuur, laboratoria). Kijken en bekeken worden leidt naar een onderling vertrouwen maar vooral naar mogelijke efficiëntie-verbeteringen, hogere effectiviteit en

Opmerkelijk is het feit dat de ontwikkeling van Cleantech in bepaalde regio’s ter wereld als antwoord dient op regionale, lokale milieuproblemen. Zo is er bijvoorbeeld in Australië veel aandacht voor klimaatverandering en droogte. De Australische overheid en bedrijfsleven investeren dan ook volop in Cleantech oplossingen om deze problemen aan te pakken (Cleantech Network, 2007). Wereldwijd is Californië (VS) de grootste Cleantech cluster ter wereld. Deze ontwikkeling van Cleantech kan beschouwd worden als antwoord op de (lokale) luchtvervuiling en de problemen met de elektriciteitsvoorziening.

‘Kijken en bekeken worden leidt naar een onderling vertrouwen maar vooral naar mogelijke efficiëntie-verbeteringen.’

SAMENWERKING LOONT DE MOEITE

Technologieontwikkeling wordt algemeen beschouwd als de sleutel tot een hogere productiviteit en de creatie van welvaart. Echter, dikwijls ontbreken de juiste prikkels en maatregelen om de ontwikkelde technologie toe te passen. Innovatie en diffusie van Cleantech heeft dan ook te kampen met heel wat drempels (bijv. dubbele externalteitprobleem, insluiting traditionele technologie). Niettegenstaande merken we een wereldwijde stijging van investeringen in Cleantech (ontwikkeling en toepassing), maar er blijven nog veel duurzame mogelijkheden onbenut. Vele bedrijven ontwikkelen en/of implementeren al aspecten van Cleantech, maar dit kan beter. De technologietransfer (van uitvinding naar innovatie naar diffusie) kan nog sterk verbeteren. Coördinatie en samenwerking tussen de verschillende Cleantech spelers of actoren in de waardeketen is belangrijk. Vijf essentiële actoren kunnen worden onderscheiden: (i) bedrijven, (ii) overheid, (iii) investeerders, (iv) consumenten en (v) kenniscentra.

ONTWIKKELING 3

verhoogde innovatie. Door samenwerking met de andere actoren kunnen Cleantech bedrijven hun ideeën en toepassingen communiceren (bijv. het milieuvoordeel verduidelijken) en gemakkelijker commercialiseren. Een mogelijke hinderpaal voor samenwerking is het feit dat Cleantech bedrijven hun kennis willen beschermen. Dit probleem komt voornamelijk voor wanneer (technologische) kennis gemakkelijk overdraagbaar, toepasbaar en niet beschermd is. De overheid speelt een essentiële rol binnen het Cleantech domein, veel meer dan in andere domeinen (zoals biotechnologie, IT). Dit vereist dan ook een belangrijke samenwerking tussen de overheid (streven naar maatschappelijke meerwaarde) en het bedrijfsleven (streven naar private meerwaarde). Cleantech toepassingen kunnen namelijk op bedrijfsniveau voordelen opleveren maar ook (milieu)voordelen op het niveau van de gemeenschap (=externe baten). De aanwezigheid van de verschillende niveaus (bedrijf versus maatschappij) maakt de samenwerking complex. Een consistente ondersteunende aanpak om private Cleantech bedrijven (initieel) te ondersteunen om nieuwe technologieën te ontwikkelen en te implementeren is van belang. Meer nog is een gecoördineerd milieuen innovatiebeleid de sleutel om tot


duurzame waardecreatie te komen. Om tot een verhoogde verspreiding te komen van Cleantech pleit Carrillo-Hermosilla (2006) dan ook voor een coördinerende rol van de overheid door een preventie- en transitiebeleid. Een preventiebeleid tracht de insluiting (lock-in) van minder milieu-interessante technologieën te voorkomen. Een transitiebeleid tracht de overgang naar duurzame (radicale) innovaties (en diffusie) te stimuleren en te vergemakkelijken. Een breed gedragen visie ontwikkelen is belangrijk, daarenboven is afstemming tussen de verschillende overheidsniveaus (Europees, nationaal, regionaal en lokaal) ook een belangrijk element om tot succesvolle samenwerkingstrajecten te komen. Kennings (2000) benadrukt het belang van meetbare langetermijndoelstellingen (bijv. de 20-20-20-doelstelling van de Europese Commissie) om innovatie te stimuleren. Kemp et al. (1998) suggereren de strategische creatie van nichemarkten waar een stimulerende omgeving ontwikkeld wordt voor de ontwikkeling en toepassing van nieuwe technologieën. Investeerders spelen ook een belangrijke rol, zij leveren de brandstof om bestaande technologie verder te ontwikkelen en toe te passen (en te commercialiseren). Mogelijke investeerders zijn bedrijven zelf, durfkapitaalfondsen (of andere private fondsen), overheden en kenniscentra. Door samenwerking met andere Cleantech actoren versterken investeerders hun Cleantech kennis (technologie en markt) en verhogen ze de mogelijkheid om succesvol te investeren. Cleantech consumenten vormen de vraagzijde. Vraag naar Cleantech producten is natuurlijk essentieel voor het economische succes. Mogelijke Cleantech consumenten zijn bedrijven, particulieren en overheden. Door samenwerking wordt enerzijds de keuze voor consumenten verruimd en anderzijds kan het Cleantech aanbod beter afgestemd worden op de Cleantech vraag. Ook kenniscentra spelen een belangrijke rol, zij ontwikkelen in eerste instantie de technologische kennis, maar kenniscentra kunnen ook een rol spelen in de verspreiding en toepassing van technologische kennis (economische marktanalyses en beleidsanalyses). Door samenwerking kan aanwezige ken-


nis bij verschillende kenniscentra samengebracht en vergroot worden om zo tot een verhoogde en versnelde kennistransfer en commercialisering te komen (zoals nieuwe bedrijven en octrooien, uitbouw bestaande bedrijven, verhoging contractinkomsten). Daarnaast kan samenwerking ook leiden tot de verdere wetenschappelijke uitbouw van kenniscentra en onderzoekseenheden binnen bedrijven. De kwaliteit van de samenwerking tussen de verschillende actoren is zeer belangrijk om van Cleantech een succesverhaal te maken. De technologische complexiteit en de maatschappelijke relevantie maken samenwerking noodzakelijk. De algemene bezorgdheid hierbij is de onderlinge afhankelijkheid van de actoren, de ontwikkeling van een gezamenlijke omschrijving van het probleem, de coördinatie van alle verschillende acties op verschillende niveaus en de oriëntatie naar een gezamenlijke visie en strategie (Bouwen & Taillieu, 2004). Bouwen en Taillieu (2004) beschouwen het leren over de onderlinge afhankelijkheid als een essentieel element binnen multi-party samenwerkingsprojecten. Samenwerkingsprojecten dienen dan ook zodanig opgezet te worden dat ontdekken en sociaal leren over de onderlinge afhankelijkheid mogelijk is. Hierbij kunnen gezamenlijke creatieve projecten opgestart worden waar de verschillen (bijv. privaat en publiek belang) de nodige erkenning krijgen. De uitbouw van een ‘Cleantech’ kennisplatform kan regio’s helpen om Cleantech activiteiten te stimuleren. Naast inventarisatie van ‘Cleantech’ kennis en de uitbouw van netwerken en contacten, kan er binnen een kennisplatform gewerkt worden aan een regionale visie en strategie. Ook kunnen binnen een dergelijk kennisplatform demo- en pilotprojecten uitgewerkt worden. Dergelijke projecten kunnen beschouwd worden als leertrajecten voor verdere regionale ontwikkeling van Cleantech activiteiten. De creatie van een open innovatie Cleantech kennisplatform kan een interessante piste zijn. Open innovatie kan omschreven worden als het doelgericht gebruik van kennisstromen (binnen en buiten) (i) om interne innovatie te versnellen of (ii) om markten te ontplooien door extern gebruik van innovatie. Open innovatie veronderstelt dat bedrijven (i) externe en

Voorbeelden van Cleantech samenwerking De Finse overheid heeft 13 competentieclusters bepaald met

Een gelijksoortig initiatief vinden we terug in Ottawa en de oos-

als doelstelling regionale specialisatie en samenwerking tussen

telijke Ontario-regio, Canada. Dit ‘Ottawa Clentach Initiative’

kennisinstellingen te stimuleren. Eén van deze clusters is de

tracht leveranciers, bedrijven, gemeenschappen, universiteiten,

Cleantech cluster. Naast grote internationale bedrijven zijn ook

onderzoeksinstellingen, investeerders (publiek en privaat) en

veel KMO’s lid van deze cluster. De Cleantech cluster geeft

beleidsmakers samen te brengen om Cleantech innovaties te

deze bedrijven advies en ondersteuning om hun activiteiten te

commercialiseren.

kunnen internationaliseren. De Finse Cleantech Cluster bestaat

De doelstelling van dit initiatief is dan ook de ontwikkeling van

uit vier kennisregio’s (Lahti, Kuopio, Oulu en Helsinki) met elk

nieuwe commerciële relaties en mogelijkheden te vergemakke-

hun expertise in bepaalde Cleantech domeinen. Deze vier cen-

lijken in Cleantech.

tra omvatten 60% van alle Finse Cleantech bedrijven en 80% van alle Finse Cleantech onderzoek. Bijvoorbeeld in Lahti

Uit deze voorbeelden merken we dat naast de ontwikkeling van

wordt er in 2009 een ‘Clean energy centre’ geopend met

een algemeen stimulerend beleidskader voor innovatie en valo-

mogelijkheden voor toegepast onderzoek rond hernieuwbare

risatie, een brede samenwerking tussen de belangrijke actoren

energie en energie-efficiëntie. Dit centrum en bedrijvenpark

belangrijk is. De aanwezigheid van (private) voortrekkers en

worden opgericht door een samenwerking van private partners

van een algemene visie en strategie zijn belangrijke elementen

(bijv. Oilon) en de universiteit in Lahti.

voor succes.

interne ideeën uitwerken en (ii) interne en externe wegen bewandelen om deze te vermarkten (Chesbrough, 2006). De grens tussen bedrijven en kennisinstellingen is minder strak, wat innovatie kan vergemakkelijken. Naast de uitwerking van een ‘Cleantech’ kennisplatform is ook de gecoördineerde inzet van de beschikbare infrastructuur en ruimte een belangrijke hefboom voor de start van nieuwe Cleantech activiteiten.

komen aan de schaarste van onze natuurlijke hulpbronnen (Bretschger, 2005) en hoe deze innovaties gestimuleerd kunnen worden. Beleidsstrategieën om tot technologische verandering te komen zijn nodig. Daarenboven is de analyse van systeemtransities en de bijhorende leerprocessen belangrijk. Tot slot is een grondigere analyse van de mogelijke samenwerkingsstrategieën om tot Cleantech activiteiten te komen vereist.

OP WEG NAAR DUURZAAMHEID?

In deze bijdrage werd getracht het Cleantech concept duidelijk te omschrijven. Cleantech activiteiten kunnen bijdragen om een duurzame wereld te realiseren. Maar om effectief tot (meer) Cleantech innovatie en diffusie te komen, is multi-party samenwerking belangrijk. Het inrichten en ondersteunen van samenwerkingsverbanden als processen van sociaal leren is een complexe, boeiende en noodzakelijke uitdaging.

Er is dus zonder enige twijfel nood aan sterke ambitieuze economische projecten met maatschappelijke meerwaarde. De Cleantech benadering kan dan ook beschouwd worden als een strategie om innovatieve en proactieve oplossingen uit te werken op weg naar een duurzame samenleving. Het simultaan effect van stijgende technologische kennis, dalende hulpbronnen en een stijgende wereldpopulatie bepalen grotendeels de mogelijkheden voor een duurzame ontwikkeling. Bijgevolg is er meer onderzoek nodig om te begrijpen hoe effectief innovaties zijn om tegemoet te

ONTWIKKELING 3

Steven Van Passel is werkzaam bij de Universiteit Hasselt, [email protected]


LITERATUUR

• Arrow, K.J. (1962). The economic implications of learning by doing. Review of Economic Studies 29: 155-173. • Belis-Bergouignan, M.-C., Oltra, V., Saint Jean, M. (2004). Trajectories towards clean technology : example of volatile organic compound emission reductions. Ecological Economics 48: 201-220. • Bouwen, R., Taillieu, T. (2004). Multi-party collaboration as social learning for interdependence: developing relational knowing for sustainable natural resource management. Journal of Community & Applied Social Psychology 14:137-153. • Bretschger, L. (2005). Economics of technological change and the natural environment: how effective are innovations as a remedy for resource scarcity. Ecological Economics 54: 148-163. • Burtis, P.R. (2006). Creating Cleantech clusters: 2006 update. • Carrillo-Hermosilla, J. (2006). A policy approach to the environmental impacts of technological lock-in. Ecological Economics 58: 717-742. • Chesbrough, H.W. (2006). New puzzles and new findings. In: Chesbrough et al. (Eds.). Open innovation: researching a new paradigm. Oxford University Press. p.1-12. • Cleantech Group LLC, www.cleantechnetwork.com. • Cleantech Network (2007). Turning Green into Gold, Australian Cleantech Venture Capital and Private Equity Investments. Cleantech Network report. 28p. • Clift, R. (1997). Clean technology; the idea and the practice. Journal of Chemical Technology and Biotechnology 68: 347-350. • Daly, H.E. (1991). Elements of environmental macroeconomics. In: Constanza et al. (eds.) Ecological Economics: The Science and Management of Sustainability. Columbia University Press. p. 32-36. • Ernst & Young. (2007). Partnership, Clean technology global trends and insights report 2007. Ernst & Young report. 62p. • EU (2008). Naar 20-20 in 2020, kansen van klimaatverandering voor Europa. Mededeling van de Commissie aan het Europees Parlement. COM(2008) 30. • Geels, F. W., Elzen, B. and Green, K. (2004). General introduction: system innovation and transitions to sustainability. In: Elzen et al. (eds.) System innovation and the transition to sustainability. Edward Elgar. pp. 1-16.


• Jain, R. (2007). Clean technologies: implementation and technology transfer challenges. Clean technology and Environmental Policy 9: 77-79. • Katz, M.L., Shapiro, C. (1985). Network externalities, competition and compatibility. The American Economic Review 75: 424-440. • Kemp, R., Schot, J., Hoogma, R. (1998). Regime shifts to sustainability through processes of niche formation: the approach of strategic niche management. Technology Analysis and Strategic Management 10: 175-195. • Kemp, R., Volpi, M. (2008). The diffusion of clean technologies: a review with suggestions for future diffusion analysis. Journal of Cleaner Production 16S1: S14-S21. • Mohr, R.D. (2006). Environmental performance standards and the adoption of technology. Ecological Economics 58: 238-248. • Neumayer, E. (2003). Weak versus strong sustainability: exploring the limits of two opposing paradigms. Edward Elgar • Parker, N., O’Rourke, A. (2006). The Cleantech Venture Capital Report 2006. Cleantech Venture Network. report, 75p. • Porter, M.E., van der Linde, C. (1995). Toward a new conception of the environment-competitiveness relationship. Journal of Economic Perspectives 9: 97-118. • Rennings, K. (2000). Redefining innovation – eco-innovation research and the contribution from ecological economics. Ecological Economics 32: 319-332. • Rusnell, J., Parker, N. (2007). Ontario Cleantech innovation initiative – an urgent call to action to stimulate jobs, wealth and solutions. report 19p. • Sartorius, C. (2006). Second-order sustainability – conditions for the development of sustainable innovations in a dynamic environment. Ecological Economics 58: 268-286. • Stern, N. (2006). The Stern Review: on the Economics of Climate Change. report. • Triebswetter, U., Wackerbauer, J. (2008). Integrated environmental product innovation and impacts on company competitiveness: a case study of the automotive industry in the region of Munich. European Environment 18: 30-44. • Vollebergh, H. R. and Kemfert, C. (2005). The role of technological change for a sustainable development. Ecological Economics 54: 133-147.

WE ZIJN STUDENTEN TEW AAN DE UNIVERSITEIT HASSELT. ALS ÉÉN VAN DE MOGELIJKE KEUZEVAKKEN IN ONS CURRICULUM HEBBEN WE GEKOZEN VOOR HET VAK ‘ONDERNEMERSCHAP’, GEDOCEERD DOOR PROF. HOUBEN. DIT VAK DIENT OM STUDENTEN TE STIMULEREN OM EEN EIGEN ONDERNEMING OP TE STARTEN NA HUN STUDIES. EEN ONDERDEEL HIERVAN WAS HET OPSTELLEN VAN EEN BUSINESSPLAN VOOR EEN NIEUWE ONDERNEMING. WIJ HEBBEN GEKOZEN VOOR EEN ‘CRADLE TO CRADLE’-CONSULTANCYBUREAU. HIERNA VOLGEN ONZE ERVARINGEN DIE GELEID HEBBEN TOT DE REALISATIE VAN HET UITEINDELIJKE BUSINESSPLAN.

Cradle to Cradle BRAM SCHALLEY, ROB MANNAERTS, LIEBRECHT KRZNARIC*

Het ‘Cradle to Cradle’ (C2C-)concept geeft de wereld een nieuwe kijk op duurzame productontwikkeling en ondernemen. De personen achter dit concept zijn Professor Dr. Michael Braungart, een Duitse chemicus, en William McDonough, een Amerikaanse ontwerper. Deze heren delen de visie, wat ook de centrale gedachte achter C2C is, dat alle gebruikte materialen na hun leven in het ene product, nuttig kunnen worden ingezet in een ander product. Het grote verschil met recyclen is dat er geen kwaliteitsverlies is en dat er 0% afval wordt nagestreefd. HET CONCEPT C2C

In de huidige productlevenscyclus spreken we van de wieg (cradle), het product wordt geproduceerd, en het graf, het product komt na gebruik op de afvalberg terecht (figuur 1). We delven grondstoffen, we verwerken deze tot een product en na gebruik dumpen we dit op de afvalberg. Maar als we een product via C2C zouden ontwerpen, wordt het graf ver-

* Onder leiding van Ghislain Houben

ONTWIKKELING 3

vangen door een nieuwe wieg van een ander product. En zo is de cirkel rond! Er is dus geen afval op het einde van de levensduur van het product. Bovendien kan er ook nagegaan worden of de bestaande productieprocessen eenvoudiger kunnen verlopen. Zelfs de kleinste kostenbesparingen hebben in vele bedrijven de laatste jaren veel aan belang gewonnen. We onderscheiden twee verschillende cycli. De eerste is de technische cyclus, hierbij gaat men ervan uit dat men de onderdelen van het ene product na de levensduur nuttig kan gebruiken in een ander product. Het grote pluspunt is dat men geen kwaliteitsverlies heeft. Een voorbeeld hiervan is de bureaustoel van Miller. Deze kan men na gebruik gemakkelijk desassembleren, zodat de verschillende gebruikte materialen gescheiden kunnen worden. Na verwerking worden ze gebruikt als grondstof voor bijvoorbeeld een gsm. De tweede soort cyclus is de biologische cyclus. Hierbij gaat men ervan uit dat wat men neemt van de natuur, men ook teruggeeft aan de natuur. Een voorbeeld hiervan is het T-shirt van Trigema. Dit T-shirt is als eerste ter wereld biologisch afbreekbaar en kan dus na langdurig gebruik als composteerbaar materiaal gebruikt worden.


TAKE

MAKE

WASTE

Figuur 1: Cradle to grave.

C2C-producten moeten aan drie vereisten voldoen: • De productmaterialen moeten volledig veilig zijn voor mens, plant en dier. • De productmaterialen moeten met kwaliteitsbehoud of verbetering later opnieuw kunnen worden gebruikt in de biosfeer (de natuur) of de technosfeer (onze samenleving). • Het product moet makkelijk en snel te ontmantelen zijn zodat de materialen aan hun volgend leven kunnen beginnen. ONDERNEMINGEN EN C2C

Multinationals zoals Nike & Ford zijn met deze criteria van C2C aan de slag gegaan. Zij hebben ondervonden dat producten die makkelijk te ontmantelen zijn ook makkelijker te assembleren zijn. Productieprocessen worden daardoor eenvoudiger, gebruiken minder energie en zijn minder kostbaar. Grondstoffen kunnen bovendien opraken of schaars worden (en dus duurder worden) zodat hergebruik van materialen die hun volwaardige kwaliteit behouden ook om die reden economisch aantrekkelijk wordt. In 2007 werd er een samenwerking tussen EPEA, MBDC en Material ConneXion bekendgemaakt om een globaal platform te leiden voor het ontwikkelen van innovatieve duurzame materialen en producten, gebaseerd op het C2C-concept.


ONZE MOTIVATIE

Wij zijn op het idee gekomen om een C2C-consultancybureau te starten via het Doing 2015 congres, georganiseerd door JCI Genk. Op dit congres, dat plaatsvond in de Limburghal te Genk, werden nieuwe eco-industriële denkpatronen in het licht gezet. De C2C-theorie van de professoren Braungart en McDonough stond centraal in de presentaties van zowel bedrijven (Jaga, Polyvision) als overheidsinstellingen (OVAM, LRM). Tijdens deze interactieve presentaties werden we voor het eerst geconfronteerd met het C2C-concept. Al snel merkten we dat C2C verder ging dan de traditionele vormen van duurzaam ondernemen. Het is juist die win-winsituatie, beter zijn voor zowel de ecologie als economie in zijn geheel, die ons aansprak. Voorheen waren wij reeds begaan met het milieu. Dat in combinatie met onze studies TEW was voor ons een grote drijfveer om er uiteindelijk ook zelf mee aan de slag te gaan. Het kwam ook ideaal uit dat we op dat moment nog op zoek waren naar een onderwerp voor het keuzevak ‘Ondernemerschap’ van Prof. Houben. Natuurlijk kijken we als economen naar het winstgevendheidaspect van ons businessplan. Maar in ons geval valt die winstgevendheid samen met beter doen voor het milieu.

Goede projecten zien slagen bij bedrijven, denkprocessen van ondernemers in een duurzame richting helpen sturen en het gevoel van een bijdrage te leveren aan een betere leefwereld. Het zijn slechts enkele factoren die de voldoening die we halen uit het financiële aspect ver overtreffen. HET BUSINESSPLAN

Op de Belgische markt, waar het concept ook steeds bekender begint te worden, ontbrak echter nog een duidelijke link tussen vraag en aanbod van C2C. Daarom hebben we een businessplan opgesteld om dit gat in de markt te vullen. Concreet komt het plan neer op een samenwerking met EPEA in Duitsland. Wij verzorgen de begeleiding van de bedrijven bij hun processen om C2C te implementeren. Daarbij voorzien we zowel in het marketinggedeelte als in de koppeling aan de kennis van C2C-specialisten (EPEA). De naam van onze onderneming moet de visie vertegenwoordigen. Wij staan voor duurzame en ecologisch effectieve productontwikkeling. Wij geloven dat dit de toekomst is voor iedereen. Daarom hebben wij gekozen voor SuVision. Het prefix ‘Su’ staat voor sustainability, wat voor het kernbegrip duurzaamheid staat. ‘Vision’ staat voor de visie naar de toekomst toe. Dit maken we ook duidelijk met onze slogan ‘build the future today’. Hiermee willen we bedrijven overtuigen dat er wel degelijk veranderingen nodig zijn om het milieu niet nog meer te overbelasten. Eén van de troeven is natuurlijk de economische voordelen die zij hierbij kunnen bereiken. In het begin hebben we vooral geteerd op de kennis die we hebben opgedaan tijdens het congres. We zijn daar in contact gekomen met bedrijven zoals Polyvision en Jaga. Deze hebben we dan ook als eerste gecontacteerd en bezocht. Polyvision heeft voorlopig als enige bedrijf in België een C2C-certificaat, maar geeft toch aan dat het meer informatie over C2C wil. Bij Jaga heeft mevrouw Craeghs, hoofd van de marketing, het concept geïntroduceerd in het bedrijf. Zij geeft aan in het interview dat ze vaak gevraagd wordt om het concept te promoten in andere bedrijven, maar hier de tijd niet voor heeft.

ONTWIKKELING 3

Verder hebben we een aantal bedrijven geïnterviewd waarmee we in het verleden reeds in contact zijn gekomen: Loomans en Chiyoda. Loomans produceert kunststofonderdelen en is al meermaals geconfronteerd met strenger wordende milieunormen. Deze organisatie toonde dan ook wel degelijk interesse in het concept, aangezien de veiligheidsnormen betreffende het grondstofgebruik in de producten bij haar zeer hoog liggen. Bij Chiyoda kenden ze het onderwerp nog niet en waren eerst ongelovig dat het zowel voordelig is voor milieu en economie. Liebrecht heeft daarna informatie doorgestuurd, waardoor het bedrijf vervolgens geïnteresseerd is geraakt in het onderwerp.

‘Het Cradle to Cradle-concept geeft de wereld een nieuwe kijk op duurzame productontwikkeling en ondernemen.’

Ook zijn we aanwezig geweest op een aantal congressen omtrent C2C. Hier hebben we enkele interessante presentaties gevolgd. Deze werden geleid door zowel personen vanuit de overheid als het bedrijfsleven die reeds een uitgebreide kennis over C2C hebben verworven. Tijdens de informele contactmogelijkheden na de presentaties hebben we diverse gesprekken gehad met de aanwezigen. Op deze manier konden we ons C2C-netwerk selectief vergroten. Eén van die personen is Geert Acke, onafhankelijk consultant van Rational Dream. Hij is ook al enkele jaren door het duurzaamheidsconcept gepassioneerd en ziet met C2C de ultieme oplossing voor de toekomst. Met hem hebben we daarna ook nog verschillende contacten gehouden en zelfs de mogelijkheden tot samenwerking overlopen. In ons businessplan hebben we ook melding gemaakt van de toekomstige opleidingen die we nog gaan volgen. Enkele voorbeelden zijn beschikbare opleidingen bij NV Search en bij EPEA zelf. De bedoeling is deze opleidingen op regelmatige basis te volgen zodat we up-to-date zullen blijven over de


laatste vernieuwingen in de sector. De behaalde certificaten voor de gevolgde opleidingen zullen we bekendmaken bij onze klant zodat onze geloofwaardigheid versterkt wordt. Als startende onderneming willen we ons in de beginfase concentreren op de Limburgse markt. We hebben onze doelgroep bepaald aan de hand van de Limburgse bedrijvengids ‘Top 500’ van het VKW. Hieruit hebben we alle productiebedrijven geselecteerd. Dit hebben we gedaan om onze focus steeds meer te verscherpen op bedrijven die er het meest behoefte aan hebben op dit moment. Deze bedrijven, die meestal kampen met hoge milieukosten, zullen vanuit economisch standpunt eerder overtuigd zijn van de voordelen die C2C met zich meebrengt. In een latere fase zal onze doelgroep uitgebreid worden. Andere aspecten zoals ‘corporate responsability’ en hun imago naar de buitenwereld toe zullen dan namelijk ook een invloedrijke rol beginnen spelen. DUURZAAMHEIDSGEDACHTE

In België is er reeds een groot aanbod van verscheidene duurzaamheidsconcepten. Concepten die in ons land voldoende economische winsten genereren, zijn echter miniem. Sommige concepten vergen namelijk intensieve ontwikkeling van technologie, waarbij er serieus geïnvesteerd moet worden in research and development. Onze eerste ervaringen over de band tussen ondernemen en ondernemen ten dienste van een betere maatschappij zijn dat bedrijven zeker willen investeren in ecologisch verantwoorde activiteiten/producten, maar niet ten koste van hun winst, want dat blijft de hoofddoelstelling van elke onderneming. De grote meerderheid van de Belgische bedrijven die op dit moment zullen investeren in C2C, bestaat uit bedrijven waarbij de economische baten van de implementatie opwegen tegen de kosten. Het economische aspect overheerst dus. Dit zal over tien jaar natuurlijk nog een essentieel onderdeel zijn. Nu zijn er wel al reeds enkele bedrijven (zoals Jaga, Solifort en Polyvision) die vanuit hun eigen idee, missie en strategie aan de slag zijn gegaan met duurzaam ondernemen richting C2C. Wij denken dus dat er naar de toekomst toe meer en meer bedrijven zullen zijn die het plaatje ook vanuit het ecologisch


standpunt gaan bekijken. Termen zoals ‘corporate responsability’ en het bijkomend imago naar de buitenwereld toe zullen aan belang winnen. Consumenten worden zich ook meer en meer bewust van de toenemende milieuproblemen. Als de concurrentie bij de consumenten een milieuvriendelijk certificaat zoals C2C kan voorleggen, zullen geëngageerde klanten eerder voor hem kiezen. Het zal er dus ook voor een gedeelte op neerkomen de innovatie te volgen om competitief te kunnen blijven op de markt. Waarom wij denken dat het nu net C2C is, dat voor een grote doorbraak kan zorgen? Het feit dat het C2C-concept ook rekening houdt met de meest essentiële businessgedachte, zijnde de economische winsten die de bedrijven hiermee kunnen verdienen. Bram Schalley, Rob Mannaerts en Liebrecht Krznaric zijn studenten Toegepaste Economische Wetenschappen aan de Universiteit Hasselt. Zij hebben in het kader van de “NV ondernemerstalent” van de UHasselt de gelegenheid gekregen om SuVision als eigen onderneming op te richten en beheren. Ghislain Houben is doctor in de Toegepaste Economische Wetenschappen (UHasselt) en professor aan de Universiteit Hasselt. Hij doceert diverse vakken rond Ondernemerschap en is oprichter van de “NV Ondernemerstalent”. Via dit initiatief krijgen studenten Toegepaste Economische Wetenschappen en Handelsingenieur de kans om door een studentenbedrijf te organiseren en beheren een eerste ervaring op te doen met alle facetten van het ondernemerschap, voor een minimale duur van een jaar.

Door toegenomen concurrentie (onder andere de BECO Groep dat een samenwerkingscontract ondertekende met EPEA in maart 2008) hebben we besloten dat het op dit moment niet direct haalbaar is voor ons om deze onderneming daadwerkelijk op te starten. Naar de toekomst toe laten we alle wegen open en zullen we de verspreiding van C2C in België blijven volgen.

IN DIT ARTIKEL WORDT KORT INGEGAAN OP DE EVOLUTIE IN MANAGEMENTSYSTEMEN (MS) EN MANAGEMENTSYSTEEMSTANDAARDEN (MSS) VOOR HET ONDERSTEUNEN VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN (MVO). VOORALEER DIEPER IN TE GAAN OP DE VRAAG OF MVO WEL GEMANAGED KAN WORDEN EN WAT DAAR DAN VOOR NODIG IS, WORDEN EERST DE BASISELEMENTEN VAN EEN MANAGEMENTSYSTEEM EN HET BEGRIP MVO KORT GEKADERD. VERVOLGENS WORDT EEN BEPERKT OVERZICHT GEGEVEN VAN VERSCHILLENDE MANAGEMENTSTANDAARDEN DIE HIERVOOR GEBRUIKT WORDEN. DE VOOR-EN NADELEN WORDEN BESPROKEN. DEZE BIJDRAGE EINDIGT MET EEN BLIK OP DE TOEKOMST.

Managementinstrumenten voor MVO MARIJKE DE PRINS

De World Business Council for Sustainable Development (Holliday, Schmidheiny & Watts, 2002) beschouwt maatschappelijk verantwoord ondernemen als de bijdrage die bedrijven kunnen en moeten leveren aan duurzame ontwikkeling. Innovatie en transparantie zijn volgens hen de grote uitdagingen voor het bedrijfsleven in de duurzaamheidskwestie. Roome (2008) stelt echter dat naast innovatieaspecten, ook controleaspecten noodzakelijk zijn bij het uitwerken van de strategische optie ‘duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid’. Controle slaat volgens hem o.a. op het linken van MVO aan de missie en waarden van het bedrijf, op het toewijzen van middelen aan doelen en op het monitoren en meten van vooruitgang. Aangezien deze functies vervat zitten in een managementsysteem, lijkt het voor de hand liggend dat managementsystemen kunnen bijdragen aan de ontplooiing van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van bedrijven. Het basisconcept van managementsystemen is eenvoudig, Smith (2001) verwoordt het als volgt: ‘it is the means by which any enterprise sets out to achieve its objectives’. Managementsystemen zijn met andere woorden hulpmidde-

ONTWIKKELING 3

len voor een organisatie om op systematische en doordachte wijze een beleid te ontwikkelen en uit te voeren, om processen en activiteiten te beheersen. De ISO Guide 72: 2001 (richtlijnen voor de verantwoording en ontwikkeling van managementsysteemstandaarden) legt vast welke, volgens ISO althans, de basiselementen zijn van een managementsysteem. Volgens deze richtlijnen moeten ten minste de volgende elementen vervat zitten in het systeem: beleid, planning, implementatie en uitvoering, controle, verbetering en directiebeoordeling. Deze elementen zijn volgens Karapetrovic & Jonker (2003) ook terug te vinden in een geïntegreerd managementsysteem. Het systeem kan volgens dezelfde richtlijn (ISO, 2001) opgebouwd zijn volgens de PCDA-benadering (Plan-Do-CheckAct), ook bekend als de Deming-cirkel, of volgens de procesbenadering zoals in ISO9001. Streefdoel bij beide aanpakken is de continue verbetering. MVO: EEN COMPLEX GEGEVEN

Volgens het Belgische referentiekader maatschappelijk verantwoord ondernemen (ICDO, 2006), is MVO ‘een proces waarbij ondernemingen vrijwillig streven naar verbetering op bedrijfs- en maatschappelijk vlak door op systematische wijze


Continual improvement

Environmental policy Management review Planning

Implementation and operation

Checking

Figuur 1: PDCA-benadering (ISO14001:2004a).

Continual improvement of the quality management system

Management responsibility

Customers

Resource management

Requirements

Input

Figuur 2: Procesbenadering (ISO9001:2000).


Measurement, analysis and improvement

Product realization

Value-adding activities Information flow

Customers

Product

Satisfaction

Output

economische, milieuen sociale overwegingen op een geïntegreerde en coherente manier in de gehele bedrijfsvoering op te nemen, waarbij overleg met stakeholders of belanghebbenden van de onderneming deel uitmaakt van dit proces’. In deze definitie zijn zowel het concept van de triple bottom line (Elkington, 1997) als het concept van stakeholdermanagement (Freeman, 1984) duidelijk terug te vinden. Daarnaast wordt in deze definitie duidelijk de nadruk gelegd op het proceskarakter van MVO. MVO is geen staat die je bereikt, het blijft een continu streven. Vanuit het standpunt van de bedrijfsleiding kan deze definitie, en dus ook het MVO-concept worden opgedeeld in een interne en een externe pijler. Zoals wordt verduidelijkt in figuur 3, bestaat de interne pijler uit het management van de 3 P’s, People, Planet en Profit. De voor het bedrijf externe pijler betreft de verantwoording die afgelegd moet worden aan de stakeholders en de gehele maatschappij. MVO MANAGEN, KAN DAT WEL?

Uit de begripsbepaling komt naar voor dat MVO een complex gegeven is. De brede scope maakt het voor organisaties niet evident om dit proces te managen. Anderzijds is het juist die complexiteit die zorgt dat bedrijven behoefte hebben aan hulpmiddelen om dit proces in goede banen te leiden. Volgens Roome (2008) bestaat een strategische MVO-aanpak immers uit twee aspecten. Naast een innoverend karakter en waardecreatie, moet een MVO-strategie ook controle omvatten die dan instaat voor de waardebescherming. Door het screenen van innovaties op het vlak van duurzaamheid enerzijds en door rechtstreeks in te grijpen op risico’s verbonden aan de activa anderzijds, komt een onderneming tot een coherente strategie en lagere bedrijfsrisico’s en -kosten die op hun beurt bijdragen aan waardecreatie en een verdere ontwikkeling van de organisatie. Managementsystemen kunnen een hulpmiddel zijn om de screening op het vlak van maatschappelijke verantwoordelijkheid te systematiseren. Eveneens zullen door een goed opgezette performance review, verschillende risico’s vroegtijdig gedetecteerd kunnen worden. Door het systematisch beheren en beheersen van processen en activiteiten, kan dus

ONTWIKKELING 3

tegemoet gekomen worden aan het controleaspect. Het streven naar continue verbetering stimuleert daarnaast ook de innovatie en het streven om naast ‘geen kwaad te doen’ ook ‘goed te doen’, twee kenmerken van MVO volgens Leroy (2007). Twee cruciale elementen waarmee rekening moet worden gehouden bij het toepassen van een managementsysteem voor MVO zijn volgens De Colle (2006) de complexiteit van het onderwerp en de dubbele rol die stakeholders spelen. De complexiteit van het onderwerp kan, zoals hierboven werd aangegeven, juist een aanleiding vormen om een managementsysteem in te voeren. De dubbele rol die stakeholders spelen heeft betrekking op het streven naar stakeholderstevredenheid enerzijds en de input die deze stakeholders leveren anderzijds. De doelstelling aan de outputzijde, de stakeholderstevredenheid, kan alleen maar vervuld worden als de stakeholders voldoende betrokken worden bij de organisatie en bereid zijn mee te reflecteren over de invulling van de ‘black box’. Om dit te kunnen bereiken is een goede communicatie en wederzijds vertrouwen essentieel. Volgens De Colle (2006) is het daarom noodzakelijk dat de organisatie bepaalde principes en regels rond stakeholdersmanagement vastlegt en deze communiceert naar de verschillende betrokkenen. Argandoña (2004) is er alvast van overtuigd dat het vrijwillig opzetten van een managementsysteem kan helpen om ethisch gedrag van en binnen organisaties te ontwikkelen en te behouden. Voorwaarden voor succes hierbij zijn onder andere het creëren van een positieve bedrijfscultuur en het organiseren van training en opleiding. De vele bestaande managementinstrumenten illustreren eveneens de noodzaak en het geloof in de beheersbaarheid. BESTAANDE MANAGEMENTINSTRUMENTEN

Volgens een telling van Ligteringen en Zadek (2005) bestaan er wereldwijd meer dan 300 instrumenten voor de invoering of ondersteuning van een MVO-beleid in organisaties. Een aantal van deze standaarden, de meest bekende, zijn weergegeven in figuur 3.


INTERNAL

EXTERNAL

People • Occupational Health and Safety • Human rights • Child labour SA 8000 • ... Planet • Waste management • Carbon footprint • Eco-design • Cradle to cradle • ... Profit • Market presence • Quality of products • ...

AA 1000 OHSAS18001 IIP FSC

EMAS ISO 14000series

A c c o u n t

a b i l i t y

S t a k e h o l d e r

m a n a g e m e n t

R e p o r t i n g GRI

ISO 9000series SIGMA Guidelines AS8000 BIP 2041 en 2042 Q-RES

Figuur 3: Het interne en externe karakter van MVO samen met managementsystemen die op de verschillende aspecten inspelen.

Korte voorstelling meest bekende standaarden Het grootste deel van deze standaarden speelt in op de interne pijler van MVO, het managen van People, Planet of Profit-issues. De drie ‘traditionele’ managementsysteemstandaarden, ISO 9001, ISO 14001 en OHSAS 18001, richten zich specifiek op het beheersen van een welbepaald aspect, namelijk kwaliteit milieu en veiligheid. De standaarden kunnen dus bezwaarlijk MVO-managementstandaarden genoemd worden. Om andere aspecten binnen de sociale component op een gelijksoortige manier te managen, werden standaarden ontwikkeld voor het beheren van mensenrechten en werkomstandigheden (SA8000) en voor het organiseren van training, opleiding en permanente vorming (Investors In People, IIP). Een beperkt aantal standaarden werd specifiek ontwikkeld om te voldoen aan de vereiste van het afleggen van verantwoording aan stakeholders. Wereldwijd gebruiken meer dan 2.500 organisaties de Guidelines van het Global Reporting


Initiative (GRI) om hun duurzaamheidsrapport vorm te geven (Corporate Register, 2008). De AA1000-richtlijn werd specifiek ontwikkeld voor het waarborgen van de kwaliteit van sociale en ethische verantwoording, beoordeling en verslaggeving (Jonker & Nijland, 2001). Deze laatste vier standaarden (SA8000, IIP, GRI en AA1000) worden vaak in één adem genoemd wanneer het gaat over MVO en managementsysteemstandaarden. Uiteindelijk blijven ook zij zeer nauw verbonden aan één welbepaald deelaspect en slagen ze er met andere woorden evenmin in de volledige scope te beslaan. Naast internationale initiatieven werden ook op nationaal niveau verschillende standaarden ontwikkeld die er wel in slagen het gehele gebied van MVO-management te bestrijken. Voorbeelden hiervan zijn de Britse SIGMA Guidelines (Sustainability Integrated Guidelines for Management) en de Britse BIP 2041 en 2042 voor het implementeren van effectieve CSR en Corporate Governance, de in Italië ont-

International

ISO9000 EMAS/ISO14000 OHSAS18000 IIP ...

GRI AA1000 SA8000

?

Specialized

General ... ... ... ... ...

SIGMA Guideliness Q-RES AS8000 BIP2041:2004 ...

National Figuur 4: Mapping van bestaande instrumenten op matrix van scope en aanvaarding

wikkelde Q-RES en de Australische AS8000 voor Corporate Goverance. Het ontbreken van de mogelijkheid tot certificatie bij de meeste van de standaarden (SIGMA, Q-RES, BIP 2041) heeft een dubbel effect op de implementatie en het gebruik van deze laatste standaarden. Bedrijven die kiezen voor de implementatie van een managementsysteem, louter en alleen voor het behalen van dit certificaat, zullen nìet overgaan tot de toepassing van deze guidelines. Hierdoor blijft het fenomeen van windowdressing beperkt, al vormt de afwezigheid van certificatie tevens de grootste hinderpaal voor een breed en algemeen gebruik. Mapping van standaarden De bestaande standaarden kunnen uitgezet worden op een matrix met op de horizontale as het continuüm tussen een issue-gerelateerde, gespecialiseerde oriëntatie (3 P’s) en ander-

ONTWIKKELING 3

zijds een holistische of algemene oriëntatie. Op de verticale as wordt het continuüm tussen nationale en internationale aanvaarding en gebruik weergegeven. De hierboven besproken systemen worden in kaart gebracht op deze matrixstructuur in figuur 4. Uit figuur 4 kan afgeleid worden dat, ondanks het grote aantal bestaande instrumenten, geen enkel ervan erin slaagt om generiek te werken en bovendien wereldwijd aanvaard te worden. De internationaal aanvaarde systemen zijn tot hiertoe de issue-gerelateerde managementsystemen. Managementsystemen die mikken op een holistische aanpak van de 3 P’s in combinatie met accountability, blijven steken op het nationale niveau. Naast een overaanbod aan standaarden maakt dit voor bedrijven de keuze in de te volgen standaard nog moeilijker. De noodzaak van een internationaal erkende standaard die de volledige scope afdekt wordt hierdoor geïllustreerd.


ISO 26000: EEN OPLOSSING IN ZICHT?

In 2001 stelde het ISO-comité rond consumentenbeleid (COPOLCO) vast dat er een rol was weggelegd voor ISO bij de ontwikkeling van een internationale standaard rond MVO. Op het multi-stakeholderforum in Stockholm in 2004 werd verder gedebatteerd over de noodzaak tot de ontwikkeling van een ISO-standaard voor MVO. De COPOLCOvaststelling werd hier bevestigd. In 2004 werd dan ook gestart met de ontwikkeling van een MVO-managementstandaard die het nummer 26000 zal krijgen. Aangezien ISO enkel standaarden ontwikkelt waarnaar vraag is vanuit de markt, toont dit aan dat de vraag naar ondersteuning bij de implementatie van MVO reëel is (ISO, 2008). ISO (2004b) stelde zich tot doel om met deze standaard organisaties te helpen bij het vastleggen van hun sociale verantwoordelijkheid, hen praktische ondersteuning te bieden bij de operationalisering van deze verantwoordelijkheid en bij de identificatie van en het contact met stakeholders. Daarnaast moet deze standaard helpen bij de prestatieverbetering en zorgen voor een toename in klantensatisfactie en -vertrouwen. Om hieraan te voldoen zal de standaard consistent zijn met bestaande documenten, verdragen, conventies en andere ISO-standaarden. Tot slot wil deze standaard bijdragen tot het promoten van een eenduidige terminologie. Opvallend is dat deze standaard handelt over ‘social responsibility’ (maatschappelijke verantwoordelijkheid) zonder een specifieke verwijzing naar het ondernemerschap. Beweegreden hiervoor is volgens ISO (2007) de achterliggende idee dat élke organisatie, en dus niet alleen bedrijven maar ook overheden en NGO’s, kan bijdragen aan een duurzame samenleving en dat elk type van organisaties hiervoor haar verantwoordelijkheid moet opnemen. Bij de ontwikkeling van deze zeer ambitieuze standaard volgt ISO uiteraard de aanbevelingen rond ontwikkeling en structuur uit de ISO Guide72. Er wordt getracht zoveel mogelijk overeenstemming te vinden met reeds bestaande standaarden, instrumenten en charters om de implementatie en integratie zo eenvoudig mogelijk te maken. Tijdens de ontwikkeling van deze standaard worden naast de ISO Guide 72 zoveel mogelijk de principes van MVO gevolgd. Zo geeft de organisatie (ISO, 2008) aan dat het voorzitterschap wordt


gedeeld tussen Zweden en Brazilië, dat verschillende stakeholdergroepen (bedrijven, NGO’s, overheden, academici en anderen) worden uitgenodigd om mee te werken en dat er extra aandacht wordt besteed aan de participatie en consensus van landen in ontwikkeling. Om de participatie van stakeholdergroepen met beperkte middelen te bevorderen; werd een specifieke werkgroep opgericht. Een andere specifieke werkgroep focust op de communicatie rond deze standaard om zo de transparantie te verhogen. Initieel was de publicatie van deze standaard voorzien in 2008. Intussen is de publicatiedatum verschoven naar 2010, heel het proces van schrijven en aanpassen heeft dus vertra-

‘Elke organisatie, en dus niet alleen bedrijven maar ook overheden en NGO’s, kan bijdragen aan een duurzame samenleving.’

ging opgelopen (ISO, 2008). De uitgebreide stakeholdersbetrokkenheid en daaraan verbonden consensusvorming spelen hierbij uiteraard een rol. Toch lijkt het proces te lukken, de derde working draft bevat grote delen waar al overeenstemming over is bereikt. Het proces van consensusvorming wordt vergemakkelijkt doordat deze standaard niet certificeerbaar zal zijn. Het ontbreken van dit certificaat kan wel gezien worden als een zwakte van ISO26000, al geldt hier dezelfde argumentatie als bij de andere holistische standaarden. Zoals hierboven werd aangegeven kan de afwezigheid van een certificaat window-dressing tegengaan. Hoewel de werkgroepen (ISO, 2008) pretenderen dat deze standaard de volledige scope van MVO zal afdekken, werd er toch geopteerd om in de (derde working draft van de) standaard naast de algemene principes van MVO, een aantal issues zoals deugdelijk bestuur, werkomstandigheden, mensenrechten, bijdrage aan de maatschappij e.d. uitgebreid te bespreken. Deze aanpak, naast algemene principes ook specifieke guidelines rond issues, zou bedrijven moeten helpen bij de concretisering van hun MVO-beleid (ISO, 2007). Het gevaar

bestaat dat de bedrijven zich echter gaan beperken tot de integratie van de besproken thema’s en dat de principes een dode letter blijven. Dit laatste zou moeten worden tegengegaan door het laatste hoofdstuk van de standaard: ‘Guidance for an organization on implementing social responsibility’. CONCLUSIES

Samenvattend kan gesteld worden dat managementstandaarden en -systemen zeker een hulpmiddel kunnen zijn voor de ontplooiing van de maatschappelijke bijdrage die organisaties kunnen leveren. Managementsystemen kunnen de systematiek en de continue verbetering van het proces mee helpen bewerkstelligen. De bestaande managementsystemen schieten echter nog te kort. Een te sterke focus op issues of een gebrek aan internationale aanvaarding staan een effectieve implementatie in de weg. De in ontwikkeling zijnde ISO26000-standaard kan hieraan tegemoetkomen maar houdt ook een aantal beperkingen in. Marijke De Prins studeerde Milieu- en Preventiemanagement aan de Hogeschool – Universiteit Brussel. Meteen na haar studies kon ze op het Centrum voor Duurzaam Ondernemen aan de slag als projectmatig onderzoeker. Momenteel werkt ze aan een doctoraat rond managementinstrumenten voor MVO. Ze blijft echter een sterke band houden met de opleiding. Ze doceert ‘Sustainable management’ en begeleidt studenten bij projecten. Als duurzaamheidscoördinator voor de instelling probeert ze haar onderzoek in de praktijk om te zetten. LITERATUUR

• Argandoña, A. (2004). On Ethical, Social and Environmental Management Systems. Journal of Business Ethics, 51, 41-52. • Corporateregister (2008), www.corporateregister.com/ search/search.cgi?d=&n=2520&sec=All&af=All&cou=All &yr=&aa=&gc=&gri=1&r=a&g31=&g32=&g2002=&nr= 30&ret=R (laatst geconsulteerd op 25 juni 2008). • De Colle, S. (2006). CSR and Management Systems. In J. Allouche (Ed.). Corporate Social Responsibility. Volume 1: Concepts, Accountability and Reporting, (pp. 333-356). Houndmills: Palgrave MacMillan.

ONTWIKKELING 3

• Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks. Oxford: Capstone Publishing Ltd. • Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman. • Holliday, C.O., Schmidheiny, S. & Watts P. (2002). Walking the talk: the business case for sustainable development. San Francisco: Berret-Koehler Publishers. • ICDO (2006). Referentiekader Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen in België. Brussel: ICDO. • ISO (2000). ISO 9001:2000: Quality management systems – Requirements. Geneva: ISO. • ISO (2001). ISO Guide 72:2001: Guidelines for the justification and development of management system standards. Geneva: ISO. • ISO (2004a). ISO 14001:2004: Environmental management systems – Requirements with guidance for use. Geneva: ISO. • ISO (2004b). New work item proposal: social responsibility. Geneva: ISO. • ISO (2007). ISO/WD(3)26000: Guidance on social responsibility. Geneva: ISO. • ISO (2008). www.iso.org/sr (laatst geconsulteerd op 25 juni 2008). • Jonker, J. & Nijland, I. (red.). (2001). AA1000 Standaard: Richtlijn voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Assen: Van Gorcum. • Karapetrovic, S. & Jonker, J. (2003). Integration of standardized management systems: searching for a recipe and ingredients. Total Quality Management, 14(4),451-459. • Leroy, D. (2007). MVO: van goede indruk maken, naar duurzame indruk achterlaten. Presentatie op de SERVconferentie van 5 oktober 2007, Antwerpen. • Ligteringen, E., & Zadek, S. (2005). The Future of Corporate Responsibility Codes, Standards and Frameworks: An Executive Briefing by the Global Reporting Initiative and AccountAbility [Executive briefing]. Retrieved from www.globalreporting.org/NR/rdonlyres/19BBA6F5-9337-42B0-B66DA3B45F591938/0/LigteringenZadekFutureOfCR.pdf • Roome, N. (2008). Sustainability management: less waste, more profit!? Presentatie op de NIBS-conferentie van 15 mei 2008, Leuven. • Smith, D. (2001). IMS: The framework. London: BSI.


‘De infrastructuur en de expertise van het Circuit van Zolder kunnen worden ingezet tot voordeel van de samenleving.’

Duurzaamheid op topsnelheid DOOR GRIET BOUWEN

Op een doordeweekse donderdag rijd ik de terreinen van het Circuit van Zolder op. Links van de inrit laveren enkele wagens tussen rood-wit gekleurde palen, terwijl het wegdek natgespoten wordt. Rijvaardigheidslessen, verneem ik later. Verderop overvalt me het gevoel een andere wereld te betreden. De grote parkeerterreinen ogen als drukbevolkte campings. Her en der staan busjes, caravans, campeerwagens en geparkeerde aanhangwagens. Zware motoren rijden stapvoets af en aan. Mannen in kleurrijke lederen pakken staan in groepjes bij elkaar, bezweet en zichtbaar gefocust op datgene wat hen onderling bindt: de passie voor motoren. Rond het tot camping ingewijde parkeerterrein loopt het racecircuit, waarop druk verkeer zichtbaar en vooral hoorbaar is. Het gebrul van tientallen racemachines op topsnelheid mengt zich met haast voelbare adrenaline tot een heel unieke sfeer. Onder de indruk stap ik binnen in het kantoorgebouw, dat pal in het midden van het terrein ligt. Ik ontmoet er Roger Dejaeghere. Roger is sinds een goed jaar General Manager van het Circuit van Zolder, het enige circuit in Vlaanderen waar auto- en motorsportactiviteiten plaatsvinden. Na een Europese topcarrière in het management van multinationale bedrijven, wijdt Roger zich sinds vorig jaar aan de leiding en verdere uitbouw van het Circuit van Zolder.


Een racecircuit in een vrij dichtbevolkt gebied is een moeilijke evenwichtsoefening, die veel inspanningen vraagt van alle partijen: bewoners, beleid, gebruikers van het circuit en het management. Dat dit evenwicht niet vanzelfsprekend is, blijkt uit de stilaan onoverzichtelijke geschiedenis van vergunningen, aanpassingen aan de vergunningen tot gerechtelijke procedures toe. ‘Elke bedrijfsvoering heeft impact op zijn omgeving’, zegt Roger. Een groot circuit als dit, met belangrijke nationaal en internationaal gerenommeerde wedstrijden, trainingsdagen en een grote motorsportschool, brengt overlast mee voor zijn omgeving. De massa volk die dat geregeld op de been brengt bijvoorbeeld, of het lawaai dat de wagens en motoren op de omloop produceren. ‘We onderkennen dat, en zoeken hoe we het evenwicht kunnen herstellen en zelfs hoe we meer positieve dan negatieve effecten kunnen realiseren voor de samenleving. We doen er alles aan om de geluidsbelasting op de omgeving zoveel mogelijk te beperken, maar het circuit wil ook iets toevoegen aan de maatschappij.’ De vraag wat het circuit kan betekenen voor zijn omgeving en de bredere samenleving is alleen maar te beantwoorden door de focus te richten op de sterkten: wat heeft het circuit aan infrastructuur, kennis, netwerk en potentieel dat actief te dienste van anderen kan worden gesteld? De vraag stellen op zich is al de toekomst beïnvloeden. De resultaten blijven dan ook niet uit. In de volgende paragrafen haal ik graag de opvallendste innovaties aan.

DE IMPACT

Wielersport op het circuit Een echte groeipool voor het circuit is de wielersport, na voetbal misschien wel de populairste sport in België. Vanaf 18 uur ‘s avonds, als de gemotoriseerde sporten het circuit hebben verlaten, kunnen wielerliefhebbers de omloop gebruiken als trainingspiste. ‘De enige Vlaamse openluchtpiste van deze omvang die wielertraining op de weg mogelijk maakt’, voegt Roger eraan toe. Met succes: jaarlijks telt het circuit 80.000 fietsers die het circuit benutten. Ruim 200 jonge fietsers krijgen een professionele opleiding aan de Wielerschool Zolder, ook een initiatief van het circuit. Het loon en de werkingskost van de begeleider worden gesubsidieerd door de overheid, de faciliteiten worden door het circuit ter beschikking gesteld. ‘Laat ik het maar meteen duidelijk stellen: alle wieleractiviteiten zijn alleen maar mogelijk door de inkomsten die we betrekken uit de autosport. De gemotoriseerde sporten maken het mogelijk dat wielerliefhebbers en (aankomende) profs onze infrastructuur kunnen gebruiken’, aldus Roger. Omwille van het succes wellicht, realiseerden het provinciebestuuur van Limburg en het circuit een aantal aanpassingswerken, waarvan de verlichting de belangrijkste is. Met een knipoog naar de alom bekende race ‘24 uren van Zolder’, wordt nog dit jaar een eerste ‘24 uur Fietsen van Zolder’ gereden. Gloednieuw Verkeers- en Mobiliteitseducatief Centrum Met trots vertelt Roger dat er pas een heel belangrijke beslissing is genomen door verschillende partners: het eerste Vlaamse Verkeers- en Mobiliteitseducatief Centrum zal zijn thuisbasis vinden in een nieuwbouw op het Circuit van Zolder. ‘Mobiliteit en het circuit zijn zo verwant met elkaar, dat het werkelijk voor de hand lag dat we die flank van onze deskundigheid verder zouden gaan uitbouwen.’ Het circuit stelt de gronden, parkeergelegenheid en toegangswegen ter beschikking. Het nieuwe Mobiliteitseducatief Centrum zal profiteren van de aantrekkingskracht die het circuit op de bevolking uitoefent. De activiteiten van het centrum zullen gericht zijn op opleiding, ontwikkeling en onderzoek en een recreatief aanbod voor bezoekers. Het hele project komt tot stand in samenwerking met het Vlaamse Instituut voor Mobiliteit.

ONTWIKKELING 3

Ecologische voetafdruk Het Circuit van Zolder ligt wel degelijk wakker van het milieuvraagstuk. Al jaren doet het management grote inspanningen om de geluidsoverlast te drukken, de afvalstroom te beheersen en de uitstoot te beperken. Maar er kan meer gebeuren. Ook hier bood de focus op de sterkten de richting die het circuit daarin kan uitgaan. En er zijn inmiddels concrete plannen. In 2009 staat het eerste ‘Clean Weekend’ op stapel: een evenement waarmee het circuit een voortrekkersrol wil spelen in groene mobiliteit en duurzaamheid in de autosport.

‘Al sinds de oudheid heeft de mens zich voortdurend willen meten met anderen. Snelheid is daarin een centrale factor.’

En nog later, als de haalbaarheidsstudie is afgerond en positief is, wil het Circuit van Zolder drie windturbines bouwen op de uithoeken van zijn domein. Die gigantische investering zou groene stroom opwekken voor 3.000 gezinnen. ‘Als die er werkelijk komen, zijn we helemaal geslaagd in het ombuigen van de milieudruk die het circuit veroorzaakt naar een positieve ecologische voetafdruk.’ DE DRIVE

De gemotoriseerde sporten boksen vandaag de dag op tegen nogal wat kritiek in de samenleving. Associaties met lawaai, snelheid en milieuoverlast zijn gauw gemaakt. ‘We moeten wel realistisch blijven’, zegt Roger. ‘De mens is nu eenmaal een competitief wezen. Al sinds de oudheid heeft de mens zich voortdurend willen meten met anderen. Snelheid is altijd al een centrale factor geweest in die competitiedrang. Dat is niet goed of slecht, daar zit geen moreel kantje aan. Dat is gewoon zo, welk politiek correct standpunt we daar ook mogen over huldigen. Snelheid is een passie, en wie die passie voelt, zal altijd opnieuw op zoek gaan naar die kick. Die mensen gaan op zoek naar gelegenheden daarvoor. Kun


je dat als maatschappij verbieden? Wat denk je dat er dan gebeurt? Waar moeten die mensen met hun passie dan naartoe? Een raceparcours als dat hier in Zolder geeft die mensen de gelegenheid zich op een veilige en gecontroleerde manier aan hun passie over te geven. En zorgt er dus voor dat die snelle machines enkel hier op topsnelheid scheuren, in plaats van op de openbare weg. Op de openbare weg kunnen we alleen een nultolerantie handhaven als er een alternatief is. Draagt het circuit daardoor niet rechtstreeks bij aan de verkeersveiligheid?’ Maar dat directe maatschappelijke nut alleen volstaat niet meer voor het beleid en de publieke opinie. De milieuvergunning van het circuit is, sinds een laatste uitspraak van de Raad van State, zo onrealistisch streng geworden, dat het circuit vandaag in zijn voortbestaan bedreigd is. ‘Daarom zijn we ook zo gedreven om alle troeven van het circuit uit te spelen tot maatschappelijke meerwaarden. We kunnen dat echter alleen maar als het beleid en de publieke opinie ons onze kernactiviteit gunt, en inziet dat die niet alleen op zichzelf al maatschappelijk heel relevant is, maar ons ook in staat stelt om het potentieel van Circuit van Zolder ten dienste te stellen van de samenleving als geheel.’


DE RUIMERE BETEKENIS

De toekomst van het Circuit van Zolder staat onder druk. Dat heeft alles te maken met de steeds strengere milieunormen, vooral op vlak van geluidsoverlast op de omgeving. Onder die druk kan een organisatie erg defensief worden, maar dat is niet de weg die Roger Dejaeghere kiest. Hij gaat, samen met zijn team, resoluut voor het ontdekken en uitspelen van de sterkten van zijn onderneming. Hij ontdekte dat de infrastructuur en de expertise van het circuit kunnen worden ingezet tot voordeel van de samenleving. Door heel consequent het vizier te richten op de sterkten, op het potentieel van het circuit, slaagt Roger erin die maatschappelijke meerwaarde hard te maken. Wat aandacht krijgt gaat groeien, en waar die aandacht naartoe gaat, is een heel bewuste keuze. Griet Bouwen werkt voor STEBO. Als stafmedewerker ondersteunt ze directie en medewerkers bij de ontwikkeling van innovatieve sociale projecten in Belgisch Limburg. Ze is bezieler van VUURwerkt, een coachingsmethodiek voor mensen in sociaal achtergestelde situaties. Momenteel zet ze in partnerschap met ruim 50 organisaties een lerend netwerk op rond competentieontwikkeling vanuit talent en bezieling. www.stebo.be, www.vuurwerkt.be, www.loopbaanwijzer.be

‘THE FACT OF THE MATTER IS THAT ORGANISATIONS WILL HAVE A SOCIAL IMPACT ON THE WORLD SIMPLY BECAUSE OF THEIR ALL-EMBRACING AND COMPLETELY DOMINANT POSITION IN SOCIETY TODAY. PEOPLE SPEND 60 PER CENT OF THEIR CONSCIOUS TIME AT WORK. ORGANISATIONS WILL HAVE AN IMPACT WHETHER THEY DO SO CONSCIOUSLY OR NOT. EMPLOYEES SPEND TOO MUCH OF THEIR CONSCIOUS TIME WITH COMPANIES FOCUSSING ON COMPANY OBJECTIVES, FOR COMPANIES NOT TO HAVE AN IMPACT ON THEM. AND THEY GO BACK IN THEIR COMMUNITIES WITH THAT IMPACT, WHETHER GOOD OR BAD.’ (FROST, 2008, P.131)

Verbinding als kern van een duurzame kennissamenleving ROBERT VAN NOORT & PIETERJAN VAN WIJNGAARDEN

In jaarverslagen van organisaties spelen cijfers traditioneel een grote rol. Op basis van al dan niet betrouwbare informatie over de financiële toestand van organisaties worden op de beurs aandelen gekocht en verkocht. In de laatste decennia zien we echter een verschuiving. Steeds vaker zijn ook de sociale verhoudingen belangrijk in de jaarverslagen. Organisaties profileren zich op de mate waarin zij een sociaal aantrekkelijke werkplek kunnen bieden. Het gaat dan om de sociale verhoudingen op de werkplek, het sociale klimaat, de diversiteit of culturele verschillen. Recent komt daar in de jaarverslagen van organisaties ook de aandacht bij voor het milieu en voor duurzaamheid. Bedrijven laten zien dat zij verantwoord maatschappelijk ondernemen. Dat is van belang omdat consumenten en medewerkers kritischer worden op de wijze waarop bedrijven investeren, handel drijven, produceren en diensten verlenen. In de laatste jaren is er dus meer aandacht gekomen voor de sociale en duurzame aspecten van organisaties. Deze focus

ONTWIKKELING 3

leidt echter in vele gevallen nog niet tot geïntegreerd denken en handelen inzake deze aspecten. In een gesprek geeft de Zuid-Afrikaanse ondernemer Tony Frost (voormalig directeur van het Wereld Natuur Fonds in Zuid-Afrika) aan dat jaarverslagen in organisaties nog aparte producten zijn, die in separate processen, soms vanuit aparte afdelingen tot stand komen. Dat levert milieujaarverslagen op waarin wordt geschreven over plastic bekers of stenen mokken, over de ov-jaarkaart of de bedrijfsfiets. Op zichzelf zijn dat goede zaken, het raakt echter de essentie nog niet. De essentie gaat over de verhouding tussen financieel-economische belangen, de sociale context en duurzaamheid binnen een organisatie. Het gaat om integrale sturing en om gezamenlijke verantwoordelijkheid voor deze drie thema’s. In ons gesprek pleit Frost voor de integratie van aanpakken binnen een organisatie. Geïnspireerd door Frost pleiten wij voor de integratie van benaderingen binnen een samenleving. Hoe kunnen organisaties, maatschappij en individuen werkwijzen integreren om te komen tot de essentie van een duurzame samenleving?


In dit artikel schrijven we over de creatie van duurzame verbindingen tussen individu, organisatie en samenleving. We veronderstellen dat deze verbindingen een vorm kunnen zijn waarin financieel-economische belangen, sociale omgeving en duurzaamheid zijn te integreren. We gaan vooral in op welke verbindingen een duurzame samenleving ontwikkelen. In onze zoektocht hebben we weinig informatie gekregen over de leerprocessen die ten grondslag liggen aan deze verbindingen. Met dit artikel geven we vervolg aan artikelen die eerder zijn verschenen in Develop, namelijk De Learning Society Roadmap (Van Noort, 2005) en Change: the art of connecting (Van Noort & Gillert, 2006). In het eerste artikel heeft Van Noort een roadmap voor leren gepresenteerd vanuit drie posities: individu, organisatie en samenleving. Daarbij onderzoekt hij manieren waarop duurzame verbindingen kunnen worden gecreëerd tussen deze posities. In het tweede artikel beschrijven Van Noort en Gillert de werking van individuele belangen versus belangen in organisaties of maatschappij. De auteurs schetsen hoe je vanuit verschillende belangen kunt optrekken naar een gemeenschappelijk doel. Daarmee introduceren zij een alternatief voor de idee dat het noodzakelijk is om te werken vanuit een gemeenschappelijk belang. Door vanuit persoonlijke drijfveren de verbinding te zoeken met andere belangen ontstaat een creatieproces in plaats van een onderhandelingsproces dat leidt tot een compromis. In deze bijdrage schetsen we twee voorbeelden van deze verbindingen. Vervolgens formuleren we aandachtspunten die naar ons idee belangrijk zijn bij de creatie van de verbinding tussen individu, organisatie en samenleving. MAATSCHAPPIJCURRICULUM VANUIT DRIE POSITIES

Het concept van de Learning Society Roadmap (LSR; Van Noort, 2005) kent drie posities, van waaruit we naar het leren in een kennissamenleving kijken: • de positie van de individu; • de positie van de organisatie; • de positie van de samenleving. Positie van de individu Als we kijken naar individuele professionals, zien we dat vormgeven aan passie en zingeving in organisatie en samen-


leving de laatste jaren steeds belangrijker wordt. Tien jaar geleden ging zingeving daarbij vooral over dichter bij jezelf komen. Tegenwoordig wordt zingeving vertaald naar betekenis geven aan de hand van projecten in de maatschappij. Het gaat om duurzame projecten. Welke betekenis kun jij persoonlijk geven aan de maatschappij of aan grote maatschappelijke thema’s? Het Prins Bernhard Cultuur Fonds speelt in op deze tendens. Dit fonds biedt de mogelijkheid om een eigen naam aan een fonds te geven, bijvoorbeeld het Aafje Heynis Fonds. Dit fonds is opgericht door de oud-altzangeres Aafje Heynis en heeft als doel om jonge klassiek geschoolde musici financieel te ondersteunen. Het Prins Bernhard Cultuur Fonds ondersteunt iemand als Heynis in het maatschappelijke betekenis geven van haar nalatenschap. Heynis vertelt op de site: ‘Ik heb lang met het idee rondgelopen om een fonds op te richten voor mensen die geen geld hebben, maar wel kwaliteit. Eigenlijk zoals ik zelf begonnen ben. Het Prins Bernhard Cultuurfonds sluit daar goed bij aan. Dan kan er aandacht worden besteed aan mensen met talent door iemand die er verstand van heeft.’ Een ander voorbeeld is de Stichting WerkenLeren, mede opgericht door ondernemer Henk Maas. In dit initiatief combineert hij passie voor leren, met ondernemen en maatschappelijke verantwoordelijkheid voor drop-outs in het onderwijs. Op de site www.leerfabrieken.nl lezen we dat hij dat doet door leerlingen op te leiden tot vakman of vakvrouw in een leerfabriek. Ze leren zoveel mogelijk al werkende een vak en kunnen zo een diploma behalen. Het gehele proces wordt gedraaid door leerlingen. Zij vervaardigen producten die daadwerkelijk tegen marktconforme prijs verkocht kunnen worden. Het moeten leren verandert in leren begrijpen. Positie van de organisatie Steeds meer mensen beseffen dat de organisatie een niet op zichzelf staande werkelijkheid is, maar naast de samenleving en het individuele domein zijn plek inneemt. Dan komt de vraag op hoe organisaties ook betekenis kunnen hebben voor de maatschappij en het individu. Een voorbeeld komt van het Indiase scheepvaartbedrijf OMCI. Oprichter en CEO Shri Bharatan onderzoekt de mogelijkheden om bemanningsleden

te ondersteunen in het opzetten van een eigen onderneming. Deze vaklieden zijn na een vaak forse periode op zee, ook lange tijd thuis. Een scheepskok kan dan bijvoorbeeld een restaurant opzetten en een elektricien zet zijn eigen onderneming op. OMCI ondersteunt deze mensen door hen op te leiden en economische zelfstandigheid te bieden. Hiermee komt een aantal interessante belangen samen. In een tijd waarin het lastig is zeelieden te vinden vanwege de vaak onaantrekkelijke arbeidsomstandigheden creëert OMCI een nieuwe groep belangstellenden. Het bedrijf draagt bij aan de economische voorspoed op het platteland van India en het individuele welzijn van zijn medewerkers en hun families. Dit initiatief is een voorbeeld van een geïntegreerde bijdrage aan een duurzame samenleving, organisatie én individuele ontwikkeling. Er ligt een brede visie van ondernemen aan ten grondslag.

VERBINDINGEN TUSSEN INDIVIDU, ORGANISATIE

Positie van de samenleving Elke samenleving kent haar behoefte aan ontwikkeling, sociale cohesie en economische voorspoed. Onze global village krijgt een internationaal karakter. Groepen individuen, groeperingen en organisaties zoeken elkaar op, niet gehinderd door welke grenzen dan ook. De LSR is een pleidooi om individu, organisatie en samenleving door leerprocessen te verbinden. Goede voorbeelden van waar uit de samenleving een bijdrage wordt geleverd aan duurzaamheid zien we bij instanties die keurmerken als het EKO-Keurmerk verstrekken aan producten van commerciële bedrijven. Een voorbeeld van recente datum zien we in Zuid-Afrika. Kerkgenootschappen en maatschappelijke bewegingen als Restorative Justice verwerven integratieplaatsen in organisaties voor recidivistische criminelen, daar waar wij in Nederland nog in heropvoedingskampen denken. Dekker, Poell, Van der Klink en Verheijen (2005) merken in een reflectie op dat we eigenlijk nog maar bar weinig weten over hoe de HRD de maatschappelijke ontwikkeling kan stimuleren. Nu ervaren we in gesprekken met HRD’ers en ondernemers dat initiatieven, waarvan wij al enkele voorbeelden hebben beschreven, voortkomen uit ondernemingszin, meer dan uit de behoefte van de gerichtheid op leren. HR of HRD levert geen integrale bijdrage, maar gefragmenteerd. Bij bijvoorbeeld de NS is er een potje met geld ondergebracht bij HR voor sociale innovatie.

DUURZAAM EN SOCIAAL ONDERNEMEN

ONTWIKKELING 3

EN SAMENLEVING

In 2005 veronderstelde Van Noort (2005) dat de kennissamenleving erbij gebaat is wanneer de drie posities van individu, organisatie en samenleving via leerprocessen worden verbonden. Het leren als motor van de verbinding. Drie jaar later maken we een tussenbalans op aan de hand van twee illustraties van verbindingen. Daarin ontdekken we dat leren een ondersteunende rol speelt en dat andere aspecten voor verbinding tussen de drie posities zorgen: • duurzaam en sociaal ondernemen door Heineken aan de hand van een interview met Karel Vuursteen; • maatschappelijke verantwoordelijkheid en leren verbinden bij het Joegoslavië Tribunaal aan de hand van een interview met Stefanie Kuefner.

DOOR HEINEKEN

Heineken is een van de eerste internationale ondernemingen die door middel van een low profile high impact-aanpak een bijdrage levert aan een duurzame samenleving. In gesprek met Van Noort beschrijft Karel Vuursteen, de voormalige CEO van Heineken en huidige voorzitter van het Nederlandse Wereld Natuur Fonds, hoe Heineken HIV-geïnfecteerden helpt en ook de issue van schoon water adresseert. In deze voorbeelden gaan economisch belang en verantwoordelijkheidsgevoel voor het oplossen van maatschappelijke vraagstukken hand in hand. Een video-opname van het interview is bij de opening van het internationale NVO2-congres The Learning Society for Sustainable Development vertoond. Does sustainability get enough attention in our society? ‘We have to consider the importance of sustainability in the due course of developing our economies. I remember fifteen years ago we had postcards with smoking chimneys, a sign of welfare unemployment. We were as a matter of fact struggling for life. Now we have reached that level of satisfaction, we don’t have to struggle anymore. Now we think about other important issues in life, about quality of life. We think about how we can leave this planet to our children. These kinds of issues make it important for us to consider how we


can support sustainability in our companies. We have to realise however that we are able to do so, because we have reached that state of development. There still are a lot of countries that haven’t reached that stadium yet. Think about India, think about Russia, and think about China. They are still struggling for life. And as long as you are hungry, you have other issues on your mind than sustainability. That does not leave our responsibility in the western world to try to convince them that sustainability is a very important issue.’ What does sustainable development mean for you personally? ‘If you ask me what sustainable development actually is, I can give you a very simple and short answer: it’s making responsible use of scarce resources in order to safeguard the quality of life for our next generations. Let me give you a few examples of what sustainable development means for me, from my period that I was CEO of Heineken. In Africa we give our employees free medical care. Not only our employees, but also to their families, although we are aware of the fact that in Africa you are faced with rather large, extended families. We give them medical care, but decided from the start not to give them any treatment for HIV and Aids. But then we started to wonder: what’s the difference between treating a patient for pneumonia, malaria or HIV? When you’re sick, you’re sick! So we discussed about taking HIV-medical care up in our medical care system. That was a very difficult process, for a number of reasons. The treatment can only be effective if employees and their families are prepared to be diagnosed. And, in the case that the diagnosis is positive, they accept this for themselves. Then, they have to communicate it to their direct environment for obvious reasons. Furthermore, you have to educate people that they take their medicine in a disciplined way and not give it to somebody else. Then there was of course the financial element. We didn’t know how many employees were HIV-effected. The most important argument, however is that we consider it our responsibility to treat those people. Because for us as employers, there is no difference if a patient is sick because of pneumonia, malaria or HIV. So we took the decision to


include HIV/Aids treatment in our medical care programme. I communicated that with some other companies that were active in Africa. They thought that we had gone nuts! For them it was too frightening, too uncertain to start something like that. For us it was uncertain too, but we started anyway. We began with Burundi and Rwanda, countries with a high percentage of HIV positive people. First priority: training our doctors and training our employees. Now we can conclude it has worked out pretty well. Of course we were faced with a number of dilemmas. For instance: how far do you go in treating a family? There’s the employee with his or her partner. But should you also treat his or her girlfriends, boyfriends, and children? We came to the conclusion that this belongs to the same responsibility. Another dilemma: if for one or another reason an employee is not working anymore for our company, do you keep on treating hem? Suppose he has taken away something and is fired? Decision: we continue medication. To stop is murder. It is our commitment to supply our employees with treatment for the rest of their lives, whatever happens to them. For me, those things belong to sustainability. It makes a company proud of itself and of the people that work for it. It is not a pr-issue. We didn’t communicate it. We only talked about it with other companies, and as a result of that, they also deliberate these questions and are in fact going to start similar programmes. It is an important issue a future company can be proud of. Another African example. When you think of beer, you immediately think about water. Fresh water. But, there is a shortage of fresh water in the world, like everybody knows. Heineken needs a lot of water to run a brewery. Although fresh water is nice, we can to brew a beer from any quality of water. But there are two difficulties. In the first place, as I already mentioned, the shortage of water. The second problem is the quality of the water which we give back to nature. We don’t want to waste water. Twenty years ago we used about twenty litres of water to brew one litre of beer. We used fresh water to clean the brewery, to clean everything. Nowadays, in western countries there is the obligation, a legal commitment, to give water back to nature up to a certain quality standard. So we can’t clean the brewery and then simply give

it back. We first have it to clean this waste water before we give it back to nature. So, apart from limiting the amount of water we use in the brewery, we also pay attention to waste water treatment. But in Africa, where we have a lot of breweries, waste water treatment is not an obligation. There is no legal commitment to clean waste water. Still we took the decision to build waste water plants in all breweries to give water back in a quality which is even better than we take it in, in the brewery. An investment in Africa alone of a few hundred million dollars. But we did it, because we believe that good corporate citizenship in Western Europe also applies to us when we work in Africa or in Asia.’ How does this approach affect your profits?? You are working in a competitive market, with small margins... ‘We make a decent profit in Africa. For us, it’s about finding the balance between maximizing our profit and optimizing our profit. There is a difference between the Anglo-Saxon way of thinking and the more European or Rhineland way of thinking. That’s also expressed in the responsibilities of a board. Boards in the US and in England are the representatives of the shareholders. In the Rhineland model board are the representatives and have to work in the interest of the total company. They have to take into account the interests of all stakeholders: shareholders, but also employees, customers, suppliers, neighbours. And of course the environment. Heineken has a European way of thinking about profits: we optimize our profit, taking into account our responsibilities to our neighbours, our environment. We feel comfortable in the Rhineland system, where we take our responsibilities to the rest of the world. We do not operate apart from society. We have a license to operate in society.’ How are other companies dealing with the issue of sustainability? ‘When I look around, I see that most organisations have fully adopted the idea of sustainable development. And that’s because we have reached a level of welfare that enables us to do so. We think a lot about our future, the future of our children and of next generations. Children learn it in school. Everybody is convinced of the need to think about it and improve our own way of operation so we can save the world.

ONTWIKKELING 3

We know the pictures about climate change. If we look at the north-pole and see the ice melting, then we feel: this can’t continue, this can’t go on. That sense of urgency is now felt in most companies very vividly. The problem however is how to implement it and how to really give a contribution to nature conservation. Let me state that implementation is difficult, because you can’t do it on your own. We need cooperation for implementation, to make our ideas work. A few examples: at this moment we’re sitting on FSC Wood, that’s Forest Stewardship Wood. A commitment between the wood industry and WWF International that we use only wood that is responsibly grown and manufactured. So that we won’t wear out our jungles and the life in it. WWF is always looking to make cooperations. With local industry, with governments. Another example: the Sea Stewardship together with Unilever, where agreements have been made about the quality of the fish population. Unilever made a commitment to attend to it that their fish is caught in certain areas, they take care of the by-catch and all those kind of things. An excellent combination of lining the interests of the company and of the environment for the long term. Those kinds of combinations, of (commercial) organisations NGOs can be very useful and very effective in conservation.’ What’s your drive to engage yourself in issues like this? ‘I already answered that question when I referred to the necessity that everyone realises preserving our nature is worthwhile. Worthwhile, as I already said, for our next generations. We now talk about sustainable development. I remember twenty years ago we talked about good corporate citizenship. Which is also being a member of society? Shell uses the word ‘License to operate’, which I already mentioned. For me personally it means that when I look in the mirror, I see a decent person.’ MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDELIJKHEID BIJ HET JOEGOSLAVIË TRIBUNAAL

Wie rechten studeert aan de Universiteit van Amsterdam (UVA) heeft de mogelijkheid om een gedeelte van zijn studie


door te brengen in de praktijk. Bijzonder is dat de UVA door middel van dit duale traject samenwerkingsverbanden onderhoudt met internationale en maatschappelijke organisaties als het Joegoslavië Tribunaal. Oud-rechtenstudente Stefanie Kuefner heeft haar duale traject bij het Tribunaal recent afgerond. Het Joegoslavië Tribunaal (International Criminal Tribunal for the former Yugoslavia, ICTY), ingesteld door de Verenigde Naties, wil oorlogsmisdrijven opsporen en daders berechten. Het tribunaal combineert dit met de politieke opdracht om vrede en verzoening te brengen. Stefanie is geboren in Duitsland. Tijdens haar studie Duits Recht aan de Ludwig Maximilians Universität te München heeft ze via een Erasmusprogramma kennis gemaakt met het Nederlandse onderwijs. De kleinschaligheid van het Nederlandse onderwijs en de nabijheid bij internationale tribunalen heeft haar doen besluiten haar studieloopbaan te vervolgen aan de Universiteit van Amsterdam. Ze gaat voor een half jaar aan de slag als duaal student bij ICTY. Van Wijngaarden spreekt haar en de coördinator van het duale traject, Lida Moll, te Amsterdam. Waarom koos je ervoor je duale traject te volgen bij ICTY? ‘Het was voor mij, zoals zoveel rechtenstudenten die internationaal (straf)recht studeren, een droom om aan het werk te gaan bij een internationaal tribunaal als ICTY. ICTY is extra bijzonder omdat de zaken betrekking hebben op een oorlog waar ik zelf ook de gevolgen van ervaren heb. Daarnaast heb ik een Duits verleden. In mijn jeugd heb ik veel gehoord over WOII. Ik weet wat er gebeurt tijdens een oorlog. Etnische zuiveringen mogen wat mij betreft niet meer voorkomen. Ik wil mijn steentje bijdragen aan het voorkomen daarvan. Het internationale strafrecht heeft mij gegrepen. Daarin kan ik echt iets betekenen. Ook wilde ik onderzoeken of een PhD iets voor mij zou zijn. Het onderzoekswerk bij ICTY spreekt me daarom aan. Ik was en ben overigens kritisch over de bijdragen die internationale tribunalen als ICTY kunnen hebben in het voorkomen van deze gruwelijke misdaden. In Darfur gebeurt nu weer hetzelfde en niemand doet er iets aan. Ook ben ik kritisch over de gedachte dat je mensen kunt helpen door middel van een dergelijk tribunaal.’


Hoe ben je bij ICTY terechtgekomen? ‘Professor Sluiter heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Hij heeft connecties met ICTY. Aan het begin van mijn studie had ik college van hem. We discussieerden in groepen van 20 tot 25 personen. Tijdens een van de eerste colleges vertelde hij dat er duale plekken zijn bij ICTY. Ik had er meteen oren naar. Toen het zover was heeft Sluiter mij en enkele andere studenten aanbevolen bij ICTY. Ik kon terugvallen op een goede cijferlijst en men vond mijn motivatie, assertiviteit, sociale vaardigheden en schrijfvaardigheden van voldoende niveau. Nadat professor Sutorius akkoord was met mijn duale plannen, heb ik gesprekken gevoerd met rechter Orie, van ICTY. Hij wilde mij leren kennen om te zien of ik in het team zou passen.’ Welke werkzaamheden verrichtte je bij ICTY? Op welke manier heb je concreet vormgegeven aan het verbinden van jouw leren en maatschappelijke verantwoordelijkheid? ‘Ik was lucky, want ik werd in mijn team ingezet als een Associate Legal Officer. Hoewel ik in werkelijkheid een stagiaire was. Ik deed zowel pre-trial work als in-court work. Het pretrial work bestond uit het uitwerken van getuigenverklaringen en deze ‘aanbevelen’ aan de rechter. Verder heb ik Trial Chamber Decisions opgesteld en moest ik ook bepaalde research questions onderzoeken. Concreet betekende dit dat ik wetsartikelen en juridische literatuur bestudeerde. Ook dook ik in andere vonnissen om te kijken wat er al was besloten en wat zustertribunalen en rechtbanken van andere landen eerder hebben besloten. Het in-court work hield in dat ik tijdens de zittingen in een toga in de rechtszaal zat. We schreven het vonnis gedurende de hele periode van de zaak. We hadden elke week een team meeting, waarin we elkaar en vooral de rechters bijpraatten. Een groot onderdeel van mijn werk was ook het werken aan mijn LWWL-scriptie. Na besprekingen met mijn team, de universiteit en de rechters besloten wij dat ik een belangrijke juridische kwestie in onze zaak zou gaan uitzoeken. Uiteindelijk schreef ik de scriptie The Threshold of Non-International Armed Conflict – The Tadic Formula and its First Criterion Intensity, die ik dan ook moest presenteren aan ICTY. Door mijn onderzoek kon ik bijdragen aan een juridische kwestie in ons vonnis.’

Zullen we ingaan op de kritische noten die je kraakte over ICTY. Hoe zie jij de maatschappelijke bijdrage van ICTY? ‘Zoals ik al aangaf. Ik ben daar ambivalent over. Soms had ik dagen dat ik de waarde van ICTY moeilijk kon inzien. Ik zal een voorbeeld geven. In onze zaak werkten we veel met getuigen die niet wilden verschijnen. Ik weet nog dat ik ter voorbereiding op een zitting het levensverhaal las van een van de getuigen. We krijgen dat dan in vier of vijf pagina’s. Hij moest getuigen, maar wilde niet. Mensen van ICTY zoeken hem dan om op met hem te praten. Zij komen aan bij het huis van deze man en treffen hem daar niet. Zijn vier zoons zijn er wel. Ze vertellen dat hun vader bij de ezel is. Dat is twee uur lopen vanaf het huis. Toen realiseerde ik me dat we te maken hebben met eenvoudige mensen die het verleden soms willen laten rusten, bang zijn om te getuigen of omwille van redenen waar wij geen weet van hebben niet willen getuigen. Kun je hen dwingen? Dat vind ik een dilemma. De andere kant is: als je dit niet doet, wat doe je dan? Op dit moment is ICTY de beste oplossing die ik kan bedenken, ondanks alle kritische kanttekeningen. We tekenen op wat er is gebeurd en schudden daarmee mensen wakker. We geven het signaal af: dit mag niet meer gebeuren. Er wordt recht gesproken. We kunnen daar de misdaden niet mee goedmaken. De slachtoffers zullen nooit tevreden zijn. In ICTY heb ik dat van dichtbij meegemaakt. Ik heb dat ervaren. Ik ben me nu er nu heel bewust van hoe goed ik het heb.’ Hoe zie je de maatschappelijke bijdrage van jouw werk bij ICTY? ‘Door mijn werk voor ICTY geloof ik dat ik een klein steentje heb kunnen bijdragen aan de maatschappij. Zonder hulp van mij en andere stagiairs zou ICTY niet op deze manier kunnen draaien. Wij doen niet het grote werk, maar onderzoeken de kleine dingen, zodat we verdieping aanbrengen. Ik geloof erin dat ik een klein stukje kan veranderen en mijn steentje kan bijdragen aan de maatschappij.’ WAT WERKT IN DUURZAME VERBINDINGEN?

In het interview met Vuursteen zien we een nadrukkelijk verband tussen financieel-economische belangen, het oplossen van maatschappelijke vraagstukken en een persoonlijke drijfveer om betekenis te geven aan zijn leven. Dat vinden we

ONTWIKKELING 3

terug in citaten als: ‘For me personally it means that when I look in the mirror, I see a decent person.’ En: ‘I personally feel comfortable in the Rhineland system, where we take our responsibilities to the rest of the world.’ Vuursteen maakt helder dat hij verantwoordelijkheid wil nemen voor de rest van de wereld. ‘We do not operate apart from society, we have a license to operate in society.’ Het gesprek met Kuefner toont ons de relatie tussen individuele ontwikkeling en de bijdrage aan een rechtvaardige samenleving. Stefanie is gedreven om een land dat door oorlog is getroffen, te helpen opbouwen. Dat begint voor haar bij rechtvaardigheid. Bijna drie jaar na het verschijnen van het eerste artikel over de LSR valt ons een aantal dingen op: 1. Het belang van verbinding met de omgeving In de beschreven voorbeelden zien we bewijs dat in verbinding treden met de omgeving, met andere individuen, leidt tot effectieve bijdragen aan een duurzame samenleving. Een organisatie als Heineken neemt de kenmerken van het land waar ze onderneemt als uitgangspunt. Om die reden moet ze de omgeving leren kennen. Hierbij trekken ideële drijfveren van de ondernemer en economische drijfveren samen op. Bijvoorbeeld het terugdringen van HIV-besmetting en het bijdragen aan schoon water. Het leidt tot een gezonde leefomgeving en nieuwe economische activiteiten. Daarnaast zien we in de voorbeelden van Kuefner en Restorative Justice dat maatschappelijke betrokkenheid vanuit persoonlijke drijfveren en zonder economische belangen ook kan leiden tot initiatieven voor een duurzame samenleving. 2. HRD speelt (nog) geen belangrijke rol We vinden geen projecten of werkwijzen waarin HRD een belangrijke rol speelt. HRD als entiteit of als vakdomein speelt geen initiërende of toonaangevende rol. We zien wel dat leren op individueel niveau een rol speelt. Bijvoorbeeld bij Bharatan, die op zoek gaat hoe hij kan ondernemen op het platteland van India. Ook bij Kuefner die wil leren hoe je als jurist een bijdrage kan leveren aan een rechtvaardige samenleving.


HRD gezien als departement of afdeling in organisaties lijkt zich te beperken tot curriculaire en gescheiden activiteiten; niet gedacht vanuit de betekenis van de onderneming, maar vanuit de gedachte uitsluitend iets goed te doen voor de samenleving: leiderschapsprojecten, uitwisselingsprojecten met managers met economische achterstand, of een dagje duinen schoonmaken. Om het nog maar eens te zeggen: we missen integratie en daarmee meerwaarde. Als het gaat om integratie zien we niet dat HRD een bijdrage levert aan een lerende, duurzame samenleving. Is dat een gemiste kans? Of is het misschien een illusie?

‘There are two few really strong positive and enduring role models in society today. Our commercial organisations can fill this gap.The can reach out and help to create strong, vibrant, healthy and growing communities. The question is whether organisations want to – whether they should.The answer is short and unequivocal. Organisations cannot afford not to. Arguably, they have the greatest vested interest in doing so. (...) They also have the capacity to be the source of (...) health, wealth and well-being.’ (Frost, 2008, p.132)

MEER INFORMATIE

Waar liggen nog belangrijke kansen voor HRD anders dan wat Van Noort beschrijft in 2005? Op dit moment zien wij een toegevoegde waarde voor het vakgebied HRD in de ontwikkeling van de nieuwe professional. Methorst en Van Wijngaarden (2004) signaleren dat deze nieuwe professional zijn opkomst maakt. Deze man of vrouw werkt vanuit een eigen passie en gedrevenheid voor een persoonlijk thema en neemt verantwoordelijkheid voor het eigen werken en leren. Van Noort en Pillen (2007) geven aan dat het denken in vragen in plaats van oplossingen een cruciale bekwaamheid is van de nieuwe professional. Vragen stellen leidt per definitie tot verbinding met anderen. De andere vorm van zelfbewustheid van de nieuwe professional kenmerkt zich door het durven kiezen met wie hij wil werken. De entree van de nieuwe professional is het gevolg van een verlangen naar een andersoortige opbrengst in het werk en de veranderende eisen aan de werkomgeving van professionals. Dit is niet uitsluitend meer weggelegd voor de topmanagers die bepalen wat de zin is van een organisatie. Het doen van waardevol en uitdagend werk, waarmee mensen zich kunnen identificeren, soms ten koste van een flitsende carrière, wordt belangrijker. Drijfveren en motivaties voor het werk manifesteren zich in de behoefte aan zelfontplooiing. Interessant is dat juist die intrinsieke werkmotivatie zo belangrijk is, om te blijven leren en ontwikkelen. Het is dit levenslange leerproces waaraan in de duurzame samenleving zo’n behoefte is.


• De duale opleiding Rechten aan de UVA: Wijngaarden, P.J. (2008). Over de brug: discours over werken, onderzoeken en leren in het duaal wetenschappelijk onderwijs. Rotterdam: Performa Uitgeverij. • De Leerfabrieken van Henk Maas: www.leerfabrieken.nl. • Heineken Corporate Responsibility: www.heinekeninternational.com/corporateresponsibility.aspx. • ICTY: www.un.org/icty. LITERATUUR

• Dekker, H., Poell, R., Klink, M. van der & Verheijen, L. (2005). Epiloog: ‘Praten over trends en vooral vasthouden aan de fundamenten?’ Develop 4(1), 83-86. • Frost, A.J. (2008). After the Rain, Lessons from the Wild for Leaders and Organisations, Johannesburg, South-Africa: Stonebridge Books. • Methorst, J. & Wijngaarden, P.J. van (2004). De nieuwe professional: het belang van autonomie en persoonlijk ondernemerschap. HRD Thema, 4(1), 5-8. • Noort, R.A.M. van (2005). De Learning Society Roadmap. Develop 1(1), 60-69. • Noort, R.A.M. van & Gillert, A. (2006). Change: the Art of Connecting. Develop, 3(2), 6-13. • Noort, R.A.M. van & Pillen, P. (2007). De Nieuwe Professional denkt in essentie en in de ‘met wie’ vraag?. In: S.R. Koendjbiharie & J.P. Simons (red.), Millian Handboek Bedrijfsopleidingen en Maatwerk 2007-2008. p.16-18. Den Haag: Millian.

Epiloog

HRD op zoek naar een rol in duurzame ontwikkeling? RENE BOUWEN EN MARC CRAPS

De oproep van de redacteuren voor dit themanummer heeft een zeer uiteenlopende oogst aan bijdragen opgeleverd. Gemeenschappelijk is dat alle auteurs het belang onderstrepen van betrokkenheid en sociale bewogenheid in alle vormen van organiseren. In de meeste bijdragen ligt de focus op ‘innovatie en ondernemerschap in de kennismaatschappij’ (de ondertitel van dit themanummer) en de rol van HRD (Human Resource Development) wordt daarbij uitdrukkelijk geïllustreerd. De koppeling met duurzaamheid, die in de oproep aan de orde gesteld werd, is slechts in een minderheid van de bijdragen uitdrukkelijk aanwezig. De milieuproblematiek, met verwijzing naar de Club van Rome, het Brundlandt Rapport, de acties van Al Gore, enz. stellen HRD voor de bijkomende uitdaging van maatschappelijk leren. Dit laatste gaat verder dan individueel en ook organisationeel leren. Het impliceert beide voorgaande in een leerproces op hoger systeemniveau, waarbij alle maatschappelijke actoren zijn betrokken. De vraag is welke nieuwe relationele praktijken een dergelijk leerproces kunnen bevorderen en wat de bijdrage van HRD hierin kan zijn. Dit doet ook vragen rijzen over eigenheid en rol van HRD. In verschillende bijdragen wordt het betrekken van andere actoren weliswaar aangehaald, maar hoe de stap gezet wordt van het ‘weten’ naar het concreet ‘handelen’, blijkt nog niet zo duidelijk. Nog minder duidelijk is de rol van HRD, vooral niet als het gaat om ecologische thema’s in de opbouw van een duurzamere samenleving. De ‘triple bottom line’ van Elkington, waar Molderez & Lefebvre in hun bijdrage naar verwijzen, biedt een interessante

ONTWIKKELING 3

invalshoek om de verschillende bijdragen te plaatsen., Volgens Elkington vormen de overlappingen of de spanningen tussen de drie onderscheiden domeinen (people, profit, planet of sociaal, economisch, ecologisch) de werkelijke uitdaging voor duurzaam ondernemen. Duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid mogen niet gelijkgesteld worden met aandacht voor één of twee van deze domeinen, maar krijgen pas kans wanneer op de conflictpunten tussen deze drie domeinen tegelijk afwegingen worden gemaakt die de langetermijnbelangen vrijwaren ten overstaan van de korte termijn. De meeste bijdragen blijven bij de spanning tussen twee van de drie elementen. De bijdragen die handelen over sociaal of maatschappelijk ondernemerschap zoeken vooral op de as ‘people-profit’ naar nieuwe afstemmingen. Het ‘planet’-aspect is soms wel als bijkomende doelstelling aanwezig. In de interviews van Griet Bouwen met Ludo Lathouwers (De Wroeter) en Rina Marzo (ondernemersatelier) komt de passie naar voor van mensen die ook kansengroepen een volwaardige plaats willen geven in innovatieve vormen van werkorganisatie om zo de sociale inclusie te versterken. In de interviews met Roger Dejaeghere (Circuit van Zolder) en Danny Tielens (Centrum Zolder) is het ondernemerschap gericht op een maatschappelijke herwaardering, die mede onder druk van milieubelasting tot stand komt. Gepassioneerd ondernemerschap kan ook gericht zijn op maatschappelijke vernieuwing en sociale duurzaamheid. In deze cases wordt ook met externe actoren samengewerkt en komt men al dichter bij een maatschappelijk leerproces op systeemniveau.


De bijdrage van Filip Monbaliu over activiteitencoöperaties situeert zich ook in het domein van ondernemerschap binnen een sociale economie, maar gaat uitdrukkelijk op zoek naar nieuwe vormen van duurzaam ondernemen. Hij documenteert indringend in begeleidingswerk het moeizaam zoeken van de balans tussen relationele processen en het uitwerken van structuren. Hij vindt hiertoe inspiratie in het begrippenkader van Otto Scharmer. Sociale duurzaamheid, soms gekoppeld aan ecologische duurzaamheid, komt uitdrukkelijk aan bod in de ontwikkeling van coöperatieve samenwerkingsvormen en structuren. De auteur werkt vooral met sociaal kwetsbare groepen, maar laat tevens aanvoelen hoe duurzaamheid ook in alle vormen van ondernemen kan ingebracht worden. In de beschrijving van het Tykes-project en vooral in het interview met de coördinator hiervan, illustreert Lambrechts de grote inspanningen die Finland doet om een duurzame en meer participatieve en vooral ook innovatieve werkorganisatie handen en voeten te geven. Overleg en netwerkvorming tussen alle economische actoren: werkgevers en werknemers, grote en kleine bedrijven, overheden en kenniscentra, vormen de basis voor een innovatieve en sociaal-economisch duurzame economie. Elementen van relationeel organiseren zijn kenmerkend voor de democratische industriële cultuur van Finland. HRD speelt hier wel mee als facilitator van een procesgerichte visie op organiseren. Duurzaamheid echter wordt nog vooral gezien als duurzame productiviteitsgroei. De ecologiefactor wordt nog niet uitdrukkelijk in het maatschappelijk leerproces betrokken. De vraag blijft open of lerende organisaties ook leiden tot een lerende samenleving, die haar uitgangspunten op duurzaamheid bevraagt. Vier bijdragen zijn vooral theoretisch van aard, maar blijven hoofdzakelijk binnen een discours van economisch duurzaamheid. Sluismans et al. leggen de nadruk vooral op innovatie en ‘duurzame’ economische groei. De aandacht voor ‘het sociale’ zit hem vooral in de ontwikkeling van de overlegstructuren die nodig zijn tussen actoren, zonder daarbij evenwel aandacht te geven aan het milieu. Interactieve ‘policy lear-


ning’ komt tot stand door samenwerking tussen mkb, overheidsbeleid en kenniscentra. Vooral de overheid wordt opgeroepen een meer interactieve rol te spelen. Het samen leren als sociaal systeem wordt nog niet uitgewerkt. In de ‘intellectueel kapitaal’-benadering van innovatie door Vergauwen wordt de centrale bijdrage van HRD, ook vanuit een bedrijfseconomische rationaliteit, uitdrukkelijk erkend. De ‘kapitaal’-metafoor wordt in de concepten van ‘human capital’ en ‘relational capital’ uitgewerkt. Processen zoals ‘vertrouwen’ en ‘betrokkenheid’ krijgen een vanzelfsprekende plaats als ‘waardenscheppende factoren’. De nadruk op sterke systemen van prestatiemeting en controle laten nog een top-down gerichte benadering vermoeden. Een multi-actorleerproces voor maatschappelijk leren tot duurzaamheid moet nog een plaats vinden in deze benadering van intellectueel kapitaal. Ook de bijdrage van De Prins onderstreept het belang van managementmodellen in het algemeen, en van modellen voor de opvolging van MVO in het bijzonder, als een vorm van procesverbetering. MVO doet door innovatie aan waardecreatie en door controle aan waardebescherming. De auteur komt tot de interessante conclusie dat er tot op heden – ondanks grote aandacht voor MVO – nog geen internationaal erkend managementcontrolesysteem bestaat dat aandacht heeft voor de drie domeinen die Elkington onderscheidt. In een bevlogen bijdrage wijzen Molderez & Lefebvre op de behoefte aan een radicaal-alternatieve manier van duurzaam ondernemen tegenover het klassieke businessmodel. Zij pleiten, in tegenstelling met de drie vorige bijdragen, voor een uitgesproken bottom-upbenadering. Deze bijdrage bevat heel wat uitdagende ideeën, die verdere uitwerking nodig hebben. Ook hier blijft een mogelijke rol van HRD onduidelijk. In enkele bijdragen staat de ecologische invalshoek op de voorgrond maar de koppeling met de andere facetten van duurzaamheid is dan weer weinig ontwikkeld of de bespreking blijft erg conceptueel en intentioneel, zonder echte concrete toepassingen te kunnen aanhalen.

In SuVision (het Cradle to Cradle-concept) gaat het wel in de eerste plaats om het koppelen van ecologische duurzaamheid aan economische duurzaamheid. Ecologie wordt voorwerp van nieuwe opportunitieiten voor ondernemerschap, maar de bedrijfseconomische finaliteit hiervan wordt niet in vraag gesteld. De afstemming tussen ecologie en economie wordt als een oplosbaar technisch probleem beschouwd. De technologie wordt in staat geacht om de niet-duurzame aspecten weg te werken. Over deze discussie handelt o.a. de volgende bijdrage. In zijn bijdrage behandelt Van Passel de eigenheid en een mogelijke aanpak van nieuwe technologieën die naar duurzaamheid leiden (‘clean tech’). Vraag blijft of het corrigeren van niet-duurzame technologieën voldoende zal zijn om ‘sterke’ duurzaamheid te bereiken. Het antwoord is wellicht ruimer en zal moeten steunen op een grondige herdefinitie van duurzaamheid en een samenwerking van alle actoren die verschillende actielogica’s (economisch, sociaal, ecologisch) op elkaar kunnen betrekken. In een conceptuele strategische bijdrage thematiseert Kessels het probleem van duurzaamheid in grote mate als een leiderschapsvraagstuk, dat nieuwe en creatieve antwoorden dient te formuleren op de gestelde uitdagingen. De educatie van managers wordt als sleutelgegeven ontwikkeld. Maatschappelijk verantwoord ondernemen, duurzame ontwikkeling en ethisch ondernemen zijn verschillende invalshoeken om de duurzaamheid op lange termijn van ons wereldbestel onder de loep te nemen. De auteur stelt – om uiteenlopende redenen weliswaar – een grote consensus vast rond de ervaren noodzaak om aan duurzaamheid te werken. De stap naar de implementatie blijft, ook bij vele bedrijven ‘van goede wil’, in grote mate bij mooie intenties. Kan businesseducatie de persoonlijke, organisatorische en maatschappelijke ‘slimheid’ bijbrengen om die implementatiestap te helpen zetten? Ron Fry documenteert in zijn verhaal uitvoerig hoe het BAWB-programma (Business as an Agent of World Benefit) van de universiteit van Cleveland (CWRU, Ohio, US) deze

ONTWIKKELING 3

implementatievraag beantwoordt door transformatieve actieonderzoeksprojecten te stimuleren in bedrijven en gemeenschappen. Ook hij stelt een grote bewustwording vast van de noodzaak tot actie in de richting van duurzaamheid, ook op de hoogste beleidsniveaus van de Verenigde Naties zoals in het Global Compact, waaraan zij een bijdrage konden leveren. Uniek in hun benadering is dat ze de rol van de onderzoeker-begeleider op een innovatieve wijze invullen. Ze laten de klassieke manieren van probleemanalyse en probleemoplossing achter zich en brengen een nieuw onderzoeks- en actieparadigma in om duurzaam denken en handelen op gang te brengen. Door een wereldwijd actieonderzoeksprogramma verzamelen zij case-studies die concrete stappen en wegen beschrijven om in zeer uiteenlopende contexten tot duurzame ontwikkelingen te komen. De ‘Appreciative Inquiry’ (waarderend onderzoek)-benadering documenteert concreet hoe actoren met elkaar scenario’s ontwikkelen en implementeren in de richting van duurzaamheid. Uitgangspunt is dat er niet zoiets is als een masterplan voor duurzaamheid, dat eens ontworpen en uitgewerkt, wereldwijd uitgerold kan worden. Een top-down technologische benadering is misschien wel de diepe oorzaak van de huidige problemen. Een andere vorm van kennisverwerving – een appreciatieve, participatieve en transformatieve vorm – kan een nieuw proces op gang brengen, waarin alle actoren ook alle fasen van het ontwikkelen, verspreiden en toepassen van kennis samen doorlopen als een permanent maatschappelijk leerproces. Misschien typisch voor een Amerikaanse invalshoek is dat de hoofdrol toegekend wordt aan bedrijfsactoren. In Europa zullen overheden en civiele actoren misschien de hoofdrol opeisen. Cruciaal zal wellicht zijn dat de sleutelactoren: bedrijven, overheid, maatschappelijke organisaties en kenniscentra een duurzaam samenspel vinden in dit maatschappij-leertraject. Van Noort en Van Wijngaarden maken de verbinding tussen individu, organisatie en maatschappij tot het centrale thema van hun bijdrage. Met hun ‘Learning Society Roadmap’ geven ze een denkmodel om deze leertaak op het niveau van het maatschappelijke systeem te conceptualiseren. De voorbeelden die ze geven zijn indringende illustra-


ties van hoe bedrijven en opleidingen de vraag tot duurzaamheid concrete vormen geven. Hun belangrijkste aandacht gaat naar de vorming van de toekomstige professional, die vanuit een nieuwe inspiratie en nieuwe visie op kennis en loopbaan, een bijdrage gaat leveren op diverse plaatsen aan dit grootse project van maatschappelijk leren over duurzaamheid. HRD kan vanuit zijn kerncompetentie in het ontwikkelen van mensen een eigen bijdrage leveren. Als afsluiting willen we enkele bedenkingen formuleren over de rol van HRD en haar bijdrage tot duurzaamheid. Voor vele HR-managers lijkt het evident dat hun bijdrage tot de driehoek ‘people-planet-profit’ komt vanuit het ‘people’-perspectief. Deze opvatting vinden we ook weerspiegeld in de meerderheid van de bijdragen in dit nummer. Die onderlijnen hoe het ‘people’-perspectief een voorwaarde en tevens een hefboom is om tot economische en sociale duurzaamheid te komen. Hoewel dit stilaan verworven mag lijken, maakt de actuele financiële crisis duidelijk dat economische en sociale duurzaamheid op lange termijn niet gerealiseerd kunnen worden vanuit de dominante beheersen controlemodellen. Ook dienen we ons de vraag te stellen of HRD wel voldoende aandacht heeft voor de globale context. We zien immers een exporteren van de negatieve sociale externaliteiten (lage lonen, veiligheidsrisico’s, onaantrekkelijk werk) naar sociaal minder beschermde regio’s in het Oosten en het Zuiden. Hier is nog veel herdenken en her-positioneren nodig van de ‘people’-invalshoek. Is de grote nadruk die HRD legt op het ontwikkelen van instrumenten – denk hierbij aan het wijdverspreide ‘tool’denken in het HR-domein – misschien niet mede oorzaak dat professionals zo weinig inbreng hebben op systeemniveau? Valt HRD zich niet veel terug op zijn educatieve en didactisch-technische taak als toeleverancier van menselijk potentieel op individueel vlak? Het organisatieniveau is in HRD alvast aanwezig in de benadering van organisatieontwikkeling, maar wordt dikwijls door andere professionals ingevuld. Des te moeilijker blijkt het voor HRD om op systemisch niveau echt mee te denken en te interveniëren.


Een wezenlijke bijdrage van HRD tot duurzaamheid is alleen mogelijk wanneer zij haar bijdrage niet limiteert tot de ‘people’-invalshoek binnen de eigen organisatie, maar uitbreidt tot de menselijke dimensies van ecologische en economische duurzaamheid tussen organisaties. Ondernemers, managers en kenniswerkers vormen is een belangrijke professionele bijdrage. Maar misschien hebben we een hele nieuwe wijze nodig om naar kennis en vorming te kijken. De ‘planet’-invalshoek, die essentieel systemisch van aard is, nodigt actoren uit in verbindingen en relaties te denken in plaats van in eenheden en structuren. Juist onder ecologische experts groeit een nieuw bewustzijn dat bruikbare kennis vervat is in een proces tussen verschillende actoren en in transdisciplinaire samenwerking. De methode en de theorie van het multi-actorsamenwerken is binnen de sociale wetenschappen ontwikkeld, maar wordt momenteel vooral gebruikt door transitieconsulenten en maatschappelijke planners. We zijn ervan overtuigd dat HRD-practici een rol van onschatbare waarde te vervullen hebben in de transitie naar een meer duurzame wereld wanneer ze vertrouwdheid verwerven met deze nieuwe manieren van denken en handelen. René Bouwen is emeritus gewoon hoogleraar organisatiepsychologie aan de Katholieke Universiteit te Leuven en werkt in de onderzoeksgroep voor Arbeids-, Organisatie-, en Personeelspsychologie (WOPP). Zijn onderzoeksdomeinen zijn organisatieverandering en innovatie, conflicten in organisaties en groepseffectiviteit en ontwikkeling. Momenteel is hij vooral betrokken in projecten van multi-partijsamenwerking i.v.m. het beheer van natuurlijke hulpbronnen. Hij werkt hierbij vanuit een sociaal-relationele constructionische benadering. Marc Craps, PhD in de organisatiepsychologie, is docent Organisatiegedrag, MVO en Kwalitatief Onderzoek aan de HUBrussel, en geaffilieerd onderzoeker aan het Centrum voor Arbeids-, Organisatie- en Personeelspsychologie (WOPP) van de KULeuven. Zijn interesse gaat in het bijzonder naar multi-actorsamenwerkingsprocessen voor het duurzaam beheer van de natuurlijke hulpbronnen.

Ontwikkeling³ individu x organisatie x maatschappij

Recommend Documents