ONTWIKKELEN: DAT WERKT!

ONTWIKKELEN: DAT WERKT! DUURZAME VERBINDINGEN TUSSEN LEREN EN PRESTEREN Herman van Holt en Zjev van Dun

Ontwikkelen: dat werkt! Duurzame verbindingen tussen leren en presteren

Herman van Holt en Zjev van Dun CINOP, ’s-Hertogenbosch 2012

1

Colofon Titel: Auteurs: Vormgeving: Bestelnummer:

Ontwikkelen: dat werkt!: Duurzame verbindingen tussen leren en presteren Herman van Holt en Zjev van Dun Evert van de Biezen A00586

Uitgave: CINOP, ’s-Hertogenbosch April 2012 © CINOP 2012 Niets uit deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. ISBN 978-90-5003-555-2

Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch Tel: 073-6800800 www.cinop.nl

2

Inhoudsopgave Inleiding

7 

1  Human Being Support – Een verkenning

11 

1.1  Introductie

11 

1.2  Human Performance Technology

11 

1.2.1  De uitgangspunten van Human Performance Technology

11 

1.2.2  De HPT-aanpak

14 

1.3  Vijfde uitgangspunt: verander in dialoog

16 

1.4  De voordelen van HBS

17 

1.4.1  Verbeterde analyse: de opleidingsnoodzaak/strategisch opleiden

17 

1.4.2  Verbeterde focus: kennis én vaardigheid én attitude

18 

1.4.3  Verbeterd leereffect: de verkleinde afstand tussen leer- en werkomgeving

18 

1.4.4  Verbeterd rendement: effectanalyse uitbreiden met waarneembaar werkgedrag, bedrijfsresultaten en ROI

18 

1.4.5  De dialoog als ‘missing link’

18 

1.4.6  De verbinding tussen de persoon en het werk (en de werkomgeving)

19 

2  De dialoog bevorderen: verbeterteams

21 

2.1  Introductie

21 

2.2  Het verrijkte model

21 

2.3  Inrichting werk(omgeving)

23 

2.3.1  Bevordert de inrichting Els’ mentale en fysieke gezondheid?

23 

2.3.2  Kan Els’ werk gemakkelijk door anderen worden overgenomen (diversiteit)?

24 

2.3.3  Daagt het werk Els regelmatig uit om te leren en te verbeteren? 2.4  Leiding & samenwerking

24  25 

2.4.1  Els kan goed met collega’s en leidinggevenden overweg 2.4.2  De leidinggevende heeft aandacht voor de ‘mens’ Els 2.5  De stap naar de praktijk

25  26  27 

2.5.1  Wat is een verbeterteam?

27 

2.5.2  Verbeterteams en HPT

27 

2.6  De dialoog tijdens een HBS-project

29 

2.6.1  Welke gesprekspartners op welk moment?

29 

2.6.2  Welke interventies bevorderen dialogisch denken?

30 

3  Het bedrijf van de klant leren kennen

33 

3.1  Introductie

33 

3.2  De omgeving van het bedrijf: DESTEP

33 

3.3  Het bedrijf in zijn markt: marketingmix, 5-krachten-model (Porter)

35 

3.3.1  Het 5-krachtenmodel van Porter

35 

3.3.2  De marketingmix: de vier P’s

36 

3.4  De focus op prestatieproblemen: SWOT-analyse

4  Prestatie- en oorzaakanalyse

37 

41 

4.1  Introductie

41 

4.2  Prestatieanalyse

41 

4.2.1  De 5 W’s

41 

4.2.2  De systeemanalyse

42 

4.3  Oorzaakanalyse

48 

4.3.1  Oorzaken inventariseren

48 

4.3.2  Oorzaken ordenen: visgraatdiagram

50 

3

4.3.3  De kernoorzaken bepalen

52 

5  Selectie van interventies

55 

5.1  Introductie

55 

5.2  Ontwerpeisen: de brug tussen oorzaakanalyse en interventieselectie

55 

5.3  Systematische en niet-systematische interventies

57 

5.4  Het selecteren van interventies

58 

5.4.1  Prestatieondersteuning

58 

5.4.2  Taakanalyse en taakontwerp

61 

5.4.3  Persoonlijke ontwikkeling

63 

5.4.4  Human Resource Management

64 

5.4.5  Communicatie in de organisatie

65 

5.4.6  Organisatieontwerp en -ontwikkeling

67 

5.4.7  Financiële systemen

68 

5.5  Het aanpassen van interventies

69 

5.5.1  Schriftelijke informatie

69 

5.5.2  Laagopgeleiden opleiden

71 

5.6  Kosten-batenanalyse van interventies

73 

6  Implementatie

75 

6.1  Introductie

75 

6.2  Planning en monitoring

75 

6.3  Betrokkenheid en draagvlak

76 

6.3.1  Voorlichting

76 

6.3.2  Weerstanden tegen verandering

77 

6.4  De rol van de direct leidinggevende

78 

6.5  Borging van veranderingen

79 

7  Evaluatie

81 

7.1  Introductie

81 

7.2  Zonder heldere doelen geen heldere meetresultaten

81 

7.3  Evaluatieniveaus

81 

7.3.1  Het verantwoorde evaluatieniveau kiezen 7.4  Evaluatieproces

82  83 

7.4.1  Fase 1: evaluatieplan

83 

7.4.2  Fase 2: het verzamelen van gegevens

86 

7.4.3  Fase 3: het analyseren van gegevens

86 

7.4.4  Fase 4: rapportage

91 

7.5  De meerwaarde van evalueren

92 

8  De cirkel is rond en een spiraal brengt deze tot leven

95 

Literatuurlijst

101 

4

Voorwoord De verbinding tussen leren en presteren lijkt vanzelfsprekend in een zich snel ontwikkelend bedrijfsleven. Formele en vooral ook informele leerprocessen dragen bij aan de verbetering van producten en diensten. Investeringen in mensen die het leren versterken zijn zelfs de voorwaarde voor vernieuwingen. Interventies gericht op het leren zouden aan dienen te sluiten bij de leerwensen van medewerkers en de leerbehoeften zoals die in de werkomgeving kunnen worden vastgesteld. Uiteraard gaat het niet om leren alleen bij het ontwikkelen van een werkomgeving. Ook de inrichting van de werkplek en de directe werkomgeving speelt een grote rol. Het gaat om de optimale afstemming tussen de persoon en het werk. Aan beide zijden (persoon en werk) kunnen aanpassingen en ondersteunende voorzieningen nodig zijn. Aanpassingen en voorzieningen om nu goede prestaties te leveren. Vooral ook voorzieningen in de werkomgeving om ook voor de toekomst adequaat te zijn toegerust. Een beleid gericht op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers kan starten door juist ook in de werkprocessen de koppeling met leren bewust in te zetten. In deze publicatie is deze verbinding verder uitgewerkt. Dit boek is samengesteld vanuit de ervaringen die zijn opgedaan in projecten waaraan CINOP heeft gewerkt. Er is gebruikgemaakt van publicaties die eerder zijn verschenen rondom human performance technology. Nieuw is de nadruk die wordt gelegd op een dialoog met de medewerkers. Nieuw is ook de verbinding met interventies die het werkvermogen van medewerkers versterkt en tegelijkertijd stevig wil bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid. Beleidsmatig sluit dit boek bij het inzicht dat een leven lang leren noodzakelijk en mogelijk is. Deze instrumenten dienen te landen in werkomgevingen. Wij nodigen u uit met ons op weg te gaan naar een activerende leercultuur in het bedrijf die aansluit bij werkzame leeromgevingen in opleidingen. Herman van Holt en Zjev van Dun

5

6

Inleiding De wereld waarin bedrijven opereren, verandert in steeds sneller tempo. Zeer verschillende ontwikkelingen dienen zich op hetzelfde moment aan. Tegelijkertijd dient te worden ingespeeld op een nog niet bekende toekomst. De globalisering van de economie heeft geleid tot scherpere concurrentie, fusies, strategische allianties, outsourcing, offsourcing en flexibele personeelsschillen. Economisch succes is in deze dynamische omgeving niet langer vanzelfsprekend. Ook is economische succes nu niet altijd voldoende voor continuïteit op langere termijn. Een gerichtheid op een duurzame bijdrage aan de samenleving en de bijdrage aan een grotere arbeidsparticipatie is van belang geworden. Bedrijven moeten alle beschikbare hulpbronnen optimaal inzetten om te blijven presteren en zich in de veranderende omgeving steeds opnieuw uitvinden. Sinds de jaren negentig van de vorige eeuw focussen moderne en zich ontwikkelende economieën zich op de kennisfactor: wie optimaal nieuwe kennis ontwikkelt en benut, haalt gemakkelijker concurrentievoordeel. Begrippen als ‘kenniseconomie’ en ‘kennisproductiviteit’ bepalen sindsdien het debat, waarbij vooral innovativiteit steeds belangrijker is. Daarbij is ook de arbeidsmarkt sterk in beweging. Er wordt ons een ‘transitionele’ arbeidsmarkt in het vooruitzicht gesteld waarin flexibele arbeid, persoonlijke verantwoordelijkheid voor de eigen loopbaan hand in hand gaan met meer geïndividualiseerde voorzieningen voor sociale zekerheid (flexicurity). In deze arbeidsmarkt dienen werkgevers hun werknemers te ondersteunen bij het op peil houden of verbeteren van hun individuele werkvermogen, zodat hun inzetbaarheid op die arbeidsmarkt blijft. Werknemers dienen veel meer dan in het verleden het geval was, zelf te investeren in hun duurzame inzetbaarheid. De rol van HRD In deze dynamische wereld van kenniseconomie, flexicurity, duurzaamheid en inzetbaarheid is de mens de bepalende factor. Ontwikkeling van het menselijk kapitaal (Human Resource Development of HRD) zou in dat verband strategische prioriteit moeten hebben. Menig bedrijf probeert dan ook proactief te scholen, al is daarbij niet altijd sprake van een goede inbedding van die scholing in de strategische behoeften van het bedrijf. Daarom valt het effect van die opleidingen nogal eens tegen en rijst er twijfel over het rendement van opleiden überhaupt. Zorgvuldige (strategische) inbedding van HRD-interventies is dan ook een uitdaging waar menige HRDprofessional (opleider, trainer, opleidingsadviseur, HRD-manager) mee worstelt. Een andere HRD-uitdaging is het op peil brengen en houden van de inzetbaarheid van medewerkers. Dat vergt kort gezegd een leven lang leren. Zowel door middel van formele opleiding en training als via informele leerprocessen in de werkomgeving. De condities in werkomgevingen

7

zijn voor dergelijke leerprocessen nog lang niet optimaal. In de meeste bedrijven zijn werkzaamheden nog vaak sterk opgesplitst waardoor werknemers als het ware door het management oogkleppen krijgen opgezet. Bovendien worden die medewerkers niet of onvoldoende betrokken bij innovatie of verbetering van de uitvoering. Het nadenken over het werk vindt dus vaak nog strikt gescheiden plaats van de praktijkervaringen tijdens de uitvoering: er heerst een scherpe scheiding tussen de ‘denkers’ en de ‘doeners’; een scheiding die leren van en in het werk belemmert (zie figuur hiervoor). Die scheiding maakt dat werknemers niet vanzelfsprekend in hun dagelijks werk betrokken raken bij leerprocessen. Dat benadeelt de vaak toch al verzwakte leervermogens van die werknemers en heeft uiteindelijk ook negatieve gevolgen voor hun werkvermogen en de inzetbaarheid. Het leerpotentieel van de werkplek is te gering om de duurzame inzetbaarheid te bewerkstelligen. Human Performance Technology In de jaren negentig van de vorige eeuw manifesteerde zich een HRD-beweging die de strategische inbedding van ontwikkelactiviteiten centraal stelde: de Human Performance Technology. HPT focust op performance oftewel de impact van opleidings- en trainingsactiviteiten op de bedrijfsprestaties. Moderne HPT’ers betrekken daarin behalve de economische ook de sociale en milieueffecten van de bedrijfsactiviteiten (verantwoord ondernemen). Het woord technology drukt vooral uit dat de aanhangers zich inspannen om het effect van hun interventies (liefst wetenschappelijk) aantoonbaar te maken. De benadering kent zijn oorsprong in de USA van de jaren zestig, maar de aandacht ervoor is pas in de jaren negentig goed op gang gekomen. In diezelfde tijd is de benadering ook naar Nederland overgewaaid. De focus op het bedrijfsresultaat maakt HPT een top-down-benadering die het management meer greep verschaft op de menselijke factor in de organisatie. Tegelijkertijd raken HRD-professionals on speaking terms met het bedrijfsmanagement; een positie die de inbedding van HRD in het bedrijfsbeleid aanzienlijk kan verbeteren. Een positie ook, die niet alle HRD-professionals op voorhand vergund is. De top-down benadering vanuit de bedrijfsdoelen vormt tevens de zwakte van HPT: ze dreigt de belangen en talenten van de individuele medewerker uit het oog te verliezen. In uiterste consequentie wordt de medewerker in de HPT-filosofie gereduceerd tot een instrument in belang van het bedrijfsresultaat. Dat wil niet zeggen dat HPT-professionals geen oog zouden hebben voor individuele behoeften en belangen; bedoeld wordt wel dat de filosofie in de kern een blinde vlek heeft voor dit aspect. Het belang van dialoog: Human Being Support Ondertussen wordt steeds duidelijker dat geïnspireerde mensen meer en beter presteren. Inspiratie kan zich vertalen in de wens om grenzen te verleggen; de primaire motor en randvoorwaarde voor leerprocessen, procesverbetering en kennisontwikkeling. Door leren en ontwikkelen een centrale plaats te geven in het bedrijf, kan een lerende organisatie ontstaan. Medewerkers worden daarin uitgedaagd hun eigen ambities en mogelijkheden te onderzoeken en deze zo veel mogelijk in te bedden in de strategische keuzes van de organisatie. Deze afstemming kan niet van bovenaf worden opgelegd, maar vergt een dialoog. Dat wil zeggen: een gesprek waarin wederzijds respect, gelijkwaardigheid en een onderzoekende houding belangrijke uitgangspunten zijn. In die dialoog kunnen organisatie en medewerkers de collectieve en individuele ontwikkelkansen beter op elkaar aansluiten en daardoor ook beter benutten. In dit boek combineren we het gedachtegoed van human performance technology met de individuele benadering zoals die tot uiting komt in het werk van onder andere Peter Senge (Lerende organisatie: Senge, 1990), Hubert Rampersad (persoonlijke balanced scorecard: Rampersad, 2006) en Otto Scharmer (Theorie U, 2009). Op die manier verbinden we de verticale

8

top-down benadering van HPT met de horizontale dynamiek van de dialoog tussen werkgever en werknemer en plaatsen deze in het perspectief van een gewenste toekomst. We noemen deze benadering human being support: het zodanig ondersteunen van mensen in de organisatie dat ze zich optimaal ontwikkelen in lijn met de beoogde resultaten van het bedrijf in een bijdrage aan de samenleving. In het woord being benadrukken we aandacht voor de gehele mens, in plaats van alleen de resultaten van diens gedrag (prestaties). Het gaat om een open geest, een open hart en een open wil. Voor wie is dit boek bedoeld en hoe is het opgezet? Dit boek is in eerste instantie bedoeld voor HRD-professionals. Het biedt hen materiaal om hun visie en expertise op een hoger plan te brengen. We richten ons daarbij met name op hen die in het midden- en kleinbedrijf actief zijn, zoals opleidingsadviseurs van kenniscentra (kbb’s) en particuliere opleidingsbureaus, medewerkers van roc’s die bedrijfsgerichte scholing verzorgen en zelfstandig opererende HRD-professionals. Het boek is ook interessant voor managers en andere leidinggevenden die worstelen met de vraag hoe de werkcultuur te verbinden met leercultuur. Het boek is opgezet als een leerboek, inclusief doelen, vragen en opdrachten. De opzet van dit boek is als volgt: •

In hoofdstuk 1 schetsen we kort de vier uitgangspunten van human performance technology en het toegevoegde, vijfde uitgangspunt van de dialoog in HPT-projecten.

•

Hoofdstuk 2 werkt de consequenties van de dialoog voor de HPT-aanpak verder uit en koppelt deze aan de verbeterteam-aanpak die in de kwaliteitszorg gebruikelijk is.

•

Hoofdstuk 3 gaat in op de omgevingsanalyse waarmee een HRD-professional het bedrijf van een cliënt vanuit diens context leert kennen.

•

Hoofdstuk 4 duikt vervolgens echt in het bedrijf en behandelt de prestatie- en oorzaak-analysefase.

•

In hoofdstuk 5 staat het zoeken naar de optimale mix van interventies centraal.

•

Hoofdstuk 6 behandelt dan de implementatie van de geselecteerde interventies.

•

In hoofdstuk 7 staat de laatste fase van prestatieverbetering in de evaluatie en borging van de resultaten centraal.

Het boek besluit met een literatuurlijst waarmee de lezer zich verder kan verdiepen in de verschillende thema’s die in de voorgaande hoofdstukken werden aangesneden.

Voorbeeld 1 In een lichtreclamebedrijf wordt nagegaan voor welke bevestigingsmethode nu en straks lijmtechnieken kunnen worden gebruikt. Per toepassingsgebieden wordt vastgesteld welke medewerkers daarbij betrokken zijn en welke meervoudig inzetbaarheid daarbij nodig is om soepel te kunnen inspelen op vragen van klanten. Op de werkplek biedt een lijmdeskundige een uitgebreid oefenprogramma aan waarbij de medewerkers ook tussen bijeenkomsten thuis praktische opdrachten uitwerken met behulp van een speciaal samengesteld pakket. Door mee te lopen met ervaren collega’s en zelf vragen te stellen aan de expert kunnen alle medewerkers de nieuwe vaardigheden verwerven.

9

10

1 Human Being Support – Een verkenning 1.1

Introductie

Dit hoofdstuk verkent het concept Human Being Support of HBS. Wat zijn de uitgangspunten? Hoe ziet de aanpak er in grote lijnen uit? Om welk soort resultaten draait deze aanpak? Welke toegevoegde waarde heeft deze aanpak boven traditionele vormen van opleiding en training?

1.2 1.2.1

Human Performance Technology De uitgangspunten van Human Performance Technology

Human Performance Technology (HPT) is een theorie en een set van methoden en technieken om problemen op te lossen op het gebied van de prestaties van medewerkers. Het centrale begrip prestatie (performance) benoemt de resultaten van de inspanningen van medewerkers. Kortom:

Prestatie = actie plus resultaat HPT kent vier uitgangspunten. We beschrijven ze hierna kort. Uitgangspunt 1: focus op resultaten Waar we voorheen sterk de neiging hadden te denken vanuit input, gaat het bij HPT om het terugdenken vanuit wat we willen bereiken, dus vanuit bedrijfsresultaten. Wat moet er gebeuren om de resultaten te bereiken? Een belangrijke vraag voor iedere HRD-professional in dit kader is: als de cliënt om training vraagt, wat is dan het probleem? Wat is het resultaat dat de cliënt met de training wil bereiken, in termen van organisatiedoelen en -resultaten? Anders gezegd: HPT focust niet in eerste instantie op competenties van mensen of het gebrek daaraan, maar focust op prestaties en prestatievraagstukken (zie ook paragraaf 1.2.2). Uitgangspunt 2: benader de werkelijkheid als systeem Dit is eigenlijk het centrale uitgangspunt van HPT. Het stimuleert de HR-professional om een brede blik te behouden. Dat wil zeggen: hij of zij kijkt niet uitsluitend naar de mens en diens acties, maar ook altijd naar de omgeving waarin die mens die acties uitvoert. Dit betekent concreet dat een HRprofessional altijd ook kijkt naar elementen als de bedrijfsstrategie, de bedrijfscultuur, de processen, de werkomgeving en de informatie en instrumenten die tijdens het werk worden gebruikt. De achterliggende idee is dat al deze elementen elkaar beïnvloeden en daarmee dus ook de uiteindelijke resultaten bepalen: alle elementen samen vormen een systeem. Een systeem is vrijwel altijd sterker dan de individuen die erin functioneren. Of zoals Geary Rummler, een Amerikaanse HPT-consultant het uitdrukt: “In de strijd tussen een goede werknemer en een slecht systeem, wint dat systeem vrijwel altijd” (Rummler, 1993). HPT analyseert elk prestatievraagstuk op basis van deze elementen. Elk systeem heeft een vast aantal elementen (zie figuur hierna).

11

Het systeem

In paragraaf 4.2.2 gaan we uitgebreid op de onderdelen van het systeem in. In het bijbehorende schema vertalen we dit abstracte schema ter illustratie naar de werksituatie van een willekeurige werknemer; Jan. Wat het schema laat zien, is dat optimale prestaties eenvoudiger tot stand komen als mensen werken in een goed ingerichte organisatie en een passende werkomgeving. Voor professionals die zich laten inspireren door de Human Performance Technology, is dit aanleiding om altijd ook een grondige analyse van deze werkomgeving te maken. Het gaat kortom niet alleen om het in kaart brengen van de noodzakelijke kennis en kunde, maar ook om de mens-omgevingsconfiguratie: de manier waarop de werkomstandigheden de prestaties van de medewerkers beïnvloeden. Uitgangspunt 3: bevorder toegevoegde waarde Alle acties in het kader van HPT moeten toegevoegde waarde hebben voor de belanghebbenden (stakeholders): klanten, medewerkers, aandeelhouders, management en de maatschappij als geheel. Deze toegevoegde waarde speelt dus op verschillende niveaus. Binnen de traditionele HPTopvatting onderscheidt men de volgende niveaus: werknemer, werkgroep/team, afdeling en organisatie. Recentelijk wordt daar door sommigen het niveau van de maatschappij (sociale en milieueffecten) aan toegevoegd.

12

13

Bij het bevorderen van toegevoegde waarde op alle niveaus is een goede afstemming tussen de overtuigingen, verwachtingen, vereisten en belangen op de verschillende niveaus van doorslaggevend belang (alignment). Als dat afstemmingsproces niet optimaal verloopt, ontstaan allerlei mentale en organisatorische barrières die optimaal presteren belemmeren. Door deze struikelblokken in beeld te brengen, en zo mogelijk uit de weg te ruimen, kunnen werkprocessen en daardoor prestaties worden verbeterd. En dat is precies waar HPT’ers op insteken. Een dergelijke verbetering vraagt om een actieve inbreng van medewerkers. Zij kunnen bijvoorbeeld belangrijke informatie leveren over de feitelijke gang van zaken en beoordelen of bepaalde wijzigingen werkbaar zijn. Uitgangspunt 4: werk samen in partnerschappen De systeembenadering (uitgangspunt 2) voorkomt ineffectieve kort-door-de-bocht-oplossingen. Het geeft beter zicht op de feitelijke complexiteit van prestatievraagstukken. Het derde uitgangspunt (toegevoegde waarde) maakt bovendien zichtbaar hoe belangrijk in die complexe werkelijkheid een goede afstemming is van overtuigingen, verwachtingen enzovoort. Daarom is het van groot belang dat de HRD-professional partnerschappen aangaat. Niet alleen met de opdrachtgever, maar ook met medewerkers en andere (bijvoorbeeld financiële of bedrijfskundige) experts die in (of om) het systeem vertegenwoordigd zijn. In partnerschappen zijn de volgende aspecten beslissend: gezamenlijke doelen, openheid, respect voor elkaar, gezamenlijke verantwoordelijkheid en een gezamenlijk risico. 1.2.2

De HPT-aanpak

Onderstaande figuur toont de globale aanpak van Human Performance Technology. Die aanpak is een uitwerking van de vier uitgangspunten die we in de vorige paragraaf beschreven.

De HPT-aanpak in vogelvlucht

Nadat het contact met een cliënt is gelegd en een plan van aanpak is gemaakt, gaat het bij HPT om een combinatie van vier processen. In het eerste proces worden de prestaties van een organisatie geanalyseerd. Feitelijk gaat het om twee min of meer parallelle analyseprocessen. De eerste analyse draait om wat de organisatie wil bereiken; het gaat dan om missie, visie, waarden, doelen en strategieën (1a). De tweede analyse draait om wat de organisatie feitelijk presteert. Het gaat daarbij om de ervaren toegevoegde waarde in de markt, de sociale en ecologische impact op de

14

maatschappij, de feitelijke prestaties van bedrijfsprocessen en werknemers. Resultaat van deze analyses is een beeld van zowel de gewenste als de feitelijke prestaties van de organisatie: het eventuele verschil is het prestatievraagstuk. Op de prestatieanalyse volgt dan de oorzaakanalyse van het prestatievraagstuk. Op basis van die analyse worden vervolgens interventies geselecteerd en geïmplementeerd. Sluitstuk van het proces vormt het evalueren en bijstellen, zowel tussentijds als achteraf: welk effecten hebben de interventies uiteindelijk op het prestatievraagstuk uitgeoefend? Werken op verschillende interventieniveaus De cyclus is op het eerste gezicht niet meer dan een rationeel proces waarin prestatieproblemen in kaart worden gebracht en vervolgens worden opgelost. De complexiteit komt pas echt goed in beeld als we de figuur als het ware driedimensionaal gaan beschouwen. Dat wil zeggen: als we zichtbaar maken dat de cyclus op de in paragraaf 1.2.1 aangeduide, elkaar onderling beïnvloedende niveaus plaatsvindt. Dat toont onderstaande figuur.

Niveaus waarop prestatieverbetering speelt

De prestaties van een bedrijf zijn het resultaat van opvattingen, afspraken, processen en activiteiten op verschillende niveaus in de organisatie. Wij onderscheiden in dit boek vijf niveaus: 1

dat van de keten;

2

dat van de organisatie als geheel;

3

dat van de afdeling (of een ander bedrijfsonderdeel met een duidelijke eigen taak);

4

dat van de directe werkomgeving (werkprocessen, tools enzovoort) van werknemers die bij het

5

ten slotte het niveau van die individuele werknemers zelf.

oplossen van de prestatiekloof betrokken zijn en;

Deze vier niveaus zijn geen van elkaar gescheiden werelden, integendeel: ze vormen uiteindelijk één systeem waarin ze elkaar continu beïnvloeden, via formele en informele wegen. Bovendien functioneert het systeem in een omgeving die politieke, economische en sociale invloeden uitoefent. Binnen de systeembenadering vergt het oplossen van een prestatievraagstuk meestal interventies binnen meerdere van deze niveaus. Willen ze het gewenste effect sorteren dan dienen die interventies goed op elkaar te zijn afgestemd. Centraal staan in alle analyses op de verschillende niveaus het werk. Ook op het vijfde niveau gaat het uitsluitend om de productiekracht van de medewerker.

15

1.3

Vijfde uitgangspunt: verander in dialoog1

Prestatieverbetering betekent verandering. Verandering van werkroutines, van gereedschap, taken enzovoort. Niet iedereen ziet verandering als een ‘uitdaging’; ook al is dat het modewoord waarmee veel managers en adviseurs implementatieproblemen proberen te bezweren. Voor sommige mensen is verandering echter een regelrechte bedreiging van hun dagelijkse veiligheid. Het aansturen en begeleiden van werknemers in veranderingstrajecten is daarom essentieel voor prestatieverbetering. Individuele werknemers moeten daarop worden voorbereid: ze moeten er het nut van inzien en moeten weten wat de consequenties zijn van de veranderingen voor hun taakuitoefening. Open kijken naar wat er gebeurt, helder communiceren over doelen, resultaten en gevolgen, feedback vragen en geven en werknemers stimuleren om hun ervaring en kennis hiervoor in te zetten, dat zijn allemaal vereisten voor succesvolle veranderingen. Zowel de goede afstemming tussen de verschillende niveaus, als het begeleiden van mensen in het veranderingsproces zijn zaken die niet vanzelf goed gaan. De HRD-professional moet er actief en doelbewust aan werken. Het bevorderen en faciliteren van de dialoog tussen betrokkenen is daarbij een krachtig instrument. Een dialoog is een gesprekswijze die bij uitstek geschikt is om verschillende zienswijzen en tegengestelde belangen tussen mensen te overbruggen. Een dialoog is een open gesprek waarin de deelnemers gelijkwaardig zijn. Het gaat er niet om wie de winnaar of verliezer is, zoals in een discussie. In de dialoog onderzoeken deelnemers complexe situaties door de essenties achter standpunten en wederzijdse gevoelens en belangen in kaart te brengen. Een dialoog opent nieuwe gezichtspunten en voorkomt onnodige polarisatie. Het is, kortom, een constructieve vorm van communicatie. Voorwaarden voor een dialoog In zijn boek The fifth discipline – The art and practice of the learning organization (1990, p. 239-249) benadrukt Peter Senge het belang van de dialoog voor kennisintensieve organisaties. Hij verwijst naar de oorsprong in de Griekse filosofie (Plato, Socrates) en de uitwerking van het antieke voorbeeld door de Duitse filosofen Nelson en Heckmann. Maar hij gaat vooral in op de ideeën van de fysicus Bohm, die de dialoog verder ontwikkelde als een instrument voor collectieve denkprocessen, waarbij het doel is om de (beperkingen van) individuele opvattingen en inzichten te overstijgen. Het gaat erom, incoherente denkprocessen te onderkennen en bij te sturen. Uitgangspunt daarbij is dat ons denken onze waarneming stuurt en andersom. Kortom: incoherent denken misvormt onze waarneming van de werkelijkheid en blokkeert daarmee goede probleemanalyse en probleemoplossing. Bohm acht het daarom noodzakelijk om (net als in de Socratische gesprekken bij Plato) eerst die incoherenties aan het licht te brengen. Het voortschrijdende inzicht daarin veroorzaakt meestal een crisis omdat het duidelijk maakt dat de werkelijkheid anders is dan men aanvankelijk dacht. Alleen een groep die dergelijke crises collectief weet te doorstaan, dringt door in een ‘dialogische ruimte’ waarin collectieve denkprocessen plaatsvinden, aldus Bohm. Bohm onderscheidt drie voorwaarden voor een echte dialoog: 1

alle deelnemers dienen hun opvattingen en aannames op te schorten; in de zin dat men ze inbrengt als hypothesen die getoetst mogen worden en dus niet als onwrikbare waarheden;

2

elke deelnemer dient de ander als gelijkwaardige collega te beschouwen en te behandelen; ieder hiërarchisch onderscheid dient ‘buitenspel’ te worden gezet;

3

er is een facilitator die de ‘context van de dialoog in de gaten houdt’, oftewel het proces bewaakt en helpt sturen.

1

Het vijfde uitgangspunt is een toevoeging van de auteurs. 16

Bohm twijfelde aan de haalbaarheid van de tweede voorwaarde in arbeidsorganisaties, vanwege de hiërarchische verhoudingen daarbinnen. Senge is hoopvoller. Hij ziet een duidelijke parallel met het leren op het niveau van ‘mindsets’, zijn verzamelnaam voor (vaak onbewuste) opvattingen, overtuigingen, theorieën en hypothesen die onze waarneming en ons handelen sturen. Dialoog en discussie: noodzakelijke complementen Dialogen in de hiervoor beschreven zin zijn dus uitstekend geschikt om met een groep complexe prestatievraagstukken te onderzoeken en verschillen te overbruggen. Maar om voortgang te boeken in het dichten van de prestatiekloof dienen er ook conclusies te worden getrokken en besluiten te worden genomen. Een goede facilitator zal daarom op het juiste moment overschakelen naar de discussievorm. Want discussie is als techniek even waardevol als de dialoog; ze is bij uitstek geschikt om verschillende opties (die bijvoorbeeld in de dialoog naar voren zijn gekomen) naast elkaar te zetten en uiteindelijk de beste te kiezen. Het bovenstaande brengt ons tot het volgende beeld van hoe dialoog en discussie samenhangen:

Consequenties voor praktijk inventariseren

Mindsets benoemen ‘Werkzame’ vragen stellen

Mindsets herzien Dialoog

Discussie

(reflecteren en

(besluiten en

onderzoeken)

handelen) (Nieuwe) feiten onder ogen zien

Incoherenties in mindsets opsporen

Alternatieve handelswijzen formuleren

Meest veelbelovende handelswijze selecteren

Experimenteren en evalueren

Feiten en mindsets scheiden

Aan de vier in paragraaf 1.2.1 beschreven uitgangspunten van HPT voegen wij dus een vijfde toe: verander in dialoog. Daarmee bedoelen we: bevorder de dialoog tussen belanghebbenden en bewaak daarbij de balans met discussie als essentieel complement. Dit vijfde is dus een procesmatig uitgangspunt: het geeft aan hoe we de communicatie rondom prestatievraagstukken aanpakken.

1.4

De voordelen van HBS

Ter afsluiting van dit hoofdstuk bekijken we de voordelen van HBS ten opzichte van meer traditionele vormen van opleiden en trainen, die overigens nog wijd en zijd verbreid zijn. 1.4.1

Verbeterde analyse: de opleidingsnoodzaak/strategisch opleiden

De combinatie van systeembenadering en zorgvuldige probleemanalyse maakt dat we het functioneren van werknemers steeds in hun (werk)omgeving beschouwen. Daardoor wordt de kans

17

veel kleiner dat we opleiding en training inzetten voor problemen die niets met de kennis of vaardigheden van werknemers te maken hebben. De analyse zorgt ervoor dat we de werkelijke bijdrage van menselijk denken en handelen aan een bedrijfsprestatie op het spoor komen: Kessels en Smit benoemen dit met het begrip ‘opleidingsnoodzaak’ (Kessels en Smit, 1989). Bovendien houden we oog voor andere aspecten die de uiteindelijke performance kunnen belemmeren of bevorderen, zoals de inrichting van de werkomgeving, de gereedschappen of de stijl van leidinggeven. 1.4.2

Verbeterde focus: kennis én vaardigheid én attitude

Traditionele opleidingen en trainingen zijn vaak sterk gericht op ‘kennis’. Menige opleiding blijft daarbij steken op het niveau van het reproduceren van informatie. Deelnemers worden niet gestimuleerd om zich de geboden informatie zodanig eigen te maken dat er sprake is van werkelijke kennis, in de zin van een verrijkte waarneming van de werkelijkheid (zie het begrip mental models bij Senge, 1990). In zulke gevallen van traditioneel opleiden leert de deelnemer ook niet of nauwelijks vaardigheden om diens handelen in de praktijk navenant te verbeteren. Voor de bereidheid van de deelnemer om ander gedrag aan te leren, is weinig oog, laat staan dat er gericht aandacht wordt besteed aan deze attitude. HBS daarentegen beschouwt de hele mens en focust op de prestaties in de werkelijkheid. Daarom ontkomt een HRD-professional die deze visie aanhangt er niet aan om naast ‘kennis’ ook aandacht te besteden aan ‘vaardigheden’ en ‘attituden’. Deze competentiegerichte focus draagt wezenlijk bij aan het uiteindelijke effect van eventuele opleidings- of trainingsinspanningen. 1.4.3

Verbeterd leereffect: de verkleinde afstand tussen leer- en werkomgeving

HBS steunt op een grondige analyse van het prestatieprobleem. Behalve dat interventies daardoor beter gericht zijn op de gewenste resultaten, sluiten die interventies ook beter aan op de werkelijkheid waarin deelnemers functioneren. Een opleiding bijvoorbeeld zal hierdoor bij voorkeur reële problemen uit de werkpraktijk als uitgangspunt hebben en de (tastbare) resultaten van een opleiding zijn bij voorkeur onmiddellijk in die werkpraktijk inzetbaar. Deze betere inbedding van het leren leidt daardoor ook tot een beter leereffect, in de zin van in de werkpraktijk toepasbare kennis en vaardigheden. 1.4.4

Verbeterd rendement: effectanalyse uitbreiden met waarneembaar werkgedrag, bedrijfsresultaten en ROI

Traditioneel blijft evaluatie beperkt tot het leerproces (hoe vond je de training?). In gunstige gevallen wordt ook het leerrendement (wat heb je feitelijk geleerd?) geëvalueerd. HPT verbreedt de aandacht voor evaluatie en effectanalyse. HPT evalueert ook het werkgedrag (wat doe je anders/beter in de feitelijke werksituatie?) en de bedrijfsresultaten (wat levert het op voor het bedrijf?). Door in voorkomende gevallen bovendien expliciet aandacht te besteden aan de financiële kosten-batenrekening (return on investment) toont de HPT’er dat hij of zij serieus werk maakt van toegevoegde waarde. 1.4.5

De dialoog als ‘missing link’

HPT probeert vanuit de bedrijfsbelangen te werken aan de ontwikkeling van medewerkers. Zoals we al eerder opmerkten: dit kan er uiteindelijk toe leiden dat de mensen tot instrument van de bedrijfsstrategie worden gereduceerd. Onder het motto: wat goed is voor het bedrijf, is ook goed voor de medewerkers wordt gemakkelijk voorbij gegaan aan de praktijkervaring, de werkelijke

18

waarden en de belangen van die medewerkers. De eerder in de inleiding van dit boek aangestipte scheiding tussen denken en doen in veel bedrijven versterkt deze onbalans tussen aandeelhoudersen medewerkerswaarde (en -waardigheid) binnen een bedrijf. Omgekeerd geldt ook dat een eenzijdige nadruk op de belangen van medewerkers tot een gesloten systeem kan leiden dat weinig efficiënt is en geneigd is om onwelgevallige waarheden uit de markt en de maatschappij buiten te sluiten. Het structureel stimuleren van de dialoog tussen de verschillende betrokkenen bij een prestatievraagstuk, brengt werkelijk evenwicht in de zaak. De dialoog is als het ware de ‘missing link’ tussen de ‘menselijke’ en ‘rationeel-bedrijfskundige’ aanpak. Het is een investering die zich terugbetaalt in sterker draagvlak, grotere betrokkenheid en betere afstemming tussen de medewerkers op de verschillende niveaus in de organisatie.

1.4.6

De verbinding tussen de persoon en het werk (en de werkomgeving)

In het volgende hoofdstuk wordt het inzetten op een dialoog verder uitgewerkt. Op dat moment is er sprake van een verrijkt model.

Voorbeeld 2 In een metaalbewerkingsbedrijf worden enkel machines opgesteld waarvoor kennis en kunde noodzakelijk zijn die niet in de landelijke opleidingsprogramma’s zijn opgenomen. Na overleg met de leverancier en de afdelingsleiding wordt afgesproken enkele medewerkers op te leiden bij de machinefabrikant. Enthousiast vertrekken de beide “geluksvogels” naar het buitenland. Na een week intensieve training waarbij ze voortdurend een beroep kunnen doen op experts komen ze terug. In het eigen bedrijf krijgen ze ruim de gelegenheid om zonder targets de mogelijkheden van de opgestelde nieuwe machines verder te verkennen.

19

20

2 De dialoog bevorderen: verbeterteams 2.1

Introductie

Dit tweede hoofdstuk gaat nader in op de verrijking van het HPT-model. Het gaat daarbij om de gevolgen die het bevorderen van de dialoog op verschillende niveaus in het bedrijf heeft. We zullen zien dat deze verrijking van het Angelsaksische, vooral op shareholder value gerichte HPT-model meer een Rijnlands model maakt, dat streeft naar evenwichtige behartiging van de belangen van alle betrokkenen: medewerkers, management, aandeelhouders, klanten en de maatschappij als geheel (stakeholder value). In het kader van dit boek concentreren we ons vooral op het evenwicht tussen de belangen van het bedrijf en die van de medewerkers.

2.2

Het verrijkte model

In het vorige hoofdstuk gaven we al aan dat we het klassieke HPT-model verrijken met de balans tussen dialoog en discussie. Dit heeft ingrijpendere consequenties dan alleen op communicatief vlak. De dialoog bevorderen betekent immers dat aan de stemmen van alle betrokkenen binnen het bedrijf even veel waarde wordt gehecht. Deze democratische insteek kenmerkt het streven van West-Europese bedrijven die oog hebben voor de belangen van alle stakeholders (belanghebbenden) in plaats van uitsluitend aandacht te besteden aan de belangen van de shareholders (aandeelhouders). Kortom: het maakt van het Angelsaksische, vooral op aandeelhouderswaarde gerichte HPT-model, meer een Rijnlands model dat evenwicht nastreeft tussen de belangen van alle betrokkenen. Maatschappelijke meerwaarde Dit heeft onder andere tot gevolg dat we het aspect ‘maatschappelijke meerwaarde’ zwaarder laten wegen dan in HPT gebruikelijk is. Die meerwaarde uit zich op twee terreinen. Ten eerste is dat de ecologische voetafdruk: de bijdrage aan de oplossing van het klimaatvraagstuk: het voorkomen van uitstoot, afval en verspilling van grondstoffen en energie. Ten tweede gaat het om de sociale voetafdruk: de mate waarin een bedrijf verantwoordelijkheid neemt voor het welzijn en het werkvermogen van de werknemers in het belang van zowel een goed functionerende arbeidsmarkt, als het voorkomen van uitkeringen voor arbeidsongeschiktheid of werkloosheid. De aangepaste visie op de mens-werkconfiguratie Wat deze verrijking concreet betekent, zien we als we dit toepassen op het HPT-schema dat we al in hoofdstuk 1 tegenkwamen. Dit schema toont wat we zien als we door de Angelsaksische HPT-bril kijken naar de zogenaamde mens-werkconfiguratie. Daarmee bedoelen we het samenspel tussen de medewerker, het werk en de werkomgeving. Dat samenspel bepaalt immers de kans op goede prestaties en vooral ook het functioneren van de mens. Hierna geven we cursief de extra aspecten weer die in beeld komen als we door een ‘Rijnlandse’ bril naar de persoon-werkconfiguratie kijken. Het toont met andere woorden de blinde vlekken van de HPT-filosofie.

21

Het oorspronkelijke HPT-model vormt al een aanzienlijke verbreding van het perspectief waarmee de adviseur naar een prestatieprobleem kijkt: een traditionele opleider zou alleen kijken naar het derde puntje bij Proces (competenties): Heeft Els voldoende kennis en vaardigheden voor de beoogde prestatie? Dat is slechts één van de veertien aspecten uit het oorspronkelijke HPT-model. Vanuit Rijnlands perspectief komen er daar nog een aantal bij die te maken hebben met milieubeheer, de inrichting van werk en werkomgeving en met leiding en samenwerking. In de volgende twee paragrafen gaan we de twee nieuwe velden in het model nader bekijken.

22

2.3

Inrichting werk(omgeving)

2.3.1

Bevordert de inrichting Els’ mentale en fysieke gezondheid?

De veiligheid van een werkomgeving is natuurlijk geen luxe. Nederland heeft de basale veiligheid van arbeidsomstandigheden voor medewerkers in de zogenaamde Arbo-wetgeving vastgelegd. Elk bedrijf dient zich daaraan te houden. Toch is de praktijk weerbarstig: in 2008 vonden naar schatting 213.000 arbeidsongevallen plaats, waarvan ruim 4.000 leidden tot ziekenhuisopname. 82 ongevallen hadden een dodelijke afloop2. En dan hebben we het nog niet over de vele arbeidsgerelateerde ziekten, zoals burnout en RSI. Een werkplek waarin medewerkers grote risico’s lopen, noopt hen tot eigenmachtige maatregelen die voorkomen dat hun gezondheid of die van collega’s wordt geschaad. Die maatregelen op zichzelf kunnen al negatieve invloed hebben op de prestaties, bijvoorbeeld als gevolg van langere doorlooptijden. Maar op persoonlijk niveau heeft een risicovolle omgeving veel ingrijpendere negatieve gevolgen voor de prestaties van werknemers. Een werkgever die mensen in zo’n omgeving laat werken geeft immers ondubbelzinnig te kennen dat hij of zij die mensen uitsluitend als instrumenten beschouwt. Die miskenning van hun mens-zijn ondergraaft hun motivatie en inzet en daarmee dus onherroepelijk ook de prestaties van betrokken werknemers. Kortom: aandacht voor de veilige inrichting van het werk en de werkomgeving is een belangrijke aanvulling op het oorspronkelijke HPT-model. De gekozen formulering gaat nog verder: de inrichting van werk en werkomgeving kan de gezondheid van werknemers zelfs bevorderen. Voorbeeld hiervan zijn bedrijven die actief de fitheid van hun medewerkers stimuleren. Dit voorkomt verzuimkosten maar dient ook een hoger maatschappelijk doel: terugdringing van ziektekosten en uitkering wegens arbeidsongeschiktheid (sociale voetafdruk). In onderstaand kader werken we dit aspect nader uit in deelaspecten.

Deelaspecten veiligheid •

klimaat: luchtkwaliteit, vochtigheid en temperatuur;

•

geluid/lawaai: schadelijk of hinderlijk geluid;

•

werken op hoogte/evenwicht bewaren;

•

stoffen: bescherming tegen gevaarlijke, allergene of onaangename stoffen;

•

machines: bescherming tegen potentieel gevaarlijke werksituaties;

•

houding en beweging tijdens het werk: maatregelen om RSI en andere lichamelijke aandoeningen te voorkomen (meubilair, afwisseling enzovoort);

•

mentale en fysieke werkdruk: aanpassing van werktijden, aard van het werk, coaching enzovoort.

2

TNO: Monitor Arbeidsongevallen in Nederland 2006. Hoofddorp, 2008.

23

2.3.2

Kan Els’ werk gemakkelijk door anderen worden overgenomen (diversiteit)?

Een tweede aspect dat we aan het oorspronkelijke HPT-model toevoegen, betreft diversiteit. Ten eerste wordt de interne arbeidsmarkt van een bedrijf er flexibeler door; interne doorstroming en (tijdelijke) vervanging worden eenvoudiger. In breder verband is het opnieuw een concretisering van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf. Voor een gezonde arbeidsmarkt is het namelijk van groot belang dat werk ook zo veel mogelijk open staat voor mensen met speciale behoeften (participatie), ook door mensen met een financiële beperking of een andere culturele achtergrond. Voorbeelden zijn: 

de mogelijkheid van deeltijdwerk voor mannen en vrouwen die dat werk willen combineren met



een aangepaste werkomgeving die mensen met een handicap in staat stelt om in hun eigen

de zorg voor kinderen of; inkomen te voorzien en zich te ontplooien. Dit aspect heeft te maken met de inrichting van bedrijfs- en werkprocessen. In onderstaand kader werken we dit aspect weer uit naar verschillende deelaspecten.

Deelaspecten diversiteit •

werktijden: vast/flexibel, ploegendienst, overwerk, oproepdienst, parttime/fulltime enzovoort;

•

werkdruk: werktempo, (productie)target, urenregistratie, stukloon/prestatieloon, vraagaanbodgericht, piekbelasting;

•

werkomgeving en -uitrusting: speciale voorzieningen voor (bijvoorbeeld visueel of motorisch) gehandicapte medewerkers.

2.3.3

Daagt het werk Els regelmatig uit om te leren en te verbeteren?

Ook dit aspect is weer een uitwerking van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van een bedrijf. Het is tevens een van de belangrijkste motivatieaspecten voor werk: niet geld, maar zelfontplooiing blijkt namelijk de primaire reden waarom mensen werk aantrekkelijk vinden. De actieve deelname aan leer- en verbeterprocessen bepaalt voor een groot deel het werkvermogen van een werknemer. Hoe vaker een werknemer bij dergelijke processen betrokken is, zal zijn of haar flexibiliteit, competentiebereik, leervermogen en motivatie op peil kunnen blijven of zelfs toenemen. Het (onderhouden van het) leervermogen is een essentiële voorwaarde voor werkvermogen en inzetbaarheid. Bij leerprocessen moet hier niet in eerste instantie aan opleiding of training worden gedacht. Het gaat hier juist om de informele leerprocessen die in de werksituatie plaatsvinden. Verbeterprocessen zijn bijvoorbeeld collectieve leerprocessen op proces- of organisatieniveau. De overeenkomst tussen leer- en verbeterprocessen blijkt uit onderstaande vergelijking tussen de leercirkel van Kolb en de kwaliteitscirkel van Deming:

24

Leercirkel van Kolb

Kwaliteitscirkel van Deming

Observatie en reflectie

Uitvoeren

Vorming abstracte

Concrete ervaring

Controleren

Plannen

begrippen/ generalisatie

Toetsen van

Verbeteren

begrippen in nieuwe situaties

Het gaat in beide gevallen om een cyclisch proces waarin denken en doen zijn geïntegreerd. In beide gevallen is de motor een discrepantie tussen de waargenomen werkelijkheid en de beelden en ideeën die daarover bestaan: bij de Kolb-cirkel is dat de discrepantie tussen de concrete ervaring (werkelijkheid) en de abstracties/generalisaties (hypothesen omtrent de werkelijkheid). Bij Deming is het de discrepantie tussen de geplande uitkomsten en de werkelijke resultaten zoals die tijdens de controle aan het licht komen. De overeenkomst is overigens niet toevallig, omdat ze beide teruggaan op het werk van de Amerikaanse filosoof John Dewey (1859-1952), die directe ervaring als bron van alle leren beschouwt. In onderstaand kader staat het leer- en verbeteraspect van de inrichting van werk en werkomgeving uitgewerkt.

Deelaspecten leren en verbeteren 

taakrijkdom: afwisseling van werkzaamheden, job rotation, taakverruiming;



ruimte voor reflectie: beschikbaarheid prestatiegegevens, structureel (kwaliteits)overleg, competentieprofielen, functioneringsgesprekken;



verbetercultuur: denken in processen/systemen, meten is weten, bedrijfskringen, (multidisciplinaire) verbeterteams, loopbaanpaden.

2.4 2.4.1

Leiding & samenwerking Els kan goed met collega’s en leidinggevenden overweg

Het is een open deur die niet vaak genoeg opengetrapt kan worden: de sfeer in een team of op een afdeling is even ongrijpbaar als bepalend. De manier waarop mensen met elkaar omgaan, is als smeerolie of zand in het raderwerk. Aandacht voor dit aspect is een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid waarin de direct leidinggevende het voortouw moet nemen als voorbeeldfiguur en coach. Samenwerkingsproblemen kunnen veel oorzaken hebben. Hardnekkige samenwerkingsproblemen hebben meestal hun oorsprong in meningsverschillen over fundamentele onderwerpen, zoals de waarden en normen van waaruit men werkt of de haalbaarheid van de

25

doelen die men nastreeft. Dit zijn bij uitstek de onderwerpen waarbij een dialoog uitkomst kan bieden. Helderheid over ieders persoonlijke normen, waarden en doelen en de relatie daarvan met de collectieve (bedrijfs)normen, waarden en doelen is vaak de eerste stap naar fundamentele verbetering van werkverhoudingen in een team of afdeling. Het is een stap waar veel bedrijven hun voordeel mee kunnen doen in een tijd die om inspirerend werk en geïnspireerde werknemers vraagt. 2.4.2

De leidinggevende heeft aandacht voor de ‘mens’ Els

We hebben het al een paar keer aangegeven: HPT heeft de neiging om mensen te beschouwen als onderdelen van de machine die ‘bedrijf’ heet. Deze ‘instrumentele’ benadering kan veel schade aanrichten omdat het een belangrijk deel van de mensen negeert. Bijvoorbeeld: door te kijken naar iemands prestaties en die af te zetten tegen enerzijds het gewenste prestatieniveau en anderzijds diens competentieprofiel, kunnen we een mogelijke leerbehoefte op het spoor komen. Als we echter de motivatie van de persoon buiten beschouwing laten, bestaat er een gerede kans dat training niet het gewenste effect (prestatieverbetering) heeft. Het begrip motivatie heeft veel te maken met de normen, waarden en doelen die iemand in zijn of haar werk als het ware voortstuwen of juist remmen. De mate waarin het huidige werk die persoon de mogelijkheden biedt om de persoonlijke doelen te realiseren, is maatgevend voor een positieve motivatie. Aandacht voor dit ‘onderhuidse’ aspect is dus een must in bedrijven die HBS serieus nemen. En het spreekt voor zich dat leidinggevenden hierbij een voorbeeld- en coachrol dienen te vervullen; te beginnen bij de bedrijfsleiding! Human Being Support focust op de gehele mens, niet op het stukje ‘werknemer’ alleen. Door breder naar een medewerker te kijken, ontstaat een vollediger beeld van die persoon en daardoor een beter begrip van diens gedrag. En dat begrip is een absolute voorwaarde voor gedragsverandering; het uiteindelijke doel van iedere HRD-interventie. Samenwerking is een vruchtbare setting voor informele leerprocessen. Het is ook een natuurlijke omgeving voor de dialoog. Het interacteren met andere medewerkers dwingt immers tot het verwoorden van waarnemingen en het onderling afstemmen van opvattingen en overtuigingen. Samenwerking verschaft medewerkers daarnaast inzicht in hun eigen competenties en die van anderen. Het inzicht in die verschillen kan tot verdere ontwikkeling stimuleren. Bovendien onderhouden medewerkers door samenwerking hun sociaal-communicatieve vaardigheden.

Deelaspecten leiding en samenwerking 

afstemming waardensystemen bedrijf – individuele werknemer;



leidinggevenden hebben aandacht voor de gehele mens;



het werk nodigt uit tot samenwerking en reflectie daarop (bijvoorbeeld gezamenlijke doelen).

26

2.5

De stap naar de praktijk

In de vorige paragrafen hebben we het onderscheid tussen HBS en HPT nader toegelicht. We beschreven welke concrete consequenties het stimuleren van de dialoog heeft voor de manier waarop bedrijven met prestatievraagstukken omgaan. Blijft de vraag: hoe geven we die dialoog een plaats binnen de HBS-aanpak? Het antwoord luidt: werk met verbeterteams. Wat dat antwoord praktisch betekent; daarover gaat deze paragraaf. 2.5.1

Wat is een verbeterteam?

Een verbeterteam is een groep medewerkers die op projectmatige wijze een prestatieprobleem aanpakken. In de klassieke kwaliteitskundige literatuur maakt men onderscheid tussen verbeterteams en bedrijfskringen. Die laatste variant pakt prestatieproblemen binnen een werkeenheid of afdeling aan en bestaat derhalve meestal uit de direct leidinggevende en de uitvoerende medewerkers. Een bedrijfskring heeft ook meestal een permanent karakter; dat wil zeggen dat het eigenlijk een vorm van structureel en gestructureerd kwaliteitsoverleg is. Een verbeterteam daarentegen is tijdelijk van aard, bestaat uit leidinggevenden, werknemers, stafmedewerkers (en eventueel externe deskundigen) uit meerdere afdelingen die op projectmatige wijze een afdelingsoverschrijdend prestatievraagstuk aanpakken. Het soort vraagstukken dat verbeterteams aanpakken, is vaak complexer dan de vraagstukken die in bedrijfskringen worden aangepakt. Maar de aanpak is in essentie hetzelfde. Wij maken in dit boek verder niet meer het onderscheid tussen bedrijfskringen en verbeterteams en gebruiken alleen die laatste term. In het kader van HBS is namelijk vooral de directe betrokkenheid van medewerkers en de gestructureerde aanpak van belang. De samenstelling van het team hangt af van de aard van het vraagstuk dat wordt aangepakt. 2.5.2

Verbeterteams en HPT

Als we het klassiek stappenplan voor verbeterteams van de Amerikaanse kwaliteitsgoeroe Joseph M. Juran (1904-2008) vergelijken met de HPT-aanpak, dan valt op dat deze grote overeenkomsten vertonen:

27

Verbeterteamaanpak volgens Juran

HPT-aanpak (ISPI, 2004)

1

1

Identificeren en prioriteren van opdrachten tot procesverbetering

2

Definiëren van project en team vormen

3

Beschrijven van proces/systeem

4

Analyseren van verspillingen

5

Formuleren en toetsen van hypothesen over

Beoogde prestaties vaststellen (doelen, kritische succesfactoren, prestatiecriteria)

2

Feitelijke prestaties vaststellen

3

Vaststellen prestatiekloof

4

Oorzaken analyseren

5

Selecteren van interventies

6

Implementeren van interventies

7

Evalueren

oorzaken 6

Identificeren van kernoorzaken

7

Overwegen van alternatieve oplossing

8

Ontwerpen van oplossingen en tussenpresentatie aan management

9

Maken van uitvoeringsplan en weerstand tegen verandering wegnemen

10 Implementeren van oplossingen en beheersingsmaatregelen 11 Controleren van de uitvoering 12 Controleren van het beheersingssysteem

De belangrijkste verschillen zijn de grotere detaillering en de duidelijke top-down benadering van het Juran-stappenplan. De twee aanpakken kunnen prima in elkaar geschoven worden. Overigens ontstaat er dan nog steeds geen ‘vast spoorboekje’ naar succes: ieder project verdient een maatwerkaanpak, waarin in grote lijnen wel de bovenstaande stappen herkenbaar zullen zijn, maar die op detailniveau en qua volgorde kunnen afwijken. Het eerder geïntroduceerde schema van de HPT-aanpak breiden we als volgt uit met de dialoog:

28

HBS-aanpak (inclusief dialoog en afstemming)

Deze aanpak biedt een prima structuur voor het oplossen van prestatievraagstukken waarbij de dialoog en afstemming ervoor zorgt dat aan de belangen van de verschillende stakeholders evenwichtig recht wordt gedaan. In de volgende paragraaf doen we concrete suggesties voor de manier waarop die dialoog tijdens een HBS-project bevorderd kan worden.

2.6

De dialoog tijdens een HBS-project

De vraag wanneer en hoe we de dialoog tijdens een HBS-project kunnen bevorderen, beantwoorden we in deze paragraaf aan de hand van twee deelvragen: (1) welke partners komen op welk moment in aanmerking voor de dialogische aanpak en (2) welke interventies kunnen we inzetten om die dialoog te bevorderen? 2.6.1

Welke gesprekspartners op welk moment?

Onderstaand schema biedt inzicht in de antwoorden op deze vraag. We onderscheiden daarbij drie organisatieniveaus waarop de dialoog plaatsvindt en geven per niveau de gesprekspartners en de mogelijke thema’s waarop de dialoog zich kan richten.

29

Niveau

Gesprekspartners

Focus dialoog

Organisatie

•

(hoger) management

•

bedrijfsstrategie

(het bedrijf als geheel)

•

beleidsmedewerkers

•

(key) performance indicators

•

(externe) organisatie-

•

kerncompetenties

adviseurs

•

feedbacksystemen

•

infrastructuur (gebouwen, netwerk enzovoort)

•

organisatiestructuur (keten bedrijfsprocessen)

Afdeling

•

afdelingsmanagement

•

direct leidinggevenden (bijvoorbeeld teamleiders)

•

aansluiting op andere bedrijfsprocessen

•

inrichting processen

•

werknemers

•

stafmedewerkers

•

(procedures) prestatie-indicatoren

(bijvoorbeeld voor

•

feedbacksystemen

kwaliteitszorg)

•

uitrusting (gereedschap enzovoort)

Werkplek/werknemer

•

competentieprofielen functies

•

direct leidinggevenden

•

inrichting werkplekken

•

werknemers

•

feedback op de werkplek

•

uitrusting

•

competenties werknemers

Een HRD-professional dient zich tijdens een project regelmatig af te vragen welke mensen rond welk thema bij elkaar gebracht moeten worden om een prestatievraagstuk serieus aan te pakken. Het schema helpt de adviseur bij deze reflectie. Het spreekt voor zich dat in een gegeven project de gesprekspartners en thema’s van die in het schema zullen kunnen afwijken. 2.6.2

Welke interventies bevorderen dialogisch denken?

De juiste gesprekspartners rond het juiste thema bij elkaar brengen, is een belangrijke stap, maar nog geen garantie voor het dialogische verloop van het gesprek. Er staan de HRD-professional verschillende interventies ter beschikking om dat te bevorderen. We bekijken hierna de belangrijkste. Prestatieproblemen waardevrij benoemen Het thema van een dialoog is in het kader van dit boek meestal een prestatievraagstuk. De manier waarop dat vraagstuk wordt geïntroduceerd bepaalt de juiste atmosfeer voor een dialoog. Wie een vraagstuk bijvoorbeeld in termen van oorzaken, oplossingen of schuldigen benoemt, zal de bereidheid van deelnemers om open en niet-oordelend met elkaar te spreken in de kiem smoren. Verhitte discussies en tactisch gemanoeuvreer zullen het gevolg zijn. Wie het vraagstuk daarentegen waardevrij als open vraag introduceert, stimuleert de open en gelijkwaardige uitwisseling van denkbeelden die de dialoog kenmerkt.

30

‘Werkzame’ vragen stellen In het dialoogschema in paragraaf 1.3 is dit aspect expliciet opgenomen. ‘Werkzame’ vragen zijn vragen die de dialoog bevorderen. Het betreft onder andere vragen die: •

mensen helpen om verder door te dringen in hun mindsets en/of de werkelijkheid van de feiten;

•

deelnemers helpen om hun denkproces te verdiepen en te stroomlijnen;

•

voeling (helpen) houden met het thema (prestatievraagstuk);

•

het besprokene regelmatig samenvatten en deelnemers uitnodigen om met de samenvatting in te stemmen, dan wel deze aan te vullen;

•

de deelnemers bewust laten worden van het proces; bijvoorbeeld als een deelnemer (te vroeg) in de discussiemodus overgaat.

Voor alle duidelijkheid: suggestieve of beschuldigende vragen zijn in ieder geval nooit werkzaam in een dialoog. De balans tussen dialoog en discussie bewaken In paragraaf 1.3 onderbouwden we de noodzaak van een goede balans tussen dialoog en discussie in HBS-projecten. Er zijn verschillende manieren om die balans te bewaken, zoals: •

kennis bevorderen over (de verschillen tussen) de dialoog- en discussieprocessen. Naarmate mensen deze kennis verwerven, zijn ze ook beter in staat het onderscheid tussen beide te maken en tijdig te schakelen tussen dialoog en discussie. Een HRD-professional kan hieraan bijdragen door procesinterventies altijd open en transparant te houden, door deze te benoemen en uit te leggen waarom ze plaatsvinden.

•

het energieniveau peilen. Het voeren van een dialoog kost zeker in het begin meer tijd en energie dan mensen gewend zijn van ‘gewone’ discussies en vergaderingen. Daarom is het goed als de HRD-professional scherp in de gaten houdt of de deelnemers nog voldoende energie hebben om de dialoog voort te zetten. Een regelmatige pas-op-de-plaats waarin hier expliciet naar wordt gevraagd, biedt hier uitkomst. Mocht het energieniveau bij meerdere personen onvoldoende zijn, dan kan de groep besluiten de dialoog op een ander tijdstip voort te zetten.

•

de relatie met het prestatievraagstuk expliciteren. Door regelmatig het besprokene met het prestatievraagstuk te verbinden, voorkomt de groep dat de dialoog ongemerkt van het gekozen thema wegdrijft. Nu is een ‘omtrekkende beweging’ in een dialoog heel gewoon en vaak ook vruchtbaar, maar de HRD-professional dient te bewaken dat de omvang en het tijdsbeslag ervan beperkt blijven. Vragen als: wat leert dit ons over het prestatievraagstuk? kunnen de groep helpen om weer terug te keren naar het thema van de dialoog.

•

procesinformatie delen (benoemen waar men mee bezig is). Expliciete informatie over het proces en de fase waarin de groep verkeert (zie schema in paragraaf 1.3), helpt de deelnemers om zelf de regie te houden over dat proces. Ook de eigen houding of motivatie kan deel uitmaken van de procesinformatie. Bijvoorbeeld door een opmerking als deze: “ik merk dat het me moeite kost om mijn overtuiging los te laten.” Informatie hierover delen, is een krachtige manier om de openheid tijdens de dialoog te bevorderen.

31

Voorbeeld 3 Bij een productiebedrijf dat vooral seriematig werkt is het samenstellen van zelfsturende teams aan de orde. Al snel blijkt dat afhankelijk van de afdeling een zeer verschillende aanpak nodig is. Met behulp van een externe adviseur wordt samen met de teams gezocht naar de meest passende vorm. Door telkens een vergelijking te maken met de bestaande teamsporten kunnen de verschillen tussen de teams en de noodzaak tot steeds andere rollen en taken verhelderd worden. Werken is dan teamsport waarbij feedback uiterst specifiek kan zijn.

32

3 Het bedrijf van de klant leren kennen 3.1

Introductie

Wie een vruchtbare dialoog met het (hoger) management over prestatievraagstukken wil aangaan, dient door de bril van dat management naar het bedrijf te kunnen kijken. In dit hoofdstuk verkennen we een aantal instrumenten om het bedrijf en de omgeving in beeld te brengen. Deze bedrijfskundige instrumenten zijn geschikt om informatie over het bedrijf te verzamelen en zinvol te ordenen, zodat een samenhangend en betekenisvol beeld ontstaat. Veel informatie over een bedrijf en de maatschappelijke en economische omgeving waarin het opereert, is in algemeen toegankelijke bronnen beschikbaar. Die kan de HRD-professional dus al voorafgaand aan het eerste contact met de opdrachtgever achterhalen en gebruiken voor de beeldvorming. Denk daarbij aan de jaarverslagen, websites en de Kamer van Koophandel, maar ook aan publicaties van de overheid en van instanties als het Centraal Planbureau (CPB) of het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS). De instrumenten in dit hoofdstuk zijn naast elkaar of in plaats van elkaar te gebruiken; dat hangt sterk van de omstandigheden en uw voorkeur af. In feite laat elk instrument het bedrijf door een andere bril zien. Naarmate men meer instrumenten naast elkaar gebruikt, zal het beeld dus genuanceerder en gedetailleerder worden.

3.2

De omgeving van het bedrijf: DESTEP

Het DESTEP-model verkent de omgeving van een bedrijf aan de hand van de centrale vraag: welke huidige ontwikkelingen hebben nu of in de toekomst invloed op de bedrijfsactiviteiten? Die vraag verkent het model vanuit zes verschillende invalshoeken: •

demografisch;

•

economisch;

•

sociaal-cultureel;

•

technologisch;

•

ecologisch/ethisch;

•

politiek-juridisch

We bekijken ze hierna een voor een. Demografisch Welke veranderingen in de bevolking hebben invloed op het bedrijf? Thema’s die op dit terrein kunnen spelen zijn: de gecombineerde ontgroening (relatief steeds minder jongeren) en vergrijzing (relatief steeds meer ouderen), de toenemende diversiteit (steeds meer mensen uit niet-westerse culturen), het stijgende aantal hooggeschoolde vrouwen op de arbeidsmarkt enzovoort. Demografische factoren beïnvloeden de samenstelling van (nieuwe) markten/klantengroepen en de personeelssamenstelling van een bedrijf. Economisch Welke (met name macro-)economische factoren hebben invloed op het bedrijf? Denk aan zaken als renteschommelingen, kredietverstrekking, beleggingsklimaat, inflatie, werkgelegenheid en verdeling van welvaart. Dergelijke grootheden bepalen bijvoorbeeld de

33

koopkracht en de belastingdruk. Het CPB, maar ook banken rapporteren periodiek over de consequenties van de macro-ontwikkelingen voor een bepaalde branche. Het spreekt voor zich dat deze factoren de bedrijfsprestaties sterk beïnvloeden. Sociaal-cultureel Welke veranderingen in gewoonten, wensen, handelingen of opvattingen van mensen hebben invloed op het bedrijf? Dit betreft factoren die te maken hebben met de ontwikkeling van waarden en normen binnen een maatschappij. Er zijn waarden die langere tijd onveranderlijk blijven en meestal met de cultuur van een samenleving in verband worden gebracht. Denk bijvoorbeeld aan het ‘polderen’ dat in wezen een uitdrukking is van de diep gewortelde Nederlandse waarde dat meningen van verschillende mensen/groepen evenveel waard zijn. Maar er zijn ook waarden die veranderlijker zijn; dat zijn waarden die vooral tot uiting komen in trends in mode, taalgebruik, leefstijl enzovoort. Sociaal-culturele factoren beïnvloeden onder andere de populariteit van producten en diensten (koopgedrag) en de wijze waarop klanten willen dat een bedrijf hen benadert. Technologisch Welke technologische ontwikkelingen of innovaties hebben (waarschijnlijk) invloed op deze branche? Denk hierbij aan ontwikkelingen als het internet, biotechnologie of (nano)elektronica. Maar ook aan ontwikkelingen op het gebied van milieu- en energietechniek. Technologische ontwikkelingen kunnen zowel de aard van producten/diensten als de productieprocessen van een bedrijf beïnvloeden. Bovendien kunnen technologische ontwikkelingen ingrijpende sociale gevolgen hebben. Voorbeeld hiervan is de automatisering van huishoudelijke taken in de jaren vijftig en zestig (stofzuiger, wasmachine enzovoort), waardoor met name vrouwen veel meer sociale speelruimte kregen; bijvoorbeeld om buitenshuis te gaan werken. Recenter voorbeeld is de ontwikkeling van social media, zoals Twitter. Ecologisch/ethisch Welke ecologische en ethische ontwikkelingen zijn van invloed op het bedrijf? Dit aspect zal een steeds grotere rol gaan spelen. De klimaatcrisis zal de komende decennia veel veranderingen teweeg brengen en ook de andere DESTEP-factoren gaan beïnvloeden. Bedrijven kunnen in de oplossing van het klimaatprobleem een belangrijke rol spelen. Maar andersom zal de ecologische crisis (en de politiek-juridische gevolgen ervan) ook de bedrijven en hun speelveld ingrijpend beïnvloeden. Bijvoorbeeld: een bedrijf dat milieubelastend produceert zal in de nabije toekomst steeds meer geld kwijt zijn aan speciale belastingen en boetes. Kortom: ook het economische belang van milieuvriendelijk produceren zal de komende jaren naar verwachting scherp toenemen. Politiek-juridisch Welke veranderingen op het gebied van wet- en regelgeving of jurisprudentie hebben invloed op het bedrijf? In eerste instantie kan men denken aan milieu- en arbowetgeving of aan ontwikkelingen in het arbeids- of het belastingrecht. Maar ook ontwikkelingen in het subsidiebeleid van overheden kunnen een bedrijf beïnvloeden. Politiek-juridische factoren bepalen het maatschappelijke speelveld en de spelregels waarbinnen een bedrijf moet opereren. Ze zijn onder andere van invloed op de manier waarop een bedrijf met zijn werknemers omgaat.

34

3.3

Het bedrijf in zijn markt: marketingmix, 5-krachten-model (Porter)

Het DESTEP-instrument brengt de omgeving van een bedrijf in de meest uitgebreide zin in kaart. De volgende twee instrumenten zoomen iets verder op het bedrijf in en bekijken het in de context van zijn branche. 3.3.1

Het 5-krachtenmodel van Porter

De Amerikaanse bedrijfskundige Michael E. Porter publiceerde in 1980 het boek Competitive Strategy. Daarin presenteert hij onder andere een 5-krachtenmodel dat de concurrentiepositie van een bedrijf in zijn branche laat zien. Een goede concurrentiepositie helpt een bedrijf om de concurrenten van het lijf te houden. Het model brengt die positie in kaart aan de hand van de potentiële dreigingen in de markt waarin het bedrijf opereert. Kracht 1: de dreiging van nieuwkomers Hoe gemakkelijk kunnen nieuwe concurrenten de markt betreden? Nieuwe toetreders zorgen voor toegenomen concurrentie. Dat kan de prijzen drukken en de kosten (bijvoorbeeld voor marketing) doen toenemen. De kans op nieuwe toetreders hangt van een aantal factoren af; de zogenaamde toetredingsbarrières: •

schaalvoordelen: het is lastiger als een nieuwkomer ofwel alleen op grote schaal ofwel alleen op beperkte schaal kan toetreden;

•

productdifferentiatie: nieuwkomers moeten vechten tegen de merkbekendheid en klantloyaliteit van de gevestigde producenten;

•

kapitaal: nieuwkomers moeten veel kapitaal investeren voordat ze hun producten kunnen aanbieden;

•

overstapkosten voor klanten;

•

distributiekanalen: nieuwkomers moeten tijd en geld investeren in hun eigen kanalen;

•

overheidsbeleid: voor sommige markten moeten nieuwkomers licenties hebben (bijvoorbeeld in de zorgsector).

Kracht 2: de onderhandelingskracht van leveranciers Zijn er veel of weinig sleutelleveranciers? Hebben ze zich goed georganiseerd of zijn het grote concurrenten van elkaar? Leveranciers kunnen de prijs opdrijven of de kwaliteit veranderen. De macht van leveranciers hangt af van de volgende factoren: •

de hoeveelheid leveranciers;

•

het belang van de bedrijfstak voor de leveranciers (denk aan de afhankelijke positie van toeleveranciers binnen de auto-industrie);

•

de kosten bij wisseling van leverancier;

•

de standaardisatie van het product (hoe meer standaard, des te gemakkelijker kan men van leverancier wisselen);

•

de mogelijkheden van verticale integratie (bijvoorbeeld leveranciers die het product zelf gaan produceren of de producent die de halfproducten zelf gaat maken).

Kracht 3: de onderhandelingskracht van kopers Kunnen de klanten de producten/diensten op veel plekken inkopen of is het aanbod schaars? Klanten kunnen de prijs onder druk zetten door concurrenten tegen elkaar uit te spelen. De macht van klanten hangt af van •

het aandeel van de totale marktomzet per klant;

•

het belang van het product voor de klant;

•

de mate van standaardisatie van het product;

35

•

de overstapkosten;

•

de winsten van de klanten (bij business to business);

•

de dreiging van verticale integratie (idem);

•

het belang van het (half)product in het product van de klant (idem);

•

de mate waarin de klant op de hoogte is van vraag, marktprijzen en kosten binnen de branche.

Kracht 4: de dreiging van vervanging Hoe groot is de kans dat het product van de klant volledig vervangen wordt door iets anders? Bijvoorbeeld: briefpost vervangen door e-mail of de cd door gratis mp3-downloads. Kracht 5: de kracht van de concurrentie Hoe scherp beconcurreren bedrijven in deze branche elkaar en waarom? Met name in homogene markten, waar het verschil niet met de producten gemaakt kan worden, heerst meestal scherpe concurrentie op prijs. Een voorbeeld is de huidige markt voor mobiele telefonie. 3.3.2

De marketingmix: de vier P’s

Dit instrument brengt vooral de manier in kaart waarop het bedrijf zich in de markt positioneert. Het oorspronkelijke model is van de Amerikaanse marketingdeskundige E.J. McCarthy (1960) en kent vier aspecten: het product, de prijs, de plaats en de promotie, ook wel de 4 P’s genoemd. De bedoeling is dat de keuzen van het bedrijf binnen deze vier aspecten goed op elkaar aansluiten en elkaar versterken. Discrepanties tussen de aspecten wijzen dus op onvolkomenheden in de (markt)strategie van het bedrijf. Die onvolkomenheden kunnen weer tot prestatievraagstukken leiden. We werken de vier aspecten hierna kort uit. Product Dit aspect zoomt in op het product (of de dienst) van een bedrijf. Daarbij kunnen we kijken naar het basisproduct – het kale ‘ding’, maar ook naar het totale product inclusief de toegevoegde (emotionele) waarde zoals de merknaam of de status die eraan verbonden is. Daarnaast is er nog het uitgebreide product, dat wil zeggen: het geheel van producten en diensten dat een bedrijf rondom het basisproduct aanbiedt. Denk daarbij aan garantie, onderhoudscontracten, software enzovoort. Het product is een tamelijk constante factor: het verandert over het algemeen niet zo snel. Verbeteringen en innovaties zijn immers vaak kostbaar en tijdrovend. Prijs Het aspect prijs spreekt voor zich en is een van de belangrijkste marketinginstrumenten, omdat het relatief eenvoudig kan worden aangepast (binnen de grenzen van het economisch haalbare, natuurlijk). Plaats Dit aspect omvat zowel de fysieke of virtuele plaats waar het product verkrijgbaar is, als het soort distributiekanaal. Distributie kan geschieden direct van producent naar eindgebruiker, maar ook indirect via tussenschakels als winkels, groothandels, tussenpersonen (bijvoorbeeld verzekeringen) en dergelijke. Het aantal schakels is natuurlijk weer van invloed op de prijs. Promotie Hierna verstaan we de communicatieactiviteiten van een bedrijf die gericht zijn op het bevorderen van de verkoop. We onderscheiden daarbij:

36

•

public relations: optimale relaties onderhouden met belanghebbenden zoals klanten, leveranciers, financiers en concurrenten;

•

reclame: communicatie gericht op grote groepen klanten via gedrukte, audiovisuele en digitale media;

•

persoonlijke verkoop: directe interactie met individuele (potentiële) klanten, meestal via een persoonlijk gesprek, maar ook via telefoon en internet (e-mail, chat enzovoort).

In de loop der tijden zijn aan het oorspronkelijke model allerlei P’s toegevoegd, zoals Personeel, verPakking, Proces (bij diensten) en Parkeerbeleid. Het zijn allemaal verbijzonderingen die gemakkelijk ook onder een van de vier oorspronkelijke aspecten kunnen worden geschaard. De laatste tijd wordt ook wel het aspect Planet gebruikt. Dat verwijst natuurlijk naar de ecologische voetafdruk van een bedrijf.

3.4

De focus op prestatieproblemen: SWOT-analyse

In deze paragraaf zoomen we nog meer in op het bedrijf en het specifieke prestatievraagstuk dat aangepakt moet worden. We doen dat aan de hand van de SWOT-analyse. De structuur van de SWOT-analyse Met een SWOT-analyse brengen we de in- en externe factoren in kaart die de prestaties van het bedrijf positief of negatief (kunnen) beïnvloeden. Onderstaande matrix toont hoe dat gaat:

Externe factoren

Interne factoren

Positief

Kansen

Sterkten

Negatief

Bedreigingen

Zwakten

De naam SWOT-analyse is afgeleid van de beginletters van het Engelse equivalent van de vier termen in de lichte velden: Strenghts, Weaknesses, Opportunities en Threats. Het instrument werd in de jaren vijftig van de vorige eeuw ontwikkeld door twee Amerikaanse bedrijfskundigen (G.A. Smith Jr. en C.R. Christensen) en wordt nog steeds veel gebruikt. De interne factoren zijn door het bedrijf zelf te beïnvloeden, terwijl de externe factoren naar omstandigheden verwijzen waaraan het bedrijf niet of nauwelijks iets kan veranderen. Op de volgende bladzijde staat een matrix met voorbeelden die het verschil nader verduidelijken. Wat in die voorbeeldmatrix meteen opvalt, is dat een deel van met name de externe factoren (kansen en bedreigingen) al in eerdere instrumenten aan bod kwamen. De SWOT-analyse kan dus ook worden gebruikt om die informatie te ordenen en met de interne sterkten en zwakten in verband te brengen. Het centrale idee achter de SWOT is dat een bedrijf zijn marktpositie kan verstevigen door de eigen sterkten beter in het eigen voordeel te benutten en tegelijkertijd de eigen zwakten aan te pakken. De zwakten verwijzen meestal naar prestatievraagstukken op organisatieniveau en vormen dus een prima opstap om met de bedrijfsleiding in gesprek te komen over eventuele bijdragen vanuit HRD.

37

Voorbeeldaspecten SWOT-analyse (ontleend aan Handbook of HPT (2006), p.1090)

Externe factoren

Interne factoren

Kansen

Sterkten

•

Positief

nieuwe markten 3

•

marktdominantie

•

nieuwe producten

•

kerncompetenties

•

diversificatiekansen

•

schaalvoordelen

•

marktgroei

•

lage kosten

•

zwakke concurrenten

•

leiderschap en management

•

demografische en sociale

•

productiecapaciteit

veranderingen

•

leeftijd productiemiddelen

politieke of economische

•

innovatieve processen en

•

veranderingen

producten

overname of samen-

•

netwerkarchitectuur

werkingsmogelijkheden

•

reputatie

•

economische groei

•

divers productaanbod

•

internationale groei

•

productkwaliteit

•

Bedreigingen

Negatief

Zwakten

•

nieuwe toetreders

•

zwak marktaandeel

•

verhevigde concurrentie

•

weinig kerncompetenties en

•

verhoogde druk vanuit

matige beheersing van

klanten en leveranciers

belangrijke vaardigheden

•

vervangende producten

•

zwakke financiële positie

•

lage groei van de markt

•

zwak leiderschap en

•

economische neergang

•

technologische dreiging

•

zwakke organisatie

•

politieke of economische

•

slechte kwaliteit en dito

management

veranderingen •

reputatie

demografische

•

veranderingen •

ongedifferentieerde producten

nieuwe internationale handelsbarrières

•

afhankelijk van klein aantal producten

Het ‘lezen’ van de SWOT Als alle SWOT-factoren in beeld zijn gebracht, kan de betekenis ervan worden gezocht. Dat ‘lezen’ van de SWOT kan heel lastig zijn, omdat een sluitend verhaal maken uit een veelheid aan ogenschijnlijk gelijkwaardige factoren een bijna onmogelijke klus is. Een tussenstap kan dit leesproces aanzienlijk vergemakkelijken. Die tussenstap bestaat uit het ‘wegen’ van de SWOT-factoren. Eerst scoort men voor elke factor de beïnvloedingskracht en beïnvloedbaarheid, bijvoorbeeld op een schaal van -5 (=geen/niet) tot +5 punten (zeer veel/zeer). Hiermee krijgen de factoren een relatieve zwaarte voor wat betreft het belang voor het bedrijf (beïnvloedingskracht) en de potentiële veranderbaarheid ervan (beïnvloedbaarheid). Daarna weegt men de SWOT-factoren opnieuw, maar nu voor wat betreft de 3

Overal waar ‘product’ staat, kan ook steeds ‘dienst’ gelezen worden.

38

kosten en baten. Daarmee ontstaat inzicht in de relatieve economische waarde van een factor. Er ontstaat zo een gewogen SWOT die meer tekening brengt in de veelheid van factoren en prioritering vergemakkelijkt. Dat reduceert het aantal factoren en maakt het ‘lezen’ van de SWOT gemakkelijker.

De aanpak van een SWOT-analyse Een SWOT-analyse kan men individueel maken, bijvoorbeeld op basis van gegevens uit documentatie of interviews. Een andere, meer interactieve aanpak brengt vertegenwoordigers van verschillende belanghebbenden (bijvoorbeeld managers, klanten en medewerkers) bij elkaar in een groep. Deze groepsaanpak vergt dan wel een krachtige facilitator die de werkwijze bewaakt en discussies in goede banen leidt.

Voorbeeld 4 Snelle overdracht van kennis en kunde is bij het werken aan nieuwe producten in het levensmiddelenbedrijf. Dat vraagt ruimte in de agenda van de op vernieuwing georiënteerde professionals. Het budget voor het bezoeken van beurzen en seminars wordt nu gekoppeld aan resultaten in het proces van overdracht van kennis naar de productie. Dat geeft een succesvolle slag in de heersende cultuur bij de ontwikkelingsafdeling.

39

40

4 Prestatie- en oorzaakanalyse 4.1

Introductie

Dit hoofdstuk behandelt de analysefase van de HBS-aanpak. Uit de kennismaking met het bedrijf (hoofdstuk 3) hebben we al een redelijk gedetailleerd overzicht van de omgeving waarin het bedrijf opereert en de sterkten en zwakten van het bedrijf. In dit hoofdstuk zoomen we echt in op het prestatievraagstuk waarvoor de bedrijfsleiding de HRD-professional om een bijdrage heeft gevraagd. De eerste stap is een zogenaamde 5 W-analyse van het prestatievraagstuk. Daarna focussen we op de menselijke factor in de context van het systeem waarin het prestatievraagstuk speelt (systeemanalyse). Op grond van deze prestatieanalyse kunnen we de belangrijkste aspecten van het vraagstuk definiëren. De tweede analysestap is dan de zoektocht naar de beslissende oorzaak/oorzaken (root cause) voor het prestatievraagstuk. Daarop gaan we in het tweede deel van dit hoofdstuk in.

4.2

Prestatieanalyse

De meeste HBS-projecten starten met een vraag van de bedrijfsleiding. Zoals we in het vorige hoofdstuk al zagen, verdient die aanvankelijke vraag bijzondere aandacht van de HRDprofessional, omdat die vraag vaak de vorm heeft van een mogelijke oplossing (opleiding, training, workshop enzovoort) in plaats van de feitelijke vraag. Vandaar dat we in het vorige hoofdstuk instrumenten hebben aangedragen om het bedrijf eerst door een bedrijfskundige bril te bekijken. Op die manier komen we de (strategische) prestatievraagstukken van een bedrijf op het spoor. In de meeste gevallen zal er een directe koppeling zijn tussen een van die vraagstukken en de uitgangsvraag van de bedrijfsleiding. De HRD-professional zal op grond hiervan de oorspronkelijke vraag omvormen tot het prestatievraagstuk dat zal worden aangepakt. Vervolgens zal de HRDprofessional het vraagstuk nader gaan onderzoeken. We presenteren in deze paragraaf twee instrumenten om dat te doen. Het eerste – de 5 W’s – is een eerste verkenning, die eventueel ook in de kennismakingsfase (hoofdstuk 3) al gebruikt kan worden. Het tweede instrument is de systeemanalyse, waarvoor we in hoofdstuk 2 al het (verrijkte) instrument presenteerden. In dit hoofdstuk zullen we de toepassing ervan toelichten. 4.2.1

De 5 W’s

Een eenmaal geïdentificeerd prestatievraagstuk kunnen we globaal in kaart brengen met vijf richtinggevende vragen: de 5 W’s. Voor elke W kan de huidige en de gewenste situatie in kaart worden gebracht. Daarbij komt de informatie uit DESTEP- en SWOT-analyse zeer goed van pas. Het gaat daarbij onder andere om gegevens uit interviews en observaties en gegevens uit bijvoorbeeld procedures, werkvoorschriften, functie-eisen, prestatiemeting, feedback op prestaties binnen de organisaties. We lichten de vragen hierna kort toe. WAT is het prestatievraagstuk? Een HRD-traject start vaak met een vraag van het cliëntbedrijf. Die oorspronkelijke vraag is soms al in termen van een prestatievraagstuk geformuleerd, maar vaker in de vorm van een oplossing, bijvoorbeeld: ik wil graag een opleiding verkooptechniek. Het is de taak van de HRD-professional

41

om deze oorspronkelijke vraag te herformuleren in de vorm van het achterliggende prestatievraagstuk: de verkoopcijfers van onze afdeling Retail lopen terug in vergelijking met vorig jaar. Let er daarbij op dat er een expliciete verbinding met de organisatiedoelen wordt gelegd. Een herformulering als: onze verkopers zijn onvoldoende contracterend zoomt te snel al op een specifieke oorzaak in. Het (ogenschijnlijk) slechte presteren van medewerkers op zichzelf is niet het probleem, maar juist datgene dat daaruit voortvloeit, zoals ontevreden klanten waardoor de omzet daalt. WAAR doet het vraagstuk zich voor in het bedrijfssysteem? Deze vraag probeert het vraagstuk te koppelen aan een deel van het bedrijf waar het probleem zich (met name) voordoet. Soms is dit duidelijk een afdeling of een deelproces binnen een afdeling. Maar vaak genoeg is het minder duidelijk en heeft een prestatievraagstuk te maken met afdelingsoverschrijdende zaken als strategische keuzes, de verbinding tussen verschillende bedrijfsprocessen en dergelijke. WANNEER doet het vraagstuk zich voor? In kaart brengen wanneer het vraagstuk zich voordoet, kan patronen aan het licht brengen die weer inzicht kunnen bieden in de mechanismen die de ontoereikende prestatie sturen. Als het vraagstuk zich bijvoorbeeld met name in de nachtelijke uren voordoet, kan dit bijvoorbeeld verwijzen naar gebrekkige verlichting of vermoeidheid. Informatie hieromtrent is soms voorhanden in logboeken, log-files van geautomatiseerde systemen en dergelijke. Soms vergt het ook specifiek onderzoek. Bij WIE doet het vraagstuk zich voor? Wie zijn erbij betrokken? Dit is een belangrijke vraag voor de HRD-professional omdat hij of zij uiteindelijk met name geïnteresseerd is in de menselijke factor binnen het prestatievraagstuk. Belangrijk is wel om hier oog te hebben voor de neiging van mensen om zondebokken te zoeken. De HRD-professional dient een open en veilig klimaat te creëren, bijvoorbeeld door expliciet de dialoog te stimuleren in plaats van in discussie te gaan over wie wel of geen schuld heeft aan het probleem. Is het vraagstuk het WAARD om een detailanalyse te doen? Het analyseren en oplossen van het prestatievraagstuk kan veel inspanningen vergen, zowel van de HRD-professional als van het bedrijf in kwestie. Daarom is het goed om de omvang van die inspanningen goed in te schatten en de kosten daarvan af te wegen tegen de verwachte baten van een eventuele oplossing. 4.2.2

De systeemanalyse

De kern van een prestatieanalyse bestaat uit het in kaart brengen van het bedrijfssysteem dat in de vorige stappen is geïdentificeerd als het systeem waar het prestatievraagstuk zich voordoet en naar verwachting opgelost kan worden. Nogmaals: dit kan een afdeling zijn, een bedrijfsproces dat dwars door verschillende afdelingen heen loopt of bijvoorbeeld een specifiek team dat onderdeel van een afdeling vormt. In hoofdstuk 1 zagen we al dat elk systeem uit een aantal vaste elementen bestaat. We lichten de onderdelen hierna toe.

42

Het systeem in kaart brengen

Input Dit zijn de elementen die het proces opstarten en nodig zijn om het ‘aan te drijven’. Hiertoe behoren onder andere: doelen van de organisatie, orders, (ruwe) materialen, apparatuur, onderdelen, procedures, maar ook het personeel. Proces Het proces is de manier waarop het werk wordt uitgevoerd: een al of niet vastgelegde of voorgeschreven werkwijze die de input omvormt tot een product of dienst dat van waarde is voor een ontvangende partij (zie verderop). Een proces is meestal te beschrijven als een opeenvolging van te onderscheiden (bewerkings)stappen. Inzicht in de structuur van een proces is wezenlijk, omdat hierin vaak oorzaken voor prestatievraagstukken te vinden zijn die in een traditionele HRDbenadering meestal buiten het blikveld blijven. Output Hier gaat het om de resultaten van het proces. Voorbeelden hiervan zijn: een product dat op de markt komt, een patiënt die genezen is, een marktaandeel dat gestegen is of andere doelen die behaald zijn. Ook de veiligheid en tevredenheid van de medewerkers die in het proces werkzaam zijn, kunnen we als een output beschouwen. Toegevoegde waarde voor ontvangers De ontvangers zijn bijvoorbeeld klanten, collega’s van de volgende afdeling in de bedrijfsketen of eigenaren. Kortom: ieder die voordeel heeft bij de output van het systeem of er anderszins door beïnvloed wordt. Ook de medewerkers in het proces zijn ontvangers; met name waar het gaat om tevredenheid en veiligheid. (Positieve) feedback van ontvangers is essentieel voor het voortbestaan van het systeem. Feedback Feedback is essentieel voor het prestatievermogen van het systeem. Het biedt de eigenaren en gebruikers inzicht in de efficiëntie en effectiviteit van het systeem. Gebrek aan de juiste feedback, zo kunnen we stellen, verdoezelt prestatievraagstukken. We onderscheiden twee soorten feedback:

43

feedback op de prestaties (performance): dit is informatie over de prestaties van individuen,

•

groepen of processen die uit de organisatie komt en gebruikt wordt om het systeem te reguleren. Het gaat hier bijvoorbeeld om een interne kwaliteitscontrole of om klachten van medewerkers over machines. Feedback op de prestaties is meestal informatie die gebruikt kan worden om het systeem in engere zin (input-proces-output) te verbeteren; feedback op toegevoegde waarde (value): dit is de informatie die de ontvangers verschaffen

•

over de resultaten van het systeem (producten of diensten). Vinden zij dat de output toegevoegde waarde voor hen heeft? Wat voor reactie geven zij op de output? Voorbeelden hiervan zijn klachten/complimenten van klanten, maar ook: aantal reparaties, groei/krimp abonneebestand, meer of minder fans, groter/kleiner marktaandeel enzovoort. Feedback op de toegevoegde waarde heeft meestal consequenties die verder gaan dan het systeem in engere zin. Het is informatie die meestal aanleiding is om de aard van het product of dienst te veranderen. Dat vergt aanpassingen in de gehele organisatie. De twee donkere velden links en rechts in de figuur zijn de omgevingsfactoren die het functioneren van het systeem beïnvloeden. Ze worden meestal niet direct door de uitvoerders in het proces bepaald, maar (deels) door de bedrijfsleiding. We onderscheiden twee categorieën: randvoorwaarden en cultuur. Randvoorwaarden en omgevingsfactoren Dit is de omgeving waarbinnen gewerkt wordt, op alle niveaus. Hiertoe behoren de meer fysieke omstandigheden: wetgeving, trends, markt, gebouwen en andere infrastructurele faciliteiten (wegen, verlichting enzovoort) en uitrusting (gereedschappen, machines, bureaumeubelen, computers, wagenpark enzovoort). Cultuur Het gaat hier zowel om de cultuur in de organisatie, ‘de manier waarop wij het hier doen’, als om de cultuur van het land of de regio waarin de organisatie opereert. Voorbeelden van aspecten die hier een rol spelen, zijn stijl van leidinggeven en de wijze waarop de organisatie met klanten omgaat.

Voorbeeld

Toegepast op een willekeurige productieomgeving, zou een systeem er als volgt uit kunnen zien: •

input: mensen, ruwe producten, hulpmiddelen;

•

proces: productieproces, het omvormen van de ruwe producten tot eindproducten;

•

output: de eindproducten die geproduceerd worden;

•

ontvangers: klanten, medewerkers, aandeelhouders;

•

feedback op prestaties: bijvoorbeeld een opmerking van een direct leidinggevende dat een bepaalde werknemer niet snel genoeg werkt;

•

feedback op toegevoegde waarde: bijvoorbeeld klachten van klanten over de kwaliteit van het geleverde product;

•

omgeving: arbeidsomstandigheden, economische situatie in de branche, milieu- en arboregels;

•

cultuur: normen en regels binnen de organisatie.

44

Het proces in kaart brengen Een van de belangrijkste onderdelen van de systeemanalyse is het in kaart brengen van het proces. In de meeste eenvoudige vorm betekent dat het beschrijven van de verschillende processtappen en hun volgorde. Zeker bij wat complexere processen is het raadzaam om de procesgang te visualiseren in een zogenaamd stroomschema. Er is een hele beeldtaal ontwikkeld voor stroomschema’s. In de figuur hiernaast staan de meest gebruikte symbolen. De meest simpele procesbeschrijving bestaat uit een aantal verticaal gerangschikte en via lijnen of pijlen met elkaar verbonden vierkante kaders met daarin de aanduiding van de betreffende processtap. Een simpel stroomschema kan men eenvoudig uitbreiden met de beslispunten (ruiten) en de informatie die het proces in of uit gaat. In de meeste gevallen biedt zo’n uitgebreide variant al veel inzicht in het proces en de eventuele knelpunten. Om een stroomschema te maken, volgt een HRD-professional het proces van het begin tot het eind en stelt praktische vragen zoals: ‘wat komt er van buiten?’, ‘wat moet daarmee?’ of ‘waar gaat het naar toe?’ Het maken van een procesbeschrijving is voor medewerkers en leidinggevenden vaak een eye opener: men gaat verbanden en knelpunten zien die voorheen verborgen bleven. Hierna een voorbeeld van een uitgebreid stroomschema van een evaluatieproces binnen een onderwijsorganisatie. De processtappen zijn genummerd en rechts in beeld zijn ook de verantwoordelijke medewerkers per stap aangegeven. Let ook op de terugkoppelmomenten: de pijlen die naar een eerdere stap in het proces wijzen.

45

Prestatievraagstuk nader benoemen Tijdens het in kaart brengen van het systeem verzamelt de HRD-professional informatie over de feitelijke en de gewenste prestaties. Dat biedt meer inzicht in de feitelijke prestatievraagstukken. Het voorbeeld hierna illustreert dat. Een bedrijf wil met een training de productiviteit verhogen.

46

Aspect

Gewenst

Input

•

Proces

Ingevuld order-

Feitelijk

Prestatievraagstuk

Onvolledig ingevuld

Communicatie tussen

formulier

orderformulier, mon-

verkoop en productie

•

Procedure

delinge toelichting

verloopt niet optimaal.

•

Specificatie product

verkoper

•

Ruwe materialen

•

Volgens procedure

•

• •

Extra stappen i.v.m.

Proces vergt meer bewer-

veiligheid en kwaliteit

kingen en tijd dan gepland,

Ruwe materialen van

omwille van de veiligheid

wisselende kwaliteit

en de productkwaliteit. Regelmatig foute leveringen (aantallen).

Output

•

Product volgens

•

specs •

Volgens afgesproken

•

leverdatum

Toenemend aantal

Proces levert steeds meer

afkeur

producten van onvoldoende

Leverdatum regel-

kwaliteit en de doorlooptijd

matig overschreden

is te lang. Regelmatig foute leveringen (aantallen).

Feedback

•

(prestatie)

Feedback

Maandelijkse

•

productiecijfers

•

(waarde)

Productietijden

•

verkorten i.v.m. concurrentie •

Halfjaarlijkse cijfers

•

over ziekteverzuim •

Tweemaandelijks

Feedback over product-

productiecijfers

kwaliteit en levertijden

(aantallen)

ontbreekt.

Klachten van klanten

Marktaandeel dreigt te

i.v.m. te late/

slinken, personeels-

verkeerde levering

tevredenheid neemt af,

Medewerkers klagen

terwijl productie- en

over werkdruk

verzuimkosten toenemen.

Hoog verzuim

Er is sprake van een systeem waarin werknemers overbelast raken en dat steeds slechtere kwaliteit levert, terwijl de doorlooptijden toenemen. Gevolg is dat klanten te laat geleverd krijgen, ontevreden raken en dreigen naar een andere leverancier te gaan. De systeemanalyse maakt aannemelijk dat achter de aanvankelijke vraag van het bedrijf meer schuilt dan alleen een competentievraagstuk dat met een training kan worden aangepakt. Het is complexer: er is sprake van meerdere oorzaken die elkaar onderling beïnvloeden. De uitgangsvraag van de klant kan nu anders worden geformuleerd. Bijvoorbeeld: Het proces levert niet de gewenste kwaliteit in de gewenste tijd. Dat resulteert in ontevreden klanten en in een toenemend aantal zieke werknemers. Factoren die dit beïnvloeden zijn: •

de gebrekkige communicatie tussen verkoop en productie (fouten in leveringen);

•

de wisselende kwaliteit van materialen (extra bewerkingen);

•

de onveiligheid op de werkplek (extra handelingen);

•

het ontbreken van feedback over de productkwaliteit en leverbetrouwbaarheid.

Om het menselijke aandeel (ontbrekende motivatie, kennis en/of vaardigheden) in dit geheel te benoemen, is nader onderzoek van de oorzaak-en-gevolgketen nodig.

47

4.3

Oorzaakanalyse

Nu het prestatievraagstuk nader is benoemd, kunnen we ons op de oorzaak/oorzaken van het probleem gaan richten. Dat wil zeggen: als het prestatievraagstuk de investering van een detailanalyse tenminste waard is. Dat is niet onbelangrijk: een zorgvuldige oorzaakanalyse kan onder omstandigheden veel tijd en menskracht vergen. Of die kosten tegen de eventuele baten opwegen, is een beslissing die de bedrijfsleiding moet nemen. De HRD-professional kan hierbij vanzelfsprekend adviseren. 4.3.1

Oorzaken inventariseren

Bij de oorzaakanalyse zoomen we verder in op het systeem, op zoek naar de oorzaak-engevolgketens die tot het prestatievraagstuk leiden. Daarvoor gebruiken we het verrijkte HBS-model uit paragraaf 2.2:

48

We doorlopen het model in een vaste volgorde: we onderzoeken eerst de aspecten in de directe werkomgeving van de medewerker(s). Daarna onderzoeken we de individuele aspecten van die medewerker(s). In die volgorde rangschikken we hierna de belangrijkste vragen die de HRDprofessional aan het systeem stelt. In de praktijk zal de adviseur deze vragen mogelijk moeten aanpassen en uitbreiden. Het gaat dus om een handreiking en niet om een vaste procedure die telkens opnieuw exact zo gevolgd kan worden. 1. Informatie in de werkomgeving •

Is er voldoende informatie beschikbaar over de gewenste prestaties?

•

Zijn er goede gedragsmodellen beschikbaar?

•

Wordt er feedback gegeven op de feitelijke prestaties?

•

Is deze feedback relevant, specifiek en frequent genoeg om invloed te hebben op de prestaties?

•

Is deze feedback accuraat, constructief, begrijpelijk en up-to-date?

•

Is de informatie toegesneden op een zo divers mogelijk personeelsbestand?

2. Instrumentele aspecten in de werkomgeving •

Zijn de noodzakelijke voorzieningen in orde om het werk uit te voeren?

•

Zijn de procedures efficiënt en zo ontworpen dat er geen onnodige stappen worden gezet?

•

Is er voldoende tijd beschikbaar om het werk naar behoren uit te voeren?

•

Is het (ruwe) materiaal dat nodig is om de beoogde werkzaamheden uit te voeren tijdig, in voldoende mate en in voldoende kwaliteit beschikbaar?

•

Zijn de gewenste prestaties haalbaar met de gegeven procedures en instrumenten?

•

Bevorderen de condities waaronder het werk wordt uitgevoerd de prestaties van werknemers (denk aan omgevingsgeluid, klimaat, stank)?

3. Motivatieaspecten in de werkomgeving •

Is het salaris concurrerend?

•

Zijn bonussen of salarisverhogingen duidelijk en navolgbaar gebaseerd op geleverde prestaties?

•

Zijn er niet-financiële beloningen voor goede prestaties?

•

Daagt het werk de werknemer uit tot deelname aan (informele) leer- of verbeterprocessen?

•

Bevordert de werkomgeving de fysieke en mentale gezondheid van de werknemer?

4. Motivatieaspecten in het individu •

Sluit het werk aan bij het waarden- en normenpatroon van de werknemer?

•

Is de werknemer duidelijk wat het belang is van de gevraagde werkzaamheden?

•

Wil de werknemer ‘part of the winning team’ zijn?

•

Kan de werknemer goed overweg met collega’s?

•

Ervaart de werknemer ontvangen feedback als relevant en constructief?

•

Ervaart de werknemer de aandacht van de direct leidinggevende als aandacht voor zijn of haar gehele persoon?

5. Instrumentele aspecten in het individu •

Heeft de werknemer de intellectuele capaciteit om de werkzaamheden uit te voeren (of aan te leren)?

•

Is de werknemer emotioneel in staat om de werkzaamheden uit te voeren?

•

Is de medewerker fysiek in staat om de werkzaamheden uit te voeren?

•

Beschikt de werknemer over de kennis om de werkzaamheden uit te voeren?

•

Beschikt de werknemer over de vaardigheden om de werkzaamheden uit te voeren?

49

6. Informatieaspecten in het individu •

Begrijpt de werknemer wanneer hij of zij in actie moet komen?

•

Weet de werknemer welke prestaties van hem of haar verwacht worden?

•

Begrijpt de werknemer de consequenties van goede en slechte prestaties voor het geheel (proces/product/bedrijfsresultaat)?

•

Beschikt de werknemer over goede job aids?

•

Begrijpt de werknemer de ontvangen feedback zodat hij of zij daar adequaat op kan reageren?

De HRD-professional kan deze vragen op verschillende manieren beantwoorden: •

zelfstandig, door beschikbare informatie te gebruiken, aangevuld door interviews met direct betrokkenen (medewerkers, direct leidinggevenden en eventueel hoger management; zie ook overzicht in paragraaf 2.6) of;

•

collectief, met een verbeterteam van direct betrokkenen.

De beantwoording van deze vragen biedt inzicht in de mogelijke oorzaken voor het prestatievraagstuk. Veel van die vraagstukken blijken voor een belangrijk deel het gevolg van problemen in de omgeving. Soms is de omgeving wel voor 80% verantwoordelijk voor het vraagstuk. Dat betekent dat het vraagstuk maar voor 20% is terug te voeren op oorzaken in het individu. Bij de analyse van opleidingsvragen blijkt bijvoorbeeld regelmatig dat werknemers hun taak best kunnen uitvoeren, maar bijvoorbeeld niet weten wat er precies van hen verwacht wordt, of door het ontbreken van feedback niet gestimuleerd worden om het juiste gedrag te vertonen. Opleiding of training is in dergelijke gevallen geen oplossing; hoogstens een deel van een oplossing. De ontbrekende aspecten zijn vooral in de omgeving te vinden. Een start vanuit de tekortkomingen in de omgeving biedt bovendien de mogelijkheid om eerst de relatief goedkope en (vaak) eenvoudig aan te pakken oorzaken te identificeren. Want gedragsverandering – het uiteindelijke doel van HRD-interventies – vergt relatief grote inspanningen en strandt gemakkelijk op belemmeringen die de werkomgeving (onbedoeld) voor het gewenste gedrag opwerpt. 4.3.2

Oorzaken ordenen: visgraatdiagram

Een handige manier om de resultaten van deze inventarisatie (oorzaken) geordend in beeld te brengen, is het visgraat- of Ishikawadiagram, genoemd naar de Japanse kwaliteitskundige Kaoru Ishikawa (1915-1989). Het visgraatdiagram is een graatvormige figuur. De centrale ruggengraat wijst naar het prestatievraagstuk in het kadertje rechts in het voorbeeld hierna. Op de centrale graat staan hoofd ‘graten’; voor elke oorzaakcategorie één. Op de zij ‘graten’ hiervan staan de mogelijke oorzaken genoteerd. Een visgraatdiagram op basis van de mens-werkconfiguratieanalyse (zie vorige paragraaf) ziet er bijvoorbeeld als volgt uit.

50

Een dergelijke diagram maakt in een oogopslag duidelijk dat het vraagstuk niet simpelweg is op te lossen met uitsluitend een training in materiaalbewerking. Sterker nog: wellicht is het veel goedkoper om de leverancier van het ruwe materiaal beter aan te sturen op de kwaliteit. De categorieën van een visgraatdiagram staan niet vast. Onderstaande voorbeelden tonen twee varianten.

51

De HRD-professional kan het visgraatdiagram weer zelf maken, bijvoorbeeld op basis van interviews met betrokkenen. Maar het kan ook interactief via een brainstorm over de oorzaken met direct betrokken medewerkers. Die laatste variant heeft met name de voorkeur als de betrokkenheid van medewerkers bij de oplossing van doorslaggevend belang zal zijn. 4.3.3

De kernoorzaken bepalen

Als de mogelijke oorzaken voor een prestatievraagstuk in kaart zijn gebracht, is de oorzaakanalyse bijna klaar. Rest nog de vraag: welke oorzaken kunnen we nu het beste aanpakken? Achter die vraag gaan drie deelvragen schuil: a

Welke oorzaken zijn het meest verantwoordelijk voor het vraagstuk?

b

Welke van die oorzaken zijn praktisch het beste aan te pakken?

c

Welke van die oorzaken zijn economisch het beste aan te pakken?

52

Welke oorzaken aanpakken? De eerste vraag heeft te maken met de verschillende oorzaak-en-gevolgketens die aan het vraagstuk bijdragen. Om daar inzicht in te krijgen ordenen we de mogelijke oorzaken uit het visgraatdiagram in dergelijke ketens. Dat ziet er dan bijvoorbeeld zo uit:

Dit plaatje maakt inzichtelijk dat er vier oorzaak-en-gevolg-ketens zijn die tot een inefficiënt proces leiden. Omdat dat proces inefficiënt is, is de werkdruk hoog en ontbreekt de tijd voor leer- en verbeterprocessen. De leidinggevende is bovendien veel tijd kwijt met het aansturen van de medewerkers bij het corrigeren van de fouten die het proces produceert. Die uitsluitend negatieve feedback en de onmogelijkheid om het proces te verbeteren, ondergraven de motivatie van werknemers. Een aanpak dient dus aandacht te besteden aan alle vier de ketens die links in de figuur beginnen. Nog duidelijker is nu waarom bijvoorbeeld een training bewerkingsvaardigheden onvoldoende soelaas zou bieden. Sterker nog: het zou vermoedelijk de frustratie van werknemers vergroten omdat het probleem er niet door wordt opgelost. Bovendien zou een dergelijke eenzijdige aanpak hun motivatie om aan leerprocessen deel te nemen (nog verder) ondergraven. Wat is praktisch en economisch haalbaar? De tweede en de derde vraag zijn in wezen een toets op de haalbaarheid van een eventuele oplossing. De praktische haalbaarheid hangt van de beïnvloedbaarheid van de oorzaak af: is het iets dat gemakkelijk te veranderen is of vergt het inspanningen die redelijkerwijs tot mislukken gedoemd zijn? Deze vraag is bij uitstek geschikt om met de direct betrokkenen te beantwoorden: zij hebben op basis van hun praktijkervaring vaak een zuiver gevoel voor wat wel of niet praktisch haalbaar is. Het tweede aspect van haalbaarheid betreft een kosten-batenanalyse: hoeveel kost het om de oorzaak/oorzaken aan te pakken en wat levert de beoogde prestatieverbetering uiteindelijk op? Het gaat hier niet om een heel uitgebreide berekening tot op twee cijfers achter de komma, maar meer

53

om een voorlopige inschatting. Bij het selecteren van de interventies (zie hoofdstuk 5) kan men eventueel altijd nog besluiten de kosten en baten van de gekozen oplossing(en) exacter te berekenen.

54

5 Selectie van interventies 5.1

Introductie

Is de analysefase afgerond en besproken met de opdrachtgever, dan kan een HRD-professional (met het verbeterteam) op zoek naar een oplossing. Die oplossing bestaat uit een combinatie van interventies die gericht zijn op de kernoorzaken van het prestatievraagstuk. Het zal inmiddels duidelijk zijn dat het brede bereik van de HBS-aanpak een veelheid aan mogelijke interventies vergt. De HRD-professional hoeft niet alle in dit hoofdstuk genoemde interventies zelf uit te kunnen voeren. Vaak is een multidisciplinaire aanpak van het vraagstuk geboden, waarbij andere deskundigen zoals organisatieadviseurs ingeschakeld worden. Het gaat dan om een gecombineerde aanpak en het resultaat van alle interventies samen (zie hiervoor hoofdstuk 6). Dit hoofdstuk biedt inzicht in de mogelijke interventies en hun toepasbaarheid. Het overzicht is illustratief en zeker niet uitputtend.

5.2

Ontwerpeisen: de brug tussen oorzaakanalyse en interventieselectie

De oplossing van het prestatievraagstuk moet het uitgangspunt zijn van de interventiekeuze. Daarom is het belangrijk dat er een goede prestatie- en oorzaakanalyse is uitgevoerd. Dat wil zeggen: dat de betrokkenen bij het HBS-project overtuigd zijn dat men de kernoorzaken in beeld heeft en dat er een gerede kans is op een afdoende oplossing. Om de oplossing goed te laten aansluiten op de analyse, stellen we eerst ontwerpeisen op. Ontwerpeisen zijn de criteria waaraan de oplossing moet voldoen. Een ontwerpeis is bij voorkeur zo geformuleerd dat we tijdens het selecteren, ontwerpen en implementeren (hoofdstuk 6) van interventies steeds kunnen beoordelen of de gecombineerde interventies het gewenste effect sorteren. In feite formuleren we de doelen die we met de oplossing nastreven: van het prestatievraagstuk maken we een prestatieverbeterdoelstelling. Het opstellen van ontwerpeisen Bij het opstellen van de ontwerpeisen is de informatie uit de oorzaakanalyse het uitgangspunt. Ontwerpeisen kunnen betrekking hebben op een of meer van de volgende categorieën: •

de verwachte prestatieverbetering, bijvoorbeeld 80% minder verkeerde leveringen;

•

de onderdelen van de oplossing, bijvoorbeeld een omschrijving van de onderdelen van het systeem waar interventies verbetering moeten brengen;

•

verbanden die de oplossing moeten hebben met het grotere systeem, bijvoorbeeld het betrekken van verkopers bij het verbeteren van een orderformulier;

•

de behoeften en verwachtingen van belanghebbenden (stakeholders), bijvoorbeeld minder ongevallen op de werkvloer (veiligheid werknemers);

•

elders ontwikkelde best practices of in de markt geaccepteerde benchmarks, bijvoorbeeld de kostprijs van het artikel moet ten minste gelijk zijn aan dat van de concurrent;

•

kosten en baten, bijvoorbeeld de kosten van de oplossing moeten binnen drie jaar zijn terugverdiend (zie ook volgende paragraaf).

Naarmate een oplossing uit meerdere interventies bestaat, neemt het belang van het onderlinge verband natuurlijk toe. Dat betekent dat de ontwerpeisen van de onderdelen goed op elkaar moeten worden afgestemd en dat op gezette tijden gedurende de ontwikkeling en implementatie, niet alleen de afzonderlijke interventies tegen die ontwerpeisen moeten worden geëvalueerd, maar het totaal dient ook in het licht van de beoogde prestatieverbetering te worden bezien.

55

Voorbeeld ontwerpeisen Als we het bovenstaande aan de hand van het voorbeeld uit de vorige hoofdstukken uitwerken dan ontstaat het volgende beeld: Ontwerpeisen Gewenste prestatieverbetering De gecombineerde interventies dienen het aantal foute leveranties voor het einde van dit jaar terug te dringen van gemiddeld 15% naar minder dan 1% per week (1,5% bij concurrentie). Onderdelen van de oplossing 1. Efficiënt orderformulier

•

orderformulier dient alleen die informatie te bevatten die voor een juiste levering noodzakelijk is

•

de afdelingen verkoop en productie dienen beide in te stemmen met het nieuwe formulier

2. Stimulerend feedbacksysteem

•

zo mogelijk wordt het formulier digitaal

•

feedbacksysteem verschaft maandelijks informatie over leverbetrouwbaarheid: aantallen, kwaliteit, levertijden

•

de feedback is van dien aard dat de leidinggevenden en medewerkers van de productieafdeling gericht aan verbetering kunnen werken

3. Constante kwaliteit ruwe

•

materiaal

er zijn eenduidige, meetbare specs voor het ruwe materiaal (productieafdeling)

•

de kwaliteit van geleverde ruwe materialen wordt bij levering steekproefsgewijs gecontroleerd

•

inkoopafdeling beschikt over de nodige skills om leveranciers zodanig aan te spreken op nonkwaliteit dat de geleverde kwaliteit constant is en blijft

•

aantal extra bewerkingen vanwege nonkwaliteit neemt af van 25% tot minder dan 2% van de geleverde ruwe materialen

4. Veiligheid werkplek

•

het aantal arbeidsongevallen neemt af van gemiddeld 12 tot minder dan 2 per jaar

•

de extra processtappen die thans om veiligheidsredenen nodig zijn, worden geëlimineerd

Kosten-baten De totale kosten van de oplossing dienen binnen twee jaar terug te worden verdiend door de daadwerkelijk bereikte prestatieverbetering. Het voorbeeld maakt inzichtelijk waarom eenduidige ontwerpeisen zo belangrijk zijn: ze vormen een stakeholdergericht kader waarbinnen de interventies moeten passen, willen ze effectief zijn. Ontwerpeisen helpen dus bij het selecteren en/of ontwerpen van interventies, maar ook bij de implementatie vormen ze als het ware het geweten van de betrokkenen: ze houden hen op de goede koers naar de gewenste prestatieverbetering. Bovendien bieden ze een uitstekend uitgangspunt voor de evaluatie van een HBS-project (zie hoofdstuk 7).

56

5.3

Systematische en niet-systematische interventies

Systemen hebben de neiging stabiel te zijn. Dat betekent dat ze ‘van nature’ neigen naar een bepaald gemiddeld prestatieniveau: de optelsom van de vele onderdelen en gedragspatronen binnen dat systeem. Vanuit het systeemdenken kunnen we twee soorten interventies onderscheiden: •

een niet-systematische interventie die meestal een aanvulling op het systeem inhoudt en

•

een systematische interventie die het systeem zodanig verandert dat het voortaan ‘van nature’

flankerende maatregelen vergt om de prestatieverbetering op peil te houden; beter presteert. Stel dat je een koude kamer warm wilt krijgen. Je besluit een houtvuur te maken. Er is nu een subsysteem nodig om de kamer warm te houden, namelijk: iemand die steeds op het juiste moment droog hout op het vuur legt. Het houtvuur maken is daarmee een niet-systematische oplossing, omdat er een subsysteem nodig is om de verbetering op peil te houden (tijdig hout halen en opleggen). Dat subsysteem moet ook weer worden ingevoerd en in stand gehouden. Anders wordt de kamer weer koud. Besluit je daarentegen een centrale verwarming met thermostaat te installeren, dan regelt de thermostaat dat de verwarming aan gaat als het te koud wordt. Hiermee is een systematische verbetering gerealiseerd. Nog een voorbeeld uit de praktijk: Een callcenter benadert dagelijks een groot aantal potentiële klanten. Men heeft berekend dat de gemiddelde gesprekstijd per telefoongesprek zo’n acht minuten vergt. De medewerkers klagen dat het hen aan tijd ontbreekt om alle zaken administratief af te handelen. Samen met een adviesbureau zoekt men naar mogelijkheden om de gemiddelde gesprekstijd te reduceren tot vier minuten, zodat er tijd overblijft voor de noodzakelijke administratieve verwerking. Men ontdekt dat de aard en omvang van de gesprekken afhankelijk is van zaken als: vriendelijke openingszin, initiatief houden in het gesprek, aansluiting vinden bij koopmotieven. Na een zorgvuldige analyse van bandopnames van een groot aantal gesprekken stelt men een aantal performancecriteria op. Wekelijks richt men zich op twee criteria. Teamleiders fungeren als interne trainer en coach. Het team gaat enthousiast aan de slag. Dagelijks kan men op scoreborden de resultaten van de beoogde verbeteringen volgen. Na enige weken blijkt dat de medewerkers hun aandacht vooral richten op de performancecriteria die op dat moment centraal staan. De gemiddelde gespreksduur daalt wel, maar niet zo snel als men had gehoopt. Dit voorbeeld laat zien dat een aanpak op deelaspecten (steeds twee criteria) wel verbetering realiseert, maar dat deze steeds van korte duur is. Omdat niet systematisch naar een bepaalde performance wordt toegewerkt, blijft het resultaat maar beperkt. Het spreekt voor zich dat systematische interventies de voorkeur verdienen, maar dat is lang niet altijd praktisch en economisch haalbaar. Vandaar dat een HRD-professional tijdens de implementatie oog dient te hebben voor flankerende maatregelen die een gekozen oplossing duurzamer maken. Dergelijke maatregelen worden in de kwaliteitszorgliteratuur wel ‘borging’ genoemd. Vaak zijn het gerichte meet- en feedbackactiviteiten die informatie over de prestaties van het systeem terugleiden naar de beslissers en uitvoerders in dat systeem. Niet-systematische interventies richten zich meestal op optimalisering van een onderdeel van het systeem. Een systeem werkt echter als een keten: als een zwak onderdeel wordt versterkt, kan dat gevolgen hebben voor een andere schakel in de keten. In uiterste instantie kan de optimalisatie

57

zelfs problemen veroorzaken in die andere schakels. Bijvoorbeeld: als een deel van het productieproces door slimme interventies veel sneller gaat, kan het procesdeel dat erna komt juist in moeilijkheden komen omdat het de verhoogde aanvoer niet aankan. We spreken dan van suboptimalisatie: de keten als geheel is niet sterker geworden, maar zelfs kwetsbaarder. Dat is een reëel gevaar waar de HRD-professional altijd alert op dient te zijn. In voorkomende gevallen dienen er ook in andere onderdelen van de keten verbeteringen te worden doorgevoerd om tot duurzame prestatieverbetering te kunnen komen.

5.4

Het selecteren van interventies

Op basis van de ontwerpeisen kunnen we nu gericht interventies selecteren die samen de oplossing vormen. Om de prestaties te verbeteren, zijn meestal meerdere interventies noodzakelijk, tegelijkertijd of achtereenvolgens. Denk bijvoorbeeld aan coaching, job aids, training, teambuilding, taakanalyse, (her)ontwerp van werkprocessen. Een HRD-professional die effectief wil bijdragen aan de bedrijfsprestaties beschikt over een ruim repertoire aan interventies, maar ook over een netwerk van deskundigen op interventieterreinen waar hij of zij zelf minder thuis in is. Samenwerking met andere deskundigen is net zo belangrijk als een groot interventierepertoire. In deze paragraaf hebben we een groot aantal mogelijke interventies samengebracht. Het is geen uitputtend overzicht, maar wel een ruime keuze uit de beschikbare interventies. Het voert te ver om alle interventies tot in detail te behandelen. We beschrijven bij elke interventie het doel en de toepassingsmogelijkheden, zodat het overzicht daadwerkelijk als selectie-instrument gebruikt kan worden. We hebben de interventies in categorieën gerangschikt. 5.4.1

Prestatieondersteuning

Onder het begrip prestatieondersteuning (performance support) scharen we alle interventies die tot het traditionele domein van de HRD-professional behoren. We onderscheiden daarbij twee subcategorieën: instructiegericht en niet-instructiegericht.

58

Instructiegerichte interventies Interventie

Doel

Toepassingsbereik of beloningsvoordeel

Training

Instructie

Het aanleren van mentale of

Bij prestatievraagstukken die

fysieke vaardigheden, bijvoorbeeld

worden veroorzaakt door een

sociaal-communicatieve of

gebrek aan kennis of vaardigheden

technische vaardigheden.

van een groep medewerkers.

Het aanleren van kennis en/of

Bij prestatievraagstukken die

vaardigheden.

worden veroorzaakt door een gebrek aan kennis of vaardigheden van een groep medewerkers.

Leren op de werkplek

Medewerkers binnen hun

Geschikt voor medewerkers die

werkomgeving nieuwe taken

moeite hebben met formele

aanleren of bestaande taken beter

leersituaties (opleiding en

leren vervullen.

training), bijvoorbeeld oudere of ongeschoolde medewerkers.

Action learning

Door actief deel te nemen aan

Vorm van leren op de werkplek die

reguliere of projectmatige

geschikt is als aanvullende

werkzaamheden nieuwe kennis en

interventie bij job rotation of bij

vaardigheden opdoen.

projecten waarin nieuwe kennis moet worden ontwikkeld. De interventies zijn gericht op het ondersteunen en versterken van de ‘natuurlijke’ leerprocessen die hierbij optreden.

Zelfstudie

Zelfstandig, zonder tussenkomst

Bij prestatievraagstukken die

van mentor of docent kennis of

mede door een tekort aan kennis

vaardigheden aanleren. Meestal in

worden veroorzaakt. Bruikbaar als

vorm van bestudering van

medewerker individueel kan leren

schriftelijke bronnen (kennis).

(bijvoorbeeld tijdens een sabbatical). Stelt hoge eisen aan leervaardigheden.

E-learning

Individueel of groepsgewijs leren

Bij prestatievraagstukken die

via digitale leeromgevingen, al of

mede door een tekort aan kennis

niet online.

worden veroorzaakt. Bruikbaar als een medewerker zich zelfstandig kennis moet eigen maken of waarin geografisch (ver) van elkaar verwijderde deelnemers collectief moeten leren. Deelnemers moeten gewend zijn om met de computer te werken.

59

Kennismanagement en

Visie, aanpak en instrumenten

Bij prestatievraagstukken in met

kenniscreatie

voor het ontwikkelen, absorberen,

name kennisintensieve

delen en benutten van kennis in

organisaties.

een organisatie. Ondersteuning van de

Instrumenten om leerprocessen

Organisaties die prestatie-

lerende organisatie

centraal te stellen in een

vraagstukken willen oplossen door

organisatie.

leer- en werkprocessen vergaand te integreren.

Niet-instructiegerichte interventies Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Job aids

Tastbaar of digitaal hulpmiddel dat

Bij prestatievraagstukken die

de taakuitvoering ondersteunt,

mede door een gebrek aan kennis

bijvoorbeeld een geïllustreerde

en vaardigheden worden

handleiding bij een machine.

veroorzaakt. Goed bruikbaar als vervanging van instructie of training bij medewerkers met beperkte leervermogens.

Electronic Performance

Voorzien medewerkers tijd- en

Bij prestatievraagstukken die

Support Systems

plaatsonafhankelijk van tijdige, op

mede door een gebrek aan

de vraag toegesneden training,

bruikbare feedback worden

informatie, gereedschappen en

veroorzaakt. Met name bruikbaar

hulp, zodat deze optimaal pres-

in een werkomgeving waarin

teren en zo bijdragen aan het

medewerkers gewend zijn om met

verbeteren van de bedrijfs-

computers te werken.

prestaties. Documentatie en

Impliciete kennis expliciteren en

Bij prestatievraagstukken die

standaards

voor anderen beschikbaar maken

mede door een gebrek aan

(bijvoorbeeld in een job aid).

expliciete kennis worden

Verwachtingen expliciteren in

veroorzaakt.

prestatienormen (standaarden) zodat helder is welke prestatie ten minste van medewerkers verwacht wordt.

60

5.4.2

Taakanalyse en taakontwerp

Belangrijk onderdeel van werk- en bedrijfsprocessen zijn de taken die verschillende medewerkers daarin vervullen. Die taken definiëren de menselijke kant van het proces. In deze subparagraaf bekijken we een aantal interventies die op dit aspect ingrijpen. Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Taak- en functie-

Beschrijving van taken die samen

Bij prestatievraagstukken die te

beschrijving

een functie vormen. Soms inclusief

maken hebben met het spectrum

verantwoordelijkheden, bevoegd-

aan taken (hoeveelheid en

heden en/of benodigde

verscheidenheid) en de

competenties.

complexiteit en/of onduidelijkheid

Biedt een kader voor werving,

daarvan.

selectie, beoordeling, competentie-

Goed bruikbaar als bron voor een

ontwikkeling en functiewaardering.

gedragsmodel of profiel van gewenste competenties.

Taakroulatie

Systeem waarbij medewerkers

Bij prestatievraagstukken die

regelmatig elkaars functie

mede worden veroorzaakt door

overnemen.

een combinatie van te ver

Verrijkt het spectrum uitgevoerde

doorgevoerde taakdifferentiatie en

taken. Dat resulteert in bredere

krappe personele bezetting. In

inzetbaarheid en instandhouding

werkomgevingen waarin de

van het werkvermogen.

afzonderlijke taken tamelijk ‘arm’ zijn en/of in organisaties die de (personele) kwetsbaarheid willen verlagen door medewerkers breder inzetbaar te maken.

Nieuwe werkmethoden

Wijziging in de manier van werken

Bij prestatievraagstukken die

om bijvoorbeeld aan te sluiten bij

mede veroorzaakt worden door

nieuwe taakeisen, technologische

verouderde en/of inefficiënte

ontwikkelingen en dergelijke.

werkprocessen. De ontwikkeling en/of invoering van nieuwe werkmethoden kan worden ingericht als action-learningprogramma.

Kwaliteitsaspecten

Explicitering van de doelen,

Bij prestatievraagstukken die

activiteiten en competenties ten

mede veroorzaakt worden door

behoeve van kwaliteitszorg.

onvoldoende aandacht voor

Maakt de kwaliteitsaspecten van

kwaliteitsaspecten. Kwaliteits-

de verschillende functies helder.

zorgactiviteiten zijn qua aard sterk verwant aan leeractiviteiten en als zodanig een vorm van leren op de werkplek.

61

Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Interface (her)ontwerp

De veranderingen in afspraken,

Bij prestatieproblemen als gevolg

instrumenten, activiteiten die

van ‘langs elkaar heen werken’.

bedoeld zijn om twee achtereen-

Gezamenlijke reflectie op

volgende processen of proces-

werkprocessen en de verbindingen

stappen beter op elkaar aan te

daartussen schept een basis voor

laten sluiten. Heeft vrijwel altijd

betere samenwerking(s-

consequenties voor de taken van

vaardigheden).

medewerkers. Ergonomie

Ingrepen in werkomgeving en/of

Bij prestatievraagstukken met een

takenpakket om deze (beter) te

ergonomische oorzaak. Draagt bij

laten voldoen aan ergonomische

aan het terugdringen en/of

eisen die de gezondheid van

voorkomen van klachten,

medewerkers bevorderen.

ziekteverzuim en/of arbeidsongeschiktheid.

Veiligheid

Ingrepen in werkomgeving en/of

Bij prestatievraagstukken die

takenpakket om deze veiliger te

mede veroorzaakt worden door

maken voor werknemers.

onveiligheid op de werkplek. Draagt bij aan het terugdringen en/of voorkomen van bedrijfsongevallen, ziekteverzuim en/of arbeidsongeschiktheid.

Feedbacksystemen

Allerlei geautomatiseerde en

Bij prestatievraagstukken die

handmatige systemen die

mede veroorzaakt worden door

structureel feedbackinformatie

onduidelijkheid over feitelijke

beschikbaar stellen.

prestaties.

62

5.4.3

Persoonlijke ontwikkeling

Onder persoonlijke ontwikkeling verstaan we de competentiegroei op terreinen die niet direct verband houden met de huidige werkzaamheden, maar wel van invloed zijn op het functioneren van een medewerker in deze of volgende functies en banen. Veelal betreft het ontwikkeling op het gebied van persoonlijke effectiviteit; het samenspel tussen zelfinzicht (waarden, normen, competenties), sociaal-communicatieve vaardigheden en persoonlijke ambities van een individuele medewerker. Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Feedback

Persoonlijke feedback kan

Bij prestatievraagstukken waarin

medewerkers bewust maken van de het persoonlijk functioneren van noodzaak of mogelijkheid om zich

medewerkers een rol speelt.

verder te ontwikkelen.

Bruikbaar tijdens functioneringsgesprekken, POP-gesprekken (persoonlijk ontwikkelingsplan), loopbaantrajecten enzovoort.

Mentoring of coaching

Persoonlijke begeleiding, gericht op

Bij prestatievraagstukken waarvoor

de persoonlijke ontwikkeling van de de oplossing gepaard gaat met voor desbetreffende medewerker.

individuen ingrijpende veranderingen, zoals taakwisseling, baanwisseling, re-integratie en dergelijke.

Loopbaanontwikkeling

Persoonlijke begeleiding bij het

Bij prestatievraagstukken waarvan

ontwikkelen en realiseren van een

de oplossing ingrijpende gevolgen

visie op de eigen loopbaan als

voor individuele medewerkers kan

middel om werkvermogen en

hebben (taakverandering, ontslag,

inzetbaarheid op peil te houden.

vervroegde pensionering enzovoort). Ook bruikbaar in bedrijven die mede verantwoordelijkheid willen nemen voor werkvermogen en inzetbaarheid van medewerkers.

63

5.4.4

Human Resource Management

In deze categorie vallen die HR-interventies die niet in eerste instantie met de ontwikkeling van het bestaande menselijke potentieel (HRD) te maken hebben. Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Werving en selectie

Activiteiten die een bedrijf

Bij (het voorkomen van)

ontplooit om vast en/of flexibel

prestatievraagstukken die mede

personeel aan te trekken. Doel is

worden veroorzaakt door een gebrek

te zorgen dat het personeels-

aan passend personeel. Heldere

bestand zowel kwantitatief als

functieomschrijvingen (inclusief

kwalitatief op peil blijft.

competentieprofiel) komen hier goed van pas.

Secundaire arbeids-

De primaire arbeidsvoorwaarden

Bij prestatievraagstukken die te

voorwaarden

zijn veelal collectief vastgelegd.

maken hebben met een gebrek aan

Secundaire arbeidsvoorwaarden,

passend personeel. Met name in een

zoals flexibele werktijden en

krappe arbeidsmarkt (meer vraag dan

opleidingsfaciliteiten, kan het

aanbod) bruikbaar om de

bedrijf zelf bepalen. Ze helpen het

aantrekkelijkheid als werkgever te

bedrijf zich te onderscheiden op de

vergroten.

personeelsmarkt. Motivatie (incentives)

Ingrepen en voorzieningen die de

Bij prestatievraagstukken die mede

motivatie van werknemers op peil

veroorzaakt worden door gebrek aan

houden of verbeteren. Denk

gemotiveerd personeel. Bruikbaar in

bijvoorbeeld aan: flexibele

gevallen waar de (diepere)

beloning, faciliteiten voor

persoonlijke drijfveren van mensen

persoonlijke ontwikkeling

(normen en waarden) onvoldoende

(bijvoorbeeld loopbaanplanning)

aansluiten op de doelstellingen van

enzovoort. Maar ook aan het in lijn

het bedrijf of waarin hierover

brengen van persoonlijke waarden

onduidelijkheid bestaat.

en normen met die van het bedrijf. Assessment centers

Methode om via (psychologische)

Bij prestatievraagstukken waarbij

tests, oefeningen, simulaties

sprake is van een gebrek aan

enzovoort te achterhalen of

personeel met de passende kennis en

iemand aan bepaalde

vaardigheden. Bruikbaar in

functievereisten voldoet.

selectieprocessen, maar ook in (loopbaan)ontwikkelingstrajecten waarbij mensen nieuwe taken willen of moeten gaan vervullen.

64

Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Traineeship

Als intern action learning (zie

Bij prestatievraagstukken die te

paragraaf 5.4.1) programma

maken hebben met een gebrek aan

ingericht inwerktraject, meestal

voldoende (hoogopgeleide, met

voor net afgestudeerde hbo- of

name) leidinggevende medewerkers.

wo-ers met de ambitie om een

Bruikbaar als een combinatie van

leidinggevende functie te

intern trainings- en selectie-

bekleden.

programma.

5.4.5

Communicatie in de organisatie

Communicatie is een even belangrijk als ongrijpbaar aspect. Naast opleidings- of trainingsprogramma’s op dit gebied zijn er nog talloze andere maatregelen denkbaar om de communicatie in een bedrijf te verbeteren. Denk aan nieuwsbrieven, voorlichtingsbijeenkomsten, nota’s enzovoort. In sommige bedrijven is men snel geneigd ‘de communicatie’ als oorzaak van een prestatievraagstuk te benoemen. Veelal brengt een grondige analyse van de mens-werkomgevingconfiguratie specifiekere oorzaken aan het licht. Anderzijds is het wel weer zo dat communicatie een aspect is dat in iedere werkomgeving een belangrijke rol speelt. Vandaar ook dat wij in dit boek de dialoog als belangrijke aanvulling op het oorspronkelijke HPT-filosofie hebben geïntroduceerd. Hierna volgen enkele minder gebruikelijke interventies die de communicatie in een bedrijf als aangrijpingspunt hebben. Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Netwerken en

De vele informele momenten

Bij prestatievraagstukken waarin

samenwerken

waarop mensen in het bedrijf

gebrek aan effectieve communicatie

communiceren. Het bewust

tussen mensen een rol speelt.

stimuleren van netwerken en

Bruikbaar in bedrijven waar

samenwerken is een informele

communicatie tussen mensen een

manier om medewerkers

essentieel onderdeel van de

praktijkgericht aan hun sociaal-

toegevoegde waarde is

communicatieve vaardigheden te

(bijvoorbeeld dienstverlening). Met

laten werken.

name bruikbaar als de bedrijfsprocessen weinig ruimte laten voor interactie tussen medewerkers; dan is het bewust faciliteren van netwerken en samenwerken een goede interventie.

Informatiesystemen

(Computer)systemen die de

Bij prestatievraagstukken waarin

informatie-uitwisseling tussen

het gebrek aan actuele en relevante

afdelingen en functies

informatie een rol speelt. Bruikbaar

ondersteunen.

in bedrijven waar veel processen en functies afhankelijk zijn van actuele en relevante informatie.

Verbeterteams

Aanpak van problemen die

Bij prestatievraagstukken waarin

medewerkers op een andere

kwaliteitsproblemen een rol spelen.

manier over het werk(proces) laat Bruikbaar in bedrijven die

65

communiceren (zie ook hoofdstuk

kwaliteitsverbetering van strategisch

2). Het gestructureerd analyse-

belang achten en de betrokkenheid

en oplossingstraject bevordert

van (onder andere uitvoerende)

zowel de informatie-uitwisseling

medewerkers daarbij willen

als het vermogen om samen

stimuleren.

gegevens te verwerken en beslissingen te nemen.

66

5.4.6

Organisatieontwerp en -ontwikkeling

Deze categorie bevat allerlei bedrijfskundige instrumenten waar het hoger management en de organisatieadviseur zich van bedienen. Deze instrumenten zijn geschikt voor prestatievraagstukken die de gehele organisatie en haar omgeving betreffen. Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Strategische planning

Activiteiten waarmee het bedrijf

Bij prestatievraagstukken waarbij het

haar missie, visie en lange termijn

voortbestaan van het bedrijf in het

doelstellingen bepaalt. Doel is de

geding is. Bruikbaar bij ingrijpende

optimale match tussen bedrijf en

veranderingen in de omgeving

omgeving, zodat het de

(bijvoorbeeld vervangende producten,

verwachtingen van al haar

zoals e-mail in plaats van briefpost)

stakeholders tevredenstelt of zelfs

die het bedrijf tot innovatie van

overtreft.

producten en/of processen dwingen.

Strategisch

Aansturing van de bedrijfs-

Bij prestatievraagstukken die het

management

activiteiten zodat deze in lijn met

behalen van strategische doelen

de uitgezette strategie (blijven)

belemmeren. Bruikbaar bij leer-

verlopen.

processen op hoger managementniveau (bedrijfsleiding).

Omgevingsanalyse

Analyse van de bedrijfsomgeving;

Bij prestatievraagstukken die het

onderdeel van strategische analyse

behalen van strategische doelen

(zie ook paragraaf 3.2)

belemmeren dan wel het voortbestaan van het bedrijf bedreigen. Bruikbaar in het kader van de strategische planning.

Benchmarking

Vergelijking van bedrijfsprestaties

Bij prestatievraagstukken die het

met die van de (beste)

behalen van strategische doelen

concurrentie en/of andere

belemmeren dan wel het

vergelijkbare bedrijven.

voortbestaan van het bedrijf bedreigen. Bruikbaar in het kader van de strategische planning.

Re-engineering,

Herontwerp van de totale

Bij prestatievraagstukken die het

herstructurering

organisatie of een groot onderdeel

voortbestaan van een bedrijf

daarvan, bedoeld om de efficiëntie

bedreigen.

of effectiviteit ingrijpend te verbeteren. Teambuilding

Plannen voor het verbeteren van

Bij prestatievraagstukken met

strategieën

de samenwerking binnen een

gebrekkige samenwerking als

bedrijf.

belangrijke oorzaak. Bruikbaar in bedrijven die samenwerking van strategisch belang achten voor het realiseren van de visie. Ook bruikbaar in gevallen waar de bedrijfsleiding van de teams meer eigen verantwoordelijkheid verwacht (doen én denken).

67

5.4.7

Financiële systemen

Interventie

Doel

Toepassingsbereik

Financiële toekomst-

(Midden)lange termijn planning

Bij prestatievraagstukken die te

planning

van de inkomsten en uitgaven van

maken hebben met gebrekkige

een bedrijf.

financiering van het bedrijf.

Een (meestal door een bank

Bij financieringsvraagstukken die

georganiseerde) manier om extra

de potentiële groei van een bedrijf.

kapitaal te verwerven voor (grote)

belemmeren.

Kapitaalinvestering

investeringen, zoals het openen van een nieuw filiaal. Cash flow analyse

Vergelijking van de inkomsten en

Bij prestatievraagstukken die te

uitgaven van een bedrijf, meestal

maken hebben met periodieke

over een bepaalde periode

financiële tekorten.

(kwartaal). Doel is te zien in hoeverre het bedrijf te allen tijde zijn betalingsverplichtingen kan nakomen. Fusie, joint venture

Verregaande samenwerking met

Bij prestatievraagstukken die te

een ander bedrijf om bijvoorbeeld

maken hebben met de (te geringe)

schaalvoordelen of concurrentie-

omvang van het bedrijf of met een

voordeel (synergetische effecten)

gebrek aan bepaalde

te bereiken.

(kern)competenties.

68

5.5

Het aanpassen van interventies

Alle interventies in de vorige paragraaf dienen in de praktijk te worden toegesneden op de situatie waarin ze gebruikt worden. Het voorbeeld hierna illustreert dit.

Voorbeeld: een teamconcept op maat Een groot bedrijf dat een totaalproduct maakt, introduceert een nieuwe structuur: werken in zelfsturende teams. De bedrijfsleiding verwacht meer productiviteit, als resultaat van de toegenomen synergie en toegenomen verantwoordelijkheid. Aanvankelijk kan iedereen zich erin vinden. In alle afdelingen wordt gewerkt volgens eenzelfde concept: het team staat centraal en het streven is dat de verschillende teamleden elkaar kunnen vervangen en iedereen alle voorkomende handelingen kan verrichten. Na een paar maanden blijkt dat het nieuwe concept in sommige teams tot ontevredenheid leidt. De zelfsturing verloopt niet goed. Wat is er aan de hand en hoe kan er worden bijgestuurd zodat het nieuwe concept werkbaar wordt? De bedrijfsleiding is uitgegaan van één teamconcept, dat in alle afdelingen wordt gebruikt. Gesprekken met de afdelingsleiders maken al snel duidelijk dat dit de grootste belemmering is om zelfsturing ook echt in praktijk te brengen. De afdelingen verschillen namelijk nogal. Er zijn afdelingen waar een assemblageploeg met elkaar het hele product in elkaar zet, maar er zijn ook afdelingen waar één medewerker de hele dag staat te spuiten, speciaal gekleed en afgezonderd van de anderen. Is hier sprake van een team of van een samenwerkingsverband waar afstemming nodig is? Al pratend worden de verschillen tussen de afdelingen steeds duidelijker en wordt ook helder waarom het concept ‘zelfsturend team’ op lang niet alle afdelingen werkbaar is. Er wordt een metafoor gebruikt om het probleem te verhelderen: “In de sport wordt met teams gewerkt. Jullie werken ook in teams, jullie willen dat iedere afdeling samenwerkt als een voetbalteam, klopt dat?” Iedereen beaamt dit. “Maar, als ik om me heen kijk, vraag ik me af of jullie wel allemaal voetbalteams zijn? Ik zie ook volleybalteams, honkbalteams, korfbalteams en een enkele golfer.” Op alle afdelingen is vervolgens gekeken naar de output die moet worden geleverd, de taken waar het personeel voor staat, de specialisaties die er zijn, de afhankelijkheids- en samenwerkingsrelaties, de communicatie, de regels en voorzieningen die voorwaardelijk zijn. Zo komt het ‘eigene’ van iedere afdeling in beeld en wordt alsnog de vertaling van het concept ‘zelfsturend team’ gemaakt. En dat blijkt voor iedere afdeling anders.

Of het nu om een strategische planning gaat of een visgraatdiagram (paragraaf 4.3.2): de mate waarin de HRD-professional het instrument weet te laten aansluiten op de specifieke context waarin het wordt ingezet, bepaalt voor een belangrijk deel het resultaat ervan. We richten onze aandacht hierna vooral op de speciale eisen die laaggeschoolden aan interventies stellen. 5.5.1

Schriftelijke informatie

De HRD-professional dient erop bedacht te zijn dat een laag opleidingsniveau doorwerkt in de manier waarop werknemers informatie verwerven en verwerken. In ieder bedrijf circuleren teksten: manuals, verslagen, werkinstructies, veiligheidsvoorschriften, job aids, werkroosters, personeelskrant, brieven, notities, discussiestukken, memo’s, vragen en mededelingen op een al dan niet elektronisch prikbord. De inhoud loopt uiteen van aanwijzingen

69

voor het bedienen van een machine tot informatie over pensioenen en vrije dagen, van uitnodigingen voor een personeelsfeest tot vluchtroutes in geval van brand. De toon, de moeilijkheidsgraad én de lay-out van de teksten kunnen variëren per tekstsoort, per schrijver, per afdeling. Voor een deel heeft dit te maken met de tekstsoort en het doel van de tekst: een artikel in de personeelskrant ziet er natuurlijk anders uit dan de instructie bij de machine, of de tekst op een machinedisplay. Ook de toegankelijkheid van die teksten varieert dus en dat betekent dat laaggeschoolden niet alle teksten even gemakkelijk zullen begrijpen. En dat kan onveilige situaties, productiefouten en dergelijke tot gevolg hebben. Ook bij HR-interventies dient hiermee rekening te worden gehouden. Om veranderingsprocessen in bedrijven door te voeren, is communicatie immers van groot belang. Teksten moeten dus voor alle werknemers goed leesbaar zijn. De leesbaarheid van teksten kan op twee manieren worden vergroot: •

analyse van teksten en herformulering ervan en;

•

ondersteuning bij schriftelijke kennisoverdracht.

Analyse en herformulering In bedrijfsteksten kom je vaak de volgende hindernissen voor een goed begrip tegen: •

Te veel inhoud Inhoudsdeskundigen hebben de neiging veel te veel te willen opschrijven, veel te genuanceerd te willen zijn en geen detail te willen overslaan.

•

Te veel tekst op een pagina Veel tekst op een pagina maakt de tekst ontoegankelijk. De lezer vindt te weinig herkenningspunten in de tekst.

•

Slechte of overbodige illustraties Illustraties zijn bijvoorbeeld slecht overgenomen, met als gevolg moeilijk te herkennen verwijzingen. Tabellen, tekeningen en schema’s geven geen enkele extra informatie; ook de visuele vorm werkt niet verhelderend.

•

Te lange zinnen Bij lange zinnen met veel bijzinnen raakt de lezer de draad kwijt.

•

Lijdende vorm De lijdende vorm (bijvoorbeeld: de brief wordt door mij geschreven) laat de lezer lijden. Net als het overmatig gebruik van het werkwoord ‘zullen’ en stopwoordjes als ‘misschien’ en ‘sommige’, die vaak vooral aangeven dat de schrijver onvoldoende lang heeft nagedacht om ‘harde’ uitspraken te kunnen doen.

Laat teksten door proeflezers lezen voordat het materiaal breder wordt verspreid: dat brengt onduidelijkheden aan het licht die over het algemeen snel zijn op te lossen. Hierna geven we een aantal tips voor het verbeteren van teksten. Algemene tips voor toegankelijke teksten

Zorg voor: 1

een open lay-out met behoorlijk wat witregels en heldere kopjes;

2

een overzichtelijke inhoudsopgave (bij langere teksten);

3

een inleiding met het doel van de tekst en wat er van de lezer wordt verwacht;

4

zinnen van niet meer dan anderhalve regel;

5

actieve formuleringen (vermijd dus de lijdende vorm);

6

een heldere kern van de tekst, zonder te veel inleidende woorden en omtrekkende

7

tabellen, schema’s en tekeningen die de tekst aanvullen of verhelderen.

bewegingen;

70

Tips voor instructies

Zorg in instructies voor: 1

pictogrammen;

2

een duidelijk onderscheid tussen wat iemand wel moet doen en wat iemand juist moet

3

een goede lengte van de tekst (zo kort mogelijk);

4

een heldere opbouw (index), zodat het materiaal als naslagwerk gebruikt kan worden.

laten (let op/pas op);

Tips voor opleidingsmateriaal

Zorg in opleidingsmateriaal voor: 1

een goede aansluiting op de voorkennis (veronderstel niet te veel als al bekend);

2

heldere doelstellingen (wat werknemers moeten weten en wat ze moeten toepassen).

Ondersteuning bij schriftelijke informatieverwerking Ondersteuning bij het verwerken van schriftelijke informatie kan op twee manieren: extra informatie geven (bijvoorbeeld context, geschiedenis, voordelen en nadelen) en belangrijke informatie mondeling herhalen. Bij beide manieren geldt dat: •

de informatie is geselecteerd op urgentie en belang;

•

gecheckt wordt of de informatie is begrepen;

•

indien nodig het schriftelijk materiaal samen met werknemers wordt doorgenomen en besproken.

5.5.2

Laagopgeleiden opleiden

Managers vragen zich vaak oprecht af of een opleidingstraject voor laagopgeleide werknemers kans van slagen heeft. Want bij bedrijfsopleidingen gaat het niet alleen om het overbrengen van praktische handelingskennis of vaktechnische kennis die vaak geleerd wordt door voordoen, gevolgd door gerichte instructie en nadoen op de werkplek zelf. Moderne bedrijfsprocessen vergen ook steeds meer theoretische kennis en inzichten. Veranderde productieprocessen zijn hiervan een voorbeeld: machines die met de hand werden bediend, maken plaats voor computergestuurde machines die via een beeldscherm en een toetsenbord worden bediend. Het werk vergt ook vaak meer overleg. Het beroep op metacognitieve vaardigheden wordt steeds groter, dat wil zeggen: meedenken, mee kunnen praten, reflecteren op wat er gebeurt, kunnen praten over samenwerking en de rol die een medewerker zelf vervult. Dat alles vereist, naast sociaal-communicatieve vaardigheden ook meer theoretische kennis en inzicht. Dat alles vergt basiskennis en basisvaardigheden op het gebied van lezen, schrijven, rekenen, studievaardigheid en mondelinge communicatie. Opleidingstrajecten voor laagopgeleide werknemers kunnen succesvol zijn, maar dienen dan wel aan een aantal voorwaarden te voldoen. Voorwaarden, die voortkomen uit de houding van laagopgeleiden ten opzichte van leren en de manier waarop zij informatie verwerken. Houding ten opzichte van leren Laagopgeleide volwassenen hebben weinig leerervaring. Zij zijn vaak ook al lange tijd niet ‘naar school’ geweest. Dat maakt dat ze: •

leren als een verplichting zien die hen door het bedrijf wordt opgelegd;

•

een traditioneel, zeg maar: ‘schools’ beeld van leren hebben;

•

leren vooral zien als een manier om vooruit (hogerop) te komen;

71

•

leren vooral niet zien als een noodzaak om je te handhaven in de huidige functie;

•

onzeker zijn over het eigen leervermogen en de prestaties die zij zullen leveren.

Informatie verwerven en verwerken Laagopgeleide volwassenen: •

zijn niet gewend om vanaf papier te leren;

•

leren vooral door horen, zien, uitproberen en nadoen;

•

denken niet in abstracties, maar in concrete stappen of handelingen;

•

vinden het niet altijd vanzelfsprekend om dat wat geleerd is in de ene situatie, ook toe te passen in een andere situatie;

•

denken niet in grote lijnen, maar gaan stap voor stap.

Voor succesvolle HRD-interventies is het belangrijk om met de bovenstaande houdings- en verwerkingsaspecten rekening te houden. Bijdragen tot succesvolle interventies Aan welke voorwaarden moet zijn voldaan, wil een opleiding het gewenste resultaat hebben? Adequate organisatie

Voor de medewerkers met de opleiding beginnen, moet hen duidelijk zijn waartoe deze dient, wat er van hen wordt verwacht en wat de opleiding hen oplevert. Het is belangrijk de tijd te nemen om de medewerkers voor te bereiden op de opleiding. Zij kunnen onzeker zijn en de opleiding als een bedreiging ervaren. In de voorbereidingsfase dient er dus open gecommuniceerd te worden over de inhoud van de opleiding, de manier waarop lesgegeven wordt en wat de consequenties zijn als mensen de opleiding niet (kunnen) doen. Functionele inhoud

Opleidingen voor laagopgeleiden moeten zo functioneel mogelijk worden opgezet. Het doel dat geformuleerd is moet zo direct en concreet mogelijk worden vertaald naar een inhoudelijk programma. Er moet niets meer en niets minder worden geleerd, dan wat nodig is. Het beste is om dat wat op de werkvloer gebeurt, aanleiding te laten zijn om theoretische noties en inzichten te versterken. Kan dit niet, dan moet het geleerde vrij snel en makkelijk toe te passen zijn in het dagelijkse werk. Juiste docenten en didactiek

Laagopgeleide volwassenen hebben een tweeslachtige houding als het gaat om leren (zie ook hiervoor). Vaak willen ze wel en tegelijkertijd zijn ze bang dat ze ‘het’ niet kunnen. Belangrijk is dat de werknemers tijdens de opleiding ruimte hebben om te praten over hun onzekerheid en hun angst om fouten te maken. Belangrijk is ook dat zij gestimuleerd worden om dingen uit te proberen, dat zij positieve feedback krijgen, dat ze leren reflecteren op hun eigen leerproces en dat ze de leerdrempel overwinnen. Goed opgeleide en ervaren docenten kunnen met deze problematiek uit de voeten en zullen de juiste didactiek gebruiken. Ondersteuning bij het gebruik van leermiddelen

Werknemers met weinig leerervaring kunnen problemen hebben met het gebruik van materialen en hebben hierbij ondersteuning nodig. Zij weten niet altijd hoe zij kunnen leren met behulp van handleidingen, dvd’s, gesprekken en andere leermiddelen. Aandacht voor ondersteuning (bijvoorbeeld door een direct leidinggevende) hierbij zal het effect van de opleiding ten goede komen. Zie ook de eisen aan schriftelijk materiaal in paragraaf 5.5.1.

72

5.6

Kosten-batenanalyse van interventies

Voordat interventies kunnen worden geïmplementeerd, is het verstandig om te bezien in hoeverre ze kosteneffectief zijn. Dat wil zeggen: in hoeverre wegen de kosten van de interventies op tegen de verwachte opbrengsten? Onderstaand schema biedt een overzicht van veel voorkomende kosten en baten. Kosten •

productieverlies (uren die medewerkers in

Baten •

verbetering en/of opleiding investeren) • •

geproduceerde eenheden per tijdseenheid)

investering in faciliteiten (materiaal,

•

verminderde uitval en/of afval

software, gereedschap enzovoort)

•

minder kosten als gevolg van ziekte-

honoraria externe adviseurs, trainers enzovoort

•

verhoogde productiviteit (aantal

verzuim/arbeidsongeschiktheid •

verminderde milieubelasting

premies voor betrokken medewerkers Bij het maken van een kosten-batenanalyse dient men ook steeds de inspanning die deze analyse zelf kost af te wegen tegen de verwachte opbrengsten. Met andere woorden: hoe groter de verwachte opbrengsten en/of kosten, des te zorgvuldiger dient de analyse te zijn. Voor grote projecten kan de financiële afdeling van het betrokken bedrijf helpen bij het maken van een betrouwbare berekening.

Voorbeeld 5 Interne audits leveren niet zo erg veel op beweren de direct betrokkene. Maar wat gaat het brengen als verantwoordelijken voor het inwerken van nieuwe medewerkers en het verzorgen van de opleiding in audits meelopen om te observeren. Nooit aan gedacht dat ook deze vorm van leer kan bijdragen aan het verbeteren van de prestaties.

73

74

6 Implementatie 6.1

Introductie

Analyse en interventieselectie zijn natuurlijk kritische stappen in het HBS-project, maar het probleem wordt pas echt aangepakt (en opgelost) door de geselecteerde interventies daadwerkelijk te implementeren.

6.2

Planning en monitoring

De implementatie – het daadwerkelijk uitvoeren van de geselecteerde interventies met het oog op prestatieverbetering – is een belangrijk en vaak complex proces dat niet vanzelf goed verloopt. Een uitstekend onderbouwde oplossing kan helemaal de mist ingaan door een onzorgvuldige implementatie. De reden daarvoor is tweeledig. Ten eerste worden er plotseling mensen bij het proces betrokken voor wie het hele verhaal nog nieuw is. De voorgenomen veranderingen kunnen weerstanden oproepen (zie de volgende paragraaf). Ten tweede is de praktijk altijd weerbarstiger dan de ‘tekentafel’. Een voorgenomen oplossing moet vaak in de praktijk op onderdelen nog op basis van voortschrijdend inzicht worden aangepast. Daarom is het verstandig om een zorgvuldige planning van de implementatiefase te maken. Dat plan is geen onwrikbare wet, want zoals gezegd: tijdens de implementatie noopt voortschrijdend inzicht bijna altijd tot aanpassingen. Maar improviseren met een helder en doordacht plan is een stuk eenvoudiger dan zonder plan. Een implementatieplan hangt natuurlijk sterk af van de voorgenomen interventies en de beoogde prestatieverbetering. Maar in grote lijnen is altijd wel de volgende driedeling herkenbaar:

Het schema toont drie hoofdbezigheden van de HRD-professional tijdens een implementatiefase: informeren en motiveren, interventies uitvoeren en ondersteunen en evalueren en borgen. In principe is men de gehele implementatiefase tegelijkertijd met alle drie de bezigheden aan de slag.

75

Maar het zwaartepunt verschuift gaandeweg wel: in het begin ligt de nadruk op voorlichten en motiveren (tijdstip A), gaandeweg verschuift het zwaartepunt naar interventies uitvoeren en ondersteunen (tijdstip B). Het eind van de implementatiefase wordt vooral gekenmerkt door het evalueren van resultaten (zie ook hoofdstuk 7) en het borgen van de oplossing (zie paragraaf 6.5). Bij het maken van het implementatieplan is het ook belangrijk om de onderlinge verbanden tussen de interventies goed in de gaten te houden. Een interventie kan bijvoorbeeld het resultaat van een andere interventie als input nodig hebben; in dat geval dienen ze dus na elkaar te worden gepland en niet gelijktijdig. Zorg in het plan ook voor voldoende overlegmomenten met de verschillende belanghebbenden. Informeren blijft daarom gedurende het gehele implementatietraject een belangrijke bezigheid: het voorkomt informatieachterstanden bij betrokkenen en zorgt ervoor dat de neuzen dezelfde kant op blijven staan.

6.3

Betrokkenheid en draagvlak

Betrokkenheid en draagvlak zijn belangrijke succesfactoren voor een goede implementatie. Ook al pakt men een prestatievraagstuk met behulp van een verbeterteam aan, dan nog kunnen vaak niet alle medewerkers (en leidinggevenden) er vanaf het begin bij betrokken zijn. Maar diezelfde mensen zullen wel met de voorgenomen interventies te maken krijgen: veel van hen hebben zelfs een belangrijk aandeel in de uiteindelijke prestatieverbetering. Op een bepaald moment dienen die andere mensen dus ook te worden betrokken bij de voorgenomen veranderingen. In het gunstigste geval staan ze te popelen om bij te dragen. In het ongunstigste geval gaan de hakken in het zand. De werkelijkheid zal meestal een combinatie van beiden zijn. 6.3.1

Voorlichting

De eerste stap om mensen bij voorgenomen prestatieverbeteringen te betrekken, is voorlichting: hen informeren over de voorgenomen interventies in het systeem. In eenvoudige projecten volstaat een goede presentatie, mits er ruimschoots gelegenheid is tot vragen stellen en nadere toelichting geven. Afhankelijk van het aantal (uiteindelijk) betrokken mensen kunnen meerdere van dergelijke voorlichtingssessies nodig zijn. Een goede inhoudelijke voorbereiding van de presentatie is belangrijk: het verhaal van het waarom, het hoe en het wanneer van de voorgenomen interventies dient helder en overtuigend te zijn. Wie de implementatie begint met een vaag verhaal, kan ervan uitgaan dat de voorgenomen interventies op weerstand zullen stuiten. Openheid Ook de openheid die tijdens een voorlichtingssessie aan de dag wordt gelegd, is belangrijk: liever dat meteen vanaf de start duidelijk wordt waar de weerstanden zitten, dan dat mensen zwijgen en tijdens de feitelijke implementatie van de interventies dwars gaan liggen. Kritische vragen zijn een eerste teken van betrokkenheid: zorg dat ze ook als zodanig beantwoord worden. Reageer dus niet verdedigend, maar wees nieuwsgierig naar nieuwe informatie en geef mensen de tijd om hun standpunt toe te lichten en help ze daar actief bij (actief luisteren, samenvatten enzovoort). Ook zwijgen is overigens niet altijd een teken van instemming: daag mensen daarom altijd actief uit om hun reacties uit te spreken. In een open sfeer zullen mensen daar veel eerder toe bereid zijn. De rol van direct leidinggevenden en bedrijfsleiding Direct leidinggevenden hebben over het algemeen een sleutelpositie in het implementatietraject: zij moeten hun mensen de ruimte geven om aan die implementatie tijd en aandacht te besteden.

76

Ze hebben vaak ook een coachende rol naar medewerkers (zie ook paragraaf 6.4). Daarom kan ervoor worden gekozen deze direct leidinggevenden eerst in een aparte sessie voor te lichten, zodat zij zich op die voortrekkersrol kunnen voorbereiden. Leidinggevenden die al bij het analyseen interventietraject betrokken waren, kunnen de voorlichting naar hun eigen medewerkers eventueel voor eigen rekening nemen. De HRD-professional kan die sessies eventueel ondersteunen. Het kan zinvol zijn dat een lid van de bedrijfsleiding tijdens de voorlichtingsessies aanwezig is. Die aanwezigheid benadrukt het bedrijfsbelang van de voorgenomen interventies en biedt mensen gelegenheid om de leiding rechtstreeks vragen te stellen. 6.3.2

Weerstanden tegen verandering

We zagen het al in paragraaf 5.3: een systeem heeft de ‘ingebakken’ neiging om stabiel te zijn. Veranderingen in het systeem roepen daarom altijd weerstand op. Op elk niveau beschouwen mensen de wijziging van een bestaand patroon immers in eerste instantie als een inbreuk op hun veilige dagelijkse routine. Bijvoorbeeld: de interventie taakroulatie roept bij chefs vaak de angst op dat ze hun beste mensen kwijtraken en ook de werknemers zelf hebben de neiging om de vertrouwde status quo te beschermen: “het gaat toch best goed zo?!” Dergelijke sentimenten mogen genegeerd noch gebagatelliseerd worden: het gaat erom dat mensen de kans krijgen om hun visie op de veranderingen te ontwikkelen. Alleen overtuigde mensen zijn bereid en in staat om bijdragen te leveren. Het is dus belangrijk om de redenen van weerstand te begrijpen en serieus te nemen. Redenen voor weerstand Hanna Nathans somt in haar boek Adviseren als tweede beroep de belangrijkste redenen voor weerstand op. •

De verandering is niet in het belang van medewerkers. Als medewerkers of leidinggevenden van mening zijn dat de voorgestelde interventies een verslechtering van hun dagelijks werk, hun positie of enig ander gevestigd belang inhouden, dan is weerstand zeer wel te begrijpen. Soms berust de weerstand op een misvatting: die kan dan besproken en weerlegd worden, zodat mensen gaan inzien dat de oplossing ook hun belangen dient. Het betrekken van (vertegenwoordigers van) medewerkers in het voortraject helpt om (onnodige) schade aan gevestigde belangen te voorkomen. Maar, hoe zorgvuldig dit analyse- en interventieselectieproces ook is doorlopen, er kunnen toch belangen over het hoofd zijn gezien.

•

Er is onduidelijkheid. Hoe zorgvuldig de voorlichtingsessie ook is geweest, informatie kan hebben ontbroken of verkeerd zijn opgepakt. Met name onduidelijkheid over de aanleiding en het doel van voorgenomen interventies kan in het vervolg fnuikend zijn. Maar mensen kunnen ook onbedoelde informatie hebben opgepikt: bijvoorbeeld over vermeende bijbedoelingen van de bedrijfsleiding (dubbele agenda).

•

Men denkt dat het beter kan. Met name in gevallen dat de werkvloer niet betrokken is in het voortraject loopt de HRDprofessional een groot risico dat er inderdaad ervaringskennis onbenut is gebleven en dat de voorgestelde oplossing onrealistisch of suboptimaal is.

•

Men is bang niet aan nieuwe eisen te kunnen voldoen. Zeker waar van medewerkers een hoger prestatieniveau wordt verwacht, kan deze weerstand de kop opsteken. Flankerende interventies als persoonlijke begeleiding en training kunnen deze angst verminderen. De HRD-professional dient extra alert te zijn in (bedrijfs)culturen waarin

77

het openlijk tonen van zwakte taboe is. In dat soort omgevingen kan de angst niet worden geuit, maar zal ze wel tot andere (ogenschijnlijke irrationele) vormen van weerstand leiden. •

Men voelt zich niet serieus genomen. Dit heeft te maken met de manier waarop met medewerkers wordt gecommuniceerd, met name de manier waarop met vragen, tegenwerpingen en suggesties wordt omgegaan.

•

De fase in een individueel veranderproces. Weerstand verdwijnt niet plotseling: individuen maken allemaal een proces door dat globaal dezelfde fasen kent waarin de stemming van de persoon in kwestie op en neer slingert tussen gevoelens van macht en onmacht (zie figuur hierna). Die fasen zijn achtereenvolgens na de start van een verandering: verwarring, ontkenning, afscheid nemen, loslaten, de verandering zelf en integratie.

Omgaan met weerstanden In het licht van het voorgaande in deze paragraaf vergt het omgaan met weerstanden van de HRDprofessional met name drie zaken: 1

Probeer de redenen van de weerstand te achterhalen. Die redenen zijn immers het aanknopingspunt voor het wegnemen van de weerstand.

2

Onderken en erken de fase waarin ieders individuele veranderproces verkeert. Iemand kan geen fasen overslaan. Maar een goede coach kan wel helpen de fasen vlot te doorlopen en zo voorkomen dat iemand vastloopt.

3

Bevorder de dialoog. Ook hier geldt de dialoog als meest geëigende gespreksvorm om feiten, interpretaties van die feiten, opvattingen en angsten die weerstand veroorzaken in alle openheid te bespreken.

6.4

De rol van de direct leidinggevende

De direct leidinggevende is bij voorkeur nauw betrokken bij de implementatie van geselecteerde interventies. Hij of zij kent (de competenties van) de medewerkers, kan het beste inschatten wat

78

de impact van de interventies op het dagelijkse werk zal zijn en bepaalt voor een belangrijk deel in hoeverre noodzakelijke aanpassingen in het dagelijks werk daadwerkelijk zullen worden doorgevoerd zodat de beoogde prestatieverbetering kan worden gerealiseerd. De betrokkenheid van een leidinggevende kan verschillende vormen aannemen. Hierna bekijken we er een aantal wat nader. Daarbij richten we ons weer met name op het omgaan met laagopgeleide werknemers. Gesprek voeren over de voorgenomen interventies Na het bijwonen van een presentatie van de voorgenomen interventies, kan een leidinggevende medewerkers helpen om een en ander te begrijpen en te verwerken. Het is goed om in een gesprek met de medewerkers nog eens het waarom, wanneer en hoe van de interventies te bespreken. Als blijkt dat er nog veel weerstanden bestaan, kunnen aanvullende gesprekken worden gepland. Daarbij kan de HRD-professional eventueel aanwezig zijn om aanvullende informatie te geven. Belangstelling tonen Tijdens het implementatieproces is het belangrijk om regelmatig de voortgang en de vorderingen met medewerkers te bespreken. Daarbij dient de leidinggevende ook expliciet aandacht te schenken aan de individuele aanpassingsprocessen (zie paragraaf 6.3.2). Aandacht en begrip voor de angsten en zorgen van medewerkers is een belangrijk ‘smeermiddel’ tijdens het implementatieproces. Ondersteunen bij het toepassen Een leidinggevende dient de randvoorwaarden te scheppen waaronder de voorgenomen interventies daadwerkelijk in de praktijk plaatsvinden. Wanneer medewerkers zich bijvoorbeeld in een opleiding nieuwe kennis en vaardigheden hebben eigen gemaakt of bestaande kennis en vaardigheden hebben verdiept en verbreed, moeten zij dit kunnen laten zien op de werkvloer. De direct leidinggevende kan ervoor zorgen dat wat geleerd wordt zo snel en direct mogelijk kan worden toegepast in het werk. Overigens helpt het enorm als een direct-leidinggevende al bij het ontwikkeltraject van een opleiding betrokken was. Hij of zij heeft immers het meeste zicht op de ontbrekende en gewenste competenties van de medewerkers en op de werkomgeving waarin deze moeten worden benut. De leidinggevende kan daarom uitstekend helpen bij het zo concreet mogelijk vertalen van deze competenties naar de inhoud van de opleiding en het materiaal dat daarbij wordt gebruikt.

6.5

Borging van veranderingen

Een aanvankelijk succesvolle verandering kan na verloop van tijd toch minder effect sorteren. Met name bij niet-systematische veranderingen kan een systeem (gewoonten, omstandigheden enzovoort) naar verloop van tijd toch weer naar het ‘oude evenwicht’ neigen. Het gevolg is dat de prestaties weer afnemen. Om die teruggang te voorkomen, is het verstandig om uiterlijk tijdens de implementatie van de oplossing ook borgingsmaatregelen te nemen. Idealiter zijn de borgingsmaatregelen onderdeel van een oplossingsontwerp. Maar in de praktijk wordt de noodzaak van borging vaak pas na enige tijd duidelijk en bovendien kan de aard van de maatregelen vaak pas worden bepaald als de oplossing daadwerkelijk is ingevoerd. Onderstaand schema toont een aantal borgingsmaatregelen.

79

Interventie

Borgingsmaatregel

Nieuw materieel (machine, gereedschap,

•

oud materieel verwijderen

formulier, software enzovoort)

•

job aid voor toepassing

•

onderhoudsplan

•

item op agenda teamoverleg

•

oude procedure, werkinstructie en/of

Nieuwe werkwijze

formulier vervangen door nieuwe •

opnemen in taakbeschrijving

•

coaching

•

item op agenda teamoverleg

•

item functionerings- en beoordelingsgesprek

Nieuwe kennis en vaardigheden (opleiding,

•

training enzovoort)

opnemen in procedure, werkinstructie en/of taakbeschrijving

•

coaching

•

item op agenda teamoverleg

•

item functionerings- en beoordelingsgesprek

Welke borgingsmaatregelen nodig zijn, hangt natuurlijk af van de specifieke interventie en de context waarin deze wordt ingevoerd. Meestal zal een combinatie van maatregelen nodig zijn. Sommige maatregelen zijn eenmalig: bijvoorbeeld het vervangen van oude formulieren door nieuwe, verbeterde. Het lijkt een open deur, maar het komt regelmatig voor dat van een nieuwe werkwijze weer wordt afgeweken omdat men weer met de oude formulieren werkt. Andere hebben een meer permanent karakter: een nieuwe werkwijze bijvoorbeeld, zal regelmatig in het teamoverleg besproken worden om het bewustzijn van de noodzaak op peil te houden en eventuele praktische details te bespreken en zo nodig aan te passen. Naarmate de werkwijze geheel in het systeem is opgenomen, zal de noodzaak van een vast item op de agenda afnemen. De nieuwe werkwijze zal mogelijk permanent onderdeel van de taakbeschrijving zijn en daarmee ook een vast onderwerp tijdens periodieke functionerings- en beoordelingsgesprekken zijn.

Voorbeeld 6 Nietes en welles klinkt het tussen de verschillende ploegen als het gaat om de meest geschikte werkwijze bij een complex product. Het gaat niet alleen om de verschillen te kunnen verklaren tussen de aanpak in elke ploeg stelt de productieleiding. Laten we de ploegen elkaars werkwijze maar even filmen. De films worden dan gezamenlijk bekeken en de “winner takes all”.

80

7 Evaluatie 7.1

Introductie

Nu de interventies zijn geïmplementeerd is het moment aangebroken om te checken in hoeverre alle inspanningen het gewenste resultaat hebben gehad. Met andere woorden: is het alle moeite waard geweest? We gaan dus evalueren, want evalueren betekent letterlijk: waarde toekennen aan iets. Omdat de HRD-professional vooral verantwoordelijk is voor interventies die gericht zijn op het gedrag van medewerkers, beperken we ons tot de evaluatie van HRD-interventies (opleiden, trainen enzovoort). In de praktijk zullen daarnaast mogelijk ook arbo- (werkomgeving en uitrusting), technische (gereedschap, materieel en materiaal) en procesevaluaties (werkwijze) plaats kunnen vinden. Behalve dat evalueren een methode is om uw bijdrage als HRD-professional te verantwoorden, kan een evaluatie ook helpen om investeringen te rechtvaardigen en de besluitvorming rond HRDinterventies te stroomlijnen. Met objectieve evaluatiegegevens wordt het ook makkelijker om mensen aan te spreken op hun verantwoordelijkheid en vast te stellen welke (aanvullende) verbeteringen nodig zijn.

7.2

Zonder heldere doelen geen heldere meetresultaten

Meten heeft alleen zin als er een heldere maatstaf is: wanneer is het goed en wanneer is het fout. Evalueren is dus alleen zinvol als we van te voren helder hebben gedefinieerd wat we willen bereiken. Hier komen de eerder vastgelegde ontwerpeisen (zie paragraaf 5.2) uitstekend van pas. Vandaar ook dat die ontwerpeisen zo veel mogelijk in meetbare termen gesteld moeten zijn. ‘Meetbaar’ houdt overigens niet in dat er uitsluitend gewerkt kan worden met telbare eenheden, zoals geld, aantallen producten, aantallen klanten en dergelijke. Met name bij leerdoelen is dat lastig en/of onzinnig. Maar als leerdoelen in de vorm van concreet, waarneembaar gedrag zijn gedefinieerd, kan het feitelijke gedrag na de interventies wel objectief worden vastgesteld en met deze maatstaf worden vergeleken. Vaak is het overigens mogelijk om ook in dat waarneembaar gedrag telbare eenheden te verwerken. Bijvoorbeeld: de werknemer verwerkt 30 producten per uur in plaats van de huidige 25 (als gevolg van toegenomen vaardigheden). Of: de leidinggevende houdt ten minste tweemaal per jaar een functioneringsgesprek met alle teamleden en rapporteert hierover volgens het afgesproken format.

7.3

Evaluatieniveaus

Een HRD-interventie kan op verschillende niveaus worden geëvalueerd; mits ook op al die niveaus helder doelen (ontwerpeisen) zijn gedefinieerd. Phillips (2002) onderscheidt in navolging van Kirkpatrick (1959) vijf niveaus van evaluatie:

81

Evaluatieniveaus HRD-interventies Niveau

Beschrijving

1

De tevredenheid van de deelnemers, docenten en/of trainers

Tevredenheid

meten. Meetinstrument is meestal een enquête. Karakteristieke vraag: wat is uw oordeel over…? 2

Kennis, vaardigheden en

Veranderingen in kennis, vaardigheden en attitude meten.

houding

Meetinstrument is meestal een kennistoets, vaardigheidstest en/of (praktijk)assessment. Centrale vraag: zijn de leerdoelen bereikt?

3

Gedrag

Meten in hoeverre de interventie geleid heeft tot (blijvende) gedragsverandering bij de deelnemers in hun werksituatie. Meetinstrument is bijvoorbeeld een praktijkassessment of een functioneringsgesprek.

4

Bedrijfsprestaties

Meten in hoeverre de score op (vooraf gedefinieerde) prestatieindicatoren verbeterd is. Meetinstrument is de vergelijking van de betreffende prestaties voor en na de interventies.

5

Return on investment

Meten wat de interventie heeft opgeleverd in relatie tot wat zij heeft gekost. Centrale vraag: welk rendement is behaald op de investering? Meetinstrument is een kosten-batenanalyse.

6

Maatschappelijke

Meten wat het maatschappelijk rendement is, bijvoorbeeld de

meerwaarden

sociale voetafdruk.

7.3.1

Het verantwoorde evaluatieniveau kiezen

Voordat we het evaluatieproces kunnen starten, dienen we eerst een verantwoord evaluatieniveau te kiezen. Een niveau is verantwoord als er: a

een directe causale relatie bestaat tussen de HRD-interventie en de op dat niveau gemeten resultaten en;

b

de meetinspanningen economisch verantwoord zijn, dat wil zeggen: als de evaluatiekosten beduidend lager zijn dan de som van de interventiekosten en de verwachte opbrengsten: evalueren op hogere niveaus kost meer tijd en geld.

Het belang van de directe causale relatie illustreren we aan de hand van een voorbeeld. Stel dat we een opleiding evalueren. De resultaten op de eerste twee niveaus zijn dan redelijkerwijs direct toe te rekenen aan de opleiding. Maar vanaf het derde niveau (gedrag op de werkplek) zijn er meestal ook andere invloeden in het spel, zoals coaching door direct leidinggevenden en een passende inrichting van de werkplek. Dat geldt nog meer voor het vierde en vijfde niveau: de resultaten op die niveaus worden vrijwel altijd mede bepaald door andere interventies (werkomgeving, uitrusting, werkwijze enzovoort) en omstandigheden (bijvoorbeeld de actieve betrokkenheid van de bedrijfsleiding). Een gemiddelde bedrijfsleiding zal het liefste alles op ROI-niveau willen evalueren: het ultieme bewijs dat interventies rendement opleveren. Maar dan moet dat wel een verantwoorde optie zijn. ROI kan alleen maar berekend worden als het effect van de (HR-)interventies op het niveau van

82

bedrijfsresultaten gemeten kan worden. Dat vereist weer dat de doelen van die interventies (ontwerpeisen) ook in financiële termen geformuleerd zijn. Als vuistregel geldt dat HRD-interventies altijd op niveau 1 geëvalueerd dienen te worden en dat er, afhankelijk van de behoefte en de mogelijkheden ook op niveau 2 tot en met 5 geëvalueerd kan worden. Belangrijke vragen zijn daarbij: •

Wat willen we meten?

•

Zijn er meetbare eenheden beschikbaar?

•

In hoeverre zijn deze meetbare eenheden in geld uit te drukken (dat is nodig voor een ROIcalculatie)? Hoeveel tijd en geld is er beschikbaar voor de evaluatie?

•

Evaluatie op een hoger niveau veronderstelt altijd ook een evaluatie op alle onderliggende niveaus. De gegevens op de lage niveaus ondersteunen en/of verrijken daarbij de bevindingen op het hogere niveau. In de praktijk blijkt overigens dat opleidingen allemaal op het eerste niveau en slechts zeer beperkt op ROI-niveau worden geëvalueerd. Phillips (2002) presenteert de volgende cijfers:

Niveau van evaluatie

Percentage van programma’s dat op dit niveau geëvalueerd wordt

1

Tevredenheid

100%

2

Leren

60%

3

Toepassing

30%

4

Impact

10-20%

5

ROI

5-10%

Evaluatieuitvoering op verschillende niveaus (Phillips, 2002, pagina 48)

7.4

Evaluatieproces

Na de keuze voor het verantwoorde evaluatieniveau kan het eigenlijke evaluatieproces van start gaan. Deze paragraaf beschrijft het stap voor stap. 7.4.1

Fase 1: evaluatieplan

Het eigenlijke evaluatieproces start met het ontwikkelen van een evaluatieplan. Feitelijk gaat het om twee plannen: het plan voor gegevensverzameling en het ROI-analyseplan. Plan voor gegevensverzameling In het plan voor gegevensverzameling staat: •

hoe op welk niveau gemeten wordt;

•

met welke instrumenten;

•

bij welke respondenten;

•

op welk tijdstip;

•

wie voor het verzamelen van de gegevens verantwoordelijk is.

83

Hierna een voorbeeld van zo’n plan voor de evaluatie van een training van productiepersoneel: Evaluatie-niveau

Wat wordt gemeten?

Data-verzameling

Bronnen

Niveau 1: Reactie

Positieve reactie op de

Bijeenkomst met alle

Trainers en consultant

training

betrokkenen

Kennis van de procedures

Via een checklist aan het

Kennis van de veiligheids-

einde van elke module

Niveau 2: Leren

Mentor

voorschriften Kennis van taken en verantwoordelijkheden Niveau 3: Toepassing

Gebruik van de juiste

Zelfbeoordeling

Deelnemers en hun

procedures

mentor

Gebruik van veiligheids-

Monitoring van de

procedures

performance

Niveau 4: Business

Hogere machine-

impact

effectiviteit

Productieleider

Minder klachten van

Productieleider

klanten Minder productiefouten

Productieleider

Grotere werknemers-

Consultant

tevredenheid

Voorbeeld van een opzet voor de dataverzameling

Het evaluatieniveau bepaalt de aard van te verzamelen gegevens en daardoor ook de aard van het instrument. Onderstaande tabel geeft overzicht van veel gebruikte instrumenten per niveau. Niveau

Aard gegevens

Meetinstrument

1. Tevredenheid

Tevredenheidscores

•

Enquête

•

Interview

•

Focusgroepen

Gegevens over toepassing van kennis

•

Toets

en vaardigheden en houding

•

Assessment

•

Individuele productiecijfers

•

Observatie

•

Beoordelingen

•

Assessment

•

Klachten

•

Functioneringsgesprek

•

Klachtenregistratie

Productiegegevens (aantallen,

•

Turfstaten

uitvalpercentage, kwaliteit

•

Lijn- en andere diagrammen

enzovoort)

•

ERP-software

•

Financiële administratie

•

ROI-analyse

2. Kennis, vaardigheden en houding

3. Gedrag

4. Bedrijfsprestaties

5. ROI

•

•

Lever- en doorlooptijden

•

Financiële gegevens

De figuur hierna toont een voorbeeld van een plan voor gegevensverzameling. Het gaat over de evaluatie van een vernieuwing met behulp van e-learning bij een bedrijf in de procesindustrie. Per

84

niveau is aangegeven wat de doelstelling is, om welke gegevens het gaat, hoe die verzameld worden, wat de bronnen zijn, hoelang men erover denkt te doen en wie erbij betrokken zijn.

Niveau

1

Doelstelling

Reactie/

Meet-

Verzamel-

Gegevens-

gegevens

methode

bronnen

• Gemiddelde

• Feedback

• Cursisten

tevredenheid

van 75%+

• Reactie van

positief

cursisten op

• Technische

gebruik

performance

cursus

van 95%+

vragenlijst • Rapportages LMS (LMS)

Tijdschema

delijkheden • Na 4 weken

• Supervisor/

Coach

• LMS

• Training

coördinator

cursisten op

• Historische

gebruik

coördinator

• Training

• Reactie van

• Cursist • Supervisor/

Coach rapportage

• Interview

Verantwoor-

• Uitvoerder

gegevens

systeem 2

Leren

• Modules

• Online

• Resultaten

doorlopen

feedback

cursisten

binnen de

vragenlijst

tijd en vol-

• Rappor-

doende

tage

resultaten

gegevens

• Behalen van het eindexamen in

• Cursisten • Supervisor/ Coach • LMS

• Na 6 maanden

• Supervisor/

• Na eind-

Coach

examen

• Training

rapportage

van het

• Cursist

coördinator

• Training

• Uitvoerder

coördinator

LMS • Interview

de daarvoor bestemde tijd 3

Gebruik en

• Cursist kan

• Interview

• Cursist

implementatie

tenminste

• Prestatie

• Prestatie

in werk-

drie voor-

indica-

indicatoren

omgeving

beelden

toren

van de

• Past kennis

noemen van

toe

• 2 maanden na eindexamen

• Cursist • Supervisor/ Coach • Uitvoerder

cursist en

toepassingen

de ploeg

• Gebruikt de

• Supervisor/

e-learning

Coach

kennisbank • Kan belemmeringen aangeven bij de toepassing van kennis 4

Invloed op

• Interview

• Cursist

primair proces

• Perfor-

• Prestatie-

• Performanceverbetering • Vermindering

mance

gegeven van

gegevens

de

• LMS

organisatie

van herplaat-

rappor-

singen

tage

• Supervisor/ Coach

• Toegenomen flexibiliteit • Verbetering in toegang van inhoud en informatie

85

• 2 maanden na eindexamen

• Supervisor/ Coach • Uitvoerder

Niveau

5

Doelstelling

Meet-

Verzamel-

Gegevens-

gegevens

methode

bronnen

Return on

• Tijd

• Cursisten

• Historische

Investment

• Kosten

• Perfor-

• Meten van de Kosten-Baten

mance gegevens

data • Financiële

Tijdschema

Verantwoordelijkheden

• 1 jaar na implementatie

• Opdrachtgever • Uitvoerder

gegevens

ratio • Meten van de ‘Return on Investment’ van het opleidingsprogramma

Moet er uiteindelijk een ROI-berekening worden gemaakt, dan is het belangrijk om voldoende harde gegevens te hebben. Met ‘harde’ gegevens bedoelen we gegevens die omgezet kunnen worden in financiële kengetallen. Dat wil overigens niet zeggen dat op bepaalde andere niveaus niet ook ‘zachte’ gegevens relevant kunnen zijn, zoals meningen, reacties en houdingsaspecten. Andere relevante vragen bij het maken van een plan voor gegevensverzameling zijn: •

Welke gegevens kunnen redelijkerwijs verzameld worden?

•

Hoeveel tijd hebben respondenten om gegevens te verstrekken?

•

Wat zijn randvoorwaarden in tijd en geld?

•

In hoeverre mag het dagelijkse werk verstoord worden door de inzet van de evaluatieinstrumenten?

•

Hoe belangrijk is objectiviteit en precisie?

•

Passen de gekozen instrumenten bij de timing en frequentie van de evaluatie?

•

Wordt alleen na afloop van de implementatiefase gemeten, of ook eerder, bijvoorbeeld na een proef met de beoogde oplossing?

•

Vindt er ook tijdens de interventie monitoring plaats?

•

Is de meting achteraf eenmalig, of is er sprake van meerdere metingen?

ROI-analyseplan Als het plan voor de verzameling van gegevens gereed is, wordt de niveau 4 informatie uit dit plan nader uitgewerkt in het ROI-analyseplan. Daarin wordt vastgelegd hoe de effecten van het programma geïsoleerd gaan worden en hoe deze effecten omgerekend worden naar kosten (meer hierover in paragraaf 7.4.3). 7.4.2

Fase 2: het verzamelen van gegevens

In deze fase verzamelen we de gegevens, volgens plan. Het gaat hier in de meeste gevallen om de verzameling van gegevens tijdens en na de HRD-interventie (opleiding, training enzovoort). Soms verzamelen we ook gegevens voordat de interventie wordt uitgevoerd, bijvoorbeeld om het huidige niveau van competenties of presteren (scores prestatie-indicatoren) vast te stellen (beginmeting). De toepassing van de verschillende instrumenten valt buiten het bestek van dit boek. 7.4.3

Fase 3: het analyseren van gegevens

Als er na een HRD-interventie, bijvoorbeeld een opleiding, een significante prestatieverbetering optreedt, dan doet dat vermoeden dat er een relatie bestaat tussen de interventie en de performanceverbetering. Maar er zijn natuurlijk in organisaties ook altijd andere factoren die invloed hebben op de prestaties. Daarom worden in deze stap de effecten van de HRD-interventie

86

geïsoleerd. Het gaat hier om de vraag welke evaluatieresultaten toegeschreven kunnen worden aan de gepleegde interventie. Vervolgens worden de effecten omgezet in een geldwaarde. Op basis van deze informatie kan de ROI worden berekend (natuurlijk is hiervoor ook een kostenoverzicht nodig). Ten slotte zijn er vaak ook minder tastbare effecten te benoemen. Hoewel deze vaak niet meegenomen (kunnen) worden in de ROI-berekening, verschaffen ze wel degelijk relevante informatie (zie verderop). Isoleren van effecten Om de effecten van de interventie te isoleren van andere effecten op de prestaties is een aantal technieken beschikbaar, zoals: •

gebruik van controlegroepen;

•

trendanalyse;

•

inschatting door deelnemers, leidinggevenden, bedrijfsleiding of experts.

Gebruik van controlegroepen

De ene groep werknemers krijgt wel met de interventie te maken, de andere niet. Die laatste groep noemen we de controlegroep. Belangrijk is dat de groepen zo veel mogelijk gelijk van samenstelling zijn. Dit is de meest accurate manier om het effect van de interventie te isoleren. Toch is deze manier van handelen niet altijd waterdicht. Mensen komen elkaar bijvoorbeeld op de gang of in de trein tegen en praten over de betreffende interventie, zodat beide groepen elkaar toch beïnvloeden. Het spreekt voor zich dat deze arbeidsintensieve methode alleen verstandig is bij projecten met een voldoende groot aantal betrokken werknemers. Trendanalyse

Op basis van gegevens uit de periode voorafgaand aan de interventie wordt een trendlijn uitgezet. Deze lijn wordt geëxtrapoleerd voor de periode dat de interventie loopt. Na het doorlopen van de interventie wordt, met de evaluatiegegevens, een nieuwe trendlijn getekend. Er zijn nu twee lijnen; een lijn die aangeeft hoe het verloop zou zijn geweest zonder interventie en een lijn die het feitelijke verloop na de interventie aangeeft. Het verschil tussen de twee lijnen is het effect dat toegeschreven kan worden aan de interventie (zie figuur hierna).

87

Inschatting door deelnemers, leidinggevenden, bedrijfsleiding of experts

Een eenvoudige manier om het effect van interventies te isoleren, is deelnemers hierover te bevragen. Je krijgt zo dus een subjectieve, maar daardoor niet minder bruikbare inschatting. Veel gebruikte vragen zijn: •

Welke andere factoren hebben volgens u bijgedragen aan de performanceverbetering?

•

Welk percentage van de verbetering kan volgens u toegeschreven worden aan de interventie?

•

Waarop baseert u deze inschatting?

•

Hoe zeker bent u van uw inschatting?

Het inschatten door deelnemers is een relatief subjectieve manier om effecten te isoleren en dient, waar mogelijk, gecombineerd te worden met een van de vorige twee meer objectieve manieren (controlegroep of trendanalyse). We kunnen behalve deelnemers ook leidinggevenden, managers en/of experts bevragen. Bij de keuze van een isolatietechniek geldt in het algemeen: hoe harder en objectiever de gegevens, hoe beter. Dus kies waar mogelijk controlegroepen en trendanalyse, eventueel aangevuld met inschattingen.

88

ROI-analyseplan en -berekening De meeste evaluaties stoppen bij het meten van resultaten op het niveau van de bedrijfsprestaties. Om een ROI-calculatie uit te voeren, is het echter nodig om de data te verdelen in harde en zachte gegevens (zie overzicht hierna). Alleen zo kan een ROI-calculatie gemaakt worden. Voorbeelden van harde data

Voorbeelden van zachte data

Output

•

Afwezigheid

•

Geproduceerde aantallen

•

Overtreding van de veiligheidsregels

•

Omzet

•

Werknemerstevredenheid

•

Aantal verkochte goederen

•

Klachten van klanten

•

Aantal verwerkte formulieren

•

Aantal promoties

•

Aantal bezochte patiënten

•

Aantal scholingsdagen

•

Aantal taken dat gedaan is

•

Aantal loopbaanvragen

•

Output per uur

•

Ideeën voor nieuwe producten

•

Productiviteit

•

Ontwikkeling van nieuwe

•

Aantal nieuwe klanten

Kosten •

Budgetvariaties

•

Kosten per unit

•

Variabele kosten

•

Vaste kosten

•

Overheadkosten

•

Uitvoerende kosten

•

Kostenbesparingen

•

Salariskosten

Tijd •

Tijd dat apparatuur stilstaat

•

Aantal uren overwerk

•

Doorlooptijd van projecten

•

Efficiency

•

Inwerktijd voor nieuwe werknemers

•

Reparatietijd

Kwaliteit •

Verlies

•

Foutproducten

•

Foutpercentages

•

Defecte producten

•

Afwijkingen van de standaard

•

Aantal ongevallen De figuur hierna toont een ROI-analyseplan, waarin op systematische wijze alle uit te voeren handelingen bij elkaar zijn gezet. Dit is een voorbeeld van een ROI-traject rond e-learning in de procesindustrie.

89

Data (bespa-

Methoden

Methoden voor

Categorieën

Effecten die

Communi-

ringen)

voor het

vertaling naar

van kosten

niet of moeilijk

catie-

isoleren van

financiële

in geld zijn uit

doelstel-

effecten

waarden

te drukken

lingen

Overig

voor het eindrapport Kosten voor

Trendlijn

basistraining

• Inschatting

• Tijd werk-

• Deelnemers

nemer als

(beperkt tot

content en

introductie

informatie-

per deel-

effect door

compensatie

nemer

gebruiker,

• Tijd afdelings-

• Kosten voor

afdelings-

chef als

chef en

compensatie

vervanging • Kosten voor niet

opleidingscoördinator

beschikbaar

sessie en interviews)

• Geen

• Programmaontwikkeling

vervanging als compensatie

• LMS, harden software

zijn

• Ontwikkeltijd

• Content

getrainde

• Standaard-

krachten

waarden

• Experts

(experttijd,

• Trainings-

ontwikkeling

LMS, content ontwikkeling)

coördinator • Afdelingschef • Evaluatie • ROI

• Toegang tot

systemen • Gebruik van

• Deelnemers

• Wisseling van baan

• Chef &

• Verande-

coach

ring van

• Oplei-

chef

systeem voor

dings-

• Belangrijke

algemene

coördi-

technische

cursussen,

nator

verande-

zoals

• Plant

veiligheid, milieu.

manager

ring in de productie

• CEO HRD

• Chef & manager vooral aandacht voor praktische ondersteuning • Werknemers die als experts bijdragen aan content en informatieontwikkeling • Gebruik systeem • Toegenomen flexibiliteit • Beter teamwerk

Kosten in kaart brengen

De volgende stap is het in kaart brengen van de kosten. Door zowel directe als indirecte kosten mee te nemen, wordt de berekening geloofwaardiger. Dus zowel analyse-, ontwikkel-, uitvoeringsals evaluatiekosten. ROI-formule

Als de kosten en de opbrengsten duidelijk zijn, kan de ROI berekend worden volgens de formule

ROI (%) =

Netto-opbrengsten Kosten

x 100

Stel dat de kosten van een opleidingsprogramma worden geschat op € 47.242,- en de opbrengsten op € 188.478,- dan is de ROI-berekening als volgt:

ROI (%) =

188.479 – 47.242 47.242

90

x 100 = 298%

Dat betekent dat het bedrijf voor elke € 100,- die ze in het programma investeert € 300,terugkrijgt. Niet-tastbare resultaten

Naast tastbare, in geld te vertalen opbrengsten, hebben HRD-interventies vaak ook minder tastbare, niet in geld uit te drukken opbrengsten. Uitgangspunt voor een ROI-berekening blijft dat we proberen zo veel mogelijk gegevens in geld te vertalen. Maar niet-tastbare resultaten kunnen minstens zo belangrijk zijn en dienen dan ook samen met de ‘harde’, financiële resultaten gepresenteerd te worden. Voorbeelden van niet-tastbare opbrengsten zijn: •

een verbeterd imago;

•

toegenomen werknemerstevredenheid;

•

toegenomen loyaliteit aan de organisatie;

•

minder stress;

•

verbeterde samenwerking binnen de teams.

7.4.4

Fase 4: rapportage

De communicatie van de resultaten is de laatste stap in het evaluatieproces. Een goede HRDprofessional besteedt veel aandacht aan een zorgvuldige presentatie, mede ook omdat de presentatie ook vaak de opstap is naar een vervolgopdracht. Aandachtspunten voor een goede presentatie zijn: •

Voor wie is de presentatie, de rapportage?

•

Wat wordt er gecommuniceerd?

•

Wanneer?

•

Hoe (via welke media) wordt gecommuniceerd?

•

Waar vindt de communicatie (bijvoorbeeld de presentatie) plaats?

•

Wie verzorgt de communicatie?

•

Wie moet er informatie ontvangen (doelgroep)?

•

Wat moet het resultaat van de communicatie zijn?

Hierna ziet u een voorbeeld van een presentatie van de resultaten van de ROI-studie op een A4.4 Een dergelijke presentatie is natuurlijk niet voor alle doelgroepen voldoende, maar kan waar nodig eenvoudig ‘aangekleed’ worden met aanvullende informatie en uitleg.

4

Op deze scorekaart staan gegevens van zes metingen: de reactie, het leerproces, de toepassing, de impact,

de ROI en de niet-tastbare voordelen. Het geeft ook methodes aan om de effecten van het programma te isoleren van andere invloeden en de gegevens over de impact op het bedrijf om te zetten in monetaire waarden. De ROI-methodologie wordt beschreven in Phillips, J.J. (2003). Return on Investment in Training and Performance Improvement Programs (2de uitgave); Boston, MA: Butterworth-Heinemann.

91

Titel van het programma:

Programma voor prestatiebeheer

Doelgroep:

Stagiairsbedrijfsleiders

Duur:

1 week

Techniek om de effecten van het programma te isoleren:

Schattingen door de deelnemers

Techniek om gegevens om te zetten in monetaire waarden:

Standaardwaarden, input van deskundigen, schattingen

Kosten van het volledige programma:

$47,242

door deelnemers

Niveau 1:

Niveau 2:

Niveau 3:

Niveau 4:

Niveau 5:

Niet-tastbare

Reactie

Leerproces

Toepassen

Impact

ROI

voordelen

(Hoogste Score

Uit de evaluatie

Deelnemers

Metingen van de

298%

Gevoel iets te

= 5)

van de trainer

gebruiken

impact eigen

Relevantie van

blijkt dat de

vaardigheden

aan elke

het materiaal =

deelnemers de

voor méér dan

stagiair-

Meer

4.3

vaardigheden

de 3 uit

bedrijfsleider.

zelfvertrouwen

Hoeveelheid

voldoende

actieplan

Elke stagiair

nieuwe

onder de knie

geselecteerde

selecteerde 3

Het werk geeft

informatie = 3.8

hebben.

metingen.

metingen.

meer voldoening

Intentie de

bereiken

Verbeteringen

vaardigheden te

Beperkingen

vastgesteld op

Promotie tot

benutten = 4.6

Té weinig tijd

vlak van

bedrijfsleider

Programma-

Onderbezetting

arbeids-

inhoud = 3.7

Veranderende

besparingen,

Presentatie van

cultuur

omzet,

het programma

Té weinig

absenteïsme,

= 4.1

inbreng van het

tekorten,

Manier van

personeel

inventaris,

lesgeven = 4.2

Minder stress Beter teamwerk

voedselMogelijkheden

verspilling en

Steun van de

ongevallen.

manager

Totaal

Snel succes

voordeel/jaar

dankzij het

voor

toepassen van

Meting 1 =

een actieplan)

$68,240 Meting 2 = $61,525 Meting 3 = $58,713 Totaal jaarlijks monetair voordeel: $188,478.

7.5

De meerwaarde van evalueren

De meerwaarde van evalueren schuilt niet alleen in de berekening van de hoeveelheid euro’s die de interventies hebben opgeleverd. Natuurlijk zijn financiële gegevens van belang, omdat dit het besluitvormingsproces over het aanhouden of terugdraaien van een bepaalde interventie ongetwijfeld eenvoudiger maakt. Evaluatie kan ook zonder cijfers waardevol zijn, doordat het een kader biedt voor systematische verbetering en verdere beleidsontwikkeling.

92

Blijft de vraag of een evaluatie zelf wel rendabel is: wegen de baten op tegen de kosten? Dat zal per geval verschillen en voor een belangrijk deel afhangen van de verwachtingen die er zijn en het realiteitsgehalte van de doelstellingen. Het uitvoeren van een evaluatie volgens de methodiek van Phillips (1997) vergt tijd en geld. Zeker als de evaluatie tot op het niveau van ‘return on investment’ wordt uitgevoerd, moet men rekening houden met kosten die liggen rond de 5% van de kosten voor een gemiddelde opleidingsinterventie. Het rendement van een evaluatie wordt voor een belangrijk deel bepaald door de omvang van de opleiding en het aantal (potentiële) deelnemers. Vandaar dat een ROI-evaluatie niet in alle gevallen haalbaar is en men zich moet beperken tot de lagere niveaus met wat minder harde gegevens. Een tevredenheidsmeting op niveau 1 is echter niet bij voorbaat waardeloos. Wanneer blijkt dat de deelnemers helemaal niet tevreden zijn met de opleiding, is dat een goed signaal om te kijken of die interventie weggegooid geld is of dat er nog mogelijkheden zijn voor verbetering. Bovendien geldt dat een ROI-berekening niet mogelijk is zonder gegevens uit de onderliggende niveaus.

93

94

8 De cirkel is rond en een spiraal brengt deze tot leven Voor het leren als individu en als organisatie kunnen verschillende argumenten worden aangedragen. Belanghebbenden bij de resultaten van organisaties zullen waarschijnlijk meerdere motieven gebruiken om leren te promoten. Andere motieven zullen zij mogelijk minder belangrijk vinden. Voor een echte leercultuur is de overtuiging dat voortdurend leren noodzakelijk is. Binden, boeien en het inspireren van medewerkers zijn slogans maar gelukkig ook praktijken die steeds vaker worden aangetroffen. Het gaat ons echter niet om vele boektitels, internetsites en zelfs subsidieregelingen die voorzien van dezelfde labels. In de dagelijkse praktijk zullen maatregelen noodzakelijk om het binden, boeien en inspireren van medewerkers waar te maken en vervolgens te handhaven. Als productiecijfers slechts centraal staan en veruit de meeste waardering krijgen in de omgang tussen management en direct leidinggevenden zal het leren en ontwikkelen van medewerkers achterwege blijven. Alleen oog voor medewerkers die daadwerkelijk waarde toevoegen op korte termijn vermindert hun inzetbaarheid op middenlange en lange termijn. De verbinding van denken met doen op het terrein van personeelsbeleid is niet gemakkelijk en tegelijkertijd steeds belangrijker. In deze uitgave kiezen we vooral voor de verbinding met de dagelijkse werkomgeving en het voortdurend verbeteren. Leren met opbrengst in de eigen werkomgeving voldoet al snel aan veel van de voorwaarden voor effectieve leerprocessen. Maar ook pleiten we hier voor het opzetten van een multi-focale bril. Naast het ondersteunen van het leren is het vaak noodzakelijk ook andere interventies in te zetten en maatregelen te nemen. CINOP is ervan overtuigd dat initiële beroepsopleidingen een stevig fundament leggen voor competenties die er toe doen. Het leer- en ontwikkelingsproces van medewerker moet echter niet onderbroken worden Zorg voor de medewerker betekent de daadwerkelijk ondersteunen in de richting van toekomstbestendig vakmanschap en het scheppen van condities die het beleven van beroepstrots mogelijk maakt. Indien in een beroepsloopbaan geen beleving van ontwikkeling wordt gerealiseerd ontstaat het risico van innerlijk afhaken en mogelijk ook stagnering. Belangrijk is dat medewerkers zich in elke fase van het werkend leven kunnen ontwikkelen. Deze uitdaging op een nieuwe manier aangaan is dringend noodzakelijk geworden. Ontwikkeling in de bedrijven en op de arbeidsmarkt maakt het gewenst te investeren in de medewerker op een zodanige manier dat deze zich realiseert dat geactualiseerd en voldragen vakmanschap bijdraagt aan gewaardeerde opbrengsten voor zichzelf, het bedrijf en de samenleving. Het optimaliseren van de inzetbaarheid van alle medewerkers vraagt om een begaanbaar pad in elke sector en ook tussen de sectoren. Natuurlijk zijn er vele al leer- en ontwikkelingsplekken te vinden op allerlei plaatsen in de nederlandse bedrijvigheid. Er is echter ook sprake van moeilijk toegankelijke gebieden, enige wildgroei en braakliggend terrein. Met name in veel uitvoerende functies met kort opgeleide medewerkers is er sprake van milde verwaarlozing en soms groot achterstallig onderhoud. In turbulente omgevingen die nu de praktijk van alledag vormt is een vaste uitgestippelde route voor het leren en ontwikkelen van medewerkers niet eenvoudig. Ook voor bedrijven is er immers geen vast omschreven toekomst. Flexibiliteit, individueel maatwerk en losse en vaste verbindingen met bedrijfsontwikkelingen zijn vereisten aan het worden die zeker voor leerprocessen gelden. Goed werkgeverschap en goed werknemersschap dienen elkaar en vinden elkaar ook op het terrein van leren en ontwikkelen. Voorwaardelijk is een dialoog op macro-, meso- en microniveau die aanzet tot een duurzame ontwikkeling en daarbij toegang tot leren biedt, wederzijdse investering zichtbaar maakt in weerbaarheid en durft te appelleren aan zelfredzaamheid. Voor een dergelijke benadering zijn een aantal krachtige argumenten en overwegingen te noemen.

95

1. De technologische noodzaak Nieuwe technologische ontwikkelingen zijn niet alleen gebaseerd op oude concepten en bestaande werkwijzen maar steeds meer gebaseerd op doorbrekende inzichten die juist nieuwe technologiegolven doen ontstaan. Vakmanschap vraagt daarbij het loslaten van bestaande denkbeelden en inzichten en het verwerven van nieuwe inzichten, vaardigheden. De met kennis en kunde gevulde rugzak in het aanvankelijke beroepsonderwijs vraagt om aanvulling en verversing. Goed zich op noodzakelijk te verwerven competenties is in elke fasen van belang en steeds opnieuw aan de orde. Pro-activiteit door nieuwe inhouden voor het leren en ontwikkelen aan te bieden, hedendaagse leerstrategieën in te zetten en passende leerwerkarrangementen te scheppen zijn noodzakelijke antwoorden. 2. Het economisch perspectief De toegevoegde waarde van mensen is groot maar vaak weinig in zicht. Bedrijven besteden relatief minder aandacht aan de economische waarde van hun medewerkers dan aan het berekenen van de kosten van materialen. Rekenen aan personeel is nog nauwelijks ontwikkeld. Omdat deze waarde nog onvoldoende in beeld is blijven investeringen (cyclisch en anti-cyclisch) vaak achter. Zowel voor de werkgever als de werknemer dient helder te worden wat uiteindelijk achterblijvende inspanningen gaan betekenen en wat voor voordelen ontwikkelingskansen voor bedrijven en werknemers gaan bieden. 3. Het wettelijk argument In het arbeidsrecht is de noodzaak tot goed werkgeverschap en goed werknemerschap vastgelegd. Hoewel er op het terrein van het investeren in de ontwikkeling van medewerkers tot nu toe betrekkelijk weinig jurisprudentie was is er in de nieuwe formules voor ontslag een kentering aan de gang. Ook in de recente regelingen in het kader van de crisis is duidelijk geworden dat investeringen in medewerkers vereist zijn. Ook in flexibele werkcontracten zijn bepalingen opgenomen. Werknemer en werkgever dienen zich te realiseren dat ook de wettelijke kaders sterk aan het veranderen zijn. 4. Het verschuivende demografisch beeld Cijfermatig is duidelijk dat ontgroening, vergrijzing en verkleuring van de potentiële beroepsbevolking en huidige beroepsbevolking een feit is. Ontwikkelingen in de samenstelling van de bevolking maakt duidelijk dat alleen investeren in instroom aan de zijde van jongeren eenzijdig is. Juist het doorwerken tot de pensioenleeftijd op een goed niveau van vakmanschap is van groter belang aan het worden. Duurzame inzetbaarheid is de uitdaging om de demografisch ontwikkelingen het hoofd te bieden. 5. De opleidingskundige inzichten Opleidingen voor volwassenen en jeugdigen verschillen op veel punten. Niveauverhogende scholing wordt vaak ingezet in de beginfase van de loopbaan. Ook blijkt deze daar beter te renderen. Onderzoek en ervaringen elders laten zien dat ook in de verdere fasen investeringen nuttig en haalbaar zijn en daarbij bijdragen aan noodzakelijke gebleken behoeften aan vakmanschap. Veel verborgen talent blijkt in latere fasen zelf rijker dan aanvankelijk gedacht. Tijdig en ook anders leren en ontwikkelen zijn dringend aan de orde.

96

6. De kwetsbaarheid van het imago In de laatste jaren wordt zwaar ingezet op het versterken van het imago. Met veel elan probeert de sector zich te profileren aan de buitenwacht. Bepalend voor inzet, inbreng van ideeën en actieve participatie van medewerkers is de beleving van de feitelijke identiteit en de trots. Voor een groot deel wordt die ook bepaald door de beleving van de al aanwezige medewerkers. Investering juist in de zittende medewerkers laat investeringen in jeugdigen echt renderen. 7. De zekerheid op werk Snelle wisseling in de mogelijkheden van bedrijven en verschuivingen in de werkgelegenheid maken baangaranties steeds minder mogelijk. Nieuwe concepten zoals de flexicurity benadering zijn van belang aan het worden. Conditioneel voor het welslagen van een grote employability is de investering in medewerkers in alle fasen van het werkend leven.

8. Naar excellente kaders voor voortdurende ontwikkeling van medewerkers Door André de Waal (zie Maak van je bedrijf een toporganisatie!) werd op basis van grootschalig wetenschappelijk onderzoek aangetoond dat de kwaliteit van medewerkers een van de factoren is die tot excellente organisaties leiden. Het laatste argument van deze reeks wordt dan ook ontleend aan recente wetenschappelijke inzichten. Leren in bedrijven is de manier om tot zich voortdurende ontwikkelende medewerkers te komen. Uiteraard moet daarbij worden aangesloten bij de leerpatronen van de medewerkers zelf en kunnen deze vervolgens worden verrijkt met nieuwe vormen van leren en ontwikkelen. Informele en formele leerprocessen sluiten daarbij aan. Wij gaan er daarbij vanuit dat direct leidinggevenden een belangrijke rol hebben in het scheppen van een werkzame leeromgeving. Op het niveau van de bedrijfsleiding kan door het zorgen voor goede randvoorwaarden aan een leercultuur worden gewerkt die past bij de 21-ste eeuw. Leren in bedrijven kan zeer verschillende intenties hebben. Het opbouwen van ervaring dat leidt tot aankomend vakmanschap zoals we dat kennen van vanuit de aansluiting tussen school en bedrijf is daarbij het meest bekende. Door het voortdurende verbeteren op de werkplek samen met de medewerkers is een tweede zeer belangrijke intentie om te leren geschetst. Als voorinvestering om dit samen verbeteren mogelijk te maken is een goede toerusting op het functioneren in een verbeterteam dan noodzakelijk. Vandaar ook dat we zien dat probleemoplossende vaardigheden, het samenwerken met collega’s en klanten van groter belang zijn geworden. Vooral ook het belang van creativiteit wordt steeds duidelijker. Door openheid in het bedrijf en een voortdurende actiegerichtheid (ook een van de factoren die door de Waal is gevonden!) kunnen suggesties en ideeën van medewerkers op alle niveaus worden ingezet. In het volgende schema wordt een oriëntatiekader geschetst voor informele en formele leerprocessen. Op de horizontale as zijn verschillende optieken weergegeven. Aan de linkerzijde de meest complexe optiek (leerprocessen die samenhangen met samenwerkingspartners en/of het functioneren in een keten) en aan de rechterzijde van deze as het individu. Op de verticale as zijn de verschillende intenties weergegeven die het bedrijf met het bewust bevorderen van leerprocessen (informeel en formeel) kan hebben. Onderaan het overdragen van eigen kennis en kunde naar toeleveranciers en/of het overdragen van kennis en kunde bij het uitbesteden van onderdelen van producten of diensten. En bovenaan het in gang zetten van bedrijfsontwikkeling door netwerkvorming en/of alliantievorming rond nieuwe diensten en producten.

97

Met de matrix die zo ontstaat is het mogelijk een soort educatieve audit uit te voeren in het eigen bedrijf om na te gaan of in elke cel de gewenste leer- en ontwikkeling activiteiten vorm hebben gekregen.

Business development

A

B

C

D

E

F

G

H

I

J

K

L

M

N

O

P

Q

R

S

T

^ intenties die de

Samenwerkingspartners

Alle

De afdeling

Het individu

bedrijfsleiding heeft

en/of direct en indirect

medewerkers

en/of het

> optiek voor de

betrokkenen bij het

in het bedrijf

team in het

gewenste leer-en

realiseren en/of

en/of een

bedrijf

ontwikkelingsprocessen

aanbieden van

onderdeel van

producten en diensten

het bedrijf

door netwerkvorming en/of alliantievorming Vernieuwing van eigen producten en/of diensten Verbeteren en probleemoplossen bij bestaande producten en/of diensten Opbouwen en onderhouden van vakmanschap bij de realisatie van producten en/of diensten Overdragen en/of uitbesteden van onderdelen van producten en/of diensten

Oriëntatiematrix competentiemanagement intentie en optiek Uit: Handleiding competentiemanagement in de werkomgeving © Werkvermogen Z. van Dun 2011

98

Afsluiting Employability en flexicurity zijn relatief nieuwe concepten en brengen al bestaande taaie vraagstukken rondom leren en ontwikkelen dringend op de agenda. Hoe om te gaan met paradoxen en dilemma’s op het vlak van personeelsbeleid en daarbij de rollen en taken van het opleiding- en ontwikkelingsfonds optimaal in te zetten. Verbetering en vernieuwing lijkt gewenst van het denken en doen op het terrein van het leren en ontwikkelen van zittende medewerkers. Juist nu om straks niet vast te komen zitten. Nu is leren in het algemeen moeilijk tegen te houden. Gericht leren met het oog op duurzame inzetbaarheid en een optimale bijdrage aan de gewenste bedrijfsprestaties vraagt meer. Dan kan voortdurend leren beter direct worden ingebouwd in de werkomgeving. Het liefst meteen in het werk en vooral ook in verbeteringsprocessen rond het werk of het werkproces waaraan het individu of het team dient bij te dragen. Logisch is om dan ook de investeringen in leren dicht bij het werk niet alleen te relateren aan de bijdrage binnen het werk maar ook aan de duurzame inzetbaarheid over de grenzen van het eigen bedrijf heen. Dat is voor veel betrokkenen bij het leren en opleiden van medewerkers nieuw. Toch is dat de richting die logisch is gezien de hiervoor genoemde argumenten.

99

100

Literatuurlijst •

Arets, J. & Heijnen, V. (2008). Kostbaar Misverstand. Den Haag: Academic Service.

•

Dun, Z. van & Holt, H. van (2011). Meebewegen in een flexibele arbeidsmarkt: duurzame inzetbaarheid. ’s Hertogenbosch: CINOP.

•

Fien, J. Maclean, R., Park, Man-Gon (eds) (2009). Work, Learning and Sustainable Development: opportunities and challenges. Springer.

•

Kessels, J. & Poell, R. (2011). Handboek human resource development. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

•

Kessels, J. & Smit, C. (1989). Opleidingskunde. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen.

•

Kirkpatrick, D.L. (1959). Evaluating Training Programs. 2nd ed. San Francisco: Berrett Koehler.

•

Korrel, M. (2003). Het begeleiden van effectieve leerprocessen. Bloemendaal: Nelissen.

•

Laat, S. de (2005). Daadkrachtig verbeteren – Een praktisch stappenplan. Zaltbommel: Thema.

•

McElroy, M.W. (2008). Social footprints: measuring the sustainability performance of organizations. Proefschrift.

•

Nathans, H. (1994). Adviseren als tweede beroep – Resultaat bereiken als adviseur. Deventer: Kluwer.

•

Overduin, B. & Arets, J. (2005). Liever (g)een training. Den Haag: Academic Service.

•

Pershing, J.A. (ed.) (2006). Handbook of human performance technology – Principles, practice and potential. Third edition. San Fransisco: Pfeiffer.

•

Phillips, P.P. (2002). The Bottomline on ROI: basics, benefits & barriers to measuring. Atlanta: CEP Press.

•

Pinchot, G. & Pinchot, E. (1994). De ondergang van de bureaucratie en de opkomst van de intelligente onderneming. Amsterdam/Antwerpen: Contact.

•

Robinson, D. & Robinson, J. (2008). Performance Consulting.

•

Schaufeli, W. & Bakker, A. (2007). De psychologie van arbeid en gezondheid. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

•

Scharmer, C.O. (2010). Theorie U: leiding vanuit de toekomst die zich aandient. Zeist:

•

Schilder, K. & Teylingen, H. van (2010). Veranderen in dialoog: naar een participatieve

Christofoor. organisatie. Scriptum. •

Senge, P.M. (1990). The fifth discipline – The art and practice of the learning organisation. New York: Doubleday.

•

Vuuren van, T. (2011). Vitaliteitsmanagement: je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden! Heerlen: OU.

101

CINOP Pettelaarpark 1 Postbus 1585 5200 BP ’s-Hertogenbosch Tel 073-6800800 [email protected] www.cinop.nl