Onderzoek Supply Chain Management 2006
Door I-BR in opdracht van R&G Global Consultants
Contact Persoon Aart Willem de Wolf R&G Global Consultants CE BV Esdoorn 27 6226 TA Maastricht +31 (0)43 362 7040 +31 (0)6 41 667 993
1.
Supply Chain Management
1.1
Algemeen
‘De meeste voortbrengingsketens doen denken aan een rammelende Ford. Dit is geen wonder, aangezien de meeste bedrijven beslissingen laten afhangen van anekdotes of de meest luide stem. In dit geval ben je de weg snel kwijt. Mijn motto is: In God we trust, the rest should bring data’. Dat althans is de mening van Piet v. Abeelen oud vice president Six Sigma bij General Electric Company en momenteel managing partner bij R&G Global Consultants. Supply chain management lijkt een nieuwe hype. Vele managers hebben het er over en allemaal lijken ze te weten hoe de supply chain te verbeteren. Echter, slechts heel weinigen blijken het goed te doen kijkend naar de resultaten. Alleen al de hoeveelheid definities naast de ouderwets klinkende ‘soepel lopende voortbrengingsketen’ lijkt aan te geven hoe zeer het onderwerp leeft .
1.2
R&G Global Consultants
R&G Global Consultants is een wereldwijd opererend adviesbureau, dat bedrijven begeleidt op hun weg naar ‘business process excellence’. Om te analyseren wat men binnen de Nederlandse industrie onder het begrip supply chain management verstaat, hoezeer het leeft, hoe men de supply chain denkt te verbeteren, wat de kansen hier zijn en in welke mate het hierboven geschetste beeld klopt heeft R&G Global Consultants een studie laten uitvoeren. Zij heeft hiertoe een opdracht verstrekt aan het Institute for Business Research te Eindhoven. Het voor u liggende verslag is een korte weergave van deze studie en de uitkomsten.
2.
Verantwoording onderzoeksopzet
2.1
Doelgroep
De doelgroep bestaat uit supply chain verantwoordelijken uit grotere industriële (productie-) bedrijven, dat wil zeggen bedrijven met meer dan 200 werknemers. Wat betreft functies hebben we het dan over onder andere algemeen directeuren, plant managers, operationeel directeuren, productieverantwoordelijken en supply chain managers. In Nederland is het aantal bedrijven uit de branche Industrie met meer dan 200 werknemers ruim 600. Deze 600 bedrijven vormen derhalve de kern van de onderzoeksdoelgroep. 2.2
Steekproef
Voor een representatief marktonderzoek is uitgegaan van een totaal van 150 completes, dat wil zeggen, volledig ingevulde enquêtes. De enquête is opgebouwd uit vier onderdelen: • • • •
Definitie Supply Chain Management Positie Supply Chain Management binnen de organisatie Inventarisatie problemen Kansen ter verbetering van Supply Chain Excellence
Gedurende het onderzoek zijn 567 bedrijven benaderd om tot 150 ingevulde enquêtes te komen. In totaal weigerden 360 personen medewerking, 2.3
Datacollectie
De datacollectie is gebeurd door middel van telefonisch onderzoek. Dit de meest doeltreffende vorm van datacollectie voor dit onderzoek.
3.
Samenvatting: Uitslag Supply Chain Managment Enquete 2006
Supply chain managers zijn zich bewust van het strategische belang van een optimale supply chain voor hun organisatie. Bijna 95% is het eens met de stelling dat SCM gezien moet worden als een strategische asset, die bepalend is voor de concurrentiepositie. Toch is slechts de helft (52%) het eens met de stelling dat SCM een zaak van raad van bestuursniveau zou moeten zijn. Bijna 70% van de SC verantwoordelijken rapporteert direct aan CEO, divisiedirecteur of Plant Manager. Gemiddeld is het budget ter optimalisatie van de Supply Chain een kwart van het totale investeringsbudget. Een derde van de respondenten vindt het beschikbare overigens onvoldoende. De belangrijkste doelstellingen zijn het verbeteren van de leveringsbetrouwbaarheid en kostenbesparing. Dat zijn ook de belangrijkste criteria tijdens de functiebeoordelingsgesprekken met de supply chain managers. Wanneer gevraagd wordt welke belang men toekent aan de verschillende variabelen op de optimalisering van het SC proces, dan wordt met name aan produktiebetrouwbaarheid en reactievermogen op variaties in de klantvraag het grootste belang toegekend. Juist dit reactievermogen op klantvraagvariaties scoort – samen met verbetering van de informatievoorziening in de SC - het hoogst in de categorie ‘dient sterk verbeterd te worden’. Toch is kennelijk niet geheel duidelijk hoe men dit kan bereiken. Men denkt vooral aan verbetering van produktiebetrouwbaarheid en informatievoorziening. Hoewel men wel grote kansen ziet voor verbetering van verkoopprognoses op artikelniveau staat een concrete aanpak daarvan de supply chain managers nog niet duidelijk voor ogen. Hoewel 33% aangeeft dat op dit punt in de eigen organisatie sterke verbetering mogelijk is, ziet men dit ook als relatief moeilijk te realiseren in de eigen organisatie. Het feit dat verbetering van de salesforecast als relatief minst belangrijke beoordelingscriterium voor supply chain managers naar voren komt onderstreept het bovenstaande. Wanneer duidelijk kan worden gemaakt dat deze salesforecast de misschien wel belangrijkste inputvariabele vormt voor het verhogen van de leveringsbetrouwbaarheid en wanneer kan worden bewezen dat een nauwkeuriger forecast kan worden gegenereerd, dan zal dit de supply Chain managers nieuwe kansen bieden om verder te optimaliseren.
4.
Uitslag supply chain managment enquete 2006: analyse per vraag
4.1
Definitie supply chain management
Doel van deze module is om te achterhalen wat voor de respondenten de betekenis van Supply Chain Management is. Door de respondenten enkele stellingen voor te leggen met het verzoek aan te geven in hoeverre ze het er mee eens of oneens zijn wordt een definitie van SCM geschetst. Vraag 1.1: Supply Chain Management moet gezien worden als een strategische asset die bepalend is voor de concurrentiepositie en die gemaximaliseerd moet worden: Vraag 1.2: Belangrijkste doel van Supply Chain Management is het verlagen van de kosten, dat wil zeggen verhogen van efficiency en effectiviteit van bestaande interne (productie en logistieke )processen. Vraag 1.3: Belangrijkste doel van Supply Chain Management is het verhogen van de klanttevredenheid door verhoging van de leveringsbetrouwbaarheid. Hoewel de verschillen gering zijn, wordt leveringbetrouwbaarheid iets hoger aangeslagen als belangrijkste doelstelling van Supply Chain Management dan kostenbesparing. Dat SCM door de verantwoordelijken ervoor binnen bedrijven wordt gezien als strategische asset komt zeer nadrukkelijk naar voren. SCM verhoogt de klanttevredenheid door bedrijven in staat te stellen de afgesproken levertijden na te komen.
Vraag 1.4: Verlaging van de eindvoorraden gaat altijd ten koste van de leveringsbetrouwbaarheid. Vraag 1.5: Supply Chain Management zou een zaak van Raad van Bestuursniveau moeten zijn. Hoewel de respondenten in meerderheid strategische belang van SCM voor klanttevredenheid en kostenreductie duidelijk zeggen in te zien, is toch bijna de helft van de ondervraagden van mening dat SCM geen zaak is van RvB niveau. Daarmee geven zij impliciet aan dat een kennelijk zeer belangrijke, strategische asset geen RvB zaak is. Vraag 1.6: Om Supply Chain Excellence te bereiken moeten de Supply Chain metingen gekoppeld worden aan overall top-line metingen op CEO niveau. Deze stelling krijgt wat meer bijval, hoewel ook hier ruim een kwart van de ondervraagden het ermee oneens is. Geconcludeerd kan worden dat een meerderheid van de respondenten het belang van SCM leggen op CEO niveau, een kleinere meerderheid vindt het daarnaast ook een RvB zaak. Echter, deze stelling is in de doelgroep niet onomstreden. 4.2
Positie supply chain management binnen de organisatie
Aan het eind van de vorige module werd al een voorschot genomen op deze module. Hier wordt het belang dat de respondenten aan SCM toekennen gerelateerd aan de feitelijke positie van SCM in de organisatie. 2.1 Wat is het hoogste niveau in de organisatie dat zich met het realiseren van SCM doelstellingen bezighoudt? In bijna 60% van de gevallen is het realiseren van SCM doelstellingen een directiezaak. In ruim 30% is het een verantwoordelijkheid van het hoger management. Hierbij speelt vooral de bedrijfsgrootte een belangrijke rol. Bij grotere bedrijven blijkt de verantwoordelijkheid voor het realiseren van SCM doelstellingen een zaak voor hoger of – in een klein aantal gevallen middel – management. 2.2 Aan welke functionaris rapporteert u? De uitkomsten van tabel 2.2 bevestigen de antwoorden op de vorige vraag: in ruim 60% van de gevallen is SCM een directiezaak. 2.3. Worden er jaarlijks concrete doelstellingen geformuleerd met betrekking tot Supply Chain Management?
2.4 Waarop wordt u aan het eind van het jaar beoordeeld? Kunt u met een cijfer tussen 1 en 5 aangeven in hoeverre de volgende aspecten meewegen in uw beoordeling? (1= geheel onbelangrijk, 5 is zeer belangrijk) Beoordelingscriteria SC Managers
salesforecast
Verbetering
e
Personeelsreducti
Verbetering Cashflow
Verbetering
productie output
baarheid
Leveringsbetrouw
4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 0.5 0
Grafiek 2.2.1: belang criteria in de beoordeling van de supply chain verantwoordelijken op een schaal van 5
De doelstellingen zoals genoemd in 2.3 blijken in de beoordelingscriteria van de Supply Chain verantwoordelijken terug te komen. Leveringsbetrouwbaarheid is het belangrijkste ijkpunt in de beoordeling van de prestaties van de verantwoordelijke manager. Opvallend is dat de verbetering van de salesforecast kennelijk niet direct als verantwoordelijkheid van de Supply Chain verantwoordelijke wordt gezien, terwijl de leveringsbetrouwbaarheid en de kosten natuurlijk wel fors worden beïnvloed door de mate van precisie van de salesforecast. 4.3
Inventarisatie grootste problemen met betrekking tot supply chain management
In deze module wordt allereerst achterhaald wat de respondenten als de belangrijkste aspecten binnen het Supply Chain proces zien. Vervolgens wordt in deze module geïnventariseerd welke van deze aspecten binnen de organisaties als optimaal worden beschouwd, en welke van deze aspecten naar de mening van de respondenten verbetering zou behoeven binnen de eigen organisatie en in welke mate men denkt dat verbetering mogelijk is.
3.1 Kunt u op een schaal van 1 tot 10 het belang aangeven dat naar uw mening de volgende variabelen invoed hebben op de optimalisatie van het Supply Chain proces, waarbij 1 vrijwel geen belang en 10 buitengewoon belangrijk is. Grafiek 2.3.1: Belang variabelen op de optimalisering van SC proces op schaal van 10
Belang variabelen op SC optimalisatie
Verkoopprognose s op artikelniveau
Meten van de SC prestaties
Informatievoorziei ng in de gehele SC
Leverancierbetrou wbaarheid
Reactievermogen op variatie in klantvraag
Produktiebetrouwb aarheid
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
De respondenten zijn van mening, dat productiebetrouwbaarheid de belangrijkste variabele is bij de optimalisatie van de SC. Het verschil met de nummer twee, reactievermogen op variaties in de klantvraag, en nummer 3, leveranciersbetrouwbaarheid is echter niet significant. Opmerkelijk is dat reactievermogen op variaties in de klantvraag zeer hoog scoort, terwijl in de vorige module de salesforecast nauwelijks als belangrijk item scoorde. De SC Manager vindt het adequaat kunnen reageren op variaties in de klantvraag enerzijds zeer belangrijk, maar ziet kennelijk een nauwkeuriger salesforcecast niet als een belangwekkend onderdeel. Opvallend is in dit kader dat ‘verkoopprognoses op artikelniveau’ duidelijk minder scoort, terwijl de variabele ‘variaties in de klantvraag’ wel hoog scoort. Het lijkt erop dat Supply Chain verantwoordelijken de verkoopprognoses niet direct als hun eigen verantwoordelijkheid zien en daarmee niet iets dat zij kunnen beïnvloeden. Dit beeld wordt versterkt wanneer er wordt gevraagd in welke mate de verschillende variabelen in de het SC proces in hun organisatie naar hun mening geborgd zijn.
3.2 In hoeverre is de optimalisatie van de volgende variabelen in het Supply Chain proces binnen uw organisatie geborgd? Hierbij hadden de respondenten vier keuzes per variabele: - dient sterk verbeterd te worden; - is voldoende, hoewel enige verbetering mogelijk is; - is volledig geoptimaliseerd; - weet niet Hier blijkt dat de men over de productiebetrouwbaarheid het meeste te spreken is. 22% van de respondenten geeft aan dat de productie betrouwbaarheid in de eigen organisatie optimaal is, ruim 60% acht deze voldoende geborgd, hoewel enige kleine verbeteringen nog mogelijk zijn. De informatievoorziening in de gehele SC en het reactievermogen op variaties in de klantvraag worden gezien als belangrijkste te verbeteren variabelen. Echter, wanneer men het reactievermogen op variatie in de klantvraag en verkoopprognoses op artikelniveau beiden zien als onderdeel van de salesforecast, dan blijkt de salesforecast het belangrijkste aandachtspunt. Uit deze vraag blijkt dat men van mening is dat de verkoopprognoses op artikelniveau wel degelijk verbeterd kunnen worden. Echter, vanuit de antwoorden op de vorige vragen komt het beeld naar voren dat men dat kennelijk niet direct als verantwoordelijkheid van de Supply Chain Manager ziet. Het wordt kennelijk gezien als een verantwoordelijkheid van andere afdelingen, waarschijnlijk de verkoopafdeling. Echter, het is juist de supply chain die het meest te lijden heeft van de nadelen van verkeerde salesprognoses. Een actievere houding vanuit de supply chain manager lijkt op zijn plaats. Misschien is het zo dat men gewoon niet weet hoe men hierop enige invloed kan krijgen. In de volgende vraag wordt getracht meer duidelijkheid te krijgen in hoeverre men van mening is dat een eventueel gewenste verbetering ook haalbaar wordt geacht in de eigen organisatie. 3.3 In hoeverre ziet u mogelijkheden om de variabelen te verbeteren? Ook hier blijkt men relatief het meest tevreden met de produktiebetrouwbaarheid. Over de kwaliteit van de verkoopprognoses en de informatievoorziening is men relatief met minst tevreden. Het antwoord op deze vraag lijkt de eerder geponeerde stelling deels te bevestigen. Men ziet zeker mogelijkheden om de reactie op variaties in de klantvraag en de verkoopprognoses op artikelniveau te verbeteren, maar in de eigen organisatie ziet men dit als relatief moeilijker te verwezenlijken, ten opzichte van andere variabelen. Het is niet verbazend dat de salesprognosevariabelen hier iets minder scoren: men ziet de verbetering van deze variabelen meer dan de andere variabelen als een typisch probleem van de eigen organisatie. Bijvoorbeeld het verbeteren van de leverancierbetrouwbaarheid wordt meer als een algemeen probleem gezien: daar hebben alle ondernemingen hetzelfde probleem. Aan de ene kant ziet men een relatief groot percentage sceptisch staan tegenover de mogelijkheden in eigen organisatie de verkoopprognoses te verbeteren, aan de andere kant zien we een relatief grote groep die wel degelijk mogelijkheden ziet. De respondenten zijn van mening dat in zijn algemeenheid leveranciersbetrouwbaarheid het moeilijkst te optimaliseren is. Men ziet dit als een algemeen probleem, niet als een specifiek probleem voor hun eigen organisatie. Opvallend is echter ook dat enerzijds klantvraagvariaties en verkoopprognoses op artikelniveau als hoogste scoren als zijnde bij de eigen organisatie moeilijk te verbeteren, maar dat verkoopprognoses ook als hoogste scoort bij de variabelen die in eigen organisatie wel degelijk te verbeteren zijn. Dit kan wijzen op de gedachte dat men sales forecasts toch met name ziet als verantwoordelijkheid van andere afdelingen waarop men nauwelijks invloed kan hebben!
4.4
Kansen ter verbetering Supply Chain Management
Werden in module 2.2 de doelstellingen voor 2006 voor wat betreft Supply Chain Management geïnventariseerd, in deze module worden de kansen bekeken. In eerste instantie wordt gevraagd naar de speerpunten in de planning. Het verschil met vraag 2.3 is dat er hier sprake is van een gesloten vraagstelling, waardoor de verschillende variabelen eenduidiger met elkaar kunnen worden vergeleken en ook kunnen worden vergeleken met de antwoorden op eerdere vragen omtrent belang en verbeterpotentie. 4.1 Wat zijn de speerpunten in uw Supply Chain Management planning voor 2006?
Invoering nieuwe produkten
Personeelsreductie
Verbetering salesforecast
Voorraadreductie
Verbetering cashflow
Verhogen produktie output
Kostenbesparing
Verhogen leveringsbetrouwba arheid
8,00 7,00 6,00 5,00 4,00 3,00 2,00 1,00 0,00
Reductie klantklachten
Hierbij werd de respondenten gevraagd om per variabele op een tienpuntsschaal (waarbij 10 de hoogste prioriteit aangeeft) de prioriteit in de eigen organisatie aan te geven.
Grafiek 2.4.1: speerpunten in SCM planning 2006
Een duidelijke bevestiging van de eerdere uitkomsten, dat met name wordt gestuurd op leveringsbetrouwbaarheid en kostenreductie. 4.2. Wat wordt de investering in euro’s bij benadering om deze speerpunten vorm te geven als percentage van de omzet van uw organisatie in 2006? Slechts 68 respondenten (45%) konden of wilden op deze vraag antwoorden. Gemiddeld werd een percentage van 5,9% genoemd. Met name bij de grotere bedrijven kon men het percentage overigens vaker niet noemen. 4.3. Hoe verhoudt deze investering zich met andere initiatieven binnen uw bedrijf? Ofwel: welk deel van de totale investeringen binnen uw bedrijf gaat naar investeringen ter verbetering van de Supply Chain? Op deze vraag kon/wilde een groter aantal respondenten antwoorden: 89 (59%). Het gemiddelde percentage van de totale investeringen dat volgens de respondenten naar verbeteringen van de Supply Chain gaat is 24,3%. 4.4 In hoeverre investeert uw organisatie naar uw mening al dan niet voldoende in verbetering van Supply Chain Excellence? Vond 94% van de Supply Chain verantwoordelijken de doelstellingen reëel en zinvol, het percentage dat vindt dat voor de daarvoor vrijgemaakte budgetten adequaat zijn is aanzienlijk lager. Eén op de drie respondenten is van mening dat de investeringen onvoldoende zijn om de doelstellingen te bereiken.
