Onderzoek naar het effectiviteitswaardekeerpunt van korpsleiders

Onderzoek naar het ‘effectiviteitswaardekeerpunt’ van korpsleiders • Drs. C.J. van der Ploeg1 • Dr. Ir. W.R. Simons1 • Prof. Dr. K.I. van Oudenhoven-van der Zee2 Inleiding Aan leidinggevenden in grote en complexe organisaties worden hoge eisen gesteld. Een belangrijke eis is het vermogen tot aanpassing aan voordurend veranderende interne en externe factoren. Voor leidinggevenden in de top van de Nederlandse politieorganisatie komt daar nog bij dat ze meer dan andere organisaties voortdurend op de vingers worden gekeken door de politiek, de media en de burgers. Aan en door bestuurders en managers wordt regelmatig de vraag gesteld of de prestaties en de effectiviteit van managers/bestuurders na verloop van tijd veranderen. De effectiviteit van een leider kan veranderen doordat de organisatie verandert of de omgeving verandert, waardoor gedrag dat eens effectief was niet langer werkt. De crux is dan of een leider flexibel genoeg is om op deze veranderingen in te spelen of dat het verstandig kan zijn om te kijken of zijn/haar competenties in een nieuwe omgeving effectiever kunnen worden ingezet. Een verkennend onderzoek van Van der Ploeg en Simons (2009) onder eindverantwoordelijke bestuurders in de semipublieke sector suggereert inderdaad dat na ongeveer 7 jaar de effectiviteit van veel van deze bestuurders drastisch is afgenomen. Een belangrijke vraag is of dit ook geldt binnen de politieorganisatie. Daarbij zijn we ook geïnteresseerd in de vraag of er kenmerken van leiders of van (de omgeving van) korpsen zijn die van invloed zijn op het verloop van effectiviteit. Op verzoek van het programma PolitieTop Divers hebben we in een samenwerkingsverband tussen Change Management Consultants en het instituut voor Integratie en Sociale Weerbaarheid van de Rijksuniversiteit Groningen een verkennend onderzoek uitgevoerd naar de relatie tussen zittingsduur, persoonskenmerken, leiderschapsgedrag en effectiviteit van topleiders in de politieorganisatie (zie figuur 1). Het onderzoek is als pilot uitgevoerd onder leiders van vier korpsen. Dit verslag beschrijft de resultaten van dat vooronderzoek. Vraagstelling en onderzoeksmodel Zoals gezegd zijn we geïnteresseerd in (a) de effectiviteit van topleiders binnen de politieorganisatie afhankelijk van hun zittingsduur; (b) de rol van persoonlijkheidskenmerken en leiderschapsstijl van de leider en (c) de rol van contextfactoren. Wat betreft de rol van persoonskenmerken suggereerde het eerdere onderzoek van Van der Ploeg en Simons (2009) dat de invloed van zittingsduur op gedrag en effectiviteit afhangt van kenmerken van de leider. Uit dit onderzoek bleek dat defensief-agressieve leiders een afname in effectiviteit lieten zien, terwijl er voor constructief-altruistische leiders geen afname in effectiviteit werd gevonden. In het pilotonderzoek hebben we ook voor politieleiders verkend of bepaalde persoonskenmerken (leiderschapsstijlen en algemene persoonlijkheidstrekken) van invloed zijn op de relatie tussen zittingsduur en het gedrag en de effectiviteit van leiders (zie figuur 1). Tegelijkertijd willen we uiteindelijk ons model toetsen in de context waarbinnen het leiderschap plaatsvindt. Het maakt verschil uit of iemand korpsleider is in 1

Change Management Consultants

2

Rijksuniversiteit Groningen

11.104 Onderzoek korpsleiders definitief 9 juni 2011

1

Amsterdam of Rotterdam, waar de grote stedenproblematiek en aandacht van media en politiek meer druk zullen leggen op het functioneren, dan bijvoorbeeld in Leeuwarden of Zwolle. Omdat voor het pilotonderzoek slechts vier korpsen zijn aangedragen die bovendien niet gekozen zijn op specifieke omgevingskenmerken is het nog niet mogelijk verantwoorde uitspraken te doen over de invloed van omgevingskenmerken. We zullen ons daarom beperken tot een aantal indrukken.

Leiderschapsstijl/ persoonlijkheid

Zittingsduur

Leiderschapsgedrag

Effectiviteit

Kenmerken van de context Figuur 1 De dynamiek van de relaties tussen zittingsduur, leiderschapsstijl, -gedrag, context en effectiviteit

Steekproef en procedure van onderzoek Steekproef Voor het pilotonderzoek zijn vanuit de politieorganisatie zelf vier korpschefs aangewezen voor deelname aan het onderzoek. De korpschefs waren allen mannen met een leeftijd die varieerde van 48 tot 58 (gemiddelde = 52 jaar). Ze waren respectievelijk werkzaam in het noorden, westen, oosten en zuiden van het land. Eén korpschef was werkzaam in de randstad, de overige drie in middelgrote steden. Hun totaal aantal dienstjaren varieerde van 25-40 jaar (gemiddelde = 31 jaar). Hun zittingsduur varieerde van 2 tot 11 jaar (gemiddelde = 7 jaar). Procedure De vier korpschefs vulden zelf een vragenlijst in waarin persoonskenmerken en verschillende aspecten van leiderschapsgedrag en effectiviteit bevraagd werden. Daarnaast gaven zij de namen van vijf medewerkers door; deze medewerkers hebben vervolgens een vragenlijst ontvangen. De vragenlijsten voor de medewerkers bevatten grotendeels dezelfde schalen, waarbij zij de vragen over leiderschap beantwoorden over de korpschefs. In totaal vulden voor drie korpchefs vijf medewerkers de vragenlijst in, voor de vierde korpschef waren dat er drie. Ook werd de korpschefs gevraagd om de Birkmantest (gekoppeld aan de Kerncompetenties Politie) in te vullen. Dit is een vragenlijst die algemene aspecten van persoonlijkheid meet. Om de korpschefs ook


2

persoonlijk iets terug te geven uit het onderzoek, ontvingen zij een aparte terugkoppeling over hun Birkmanprofiel door een daartoe gecertificeerde consultant. Tenslotte werkten de korpschefs mee aan een diepte-interview van ongeveer 3 uur, waarin zij uitgebreid bevraagd werden over de context waarbinnen zij functioneren en over hun gedrag als leider. Variabelen in het onderzoek Zittingsduur In het pilotonderzoek zijn vier korpsleiders bevraagd die onderling verschilden qua periode dat zij in functie waren. Gezien dit kleine aantal is het onmogelijk om valide uitspraken te doen over de invloed van zittingsduur op effectiviteit. Wel kunnen we op basis van de verschillen in scores tussen de korpsen een eerste indruk vormen over de invloed van zittingsduur op effectiviteit. Tijdens de interviews hebben we de korpschefs bovendien gevraagd zelf te reflecteren op de invloed van zittingsduur op effectiviteit. Leiderschapsgedrag We verwachten dat zittingsduur van invloed zal zijn op het concrete gedrag van leiders. Om zicht te krijgen op dat gedrag hebben we ons gericht op twee gedragsaspecten: o de wijze van recente besluitvorming over complexe vraagstukken of in crisissituaties: Om de wijze van besluitvorming te meten hebben we tijdens diepte-interviews gevraagd naar concrete situaties. Uitgaande van de critical incidents techniek van Flanagan (1954) is doorgevraagd naar gedrag in die situaties. Het beschreven gedrag hebben we vervolgens geanalyseerd op de mate waarin: o de perspectieven en behoeftes van verschillende betrokkenen worden meegenomen; o defensief of juist open explorerend omgegaan wordt met informatie om tot een goede beslissing te komen op basis van bovengenoemde twee aspecten. o analyse van reflectief vermogen: Om het reflectief vermogen te meten hebben we gebruik gemaakt van een vragenlijst die speciaal voor dit onderzoek ontwikkeld is. Evalueert iemand kritisch zijn of haar eigen functioneren? Hoe gaat hij of zij om met kritiek? In hoeverre worden medewerkers gestimuleerd in reflectie en ontwikkeling? Effectiviteit De effectiviteit van leiderschap is gemeten in termen van: • de mate waarin door een leider wordt bijgedragen aan missie, besturing, doelen en strategie, en structuur van de organisatie; o de mate waarin hun medewerkers organisatieklimaat ervaren waarin zij zich thuis kunnen voelen en erkend worden in hun bijdrage aan de organisatie (Harquail & Cox, 1993; Luijters, Van der Zee & Otten, 2007); • werktevredenheid. Om deze aspecten van effectiviteit te meten is gebruik gemaakt van schalen uit de KorpsScan (CMC) en bij de politie gevalideerde algemene schalen voor organisatieklimaat en werktevredenheid (Luijters, Van der Zee & Otten, 2007). Persoonskenmerken Als persoonskenmerken hebben we ons in het onderzoek gericht op leiderschapsstijl en persoonlijkheid. Allereerst hebben we transformationeel, participatief en sociaal-ondersteunend leiderschap in verband gebracht met effectiviteit. Deze stijlen blijken samen te hangen met een open en innovatief organisatieklimaat (de Poel, Stoker, & van der Zee, in druk).


3

Transformationeel leiderschap verwijst naar een inspirerende en motiverende stijl van leidinggeven, waarbij de leidinggevende zijn visie overdraagt om medewerkers te enthousiasmeren voor hun werk en mee te krijgen in veranderingen. Participatief leiderschap verwijst naar een stijl van leidinggeven waarbij medewerkers actief worden betrokken in het proces van besluitvorming en in de genomen besluiten. Sociaal-ondersteunend leiderschap verwijst naar een stijl van leidinggeven, waarin mensen en de algemene sfeer in het team centraal staan. De leidinggevende ondersteunt door de aandacht te richten op de tevredenheid en welzijn van de medewerkers. We verwachten dat met name leiders die hoog scoren op participatief en sociaal ondersteunend leiderschap geneigd zullen zijn om hun gedrag ook op de langere termijn aan te passen aan veranderende omgevingseisen. In de tweede plaats hebben we gebruik gemaakt van het leiderschapsmodel van Ansems en Moen (2009). Deze auteurs onderscheiden drie basis leiderschapsstijlen, twee defensieve (agressief en passief) en een constructieve. Defensief leiderschap is gebaseerd op angst en onzekerheid, constructief leiderschap op bevrediging en hoop. Tenslotte hebben we vijf persoonlijkheidskenmerken gemeten: culturele empathie, openmindedness, sociaal initiatief, emotionele stabiliteit en flexibiliteit (zie tabel 1). Het gaat hier om eigenschappen die samenhangen met het vermogen om te gaan met gebrek aan controle en onzekerheid, en eigenschappen die samenhangen met de neiging om nieuwe dingen te exploreren. Onze verwachting was dat deze eigenschappen ertoe bijdragen dat leiders ook op lange termijn flexibel en open blijven. Daarbij zullen bijvoorbeeld empathie en sociaal initiatief van invloed zijn op verbindende kracht, openmindedness op lerend vermogen, neiging tot reflectie en openheid voor nieuwe informatie, en tenslotte emotionele stabiliteit (in negatieve zin) op de neiging om controlerend en vanuit macht te opereren. Onze voorspelling was dus dat de effectiviteit van leiders die hoog scoren op participatief, sociaal-emotioneel en constructief (blauw in termen van Ansems en Moen, 2009) leiderschap en leiders die hoog scoren op de vijf persoonlijkheidskenmerken in de loop der tijd minder zal veranderen in vergelijking met laagscoorders. Tabel 1 Overzicht persoonlijkheidskenmerken Dimensie Culturele Empathie

Openmindedness

Sociaal Initiatief Emotionele Stabiliteit Flexibiliteit

Betekenis het vermogen zich in te leven in de gevoelens, gedachten en gedragingen van individuen met een afwijkende culturele achtergrond een open en onbevooroordeelde houding jegens andere groepen en afwijkende culturele normen en waarden de neiging om sociale situaties actief tegemoet te treden en initiatief te nemen het vermogen om te gaan met stress het vermogen om te gaan met verandering


4

Resultaten Uit de interviews kwamen een aantal opvallende zaken naar voren: • Het interview zelf werd door de vier korpschefs als zeer positief ervaren (“een kadootje”). Kennelijk is het plezierig om met mensen van buiten het korps, in een onafhankelijke relatie en zonder de structurele context van bijvoorbeeld een leiderschapsprogramma, open te reflecteren op het eigen functioneren. Het was opvallend hoe open de vier korpschefs waren en hoe zelfkritisch ze waren in hun reflectie. • De korpschefs zijn unaniem van opvatting dat de optimale zittingsduur voor een korpschef tussen de 5-7 jaar ligt. De korpschefs met een zittingsduur van meer dan 7 jaar geven aan dat hun persoonlijke succes de afgelopen tijd is afgenomen. Dit heeft in hun ogen te maken met het feit dat anderen de successen over gaan nemen of gewoonweg doordat je te lang op deze plek zit. Een korpschef met een korte zittingsduur geeft aan dat zijn effectiviteit aan het toenemen is, terwijl die van ca. 6 jaar antwoordt met “gelijk gebleven”. Programma’s als CALL, het zelf tot nieuwe inzichten komen en zorgen dat je meer autonomie bij anderen legt, worden als redenen genoemd voor gelijkblijvend of toenemend succes. • De effectiviteit van een korpschef kan afnemen doordat hij naar verloop van tijd minder flexibel reageert op omgevingsveranderingen of veranderende behoeften bij medewerkers, maar ook doordat hij zich juist wel ontwikkelt, maar de medewerkers zijn veranderende gedrag niet goed zien of oppakken. Tijdens de interviews hebben we hiervan voorbeelden gezien. In die situatie kun je je afvragen of iemand die zich sterk heeft ontwikkeld richting nieuw leiderschap niet beter af is in een nieuwe omgeving die nog geen verwachtingen en ervaringen heeft ten aanzien van zijn of haar gedrag (zie ook de koppeling met het Birkmanprofiel in bijlage 1). • Zonder uitzondering beschrijven de korpschef de situatie die zij aantroffen in het korps bij hun aantreden als chaotisch (“onbestuurbaar”, “geen MD-beleid”, “geen vertrouwen in de leiding”, “gebrek aan trots”, “sexistisch”). Zonder uitzondering geven de korpschefs aan dat de situatie op dit moment sterk verbeterd is. • De leiders vinden zichzelf toegankelijk voor hun medewerkers en geven aan dat zij regelmatig tot vaak informele gesprekken voeren met individuele medewerkers en met groepen medewerkers. Ze denken dat ze goed weten wat hun medewerkers sterk en minder sterk aan hen vinden. • De leiders beoordelen zichzelf als meer op innovatie gericht en minder op routine. De laagste score (in percentages uitgedrukt) op innovatiegerichtheid is 60%, de hoogste 90%. Dit is opvallend omdat de politieorganisatie eerder routinematig dan innovatief georganiseerd is. De korpschefs zelf zeggen dat een gerichtheid op innovatie nodig is voor sociale innovatie en om te overleven (“anders red je het niet”). Het is ook opvallend dat de hoogste score op innovatie behaald wordt door de langstzittende korpschef. Eén van de korpschefs meldt dat een verhouding van 70-30 (innovatieroutine) past bij een korpschef, maar bij de plaatsvervanger andersom moet zijn. • Bij de analyse van wijze van besluitvorming zijn we uitgegaan van kritieke incidenten die door de korpschef naar voren zijn gebracht. In alle gevallen scoren de korpschef hoog op beide aspecten die we hebben onderzocht: ze zijn gericht op exploratie van relevante informatie en houden ook het perspectief van anderen in het oog. We vermoeden dat er geen spreiding is op deze variabele omdat we te maken hebben met een selecte groep van goed functionerende korpschefs.


5

Kwantitatieve gegevens Persoonskenmerken De betrouwbaarheden van de onderzochte schalen voor persoonskenmerken was goed, alleen de interne consistenties van de schalen voor passief en participatief leiderschap waren zeer matig. Bij een aantal schalen zijn onbetrouwbare items verwijderd.

Persoonskenmerken

interne consistentie (α)

ROOD (agressief) GROEN (passief) BLAUW (ondersteunend) reflectie Sociaal initiatief Culturele empathie Openmindedness Emotionele stabiliteit Flexibiliteit Leiderschap: sociaal emotioneel Leiderschap: transformationeel Leiderschap: participatief Leiderschap: taakgericht

.80 .66 .72 .72 .72 .74 .85 .79 .78 .85 .85 .63 .73

Onderstaande figuren tonen de scores op de leiderschapsstijlen en de vijf persoonlijkheidskenmerken voor de vier korpschefs (zelfbeoordelingen en beoordelingen door medewerkers). Daarbij geldt: Korpschef 1 Zittingsduur > 7 jr

Korpschef 2 Zittingsduur < 7 jr

Korpschef 3 Kortste zittingsduur

Korpschef 4 Langste zittingsduur

Wat betreft de leiderschapsstijlen Ansems en Moen (2009) zien we dat zowel in de ogen van de leiders zelf als in de ogen van de medewerkers het constructieve leiderschap meer voorkomt dan de beide destructieve stijlen. Van de destructieve stijlen zien we iets meer agressief dan passief leiderschap. Consistent met bevindingen uit eerder onderzoek vinden de leiders zichzelf wat constructiever dan hun medewerkers, terwijl de medewerkers de leiders wat hoger op de destructieve schalen beoordelen dan de leiders zelf. We zien in deze pilot geen duidelijke verband tussen leiderschap en zittingsduur.


6

Wat betreft de overige leiderschapsstijlen, zien we dat de korpsleiders vooral hoog scoren op sociaal-emotioneel, participatief en transformationeel leiderschap. Omdat deze stijlen alleen door de medewerkers beoordeeld zijn, kunnen we geen uitspraken doen over verschillen tussen zelf- en anderoordelen. Opnieuw zijn er geen trends waar te nemen van een relatie tussen zittingsduur en leiderschapsstijl. Tabel 2 laat zien dat de vier leiderschapsstijlen duidelijk samenhang vertonen met de stijlen van Ansems en Moen (2009). Sociaal-emotioneel, participatief en transformationeel leiderschap hangen sterk negatief samen met rood (agressief) leiderschap en sterk positief met blauw (ondersteunend) leiderschap. Sociaal-emotioneel leiderschap hangt negatief samen met groen, (passief) leiderschap.

Onderstaande tabellen laten de scores voor de verschillende competenties zien. Opvallend is dat hier de zelfoordelen niet hoger uitvallen dan de anderoordelen. Opnieuw is er geen duidelijk verband tussen persoonlijkheid en zittingsduur, wat ook niet te verwachten viel.


7

Gedragskenmerken Wat betreft de mate van reflectie is het zelfoordeel iets hoger dan het oordeel van de medewerkers. De vier korpschefs verschillen onderling niet sterk, hetgeen vermoedelijk ook weer te maken heeft met de selectiviteit van de steekproef.


8

Effectiviteit Ook de betrouwbaarheid van onze indicatoren voor effectiviteit zijn over het geheel genomen goed. Uitzonderingen zijn de schalen voor cultuur en dienstbaarheid (1). Uitkomsten

Interne consistentie (α)

Strategie Structuur Bestuursfilosofie Systemen Personeel Cultuur Klimaat (rug) Klimaat (cmc) Dienstbaarheid (1) Dienstbaarheid (2) Missie Doel Innovatie

.78 .77 .94 .81 .83 .57 .76 .84 .53 .81 .80 .75 .78

Onderstaande tabellen laten de gemiddelde oordelen van de korpschefs en de medewerkers zien. Voor de schalen voor strategie, doelen, structuur, besturingsfilosofie, systemen, dienstbaarheid en personeel zijn de oordelen van de korpschefs over de effectiviteit van het korps over het geheel genomen hoger dan de oordelen van de medewerkers. Dat geldt niet voor innovatie en oordelen over aspecten van cultuur en klimaat. Omdat de verschillende aspecten van effectiviteit onderling positief met elkaar samenhangen (zie Tabel 2) is het gerechtvaardigd deze te combineren tot een totaaloordeel. De totaalscore voor effectiviteit is weer duidelijk hoger voor de oordelen van de korpschefs dan voor de oordelen van de medewerkers. Kennelijk beleven medewerkers de organisatie anders en vaak iets minder gunstig in vergelijking met de korpsleiding.


9


10

Samenhangen persoonskenmerken, leiderschapsgedrag en effectiviteit Het meest interessant aan de kwantitatieve gegevens zijn de samenhangen tussen onze modelvariabelen. De eerste vraag betreft of persoonskenmerken samenhangen met leiderschapsgedrag en met effectiviteit. Allereerst zien we dat de mate van reflectie negatief voorspeld wordt door rood en groen leiderschap, positief door blauw, transformationeel en sociaal emotioneel leiderschap. Van de vijf persoonlijkheidskenmerken hangen openmindedness en emotionele stabiliteit samen met de mate van reflectie. Reflectie hangt vervolgens significant samen met de totaalscore voor effectiviteit (r = .63**). Reflectie is dus van groot belang voor de effectiviteit. Dit is relevant omdat uit de organisatiepsychologie bekend is dat de mate van reflectie in werkeenheden afneemt over de tijd (West, 1996). Er lijkt een belangrijke rol weggelegd voor leiderschap in het stimuleren van een hoog niveau van reflectie, vooral in latere fases van teamfunctioneren. Van de verschillende componenten van effectiviteit hangt reflectie zowel samen met positieve uitkomsten op de harde kenmerken van de organisatie (doelen, missie, structuur) als met positieve uitkomsten op de zachte kenmerken van de organisatie (cultuur, klimaat). De persoonskenmerken hangen ook direct samen met indicatoren van effectiviteit. Rood en groen leiderschap hangen negatief samen met effectiviteit; blauw, transformationeel en participatief leiderschap vertonen een positieve samenhang met effectiviteit. Van de persoonlijkheidskenmerken hangen sociaal initiatief, empathie en emotionele stabiliteit positief samen met de effectiviteit van politieleiders. De persoonskenmerken uit ons model hangen het sterkst samen met effectiviteitsindicatoren die verwijzen naar de mate waarin de strategie, structuur, bestuursfilosofie, systemen en personeel duidelijk en op orde zijn.


11

Conclusies Samengevat bieden de kwantitatieve gegevens duidelijke ondersteuning voor ons model. Tijdens de interviews bevestigen de korpschefs het gevoel dat hun effectiviteit afhankelijk is van hun zittingsduur. Dat lijkt niet altijd samen te hangen met afname van effectiviteit van het gedrag van een leider. Het kan ook zijn dat de leider zijn of haar gedrag aanpast, maar dat de context zo is ingesteld op het oude leiderschapsgedrag, dat het nieuwe gedrag niet tot de gewenste uitkomsten leidt. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld wantrouwend zijn of het gedrag niet oppikken en daardoor nog steeds reageren op basis van het oude gedrag. Hetzelfde geldt voor collega-korpschefs elders in het land. Ook in die situatie kan het wenselijk zijn dat een topleider naar een ander korps verhuist, waar zijn of haar gedrag met meer openheid ontvangen wordt. Op basis van de kwantitatieve gegevens zijn we nog niet in staat verbanden aan te geven tussen zittingsduur en effectiviteit. Dat is onmogelijk op basis van de huidige steekproef. Wel hebben we duidelijke verbanden gevonden van persoonskenmerken met de mate van reflectie en de effectiviteit van de korpschefs. Grootschaliger en longitudinaal onderzoek is nodig om te achterhalen of deze verbanden onder invloed staan van zittingsduur en hoe de bredere context hierop van invloed is. Een dergelijk onderzoek zou meer zicht kunnen geven op de manier waarop de politie kan zorgdragen voor een optimale inzet en begeleiding van haar topleiders. Concreet zou het doel zijn om op basis van dat inzicht een ontwikkelingsmodel en een ontwikkelscan te ontwikkelen voor politieleiders. De ontwikkelscan is een instrument waarmee zowel de relevante context- en persoonskenmerken in kaart gebracht kunnen worden als beoordelingen verzameld kunnen worden van leiderschapsgedrag en –effectiviteit. Met zo’n instrument kan de politieorganisatie in de toekomst analyseren waar een politieleiders staat, welke krachten risicofactoren er zijn, en welke ontwikkelacties kunnen helpen om zijn of haar functioneren te optimaliseren. Dit ontwikkelingsmodel kan de basis vormen voor beslissing om iemand te herplaatsen en voor intervisie en coaching van topleiders binnen de politieorganisatie.


12

Tabel 2: Intercorrelaties schalen voor persoonskenmerken en effectiviteitsschalen 2 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.

ROOD (agressief) GROEN (passief) BLAUW (ondersteunend) Sociaal initiatief Culturele empathie Openmindedness Emotionele stabiliteit Flexibiliteit Sociaal emotioneel lsch Transformationeel lscsh Particiapatief lsch Taakgericht lsch

.54**

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Reflectie Strategie Structuur Bestuursfilosofie Systemen Personeel Cultuur Klimaat (1) Klimaat (2) Dienstbaarheid (1) Dienstbaarheid (2) Missie Doel Innovatie

.59**

3 -.31 -.44*

2

4 -.38 -.18 .78**

3 .59** .72**


5 -.21 -.33 .25 .02

4 .74** .69** .77**

6 -.36 -.69** .55** .36 .33

5 .41 .80** .70** .61**

7 -.14 -.66** .46* .30 .33 .60**

6 .46* .67** .50* .61** .49*

8 -.17 -.54** .44* .24 -.14 .63** .12

7 .12 .29 .14 .36 .39 .48*

10 -.54* -.41 .73** .77** .36 .60* .44 .27 .84**

11 -.74** -.40 .62** .66** .21 .49* .35 .15 .62** .70**

9

10 .30 .22 .22 .58** .56** .47* .64** .59** .42

11 .29 .42 .43 .44* .62** .13 .18 .34 .29 .47*

8 .64** .25 .33 .63** .38 .42 .20

13

9 -.53* -.42 .71** .57** .34 .67** .36 .35

.47** .56** .64** .64** .50* .57** .59** .25

12 -.10 .31 .11 .42 .06 .18 .00 -.26 .20 .32 .35 12 .62** .57** .52** .76** .53* .50** .60** .62** .71** .67** .39

13 .44* .64** .56** .61** .71** .47* .50* .31 .83** .48** .55* .67**

14 .22 .39 .21 .31 .39 .39 .51* .15 .52** .52** .22 .65** .34 -

Tabel 3: Correlaties persoonskenmerken met leiderschapsgedrag en effectiviteit

ROOD (agressief) GROEN (passief) BLAUW (ondersteunend) Sociaal initiatief Culturele empathie Openmindedness Emotionele stabiliteit Flexibiliteit Sociaal emotioneel lsch Transformationeel lscsh Participatief lsch Taakgericht lsch

refl -.59** -.66** .47** .33 .30 .65** .58** .29 .67** .77** .49 .09

strat -.68** -.66** .57** .54* .48* .38 .55* .16 .39 .62** .76** .08

struct -.47* -.40* .44* .31 .51* .24 .34 -.09 .54** .69** .54** .33

best.fil -.49* -.56** .62** .48* .61* .56** .42 .21 .54** .72** .60** .44


syst -.48* -.39 .46* .64** .38 .31 .41 -.06 .49* .63** .66** .35

pers -.31 -.56** .71** .55** .41 .45** .74** .20 .39 .52* .63** .04

cult -.08 -.13 .37 .49* .35 .20 .22 .08 .13 .25 .43 .30

klim (1) -.24 -.34 .26 .18 .11 .54* .43 .12 .34 .41 .43 .37

14

klim (2) -.55* -.27 .42 .45* .72** .16 .12 -.11 .45 .54* .63** .28

dienst -.04 -.30 .38 .37 .46* .39 .42 .07 .25 .28 .27 .40

dienstb -.38 -.29 .14 -.01 .38 .11 .18 -.19 .19 .16 .33 .03

missie -.41 -.34 .29 .39 .49* .40 .38 -.03 .24 .49* .56* .56*

doel -.57** -.37 .37 .38 .55* .25 .20 -.03 .40 .52* .60** .09

innov -.20 -.03 .14 .37 .41 -.01 .33 -.32 .09 .25 .29 .50*

eff -.52* -.48* .54* .58* .72** .42 .50* .01 .44 .63** .71** .43

Bijlage 1

De relatie tussen de Birkman Methode en 360 graden feedback Er is geen een op een verbinding tussen beide methoden, maar de resultaten zijn wel met elkaar in verband te brengen. De Birkman methode laat het persoonlijkheidsprofiel zien. Birkman laat zien waar het gedrag uit de 360 graden feedback vandaan komt, is dus verklarend. Birkman laat ook de verbinding tussen iemands sterktes zien, dus op welke punten nog ontwikkeling van belang is om succesvoller te zijn, maar ook waar ontwikkeling niet mogelijk is (bijv. coachvaardigheden). Ook komt naar voren welke defensieve patronen er nog bestaan en of die inmiddels zijn overwonnen. De Birkman methode heeft voorspellende waarde. De Birkman methode helpt bij het onderzoeken van ambitie en potentieel en het beantwoorden van vragen zoals: - In welke rol kom ik het beste tot mijn recht? - Welke functies liggen mij? - Wat kenmerkt mijn sterktes in gedrag/ mijn leiderschapsstijl? - Welke perspectieven hanteer ik? - Wat motiveert mij? - Wat inspireert mij in het werk en in het leven? - Wat verwacht ik van anderen? De Birkman kan ook helpen om bronnen van minder effectief gedrag, zoals dat uit de 360 graden feedback naar voren komt, te ontdekken. Voor loopbaanontwikkeling is de Birkman Methode een zeer bruikbaar instrument.


15

Onderzoek naar het effectiviteitswaardekeerpunt van korpsleiders

Recommend Documents