Omschrijving en handleiding FOCISS methodiek Focussing Innovation for a Sustainable Strategy

Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering

Omschrijving en handleiding FOCISS methodiek Focussing Innovation for a Sustainable Strategy

J. Venselaar bijgewerkt concept 2009.10.21

Toelichting bij dit rapport De Fociss methodiek1 is geen aanpak die, mits nauwgezet gevolgd, van zelf tot een concreet eindresultaat (= de beste innovatie) leidt. Het is geen „recept‟. De aanpak geeft een adviseur een aantal goede kapstokken en „generieke‟ middelen om op een gestructureerde wijze, samen met het betrokken bedrijf te kunnen focussen op de zaken die wezenlijk zijn, binnen de complexe materie die duurzaam ondernemen en innovatie is. Deze omschrijving en „handleiding‟ beoogt zoveel mogelijk handvatten te bieden aan een adviseur die ermee aan de slag gaat. In deze versie is hij met name bedoeld voor studenten. Een essentiële basis voor de adviseur/student die zo aan de slag wil, is echter ook: goed inzicht in duurzaam ondernemen en in de achtergronden van duurzame ontwikkeling, en een breed zicht op de ontwikkelingen, economisch en technologisch in de specifieke branche. Daarop zal zij/hij zich meestal wel even moeten „inlezen‟.

1

de Fociss methodiek is gebaseerd op een eerder ontwikkelde FOCISS methodiek waaraan is meegewerkt door de Hogeschool Arnhem - Nijmegen en TNO. Dat was gesubsidieerd door de provincie Gelderland.

Fociss handleiding 2008_JV

versie april 2006

lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering

Inhoudsopgave 1. 1.1 1.2

Doel en scope Doel Scope

2. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Duurzaam ondernemen, achtergrond Duurzaam ondernemen: een strategie Gerichte innovatie trajecten Duurzame economie: een systeemverandering Focusseren op zinvolle innovaties Argumenten voor duurzaam ondernemen Enkele vragen die in de discussie over duurzaam ondernemen vaak opkomen:

3. 3.1 3.2 3.3

Methode in hoofdlijnen en belangrijke aspecten Opzet van de methodiek Deze handleiding Belangrijke aandachtspunten

4. 4.1

Toelichting per fase Fase 0 Voorbereiding stap 0.1 kennismaken verzamelen documentatie en selecteren personen stap 0.2 uitwerken plan van aanpak stap 0.3 kick-off meeting Fase 1 De bedrijfskaart van Duurzaam Ondernemen stap 1.1.a scope in kaart brengen primaire proces / keten stap 1.1.b duurzaamheidspiegel / toekomstbeeld stap 1.2 interviews over de aandachtsgebieden stap 1.3 definitieve selectie van sleutelaandachtsgebieden Fase 2 Vinden van prioriteiten in de issues voor een bedrijf stap 2.1 nader uitwerken van de details van issues stap 2.2 opstellen longlist van te bespreken issues stap 2.3 selectie van meest relevante issues Fase 3 Selectie van mogelijke innovaties stap 3.1 in kaart brengen innovatie opties stap 3.2 omschrijven meest interessante opties stap 3.3a sterkte zwakte beoordeling mbt effect op duurzaamheid per optie stap 3.3b kosten baten analyse per optie <<nog uit te werken>> stap 3.4 uiteindelijke shortlist innovatieopties Mogelijk vervolg, fase 4 en 5

4.2

4.3

4.4

4.5

Bijlagen 1 plaats FOCISS aanpak in strategievorming en innovatieselectie 2 stappenplan FOCISS aanpak 3 voorbeeld van een stukje uit een „duurzaamheidspiegel‟ 4 basisopzet FOCISS matrix 5 toelichting op gebruik Excel sheet FOCISS matrix 6 enkele concrete voorbeelden bij de matrix 7 toelichting op kostenbaten evaluatie methode <<nog uit te werken>> 8 toelichting bij en definitie van belangrijke termen 9 overzicht aandachtspunten/criteria bij verschillende stappen in de aanpak 10 websites en literatuur

omschrijving en handleiding

versie april 2010

Pagina 2 van 52


1. Doel en scope 1.1 Doel Veel, zoniet bijna alle, bedrijven zijn zich wel degelijk bewust van het belang van duurzame ontwikkeling. Zij realiseren zich dat economische en maatschappelijke ontwikkelingen, hen ertoe zullen dwingen, op straffe van ten onder gaan, op veel terreinen anders te gaan functioneren. Het gaat echter om heel veel aspecten. Daarnaast zijn de problemen die men ziet: klimaatverandering, druk op grondstoffen, arbeidsethische aspecten etc. zo grootschalig en deels „ver van het eigen bed‟, dat men nauwelijks ziet hoe dat van invloed is op het eigen handelen of hoe men daar zelf enig bedrijfsbelang bij heeft. Doel van deze methode is nu een bedrijf te helpen die aandachtsgebieden en issues te bepalen die in dit verband voor een bedrijf van wezenlijk belang zijn. Het bedrijf moet zich kunnen concentreren tot die paar zaken op het terrein van duurzaamheid die ook de toekomst van het bedrijf mede kunnen bepalen. Daarvoor moeten dan de meest interessante innovaties worden gevonden die winstgevendheid én duurzaamheid van het bedrijf sterk verbeteren. Dat vraagt om een „vertaling‟ van de grootschalige en vaak wat abstracte duurzaamheids aspecten en issues naar zaken die op het niveau van het bedrijf zelf spelen. Daaropvolgend wordt gefocusseerd op die aspecten van duurzame ontwikkeling welke voor een bedrijf het zinvol zijn om zich op te concentreren. Daarbinnen worden dan de voor het bedrijf „bedrijfseconomisch verstandigste‟ opties voor proces en product verbeteringen gezocht. Waar gaat het om? Als voorbeeld: voor een bierbrouwer is voldoende en schoon water van levensbelang en hij zal worden aangesproken op de problemen rond de verpakkingen van zijn product. Voor een detailhandel in kleding zijn de bereikbaarheid en de energiekosten voor de winkels een belangrijke factor, en hij zal met name worden aangesproken op de sociale problemen bij de productie in lage lonen landen. Dat laat onverlet dat meer generieke aspecten als eigen personeelsbeleid en belasting van de omgeving altijd aandacht moeten hebben. Of die wezenlijk zijn hangt van de individuele situatie van een bedrijf af. Het gaat er bij de kernduurzaamheidaspecten dus om dat er voor een bedrijf dat duurzaam onderneemt, zaken zijn waar het zich op moet richten om „zijn geld, tijd en creativiteit‟zo efficiënt en effectief mogelijk te besteden. Dat vergroot ook de geloofwaardigheid van „duurzaam ondernemen‟. Doordat bedrijven soms, met heel goede bedoelingen, zaken ondernemen die intern en extern als niet zo relevant worden gezien, krijgt het hele concept het predikaat ‟flauwe kul‟. In tijden dat het economisch of anderszins wat tegen zit, zal het dan ook weer gestopt worden. Terwijl duurzaamheid in essentie toch gaat om goed inspelen op de maatschappelijke, fysieke en (sociaal)economische randvoorwaarden met name zoals die zich in de toekomst ontwikkelen. Dan moet je er juist meer aan doen als het (maatschappelijk, fysiek of sociaal-economische) tegen zit.

1.2 Scope Het zal duidelijk zijn dat niet elk bedrijf bij het „verkennen, ontwikkelen en introduceren‟ van duurzaam ondernemen in dezelfde fase zit. De te onderscheiden fasen zijn: herkenning verkenning strategievorming

keuzes

ontwikkeling

implementatie

De FOCISS aanpak is specifiek bedoeld, en meest geschikt, voor bedrijven die zich op duurzaamheid hebben georiënteerd, een overzicht hebben wat er allemaal bij komt kijken en daarin een zinvolle keuze willen maken, de strategievorming. Voor bedrijven die al keuzes hebben gemaakt kan het nuttig zijn om die met deze methodiek nog eens te toetsen. Er wordt in de FOCISS


versie april 2010

Pagina 3 van 52


aanpak zeer systematisch naar alle mogelijke issues en opties gekeken. Daarnaast wordt er een „waardering‟ bij betrokken waardoor prioriteitsstelling en selectie wat „geobjectiveerd‟ en een bredere set van criteria (anders dan alleen geld en markt) toegepast. Voor bedrijven die in een eerdere fase zitten zijn instrumenten zinvol, die een brede inventarisatie maken van wat er allemaal nu in het bedrijf, en zijn keten, speelt. Een voorbeeld is de SORES methodiek van het lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering. Die informatie vormt ook de essentiële basis voor het werken met de FOCISS aanpak. In de praktijk bij het toetsen van de aanpak bleek ook dat bedrijven die dat niet volledig in kaart hadden, en met name ook waarvan de medewerkers die bij de interviews en de workshops waren betrokken, dat beeld onvoldoende hadden, moeilijk tot resultaten kwamen. In feite gebeurde die inventarisatie ter plekke wat de discussie heel moeilijk maakte. De FOCISS methode werkt het best voor bedrijven die kunnen en willen zeggen: „ik weet waar ik nu sta, maar wat betekent dat voor de toekomst‟. Een heel praktisch punt daarbij is dat er ook binnen het bedrijf, op voldoende niveau een manager (medewerker) is die zich daarvoor als „champion‟ opstelt. Dit zijn uitgangspunten en randvoorwaarden waarvan voor men met de FOCISS aanpak begint, moet worden vastgesteld dat ze aanwezig zijn. Anders moeten er andere keuzes worden gemaakt voor een aanpak, of een aanvullend traject ter voorbereiding.

Wat is dus het doel en scope van de methodiek niet! Het gaat niet om „het totaal in kaart brengen van de prestaties op alle gebieden van duurzaamheid en duurzaam ondernemen‟. En dus ook niet het verzorgen van een duurzaamheidrapport volgens bijvoorbeeld de GRI noch voor beoordeling van duurzaamheid ten behoeve van het kunnen opnemen van de aandelen in „duurzaam beleggen‟. Veel van de aspecten die daarbij bekeken moeten worden zijn nauwelijks relevant voor het bedrijf. Ze hebben geen wezenlijke invloed op de beslissingen die het moet nemen, noch zijn het zaken waar het bedrijf serieus op aangesproken zal worden op korte of langere termijn. Daarom is de eerste stap van de methodiek ook het vaststellen van die duurzaamheids aspecten die voor het bedrijf van wezenlijk belang zijn, dwz die de levensvatbaarheid mede zullen bepalen cq waarop haar „licence to operate‟ zal worden beoordeeld. Dat zal per bedrijfstak en vaak zelfs per individueel bedrijf kunnen verschillen.


versie april 2010

Pagina 4 van 52


2 Duurzaam ondernemen, achtergrond 2.1 duurzaam ondernemen: een strategie Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die zal (moeten) plaatsvinden in alle onderdelen van de maatschappij en de economie om ervoor te zorgen dat er over „tig‟jaar een maatschappij is waar het nog steeds prettig is om te leven. En dat „prettig‟ zal niet alleen betekenen, voor degene die het nu al/nog goed hebben, maar is alleen in stand houdbaar als dat wereldwijd is. Duurzaam ondernemen is in essentie de strategie om zo goed mogelijk in te spelen op die duurzame ontwikkeling van maatschappij en economie. Daarmee stelt een bedrijf zijn bestaansrecht („license to operate‟) veilig. De „maatschappij‟ heeft echter niets aan dergelijk goed inspelen op haar wensen als het bedrijf niet levensvatbaar blijkt. Er moet dus een balans gevonden worden tussen „People, Planet én Profit‟. In deze visie zijn „duurzaam ondernemen‟ (mits goed begrepen) en „bedrijfseconomische verstandig‟ in belangrijke mate hetzelfde. Zeker als er een balans is tussen aandacht voor de korte termijn en lange termijn levensvatbaarheid van een bedrijf bij het vaststellen van de ondernemingsstrategie. Er moet een goed beeld zijn van ontwikkelingen op maatschappelijk en economisch terrein en de gevolgen met de randvoorwaarden die dan voor een specifiek bedrijf zullen gelden, om voort te kunnen bestaan. Dat wordt bereikt door die innovaties te identificeren die tegelijk (acceptabele) winst en duurzaamheid opleveren. Een innovatie die maar aan één aspect, vaak de bedrijfseconomische, zal er uiteindelijk een in een op den duur niet bruikbare richting blijken te zijn. In het minste geval is dat jammer van het geld en de moeite, in het ergste geval is een bedrijf ten opzichte van andere op een fatale achterstand gezet. Er moet dus gerichte innovatie zijn. 2.2 Gerichte innovatie trajecten De meeste bedrijven beslissen over nieuwe investeringen op basis van informatie en prikkels die er nu zijn. Zelfs grotere bedrijven met meer mogelijkheden en menskracht om vooruit te kijken, geven toe dat dit vaak toch enigszins de praktijk is. De afzonderlijke en opvolgende investeringsbeslissingen die een bedrijf maakt, zullen zeker rationeel en doelgericht zijn. Er is een nieuwe marktmogelijkheid, de energiekosten stijgen, er komt een interessant alternatief proces beschikbaar, de arbeidsinspectie keurt werkruimtes af, etc. Bij elke investering ontwikkelt een bedrijf zich binnen de „sociaal-economische ruimte‟ die een heleboel dimensies heeft, in een steeds weer andere richting. Figuur 1 hierna probeert dat tweedimensionaal weer te geven, zie linksonder in het plaatje. Elke stap op zich is „doelgericht‟ maar in totaliteit is het resultaat een toch ongerichte ontwikkeling.

beeld vormen van de contouren van maatschappelijke en economische toekomst daarop ambities afstemmen

en lange termijn doelen

ongericht

innovatie straks en waar?

Nu en Hier

verwachte maatschappelijke en economische randvoorwaarden

gie ate str

t ich ger


versie april 2010

Pagina 5 van 52


figuur 1 Ongericht of doelgericht innoveren? Na een aantal jaren ziet het bedrijf er anders uit en staat het op een andere plek in de sociaaleconomische ruimte‟. Soms zelfs zeer ingrijpend anders. De vraag die een bedrijf zich dan kan stellen is of, terugkijkend, die plek en die vorm die het bedrijf dan heeft niet sneller en met minder investeringen bereikt had kunnen worden. Dat antwoord zal meestal wel bevestigend zijn. Maar, zal men zeggen, zo werkt het nu eenmaal, je kunt niet alles vooruitzien. Een veel wezenlijkere vraag is echter of het bedrijf wel op die plaats in die ruimte en in die vorm zou willen zijn. Is dit de beste uitgangspositie voor de toekomstige levensvatbaarheid van het bedrijf, met betrekking tot de processen en grondstoffen die het gebruikt, de producten en diensten die straks gevraagd zullen worden, de eisen die de maatschappij aan bedrijven stelt, al of niet in wet en regelgeving vastgelegd? Dat kan eigenlijk alleen beantwoord worden als er een beeld is van wat die toekomstige maatschappelijke en economische randvoorwaarden zullen zijn. Dat kan dan de basis vormen van een venster op de toekomst. Investeringen die een bedrijf doet en nieuwe activiteiten die het onderneemt zullen dan getoetst kunnen worden of ze in voldoende mate een richting uitgaan die gunstig is voor de levensvatbaarheid van het bedrijf op langere termijn. Figuur 1 geeft beide aanpakken weer. 2.3 Duurzame economie: een systeemverandering Om een beeld te hebben hoe bedrijven hun rol en hun belangen binnen duurzame ontwikkeling in kaart kunnen brengen, is het zinvol die „economische ruimte‟ wat beter te definiëren. De economie dient om te voorzien in de behoeften van de mensen afzonderlijk en de maatschappij als geheel. Dat gebeurt door middel van „sociaal-economische structuren‟, „systemen‟. Om ons van voedsel, energie, transport, ontspanning, communicatie etc. te voorzien, zijn systemen bestaande uit zeer veel samenhangende componenten, ontstaan. Voor transport zijn auto‟s, brandstof en infrastructuur nodig, die zelf ook weer een product van complexe systemen zijn. Daarnaast zijn er om dat transport, met auto‟s bijvoorbeeld, goed te regelen allerlei organisatorische zaken nodig als wetgeving, maar ook belastingen en subsidies, opleidingen etc. Daarnaast spelen culturele aspecten en eigen voorkeuren een belangrijke rol. Wat voor een auto wil men en waarom, hoe gemakkelijk stapt men even in de auto. Daarbij heeft dat hele transportsysteem een enorme invloed op hoe de maatschappij is ingericht. Dankzij transport kunnen we forensen en zijn onze steden op een bepaalde manier ingericht. Onze manier van ontspannen en vakantie worden erdoor bepaald. Voor al die behoeften kunnen dergelijke systemen worden beschreven, bestaande uit zeer vele onderdelen en verbanden tussen die onderdelen en met andere systemen. Duurzame ontwikkeling, dus veranderingen in de economie om ook in de toekomst goed in die behoeften te kunnen voorzien, betekent dat die systemen moeten veranderen. Waarschijnlijk zullen dat zeer ingrijpende veranderingen zijn. Dat is niets nieuws, want al sinds de mens bestaat heeft hij een „economie‟ waarin ingrijpende veranderingen plaatsvinden, van steen naar ijzer, van windkracht naar stoom, van paarden naar auto‟s, van kolen naar gas, van pen naar pc etc. Dat noemen we systeem transities. 16) Het gaat er nu om dat de veranderingen in de systemen ertoe leiden dat er zo wordt ingespeeld op de autonome ontwikkelingen en randvoorwaarden die hiervoor zijn beschreven, dat die systemen of hun vervangers in de toekomst „in stand houdbaar‟ zijn en dus bijdragen aan een duurzamere economie en maatschappij als geheel. We willen „duurzame systeem transities‟. De systemen worden echter niet zo eenvoudig duurzaam, zeker niet als alleen enkele onderdelen ervan duurzamer worden. Duurzaam transport wordt niet bereikt door een schonere auto, waterstof als brandstof of lagere maximum snelheden op wegen alleen. Alle onderdelen moeten samen


versie april 2010

Pagina 6 van 52


duurzamer functioneren. Bedrijven zijn daarbij belangrijk. De meeste componenten en onderdelen zijn het product of werkterrein van een bedrijf. Een bedrijf moet dus zorgen dat de component die het verzorgt op zichzelf duurzamer wordt, maar ook dat de interactie met de andere componenten duurzamer wordt. 2.4 focusseren op zinvolle innovaties Zoals gezegd: duurzaam ondernemen is de strategie van een bedrijf om zijn plek en rol te bepalen binnen de ontwikkelingen in die systemen, op zo‟n manier dat het er adequaat op inspeelt om zo zijn toekomstige levensvatbaarheid in stand te houden. De cruciale vraag is dan: hoe vertaal je algemene inzichten die afgeleid kunnen worden uit een toekomstvisie met duurzaamheid als randvoorwaarde, naar concrete doelen. Die zijn voor elk bedrijf heel verschillend. Alleen een heel individuele invulling, toegespitst op de specifieke situatie en ambitie van een bedrijf zal effectief blijken én worden herkend als zinvol. Generieke aanpakken met standaard aandachtsgebieden blijken niet echt aan te slaan. Een individueel gerichte aanpak moet daarom: 1. In kaart brengen welke aspecten voor het eigen bedrijf relevant zijn; 2. Een strategie helpen ontwikkelen en prioriteiten vaststellen 3. Op basis daarvan eigen keuzes maken mede gestuurd door de eigen visie en ambities. Belangrijk daarbij is het ontwikkelen van een beeld van wat de meest bepalende toekomstige randvoorwaarden zijn voor het bedrijf: een „duurzaamheidspiegel‟. De aanpak die wordt ontwikkeld, vertaalt die veranderingen in het sociaal-economische systeem waarin een bedrijf opereert, naar de aandachtsgebieden daarbinnen die voor het specifieke bedrijf werkelijk relevant zijn. Vervolgens worden de voor die aandachtsgebieden meest zinvolle (bedrijfseconomisch en duurzaam) innovaties geselecteerd, voor de korte en de lange termijn. Figuur 2 geeft de aanpak weer. duurzame systeem transities

maatschappij en economie

kiezen van rol en belangen relevante aandachtsgebieden

bedrijf en strategie

duurzaam ondernemen kiezen van de sleutelissues meest zinvolle aanpak

bedrijfsactiviteiten en producten innovaties in technologie en werkwijze

Figuur 2 Vertalen en focussen van de aandacht bij duurzaam ondernemen Dat zal per individueel bedrijf zeer verschillen. Een bierbrouwer zal zich moeten richten op water, de grondstoffen en verpakkingen, een detailhandel op de veiligheid (en eventueel duurzaamheid) van de producten, energiegebruik in de winkels en kinderarbeid bij de productie van de „o zo goedkope producten‟. Per bedrijf kan dat ook anders ingevuld worden. 2.5 Argumenten voor Duurzaam Ondernemen Uit de verschillende discussies tijdens en rond het toetsen van de methodiek komen er van de bedrijven zelf ook diverse, zeer zakelijke, argumenten om aan duurzaam ondernemen te doen. Concrete voorbeelden daarvan zijn:


versie april 2010

Pagina 7 van 52


o o o o

o

o o

minder materiaal en/of energiegebruik, bespaart geld en levert minder milieuheffingen goed voor het imago, daar kun je je mee profileren naar klanten, overheden maar ook bij het aantrekken van werknemers zeker als het om schaarse deskundigheid gaat (chemie!!) acceptatie van de activiteiten in de omgeving, er wordt steeds minder geaccepteerd van bedrijven zeker al die dicht op woonbebouwing zitten (en wie zit dat in Nederland niet?) in de praktijk blijken bedrijven die goed zijn op het gebied van milieu, arbo en nu ook duurzaamheid het ook economisch beter te doen. Vooral financieringsinstellingen (banken, beleggingsmaatschappijen) ontdekken dat en zijn ook de initiatiefnemers van de GRI evaluatie van bedrijven. continuïteit vraagt creatief kijken naar de toekomst. Vaste paden en „kokervisie‟ leiden absoluut tot problemen op termijn. Duurzaamheid is een goede motivator daarbij en leidt tot nieuwe en soms unieke kansen. men wil druk van de overheid, maatschappelijke organisaties etc. voor zijn. Nu kan men in alle rust een koers bepalen, straks wordt het „ad hoc en paniekvoetbal‟. Een goed bedrijf heeft ambities nodig. Duurzaamheid is een hele goede omdat het mensen ook persoonlijk aanspreekt en andere, meer prozaïsche zoals blijvende winstgevendheid, vallen er in feite onder.

2.6 Enkele vragen die in de discussie over duurzaam ondernemen vaak opkomen Duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen zijn (of eigenlijk lijken) tamelijk abstracte begrippen. Zeker nu ook vaak over MVO (maatschappelijk verantwoord ondernemen) wordt gesproken, zijn misverstanden te verwachten. Het belangrijkste misverstand is wel dat duurzaam ondernemen iets is „wat je er naast doet‟ uit eigen wens en omdat het goed is voor het image. Als zodanig wordt het los gezien van de kernactiviteiten en de toekomstige levensvatbaarheid daarvan. Veel van de discussie die met bedrijven gevoerd moet worden over de zinvolheid van duurzaam ondernemen en de manier waarop dat moet worden aangepakt, komen daar uit voort. Enkele vragen die daarbij te discussie komen, worden hier kort gegeven, en „beantwoord‟. Zijn er wel duurzame innovaties denkbaar? Belangrijk uitgangspunt is dat er altijd meer strategieën en keuzes voor innovaties zijn. Te gemakkelijk wordt vaak diegene gekozen die het eerst goed in beeld komt en aan alle technische en puur economische eisen voldoet. Een nieuwe reden om kritisch naar de verschillende opties te kijken levert vaak ook economisch en technisch betere resultaten. Dit is bijvoorbeeld bekend uit de diverse „preventie programma‟s‟zoals het Prismaproject en de 3P aanpak (Pollution Prevention Pays) zoals door 3M is geïntroduceerd. Wat is dan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)? Het concept duurzame ontwikkeling is sterk vanuit de milieu en economie kant gekomen. De „people‟ aspecten en met name ook de ethische kanten ervan werden onderbelicht, vonden velen. Vanuit de politiek sociale kant is daarom de nadruk op die zaken gelegd. Daarbij werd het concept MVO gebruikt. Voor deze methodiek spelen alle aspecten even zwaar en zijn duurzaam ondernemen en MVO in feite hetzelfde. Gaat winstgevendheid en duurzaam cq maatschappelijk verantwoord ondernemen wel samen? In essentie is winstgevendheid zelfs een onontbeerlijk aspect. Winstgevendheid is nodig om de betreffende activiteit cq bedrijf te kunnen voortzetten. Het heeft ook weinig zin om die activiteit duurzaam te maken als blijkt dat het dan alsnog stopt. Dat is iets anders dan streven naar maximale winst ongeacht de gevolgen elders. De verwarring heeft meestal als achtergrond dat het bedrijfsdoel wordt verengd tot „winstmaximalisatie op korte termijn‟. Meestal hangt dat amen met de druk van de aandelenkoersen. Andere doelen en belangen, ook van het bedrijf zelf op wat langere termijn raken dan ondergeschikt. Echte winstgevendheid zou moeten zijn: voldoende inkomsten op korte én langere termijn zodat het bedrijf kan blijven voortbestaan.


versie april 2010

Pagina 8 van 52


3. Methode in hoofdlijnen 3.1 Opzet van de methodiek In essentie is de „FOCISS methode‟ een combinatie van analyse en beslissingsmodellen en aanpakken die op een gestructureerde wijze in een logisch traject worden gecombineerd. Er worden hierbij diverse analyse- en beslisinstrumenten gebruikt. Is de methode nieuw? Er bestaan diverse methoden waarmee bedrijven vast kunnen stellen wat voor hen de beste ontwikkelingsstrategie is en welke innovaties daarvoor nuttig zijn.2 Duurzame ontwikkeling speelt daarbij echter geen (expliciete) rol. Het nieuwe van de methode die hier wordt ontwikkeld is dat duurzaamheid een beslissende rol speelt in balans met puur bedrijfseconomische aspecten, voorzover daar een tegenstelling in zou bestaan, zie hiervoor. De methode omvat dus „klassieke elementen‟ aangepast en aangevuld om duurzame ontwikkeling en duurzaam ondernemen, met de extra randvoorwaarden die dat levert, expliciet erbij te betrekken.

Het FOCISS traject bestaat uit drie basis fasen die als doel hebben de aandachtsgebieden, issues en mogelijke aanpakken te selecteren. Er is een voorbereidende fase. Daarnaast zijn er vervolgfasen mogelijk die bedoeld zijn om de selectie en technische uitwerking van de gekozen innovatie in detail uit te werken. Het schema op hoofdlijnen staat hierna. Het detail werkschema, met de indeling van de verschillende fasen , staat in bijlage 2. stappenplan FOCISS (versie mei 2005) fase / stap instrument informatiebronnen door resultaat NB '- - - - - - - - - - - -' tot hier afronden, inclusief rapport, voor de volgende actie wordt ondernomen fase 0 voorbereiden 0.1 kennismaken adviseur met selecteren te betrekken personen contactpersoon verzamelen informatie 0.2 plan van aanpak # basisopzet PvA adviseur PvA planning gesprekken 0.3 door presentatie toelichten van de # standaard presentatie adviseur aanpak FOCISS aanpak fase 1 de ‘kaart van duurzaam ondernemen’ / hoofdaandachtsgebieden , binnen de bedrijfstak in het algemeen en uiteindelijk het specifieke bedrijf 1.1.a in kaart brengen activiteiten en # eigen studie # interne rapporten adviseur inzicht in en vorm van primaire afbakenen primaire proces/keten # gesprekken intern en bedrijf, zoals proces/keten in hoofdstappen extern milieuvergunning etc. # diverse literatuur en adviseur 1.1.b inventariseren van belangrijkste DO # eigen studie „toekomst cq duurzaamheidspiegel‟ issues en ontwikkelingen die voor # gesprekken intern en informatie over het voor deze bedrijfstak bedrijf en de sector deze soort bedrijven en activiteiten extern # eigen kennis gelden medewerkers 1.2 evalueren van de gebieden uit de # FOCISS matrix kennis en inzichten adviseur samen kwantitatief ingevulde matrix matrix, inventariseren belangrijke # gestructureerde medewerkers met medewerkers waardering per aandachtsgebied issues en waarderen van het belang interviews uit bedrijf eerste lijst issues per gebied voor het bedrijf 1.3 vaststellen sleutel # workshop samenvattend rapport en betrokkenen 3 -6 sleutel aandachtsgebieden aandachtsgebieden voor ingevulde matrix duurzaamheid in dit specifieke bedrijf fase 2 vaststellen van belangrijkste issues / prioriteiten voor een specifiek bedrijf voor de vastgestelde 'sleutelaandachtsgebieden'

2

Een voorbeeld is de Option stappen methode die door TNO is ontwikkeld. Ook is in 2001 een handleiding voor strategievorming in het MKB opgesteld ten behoeve van Syntens. Daarin worden een groot aantal methoden besproken. In een ander project, samen met de Avans Hogeschool wordt die ook geschikt gemaakt voor duurzaam ondernemen.


versie april 2010

Pagina 9 van 52


2.1

bepaling van de stand van zaken van de issues genoemd voor de gekozen aandachtsgebieden inclusief mogeleijke aanpak (als indicatie, niet limitatief)

2.2

opstellen longlist van issues

2.3

opstellen shortlist van issues

# oorzaken en effect analyse # isikawa diagram, 5W aanpak

#workshop

longlist met achtergrondinformatie

fase 3 bepalen van innovatie opties voor de geselecteerde issues 3.1 in kaart brengen mogelijke # checklist· aanpakken a op basis bestaande informatie # identificatie methoden (uit bedrijf, literatuur etc.) van mogelijke innovaties b door „creatieve sessies‟ met # „creatieve methoden‟ betrokkenen 3.2 terugbrengen tot 5 - 6 meest # workshop interessante opties (subjectief) 3.3 a. eerste evaluatie # FOCISS matrix voor duurzaamheideffecten kwalitatief beoordelen effecten 3.3.b eerste evaluatie kosten - baten # algemeen kosten model 3.4

# interview verslagen # nieuwe gesprekken # aanvullende informatie

# interne informatie # gesprekken # div literatuur # externe deskundigen

adviseur

overzicht van issues / zaken waarvoor nog aandacht zinvol is

adviseur en contactpersoon betrokkenen

longlist met achtergrond informatie prioriteiten lijst issue(s)

adviseur, longlist van mogelijkheden, met contactpersoon en korte omschrijving, mogelijkheden, bedrijf onzekerheden etc.

bedrijf overzicht mogelijkheden betrokkenen met toelichting bestaande achtergrond adviseur met info, contactpersoon duurzaamheidspiegel interne kosten gegevens adviseur met en defaultwaarden contactpersoon

overzicht sterke en zwakke punten

globale 'score' per optie (een +/lijst) globale 'score' per optie

adviseur

3.5

selectie werkelijk interessante # discussie met bedrijf bedrijf 3 - 4 mogelijke innovaties innovaties fase 4 definitieve investering beslissing(en) op basis uitgebreidere feasibility studies: economisch, technisch, duurzaamheid fase 5 plan van aanpak voor geselecteerde optie(s)

3.2 Deze handleiding De aanpak wordt fasegewijs besproken. Per fase wordt een aantal algemene aandachtspunten gegeven en per stap wordt waar nodig toegelicht hoe een en ander kan worden uitgevoerd. De verschillende instrumenten en methoden zullen worden toegelicht en er zullen voorbeelden worden gegeven. Die laatste zijn in wat kleiner lettertype gedrukt. 3.3 Belangrijke aandachtspunten  Zoals eerder aangegeven is de methodiek alleen een raamwerk en met een serie handvatten hoe met bedrijven samen tot „duurzame innovatie opties‟ te komen. Het is geen exact systeem dat volledig is en zonder meer „automatisch‟ tot eenduidige conclusies komt. Duurzame ontwikkeling is een multidimensioneel concept, de zwaarte van de verschillende aspecten zijn niet op elk moment en voor iedereen gelijk. Er zijn voor een bedrijf bijna altijd meer opties om winstgevendheid en duurzaamheid te verbeteren. Dat betekent dat de „uitkomst‟ op een ander tijdstip en op een ander moment iets anders kan zijn.  Zeker in de eerste stappen is de methode erop gericht om snel een breed maar globaal inzicht te krijgen, om dan snel te kunnen focussen op die zaken en factoren die er voor dat specifieke bedrijf echt toe zullen doen. Daarbij wordt snel een heleboel overgeslagen en opzij geveegd waar wel veel over is geschreven of waar mensen in het bedrijf zelf veel interesse in hebben. Het gaat er echter niet om of een aspect, factor of zaak in het algemeen van belang is, maar of het voor het specifieke bedrijf in zijn specifieke situatie op korte, middellange en lange termijn van belang is. Als duurzaamheid vertaald wordt naar een hele specifieke situatie, is het algemene concept van duurzaamheid vaak niet meer herkenbaar. Dat is een van de oorzaken dat soms het idee bestaat dat „duurzaamheid wel heel verschillend is‟ en het dus een (onbruikbaar) paraplu concept is, waar je alles onder kunt vangen. Anderzijds wordt gesteld dat bedrijven die maar met enkele aspecten bezig zijn (op basis van zo‟n vertaling) dus niet


versie april 2010

Pagina 10 van 52


duurzaam bezig zijn. Of een bedrijf duurzaam bezig is kan echter nooit worden afgelezen aan de soort activiteit. Het kan alleen maar blijken uit de strategie op basis waarvan die activiteit wordt gedaan. Zo kan het plaatsen van zonnecellen op een dak weinig duurzaam zijn als er geen duidelijke energiebesparingstrategie of er andere veel „onduurzamere‟ problemen zijn. Terwijl een simpele aanpassing aan een product of proces die op zichzelf niets bespaart, heel duurzaam is als in de hele keten daardoor wel iets verandert.

 Bij het toepassen van de aanpakken en hulpmiddelen moet gelet worden op: Gebruik het steeds doelgericht. Dus de vraag stellen of alles wat gevraagd wordt of als idee wordt aangereikt wel voor de specifieke situatie zin heeft. anderzijds, soms lijken suggesties uit de handleiding of „vakjes‟ in de matrix onzinnig in een geval, toch kan even doordenken en doorpraten soms daardoor goede ideeën opleveren. Juist de in eerste instantie onzinnige vraag prikkelt de creativiteit. De vragen en instrumenten zijn in (soms zeer) algemene termen zijn gesteld. Het is nodig ze op basis van goed inzicht, eigen deskundigheid en creativiteit te „vertalen‟, detailleren en aanvullen. Kwantitatieve invulling kan soms mogelijk zijn, maar is niet altijd nodig. Een kwalitatieve indicatie als: „maken we ons zorgen over‟, „zal op den duur gaan spelen‟ etc. is in dit verband zinvoller dan „energiegebruik is 10.000kWh‟. Als daaraan een referentie kader én oordeel over het belang daarvan kan worden gekoppeld, is het wel zinvol natuurlijk.  Het is als „adviseur‟ belangrijk de regie in de hand te houden. Vanzelfsprekend hebben medewerkers van het bedrijf veel meer inhoudelijke kennis. De methodiek is echter ons terrein. Ook daar zullen sommige medewerkers ook kennis en/of goede ideeën over hebben. Die willen we zeker weten en waar zinvol ook gebruiken. Maar de waarde van de methodiek ligt voor een belangrijk deel ook in de werkwijze en de volgorde van stappen. De adviseur blijft daar verantwoordelijk voor en moet die vasthouden. Een voorbeeld van de andere wijze van aanpak die bedrijven soms willen veranderen is dat in de FOCISS methodiek eerst de relevante aandachtsgebieden en issues worden bepaald. Daarbinnen worden dan interessante en winstgevende innovaties gezocht. Duurzaamheid geeft de richting waarin ontwikkelingen moeten plaatsvinden. In andere methoden, en bij de vaak „intuïtieve‟ manier waarop bedrijven duurzaamheid meenemen, wordt eerst gekeken welke innovaties interessant zijn. Dan wordt daarvan bepaald of ze voldoende duurzaam zijn. Of er worden innovaties gekozen omdat ze voldoen aan karakteristieken die men vaak bij duurzame oplossingen aantreft, zoals materiaalbesparing, hernieuwbare grondstoffen, duurzame energie, subsidiering van maatschappelijke activiteiten. In zo‟n aanpak lijkt duurzaamheid wel gediend te worden, maar er is geen link met de „core business‟ noch de winstgevendheid op termijn van het bedrijf. Dat is niet zo effectief. Het leidt dan niet tot een werkelijke integratie in het bedrijf en de werkwijze.


versie april 2010

Pagina 11 van 52


4 Handleiding en toelichting 4.1 Fase 0 Voorbereiden fase / stap fase 0 voorbereiden 0.1 kennismaken selecteren te betrekken personen verzamelen informatie 0.2 plan van aanpak planning gesprekken 0.3 door presentatie toelichten van de aanpak

instrument

informatiebronnen

door

resultaat

adviseur met contactpersoon # basisopzet PvA

adviseur

# standaard presentatie FOCISS aanpak

adviseur

PvA

Algemene aandachtspunten  al bij het begin een strakke planning opstellen, voor jezelf en voor afspraken, zeker als er meer personen tegelijk bij betrokken zijn, zoals de „workshops‟ waar de feitelijke selecties en focussering plaatsvindt.  breed informatie verzamelen en goed inwerken in de kenmerken van het bedrijf, de aard van de activiteiten en processen, de duurzaamheidaspecten die kunnen spelen en wat het bedrijf en/of de bedrijfstak al op dit terrein doet. stap 0.1 kennismaken, verzamelen documentatie en informatie, selecteren personen voor interviews Binnen de onderneming is het ondoenlijk om iedere persoon een mogelijke mening heeft op kennis bezit over duurzaam ondernemen te interviewen. Daarom zullen er personen binnen de onderneming geselecteerd moeten worden die kennis hebben over één of meerdere gereduceerde ketenstappen. Naast de kennis die deze mensen bezitten is ook het hebben van een zogenaamde „helikopterview van belang. De te interviewen personen moeten enigszins overzicht hebben over de gehele keten. Door het bezitten van deze „helikopterview‟ zijn over het algemeen leidinggevende, onderzoekers/analisten en specialisten de meest geschikte personen om ter interviewen. De personen die betrokken moeten worden moeten kennis hebben over de hele keten, van grondstoffen, inkoop, productie, onderhoud, verkoop tot en met de producttoepassingen en eventueel productaansprakelijkheid en het terugnemen van producten. Informatie zal zeer breed moeten zijn. Het gaat om het bedrijf zelf, de branche in het algemeen, het gebruik van de producten, achtergronden van grondstoffen, de omgeving, milieu, veiligheid en duurzaamheid aspecten. Naast de informatie over de productketen is het ook zeer belangrijk dat de huidige situatie van de onderneming of het deel van de onderneming waarvoor de methodiek wordt toepast bekend is. Niet alleen van de productketen en van het bedrijf zelf moet informatie verkregen worden, maar ook vanuit de branche in een zekere hoeveelheid informatie nodig. Dit gaat om informatie over; concurrenten, vergelijkbare bedrijven en branche organisaties. Detail toelichting Hieronder staat en lijst met de aspecten waarover minimaal enige informatie verkregen moet worden om de methodiek goed te kunnen toepassen. Productketen (primaire voortbrengingsproces): Inkoop grondstoffen (strategische en niet strategische producten) o Winning grondstoffen o Productie grondstoffen o Opslag (bij leverancier) o Afval Distributie grondstoffen


versie april 2010

Pagina 12 van 52

lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering o Transport Productie o Bewerking o Verpakken of herverpakken o Testen o Opslag of tussenopslag o Afval Distributie producten o Transport (naar de klant) Gebruik door de klant o Opslag o Bewerking o Testen o Verpakken o Transport o Afval Eindgebruiker o Gebruik o Afval Ondersteunende processen Productontwikkeling Marketing Probeer eerst globale maar zo breed mogelijke informatie te vinden. Dat geeft al snel een eerste beeld. Waar het noodzakelijk is kan dan verder naar informatie gezocht worden. Belangrijk is dat de informatie die verkregen wordt juist en up-to-date is. Informatie die verouderd of onjuist is kan een groter probleem opleveren dan informatie die niet verkregen is. De belangrijkste bron zal het bedrijf zelf zijn, zoals: o brochures, jaarverslagen en website van het bedrijf (maar ook brancheorganisatie en collega bedrijven) o milieuvergunning, bedrijfshandboeken, organisatieschema‟s en documenten voor kwaliteit, milieu en arbozorg, o marktonderzoeken o websites/documenten van organisaties, belangen of actiegroepen met betrekking tot verschillende aspecten. Dat zal zelden het specifiek bedrijf betreffen, maar collega-bedrijven uit die sector of de branche in het algemeen o technische informatie (studieboeken), literatuur over processen, producten, stoffen etc. (het gaat er niet om in detail alles te bestuderen, maar een algemeen beeld is nodig, en daarnaast weet men waar detail informatie is, als daar behoefte aan is) Verder zullen eerste gesprekken met medewerkers, en mogelijk ook klanten en leveranciers nodig kunnen zijn. Daarnaast is het belangrijk om ook informatie van andere bedrijven uit die sector te bekijken en algemene literatuur. Het kan nodig zijn om op specifieke delen uit de voortbrengingsketen apart informatie te zoeken. Bijvoorbeeld waar landbouwproducten een belangrijke grondstof vormen, of transport een bepalende factor is.

stap 0.2 Uitwerken Plan van Aanpak In een PvA zal tenminste moeten worden aangegeven: o met wie interviews worden afgenomen o een planning met „harde‟ data voor interviews en bijeenkomsten Het is verstandig om al in een zo vroeg mogelijk stadium alle afspraken voor gesprekken en bijenkomsten vast te leggen.


versie april 2010

Pagina 13 van 52


Het uitgangspunt is dat een heel traject voor de basisuitvoering, fase 1 tot en met 3, in drie maanden kan worden afgerond. Een basis opzet planning daarvoor kan er dus als volgt uitzien: voorbeeld planning FOCISS traject week

-2

-1

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

eigen voorbereiding fase 0 kennismaken en verzamelen informatie selecteren personen X

introductie bijeenkomst fase 1 duurzaamheidspiegel

I I I I I

interviews en uitwerken

WS

workshop fase 2

WS

workshop fase 3

WS

workshop duurzaamheid en kosten-baten scan

X

eindselectie (door bedrijfsleiding) rapport fase 4 / fase 5

pm

stap 0.3 Kick-off meeting Gezamenlijke presentatie van aanpak en achtergronden van de methode Het blijkt verstandig om in het begin alle medewerkers van het bedrijf, en misschien ook meer, gezamenlijk te informeren over het project, de achtergronden en de werkwijze. Het voorkomt dat bij elk interview tijd uitgetrokken moet worden om dit uit te leggen. Even belangrijk is dat nu in een keer het beeld van duurzaamheid en van duurzaam ondernemen dat in dit project en met deze methodiek wordt gebruikt kan worden toegelicht en worden bediscussieerd. Vaak blijkt dat iedereen zegt “natuurlijk goed te weten wat duurzaamheid en duurzaam ondernemen is”, maar in de gesprekken blijkt er een heel verschillende invulling aan gegeven te worden. Soms leidt dat tot heel anders georiënteerde antwoorden dan hier beoogd wordt. De hoofdlijnen van dat beeld staan in hoofdstuk 2. Verder kan de tijdplanning en het feit dat daar redelijk strak aan gehouden moet worden, worden besproken. Knelpunten kunnen dan gezamenlijk worden opgelost. Het zo bespreken van de planning en aanpak, in aanwezigheid van de bedrijfscoördinator en management, maakt de verschillende rollen die iedereen heeft duidelijk en creëert ook commitment. Er is voor de introductie een aparte set sheets gemaakt (opvragen via projectleiding en/of van blackboard). De introductie zal waarschijnlijk ook deels gedaan worden door een van de projectmedewerkers van HAN of TNO. Die moet in elk geval aanwezig zijn.


versie april 2010

Pagina 14 van 52


Om verwarring tijdens het afnemen van het interview te voorkomen is het beste dat de te interviewen personen van tevoren geïnformeerd over het doel, de opzet en de werkwijze van de interviews. De uitleg kan zowel schriftelijk of mondeling (door middel van een presentatie) plaatsvinden, al naar gelang de kennis en ervaring met de methodiek bij de te interviewen personen. Bij beide wijze is het van belang dat de volgende onderdelen in de uitleg verwerkt zijn: Een korte beschrijving van de methodiek en het doel van de verschillende fases van deze methodiek en een duidelijke uitleg wat het begrip „Duurzaam Ondernemen‟ inhoudt. Een beschrijving van de gereduceerde ketenstappen inclusief de ketenstappen waaruit deze zijn opgebouwd. Een beschrijving van de aandachtsgebieden inclusief de aandachtpunten waaruit deze zijn opgebouwd. Een format van de matrix waarin de gereduceerde ketenstappen en aandachtsgebieden verwerkt zijn. Een beschrijving van de werkwijze waarop de interviews worden afgenomen (zie paragraaf 4.2 Afnemen interviews) Een beschrijving van de wijze van het verwerken van de gegevens (zie paragraaf 4.3 Verwerking gegevens), verkrijgen en evalueren van de resultaten (zie hoofdstuk 5 evaluatie) Naast het geven van duidelijkheid over de interviews is deze uitleg ook bedoeld om de te interviewen personen van te voren te laten nadenken over de aspecten die een rol spelen bij de diverse gereduceerde ketenstappen en aandachtsgebieden.


versie april 2010

Pagina 15 van 52


4.2 fase 1 De ‘bedrijfskaart van duurzaam ondernemen’ fase / stap instrument informatiebronnen door resultaat fase 1 de ‘kaart van duurzaam ondernemen’ / hoofdaandachtsgebieden , binnen de bedrijfstak in het algemeen en uiteindelijk het specifieke bedrijf 1.1.a in kaart brengen activiteiten en # eigen studie # interne rapporten adviseur inzicht in en vorm van primaire afbakenen primaire proces/keten # gesprekken intern en bedrijf, zoals proces/keten in hoofdstappen extern milieuvergunning etc. # diverse literatuur en adviseur 1.1.b inventariseren van belangrijkste DO # eigen studie „toekomst cq duurzaamheidspiegel‟ issues en ontwikkelingen die voor # gesprekken intern en informatie over het voor deze bedrijfstak bedrijf en de sector deze soort bedrijven en activiteiten extern # eigen kennis gelden medewerkers 1.2 evalueren van de gebieden uit de # FOCISS matrix kennis en inzichten adviseur samen kwantitatief ingevulde matrix matrix, inventariseren belangrijke # gestructureerde medewerkers met medewerkers waardering per aandachtsgebied issues en waarderen van het belang interviews uit bedrijf eerste lijst issues per gebied voor het bedrijf 1.3 vaststellen sleutel # workshop samenvattend rapport en betrokkenen 3 -6 sleutel aandachtsgebieden aandachtsgebieden voor ingevulde matrix duurzaamheid in dit specifieke bedrijf

Deze eerste fase heeft 3 stappen: stap 1.1 a. in kaart brengen en afbakenen toepassingsgebied en te beoordelen proces/keten en b. opstellen duurzaamheidspiegel stap 1.2 inventariseren en waarderen van DO aspecten en issues die voor deze soort bedrijven en activiteiten gelden stap 1.3 vaststellen sleutel aandachtsgebieden voor duurzaamheid in dit bedrijf Het uiteindelijke resultaat moet zijn een set van „sleutel aandachtsgebieden‟ binnen het totaal van duurzame ontwikkeling/duurzaam ondernemen die van essentieel belang zijn voor het bedrijf. Het vormt de „kaart van duurzaam ondernemen‟ op basis waarvan een bedrijf verder de prioriteiten en route uitzet. (zie figuren 1 en 2) stap 1.1a scope en in kaart brengen primair proces en keten Stap 1.1 is het vaststellen van „wat bekeken en meegenomen gaat worden‟ om aandachtsgebieden en mogelijke innovaties vast te stellen: de „scope‟. Daarvoor moet de informatie gebruikt worden die verzameld is, over dit type bedrijf, het specifieke bedrijf zelf, de processen en producten. Het doel is een beeld te hebben van de aard van de activiteiten, de diverse activiteiten die er direct en indirect mee samenhangen, de aard van de grondstoffen en waar die vandaan komen en van de producten en hoe die gebruikt worden. Het gaat dus om een beeld van de hele voortbrengingsketen, van grondstof tot afval. Daarnaast is een beeld nodig van de rol en positie die een bedrijf in de totale voortbrengingsketen inneemt. Is het een toeleverancier, zijn ze eindproducent, worden ze ingehuurd, welke invloed hebben ze op wat er in de voortbrengingsketen gebeurt. Uiteindelijk moet vastgesteld worden welke deel van het bedrijf, processen, producten activiteiten, bekeken gaat worden en een indeling worden gemaakt van hun primaire proces en hun invloedssfeer in de totale keten. Die zal gebruikt worden om de duurzaamheid aandachtgebieden en issues die voor het bedrijf van belang zijn goed te kunnen inventariseren. Het gaat daarbij om die delen van de keten waar een bedrijf in principe direct invloed op heeft of kan hebben, of door beïnvloed wordt. Dat betreft allereerst de eigen bedrijfsprocessen die op het terrein of elders, oa via uitbesteding, plaatsvinden. Daarnaast moet de afkomst van grondstoffen en halffabrikaten worden meegenomen. Verder is het productgebruik en de afvalfase, en wat daar eventueel gebeurd, van wezenlijk belang. Detail toelichting Scope


versie april 2010

Pagina 16 van 52


De keuze van de scope: voor welke (deel) proces / product(groep) de methodiek toegepast gaat worden hangt af van een aantal factoren: Structuur van de onderneming: Wanneer de structuur van de onderneming zo is opgebouwd dat onderdelen van de onderneming zelfstandig opereren dan is het mogelijk dat de invloed op de duurzaamheid van elk van deze onderdelen verschillend is. Dit zou het geval kunnen zijn bij bijvoorbeeld een holding met verschillende “dochter”onderneming onder zich. In dat geval is het beter om de methodiek toe te passen op elk van de losstaande ondernemingen. Diversiteit aan producten: Voor een onderneming waarvan de producten in aard of productieproces sterk uiteen lopen dan zijn de invloeden, die deze producten uitoefenen en er op deze producten wordt uitgeoefend, zeer verschillend. Door deze verschillen is het niet mogelijk om eenduidig beeld te kunnen geven over de duurzaamheid aspecten die voor deze onderneming belangrijk zijn. In dit geval kunnen er beter productgroepen gecreëerd worden waar de invloeden wel gelijk op zijn. Op elk van deze productengroepen kan vervolgens de methodiek worden toegepast. Locaties van de onderneming: Wanneer een onderneming zeer verschillende locaties heeft waar dezelfde werkzaamheden uitgevoerd dan, kan de methodiek beter op beide locatie beter los van elkaar worden toegepast. Het gaat hierbij niet alleen om een groot verschil in locaties. Deze verschillen kunnen ook: geografisch, politiek, economisch of, cultureel zijn. Voorbeeld: Een onderneming heeft twee productievestigingen, één in een “westers” land en één in een “derde wereld” land. Visie (toekomstplannen) van de onderneming: Wanneer een onderneming een visie of een toekomstplan heeft, die grote gevolgen zal hebben voor de onderneming of een deel ervan, dan kan dit de verschillende invloeden op de duurzaamheid sterk beïnvloeden. De veranderingen die plaatsvinden binnen een onderneming kunnen tijdens of kort na het toepassen van de methodiek van zulke grote invloed zijn op de onderneming, dat de resultaten van de methodiek negatief beïnvloed worden. Voorbeeld van een dergelijk toekomstplan kan bijvoorbeeld zijn: reorganisaties, overnames (van of door een andere onderneming) of afstoting van een deel van de onderneming. In dit geval kan er beter gekozen voor het uitvoeren van de methodiek voor een deel van de onderneming of wachten met het toepassen van de methodiek totdat de verandering heeft plaatsgevonden. Diversiteit aan afzetmarkten: Een onderneming opereert soms op verschillende afzetmarkten met hetzelfde product of dezelfde productgroep. Wanneer de aard van deze afzetmarkten veel van elkaar verschillen dan is de invloed op de duurzaamheid van de onderneming ook zeer verschillend. Tevens kan ook de productketen hierdoor sterk verschillen. Voorbeeld: een onderneming maakt een product dat de grondstof is voor pijnstillers, maar ook gebruikt wordt voor het onderzoek naar kanker. Deze methodiek kan hierbij het best worden toegepast op beide afzetgebieden. keten en processtappen Het vaststellen van de ketenstappen gebeurd aan de hand van de informatie die verkregen is bij het beschrijven het primaire voortbrengingsproces (van een product of proces) en de ondersteunende processen. Het is essentieel dat de informatie die verkregen is juist en volledig is. Wanneer dit niet het geval blijkt te zijn dan zal er eerst verder onderzoek gedaan moeten worden, voordat de (gereduceerde) ketenstappen opgesteld worden. Een onjuiste ketenstap kan leiden tot verkeerde resultaten van de methodiek. Wanneer alle informatie over het primaire voortbrengingsproces en de ondersteunende processen verzamelend is dan kan er begonnen worden met het vaststellen van de ketenstappen. Het totale voortbrengingsproces en de ondersteunende processen moeten vervolgens opgedeeld worden in de gereduceerde ketenstappen. Deze gereduceerde ketenstappen omvatten een aantal ketenstappen waarvan de invloed op de duurzaamheid voor een onderneming vrijwel gelijk is. Het reduceren van de ketenstappen worden gedaan om de matrix overzichtelijker en het invullen ervan makkelijker te maken. Het daadwerkelijk selecteren van de ketenstappen en gereduceerde ketenstappen gebeurd aan de hand van verschillende criteria: Samenhang als activiteit: Wanneer verschillende processen van het voortbrengingsproces directe samenhang met elkaar hebben, zoals de onderdelen van het productieproces van brood dan kan dit in één ketenstap bij elkaar genomen worden. Er moet hierbij wel goed gekeken worden of één van de processen niet een afwijkende aard heeft die compleet andere invloeden kan hebben op de duurzaamheid.


versie april 2010

Pagina 17 van 52


Organisatorische samenhang: Sommige processen van het voortbrengingsproces kunnen op dezelfde manier of door dezelfde onderneming of instantie uitgevoerd worden. Transport op opslag kan hier een voorbeeld van zijn. Deze onderdelen kunnen dan samen in één ketenstap gevoegd worden. Samenhang wat betreft locatie: Als een aantal verschillende processen op dezelfde locatie plaatsvinden dan is het mogelijk om deze processen in één ketenstap samen te voegen. Een voorbeeld is het verwerken van het eindproduct van de onderneming bij de klant. Het eindproduct kan bij de klant verschillende bewerking ondergaan, maar dit kan samengevoegd worden in de ketenstap klant. Invloed van de onderneming; Ook de invloed die de onderneming op verschillende processen heeft kan, een criteria zijn om een ketenstap de vormen. Processen waar de onderneming directe, indirecte of geen invloed op heeft moeten in de ketenstappen van elkaar gescheiden worden. Relevantie met aandachtsgebieden: Iedere ketenstap moet op minimaal één (het liefst meerdere) aandachtsgebied van invloed zijn. Wanneer dit niet het geval is dan kan deze ketenstappen of processen beter of ondergebracht worden in een andere ketenstap of weggelaten worden. Omvang: De grote van de ketenstap moet bruikbaar zijn (niet groot zijn maar ook niet te klein). De invloed van een te kleine (te gedetailleerde) ketenstap op een aandachtsgebied is meestal niet groot genoeg, waardoor het dan niet mogelijk om wat betreft de aandachtsgebieden zinvol commentaar op te geven. Bij een te grote ketenstap ontstaat een teveel aan invloeden op de aandachtsgebieden. Door deze overvloed aan invloeden kunnen essentiële invloeden over het hoofd gezien worden. Gereduceerde ketenstappen zijn onder te verdelen in drie categorieën: primaire processen, ketenprocessen en ondersteunende en sturende processen. Mogelijke ketenstappen voor een onderneming kunnen zijn: # Primair processen fabricageprocessen transport en opslag product # Ketenprocessen inkoop grondstof/halffabrikaat transport en opslag grondstof/halffabrikaat productgebruik (zowel klant als eindgebruiker) afval # Ondersteunende en sturende processen: productontwikkeling marktbenadering Een algemene opzet voor een gemiddeld productiebedrijf is: grondstoffen

halffabrikaten

procesontwerp

aanvoer,op en overslag

productie processen

verpakking

opslag, voorraad transport

product ontwerp en marketing

productgebruik en afvalfase

Bij complexe bedrijven zal de stap: productieprocessen bijvoorbeeld in meerdere delen moeten worden gesplitst als de omstandigheden heel verschillend zijn. Voor een detailhandel, een transportbedrijf etc. zal een dergelijke opzet er geheel anders uitzien. Voorbeeld: Het productieproces van brood bestaat uit: bereiden van het deeg, rijzen van het deeg, nabewerkingen van het deeg, narijzen van het deeg en bakken van het brood. Om de werkbaarheid van de methodiek te behouden moeten verschillende ketenstappen van het productieproces samengevoegd samen worden gevoegd tot één gereduceerde ketenstap. In het geval van de productiestappen van brood zou samengevat kunnen worden als de ketenstap: productie. Het aantal ketenstappen dat gebruikt kan worden in deze methodiek mag niet boven de tien en niet onder de vijf liggen. Wanneer er teveel ketenstappen gebruikt worden dan wordt de matrix te onoverzichtelijk en kan het invullen van de matrix teveel tijd in beslag nemen. Te weinig stappen kan veroorzaken dat aandachtpunten die essentieel zijn voor de duurzaamheid van de onderneming over het hoofd worden gezien. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als een aandachtspunt maar op één onderdeel van het keten aan de orde is, maar wel veel invloed heeft op de duurzaamheid. Wanneer er bij dit onderdeel meer aandachtspunten zijn is het mogelijk dat net dat ene essentiële aandachtspunt niet wordt herkend.


versie april 2010

Pagina 18 van 52


Wanneer ondersteunende processen zoals o.a. marketing en productontwikkeling essentieel zijn voor het voortbrengingsproces dan moet dit als ketenstap worden meegenomen. Bij het merendeel van de voortbrengingsprocessen is een aantal van 7 of 8 ketenstappen het meest hanteerbare aantal.


versie april 2010

Pagina 19 van 52


stap 1.1d Duurzaamheidspiegel / toekomstbeeld Doel De duurzaamheidspiegel is nodig om als interviewer een kader en achtergrondinformatie te hebben over de zaken die bij een bedrijf zouden kunnen spelen. Het kan mensen aan het denken zetten over toekomstige veranderingen en hoe deze de duurzaamheid zouden kunnen beïnvloeden. Heel concreet: als een geïnterviewde op het specifieke aandachtsgebied van de matrix belangrijke issues zou vergeten, moet jij dat in de gaten hebben. Het gaat dan niet om details maar wel om het gegeven dat er aspecten zijn die op terrein kunnen spelen. De duurzaamheidspiegel bestaat uit: - aandachtspunten op allerlei terrein waar het bedrijf mee te maken zou kunnen hebben - ontwikkelingen op die terreinen die voor dit soort bedrijven cq activiteiten van belang kunnen zijn en die ook met duurzaamheid te maken hebben. Het gaat om zaken die voor het bedrijf relevant en zelfs essentieel zijn en die zullen gaan veranderen Dat kan verregaande gevolgen hebben voor het bedrijf omdat ze een risico voor het functioneren van het bedrijf geven en hoe dan ook randvoorwaarden zullen stellen (in een fysieke, financiële of wettelijke vorm). Er moet hierbij zowel gekeken worden naar de korte en lange termijnverwachtingen en alle ontwikkelingen en veranderingen op regionaal, landelijk, Europees en mondiaal gebied moeten een onderdeel vormen van het toekomstbeeld. Daarnaast moet ook de missie van dergelijke bedrijven beschouwd worden. Bijlage 3 geeft een stukje van een mogelijke duurzaamheidspiegel (voor de chemie). Dat soort informatie en diepgang is nodig. Bijlage 10 geeft (absoluut niet limitatief!) wat websites en achtergrondliteratuur. Die informatie moet uit allerlei hoeken komen, en het is van de tevoren niet echt mogelijk een complete lijst van zaken te vinden waarover je dan informatie zou moeten hebben. Enig gestructureerd, maar toch ook „vrij‟ zoeken is nodig. Het is zeker gewenst de inventarisatie vanuit verschillende kanten te benaderen. Een stapsgewijze systematiek zou kunnen zijn: 1. websites van de betrokken branche organisaties en van bedrijven uit die sector waarvan te verwachten valt dat ze met duurzaamheid bezig zijn scannen. Zoek de zaken waaraan ze aandacht geven, programma‟s hebben lopen en/of melden dat ze er iets aan doen of hebben gedaan. (in een milieu/duurzaamheidjaarverslag bijvoorbeeld) 2. websites en rapporten van overheids en internationale instellingen en van „kritische organisaties‟ over de branche, collega bedrijven en over aspecten en terreinen waar de bedrijven mee te maken hebben. ( de EU over stoffenbeleid, Greenpeace over een chemie bedrijf, Natuur en Milieu over de landbouwsector, vakbeweging en ILO over werkomstandigheden elders etc.) 3. werk vanuit de grote aandachtsgebieden van duurzame ontwikkeling en vertaal die in steeds concretere knelpunten/aspecten die voor de specifieke sector kan gelden. (zie figuur 3) 4. Gebruik al deze informatie om met behulp van de matrix te kijken of op elk aandachtsgebied voldoende informatie is om een idee te hebben wat er allemaal gebeurd en voor een bedrijf een rol kan spelen Bronnen voor informatie Zie met name ook de reader en de daar genoemde websites. Er zijn verder verschillende algemene bronnen van informatie Boeken over duurzame ontwikkeling en de achtergronden daarvan Rapporten van specialisten en diverse onderzoekinstituten Media: kranten, tijdschriften, TV, Internet, etc Marktonderzoeken en klanten / eindgebruikers Europese en nationale milieu analyses en plannen


versie april 2010

Pagina 20 van 52


toekomstvisies / scenario‟s van bedrijven (Shell over energie), overheden, milieugroepen en onderzoeksinstellingen

mondiaal klimaat politieke stabiliteit

milieu

deelaspecten

stoffen

onderwijs

branche ecologie

vrijheid

bedrijf

veiligheid

voedsel

welvaart

gezondheid

grondstoffen ruimtegebruik

figuur 3 Van hoofdaandachtsgebieden naar branche/sectorgerichte aandacht. In figuur 3 staan de hoofdaandachtsgebieden van duurzaamheid. Wat men moet doen is binnen die grote gebieden de diverse aspecten en deelgebieden zoeken, in de literatuur, uit publicaties websites etc. wat daar speelt. Die moeten dan „vertaald‟ worden naar specifiek zaken die in de sector van belang kunnen zijn. voorbeeld: stoffen. Het gaat om de zorg dat specifiek stoffen gezondheid of milieu en ecologische effecten kunnen hebben. Er is allerlei beleid en er komt meer om dat tegen te gaan. De kosten voor milieu, arbeidsomstandigheden etc. lopen op. Dat kan in een sector effect van invloed zijn omdat ze stoffen maken, gebruiken en/of in afvalstormen terecht komen. Daar komen dan beperkingen aan. Maar speciaal in sectoren waar ze heel veel verschillende stoffen gebruiken (cosmetica, verf, kunststoffen etc.) kan zo de noodzaak ontstaan voor andere stoffen en compleet nieuwe producten. Daarnaast moeten al die stoffen getest worden en er is steeds meer weerstand tegen de dierproeven die daarvoor nodig zijn. Daarnaast worden mensen steeds kritischer over al die nieuwe stoffen, waar we te weinig weten. Er zijn dus ook marketing problemen.

Het vraagt meestal om enig doordenken en vertalen. Het specifieke duurzaamheidaspect zal vaak niet een directe relatie te zien geven met specifiek activiteiten. voorbeeld: broeikaseffect Als een bedrijf veel energie gebruikt in zijn processen is de link met CO2 emissie door energieopwekking met fossiele brandstoffen direct duidelijk. Voor een bedrijf dat heel veel materialen van ver weg haalt of transport op een andere wijze invloed heeft, spelen de energiekosten indirect door de kosten van transport en/of beperkende maatregelen die van invloed zijn. Een bedrijf dat producten maakt die energie verbruiken, zullen het wensen van de klant, subsidieregelingen voor energiezuinige apparatuur en dergelijke die van invloed zullen worden.

Het is belangrijk dat zoveel mogelijke aspecten en scenario‟s mee worden genomen bij het opstellen van het toekomstbeeld. Het toekomstbeeld moet op zoveel mogelijk terreinen van de


versie april 2010

Pagina 21 van 52


thema‟s People, Planet, Profit (of: Mens, Milieu en Meerwaarde) zaken aangeven die een relatie hebben met het bedrijf en zijn activiteiten. Enkele aandachtsgebieden daarbij Milieu - uitputting: schaarser worden van grondstoffen door toenemend gebruik, zonder dat hernieuwde aangroei (snel genoeg) plaatsvindt of ontoegankelijkheid ivm politieke situatie - ruimte die enerzijds schaarser wordt, terwijl anderzijds door welvaart juist meer (vrije) ruimte willen - congestie: toenemend transport, terwijl het uitbreiden van het wegennet, rail etc. maar even helpt nog afgezien van de directe milieu en gezondheidseffecten ervan - omgevingsmilieueffecten, hinder etc. die in absolute zin moeten worden teruggedrongen, - grootschalige milieueffecten: klimaat, verzuring, verspreiding toxische stoffen, smog, fijn stof - ruimtegebrek - verlies biodiversiteit en productiviteit door overbenutting en wet en regelgeving die zal ontstaan, alternatieve grondstoffen die ontwikkeld kunnen worden Maatschappelijk en cultureel - verlies aan culturele, historische en recreatieve waarde van landschap, de ruimte, gebouwde omgeving Sociaal en economisch - groei wereldbevolking en de economische groei - kritischer bevolking (ethische aspecten) - groei bevolkingsconcentraties, met de extra risico‟s voor en bij rampen en zaken als lonen, arbeidsomstandigheden, politiek, kans op oorlogen, rampen, het effect van globalisering, ontwikkelen van kennis, opleiding, en de rol die cultuur, normen en waarden spelen. Markttechnisch - kritischer consument (risico‟s, gemak etc.) maar ook effecten als technisch ontwikkelingen, éénwording van Europa en globalisering. Financieel - bedrijfsprestaties en toekomstperspectief worden ook aan DO afgemeten - verplichte rapportage over risico‟s (en de financiële consequenties) voor aandeelhouders Issues voor specifiek sectoren (zeker niet compleet) Transportbedrijven: o brandstoffen: worden (veel) duurder, moeten veel schoner verbranden (geen diesel meer maar waterstof = andere motoren), o beperking van transportbewegingen: vanwege kosten/tolpoorten, door steeds meer files, beperkingen in tijd of plaats, andere productieconcepten als meer ergionale productie en „in situ‟ productie o producten en verpakkingen worden lichter en kleiner o inspelen op ander koop en transportgedrag: retourstromen vanwege hergebruik, kopen via websites ook van voeding o andere transportmodes: overslag voor binnenstedelijk transport (kleinere electrische wagens, buisleiding transport), slim combineren van transport voor efficiënte benutting, Metaalbedrijven: o schaarser aanbod metaal door economische groei, hogere kosten o streven naar meer hergebruik van equipment en onderdelen, retourplicht o milieuvriendelijke behandel en verfsystemen o makkelijk wisselbare (modulaire) systemen o sociale druk tegen import op lage lonen landen met slechte arbeidsomstandigheden o duurdere energie, streven naar efficiëntie, duurzaam opwekken

stap 1.2 interviews over de aandachtsgebieden Stap 1.2 vormt de kern van de methodiek. Deze moet dus zeer zorgvuldig worden uitgevoerd! Het doel is inventariseren van wat er speelt of op termijn kan gaan spelen op het gebied van duurzame ontwikkeling dat het functioneren en de levensvatbaarheid van het bedrijf (binnen de


versie april 2010

Pagina 22 van 52


gekozen scope, zie 1.1) kan beïnvloeden. Daarbij wordt vastgesteld in welke mate dat het geval is, lopend van „nauwelijks‟ tot „cruciaal‟. Dat gebeurt door middel van gesprekken met medewerkers uit het bedrijf en eventueel externe deelnemers. Daarbij wordt gewerkt met de zogenoemde FOCISS matrix.  Het geeft weer wat de mogelijke aandachtsgebieden zijn die bekeken worden. Die worden bepaald door een specifiek duurzaamheidaspect voor een specifieke ketenstap (die in stap 1.1 zijn gedefinieerd): de AKC‟s (aspect-keten-combinatie).  Het wordt gebruikt als leidraad voor interviews met de geselecteerde medewerkers.  Het vormt het raamwerk voor kwantificering van de zwaarte die de geïnterviewde personen geven aan het aandachtsgebied (AKC) op basis van de issues die zij daar op korte of lange termijn zien.  het vormt het kader om te notuleren, per AKC. De matrix als instrument Essentieel voor de methode is dat zeer systematisch en zo compleet mogelijk alle zaken die van belang kunnen zijn in kaart worden gebracht. Voor zo‟n aanpak zijn verschillende typen instrumenten ontwikkeld. De belangrijkste zijn: - lijsten, die een heleboel zaken noemen waaraan kan worden gedacht. - associatie, waarbij begrippen of situaties (soms schijnbaar irrelevante) worden benoemd die aanleiding vormen om door te denken, oorzaken, gevolgen etc. te noemen. - combinatie, waarbij steeds twee (en soms meer) mogelijk relevante factoren en parameters worden gecombineerd. Daarbij worden dan alle mogelijke combinaties bekeken. In het geval dat twee niet te grote sets van parameters en factoren worden gebruikt, kan dat in de vorm van een matrix worden gedaan. Elk vakje is een andere combinatie. Voor een heleboel verschillende toepassingen zijn instrumenten, ontwikkeld die op deze principes zijn gebaseerd en vaak ook op combinaties van die principes. Twee bekende voorbeelden, in milieu en veiligheid toegepast, zijn de HAZOP methode en de Leopold EIA matrix. De HAZOP methodiek is gebaseerd op het combinatie principe en bedoeld om storingen en onveilige situaties in een (chemische) fabriek in kaart te brengen. Het is in zijn huidige vorm ontwikkeld door H.G.Lawley van ICI3. Hierbij worden procesparameters (druk, temperatuur, samenstelling etc.) gecombineerd met „gidswoorden‟ zoals hoog, laag, niet etc. De combinaties leveren een situatie die moet worden geanalyseerd. Dat maakt dus ook gebruik van associatie. Sommige combinaties lijken irrelevant maar blijken bij discussie toch tot nieuwe inzichten te leiden. De Leopold Matrix is ontwikkeld door L. Leopold om systematisch aandachtspunten in kaart te brengen bij het opstellen van een EIA (Environmental Impact Assessment, MER) voor een nieuw project.4 Ook deze is gebaseerd op het combineren van een set van (milieu) aspecten en parameters, in dit geval de verschillende fasen en onderdelen van het project. Deze is als matrix opgezet, omdat zo een direct overzicht ontstaat of alles is bekeken. De FOCISS matrix is vergelijkbaar met beide voorbeelden. Er zijn twee sets aspecten en parameters waarvoor alle combinaties moeten worden bekeken. Er zullen zeker combinaties zijn die minder relevant lijken, maar associatief kunnen werken om juist die zaken te vinden waar men „normaal niet aan zou denken‟. Omdat er met beperkte sets wordt gewerkt is de matrix vorm prettig, zeker omdat er ook een waardering per „vakje‟ moet worden gegeven. Zo ontstaat een goed overzicht. De duurzaamheidspiegel vormt daarnaast een lijst van zaken waaraan zeker gedacht kan worden. Essentieel blijft, bij alle methoden en zeker ook deze, dat het instrument op zichzelf geen informatie genereert. Die moet van de betrokken deskundigen komen. De instrumenten, van welke vorm ook, kunnen die alleen oproepen, creatief denken stimuleren en ordenen. De kwaliteit van het resultaat is afhankelijk van de kwaliteit van de betrokken deskundigen.

Het invullen van de matrix zal door een groep van mensen moeten worden gedaan. Elk heeft vanuit zijn positie en ervaring een verschillend perspectief op de aspecten die spelen en op de urgentie 3

Lawley, H.G., (1974), Operability Studies and Hazard Analysis, Chem Eng Progr 70: 45, April Leopold, L. B. et al., (1971). A Procedure for Evaluating Environmental Impact. US Geological Survey, Geological Survey Circular No. 645, Washington, D.C. 4


versie april 2010

Pagina 23 van 52


ervan. Dat moeten zijn goed geïnformeerde bedrijfsmedewerkers uit de verschillende afdelingen zoals productie, personeelszaken, HSE, inkoop en marketing. Naast de inbreng van de adviseur zelf kan het zinvol zijn, zeker als de zaken complex zijn, externe experts in te schakelen op deelaspecten en ook vertegenwoordigers van „stakeholders‟ te interviewen. Het gebruik van de matrix in interviews gebeurt als volgt: a. geclusterde duurzaamheidaspecten b. aandachtsgebieden / AKC‟s c. interviews d. kwantificering e. vastleggen resultaten NB Er is voor de FOCISS matrix een Excel Spreadsheat gemaakt. Die zal apart worden toegelicht (bijl. 4)

a. geclusterde duurzaamheidaspecten Zoals bekend (zie introductiecollege, diverse literatuur) is duurzaamheid een veelomvattend begrip. Het gaat om een maatschappij en economie „die ook in de toekomst instandhoudbaar is‟. Alles wat de kwaliteit van functioneren van maatschappij en economie beïnvloedt is dus een aspect van duurzaamheid. Als je dat allemaal opsplitst kunnen dat er honderden zijn. Daar is, zeker in dit verband, niet mee te werken. We hebben de aspecten dus in een zo beperkt mogelijk aantal clusters samengebracht. Daarbij geldt dat ze nog een herkenbaarheid moeten hebben voor de interviewer en geïnterviewde. Zie onderstaand overzicht. NB Het is wel belangrijk dat de interviewer een beeld heeft van alle deelaspecten en details die in zo‟n aspectcluster bijeen zijn gebracht. Overigens kunnen allerlei deelaspecten in verschillende clusters worden ondergebracht, en daarbij soms zelfs verschuiven binnen de „ hoofdindeling‟ planet, people of profit. ieder zal dar een eigen voorkeur bij hebben. Dat is op zich niet zo relevant of problematisch. Als het maar ergens tevoorschijn komt!! clusters van aspecten, deelaspecten en specifieke onderwerpen daarbinnen voor duurzaamheid energieverbruik 1.1 gebruik van hulpbronnen

grondstoffenverbruik waterverbruik ontstaan van emissies

1.2 effecten op milieu en gezondheid blootstellingrisico optreden van hinder en/of risico‟s

Planet aspecten 1.3 ruimtelijke effecten

effect op de omgeving inpassen in de omgeving versnipperen van de natuur

1.4 natuur, ecologie

verlies aan biodiversiteit effect op landschap, culturele en historische waarden

1.5 externe invloeden

gunstige of risicovolle omgevingsfactoren aspect arbeidsvoorwaarden (waaronder welzijn en opleiding)

2.1 eigen werknemers

aspect arbeidsveiligheid aspect gezondheid aspect arbeidsplezier (inclusief betrokkenheid en waardering)

People aspecten 2.2 omgeving

positief of negatief bijdragen aan kwaliteit van leven, cultuur en sociale veiligheid streven naar behoud en verbetering van de omgeving behoud van „erfgoed‟


versie april 2010

Pagina 24 van 52


effect op kwaliteit van leven ethische aspecten: corruptie, discriminatie, kinderarbeid, slavernij 2.3 elders / mondiaal

invloed van en op algemene politieke, sociale, culturele (on)vrijheden (reserve) specifieke (grote) kostenposten of winstmogelijkheden

3.1 baten voor het bedrijf

naam, reputatie en vertrouwen kansen en marktmogelijkheden

Profit aspecten 3.2 baten voor de werknemers

voldoende inkomen (hoogte en stabiliteit) „employability‟ „netto‟ macro-economische bijdrage

3.3 maatschappelijke baten

aantrekkende werking voor andere economische activiteiten bijdrage in verbeteren positie van achtergestelde groepen

b. aandachtsgebieden / AKC‟s Per AKC „vakje‟ moet als eerste de vraag gesteld worden: “Welke issues spelen er of kunnen er gaan spelen binnen de ketenstappen die de duurzaamheid kunnen beïnvloeden?” Vervolgens is vooral het doorvragen van belang. Wanneer een issue wordt genoemd dan is het belangrijk dat duidelijk wordt: Wat de oorzaak van dit issue is. Wat de kans is dat het issue optreedt Wat en hoe groot de gevolgen zijn voor de duurzaamheid van het issue Niet alleen negatieve maar ook positieve issues moeten mee worden genomen tijdens de interviews. Dit moet nadrukkelijk aangegeven worden. Wanneer alle issues die spelen of kunnen gaan spelen per aandachtsgebied genoemd zijn door de geïnterviewde persoon, dan moeten deze issues omgezet worden in argumenten voor de waardering van de verschillende AKC‟s binnen dat aandachtsgebied. c. interviews Het afnemen van de interviews gebeurt in principe één-op-één tussen adviseur en geïnterviewde. Dit om de geïnterviewde niet te laten beïnvloeden door de mening van andere betrokken personen. Alleen bij een kleinere groep geïnterviewden (minder dan 4 personen) kan overwogen worden om een groepssessie te houden en gezamenlijk de matrix in te vullen in plaats van dit individueel te doen. Hierbij is het wel van belang dat er een open sfeer is binnen het bedrijf, zodat iedereen durft te zeggen wat hij of zij vindt. Het is van belang dat de matrix snel en maar toch volledig ingevuld wordt. In het algemeen blijkt een interview van 2 uur het maximum. Ook dan is al toch een pauze in te lassen. Het is daarom van het beste om dit gestructureerd aan te pakken. Een goed werkende aanpak is om steeds per duurzaamheidaspect alle ketenstappen tegelijkertijd te bespreken. Het is dan aan de interviewer de opmerkingen op de juiste plek te zetten. d. kwantificering Als de hele matrix met alle aandachtsgebieden (AKC‟s) zijn besproken, moet de geïnterviewde persoon een zwaarte toekennen aan elk gebied. Dat gebeurt met duurzaamheidaspect (een rij in de matrix dus). De gekozen methode is de „forced rating‟ methode. Er mag een waardering gegeven worden van 1 tot n, waarbij elke waardering maar één keer mag worden toegekend, voor dat aspect / die rij dus. „n‟ is gelijk aan het aantal ketenstappen dat in de matrix voorkomt. (voor de basis opzet zoals gegeven in 1.1.a zou dat dus „9‟ zijn). De rating methodiek


versie april 2010

Pagina 25 van 52


Enkele veel gebruikte methoden voor kwantificeren van in essentie subjectieve meningen 5 - „schaalwaardering‟: op een schaal van 1 tot „x‟ (3, 4 of 10) moet elk item een waarde krijgen. Dat gebeurd veel in evaluaties of enquêtes. Het voordeel is dat alles onderling vergelijkbaar wordt (of tenminste lijkt). Probleem is dat zeker bij vele verschillende vragen over een breed gebied de inhoud en argumenten zo verschillend kunnen zijn dat onduidelijk is of een gelijk getal echt wel een gelijke zwaarte in waardering betekent. Ook kan te gemakkelijk een gemiddelde waarde overal worden toegekend en./of alles gelijkelijk hoog of laag worden gewaardeerd. Als onderscheid tussen de items moet ontstaan, werkt dat niet. Er ontstaat een „grijze‟ waardering zonder duidelijke uitschieters. Er zijn methoden om aan die bezwaren tegemoet te komen, maar vragen veel extra bij het opstellen van de vragen en de uitwerking. Voor deze toepassing, maar aandacht voor snelheid en simpelheid, is dat niet mogelijk. - „forced rating‟: aan een aantal van „x‟ items moet een waarde 1 tot „x‟ worden toegekend, maar elk getal mag maar één keer worden toegekend. Het voordeel is dat er duidelijk onderscheid in waardering ontstaat tussen de items. Voor het waarderen van veel items (> 10 a 15) wordt het lastig. Een mogelijkheid is het aantal „weg te geven waarderingen‟ kleiner te maken dan het aantal items (aanpak bij het songfestival!). - „Q-Method‟: in zekere zin een kruising tussen beide methoden. Voor „x‟ items wordt een set categorieën met waarderingsgetallen gemaakt, waarbij de laagste en de hoogste scores minder voorkomen dan de gemiddelde. Voorbeeld voor 30 items, 9 categorieën met scores van 1 tot 9 die respectievelijk 2-3-3-4-6-4-3-3-2 keer mogen worden toegekend. Dat houdt het aantal toe te kennen waarderingen beperkt. Het blijft een hele klus voor een persoon, ongetraind, om dat dan even toe te kennen. Elke methode heeft zijn specifieke voordelen en nadelen. Verschillende aanpakken zijn getest. Uiteindelijk bleek het meest effectief: een „forced rating‟ aanpak per aspect (rij in de matrix dus), een vervolg discussie over de verschillen en een nieuwe selectie uit de hoogst scorende gebieden. De voordelen bleken te zijn: - snel en overzichtelijk voor de geïnterviewde persoon; - duidelijk discriminerend effect van de resultaten zowel voor de verschillen tussen de aandachtsgebieden als voor de verschillen tussen geïnterviewden; - ruimte voor afstemming over het feitelijk „subjectieve‟ karakter van zo‟n waardering.

Bij de waardering moeten verschillende argumenten een rol spelen. Belangrijk is wel dat geen rol moet spelen het argument dat het bedrijf er al veel aan heeft gedaan, doet of van plan is te doen. Het gaat om het vaststellen van de belangrijkste gebieden waar aan gewerkt moet worden. Als het bedrijf er al wat aan doet, is het „blijkbaar juist belangrijk‟ en moet dat dus uit de evaluatie komen. Uit het vervolg van het project blijkt dan wel dat hier geen aanvullend beleid nodig is of misschien juist wel bovenop wat er al wordt gedaan. Omgekeerd, het kan ook blijken dat het geen belangrijk gebied is. Het feit dat het bedrijf er wel wat aan doet kan andere redenen hebben. Het kan ook aangeven dat er onvoldoende urgentie is en het geld dus beter aan andere zaken kan worden besteed. Dat is ook het doel van de methode: „waar besteed ik mijn geld het meest effectief/zinvol in het licht van toekomstige (duurzame) ontwikelingen.

Dat kunnen zijn: de mate waarin het een bedrijf in de activiteiten kan beïnvloeden. het zwaarste is natuurlijk de situatie waarin een bedrijf er volledig van afhankelijk is. En alternatieven moeilijk zijn. de eigen ideeën en ambities die een bedrijf heeft. Als het bedrijf voor iets staat wat door zo‟n ontwikkeling op dat terrein wordt beïnvloed, is dat ook belangrijk. enigszins kan meespelen hoe het beïnvloedbaar is door een bedrijf. Een ontwikkeling waarop het bedrijf ook werkelijk invloed kan hebben, door de omvang of doordat het een leidende rol kan hebben, kan een reden zijn het hoger te waarderen. voorbeeld: Unilever zet zich in voor duurzame visserij. Het had vis als product ook kunnen afschrijven en winst uit andere producten kunnen halen. Hun voorbeeld kan echter een grote uitstralende werking hebben. Dat past bij hun ambities. En het levert goodwill, is uiteindelijk markt en winst continuïteit.

5

over de methoden kan via diverse links wel wat op internet worden gevonden, met name over de Q-Method of Q-Sort. Boeken voor meer methoden en informatie: Nunnally, J.C., Bernstein, I.H.; “Psychometric theory”, McGrawhill 1994, McKeown, B, Thomas, D.; “Q-Methodology” Sage Publ 1988


versie april 2010

Pagina 26 van 52


Er moet een waardering gegeven voor ‟nu/korte termijn‟ en voor op ‟langere termijn‟. Wat langere termijn is hangt van het bedrijf af. In het algemeen zal dat voor een kleiner bedrijf 4 tot 8 jaar zijn. Voor een groter bedrijf wat langer. Het heeft te maken met hoe lang investeringen moeten kunnen renderen. Als eerste zal de geïnterviewde het „nu‟ deel van de matrix in moeten vullen en vervolgens het „toekomst‟ deel. De door de geïnterviewde met waarderingen ingevulde matrices worden overgenomen in een digitale matrices waarbij de waarde die gegeven zijn voor zowel nu als de toekomst worden weergegeven. Van alle waarden die voor een AKC door de geïnterviewden zijn bepaald, wordt de mediaan bepaald. Dat is de waarde die aangeeft dat er evenveel hogere als lagere waarden zijn. Het is een goede indicatie van de spreiding die in de waarderingen optreedt. De mediaan van de alle AKC‟s van zowel „nu‟ als „toekomst‟ moeten in één samengestelde matrix worden samengevoegd. De uiteindelijke waardering van een AKC is de hoogst gegeven waarde tussen van ´nu´ of ´toekomst´ van een AKC. Deze waarden worden uiteindelijke gebruikt bij het voorbereiden van de evaluatie. Hierdoor kan er namelijk bekeken worden of er grote verschillen zijn in gegeven waardering. Het is mogelijk dat medewerkers iets gevraagd wordt over een onderwerp waar ze weinig van weten en daardoor een verkeerd beeld hebben van de situatie. Daarnaast is het ook mogelijk dat een specialist een probleem of kans heeft gezien waardoor hij of zij een hoge waardering geeft terwijl de andere dit aspect over het hoofd gezien hebben. Dat vormt input voor de evaluatie en selectie workshop (stap 1.3) e. vastleggen resultaten Van iedere interview moet een notulen gemaakt worden. Het is van belang dat de notulen zeer gestructureerd wordt gemaakt omdat de verzamelde informatie: genoemde issues, redenen, meningen, kanttekeningen etc. bij de evaluatie en de verdere stappen een grote rol blijven spelen. worden. In deze notulen moeten de volgende gegevens vastgelegd worden per aandachtsgebied: Datum en tijd van het interview Naam, functie van de geïnterviewde Gegeven aspecten met bijbehorende achterliggende informatie zoals: oorzaak, kans van optreden en gevolg. Toelichting (beargumentering) op de gegeven waardering voor elke ketenstap voor zowel nu als toekomst. Nadat alle interviews zijn afgerond, zijn de gegevens (waardering en argumentatie) verwerkt in notulen van de interviews. In elk van deze notulen staat beschreven welke waardering er aan de onderdelen van de matrix zijn toegekend en welke argumentatie daarbij gegeven is. stap 1.3 definitieve selectie van sleutelaandachtsgebieden. Uiteindelijk moet door het bedrijf een selectie worden gemaakt welke de belangrijkste aandachtsgebieden zijn (AKC‟s) waar men zich verder op wil concentreren. Dat gebeurt op basis van de uitkomsten van de interviews en de daarbij gegeven rating. Dat moet goed worden voorbereid en de besluitvorming moet goed worden begeleid. De overweging / het criterium die bij de rating voor deze selectie van sleutelaandachtsgebieden (AKC) moeten spelen, zijn:  zijn er in dit aandachtsgebied issues die voor het voortzetten van het bedrijf of de specifieke activiteit cruciaal zijn.


versie april 2010

Pagina 27 van 52


Bij deze selectie peelt (nog) niet mee, of er al veel aan gebeurt of is gebeurt, of er al direct innovaties mogelijk zijn en/of hoe het bedrijf er invloed op heeft. Alleen speelt of het veel aandacht moet hebben en houden. (als wel meegewogen wordt dat „er al zo veel aan is gebeurd‟, of dat „je er toch niets aan kan doen‟ bestaat het risico dat de ontwikkelingen op dat terrein niet in de gaten worden gehouden. Dat zal op termijn fataal blijken.)

1. Uit de interviews blijkt de score per AKC. In de komende discussie worden nu twee groepen resultaten meegenomen: - een shortlist van AKC‟s met de hoogste score. Het meest werkbaar is ca 10 stuks, maar bepalend is dat ze duidelijk hoger scoren dan de rest. Het kunnen er dan ook meer of minder worden. Als voorbeeld: in de serie ……. , 26, 25, 22, 19, 18, 14 kan de scheiding gemaakt worden na 25 of na 18, afhankelijk van hoeveel het er dan worden. Het is onlogisch om de scheiding na 26 of na 19 te leggen, ook al wordt het aantal dan „mooi‟ 10.

- de tweede groep is die welke weliswaar niet hoog scoren maar waarin de verschillende geïnterviewden een extreme spreiding in waardering geven, van zeer belangrijk tot nauwelijks relevant. Daar is dan blijkbaar veel onduidelijkheid over. 2. Er wordt een overzicht gemaakt met alle genoemde issues en argumenten van deze twee groepen. 3. Een bijeenkomst wordt georganiseerd met alle betrokken medewerkers, in principe de geïnterviewden, maar anderen die misschien extra expertise kunnen inbrengen is mogelijk. (NB: zoals eerder is aangegeven moet deze bijeenkomst ruim van tevoren zijn gepland). 4. In die bijeenkomst worden eerst de tweede groep AKC‟s besproken. Er wordt besproken waardoor de verschillen in waardering zijn ontstaan. Op basis daarvan moet de groep besluiten welke alsnog aan de shortlist worden toegevoegd. Het kan zijn dat één of enkelen extra informatie hebben die anderen niet hebben. Waardoor een probleem of opportunity wordt onder of overschat. Het vervolg geeft aan hoe een selectie kan plaatsvinden tot een definitieve lijst. Daar zijn veel aanpakken voor. Degene die hier beschreven wordt, is voor kleine groepen en een snelle besluitvorming het meest effectief. 5. De eventueel wat uitgebreide shortlist wordt „opgeplakt aan de muur‟ oid. Nog zonder discussie wordt iedereen gevraagd een score van ca 1 tot ca 7 of 8 te geven. In elk geval 3 of 4 minder dan het aantal AKC‟s dat op de shortlist staat. Elk getal mag maar een keer gegeven worden. De getallen worden opgeteld en zo ontstaat een eerste ranking. 6. Hierover wordt gediscussieerd. Iedereen wordt eerst gevraagd welke AKC‟s huns inziens veel te laag scoren, met hun argumenten. Vervolgens moet iedereen aangeven welke veel te hoog staan en waarom. Dat leidt uiteindelijk tot een open discussie waarin zo inhoudelijk mogelijk geargumenteerd moet worden. 6.a Eventueel is een tussentijdse herindeling en clustering nodig. Bij de discussie kan blijken dat (min of meer) gelijke issues die men belangrijk vindt door verschillende personen onder verschillende AKC‟s zijn ondergebracht. Dat moet dan worden aangepast zodat als straks de AKC‟s geranked worden dat ook consistent kan gebeuren.


versie april 2010

Pagina 28 van 52


Daarnaast kan blijken dat verschillende AKC‟s wat issues betreft grotendeels samenvallen. Dan is het noodzakelijk die te combineren. Anders scoren ze afzonderlijk misschien laag doordat de score toekenning verspreid wordt over meer AKC‟s, terwijl iedereen dezelfde issues belangrijk vindt. 7. Na een korte pauze (bezinken, onderling nog even praten) moet opnieuw een ranking gegeven worden zoals in 5 aangegeven, maar nu met een waarde minder (dus nu tot 7 als het eerst 8 was). Daarvoor moeten de oude cijfers wel eerst worden weggehaald. De oude ranking moet niet meer „bekend‟ zijn. 8. De bovenste „x‟ aantal zijn nu de sleutelaandachtsgebieden waar het bedrijf zich op moet concentreren, en waar de methodiek verder mee gaat. Hoe groot „x‟ is moet in de bijeenkomst door het bedrijf en/of de medewerkers gezamenlijk besloten worden. Overwegingen daarbij zijn: - het verschil in uiteindelijke rating, is eer een duidelijke scheiding ontstaan; - wat kan het bedrijf aan en wat zijn de ambities; - toch grote twijfels/onzekerheden over het werkelijke belang. In het algemeen zou het aantal niet groter moeten worden 4 of 5. Niet alleen vanwege de hoeveelheid werk voor het project (het gaat om een snelle focussering) maar met name ook omdat uiteindelijk een bedrijf maar en beperkt aantal prioriteiten kan stellen. De informatie is beschikbar en kan altijd in een later vervolg en herevaluatie weer gebruikt worden om nieuwe prioriteiten te stellen. NB. 1 Tijdens de discussie kan blijken dat er grote „gaten‟ in de kennis bestaan met betrekking tot specifiek issues die bepalend zijn voor het al of niet belangrijk zijn van zo‟n AKC. Het kan overwogen worden om zo‟n AKC dan even uit de discussie te halen. Daar moet dan nader onderzoek gedaan worden. Als blijkt dat het toch een zeer zwaar issue is dan moet met de betrokken medewerkers of de belangrijkste besluitvormers hierbij afgestemd worden of zo‟n AKC dan als extra wordt meegenomen. Er kan ook blijken dat men het niet zo zwaar beoordeelt als die waarmee al wordt verdergegaan. NB. 2 De verschillende argumenten en nieuwe informatie ie tijdens de discussies opkomt moet ook zoveel mogelijk worden geregistreerd.


versie april 2010

Pagina 29 van 52


4.3 Fase 2 Vinden van prioriteiten in de issues voor een specifiek bedrijf fase / stap instrument informatiebronnen door resultaat fase 2 vaststellen van belangrijkste issues / prioriteiten voor een specifiek bedrijf voor de vastgestelde 'sleutelaandachtsgebieden' 2.1


2.2


2.3



#workshop



adviseur

overzicht van issues / zaken waarvoor nog aandacht zinvol is


longlist met achtergrond informatie prioriteiten lijst issue(s)

Doel van deze fase is vaststellen welke issues, binnen de gekozen aandachtsgebieden, het belangrijkst geacht worden. In de fase hiervoor zijn tijdens de interviews bij elke AKC de issues die daar kunnen spelen benoemd door de verschillende geïnterviewden. De zwaarte van die issues (of beter van de belangrijkste daarbinnen) bepaalde de score wat uiteindelijk tot de selectie van de sleutelaandachtsgebieden heeft geleid. Niet alle issues daarbinnen moeten of kunnen direct worden aangepakt. Hier moet dus ook weer een focussering plaatsvinden op een klein aantal „sleutelissues‟. De kenmerken van dergelijke „sleutelissues‟ zullen zijn:  kunnen de business zeer ernstig beïnvloeden (kan ook positief zijn, een zeer aantrekkelijke markt) waarbij ook meespeelt welke invloed er is op de andere stappen in de keten en de DO situatie in het geheel;  er is tot op heden weinig of geen rekening mee gehouden;  zullen bij huidige investeringsplannen al een rol kunnen spelen (ook al zijn ze soms pas acuut op langere termijn, maar dan kan nu al een voordeel optreden als er rekening mee wordt gehouden);  sluiten goed aan bij de eigen ambities van het bedrijf;  kunnen snel, eenvoudig etc. worden aangepakt; of juist:  er is veel voorbereiding, onderzoek en/of ontwikkeling nodig, dus lang wachten is niet verstandig. Niet alles zal tegelijk hoeven gelden. Het is straks aan het bedrijf zelf om een keuze te maken over welke mix van kenmerken men dan het zwaarst vindt. Overigens, dat er al veel aan een issue wordt gedaan, kan een argument zijn om er nu geen (extra) sleutelissue van te maken. Maar dat is niet perse juist. Als iets zeer bepalend voor de toekomst is, kan er extra aandacht aan gegeven wordt. En er kan uit deze studie blijken dat de andere issues zoveel minder urgent zijn, dat er juist besloten wordt er nog meer of zelfs alleen maar op te concentreren stap 2.1 nader uitwerken van de issues in de geselecteerde sleutelaandachtsgebieden Om dat een goed selectie mogelijk te maken, zullen de issues goed omschreven moeten worden en de voor een beoordeling noodzakelijke details worden ingevuld. In de interviews zullen vak alleen maar korte „kreten‟ zijn aangegeven: „die kolom is erg duur‟, „ ik hoor akelige verhalen over de productie van dat onderdeel‟, „ik denk dat de eisen veel strenger worden‟, „als dat fout gaat, wil de klant het niet meer‟ etc.


versie april 2010

Pagina 30 van 52


Uitgezocht moet worden wat precies bedoeld wordt. Dat moet zoveel mogelijk worden gekwantificeerd, of anderszins concreet worden gemaakt. Zoals: wat zijn die eisen dan, wanneer gaan ze gelden, en hoe kan dat de activiteit precies beïnvloeden. In het algemeen kan dergelijke informatie uit de literatuur, beschikbare documentatie en van websites worden gehaald. Soms is het nodig de betreffende geïnterviewde een nadere toelichting te vragen. Er zullen issues zijn die weliswaar in de „sleutelaandachtsgebieden‟ zijn genoemd, maar die niet belangrijk lijken. Dat kan al in het interview zijn gemeld. Het is niet efficiënt die al helemaal uit te werken. Die moeten in het tussenrapport (zie hierna) wel even in een apart lijstje worden genoemd, om te voorkomen dat daar toch door anderen anders over wordt geoordeeld. stap 2.2 opstellen longlist van te bespreken issues Al de issues zullen met de zo uitgewerkte achtergrond in een kort, en overzichtelijk, rapportje moeten worden opgenomen. Met de vooralsnog niet verder uitgewerkte issues als apart pm lijstje. Dit vormt de longlist. Deze moet naar de betrokken medewerkers worden gestuurd, die dan nog kort een reactie kunnen geven op eventuele omissies of vergissingen. Dus nog geen waardeoordeel. stap 2.3 selectie van meest relevante issues De selectie loopt in feite langs dezelfde lijnen als de selectie van de sleutelaandachtsgebieden zoals beschrijven in stap 1.3: De overwegingen / criteria voor selectie van de issues die aangepakt moeten worden, die hier worden gehanteerd zijn echter deels anders:  ze kunnen het voortzetten van het bedrijf of de specifieke activiteit cruciaal beïnvloeden (positief en negatief) maar daarnaast ook:  er kan nog veel aan worden gedaan (ten opzichte van een „ideale situatie‟, en dus iets anders dan „er is nog niet veel aan gedaan‟)  er is ook op (relatief) korte termijn invloed van te verwachten en/of  aanpak zal de koers van het bedrijf ingrijpend kunnen veranderen (dan kun je er beter niet te lang mee wachten dus) 1. Een bijeenkomst wordt georganiseerd met alle betrokken medewerkers, in principe de geïnterviewden, maar anderen die misschien extra expertise kunnen inbrengen is mogelijk. (NB: zoals eerder is aangegeven moet deze bijeenkomst ruim van tevoren zijn gepland). 2. Er wordt besproken of erin de lijst van niet opgenomen issues er staan die toch belangrijk genoeg zijn om in deze discussie te worden meegenomen. Die worden aan de longlist toegevoegd. 3. De longlist wordt „opgeplakt aan de muur‟ oid. Nog zonder discussie wordt iedereen gevraagd een score van ca 1 tot ca 7 of 8 te geven. In elk geval 3 of 4 minder dan het aantal issues longlist staat. Elk getal mag maar een keer gegeven worden. De getallen worden opgeteld en zo ontstaat een eerste ranking. 4. Hierover wordt gediscussieerd. Iedereen wordt eerst gevraagd welke issues huns inziens veel te laag scoren, met hun argumenten. Vervolgens moet iedereen aangeven welke veel te hoog staan en waarom.


versie april 2010

Pagina 31 van 52


Dat leidt uiteindelijk tot een open discussie waarin zo inhoudelijk mogelijk geargumenteerd moet worden. 4.a herindelen van issues Het kan tijdens de discussie blijken dat voor min of meer gelijke issues andere formuleringen zijn gebruikt, of juist omgekeerd. Daarnaast kan met één issue in feite meerdere heel verschillende issues beschreven zijn. Issues moeten dan worden samengevoegd of juist worden gesplitst. De lijst moet dan eerst opnieuw worden opgemaakt, voor de volgende stap. 5. Na een korte pauze (bezinken, onderling nog even praten) moet opnieuw een ranking gegeven worden zoals in 5 aangegeven, maar nu met een waarde minder (dus nu tot 7 als het eerst 8 was). Daarvoor moeten de oude cijfers wel eerst worden weggehaald. De oude ranking moet niet meer „bekend‟ zijn. 6. De bovenste „x‟ aantal zijn nu de sleutelissues waar het bedrijf zich op moet concentreren, en waar de methodiek verder mee gaat. Hoe groot „x‟ is moet in de bijeenkomst door het bedrijf en/of de medewerkers gezamenlijk besloten worden. Maar een aantal van 3 of 4 is toch wel het maximale om praktisch mee te kunnen werken. Meteen volgend op deze discussie kan ter voorbereiding op de volgende stap (tijdsbesparing en iedereen is toch bij elkaar) een eerste brainstorm worden gehouden over de mogelijke aanpak van de geselecteerde issues. Een relatief simpele methode is om iedereen te vragen met ter plekke drie mogelijkheden / innovaties te noemen die haars/zijns inziens mogelijk zijn. Dat hoeven niet perse direct beschikbare oplossingen te zijn, maar het kunnen ook „richtingen‟ voor een oplossing zijn. Ze moeten wel een oplossing zijn en niet een andere formulering van de vraag, wat uit de ervaring blijkt vaak te gebeuren. Voorbeeld: issue: zeer grote hoeveelheid oppervlaktewater nodig voor koeling concrete oplossing: plaatsen van koeltoren en water dus hergebruiken oplossingsrichting: studie naar lager energiegebruik en/of processen die bij hogere temperatuur plaatsvinden (zodat minder koeling nodig is) geen oplossing: studie naar koelwatergebruik


versie april 2010

Pagina 32 van 52


4.4 fase 3 Inventarisatie van opties voor innovaties fase / stap instrument fase 3 bepalen van innovatie opties voor de geselecteerde issues 3.1 in kaart brengen mogelijke # checklist· aanpakken a op basis bestaande informatie # identificatie methoden (uit bedrijf, literatuur etc.) van mogelijke innovaties b door „creatieve sessies‟ met # „creatieve methoden‟ betrokkenen 3.2 terugbrengen tot 5 - 6 meest # workshop interessante opties (subjectief) 3.3 a. eerste evaluatie # FOCISS matrix voor duurzaamheideffecten kwalitatief beoordelen effecten 3.3.b eerste evaluatie kosten - baten # algemeen kosten model 3.4


3.5

selectie werkelijk interessante innovaties

informatiebronnen

door


adviseur, longlist van mogelijkheden, met contactpersoon en korte omschrijving, mogelijkheden, bedrijf onzekerheden etc. (10 tot 20?, afhankelijk van situatie en aantal issues) bedrijf

overzicht mogelijkheden betrokkenen met toelichting bestaande achtergrond adviseur met info, contactpersoon duurzaamheidspiegel interne kosten gegevens adviseur met en defaultwaarden contactpersoon

resultaat

shortlist innovatie opties gericht op de geselecteerde issues (4 - 6?) globale 'score' per optie (een +/lijst) globale 'score' per optie

adviseur # discussie met bedrijf

bedrijf

3 - 4 werkelijk interessante innovaties

Voor de geselecteerde issues moeten nu de interessante innovaties in kaart worden gebracht. Het gaat hier niet alleen om technologische innovaties maar om alle (ingrijpende) veranderingen in activiteiten die tot een beter functioneren van het bedrijf leiden. In dit kader speciaal ook op het gebeid van duurzaamheid. Zelfs bij puur technologische veranderingen, war bij veel innovaties vaak eerst of zelfs alleen wordt gedacht moet worden meegenomen dat de uiteindelijke toepassing van die technologie ook organisatorische aanpassingen zal vragen op diverse terreinen. De voorwaarden die uiteindelijk zullen bepalen welke innovaties de prioriteit krijgen zullen kunnen zijn (naast vanzelfsprekend de zwaarte van de issue): - kosteneffectiviteit (hoeveel duurzaamheid tegenover de investeringskosten) - opbrengst voor het bedrijf (ROI, korte termijn en lange termijn: gekapitaliseerd) - communicatieve effect - ambities van het bedrijf - complexiteit van de introductie (nieuwe ontwikkeling, veranderingen die (elders) nodig zijn) stap 3.1 in kaart brengen innovatie opties Voor de issues die geselecteerd zijn in de voorgaande fase, zal geïnventariseerd moeten worden welke mogelijke aanpakken er zijn. In het algemeen zullen er per issue verschillende mogelijkheden zijn. Die moeten verzameld worden en goed worden omschreven, samen met informatie over bijkomende zaken als ervaringen met de toepassing, kosten of besparingen, energiegebruik, etc., zover bekend. Zo ontstaat een long list van mogelijkheden. Daaruit moet weer in een gezamenlijke discussie, met de meest relevante medewerkers uit het bedrijf, een short list worden gemaakt. Sommige maatregelen kunnen een heel directe ingreep op het „probleem‟ betekenen of alleen een verandering vragen precies op het punt waar het speelt, door een „bestrijdingsmaatregel‟ of andere uitvoering van een product of een proces of een wijze van werken. Soms kan voor een verandering elders in de keten (ook) een aanpassing nodig zijn. Een stofprobleem kan worden opgelost door een afzuiging of door materialen in een andere vorm aan te voeren. Maar ook kan worden overwogen of de extra kosten daarvoor het dan niet rechtvaardigen om een duurdere, niet stoffige en ook in andere opzichten betere grondstof te kiezen die eerder niet in aanmerking kwam. Neem alle aspecten, en kosten,


versie april 2010

Pagina 33 van 52


mee. Energiebesparing bij een uitbreiding is soms meer kosteneffectief dan het eerst lijkt, als de kosten voor extra kabels, transformatoren, ruimte etc. die anders nodig is wordt meegewogen.

Deze inventarisatie zal in het kader van deze methodiek vooralsnog beperkt zijn en gebaseerd worden op een combinatie zijn van interviews intern, soms extern, een snelle studie naar wat elders op dit terrein gebeurt etc. Meer uitgebreide studies, literatuurscans etc. vragen veel tijd en special deskundigheid. Dat kan nodig blijken als op de eerder aangegeven wijze geen bevredigende opties naar voren komen of als de keuzes die gemaakt moeten worden zeer cruciaal zijn. Het hangt er daarbij vanzelfsprekend sterk van af welke terreinen voor innovatie worden gekozen in relatie met waar het bedrijf zelf veel ervaring en kennis heeft. Wat de creatieve discussie betreft: er zijn verschillende methoden om bedrijven te helpen creatief tot goede ideeën te komen. Belangrijk is dat niet automatisch het meest voor de hand liggende wordt gekozen. Zoals aan het eind van de vorige paragraaf is aangegeven is een goede start, een brainstorming aan het eind van de workshop voor de issue selectie. In een apart rapport van Appelman wordt een overzicht gegeven van de verschillende methoden die daarbij wel gebruikt worden. Bronnen om mogelijkheden op het spoor te komen zijn: - eigen kennis en ontwikkelingen in het bedrijf - leveranciers - klanten (als het productontwikkeling betreft) - bestaande contacten bij kennisinstellingen - literatuurstudie, bijvoorbeeld via Internet stap 3.2 omschrijven van 5-6 meest interessante opties (subjectief) Voor een gekozen terrein zullen meerdere innovatie denkbaar zijn. Die moeten beoordeeld worden op een aantal aspecten om de meest „duurzaam zinvolle‟ en „economisch verstandige‟ te bepalen. Naast dat er een beeld is van wat er allemaal kan, moet er ook duidelijk zijn aan welke randvoorwaarden een nieuwe ontwikkeling moet voldoen. - financieel / rendementseis - randvoorwaarden die afnemers zullen stellen - mate van ingrijpendheid in proces etc. - technologische haalbaarheid, zeker als het een zeer vernieuwend concept is - aansluiten aan de (toekomstige) ontwikkelingen en ambities van het bedrijf - welke mate van verbetering van „duurzaamheid‟ wil men behalen - hoe ingrijpend mag een innovatie zijn: bijvoorbeeld een verandering van markt of ben je bereid ervoor te verhuizen? etc. stap 3.3a sterkte-zwakte beoordeling mbt effect op duurzaamheid per optie De uiteindelijke aanpak, en innovatie, die geselecteerd is in de derde fase, past uiteraard binnen de bedrijfsstrategie om op een zinvolle manier aan te sluiten bij zijn rol en belangen binnen duurzame ontwikkeling. Dat wil op zich nog niet zeggen dat die aanpak ook duurzaam is. Er kan een grondige waterbesparing bereikt worden met een specifiek techniek, maar dat betekent nog niet dat die techniek duurzaam is. Hij kan veel extra energie vragen of componenten nodig hebben die grote problemen geven bij de productie ervan 6. 6

De aanname iets wat op een specifiek gebied tot verbetering van duurzaamheid leidt, ook „dus‟ zelf duurzaam is, is de aanleiding van onduidelijkheid en verwarring in discussies en tegenstellingen. Een


versie april 2010

Pagina 34 van 52


Voor een definitieve selectie van op effectieve duurzaamheid gerichte innovaties is daarom een eerste doorlichting op duurzaamheidkarakteristieken nodig. Daaruit kan volgen dat een aanpak ongeschikt is in het kader van de doelstellingen of er kan uit blijken waar extra aandacht nodig is bij de keuzes binnen de aanpak. In deze fase van de selectie is een kwalitatieve inventarisatie en evaluatie op hoofdlijnen voldoende om knelpunten te vinden en bij de definitieve besluitvorming mee te wegen. De gekozen aanpak is het gebruiken van de matrix, met alle issues die daarbij nu in kaart zijn gebracht. Die wordt door de adviseur met twee voldoende breed deskundige personen doorgelopen voor de afzonderlijke aanpakken en innovaties die de laatste shortlist staan. Steeds wordt per aandachtsgebied (dus aspect-keten combinatie) bekeken of er in daar issues bij deze aanpak spelen die negatief dan wel positief uitvallen ten opzichte van de huidige situatie of nieuwe issues oproepen. Daarbij kan een waardering gegeven worden, op schaal van (bijvoorbeeld) -2 tot +2. Er moet ook bij een negatieve waardering aangegeven worden of het „onoverkomelijk‟ is en/of dat er waarschijnlijk hoge kosten mee gemoeid zijn. De issues die al in kaart zijn gebracht waar het bedrijf mee te maken kan hebben, vormen daarbij vanzelfsprekend een eerste handvat. Maar er kunnen hele nieuwe issues spelen als de aanpak en innovatie sterk verschilt van de gebruikelijke aanpakken en technieken binnen het bedrijf. Een voorbeeld is het overschakelen op heel andere vernieuwbare grondstoffen of het benaderen van een andere markt. De resultaten van deze evaluatie kunnen het best worden weergegeven als een tabel waarbij de aantallen per score worden aangeven, op de volgende manier: nr 1 2 3 4 5 etc.

-2 1 1 0 0 0

-1 1 0 1 0 1

score 0 +1 2 2 1 2 3

som

oplosbaar

+2 0 0 2 1 1

-1 1 2 3 3

moeilijk/duur haalbaar niet ernstig nvt niet ernstig

Het gaat uiteindelijk om de eventuele belemmeringen, dus de negatieve scores. De som kan wel een extra argument zijn om een keuze te onderbouwen. stap 3.3b kosten-baten analyse per optie <>

stap 3.4 uiteindelijke shortlist innovatieopties Uiteindelijk zullen er enkele (< 4 ?) mogelijkheden over moeten blijven die dan moeten worden getoetst op hun bedrijfseconomische aspecten en duurzaamheideffect. Uit de analyses in stappen 3.3 a. en b. kan blijken dat een aantal genoemde opties niet interessant zijn, want te duur, weinig winstgevend en/of niet duurzaam. Die worden van de lijst gehaald.

bekend voorbeeld is natuurlijk het vervangen van fossiele brandstoffen (klimaatproblematiek) door kernenergie of palmolie.


versie april 2010

Pagina 35 van 52


Hoe nu de besluitvorming verder loopt hangt af van hoeveel opties zijn gevonden. Als het er direct maar 3 of 4 zijn, heeft een verdere selectie weinig zin. Dan is het verder aan de directie die naar gelang de gewoonten in het bedrijf de staf bij die besluitvorming betrekt. Als het er heel weinig zijn en/of weinig vernieuwende opties, kan ook besloten worden nader onderzoek te laten doen en/of via een creatieve sessie, zoals hiervoor besproken, meer en eventueel veel meer vernieuwende opties in beeld te krijgen. Als er een ruime lijst van mogelijkheden is, die ook veel vernieuwing biedt, kan gewerkt worden op de wijze zoals beschreven voor stappen 1.3 en 2.3. De overwegingen en criteria die hier kunnen / moeten gelden zijn:  zwaarte van de issue (zie de criteria daarvoor)  de termijn waarop het haalbaar is (technologisch en financieel)  past het in een bestaand of gepland investeringsschema  het positief effect en zeker ook  de mate van ingrijpendheid  de mate waarin het de toekomstige gang van zaken kan (positief) beïnvloeden (hoe meer dat is des te eerder het geïmplementeerd moet worden) 1.Iedereen krijgt van tevoren het rapport met de uitgewerkte longlist van opties en de resultaten 2. Een bijeenkomst wordt georganiseerd met alle betrokken medewerkers, in principe de geïnterviewden, maar anderen die misschien extra expertise kunnen inbrengen is mogelijk. (NB: zoals eerder is aangegeven moet deze bijeenkomst ruim van tevoren zijn gepland). 3. Er wordt besproken of er in de lijst van niet opgenomen opties mogelijkheden die toch belangrijk genoeg zijn om in deze discussie te worden meegenomen ontbreken. Die worden aan de longlist toegevoegd. 4. De longlist wordt „opgeplakt aan de muur‟ oid. Nog zonder discussie wordt iedereen gevraagd een score van ca 1 tot ca 7 of 8 te geven. In elk geval 3 of 4 minder dan het aantal dat op de longlist staat. Elk getal mag maar een keer gegeven worden. De getallen worden opgeteld en zo ontstaat een eerste ranking. 5. Hierover wordt gediscussieerd. Iedereen wordt eerst gevraagd welke opties huns inziens veel te laag scoren, met hun argumenten. Vervolgens moet iedereen aangeven welke veel te hoog staan en waarom. Dat leidt uiteindelijk tot een open discussie waarin zo inhoudelijk mogelijk geargumenteerd moet worden. 5.a aanpassen van de lijst Het kan op basis van de discussie nodig zijn de beschreven opties aan te passen. Gebleken kan zijn dat aspecten over het hoofd zijn gezien of dat een iets gewijzigde aanpak beter werkt. Verder kunnen soms gecombineerde aanpakken beter zijn. Belangrijk is dat de omschrijving van de aanpak voor iedereen duidelijk en eenduidig is. Anders ontstaan er later discussies over wat er nu eigenlijk was besloten. 6. Na een korte pauze (bezinken, onderling nog even praten) moet opnieuw een ranking gegeven worden zoals in 5 aangegeven, maar nu met een waarde minder (dus nu tot 7 als het eerst 8 was). Daarvoor moeten de oude cijfers wel eerst worden weggehaald. De oude ranking moet niet meer „bekend‟ zijn.


versie april 2010

Pagina 36 van 52


7. De bovenste „x‟ aantal zijn nu de innovaties waar het bedrijf verder een besluit over moet nemen. De criteria die men kan laten meewegen zijn hiervoor al genoemd. 4.5 fase 4 Bepalen meest haalbare / wenselijke innovatie mogelijkheden Deze fase vindt niet meer in het FOCISS kader plaats. Voor de beeldvorming nog het volgende. De globaal in kaart gebrachte en geselecteerde innovatie en verandermogelijkheden moeten voordat een definitieve keuze wordt gemaakt, beoordeeld worden op een viertal aspecten: - werkelijke kosten, baten en eventuele terugverdien mogelijkheden - technologische haalbaarheid - de tijd tot feitelijke implementatie mogelijk is, zeker als nader onderzoek en testen nodig zijn - een goede evaluatie van de verbetering in duurzaamheid in de sleutelaandachtsgebieden en voorkomen van verslechtering in essentiële andere gebieden of rebound effecten Dit vraagt nadere studie en berekeningen die door specialisten, van binnen of buiten het bedrijf, zullen moeten worden gedaan. Omdat het andere expertise vraagt dan binnen de FOCISS aanpak als zodanig gevraagd wordt en de tijd die daarvoor nodig is, sterk kan variëren, wordt dit een apart traject. Het is een stap die vanzelfsprekend noodzakelijk is, maar in feite voor elke beslissing over innovaties, investeringen en veranderingen gebruikelijk is. Op dit moment kom je in een normaal ontwikkeling en beslissingstraject en kan het traject van de FOCISS aanpak als beëindigd worden beschouwd.


versie april 2010

Pagina 37 van 52


Bijlage 1 Schematische opzet FOCISS methode De manier waarop het in een totale ontwikkeling van strategievorming tot operationele implementatie past.

FOCISS methodiek fasen scenario‟s en ambities

strategie ontwikkeling

innovatie selectie

ontwikkeling

implementatie

stappen in kaart brengen bedrijf en toekomstige ontwikkelingen primair proces keten omgeving Bepalen aandachtsgebieden Issues: Knelpunten & Kansen Inventariseren van zinvolle innovaties Eerste Selectie , Definitieve keuze op haalbaarheid bedrijfseconomisch en duurzaam Plan van Aanpak Operationele evaluatie

instrumenten (toe te passen afhankelijk van de situatie)

innovatie kosten-baten analyse inventarisatie DO scan voordelen en nadelen methoden LCA technology schaduw kosten roadmapping DO/MVO checklists

FOCISS matrix


versie april 2010

Pagina 38 van 52

Lectoraat Duurzame Bedrijfsvoering

Bijlage 2 stappenplan FOCISS (versie september 2005) fase / stap instrument informatiebronnen NB '- - - - - - - - - - - -' tot hier afronden, inclusief rapport, voor de volgende actie wordt ondernomen

door

resultaat

fase 0 voorbereiden kennismaken adviseur met selecteren te betrekken personen contactpersoon verzamelen informatie plan van aanpak # basisopzet PvA adviseur PvA planning gesprekken door presentatie toelichten van de # standaard presentatie FOCISS adviseur aanpak aanpak fase 1 de ‘kaart van duurzaam ondernemen’ / hoofdaandachtsgebieden , binnen de bedrijfstak in het algemeen en uiteindelijk het specifieke bedrijf 1.1.a 1.1.b

1.2

1.3

(deel)rapport

bijlage 1 introductie en aanpak HS 1

in kaart brengen activiteiten en # eigen studie afbakenen primaire proces/keten # gesprekken intern en extern inventariseren van belangrijkste DO # eigen studie issues en ontwikkelingen die voor deze # gesprekken intern en extern soort bedrijven en activiteiten gelden evalueren van de gebieden uit de # FOCISS matrix matrix, inventariseren belangrijke # gestructureerde interviews issues en waarderen van het belang voor het bedrijf

# interne rapporten bedrijf, zoals adviseur milieuvergunning etc. # diverse literatuur en informatie over adviseur het bedrijf en de sector # eigen kennis medewerkers kennis en inzichten medewerkers adviseur samen met medewerkers uit bedrijf

inzicht in en vorm van primaire proces/keten in hoofdstappen „toekomst cq duurzaamheidspiegel‟ voor deze bedrijfstak

structuur en activiteiten bedrijf

kwantitatief ingevulde matrix waardering per aandachtsgebied eerste lijst issues per gebied

vaststellen sleutel aandachtsgebieden voor duurzaamheid in dit specifieke bedrijf

samenvattend rapport en ingevulde matrix

3 -6 sleutel aandachtsgebieden

werkwijze interview verslagen matrix met getallen én met toelichting samenvattend rapport met overzicht issues als basis voor workshop conclusies met redenen en toelichting

# workshop

betrokkenen

nummering

HS 2 duurzaamheidspiegel

HS 3 HS 4.1 bijlage 2 HS 4.2

bijlage 3

HS 4.3 fase 2 vaststellen van belangrijkste issues / prioriteiten voor een specifiek bedrijf voor de vastgestelde 'sleutelaandachtsgebieden' 2.1


2.2


2.3




adviseur

overzicht van issues / zaken waarvoor toelichting per issue nog aandacht zinvol is


longlist met achtergrond informatie

longlist van essentieel geachte issues

prioriteiten lijst issue(s)

werkwijze en resultaten selectie van issues

bijlage 4

Fociss handleiding 2008_JV

#workshop


versie april 2006

bijlage 5 HS 4


fase 3 bepalen van innovatie opties voor de geselecteerde issues 3.1 in kaart brengen mogelijke aanpakken # checklist· a

op basis bestaande informatie (uit bedrijf, literatuur etc.)

# identificatie methoden van mogelijke innovaties


adviseur, contactpersoon en bedrijf

door „creatieve sessies‟ met # „creatieve methoden‟ betrokkenen 3.2 terugbrengen tot 5 - 6 meest # workshop overzicht mogelijkheden met interessante opties (subjectief) informatie en toelichting 3.3 a. eerste evaluatie duurzaamheideffecten # FOCISS matrix voor kwalitatief bestaande achtergrond info, beoordelen effecten waaronder duurzaamheidspiegel

bedrijf

3.3.b

eerste evaluatie kosten - baten

adviseur met contactpersoon

3.4


3.5

selectie werkelijk interessante innovaties

b

# algemeen kosten model

interne kostengegevens en defaultwaarden

longlist van mogelijkheden, met korte aanpak omschrijving, mogelijkheden, overzicht mogelijkheden met onzekerheden etc. (10 tot 20?, afhankelijk van situatie en informatie en bronnen aantal issues)

bijlage 6 betrokkenen adviseur met contactpersoon

shortlist innovatie opties gericht op de geselecteerde issues (4 - 6?) globale 'score' per optie (een +/uitgewerkte resultaten van lijst) duurzaamheid evaluatie met uitgangsgegevens globale 'score' per optie uitgewerkte resultaten van economische evaluatie, met uitgangsgegevens

adviseur # discussie met bedrijf

bedrijfsleiding

3 - 4 werkelijk interessante innovaties

afsluiten kern van de methodiek (hierna volgen activiteiten die sterk afhankelijk zijn van wensen en mogelijkheden van het bedrijf en de aanwezige deskundigheid. (dit zal geheel of gedeeltelijk door derden moeten worden gedaan) fase 4 definitieve investerings beslissing(en) op basis uitgebreidere feasibility studies: economisch, technisch, duurzaamheid pm fase 5 plan van aanpak voor geselecteerde optie(s) pm


versie april 2010

HS 5.1

Pagina 40 van 52

samenvatting resultaten per optie met onzekerheden en knelpunten toelichting op keuze tevens met verdere achterliggende redenen, ambities, strategie etc.

bijlage 7

bijlage 8

HS 5.2 HS 5.3


Bijlage 3. Voorbeeld Duurzaamheidspiegel en daarbij te bekijken lijst 3P aandachtspunten Voorbeeld voor de chemiebranche (ruwe versie, niet in alle aspecten uitgewerkt, er is een aparte handleiding voor in de maak) Indeling aandachtsgebieden grondstoffen milieu, klimaat, stoffen ecologie, voedsel ruimtegebruik externe invloeden welvaart gezondheid politieke stabiliteit,vrijheid onderwijs, welzijn veiligheid winstgevendheid, marktmogelijkheden financiering maatschappelijke acceptatie en rol bijdrage aan stabiele economie en maatschappij (eigen belang) Grondstoffen (basisgrondstoffen, organische, anorganisch, bouwstoffen, energie, water) De organische chemie heeft twee hoofdgrondstoffen: fossiel en biomassa. Fossiel is olie, aardgas en soms steenkool al is dat nu beperkt. Zaken die daar spelen zijn: - uitputting. De makkelijke bronnen raken over enkele tientallen jaren uitgeput. Oorzaak is dat het meeste wordt gebruikt voor de energievoorziening die enorm toeneemt. Als totaal is er mogelijk genoeg voor vele eeuwen (moeilijke bronnen, teerzanden, gashydraten op zeebodem) maar dat is veel moeilijker te winnen, dus duur en het zal veel maatschappelijke weerstanden geven. Overigens is om andere redenen (CO2 problematiek  klimaat bijj milieu) een ontwikkeling gaande om minder fossiele brandstoffen te gebruiken. Dat betekent dat er voor de chemie genoeg blijft. Dat is nu maar 5 % van het gebruik van olie en gas. - winning van fossiele grondstoffen kan veel vervuiling en verstoring van de omgeving opleveren. Voorbeelden olie spills, vlam en emissies (SO2) bij affakkelen,. Ook het grootschalige transport kan tot grote vervuiling leiden en risico‟s van verschillende aard (boot, pijpleiding, trein) - afhankelijkheid: winning kan door politieke en natuurlijke oorzaken in gevaar komen met directe gevolgen voor de prijs en de afhankelijkheid van de economie van dat soort omstandigheden. Biomassa - competitie met voedsel - oppervlaktebeslag - complexe stoffen (ook voordeel!) - andere processen


versie april 2010

Pagina 41 van 52


Milieu

Stoffen - van veel stoffen is weinig bekend. Wel is het zo dat elke stof die specifiek in de chemie wordt gebruikt een „activiteit‟ heeft. Dat kan aanleiding zijn voor biologische effecten. Dat is onvermijdelijk maar vraagt veel aandacht. Een aantal stoffen zijn „bekend‟ gevaarlijk (toxisch, carcinogeen, etc.). Die moeten zoveel mogelijk vermeden en/of met veel zekerheden gebruikt worden. Er is nieuw Europees beleid dat eisen stelt aan de informatie over de meest gebruikte stoffen (REACH). Dat leidt tot veel aanvullend onderzoek, extra kosten en administratie maar mogelijk ook tot het verdwijnen van stoffen van de markt. Ze blijken gevaarlijk en/of de kosten vn de onderzoeken wegen niet op tegen de opbrengsten. Dat kunnen essentiële stoffen zijn in huidige producten en dus tot problemen bij producenten leiden en tot geheel nieuwe producten of samenstellingen. Risico maar zeker ook een kans. - arbeidsbescherming

- specifieke aandacht in de chemie micro-organische verontreinigingen zoals hormoongelijkende stoffen  verstoringen in de eologie Gezondheid momenteel vooral fijn stof, NOx / smog, zware metalen in voeding, pesticiden (voedselveiligheid), specifiek voor de chemie


versie april 2010

Pagina 42 van 52


Bijlage 4. Basis opzet FOCISS matrix

in kaart brengen primaire proces

productgebruik, afvalfase

product en marktontwikkeling

opslag, voorraad, distributie

verapkking

productie

aanvoer, op en overslag

business ontwikkeling ne procesontwerp

halffabrikaten

grondstoffen

criteria: - speelt het - acuut of op termijn - ‘levens’ cq economisch belang - DO belang

as pe ct en

gehele keten ondersteunende en besturende processen

va n

primair proces

planet / fysiek

ka ar tb re ng en

aspecten om op te beoordelen

-

profit / invloed op meerwaarde / bedrijfs en maatschappelijk rendement

-

in

people / personeel en sociaal-cultureel


-

per st op ap en crit p eri er as as cor pect en

versie april 2010

Pagina 43 van 52


Bijlage 5. Toelichting bij gebruik Excel spreadsheet FOCISS Matrix <<nog door te maken>>


versie april 2010

Pagina 44 van 52


Bijlage 6. Enkele concrete voorbeelden bij de matrix (de opzet en het aantal rijen komt overeen met de indeling zoals gegeven in de matrix) Bij Planet 1.1 gebruik van hulpbronnen 1.2 effecten op milieu en gezondheid 1.3 ruimtelijke effecten

energieverbruik grondstoffenverbruik waterverbruik ontstaan van emissies blootstellingrisico optreden van hinder en/of risico‟s oppervlaktebeslag effect (visueel of anders) op de omgeving

versnippering door wegen of uitgebreide infrastructuur verstoring door lawaai, licht, door instellen monocultures en door groot verbruik van specifieke verlies aan biodiversiteit planten of dieren, ontbossing 1.4 natuur, ecologie effect op landschap, culturele en afgraven van terreinen, wateronttrekking, afbreken van bebouwing, anders inrichten landschap, „zichtvervuiling‟ historische waarden maar ook positief als een mooie natuur wordt „gecreëerd‟ omdat het essentieel voor de activiteit is, of het ondersteund. risico‟s voor natuurrampen:overstromingen, aardbevingen, gunstige of risicovolle 1.5 externe verschuivingen etc. omgevingsfactoren invloeden versnipperen van de natuur

Bij People primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden arbeidsveiligheid en gezondheid

2.1 eigen werknemers

gebrek aan communicatie, kennis, inzicht en awareness gebrekkige instructies, informatie, instructies, opleiding, onvoldoende informatie waarom „ iets‟ nodig is (dus geen motivtaie) communicatie onvoldoende opleiding, problemen met opleidingen intern en extern

arbeidsplezier (inclusief slechte sfeer door reorganisaties, slechte betrokkenheid door slecht betrokkenheid en waardering) management, hebben de mensen er iets aan dat het bedrijf daar is? bijdragen aan leef kwaliteit, 2.2 omgeving cultuur, sociale veiligheid weet men wat er speelt in de omgeving, weet de omgeving wat men communicatie doet effect op kwaliteit van leven ethische aspecten: corruptie, discriminatie, kinderarbeid, slavernij 2.3 elders / mondiaal invloed van en op algemene politieke, sociale, culturele (on)vrijheden (reserve)


versie april 2010

Pagina 45 van 52


Bij Profit spelen hier zaken, activiteiten en/of zijn er apparaten etc. die van zichzelf l grote kosten meebrengen en daarom aparte aandacht nodig hebben. of winstmogelijkheden Dat kan zijn een hele speciale grondstof, een speciaal apparaat waar een belangrijk deel van de investeringen mee samenhangen (nodig extra te funderen bijv.), dure speciale vergunningen of juist octrooien die veel geld opbrengen etc. 3.1 baten voor het dat het allemaal goed werkt hangt samen met de goede naam hier, of het vertrouwen dat bedrijf naam, reputatie en vertrouwen men heeft in het bedrijf of een aspect kan snel de goede naam bezoedelen kansen en marktmogelijkheden wat men doet of verandert ka nieuwe kansen voor producten en marktmogelijkheden bieden, of de marktmogelijkheden hangen sterk af van iets wat mogelijk (snel) verandert. Effect van duurzame ontwikkelingen elders op de activiteit hier. voldoende inkomen (hoogte en kan hier een voldoende salaris geboden worden waar werknemers, en hun families, op stabiliteit) kunnen leven cq tevreden mee blijven. anders lopen ze weg of je verliest je goede naam daar. 3.2 baten voor de „employability‟ als men hier (lang) werkt, is men dan nog elders inzetbaar (qua kennis of reputatie). Speelt bijvoorbeeld bij diverse werkgelegenheidsprojecten. mensen die dat werk gedaan werknemers hebben vinden som moeilijk een plek elders, tegen een normaal salaris. Andersom, kan een werknemer zich meer kennis eigen maken die zijn/haar warde doet toenemen op de markt. „netto‟ macro-economische Draagt het bedrijf, in deze stap, werkelijk bij aan de economische ontwikkeling van bijdrage regio en/of land. Extreem voorbeeld draait het eigenlijk alleen omdat het gesubsidieerd wordt? aantrekkende werking voor leidt de activiteit in de keten ertoe dat er andere activiteiten, vanuit toeleveranciers of 3.3 maatschappelijke andere economische activiteiten door de verbetering van de infrastructuur etc. ook meer activiteiten zich ontplooien. specifieke (grote) kostenposten

baten bijdrage in verbeteren positie van biedt het kansen (of juist niet) voor brede inzet van groepen die anders minder kansen achtergestelde groepen krijgen,vrouwen, ouderen, allochtonen, maar ook laagopgeleiden, mindervaliden etc. Daar kan soms een subsidie tegenover staan wat het kosten aspect (hiervoor genoemd) kan compenseren.


versie april 2010

Pagina 46 van 52


Bijlage 7. Toelichting op kostenbaten evaluatie methode <<nog te maken>>


versie april 2010

Pagina 47 van 52


Bijlage 8. Toelichting bij en definitie van belangrijke termen (onderstreept zijn die begrippen die specifiek bij de FOCISS methodiek gelden) een „gebied‟ dat wordt bepaald door een duurzaamheidaspect voor een deelactiviteit in de hele voortbrengingsketen waarin het bedrijf zit: „het geluid bij de productie‟, „de arbeidsomstandigheden bij de grondstofwinning‟, „het energiegebruik bij het gebruik van een product‟. AKC een aandachtsgebied voor het bedrijf dat wordt vastgelegd door de matrix: een combinatie(C) van een specifiek aspectcluster (A) en ketencluster (K). aspectcluster set van samenhangende duurzaamheidaspecten, die herkenbaar onder een noemer zijn te vangen, met als doel in de discussie, en interviews in deze methodiek, overzicht te kunnen houden belangrijke issues issues die zo‟n effect hebben en/of zo snel (relatief) spelen dat het verstandig is om er nu al goed naar te kijken duurzaam activiteit, product oid dat zo is vormgegeven en/of kan worden toegepast dat het eraan kan bijdragen dat nu én ook in de toekomst een goed functionerende maatschappij en economie in stand houdbaar is, waar het prettig leven is voor iedereen. Het is een economisch principe en een „systeemeigenschap‟. (duurzaamheid) aspect punt van aandacht in de maatschappij en de economie dat bij de duurzaamheiddiscussie specifieke aandacht krijgt. innovatie iets op een nieuwe manier doen cq toepassen. Dat hoeft (in dit kader) niet perse ook zelf iets nieuws te zijn. issue iets wat kan van invloed kan zijn op het functioneren van een deel van de keten en als zodanig de activiteiten van het bedrijf . Dat kunnen problemen zijn, beperkende voorwaarden, tekorten, maar ook zaken die nieuwe kansen bieden als nieuwe ontwikkelingen of wensen van klanten etc. Het gaat om zaken waar een ondernemer, als hij verstandig is, rekening mee houdt. keten alle stappen die plaats vinden van grondstof tot product en daarna (afval/hergebruik) ketenstap cluster clustering van ketenstappen die zodanig samenhangen dat ze, voor het overzicht, in deze methodiek in gelijk behandeld kunnen worden. methodiek een wijze van werken die zo gestructureerd is dat efficiënt naar een specifiek doel cq resultaat wordt toegewerkt. Het omvat een „procesmatig deel‟ en instrumenten die daarbinnen kunnen of moeten worden gebruikt. primaire keten/proces alleen die stappen die plaatsvinden voor één product/activiteit of samenhangende set producten of activiteiten. Zijsporen, bijproducten etc. worden niet meegenomen, maar vanzelfsprekend wel de verschillende grondstof en tussenproductstromen die nodig zijn voor het betreffende product of activiteit. sleutelaandachtsgebied een aandachtsgebied dat voor het specifiek bedrijf bepalend is voor zijn toekomst en dus bij voorrang aandacht moet hebben, en waar bij de strategiebepaling en investeringen specifiek rekening moet worden gehouden. sleutelissues die issues die door het bedrijf op dit moment als de meest belngrijke worden gezien en het investeringsbeleid daarom zullen moeten (mee) bepalen. aandachtsgebied


versie april 2010

Pagina 48 van 52


Bijlage 9 Checklisten voor verschillende fasen en stappen a. welke issues zijn belangrijk  speelt het voor dit bedrijf (ook opnemen als het toch al wordt aangepakt, want dan is het dus wel belangrijk)  mate van economisch belang dwz als het gaat spelen hoe ernstig kan het dan van invloed zijn (kan het het voortbestaan bepalen, negatief of positief)  DO belang, voor het bedrijf maar ook voor de keten en het economische systeem waarin het functioneert b. Aandachtspunten tijdens interviews bij issues die worden genoemd:  de oorzaak van dit issue  de kans dat het issue optreedt  acuut of op termijn  welke en omvang van de gevolgen voor de duurzaamheid door het issue Niet alleen negatieve maar ook positieve issues moeten mee worden genomen tijdens de interviews.

c. Criteria voor vaststellen van het belang van issues voor een activiteit en bedrijfstak  kunnen de business zeer ernstig beïnvloeden (kan ook positief zijn, een zeer aantrekkelijke markt) waarbij ook meespeelt welke invloed er is op de andere stappen in de keten en de DO situatie in het geheel (mono- of multidimensioneel);  kost het geld of kan het geld opleveren;  er is tot op heden weinig of geen rekening mee gehouden;  zullen bij huidige investeringsplannen al een rol kunnen spelen (ook al zijn ze soms pas acuut op langere termijn, maar dan kan nu al een voordeel optreden als er rekening mee wordt gehouden);  sluiten goed aan bij de eigen ambities van het bedrijf;  kunnen snel, eenvoudig etc. worden aangepakt; of juist:  er is veel voorbereiding, onderzoek en/of ontwikkeling nodig, dus lang wachten is niet verstandig. Niet alles zal tegelijk hoeven gelden. Het is straks aan het bedrijf zelf om een keuze te maken over welke mix van kenmerken men dan het zwaarst vindt. d. Voorwaarden die de prioriteit van innovaties kunnen bepalen  de zwaarte van de issue  kosteneffectiviteit (hoeveel duurzaamheid tegenover de investeringskosten)communicatieve effect  opbrengst voor het bedrijf (ROI, korte termijn en lange termijn: gekapitaliseerd)  ambities van het bedrijf  complexiteit van de introductie (nieuwe ontwikkeling, veranderingen die (elders) nodig zijn)


versie april 2010

Pagina 49 van 52


Bijlage 10 Literatuur en websites Informatie op internet (zeker niet uitputtend!! maar als een start te gebruiken) achtergronden duurzaamheidproblematiek algemeen - algemene module Duurzame Technologie Avans Hogeschool http://www.projectcirrus.net (kijk onder ontwikkeld materiaal, basis module) - Worldwatch Institute: http://www.worldwatch.org/features/ diverse achtergronf informatie, berichten etc. http://www.insnet.org/nl/ http://www.oneworld.nl/ http://www.mvonederland.nl/ http://www.mvo.ez.nl wet en regelgeving - Nederlands www.infomil.nl en http://www.vrom.nl/ - EU http://europa.eu.int/eur-lex/lex/nl/repert/index.htm milieu - in Nederland http://www.rivm.nl en http://www.mnp.nl - De milieubalans van Nederland: http://www.mnp.nl/nl/publicaties/2005/Milieubalans_2005.html - Kwaliteit en toekomst: verklenning van Duurzaamheid‟ http://www.rivm.nl/bibliotheek/rapporten/duve04001.html - specifieke milieuinformatie voor regio‟s: http://www.rechtomteweten.nl/ - European Environmental Agency: http://local.nl.eea.eu.int/ zie met name ook het rapport http://reports.nl.eea.eu.int/environmental_assessment_report_2003_10-sum/nl/kiev_sum_nl.pdf - UNEP: http://geo.unep-wcmc.org/geo3/ sociaal - arbeidsomstandigheden: http://www.arbo.nl/ - ILO over arbeidsomstandigheden: http://www.ilo.org/ - UNFPA on population: http://www.unfpa.org/swp/swpmain.htm - Unicef on children: http://www.unicef.org/publications/index_24432.html - UNHCR on refugees: http://www.unhcr.ch/cgi-bin/texis/vtx/template?page=publ&src=static/gr2004/gr2004toc.htm profit - SER 00/11 De Winst van Waarden (http://www.ser.nl/publicaties/default.asp?desc=b19054) aanpak, modellen en instrumenten algemene sites http://www.vrom.nl/pagina.html?id=9887 http://www.duurzaam-ondernemen.nl/ http://www.duurzaamondernemen.nl/ http://www.factor10-institute.org http://www.redefiningprogress.org/


versie april 2010

Pagina 50 van 52


Indexen en verslaglegging voorbeeld van een checklist om op duurzaamheid te beoordelen: http://www.globalreporting.org/ veel verslagen online: http://www.milieujaarverslag.nl/ een index om landen te beoordelen: http://www.ciesin.columbia.edu/indicators/esi/ de ecologische voetafdruk: achtergronden http://www.ecouncil.ac.cr/rio/focus/report/english/footprint/ je eigen voetafdruk: http://www.myfootprint.org/ voorbeelden - In Nederland: http://www.duurzaamondernemen.nl/voorbeelden.asp?doelgroep=* http://www.duurzaammkb.nl/duur_voorbeelden.php http://www.natuurenmilieunederland.nl/images/upload/040106%20brochure%20DUO%20def.pdf http://www.mvonederland.nl (kijk in de voorbeelden database) - andere landen New Zealand: http://www.sustainable.org.nz/casestudies.asp UK: http://www.sustainable-development.gov.uk/ algemene informatie over landen: http://www.un.org/esa/sustdev/natlinfo/natlinfo.htm - internationale organisaties http://www.oecd.org/topic/0,2686,en_2649_37425_1_1_1_1_37425,00.html - In de DJSGI rapporten staan de bedrijven die op deze speciale index mogen staan vanwege hun duurzaamheid. Kijk op de websites van deze bedrijven voor hun duurzaamheidsrapporten http://www.sustainability-index.com/ - World Business Council for Sustainable Development: http://www.wbcsd.org (zie met name Case studies) - BSD Global: http://www.bsdglobal.com/studiesalphabetical.asp - de chemie: http://www.vnci.nl en http://www.cefic.org/ zoek bij duurzaamheid / sustainability en Responsible Care

Literatuur Informatie* en inspiratie *Algemene module Duurzame Technologie Avans Hogeschool (via website, zie hierboven) Anderson, Ray C.: Midcourse Correction, the Interface model *Cramer, Jacqueline: Ondernemen met hoofd en hart, duurzaam ondernemen: praktijkervaringen NIDO, van Gorcum 2002 Frankel, Carl; In Earth‟s Company, business, environment and the challenge of sustainability New Society Publishers 1998. Hart, S.L., Beyond Greening: “Strategies for a Sustainable World”, Harvard Business Review, January-February, 1997. Holliday, Charles O.; Schmidheiny, Stephan; Watts, Philip: Walking the Talk Hawken, P., Lovins, A, Hunter Lovins, L. Natural Capitalism, creating the next industrial revolution, Little, Brown and Cy, 1999.


versie april 2010

Pagina 51 van 52


Jansen, Leo ed., DTO-visie 2040 - 1998, serie publicaties over het DTO programma Ten Hagen & Stam 1997. Jorna, R.J., Engelen, J.M.L. van, Hadders, H, (ed), Duurzame Innovatie, organisaties en de dynamiek van kenniscreatie, Koninklijke van Gorcum, 2004 (rapport van NIDO programma). *Keijzers, G., Boons, F., Daal, R. van, Duurzaam Ondernemen, strategie van bedrijven, Kluwer 2002. Klein, Naomi: No Logo, Lemniscaat (nederlandse editie) 2002. Prahalad, C. K., Hart, S.L., "The Fortune at the Bottom of the Pyramid." Strategy & Business, 2002, 26, 54-67. RIVM, Kwaliteit en Toekomst, verkenning van Duurzaamheid Milieu en Natuurplanbureau, SDU/RIVM 2004. Seiler-Hausmann, J.-D., Liedtke, C., Weizsäcker, E.U. von, Eco-efficiency and beyond, towards the sustainable enterprise, Greenleaf Publishing 2004.. *SER (Sociaal Economische Raad), De winst van waarden. Publicatie nr 11, 2000, Den Haag. (zie website hierna) *Venselaar, J. : Duurzame Bedrijfsvoering, Meerwaarde in de Praktijk Lectorale Rede, Avans Hogeschool 13 mei 2005 Waage, Sissel ed.; Ants, Galileo & Gandhi: Designing the Future of Business through Nature, Genius and Compassion, Greenleaf Publishing 2003. WCED (World Commission on Environment and Development) (Brundtland Report) “Our Common Future”, UN, New York, 1987. Weaver, P. Jansen, L., Grootveld, G. van, Spiegel, E. van, Vergragt, Ph., Sustainable Technology Development, Greenleaf Publishing 2000. Weiszacker, Ernst von, Lovins, Amory B., Hunter Lovins, L.; Factor four: Doubling wealth, halving resource use, Earthscan Publications London, 1998.


versie april 2010

Pagina 52 van 52

Omschrijving en handleiding FOCISS methodiek Focussing Innovation for a Sustainable Strategy

Recommend Documents