olvasmány az Üzleti informatikai alkalmazások tantárgyhoz Dr. Velencei Jolán 2012

ÓBUDAI EGYETEM Keleti Károly Gazdasági Kar Vállalkozásmenedzsment Intézet

Dr. Velencei Jolán

olvasmány az „Üzleti informatikai alkalmazások” tantárgyhoz

2012.

1

Tartalom

szoftverpiac............................................................................................................................. 4 az adatok bűvöletében ........................................................................................................ 7 tudásfrissítés ..................................................................................................................... 11 ingyenesség........................................................................................................................... 14 koppintások....................................................................................................................... 19 béta verzió......................................................................................................................... 21 bőség ..................................................................................................................................... 25 pazarlás ............................................................................................................................. 28 ajánlások kora ................................................................................................................... 30 tudásvizualizáció .................................................................................................................. 36 fogalmak taxonómiája ...................................................................................................... 38 tudástérképek .................................................................................................................... 43 integrált adatkezelés ............................................................................................................. 46 SAP rendszer .................................................................................................................... 48 SAP modulok.................................................................................................................... 49

2

Megszűnőben néhány foglalkozás és mesterség. Ilyenek a gázlámpa gyújtogató, a lószerszámgyártó vagy a szögedi papucskészítő. Miközben ezeket a foglalkozásokat elfelejtjük, újabbak, eddig ismeretlenek jönnek létre, például a rendszergazda, a hacker vagy az informatikus. Szüleim nem is tudtak nagyon örülni, mikor a hetvenes évek elején elkezdtem tanulmányaimat az egyetem „programozó matematikus” szakán. Ez a foglalkozás különcnek számított azokban az években. Csak néhány kiváltságos mehetett be fapapucsban, fehér köpenyben a légkondicionált „számítógép” terembe. Néhány közismert foglalkozású kollegámnak, mint egy múzeumba, néha látogatást szerveztünk, hogy ők is megcsodálhassák. Az új foglalkozások elterjedése kikényszerítette a társadalom új jelzőjét. Ma az információs társadalom korát éljük, amikor az újabb és újabb technikai vívmányokkal párhuzamosan újabb és újabb foglalkozások és mesterségek jelennek meg.

A baloldali képen akár én is lehetnék. Ilyen volt 1976-ban az első munkahelyemen a számítógép. A jobboldali képen a mai számítógépem van, melyen ezt a jegyzetet írom. Azt, hogy mire jó egy IT termék, ma kb. annyian kérdezik meg, mint azt, hogy mire jó egy autó. Ahogy ma már az autó mellé nem kell feltétlenül sofőr, úgy az IT termék mellé sem kell feltétlenül egy informatikus. Elmúltak azok az idők, amikor szinte minden Commodore gép tulajdonosa egy kicsit programozni is tudott. Ma már szinte semmit sem kell tudni a HTML-ről egy weboldal létrehozásához. A változás óriási.

3

SZOFTVERPIAC Rengeteg pénzt fektetnek a vállalatok az informatikai technológiába, és gyakran mégsem érnek el radikális változásokat. A kérdés csak annyi: lehet-e radikális változás vagy másra jó az IT. „A vállalatok az informatika fejlesztése révén ritkán érnek el radikális teljesítményjavulást, ha a számítógépeket az elavult üzleti folyamatok felgyorsítására használják. A számítógépek teljesítménye csak a régimódi vállalati folyamatok gyökeres újjáalakításával aknázható ki igazán. Az üzleti folyamatok nagy része olyan szabályokon alapszik, amelyek az ipari forradalomban gyökereznek, amikor még lassú volt a kommunikáció, az információt nehéz volt összegyűjteni és továbbítani, és emiatt csak a menedzserek voltak képesek döntéseket hozni. De ma már a kommunikáció hihetetlenül gyors, az információ bármikor elérhető és könnyen továbbítható, az alkalmazottak képzettek, és elvárják, hogy kikérjék a véleményüket. A menedzsereknek el kell vetniük az elavult hipotéziseket, és ki kell dolgozniuk a munkavégzés új módszereit.”1 újra át kell gondolni

A vállalatok az informatika fejlesztése révén ritkán érnek el radikális teljesítményjavulást, - ha a számítógépeket az elavult üzleti folyamatok felgyorsítására használják. üzleti folyamat szabályai az ipari forradalom idején - az adatokat nehéz volt összegyűjteni - lassú volt az adatáramlás - kevesen dönthettek

Dr. Velencei Jolán: üzleti informatikai alkalmazások – új üzleti modellek

7

Egy időben arról vitatkoztak, hogy helyes-e a computer szót számítógép-re fordítani. Sokan ellenezték a számítógép elnevezés használatát, mert úgy hitték, hogy a gép több mást is fog csinálni, mint számítást. Ennek a vitának az eldöntése lényegtelen, ellenben az, hogy kell-e az üzletelésben gyors és sok számítás, az már nem annyira lényegtelen. 1

Hammer, M.: A munkafolyamat újjáalakítása - számítógépesítés helyett újragondolás. Harvard Business Manager (magyar kiadás) 1999. 3. szám

4

A XX. század történetének egy fejezete kezdődött el, amikor 1951. június 5-én az első UNIVAC-ot (Universal Automatic Computer) leszállították az Egyesült Államok Népszámlálási Hivatala számára. Ez volt az első, kereskedelmi forgalomban elérhető számítógép. Több mint kétmillió dollárba került, harmincöt tonna volt és memóriája kb. 54000 bájt, 144 000 bájt háttértárral. Ma bárki vásárolhat egy 8 gigabájt kapacitású eszközt, pár ezer forintért. Az akkori elnökválasztás szavazatainak öt-hét százalékából a számítógép arra eredményre jutott, hogy Eisenhower elsöprő győzelmet fog aratni. A CBS (Corporate Broadcasting System, ma egyike a legnagyobb TV hálózatnak) szétkürtölte az eredményt, és ezzel óriási hírnévre tett szert. Ez most számunkra lényegtelen, ami akkor és ma is a lényeg, hogy a gép ugyanazt az eredményt adta, amit a gyalogos számítás is, de sokkal gyorsabban. Ezalatt a fél évszázad alatt akkor volt igazán sikere a gépnek, ha ugyanarra az eredményre gyorsabban jutott, mintha nem használták volna. Érdemes észrevenni, hogy a számítógépek betörése a mindennapokba az iskolákon keresztül indult el. Eleinte a gépek gyártói arra lobbiztak, hogy tizennégy tanulóra jusson egy gép, később már négyre és végül minden tanulóra. Az üzlet ezután a gépek újracserélésében volt. És ne felejtkezzünk el arról, hogy az iskolában megismert technikát később a munkahelyükön is használni akarták a végzett tanulók. A következő nagy piac a közigazgatás lett, és az utóbbi időben az egészségügy. Ezek a nagy vevők költségvetési pénzekből fizettek. Butaság lenne arra következtetni, hogy az üzletelés a számítógépek elhanyagolható piaca. Viszont tudni kell, hogy azt a pénzt, amit egy vállalat a gépekre ad, be kell kalkulálnia a termékei árába. A vállalatok óvatosabban költik a pénzüket, mint a költségvetésből élők. Gyorsan tisztázzuk le, hogy a vállalatok a gyártásra is használnak gépeket, de mégsem ez dominál, hanem az adatfeldolgozás. Tehát nem is volt olyan téves számítógépnek nevezni a computert. Közhely, de elkerülhetetlen kimondani: számolni csak adatokból lehet. Egy vállalatban annyi adat lehet, amennyit csak el tudunk képzelni. Ezek az adatok mindig a megszámolás eredményei, és minden vállalat annyi mindent és annyiféleképpen számolhat meg, amennyit a fantáziája megenged. Ha ehhez hozzáadjuk, hogy az adatokat és a belőlük kiszámolt mutatókat annyiféleképpen terjesztheti a vállalaton belül, ahányféleképpen csak el tudja képzelni, akkor kiderül, hogy az adatok tárolása és küldözgetése gyorsabb, ha van számítógép. Sok nehézséget hoztak azok az elképzelések, miszerint a szoftvereknek követniük kell a helyi sajátosságokat. Ezeket az elképzeléseket olyan ígéretek is táplálták, mint például a szoftverek testreszabhatósága. A testreszabhatóságnak sok olvasata lehet, de valahogy a legszerencsétlenebb kezdett meghonosodni. A vállalatok nagy része azt az olvasatot adta, hogy a testreszabhatóság egy sajátos, „csak nálunk használható” szoftvert jelent. Ez az olvasat rengeteg működési gondot hozott és hoz ma is. Vegyünk egy első látásra távolinak tűnő példát! Egy autó testreszabhatósága nagyjából abból állhat, hogy előrébb és hátrébb húzható az ülés, lefelé és felfelé mozgatható a kormány, és beállítható a visszapillantó tü-

5

kör. Ha a vevő ennél lényegesen többet kér a gyártótól, akkor az autó ára a megfizethetetlenhez fog közelíteni, sőt azt is feltétezhetjük, hogy romlani fog a minősége. Valahogy így van ez az adatkezelésre használt szoftverekkel is. Az igazán jól működők azért működnek jól, mert kiváló szakértők tervezték, konstruálták és gyártották, és nem helyi lakatosok. A jól működő adatkezelő szoftvereken is nagyjából annyi testreszabható van, amennyi egy tömeggyártásban legyártott autókon. A vállalatok jobban járnak, ha kész szoftvert vásárolnak. Ez az álláspont megtisztította a szoftvergyártók kínálatát is, és csak néhány nagy szoftvergyártó maradt életképes. Ma a szoftverek szolgáltatása határozza meg az adatkezelést. A „milyen szoftvert csináltassak” kérdést lecserélte a „mit csinálok majd a szoftverrel” és a „miként alakítsam át a folyamatokat” kérdés.

ajánlott olvasmányok és linkek Davenport, T., Prusak, L.: Az ötlettől a sikerig. Alinea Kiadó, Budapest. 2006. Roszak, Theodore: Az információ kultusza. Európa Könyvkiadó, Budapest, 1990. Steve Jobs - A digitális kor látnoka. Szalay Könyvkiadó, Budapest, 2011. Young, J., Simon, W.: Steve Jobs és az Apple sikertörténete. Lexecon Kiadó, Győr. 2009.

A legbefolyásosabb üzleti gondolkodók listája www.thinkers50.com Alexis Ohanian a hosszúszárnyú bálna web sztárrá emelkedéséről a Facebook rajongók segítségével http://www.ted.com/talks/lang/en/alexis_ohanian_how_to_make_a_splash_in_socia l_media.html Nicholas Christakis a társadalmi kapcsolathálók rejtett befolyásáról http://www.ted.com/talks/lang/en/nicholas_christakis_the_hidden_influence_of_soc ial_networks.html

6

AZ ADATOK BŰVÖLETÉBEN Az utóbbi időben a vállalatok kezdik érteni, hogy könnyebb megszokni a jól működő szoftver által nyújtott szolgáltatásokat, mint állandón bajlódni a „csak nálunk használható” gyatrán megtervezett, konstruált és programozott saját szoftverekkel. Ha egy vállalat megvásárol egy IT terméket, akkor az meghatározza az adatmenedzselés technológiáját. Teljesen értelmetlen ilyenkor segédszerszámokat használni. A termékgyártásban nagyon szigorú szabályok vannak a technológia betartására. Ha bármelyik műveletnél a munkás nem a technológia által megkövetelt szerszámot használja, akkor azt kirúgják. Pontosan az a technológia lényege, hogy precízen előírja, mikor, mit és mivel kell csinálni. Ehhez hasonlóan az adatmenedzselésnek is van technológiája, amit a vásárolt szoftver határoz meg. A vállalatoknak itt is meg kell követelniük a gyártáshoz hasonló szigorúságot. Egyre gyakoribb eset, hogy az üzletelés adataival dolgozók az előírt adatmenedzselési technológiával párhuzamosan Excel-t használnak. Ebből senkinek semmi haszna nem lesz, hiszen ugyanazokat az adatokat bűvölik. „Sokat rontottam népszerűségemen egy coach-munkában, amikor azt mondtam a vezetőnek: most már jöhet az Excel Stop! Annak ellenére, hogy a vállalatnál most tanulgatják, máris ki kell rakni a stoptáblát. Ez is egy veszélyes dominóeffektus.”2 A kemény adatokról gyakran kiderül, hogy nagyon is puha információkból származnak. „A kemény (hard) információk érvényességi köre gyakran korlátozott, hiányzik belőlük a mélység és a részletgazdagság, és többnyire képtelenek rögzíteni a fontos nem üzleti és nem számszerűsíthető tényezőket. A stratégiakészítés szempontjából fontos információkból sohasem lesz kemény tényadat. A vásárló arckifejezése, a gyárban uralkodó hangulat, egy kormányhivatalnok hangneme – ez mind fontos információ lehet a vezető számára, de a formális rendszer nem tud mit kezdeni vele.”3 Jó dolog nézegetni az erdőket, de csak akkor, ha semmi sem történik a fák között, figyelmeztet Mintzberg. „A kemény adatok tájékoztatják az intellektust, de nagyrészt a puha adatok azok, amelyekre a bölcsesség épül.”4 Mégis, gyakran a puha információkat tartják megbízhatatlannak, és csak a kemény adatokban bíznak, hiszen azok mérhetőek. Nem veszik észre, hogy a meg- és kiszámolás során sok minden elvész. Ez az okoskodás keresletet nyitott, és „a kutatókat jobban érdekelték a gondolkodás kellékei – például az, hogy egy stratégiának mit kell tudnia - mint maga a gondolkodás.”5

2

Baracskai Z.: Profi coach. eMentor Media, Budapest. 2007. 90. old. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel J.: Stratégia szafari. HVG Könyvek, Budapest. 2005. 82. old. 4 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel J.: Stratégia szafari. HVG Könyvek, Budapest. 2005. 84. old. 5 Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel J.: Stratégiai szafari. HVG Budapest. 2005. 166. old. 3

7

Drucker6 1995-ben kijelentette, hogy amióta 30-40 évvel ezelőtt megjelentek az új adatfeldolgozó eszközök, az üzleti döntéshozók egyszerre alul- és túlértékelik az információ fontosságát a szervezetben. Olyannyira, hogy sokan a számítógép által generált „üzleti modell”-ekről beszéltek, amelyek döntéseket hoznak. Az új eszközöket leértékelték, mondván azok arra jók, hogy segítsenek jobban (értsd: gyorsabban!) működtetni azokat a folyamatokat, amelyek már amúgy is működnek a vállalatban. De miközben alulbecsülték vagy túlbecsülték az új eszközöket, nem ismerték fel, hogy az IT drasztikusan megváltoztatja az üzleti folyamatokat, sőt magát az üzletelést. A történelemben számos példát láthatunk arra, hogy az elképzelések és az eszközök kölcsönösen függnek egymástól és visszahatnak egymásra. Az egyik megváltoztatja a másikat. Ez történik most az elképzeléssel, amelyet vállalatnak hívunk, és az eszközökkel, amelyet információnak nevezünk. Az új eszközök lehetővé teszik – sőt rákényszerítenek arra –, hogy másképpen tekintsünk a vállalatokra. eszközök hatása a környezet hatása az üzletelésre - Gutenberg nyomdája - Jacquard szövőgépe - az első gőzvasút - a golyóstoll az IT megváltoztatja az üzleti folyamatokat - mindenki által megtanult fogalmakkal leírhatatlan - új fogalmak, új szemantika felhasználó gyártás - Az IT új eszközei nem a meglévő vagy látens keresletre épültek, hanem új keresletet gerjesztettek Dr. Velencei Jolán: üzleti informatikai alkalmazások – új üzleti modellek

5

Az IT iparnak a hetvenes-nyolcvanas években nem kellett küszködnie a változással, tiszta lappal indulhattak. Úgyis mondhatnám, az újnak nem kellett lecserélnie a régit. A kreatív embereknek nem kellett szembeszállni a hagyományőrzőkkel. Fontos észrevenni, hogy ez nemcsak a technikai megoldásokra vonatkozik, hanem az üzletelésre is. Minden sikeres IT céget egy-egy karizmatikus karakter épített fel. Az IT iparnak akkoriban alakultak ki a szabályai. Minden a komparatív előnyről7 szólt. Anélkül, hogy részletezném a komparatív 6 Drucker, P.: Amire az igazgatóknak emlékezniük kell. Harvard Business Manager (magyar kiadás) 2006. 3. szám 7 „Képzeljük el, hogy egy ügyvéd hobbija a gépírás. Ezt a hobbiját olyan szintre fejlesztette, hogy megnyeri a gépírók világbajnokságát. Kérdés, hogy ez az ügyvéd maga gépelje-e a beadványait. Első ránézésre a válasz az lenne, hogy persze, hiszen pillanatok alatt leveri. De ha elég jó ügyvéd (mondjuk a századik legjobb),

8

előny és az abszolút előny (versenyképesség) másságát, csak annyit mondok, hogy a kereslet-kínálat és a versenyképesség ablakán keresztül nézve érthetetlen volt ezeknek az IT cégeknek a működése. Az IT ipar fejlődése előtt is ismert volt a marketingben a „technology push”8 és „market pool”9 megkülönböztetése, de sokan hajlamosak voltak ezt elfelejteni, és az üzletelés világát a látható esetleg a látens kereslet által elképzelni. Nem nehéz belátni, hogy nemhogy látható, de látens kereslet sem volt az Apple ma már mindenki által ismert és keresett szolgáltatásai iránt. Felhasználó gyártásnak nevezhetjük az üzletelés új elképzelését. Nem a meglévő vagy látens keresletre épült, hanem új keresletet gerjesztett. Ott volt a szabad pálya a tehetséges embereknek, hogy kreált kínálatukkal keresletet nyissanak. A kereslet vizsgálatában fuldokló iparágak óriási ellenállást mutattak a változásoknak, és megtorolták a gőgös tehetségeket. De az IT iparban a tehetség gőgje előnnyé vált, hiszen ez határozta meg a vad ötletek születését. Itt nem volt megbocsáthatatlan vétek felforgatni a megkövesedett szokásokat, hiszen azok nem is voltak. Bill Gates és Steve Jobs történetei nem csak azért érdekesek, mert sikertörténetek, hanem azért is, mert bennük van a hübrisz. „Az ókori görögöknek volt egy szava Steve viselkedésére. Hübrisznek nevezték az arcátlan büszkeséget, amit az emberek mutattak, mikor azt hitték, dacolhatnak az istenekkel.”10 A hibák nélküli hősök nem lehetnek sikeresek. De végül sosem a hibáikra emlékszünk, hanem az eredményeikre. „1984-ben az év szállóigéje egy sor volt a Wendy’s hamburgerreklámból: Hol van a marhahús? A vevők ugyanezt kezdték el kérdezni a Mac-kel kapcsolatban is. Az első száz napban még csillogott villogott, de közelebbről megvizsgálva nem tűnt többnek egy steake-nél. A gépnek nem volt említésre méltó szoftvere. A viccelődés a forgalomba hozatalról az volt, hogy a gépnek hat alkalmazása van: Macintosh Write, Macintosh Paint és Microsoft Word – és Write, Paint és Word. A fiúk Redmontban kitettek magukért, de senki más – beleértve a Lotust, ami a legsikeresebb adatbázis-kezelője volt az IBM-nek. A Lotus 1-2-3 elérhetővé tette a programírás titkos világát a kijelzővel rendelkező számítógépekre. A Mac versenytársa volt az IBM PC-nek, egy számítógépnek, aminek több ezer program volt a tarsolyában. A Mac egy játéknak tűnt, plüss gépnek, ami szerethető, de nem érdemes megvenni.”11 Ha ma szétnézünk, akkor találunk Mac hívőket és Mac elleneseket. Ebből arra jöhetünk rá, hogy a Mac-kel mindenki foglalkozik, de legalábbis valamennyit sejt róla. Kialakult egy új világ, amelyben a gép nem bonyolult matematikai folyamatokat végez, és nemcsak néhány ember számára érthető dolgokat csinál, hanem szépen ír és szépen ábrázolja az adatok mennyiségét. Kétségtelen, hogy vonzóbb a tömegnek, mint egy űrhajó páakkor nem csodálkozunk azon sem, ha a főnöke, amikor látja, hogy gépel, szigorúan rászól, hogy ezt csinálja otthon, hobbiból, de ne itt, kiemelt ügyvédi fizetésért. Ugyanakkor azon sem lepődünk meg, hogy ez az ügyvéd a megélhetésének versenypályájaként az ügyvédkedést választotta és nem a gépírást. Abban van a komparatív előnye akkor is, ha abban csak századik, míg a gépírásban első. Így ítéli meg a piac…” (Mérő László: A mezőny dicsérete: http://www.litera.hu/irodalom/mero-laszlo-maga-itt-a-tanctanar [2009. 07.10.]) 8 technology push (technológiai nyomás) - a piaci igényektől függetlenül új technológiai áttörések születése 9 market pull (piaci húzóerő) – a vevői igények és szükségletek előtérbe helyezése 10 Young, J., Simon, W.: Steve Jobs és az Apple sikertörténete. Lexecon Kiadó, Győr. 2009. 125. old. 11 Young, J., Simon, W.: Steve Jobs és az Apple sikertörténete. Lexecon Kiadó, Győr. 2009. 125. old.

9

lyáját megtervező program. Vegyük észre, hogy ezt a tömeg nem kérte, hanem kapta. Az üzletelés világának ezen az ablakon keresztüli szemléléséhez valóban kellett egy kis gőg. Legalább annyi, mint Picassónak, akit nem a képtárlátogatók kértek meg, hogy találja ki a kubizmust. Egy matematikai programot végrehajtó gépnek az égvilágon semmi szüksége sincs több száz betűtípusra. Amikor a Mac grafikai megoldásokat kínált a különböző betűtípusokra, akkor az egyszerre szükséges lett a sokaságnak. Nyilvánvaló, hogy az IT iparban a kínálat nyitotta meg a keresletet. Még ma is érvényes Theodore Roszak12 negyedévszázaddal ezelőtti megállapítása: a legnagyobb számban eladott programok a szövegszerkesztők és a számolótáblák. Mára már érvényes Steve Jobs 2005-ben adott kijelentése is: „Képeinket többé nem filmre készítjük el, és ha valamit módosítani kell rajtuk, azt mi magunk képesek vagyunk végrehajtani. A zenéinket az interneten vásároljuk meg, és digitális zenelejátszókon hordjuk és hallgatjuk meg őket, akár az autóban akár a konyhában. Az Apple legfőbb ereje, hogy a legjobb technológiát képes a tömegekhez eljuttatni úgy, hogy meglepi és üdíti őket az, hogy mennyire egyszerűen képesek használni az eszközöket. A szoftver kulcsfontosságú ebben a dologban, igazából maga szoftver a felhasználói élmény.”13 Egy ilyen iparban elképzelhetetlen az egyedi gyártás. Ez a kínálat vezérelte tömeggyártás határozza meg az üzletelésben is az információmenedzselés lehetőségeit. „A vállalatok számára az egyik legnagyobb problémát az jelenti, hogy megbirkózzanak a piacon kínált technológiák sokféleségével. Az igazgatóknak nem könnyű kitalálniuk, mire is valók az adott rendszerek, alkalmazások, rövidítések, nem is beszélve arról, hogy eldöntsék, melyeket vegyék meg, és hogyan illesszék be azokat sikeresen a vállalat működésébe. A legtöbb menedzser nem érzi magát kellőképpen felszerelve ahhoz, hogy a folyton változó technológia vizein navigáljon, s így egyre kevésbé próbál beleszólni az IT-kérdésekbe.”14 Nem csoda tehát, ha a megvásárolt szoftverek gyakran nem váltják be a hozzáfűzött reményeket. Ma már nincs információáramlás és információfeldolgozási rendszer szoftver nélkül. Az 1870-es években született parancs-és-vezérlés alapú szervezet egy olyan organizmushoz hasonlítható, amelyet a páncélja tart össze. A napjainkban kialakuló vállalatot viszont az információ, mint egy csontváz köré tervezik. Ez a vállalat új integráló rendszere. Az információrendszereket a szoftverek képességei és kezelhetősége határozzák meg. A szoftvergyártókat figyelve lényeges feltételezéshez juthatunk: ma a szoftverfejlesztést nem előzi meg tudományos kutatás. Persze, ez nem teljesen így van. De nem érdemes a kivételek nyomán haladni. Számunkra ebből egy dolog fontos: a működő szoftverek mögött nincsenek igazolt összefüggések, tudományos törvények vagy elméletek, csak szabályok. Mivel nincs idő kivárni az igazolt tudást, csak kétes szabályokat vesznek át a tudománytól. Tehát olyan összefüggéseket, amelyek kétesek, és nem ismerjük az érvényességüket. A szoftvergyártók a programozók észjárásával dolgoznak. Így a munka természeténél fogva figyelmen kívül hagyják azt, hogy milyen feltételek mellett nem működik a termék. Ebből az 12

Roszak, T.: Az információ kultusza. Európa Könykiadó, Budapest, 1990. Young, J., Simon, W.: Steve Jobs és az Apple sikertörténete. Lexecon Kiadó, Győr, 2009. 376. old. 14 McAfee, A.: Az IT három világa. Harvard Business Manager (magyar kiadás) 9. évf. 5. szám, 2007. május, 7. old. 13

10

okoskodásból még az is következik, hogy a publikálás során az előnyöket hangsúlyozzák. Persze vannak, akik ex-post összehasonlítják a publikált és/vagy működő szoftvereket. Csakhogy az értékelés szempontjai nem tudnak elszakadni a szoftverek tulajdonságaitól, és így a szoftverek tulajdonságai a felhasználók elvárásait is meghatározzák. A szoftverek másik oldalán (felhasználók) szintén adható egy fontos feltételezés a fejlődésről. Ennek ma a csírái látszanak: megjelentek az üzletelésben is a tehetséges és begyakorolt böngészők. Már jó néhány vállalatnál felvételi feltétel, hogy az újonc bármit gyorsan meg tudjon találni. Olyan gyorsan, amilyen gyorsan pár évvel ezelőtt el tudta indítani az ismeretlen játékot. Ez igaz bármelyik üzletelési szakmában a raktárostól a könyvelőig. Tehát megjelennek azok az emberek, „akiket nem idegesít a keresgélés”. És valószínűleg csak ők maradnak talpon. Egyik posztgraduális menedzsmentképzésben részt vevő orvos hallgatóm mesélte: „… a múltkor egy besegítő fiatalembertől kérdeztem valamit a sztetoszkópról. Ahelyett, hogy megkérdezte volna, hogy mi az a sztetoszkóp, inkább megnézte az interneten.” Nem kell prófétának lenni ahhoz, hogy rájöjjünk: ilyen szoftvereket csak a nagyok tudnak előállítani. Az adatfeldolgozásra vonatkozó analógiát az autókkal újra elővehetem. Lesz néhány hatalmas gyártó cég. Ezek hatalmas mennyiségű tipizált terméket gyártanak majd olcsón. Néhány speciális igényt is ki tudnak elégíteni méregdrágán. Ezeknek lesz tömérdek apró beszállítója. A kicsik tipizált alkatrészeket fognak gyártani standard minőségben. A fejlesztés és a kereskedés költségeit csak a nagyok bírják ki.

TUDÁSFRISSÍTÉS Kinek van friss tudása az üzletelésben? „Ahogy máshol is, az üzleti életben az új mozgalmaknak szükségük van egy gurura, egy prófétára, aki világgá kürtöli az új módszerről szóló meséket és csodálatos erejének hírét; a guruk ötleteket rántanak elő bűvészkalapjukból, és azokat rendszerbe helyezik. A guruk nélküli üzleti mozgalmak nem jutnak messzire. A guruk nemcsak arcot adnak az ötleteknek, hanem egyben áldásukat adják rá, és szentírásba foglalják, hogy az új hitre téríthessék a szkeptikus üzletembereket.”15 A vállalatvezető a guruk „emészhető” friss tudására vágynak. Ezt az üzleti coachok fogják szállítani. Gyakori eset, hogy a guru metasémáinak köszönve más diszciplína összefüggéseiből is merít. Charles Handy is bevallja, hogy Tolsztojtól és Dosztojevszkijtől többet lehet tanulni az emberek megpróbáltatásairól és örömeiről, mint bármely tankönyvből. Elmeséli azt is, hogy például a relativitáselmélet abból származott, hogy az élet egyik területéről kölcsönvettek valamit és metaforaként alkalmazták egy másik területen. Davenport és Prusak 2006-ban megjelent könyvükben részletesen vizsgálják az üzletelés guruit. Többek között azt is állítják, hogy az üzletelés tanácsadóiként állandó kapcsolatot 15

Davenport, T., Prusak, L.: Az ötlettől a sikerig. Alinea Kiadó, Budapest. 2006. 77. old.

11

tartanak a vállalatvezetőkkel, és ötleteik innen származnak. A guruk egymás ötleteit is használják, de ennél fontosabbak számukra a vállalatvezetőkkel való beszélgetések. Könyvük függelékében a kétszáz legismertebb guru ranglistáját mutatják be. A listát a Google kereső találatainak száma, a Social Science Citation Indexben és a médiában való előfordulások alapján határozták meg. A guruk lehetnek egyetemi oktatók, kutatók, mint Michael Porter és Prahalad, tanácsadók, akik rendszeresen írnak, konferenciákon előadásokat tartanak, mint Jim Champy, sikeres cégek vezetői, Jack Welch vagy Andy Grove és újságírók, pl. Tom Stewart és Malcolm Gladwell. Davenport és Prusak listájából csak néhányat említek, zárójelben megadva helyezésüket a szerzők által összeállított ranglistában. A listájuk Michael Porterrel (1) kezdődik, és ez a műfaj ismerőinek nem lehet meglepetés. Az első húsz között találhatók ebben a jegyzetben is gyakran idézett tapasztalt guruk: Peter Drucker (4), Peter Senge (6), Daniel Goleman (9), Charles Handy (14), Henry Mintzberg (16). Érdekesség, hogy a könyv egyik szerzője, Thomas Davenport a 24. helyen áll a listában. A lényeg, hogy a kétszáz guru között nincs tapasztalatlan ember. Minden nagy horderejű üzleti és vezetési ötlet (ezeknek listáját is bemutatják a szerzők), mint pl. BSC, BCG, ERP, kéthurkos tanulás, tanuló szervezetek, a guruktól származik. Hasonló összeállítás a Thinkers 5016, a világ legfontosabb és legbefolyásosabb üzleti gondolkodóinak rangsora. A kétévente megjelenő globális lista a világ legnagyobb menedzsmentguruit mutatja be, akik innovatív gondolataikkal új ablakokat nyitnak az üzletelés világára. Thinkers 50 2005

16

Thinkers 50 2007

http://www.thinkers50.com/about

12

1. ábra: A thinkers50 2011-es listája

Ha megfigyeljük és összevetjük ezeknek a kiváló üzleti gondolkodóknak, a guruknak az ötleteit, melyeket kontinensről kontinensre járva szétkürtölnek, megtudhatjuk, melyek az ekorszak üzletelését jellemző új értékek, melyek azok az új ablakok, ahonnan a vállalatvezetők nézhetik a világot. Valamennyien szkeptikusak a növekedés ma dúló kultuszával szemben. „Ha megkérdezel egy kiváló zenekart, mit akarnak elérni a következő évben, biztos, hogy nem azt fogják felelni: még öt vonóst fel akarnak venni. Lehet, hogy szélesíteni akarják a repertoárt vagy többet turnézni, de a méretben biztos nem akarnak növekedni.” – magyarázza Handy. Az óriási kereslet olyan szűkösséget fog előidézni a nyersanyagokban, hogy az az áremelkedésen keresztül lefékezi a növekedést. Handy azonban optimista, mikor kijelenti: a jövő gazdaságában a tudásalapú iparágaknak egyre nagyobb szerep jut, és azokban a növekedés úgysem a fizikai méret kiterjedésében ölt testet. „Ha egy ügyvéd a tudásának köszönhetően sikeres és keresett lesz, akkor több pénzt fog keresni, de az irodájában nem dolgoznak majd többen emiatt.” – mondta egy interjúban.

13

INGYENESSÉG Chris Anderson 2009-ben került fel a legbefolyásosabb üzleti gondolkodók listájára. Az Ingyen című könyve a következő történettel kezdődik: „Az eredeti MONTY PYTHON csapat tagjait annyira megdöbbentette, mennyire elharapódzott a videóikkal folytatott digitális kalózkodás, hogy 2008 novemberében egy szigorú hangvételű üzenetet töltöttek fel a YouTube-ra. Ti, YouTube felhasználók 3 éven át fosztogattatok minket, és több tízezer videónkat töltöttétek fel ide. De most fordult a kocka. Ideje, hogy a saját kezünkbe vegyük ezt az ügyet. Tudjuk, kik vagytok, tudjuk, hol laktok és megvannak a magunk – szörnyűséges – módszerei arra, hogy elkapjunk benneteket. De mi irtó rendes fickók vagyunk, ezért más módszert találtunk ki arra, hogy visszaszerezzük azt, ami a miénk: létrehoztuk a saját Monty Python csatornánkat a YouTube-on. Elég azokból a gyatra minőségű videókból, amiket ti töltöttetek fel! Tőlünk jobbat kaptok: kiváló minőségű videókat, egyenesen a mi saját archívumunkból. Sőt a legnépszerűbb videóknak vadi új, feljavított verzióját töltjük fel. Ráadásul az egészet ingyen nézhetitek. Hát legyen! De kérünk valamit cserébe. Kíméljetek meg minket a fröcsögő, agyament kommentektől! Inkább kattintsatok a linkekre, vegyétek meg filmjeinket és tv-műsorainkat, így csendesítsétek le felháborodásunkat és enyhítsétek ellenszenvünket, amit ti okoztatok azzal, hogy éveken át megloptatok minket! A YouTube-ról letöltött zenékkel több millió dollárt vettetek ki a zenészek zsebéből. Ám legyen, de akkor ezen túl mi fogjuk feltölteni, ingyen adjuk nektek. Három hónap múlva már nyilvánvalóvá vált, hogy ez az őrült kísérlet az ingyenességről nem is volt őrültség. Az Amazonon a Monty Python DVD-k, 25 000%-os növekedést produkálva, felkerültek a filmek és tv-műsorok eladási listájának második helyére.”17 Mondhatnánk: bejött a paradigmaváltás. Majd huszonöt évvel ezelőtt egy kollegám mesélte, hogy Amerikában az egyetemek tanári szobái dugig vannak könyvekkel. A kiadók ingyen szétküldik könyveiket, hogy felkeltsék az érdeklődést. Persze, nem mindegyik könyvből lesz tananyag, hiszen lehetetlen valamennyit elolvasni. Néhány éve Magyarországon láttam, hogy egy nagyvállalat a tréningjein résztvevőknek ingyen osztogatott néhány sikerkönyvet. A szerzők és a kiadók mindkét esetben jól jártak, dicsekedhettek az eladott példányszámokkal. De az internetről letölthető tartalmak és az ajándékba kapott könyvek ingyenessége nem ugyanaz az ingyenesség. A zseniális Steve Jobs, amikor elkezdett azon gondolkozni, hogy vajon min fogjuk nézegetni, hallgatni az internetről letölthető ingyenes tartalmakat, az előbbi ingyenességre épített. Próbáljuk megérteni a világ komplexitását vagy talán az egyszerűségét! Anderson vizsgálja a TED (Technology, Entertainment, Design)18 konferenciákat, melyekre hatezer dollár a 17 18

Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 12. old. http://www.ted.com/

14

belépő, miközben ötven millióan nézik ingyen a neten. A konferenciák fő jelszava: „Ideas worth spreading!”, azaz olyan gondolatok, amelyeket érdemes terjeszteni. Az előadóknak mindössze 18 percük van arra, hogy átadják gondolataikat, és felcsigázzák a hallgatóság érdeklődését. A TED weboldalán bárki megnézheti ezeket az előadásokat, sőt, lehetőség van a videók feliratozására. Anderson felteszi a kérdést: Miért osztogatják ingyen a TED előadásokat? „Ha megnézem on-line, az nem ugyanaz, mintha ott lennék. A hatás csak egy része az előadás. Legalább ugyanannyit tesz hozzá, hogy elvegyülhetünk a résztvevők között, akik sokszor legalább akkora formátumú személyiségek, mint maguk az előadók. Az emberek nemcsak az előadások, hanem a személyes találkozások, beszélgetések miatt jönnek el.”19 Az interneten milliónyian nézik meg az előadásokat, posztolják a közösségi oldalakra, és így a jegyek még többet érnek. Ahogy nő a jegyek iránti kereslet, úgy nő a résztvevők száma, és természetesen a belépő ára is. Néhány évtizeddel ezelőtt a termékek árai szegmentálták a piacot. Voltak drága boltok, ahova kevesen merészkedtek be, és voltak olcsó boltok, ahova ciki volt belépni. Kevesen mondták ki, de nagyjából a „minél drágább annál jobb, minél olcsóbb annál pocsékabb” világkép stabilan tartotta a helyét. A végletek az olcsó és a drága szuperlatívuszai voltak. Egy ingyen szoftver ellenben nem ciki sem annak, aki a drága, és sem annak, aki az olcsó boltban vásárol. Az üzletelésbe az IT-ből betolakodott az ingyen fogalma. Chris Anderson Ingyen címe könyve a New York Times bestsellere lett, miközben bárki ingyen elolvashatja az interneten.

2. ábra: Chris Anderson levele a Scribd-nek

19

Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 162. old.

15

Az ingyennek több olvasata lehet. „Ha valamiért eddig fizetni kellett, de már nem kell, hajlamosak vagyunk azt hinni, hogy ennek oka a minőség csökkenése. De ha valamiért sohasem kellett fizetni, ilyesmi eszünkbe sem jut.”20 De vegyük észre, hogy különbség van az „ingyenes” és az „ajándékba kapott” között! A 20. századi ingyenesség egy kitűnő marketingfogás volt. A vásárláskor kapott ingyen termékminta, a „ha ezt megveszed, akkor azt ingyen megkapod”, a „kettőt fizet, hármat kap” nagyon is sokba került. „Később erre az üzleti modellre már egész iparágakat építettek: adjuk ingyen a mobiltelefont, és szedjük be az előfizetőktől a havidíjat; adjuk olcsón a játékkonzolt és adjuk drágán a videojátékokat…”21 A 21. század elején egy újfajta ingyenességről beszélhetünk, az on-line vállalkozások költségeit leíró trendvonalak mind egy irányba, a nullához közelítenek. És az árak is ezt követik. Az ingyenesség olyan érzelmi többletet nyújt, aminek hatására az ingyen kínált termék értékesebbnek tűnik, mint amilyen. Miért? Mert félünk a veszteségtől. Az ingyenesség vonzereje ezzel a félelemmel áll kapcsolatban. Ha nem fizetünk, akkor nem veszíthetünk, ha fizetünk, akkor lehet, hogy rosszul döntünk, és lehet, hogy veszteségünk lesz. „A viselkedés közgazdaságtan elveti a standard közgazdaságtant, amelyet az üzleti iskolák régóta irányelvként oktatnak, és az emberek valódi döntéseit vizsgálja – mennyit költünk egy kávéra, félretegyünk-e a nyugdíjas éveinkre, csaljunk-e és milyen mértékben, az egészséges megoldásokat válasszuk-e az étkezési szokásainkban és a szexuális viselkedésünkben, és így tovább. Egy kutatásban például, ahol az emberek választhattak, hogy 15 centért kérnek-e különleges Lindt trüffelt, vagy inkább 1 centért Hershey’s kiss-t (az egyik legnépszerűbb amerikai bonbon), a nagy többség (73 százalék) a trüffelt választotta. Amikor azonban ugyanazokat a csokoládékat 1 centtel olcsóbban kínáltuk – a trüffelt 14 centért, a Hershey-t pedig ingyen – csak 31 százalék választotta ugyanazt. Az „ingyen” kifejezés – amint arra ráébredtünk – rendkívüli csábítást jelent, olyannyira, hogy a kedvezőbb vásárlási lehetőség helyett is inkább azt választjuk, ami ingyen van.” – írja egyik cikkében Dan Ariely. Magyarul is megjelent könyvében22 arról ír, miként térünk el a racionális viselkedéstől az intuícióink, az érzelmeink vagy valamilyen külső hatás eredményeként. Az ingyenesség vonzerejét használják ki azok a „shop”-ok és szoftvergyártó cégek, melyek harminc napra odaadják kipróbálásra a terméküket. Aki tanult közgazdaságtant, az tudja, hogy valójában semmi sincs ingyen, így vagy úgy, de fizetünk azért, amit kapunk. Anderson”23 a következő ellenvetéseket sorolja fel: 1. 2. 3. 4.

nincs olyan, hogy ingyen ebéd az ingyenesség mögött mindig vannak rejtett költségek, az ingyenesség csak trükk az internet azért nincs ingyen, mert fizetünk a hozzáférésért az ingyenesség csak a hirdetésekről szól

20

Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 82. old. Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 25. old. 22 Ariely, D.: Kiszámíthatóan irracionális. A racionálisnak vélt döntéseinket alakító rejtett erőkről. Gabo Könyvkiadó, Budapest, 2011. 23 Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 291. old. 21

16

5. 6. 7. 8.

ingyenesség=több reklám=szűkebb privát szféra ha nincs költség, érték sincs az ingyenesség aláássa az innovációt a kiszáradt óceánok, a mocskos nyilvános WC-k és a globális felmelegedés az ingyenesség igazi ára 9. az ingyenesség kalózkodásra buzdít 10. az ingyenesség felnevel egy olyan generációt, amelyik képtelen bármit is értékelni 11. az ingyenességgel nem versenyezhetünk 12. ingyen adtam az árumat, mégsem kerestem vele sokat 13. az ingyenesség csak úgy jó, ha valaki más fizet érte 14. az ingyenesség elűzi a profikat, teret ad az amatőröknek, és csökkenti a minőséget Semmi sem természetesebb, mint az, hogy az ingyenességért nem lelkesedik mindenki. Az üzletelést vizsgálva azonban fontos észrevenni, hogy ennek a betolakodott fogalomnak a különböző olvasatai gondolkodásra késztetnek. Hogyan lehet felvenni a versenyt az ingyenes ajánlatokkal? Az ingyenes termékekről szóló stratégiák kísérletezéssel járnak, és ezért gyakran kultúraváltásra van szükség. Ha egy ingyenes ajánlat fenyegetést jelent a vállalatnak, akkor kevés olyan menedzser van, aki képes kilépni a profitközpontú gondolkodási keretből. freeconomics

a menedzserek vonakodnak lemondani a meglévő üzleti modellekről - átlagos költséggel számolnak - profitközpontúak - paradigmaváltásra van szükség az ingyenes termékekről szóló stratégiák - kísérletezéssel járnak - kudarcba fulladhatnak - kultúraváltásra van szükség

Dr. Velencei Jolán: Üzleti informatikai alkalmazások – ingyenesség

21

17

ajánlott olvasmányok és linkek Anderson, Chris: Ingyen! A radikális árképzés jövője. HVG Kiadó Zrt., 2009. Girard, Bernard.: A menedzsment forradalma: a Google modell. Typotex Kiadó, 2010.

A TED (Technology, Entertainment, Design – technológia, szórakoztatás, dizájn) konferenciák globális sorozata www.ted.com Chris Anderson a webes videó és a globális innováció kapcsolatáról http://www.ted.com/speakers/chris_anderson_ted.html Evan Williams a Twitterezők meghallgatásáról http://www.ted.com/talks/evan_williams_on_listening_to_twitter_users.html Lisa Gansky az üzlet jövőjéről, a „mesh” vállalkozásokról http://www.ted.com/talks/lisa_gansky_the_future_of_business_is_the_mesh.html

18

KOPPINTÁSOK A 20. század végén Brazília akkori miniszterelnöke elhatározta, hogy az ország valamenynyi AIDS-fertőzöttje megkapja az új, szabadalommal védett gyógyszert. A gyártók által kért összeg azonban nagyon magas volt, és Brazília kedvezményt kért. A gyártók eleinte ellenálltak, de belátták, hogy jobban járnak, ha féláron adják a gyógyszert, mintha a helyi laboratóriumok gyártanák azokat. Ma Brazília a világ egyik legnagyobb generikus gyógyszergyártó országa. A generikus gyógyszerek nem ingyenesek, de szabadalmi díjat nem kell fizetni utánuk. A nyílt forráskódú szoftverek előállításában és alkalmazásában Brazília szintén élen jár. Az iskolákban, a minisztériumokban a Linuxot használják. „Brazíliában – ahol 22 millió ember éhezik – minden egyes Office plusz Windows licenc megvásárlásához 60 zsák szójababot kellene exportálnunk.” – jelentette ki a Free Software Project koordinátora.24 a hamisítás paradoxona

A hamisítványok arra valók, hogy egyengessék az eredeti termékek útját. - nagyobb keresletet teremtenek, mint amekkorát kielégítenek - a hamisítók más munkájával keresnek pénzt, de ingyen márkadisztribúciót is végeznek közben - a hamis termékek a világon mindenhova eljutnak - nem veszteséget okoznak, hanem kevesebb hasznot

Dr. Velencei Jolán: Üzleti informatikai alkalmazások – ingyenesség

15

A hamisítványok arra valók, hogy egyengessék az eredeti termékek útját. Miközben a hamisítók más munkájával keresnek pénzt, ingyen márkadisztribúciót is végeznek. A hamis termékeken is az eredeti márkanév van, így eljut a világon mindenhova. A koppintások nagyobb keresletet teremtettek, mint amekkorát kielégített. Kína az eredeti termékek har24

Dibbell, J.: We Pledge Allegiance to the Penguin. Wired Magazin, November 2004. http://www.wired.com/wired/archive/12.11/linux.html

19

madik legnagyobb piacává vált. A közgazdaságtan újabb irányzata ezt a hamisítás paradoxonának25 nevezi. „A paradoxon a divat közgazdaságtanának alapvető dilemmájából ered: muszáj, hogy a vevőknek tetsszen az idei divat, de kell valami, ami miatt gyorsan ki is ábrándulnak belőle, hogy megvegyék a jövő évi kollekciókat is. A technológiában érvelhet azzal a gyártó, hogy az új termék funkcionálisan jobb az előzőnél, de a divatban ez az érv nem működik, a ruhák egyszerűen csak máshogy néznek ki. Valami mást kell kitalálniuk, hogy a vevők elforduljanak az idei modellektől. A megoldás: az utánzatok széles körű elterjedése, amitől egy exkluzív ruha tömegtermékké alacsonyul, és oda a különlegesség varázsa. A kényes ízlésű vevők kénytelenek valami újat és egyedit keresni maguknak.”26 A koppintásoknak köszönhetően az új termékek gyorsan eljutnak a korai befogadóktól a tömegekhez. Ennek a mesterségesen generált elavulásnak köszönhető, hogy a kétféle termék, a valódi és a hamis, két teljesen eltérő piaci szegmenset céloz meg, melyek erősítik egymást. A több képzelőerővel bíró IT cégek vezető rájöttek, hogy a koppintások nem teszi tönkre a piacot, hanem megalapozzák az újabb és újabb termékekre vágyó feltörekvő középosztály számára. A divat világában élők megszokták, hogy a haute couture ruhadarabok tiszavirág életűek. Mindig újnak és frissnek kell lenniük, különben senki sem járna a szalonok bemutatóira. És azon sem csodálkozunk, ha a bemutatók után Montreáltól Pekingig a kínai árusoktól megvásárolhatók a modellek ruháinak koppintásai. A divatcikk gyártók hamar rájöttek, hogy a gyors hamisítások teret adnak az újabb és újabb divatcikkeiknek. A Microsoftot sem zavarták a kínai hamisítók, hiszen így legalább rászoktak a termékre. Bill Gates 1998ban a washingtoni egyetemen kijelentette, hogy ha már szoftvert lopnak, akkor legalább az övét lopják. Így legalább rászoknak, és ők majd kitalálják, hogy az elkövetkező évtizedben majd fizessenek is érte. De 1975-ben ugyanaz a Bill Gates még felháborodását fejezte ki, hogy ingyen másolják a szoftvereit, és tiltakozott ellene. Azt mondta, így nem lesz pénzük az új fejlesztésekre, és ezzel mindenki csak veszíteni fog. „A kalózkodás valóban függőséget okozott, és amikor szükség volt rá, segített lecsökkenteni a bevezetési költséget. Napjainkban, több évtizednyi kalózkodás után, Kínában már van egy hatalmas fizetős piac is (a kalózkodás mellett), amelyet szintén a Microsoft ural, és ahol a fogyasztóknak több a pénzük és kevesebb a türelmük, és nem szívesen vacakolnak a nem jogtiszta szoftverekkel. Gates stratégiája – miszerint nem kell brutális eszközökhöz nyúlni, és megpróbálni eltörölni a kalózkodást a föld felszínéről; épp elég, ha háborgunk miatta – bevált.”27 A Google a termékeit már ingyenes vezeti be, és ezzel egy másik problémával találja magát szemben. „A felhasználó nem azt várja az ingyenesen rendelkezésére bocsátott termékektől, hogy azok azonnal tökéletesek legyenek, hanem azt, hogy idővel javuljanak, és napról napra egy

25

Raustiala, K., Sprigman, C.: The Piracy Paradox: Innovation and Intellectual Property in Fashion Design. Virginia Law Review, Vol. 92, 2006. http://www.virginialawreview.org/articles.php?article=124 26 Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 275. old. 27 Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 143. old.

20

kicsit jobban megfeleljenek az elvárásainak. Ez a technológiai vállalatok stratégiájának szöges ellentéte, amelyek mindent termékeik gyors elavulására tesznek fel.”28 A koppintás nem más, mint kierőszakolt ingyenesség. A zeneiparban és a szoftveripar egy részében a piac döntötte el, hogy az ár nulla legyen. „A kalózkodás olyan speciális esete a lopásnak, amelyben mind az elkövető (a kalóz), mind a haszonélvezők (az ellopott áru fogyasztói) úgy vélik, hogy ennek a bűncselekménynek igazából nincs áldozata. Legfőbb érvük, hogy az ellopott árut többnyire nem azok veszik, akik megvennék az eredetit is, így tulajdonképpen kiszélesítik a fogyasztói kört, és azokhoz is eljut az áru, akik nem engedhették meg maguknak az eredetit, vagy egyébként nem is vették volna meg.”29 A kár nem kézzel fogható. A kalózok nem lopják el a lemezt, hanem reprodukálják. Nem veszteséget okoznak, hanem kevesebb hasznot.

BÉTA VERZIÓ A Google vagy a Linux termékeit nem a boltok polcairól emeljük le, mint kezdetben a Microsoft-ét. Ezeket a termékeket nem foghatjuk meg, az új megoldásaik élik vagy nem saját életüket. A Google maga is bevallja, hogy az új termékek 80% sikertelen lesz. Nem túl bíztató, de reális. Valójában soha sem tudhatjuk meg a sikertelenség okát, és ilyenkor akár azt is mondhatjuk: nem volt szerencsénk! De az is lehet, hogy tévedés az evolúció előre nem látható trükkjeinek túlélését szerencsének nevezni. A Google gyorsan és gyakran kiteheti újításait a világhálóra, és ugyanolyan gyorsan fel is adhatja bármilyen következmény nélkül. Majd a használat közben kiderül, életképes-e. Valahogy így néz ki a mind gyakrabban emlegetett evolutív-menedzsment. Kevesen tudnák pontosan megmondani, hogy vajon hány funkcióját használják az Excellnek, de gyanítható, hogy fél tucatnál többet szinte senki sem. A kevésbé ismert szoftverek is rengeteg funkciót kínálnak, aminek legtöbbször még a létezéséről sem tudunk, így nem is használjuk azokat. A help-ben is csak annak a funkciónak a használatához találhatjuk meg a segítséget, amiről tudjuk, hogy van. „Ezt hívják az Atlanti óceán túlpartján blotware-nek (felfújt, túlzsúfolt), vagy más, nyugtalanítóbb néven creeping featurism-nek (funkciók túlburjánzása).”30 Ez a sok, ritkán vagy sohasem használt funkció szinte őrületbe kerget minket, de mégsem feleslegesen tette bele a Microsoft a szoftvereibe. A blotwarerel megelőzte versenytársait, hiszen azok kevesebbet tudtak, és miért ne vettünk volna meg olyan szoftvert, ami többet tud. De minél több funkció van egy termékben, annál nehezebb,

28

Girard, B.: A menedzsment forradalma: a Google modell. Typotex Kiadó, 2010. 153. old. Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 102. old. 30 Girard, B.: A menedzsment forradalma: a Google modell. Typotex Kiadó, 2010. 108. old. 29

21

hogy kompatibilis legyen az új a régivel. A kompatibilitás fordítottan arányos a funkciók számával. evolutív menedzsment A svájci bicska típusú termékeknek nincs előre átgondolt stratégiája. - nem határozták meg a „corebusiness”-t - csak úgy, hozzá-hozzá adogattak valamit túlélni a versenyt - az evolúció trükkjei kifürkészhetetlenek - nemcsak a vállalat képességeitől (core competencies) hanem a szerencsétől és sok más mindentől függhet - az üzleti életben is a legfőbb „túlélési” eszköz a tanulás Dr. Velencei Jolán: Üzleti informatikai alkalmazások – ingyenesség

19

A koncepcióalkotási stratégiai iskola31 a kezdetektől fogva nem tud megbirkózni a kapacitás kihasználás és a kereslethez való illeszkedés optimumával. Más szóval, képtelen a szériagyártáshoz megközelítő áron személyre szabott terméket készíteni. Nehéz lenne elképzelni egy autót, aminek megvásároljuk a kerekét, azt használjuk, és egy idő után veszünk hozzá egy kormánykereket, és azt is használjuk. Ebből az elképzelhetetlen fogyasztói okoskodásból indult ki a Google. Készített egy platformot, amin futtatható a gmail anélkül, hogy lenne fordító. Ez olyan, mint a svájci bicska. Egyszerű, mindenhova magunkkal vihetjük, és ha valamire szükségünk van, csak kinyitjuk valamelyik részét, és megcsináljuk vele, amit akarunk. Minden egyes eleme autonóm. Amatőr felhasználók bárhogy tudják keverni.

3. ábra: Egy svájci bicska termék

31

Ahlstrand, B., Lampel, J., Mintzberg, H.: Stratégiai szafari. HVG. Kiadó Zrt., 2005. 33-57 old.

22

A svájci bicska típusú termékeknek nem volt előre átgondolt stratégiája. Nem határozták meg a „core-business”-t, ami a 20. századi menedzsment alfája és omegája. Ennek ellenére sokan hajlamosak voltak arra, hogy belemagyarázzák a távoli jövőbe látó csodálatos stratégiákat, persze erről szó sem volt, csak úgy, hozzá-hozzá adogattak valamit. A Google ötletét, az alkalmazások tetszőleges kombinálását egy platformon, azóta más cégek is átvették. Ezen az elven alapulnak a mashup-ok is. A lemezlovasok szókincséből az informatikába tolakodott szó eredeti jelentése keverni, vegyíteni. Azaz amikor több zeneszámot egymásra raknak. A Google Maps-hez például bárki bármilyen tartalmat hozzátehet, például egy város kerékpárkölcsönzőjének információit az állomásainak a helyzetéről, vagy akár egy blogszerkesztőt. Az új funkciók hozzáadásával nem elavulnak, hanem gazdagodnak az alkalmazások, és ez fenekestül felforgatja a hagyományos informatikai hozzáállást.

4. ábra: Mashup alkalmazások

A platform olyan hardver- és/vagy szoftverkörnyezet, amely meghatározza, hogy az adott számítógépen milyen egyéb programok használhatók. Mi a közös a Google platformja és a TED között? Most úgy néz ki, hogy mindkettő olyan, mint a svájci bicska, amibe sok „béta” beleférhet, és ha nem állja ki a próbát, akkor nagyobb veszteség nélkül kikerülhet onnan. A Google emberei azon törik a fejüket, mi mindent lehet még ingyen adni. Olyan béta verziókat is bedobnak, amelyek teljesen még el sem készültek. Több millióan kipróbálják, és majd kiderül, hogy részei lesznek-e a svájci bicskának, és érdemes-e továbbfejleszteni. Egy blog bejegyzésből vagy facebook hozzászólásból még az is megmutatkozik, merre lehetne továbbfejleszteni. A Google menedzserei soha sem mondanak nemet valamire csak azért, mert nem hoz bevételt. A látogatottság növekedése már elegendő ahhoz, hogy a béta verzió egy ideig a 23

svájci bicska része legyen. A TED-en bő negyedóra alatt bekiabálható egy „bétaelképzelés”, és azok egyáltalán nem zavarják egymást. Láthatod a legjobbat is, és a bétaelőadót is, így mindenki tanulhat. Persze az arányokra a TED is odafigyel. Könnyű megtalálni az új dolgokat, és amikor megtaláltad, többször megnézheted, és azt is elolvashatod, miket írtak róla a többiek. A tömeg email-ben, Facebook-on, Twitter-en vagy közvetetten a nézettségi számokon át, eldönti egy béta-előadó sorsát. A látogatások javítják a TED helyezését, és ebből a sztárok is részesülnek. A platformok önfenntartók. Ezt a modellt sok szervezet használhatja, hogy kipróbálja a saját újításait. „Hívd meg a tömeget, tekerd fel a vágyat! Ha kiadod a legmélyebb titkodat, akkor talán embermilliók lesznek képesek azt fejleszteni.” – mondja Anderson.

5. ábra: Google platform

24

BŐSÉG 1928-ban, a The American Economic Review márciusi számában jelent meg Charles W. Cobb és Paul H. Douglas „A Theory of Production”32 című cikke. Az amerikai közgazdászok Cobb–Douglas néven ismert függvényét a közgazdaságtan különböző területein használják, és minden üzleti képzésben tanítják. A szerzők a gazdasági növekedést a tőke és a munkaerő rugalmasságán keresztül vizsgálták. Sokkal kevesebben találkoztak Lionel Robbins nevével, aki 1932-ben szűkös erőforrásokkal való racionális gazdálkodásként határozta meg a közgazdaságtant, azaz definíciója szerint a közgazdaságtan az a tudomány, amely az emberi viselkedést úgy elemzi, mint a célok és az alternatív felhasználású szűkös eszközök közötti viszonyt. Szűkös erőforrásként az időt határozta meg, szemben azokkal, akik mindent a szűkös erőforrások allokációjára építenek. Az ember, amikor kilátástalan magánéleti vagy üzleti kapcsolatokba pottyan bele, akkor rengeteg energiát, időt és pénzt pocsékol. Sima dollárárverés33. Mihamarabb ki kellene lépni, de hazudik önmagának: nem létezik, hogy ekkora balek vagyok és belepottyantam! Végül jól megverve kilép valamikor. Az energiát és pénzt, amit fölöslegesen pocsékolt, valahogy kiheveri, de az időt, amit elpocsékolt, azt soha sem tudja visszahozni. Persze a kognitív disszonancia itt is működik, és megmagyarázzuk magunknak, hogy tanultunk. Mit is tanultunk? Azt, amit tudtunk: vannak, amikre és vannak, akikre fölösleges időt pocsékolni. A közgazdászok számára a szűkösség azt jelenti, hogy a javak korlátozott mennyiségűek. A közgazdaságtan alapgondja, miként gazdálkodjon ezekkel a szűkös javakkal úgy, hogy az igényeket minél jobban kielégítse. A közgazdászok olyan mechanizmusokon és/vagy intézményeken törik a fejüket, amelyek terelgetik a javak igazságos elosztását. Elsősorban a piaci mechanizmusok, másodsorban az állam törvényeiben reménykednek. Ha nem erőforrásokban és azok szűkösségében gondolkodnak, akkor nem sokra mennek a CobbDouglas fügvénnyel. A szűkős erőforrások már nem az egyetlen meghatározói az üzletelésnek. A bőség fogalma előbb jelent meg az IT világában. A távolsági beszélgetések lebonyolításához szükséges erőforrásokat, a telefonvonalakat és készülékeket, lecserélte a Skype, amin keresztül addig beszélgethetünk, amíg meg nem unjuk. A telefontársaságoknak ez komoly gondot jelent. Néhány évtizede még jól csengő szófordulat volt a lakáshirdetésekben a „telefonos lakás 32

Cobb, C., Douglas, P.: A Theory of Production. The American Economic Review, Vol. 18, No. 1, Mar., 1928. http://www.jstor.org/pss/1811556 33 A játék szabálya: Eladó egy dollár. Kikiáltási ára egy cent. Aki ennyit ajánl érte, már viheti is, hacsak valaki más nem kínál többet. A játék az árverések szokásos szabályai szerint folyik, egyetlenegy kivétellel. Ez a kivételes szabály az, hogy nemcsak annak kell megfizetnie azt a pénzt, amennyit ajánlott a dollárért, aki a legmagasabb árat mondta, hanem annak is, aki az utolsó előtti ajánlatot tette. Vagyis aki az utolsó, legmagasabb árat ajánlotta, az fizeti, amennyit mondott, és viheti a dollárt, aki viszont az utolsó előttit, az is fizet (amennyit õ ajánlott), de nem kap semmit.

25

eladó”, de ma már erre a hívó szóra szinte senki sem ugrik. Egy modell jövőbeni érvényességi tartománya igazolhatatlan. „Mire megtudjuk, merre kell haladni, már túl késő arra menni.” – figyelmeztet Charles Handy. Van egy pont, amikor egy modell kilép az érvényességi tartományából, de mégsem szűnik meg a használata. Ott is éli életét, ahol érvénytelen, hiszen kapaszkodót ad az elemzőknek. Senki sem kételkedik benne, hiszen senkinek sem éri meg a függöny mögé nézni. Ami ki akar menni az érvényességi tartományából, az menjen ki! Egy múltszázadbeli kávéház történetéről szóló írásból könnyen rá lehet jönni, hogy az első kávéházak megnyitásakor még senki sem tudhatta, mire lesznek majd jók ezek a helyek. Valamikor azt hitték, hogy az újságolvasás lesz az egyik fontos lehetőségük, de egy másik időben maga az újságírás történt ott. De vajon gyűjthetne-e ma Osvát Ernő kéziratokat a New York kávéházban34? Képzeljünk el egy mai folyóirat-szerkesztőt, aki nem tudná, hogy elmúlt több mint 110 év, és nagyon kevés érvényes abból, amit a megnyitásakor tudni lehetett. A szűkös erőforrások allokációján alapuló közgazdaságtan megalapozói sem tudhatták, mikor lépnek ki modelljeik az érvényességi tartományukból. A tudás legmagasabb szintje, ha tudjuk, hogy az mire nem jó. Nem csak az érvényességi tartományát tudjuk, hanem azt is, merre nem érdemes próbálkozni. az információbőség gondja információs túlterheltség - hogyan tudjuk tartani a lépést? - hogyan tudunk az innovatív folyamatokra koncentrálni? információs alulterheltség - elönt minket az információ, de ez nem azt jelenti, hogy eszközeink is vannak azok validálására Published: May 17, 2006 By Bill Gates, Chairman, Microsoft Corporation

a vállalatok nagy árat fizetnek - az infómunkások idejük 30%át adatok keresésével töltik - a digitálisan tárolt adataink mennyisége két éven belül közel megkétszereződik

Dr. Velencei Jolán: üzleti informatikai alkalmazások – bőség

10

Bill Gates 2006. május 17-én a következő levelet írta a Microsoft felhasználóinak: „A probléma valójában kettős. Az első gond az információs túlterheltség. Érezve a naponta, másodpercenként létrejövő adatok özönvízszerű áradatát, hogyan remélhetjük, hogy tartani 34

http://www.newyorkcafe.hu/

26

tudjuk a lépést? És miközben e nehézséggel küzdünk, hogyan tudunk az innovatív folyamatokra koncentrálni? A másik probléma az, amit én információs alulterheltségnek neveznék. Elönt minket az információ, de ez nem azt jelenti, hogy eszközeink is vannak azok validálására. A vállalatok nagy árat fizetnek az információs túlterheltségért és alulterheltségért. Becslések szerint az infómunkások akár idejük 30 százalékát is az adatok keresésével töltik, ami évente és alkalmazottanként 18 000 dollár veszteséget jelent a termelékenység tekintetében. Mindeközben, a kaliforniai Berkeley Egyetem jóslata szerint a digitálisan tárolt adataink mennyisége két éven belül közel megkétszereződik.”35

ajánlott olvasmányok és linkek Anderson, Chris.: Hosszú farok. A végtelen választék átírja az üzlet szabályait. HVG Kiadó Zrt.,2006. Iyengar, Sheena: A választás művészete. HVG Kiadó Zrt., 2010. Schwartz, Barry: A választás paradoxona. Miért a kevesebb a több? Lexecon Kiadó, 2006. Gansky, Lisa. Mesh vállalkozások. Miért a megosztásra épülő üzleteké a jövő? HVG Kiadó Zrt., 2011.

Sheena Iyengar a választás multikulturális és személyes művészetéről http://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_on_the_art_of_choosing.html Barry Schwartz a választás ellentmondásosságáról http://www.ted.com/talks/barry_schwartz_on_the_paradox_of_choice.html Rachel Botsman az együttműködő fogyasztásról http://www.ted.com/talks/rachel_botsman_the_case_for_collaborative_consumptio n.html

35

Gates, B.: Beyond Business Intelligence: Delivering a Comprehensive Approach to Enterprise Information Management. http://www.microsoft.com/mscorp/execmail/2006/05-17eim.mspx

27

PAZARLÁS Egy belgyógyász mesélte, hogy egy orvosi konferencián a cukorbetegségről 11.000 posztert raktak ki. Szokatlan? Mihez képest? A meghatározott oldalszámú tankönyvből való tanuláshoz, a 8-10 cikket tartalmazó folyóiratokhoz, de még a kötelező szakmai képzések összes tananyagához képest is. Valahogy megtanultuk, hogy megmondják, mit kell tanulni és mit kell tudni. Megszoktuk a szűkösséget, és jobban megértjük, mint a bőséget. „Gazdasági szempontból a bőség a kedvezőbb állapot, az adja az innováció és a növekedés motorját, de pszichológiai szempontból a szűkösség az, amit tényleg meg tudunk érteni.” – írja Chris Anderson. A 20. században beköszöntött a bőség kora. Az előző évszázadokban valamennyi generáció a szűkölködést megtapasztalta. Ma a fejlett országokban az éhezés helyett az elhízás az egyik legnagyobb gond. Akiknek bőségesesen jut táplálék, nem nagyon válogatnak, és elhíznak. „Míg 1995-ben a táplálkozás költsége egy átlagos amerikai háztartás összjövedelmének egyharmadát tette ki, ma ez az arány kevesebb, mint 15%.”36 A bőségre a műanyag kiváló példa. Mindent helyettesíthetünk vele, az előállítása szinte semmibe sem kerül. Ahogy Anderson írja: a műanyaggal megszületett az eldobhatóság kultúrája. A műanyagzacskók nem a világ legnagyobb gondja, de jól reprezentálják a közgazdaságtan „szűkös erőforrásokkal való racionális gazdálkodásának” vakvágányait. A 60-as években ezek az eldobható termékek nem számítottak pazarlásnak, hanem a fejlett civilizáció kiváltságának. Itt egy apró megjegyzést engedjen meg az olvasó! Talán mindannyian emlékszünk arra, amikor szüleink, nagyszüleink ezeket a műanyag zacskókat szépen elmosták, megszárították, és újra használták. Ők a szűkös világban nőttek fel, és nem tudtak mit kezdeni a bőséggel. És egy friss hír: 2011. május 5-én az Európai Bizottság fontolóra vette a műanyag zacskókra kivetett adó, vagy akár teljes betiltásuk lehetőségét, hogy csökkentse a használatukat és küzdjön a környezetszennyező hatásuk ellen. Már a 70-es és a 80-as években elkezdtek másképp nézni a bőségre, hiszen óriási környezeti károkkal37 és környezetvédelmi költségekkel járt. És beköszöntött az újrafeldolgozás korszaka. „Az egyéni érdekek (nekem ingyen van) helyett a kollektív érdekek (nekünk nincs ingyen) kerültek előtérbe.”38 És ezzel elérkeztünk a társadalmi felelősségvállalás problémájához. Az utóbbi évtizedben egyre több vállalatban válik ismertté a CSR (Corporate Social Resposibility) fogalma. A http://www.global100.org/ oldalon megnézhetjük azt a száz vállalatot, amelyek a környezetért leginkább felelősséget vállalnak.

36

Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 69. old. Rogers, H.: Gone Tomorrow: The Hidden Life Of Garbage. Book News, Inc., Portland, 2005. http://www.gonetomorrow.org/ 38 Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 77. old. 37

28

A polchelyek világa zéró összegű játszma39, az egyik termék kiszorítja a másikat, tehát szűkös a termékbemutatkozási lehetőség. Ha valamelyik termékből több kerül a polcra, akkor azt a helyet egy másik terméktől veszi el. Mi történik az amazon.com polchelyein? Elképzelhetetlen mennyiséget árul. A korlátlan polchely birodalma nem zéró összegű játszma40. A drága polcokat lecseréli a nullaköltségű internet. Sem a könyvesboltok polchelyei, sem a tévécsatornák, sem az újságok hasábjainak száma nem szűkös többé. Bárki felteheti írását, moziját az internetre. „Egy unalmas történet költsége legfeljebb annyi, hogy a kutya sem olvassa el, nem pedig az, hogy elveszi a helyet az érdekesebb cikkektől.”41 Az idősebb generáció tagjai szívesen emlékeznek vissza a hajdanvolt tv-műsorokra, filmsztárokra, miközben furcsán néznek a percenként feltűnő újabb „kiscsillagokra”. Nehéz elfogadni, hogy „Nem azért voltak népszerűbbek a ’70-es években a tévéműsorok, mert jobbak voltak, mint mostanában, hanem azért, mert kevesebb lehetőség közül választhattunk. Mára kiderült, hogy amit a közös kultúra felemelkedő csillagának véltünk, nem annyira a hollywoodi tehetségek diadaláról, hanem inkább a televízió azon igyekezetéről szólt, hogy birkanyájként terelje össze a tömegeket.”42 Ma senkit sem zavar, ha a youtubera feltöltött – tegyük hozzá, ingyen – filmjével ismert lehet. Lejárt már az az idő, amikor úgy gondolták, mindenkinek megfelel ugyanaz, és helyére a sokféleség piaca lépett. vágyakozás a szűkösség visszaállítására szűkösség

bőség

szabályok

"Minden tilos, ami nincs megengedve."

"Mindent szabad, amíg nincs tiltva."

menedzsment stílus

"Mi tudjuk, mi kell neked."

"Te tudod, mi kell neked."

döntési folyamat

Üzleti modell

Majd kitaláljuk

bevételi terv

Fentről lefelé

Lentről felfelé

társadalmi modell

Tervutasítás

Káosz

A bőséget úgy lehet legjobban kihasználni, ha lazítjuk az ellenőrzést. DE!! A telefontársaságok igyekeznek megfékezni az információkhoz való korlátlan hozzáférést az adatforgalom maximalizálásával.

Dr. Velencei Jolán: üzleti informatikai alkalmazások – bőség

12

39

Zéró összegű az a játék, amelyben a játékosok csak egymás kárára növelhetik nyereségüket. Mindkét fél számára létezik optimális stratégia. 40 Nem zéró összegű játszma az, mikor a két fél nemcsak egymástól, hanem egymással együttműködve valamilyen külső forrásból is nyerhet. Pl. fogolydilemma, nemek harca. 41 Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 266. old. 42 Anderson, C.: Hosszú farok. HVG Kiadó Zrt., 2006. 16. old.

29

Egyszerre versenyzünk a szűkösség és a bőség piacán, és nem segíthetnek többé az eddig használt és többnyire bevált menedzsment-modellek. A történelem legnagyobb választékbővülésének lehetünk tanúi. De ez a túl nagy választék nemcsak zavaró, de egyenesen terhes is. A sok választási lehetőség miatt a vevők többsége elvesztette önbizalmát, és a döntési helyzetek bénítóvá válnak. Talán az sem véletlen például, hogy az esküvőtervezés egy egész iparággá nőtte ki magát. A vacsorai terítékből, szék masnikból és fátylakból bőség van. Az esküvőszervező leveszi a pár válláról a gondot, ami a szolgáltatók keresésével, kiválasztásával jár. Mit tehetünk, ha olyan területen akarunk jól választani, amelyen teljesen járatlanok vagyunk? A bőséget úgy lehet legjobban kihasználni, ha lazítjuk az ellenőrzést. Ezt a címet adta Anderson az Ingyen című könyve egyik fejezetének. De mintha ennek pont az ellenkezőjével találkoznánk nap, mint nap. Olyan jó volt a szűkösség világában, ahol mindent ki lehetett számolni, és ennek alapján mindent ellenőrizni lehetett. A vágy óriási a szűkösség visszaállítására. Gondoljunk csak a telefontársaságokra, melyek igyekeznek megfékezni az információkhoz való korlátlan hozzáférést az adatforgalom maximalizálásával. A közgazdaságtan sem bánná, ha nem kellene mindent újragondolnia. „Bőségben gondolkodni nem csak azt jelenti, hogy kitaláljuk, mi lesz a legolcsóbb. Azt is tudnunk kell, hogy a változás hatására mi lesz értékesebb, és annak irányába kell elmozdulnunk. Ez a növekedés motorja, és az emberiség már az előtt is a növekedésre törekedett, hogy a 18. században David Ricardo definiálta volna a komparatív előny fogalmát. Régen abból volt sok, amit olyan országokban állítottak elő, ahol több erőforrás állt hozzá rendelkezésre, és olcsóbb volt a munkaerő. Ma abból van sok, ami szilíciumból és üvegszálból készül.”43

AJÁNLÁSOK KORA A döntés szabadságának vágya olyannyira velünk született, hogy még ki sem tudjuk mondani, de már el tudjuk dönteni, hogy melyik játékot fogjuk a kezünkbe. Szabad-e csokit enni a gyereknek ebéd előtt? Persze, hogy szabad, csak olyan magas polcra kell feltenni, hogy ne érje el. Ha harmincvalahány évvel ezelőtt megkérdeztünk volna egy, a Balatonban lubickoló NDK-s turistát, hogy miért épp ezt a helyet választotta, ugyanazt mesélné el, mint a csokira vágyó gyerek. Ma azt mondaná, hogy mehetne Bali szigetére is, csak nincs rá pénze. A már emlegetett TED konferencián 2010 júliusában Sheena Iyengar a választás művészetéről tartott előadást44. Azonos címmel magyarul is megjelent könyvében olyan provokatív kérdésekre keresi a választ, mint például arra, hogy mennyire választhatunk 43

Anderson, C.: Ingyen! HVG Kiadó Zrt., 2009. 80. old. Sheena Iyengar: A választás multikulturális és személyes művészete http://www.ted.com/talks/sheena_iyengar_on_the_art_of_choosing.html 44

30

szabadon, megengedhetjük-e bárkinek is, hogy helyettünk válasszon. Elgondolkodtató esetpéldákkal illusztrálja a 20. század második felének két világa közti különbséget a választás szabadságának szemüvegén keresztül. „Ostalgie”

„az emberek nem voltak elégedettek az újonnan megtalált szabadsággal” - gyanakvás és félelem „Vedd észre a különbséget!” - a választási lehetőségek validálása

Dr. Velencei Jolán: üzleti informatikai alkalmazások – bőség

14

„A berlini falat 1991-re nagyrészt lerombolták, helyét fokozatosan a választás lehetőségeit kiterjesztő új rendszer létesítményei foglalták el. A fal egyik szakaszának helyén bevásárlóközpont nyílt. Kelet-Berlinben több lett az áru és több étterem várta a vacsoravendégeket. A kapitalizmus szilárdan megvetette lábát. Az az érzés azonban, hogy a kapitalizmus és a demokrácia bevezetése majd mindent megold, ábrándnak bizonyult: az emberek nem voltak elégedettek az újonnan megtalált szabadsággal, ahogy az várható lett volna.”45 Az emberek többsége nem igazán tud mit kezdeni az egyre több, hirtelen ránehezedő választási lehetőségekkel. Inkább gyanakvással, sőt félelemmel tölti el. Amire a kevés választási lehetőség, vagy éppen az anélküli környezetüket le akarták cserélni, ma már nem látják olyan vonzónak. Sőt, a nosztalgia olyan erős, hogy a németek erre egy külön szót is alkottak: Ostalgie. Iyengar leírja, hogy egy 2007-es felmérés szerint a németek több mint 20%-a szívesen venné, ha újra felhúznák a berlini falat. Az egykori keletnémetek elsöprő többsége (97%) elégedetlen a német demokráciával, és több mint 90%-a gondolja úgy, hogy a kommunizmus alapvetően jó rendszer volt, csak a megvalósítását hibázták el. A mai ötvenhatvanévesek nálunk is nosztalgiáznak, mondván: ha volt is pénzem, nem vehettem érte semmit, ma ugyan minden megvásárolható, viszont nincs rá pénzem. A már említett előadásában Iyengar ezt a következőképpen mesélte el: „A valóság az, hogy sokszor olyan 45

Iyengar, S.: A választás művészete. HVG Kiadó Zrt., 2010. 88. old.

31

dolgok között választunk, melyek nem nagyon különböznek egymástól. A választás lehetőségének értéke azon alapul, hogy érzékeljük-e a különbséget az opciók között. Az amerikaiak egész életükben gyakorolják a „Vedd észre a különbséget!" játékot. Olyan korán kezdik gyakorolni, hogy hiszik, mindenki ezzel a képességgel születik. Minden emberben van igény és vágy a választás szabadságára, de nem mind ugyan ott, és nem mind ugyanolyannak látjuk a választás lehetőségét. Ha valaki nem látja, hogy az egyik választás miben különbözik a másiktól, vagy ha túl sok választást kell összevetni, a választás folyamata öszszezavar és frusztrál. Ahelyett, hogy jobban választanánk, a választások túlterhelnek minket, és félelmet keltenek. A választás ekkor már nem lehetőség, hanem kényszer lesz. Nem a felszabadulás, hanem a jelentéktelen részletekbe fulladás jellemzi. Más szavakkal, a választék éppen az ellenkezőjébe csaphat át annak, mint amit Amerikában jelent, ha olyanokra zúdul, akik nincsenek rá megfelelően felkészülve. De nem csak más emberek, és nem csak más helyeken érzik a választás egyre jobban elhatalmasodó nyomását. Maguk az Amerikaiak is kezdik felfedezni, hogy a végtelen választási lehetőségek elméletben sokkal vonzóbbak, mint a gyakorlatban.”46 Érthető, hogy néhanapján szeretjük, ha döntéseinket valaki más hozza meg helyettünk. Szívesen támaszkodunk valamilyen külső információra, egy tanácsadóra. Bár úgy tűnik, eláraszt minket a választék bősége, tulajdonképpen sokkal kevesebb választási lehetőségünk van, mint gondolnánk. Keresgélünk az interneten, hogy átlássunk a ránk erőltetett hirdetéseken, hogy dönteni tudjunk. Minél több információt böngészünk át, annál inkább a bőség zavarában vagyunk, és végül megadjuk magunkat. Senki sem akar hosszasan rágódni minden egyes döntésén, és ezt nem is várja el senki, de ha a választás a szabadságáról beszélünk, nem csapjuk-e be magunkat azzal, ha úgy teszünk, mintha vásárlóként okos döntéseket hoznánk? Az információ megszerzése többé nem probléma, most már az a kunszt, hogy átverekedjük magunkat az információdzsungelen, és kiválasszuk a számunkra relevánsakat. Az ajánlások korába léptünk. A „választásszolgáltatók” segítenek minket a különböző ajánlásokkal, melyek megszűrik az információkat. A kevesebb választási lehetőség, és azok kategorizálása csökkenti a választás terhét. Eddig is szívesen fordultunk szakértőkhöz, hiszen szakértelmük pont abban van, hogy tudják, mire kell odafigyelni. A régi viccet mindenki ismeri. Az elromlott autó megjavításáért az autószerelő a viccben 30 300 ft-t kért. Jó, jó, de hogyan számította ki ezt az összeget? A válasz: három kalapácsütés a motorra, darabonként 100 ft, és maradék összeget azért kérte, mert tudta, hogy hova kell ütni. Ugye ismerős mese. A szakértők helyét az „amatőr” felhasználók magánvéleményei kezdik lecserélni. És ezek az ajánlások keresletet teremthetnek. A szűrők a validálás eszközei, és az internet megjelenése előtt is ismertek voltak. A hagyományos marketing megpróbálta előre jelezni a fogyasztói igényeket. Ennek alapján a marketinges eldöntötte, hogy mi juthat el a piacig, azaz a termék piacra kerülése előtt szűrt. Ehhez hasonló előszűrés volt például a COCOM-lista. A listán szereplő termékeket tilos 46

Iyengar, S.: A választás művészete. HVG Kiadó Zrt., 2010. 200. old.

32

volt az embargó alatt álló országokba, a KGST tagállamaiba és Kínába exportálni. Magam is láttam, amint ennek hatására az IBM PC XT és AT gépeket alkatrészekként szétszerelve hozták be Magyarországra, és itt rakták össze. És előszűrő az is, amikor a kínai kormány kérésére 2006-ban a Google letiltotta néhány nem kívánatos oldal elérését. Ha viszont minden elérhető, és kedvünkre válogathatunk, akkor „az utószűrők jelképezik a piac hangját: irányítják és felerősítik a fogyasztók magatartását, ahelyett, hogy megpróbálnák előrejelezni.”47 előszűrők szerkesztők lemeztársaságok tehetségkutatói stúdióvezetők áruházi beszerzők marketingesek reklámozók

Az utószűrést a különböző típusú tudásszervezési rendszerek, ontológiák, taxonómiák és folkszonómiák támogatják. Az ontológia (ontology) eredeti jelentésében a lét tudománya, a metafizika része. A mai jelentésükben a számítógépes ontológiák a fogalmak közötti kapcsolatokat reprezentálják a számítógépek számára értelmezhető módon. A könyvtári információs környezetben az ontológiák kialakításának célja, hogy segítségükkel a tartalom alapján lehessen keresni, a felhasználók fejében lévő fogalmi sémákat a számítógépes rendszerek nyelvére leképezni. Akik ezt megvették, azok a következőket is megvásárolták. Ez is egy utószűrő. utószűrők blogok lejátszási listák kritikák vásárlók ajánlások fogyasztók

Amikor Anderson Hosszú farok könyvét megrendeltem, ajánlották, hogy vegyek mást is. Eltalálták, de azok már a könyvespolcomon vannak. Az én választásaim is hozzájárulnak az utószűrökhöz. Nem az életkor, a földrajzi hovatartozás az izgalmas kérdés, hanem az, hogy miként jár a vásárló esze a bőség korában. A szűrökre a bőség korában még nagyobb szükségünk van. Jól ismert Miller48 bűvös hetese. A rövidtávú memóriánk kapacitása 7±2 séma, ennyit vagyunk képesek észlelni. A McKinsey tanácsadói a 3x3 szabályt alkalmaz47

Anderson, C.: Hosszú farok. HVG Kiadó Zrt., 2006. 140. old. Miller, G.: The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on Our Capacity for Processing Information. The Psychological Review, Vol. 63. 1956. 81-97 old. http://www.spring.org.uk/2007/02/magical-number-seven-plus-or-minus-two.php 48

33

zák. Először az ügyfél három választási lehetőség közül választhat, majd újabb háromból. Több áruházlánc termékmenedzsere is felismerte ezt, és egy-egy termékbemutató során csak néhány újdonságot tesz ki az asztalára. Kísérletek igazolják, hogy többet vásárolnak, ha csak kevesebb közül kell választani. Minél több választási lehetőségünk van, annál kevésbé vagyunk elégedettek.

6. ábra: Mit vettek még, akik ezt megvették?

„Az internetes kereskedelem fejlődése megmutatta, hogy egy termék igazi értéke akkor tárul fel, ha menet közben át lehet sorolni másik kategóriába, és ha a cikkek szabadon átrendezhetők. A webáruházak egyrészt akármelyik, másrészt akármennyi kategóriában feltüntethetik ugyanazt a terméket.”49 Ez az ontológia problémája. Az ontológia szó a görög ho ón (létező) és a logosz (tudomány) szavakból ered. A taxonómia (taxonomy) egy hierarchikus osztályozási rendszer, elnevezése a görög taxis (rend) és nomos (törvény) szavakból ered. Ilyen például a TEÁOR vagy Linné állatrendszertana. „Az árucikkek egyik legboszszantóbb hibája, hogy elnagyolt osztályozásra és merev rendszertan felállítására kényszerítenek.”50 Gondoljunk csak az Egyetemes Tizedes Osztályozás nemzetközi könyvtári osztályozórendszerére. Az ETO főosztályból, osztályokból, alosztályokból, szakcsoportokból és szakokból álló hierarchiájába ma elég nehéz beletuszkolni például Anderson könyveit. Nyomjuk be a társadalomtudományok közé, vagy bízzuk az amatőrök tag-jeire magunkat? Nincs egyetlen helyes válasz. A folkszonómia (folksonomy5152) központi autoritás nélküli „amatőr” osztályozási rendszer. Egy-egy közösség tagjai címkéket, tag-eket rendelnek a különböző web2-es tartalmakhoz. A felhasználóknak nem kell megtanulniuk egy hierarchikus rendszer gondolkodá49

Anderson, C.: Hosszú farok. HVG Kiadó Zrt., 2006. 175. old. Anderson, C.: Hosszú farok. HVG Kiadó Zrt., 2006. 175. old. 51 Wal. V.: Folksonomy Coinage and Definition. 2 February 2007 http://vanderwal.net/folksonomy.html 52 Pink, D.: Folksonomy. The New York Times, December 11, 2005. http://www.nytimes.com/2005/12/11/magazine/11ideas1-21.html 50

34

sát ahhoz, hogy kereshessenek. Közelebb áll az ember nem lineáris, vagy ahogy Daniel Pink53 mondja, jobb agyféltekés gondolkodásához, mint a taxonómia, és dinamikusan változtatható. Ahogy ma már nem csak hollywoodi színészek lehetnek sztárok, és Nobel díjas írók írhatnak regényeket, úgy a termékek hagyományos szűrőit, a különböző „hivatalos” taxonómiákat is lecseréli a folkszonómia. Ma már a legtöbb oldalon megjelennek a tagfelhők (tag clouds) is a folkszonómia vizualizálására. folkszonómia

egy termék igazi értéke akkor tárul fel, ha - menet közben át lehet sorolni másik kategóriába, és ha a cikkek szabadon átrendezhetők központi autoritás nélküli „amatőr” osztályozás - tagfelhők megjelenítése - www.wordle.net

Dr. Velencei Jolán: üzleti informatikai alkalmazások – bőség

18

7. ábra: Ennek az olvasmánynak a szófelhője

53

Pink, D.: A megújult elme. Használd az agyad jobbik felét! HVG Kiadó Zrt., 2009.

35

TUDÁSVIZUALIZÁCIÓ Rengeteg IT eszköz van, melyek azzal foglalkoznak, hogy miként ábrázolhatunk valamit, de egyik sem mondhatja meg, mit ábrázoljunk. Szívesen áldozok egy-két órát arra, hogy hallgatóim próbálják meg ábrázolni az éppen tanított tárgyamat, azaz vizualizálni a tanult kulcsfogalmakat. A felkínált IT eszköz kezelésének elsajátítása mindössze néhány percet vesz igénybe, de a tudás vizualizációja ennél tovább tart, ehhez a fejekben lévő fogalmak rendezésére, az elképzelt struktúra kialakítására van szükség. A struktúra a latin stuere, építeni szóból származik. Itt egy kicsit álljunk meg! Többször megfigyeltem, hogy a graduális hallgatók az IT eszközt valóban eszköznek tekintik, és kíváncsian várják, mit is lehet vele csinálni. A posztgraduális hallgatók sokkal több időt töltenek az eszköz vizsgálatával, sőt mielőtt elmesélném, mire is fogjuk használni, már el is kezdenek kételkedni benne. Az elmúlt évtizedekben a vállalatok óriási összegeket költöttek az IT-re, amitől sokkal többet vártak, mint amennyit kaptak érte. Egy becslés szerint az amerikai nagyvállalatok 1999 és 2001 között 130 milliárd dollárt költöttek olyan IT-re, amelyet soha nem használtak. Posztgraduális hallgatóim kétkedésére ez adhat némi magyarázatot. Ludwig von Bertalanffy54 nyomán abból indulok ki, hogy ahol elemek vannak egymással kapcsolatban, az rendszer. „A rendszergondolkodás alapelvének lényege a gondolkodásmód-váltás, vagyis: ne lineáris ok-okozat láncolatokra, hanem szövevényes kölcsönhatásokra, illetve ne kimerevített különálló filmkockákra, hanem változási folyamatokra figyeljünk.”55 Ahhoz, hogy egy valamiként tudjunk kezelni egy rendszert, meg kell húznunk a határokat. Az egymásra erősen ható elemek lesznek a rendszeren belül, a többiek kívül. Ha ezt elfogadjuk, akkor mindig rendszerekkel foglalkozunk. A rendszereknek egy egységes átfogó elmélete nem létezik. A részek nem ismerik az egészet, és az egész sem ismeri minden részét. „A klasszikus tudomány először a lineáris vagy egyirányú kauzalitással foglalkozott, vagyis egy okkal, amelyből egy okozat következik. Egy biológiai kísérlet szokásos menete például így fest: egy változót variálunk (mondjuk a hőmérséklet változtatásával, egy gyógyszer beadásával, stb.), és megnézzük, mi sül ki belőle.”56 Megfigyelhetjük a rendszereknek több tulajdonságát, amelyekkel egyes rendszerek rendelkeznek, mások nem. Mindegyik alapján csoportosíthatjuk is azokat, ezzel azt is mondhatnám: nem a rendszereket csoportosítjuk, hanem a rá vonatkozó tudásunkat. Miként írunk le a rendszert? Ez attól függ, hogy minek látjuk. És az, hogy minek látjuk, a legkevésbé attól függ, hogy milyen. A csoportosítás attól függ, hogy mi milyenek vagyunk.

54

Bertalanffy, L.: General System Theory: Foundations, Development, Applications. George Braziller, New York, NY. 1968. 55 Senge, P.: Az 5. alapelv. HVG Könyvek, Budapest, 1998. 83. old. 56 Bertalanffy, L. : … ám az emberről semmit sem tudunk. KJK Könyvek, Budapest, 1991. 63. old.

36

A „Problémamegoldás” tárgy egyes óráin hallgatóim három-három új fogalommal gyarapíthatják tudásukat. Az egyik évfolyamnak a harmadik órán – illetlenül – feltettem a következő kérdést: Mi jut eszükbe a problémamegoldásról? A fejükben lévő tudásrendszer elemeiből válogatva a következő fogalmakat sorolták fel: kreativitás, döntés, excel, gondolkodás, ötlet. Az új fogalmak – melyeknek egy részét még nem illesztették be, a következők voltak: gondolkodás, kíváncsiság, tudáshiány, transzdiszciplináris, rendkívüliek. Gyorsan elfogadták, hogy a fejükben lévő rendszer átrendezése szükséges ahhoz, hogy az új fogalmakat is fel tudják sorolni, azaz beilleszthetőek legyenek a meglévő tudásrendszerükbe Ha egy üzleti folyamatban valami zavar van, akkor veszélyes a zavart okozó egyetlen esemény elhárításával foglalkozni, az egészet újra kell gondolni. „Volt egyszer egy szőnyegkereskedő, aki egy nap azt vette észre, hogy legszebb szőnyege kellős közepén egy nap hupli van. Rálépett hát a huplira, hogy kisimítsa – és sikerült is. Ám a hupli újra megjelent, nem messze az eredeti helytől. Ismét ráugrott a huplira, ami el is tűnt – de csak egy pillanatra, s máris felbukkant egy új helyen. A szőnyegkereskedő most már egyre elkeseredettebben ugrált, simította, lapította a szőnyeget, amíg végre felemelte a szőnyeg egyik sarkát, ahonnan egy feldühödött kígyó csusszant elő.”57 A zavart okozó hupli eltávolítására vonatkozó erőfeszítései, cselekedetei az egész szőnyeg rendjére hatástalanok voltak. Az üzleti folyamatokban megjelenő egy-egy zavar elhárítása helyett – ehhez hasonlóan - muszáj a folyamat „mögé” nézni.

ajánlott olvasmányok és linkek Pink, Daniel: A megújult elme. Használd az agyad jobbik felét! HVG Kiadó Zrt., 2009. néhány tartalomtérkép rajzoló szoftver http://cmap.ihmc.us www.Mind-Map.com http://freemind.en.softonic.com/ http://www.mindmeister.com/ Tony Buzan a MindMap kitalálója http://www.tonybuzan.com/about/mind-mapping/

57

Senge, P.: Az 5. alapelv. HVG Könyvek, Budapest, 1998. 65. old.

37

FOGALMAK TAXONÓMIÁJA Többször kérdeztem hallgatóimat, próbálták-e már saját könyvtárukat összerakni? Sokan nehezen tudják elképzelni, hogy színek szerint nem rosszabb, mint a szerzők vezetékneve alapján. Nem könnyebb Mikszáth egy könyvét az „M” betűnél megtalálni, mint elképzelni, merre van „az a kék”. Lehetetlen egy olyan kulcsszót találni, ami alapján egy könyv csak egyetlen helyre kerülhet. „Egy Stendhal- vagy egy Dosztojevszkij-regény egyedisége nem ugyanolyan, mint az Emberi színjáték darabjaié, s ezek nem úgy különböznek egymástól, mint az Ulysses az Odüsszeusztól.”58 Nagy változás kell ahhoz, hogy a világhálót ne egy elektronikus könyvtárnak tekintsük, ahol a régi fogalmak alapján megtalálhatunk egy új könyvet. Megjegyzem, ez a régi vágású könyvtárban sem működött, de az a látszat, hogy minden könyv csak egy helyen lehetett, félrevezette a felületes keresőt. A könyvesboltokban több helyen is lehet ugyanaz a könyv, de ekkor csak úgy tudjuk megtalálni, ha ismerjük a boltos észjárását. Lehet, hogy az egyik helyen nincs, de attól még a másikon lehet. Ahogy szoktam mondani: „vasedény and fazék”. Semmi sem tűnik egyszerűbbnek, mint az, hogy a vasedény egy edénycsalád, amiben a fazék mellett még sok másféle edény is helyet kaphat. Rengeteg értelmetlen csoportosítással lehet találkozni. Egy dolgozatban pl. az üzleti szereplők két csoportját vizsgálták. Az egyik csoport tagjait a beszállítási, a másikat a fizetési határidő betartásának alapján választották ki. Nem zavarta a szerzőt, hogy a két csoportnak voltak közös elemei, de olyanok is voltak, akik egyik csoportba sem tartoztak. A fogalmak rendezéséhez meg kell határozni a taxonómiát. A taxonómia az osztályozás fortélya. Az élővilág kutatói ennek meghatározásához gyűjtik az élőlényeket, megvizsgálják és megnevezik azokat, majd osztályokba sorolják. Nekik is nagy gondot okoz, ha olyan élőlénnyel találkoznak, amelyik nem tűri a már felállított taxonómiát. Hová tegyük a kacsacsőrű emlőst? Csináljunk egy kis helyet neki, vagy borítsuk fel miatta a hagyományos taxonómiát? Így van ez az üzletelésben is. A mérlegbe hova tegyük a kiváló kutatóink ötleteit? Vagy ahogy a diszciplína mondja: mi legyen az immateriális javakkal? Nem tudom, vajon elgondolkozott-e már valaki azon, hogy az üzletelés oktatásának Mekkájában, a Harvard honlapján59 a vezetést vajon miért osztották fel néhány éve a következő tárgyszavakra (Leadership Topics): Management Style (menedzsment stílus), Personal strategy & style (személyes stratégia és stílus), Power & influence (hatalom és befolyásolás), Vision (látomás). És most így: Strategy (stratégia), Change Management (változásmenedzsment), Decision Making (döntéshozatal).

58 59

Foucault, M.: A tudás archeológiája. Atlantisz Kiadó, Budapest, 2001. 32. old. http://harvardbusiness.org/resources/leadership [2009. 07. 10.]

38

Senki sem állíthatja, hogy nem lehetne másképp is. A Harvard példája kiválóan illusztrálja – az élővilág kutatóihoz hasonlóan –, hogy az új fogalmak megjelenésekor a régi csoportosítás legtöbbször használhatatlan. A merev (előszűrő) taxonómia helyét lassan átveszi a folkszonómia, azaz a keresés utószűrői a „Most Popular”-ek.

Egy másik példaként megemlítem az üzletelésben nehezen használható könyvtári osztályozórendszert. „Az egyetemes tizedes osztályozás (ETO) nemzetközi, amely az ismeretterjesztő és szakdokumentumokat a tartalmuk szerint csoportosítja, és osztályokba rendezi. Az osztályozás, gondolkodási tevékenység. Az a bibliográfiai tevékenység, amelynek so-

39

rán a tárgyakat és jelenségeket hasonlóságuk alapján egybegyűjtjük, és különbségük alapján elkülönítjük egymástól.”60 Az ETO szükségességéről, átalakításáról az utóbbi években többen vitatkoztak. Mindenkinek van véleménye arról, hogy melyik osztályozásban tájékozódik kényelmesebben. Azt sem szükséges megmagyarázni, hogy ez miért van így. Ha szavaznánk a tömérdek csoportosításról, kaphatnánk valamilyen eredményt. De abból, hogy az egyik több szavazatot kapna a többinél, még nem következne, hogy az a helyes. A fogalmakat, a cikkeket a Harvard61 oldalán, a könyveket a könyvtárban, az oldalt az interneten gyorsan kell megtalálni. Észre kell venni, hogy például egy könyvben legritkábban keresünk olyan fogalmakat, amelyek már a tartalomjegyzékből kínálkoznak. Ha másfelől indulok az okoskodásnak, akkor azt mondhatom: lehetetlen olyan tartalomjegyzéket találni, amelyben bármely elképzelhető fogalom benne van. A tartalomjegyzék e gondjait tárgymutatóval próbálják elhárítani. Hogyan is épül fel egy tárgymutató? A könyvben szereplő tárgyszavakat (fontosabb fogalmak, melyeket a könyv bemutat) és a megfelelő oldalszámokat (vagyis a fogalmak előfordulásait) egymáshoz rendeli. Egyes tárgyszavakhoz több előfordulást, azaz oldalszámot rendelhetünk, sőt az előfordulás mellett vagy helyett „lásd még” megjegyzésű utalást is találhatunk. Ezek nem mások, mint a tárgyszavak közötti kapcsolatok (asszociációk). Vannak egyoldalas és több tízoldalas tárgymutatók is a szerző taxonómiájától függően és a könyv terjedelmétől függetlenül. Kinek mi a jó? Ez sok mindentől függ, tehát itt sem megoldás a szavazás. Köznapi tudásunk osztályozására többen használunk kis parafatáblákat a gyorsan elérendő fogalmak raktározására. Elég egy kis tréfa, a cetlik áthelyezése, és kész a zűrzavar. Az új taxonómia, a fogalmak közötti új kapcsolatok felismerhetetlenné válnak. Mi ennek a csomó cetlinek a lényege? Ott és akkor gyorsan elérhető, folyamatosan cserélt és rendezett tudás. A weben böngészve rábukkantam egy olyan oldalra, ahol a kis cetliket stratégiatervezéshez árulják62.

8. ábra: A köznapi fogalmak kuszasága 60

http://hu.wikipedia.org/wiki/Egyetemes_tizedes_oszt%C3%A1lyoz%C3%A1s [2009. 06. 10.] http://hbr.org/ 62 www.ovalmap.com [2006. szeptember] 61

40

A taxonómia kialakításának gondját a következő diasorozattal illusztrálom. Az első dia bemutatásakor több rendező elvet is ajánlanak a hallgatók, a színtől a húsvéti ünnepekig, de a második dián bemutatottat – ami triviális, amint meglátom – még senki sem javasolta. Ha a második diával kezdeném, több hallgató azt hinné, termet tévesztett. Ha a harmadik diával kezdeném a bemutatást, többen értetlenkednének. Ez így már túl egyszerű. Mik vannak a képen?

vannak kapcsolatok a képek között

ű járm

fogla

vek

lkoz ások

épüle

t ek

állatok

jó így?

orvos

foglalkozások

tanár szemész hegesztő

járművek

tudás

motorkerékpár autóbusz repülő nyúl

állatok

tigris tehén gyár

épületek

Eiffel torony

?

irodaház pagoda

9. ábra: A taxonómia kialakítása

41

Az IT eszközök a tudáselemek taxonómiájának felállítása nélkül nem alkalmazhatóak. Egy IT eszköz érvényessége az ott és akkor alkalmazhatóságát jelenti. „Minél többet jegyzeteltem, annál rosszabban tanultam. Hiába húztam alá a dolgokat a könyvben.” – mondta egyik hallgatóm. Jegyzeteléskor a legtöbb diák csak egy színt és néhány előrevonalazott papírt használ, amelyek könnyen unalmassá válnak. A nagy gondolkodók, pl. Leonardo mindig rajzoltak. Ma erre egyre nagyobb szükség van. Ahhoz, hogy agyunk számára vonzóbbá tegyük a jegyzetelést, színeket és mókás rajzokat használunk. Gyakran egy-egy képre emlékezünk csak vissza, és annak segítségével idézzük fel a hallottakat. Az ábrák, képek rengeteg egymáshoz köthető fogalmat tartalmaznak, így könynyebb megjegyezni azokat. A tudás képi megjelenítése, a vizualizáció emberközelibb, mint a csak írott szöveg. A régi mondás, egy kép ezer szóval is felér, ma is érvényes. Aki tapasztalt, könnyedén játszik a fogalmakkal, a kereséskor az egyik fogalomról eszébe juthat a másik. Ezek az asszociációk segítik a tudásgyarapodását. A vizualizáció megkönnyíti a bóklászást tudásháttérben, ha látványos.

10. ábra: A vállalatvezető szükséges tudásának vizualizációja

Amikor az ember ott jár, ahol 35 évvel ezelőtt nyaralt, akkor néhány kép felidéz olyan más képeket is, amelyek az újralátás nélkül nem szoktak megjelenni. Mindig háromdimenziós képeket látunk. Ha elolvasod a szót: macska, és becsukod a szemed, akkor mit látsz? Kevesen látják az M, A, C, S, K, és A betűket. Mindenki olyan képet lát, amilyet láthat. Ha szeretem ezt az állatot, egy doromboló kiscica jelenik meg előttem, ha nem, akkor egy karmait meresztő vadállat képe villan fel. A hat betűből álló képről mindenki másra fog asszociálni.

42

TUDÁSTÉRKÉPEK Minden szekvenciális, egymás után következő bemutatás ellentmond az emberi agynak. A vizualizációt különböző grafikai technikák támogatják. Tony Buzan63 elképzelése alapján a meglévő tudás fogalmait szekvenciális sorrend helyett faágakhoz hasonlóan ábrázolhatjuk. Ez segíti a fogalmak közötti kapcsolatok megragadását, a gondolatok elágazó asszociációkként kapcsolódnak össze. Az érdeklődés éppen kikristályosított témája kerül a lap közepére egy kép vagy ábra formájában, és ebből nőnek ki a fő témák ágai. Minden egyes ág egy fogalom, a főágak alágakra bontódnak, és így tovább. Valakinek így, valakinek úgy. Hasznos lehet akár egy honlapon64 is.

11. ábra: Egy honlap elmetérképe

Ha nem határozom meg előre a fogalmak sorrendjét, szekvenciális egymásutániságát, akkor vizualizálhatom a szerteágazó kapcsolatait. A bal oldali képen középre került a vezetés, és mivel nem raktam sorba, bármelyik főággal elkezdhetem a tanítást. A jobb oldali „csúnya” ábrát követve kénytelen lennék a követőkkel kezdeni, mert ebből az ábrából arra lehet következtetni, hogy a vezetés fogalomról csak a követőkre asszociálok. A vizualizáció során az elágazások szaporodhatnak, de lesznek olyanok is, amelyek megszűnnek. A végén (előadás, tantárgy, félév, képzés) középre az kerül, aminek a legtöbb ága van. Fontos megjegyezni, hogy gyakran megváltozik a középső kép. Így alakultak ki vagy éppen át, tanított tantárgyaim. A tudás vizualizációja során rájöhetünk, hogy valamiről többet, másról kevesebbet tudunk.

63 64

www.Mind-Map.com [2009. 07.02.] http://elmeterkephonlap.hu / [2009. 07.02.]

43

12. ábra: A fő téma alakulása

Mire kell a térkép? Arra, hogy a kívánt helyre odataláljunk, és közben ne tévedjünk el. És mindezt minél rövidebb idő alatt. Ha meg akarunk találni egy városhoz vezető utat, elővesszük a térképet. Gyakran meglepetések érnek bennünket: néhány útvonal megváltozott, új autópályákat építettek. A szép kivitelű, hajtogatós térképek helyett jobban kedveljük a naprakészen letölthető elektronikus térképeket, ahol még útvonaljavaslatot is kaphatunk. A térkép megmutatja az utat a városokhoz, de hogy mit fogunk csinálni, azt már. Az ismert városokba térkép nélkül is könnyen odatalálunk, ugyanígy azt is tudjuk, hogy a közvetlen ismerőseinktől mit kérdezhetünk. Ha ezeket a tudásokat összerakosgatnánk, és rendeznénk, és ha létezne akkora autó, amibe mindannyian beleférünk, akár a világ összes városába elmehetnénk térkép nélkül is. Az elektronikus térképen gyorsan végigfuthatok, és elég csak az ismeretlen útvonalakat kinagyítani. Gyakrabban módosítható, mint a nyomtatott. Ehhez hasonlóan az üzleti döntéshozásban a tudástérkép megmutatja az utat a döntésekhez szükséges tudások lelőhelyeire. A vállalatok azokat az embereket keresik, akik csak annyi döntési szempontot vesznek figyelembe döntéseiknél, amennyire ott és akkor éppen szükség van. Azok tudnak gyors döntéseket hozni, akik kevesebb szabállyal dolgoznak. Az „Occam borotvája” elv itt is érvényes. „A jól szerkesztett tudományos kérdés annyiban is hasonlít a jól szerkesztett rejtvényhez, hogy nem könnyen tűr meg fölösleges szereplőket, elhagyható feltételezéseket. William Occam, 13. századi angol filozófus nyomán Occam borotvájának nevezik azt a jól bevált elvet, hogy a konkurens, empirikus adatokkal egyformán alátámasztott tudományos elméletek közül azt fogadjuk el, amelyik kevesebb előfeltételezésre épül.“65 A döntéshez szükséges tudást gyorsan kell megtalálni. Ezt a gyorsaságot segítik a tudástérképek. Különböző elnevezésekkel találkozunk: Topic Map, Content Map, Knowledge Map, Mind Map és a többiek, melyek hasonló elképzelések alapján születtek. Valamennyi IT eszköz a fogalmak közötti közlekedést támogatja. Amikor tudástérképet rajzolunk, gondolkozunk, újraértelmezve és újragondolva a tudásháttér fogalmait. A tudástérkép készítésével az üzleti döntéshozók megtanulják a tudás feltárását, vizualizálását és rendezését, amely az üzletelés minden területén alkalmazható. A tudástérképek a fogalmak taxonómiája és vizualizációja után bővíthetők a lelőhelyekkel. 65

Mérő L.: Új észjárások. Tericum kiadó, Budapest, 2001. 52. old.

44

Erre azért is van szükség, mert a döntéshez szükséges tudás több ember fejében van. „Ha a tudás valóban fontos egy vállalat számára, ha a tudás birtokosait felismerik és jutalmazzák, akkor a térkép a status és a siker tükre is lesz, nemcsak „tudáslokátor”.”66

13. ábra: A tudástérkép elemei67

A tudástérképen egy-egy fogalom (tárgyszó, kulcsszó) 7±2 további fogalom felé ágazhat, hiszen a rövidtávú memóriánkban ennyit vagyunk képesek észlelni. A tárgyszavakkal (topic) kezdjük, és ezekhez kötjük a kulcsszavakat (keyword). A tudástérkép megmutathatja az üzleti döntéshozás szereplőinek lelőhelyét is. Az, hogy egy fogalom a tudástérképen hova kerül, a taxonómiától függ. A vizualizáció, az elágazások rajzolása közben alakul a taxonómia. Ha visszaemlékszünk a Harvard honlapjára, az elmúlt néhány évben azon is valahogy menet közben alakult a „vezetés” taxonómiája. A tudástérképek a végén egyszerűek lesznek. Megéri a türelem, persze csak azoknak, akik képesek rendszerezni a fogalmakat, kialakítani és újrarendezni a taxonómiát. A baj, vagy a szerencse, az, hogy mindenkinek a saját tudástérképét kell megrajzolnia. Ne feledjük, kész térképeket mindenki vehet néhány centért, de akkor mindenki ugyanoda fog elérni!

66

67

Davenport, T.,Prusak, L.: Tudásmenedzsment. Kossuth Kiadó Budapest, 2001. 93. old. Letölthető SW: http://cmap.ihmc.us/

45

INTEGRÁLT ADATKEZELÉS 68 Minden új környezet hatással van az üzletelés folyamataira. Közgazdászok és gazdaságtörténészek egyetértenek abban, hogy az IT a legfrissebb az általános célú technológiák sorában, melyek ugrást eredményeznek az üzletelésben. Ilyen volt például az elektromos áram, a tranzisztor vagy a lézer, de egy régebbi példát is említhetek, Jacquard lyukkártyás szövőgépe. Az ellenállás mindig óriási volt, Jacquard egyik szövőgépét a lyoni takácsok össze is törték, mert találmányától a kenyerüket féltették. De amint ismertté és elfogadottá válnak ezek az új technológiák, úgy lassan a régi hozzáállástól is megszabadulnak az emberek, és újabb és újabb alkalmazási területeket találnak. Ez azonban azt is jelenti, hogy ekkor képzettebb munkaerőre és az üzleti folyamatok átszervezésére van szükség. Az IT nyomulása a környezet egyik, de nem egyetlen változása. A vállalati integrált rendszerek még mindig csak a töredékét használják ki a számítógép lehetőségeinek, de még ezek sem tudnak teljesen elfogadottak lenni. A Harvard Business manager egyik cikke69 az IT három világáról ír. A funkcionális, a hálózati és a vállalati IT-ről. Érdemes egy pillanatra itt megállni, hiszen ezek az új technológiák különböző hatással vannak ránk, és persze az üzleti folyamatokra is. A funkcionális IT egy-egy feladat elvégzését segíti. Ilyenek például a szövegszerkesztő programok (Word) vagy a táblázatkezelők (Excel). Anélkül használhatók, hogy az üzleti folyamat megváltozna. A hangsúly a gyorsaságon van. A hálózati IT a kommunikációt segíti. Ide tartozik pl. az email, a blog, a Skype vagy a közösségi oldalak. Lehetőséget adnak a szabad tudásmegosztásra, támogatják az együttműködést, de nem határozzák meg, hogy miről beszélgessünk. A vállalati IT megköveteli a folyamatok újragondolását, hiszen egyszerre több üzleti folyamat adatait kezelik. „A vállalatok nem alkalmazhatják a vállalati IT-t új függőségi viszonyok, folyamatok és döntési jogkörök bevezetése nélkül. … A változásoknak az új rendszerek éles indulása pillanatában életbe kell lépniük.”70 Érthető, hogy ezeket a legnehezebb használni. A vállalati IT alkalmazások keresztfunkcionális folyamatokat hoznak létre, meghatározzák és előírják a folyamatok működését. Ezt sokan nem szeretik, és próbálnak ragaszkodni az általuk jól ismert folyamathoz. Legtöbbször alábecsülik az ellenállást, amikor egy-egy üzleti folyamatot illeszteni akarnak az ERP (Enterprise Resource Planning – vállalati erőforrás tervezés) rendszerhez. Már a bevezetés elején el kell dönteni, hogy miként fognak reagálni az illesztésből adódó gondokra. Ez nem csak az IT szakértőkre hárul, hanem az üzleti folyamatok felelőseire is.

68

Varga Enikő SAP szakértő írása McAfee, A.: Az IT három világa. Harvard Business Manager (magyar kiadás) 9. évf. 5. szám, 2007. május, 6-15. old. 70 McAfee, A.: Az IT három világa. Harvard Business Manager (magyar kiadás) 9. évf. 5. szám, 2007. május, 10. old. 69

46

Mire jó egy vállalati IT? Az ERP rendszerek használatával a vállalatok egy helyen tárolhatják adataikat, és bármikor elérhetik azokat. Az integráltság azt jelenti, hogy az adatokat csak egyszer kell rögzíteni, és ha egy adatot módosítanak, akkor az integrált rendszer automatikusan frissíti a kapcsolódó adatokat is. Ez lehetővé teszi, hogy a különböző üzleti folyamatokat össze lehessen hangolni. Nem elég azonban az adatok összehangolása, ehhez az embereknek is integráltan kell gondolkodniuk. Az egész vállalat csak akkor tud jól működni, ha a különböző üzleti folyamatokhoz szükséges adatokat tipizálják. Csak ebben az esetben lehet az ERP-t arra használni, amire kitalálták. Az ERP ma már meghatározó szerepet játszik a legtöbb vállalat mindennapi működésében, olyan informatikai támogató rendszer, amely a vállalat minden adatát egy egységes adatbázisban kezeli, valamint a tevékenységeket nyomon követi. Ha megkérdezzük a tapasztalt mindentudó szakikat, hogy mi volt a jobb, a kockás papír vagy a mostani ERP rendszer, akkor lehet, hogy sokan a kockás papírra szavaznak. A kockás papír előnye, hogy én írtam, el tudom olvasni, tudom, hogy hová tettem, és megmutathatom másoknak is, de csak akkor, ha úgy gondolom. Egy ERP valami új, nem én találtam ki, de a főnök most ezt akarja, és nekem többletmunkát jelent a papírról beírni a számítógépbe. Csak néhány a „kifogások” közül: „én írtam” A kockás papírra én írok, igaz a rendszerbe is én viszem be az adatokat. De hát azt mindenki láthatja, és azt is, hogy ki írta be az adatokat. „el tudom olvasni” Ki ne tudná a saját jegyzeteit elolvasni, de a másét már nem biztos. Ha már bevittem az adatot a rendszerbe, akkor az arra jogosultak elolvashatják, tehát nem csak azok, akik az én gyöngybetűimet felismerik. „tudom, hogy hová tettem” A kockás papírt betehetem a zsebembe, aztán esetleg kimossa a mosógép, ha elfelejtem kivenni, de a rendszerbe bevitt adat az „örök”. Törölni csak úgy tudok, hogy annak nyoma van. De ami tetszik benne, nem kell zseninek lenni, hogy átlássam a káoszt, mert az adatokat mindig ugyanott találom (pl. megnézhetem a késztermékem paramétereit, anyagjegyzékét, stb.). „megmutathatom másoknak” De csak akkor, ha úgy gondolom. Az adatmegosztás, a real-time adatfeldolgozás az ERP rendszerek fő jellemzője (pl. a rögzítetett vevőrendelést a raktár a készletből azonnal ki is szállíthatja).

47

Az ERP tanácsadó szerint a vállalat gyökeres változáson megy át egy rendszer bevezetésével, és végül a használata növelheti az eladást, csökkentheti a költségeket, gyorsíthatja a működést. Az ERP rendszer sikeres bevezetésében nemcsak a kiválasztott rendszernek van szerepe, hanem a vállalati folyamatoknak, az embereknek, a vállalati kultúrának. Ha a vállalati folyamatok és a rendszerben modellezett folyamatok nincsenek összhangban, az adatokat nem rögzítik, vagy nem akkor rögzítik, amikor kell, akkor az ERP nem fogja a vállalati folyamatokat segíteni. Például egy nem jól rögzített vevőrendelés nem megfelelő kiszállítást eredményez, azaz elégedetlen vevőt. Ha az adatokat rögzítik, de sosem hisznek a rendszer javaslatainak, akkor megint nincsenek a vállalati folyamatok és a rendszerben modellezett folyamatok összhangban. Például ha a gyártástervezésnél mindig felülbírálják a rendszer javaslatát, akkor lehet, hogy a paraméterezést kellene megváltoztatni, amely szerint a rendszer a gyártást tervezi. A vállalatirányítási rendszerek bevezetése és működtetése gyakran kudarcba fullad. Önmagában egy szoftver nem elég ahhoz, hogy a munkafolyamatok megváltozzanak. Az érdektelenség vagy az ellenállás minden esetben megnehezíti az alkalmazást.

ajánlott olvasmányok és linkek Wallace, Thomas F. - Kremzar, Michael H.: ERP - Vállalatirányítási rendszerek. HVG Kiadói Rt., 2006.

SAP Magyarország http://www.sap.com/hungary/index.epx

SAP RENDSZER Ha valaki azt mondja, hogy ismered a SAP-ot, akkor többnyire a vállalat folyamatait lefedő programcsomagra gondol. Az SAP AG 1972-ben alakult Németországban, eredeti neve „Systemanalyse und Programmentwicklung”, aminek jelentése „rendszerelemzés és programfejlesztés”. A rövidítését később átértelmezték, az új „Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung” név jelentése: Rendszerek, alkalmazások és termékek az adatfeldolgozásban. Az SAP ágazat specifikus megoldásaival a következő területeken találkozhatunk: autógyártás, repülőgyártás, bank, fogyasztási cikkek, védelem és biztonság, egészségügy, high tech, oktatás és kutatás, biztosítás, logisztikai szolgáltatások, mé-

48

dia, bányászat, gyógyszergyártás, posta, viszonteladás, vasút, telekommunikáció, kereskedelem. Néhány az SAP termékei közül: SAP Business All-in-One Kis és középvállalatok számára kínál megoldást SAP Business Suite termékcsalád Különböző vállalati folyamatokat optimalizál, részei SAP CRM, SAP PLM, SAP SCM és SAP SRM. Az SAP CRM (Customer Relationship Management – ügyfélkapcsolati menedzsment) az eladás folyamatait támogató rendszer, marketing, eladás illetve a vevőszolgálati tevékenységek kezelésére kínál megoldást. Az SAP PLM (Product Lifecycle Management – termék életciklus menedzsment) olyan alkalmazás, amely a termék életciklusát kíséri végig, az első ötlettől a gyártásig vagy szolgáltatásig. Az SAP SCM (Supply Chain Management – ellátási lánc menedzsment) az ellátási lánc folyamatait támogatja, olyanokat mint például a tervezés, az előrejelzés. Az SAP SRM (Supplier Relationship Management – beszállítói kapcsolat menedzsment) alkalmazás a beszerzés folyamatait támogatja, a rendeléstől a fizetésig. Az alkalmazás a beszállítókkal való kommunikációt egyszerűsíti, felgyorsítja. SAP ERP Nagyvállalatok számára készült, a pénzügyi, a logisztikai, a gyártási folyamatok valamint az emberi erőforrások menedzselésére. Olyan alkalmazási modulokból áll, amelyek úgy épülnek egymásra, mint a lego. Használható csak egy modul vagy akár több is, a vállalat igényei szerint. Valamely nem használt modul funkcióit más rendszer is elláthatja, például ha az emberi erőforrás modul bevezetésére nincs igény, akkor azt más, saját fejlesztésű vagy vásárolt szofver látja el. A modulok úgy illeszkednek egymáshoz, hogy az egyikben bevitt adat a másikban is elérhető és felhasználható, azaz az adatok egy közös adatbázisba kerülnek. Az egyes modulokat az igényektől függően be lehet vezetni egyszerre egy lépésben (ez az úgynevezett “Big Bang” módszer), vagy egymás után, lépcsőzetesen. 71

SAP MODULOK Az SAP moduljait úgy is tekinthetjük, mint egy vállalat különböző folyamatait támogató alrendszereket, azzal a különbséggel, hogy a belső postát, ami régen papír alapú volt, a modulok között adatforgalom látja el. A legtöbb vállalatnál találunk igazgatót, pénzügyest, 71

http://winsoft.atw.hu/windoc/doc/sap.htm

49

könyvelőt, HR-est, beszerzőt, vevőszolgálatost, minőségbiztosítással foglalkozó munkatársat, és a vállalat tevékenységétől függően gyártást vagy szolgáltatást támogató egységeket. Ha ezeket az egységeket és folyamatait nézzük, akkor egy moduláris ERP rendszerben találunk olyan modult, ami a pénzügyes és a könyvelő munkáját segíti, és olyat, amelyik a HR-st támogatja, stb. Nézzünk néhány példát, ki, hol, mire és melyik modulokat használja! A pénzügyes és a könyvelő a pénzügyi (FI) és a kontrolling (CO) modult használják. Az SAP-ban is, mint minden ERP rendszerben a tranzakciók eredményei a pénzügyi modulban találkoznak. Ennek a modulnak egyik előnye a nemzetközi alkalmazhatóság, ugyanaz a rendszer használható a különböző országokban működő telephelyeken az adóknak, a járulékoknak, a törvényi előírásoknak megfelelően. A többnyelvűség hasznos jellemzője, hogy mindenki azt a nyelvet használja, amelyiket szeretné. FI modul (Financial Accounting) - Pénzügyi és számviteli folyamatok támogatása, mint a főkönyv, zárás, adó, accounts receivable and payable, consolidation, special ledgers. CO modul (Controlling) – a költségek követése, menedzselése, költséghelyre való könyvelés, belső rendelések, termékköltségezés. Az emberi erőforrás menedzseléséhez az emberi erőforrás (HR) modult használják. HR modul (Human Resources) – az alkalmazottak adatainak rögzítése, történetük, juttatási információk, képzés, karrier és utánpótlás tervezés. A beszerzésért és a gyártásért felelősek az anyagmenedzselés (MM) valamint a termeléstervezés (PP) modulokat fogják használni. MM modul (Materials Management)- a vállalat termelésének támogatása a beszerzési rendelésektől az áru beérkezésig. Alap és készáru gazdálkodás, valamint a termék felépítés támogatása. PP (Product Planning) - a termelés tervezése, a termelőfolyamat működése, gyártásütemezés, a működés előfeltételei, a folyamat terv szerinti megvalósulásának és annak eredményeinek ellenőrzése. A vevőszolgálatos és a raktáros az értékesítés (SD) modult használja, rögzítik a vevőrendeléseket, nyomtatják a termékek kísérő dokumentumait. SD modul (Sales and Distribution) - a vállalat eladási és szállítási folyamatainak támogatása az ajánlattól a kiszállításig. Megrendelések, az árazás valamint a raktári folyamatok a kiszedéstől a számla nyomtatásáig. A projektmenedzserek a projekt rendszer (PS) modult használják.

50

PS modul (Project System) - egy adott beruházás részének vagy egészének a menedzselése, mint például egy stadion világításának a megtervezése és kivitelezése. Egyedi projektek megvalósításának, egyszeri megrendeléseknek project típusú támogatása. A minőségmenedzsment munkatárs a minőségmenedzsment (QM) modult használja a termékek és/vagy folyamatok minőségellenőrzésére. QM modul (Quality Management) - a termékek vagy szolgáltatások minőségével kapcsolatos folyamatok támogatása, mint minőségi tanúsítványok, ellenőrzések, bizonylatok kezelése A karbantartó az üzemfenntartás (PM) modult használja. PM modul (Plant Maintenance) - a karbantartás tervezése, végrehajtás folyamatok támogatása, anyag, állásidő tervezés és menedzselés.

14. ábra: SAP moduljai

Mit csinál az informatikus egy nagyvállalatnál, melyik az ő SAP modulja? Az SAP rendelkezik saját fejlesztői környezettel, ahol az olyan funkciók módosíthatók vagy programozhatók, amelyeket az eredeti rendszer nem vagy csak részben tartalmazott. Ehhez az SAP egy saját programnyelvet fejlesztett, az ABAP-ot (Advanced Business Application Programming – fejlett üzleti alkalmazások programozása). Az ABAP programozók dolga a

51

rendszer testre szabása, vagy ahogy ők nevezik, a customizing, amely a különböző paraméterek beállításait jelentik. A legtöbb nagyvállalatnál az ERP rendszer mellett vannak és lesznek más informatikai rendszerek, amelyek azokat a folyamatokat támogatják, amelyeket az SAP-ban nem vagy csak nehezen lehetne. Ezeket a rendszereket, ha szükséges az adatcsere, illesztik az SAPhoz, mint adatforrást, vagy adatfelhasználót. Ilyenek például az adattárház, a gyártásfelügyelő rendszer, a gyártástervező rendszer, a Web áruház, stb. Ezt az illesztést az SAP esetében egy infrastruktúrát váltó integrációs technológia, az XI (Exchange Infrastructure) segítségével lehet megvalósítani. Az SAP Exchange Infrastructure lecsökkenti az integráció költségeit, és elhárítja annak akadályait. Az XI egy úgynevezett middleware, azaz két rendszer között elhelyezkedő alkalmazás. Az XI segítségével érhető el, hogy két rendszer akkor is tudjon adatot cserélni, ha nem ismerik egymás nyelvét. Például ha a megrendelést nem az SAP-ban készítik, hanem egy másik rendszerben, de a gyártástervezés fontos része, akkor azt az SAP-ban “látni” kell. A menedzsereknek olyan jelentésekre is szükségük van, amelyekben a vállalaton kívülről jövő adatok is vannak, ehhez az adatszerzési, üzleti intelligencia (BI) modult használják. BI (Business Intelligence) - riportok készítése. Az adattárházakban nem csak az SAP-ból érkező adatok tárolhatók, hanem más rendszerek adatai is rendszeresen behozhatók és frissíthetők.

15. ábra: Modulokon átívelő folyamatok

Az ERP rendszerek fő jellemzője, hogy az egyes műveletek/tranzakciók a vállalat több folyamatánál is előidézhetnek, előidéznek műveleteket. Például egy vevőrendelés rögzítésénél ellenőrizni kell az elérhető készletet, ugyanakkor a vevő hitelkeretét, azaz a vállalat cash-flow szempontjából a várható bevételt.

52