ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007(STUDI KASUS PT. ASURANSI EKSPOR INDONESIA JAKARTA)
Oleh : DHIKA YUDHA PERDANA H24104113
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
i
ABSTRAK Dhika Yudha Perdana. H24104113. Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan Dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta). Di bawah Bimbingan Pramono D. Fewidarto. PT Asuransi Ekspor Indonesia (ASEI) didirikan sebagai realisasi dari komitmen pemerintah untuk mengembangkan ekspor non-migas nasional. PT. ASEI merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang seluruh sahamnya dimiliki Pemerintah RI, didirikan pada tanggal 30 November 1985. Layaknya perusahaan pada umumnya, PT. ASEI menghadapi dinamika lingkungan usaha yang senantiasa selalu berubah. Oleh karena itu, PT. ASEI harus dapat mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas kinerja dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif. Penilitian ini bertujuan untuk (1) Mengetahui bagaimana perusahaan mengukur kinerjanya, (2) Mengevaluasi kinerja perusahaan berdasarkan Kriteria Baldrige, (3) Memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi ekselen melalui proses pengukuran kinerja, (4) Memberikan rekomendasi untuk menyiapkan perusahaan dalam mencapai kondisi yang ekselen. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau Kriteria Baldrige merupakan penuntun bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja ekselen yang terdiri dari 7 kriteria yaitu Kepeminpinan, Perencanaan Strategis, Fokus pada Pelanggan dan Pasar, Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan, Fokus pada Tenaga Kerja, Manajemen Proses, dan Hasil. Evaluasi dari enam kriteria proses mengacu pada Approach, Deployment, Learning dan Integration sedangkan evaluasi kriteria hasil mengacu pada Level, Trend, Comparison dan Integration. Penielitian ini menggunakan dua sumber data yaitu data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari buku ilmiah, dokumen perusahaan, literatur dan internet sedangkan data sekunder diperoleh dari hasil wawancara dan pengamatan. Berdasarkan hasil penelitian maka dapat disimpulkan bahwa untuk menilai kinerjanya, PT. ASEI saat ini menggunakan Key Performance Indicators (KPI), penilaian kinerja berdasarkan SK MenKeu No.826/KMK.013/1992, penilaian ISO 9001:2001. Secara umum perusahaan telah memiliki pendekatan dan penerapan yang sudah cukup baik dalam menangani proses kerja yang dipersyaratkan oleh Kriteria Baldrige atau MBCFPE 2007 namun perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan aktvitas pembelajaran dan integrasi terhadap sebagian besar proses kerjanya. Di samping itu perusahaan juga belum memanfaatkan data hasil kinerja dari perusahaan yang relevan untuk dijadikan pembanding hasil kinerja. Hal yang telah dipaparkan mengindikasikan bahwa perolehan skor hasil pengukuran kinerja PT. ASEI adalah sebesar 283 sehingga kelas kinerja global perusahaan adalah Early Result yaitu dengan rentang skor 251-350. Hasil pengukuran kinerja dengan MBCFPE mengisyaratkan bahwa perusahaan perlu meningkatkan evaluasi dan integrasi terhadap proses kerjanya. Selain itu, juga perlu meningkatkan pemanfaatan data pembanding dari perusahaan yang relevan dalam mengetahui posisi kinerja perusahaan terhadap perusahaan lainnya.
ii
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. ASURANSI EKSPOR INDONESIA JAKARTA)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : DHIKA YUDHA PERDANA H24104113
DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008
iii
INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN
ANALISIS PENGUKURAN KINERJA PERUSAHAAN DENGAN MALCOLM BALDRIGE CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE 2007 (STUDI KASUS PT. ASURANSI EKSPOR INDONESIA JAKARTA)
SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor
Oleh : DHIKA YUDHA PERDANA H24104113
Menyetujui, Mei 2008
Ir. Pramono D. Fewidarto, MS Dosen Pembimbing Mengetahui,
Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen
Tanggal Ujian :
Tanggal Lulus :
iv
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 2 Oktober 1986. Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara dari pasangan Anneke Andriantie dan Harry Prabowo. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Garuda Jakarta pada tahun 1992, kemudian melanjutkan ke Sekolah Dasar Swasta Kartika X-7. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan ke Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 109 Jakarta dan melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Umum Negeri 61 Jakarta dan masuk dalam program IPA pada tahun 2001. Pada tahun 2004, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama di perkuliahan di Institut Pertanian Bogor, penulis aktif dalam organisasi Formasi (Forum Mahasiswa Studi Islam). Selain itu penulis juga aktif pada beberapa kegiatan kepanitiaan seperti X Job 2006, Bakti Sosial Formasi 2006, Pemira (Pemilihan Raya) 2006 dan Banking Goes to Campus (BGTC) 2007.
iii
KATA PENGANTAR Allhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat, hidayah, serta pertolongan-Nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi ini. Tuntutan BUMN untuk meningkatkan kinerja dan menjadi yang terbaik dalam dunia bisnis baik dalam skala nasional atau internasional. Oleh karena itu perusahaan harus dapat mencapai kinerja yang ekselen. Skripsi ini berjudul “Analisis Pengukuran Kinerja Perusahaan dengan Malcolm Baldrige Criteria For Performance Excellence 2007 (Studi Kasus PT. Asuransi Ekspor Indonesia Jakarta )”. Penyusunan skripsi ini telah di bantu oleh berbagai pihak, oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada : 1. Bapak Ir. Pramono D. Fewidarto, MS selaku dosen pembimbing yang telah meluangkan waktunya, dengan penuh kesabaran memberikan bimbingan, kritik dan saran dalam penyempurnaan dan penyusunan skripsi ini. 2. Direktur, kepala divisi, kepala bagian dan staf PT. Asuransi Ekspor Indonesia (ASEI) yang telah memberikan informasi dan data dalam penyusunan skripsi ini. 3. Bapak Dr. Ir Syamsun, Msc dan Ibu Ratih Maria Dhewi, SP, MM yang telah bersedia menjadi penguji skripsi saya serta banyak memberikan koreksi pada skripsi saya. 4. Seluruh dosen di Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah memberikan banyak ilmu sekaligus membuka wawasan saya. 5. Bapak Arif Imam Suroso selaku mantan pembimbing akademik yang telah membantu proses perkuliahan. 6. Seluruh staf di Departemen Manajemen, FEM IPB yang telah membantu diri saya hingga bisa sampai ke tahap kelulusan. 7. Irwan, Riska dan Ade selaku teman satu bimbingan yang telah banyak berbagi ilmu dan pengalaman dalam proses penelitian. 8. Seluruh keluargaku di rumah yang telah memberikan curahan kasih sayang dan doa yang tulus.
iv
9. Teman-teman di kos Fatkila (Ritfan, Didik, Shidiq, Rizki, Frima, Adit, Eri dan lain-lain) yang telah banyak memberikan begitu banyak kontribusi bagi penyelesaian penelitian ini. 10. Rekan-rekan di Departemen Manajemen Angkatan ’41 yang bersama-sama membuat kenangan indah selama kuliah. Semoga amal ibadah seluruh pihak yang telah membantu saya dalam menyelesaikan penelitian ini dibalas oleh Allah SWT. Penulis berharap skripsi ini dapat memberikan wawasan dan pengetahuan tambahan bagi pihak-pihak yang membaca skripsi ini.
Bogor, Mei 2008
Penulis
v
DAFTAR ISI
Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP............................................................................
iii
KATA PENGANTAR........................................................................
iv
DAFTAR TABEL ..............................................................................
viii
DAFTAR GAMBAR..........................................................................
ix
DAFTAR LAMPIRAN ......................................................................
x
I.
PENDAHULUAN...................................................................... 1.1. Latar Belakang ................................................................... 1.2. Perumusan Masalah............................................................ 1.3. Tujuan Penelitian................................................................ 1.4. Manfaat Penelitian.............................................................. 1.5. Ruang Lingkup Penelitian ..................................................
1 1 3 4 4 5
II.
TINJAUAN PUSTAKA ............................................................ 2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN).................................. 2.2. Key Performance Indicator (KPI)....................................... 2.3. Pengertian Kinerja dan Penilaian/Pengukuran Kinerja Perusahaan ......................................................................... 2.3.1. Pengertian Kinerja .................................................. 2.3.2. Pengertian Pengukuran Kinerja Perusahaan............. 2.4. Manfaat Pengukuran Kinerja Perusahaan............................ 2.5. Kriteria Pengukuran Kinerja Perusahaan............................. 2.5.1. Pengertian Kriteria .................................................. 2.5.2. Tujuan Penggunaan Kriteria.................................... 2.6. Alat Pengukur Kinerja Perusahaan...................................... 2.7. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Exellence ....... 2.7.1. Konsep Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence............................................................... 2.7.2. Profil Perusahaan .................................................... 2.7.3. Sistem Operasi ........................................................ 2.7.4. Dasar Sistem........................................................... 2.7.5. Penilaian (Scoring)..................................................
6 6 6
13 15 15 16 17
III. METODOLOGI PENELITIAN ............................................... 3.1. Kerangka Pemikiran ........................................................... 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................. 3.3. Jenis dan Sumber Data........................................................ 3.4. Metode Pengumpulan Data.................................................
20 20 24 24 24
vi
7 7 7 8 9 9 9 9 13
3.5. Metode Pengolahan Data ....................................................
25
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN .................................................. 4.1. Profil Perusahaan................................................................ 4.1.1. Gambaran Umum Perusahaan ................................. 4.1.2. Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan....................... 4.1.3. Jenis Produk Perusahaan ......................................... 4.1.4. Tata Kelola Perusahaan........................................... 4.1.5. Teknologi Perusahaan ............................................. 4.1.6. Pelanggan Utama Perusahaan.................................. 4.1.7. Mitra Usaha ............................................................ 4.1.8. Struktur Organisasi ................................................. 4.1.9. Lingkungan Persaingan........................................... 4.2. Uraian Fakta Perusahaan Berdasarkan Kriteria Baldrige..... 4.2.1. Kepemimpinan........................................................ 4.2.2. Perencanaan Strategis ............................................. 4.2.3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar............................. 4.2.4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan 4.2.5. Fokus pada Tenaga Kerja........................................ 4.2.6. Manajemen Proses .................................................. 4.2.7. Hasil ....................................................................... 4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria............................................................................... 4.4. Penilaian Setiap Kriteria ..................................................... 4.5. Perolehan Skor dan Klasifikasi Kelas Kinerja Perusahaan .. 4.6. Analisis Kesenjangan (Gap) Perolehan Skor ....................... 4.7. Rekomendasi Untuk Perbaikan Kinerja Perusahaan ............
27 27 27 28 27 28 28 29 29 30 31 32 32 34 36 38 40 42 44
KESIMPULAN DAN SARAN........................................................... 1. Kesimpulan ........................................................................... 2. Saran .....................................................................................
62 62 63
DAFTAR PUSTAKA........................................................................
64
LAMPIRAN .......................................................................................
66
vii
54 54 57 58 59
DAFTAR TABEL
No
Halaman
1. Klasifikasi kelas perusahaan........................................................... 2. Hasil pengukuran kepuasan pelanggan PT. ASEI tahun 2007 ......... 3. Kinerja aspek keuangan PT. ASEI tahun 2004-2006 ...................... 4. Batas tingkat solvabilitas PT. ASEI tahun 2004-2006..................... 5. Ikhtisar keuangan PT. ASEI tahun 2004-2006................................ 6. Realisasi biaya pengobatan 2006–2007 .......................................... 7. Kinerja aspek operasional PT. ASEI tahun 2004-2006 ................... 8. Kinerja aspek administratif PT. ASEI 2004 – 2006 ........................ 9. Skor penilaian PT. ASEI setiap kriteria .......................................... 10. Gap perolehan skor ........................................................................
viii
19 45 47 48 48 50 51 52 57 58
DAFTAR GAMBAR No 1. 2. 3. 4. 5.
Halaman Kerangka kerja kriteria baldrige..................................................... Kerangka pemikiran....................................................................... Diagram alir penelitian................................................................... Perkembangan premi bruto PT. ASEI tahun 2002 – 2006............... Radar gap perolehan skor...............................................................
ix
17 21 23 45 59
DAFTAR LAMPIRAN No
Halaman
1. Panduan penilaian (scoring) berorientasi proses .................................. 2. Panduan penilaian (scoring) berorientasi hasil................................ 3. Kriteria kinerja ekselen .................................................................. 4. Struktur organisasi PT. ASEI ......................................................... 5. Identifikasi strength dan opportunity for improvement (OFI) setiap kriteria ........................................................................................... 6. Matriks bantu penilaian kriteria proses ........................................... 7. Matriks bantu penilaian kriteria hasil.............................................. 8. Tabel penghubung penilaian kriteria proses.................................... 9. Tabel penghubung penilaian kriteria hasil ...................................... 10. Hasil pengukuran (scoring) kinerja dan klasifikasi kinerja global perusahaan .....................................................................................
x
67 68 69 70 71 73 74 75 76 77
I.
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Badan Usaha Milik Negara (BUMN) merupakan aset berharga yang dimiliki negara yang mempunyai peranan utama dalam pembangunan ekonomi nasional. BUMN di indonesia memiliki cakupan karakeristik industri yang meliputi berbagai bidang usaha, hal ini menyebabkan hampir setiap warga negara membutuhkan pelayanan dari BUMN. Tetapi sayangnya, berbagai pelayanan yang telah diberikan masih kurang optimal di mana yang menjadi penyebabnya adalah kurangnya profesionalisme pengelolaan BUMN. Laba BUMN pada tahun 2006 mencapai lebih dari Rp 53 triliun atau meningkat sebesar 25 persen dibandingkan 2005 yang mencapai Rp 42 triliun. Sementara itu, nilai kerugian dari BUMN pada 2006 mengalami penurunan tertinggi dalam lima tahun terakhir, yaitu sekitar 46 persen dibandingkan 2005 yang sebesar Rp 6,5 triliun menjadi tinggal sekitar Rp 3,45 triliun pada tahun 2006. Dengan eksistensi seperti itu, BUMN seharusnya benar-benar bisa diandalkan menjadi alat negara untuk meningkatkan kesejahteraan rakyat dan bangsa serta tidak membebani negara. Permasalahannya, kinerja BUMN tersebut masih belum optimal. Masih terdapat begitu banyak kelemahan koordinasi kebijakan antara langkah perbaikan internal perusahaan dan kebijakan industrial dan pasar tempat BUMN tersebut beroperasi1). Terlepas dari industri perbankan, industri asuransi merupakan industri yang memiliki peningkatan aset terbesar dibandingkan dengan industri jasa keuangan lainnya. Jumlah premi bruto industri asuransi pada tahun 2006 mencapai Rp 52,42 triliun, meningkat 16 persen dari angka tahun 2005 yaitu Rp 45,36 triliun. Sementara itu, kontribusi sektor asuransi terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) sebagaimana dicerminkan oleh rasio antara premi bruto terhadap PDB mengalami penurunan dari 1,66 persen pada tahun 2005 menjadi 1,57 persen pada tahun 2006. Kontribusi sektor asuransi terhadap PDB pada tahun 2006, merupakan kontribusi terkecil sepanjang lima tahun 1)
http://www.republika.co.id/koran_detail.asp?id=291334&kat_id=&kat_id1=&kat_id2=
1
terakhir. Dalam lima tahun terakhir, pertumbuhan rata-rata premi bruto adalah sekitar 18 persen. Kenaikan premi bruto tertinggi pada tahun 2006 dialami oleh sektor asuransi jiwa (23 %), diikuti oleh asuransi PNS (pegawai negeri sipil) dan Polri (22 %), asuransi sosial dan jamsostek (11 %), dan asuransi kerugian dan reasuransi (3 %). Kontribusi terbesar untuk premi bruto industri asuransi tahun 2006 adalah premi asuransi jiwa (52,5 %), diikuti premi asuransi kerugian dan reasuransi (31,7 %), perusahaan penyelenggara program asuransi untuk PNS dan TNI-Polri (10,8 %) sedangkan premi yang diterima perusahaan penyelenggara program asuransi sosial dan jamsostek termasuk JHT (5,0 %)2). PT. Asuransi Ekspor Indonesia (ASEI) merupakan salah satu perusahaan yang memberikan kontribusi bagi pertumbuhan BUMN dan industri asuransi di Indonesia. PT. ASEI adalah perusahaan asuransi yang didirikan pada tahun 1985. Peranan PT. ASEI diharapkan dapat mendorong peningkatan ekspor nonmigas melalui penyediaan fasilitas asuransi ekspor bagi eksportir serta fasilitas asuransi kredit bagi perbankan untuk mendorong perbankan meningkatkan kredit kepada sektor riil termasuk eksportir. Seiring dengan perkembangan dan perubahan lingkungan usaha maka PT. ASEI melakukan modifikasi dan diversifikasi produk-produknya dalam class of business yaitu asuransi ekspor, asuransi kredit dan asuransi kerugian umum. Bila ditinjau dari produk utamanya yaitu asuransi ekspor (AE) dan asuransi kredit (AK), PT. ASEI tidak memiliki kompetitor di Indonesia. Hal tersebut disebabkan belum adanya perusahaan asuransi yang menawarkan jaminan ekspor dan jaminan kredit ekspor di Indonesia selain PT. ASEI namun PT. ASEI belum mampu menggunakan peluang bisnis yang tersedia, sehingga pangsa pasar relatif yang dikuasai masih kecil. Sedangkan dari produk sampingannya yaitu asuransi kerugian umum (AKU), PT. ASEI memiliki pesaing utama yaitu PT. Jasindo. Namun bila dilihat dari kinerja produknya, asuransi kerugian umum yang dimiliki PT. ASEI masih jauh tertinggal dari PT. Jasindo, hal tersebut dapat terlihat dari perolehan premi AKU yang relatif sangat kecil. Lemahnya produktivitas asuransi kerugian 2)
http://www.aaui.or.id/download/THE%20GROWTH%20OF%20NON%20LIFE%20INSU RANCE%20AND%20REINSURANCE%20BUSINESS%202006.pdf
2
umum PT. ASEI disebabkan oleh beberapa hal yaitu minimnya pengalaman usaha untuk produk AKU, semakin meningkatnya jumlah unit dan pendapatan premi asuransi syariah, belum sempurnanya standard operating procedure (SOP) asuransi kerugian umum, dan kurangnya sumber daya manusia yang kompeten dalam menangani usaha asuransi kerugian umum. Permasalahan yang telah dipaparkan sebelumnya merupakan sinyal bagi PT. ASEI untuk mempertahankan bahkan meningkatkan kualitas kinerjanya hingga meraih kinerja yang ekselen dalam menghadapi lingkungan bisnis yang kompetitif. Dalam rangka meningkatkan kualitas kinerja, suatu perusahaan terlebih dahulu perlu mengevaluasi atau mengukur kinerja guna memperoleh informasi mengenai hal-hal yang perlu ditingkatkan. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk mengevaluasi dan mengukur kinerja perusahaan yang sudah diakui secara global adalah dengan mengimplementasikan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) atau yang lebih dikenal dengan Kriteria Baldrige. 1.2. Perumusan Masalah Dinamika lingkungan usaha yang semakin tinggi senantiasa dihadapi oleh berbagai perusahaan termasuk PT. ASEI merupakan isyarat untuk melakukan perbaikan dan peningkatan terhadap sistem dan proses-proses kerja utama perusahaan. Terlebih lagi PT. ASEI saat ini masih membutuhkan peningkatan terhadap kinerja yaitu tercermin dari semakin menurunnya laba perusahaan dari tahun 2004 hingga 2006. Sebelum melakukan perbaikan terhadap sistem dan proses kerjanya, maka perusahaan terlebih dahulu perlu melakukan evaluasi dan pengukuran terhadap kinerja dari setiap proses kerja dan hasil-hasil kinerja yang diperoleh. Hasil evaluasi dan pengukuran kinerja memberikan informasi yang berguna untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu lingkungan usaha sekaligus menuntun perusahaan dalam meraih kinerja yang unggul. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) 2007 atau Kriteria Baldrige merupakan suatu solusi bagi perusahaan dalam mengetahui posisi perusahaan dalam lingkungan usaha serta menuntun perusahaan dalam meraih kinerja yang unggul. Sehubungan dengan visi PT. ASEI yaitu untuk
3
meraih jaringan keahlian global maka MBCfPE sangat tepat untuk diimplementasikan karena MBCfPE merupakan alat pengukuran kualitas kinerja yang telah diakui secara global. Berdasarkan penjelasan tersebut maka dapat diperoleh perumusan masalah sebagai berikut : 1. Bagaimana kondisi kinerja perusahaan saat ini? 2. Seperti apa posisi perusahaan dalam lingkungan usaha saat ini ? 3. Bagaimana persiapan perusahaan dalam mencapai kondisi kinerja yang ekselen ? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah maka dapat diperoleh tujuan penelitian sebagai berikut : 1. Mengetahui bagaimana perusahaan mengukur kinerjanya. 2. Mengevaluasi kinerja perusahaan berdasarkan Kriteria Baldrige. 3. Memperkirakan posisi perusahaan dalam mencapai kondisi ekselen melalui proses pengukuran kinerja. 4. Memberikan
rekomendasi untuk
menyiapkan
perusahaan dalam
mencapai kondisi yang ekselen. 1.4. Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini akan dirasakan oleh berbagai pihak, antara lain bagi masyarakat, yaitu untuk memperoleh tambahan pengetahuan mengenai
evaluasi
dan
pengukuran
kinerja
perusahaan
dengan
menggunakan Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence (MBCfPE) 2007 atau Kriteria Baldrige 2007. Bagi penulis yaitu untuk memperoleh pengetahuan dalam mengevaluasi dan mengukur kinerja perusahaan serta penuntun dalam memberikan rekomendasi bagi perbaikan kinerja
perusahaan
berdasarkan
MBCFfPE 2007.
Sedangkan
bagi
perusahaan yaitu sebagai bahan masukan guna mengetahui posisi perusahaan dalam lingkungan usaha serta sebagai penuntun dalam memperbaiki kinerja perusahaan.
4
1.5. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini membahas tentang evaluasi dan pengukuran kinerja perusahaan berdasarkan MBCfPE 2007 atau Kriteria Baldrige. Hasil penelitian ini sangat tergantung pada informasi yang diberikan oleh berbagai narasumber perusahaan karena terbatasnya waktu pelaksanaan penelitian, tidak adanya partner (champion team) yang memberikan pengaruh terhadap kualitas hasil penelitian dan tidak adanya dokumen aplikasi yang diberikan oleh perusahaan sebagai sumber data. Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif yaitu dengan mengumpulkan data dari perusahaan kemudian diolah dengan menggunakan analisis pengukuran Kriteria Baldrige.
5
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Badan Usaha Milik Negara (BUMN) Menurut Undang-Undang Nomor 19 Tahun 2003 tentang Badan Usaha Milik Negara, definisi BUMN adalah : 1) Badan Usaha Milik Negara, yang selanjutnya disebut BUMN, adalah badan usaha yang seluruh atau sebagian besar modalnya dimiliki oleh negara melalui penyertaan secara langsung yang berasal dari kekayaan negara yang dipisahkan. 2) Perusahaan Perseroan, yang selanjutnya disebut Persero, adalah BUMN yang berbentuk perseroan terbatas yang modalnya terbagi dalam saham yang seluruh atau paling sedikit 51 persen (lima puluh satu persen) sahamnya dimiliki oleh Negara Republik Indonesia yang tujuan utamanya mengejar keuntungan. 3) Perusahaan Perseroan Terbuka, yang selanjutnya disebut persero terbuka, adalah persero yang modal dan jumlah pemegang sahamnya memenuhi kriteria tertentu atau Persero yang melakukan penawaran umum sesuai dengan peraturan perundang-undangan di bidang pasar modal. 4) Perusahaan Umum, yang selanjutnya disebut Perum, adalah BUMN yang seluruh modalnya dimiliki negara dan tidak terbagi atas saham, yang bertujuan untuk kemanfaatan umum berupa penyediaan barang dan/atau jasa yang bermutu tinggi dan sekaligus mengejar keuntungan berdasarkan prinsip pengelolaan perusahaan. 2.2. Key Performance Indicator (KPI) Reposisi peran Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (BPKP) sebagai auditor internal pemerintah yang profesional, mewajibkan BPKP untuk mendukung upaya pemerintah mewujudkan terselenggaranya manajemen pemerintahan yang baik serta mendukung terlaksananya Corporate Governance yang baik di lingkungan BUMN/D. Salah satu kegiatan dalam rangka mengusung peran baru itu yang juga sekaligus merupakan produk baru BPKP adalah asistensi penyusunan Indikator
6
Kinerja Kunci atau Key Performance Indicator (KPI) bagi BUMN/D dan pelaksanaan audit KPI. KPI yang dikembangkan harus memberikan informasi menyeluruh atas kinerja perusahaan baik keuangan maupun non keuangan, intern maupun ekstern. Metode yang tepat untuk pengembangan KPI ini adalah dengan menggunakan Balanced Scorecard yang dipelopori oleh Kaplan dan Norton. Pengembangan KPI dengan metode Balanced Scorecard akan efektif apabila ada keterlibatan secara aktif dari tim konsultatif PAT BPKP bersama - sama dengan Focus Group perusahaan3). Proses pengembangan KPI meliputi4) : 1) Penegasan kembali visi dan misi. 2) Menetapkan strategi. 3) Pada masing - masing perspektif: a. Tentukan Critical Success Factors b. Pilih dan kembangkan tujuan strategis berikut target pencapaiannya c. Kembangkan indikator kinerja pada setiap tujuan strategis 4) Kembangkan dan terapkan Information System. 2.3. Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja Perusahaan 2.3.1. Pengertian Kinerja Kinerja atau performance mengacu pada output dan sesuatu yang dihasilkan dari proses, produk dan jasa yang bisa dievaluasi dan dibandingkan secara relatif dengan tujuan, standar, hasil-hasil yang lalu dan organsisasi lain (Indonesian Quality Award 2007). 2.3.2. Pengertian Pengukuran Kinerja Perusahaan Pengukuran
kinerja
adalah
penentuan
secara
periodik
efektifitas operasional organisasi, bagan organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja merupakan suatu bagian dari proses manajemen strategi yang dapat memberikan informasi strategi yang menyeluruh bagi para pembuat keputusan (Mulyadi, 2001 dalam Puspita, 2007). 3)
http://www.bpkp.go.id/unit/Pusat/StrategiAuditKPI.pdf http://www.bpkp.go.id/index.php?idunit=21&idpage=332
4)
7
Yuwono, et. al (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian – penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian. Ukuran-ukuran kinerja yang menyeluruh harus terkait dengan misi, sasaran dan tujuan, mengandalkan pada kemampuan untuk mengukur (measurability), sahih dan dapat dipercaya (valid dan reliable), memberikan tanggung jawab yang jelas, memperhatikan prioritas-prioritas, dan berguna untuk pelanggan internal dan eksternal, stakeholder dan pembuat kebjakan (Gaspersz, 2004). 2.4. Manfaat Pengukuran Kinerja Perusahaan Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono, et. al. (2002), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah : 1) Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat dengan pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2) Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3) Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya – upaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. 4) Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebh konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5) Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.
8
2.5. Kriteria Pengukuran Kinerja Perusahaan 2.5.1. Pengertian Kriteria Kriteria merupakan dasar untuk melakukan self-assessment perusahaan, memberikan penghargaan, dan untuk memberikan umpan balik kepada perusahaan dalam upaya menciptakan kinerja yang ekselen (Indonesian Quality Award Foundation, 2007) . 2.5.2. Tujuan Penggunaan Kriteria Menurut Indonesian Quality Award Foundation 2007, kriteria juga memilki tiga peranan penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan, yaitu : 1) Membantu memperbaiki cara bekerja, kemampuan, dan hasil yang akan dicapai perusahaan. 2) Sebagai sarana komunikasi dan sharing informasi antar-unit kerja, tentang bagaimana mengelola perusahaan atau organisasi yang terbaik. 3) Berfungsi sebagai alat kerja dalam memahami dan mengelola kinerja, panduan perencanaan perusahaan atau organisasi, serta peluang untuk pembelajaran. 2.6. Alat Pengukur Kinerja Perusahaan Ada beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam mengukur kinerja perusahaan, diantaranya : a. Balanced Scorcard (BSC) Menurut Gaspersz (2003), pada dasarnya Balanced Scorecard merupakan sistem manajemen bagi perusahaan untuk berinvestasi dalam jangka panjang dengan kaitannya dengan pelanggan (customer), pembelajaran dan pertumbuhan karyawan , termasuk manajemen (learning and growth), proses bisnis internal (sistem) demi memperoleh hasil-hasil finansial yang memungkinkan perkembangan organisasi bisnis daripada sekadar mengelola bottom line untuk memacu hasil-hasil jangka pendek. Terdapat empat perspektif Balanced Scorcard yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu :
9
1) Perspektif Finansial Sebagai upaya untuk membangun suatu Balanced Scorecard, unit-unit bisnis dikaitkan dengan tujuan finansial yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan finansial berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam Balanced Scorecard. Setiap ukuran yang dipilih seyogianya menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja finansial. 2) Perspektif Pelanggan Berdasarkan perspektif pelanggan dari Balanced Scorecard, perusahaan harus mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar di mana mereka akan berkompetisi. Elemen yang paling penting dalam suatu bisnis adalah kebutuhan pelanggan. 3) Perspektif Proses Bisnis Internal Merujuk pada perspektif proses bisnis internal Balanced Scorecard, manajer harus mengidentifikasikan proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai bagi pemegang saham (perspektif finansial). Banyak organisasi memfokuskan untuk melakukan peningkatan proses-proses operasional. Yang biasa digunakan untuk Balanced Scorecard adalah model rantai nilai proses bisnis internal yang terdiri dari tiga komponen utama, yaitu proses inovasi, proses operasional, dan proses pelayanan. 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif keempat atau terakhir dalam Balanced Scorecard adalah
mengembangkan
tujuan
dan
ukuran-ukuran
yang
mengendalikan pembelajaran dan pertumbuhan organisasi. Tujuatujuan yang ditetapkan dalam perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal mengidentifikasi di mana organisasi harus unggul mencapai terobosan kinerja, sementara tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga perspektif
10
itu tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga perspektif finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal. b. Six Sigma Menurut Gaspersz (2003), program Six Sigma merupakan sistem manajemen kualitas yang memilki target kinerja dramatik 3,4 DPMO (Defects per Million Opportunitues) atau tingkat kapabilitas proses 6sigma melalui implementasi program peningkatan terus-menerus (continous improvement programs). Six Sigma Motorola merupakan suatu metode atau teknik pengendalian dan peningkatan kualitas dramatis yang diterapkan oleh perusahaan Motorola sejak tahun 1986 dan merupakan terobosan baru dalam bidang manajemen kualitas. Program peningkatan kualitas Six Sigma harus melibatkan manajemen tingkat atas sampai tingkat bawah secara intensif. Program ini akan ditangani langsung oleh Champion dan Black Belt sebagai pemimpin tim manajemen proyek. Keterlibatan manajemen sangat penting, karena survei menunjukkan bahwa sekitar 68 % tingkat kegagalan proses dapat dikendalikan oleh manajemen, dan hanya sekitar 32 % yang dapat dikendalikan oleh pekerja. Menurut Pande, et. al (2002), program peningkatan kualitas Six Sigma dapat dilaksanakan dengan menggunakan pendekatan DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, and Control). 1) Define merupakan tahap awal dimana perusahaan membuat Team Charter yang terdiri beberapa orang untuk merumuskan dan menentukan spesifikasi yang diinginkan, membuat Gantt Chart, Workshop Six Sigma untuk anggota team, membuat diagram IPO. 2) Measure merupakan tahap kedua dimana para Team Charter mengumpulkan data, membuat diagram Pareto dan membuat diagram Process Flow. 3) Analyze merupakan tahap dimana team menganalisis dengan membuat Cause and Effect Diagram dan analisa CNX (Constant-
11
Noise-Experiment Diagram). Diagram CE/CNX ini juga dikenal sebagai Diagram Tulang Ikan (Fishbone Diagram) atau Diagram Ishikawa. 4) Improve merupakan tahap dimana team mencoba perubahan, membuat Control Chart dan membuat Standard Operating Procedure (SOP). 5) Control merupakan tahap memastikan SOP yang dibuat telah dijalankan,
membuat
laporan
atau
dokumentasi
akhir
dan
mendapatkan verifikasi dari pelanggan, pemilik proses dan tim finance. c. Total Quality Management (TQM) TQM diartikan sebagai perpaduan semua fungsi manajemen, semua bagian dari suatu perusahaan dan semua orang ke dalam falsafah holistik yang dibangun berdasarkan konsep kualitas, teamwork, produktivitas, dan kepuasan pelanggan (Ishikawa dalam Nasution, 2004). Definisi lainnya menyatakan bahwa TQM merupakan sistem manajemen yang mengangkat kualitas sebagai strategi usaha dan berorientasi pada kepuasan pelanggan dengan melibatkan seluruh anggota organisasi. TQM merupakan sistem manajemen yang berfokus pada orang atau karyawan dan bertujuan untuk terus – menerus meningkatkan nilai yang diberikan pada pelanggan dengan biaya penciptaan nilai yang lebih rendah tersebut. TQM merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus – menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungannya. Perbedaan TQM dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan usaha adalah komponen ”bagaimana”. Komponen ini memiliki sepuluh unsur utama TQM (Goetsch dan Davis dalam Nasution, 2004), yaitu : 1) Fokus Pada Pelanggan 2) Obsesi Terhadap Kualitas
12
3) Pendekatan Ilmiah 4) Komitmen Jangka Panjang 5) Kerja Sama Tim (Teamwork) 6) Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan 7) Pendidikan dan Pelatihan 8) Kebebasan Terkendali 9) Kesatuan Tujuan 10) Adanya Keterlibatan dan Pemberdayaan Karyawan 2.7. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence 2.7.1. Konsep Malcolm Baldrige Criteria for Peformance Excellence Menurut Haris (2005), Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence atau yang lebih dikenal Kriteria Baldrige bukanlah alat (tool) atau teknik (technique), tetapi lebih merupakan state of mind-guidance (penuntun) bagi suatu perusahaaan untuk mencapai kinerja ekselen. Kriteria Baldrige tidak secara spesifik mensyaratkan penggunaan tool tertentu untuk meningkatkan kinerja, tetapi lebih mempertanyakan efektivitas tool tersebut dalam implementasinya. Kriteria Baldrige mengarahkan pada pembentukan budaya perusahaan yang efektif dan menuntun pencapaian kinerja ekselen. Kriteria Baldrige mengarahkan proses pada pencapaian kinerja ekselen melalui pendekatan-pendekatan dan penerapan yang efektif, dan secara keseluruhan membentuk suatu kerangka kerja yang utuh dan menyeluruh, selaras dan terintegrasi. Pada tahun 1987, kongres AS (Amerika Serikat) membentuk Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA) untuk mempromosikan kesadaran kualitas, serta untuk memberikan penghargaan terhadap prestasi-prestasi yang berkaitan dengan kualitas dan kinerja bagi perusahaan-perusahaan AS. Saat ini, MBNQA merupakan penghargaan tertinggi terhadap peformance excellence yang digelar setiap tahun. Perusahaan yang mendapat nilai 650 atau lebih mendapat penghargaan langsung dari presiden AS. Penghargaan tersebut tentu saja tidak hanya membanggakan,
13
tetapi juga menaikkan nilai perusahaan di mata stakeholder. Kriteria penilaian peformance excellence dari MBNQA, serta perusahaanperusahaan yang meraihnya, dipuji dan ditiru di seluruh dunia (Haris, 2005). Keunggulan dari Kriteria Baldrige adalah kemampuannya untuk memberikan penilaiaan secara menyeluruh dan terpadu. Kriteria Baldrige dibagi menjadi tujuh kriteria, dimana antar kriteria saling memiliki keterkaitan. Menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), tujuh Kriteria Baldrige yang digunakan dalam pengukuran kinerja perusahaan adalah sebagai berikut : 1) Kepemimpinan – Leadership Kriteria kepemimpinan menguji bagaimana para pemimpin senior perusahaan memimpin dan mengelola serta menunjukkan tanggung jawab sosial. 2) Perencanaan Strategis – Strategic Planning Kriteria perusahaan
perncanaan
strategis
mengembangkan
menguji
strategi
dan
bagaimana menjabarkan
strateginya 3) Fokus pada Pelanggan dan Pasar – Costumer and Market Focus Kriteria fokus pada pelanggan dan pasar menguji bagaimana perusahaan menggunakan pengetahuan tentang pelanggan
dan
pasar
serta
membangun
hubungan
dan
menumbuhkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. 4) Pengukuran,
Analisa
dan
Manajemen
Pengetahuan
–
Measurement, Analysis and Knowledge Management Kriteria pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan menguji bagaimana perusahaan mengukur, menganalisis dan memperbaiki kinerja perusahaan serta mengelola informasi, teknologi informasi dan pengetahuan perusahaan. 5) Fokus pada Tenaga Kerja – Workforce Focus Kriteria fokus pada tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan menjadikan tenaga kerja terlibat aktif untuk mencapai
14
kesuksesan organisasi serta membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung. 6) Manajemen Proses – Process Management Kriteria manajemen proses menguji bagaimana perusahaan mendesain sistem kerjanya serta mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya. 7) Hasil - Result Kriteria hasil menguji kinerja dan perbaikan perusahaan di seluruh area utama yang meliputi hasil produk dan jasa, hasil fokus pada pelanggan, hasil keuangan dan pasar, hasil fokus pada tenaga kerja, hasil efektifitas proses dan hasil kepemimpinan. 2.7.2. Pengertian Profil Perusahaan Profil perusahaan atau organisasi adalah gambaran singkat suatu perusahaan, hal – hal utama yang berpengaruh terhadap operasional perusahaan dan tantangan – tantangan utama yang dihadapi perusahaan (Indonesian Quality Award Foundation, 2007). Profil perusahaan sangat penting karena : a. Merupakan langkah awal yang paling tepat untuk self-assessment dan penulisan dokumen aplikasi. b. Dapat membantu dalam mengidentifikasi kesenjangan (gap) yang potensial dalam informasi utama, dan fokus pada hasil serta persyaratan – persyaratan kinerja utama. c. Digunakan oleh tim examiner dan judges dalam tinjauan atas dokumen aplikasi, termasuk site visit serta memahami organisasi dan hal lainnya yang dianggap penting d. Dapat juga digunakan sendiri untuk self-assessment tahap awal. 2.7.3 Sistem Operasi Menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), sistem operasi terdiri dari enam kategori pada tengah gambar yang mendefinisikan operasional perusahaan atau organisasi dan hasil bisnis yang dicapai oleh perusahaan (lihat Gambar 1).
15
Kepemimpinan (kriteria 1), perencanaan strategis (kriteria 2), dan fokus pada pelanggan dan pasar (kriteria 3), mencerminkan triad kepemimpinan. Kategori ini ditempatkan secara bersamaan untuk menekankan pentingnya fokus kepemimpinan pada strategi dan pelanggan. Para pemimpin senior menetapkan arah perusahaan atau organisasi dan berusaha mencari ksempatan bagi perusahaan. Fokus pada tenaga kerja (kriteria 5), manajemen proses (kriteria 6), dan hasil bisnis (kriteria 7), mencerminkan triad hasil. Para pegawai dan proses utama adalah untuk memenuhi pekerjaan yang akan menghasilkan hasil bisnis. Semua tindakan diarahkan untuk mencapai hasil bisnis – sebuah gabungan dari kinerja pelanggan, kinerja produk dan jasa, kinerja keuangan, kinerja operasional, termasuk kinerja sumber saya manusia, kinerja governance dan kinerja tanggung jawab sosial. Tanda panah horizontal dalam bagian tengah pada kerangka kerja menghubungkan triad kepemimpinan ke triad hasil, keterkaitan tersebut
meruakan
kunci
sukses
keberhasilan
perusahaan.
Selanjutnya, tanda panah juga mengindikasikan hubungan penting antara kepemimpinan (kriteria 1) dan hasil bisnis (kriteria 7). Tanda panah dua kepala menunjukkan pentingnya umpan balik dalam sistem manajemen kinerja efektif. 2.7.4. Dasar Sistem Menurut Indonesian Quality Award Foundation (2007), pengukuran, analisa dan manajemen pengetahuan (kriteria 4) adalah sangat penting untuk menghasilkan manajemen yang efektif dari perusahaan atau organisasi yang berbasis fakta, pengetahuan adalah pendorong untuk peningkatan kinerja dan kompetensi. Pengukuran, analisa dan manajemen pengetahuan berfungsi sebagai fondasi sistem manajemen kriteria.
16
Profil organisasi : Lingkungan, Hubungan dan Tantangan bisnis 2 Perencanaan Strategis
5 Fokus pada Tenaga Kerja
1 Kepemimpinan
7 Hasil 3 Fokus pada Pasar dan Pelanggan
6 Manajemen Proses
4 Pengukuran, Analisis, dan Manajemen
Pengetahuan
Gambar 1. Kerangka kerja kriteria baldrige 2.7.5. Penilaian (Scoring) Hasil
penilaian
terhadap
pemenuhan
Kriteria
Baldrige
merupakan umpan balik yang sangat berharga. Hasil penilaian ini menunjukkan keunggulan dan juga peluang – peluang perbaikan yang
harus dilakukan.
Dalam
melakukan perbaikan
secara
berkesinambungan, perusahaan akan beranjak menuju kinerja ekselen. Hal menarik yang dimiliki Kriteria Baldrige adalah refleksi tingkat pemenuhan persyaratan yang diwujudkan dalam nilai (score). Secara sekilas, dengan mengetahui besarnya nilai dari hasil penilaian Kriteria
Baldrige,
kinerja
perusahaan
dapat
dibandingkan.
Perusahaan dengan nilai yang lebih tinggi tentunya memiliki kinerja yang lebih baik. Baik bagi perusahaan-perusahaan yang melakukan selfassesment maupun bagi yang mendaftar untuk memperoleh Malcolm Baldrige National Award di Amerika, penilaian dilakukan pada dua dimensi evaluasi yaitu proses dan hasil. Proses merupakan metode yang
digunakan
perusahaan
17
untuk
pemenuhan
persyaratan-
persyaratan yang ada pada kriteria 1 sampai 6, sementara, hasil mengacu pada outputs dan outcomes perusahaan
di kriteria 7.
Penilaian yang berfokus pada proses dan hasil ini sangat mentitikberatkan pada aspek perbaikan dan perbandingan hasil-hasil yang dicapai terhadap hasil-hasil dari perusahaan sejenis. Dengan mekanisme ini jika penilaian dilakukan secara objektif, suatu perusahaan dengan nilai yang tinggi dijamin memiliki kinerja yang lebih baik. Berikut adalah acuan faktor yang digunakan dalam menilai proses dan hasil : a. Proses Istilah proses mengacu pada metode kerja yang digunakan perusahaan dalam menjawab persyaratan item kriteria 1 sampai 6 (lihat Lampiran 1). Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi proses adalah : 1) Pendekatan (Appproach) mengacu pada cara yang digunakan untuk melaksanakan proses. 2) Penerapan
(Deployment)
mengacu
kepada
pendekatan
diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan dan penting bagi perusahaan atau organisasi. 3) Pembelajaran (Learning) mengacu kepada penyempurnaan pendekatan melalui siklus evaluasi dan peningkatan. 4) Keterpaduan (Integration) mengacu kepada pendekatan selaras
dengan
kebutuhan
perusahaan/organisasi
yang
diindetifikasi dalam persyaratan item kriteria lainnya. b. Hasil Istilah hasil mengacu pada output dan outcomes perusahaan (lihat Lampiran 2). Empat faktor yang digunakan untuk mengevaluasi hasil adalah : 1) Level kinerja saat ini (Level). 2) Rate (misalnya kemiringan trend data) dan keluasan (misalnya seberapa luas penerapan dan penyebarannya) peningkatan kinerja (Trend).
18
3) Kinerja relatif dibandingkan dengan pembanding yang sesuai dan atau benchmark (Comparison). 4) Keterkaitan ukuran hasil (biasanya melalui segmentasi) untuk persyaratan kinerja pelanggan utama, produk dan jasa, pasar, proses yang diidentifikasi dalam profil perusahaan dan item proses (Integration). Nilai akhir dari suatu penilaian pemenuhan persyaratan Kriteria Baldrige merupakan akumulasi dari hasil penilaian masing-masing kriteria. Lampiran 3 menunjukkan distribusi nilai maksimum untuk masing-masing kriteria. Kriteria Baldrige juga membuat klasifikasi bagi suatu perusahaan berdasarkan pencapaian nilainya sebagaimana ditunjukkan pada tabel berikut : Tabel 1. Klasifikasi kelas perusahaan Klasifikasi Kelas Perusahaan Poor
Global Average
Global Image Excellent
Skor
Kinerja Global
0-250 251-350 351-450 451-550 551-650 651-750 751-875 876-1000
Perusahaan Early Development Early Result Early Improvements Good Performance Emerging Industry Leader Industry Leader Benchmark Leader World Class Leader
19
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Mengkaji profil perusahaan merupakan langkah awal dari proses pengukuran kinerja. Profil perusahaan merupakan gambaran umum mengenai perusahaan. Profil perusahan ini tidak dinilai, tetapi profil perusahaan memberikan informasi dan penekanan yang berkaitan dengan lingkungan operasi perusahaan yang nantinya dapat berfungsi sebagai panduan dalam merespons persyaratan-persyaratan yang ada dalam kriteria 1 sampai kriteria 7. Langkah selanjutnya adalah melakukan pengukuran kinerja dengan meninjau tujuh Kriteria Baldrige yang secara garis besar dibagi dua dimensi evaluasi yaitu proses dan hasil. Ada enam kategori yang termasuk dalam proses yaitu kepemimpinan , perencanaan strategis, fokus pada pelanggan dan pasar, pengukuran, analisa dan manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja, manajemen proses. Dimensi proses ini mengacu pada empat faktor yaitu approach, deployment, learning dan integration (ADLI). Sedangkan dimensi hasil mensyaratkan perusahaan untuk melaporkan tingkat dan kecenderungan peningkatan dalam hal-hal seperti produk dan jasa, fokus pada pelanggan, keuangan dan pasar, fokus pada tenaga kerja, efektifitas proses dan kepemimpinan. Dimensi hasil ini mengacu pada empat faktor yaitu level, trend, comparison, dan integration (LTCI). Melalui evaluasi tujuh Kriteria Baldrige tersebut, akan diketahui kekuatan (strength) yang dimiliki perusahaan dan opportunity for improvement (OFI). Melalui identifikasi strength dan OFI, perusahaan diharapkan memiliki kinerja yang baik yang selanjutnya akan dilakukan continous improvement.
Melalui peningkatan
ini perusahaan
akan
mengalami peningkatan dalam berbagai bidang seperti daya saing, produktifitas, kualitas dan sebagainya. Ketika peningkatan kinerja sudah terlaksana maka perusahaan sudah siap untuk go international. Untuk lebih jelasnnya, kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 2.
20
Identifikasi Profil PT. ASEI
Tujuh Kriteria Baldrige
Evaluasi Proses 1.Kepemimpinan 2.Perencanaan Strategis 3.Fokus Pada Pelanggan dan Pasar 4.Pengukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan 5.Fokus Pada Tenaga Kerja 6.Manajemen Proses
Evaluasi Hasil 1.Produk dan Jasa 2.Fokus pada Pelanggan 3.Keuangan dan Pasar 4.Fokus pada Tenaga kerja 5.Efektifitas Proses 6.Kepemimpinan
Approach Deployment Learning Integration
Tidak
Level Trend Comparison Integration
Strength (OFI)
Ya Tidak
Tidak
Strength (OFI)
Kinerja > Good Ya Continuous Improvement
Peningkatan Daya Saing Peningkatan Produktivitas Peningkatan Kualitas
Go Internasional Gambar 2. Kerangka pemikiran
21
Ya Tidak
Langkah awal dari penelitian ini adalah mengindentifikasi profil perusahaan. Dengan mengkaji profil perusahaan maka akan diperoleh informasi mengenai lingkungan perusahaan, tata hubungan perusahaan dan lingkungan
persaingan.
Profil
perusahaan
menggambarkan
konteks
pemahaman perusahaan, sekaligus memandu dan menyajikan informasi utama yang digunakan untuk merespons persyaratan-persyaratan utama yang ada dalam kriteria 1
sampai dengan kriteria 7. Setelah informasi yang
diperoleh telah mencukupi untuk tahap selajutnya maka dilanjutkan dengan mengevaluasi kinerja proses dan hasil dari perusahaan. Kriteria proses terdiri dari enam kriteria yaitu kepemimpinan, perencanaan strategis, fokus pada pelanggan dan pasar, analisis, pengukuran dan manajemen pengetahuan, fokus pada tenaga kerja dan manajemen proses. Enam kriteria proses tersebut dievaluasi dengan mengarah pada Approach, Deployment, Learning dan Integration. Kriteria hasil terdiri dari beberapa komponen yaitu produk dan jasa, fokus pada pelanggan, keuangan dan pasar, fokus pada tenaga kerja, efektifitas proses dan kepemimpinan. Kriteria hasil dievaluasi dengan mengarah kepada Level, Trend, Comparison dan Integration. Evaluasi dari ketujuh kriteria dilakukan dengan menggunakan matriks bantu
penilaian.
Setelah
evaluasi
dilakukan
maka
setiap
kriteria
diindentifikasi lebih lanjut untuk memperoleh strength dan OFI. Tahap selanjutnya adalah dilakukan tahap perolehan bobot bagi setiap item kriteria. Tahap pembobotan setiap item kriteria ini dilakukan dengan menggunakan tabel penghubung antara matriks bantu penilaian dengan tabel scoring. Kemudian, bobot dari setiap item kriteria yang diperoleh dikalikan dengan poin masing-masing item kriteria. Melalui pengalian ini maka diperoleh skor setiap item kriteria yang selanjutnya setiap skor tersebut dijumlahkan hingga diperoleh skor total. Proses untuk memperoleh skor total disebut tahap scoring. Skor total ini menunjukkan kelas kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil pengukuran kinerja maka dapat diberikan rekomendasi bagi perusahaan dalam rangka memperbaiki kinerjanya. Proses dari mengidentifikasi profil perusahaan hingga memberikan rekomendasi dapat dilihat pada Gambar 3.
22
Mulai Identifikasi Profil Perusahaan: - Lingkungan perusahaan - Tata hubungan perusahaan - Lingkungan persaingan Tidak
Cukup
Ya Evaluasi Proses
Evaluasi Hasil
Kepemimpinan Perencanaan Strategis Fokus Pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan Fokus Pada Tenaga Kerja Manajemen Proses Approach Deployment Learning Integration
Produk dan Jasa Fokus pada Pelanggan Keuangan dan pasar Fokus pada Tenaga Kerja Efektifitas Proses Kepemimpinan
Strength/OFI
Matriks Bantu Penilaian Perolehan Bobot Scoring Skor Total Klasifikasi Kelas Kinerja Global Perusahaan Rekomendasi Perbaikan Kinerja Gambar 3. Diagram alir penelitian
23
Level Trend Comparison Integration
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian Kegiatan penelitian ini dilaksanakan di kantor pusat PT. ASEI yang berlokasi di Jl.H.R.Rasuna Said Blok x-5, Kav.2-3, Jakarta Pusat. Penelitian dilakukan melalui pengamatan dan wawancara langsung di perusahaan di mana tempat para narasumber berlokasi. Sedangkan pengolahan data akan dilakukan di Departemen Manajemen FEM IPB. Penelitian berlangsung selama 3 bulan, terhitung sejak awal bulan Februari 2008 sampai akhir bulan April 2008. 3.3. Jenis dan Sumber Data Jenis dan sumber data yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah : 1) Data primer, yaitu data yang diperoleh dari hasil pengamatan terhadap perusahaan dan hasil wawancara dengan pihak – pihak terkait. 2) Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari dokumen yang dimiliki PT. ASEI seperti data yang berhubungan dengan informasi tentang kinerja perusahaan. Selain itu, data sekunder diperoleh dari internet, buku dan literatur yang dapat mendukung topik penelitian ini. Data perusahaan mengenai kriteria proses yang digunakan adalah data tahun 2007 sedangkan sebagian besar data perusahaan yang digunakan untuk menguraikan kriteria hasil adalah tahun 2006. 3.4. Metode Pengumpulan Data Penelitian ini adalah studi kasus tentang penilaian kinerja PT. ASEI. Adapun teknik pengumpulan data sebagai berikut : 1.) Riset Kepustakaan (library research) Riset kepustakaan mengarah pada pengumpulan data yang dilakukan dengan mempelajari literatur, dokumen perusahaan dan buku yang bersifat ilmiah, yang berkaitan dengan objek penelitian. 2.) Riset Lapangan (field research) Cara pengumpulan data ini dapat ditempuh dengan : a. Wawancara (interview) Wawancara dilakukan dengan pihak – pihak yang dianggap terkait dalam kegiatan pelaksanaan proses kerja perusahaan seperti
24
kepala divisi, manajer dan beberapa staff PT. ASEI. Data yang akan diperoleh melalui wawancara adalah data mengenai gambaran umum atau profil perusahaan, kelengkapan dokumen perusahaan yang berguna untuk meraih kenerja yang ekselen, informasi seputar Kriteria Baldrige yang dimiliki perusahaan, dan posisi PT. ASEI dalam persaingan dunia bisnis. b. Pengamatan (observation) Pengamatan ini dilaksanakan dengan meninjau langsung ke perusahaan dan lokasi kegiatan guna memperoleh data atau keterangan
yang
diperlukan
seperti
kelengkapan
dokumen
perusahaan. 3.5. Metode Pengolahan Data Hasil penelitian ini disajikan dengan menggunakan metode deskriptif sedangkan data-data yang diperoleh dari hasil penelitian diolah berdasarkan ketentuan teori MBCfPE atau Kriteria Baldrige 2007. Berikut adalah langkah mengolah data penelitian : a. Mengidentifikasi dan menguraikan fakta perusahaan dengan berdasarkan Kriteria Baldrige 2007.
Setiap fakta perusahaan dikumpulkan,
diidentifikasi dan diuraikan sesuai dengan setiap item kriteria dari tujuh Kriteria Baldrige. Fakta yang didentifikasi dan diuraikan pada setiap item kriteria proses (kriteria 1 – 6) dijabarkan dengan mengarah pada ADLI (Approach, Deployment, Learning, Integration) sedangkan pada item kriteria hasil (kriteria 7) dijabarkan dengan mengarah pada LTCI (Learning, Trend, Comparison, Integration). Penjelasan mengenai item kriteria dari setiap Kriteria Baldrige ditampilkan pada Lampiran 3. b. Mengidentifikasi Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) untuk setiap kriteria berdasarkan informasi mengenai fakta yang telah diperoleh. c. Mengevaluasi uraian fakta di setiap item kriteria. Evaluasi kriteria proses dilakukan dengan mengacu pada kualitas ADLI dengan menggunakan matriks bantu penilaian kriteria proses. Evaluasi kriteria hasil dilakukan dengan mengacu pada kualitas LTCI dengan menggunakan matriks
25
bantu penilaian kriteria hasil dengan menggunakan matriks bantu penilaian kriteria hasil. Format matriks bantu penilaian ditampilkan pada Lampiran 4 dan Lampiran 5. d. Melakukan identifikasi perolehan bobot penilaian di setiap item kriteria. Identifikasi perolehan bobot pada setiap item kriteria dilakukan berdasarkan hasil evaluasi uraian fakta di setiap item kriteria. Identifikasi perolehan bobot dilakukan dengan menggunakan tabel penghubung antara matriks bantu penilaian dengan hasil scoring. Format tabel penghubung antara matriks bantu penilaian dengan hasil scoring ditampilkan pada lampiran 6 dan Lampiran 7. e. Menentukan skor total pengukuran kinerja. Skor total pengukuran kinerja merupakan hasil akhir scoring. Berikut adalah rumus yang digunakan dalam memperoleh hasil scoring : Skor item kriteria = bobot item kriteria x poin item kriteria .............. 1) Skor kriteria = ∑ skor item kriteria .................................................... 2) Skor total (hasil scoring) = ∑ skor kriteria ......................................... 3) f. Menentukan kelas kinerja global perusahaan berdasarkan hasil scoring.
26
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Perusahaan 4.1.1. Gambaran Umum Perusahaan PT. Asuransi Ekspor Indonesia (ASEI) didirikan sebagai realisasi komitmen pemerintah untuk mengembangkan ekspor nonmigas nasional. PT. ASEI yang merupakan Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang seluruh sahamnya dimiliki Pemerintah Republik Indonesia (RI), didirikan pada tanggal 30 November 1985 sebagai tindak lanjut dari Peraturan Pemerintah (PP) No. 1 Tahun 1982 tentang pelaksanaan ekspor, impor dan lalu lintas devisa. Peranan PT. ASEI diharapkan mendorong peningkatan ekspor non-migas melalui penyediaan fasilitas asuransi ekspor bagi eksportir serta fasilitas asuransi kredit bagi perbankan untuk mendorong perbankan meningkatkan kredit kepada sektor riil termasuk eksportir. Seiring dengan perkembangan dan perubahan lingkungan usaha maka PT. ASEI melakukan modifikasi dan diversifikasi produk-produknya dalam class of business yaitu asuransi ekspor, asuransi kredit dan asuransi kerugian umum. 4.1.2. Visi, Misi dan Tata Nilai Perusahaan Visi perusahaan adalah menjadi perusahaan asuransi dan penjaminan terkemuka berdasarkan sumber daya manusia dan produk yang berdaya saing serta memilki aliansi strategis yang kuat dan jaringan keahlian global. Misi perusahaan adalah melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya, khususnya membantu mendorong peningkatan ekspor non-migas dengan menjalankan kegiatan usaha di bidang asuransi ekspor dan asuransi kredit serta di bidang asuransi kerugian lainnya. PT. ASEI memiliki tata nilai yang tertuang dalam budaya perusahaan. Budaya perusahaan PT. ASEI meliputi Creativity,
27
Openess,
Morality,
Mindfulness,
Manners,
Environment
Integrity,
Care,
Thrustworthiness,
Non-partisan,
Teamwork
(COMMITMENT). 4.1.3. Jenis Produk Perusahaan Produk-produk PT. ASEI terdiri dari : 1) Asuransi ekspor 2) Asuransi kredit dan penjaminan kredit a. L/C (letter of credit) Impor b. Kredit modal kerja c. Jaminan ulang bank garansi 3) Produk penjaminan a
Surety bond (jaminan tender, jaminan pelaksanaan, jaminan pembayaran, jaminan uang muka, jaminan pemeliharaan)
b. Customs bond 4) Asuransi kerugian umum a. Asuransi kebakaran b. Asurasni rekayasa c. Asuransi pengangkutan d. Asuransi rangka kapal e. Asuransi penerbangan f. Asuransi aneka (asuransi tanggung jawab hukum, asuransi kecelakaan diri, asuransi uang) 4.1.4. Tata Kelola Perusahaan Komitmen untuk menerapkan Good Corporate Governance (GCG) telah dimulai dan dicanangkan sejak tahun 2002. Prinsipprinsip GCG di PT. ASEI adalah Transparancy, Accountanbility, Responsibility, Independency dan Fairness (TARIF). 4.1.5. Teknologi Perusahaan PT. ASEI menggunakan hardware dan software sebagai pendukung
terlaksananya
aktivitas
perusahaan.
Perusahaan
menerapkan penggunaan komputer sebagai perangkat keras pada seluruh unit kerja. Di samping itu perusahaan memiliki aplikasi
28
bisnis yang disebut AS400 sebagai perangkat lunak pendukung efektifitas dan efesiensi proses kerja. Untuk mempermudah akses transfer data diantara unit kerja, PT. ASEI menggunakan teknologi frame relay. Dalam kaitannya dengan usaha penyebaran informasi kepada masyarakat, perusahaan menggunakan teknologi internet. 4.1.6. Pelanggan Utama Perusahaan PT. ASEI telah dipercaya untuk turut serta mengembangkan setiap usaha yang dijalankan oleh beberapa nasabahnya yang diantaranya : a. PT (Persero) Waskita Karya b. PT (Persero) Kertas Leces c. PT (Persero) Sucofindo d. PT (Persero) Garuda Indonesia e. PT (Persero) Telkom Indonesia f. PT (Persero) Bank Mandiri g. PT (Persero) Jamsostek h. PT (Persero) Aneka Tambang i. PT. Bank Central Asia j. PT. Mulia Keramik Indah Raya Selain
perusahaan-perusahaan
diatas,
masih
banyak
perusahaan-perusahaan lainnya yang menjadi klien PT. ASEI. 4.1.7. Mitra Usaha a. Teknologi : IBM, PT. Lintasarta, Uninet, Microsoft. b. Eksternal audit : PT. Sucofindo, BPKP (Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan). c. Reasurandur : PT. Reasuransi Internasional Indonesia. PT. Tugu Reasuransi Indonseia, PT. Reasuransi Nasional Indonesia, Converium, Sirius International, Best Re, Atradius Re dan Nationale Borg dan lain-lain. d. Perbankan : PT. Bank Mandiri, PT. BRI, PT. Bank Danamon, PT. Bank Mega, PT. Bank Bukopin, PT. Bank Artha Graha, PT. BPD Jawa Barat dan lain-lain.
29
e. Broker: Accete Broker, Marga Ins Broker dan lain-lain f. Co-Asuransi : PT. Jasindo, PT. Askrindo g. Kesejahteraan pegawai : PT. Jamsostek 4.1.8. Struktur Organisasi Struktur organisasi ditetapkan sesuai Surat Keputusan Direksi PT. Asuransi Ekspor Indonesia No. 21/081/KEP.DIR/SHK tanggal 27 November 2006 (lihat Lampiran 4). Berikut penjelasan tata kerja struktur organisasi PT. ASEI : 1) Direksi Direksi PT. ASEI terdiri dari direktur utama, direktur keuangan dan direktur operasional yang memiliki tugas sebagai berikut : a. Memimpin dan mengurus perseroan sesuai dengan maksud dan
tujuan
perseroan
serta
senantiasa
berusaha
meningkatkan efisiensi dan efektifitas perseroan. b. Menjaga efektifitas dan efisiensi operasi perusahaan. c. Menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan perseroan. 2) Divisi Sekretari Perusahaan Sekretari perushaan berfungsi mejalankan dan mengelola bidang perencanaan dan pengembangan, sumber daya manusia serta sekretariat dan hukum untuk mendukung pencapaian target usaha perusahaan. 3) Divisi Satuan Pengawasan Intern Satuan
pengawasan
intern
berfungsi
membantu
pelaksanaan kegiatan pengawasan atas sistem pengendalia manajemen dan pelaksanaannya. 4) Divisi Asuransi Ekspor dan Asuransi Kredit Divisi asuransi ekspor dan asuransi kredit berfungsi menjalankan dan mengelola manajemen risiko asuransi ekspor dan asuransi kredit serta
pengembangan
produk untuk
mendukung target perolehan hasil underwrtting asuransi ekspor dan kredit.
30
5) Divisi Asuransi Kerugian Umum Divisi Kerugian Umum berfungsi menjalankan dan mengelola manajemen risiko asuransi kerugian umum serta pengembangan produk 6) Divisi Klaim dan Subrogasi Divisi klaim dan subrogasi berfungsi menjalankan dan mengelola bidang reasuransi, klaim dan subrogasi untuk mendukung pencapaian target usaha perusahaan. 7) Divisi Keuangan Divisi keuangan berfungsi menjalankan dan mengelola bidang keuangan, akuntansi dan investasi untuk mendukung pencapaian target usaha perusahaan. 8) Divisi Akuntansi dan Umum Divisi akuntansi dan umum berfungsi meengkoordinir kegiatan
pencatatan,
verifikasi
dan
pelaoran
keuangan
perusahaan secara akurat dalam mendukung kelancaran usaha perusahaa. 9) Kantor Cabang Kantor cabang berfungsi mengelola sumber daya kantor cabang utama untuk memperoleh target kantor cabang secara optimal. 4.1.9. Lingkungan Persaingan Bila ditinjau dari produk utamanya yaitu asuransi ekspor (AE) dan asuransi kredit (AK), PT. ASEI tidak memiliki kompetitor di Indonesia. Hal tersebut disebabkan belum adanya perusahaan asuransi yang menawarkan jaminan ekspor dan jaminan kredit ekspor di Indonesia selain PT. ASEI. Namun demikian, PT. ASEI belum mampu memanfaatkan peluang pasar secara optimal. Sedangkan dari produk sampingannya yaitu asuransi kerugian umum (AKU), PT. ASEI memiliki pesaing utama yaitu PT. Jasindo. Namun bila dilihat dari kinerja produknya, asuransi kerugian umum yang dimiliki PT. ASEI masih jauh tertinggal dengan PT.
31
Jasindo, hal tersebut dapat terlihat dari perolehan premi AKU yang relatif sangat kecil. Lemahnya produktivitas asuransi kerugian umum PT. ASEI disebabkan oleh beberapa hal yaitu minimnya pengalaman usaha untuk produk AKU, semakin meningkatnya jumlah unit dan pendapatan premi asuransi syariah,
belum
sempurnanya standard operating procedure (SOP) AKU, dan kurangnya sumber daya manusia yang kompeten dalam menangani usaha AKU. 4.2. Uraian Fakta Perusahaan Berdasarkan Kriteria Baldrige Uraian penilaian kinerja yang digunakan perusahaan dijelaskan pada kriteria empat. Berikut uraian fakta mengenai perusahaan berdasarkan Kriteria Baldrige atau MBCfPE 2007: 4.2.1. Kepemimpinan Item kepemimpinan senior
menguji bagaimana para
pimpinan senior memimpin. Approach atau pendekatan yang digunakan oleh pimpinan senior dalam memimpin perusahaan sudah cukup sistematis. Hal tersebut diindikasikan dengan adanya visi dan misi perusahaan yang digunakan sebagai acuan untuk meraih target perusahaan. Dalam rangka mencapai target usaha, perusahaan melakukan aktivitas berdasarkan rencana kerja dimana segala aktivitas perusahaan tersebut dilaksanakan sesuai surat keputusan (SK) direksi. Para pimpinan perusahaan selalu mejaga proses komunikasi dalam menyampaikan informasi penting kepada bawahannya melalui rapat-rapat yang dilakukan secara teratur. Proses komunikasi tersebut dilakukan guna melibatkan tenaga kerja dalam meningkatkan kinerja perusahaan. Perusahaan telah melakukan deployment atau penerapan secara konsisten dan digunakan oleh unit yang sesuai dalam menjaga peran kepemimpinan. Indikasi mengenai hal ini ditunjukkan dengan adanya pemahaman mengenai visi dan misi perusahaan pada unit kerja perusahaan. Pemahaman mengenai visi dan misi perusahaan dicerminkan melalui pelaksanaan rencana kerja dan sasaran strategi
32
perusahaan pada unit kerja perusahaan. Dalam menjalankan rencana kerja, seluruh unit kerja perusahaan senantiasa menggunakan surat keputusan (SK) direksi sebagai ketentuan beraktivitas. Berkas SK direksi dimiliki oleh setiap bagian perusahaan sesuai dengan jenis fungsi dari masing-masing bagian. Proses komunikasi formal seperti rapat biasanya terjadi minimal pada area antar kepala bagian. Kemudian hasil rapat tersebut diterjemahkan menjadi rencana kerja kepada staf perusahaan. Proses learning atau evaluasi terhadap visi dan misi serta SK direksi perusahaan dilakukan oleh para direksi, dewan komisaris dan pemegang saham saat adanya pergantian masa jabatan pegawai perusahaan. Dalam kenyataannya, evaluasi yang telah dilakukan belum memberikan peranan yang cukup berarti bagi pencapaian target perusahaan. Integration terhadap kepemimpinan senior terindikasi dari adanya proses penyampaian hasil penyusunan rencana kerja yang dimulai dari tingkat direksi hingga ke staf perusahaan serta terindikasi dari adanya penggunaan SK direksi pada seluruh area unit kerja. Porses integrasi yang ada pada area kepemimpinan masih membutuhkan pembenahan dimana hal ini disebabkan pendekatan yang digunakan dalam menjalankan proses kepemimpinan masih dalam tahap penyelarasan terhadap kebutuhan dan kemampuan perusahaan. Item Governance dan tanggung jawab sosial menguji bagaimana perusahaan mengelola dan menunjukkan tanggung jawab sosial. PT. ASEI menerapkan prinsip Good Corporate Governance (GCG)
sebagai
sistem
tata
kelola
perusahaan.
Perusahaan
menggunakan fungsi divisi satuan pengawasan intern (SPI) sebagai auditor
internal
dan
Badan
Pengawasan
Keuangan
dan
Pembangunan (BPKP) sebagai auditor eksternal untuk menilai penerapan GCG. Hasil penerapan GCG biasanya dilaporkan melalui annual report perusahaan di setiap tahunnya. Di samping itu, perusahaan menerapkan program Corporate Social Responsibility
33
(CSR) melalui PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan) untuk menunjukkan tanggung jawab sosial perusahaan. Indikasi di atas menunjukkan bahwa perusahaan telah memiliki approach yang sistematis dan efektif. Perusahaan
telah
menerapkan
sistem
tata kelola
dan
pendekatan dalam menunjukkan tanggung jawab sosial. Salah satu penerapan dari GCG perusahaan adalah diterapkannya sertifikasi ISO (International Standardization of Organization) 9001:2000. Tujuan dari penerapan sertifikasi ini sudah dipahami oleh berbagai unit kerja perusahaan yang terindikasi adanya penyusunan rencana kerja di setiap bagian perusahaan dengan tujuan inti yaitu meningkatkan kualitas kinerja produk utama perusahaan. Sedangkan untuk program CSR, perusahaan sering melibatkan unit kerja hingga tingkatan terendah untuk berperan aktif secara langsung dalam pelaksanaan PKBL. Proses learning atau evaluasi terhadap penerapan GCG ditunjukkan oleh adanya pemeriksaan GCG baik oleh auditor internal maupun auditor eksternal perusahaan yang dilakukan setiap dua tahun sekali. Perusahaan juga telah melakukan up dating terhadap ISO 9002:1994 menjadi ISO 9001:2000. Di sisi lain integrasi dari dari realisasi sistem tata kelola perusahaan masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan perusahaan di mana hal ini diindikasikan oleh belum optimalnya fungsi tata kelola perusahaan dalam mendukung penyelesaian permasalahan inti perusahaan. 4.2.2. Perencanaan Strategis Item
pengembangan
strategis
menguji
bagaimana
perusahaan mengembangkan strategi. Perusahaan menggunakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Thread), BCG (Boston Consulting Group) Matrix, dan The Industry AttractivenessBusiness Strength Matrix dalam menentukan tantangan dan mengembangan strategi perusahaan. Proses penyusunan strategi
34
tersebut dilakukan oleh sebuah tim yang dibentuk atas kebijakan direksi dan hasil penyusunan strategi tersebut akan diperiksa serta disetujui oleh dewan direksi, dewan komisaris dan pemegang saham. Strategi yang sudah terbentuk selanjutnya akan diterjemahkan menjadi rencana kerja oleh setiap bagian perusahaan. Hasil penyusunan strategi hingga rencana kerja dilaksanakan setiap tahun dimana hasilnya dituangkan dalam RKAP (Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan). Hasil pengembangan strategi perusahaan sudah diterapkan secara konsisten dan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Hal tersebut diindikasikan dengan adanya proses penyusunan rencana kerja untuk setiap bagian perusahaan sebagai terjemahan dari hasil pengembangan strategi. Rencana kerja secara umum disajikan dalam bentuk matriks rencana kerja yang kemudian setiap bagian perusahaan akan membuat rencana kerja secara lebih detail untuk digunakan
sebagai
panduan
melaksanakan
program
kerja
perusahaan. Evaluasi mengenai cara pengembangan strategis sangat jarang dilakukan oleh perusahaan. Jarangnya evaluasi yang dilakukan menunjukkan masih lemahnya proses learning atau pembelajaran dari pengembangan strategis yang dimiliki perusahaan. Integrasi yang dimiliki perusahaan dalam mengembangkan strategisnya masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan perusahan. Hal ini dikarenakan strategi yang ada belum cukup tangguh dalam menyelesaikan persoalan pokok perusahaan. Item penjabaran strategis menguji bagaimana perusahaan menjabarkan dijabarkan
strateginya. melalui
RKAP
Strategi
perusahaan
(Rencana
Kerja
setiap dan
tahun
Anggaran
Perusahaan). Selain itu perusahaan juga menjabarkan sasaran strategi jangka panjangnya melalui RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan). Strategi perusahaan secara umum ditentukan oleh para pimpinan perusahaan. Sedangkan strategi dengan lingkup yang lebih
35
sempit disusun oleh sebuah tim yang dibentuk atas kebijakan direksi. Kemudian strategi yang sudah tersusun selanjutnya dikonversi menjadi rencana kerja setiap bagian perusahaan. Seluruh strategi dan rencana kerja yang telah tersusun kemudian disetujui oleh direksi setelah dilakukan pemeriksaan oleh dewan komisaris dan pemegang saham. Seluruh bagian perusahaan memiliki dokumen RKAP yang digunakan sebagai penuntun dalam melakukan aktivitas perusahaan. Bahkan setiap bagian perusahaan membuat suatu rencana kerja yang lebih terperinci sesuai fungsi dari bagian tersebut. Rencana kerja ini disusun sebagai terjemahan dari RKAP. Dengan demikian, maka perusahaan sudah menerapkan pendekatan dalam menjabarkan strateginya secara konsisten dan telah digunakan oleh unit kerja yang sesuai. Perusahaan sangat jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang digunakan untuk menjabarkan strateginya. Berdasarkan hal ini maka proses pembelajaran yang dimiliki perusahaan terhadap cara penjabaran strategi masih lemah. Pendekatan yang digunakan oleh perusahaan dalam menjabarkan strategi telah selaras dengan kebutuhan perusahaan namun proses saling melengkapi di antara proses kerja dan unit kerja masih dikatakan butuh peningkatan. 4.2.3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar Item pengetahuan pelanggan dan pasar menguji bagaimana perusahaan menggunakan pengetahuan pelanggan dan pasar. Guna mengetahui kebutuhan pelanggan, PT. ASEI menerima keluhan yang
disampaikan
oleh
pelanggan.
Perusahaan
senantiasa
melakukan penampungan keluhan pelanggan yang dilakukan oleh bagian pemasaran baik melalui kontak langsung maupun tidak langsung. Dalam menampung keluhan pelanggan, perusahaan tidak menggunakan pendekatan khusus. Namun demikian, pendekatan
36
yang diterapkan hingga saat ini sudah berjalan secara sistematis bagi kepentingan perusahaan. Keluhan pelanggan yang ditampung oleh bagian pemasaran selanjutnya disampaikan ke bagian–bagian lain yang berkepentingan guna
meningkatkan
kepuasan
pelanggan
terhadap
produk
perusahaan. Selanjutnya akan terjadi proses komunikasi dan diskusi antar unit kerja guna memperbaiki proses kerja perusahaan. Setelah terjadi transfer informasi maka beberapa bagian yang diperlukan untuk melakukan perbaikan akan memberikan umpan balik terhadap keluhan pelanggan. Umpan balik ini dapat terjadi di berbagai bagian. Misalnya, bagian sumber daya manusia (SDM) akan menyelenggarakan program pendidikan dan pelatihan (diklat) bagi pegawai di mana diklat ini ditujukan untuk meningkatkan kemampuan pegawai dalam memperbaiki kinerja perusahaan. Perusahaan sangatlah jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan yang digunakan untuk menampung keluhan pelanggan sehingga dapat dikatakan bahwa perusahaan masih memiliki proses pembelajaran yang kurang sistematis. Belum optimalnya proses penyaluran informasi mengenai keluhan pelanggan dan umpan balik di antara unit kerja menunjukkan kurangnya integrasi yang matang dalam memberikan langkah perbaikan terhadap proses utama perusahaan. Item tata hubungan dan kepuasan pelanggan menguji bagaimana perusahaan membangun hubungan dan menumbuhkan kepuasan dan loyalitas pelanggan. Harapan dan preferensi pelanggan PT. ASEI diidentifikasi melalu survei kepuasan pelanggan. Survei kepuasan pelanggan yang dilakukan perusahaan mengacu pada setiap produk perusahaan secara umum yaitu asuransi ekspor, asuransi kredit dan asuransi kerugian umum. Berdasarkan hasil survei, kemudian perusahaan melakukan pengukuran kepuasan pelanggan dengan menggunakan metode serqual.
37
Hasil pengukuran kepuasan pelanggan memberikan informasi mengenai hal-hal yang perlu dibenahi oleh perusahaan. Bagian P2 (perencanaan dan pengembangan) yang merupakan pihak yang bertanggung jawab terhadap pengukuran kepuasan pelanggan kemudian
menyalurkan
berbagai
informasi
mengenai
hasil
pengukuran ke bagian lain. Setelah informasi tersebut tersalurkan maka berbagai bagian akan memberikan umpan balik berupa usaha perbaikan guna menciptakan kepuasan pelanggan yang lebih baik. Proses pembelajaran dari cara pengukuran kepuasan pelanggan masih kurang sebagaimana ditunjukkan dari jarangnya evaluasi yang dilakukan perusahaan terhadap cara mengukur kepuasan pelanggan. Di samping itu, integrasi yang dimiliki perusahaan dari penggunaan hasil pengukuran pelanggan masih belum barada pada titik yang optimal. Hal ini disebabkan belum sempurnanya proses umpan balik yang dilakukan oleh berbagai unit terhadap hasil pengukuran kepuasan pelanggan. 4.2.4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Item perusahaan
pengukuran,
analisis,
dan
menguji
bagaimana
perbaikan
perusahaan
kinerja
mengukur,
menganalisis, dan kemudian memperbaiki kinerja perusahaan. Kinerja perusahaan diukur melalui penggunaan Key Performance Indicators (KPI), indikator penilaian kinerja perusahaan berdasarkan surat
keputusan
Menteri
Keuangan
(SK
Menkeu)
No.826/KMK.013/1992 dan ISO 9001:2000. Sedangkan dalam mengukur kinerja pegawai, PT. ASEI menyelenggarakan program P2K (Penilaian Prestasi Kerja) berdasarkan SK direksi PT. ASEI No:18/045/KepDer/HKS.
Review
dilakukan melalui rapat tahunan.
hasil
pengukuran
kinerja
Sedangkan langkah perbaikan
kinerja dilaksanakan oleh berbagai unit kerja sesuai hasil penyusunan strategi dan rencana kerja pada setiap tahun. Berbagai hasil pengukuran kinerja perusahaan selanjutnya dilaporkan dan digunakan sebagai review melalui rapat tahunan.
38
Rapat tersebut melibatkan kepala divisi, dewan direksi, dewan komisaris dan pemegang saham. Sebagai tindak lanjut dari review hasil kinerja maka perusahaan kemudian melakukan penyusunan strategi dan rencana kerja yang dilakukan oleh sebuah tim bentukan pimpinan perusahaan guna menentukan langkah perbaikan kinerja dalam bentuk rencana kerja yang ditujukan ke berbagai unit kerja perusahaan. Kemudian setiap unit kerja akan menggunakan rencana kerja tersebut sebagai landasan beraktivitas dan memperbaiki kinerja perusahaan. Evaluasi terhadap pendekatan pengukuran kinerja perusahaan dilakukan oleh bagian P2 di setiap tahun yang terlihat dari adanya rencana perluasan ruang lingkup KPI ke seluruh divisi namun rencana tersebut belum dapat direalisasikan. Namun evaluasi yang telah dilakukan oleh perusahaan belum menunjukkan adanya inovasi yang berkenaan dengan pengukuran kinerja perusahaan. Di sisi lain, Integration terindikasi dari adanya proses saling melengkapi di antar unit kerja dalam melakukan pengukuran kinerja namun integrasi tersebut masih terbilang lemah karena dalam kenyataannya peran hasil pengukuran kinerja tersebut belum cukup optimal untuk dijadikan tinjauan dalam menyusun langkah perbaikan kinerja. Item pengelolaan informasi, teknologi informasi dan pengetahuan menguji bagaimana perusahaan mengelola informasi, teknologi informasi dan pengetahuan perusahaan. AS400 adalah aplikasi bisnis khusus yang digunakan oleh perusahaan sebagai teknologi
(perangkat
lunak)
pendukung
sehingga
kegiatan
perusahaan dapat berjalan secara efektif dan efisien. Selain itu, terdapat juga aplikasi pendukung lainnya seperti Microsoft Windows, Microsoft Office, Real Popup dan sebagainya. Untuk mempermudah akses data di antar bagian maupun antar kantor cabang, perusahaan menggunakan teknologi frame relay melalui kerjasama dengan PT. Lintasarta. Sedangkan untuk penggunaan jaringan
internet,
PT.
ASEI
39
bekerjasama
dengan
Uninet.
Pengelolaan dan pengembangan dari berbagai teknologi pendukung bisnis dilaksanakan oleh bagian teknologi informasi (TI). Aplikasi bisnis AS400 dikembangkan oleh bagian teknologi informasi (TI) perusahaan dengan terlebih dahulu melakukan penyelarasan fungsi aplikasi bisnis tersebut dengan kebutuhan perusahaan. AS400 digunakan oleh berbagai unit kerja perusahaan sesuai dengan fungsi dari unit kerja tersebut. Sehingga tanggung jawab pengelolaan aplikasi bisnis tersebut tidak sepenuhnya berada pada bagian TI melainkan barada pada koordinasi antar bagian TI dengan bagian lainnya sehingga terpenuhinya fungsi teknologi dengan kebutuhan perusahaan. Evaluasi
terhadap
pengelolaan
teknologi
perusahaan
senantiasa dilakukan secara rutin oleh bagian TI setiap tahun. Proses evaluasi yang dilakukan menunjukkan adanya proses learning akan tetapi hasil evaluasi tersebut belum dapat menunjukkan adanya inovasi penerapan AS400 pada beberapa bagian perusahaan. Selain itu, Integration juga masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan perusahaan karena belum meratanya penggunaan teknologi di beberapa bagian guna mendukung kinerja proses kerja utama. 4.2.5. Fokus pada Tenaga Kerja Item keterlibatan aktif tenaga kerja menguji bagaimana perusahaan menjadikan tenaga kerja terlibat secara aktif untuk mencapai kesuksesan organisasi dan pribadi. Bagian sumber daya manusia (SDM) PT. ASEI mengembangkan suatu program pendidikan
dan
pelatihan
(diklat)
terhadap
pegawai
guna
meningkatkan peran aktif tenaga kerja bagi perusahaan. Program diklat
ini
dilaksanakan
sesuai
SK
direksi
PT.
ASEI
No:19/036/KepDir/SHK. Sistem remunirasi (kompensasi) dan penghargaan dilaksanakan oleh perusahaan berdasarkan SK direksi PT. ASEI No:17/037.KepDir/SP sebagai upaya untuk menjaga keterikatan tenaga kerja.
40
Proses penyusunan program diklat perusahaan dilakukan oleh bagian SDM dengan melakukan koordinasi dengan bagian lain guna memperoleh kesesuaian antara program diklat dengan kebutuhan dan anggaran perusahaan. Setelah mendapat persetujuan dari pimpinan perusahaan, kemudian program diklat tersebut diterapkan ke seluruh pegawai sesuai dengan posisi dan jabatan dari pegawai tersebut. Pencapaian diklat dapat terlihat melalui realisasi anggaran diklat pegawai. Melalui program diklat, setiap pegawai diharapkan dapat meningkatkan peran aktifnya bagi perusahaan di mana peran aktif tersebut dinilai melalui program P2K (penilaian prestasi kerja) pada setiap tahun. Hasil penilaian ini kemudian dijadikan bahan pertimbangan dalam memberikan penghargaan bagi setiap pegawai dalam bentuk kenaikan tingkat jabatan dan penghargaan dalam bentuk sistem remunirasi pegawai. Perusahaan telah menjalankan proses evaluasi terhadap program peningkatan keterlibatan aktif tenaga kerja namun proses evaluasi ini masih bervariasi di beberapa area. Integration masih terbilang lemah karena adanya ketidakselarasan antar unit kerja terhadap pelaksanaan approach keterlibatan aktif tenaga kerja. Hal tersebut terindikasi dari adanya realisasi rencana kerja dan anggaran yang belum sesuai dengan target perusahaan. Item
lingkungan
tenaga
kerja
menguji
bagaimana
perusahaan membangun lingkungan tenaga kerja yang efektif dan mendukung.
Manajemen
SDM
perusahaan
berfungsi
untuk
melakukan identifikasi terhadap posisi dalam struktur organisasi perusahaan guna mengetahui kebutuhan kapasitas dan kapabilitas tenaga kerja. Sedangkan untuk meciptakan iklim kerja yang baik maka perusahaan menggunakan SK direksi No:16/070/KepDir/SP sebagai peraturan kepegawaian. PT. ASEI menyelenggarakan program jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek) guna menciptakan perlindungan bagi keselamatan pegawai.
41
Bagian SDM bersama unit kerja lainnya melakukan proses koodinasi untuk menentukan solusi dalam memenuhi kapasitas dan kapabilitas pegawai. Kemudian atas persetujuan direksi, kemudian bagian SDM menyelenggarakan program seperti rekruitmen, mutasi dan diklat di berbagai unit kerja. Tunjangan pengobatan dan program jamsostek diberlakukan berdasarkan ketentuan oleh perusahaan kepada seluruh pegawai tetap perusahaan. Pencapaian tunjangan pengobatan PT. ASEI tergambarkan melalui realisasi anggaran pengobatan. Bagian SDM bertanggung jawab dalam pelaporan dari pencairan dana tunjangan kepada setiap pegawai tetap perusahaan. Proses
learning
(pembelajaran)
terhadap
pelaksanaan
pendekatan yang berkaitan dengan lingkungan tenaga kerja belum menunjukkan adanya evaluasi secara berkala di beberapa area. Sementara di sisi lain, Integration masih terbilang lemah karena adanya ketidakselarasan antar unit kerja terhadap pelaksanaan approach (pendekatan). Integrasi yang kurang baik terlihat melalui kurangnya komunikasi secara matang di antara unit kerja dalam melaksanakan program kerja sehingga realisasinya tidak optimal. 4.2.6. Manajemen Proses Item desain sistem kerja menguji bagaimana perusahaan mendesain sistem kerjanya. Kompetensi inti PT. ASEI ditentukan oleh pemerintah yaitu berdasarkan peraturan pemerintah (PP) No. 20 Tahun 1983. Sedangkan desain sistem kerja dan proses kerja setiap unit kerja perusahaan dikembangkan oleh masing-masing divisi sesuai dengan fungsinya. Untuk mengantisipasi keadaan darurat bagi keberlangsungan usaha maka perusahaan telah mendapat proteksi dari reasurandur (perusahaan reasuransi) baik dari dalam negeri maupun luar negeri. Desain sistem kerja dan proses kerja utama perusahaan mengarah pada kegiatan operasional perusahaan dalam kaitannya dengan pelanggan. Desain kerja dan proses kerja utama perusahaan
42
dikembangkan oleh perusahaan dengan berlandaskan kompetensi inti perusahaan. Direksi mendelegasikan berbagai divisi untuk saling berinteraksi
dan
mengembangkan
suatu
standard
operating
procedure (SOP) sebagai desain sistem kerja utama. Setalah SOP disetujui oleh direksi dan pemerintah, maka selanjutnya setiap kepala divisi mensosialisasikan SOP tersebut ke setiap bagian di bawahnya untuk digunakan sebagai ketentuan dalam menjalankan aktivitas perusahaan. Perusahaan pada umumnya telah melakukan evaluasi terhadap desain sistem kerjanya setiap tahun di mana hasil evaluasi tersebut disajikan dalam RKAP namun evaluasi tersebut belum menunjukkan adanya suatu terobosan baru atau inovasi dalam memperbaiki kinerja dari aktivitas produk asuransi ekspor, asuransi kredit dan asuransi kerugian umum. Selain itu Integration juga masih membutuhkan peningkatan di antara unit kerja dalam proses saling melengkapi guna memecahkan masalah terutama antara bagian operasional dengan bagian teknologi informasi. Item manajemen dan perbaikan proses kerja menguji bagaimana perusahaan mengelola dan memperbaiki proses kerja utamanya. Approach (pendekatan) yang efektif dan sistematis telah dimiliki perusahaan dalam memperbaiki proses kerjanya di mana hal ini ditunjukkan dengan adanya penerapan GCG, ISO 9001:2000 dan pembentukan risk management. Berbagai pendekatan tersebut diberlakukan
sebagai monitor
untuk
mendeteksi
kelemahan
perusahaan yang harus diperbaiki kinerjanya. Proses sertifikasi ISO 9001:2000 di-reviewed secara berkala melalui surveillance audit dan compliance audit oleh suatu lembaga independen yang bernama Sucofindo International Certification Services (SICS) kemudian hasil review tersebut disebarluaskan secara umum ke setiap bagian perusahaan guna mengetahui hal-hal yang perlu diperbaiki. Pelaksanaan manajemen risiko di PT. ASEI ditangani oleh unit risk monitoring sebagai bagian dari risk
43
management yang berfungsi untuk mendukung berbagai proses kerja utama dan selanjutnya hasil pemantauan risiko tersebut digunakan oleh bagian operasional lainnya dalam menjalankan proses kerja utama. Adanya aktivitas penerapan sertifikasi ISO dan risk management
tersebut
merupakan
bagian
penerapan
GCG
perusahaan. Sistem tata kelola atau GCG PT. ASEI selalu diaudit oleh BPKP setiap dua tahun sekali. Proses learnng untuk memperbaiki kinerja perusahaan terlihat melalui adanya inovasi dari proses pembelajaran
terlihat
dari
adanya
pembentukan
unit
risk
management pada tahun 2005. Selain itu, pada tahun 2003 dilakukan up dating ISO 9002:1994 menjadi ISO 9001:2000. Walaupun inovasi telah dihasilkan namun pada kenyataanya inovasi yang ada belum cukup sempurna guna memperbaiki proses kerja utama. Disamping itu, Integration sudah terlihat melalui adanya proses saling melengkapi di antara bagian-bagian operasional, pemasaran dan keuangan. Walau demikian namun integrasi yang ada masih belum cukup tangguh dalam memperbaiki proses kerja utama. 4.2.7. Hasil Item hasil produk dan jasa menguji bagaimana hasil kinerja produk dan jasa perusahaan. PT. ASEI telah melaporkan banyak level kinerja produknya termasuk subproduk perusahaan. Dalam menjaga rahasia perusahaan maka hasil produk yang dapat disajikan pada uraian fakta hanya hasil kinerja produk secara umum dan dianggap telah mewakili hasil kinerja subproduk perusahaan. Hasil produk menyajikan perkembangan kinerja dari asuransi ekspor (AE), asuransi kredit (AK), asuransi kerugian umum (AKU) dan reasuransi masuk (RAM) sebagaimana ditampilkan pada Gambar 4. Sedangkan hasil produktivitas per pegawai serta beberapa hasil lainnya yang dilaporkan pada Key Performance Indicators (KPI) aspek operasional tidak dapat disajikan pada uraian fakta.
44
Berdasarkan target pada tahun 2004, beberapa hasil kinerja produk perusahaan yang dilaporkan masih ditemukan hasil kinerja yang tidak memenuhi target. Perusahaan melakukan analisis terhadap perkembangan tren kinerja produknya. Perkembangan tren dari hasil kinerja produk dan jasa berada pada tahap awal karena masih ditemukannya sedikit perkembangan tren yang terbalik pada
Jumlah (miliar Rupiah)
hasil kinerja produk dan jasa.
120 100 80 60 40 20 0
AE AK AKU RAM 2002 2003 2004 2005 2006 Tahun
Sumber : Annual Report PT. ASEI 2006
Gambar 4.
Perkembangan premi bruto PT. ASEI tahun 2002 – 2006
Perusahaan tidak melaporkan data mengenai hasil kinerja produk perusahaan yang memiliki sektor bisnis sejenis dengan kata lain perusahaan tidak melakukan benchmarking untuk hasil kinerja produknya dengan data pembanding yang relevan. Integrasi hasil kinerja produk dan jasa PT. ASEI terlihat melalui adanya analisis yang menghubungkan beberapa hasil kinerja yang diperoleh. Hal tersebut ditunjukkan dengan adanya keterkaitan antara hasil kinerja produk perusahaan dengan hasil lainnya seperti hasil investasi, hasil underwritting dan hasil laba perusahaan. Item hasil fokus pada pelanggan menguji bagaimana hasil kinerja fokus pada pelanggan perusahaan. Level yang menunjukkan hasil fokus pada pelanggan hanya dilaporkan secara umum pada sedikit area. Hasil pengukuran kepuasan pelanggan PT. ASEI merupakan level yang dilaporkan oleh perusahaan. Hasil pengukuran kepuasan pelanggan perusahaan hanya menyajikan informasi
45
tentang kepuasan pelanggan terhadap produk perusahaan secara umum atau tidak dilaporkan untuk setiap subproduk perusahaan. Berdasarkan hasil pengukuran yang dilakukan perusahaan pada tahun 2007, level kepuasan pelanggan telah menunjukkan angka yang dianggap memuaskan yaitu ditunjukkan dengan tercapainya ekspektasi kepuasan pelanggan yang sebesar 92 persen. Tren untuk hasil pengukuran kepuasan pelanggan PT. ASEI tidak dihitung dan tidak dilaporkan. Hasil pengkuran kepuasan pelanggan PT. ASEI ditunjukkan pada Tabel 2. Tabel 2. Hasil pengukuran kepuasan pelanggan PT. ASEI tahun 2007 Uraian AE AK AKU Unit Sarana & Pelayanan Umum
83,70
91,60
89,71
Unit Layanan Marketing (%)
94,05
94,30
92,57
Unit Layanan Klaim (%)
90,00
83,55
80,90
(%)
Sumber : Laporan Hasil Survei Kepuasan Pelanggan ASEI Tahun 2007
Data pembanding eksternal untuk mengukur kepuasan pelanggan tidak dilaporkan oleh perusahaan yang berarti perusahaan memiliki
comparison
yang
kurang
baik.
Sedangkan
dari
integrasinya, cakupan variabel yang digunakan untuk mengukur kepuasan pelanggan cukup banyak dan terkait dengan area yang dianggap penting namun tidak ada analisis yang mengaitkan hasil pengukuran kepuasan pelanggan dengan hasil kinerja lainnya secara langsung. Hal ini mengindikasikan bahwa integrasi telah terjadi hanya pada sedikit area saja. Item hasil keuangan dan pasar menguji bagaimana hasil keuangan dan pasar perusahaan. Level kinerja keuangan PT. ASEI dilaporkan pada banyak area diantaranya melalui penyajian Key Performance Indicators (KPI) aspek keuangan, laporan keuangan, penilaian
kinerja
berdasarkan
SK
Menteri
Keuangan
No.
826/KMK:013/1992, rasio aspek keuangan, tingkat solvabillitas dan
46
ikhtisar keuangan. Pelaporan KPI aspek keuangan, laporan keuangan dan penilaian kinerja berdasarkan SK Menteri Keuangan No. 826/KMK:013/1992 tidak dapat ditampilkan dalam uraian fakta guna menjaga rahasia perusahaan. Hasil kinerja rasio aspek keuangan perusahaan disajikan pada Tabel 3. Kinerja rasio aspek keuangan menampilkan banyak ukuran kinerja yang dianggap penting bagi perusahaan. Pada kinerja rasio aspek keuangan terdapat analisis perkembangan tren namun analisis dan pengukuran perkembangan tren yang dilakukan hanya memberikan sedikit informasi. Di samping itu, dari Tabel 3 masih ditemukan perkembangan level kinerja yang terbalik. Tabel 3. Kinerja aspek keuangan PT. ASEI tahun 2004-2006 No
Uraian
2004
2005
Risk Based Capital (RBC) 1.218,24 1.157,33 (%) 2 Return on Asset (ROA) 10,91 11,09 (%) 3 Return on Equity (ROE) 13,15 13,66 (%) 4 Current Ratio 555,68 575,69 (%) 5 Dana Investasi terhadap Cadangan 657,76 703,83 (%) 6 Rasio Investasi (YOI) 9,19 9,66 (%) Keterangan : BTSM = Batas Tingkat Solvabilitas Minimum
2006
1
1.087,89
11,30
13,82
575,95 713,96
10,10
Sumber : Statement of Corporate Intent PT. ASEI 2006 Tabel 4 menunjukkan hasil kinerja keuangan dengan meninjau batas tingkat solvabilitas. Level kinerja pada area ini sudah cukup baik karena adanya pencapaian target kinerja. Analisis mengenai perkembangan tren tidak dilakukan pada area ini.
47
Tabel 4. Batas tingkat solvabilitas PT. ASEI tahun 2004-2006 BATAS TINGKAT SOLVABILITAS (Dalam Juta Rupiah) NO URAIAN 2006 2005 2004 1 Tingkat Solvabilitas (%): a. Kekayaan Yang Diperkenankan 542,327 495,254 524,463 b. Kewajiban 88 ,346 77 ,732 81,227 c. Jumlah Tingkat Solvabilitas 453,981 417,522 443,236 2 BTSM (%) *) 26,664 22,965 25,730 3 Kelebihan (Kekurangan) BTS (%) 427,317 394,557 417,505 4 Rasio Pencapaian (%) **) 1,703 1,818 1,723 Keterangan: *) BTSM (Batas Tingkat Solvabilitas Minimum) adalah suatu jumlah minimum tingkat solvabilitas yang ditetapkan, yaitu sebesar jumlah dana yang dibutuhkan untuk menutup kemungkinan terjadinya risiko kerugian yang timbul sebagai akibat dari deviasi pengelolaan kekayaan dan kewajiban. **) Sesuai dengan Pasal 43 ayat 2 Keputusan Menteri Keuangan No. 424/KMK.06/2003 tentang Kesehatan Keuangan Perusahaan Asuransi dan Perusahaan Reasuransi, rasio pencapaian BTS sekurang-kurangnya 120 % pada akhir tahun 2003.
Sumber : www.asei.co.id Melalui ikhtisar keuangan sebagaimana yang ditampilkan pada Tabel 5 menyajikan level kinerja keuangan pada banyak area yang penting bagi perusahaan. Hasil kinerja keuangan pada area ini sudah ditemukan adanya analisis tren namun pada hasil kinerja tersebut masih ditemukan adanya sedikit perkembangan tren yang terbalik. Tabel 5. Ikhtisar keuangan PT. ASEI tahun 2004-2006 IKHTISAR KEUANGAN (Dalam Juta Rupiah) NO URAIAN 2006 2005 2004 1. Total Aktiva 617,031 595,381 579,319 2. Total Investasi 516,188 504,245 492,505 3. Total Modal Sendiri 528,685 517,649 498,091 4. Total Kewajiban 88,346 77,732 81,227 5. Premi Bruto 115,605 160,383 94,697 6. Premi Netto 71,364 63,248 40,967 7. Beban Klaim Netto 70,370 38,816 8,802 8. Hasil Underwriting 12,576 30,667 55,077 9. Hasil Investasi 49,078 45,590 41,063 10. Beban Usaha 41,703 43,281 39,087 11. Laba Bersih 20,684 33,896 50,789 Sumber : RKAP PT. ASEI 2007, www.asei.co.id, Annual Report
PT. ASEI 2006
48
Level posisi pasar PT. ASEI diukur melalui analisis SWOT (strength, mengetahui
weakness, posisi
opportunity, produk
thread)
perusahaan
sedangkan digunakan
untuk Matriks
Pertumbuhan Pangsa Pasar atau Boston Consulting Group (BCG) dan Matriks Daya Tarik Industri yang dijabarkan dalam RJPP. Berdasarkan seluruh analisis mengenai pasar pada RJPP (Rencana jangka Panjang Perusahaan) PT. ASEI tahun 2004, disimpulkan bahwa pengsa pasar dan peluang untuk tumbuh yang dimiliki perusahaan cukup baik namun dibutuhkan dana untuk investasi dalam mengejar pertumbuhan. Perkembangan tren untuk hasil dalam kaitannya dengan pasar perusahaan tidak disajikan dan tidak dianalisis. Secara umum dapat disimpulkan bahwa baik untuk hasil keuangan maupun pasar, perusahaan memiliki perkembangan tren yang berada pada tahap awal. Selain itu, perusahaan tidak menyajikan data pembanding dari perusahaan atau pesaing yang relevan yang menunjukkan bahwa perusahaan memiliki comparison yang kurang baik. Sedangkan dari sisi integration, perusahaan sudah melakukan analisis yang menghubungkan beberapa area hasil kinerja. Item hasil fokus pada tenaga kerja menguji bagaimana hasil fokus pada tenaga kerja perusahaan. Level keterlibatan aktif tenaga kerja PT. ASEI dilaporkan melalui hasil Penilaian Prestasi Kerja (P2K). Penilaian prestasi kerja pegawai dilakukan terhadap setiap pegawai yang hasilnya disajikan per pegawai. Skala yang digunakan dalam P2K dimulai dari kurang memuaskan, memuaskan, cukup memuaskan, sangat memuaskan dan istimewa. Hasil rata-rata penilaian prestasi kerja pegawai PT. ASEI pada tahun 2002 hingga tahun 2006 berada pada skala yang cukup memuaskan. Level yang digunakan untuk mengukur tingkat kapasitas dan kapabilitas adalah melalui jumlah pengunduran diri pegawai dan realisasi anggaran diklat. Berdasarkan laporan jumlah pengunduran
49
diri pegawai dapat diperoleh informasi bahwa jumlah pegawai yang mengundurkan diri di tahun 2007 berjumlah 5 orang sedangkan di tahun 2006 tidak ada yang mengundurkan diri. Di sisi lain, Anggaran diklat di tahun 2006 dan 2007 masih dibawah ketentuan minimum yaitu sebesar 5 persen dari anggaran pegawai namun berdasarkan laporan realisasi anggaran pegawai PT. ASEI diketahui bahwa realisasi anggaran diklat pegawai sudah cukup baik. Realisasi biaya pengobatan pegawai digunakan sebagai hasil yang menunjukkan tingkat kesehatan pegawai (lihat Tabel 6). Pada tahun 2007 dapat diketahui bahwa level kesehatan peegawai semakin baik. Tabel 6. Realisasi biaya pengobatan pegawai PT. ASEI 2006 - 2007 Pengobatan Perawatan (%) Kacamata (%) Gigi (%)
Realisasi Biaya Pengobatan Tahun 2006 88.62 2.75 4.74
Realisasi Biaya Pengobatan Tahun 2007 34.32 2.25 2.15
Sumber : Rincian Biaya Pegawai PT. ASEI Tahun 2006 dan 2007
Secara keseluruhan, hasil keterlibatan aktif tenaga kerja yang yang dilaporkan perusahaan tidak menunjukkan adanya analisis dan pelaporan terhadap perkembangan tren. Di samping itu, perusahaan juga memiliki comparison yang kurang baik karena tidak adanya data pembanding eksternal dari perusahaan pesaing yang relevan yang digunakan sebagai benchmark. Integration dari hasil keterlibatan aktif tenaga kerja sudah cukup baik yang diindikasikan dengan adanya pelaporan level kinerja pada banyak area penting serta adanya analisis yang mengaitkan hasil kinerja tenaga kerja dengan kinerja proses utama perusahaan walaupun analisis tersebut hanya disampaikan secara umum. Item hasil efektifitas proses mnguji bagaimana hasil efektifitas proses perusahaan. Hasil efektifitas proses PT. ASEI ditunjukkan melalui level yang dilaporkan pada beberapa area yang diantaranya melalui KPI aspek operasional, hasil kinerja produk,
50
kinerja aspek operasional, kinerja aspek administratif, hasil kinerja produk dan penilaian ISO 9001:2000. KPI aspek operasional tidak dapat ditampilkan pada uraian fakta guna menjaga rahasia perusahaan. Hasil kinerja produk (lihat Gambar 4) dan kinerja aspek operasional (lihat Tabel 7) dapat dipandang sebagai ukuran untuk mengukur efektifitas proses perusahaan namun hasil tersebut merupakan level yang kurang relevan untuk menilai efektifitas proses. Hasil kinerja aspek operasional PT. ASEI terdiri dari berbagai rasio ukuran kinerja (lihat Tabel 7) di mana pada area ini telah ditemukan adanya analisi tren. Namun dari beberapa rasio ukura kinerja yang dilaporkan masih terdapat adanya perkembangan tren yang terbalik. Tabel 7. Kinerja aspek operasional PT. ASEI tahun 2004-2006 No 1 2 3
4
5
6
Uraian Rasio Klaim (%) Expense Ratio (%) Rasio Underwritting (%) Rasio Kecukupan Dana (%) Pertumbuhan Hasil Underwritting (%) Sertifikasi Penerapan ISO9001:2000 (%)
2004
2005
2006
19,20
19,23
19,13
32,73
29,80
26,90
51,28
45,31
39,14
83,78
84,43
84,30
83,78
84,43
84,30
32,14
8,41
7,81
Sumber : Statement of Corporate Intent PT. ASEI 2006 Hasil kinerja aspek administratif seperti yang ditampilkan pada Tabel 8 memberikan informasi mengenai efektifitas proses dari kegiatan administrasi perusahaan. Pada area ini tidak ditemukan adanya analisis tren yang dilaporkan.
51
Tabel 8. Kinerja aspek administratif PT. ASEI tahun 2004 - 2006 No 1
2
Uraian Laporan Perhitungan Tahunan Rancangan RKAP
3
2004
2005
2006
120 hari sejak tahun buku ditutup 60 hari sebelum memasuki tahun anggaran 28 hari berikutnya
110 hari sejak tahun buku ditutup 60 hari sebelum memasuki tahun anggaran 28 hari berikutnya
100 hari sejak tahun buku ditutup 60 hari sebelum memasuki tahun anggaran 28 hari berikutnya
Laporan Periodik (triwulan) 4 Program Kemitraan & Bina Lingkungan a. Tingkat Skor 2 Skor 2 Skor 2 Efektifitas Penyaluran b. Tingkat Skor 2 Skor 2 Skor 2 Kolektibilitas Dengan skor-skor diatas, ASEI memperkirakan bahwa efektifitas penyaluran program kemitraan dan bina lingkungan diharapkan mencapai 90 % dengan tingkat kolektibilitas diharapkan 70 % untuk periode tiga tahun kemuka.
Sumber : Statement of Corporate Intent PT. ASEI 2006 Penilaian ISO 9001:2000 dilakukan untuk mengetahui efektifitas dari kinerja proses kerja utama. Namun karena adanya keterbatasan informasi yang diperoleh dari perusahaan sehingga hasil penilaian ISO 9001:2000 tidak dapat ditampilkan dan dijelaskan pada uraian fakta. Secara
keseluruhan
dapat
diperoleh
gambaran
bahwa
perusahaan telah melakukan analisis terhadap perkembangan tren pada sebagian kecil kinerja efektifitas proses. Dari sisi comparison, perusahaan tidak menggunakan data pembanding dari perusahaan yang relevan sebagai benchmark hasil kinerjanya. Sedangkan dari integrasinya, cakupan level yang digunakan sebagai ukuran hasil efektifitas proses hanya berada pada beberapa area penting dan perusahaan telah melakukan analisis yang mengaitkan antar beberapa hasil kinerja. Item
hasil
kepemimpinan
menguji
bagaimana
hasil
kepemimpinan perusahaan. Ukuran hasil pencapaian strategi perusahaan dilaporkan melalui laporan realisasi RKAP (Rencana
52
Kerja dan Anggaran Perusahaan). Melalui RKAP, perusahaan melaporkan pencapaian strategi yang meliputi berbagai area kinerja. Namun pelaporan hasil pencapaian strategi tersebut tidak disajikan berdasarkan kerangka waktu. Sedangkan hasil pencapaian rencana kerja setiap bagian perusahaan dilaporkan dalam bentuk realisasi rencana kerja dan anggaran bagian. Pemeriksaan yang dilakukan terhadap Good Corporate Governance (GCG) menunjukkan adanya ukuran yang merespon perilaku etis. Hasil pemeriksaan dilaporkan secara kualitatif oleh perusahaan. Rincian hasil pemeriksaan GCG terkini tidak dapat disajikan secara detail pada uraian fakta karena adanya unsur untuk menjaga rahasia perusahaan dan unsur keterbatasan perolehan data. Data mengenai penilaian GCG yang dapat diperoleh hanya sebatas hasil audit BPKP tahun 2004 di mana PT. ASEI memperoleh skor 79,62 persen. Di tahun 2004, PT. ASEI termasuk dalam enam besar perusahaan BUMN yang memiliki hasil GCG dengan predikat baik. Berdasarkan proses perolehan data, dapat di ketahui bahwa kinerja sistem tata kelola perusahaan (GCG) pada tahun 2006 masih relatif sama. Perusahaan juga melaporkan hasil yang mendukung komunitas utama dalam bentuk laporan keuangan yang di sajikan dalam Annual Report PT. ASEI tahun 2006. Bila ditinjau secara umum dapat diperoleh kesimpulan bahwa perusahaan tidak melakukan analisis perkembangan tren dalam mengukur hasil kinerja kepemimpinan. Selain itu, perusahaan juga tidak menggunakan data pembanding dari perusahaan yang relevan sebagai benchmark dari hasil kinerja kepemimpinan. Integrasi yang terdapat pada hasil kepemimpinan masih terbilang lemah yang disebabkan analisis yang mengaitkan di antara hasil kepemimpinan masih sangat minim bahkan hampir tidak ada.
53
4.3. Strength dan Opportunity for Improvement (OFI) Setiap Kriteria Berdasarkan hasil identifikasi terhadap uraian fakta setiap kriteria maka dapat diperoleh hasil identifikasi terhadap strength dan opportunity for improvement (OFI) untuk setiap kriteria. Untuk kriteria proses, umumnya perusahaan memiliki strength pada aspek approach (pendekatan) dan deployment (penerapan) yang digunakan dalam menangani proses. Di sisi lain, perusahaan memiliki OFI pada aspek learning (pembelajaran) dan integration (integrasi) pada sebagian besar kriteria proses. Sebagai contoh, pada kriteria kepemimpinan, PT. ASEI telah memiliki strength berupa penggunaan SK direksi, penerapan GCG, CSR dan ISO 9001:2000 sebagai pendekatan untuk menjalankan proses kepemimpinan. Selain itu penerapan dari pendekatan yang digunakan telah dipahami baik secara langsung maupun tidak langsung pada berbagai unit kerja perusahaan. Namun perusahaan memiliki OFI dalam proses integrasi kepemimpinan. Strength yang terdapat pada kriteria hasil mengarah pada level dan analisis tren yang digunakan dalam menyajikan hasil kinerja perusahaan terutama untuk hasil produk dan jasa serta hasil keuangan dan pasar. Di sisi lain, perusahaan memiliki OFI dalam menggunakan data perusahaan lain sebagai pembanding atau benchmark guna memperbaiki hasil kinerjanya. Indentifikasi strength dan OFI secara lebih rinci dapat dilihat pada Lampiran 5. 4.4. Penilaian Setiap Kriteria Penilaian setiap kriteria dilakukan pertama-tama dengan mengevaluasi uraian fakta dan hasil identifikasi strength dan OFI pada setiap kriteria. Proses evaluasi ini dilakukan dengan menggunakan matriks bantu penilaian sebagaimana ditampilkan pada Lampiran 6 dan Lampiran 7. Kemudian matriks bantu penilaian yang ditampilkan pada kedua lampiran tersebut dijadikan landasan dalam memperoleh bobot dari setiap item kriteria. Perolehan bobot dari setiap kriteria memberikan karakteristik bagi kualitas setiap kriteria (lihat Lampiran 8 dan Lampiran 9). Berikut adalah penjelasan karakteristik setiap kriteria berdasarkan perolehan bobot :
54
1) Kepemimpinan Kriteria kepemimpinan memiliki Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Basic Requirements suatu sistem; Approach sudah diterapkan (deployed), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan; tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama; Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. 2) Perencanaan Strategis Kriteria perencanaan strategis memiliki Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Basic Requirements suatu sistem; Approach sudah diterapkan (deployed), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan; tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama; Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. 3) Fokus pada Pelanggan dan Pasar Kriteria fokus pada pelanggan dan pasar memiliki Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Basic Requirements suatu sistem; Approach sudah diterapkan (deployed), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan; tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama; Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. 4) Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan Kriteria pengukuran, analisis dan manajemen pengetahuan memiliki Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Basic Requirements suatu sistem; Approach sudah diterapkan (deployed), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan; tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi
55
dan memperbaiki proses utama; Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. 5) Fokus pada Tenaga kerja Kriteria fokus pada tenaga kerja memiliki Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Basic Requirements suatu sistem; Approach sudah diterapkan (deployed), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan; tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama; Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. 6) Manajemen Proses Kriteria manajemen proses memiliki Approach yang sistematis dan efektif, responsif terhadap Basic Requirements suatu sistem; Approach sudah diterapkan (deployed), meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan; tahap awal Approach yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama; Approach masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya. 7) Hasil Secara rata-rata kriteria hasil memiliki karakteristik yaitu hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik; hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan; hasil – hasil dari beberapa area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi sudah dilaporkan. 4.5. Perolehan Skor dan Klasifikasi Kelas Kinerja Perusahaan Bobot yang diperoleh pada setiap kriteria selanjutnya digunakan sebagai komponen untuk menentukan skor setiap item kriteria dan skor total. Berdasarkan pengukuran dengan menggunakan ketentuan MBCfPE
56
atau Kriteria Baldrige seperti tertera pada Lampiran 10 maka dapat diketahui bahwa skor total kinerja yang didapat oleh PT. ASEI adalah sebesar 283 di mana angka ini menunjukkan bahwa kelas kinerja global perusahaan adalah Early Result (276 – 375). Kelas kinerja ini menunjukkan bahwa kinerja perusahaan masih berada tahap awal atau masih banyak membutuhkan perbaikan kinerja namun perusahaan telah berada pada kelas yang baik bila dilihat dari klasifikasi kelas perusahaan. Skor penilaian kinerja PT. ASEI secara ringkas ditunjukkan pada Tabel 9. Tabel 9. Skor penilaian PT. ASEI setiap kriteria No. 1 2 3 4
Kriteria Kepemimpinan Perencanaan Strategis Fokus Pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisa dan Manajemen Pengetahuan 5 Fokus Pada Tenaga Kerja 6 Manajemen Proses 7 Hasil TOTAL (Pembulatan)
Skor 38.5 25.5 25.5 27 25.5 30.5 110.5 283
Hasil pengukuran (scoring) menunjukkan bahwa skor tertinggi kriteria proses berada pada kriteria kepemimpinan yaitu sebesar 38,5 sedangkan skor terendah berada pada kriteria perencanaan strategis, fokus pada pelanggan dan pasar dan fokus pada tenaga kerja yaitu dengan skor sebesar 25,5. Untuk item kriteria hasil, skor tertinggi berada hasil produk dan jasa yaitu dengan skor sebesar 30 sedangkan yang terendah berada pada hasil fokus pada pelanggan, hasil tenaga kerja dan hasil kepemimpinan yaitu dengan skor sebesar 14. 4.6. Analisis Kesenjangan (Gap) Perolehan Skor Analisis kesenjangan (gap) memberikan informasi mengenai selisih antara poin awal (Max) dengan skor akhir (Existing) pada setiap kriteria. Kriteria yang memiliki gap perolehan skor yang paling besar menunjukkan bahwa kriteria tersebut berada paling jauh dari kondisi ideal yang ditetapkan berdasarkan ketentuan Malcolm Baldrige Criteria for Performance
57
Exellence (MBCFfPE). Gap atau kesenjangan perolehan skor untuk setiap kriteria secara lebih jelas dapat dilihat melalui Tabel 10. Tabel 10. Gap perolehan skor Kriteria
Kepemimpinan Perencanaan strategis Fokus pada Pelanggan dan Pasar Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan Fokus Pada Tenaga Kerja Manajemen Proses Hasil (Result) TOTAL
Max
Existing
∆
%
(1) 120 85 85
(2) 38.5 25.5 25.5
(1 - 2) 81.5 59.5 59.5
(2 : 1) 32.08 30 30
90
27
63
30
85 85 400 1000
25.5 30.5 110.5 283
59.5 54.5 289.5 667
30 35.88 27.62 243.2
Hasil perolehan skor menunjukkan bahwa skor tertinggi yang diperoleh untuk kriteria proses berada pada kriteria kepemimpinan. Namun bila ditelusuri melalui analisis gap perolehan skor (lihat Tabel 10) dapat diketahui
bahwa
skor
kepemimpinan
memiliki
gap
(∆)
terbesar
dibandingkan gap kriteria proses lainnya yaitu dengan perolehan gap sebesar 81,5. Hal ini menunjukkan bahwa kriteria kepemimpinan berada jauh dari kondisi ideal yang telah menjadi ketentuan MBCfPE. Gap kepemimpinan ini sekaligus memberikan pengaruh yang paling besar bagi hasil kinerja perusahaan. Kriteria hasil sendiri memiliki gap sebesar 289,5. Gap pada setiap kriteria juga dapat dilihat melalui radar kesenjangan perolehan skor (lihat Gambar 5).
58
Kepemimipinan
120 Hasil
Perencanaan Strategis
85
450
`
110.5
38.5 25.5
30.5 25.5 85
85
25.5 27
Manajemen Proses
Fokus pada Pelanggan dan Pasar
90
85
Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
Fokus pada Tenaga Kerja
Gambar 5. Radar Gap Perolehan Skor 4.7. Rekomendasi Untuk Perabikan Kinerja Perusahaan Berdasarkan Strength dan OFI yang telah diperoleh pada setiap kriteria maka direkomendasikan bagi perusahaan sebagai berkut: 1) Kepemimpinan Perlu
ditingkatkannya
integrasi
pada
area
kepemimpinan
perusahaan melalui aktivitas saling melengkapi di antar proses dan unit kerja baik dalam hal sistem pengukuran, informasi dan peningkatan sehingga
fungsi
kepemimpinan
perusahaan
dapat
menciptakan
keselarasan berbagai proses kerja yang ada dengan kebutuhan perusahaan.
59
2) Perencanaan Strategis Rutinitas evaluasi terhadap pendekatan dan penerapan dalam merencanakan strategi perlu ditingkatkan oleh perusahaan guna memperoleh kepastian mengenai keselarasan antara pendekatan yang ada beserta penerapannya dengan kebutuhan perusahaan. 3) Fokus pada Pelanggan dan Pasar Perusahaan
perlu
meningkatkan
proses
evaluasi
terhadap
pendekatan dalam menampung keluhan pelanggan dan mengukur kepuasan pelanggan serta meningkatkan keterbukaan penyampaian informasi guna memastikan bahwa pendekatan yang ada telah selaras dengan kebutuhan perusahaan dan unit kerja perusahaan. 4) Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan Antar unit kerja perusahaan sebaiknya secara bersama-sama saling melakukan evaluasi secara intensif untuk menemukan solusi yang tepat dalam merealisasikan suatu inovasi yang telah direncanakan oleh perusahaan dan memastikan bahwa inovasi tersebut telah selaras dengan kebutuhan perusahaan. 5) Fokus pada Tenaga Kerja Sebaiknya perusahaan mengevaluasi pendekatan yang ada secara berkesinambungan dan meningkatkan proses komunikasi dengan unit kerja lainnya sehingga diperoleh informasi mengenai selaras atau tidaknya pendekatan dan penerapan terhadap kebutuhan perusahaan dalam merespon kriteria fokus pada tenaga kerja. 6) Manajemen Proses Rencana, proses, hasil, analisa, pembelajaran dan tindakan antar proses dan unit kerja perlu diharmonisasikan guna memperoleh integrasi yang kuat dalam mendukung tujuan perusahaan. 7) Hasil Level kinerja atau pelaporan hasil kinerja dalam hubungannya dengan fokus pada pelanggan dapat diperluas lagi seperti adanya pelaporan mengenai hasil keluhan pelanggan. Selain itu, hasil kinerja
60
fokus pada pelanggan dapat diperluas lagi seperti menambahkan hasil pengukuran kepuasan pelanggan berdasarkan segmen pasar pelanggan yang lebih spesifik atau menambahkan pelaporan hasil kepuasan mitra usaha. Hal tersebut dapat dilakukan dalam rangka memperoleh langkah perbaikan kinerja yang lebih luas lagi. Perusahaan sebaiknya melakukan analisis dan perhitungan tren pada hasil fokus pada pelanggan, hasil fokus pada tenaga kerja dan hasil kepemimpinan guna mengetahui secara lebih sistematis sejauh mana perkembangan kinerja pada area tersebut sekaligus untuk mempermudah arah rencana pengembangan kinerja selanjutnya. Di samping itu, perusahaan juga perlu menggunakan data hasil kinerja perusahaan lain yang relevan atau perusahaan besar yang memiliki sektor industri sejenis sebagai perbandingan guna mengetahui secara lebih jelas mengenai secara
relatif
mengenai
posisi
kinerja
perusahaan
pengembangan posisi perusahaan dalam lingkungan usahanya.
61
dan
arah
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan Berdasarkan hasil dan pembahasan maka dapat diperoleh kesimpulan sebagai berikut : 1) PT.
ASEI
melakukan
pengukuran
terhadap
kinerjanya
dengan
menggunakan Key Performance Indicators (KPI), penilaian ISO 9001:2000,
penilaian
kinerja
berdasarkan
SK
MenKeu
No.826/KMK.013/1992 dan penilaian prestasi kerja (P2K) berdasarkan SK direksi PT. ASEI No:18/045/KepDer/HKS. 2) Secara umum perusahaan telah memiliki pendekatan dan penerapan yang sudah cukup baik dalam menangani proses kerja yang dipersyaratkan oleh Kriteria Baldrige atau MBCfPE 2007 namun perusahaan memiliki peluang untuk meningkatkan aktvitas pembelajaran dan integrasi terhadap sebagian besar proses kerjanya. Di samping itu perusahaan juga belum memanfaatkan data hasil kinerja dari perusahaan yang relevan untuk dijadikan pembanding hasil kinerja. Hal yang telah dipaparkan mengindikasikan bahwa perolehan skor hasil pengukuran kinerja PT. ASEI adalah sebesar 283 sehingga kelas kinerja global perusahaan adalah Early Result yang berarti kinerja peusahaan masih butuh banyak perbaikan. 4) Kondisi kinerja yang dinilai melalui Kriteria Baldrige atau MBCfPE 2007 mengisyaratkan bahwa perusahaan perlu meningkatkan evaluasi dan integrasi terhadap proses kerjanya. Selain itu, perusahaan juga perlu meningkatkan perluasan pelaporan hasil kinerja dalam kaitannya dengan fokus pada pelanggan seperti penyajian secara lebih detail dan pelaporan hasil pengukuran kepuasan mitra usaha. Pemanfaatan data pembanding dari perusahaan yang relevan juga dapat dilakukan dalam mengetahui posisi kinerja perusahaan terhadap perusahaan lainnya.
62
2. Saran Berdasarkan penelitian ini maka diperoleh saran bagi penelitian selanjutnya yaitu sebagai berikut : 1) Strategi penggunaan MBCfPE atau Kriteria Baldrige dalam penelitian dapat dikembangkan sehingga penilaian kinerja dengan MBCFPE dapat dilakukan secara efektif dan efisien walau dilaksanakan oleh sebuah tim yang terdiri dari sedikit orang (kurang dari lima orang). 2) Penelitian pengukuran kinerja perusahaan dengan menggunakan MBCfPE akan memperoleh suatu hasil yang lebih berkualitas apabila dalam proses penelitiannya terdapat kerjasama dengan tim pendamping ataupun team champion dari perusahaan yang bersangkutan. 3) Sebagian perolehan informasi yang digunakan dalam proses identifikasi dan evaluasi dengan MBCFPE pada penelitian ini masih berada pada tahap basic requirements sehingga bagi penelitian selanjutnya sebaiknya perlu dilakukan penggalian informasi mengenai fakta perusahaan secara lebih mendalam sehingga diperoleh informasi yang memenuhi overall requirements bahkan multiple requirements. 4) Identifikasi fakta mengenai proses kerja perusahaan sebaiknya dilakukan secara lebih detail dan spesifik. Hal tersebut bisa dilaksanakan misalnya melalui penggalian informasi secara mendalam mengenai sistem, prosedur ataupun aturan dari berbagai pendekatan yang digunakan perusahaan dalam menangani proses kerja. 5) Analisis pengukuran kinerja dengan MBCfPE akan lebih mudah dilakukan apabila terdapat suatu pemanfaatan aplikasi sistem informasi manajemen yang mendukung penggunaan MBCfPE. 6) Analisis pengukuran kinerja dengan MBCFPE terhadap PT. ASEI dapat dilakukan kembali pada tahun berikutnya guna memperoleh informasi mengenai perkembangan kinerja perusahaan.
63
DAFTAR PUSTAKA
Asosiasi Asuransi Umum Indonesia. Ikhtisar Kegiatan Perasuransian di Indonesia Tahun 2006. http://www.aaui.or.id. [24 Mei 2008] [ASEI] Asuransi Ekspor Indonesia. 2006. Annual Report PT. Asuransi Ekspor Indonesia 2006. Jakarta : PT. ASEI. [ASEI] Asuransi Ekspor Indonesia. Hasil Survei Kepuasan Pelanggan ASEI Tahun 2007 dan Pembubaran Tim Nota Dinas No. 23/007/III/ND/SKP. Jakarta : PT. ASEI. [ASEI] Asuransi Ekspor Indonesia. 2004. Rencana Jangka Panjang Perusahaan 2004-2008. Jakarta : PT. ASEI. [ASEI] Asuransi Ekspor Indonesia. 2006. Rencana Kerja Anggaran Perusahaan PT. Asuransi Ekspor Indonesia 2007. Jakarta : PT. ASEI. [ASEI] Asuransi Ekspor Indonesia. 2006. Rincian Biaya Pegawai Tahun 2006. [ASEI] Asuransi Ekspor Indonesia. 2007. Rincian Biaya Pegawai Tahun 2007. Asuransi Ekspor Indonesia. 2006. Statement of http://www.asei.co.id/tentang/sci.php. [28 April 2008]
Corporate
Intent.
Asuransi Ekspor Indonesia. 2006. Tentang Asuransi ASEI : Perkembangan Usaha. http://www.asei.co.id/tentang/keuangan.php. [28 April 2008] Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan. KPI Development. http://www.bpkp.go.id/index.php?idunit=21&idpage=332. [24 Mei 2008] Gasperz, Vincent. 2003. Sistem Manajemen Kinerja Terintegrasi Balanced Scorecard dengan Six Sigma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategik untuk Peningkatan Kinerja. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Haris, Abdul. 2005. 7 Pilar Perusahaan Unggul : Implementasi Kriteria Baldrige untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan. PT Gramedia Pustaka utama, Jakarta. Indonesian Quality Award Foundation. 2007. Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence. IQAF, Jakarta. Muyadi. 2001. Balanced Scorecard : Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipat Ganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Salemba Empat, Jakarta. Di dalam : Puspita, Kurnia Tri. 2007. Perancangan Balanced Scorecard Sebagai Instrumen Pengukuran Kinerja pada PT. Unitex, Tbk. Skripsi pada Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Nasution, M.N. 2004. Manajemen Mutu Terpadu. Ghalia Indonesia, Bogor. Pande, Peter et al. 2002. The Six Sigma Way : Team Field Book, An implementation Guide for Process Improvement Teams. Mc Graw – Hill. http://www.beranda.net. [24 Mei 2008]
64
Republika. 2007. Strategi Pengelolaan BUMN di Masa Datang. http://www.republika.co.id/koran_detail.asp?id=291334&kat_id=&kat_id1= &kat_id2=. [23 November 2007] Rizqa, Mohammad. Strategi Audit KPI. http://www.bpkp.co.id/?idpage=758. [24 Mei 2008] Badan Usaha Milik Negara Republik Indonesia. Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 19 tentang Badan Usaha Milik Negara. http://bumnri.com. [24 Mei 2008] Yurniwati. 2003. Pengaruh Lingkungan Bisnis Eksternal dan Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan Manufaktur. Skripsi pada Fakultas Ilmu Pertanian, Universitas Padjajaran Bandung, Bandung. Yuwono, S., dkk.2002. Petunjuk Praktis Penyususnan Balanced Scorecard : Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
65
67
Lampiran 1. Panduan penilaian (Scoring) berorientasi proses Skor
Proses •
0% atau
•
5%
• • •
10%, 15% 20%, atau
•
•
25% • •
30%, 35%
•
40%, atau
•
45%
•
•
50%, 55%
•
60%, atau
•
65% • •
70%, 75&
•
80%, atau
•
85% • •
90%, 95%
•
atau 100%
•
•
Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L) Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L) APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L) APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) APPROACH yang sistematis da egektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang didukung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L) APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I)
68
Lampiran 2. Panduan penilaian (Scoring) berorientasi hasil Skor
0% atau 5%
Hasil •
Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan.
•
Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik Informasi pembanding tidak dilaporkan Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, di sedikit area. Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan. Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dlam persyaratan item. Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan.
• • •
10%, 15% 20%, atau 25%
• • • •
30%, 35% 40%, atau
• • •
45% •
50%, 55%
•
60%, atau 65%
•
• •
70%, 75&
•
80%, atau
•
85% • •
90%, 95%
•
atau 100%
• •
Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item. Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yagn jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”. Hasil – hasilkinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses. Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”). Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. Trend perbaikan yang ekselen dan/atau level kinerja ekselen yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.
69
Lampiran 3. Kriteria kinerja ekselen No
Kategori dan Item
Pengantar : Profil Perusahaan P.1 Deskripsi Perusahaan P.2 Tantangan Perusahaan/Organisasi Kategori dan Jenis-Jenis (Items) Tahun 2007 1 Kepemimpinan 1.1 Kepemimpinan Senior 1.2 Tata Kelola (Governance) dan Tanggung
Nilai
P
120 70 50
Jawab Sosial
2
3
4
Perencanaan Strategis 2.1 Pengembangan Strategi 2.2 Penjabaran Strategi Fokus pada Pelanggan dan Pasar 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan pasar 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan 4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan 4.2
5
6
7
Kinerja Organisasi Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan
Fokus Tenaga Kerja 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja Manajemen Proses 6.1 Desain Sistem Kerja 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja Hasil 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 7.2 Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 7.5 Hasil-hasil Efektifitas Proses 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan NILAI TOTAL
85 40 45 85 40 45 90 45 45 85 45 40 85 35 50 450 100 70 70 70 70 70 1000
DEWAN KOMISARIS
DIREKTUR UTAMA
DIREKTUR OPERASIONAL
DIREKTUR KEUANGAN
DIVISI ASURANSI EKSPOR & ASURANSI KREDIT
DIVISI ASURANSI KERUGIAN UMUM
DIVISI KLAIM & SUBROGASI
KANTOR CABANG
BAGIAN UNDERWRITTING & PEMASARAN AE
BAGIAN PEMASARAN AKU
BAGIAN KLAIM
KANTOR PERWAKILAN
BAGIAN UNDERWRITTING & PEMASARAN AK
BAGIAN UNDERWRITTING AKU
BAGIAN SUBROGASI
BAGIAN RISK MONITORING
BAGIAN REASURANSI
SEKRETARI PERUSAHAAN
BAGIAN PERENCANAAN & PENGEMBANGAN
BAGIAN SDM
BAGIAN SEKRETARIAT DAN HUKUM
DIVISI KEUANGAN
DIVISI AKUNTANSI & UMUM
SATUAN PENGAWASAN INTERN
BAGIAN KEUANGAN
DIVISI AKUNTANSI
BAGIAN INVESTASI
BAGIAN UMUM
BAGIAN PUKK
BAGIAN TEKNOLOGI & INFORMASI
Lampiran 4. Struktur organisasi PT. ASEI
PEMEGANG SAHAM
70
2. Perencanaan Strategis
3. Fokus pada Pelanggan dan Pasar
4. Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan
Strength - Terdapat proses penyusunan visi setiap pergantian masa jabatan dan penggunaan GCG, CSR dan ISO 9001:2000 sebagai pendukung proses kepemimpinan. - Sudah dipahaminya visi perusahaan dan diterapkannya penggunaan SK direksi di berbagai unit kerja perusahaan Perusahaan menggunanakan analisis SWOT dan BCG untuk mengembangkan strateginya kemudian dijabarkan secara sistematis melalui RKAP dan RJPP. Pendekatan ini telah diterapkan pada unit kerja yang sesuai. - Penampungan keluhan pelanggan dan survei kepuasan pelanggan dilakukan oleh perusahaan guna merespon persepsi pelanggan. - Adanya proses transfer informasi dan umpan balik di antara unit kerja menunjukkan adanya penerapan dari pendekatan fokus pada pelanggan. - Perusahaan menggunakan KPI, ISO 9001:2000 dan SK Menkeu 826/KMK.013/1992 untuk mengukur kierjanya. Di sisi lain, perusahaan menggunakan aplikasi bisnis AS400 sebagai sarana pendukung kegiatan perusahaan - Pendekatan pada kriteria ini telah diterapkan pada unit kerja yang sesuai baik dalam pengukuran kinerja maupun penggunaan teknologi pendukung.
Opportunity for Improvement (OFI) Walaupun perusahaan telah menerapkan berbagai pendekatan sistematis pada kriteria kepemimpinan namun proses integrasinya masih dalam tahap awal penyelarasan dengan kebutuhan perusahaan.
Perusahaan memang telah menggunakan pendekatan secara sistematis dalam merencanakan strateginya namun perusahaan jarang melakukan evaluasi terhadap pendekatan tersebut. Selain itu pendekatan tersebut juga masih dalam tahap penyelarasan dengan kebutuhan perusahaan. Walaupun pendekatan terhadap fokus pada pelanggan telah diterapkan akan tetapi pendekatan ini masih jarang dievaluasi. Di samping itu, proses integrasi dari pelaksanaan pendekatan ini belum dilaksanakan secara optimal.
Perusahaan telah menerapkan dan mengevaluasi berbagai pendekatan sistematis dalam mengukur kinerjanya dan memanfaatkan teknologi pendukung namun perusahaan belum memiliki terobosan baru dan integrasi yang kuat dalam menjalankan proses kerja untuk menjawab kriteria analisis, pengukuran dan manajemen pengetahuan.
Lampiran 5. Strength dan opportunity for improvement (OFI) setiap kriteria
Item Kriteria 1. Kepemimpinan
71
6. Manajemen Proses
7. Hasil
Strength - Program diklat dan penilaian prestasi kerja (P2K) pegawai merupakan pendekatan sistematis yang digunakan oleh perusahaan untuk meningkatkan peran aktif dan kapasitas pegawai. - Penerapan diklat dan P2K telah dilaksanakan di seluruh unit kerja perusahaan secara konsisten dan digunakan oleh unit kerja yang sesuai. - Penerapan GCG dan ISO 9001:2000 selalu diaudit secara rutin baik oleh auditor internal maupun auditor eksternal. - Terbentuknya bagian manajemen risiko sebagai inovasi.
Opportunity for Improvement (OFI) Pendekatan yang sistematis beserta penerapannya untuk menjawab kriteria fokus pada tenaga kerja telah dimiliki oleh perusahaan namun proses evaluasi terhadap pendekatan terebut masih bervariasi pada beberapa area dan proses integrasinya juga terlihat masih butuh peningkatan.
Walaupun perusahaan telah menerapkan dan mengevaluasi berbagai pendekatan yang digunakan untuk menangani manajemen prosesnya namun integrasi di bagian operasional masih terlihat lemah karena dalam proses saling melengkapi antar unit masih terdapat ketidakselarasan.
Lanjutan Lampiran 5.
Item Kriteria 5. Fokus pada Tenaga Kerja
- Terdapat level kinerja yang baik pada hasil produk - Perhitungan dan analisis tren tidak dilakukan pada hasil fokus pada pelanggan, hasil fokus pada tenaga kerja dan dan jasa serta hasil keuangan dan pasar. hasil kepemimpinan. - Analisis tren sudah dilakukan pada hasil produk dan jasa serta hasil keuangan. - Tidak adanya Benchmarking atau penggunaan data pembanding dari perusahaan yang relevan terhadap setiap hasil kinerja menunjukkan lemahnya comparison hasil kinerja perusahaan.
72
1
2
1.1 Kepemimpinan Senior 1. Kepemimpinan
1.2 Tata Kelola dan Tanggung jawab
3
Deployment (D) 4
1
2
Learning (L) 3
1
√
√
√
√
√
2
Integration (I) 3
1
2
3
√ √
√
Sosial 2. Perencanaan Strategis
3. Fokus pada Pelanggan
2.1 Pengembangan Strategis
√
√
√
√
2.2 Penjabaran Strategis
√
√
√
√
3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
3.2 Tata Hubungan dan Kepuasan Pelanggan 4.1 Pengukuran, Analisis dan Perbaikan
4. Pengukuran, Analisis dan Manajemen Pengetahuan
Kinerja 4.2 Pengelolaan Informasi, Teknologi Informasi dan Pengetahuan √
√
5.2 Lingkungan Tenaga Kerja
√
√
√
√
6.1 Desain Sistem Kerja
√
√
√
√
√
√
5.1 Keterlibatan Aktif Tenaga Kerja 5. Fokus pada Tenaga Kerja
6. Manajemen Proses
6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses
√
Lampiran 6. Matriks bantu penilaian kriteria proses
Approach (A)
Kriteria 1- 6 (Proses)
√
Kerja
Keterangan : Approach 1 = Cara yang digunakan untuk melaksanakan proses 2 = Kesesuaian metode yang digunakan terhadap persyaratan 3 = Efektifitas penggunaan metode 4 = Sistematis
Deployment 1 = Pendekatan diterapkan dalam menjawab persyaratan item yang relevan 2 = Konsisten 3 = Pendekatan digunakan oleh unit kerja yang sesuai
Learning 1 = Evaluasi dan peningkatan 2 = Terobosan atau inovasi 3 = Saling berbagi penyempurnaan dan inovasi antar unit kerja dan proses lainnya yang relevan bagi perusahaan
73
Integration 1 = Pendekatan selaras dengan kebutuhan perusahaan 2 = sistem pengukuran, informasi dan peningkatan saling melengkapi antar proses dan unit kerja 3 = A,D,L diharmonisasikan antar proses dan unit kerja
Tidak Ada
7.1
S √
7.2
√
Trend (T) G-E
E
Tidak Ada
SBT
7.4
√
7.5
√
TA √
√
√
√
√
Ada TT
Comparison (C) SBD
E
Tidak Ada √ √
√
7.3
7.6
B
Ada SB
S
TA
Ada BGV
Integration (I) SBV
KI
Tidak Ada
S
Ada BP HS √
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
Keterangan : Kriteria 7 (hasil) 7.1 = hasil produk dan jasa 7.2 = hasil fokus pada pelanggan 7.3 = hasil keuangan dan pasar 7.4 = hasil fokus pada tenaga kerja 7.5 = hasil efektivitas proses 7.6 = hasil kepemimpinan
Trend SBT = sedikit,banyak terbalik TA = tahap awal TT = tidak ada tren terbalik di area penting SBD = sebagian besar dapat dipertahankan E = ekselen, sebagian besar area
Level S = sedikit area B = banyak area SB = sebagian besar area G-E = sebagian besar area penting, level good hingga excellent E = excellent di sebagian besar area penting
Comparison S = sedikit TA = tahap awal BGV = beberapa, kinerja good sampai excellent SBV = sebagian besar, kinerja very good KI = kepemimpinan industri
Integration S = sedikit BP = banyak area penting HS = hampir seluruh persyaratan SP = sepenuhnya persyaratan utama
SP
Lampiran 7. Matriks bantu penilaian kriteria hasil
Level (L) Kriteria 7 (Hasil)
74
Bobot Kriteria 1 – 6 (%)
Proses
1 1.1
0% atau 5% 10%, 15% 20%, atau 25% 30%, 35% 40%, atau 45% 50%, 55% 60%, atau 65% 70%, 75& 80%, atau 85%
90%, 95%
1.2
30
3
4
5
6
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2
5.1
5.2
6.1
30
30
30
30
30
30
30
30
30
6.2
35
Keterangan : 1 = Kepemimpinan; 2 = Perencanaan Strategis; 3 = Fokus Pada Pelanggan; 4 = Pengukuran, Analisis, dan Manajemen Pengetahuan; 5 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 6 = Manajemen Proses
40
75
atau 100%
● Tidak terbukti adanya pendekatan (APPROACH) yang sistematis terhadap suatu item, informasi anekdotal (A) ● Terbukti hanya sedikit atau tidak ada penerapan (DEPLOYMENT) atas APPROACH yang sistematis (D) ● Orientasi pada perbaikan tidak ditemukan, perbaikan dicapai sebagai reaksi atas adanya masalah (L) ● Tidak terbukti adanya keselarasan (ALIGNMENT) organisasional; area atau unit kerja bekerja sendiri-sendiri (I) ● Tahap awal dari APPROACH yang sistematis terhadap BASIC REQUIREMENTS, sudah terbukti (A) ● APPROACH baru pada tahap awal DEPLOYMENT di sebagian besar area atau unit kerja, menghambat kemajuan dalam pencapaian BASIC REQUIREMENTS suatu item (D) ● Tahap awal transisi dari bersifat reaktif terhadap masalah menuju orientasi pada perbaikan secara umum, sudah terbukti (L) ● APPROACH sudah diselaraskan dengan area atau unit kerja lainnya sebagian besar melalui pemecahan masalah bersama (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap BASIC REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di DEPLOY, meskipun beberapa area atau unit kerja baru dalam tahap awal penerapan (D) ● Tahap awal APPROACH yang sistematis untuk mengevaluasi dan memperbaiki proses utama, sudah terbukti (L) ● APPROACH masih dalam tahap awal penyelarasan (ALIGNMENT) dengan kebutuhan dasar organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap OVERALL REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah WELL DEPLOYED, meskipun DEPLOYMENT masih bervariasi di beberapa area atau unit kerja (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah diterapkan untuk memperbaiki efisiensi dan efeltifitas proses – proses utama (L) ● APPROACH sudah selaras (ALIGNED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifkasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah di WELL DEPLOYED, tanpa kesenjangan (gaps) yang signifikan (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama; ditemukan bukti yang nyata adanya penyempurnaan dan inovasi sebagai hasil analisis dan “sharing” pada tingkat/level organisasi (L) ● APPROACH sudah terintegrasi (INTEGRATED) dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon profil organisasi dan proses item lainnya (I) ● APPROACH yang sistematis dan efektif, responsif terhadap MULTIPLE REQUIREMENTS suatu sistem, sudah terbukti (A) ● APPROACH sudah FULLY DEPLOYED, tanpa kelemahan atau kesenjangan (gaps) yang signifikan di berbagai area atau unit kerja (D) ● Proses evaluasi dan perbaikan yang sistematis, berdasarkan fakta dan beberapa pembelajaran (LEARNING) organisasi telah menjadi alat manajemen yang utama seluruh organisasi; penyempurnaan dan inovasi yang diduung oleh analisis dan “sharing” sudah terbukti diseluruh organisasi (L) ● APPROACH sudah WELL INTEGRATED dengan kebutuhan organisasi yang diidentifikasi dalam merespon progil organisasi dan proses item lainnya (I)
2
Lampiran 8. Tabel penghubung penilaian kriteria proses
Skor
0% atau 5% 10%, 15% 20%, atau 25% 30%, 35% 40%, atau 45% 50%, 55% 60%, atau 65%
70%, 75% 80%, atau 85% 90%, 95% atau 100%
Proses ● Tidak ada hasil – hasil kinerja organisasi yang dilaporkan, atau hasilnya jelek dalam area yang dilaporkan. ● Trend data tidak dilaporkan atau yang dilaporkan pada umumnya menunjukkan trend terbaik ● Informasi pembanding tidak dilaporkan ● Hasil – hasil pada area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama tidak dilaporkan ● Hasil kinerja organisasi yang dilaporkan hanya sedikit; terdapat beberapa perbaikan dan/atau tahap awal level kinerja baik, di sedikit area. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja trend data yang dilaporkan, atau kebanyakan trendnya tampak terbalik. ● Tidak ada atau hanya sedikit saja informasi pembanding yang disajikan. ● Hasil – hasil dari beberapa (sedikit) area yang dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisnis utama, sudah dilaporkan. ● Perbaikan dan/atau level kinerja baik (terjadi/ terdapat/ dilaporkan) pada banyak area yang diminta dalam persyaratan item. ● Perkembangan trend masih berada pada tahap awal. ● Perolahan informasi pembanding masih berada pada tahap awal ● Hasil – hasil dari banyak area dianggap penting bagi misi utama organisasi atau persyaratan bisinis utama, sudah dilaporkan. ● Perbaikan trend dan/atau level kinerja baik (terjadi/terdapat/dilaporlan) pada sebagian besar area yang diminta dalam persyaran item. ● Terbukti, tidak ada trend yang terbalik dan tidak ada level kinerja yang jelek dalam area yang dianggap penting sesuai dengan misi utama organisasi atau persyaratan bisnis. ● Beberapa trend dan/atau level kinerja saat ini – dievalasi terhadap informai pembanding dan/atau benchmark yang relevan – menunjukkan area kinerja relatif dari “good” samapai “very good”. ● Hasil – hasilkinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, dan proses. ● Level kinerja saat ini berada pada “good” sampai “excellent” di sebagian besar area yang pentingbagi persyaratan item. ● Sebagian besar trend perbaikan dan/atau level kinerja saat ini dapat dipertahankan terus menerus (berkelanjutan). ● Banyak sampai sebagian besar trend dan/atau level kinerja saat ini yang dilaporkan-dievaluasi terhadap informasi pembanding dan/atau benchmark yang relevan-menunjukkan area kepemimpinan dan kinerja yang relatif sangat baik (“very good”). ● Hasil-hasil kinerja organisasi menjawab (meng-address) hampir seluruh persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kerja. ● Level kinerja saat ini barada sudah “excellent” di sebagian besar area yang penting bagi persyaratan item. ● Trend perbaikan yang ekselen san/atau level kinerja ekselen yang konsisten (terjadi/terdapat/dilaporkan) di sebagian besar area. ● Terdapat bukti yang menunjukkan kepemimipinan industri dan benchmark dalam banyak area. ● Hasil-hasil kinerja menunjukkan organisasi menjawab (meng-address) sepenuhnya persyaratan utama pelanggan, pasar, proses dan rencana kinerja.
7.1
7.2
7.3
20
7.4
7.5
20
20 25
30 35
7.6
Lampiran 9. Tabel penghubung penilaian kriteria hasil
Bobot Kriteria 7 (%) Skor
Keterangan : 7.1 = Produk dan Jasa; 7.2 = Kepuasan Pelanggan; 7.3 = Keuangan dan Pasar; 7.4 = Fokus Pada Tenaga Kerja; 7.5 = Efektifitas Proses; 7.6 = Kepemimpinan.
76
77
Lampiran 10. Hasil pengukuran (scoring) kinerja dan klasifikasi kelas kinerja global perusahaan No 1
2
3
4
5
6
7
Kategori
Kepemimpinan 1.1 Kepemimpinan Senior 1.2 Tata Kelola (Governance) dan Tanggung Jawab Sosial Perencanaan Strategis 2.1 Pengembangan Strategi 2.3 Penjabaran Strategi Fokus pada Pelanggan 3.1 Pengetahuan Pelanggan dan Pasar 3.2 Hubungan dan Kepuasan Pelanggan Analisis, Pengukuran dan Manajemen Pengetahuan 4.1 Pengukuran, Analisis, dan Perbaikan Kinerja Organisasi 4.2 Manajemen Informasi, Teknologi Informasi, dan Pengetahuan Fokus pada Tenaga Kerja 5.1 Keterlibatan-Aktif Tenaga Kerja 5.2 Lingkungan Tenaga Kerja Manajemen Proses 6.1 Desain Sistem Kerja 6.2 Manajemen dan Perbaikan Proses Kerja Hasil 7.1 Hasil-hasil Produk dan Jasa 7.2 Hasil-hasil Fokus Pada Pelanggan 7.3 Hasil-hasil Keuangan dan Pasar 7.4 Hasil-hasil Tenaga Kerja 7.5 Hasil-hasil Efektifitas Proses 7.6 Hasil-hasil Kepemimpinan Total Skor
KELAS KINERJA GLOBAL PERUSAHAAN 1. Early Development 2. Early Result (√)
SKOR TOTAL 0 - 275 276 – 375
3. 4. 5. 6. 7.
376 - 475 476 - 575 576 - 675 676 - 775 776 - 875
Early Improvement Good Performance Emerging Industry Leader Industry Leader Benchmark Leader
8. World Leader
876 - 1000
Poin (1)
Nilai Bobot (%) (2)
70 50
30 35
85 40 45
30 30
40 45
30 30
45
30
13.5
45
30
13.5
45 40
30 30
35 50
30 40
100 70 70 70 70 70
30 20 30 20 25 20
Skor Akhir (1 x 2) 38.5 21 17.5 25.5 12 13.5 25.5 12 13.5 27
25.5 13.5 12 30.5 10.5 20 110.5 30 14 21 14 17.5 14 283
POSISI PERUSAHAAN
PT. Asuransi Ekspor Indonesia
